Gestão de empreitadas em empreendimentos de construção de … · Neles estará o meu pensamento...

Gestão de empreitadas em empreendimentos de

construção de grande dimensão

Um sistema colaborativo numa abordagem Lean

Filipe André Pais da Costa Vasques Osório

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Júri

Presidente: Professor Doutor António Heleno Domingues Moret Rodrigues

Orientador: Professor Doutor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro

Co-Orientador: Doutor Serafim Martins da Costa Castro

Vogal: Professor Doutor Nuno Manuel Pereira Migueis Cachadinha

Outubro 2010

i

RESUMO

Com a recente crise no sector da construção, motivada em grande parte pela quebra do

investimento público e pela crise no sector imobiliário, as empresas de construção procuram

novas formas de optimizar os seus processos para manter margens industriais positivas. Por

outro lado, a globalização da indústria leva a que sejam necessárias ferramentas que atribuam

sólida vantagem competitiva às construtoras portuguesas para a entrada e permanência com

sucesso em novos mercados. Propõe-se nesta dissertação a introdução da filosofia Lean na

construção, a partir do sistema de controlo de produção Last Planner, como forma de conferir

valor acrescido aos processos de produção dos empreiteiros. É apresentada uma descrição

pragmática do estado-da-arte na temática do Last Planner System, criando-se as bases para a

investigação. São também investigados casos de estudo a partir de inquéritos com vista a

conhecer a opinião dos intervenientes quanto à utilização de processos de planeamento e

controlo, desperdício na produção e inovação no sector da construção. Procede-se também a

uma análise parcialmente mensurada num caso de estudo quanto ao nível do desempenho do

planeamento, coordenação de subempreitadas e execução dos trabalhos.

Utilizando não só mas também como base os pontos de melhoria distinguidos na fase inicial

da investigação é desenvolvido um sistema de gestão de empreitadas dividido em dois

módulos: monitorização do desempenho numa abordagem Lean e controlo de actividades a

partir da gestão de prazos e pré-requisitos. Este sistema, de utilização expedita em obra, é

apoiado por uma plataforma electrónica em rede, potenciadora do conceito de “produção

protegida” num ambiente colaborativo, a partir da partilha de conhecimento e organização dos

fluxos de informação. Pretende-se com a implementação deste sistema numa empresa,

transmitir as “boas práticas” associadas ao Last Planner System, para uma reengenharia de

processos, rumo a uma cultura organizacional de carácter Lean.

Palavras-chave: Lean Construction, Last Planner System, Shielded Production, gestão de

empreitadas, monitorização de desempenho, plataformas colaborativas.

iii

ABSTRACT

Recent years of construction industry recession, caused by decreased state funded investments

and crisis in general real-estate business, pushed construction companies to fetch better ways

to optimize their processes in order to maintain profits. On the other hand, the effects of

industry's increasing globalization leads to the need for creating tools which gives a solid

competitive edge to the Portuguese construction companies so that these may enter and

succeed in new markets. It is proposed in this dissertation the introduction of Lean

philosophy in the construction industry from the production control system Last Planner as a

way to impute added value to general contractors’ production processes. A pragmatic

description of the state-of-the-art on the Last Planner System thematic is presented, creating

the basis needed for the upcoming research. Case studies are inquired as from surveys to

better know the opinion of stakeholders on the use of planning processes and control, waste

in production and innovation in construction. Moreover, a partially measured analysis is taken

in one of the case studies regarding to performance in planning, coordination and execution

of subcontract work.

Taking advantage of previously identified key points for improvement in earlier stages of

investigation, it is developed a contract management system divided in two different modules:

performance measuring in a Lean approach and activities control based in deadlines and

prerequisites management. This system is intended to be used on worksites in an express way,

supported trough an electronic network platform, potentiating the concept of “shielded

production” in a collaborative environment, with both knowledge sharing and organized

information flow. By implementing this system in a company, is intended to transmit the “best

practices” associated with Last Planner System, engaging a reengineering of processes, towards

an organizational culture of Lean nature.

Key words: Lean Construction, Last Planner System, Shielded Production, contract

management, performance measuring, collaborative platforms.

v

À minha Mãe, com saudade.

vii

AGRADECIMENTOS

Aos meus Pais, a quem tudo devo. Nunca conseguirei exprimir por palavras o quão

importantes foram durante toda a minha vida. Os valores e a educação que me deram serão

sempre o que de mais valioso terei. À minha Mãe, que estará sempre no meu coração e que

tanto me motivou para este trabalho. Ao meu Pai, que tanto admiro e que me transmitiu toda

a confiança durante estes anos. Neles estará o meu pensamento em cada nova etapa da minha

vida. Ao meu Irmão, de quem tanto me orgulho. A sua companhia, ao longo destes anos, fez com

que a minha vida se tornasse infinitamente mais rica. A sua incondicional amizade e apoio

foram, em todo o meu caminho, essenciais. Que a vida nos mantenha unidos e que possamos

conviver por muitos mais anos.

Aos meus Avós, tantas vezes meu apoio e inspiração. O seu carinho e preocupação tornaram

a minha estadia longe de casa mais fácil de levar. Apesar da distância, em nenhum momento

os tive longe do pensamento.

À Vera, que mesmo longe, sempre esteve ao meu lado, partilhando da minha dor como se

fosse sua. Ajudou-me a acreditar e a continuar a cada dificuldade encontrada. A ela muito se

deve este trabalho.

*

Ao Professor Loforte Ribeiro, pela oportunidade que me proporcionou para mudar o meu

percurso como aluno e como pessoa. Apenas com a liberdade e motivação dadas foi possível

terminar este trabalho considerando-o meu. O que me ensinou, para além da engenharia, bem

como o que aprendi com esta experiência acompanhar-me-ão pela minha vida.

Ao Doutor Serafim Castro, pela confiança e entusiasmo transmitidos desde, literalmente, o

primeiro momento. Agradeço também a cordialidade que sempre manteve e a disponibilização

dos meios necessários, apesar de todas as dificuldades.

Ao Hugo Reis e ao Rui Coelho, pela amizade e companheirismo. A sua constante

disponibilidade para ajudar merece todo o meu apreço.

Aos meus colegas do IST, em especial ao Gonçalo Rosmaninho, Diogo Dores e Susana

Duarte, amigos de todas as horas. Foi para mim uma honra e um orgulho poder passar estes

anos de estudo na sua companhia.

A todas as pessoas que contribuíram para este trabalho, mas não me é possível mencionar

individualmente, o meu obrigado.

ix

LISTA DE ABREVIATURAS

CPM - Critical Path Method

ID - Indicador de Desempenho

IDP - Indicador de Desempenho de Parceria

IGLC - International Group for Lean Construction

IP - Índice de Produtividade

KPI - Key Performance Indicator

LCI - Lean Construction Institute

LOB - Line Of Balance

LPDS - Lean Project Delivery System

LPS - Last Planner System

MFV - Mapeamento do Fluxo de Valor

PAC - Processamento de Actividades Complexo

PAS - Processamento de Actividades Simples

PERT - Program Evaluation and Review Technique

PDCA - Plan-Do-Check-Act

PMBOK - Project Management Book of Knowledge

PPC - Percentagem de Plano Concluído

PPCr - Percentagem de Plano Concluído relativa

PPI - Partenering Performance Indicator

PRI - Pré-requisitos e incompatibilidades

PWR - Planned Work Ready

SMART - Specific purpose, Measurable, Achievable objectives, Relevant to measure, Time phased

SMD - Sistema de Monitorização de Desempenho

VE - Value Engineering

VBM - Value-Based Management

TFV - Transformação-Fluxo-Valor

TPS - Toyota Production System

WBS - Work Breakdown Structure

xi

ÍNDICE GERAL

RESUMO ................................................................................................................................................. I

ABSTRACT ........................................................................................................................................... III

AGRADECIMENTOS ...................................................................................................................... VII

LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................................ IX

ÍNDICE GERAL .................................................................................................................................. XI

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................... XVI

ÍNDICE DE QUADROS .................................................................................................................. XX

1.INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 1

1.1 JUSTIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO ........................................................................................................ 2

1.2 CAMPO DE APLICAÇÃO DO TRABALHO DE INVESTIGAÇÃO .................................................... 3

1.3 OBJECTIVOS DE INVESTIGAÇÃO .................................................................................................. 3

1.4 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ............................................................................................ 4

1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ................................................................................................ 5

2. ESTADO DO CONHECIMENTO ........................................................................ 7

2.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 8

2.2 PROCESSO DE PESQUISA IMPLEMENTADO ................................................................................ 8

2.3 LEAN PRODUCTION ....................................................................................................................... 9

