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GESTÃO DE MUDANÇAS EM

PROCESSOS INDUSTRIAIS: O CASO DA

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA SIGM

Jose Alexandre Ferreira Duque Estrada (PETROBRAS )

[email protected]

Helio Ricardo da Fonseca Santos (PETROBRAS )

[email protected]

Ruben Huamanchumo Gutierrez (UFF )

[email protected]

O artigo discorre sobre as implicações positivas e negativas da

dinâmica dos programas de gestão de mudanças em processos, a partir

de resultados de pesquisa acadêmica e de pesquisa exploratória

realizada neste sentido. Tais discussões busccam possibilitar o

estabelecimento de um quadro referencial inicial que contribua para

apresentar o que há de consenso quanto aos erros mais comuns que

estes programas podem acarretar. Neste sentido, através de uma

abordagem metodológica preponderantemente exploratória

desenvolvida a partir de uma ferramenta de gestão de mudanças

denominada Sistema Integrado de Gestão de Mudanças - SIGM o

problema é inicialmente caracterizado e, a partir de sua teorização e

síntese, os principais fatores que contribuem para a ocorrência de

anomalias que afetam o processo de gestão de mudanças são

identificados. Como resultado, são apresentados princípios

organizacionais críticos a serem abordados no contexto da dinâmica

dos processos de gestão de mudanças nas práticas industriais.

Palavras-chaves: Gestão de Mudanças, Sistema Integrado de Gestão

de Mudanças, Processos Industriais

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1 . O contexto da gestão de mudança no processo organizacional

No contexto da gestão de mudança no processo organizacional nas empresas estão inseridos

todos os sistemas produtivos, as estruturas organizacionais e, sobretudo, a informação como

base para a gestão do conhecimento, visando melhorias da produtividade e da competitividade

das empresas.

Dentre os fatores que influenciam a gestão da mudança se inserem a competição, a

globalização, governos, legislações, novas indústrias, natureza do trabalho, clientes, mercado,

a tecnologia, o surgimento da sociedade da inovação e a incerteza do futuro.

Neste contexto, pode-se afirmar que as mudanças são inevitáveis e fazem parte da vida. Mas o

que é mesmo mudança? Mudar é sinônimo de transformação ou deslocamento. Segundo

Duarte Junior (2009), numa organização, a mudança de condições de trabalho (máquinas,

métodos, meio ambiente, matéria-prima, mão-de-obra, meio de medição, molde/ferramenta,

etc.), mesmo que esta mudança seja um simples deslocamento ou rearranjo de coisas,

transforma esta mesma organização. Esta transformação faz modificar o equilíbrio dinâmico

que a organização mantém com seu meio ambiente (clientes, fornecedores, concorrentes,

entre outros).

Num contexto organizacional mais ampliado, pode-se dizer que o processo de Gestão de

Mudança apresenta os seguintes fatores críticos de sucesso (DUARTE JUNIOR, 2009):

Identificar a necessidade de mudança:

A necessidade de mudança pode ser identificada durante vários processos, tais

como: mudanças na legislação, análises de risco, observações do trabalho,

gerenciamento de objetivos e metas, análises de acidentes e incidentes, auditorias,

solicitações de partes externas e da direção, aproveitamento de oportunidades,

entre outros.

A natureza dinâmica das organizações humanas (no sentido de estarem sempre

evoluindo, positiva ou negativamente), não significa que seus membros estão

abertos à mudança, uma vez que a mudança os tira da “zona de conforto”. Então a



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necessidade de mudança, mesmo que óbvia, pode estar sendo negada pelas

pessoas, que tentam manter práticas cada vez mais incoerentes com a nova

realidade, levando muitas vezes a situações de ruptura.

Preparação para a mudança:

Uma mudança planejada deve ter um objetivo claro, apoio gerencial adequado,

recursos suficientes e um líder nomeado para coordenar a mudança. Dependendo

da complexidade da mudança, uma equipe de gerenciamento de mudança

competente e comprometida deve ser nomeada, incluindo representantes das áreas

que possivelmente estarão envolvidas, como forma de minimizar impactos

decorrentes da mudança sugerida.

As habilidades para gerenciar a mudança (visão sistêmica, poder de

convencimento, etc.) são diferentes daquelas para gerenciar a rotina, implicando

em que a escolha do líder seja uma decisão importante.

Deve ser desenvolvido um processo de análise dos riscos envolvidos com a

mudança, estabelecendo as ações e controles necessários para eliminar ou

minimizar os riscos identificados, incluindo cenários de emergência.

