2

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ..........................................................................................................................4

1.OBJECTIVOS..........................................................................................................................5

1.1.Objectivo Geral .................................................................................................................5

1.2.Objectivos Específicos .......................................................................................................5

2.Metodologia .............................................................................................................................5

3.REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................................6

3.1.A gestão de empresas familiar ............................................................................................6

3.1.1.Definição de família ....................................................................................................7

3.1.2.Funções da Família ......................................................................................................8

3.2.Empresa .............................................................................................................................9

3.2.1.Breve Historial da empresa ..........................................................................................9

3.2.1.1.Fase Artesanal ..........................................................................................................9

3.2.1.2.Fase da Industrialização ............................................................................................9

3.2.1.3.Fase do Desenvolvimento Industrial .........................................................................9

3.2.1.4.Fase Moderna ......................................................................................................... 10

3.2.1.5.Fase de Incerteza Pós-Moderna .............................................................................. 10

3.3.Definição de Empresa ...................................................................................................... 10

3.3.1.Categorias de Empresas ............................................................................................. 11

3.4.Empresa Familiar ............................................................................................................. 11

3.4.1.Introdução ................................................................................................................. 11

3.4.2.Conceito de Empresa Familiar ................................................................................... 12

3.4.3.História da Empresa Familiar .................................................................................... 12

3.4.4.Características das Empresas Familiares .................................................................... 13

3.4.5.Problemas das Empresas Familiares .......................................................................... 14

3.4.6.Aspectos da Sucessão nas Empresas Familiares ......................................................... 15

3.5.Processo de Sucessão ....................................................................................................... 15

3.6.A Cultura nas Empresas Familiares .................................................................................. 16

3.7.Conflito entre o Sistema Empresarial e Familiar .............................................................. 17

3

3.8.Ciclos de vida da empresa familiar ................................................................................... 18

3.9.Desafios enfrentados pela empresa familiar...................................................................... 18

Conclusão ................................................................................................................................. 19

Bibliografias ............................................................................................................................. 20

4

INTRODUÇÃO

O presente trabalho de pesquisa tem como o tema „‟Gestão de empresa familiar‟‟. Como se pode

ver pelo tema, o cenário que se vive actualmente da para concluir que as empresas familiares são

empresas que tem sua propriedade, e geralmente sua gestão, ligadas a uma família. Essas

empresas estão sujeitas a ameaças e a constantes transformações em seu ambiente empresarial,

como todas as outras empresas, mas também estão sujeitas a problemas e ameaças próprios, que

não afectam apenas a empresa, mas a toda família que ela esta vinculada. Dai que, os principais

desafios consistem na sobrevivência, capitalização, gestão profissional e sucessão, entre outros,

mas também apresentam certas vantagens, que podem determinar o sucesso dessas organizações

tão importantes na economia de um certo pais.

Dada essa relevância, a partir da teoria pesquisada pelo grupo, que serviu como embassamento

para a elaboração da análise, onde se realizou o diagnóstico de uma empresa familiar localizada

no bairro da Faina, nas arredores da cidade de Nampula, por meio de um estudo de caso em uma

empresa de indústria de confecções, com o objectivo de analisar o modelo de gestão da

organização e inseri-lo nas teorias apresentadas.

Buscando assim, auxiliar e agregar mais aos processos de gestão dessa empresa, onde se

verificou que a profissionalização e a sucessão já vêm sendo planeadas, ao mesmo tempo,

mostra-se a perspectiva que estas neutralizarão a gestão paternalista que é característica de

empresas familiares, além desses, outros constantes desafios a serem superados também são

expostos e analisados no estudo

5

1.OBJECTIVOS

De acordo HAYDT (2003:113), “Objectivo é a descrição clara do que se pretende alcançar como

resultado da nossa actividade”.

Dessa ideia a pesquisa pretende alcançar o seguinte:

1.1.Objectivo Geral

Analisar os desafios enfrentados pelos proprietários na gestão em razão da empresa ser

familiar, considerando as especificidades e características do ambiente de negócios em

que actua.

1.2.Objectivos Específicos

Descrever a empresa familiar em análise;

Descrever os desafios da gestão organizacional relatados pelos proprietários;

Sugerir acções que visem superar os desafios da empresa familiar estudada.

2.Metodologia

Para elaboração deste trabalho foi feito uma revisão bibliográfica. Onde foi usado o método

indutivo, que é um método responsável pela generalização, isto é, partimos de algo particular

para uma questão mais ampla, mais geral.