2.3.1 Pensamento Lean ................................................................................................................ 9

2.3.1.1 Produção em massa e manufacturação ................................................................................................ 10

2.3.1.2 Princípios e conceitos do Lean ............................................................................................................... 11

2.3.2 Desperdício na produção ................................................................................................ 13

2.4 EVOLUÇÃO NA FILOSOFIA DE CONSTRUÇÃO .......................................................................... 15

2.4.1 Importância do planeamento na construção ................................................................ 17

2.4.2 Controlo de produção e de empreendimento .............................................................. 18

xii

2.4.3 Outras metodologias Lean .............................................................................................. 19

2.4.3.1 Mapeamento de fluxo de valor .............................................................................................................. 19

2.4.3.2 Gestão Ágil Lean....................................................................................................................................... 20

2.4.3.3 Gestão Visual ............................................................................................................................................ 20

2.5 LEAN CONSTRUCTION ................................................................................................................ 20

2.5.1 Filosofia e conceitos da Lean Construction ...................................................................... 22

2.5.1.1 Princípios da Lean Construction ................................................................................................................ 22

2.5.1.2 Características principais ......................................................................................................................... 24

2.5.1.3 Lean Project Delivery System (LPDS) ......................................................................................................... 24

2.5.2 Lean na indústria da construção em Portugal ............................................................. 26

2.5.3 Aplicabilidade da Lean Construction ................................................................................. 27

2.5.3.1 Envolvente social ..................................................................................................................................... 27

2.5.3.2 Organização interna ................................................................................................................................. 28

2.6 APLICAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION: LAST PLANNER SYSTEM (LPS)......................... 29

2.6.1 Objectivos do Last Planner System ................................................................................... 29

2.6.2 Início das actividades ....................................................................................................... 31

2.6.2.1 Pacotes de trabalho .................................................................................................................................. 32

2.6.2.2 Requisitos................................................................................................................................................... 33

2.6.2.3 Comprometimento .................................................................................................................................. 34

2.6.3 Estrutura de planeamento do LPS ................................................................................ 36

2.6.3.1 Phase Schedule (ou Plano de Fase) ........................................................................................................... 37

2.6.3.2 Lookahead Plan (ou Plano de Antevisão) ............................................................................................... 37

2.6.3.3Weekly Work Plan (ou Plano Semanal de Trabalhos) ........................................................................... 38

2.6.4 Desempenho do sistema ................................................................................................. 38

2.6.5 Fiabilidade do planeamento ............................................................................................ 39

2.6.6 Desenvolvimentos do LPS ............................................................................................. 41

2.6.6.1 Implementação experimental do LPS .................................................................................................. 41

2.6.6.2 LPS na gestão de custos dos empreendimentos ................................................................................. 43

2.6.6.3 CPM vs LPS .............................................................................................................................................. 44

2.7 CONCLUSÕES ................................................................................................................................. 47

3. ESTUDO DE CASOS ...................................................................................................... 49

3.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 50

3.2 METODOLOGIA DE ESTUDO ....................................................................................................... 50

3.2.1 Casos de estudo ................................................................................................................ 51

xiii

3.2.2 Inquéritos .......................................................................................................................... 51

3.4 CARACTERIZAÇÃO DOS CASOS DE ESTUDO ............................................................................. 52

3.4.1 Caso de estudo “A” ......................................................................................................... 53

3.4.2 Casos de estudo “Bi” ....................................................................................................... 54

3.5 ANÁLISE DO RESULTADO DOS INQUÉRITOS ........................................................................... 56

3.5.1 Caracterização da amostra inquirida .............................................................................. 56

3.5.2 Análise e interpretação da informação .......................................................................... 57

3.5.2.1 Planeamento e Controlo ......................................................................................................................... 58

3.5.2.2 Desperdício na Produção ....................................................................................................................... 59

3.5.2.3 Inovação na Construção ......................................................................................................................... 61

3.5.3 Comparação com estudos anteriores ............................................................................ 62

3.5.3.1 Caracterização da amostra ...................................................................................................................... 63

3.5.3.2 Planeamento .............................................................................................................................................. 64

3.5.3.3 Desperdício ............................................................................................................................................... 64

3.6 ANÁLISE DE PROCESSOS: CASO DE ESTUDO A ........................................................................ 65

3.6.1 Processos de planeamento de trabalhos ....................................................................... 65

3.6.1.1 Identificação de desperdício ................................................................................................................... 65

3.6.1.2 Oportunidades de melhoria .................................................................................................................... 66

3.6.2 Processos de controlo de produção .............................................................................. 68

3.6.3 Reuniões de planeamento e controlo ............................................................................ 69

3.6.3.1 Participantes .............................................................................................................................................. 69

3.6.3.2 Âmbito e acesso à informação ............................................................................................................... 69

3.6.3.3 Duração ...................................................................................................................................................... 70

3.7 CONCLUSÕES ................................................................................................................................. 71

4. SISTEMA PROPOSTO .................................................................................................. 75

4.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 76

4.2 OBJECTIVOS DO SISTEMA ............................................................................................................ 77

4.2.1 Objectivos genéricos........................................................................................................ 78

4.2.2 Objectivos particulares .................................................................................................... 78

4.3 BASE TEÓRICA DO SISTEMA ........................................................................................................ 79

4.3.1 Integração no LPS ........................................................................................................... 79

4.3.2 Monitorização da produção ............................................................................................ 80

xiv

4.4 ARQUITECTURA DO SISTEMA ..................................................................................................... 81

4.5 MÓDULO 1: MONITORIZAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................ 84

4.5.1 Indicadores de desempenho ........................................................................................... 85

4.5.1.1 Definição dos indicadores ...................................................................................................................... 85

4.5.1.2 Adaptabilidade de um SMD ................................................................................................................... 87

4.5.1.3 Valores e tendências de referência ........................................................................................................ 88

4.5.2 Sistema de monitorização ............................................................................................... 89

4.5.2.1 Recursos humanos ................................................................................................................................... 91

4.5.2.2 Verificações e medições .......................................................................................................................... 91

4.5.2.3 Modelo matemático ................................................................................................................................. 92

4.5.3 Manutenção do sistema ................................................................................................... 93

4.5.3.1 Alimentação do sistema .......................................................................................................................... 93

4.5.3.2 Actualização .............................................................................................................................................. 95

4.5.3.3 Gestão do conhecimento ........................................................................................................................ 97

4.5.4 Estrutura dos relatórios ................................................................................................... 98

4.5.4.1 Subempreiteiros ........................................................................................................................................ 99

4.5.4.2 Empreiteiro geral .................................................................................................................................... 101

4.6 MÓDULO 2: CONTROLO DE ACTIVIDADES ........................................................................... 102

4.6.1 Gestão de pré-requisitos e incompatibilidades .......................................................... 104

4.6.2 Gestão de prazos do plano de trabalhos .................................................................... 107

4.7 CAMPO DE APLICAÇÃO ............................................................................................................... 109

4.8 CONCLUSÕES ............................................................................................................................... 110

5. IMPLEMENTAÇÃO, TESTE E APLICAÇÃO DO SISTEMA ...... 111

5.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 112

5.2 DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DA PLATAFORMA COLABORATIVA ............. 113

5.2.1 Introdução de ferramentas informáticas ..................................................................... 113

5.2.2 Ligação à arquitectura do sistema ................................................................................ 114

5.2.3 Concepção tecnológica da plataforma ........................................................................ 116

5.2.4 Tecnologia informática existente ................................................................................. 118

5.2.5 Aplicação no escritório de obra ................................................................................... 119

5.2.5.1 Utilização de suportes físicos de informação .................................................................................... 119

5.2.5.2 Reuniões de obra com subempreiteiros ............................................................................................. 119

5.2.5.3 Preparação de trabalhos ........................................................................................................................ 120

xv

5.2.5.4 Processos de controlo da produção .................................................................................................... 121

5.3 TESTE E APLICAÇÃO DA PLATAFORMA COLABORATIVA ..................................................... 121

5.3.1 Gestão de actividades .................................................................................................... 123

5.3.1.1 Estrutura da aplicação ........................................................................................................................... 123

5.3.1.2 Introdução de uma nova entrada ........................................................................................................ 126

5.3.1.3 Resposta a uma entrada ......................................................................................................................... 131

5.3.1.4 Notificações ............................................................................................................................................ 133

5.3.1.5 Outras funcionalidades .......................................................................................................................... 134

5.3.2 Gestão de prazos ............................................................................................................ 135

5.3.2.1 Estrutura da aplicação ........................................................................................................................... 135

5.3.2.2 Projectos .................................................................................................................................................. 136

5.3.2.3 Tarefas e milestones .................................................................................................................................. 139