O resultado do planejamento deverá ser a definição de prazos, responsabilidades e

autoridades, bem como procedimentos, leis e normas a serem obedecidos e

registros a serem preenchidos.

As necessidades de treinamento e comunicação devem ser identificadas e

providenciadas.

O plano da mudança deve ser registrado e atualizado como adequado.

Realizar a mudança:

Antes de iniciar a mudança, deverá ser garantido que as ações preliminares

previstas no planejamento tenham sido cumpridas. As mudanças devem ser

implementadas de modo interativo (retirar os obstáculos, fornecer orientação,

ouvir os envolvidos).



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Convém que a realização da mudança seja monitorada da forma mais adequada

possível. Planos de Emergência e controles de mitigação de perigos e acidentes, se

previstos, devem ser viáveis de aplicação se necessário.

Atividades de comissionamento/descomissionamento são particularmente

importantes em se tratando de gerenciamento de mudanças.

Avaliar os resultados:

Após a implementação, conforme o planejamento realizado, a equipe de

gerenciamento deverá avaliar se os resultados da mudança atenderam às

expectativas, e se obedeceram ao planejamento.

Deverá avaliar também se a mudança deve ser mantida e, caso tenha sido prevista

como temporária, se passará a ser permanente.

Caso a mudança não tenha obtido o resultado esperado, o líder da mudança deverá

encerrar o processo, arquivar os documentos, retornando à condição anterior e

divulgar o fato a todas as pessoas envolvidas.

Sistematização dos controles:

Nesta fase, o líder da mudança deverá garantir que os documentos (desenhos,

procedimentos, programas de manutenção, levantamento de riscos, etc.) sejam

atualizados.

Certificar que todas as mudanças foram executadas conforme previsto e

autorizado. Institucionalizar (padronizar) a mudança, registrando a data em que

esta foi implementada, revisar os procedimentos correlacionados.

Registrar as lições aprendidas.

O presente artigo tem como objetivo discutir e apresentar perspectivas sobre as implicações

positivas e negativas da dinâmica dos programas de gestão de mudanças em processos

industriais. A pesquisa realizada para a preparação deste artigo traz como premissa a

discussão de dois objetivos específicos: (1) a partir da teorização e síntese, identificar os

principais fatores críticos que contribuam para a ocorrência das variáveis que afetam o

processo de gestão de mudanças em ambientes organizacionais; (2) a apresentação de uma



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aplicação, no segmento industrial, de uma ferramenta de gestão de mudanças denominada

Sistema Integrado de Gestão de Mudanças – SIGM, discutindo, a partir da aplicação, os

efetivos erros mais comuns que estes programas podem acarretar.

Do ponto de vista de sua natureza, a pesquisa apresentada neste artigo é caracterizada ainda

como qualitativa e exploratória, pois é baseada na análise da qualidade das informações

disponíveis ao público, através da internet e intranet, e na relação lógica estabelecida entre

elas.

O artigo é dividido em três partes: numa primeira se apresenta uma visão geral do processo de

gestão de mudanças no contexto industrial; numa segunda são brevemente revistos os

principais marcos da ferramenta “Sistema Integrado de Gestão de Mudança” - SIGM e, numa

terceira e última parte é apresentada a análise e discussão de resultados, na perspectiva de

uma síntese e reflexão, buscando identificar os principais fatores que contribuem para a

ocorrência das variáveis positivas e negativas que afetam o processo de gestão de mudanças

no ambiente industrial. As consequências destes fatores são apresentadas no contexto das

conclusões.

2. A gestão de mudanças no contexto da gestão industrial

A gestão de mudança no contexto da gestão industrial, ou como é também conhecida em

inglês, Management of Change -MOC, Shinkle (2001 apud DUQUE ESTRADA, 2008) pode

ser definida como sendo um conjunto de políticas e procedimentos para assegurar que

mudanças não resultarão em operações fora dos parâmetros de segurança de processo

estabelecidos. Descreve ainda que gerenciar mudanças significa estar lidando com potenciais

incidentes que podem se desdobrar em grandes acidentes se não corretamente tratados.

Conforme definido pela Chemical Manufacturers Association, (CSB et PUBLIC HEARING,

1999), o propósito da gestão de mudança - Management of Change (MOC) é estabelecer um

mecanismo formal escrito de modo a garantir que mudanças não degradarão a segurança que

foi especificamente planejada para a operação original do processo.