Para Lakatos e Marconi (2007:86), Indução é um processo mental por intermédio do qual,

partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou

universal, não contida nas partes examinadas. Portanto, o objectivo dos argumentos indutivos é

levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais me

baseio.

6

3.REVISÃO DE LITERATURA

3.1.A gestão de empresas familiar

Inicialmente é fundamental esclarecer a conceituação de empresas familiares, de modo que para

Passos (2006) a empresa familiar é marcada por ser controlada por sócios, estes pertencentes a

uma ou mais famílias, ou seja, este tipo de controlo societário da organização pertence aos seus

fundadores ou seus descendentes. Tem-se também a empresa multifamiliar, que é composto por

duas ou mais famílias de diferentes origens, mesmo havendo afinidade ou complementaridade

profissional apresentada em sua constituição. Apresentando algumas características como

modelo de organização:

Os laços de família constituem um factor, entre outros, que determina a sucessão nos

cargos administrativos;

Esposas ou filhos dos actuais ou antigos dirigentes máximos encontram-se no conselho

administrativo;

As acções praticadas por um membro da família reflectem-se na reputação da empresa,

independentemente de sua ligação na administração;

A posição do parente na firma influi em sua situação na família;

Cada membro da família precisa chegar a um acordo quanto às suas relações com a

empresa ao determinar sua própria carreira a seguir (DONNELLEY, 1976).

Nos dias actuais, a posição da actividade familiar como empresa não difere muito. É comum nas

empresas familiares, que um sonho do fundador de início ao seu histórico. A empresa se

desenvolve, expande e se fortalece. Os filhos tendem em dar continuidade aos planos do

progenitor, no entanto, mostram-se hoje muito mais rara. Em razão disso, quando chega à etapa

de passar o bastão de liderança da empresa a um herdeiro sucessor, se iniciam os conflitos no

negócio familiar. Isso, quando não é antecipado o referido momento de sucessão, por conta de

alguma situação inesperada e indesejada, como uma doença impeditiva (parcial ou total,

temporária ou permanente) ou, até, o falecimento prematuro do fundador.

De modo geral, fundadores desavisados permitem o uso do património da empresa pelos

membros da família quando não percebem o crescimento progressivo da empresa. Isto leva a

formação de uma imagem injusta, ao abuso de poder e distorções de valores e padrões entre os

7

outros membros de sua família e funcionários da empresa. Provocando assim, problemas de

desestruturação do negócio, com impactos sérios sobre o processo sucessório. É também um

comportamento inadequado para a cultura da organização, podendo levar facilmente à perda de

idoneidade dela.

Além disso, em razão de que o fundador simplesmente não quer delegar poder, começam a

aparecer problemas de profissionalismo. Se não houver delegação não há possibilidade de

profissionalização da empresa. Tal situação gera um desempenho medíocre da organização, com

o consequente decréscimo de sua rentabilidade e possível transferência de proprietários ou de seu

fechamento.

3.1.1.Definição de família

“A palavra família, segundo Prado (1988), significa: pessoas aparentadas que vivem em geral na

mesma casa, particularmente o pai, a mãe e os filhos. Ou ainda, pessoas de mesmo sangue,

ascendência, linhagem ou admitidos por adopção”.

O termo “família”, segundo Stanhope (1999), é derivado do latim famulus, que significa

“escravo doméstico”. Este termo foi criado na Roma antiga, para designar um novo grupo social

que surgiu entre as tribos latinas, ao serem introduzidas à agricultura e também para a escravidão

legalizada. Se nesta época predominava uma estrutura familiar patriarcal, em que um vasto leque

de pessoas se encontrava sob a autoridade do mesmo chefe.

Nos tempos medievais, as pessoas começaram a estar ligadas por vínculos matrimoniais,

formando novas famílias. Dessas novas famílias fazia também parte a descendência gerada, que

assim tinha duas famílias, a paterna e a materna. Com a Revolução Francesa, surgiram os

casamentos de diversos tipos no Ocidente, e, com a Revolução Industrial tornaram-se frequentes

os movimentos migratórios para as cidades maiores, construídas ao redor dos complexos

industriais. Estas mudanças demográficas originaram o estreitamento dos laços familiares.

Na cultura Ocidental, uma família é definida especificamente, como um grupo de pessoas de

mesmo sangue ou unidas legalmente, como no matrimónio e na adopção.