5.3.2.4 Utilizadores e permissões...................................................................................................................... 144

5.3.3 Monitorização de desempenho .................................................................................... 145

5.3.3.1 Publicação de relatórios ........................................................................................................................ 145

5.3.3.2 Análise de resultados ............................................................................................................................. 146

5.3.4 Gestão Documental ....................................................................................................... 146

5.3.4.1 Carregamento de ficheiros .................................................................................................................... 147

5.3.4.2 Permissões de acesso ............................................................................................................................. 148

5.4.4 Monitorização da implementação ................................................................................ 150

5.4.5 Propostas de melhoria ................................................................................................... 152

5.5 CONCLUSÕES ............................................................................................................................... 152

6. CONCLUSÕES ................................................................................................................. 155

6.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 156

6.2 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................................................. 156

6.3 CONTRIBUIÇÕES PARA O CONHECIMENTO CIENTÍFICO E PARA A INDÚSTRIA ............ 157

6.4 LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO .............................................................................................. 158

6.5 TRABALHOS FUTUROS ............................................................................................................... 159

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 161

ANEXOS ............................................................................................................................................... 171

xvi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 - Metodologia de investigação ........................................................................................................... 5

Figura 2.1 - Esquematização da filosofia push ................................................................................................. 11

Figura 2.2 - Esquematização da filosofia pull .................................................................................................. 12

Figura 2.3 - Ciclo fechado de processos na gestão de empreendimentos (Duncan, 1996) ..................... 18

Figura 2.4 - Esquematização do Lean Project Delivery System (Ballard, 2003) ............................................... 25

Figura 2.5 - Áreas de desenvolvimento do Last Planner System – “Five big ideas” (Lichtig, 2005) ............. 29

Figura 2.6 - Objectivos do Last Planner System: controlo de fluxo de trabalho e de equipas de produção

.................................................................................................................................................................................. 31

Figura 2.7 - Last Planner System: generalização do método de funcionamento (Ballard, 2000a) ............... 32

Figura 2.8 - Modelo de definição de actividade (Ballard, 1999) ................................................................... 34

Figura 2.9 - Sistema push convencional (Ballard, 2000a) ................................................................................ 34

Figura 2.10 - Last Planner: um sistema pull (Ballard, 2000a) ........................................................................... 35

Figura 2.11 - Ciclo de compromisso no Last Planner System (Mossman, 2007) .......................................... 35

Figura 2.12 - Estrutura e caracterização de planeamento do Last Planner System ....................................... 36

Figura 2.13 - Matriz de avaliação da fiabilidade do planeamento com o LPS (Mitropoulos, 2005) ....... 40

Figura 2.14 - Sobreposição do Plano de Antevisão para replaneamento: (a)1 semana, (b) 4 semanas .. 41

Figura 2.15 - Relação do LPS com a gestão de custos (Ballard et al., 2004b) ............................................. 43

Figura 2.16 - Relação de complementaridade entre CPM e LPS ................................................................. 45

Figura 3.1 - Estrutura dos inquéritos ................................................................................................................ 51

Figura 3.2 - Localização do caso de estudo A, via Google Earth ................................................................... 53

Figura 3.3 - Localização do caso de estudo B1, via Google Earth .................................................................. 54




Figura 3.7 - Lista ordenada de factores condicionantes para a inovação na construção.......................... 62

Figura 3.8 - Causas de insucesso do planeamento ......................................................................................... 66

Figura 3.9 - Monitorização do indicador PPC ................................................................................................ 67

Figura 3.10 - Monitorização do indicador PPCr ............................................................................................. 67

Figura 3.11 - Monitorização do indicador PWR ............................................................................................. 68

Figura 3.12 - Monitorização do indicador IP .................................................................................................. 69

Figura 4.1 - Condições iniciais para definição do sistema ............................................................................. 76

Figura 4.2 - Inclusão do sistema no LPS ......................................................................................................... 79

Figura 4.3 - Estrutura do sistema ...................................................................................................................... 81

Figura 4.4 - Ciclo PDCA no sistema proposto ............................................................................................... 82

Figura 4.5 - Estrutura do plano de antevisão .................................................................................................. 83

xvii

Figura 4.6 - Exemplo de plano de antevisão a 4 semanas ............................................................................. 83

Figura 4.7 - Estrutura do plano semanal de execução ................................................................................... 84

Figura 4.8 - Exemplo do plano semanal de execução.................................................................................... 84

Figura 4.9 - Sistema de monitorização ............................................................................................................. 90

Figura 4.10 - Exemplo de ficha de manutenção do sistema ......................................................................... 93

Figura 4.11 - Interface de preenchimento da ficha de manutenção do sistema. (a)Identificação de

actividade, (b)Causas de insucesso, (c)Subempreiteiro responsável .............................................................. 94

Figura 4.12 - Rotina semanal de medições e verificações .............................................................................. 96

Figura 4.13 - Estruturação do planeamento de antevisão ............................................................................. 96

Figura 4.14 - Modelo para a gestão do conhecimento no sistema ............................................................... 97

Figura 4.15 - Estrutura do relatório de subempreiteiros ............................................................................ 100

Figura 4.16 - Exemplo de relatório de subempreiteiros ............................................................................. 100

Figura 4.17 - Estrutura do relatório complementar de subempreiteiros .................................................. 101

Figura 4.18 - Exemplo de relatório complementar de subempreiteiros ................................................... 101

Figura 4.19 - Estrutura de relatório do empreiteiro geral ........................................................................... 102

Figura 4.20 - Exemplo de relatório do empreiteiro geral ........................................................................... 102

Figura 4.21 - Conceptualização do controlo de actividades ....................................................................... 103

Figura 4.22 - Fluxos de informação no sistema (i) ...................................................................................... 104

Figura 4.23 - Fluxos de informação no sistema (ii) ..................................................................................... 105

Figura 4.24 - Dinâmica de partilha de conhecimento no sistema ............................................................. 106

Figura 4.25 - Fluxograma de funcionamento do modelo........................................................................... 106

Figura 4.26 - Plano de antevisão com recurso à gestão visual ................................................................... 108

Figura 4.27 - Código de cores utilizado no planeamento ........................................................................... 108

Figura 4.28 - Algoritmo de gestão de prazos por PAS ............................................................................... 109

Figura 5.1 - Menu inicial do Portal de Obra ................................................................................................. 112

Figura 5.2 - Implementação do LPS rumo a uma “organização Lean” (Gehbauer, 2008) ...................... 113

Figura 5.3 - Estrutura funcional do Portal de Obra .................................................................................... 115

Figura 5.4 - Esquematização do funcionamento do “front office” e “back office” ...................................... 117

Figura 5.5 - Menu inicial do “back office” do Portal de Obra ...................................................................... 117

Figura 5.6 - Organização de áreas funcionais de trabalho do Portal de Obra ........................................ 121

Figura 5.7 - Interface de gestão de utilizadores do sistema no “back-office” ............................................. 122

Figura 5.8 - Menu de introdução de dados de novo utilizador a partir do “back office” (a) e do “front

office” (b) ................................................................................................................................................................ 122

Figura 5.9 - Estrutura funcional da aplicação de Gestão de Actividades ................................................ 124

Figura 5.10 - Menu inicial da aplicação de Gestão de Actividades ........................................................... 124

Figura 5.11 - Barra de acesso rápido às secções da aplicação de Gestão de Actividades ...................... 125

Figura 5.12 - Menu de gestão de secções da aplicação de Gestão de Actividades ................................. 125

xviii

Figura 5.13 - Formulário de introdução de nova entrada ........................................................................... 126

Figura 5.14 - Secção de PRI para a última semana do plano de antevisão .............................................. 127

Figura 5.15 - Secção de PRI para subempreiteiros na última semana do plano de antevisão .............. 127

Figura 5.16 - Formulário de novo PRI com exemplo de preenchimento ............................................... 128

Figura 5.17 - Resultado de uma entrada de pré-requisito no sistema ....................................................... 129

Figura 5.18 - Resultado de uma entrada de incompatibilidade no sistema .............................................. 129

Figura 5.19 - Secção de PRI da última semana do plano de antevisão após submissão de duas entradas

............................................................................................................................................................................... 130

Figura 5.20 - Resultado de uma entrada de requisição no sistema ........................................................... 130

Figura 5.21 - Secção de requisições após submissão de uma entrada ...................................................... 131

Figura 5.22 - Resultado de uma entrada de resposta a um pré-requisito no sistema ............................. 131

Figura 5.23 - Secção de PRI da última semana do plano de antevisão após resposta ........................... 131

Figura 5.24 - Resposta directa a uma entrada .............................................................................................. 132

Figura 5.25 - Resultado de uma entrada de resposta a uma requisição .................................................... 132

