Gestão de mudanças

22/09/2010

1

Gestão de Mudanças

MBA Lean IT

Leopoldo Antonio de Oliveira NetoFGV - SP

2010

Pontos-chaveCom a mudança esperada:

a) Que resultados queremos alcançar?

i. No nível pessoal e com que propósito?

ii. No nível organizacional e com que propósito?

b) Em que contexto?

c) Com quais recursos podemos contar?

i. No nível pessoal?

ii. No nível organizacional?

d) Como fazer a gestão da mudança?

e) Por onde começar?

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Tudo começa com nossa

ã d lid dpercepção da realidade

O modo como atuamos e tomados decisões

na realidade depende de daquilo que estamos

percebendo a partir de nossos modelos mentais e

emocionais [email protected]

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3

5

É possível não procurarmos padrões?

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CONTEXTOSABERSABER

Decisão / Comunicação

Informação

Referencial para a Gestão de MudançasNível Pessoal

CONTEXTO(Permissões )

Decisão / Comunicação

GestãoQUERERQUERERMotivação

PessoasPODEPODERR

Ação

Somos todos co-criadores da realidade

InformaçãoSABERSABER

Decisão / Comunicação CONTEXTO

Referencial para a Gestão de MudançasNível Organizacional

Pessoas

• Informação

PODEPODERRA ã

GestãoQUERERQUERERMotivação

CONTEXTO(Permissões )

Atitudes e comportamentos:•a ação, motivação e comunicação

Caráter:•Integridade e Intenção

Competência:• Capacitações e Resultados

Adoção de Sistemas de Gestão- cenários - necessidades e desejos que devem ser atendidas- recursos - negócio, missão, valores, princípios...- estratégias, objetivos, políticas, sistemas...- tecnologias, processos, procedimentos, métodos...- movimentação, desenvolvimento, valorização de pessoas...

AçãoMotivação

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Q l d / id d d ó i

TRÊS QUESTÕES FUNDAMENTAIS

RAZÕES DA MUDANÇA

Que resultados nossa empresa/unidade de negócios quer alcançar no mercado?

Que ações de recursos humanos são necessárias para que as estratégias adotadas conduzam a

empresa/unidade de negócio aos resultados d j d ?desejados?

Que estilos de liderança e subculturas organizacionais serão os mais adequados para a implementação das

estratégias adotadas?

[email protected] 9

O principal direcionador do mercado é a preferência

natural demonstrada pelos clientes de um produto ou

categoria de serviço em particular em um determinado

ambiente competitivo.

À essa demanda logicamente devem se alinhar aÀ essa demanda, logicamente, devem se alinhar a

estratégia, a cultura e o estilo de liderança

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Para responder às três questões precisamos conhecer arelação existente entre o mercado, a estratégia adotada,juntamente com as habilidades culturais internas e os estilosde liderança da empresa/unidade de negócio

11

As forças comportamentais que estão presentes em todas as interações humanas podem ser categorizadas como:

P (Produtor): força voltada para a ação, resultados, velocidade e foco

I (Integrador): força oposta à P e que representa cooperação, coesão, participação e harmonia

A (Administrador): força oposta à D e que representa estabilidade, controle, medição, confiabilidade , lógica e eficiênciaç , , g

D (Desenvolvedor): força voltada para a criatividade, mudança, inovação, e flexibilidade

Fonte: GATTORNA, J. Living Supply Chains, Pearson Education, 2009 12

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Força voltada para coesão, cooperação e relacionamentos

Forç a voltada para a criatividade, mudança e flexibilidade

INTEGRADOR DESENVOLVEDORLógicas Comportamentais dominantesI D

Forças Comporta-

mentais

Força voltada para análise, sistemas e controle

Força voltada para energia, ação e resultados

ADMINISTRADOR PRODUTORA P

13Adaptada de Gattorna, 2009, p.14

Mercado ameaçado de declínioPadrões estáveis agora ameaçadosMudanças e desenvolvimento liderados pelos clientes

l i ã d l ld d

Mercado novo e instávelMudanças rápidas de fornecedores, canais de distribuição e tecnologiaEmpreendedorSoluções inovadoras, soluções