Ainda, de acordo com Stanhope (1999), muitos etnólogos, argumentam que a noção de “sangue”

como elemento de unificação familiar, deve ser entendida através de uma metáfora. Se por um

8

lado, em muitas sociedades culturais não-ocidentais, a família é definida por outros conceitos

que não “sangue”, a família poderia assim se constituir de uma instituição normatizada por uma

série de regulamentos de afiliação e aliança, aceitos pelos membros. Alguns destes regulamentos

envolvem a exogamia, a endogamia, o incesto, a monogamia, a poligamia e a poliandria.

3.1.2.Funções da Família

De acordo com Prado (1988) “as funções de cada família dependem em grande parte, da faixa

que cada uma delas ocupa na organização social, e na economia do país a qual pertence”.

Como os papéis, as funções estão igualmente implícitas nas famílias. Elas, como agregações

sociais, ao longo dos tempos, assumem ou renunciam às funções de protecção e socialização dos

seus membros, como resposta às necessidades da sociedade pertencente.

Destacam-se como funções familiares: “geradora de afecto”, entre os membros da família;

“proporcionadora de segurança e aceitação pessoal”, promovendo um desenvolvimento pessoal

natural; “proporcionadora de satisfação e sentimento de utilidade”, através das actividades que

satisfazem os membros da família; “asseguradora da continuidade das relações”; proporcionando

relações duradouras entre os familiares; “proporcionadora de estabilidade e socialização”,

assegurando a continuidade da cultura da sociedade correspondente; “impositora da autoridade e

do sentimento do que é correcto”, relacionado com a aprendizagem das regras e normas, direitos

e obrigações, características das sociedades humanas.

Além das funções familiares acima citadas, Stanhope acrescenta a relativa à saúde, na medida,

em que a família protege a saúde dos seus membros, dando apoio e resposta às necessidades

básicas em situações de doença.

“A família, como uma unidade, desenvolve um sistema de valores, crenças e atitudes face à

saúde e à doença que são expressas e demonstradas através dos comportamentos de saúde-

doença dos seus membros (estado de saúde da família) ”. O grupo diz ainda que: a família tem

como função primordial, a da protecção, podendo formar uma barreira defensiva contra

agressões externas.

Reforça que a família ajuda a manter a saúde física e mental do indivíduo, por constituir o maior

recurso natural para lidar com situações potenciadoras de estresses associadas à vida na

9

comunidade. Relativamente à criança, a necessidade mais básica da mesma, remete-se para a

figura materna, que alimenta, protege e ensina.

3.2.Empresa

3.2.1.Breve Historial da empresa

Sempre existiram formas de trabalho organizadas e dirigidas. Contudo as empresas

desenvolveram-se de forma lenta até a revolução industrial. Muitos estudiosos dividem a história

da empresa em cinco (5) fases.

3.2.1.1.Fase Artesanal

Desde a antiguidade, até 1780, o regime de produção esteve limitado a artesãos, e a mão-de-obra

intensiva não qualificada, principalmente mais direccionada para a agricultura. O sistema de

comércio, era de troca por troca (trocas locais).

3.2.1.2.Fase da Industrialização

Através da revolução industrial, as empresas sofreram um processo de industrialização ligado às

máquinas. O uso do carvão, nova fonte de energia, veio a permitir um enorme desenvolvimento

nos países. A empresa assume um papel relevante no desenvolvimento das sociedades,

introduzindo novas máquinas, consoante o material que se queria produzir, como a máquina de

fiar, tear, máquina a vapor, locomotivas, etc.

3.2.1.3.Fase do Desenvolvimento Industrial

Os dois expoentes marcantes desta fase são o aço e a electricidade. O ferro é substituído pelo

aço, como fonte básica da indústria, e o vapor é substituído pela electricidade e derivados de

petróleo. O desenvolvimento do motor de explosão e do motor eléctrico estabelece uma relação

entre a ciência e o avanço tecnológico das empresas. Isto fez com que se desse o

desenvolvimento dos transportes e das comunicações, o que permitiu encurtar as distancias entre

diferentes áreas, o que permite o desenvolvimento rápido do intercambio comercial.

10

3.2.1.4.Fase Moderna

Corresponde à fase em que o desenvolvimento científico e tecnológico das empresas se afirma de

forma surpreendente e a utilização de meios tecnológicos cada vez é mais necessária.