Figura 5.26 - Secção de requisições após resposta ...................................................................................... 133

Figura 5.27 - Funcionalidade de subscrição de actualizações do sistema para uma entrada (a) ou secção

(b) .......................................................................................................................................................................... 133

Figura 5.28 - Lista de selecção de tipo de notificação ................................................................................ 134

Figura 5.29 - Lista de gestão de entradas no sistema .................................................................................. 134

Figura 5.30 - Menu inicial da aplicação de Gestão de Prazos .................................................................... 135

Figura 5.31 - Estrutura organizacional das entradas do sistema ................................................................ 136

Figura 5.32 - Menu de “projectos” do sistema ............................................................................................ 137

Figura 5.33 - Formulário de novo “projecto” - informação geral ............................................................ 138

Figura 5.34 - Formulário de novo “projecto” - convidar utilizadores ..................................................... 138

Figura 5.35 - Formulário de novo “projecto” - data limite ........................................................................ 139

Figura 5.36 - Formulário de novo “projecto” - outras configurações ..................................................... 139

Figura 5.37 - Barra de procura detalhada no menu “tarefas” .................................................................... 140

Figura 5.38 - Formulário de nova “milestone” ............................................................................................... 141

Figura 5.39 - Formulário de nova “tarefa” - informação geral .................................................................. 141

Figura 5.40 - Formulário de nova “tarefa” - data limite, progresso e prioridade ................................... 142

Figura 5.41 - Formulário de nova “tarefa” - membros do projecto ......................................................... 142

Figura 5.42 - Exemplo de notificação por e-mail de uma “tarefa” ............................................................ 143

Figura 5.43 - Actualização de progresso a partir de menu de “tarefas” e “milestones” ........................... 143

Figura 5.44 - Lista de utilizadores .................................................................................................................. 144

Figura 5.45 - Definição de privilégios de acesso .......................................................................................... 144

Figura 5.46 - Publicação de relatório de desempenho do empreiteiro geral ........................................... 145

Figura 5.47 - Menu inicial da aplicação de gestão de Documentação de Obra ...................................... 147

xix

Figura 5.48 - Lista de opções na submissão de documento ...................................................................... 147

Figura 5.49 - Formulário de submissão de documento .............................................................................. 148

Figura 5.50 - Definições de acesso à documentação .................................................................................. 148

Figura 5.51 - Documento submetido antes de aprovação .......................................................................... 149

Figura 5.52 - Documento pronto a ser descarregado após aprovação e publicação ............................. 149

Figura 5.53 - Funcionalidade de procura de documento ........................................................................... 150

Figura 5.54 - Implementação localizada e concentrada (Arbulu et al., 2006) ......................................... 150

Figura 5.55 - Implementação abrangente e superficial (Arbulu et al., 2006) ........................................... 151

Figura 5.56 - Funcionalidade de monitorização de acessos à aplicação de gestão de actividades (a) e ao

portal (b) .............................................................................................................................................................. 152

xx

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 2.1 - Comparação entre tipos de produção (Taguchi, 1997) .......................................................... 10

Quadro 2.2 - Comparação entre o modelo de Transformação e a Nova filosofia de produção............. 16

Quadro 2.3 - Comparação entre a Gestão “Convencional” da Construção e a nova filosofia Lean

Construction (Abdelhamid et al., 2005 referenciado por Peneirol, 2007) ........................................................ 21

Quadro 2.4 - Lista de casos de estudo com implementação experimental do LPS .................................. 42

Quadro 2.5 - Comparação de características básicas entre o CPM e o Last Planner System ...................... 45

Quadro 2.6 - Tipos de empreendimento e métodos de gestão recomendados, adaptado de Henrich

(2005) e Peneirol (2007) ....................................................................................................................................... 46

Quadro 3.1 - Metodologia de estudo ................................................................................................................ 50

Quadro 3.2 - Caracterização do caso de estudo A .......................................................................................... 53

Quadro 3.3 - Caracterização do caso de estudo B1 ......................................................................................... 54




Quadro 3.7 - Divisão a amostra inquirida por funções desempenhadas..................................................... 57

Quadro 3.8 - Importância e frequência relativa dos desperdícios ................................................................ 59

Quadro 3.9 - Dimensão da amostra alargada .................................................................................................. 63

Quadro 3.10 - Divisão da amostra alargada por funções desempenhadas .................................................. 63

Quadro 3.11 - Importância e satisfação com eficácia e informação sobre o planeamento ...................... 64

Quadro 3.12 - Comparação de tipos e causas de desperdício ....................................................................... 64

Quadro 3.13 - Comparação de factores de impacto e sucesso ..................................................................... 65

Quadro 3.14 - Variação e comparação de indicadores ................................................................................... 74

Quadro 4.1 - Valores de referência de PPC para implementações em Portugal ........................................ 88

Quadro 4.2 -Valores de referência de PPC de Ballard (2000) ....................................................................... 89

Quadro 4.3 - Valores de PPC para diferentes tipos de empreendimento (adaptado de Bortolazza et al.,

2006) ........................................................................................................................................................................ 89

Quadro 5.1 - Software utilizado na concepção do Portal de Obra .............................................................. 116

Quadro 5.2 - Separadores funcionais da aplicação de Gestão de Actividades ........................................ 125

Quadro 5.3 - Ícones funcionais para preenchimento do formulário de nova entrada ........................... 127

Quadro 5.4 - Secções funcionais da aplicação de Gestão de Prazos ........................................................ 136

Quadro 5.5 - Ícones funcionais do sistema ................................................................................................... 137

Quadro 5.6 - Ícones funcionais da secção de “tarefas” .............................................................................. 140

CAPÍTULO 1-INTRODUÇÃO

1

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

GESTÃO DE EMPREITADAS EM EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUÇÃO DE GRANDE DIMENSÃO

2

1.1 JUSTIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO

Após uma década de prosperidade e crescimento, a indústria da construção portuguesa tem

atravessado nos últimos anos dificuldades motivadas pela quebra do investimento público e

crise no sector imobiliário. A crise económica e financeira instalada a nível mundial não

mostra sinais indeléveis de resolução, sendo cada vez mais clara a necessidade de inovar nas

soluções que as empresas utilizam para manter a sua actividade.

A indústria da construção portuguesa, perante um mercado interno cada vez mais rarefeito,

expande-se para o estrangeiro, sendo obrigada a mostrar argumentos de competitividade

acrescidos perante ambientes de negócio mais exigentes. As empresas de construção

encontram-se assim num ponto de mudança de paradigmas, em que se decide quem

conseguirá prosperar a alto nível e quem sairá profundamente afectado pela actual conjuntura.

Posto isto, a indústria necessita de optimizar os seus processos, reduzindo o desperdício ao

mínimo para que se consigam maiores produtividades e consequentemente argumentos

competitivos para a adjudicação de obras com margens de lucro satisfatórias. A nível nacional

e internacional os próprios donos de obra, quer públicos, quer privados, começam

gradualmente a aperceber-se da necessidade de mudar, estando iminente a exigência de novos

processos de gestão nos empreendimentos de construção.

Nesta dissertação é proposta uma visão pragmática quanto à introdução da filosofia de

produção Lean quando aplicada à indústria da construção portuguesa. Pretende-se definir e

gerar valor para as construtoras, inovando sustentadamente com um sistema robusto que leve

a uma maior coordenação e produtividade nos processos de produção em empreendimentos

de grande dimensão.

O sistema apresentado baseia-se em metodologias que já deram provas de sucesso ao longo da

última década, sendo ainda pouco difundidas na indústria nacional, existindo por esse motivo

uma oportunidade de obter vantagem competitiva. São também contempladas as

subempreitadas, que facilmente constituem mais de 80% do valor de trabalhos de uma obra,

propondo-se uma perspectiva de integração de empreiteiro geral e subempreiteiros

colaborando como se de uma só equipa se tratasse, com expectáveis sinergias.

A crescente abertura das empresas à utilização de ferramentas informáticas constitui uma

oportunidade de aliar a introdução de uma nova filosofia de produção às boas práticas


3

conferidas pela matriz de funcionamento de um sistema de informação que leve a mudanças

na cultura organizacional enraizada e mantenha o conhecimento gerado dentro das empresas.

1.2 CAMPO DE APLICAÇÃO DO TRABALHO DE

INVESTIGAÇÃO

Este trabalho de investigação aplica-se a empreendimentos da indústria da construção do

ponto de vista do empreiteiro geral, focando-se no funcionamento dos processos de

planeamento, controlo e gestão da informação dentro dos escritórios de obra. O trabalho

pretende conferir vantagem competitiva por optimização dos processos referidos, em direcção

à criação de valor para o empreiteiro geral e subempreiteiros, promovendo o seu trabalho em

equipa.