Num aspecto geral, o programa de Gestão de Mudança - MOC, objeto de discussão neste

estudo, é um dos 12 elementos de um programa maior que busca manter sob controle a

segurança dos processos em plantas industriais, conhecido como Process Safety Management



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– PSM, desenvolvido pelo Center for Chemical Process Safety (CCPS) nos Estados Unidos,

que é um método para identificar, entender e controlar os riscos do processo e prevenir

acidentes e prejuízos relacionados a este processo (EHSO, 2008).

O Process Safety Management - PSM foi objeto de normalização, sendo publicado pela

Occupational Safety & Health Administration – OSHA, do Departamento do Trabalho dos

Estados Unidos da América em fevereiro de 1992, sob o número 29 CFR-1910.119 – Process

Safety Management of Highly Hazardous Chemicals, com o objetivo de prevenir ou

minimizar as conseqüências de uma liberação catastrófica de substâncias inflamáveis,

explosivas ou tóxicas de um processo (EHSO, 2008).

Torna-se imprescindível que se discutam as lições aprendidas sobre a utilização de Programas

de Gestão de Mudança como suporte de ferramenta de processo, focando o inter-

relacionamento formado pela trilogia pessoas - instalações - tecnologias, onde o indivíduo

seja capacitado para entender como suas ações irão gerar reações que podem ser de risco à sua

segurança, de seus colegas, de toda a organização e ao meio que o cerca.

3. A ferramenta SIGM (sistema integrado de gestão de mudança)

No estudo de caso ora apresentado (DUQUE ESTRADA et al, 2012) foi utilizado uma

ferramenta corporativa denominada Sistema Integrado de Gestão de Mudança – SIGM, que

foi desenvolvida com o objetivo de automatizar o processo de gestão de mudança,

contemplado na Diretriz Corporativa de SMS nº 6 da PETROBRAS, que trata da Gestão de

Mudança, oferecendo agilidade, confiabilidade e rastreabilidade, constituindo-se em uma

etapa de melhoria na implantação desta Diretriz.

A Diretriz Corporativa de SMS nº 6 integra o conjunto de 15 diretrizes Corporativas de SMS

da PETROBRAS, aprovadas no ano de 2001, como ação estratégica de consolidação da busca

pela excelência, enquanto também orientação estratégica tão importante quanto o crescimento

e a rentabilidade. Esta busca pela excelência visa consolidar a mudança de postura de se ter o

SMS como Valor (SOARES et PINTO, 2007).

As 15 Diretrizes Corporativas de SMS são as seguintes: Liderança e Responsabilidade;

Conformidade Legal; Avaliação e Gestão de Riscos; Novos Empreendimentos; Operação e

Manutenção; Gestão de Mudanças; Aquisição de Bens e Serviços; Capacitação, Educação e



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Conscientização; Gestão de Informações; Comunicação; Contingência; Relacionamento com

a Comunidade; Análise de Acidentes e Incidentes; Gestão de Produtos; Processo de Melhoria

Contínua.

O inter-relacionamento entre as 15 diretrizes pode ser visto na figura 1 abaixo, onde se

percebe a sua dinâmica de funcionamento.

Figura 1 – Interdependência e interação das 15 diretrizes

Fonte: Adaptado de PETROBRAS (2001 apud DUQUE ESTRADA et al. 2012)

A D1, Liderança e Responsabilidade, capitaneia o processo das 15 diretrizes, permitindo

interligar e dinamizar todas as demais com a sua base, a D15, Processo de Melhoria

Contínua, que, como referencial absoluto, permite fazer rodar o ciclo do PDCA, consagrada

metodologia para a busca da melhoria contínua, e assim obter o aperfeiçoamento deste

conjunto de diretrizes (DUQUE ESTRADA, 2008).

Para que se pudesse monitorar e acompanhar o atendimento as 15 diretrizes e com o objetivo

de alcançar a Excelência em Segurança, Meio Ambiente e Saúde nos níveis estratégico, tático

e operacional, a PETROBRAS criou em 2002 o Processo de Avaliação de Gestão de SMS -



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PAG-SMS, que consiste em avaliar a aderência dos sistemas de gestão de cada uma de suas

unidades às diretrizes corporativas.

Uma importante aplicação do Processo de Avaliação de Gestão de SMS está na alavancagem

da excelência já praticada, através da identificação das melhores práticas desenvolvidas pelas

unidades e de sua disseminação para todo o Sistema PETROBRAS.

Um alto desempenho obtido em SMS, fruto da liderança comprometida com os valores de

SMS implicará certamente numa alta avaliação do PAG. Se não houver esse

comprometimento (efetiva participação) da liderança junto a sua equipe (Top-Down), o

sistema de gestão simplesmente não funciona e não irá alcançar os resultados.