COMPLACENTE TURBULENTAEstrutura Lógica do Mercado

I DINCERTEZA

Valorização de lealdade e relacionamentosEnfase na qualidade (relacionamento)

Soluções inovadoras, soluções pioneirasLiderado pelo fornecedor

Mercado estável, padrões estabelecidosDominado pelo fornecedor Mercado estabelecido e em crescimento

Forças Comporta-

mentais

Dominado pelo fornecedorCommoditiesSensível ao preçoPadrões e procedimentosImportância da precedênciaEnfase em sistemas

Baixa lealdadePreocupação com o aumento de volume e novos canais de distribuiçãoDemanda liderada pelo cliente

ESTÁVEL COMPETITIVAA PCERTEZA


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Exercício

MercadoNas próximas paginas, ha oito perguntas a serem respondidas sobre o mercado de sua empresa.

As primeiras quatro perguntas abordam a intensidade competitiva, e as outras quatro tratam de incerteza.

Intensidade competitiva mede o grau de concentração do comportamento comercialmente agressivo entre empresas concorrentes.

Incerteza competitiva mede o grau de mudança descontinuada em um mercado.

Cada pergunta esta formulada de modo que você possa avaliar a força de sua concordância ou discordância com ela. Faça isso marcando a resposta adequada.

Quando terminar cada conjunto de perguntas, some os pontos e coloque o valor obtido no campo Subtotal.

Adaptada de Gattorna, 2009, p.206-207

Instruções

Você responderá à perguntas com quatro afirmativas cada. Primeiro, leia a pergunta e

depois classifique as alternativas, distribuindo a pontuação 5, 4, 3, 2 ou 1 a cada uma

delas, para indicar a força de sua concordância ou discordância com ela. Cada

pontuação só pode ser utilizada uma vez, em cada pergunta. Todas as perguntas e

afirmativas devem ser classificadas.

5- Concordo veementemente. 1- Discordo veementemente.

4- Concordo moderadamente. 3. Nenhum 2- Discordo moderadamente.

Nome da empresa:Nome da empresa:

Área em que atua:

Cargo que ocupa:

Você vai responder ao questionário referindo-se:

À empresa como um todo ( )

À sua área ( )

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Ia - É muito fácil para os novos competidores estabelecerem-se no nosso mercado.

5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( )

Ib- Nosso mercado é muito atraente mesmo para empresas que não têm experiência

no ramo

5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( )

Ic - Nosso produto/serviço é fácil de copiar em termos dos benefícios que oferece aos

clientes.clientes.

5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( )

1d - Nosso ramo está em um estado atrasado de desenvolvimento.

5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( )

SUBTOTAL 1:



IIa) O ambiente muda rapidamente em comparação a outros setores.

5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( )

IIb) Os primeiros sinais de mudança, no nosso ramo, são difíceis de identificar.

5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( )

IIc) Não podemos prever como a mudança afetará os nossos negócios

5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( )

IId) A estrutura do nosso mercado pode ser facilmente alterada pelos nossos

compradores/fornecedores.

5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 ( )

SUBTOTAL 2:

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IncertoCOMPLACENTE

I (Integrador)TURBULENTO

D (Desenvolvedor)

MERCADO

4 8 16 20

Competitividadede alta

intensidade

Competitividadede baixa

intensidade

SeguroPREVISÍVELP (Produtor)

ESTÁVELA (Administrador)

Subtotal 1:Subtotal 2:

[email protected] Adaptada de Gattorna, 2009, p. 215

Crescimento por meio de serviços extras de valor agregado Ênfase na qualidade Habilidade para desenvolver

Mercado novo e instávelMudanças rápidas de fornecedores, canais de distribuição e tecnologiaEmpreendedor