O sistema apresentado baseia-se numa ferramenta informática desenvolvida

propositadamente, não se considerando esse facto limitativo à sua utilização no contexto

actual da indústria da construção portuguesa. A utilização do software, e consequentemente do

sistema proposto, é especialmente vocacionada para a direcção técnica de obra de

empreendimentos de construção. Não obstante, poderá ser alvo de atenção por parte de níveis

decisórios superiores como a direcção de produção. Este sistema, ainda que influenciado pela

informação recolhida nos casos de estudo presentes nesta dissertação, é aplicável a qualquer

tipo de obra, não sendo previsíveis alterações de monta.

1.3 OBJECTIVOS DE INVESTIGAÇÃO

Esta dissertação de mestrado tem como objectivo geral a concepção de um sistema de gestão

de empreitadas para empreendimentos de construção. Para o desenvolvimento deste foram

delineados objectivos particulares:

▪ Pesquisa bibliográfica do estado do conhecimento no âmbito do tema Lean Construction com

foco no sistema de controlo de produção Last Planner.

▪ Recolha e análise da opinião de intervenientes na gestão de empreendimentos de construção

acerca da sua visão sobre planeamento, controlo, desperdício e inovação no sector.

▪ Recolha e análise de dados acerca do desempenho dos processos de planeamento e execução

na construção, identificando desperdícios e oportunidades de melhoria.


4

▪ Concepção de sistema de controlo de produção baseado em princípios da filosofia Lean,

nomeadamente a partir do Last Planner System (LPS). Deverá ser fácil de manter e

disponibilizar informação que permita a monitorização do desempenho e a tomada de

medidas correctivas para obtenção de melhores produtividades.

▪ Desenvolvimento de uma aplicação informática robusta e pronta a utilizar em

empreendimentos de construção baseada na arquitectura do sistema proposto. Deverá

constituir uma ferramenta para intervir activamente junto dos processos de planeamento e

controlo da produção em obra, numa perspectiva Lean.

1.4 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

A investigação que serve de base a esta dissertação iniciou-se com a integração num

empreendimento de construção de uma empresa da indústria. Seguidamente foram

estabelecidos objectivos iniciais que tivessem em conta os interesses da indústria e ao mesmo

tempo que proporcionassem um objecto de estudo com interesse científico.

Elaborou-se uma revisão bibliográfica sobre os temas Lean Construction e Last Planner System, a

partir de teses, dissertações e especialmente artigos provenientes de organizações que se

dedicam ao estudo e desenvolvimento destes temas como são o International Group of Lean

Construction (IGLC) e o Lean Construction Institute (LCI). Este estudo do tema serviu para, além

do enquadramento teórico da temática, fornecer também as bases necessárias ao autor para a

aplicação de conceitos na prática ao longo do resto da investigação.

Seguidamente foram seleccionados cinco casos de estudo de empreendimentos de construção

da responsabilidade de uma só empresa. Nestes procedeu-se ao estudo de opiniões dos

intervenientes quanto a questões relacionadas com planeamento, controlo, desperdício na

produção e inovação na construção. Num dos casos de estudo foi realizada uma análise

numérica do desempenho da produção e planeamento bem como a observação de processos

de trabalho no escritório de obra ao longo de cerca de seis meses.

Realizada a revisão bibliográfica para suporte teórico da investigação e feito o estudo de casos

para obtenção de dados acerca das práticas reais da indústria, procedeu-se à reapreciação dos

objectivos iniciais, sendo aprofundados. Feito isto, prosseguiu-se para a concepção de um

sistema de controlo de produção e gestão de subempreitadas com o objectivo de solucionar

diversos problemas e aproveitar oportunidades de melhoria detectadas. Este sistema baseia-se

numa metodologia derivada da filosofia Lean, denominada Last Planner System. O sistema


5

afirma-se como Lean ao basear-se numa metodologia desta filosofia, utilizar conceitos

normalmente associados a outras indústrias e por conter um mínimo de desperdício no

processo de manutenção, como será explicado em detalhe mais à frente neste documento.

Terminada a concepção da arquitectura do sistema, procedeu-se ao desenvolvimento de uma

ferramenta informática baseada em aplicações de código aberto, que apoia a comunicação

interna e a organização de fluxos de informação para suporte à principal fase de planeamento

do LPS. O software desenvolvido, denominado Portal de Obra, tem funcionamento em rede

promovendo a colaboração entre empreiteiro e subempreiteiros.

Por fim procedeu-se ao desenvolvimento de conclusões acerca da investigação elaborada,

destacando-se o contributo no panorama industrial e científico, bem como limitações e

evolução da investigação. Na figura 1.1 esquematiza-se a sequência lógica da investigação

levada a cabo nesta dissertação:

Figura 1.1 - Metodologia de investigação

1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

Este documento está organizado em seis capítulos distintos, correspondendo cada a uma fase

da investigação:

1º Capítulo: Introdução ao documento e trabalho de investigação realizado.


6

2ºCapítulo: Fundamentação teórica do tema a partir da análise do estado-da-arte do

conhecimento no campo da Lean Construction aplicada com o LPS. Apresentam-se os conceitos

básicos bem como características detalhadas do LPS que virão a servir de base ao

desenvolvimento dos capítulos seguintes.

3ºCapítulo: Estudo de casos a partir de inquéritos e análise de processo de gestão da obra.

São inquiridos empreiteiro e subempreiteiros acerca do planeamento e controlo, desperdício

na construção e inovação na construção. Os processos de gestão são analisados de forma

mensurada e a partir de observações empíricas do funcionamento do espaço de trabalho do

escritório de obra de um caso de estudo. Em conjunto com o segundo capítulo virá a servir de

ponto de partida para a concepção do sistema proposto no quarto capítulo.

4ºCapítulo: Proposta de um sistema de controlo de produção baseado no LPS. Apresenta-se

a fundamentação teórica do sistema, objectivos e modelos que o compõem. O sistema divide-

se em dois módulos, um de monitorização do desempenho da produção numa perspectiva

Lean e outro de controlo de actividades por intermédio da gestão de pré-requisitos,

incompatibilidades e prazos de actividades. Este sistema, de índole colaborativa, foca

separadamente a gestão do empreendimento na sua globalidade e a gestão das subempreitadas

que nele se desenvolvem.

5ºCapítulo: Desenvolvimento, implementação e teste de uma aplicação informática sobre a

qual funcionará o sistema proposto, potenciando as suas capacidades. São validadas todas as

ferramentas informáticas que compõem o software e são descritos os benefícios e factores de

sucesso para uma implementação. Adicionalmente são feitas sugestões de melhoria e evolução

do sistema em âmbito e nível decisório.

6ºCapítulo: Avaliação do grau de cumprimento dos objectivos delineados para a investigação

e exposição das principais conclusões. Apresentam-se as contribuições ao conhecimento e

aspectos inovadores, tanto de um ponto de vista académico, como para a indústria da

construção. São por fim referidas as limitações à investigação bem como propostas de

trabalhos a executar no futuro para desenvolvimento da temática desta dissertação.

CAPÍTULO 2-ESTADO DO CONHECIMENTO

7

CAPÍTULO 2

ESTADO DO CONHECIMENTO


8

2.1 INTRODUÇÃO

No presente capítulo pretende-se apresentar o estado do conhecimento quanto à filosofia de

produção Lean, nomeadamente na aplicação dos seus conceitos à indústria da construção. A

filosofia Lean, com origem na década de 1950 por intermédio da indústria automóvel, foi

amplamente aplicada pela primeira vez no Toyota Production System (TPS).

Esta filosofia tem como objectivos fundamentais a eliminação de desperdício ao longo do

processo de produção de forma a incrementar o valor do produto simultaneamente com um

aumento de produtividade. Desta forma, o Lean prevê a utilização de menos recursos com

obtenção de maior valor. Devido ao objectivo de eliminação de desperdício, na sociedade

ocidental popularizou-se esta filosofia sob a designação de produção “magra”1.

A filosofia Lean, na sua aplicação à indústria da construção, tem originado por si só uma nova

área do conhecimento, designada por Lean Construction. Esta nova filosofia de produção, agora

aplicada à construção, tem vindo a difundir-se crescentemente desde o início da década de 90,

contrapondo-se à gestão “não-Lean” que actualmente domina o panorama industrial mundial.

A Lean Construction tem vindo a afirmar-se como um paradigma de produção do sector ao

representar uma mudança de mentalidade na gestão de empreendimentos com resultados

promissores (Ballard et al., 2003). Neste capítulo aborda-se não só o tema da Lean Construction

mas também a metodologia de controlo de produção Last Planner System, construída à luz da

referida filosofia. Por fim apresenta-se uma breve análise comparativa entre o planeamento

usual na indústria da construção e nesta nova abordagem Lean.