Segundo Pachiyannakis, Hajri et Sarka (2008 apud Duque Estrada et al. 2012), o

comportamento das pessoas é responsável por mais de 95% de todos os incidentes registrados.

Apesar disso, pode-se mostrar que pelo ajuste dos objetivos do elemento humano um

melhoramento real pode ser acrescentado na cultura corporativa de SMS.

Assim, pode-se afirmar que as 15 diretrizes também dependem do comportamento e atitude

das pessoas frente às mesmas para que se tenha um bom resultado. Daí a importância do

comprometimento e da responsabilidade de cada liderança, pois são os princípios contidos na

D1, assimilados pela mesma, que dão partida nas demais, buscando sempre a melhoria

continua para elevarmos o desempenho em SMS.

Dentre as 15 diretrizes de SMS citadas acima, este estudo de caso se concentrou na de nº 6,

que é referente à gestão de mudança, enquanto uma ferramenta que tem seu campo de

aplicação no controle de mudança em pessoas, instalações e tecnologia (processo) no que diz

respeito a gestão dos riscos a Segurança, Meio Ambiente e Saúde.

Numa avaliação realizada em várias unidades da empresa objeto do estudo, a diretriz de

Gestão de Mudanças atingiu o menor índice das demais diretrizes.

As principais dificuldades identificadas pela análise crítica para justificar este baixo índice

foram a ausência de:

Implementação e desdobramento do padrão de gestão de mudanças;

Sistematização da análise das mudanças;

Identificação de perigos causados pela mudança;

Aprovação gerencial das mudanças;



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Definição de critérios para conclusão de mudanças;

Verificação de realização das recomendações impeditiva;

Documentação das mudanças;

Registro de conclusão das mudanças;

Critérios para mudança de pessoas, incluindo critérios para integração, reintegração e

substituições de pessoas.

Assim, propostas de ações foram implementadas para reverter este quadro e que em resumo,

levou a busca por um sistema mecanizado que pudesse aumentar o desempenho nesta questão.

Desta forma, o compromisso para implantação do SIGM passou a ser o objetivo de toda a

força de trabalho dentro da ENGENHARIA, contemplando uma sistemática de gestão de

mudança, alinhada com a Diretriz Corporativa de SMS nº 6 – Gestão de Mudança e as normas

de gestão de QSMS certificáveis.

De uma forma mais ampla, a “ferramenta” apresenta-se na forma de um Sistema

informatizado, desenvolvido em plataforma Lotus Notes que agiliza as atividades de

identificação e avaliação das propostas de mudanças, eliminando a geração de papéis e

otimizando o processo de gestão de mudança dentro das unidades organizacionais, facilitando

o processo de avaliação de mudanças, temporárias ou permanentes, visando a eliminação e/ou

minimização de riscos decorrentes de sua implantação (MARTINS et SANTOS, 2009 apud

DUQUE ESTRADA et al., 2012).

Para melhor entendimento e visualização gráfica, apresenta-se a seguir, de forma

simplificada, uma seqüência lógica do funcionamento do SIGM. O aplicativo inicia-se a

partir da tela de abertura apresentada na figura 2.

Figura 2 – Tela inicial de abertura do SIGM



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Fonte: Martins et Santos (2009 apud DUQUE ESTRADA et al., 2012)

Este sistema tem a vantagem e praticidade de permitir o preenchimento eletrônico, eliminando

formulários em papel que, em geral, são grandes obstáculos a implementação e aceitação da

sistemática por parte da força de trabalho.

O sistema permite controlar o fluxo das mudanças, criando rastreabilidade aos processos

acrescidos de notificações, aprovações e alertas de vencimentos de prazos, através do correio

do Lotus Notes, corroborando para o atendimento dos requisitos das Normas ISO-9001, ISO-

14001 e OHSAS-18001, dentre outras vantagens.

Por ser de preenchimento informatizado (eletrônico), com opções em menu tipo drop-down,

comum em qualquer aplicativo Windows, que facilita na escolha das opções, o registro e o

controle da mudança especifico para Mudanças de Instalação e de Tecnologia ficou bastante

facilitado, aumentando a segurança e confiabilidade do sistema, conforme apresentado na

figura 3 a seguir.

Figura 3 - Formulário para identificação da Mudança na Força de Trabalho



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Fonte: Martins et Santos (2009 apud DUQUE ESTRADA et al., 2012)

Com base na verificação das necessidades em função das exigências descritas na matriz de

responsabilidades e atribuições, será definida qual a capacitação necessária para o novo

trabalhador exercer suas funções sem risco para a integridade do sistema de gestão de QSMS

da unidade.