PROTETOR PIONEIROEstrutura da Lógica Estratégica

I DPOSTURA PROATIVA

Habilidade para desenvolver relacionamentos de longo prazo e dependência do cliente

EmpreendedorSoluções inovadoras

Crescimento por meio da penetração Crescimento principalmente pelo desenvolvimento do mercado

Forças Comporta-

mentais

Foco na melhoria do produto Ênfase na eficiência e na engenharia de processo Habilidade em proporcionar valor para dinheiro e segurança

Ênfase em ‘fazer direito’ , focado e prático Abordagem vigorosa, confiabilidade, precisão, capaz de responder às necessidades dos clientes

EVOLUCIONÁRIO OPERACIONALA PPOSTURA REATIVA


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Ênfase nas pessoas e no trabalho em equipe Decisões baseadas em consenso

i ã i

Criatividade e inovação abundantes Foco em conceitos amplos e no hipotético Orientação proativa para com o

bi

GRUPO EMPREENDEDOREstrutura da Lógica Cultural

I DCONTROLE INDIRETO

Orientação interna Lealdade e comprometimento com o grupo são altamente valorizados

ambiente Inspiração e empreendedorismo são estimulados

Administração tradicional Ê f ã

Forças Comporta-

mentais

O processo é mais importante do que o conteúdo Orientação interna forte – o que é bom para a empresa Estabilidade e ordem são valorizadas

Ênfase na ação Dirigido para metas Elevada consciência ambiental Produtividade valorizada

HIERARQUICO RACIONALA PCONTROLE DIRETO

[email protected] 21Adaptada de Gattorna, 2009, p.18

Sensível às pessoas, oferece apoioemocional Habilidade para delegar poder a

Age com muita rapidez Aparentemente casual Tolera ambigüidade

COACH VISIONÁRIO

Estrutura da Lógica da Liderança

I D

PREFERÊNCIA PELO RACIOCÍNIO

Habilidade para delegar poder asubordinados Boa habilidade de negociação Formação de consenso

Flexível Bom entendimento do setor

Lógico, analítico Fornece uma estrutura clara para os

Condutores Estabelece objetivos claros para os

Forças Comporta-

mentais

Fornece uma estrutura clara para ossubordinados Boa capacidade analítica Desejo de estabilidade

Estabelece objetivos claros para ossubordinados Vigoroso Foco claro nos objetivos

BARÃO DE EMPRESA

A P

PREFERÊNCIA PELA AÇÃO

TRADICIONALISTA

Adaptada de Gattorna, 2009, p.16

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Grupo D

Exemplo

[email protected]

LÍDER Participativo (Inspirador) Líder Diretivo (Administrador)

PRODUZ MUDANÇAS ÚTEIS CONTROLA A COMPLEXIDADE

Faz a mudança acontecer Traz ordem e consistencia para o trabalho dentro do sistema que já funciona

Estabelece a direção para a mudança construtiva

Gerencia planejando e fazendo o orçamento

Relacionado ao que os eventos e as decisões significam para as pessoas envolvidas

Relacionado a como as coisas são feitas

Foca no alinhamento das pessoasComunica a direçãoAlcança um entendimento comum

da visão

Desenvolve a habilidade de executar por meio da organização e contratação

Compromete-se em atingir a visão

Influencia pessoas a alcançar metas e objetivos

Responsável pelo desempenho e pela produtividade

Motiva, inspira e energizaMantém as pessoas na direção certa apesar os obstáculos à mudança

Garante que os planos sejam cumpridos controlando e resolvendo problemas

Apoia-se em sistemas e estruturas

Adaptado de GATTORNA, 2009, p.79 [email protected] 24

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Persista em:• Liderar ensinando• Tomar decisões por consenso• Conseguir o melhor das pessoasCuidado com: Resposta lenta a mudanças súbitas do

Persista em:• Liderar pela inspiração• Responder a turbulências• Usar informação para criar mudançasCuidado com: Interesses tangenciais