Nos países desenvolvidos surgem novos materiais básicos. (ex. plástico, alumínio, fibras

sintéticas, etc.). Junto com o petróleo e a electricidade, surgem novas formas de energia, como a

nuclear e a solar. Com o surgimento de tais energias, o circuito integrado e a informática,

permitem a sofisticação da qualidade de vida quotidiana. O uso de TV a cores, computador,

comunicação por satélite e os carros, permite dinamizar as empresas. Existe uma relação directa

entre empresa, consumo, e publicidade.

3.2.1.5.Fase de Incerteza Pós-Moderna

Hoje em dia, as empresas encontram-se num clima de turbulência. O ambiente externo das

empresas caracteriza-se por uma complexidade e mobilidade que os empresários não conseguem

“gerir” de forma adequada.

Nesta fase, as empresas lutam com a escassez de recursos e cada vez é mais difícil colocar os

produtos no mercado. As empresas tendem a estagnar, o que não é recomendável, pois a empresa

deve assumir-se como um sistema aberto a mudanças e inovações em todos os níveis,

principalmente a nível de produtos internos e gestão.

3.3.Definição de Empresa

Uma empresa é um conjunto organizado de meios, com vista a exercer uma actividade particular,

pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objectivo de

atender a alguma necessidade humana.

O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é consequência do processo produtivo e o

retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Público têm a

finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou colectivas,

dependendo do número de sócios que as compõem.

11

3.3.1.Categorias de Empresas

A concepção de uma empresa seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, não se

torna possível sem a adopção de uma série de princípios administrativos, que irão engendrar a

organização e o consequente desenvolvimento da empresa.

Segundo a Teoria Sistémica, esses princípios administrativos são dados por quatro factores:

Planeamento;

Organização;

Direcção;

Controlo.

3.4.Empresa Familiar

3.4.1.Introdução

Existem alguns pressupostos para que a ligação de dois conceitos (empresa e família) possa

interagir. Em primeiro lugar, que haja história de gerações (duas no mínimo) e que os interesses

da empresa sejam reciprocamente inseridos nos da família; em segundo lugar não no sentido

hierárquico de sentidos e importâncias estão as questões afectivas, emocionais, os vínculos de

parentesco, seu perfil institucional (hierarquia, herança, casamentos), seu histórico, convivência

liberada ou forçada; em terceiro lugar, há os pressupostos que promovem a interacção

empresa/família, criterizados pela confiança mútua entre os seus membros na estruturação

hierárquica e na identidade de papéis e factores organizacionais, a ligação entre família e

reputação da empresa, a expectativa de liberdade, de ideal, entre outras variáveis.

Alguns autores defendem que essa ligação empresa/família pressupõe todos os elementos

arrolados, porém há um fundamental: a profissionalização. Vidigal (1997) defende a tese da

profissionalização da família, ou seja, que se devem treinar jovens que apresentam indícios

vocacionais para serem futuros executivos; sugere, também, que se treinem futuros herdeiros

para serem accionistas competentes, sendo interessante que adentrem no campo da legislação

empresarial, da contabilidade e da administração. Porém vários autores (dentre eles Vidigal,

1997 e Bernhoeft, 1989) insistem em dizer que não há uma receita única, sendo cada caso um

caso.

12

Ao tentar definir a expressão empresa familiar, constatam-se contradições até mesmo entre os

dirigentes empresariais. As definições que alguns executivos apresentaram à Lodi (1993) são as

mais variadas, demonstrando uma falta de clareza teórica do termo, que possa dar conta das suas

especificidades. Possivelmente devido ao fato de os livros e cursos de administração, tratarem

quase que exclusivamente das empresas de capital aberto e dirigidas por profissionais, raramente

mencionam-se as empresas familiares. Entre muitas definições, destaca-se uma: as “gerações

familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o passado e o futuro, entre os valores

do fundador e as vocações e visões pessoais dos dirigentes actuais”.

3.4.2.Conceito de Empresa Familiar

Empresa familiar, segundo Donnelley (1964) é aquela em que a família está identificada com a

empresa há pelo menos duas gerações, e tem sua política marcada por interesses e objectivos

específicos.

Por essa lógica, conclui Bernhoeft e Gallo (2003) que os empresários do mundo não conseguem

separar e distinguir a família da propriedade, e da empresa.