4. Análise e discussão dos resultados

São crescentes a pressão, a atenção e os esforços no contexto dos avanços tecnológicos,

empresariais e de pesquisa em torno da temática da gestão de mudança em vários aspectos, no

ensejo de garantir o equilíbrio entre a demanda de melhoria contínua de processos, serviços e

produtos industriais.

Por outro lado, a gestão de mudança, embora seja um assunto já divulgado e conhecido por

muitas organizações, ainda não está devidamente arraigada na cultura organizacional da

maioria das empresas nos dias atuais.

Outro ponto a se destacar é que para a gestão de mudança de pessoas é necessária uma

avaliação da capacitação do profissional que assumirá a nova função com as atribuições e



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responsabilidades descritas para a função que este profissional executará e, neste sentido, se

faz necessário assegurar que as pessoas que exercem funções mapeadas no macroprocesso das

unidades tenham suas substituições monitoradas de forma que antes da efetiva mudança os

riscos da substituição sejam avaliados e medidas necessárias para capacitar o novo empregado

sejam implantadas sem prejuízo para execução das atividades, mantendo com isso a

integridade do Sistema de Gestão de SMS.

Assim, verifica-se a necessidade de se rodar o PDCA e buscar meios para melhorar o sistema

de aquisição de serviços, propagando o SIGM às empresas contratadas, ou exigir que as

mesmas também tenham os seus próprios sistemas informatizados de controle da gestão de

mudança, podendo assim atender às exigências contratuais atuais, que não devem se

restringir apenas aos requisitos estabelecidos pela OHSAS 18.001.

Corroborando os achados de Duarte Junior (2009), os erros mais comuns observados ao longo

do processo de gestão de mudança, foram:

Não definir claramente o objetivo;

Falta de recursos (humanos e materiais);

Falta de liderança;

Falta de comunicação/entendimento;

Falta de compromisso/motivação;

Erros de planejamento;

Falta de apoio político;

Negligenciar os valores e as crenças das pessoas;

Falta de competências específicas (gestão de mudança de tecnologias, processos e

pessoas)

Por fim, os resultados obtidos na análise, embora ainda em fase de consolidação, apontam

para uma tendência de melhoria no processo de gestão de mudança na organização com o uso

do SIGM, por este contribuir fortemente para que os processos de análise de risco ocorram

antes da efetiva implantação da mudança.

5. Conclusões



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O avanço tecnológico e a busca pela melhoria contínua alimentam as mudanças. Além de

presente em todas as formas de organização a tecnologia é também uma potente força. Ela

pode estender as capacitações humanas.

O processo de gestão de mudança deve fazer parte de todo o ciclo da vida de um

empreendimento e deve ser parte integrante dos sistemas gerenciais em qualquer indústria que

busca a melhoria contínua de seus processos.

Dentre os aspectos verificados pelo estudo, dois apresentaram características de

interdependência: o envolvimento da liderança e a disciplina operacional.

Neste sentido, um fator preponderante para que o desempenho seja verdadeiramente

alcançado é o envolvimento da liderança, principalmente através do exemplo e demonstrando

forte compromisso visível com os aspectos de SMS.

Os gestores precisam estar atentos para conduzirem bem os seus liderados em todas as etapas

do processo de modo que a preocupação com o tratamento das questões que envolvam a

gestão de mudança seja algo importante e não passe despercebido por entre as inúmeras

atividades e tarefas do dia-a-dia. Quando isso não é vivido na prática, os liderados percebem e

a abordagem constitui fator desmotivador para a crença nos valores.

A disciplina operacional, como segundo fator preponderante, nos remete aos padrões e

procedimentos, que para serem cumpridos é preciso que sejam primeiramente entendidos e

aceitos por todos e sejam sempre praticados. Se todos fizerem certo todo o tempo, conforme

preceitua a disciplina operacional, isto levará a organização a alcançar a excelência em seus

negócios, valores e crenças.

Por fim, o estudo mostrou que o SIGM está num processo de desenvolvimento, que apresenta

como resultados positivos uma análise e controle da mudança de modo sistêmico e eficaz

(pessoas, processos e tecnologias), tendo como meta a sua consolidação como cultura

organizacional da empresa, considerando que a excelência é o direcionamento estratégico a

ser alcançado.



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Referências

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2010.



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Especialização em Higiene Ocupacional – Escola Politécnica, USP, São Paulo, 2007.

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