COACH VISIONÁRIOO foco recomendado

I D

p çambiente Desempenho relacionado ao mercado

g Pouca atenção a detalhes Políticas de pessoas Resposta ineficaz a oportunidades

Persista em:• Liderar por procedimentos• Usar informação para manter o controle• Implementar táticas empresariais que já

Persista em:• Liderar porobjetivos• Focar no que é importante

Pl j i d à l i id d f

Consenso Indivíduo

Implementar táticas empresariais que jáfuncionaram

Cuidado com: Inabilidade em responder a mudanças

do ambiente Eficiência aos custos da eficácia

• Planejar visando à lucratividade futuraCuidado com: Paralisia pela análise Conflitos políticos internos Eficácia antes da eficiência

TRADICIONALISTA BARÃO DE EMPRESAFazer

A P

Adaptada de Gattorna, 2009, p. 74

ÁREAS CRÍTICAS PARA A FORMAÇÃO DE UMA CULTURA DE GRUPO

1. Desenho organizacional

ATIVIDADES ISOLADAS - CHANGE MANAGEMENT OU GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS - PARA A MODELAGEM DA CULTURA NÃO FUNCIONAM.

IMPORTANTE

1. Desenho organizacional

2. Processos

3. Tecnologia de sistemas / Informação

4. KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho)

5. Incentivos

6. Desenho do trabalho6. Desenho do trabalho

7. Comunicação interna

8. Treinamento e desenvolvimento

9. Recrutamento

10.Estilo de liderança

Adaptada de Gattorna, 2009, p. 90

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Exemplo

Fonte: GATTORNA, J. Dynamic supply chain alignment: a new business model for peak performance in enterprise supply chains across all geographies. England: Gower Publishing Limited, 2009

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A QUESTÃO É A CULTURA

Facilitadores de relacionamentos entre parceiros das cadeias de valor

ESTRATEGICOS

2 Dialogo diretoria a diretoria 26 Relacionamentos de múltiplos níveis26 Relacionamentos de múltiplos níveis 46 Compromissos da alta administração 55 Estratégia comunicável69 Diálogo continuo em nível de diretoria

TATICOS

1 Notificação adiantada de problemas 4 Capacidade de partilhar informações 6 Cultura colaborativa baseada na informação 16 Informação da massa crítica 17 Informação da qualidade