3.4.3.História da Empresa Familiar

Werner (2004), Leone (2005), apresentam que a origem das empresas familiares está nos

primórdios do mundo, com as capitanias hereditárias como marco inicial da modalidade de

empreendimento privado. A onda de imigração europeia do final do século XIX, e início do

século XX, foi a responsável pelo ciclo económico mais importante para Moçambique, com o

surgimento da indústria e pelo início de uma nova fase da empresa familiar.

Oliveira (1999), conclui que por traz do ciclo económico do mundo todo, sempre houve uma

categoria de empreendedores que abandonaram suas terras em seus países de origem, para

aportarem em terras desconhecidas, com mercados incipientes e sem qualquer tipo de protecção

e regulamentação.

Diferente dos Estados Unidos, cuja formação das empresas ocorreu por mecanismos de

financiamento via bolsa de valores, e como resultado a pulverização do capital da propriedade.

13

Esse modelo se deu em razão da inexistência do mercado de capitais brasileiro, cujo início

ocorreu na década de setenta, com o surgimento da Lei das Sociedades por Acções, e da

Comissão de Valores Mobiliários, entidade que regula as empresas de capital aberto. Antes desse

período, não existiam mecanismos de captação de recursos via mercado de capitais. Favorecendo

ainda mais, para o desenvolvimento das empresas com o modelo citado.

Álvares et AL (2003), Leone (2005) e Oliveira (1999), confirmam que o crescimento e

desenvolvimento da economia do mundo deram-se calçados sobre as empresas familiares, que

estão hoje, nos mais diversos sectores da economia. Daí a importância no contexto económico do

país, desses modelos de empresas, sejam pequenas, médias ou grandes, que são grandes

empregadoras de mão-de-obra nas mais diversas regiões, correspondendo á sustentabilidade de

uma grande parte da população.

3.4.4.Características das Empresas Familiares

Conforme citado por Leone (2005), Bornholdt (2005), Oliveira (1999) e Muniz et al (2006) são

características das empresas familiares:

A importância do papel do empreendedor: Suas aspirações, suas motivações e seus

objectivos pessoais;

O papel do ambiente: A empresa deve se adaptar ao ambiente em que está inserida, não

sendo uma atitude reactiva;

A natureza da organização: As empresas actuam como um espaço de transmissão tendo

configurações das mais diversas, desde artesanatos até estruturas mais sofisticadas

tecnicamente;

A natureza das actividades: elas escolhem naturalmente uma estratégia de especialização

e se apoiam sobre competências distintas e muito específicas.

Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares (exemplos:

são os “velhos da casa” ou ainda “os que começaram com o velho”);

Laços afectivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos

e decisões da organização;

Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou

competência;

14

Exigência de dedicação (“vestir a camisa”), caracterizada por atitudes, tais como: não ter

horário para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins-de-semana para convivência

com pessoas do trabalho etc.

Oliveira (1999), Neubauer et al (1999), Werner (2004), concordam e afirmam que na questão da

gestão, as características são mais peculiares, confundindo muito os sistemas de família, empresa

e sociedade, em que, questões e problemas da empresa são discutidos dentro do ambiente

familiar e problemas de família são discutidos em ambientes da empresa.

Essa confusão ou falta de capacidade de separar esses sistemas distintos, é que transformam

essas organizações em um ambiente de pólvora que apenas seu fundador e empreendedor

conseguem gerir adequadamente. Enquanto a empresa está com suas operações rentáveis e sob

domínio de seu fundador, as questões empresariais discutidas em ambiente familiar referem-se a

situações de quotidiano sem maiores conflitos.

3.4.5.Problemas das Empresas Familiares

Lodi (1998) afirma que os problemas das empresas familiares estão relacionados a cinco pontos

cruciais:

O conflito de interesse entre a família e a empresa que reflecte na descapitalização, falta

de disciplina, e contratações ineficientes de gestores;

Uso indevido de recursos por membros da família, transformando-a em um cofre dos

parentes;

Falta de planeamento financeiro, apuramento da estrutura de custos e formação adequada

de preços;

Dificuldade de aceitação de novos modelos de gestão e novas tecnologias, principalmente

na área de vendas;

Favoritismo na contratação e promoção de parentes sem competência comprovada.

15

3.4.6.Aspectos da Sucessão nas Empresas Familiares

Álvares et al (2003) descreve que um dos maiores desafios que determinam a continuidade de

uma empresa familiar de uma geração para a outra, é o planeamento do processo de sucessão.