2.2 PROCESSO DE PESQUISA IMPLEMENTADO

Foi realizada uma análise da evolução histórica e do estado-da-arte do tema em questão,

construindo-se uma base da teoria fundamental. Efectuou-se uma recensão da evolução do

conhecimento, métodos e técnicas aplicadas. Foram também pesquisados exemplos de

aplicação e casos de estudo realizados sobre o tema. Desta forma, possibilitou-se a definição

da área de estudo e seu desenvolvimento.

A revisão bibliográfica foi realizada essencialmente nos temas Lean Construction e Last Planner

System, sendo este último, alvo de maior atenção.

1 Por tradução literal do termo inglês “lean”


9

A informação foi maioritariamente recolhida a partir de teses, dissertações e artigos sobre Lean

Construction, especialmente os publicados nas conferências anuais do International Group for Lean

Construction (IGLC) e pelo Lean Construction Institute (LCI). Posteriormente procedeu-se a uma

análise mais detalhada de uma metodologia aplicada, o Last Planner System (LPS).

2.3 LEAN PRODUCTION

2.3.1 PENSAMENTO LEAN

A filosofia Lean surgiu na indústria automóvel nipónica dos anos 50, tendo constituído a base

de um sistema de produção inédito: o Toyota Production System (TPS). A concepção deste novo

sistema foi motivada pela situação económica na qual o Japão se encontrava, com falta de

recursos e baixa produtividade. Este sistema foi aplicado formalmente nas linhas de produção

de automóveis a partir de 1977 com coordenação dos engenheiros Taiicho Ohno e Eiji

Toyoda, seus criadores.

Este sistema foi popularizado na sociedade ocidental nos anos 90 por autores como Koskela,

Womack e Ballard. A sua superior eficiência, competitividade e flexibilidade levaram a que até

aos dias de hoje seja objecto de estudo, tanto na sua forma de filosofia, como nas várias

metodologias que originou.

Devido aos seus princípios de minimização de desperdício e maximização de valor, foi

denominada “Lean”, isto é, produção “magra”. Como será exposto mais à frente, esta nova

filosofia de produção notabilizou-se por contrastar com a produção manual e a produção em

massa, criando um novo conceito. Também na eliminação de inventário residiu uma das suas

grandes prioridades, levando à criação do conceito Just-in-Time2.

Segundo esta filosofia, um sistema de produção deve ser projectado com o intuito de

maximizar o valor e minimizar os desperdícios (Ballard et al., 2001). A par com o conceito de

desperdício, o conceito de valor é essencial ao entendimento desta filosofia, sendo ambos

apresentados em detalhe mais à frente. Resumidamente pode-se afirmar que a filosofia Lean

pretende fornecer um produto suficientemente personalizado, com optimização de recursos,

maximização de valor para o cliente e tudo isto num prazo reduzido (Womack, 1990). Mais

2 A técnica Just-in-Time (JIT) consiste em que nada deve ser produzido, transportado ou adquirido até ao momento em que é requerido a jusante no sistema produtivo, por um cliente.


10

tarde, Ballard (2000a) sintetiza o conceito de produção Lean com a seguinte frase: “dar ao

cliente o que quer, instantaneamente e sem desperdício”.

2.3.1.1 Produção em massa e manufacturação

Genericamente é possível dividir os tipos de produção presentes na indústria em dois: a

produção manual e a produção em massa. Em seguida apresentam-se algumas características

de cada uma delas:

Produção manual - trabalhadores altamente qualificados, capazes de criar produtos

únicos e personalizados, embora a um preço elevado.

Produção em massa - mão-de-obra não especializada, com produções automatizadas

de grandes quantidades, a preços reduzidos.

Simplificadamente pode-se afirmar que a filosofia Lean se apresenta como um tipo de

produção que combina características dos dois anteriores, acrescentando ainda outras

particularidades. É possível descrever o Lean como um sistema que consegue produzir uma

grande variedade de produtos, em grande volume, fazendo-o com recurso a uma equipa de

trabalhadores multi-especializados que utilizam maquinaria flexível e autonomação (Peneirol,

2007). Segue-se o quadro 2.1, que sintetiza as principais diferenças entre os três tipos de

produção tratados neste capítulo:

Quadro 2.1 - Comparação entre tipos de produção (Taguchi, 1997)

Manufacturação Produção em massa Filosofia Lean Objecto de análise Tarefa Produto Cliente

Operações item único Linha de produção Fluxo sincronizado e

filosofia “pull”

Objectivo estratégico Excelência da manufactura Reduzir custos e

incrementar a eficiência Eliminar desperdício e

adicionar valor

Qualidade Integração (parte da

manufacturação) Inspecção (a 2ª fase, depois

da produção)

Prevenção (construir a partir de projecto e

métodos)

Estratégia de negócio Personalização Economia de escala e

autonomação Flexibilidade e adaptabilidade

Melhorias Melhoria contínua

orientada pelo artesão Melhoria periódica

orientada pelo especialista

Melhoria contínua orientada pelas equipas de

trabalho


11

Acrescente-se ainda que na obra que ajudou a filosofia Lean a afirmar-se na sociedade

ocidental - “The Machine that Changed the World”, Womack et al. (1990) - é afirmado que em

relação à produção em massa o Lean requer:

▪ Metade dos esforços dos operários em fábrica;

▪ Metade do espaço de fabricação;

▪ Metade do investimento em ferramentas;

▪ Metade das horas de planeamento para desenvolver novos produtos;

▪ Muito menos de metade do inventário.

Como resultado da implementação desta filosofia é expectável que se obtenha a produção de

uma maior variedade de produtos com substancial menor quantidade de defeitos.

2.3.1.2 Princípios e conceitos do Lean

Como exposto atrás, o Pensamento Lean, também conhecido por Lean Thinking, foi

popularizado na indústria ocidental a partir da obra de Womack et al. (1990). Esta nova

filosofia contrasta com a que é correntemente utilizada na maioria dos empreendimentos

relativamente a dois conceitos: push e pull. Na teoria de gestão da manufactura estas duas

formas de gerir o fluxo de trabalho distinguem-se da seguinte forma:

Push – Trabalho é libertado para produção com base em datas e durações pré-

estabelecidas. Não sendo consideradas constrangimentos, pré-requisitos ou actividades

que tenham interdependência a fim de assegurar um fluxo contínuo de trabalho. Este

conceito é esquematizado na figura 2.1:

Figura 2.1 - Esquematização da filosofia push


12

Pull – O trabalho é libertado quando o cliente3 o requerer, libertando mais trabalho ao

ser concluído. É pretendido criar um fluxo de trabalho contínuo, pelo qual devem ser

criadas as condições para que este ocorra, antes de avançar uma nova actividade, como

se esquematiza na figura 2.2:

Figura 2.2 - Esquematização da filosofia pull

A par com os conceitos de “push” e “pull”, existem outros dois que são essenciais ao bom

entendimento dos princípios Lean:

Fluxo de produção – este fluxo é dividido em sete sub-fluxos necessários à boa

execução dos trabalhos (Koskela, 2000): trabalhos precedentes, espaço, equipa de mão-

de-obra, equipamento, informação (projectos), materiais e condições externas.

Valor – é obtido valor para o produto final e, consequentemente, para o cliente,

quando este define e são respeitadas as suas necessidades, requisitos e especificações a

nível de prazos, custos, qualidade e âmbito.

Na supracitada obra de Womack et al. (1990) procurou-se interpretar e analisar a metodologia

do TPS, tendo-se conseguido identificar cinco princípios fundamentais ao desenvolvimento da

filosofia em questão:

Especificar Valor - é o mais importante dos princípios, sendo nele que se baseiam

todos os outros. O conceito de valor deve ser especificado em cada caso pelo cliente

3 O termo “cliente” não é usado apenas na acepção comercial da palavra, sendo sim aquele que recebe um determinado produto, dentro ou fora do sistema de produção.


13

final, indo ao encontro das suas necessidades dentro de factores bem definidos como

prazos e custos.

Identificar Cadeia de Valor - consiste em identificar, de entre o conjunto de

actividades necessárias à produção, aquelas que levam à criação de valor para o

produto. Pode não ser possível obter uma produção livre de actividades que não

agregam valor. Para definir este princípio é usual utilizar-se uma metodologia Lean de

mapeamento desta cadeia.

Conseguir um Fluxo de Valor contínuo - pretende-se obter uma sequência fluida de

processos e actividades que tenham sido seleccionadas na cadeia de valor. Será assim

possível reduzir tempos de ciclo, tornando o trabalho mais eficiente.