TATICOS

19 Reconhecimento da interdependência


34 Entendimento mútuo

35 Processos acordados mutuamente

38Franqueza

39 Oportunismo versus colaboração

40 Habilidades de relacionamento com pessoas

41 Abordagem proativa41 Abordagem proativa

42 Problemas, não sintomas

43 Compromisso no relacionamento

54 Demonstração de benefícios

39 Estratégia comunicável

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16

TATICOS

56 Relacionamento dependente do contexto

57 Pensamento criativo

62 Revisão total do processo

í d d l


63 Química individual

64 Relacionamentos integrados

70 Facilitadores de relacionamento interpessoal

74 Gestor da cadeia de valor

76 Processos habilitados para o sistema

77 Entender o comportamento de compra

78 Entender a agregação de demanda

79 Entender os requisitos de informação

81 Entender o papel dos fornecedores

83 Vendor managed inventory

OPERACIONAIS

7 Objetivos e metas comuns

8 Filosofias comuns

9 Comunicação

10 M i d i ã


10 Mecanismos de comunicação

15 Identificar canais de comunicação

18 Plano de cadeia de valor integrado

20 Comunicação interna

21 Entendimento interno

22 Decisões conjuntas de reabastecimentos

23 Processos definidos conjuntamente

24 Compromisso de Iongo prazo

25 Falar a sério

26 Relacionamentos de múltiplos níveis

30 Honestidade mutua

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17

OPERACIONAIS

31 Reconhecimento mútuo

32 Respeito mútuo

36 Reconhecimento contínuo do parceiro

37 D l i t tí d fi


37 Desenvolvimento contínuo da confiança

45 Buscar as melhores práticas do setor

47 Compartilhar planos futuros

48 KPIs compartilhados

52 Entender os problemas do parceiro

58 Inserção de clientes

59 Grupos de equipes de clientes

65 Operações de cadeias de valor integradas

68 Manter informações atualizadas

73 Resolver problemas operacionais

80 Entender o papel das pessoas

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ESTRATEGICOS

103 Comportamento mecanicista no relacionamento

A QUESTÃO É A CULTURA

Inibidores de relacionamentos entre parceiros das cadeias de valor

103 Comportamento mecanicista no relacionamento

125 Relacionamentos estratégicos ruins

TATICOS

84 Adotar uma mentalidade de “cliente”

85 Pressões comerciais

90 CD (Centro de Distribuição) movido por previsões

94 Ambiente cada vez mais competitivo

95 Precisão na troca de informações

96 Sobrecarga de informações

98 Recursos de iniciativa conjunta


TATICOS

100 Falta de compromisso de apoio da alta administração

105 Não compartilhar futuros planos de produção

106 Comportamento de compra por pânico

107 Desempenho percebido do fornecedor

109 Relacionamentos pessoais ruins

112 Papel do EPOS

113 Enfoque de curto prazo113 Enfoque de curto prazo

116 Pontualidade da troca de informações

118 Deslize na colaboração

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OPERACIONAIS

86 Enfoque no custo

87 Diferenças culturais ç

91 Produção orientada por previsões

92 Equipes em bases funcionais

93 Mentalidade de silo funcional

97 Fome de informação

101 Mudança na administração

102 Promoções da administração

104 lmplicação de decisões mal-entendidas

107 Desempenho percebido do fornecedor

110 Tempo de execução do produto


OPERACIONAIS

112 Papel do EPOS

117 Subestimar a escala das mudanças necessarias

118 Deslizes na colaboração

119 Estratégias discordantes de comercialização

120 Estilo de gestão funcional

121 Localização da informação

122 Tamanho da organização122 Tamanho da organização

124 Logística interna fraca

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Destruição criativa ou recombinação criativa?

Destruição criativa

ativos organizacionais existentes são destruídos e removidosd d b i ã hid ti

Mudança:

de modo a abrir espaços que serão preenchidos com ativostotalmente novos

usa os ativos que a organização já possui pessoas redes

Recombinação criativa

[email protected] 39

usa os ativos que a organização já possui - pessoas, redessociais, cultura, processos e estruturas – e recombina-oscriativamente de uma maneira nova e bem sucedida parapromover as mudanças e alcançar os resultados esperados

Recombinantes de qualquer estrutura organizacional:

Pessoas – os empregados da empresa, fornecedores, candidatos a vagas, etc

R d d t t i d l i i i iRedes de contato – criadas pelas pessoas e parceiros potenciais, entre si

Cultura da empresa – compreende seus valores, normas, e papeisinformais

Processos – atividades recorrentes que permitem que a empresa transformeinsumos em matéria prima, mão-de-obra ou capital em bens ou serviços

Estrutura –-organograma, linhas de comunicação e reporte, quadro de pessoale aos mecanismos de controle que os gerentes implementam paraassegurar que os funcionários conduzam os processos de forma eficiente e eficaz, prédios, instalações existentes e facilidades, etc.


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Pessoas: Remanejar

O Processo de Mudança – Recombinação criativa


Contexto mais amplo

Contexto

Entendimento e Planejamento da Mudança

Fonte de atenção e ação

Fronteiras da organização

O modo com as pessoas, áreas e organizações tendem a se comportar está baseado em hábitos humanos que, com o tempo,

i t li f d ti ise cristalizam em formas de sentir, pensar e agir, que se incorporam nas estruturas sociais em que vivemos.

O foco de nossa intenção e atenção têm sido canalizado para o contexto existente dentro das fronteiras da organização, pois é nesse contexto que trabalhamos e procuramos o sucesso.