Bornholdt (2005) define que o processo sucessório é um tema muito estudado, discutido e

descrito por pesquisadores, professores, consultores e profissionais, tendo os casos,

peculiaridades das mais variadas, concluindo que não existe uma formatação única que possa ser

utilizada em qualquer caso.

Bernhoeft e Gallo (2004), Oliveira (1999) e Bornholdt (2005), justificam ainda que cenários

internos e externos influenciam as questões do processo sucessório, sendo os mais conhecidos

relacionados a seguir:

O tamanho e a complexidade da empresa;

O nível de harmonia entre os familiares e ou núcleos familiares;

O perfil e personalidade dos sucedidos e dos sucessores;

A participação accionaria, as alianças societárias e o controle do capital;

A estrutura familiar, seus núcleos e a quantidade de herdeiros, idade da primeira, segunda

e terceira geração.

3.5.Processo de Sucessão

Em empresas familiares, conforme Oliveira et al (2010) sucessão é um processo planeado e

estruturado, envolvendo todos os componentes da família. Onde, a sucessão, é o processo de

transição do fundador ou do gestor da actual geração no círculo familiar, do património e da

empresa para a gestão de uma nova geração. Além disto, há diferentes opiniões que devem ser

levadas em consideração neste processo, como a opinião da família, dos herdeiros não

sucessores, do gerente não familiar, do sucessor na gestão e do sucedido.

Sabe-se que o momento em que a sucessão ocorre é a etapa em que a empresa já está com sua

estrutura bem montada. Conforme Bezerra (2000) é a partir dai que surge a necessidade de

ampliar o mix de produtos que a empresa oferece, e realizar o planeamento estratégico do

negócio, e se isso não é realizado nesse momento a empresa tende a caminhar para seu declínio,

pois o fundador se desanima, e a tomada de decisão passa a ser vagarosa.

16

Neste momento se torna indispensável que o processo sucessório se inicie, diante do cenário de

transição que a empresa de encontra, então à empresa pode seguir dois caminhos, um sendo o

declínio e outro um reinício do crescimento.

Assim, ainda segundo Bezerra (2000), essa continuidade será reflectida pela escolha que a

liderança fizer. Se optar pelo crescimento, esta escolha esta ligada directamente à escolha do

próximo gestor. É aí que o sucessor tem a responsabilidade de começar um novo ciclo

económico de sua organização. O papel de empresário aliava-se ao de integrar factores

produtivos de modo inovador. Tais empresários comummente, também eram capitalistas e

habitualmente vistos, no caso de estabelecimentos menores, como seu próprio especialista

técnico. No entanto o capitalismo estabelece a transformação desse cenário, passando a substituir

a figura do fundador inovador e flexível por um administrador, o sucessor.

3.6.A Cultura nas Empresas Familiares

Segundo Thévenet (1986), “A cultura de empresa, que se manifesta através de sinais e símbolos,

é a síntese de uma herança histórica, de uma profissão específica e de um sistema de valores.

Define a identidade de uma empresa.”

Para Schein (1982), “A cultura é um modelo de pressupostos básicos inventados, descobertos ou

desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que aprende a enfrentar problemas de

adaptação externa e interna, considerados válidos, e que pode ser ensinado aos membros da

empresa, como uma forma correcta de aceitar, pensar e sentir esses mesmos problemas.”

Para Gallo e Ribeiro (1996), “Costuma-se entender por cultura de um grupo humano a sua forma

habitual e tradicional de pensar, de sentir e de reagir ao enfrentar os problemas que se lhe

colocam. Por outras palavras, o conjunto de hábitos e conhecimentos adquiridos como resultado

da sucessiva aplicação de faculdades intelectuais, que constitui os padrões de actuação dos

membros deste grupo.”

Ainda de acordo com Schein, a cultura de uma empresa está estruturada em três níveis de

elementos estreitamente relacionados entre si, mas que se podem distinguir em função da

importância da sua influência na formulação da sua estratégia, e no delinear e gestão da

organização, os “instrumentos”, os “valores” e os “pressupostos”.

17

Ao visitar uma empresa e ouvindo os sócios fundadores, é notória a existência de uma cultura

própria que marcou esta empresa. Ao primeiro nível, os “instrumentos”; com facilidade nos

apercebemos da sua existência pelos objectos visíveis, como fotografias dos sócios fundadores,

quadros com fotos e reportagens relativas a visitas de altas individualidades governamentais,

insígnias, logótipos e troféus, por todo o espaço administrativo e comercial da empresa. Ainda a

este nível, e conversando com os sócios fundadores, é frequente ouvi-los contar as histórias das

dificuldades por que passaram na fase inicial da implementação da empresa, bem como, foram

ultrapassadas essas dificuldades e alcançaram os seus êxitos.