Deixar o cliente “puxar”4 o Valor do produto - assenta na premissa de que nada

deve ser produzido sem que o cliente o solicite. Evita-se assim a acumulação de stocks e

conseguem-se diminuições de tempo entre a concepção, lançamento e entrega ou

venda do produto. Por outro lado, só é possível manter esta prática quando o cliente

tem confiança na entrega do produto (Gonçalves, 2009).

Procurar a perfeição - após a aplicação dos quatro princípios atrás mencionados,

parte-se para a procura da perfeição num processo de melhoria contínua. Os referidos

princípios devem constituir um ciclo fechado que se aproxima cada vez mais do ideal

de produto feito por medida, instantaneamente entregue sem necessidade de stocks.

Saliente-se que estes princípios não são, segundo Koskela (2004a), suficientes para sistematizar

a geração de valor, objectivo primordial da filosofia Lean. É afirmado que servem

essencialmente para apresentação e difusão da teoria de produção em causa.

2.3.2 DESPERDÍCIO NA PRODUÇÃO

A filosofia Lean, tem no desperdício um dos seus conceitos chave, na medida em que é

essencial a sua minimização para a concretização dos seus princípios. A identificação e

quantificação das fontes de desperdício apresentam-se como uma oportunidade para

introduzir melhoria no sistema de produção, rumo à perfeição em ciclo contínuo. Note-se

que, à luz do Lean, o desperdício é oriundo das actividades que não adicionam valor ao

4 O termo “puxar” provém da tradução literal do termo inglês “pull”, conceito apresentado em §2.3.1


14

produto final. Do desenvolvimento do TPS, formalizaram-se sete tipos distintos de

desperdício, como referido em Ohno (1988):

Sobreprodução - consiste na produção antes do pedido pelo cliente ou numa

quantidade superior à necessária. Este tipo de desperdício é típico dos sistemas “push”.

A produção não requisitada pelo cliente dirige mão-de-obra e recursos para produtos

que não vão ser escoados imediatamente, causando desperdício. Este tipo de

desperdício leva à necessidade de manter inventários, algo considerado negativo pelo

TPS (Peneirol, 2007).

Espera - pode existir espera por material, informação, equipamento, entre outros.

Ocorre normalmente como consequência da interrupção de um fluxo de produção

devido à não conclusão de uma actividade a montante de outra que se pretende

concluída. O princípio Lean subjacente à eliminação deste desperdício denomina-se

Just- in-Time (Gonçalves, 2009).

Transporte – o movimento excessivo de materiais apresenta-se como uma actividade

que não acrescenta valor, devendo ser minimizada. Pretende-se que o material seja

entregue no ponto de utilização, directamente para o local de montagem.

Processamento que não acrescenta valor - necessidade de refazer trabalho, por

manifesta deficiência da execução inicial, bem como reparações e inspecções de

materiais são exemplos deste tipo de processamento. Também excesso de etapas de

processamento, utilização de equipamentos pouco versáteis e outras operações extra

são descritas como este tipo de desperdício. O Mapeamento de Fluxo de Valor

apresenta-se como a melhor ferramenta para a diminuição deste desperdício

(Gonçalves, 2009).

Defeitos - sucedem durante o processo produtivo e provocam quatro tipos distintos

de desperdício: materiais consumidos, mão-de-obra utilizada não recuperável, mão-de-

obra requisitada para refazer trabalho e uso de recursos humanos para lidar com as

reclamações por parte do cliente.

Excesso de inventário - contempla todo o inventário não solicitado pelo cliente.

Tem como consequências nefastas a ocupação de espaço (normalmente escasso), bem

como a mobilização de capital financeiro desnecessária como as respectivas

consequências.


15

Excesso de movimento - qualquer movimento desnecessário ao processo de

produção revela-se desperdício. Pode estar relacionado com a organização e

aproveitamento do espaço disponível.

Recentemente outros autores identificaram novas formas de desperdício, por

desenvolvimento da teoria iniciada com o TPS:

Subutilização de Potencial humano - inclui subutilização de índole mental, criativa

ou física de faculdades e habilitações. Numa perspectiva “não-Lean”, não se reconhece

a subutilização de atributos mentais. Como causas deste desperdício pode ter-se um

fraco fluxo de trabalho, cultura organizacional e práticas de contratação inadequadas,

bem como fraca formação dos trabalhadores (Macomber et al., 2004).

Making-do – oriundo da filosofia Lean Construction é inerente às actividades que são

iniciadas sem a disponibilização de todos os inputs necessários para a sua conclusão,

como o material, ferramentas, mão-de-obra, condições externas, instruções ou

projectos. A filosofia Lean desenvolveu uma ferramenta directamente vocacionada

para a minimização deste tipo de desperdício que será amplamente descrita mais à

frente nesta dissertação: Last Planner System (Koskela, 2004b).

2.4 EVOLUÇÃO NA FILOSOFIA DE CONSTRUÇÃO

À medida que aumenta a competitividade na indústria, tenta-se diminuir custos e prazos

mesmo com obras mais difíceis. Também ao longo do tempo se têm vindo a experimentar

diversas formas de gestão, conseguindo-se melhorias, mas não um padrão ou teoria sólida

aplicável à construção, como pretende Koskela (1992). O crescente ambiente competitivo na

indústria impele-a a avançar no sentido de obter novas teorias e formas de pensar. A razão

parcial pela qual o “convencional” modelo de transformação de inputs em outputs é inadequado

assenta na premissa de que o que falha na produção é o comportamento em equipa e não os

bens adquiridos. A lei regula a compra de bens, mas não a aquisição de comportamentos.

Outra razão apontada é a aparente eficiência de um número limitado de ferramentas para um

conjunto de funções (Howell et al., 1994).

A persistência do modelo de transformação é justificada pela inexistência de alternativas

adequadas e da crescente agressividade do ambiente competitivo que tem afastado a inovação

pelo risco associado. O pensamento corrente, baseado numa envolvente do passado, é incapaz


16

de suprir as necessidades actuais e os danos que provoca têm sido negligenciados (Howell et

al., 1994). Noutro ponto de vista Howell et al. (2000) apontaram razões distintas para a

insuficiência da gestão de empreendimento corrente:

1. A incerteza inerente à realização de um empreendimento é desconsiderada;

2. Simplifica-se a relação entre actividades, não se tendo em conta a

interdisciplinaridade entre estas, o que as torna mais complexas do que considerado;

3. Conceito rígido das actividades, não compreendendo a dimensão da variabilidade;

4. Atenção individual em cada actividade, não contabilizando o empreendimento

como um todo e por sua vez não avaliando o impacto em actividades adjacentes;

5. Gestão de empreendimento não pressupõe uma gestão de produção agregada.

Como resposta ao modelo de transformação surgiu uma nova filosofia de produção que

pretende colmatar as lacunas do modelo de transformação, incluindo novos conceitos,

métodos de controlo e uma nova atitude perante a necessidade de melhoria, como se

apresenta no quadro 2.2:

Quadro 2.2 - Comparação entre o modelo de Transformação e a Nova filosofia de produção

Modelo de Transformação Nova filosofia de produção

Conceito de produção Produção consiste em transformações (actividades); todas as actividades adicionam valor

Produção consiste em transformações e fluxos; existem actividades que adicionam valor e outra que não o fazem

Tipo de controlo Custo das actividades Custo, prazo e valor dos fluxos

Tipo de melhoria Aumento de eficiência por implementação de novas tecnologias

Eliminação ou supressão de actividades que não adicionam valor, aumento da eficiência de actividades que adicionam valor por melhoria contínua e novas tecnologias.

Esta mudança de filosofia levou a que se evoluí-se para um terceiro tipo de produção, como

referido em §2.3.1. Observe-se que a clara diferença que distingue a construção da

manufacturação é a incerteza associada. Pode comparar-se a vida de uma construção ao

processo de desenvolvimento de um produto na manufacturação. O desafio do Lean é reduzir

o desperdício ao mesmo tempo que se leva estabilidade ao planeamento definindo, “o quê” e

“como” cada vez com mais detalhe sendo a estabilidade um factor-chave na aplicação do Lean,

de tal forma que processos que não adicionem valor ao produto devem ser eliminados.

Controlar os fluxos produtivos na construção é mais difícil do que na fase de produção da

manufacturação dado que existe incerteza tanto em saber o que fazer como em conseguir os


17

recursos para o conseguir (Howell et al., 1994). Enquanto na construção se tenta verificar o

cumprimento das obrigações e apontar falhas, na manufacturação e no Lean é pretendido

aumentar progressivamente o grau de detalhe, em busca da melhoria (Ballard et al., 1998b).