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22

Contexto mais amplo

Contexto

Contexto mais amplo

Contexto

Entendimento e Planejamento da Mudança





ampliando o autoconhecimento - nos tornando conscientesmudando o lugar interior onde nossas fontes de atenção e

intenção residem e a partir do qual operam – hábitos, mente

[email protected]

intenção residem e a partir do qual operam hábitos, menteaberta (QI), coração aberto (EQ), vontade aberta (SQ)

movendo para os contextos que importam – ficando emcontato com a questão à medida que ela se desenvolve

aprendendo e atuando a partir do futuro à medida queele emerge

Scharmer, Teoria U, 2010

RECUPERARpadrões do passado

1.REAGIR

Manifestaçãoda ação

NÍVEIS DE MUDANÇA

COMPLEXIDADESOCIAL

COMPLEXIDADEDINÂMICA

3.CONSI A

2.REDEFINIR

Processo,estrutura

Pensamento

4.PRESENCING

COMPLEXIDADEEMERGENTE

RECONSIDERAR

Fontes de intenção ecriatividade

Scharmer, Teoria U, [email protected] 44

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Presencing para conduzir inovação e mudanças profundas:

Coiniciar: ouvir os outros e o que a vida nos chama a fazer

Cosentir: ir a lugares de maior potencial e ouvir com sua mente e coração extremamente abertos

Co-presencing: retirar-se e refletir, permitir ao conhecimentointerior emergir

Cocriar prototipar um microcosmo do novo para explorar oCocriar: prototipar um microcosmo do novo para explorar ofuturo na prática

Codesenvolver: cultivar ecossistemas de inovação vendo eatuando a partir do emergente


Para “passar pelo buraco da agulha”, temos de enfrentar nossos Para passar pelo buraco da agulha , temos de enfrentar nossostrês inimigos:

VOJ – Voz do Julgamento

VOC – Voz do Cinismo

VOF - Voz do Medo


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24

ACESSESEU OU SUA...

RECUPERARpadrões do passado

REALIZARAlcançar resultados atravésde práticas, infraestruturas

A FERRAMENTA MAIS IMPORTANTE: SEU EU

CORAÇÃO ABERTO

MENTEABERTA

REDIRECIO-NAMENTO

COLOCAR EM PRÁTICA

CORPORIFICARSUSPENSÃO

SENTIR CRISTALIZAR

PROTOTIPARcriar microcosmos estratégicos

VER com novos olhosVOJ

VOC

conectar-se à FonteQUEM SOU EU ?

QUAL É MEU TRABALHO?

PRESENCINGDEIXAR IR DEIXAR VIR

VONTADE ABERTA

SENTIRa partir do campo

CRISTALIZARvisão e intenção


VOC

VOF

THE 10 PRINCIPLES OF CHANGE MANAGEMENT

The leaders themselves must embrace the new approaches first to motivate everyone else.

“Top 10” list of guiding principles for change management.

1. Address the “human side” systematically.

2. Start at the top.

3. Involve every layer.

4. Make the formal case

5. Create ownership.

6. Communicate the message.

7. Assess the cultural landscape.

8. Address culture explicitly.

9. Prepare for the unexpected.

10. Speak to the individual.

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EIGHT STEPS TO TRANSFORMING YOUR ORGANIZATION

1. Establishing a Sense of Urgency• Examining market and competitive realities• Identifying and discussing crises, potential crises, or major opportunities

2. Forming a Powerful Guiding Coalition• Assembling a group with enough power to lead the change effort• Encouraging the group to work together as a team

3. Creating a Vision• Creating a vision to help direct the change effort• Developing strategies for achieving that vision Developing strategies for achieving that vision

4. Communicating the Vision• Using every vehicle possible to communicate the new vision and strategies• Teaching new behaviors by the example of the guiding coalition