Ao segundo nível, os “valores”, que correspondem aos “princípios operativos” específicos, e

importantes, que influem na programação de planos de acção ou decisão entre as alternativas

comparáveis. Pode constatar-se que a empresa tem procurado investir nos seus produtos, a fim de

procurar diminuir o risco do negócio, alargando a venda de produtos.

3.7.Conflito entre o Sistema Empresarial e Familiar

Segundo Bornholdt (2005), as relações entre sistema familiar e o sistema empresarial, podem ser

harmoniosas quanto aos objectivos da empresa, entradas e saídas, remuneração e plano de

carreira. Enquanto a demanda na organização, é maior que a disponibilidade de familiares com

idade para trabalhar, pois quando essa demanda se inverte; somada as expectativas individuais de

emprego; poder, espaço e remuneração surgem os conflitos que Bornholdt (2005), caracteriza

por dois pontos de vista diferentes.

O primeiro relacionado aos familiares que actuam na empresa, e desejam seu desenvolvimento.

Outro ponto de vista é dos familiares que não trabalham na empresa, e, geralmente precisa de

lugar para os herdeiros trabalhar. Também necessitam de remuneração e tem expectativas de

retorno do capital (herdado), e entendem que os membros da família actuantes na empresa são

privilegiados, e em muitos casos essa condição não corresponde à realidade.

Esses prismas mostram a grande diferença entre expectativas e entendimento entre sistema

empresarial e familiar. O sistema empresarial tem um papel de poder, reconhecido e bem

remunerado e tem benefícios por conta da empresa, já o sistema familiar, representa o núcleo das

relações afectivas.

18

Com o dos negócios, estando distante de tensões e possíveis crises próprias ao comando de uma

empresa. Para administração desses conflitos é necessário através de negociações, definir

critérios de entrada e saída da empresa, remuneração, normas sobre planos de carreira e um

código de ética de atitudes e condutas das organizações. A negociação para decidir critérios de

temas conflituosos, são os primeiros passos para o início da governança na empresa familiar.

3.8.Ciclos de vida da empresa familiar

Segundo Adizes (1996, p. 4), “O propósito da gerência deve ser promover o crescimento

equilibrado ou rejuvenescimento, e levar a organização à plenitude, mantendo-a lá”.

Nascer, crescer, se tornar madura, e morrer, é o ciclo do que tem vida, mas em uma empresa o

morrer não deve fazer parte da história, o início do sucesso de gestão não é, portanto, a

eliminação de todos os problemas, mas sim a concentração naqueles problemas pertinentes ao

estágio actual da organização no ciclo de vida, utilizar tudo o que leva a empresa a buscar

soluções fora do dia-a-dia, deve utilizar como fases de crescimento da empresa, como obstáculos

de crescimento.

3.9.Desafios enfrentados pela empresa familiar

Os desafios de uma empresa familiar segundo Bornholdt (2005), é um mundo fascinante,

mergulhar no mundo das empresas familiares, com base na prática aliada à teoria, proporciona

um desafio permanente. A complexidade das relações afectivas e financeiras de núcleos

familiares encanta, atrai e provoca um desejo e uma necessidade de buscar novos conhecimentos

e novas experiências.

Desafio é toda e qualquer batalha enfrentada por uma ou várias pessoas para a conquista de algo.

Quando nos deparamos com dificuldades para podermos prosseguir com nossos objectivos,

nomeamos de desafios, eles fazem com que tenhamos que nos esforçar além do que o planeado

na busca pela realização de objectivos.

19

Conclusão

Chegando o fim deste trabalho, fica evidente que a gestão de empresas familiar tem

especificidades, que requerem um tipo de gestão diferente de qualquer outro tipo de sociedade.

Dai que, a posse de sua propriedade, não deverá interferir com a gestão do negócio, sendo os

problemas específicos do binómio, família - empresa, debatidos em sede própria. Também a

qualidade de proprietário, não é condição necessária para ser seu administrador. Sendo

aconselhável, um equilíbrio entre competências específicas do negócio, proprietários e

administradores independentes, com vista a perpetuar uma sociedade.

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Bibliografias

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