EIGHT STEPS TO TRANSFORMING YOUR ORGANIZATION

5. Empowering Others to Act on the Vision• Getting rid of obstacles to change• Changing systems or structures that seriously undermine the vision• Encouraging risk taking and nontraditional ideas, activities, and actions

6. Planning for and Creating Short-Term Wins• Planning for visible performance improvements• Creating those improvements• Recognizing and rewarding employees involved in the improvements

7. Consolidating Improvements and Producing Still More Change• Using increased credibility to change systems, structures, and policies that

don’t fit the visiondon t fit the vision• Hiring, promoting, and developing employees who can implement the vision• Reinvigorating the process with new projects, themes, and change agents

8. Institutionalizing New Approaches• Articulating the connections between the new behaviors and corporate success• Developing the means to ensure leadership development and succession

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Endomarketing como estratégia e ferramenta de gestão:

ENDOMARKETING ... comunicação com o empregado

Endomarketing ... Endoacting

Disciplina a direção da empresa para determinadas atitudes deaproximação com o funcionário, levando à sinergia e aocomprometimento

Surge da:

...redescoberta da importância da comunicação correta,confiável e relevante

...busca de formas mais adequadas de compartilhar o sonhoque toda empresa busca realizar


ENDOACTING

Uma ferramenta de gestão para motivar, envolver, e obter a

participação ativa das pessoas objetivando a solução de

ENDOMARKETING ... ENDOACTING

participação ativa das pessoas objetivando a solução de

problemas com o comprometimento e postura de “dono do

negócio”

O h d t é d d d ti é ãO ganho agregado através do usos do endoacting é a geração e

sustentação do comprometimento das pessoas com a empresa

e com o negócio


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FASES DA CAMPANHA DE ENDOMARKETING

1

ETAPAS DO PROGRAMA DE ENDOACTING

ENDOACTING

Caracterizaçãoda Cultura

Incentivo àExcelência emAtendimento a

ClientesDirecionamento

da Mudança

1

2 3

Avaliação daCampanha e

Monitoramentoda Mudança

4


Etapa 1. Caracterização do Contexto Organizacional

1. Seleção do tema

ETAPAS DE UM PROGRAMA DE ENDOACTING

2. Relevância do tema (ameaças e oportunidades do tema para a empresa/área)

3. Seleção da população (amostra representativa e patrocinador)

4. Workshop de diagnóstico da situação frente ao tema

5 Organização das informações obtidas (pontos fortes e fracos frente ao tema)5. Organização das informações obtidas (pontos fortes e fracos frente ao tema)


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Etapa 2. Direcionamento da Mudança

1. Workshop de direcionamento da mudança


p ç

2. Proposição de ações pelos participantes

3. Aprovação e priorização, pela empresa, das ações, prazos e recursos a

serem alocados

4. Elaboração e divulgação na empresa do programa de Endoacting


Etapa 3. Implementação da Mudança e Incentivo à Excelência

1. Implementação dos planos de ação pelos responsáveis na empresa


2. Acompanhamento pelo patrocinador

3. Identificação das melhores práticas e resultados

4. Reconhecimento das pessoas, equipes e áreas e divulgação


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Etapa 4. Avaliação do Programa e Monitoramento da Mudança


1. Sustentação da mudança através dos recursos disponíveis :

portal, reuniões, treinamentos, fóruns permanentes

2. Análise das ocorrências e dos resultados com

vistas ao aprendizado organizacional

3. Redirecionamento da mudança


ABRAHAMSON, Eric. Mudança organizacional – Uma abordagem criativa, moderna e inovadora. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2006

SCHARMER, C. O., Teoria U: Como liderar pela percepção e realização do futuro

BIBLIOGRAFIA

emergente. Rio de Janeiro:Campus Editora, 2010

GATORNA, J., Living Supply Chains, Prentice Hall, 2009

GATTORNA, J. and friends, Dynamic Supply Chain Alignment, England: Gower, 2009

KOTTER, J.P., Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia, Rio de

Janeiro: Campus, 2000


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