Com a teoria TFV (Transformação-Fluxo-Valor), Koskela (2000) formaliza uma nova teoria

de produção, baseando-a nestes três conceitos. Pretende-se com esta teoria gerar um sistema

colaborativo que aplica os três referidos conceitos desde a fase de projecto, à produção

incluindo controlo da mesma. Esta teoria está subdivida em três áreas de gestão distintas:

Gestão da transformação: não sendo suficiente para dominar toda a complexidade

do empreendimento, é essencial à gestão dos contratos, estabelecendo parâmetros e

processos de qualidade e segurança.

Gestão do fluxo: permite fomentar a existência de um sistema colaborativo entre

empreiteiro, subempreiteiros, produtores e fornecedores, sendo este formalmente

gerido.

Gestão de valor: remete para a gestão da definição de valor, definição essa que está

intrinsecamente ligada aos requisitos e necessidades do cliente, tal como consta em

§2.3.1b.

2.4.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO NA CONSTRUÇÃO

O planeamento assume-se como uma etapa essencial a qualquer empreendimento de

construção, na medida em que é a partir deste que o gestor do empreendimento o dirige,

controla e monitoriza os processos em curso. Contém informação acerca do âmbito do

trabalho, processos construtivos, tarefas a executar, duração de actividades, calendarização,

recursos humanos e materiais mobilizados, entre outros. Segundo Ballard (1994) o sucesso do

planeamento reflecte-se em factores como:

▪ Melhoria de produtividade através de redução de atrasos;

▪ Optimização da sequência construtiva;

▪ Melhoria da gestão de recursos humanos;

▪ Melhoria na coordenação de múltiplas actividades interdependentes.

Koskela et al. (2002) afirmaram com base no PMBOK (Duncan, 1996) que o planeamento se

apresenta como uma área crucial na gestão da construção na forma em como se relaciona


18

directamente com os processos de controlo e execução, sendo o factor-chave da teoria da

gestão dos empreendimentos5. Esta relação de interdependência apresenta-se esquematizada

na figura 2.3:

Figura 2.3 - Ciclo fechado de processos na gestão de empreendimentos (Duncan, 1996)

É também pertinente diferenciar objectivamente três conceitos que usualmente são empregues

nesta temática: controlo, planeamento e calendarização:

Controlo – É causador de acontecimentos que levam ao cumprimento dos planos, ao

mesmo tempo que promove a aprendizagem e o replaneamento (AlSehaimi, 2009);

Planeamento - Define critérios para o sucesso e produz estratégias para alcançar

objectivos (Ballard, 2000a). Decide e define as actividades, a sua sequência e a sua

calendarização (Duncan, 1996).

Calendarização – Determina a duração das actividades, bem como as datas de início

e, consequentemente, de fim (Ballard, 2000a). Está normalmente integrado no

planeamento.

2.4.2 CONTROLO DE PRODUÇÃO E DE EMPREENDIMENTO

Na indústria da construção é usual a inexistência de um controlo de produção mas sim de um

controlo de empreendimento (Ballard, 2000ª). Neste segundo caso, não é avaliada a forma

como se processa a produção, apenas que se cubram os contratos celebrados, inclusivamente a

maior parte do esforço de planeamento é executada na fase de concurso e não de produção

5 “Theory of project management”, no original.


19

(Winch et al., 2005). Um pensamento errado é o de que será possível controlar empreiteiros

pelos prazos iniciais e orçamentos, definindo e reforçando os comprometimentos. Acreditar

que as ordens dadas são cumpridas sem coordenação adicional apenas seria válido para o caso

dos trabalhos serem independentes entre si, o que não é verdade. Assim, a estabilidade e

previsibilidade, que são consequências do controlo de produção, apresentam-se como factores

críticos pela sua escassez no quotidiano da construção (Ballard et al., 1998b). Desta forma é

possível identificar dois conceitos distintos:

Controlo de empreendimento - consiste em monitorizar a um nível estratégico o

progresso perante objectivos e tomar medidas correctivas quando existem desvios

(Ballard, 2000ª).

Controlo de produção - pretende dirigir acções de forma a seguir o planeamento,

procedendo a replaneamento em caso de insucesso. Segundo Ballard (2000a), o

controlo de produção consiste no controlo de um fluxo de materiais e informação por

entre especialistas em cooperação, gerando valor para o cliente e outras partes

interessadas (stakeholders). Está normalmente associado a uma atitude pró-activa.

Também os conceitos de produção e de produtividade, normalmente ligados, são distintos.

Sobre estes têm sido elaborados alguns estudos, nomeadamente na relação entre eles sob a

aplicação de metodologias derivadas da filosofia Lean. Enquanto a produtividade remete

directamente para um uso eficiente de recursos, e é um factor típico do controlo reactivo da

gestão de empreendimentos num modelo de transformação, a produção consiste num sistema

de fluxos de trabalho que são alvo de um controlo interventivo, segundo a perspectiva Lean.

2.4.3 OUTRAS METODOLOGIAS LEAN

A par com Last Planner System, certas metodologias têm vindo a ser experimentadas na

construção. Segue-se abaixo uma breve descrição de algumas técnicas de apoio à gestão e

controlo que se baseiam ou estão relacionadas com os princípios da filosofia Lean:

2.4.3.1 Mapeamento de fluxo de valor

O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) pretende reduzir sistematicamente as tarefas que

não agregam valor a um qualquer processo na produção. Baseia-se no princípio central do

pensamento Lean: a procura da eliminação do desperdício. Esta ferramenta pretende também

melhorar as ligações entre actividades, numa optimização global, levando à criação de valor


20

por obtenção de um fluxo livre de desperdício desde os fornecedores até ao cliente final

(Gonçalves, 2009).

2.4.3.2 Gestão Ágil Lean

Consiste numa metodologia de gestão da produção, utilizando-se preferencialmente em

ambientes em constante mudança e incutindo um sentido de adaptação proactiva no sistema

de produção. Baseia-se na construção de equipas multidisciplinares, trabalhando num contexto

de protecção de um fluxo de trabalho fiável, sendo as decisões adiadas até ao último momento

em que é possível agir (Owen et al., 2006). Desde o final da década de 90 têm sido

desenvolvidos estudos no sentido de unir a Gestão Ágil com a filosofia Lean, originando o

conceito de Leagility.

2.4.3.3 Gestão Visual

A gestão visual constitui uma ferramenta que tem vindo a ser utilizada juntamente como Lean

com cada vez mais frequência. Procura ajudar à condução de processos por meio de melhoria

da comunicação entre pessoas, transportando informação tipicamente relacionada com

métricas. Esta informação é disponibilizada graficamente sendo a sua interpretação intuitiva e

em tempo real (Parry, 2006).

2.5 LEAN CONSTRUCTION

A aplicação da filosofia de produção Lean à indústria da construção originou uma nova área

do conhecimento que tem vindo a ser aplicada globalmente e que se denomina Lean

Construction. Em Koskela (2000), Womack (1990) e Alarcón (1997) constam as bases da

interpretação e desenvolvimento destes autores em relação à teoria original de Ohno (1988).

Ao longo deste período diversas empresas por todo o mundo têm vindo a desenvolver esta

filosofia, construindo e aperfeiçoando metodologias de aplicação, nomeadamente para a

indústria da construção. Como descrito em §2.3.1a, surgiu com base no TPS uma nova forma

de idealizar a produção, tendo esses novos conceitos servido de base para esta nova forma de

dirigir a produção na construção. Apresenta-se no quadro 2.3 uma comparação entre a

abordagem “convencional” da gestão na construção com esta nova filosofia de Lean

Construction.


21

Quadro 2.3 - Comparação entre a Gestão “Convencional” da Construção e a nova filosofia Lean Construction (Abdelhamid et al., 2005 referenciado por Peneirol, 2007)

Gestão “Convencional” da Construção Lean Construction Sabe-se como transformar materiais em estruturas

fixas. Sabe-se (também) como transformar materiais em

estruturas fixas. É expectável que aconteçam mudanças de definições

e erros de desenho durante a construção, que serão

resolvidos e novamente preparados pela equipa de

construção.

Desenham-se produto e processo de construção em

conjunto para evitar erros/omissões de desenho e

dimensionamento que levantam questões de

possibilidade de execução.

O gestor é o único responsável pelo planeamento.

Os gestores são os primeiros responsáveis pelo

planeamento, o dos processos e das fases, e os

encarregados e trabalhadores são os últimos

responsáveis pelo planeamento, o das operações. Assume-se que reduzindo o custo de uma peça irá se

reduzir o custo de todo o projecto – o todo é a soma

das partes.

Trata-se todo o projecto como um sistema e faz-se uso

do Target Costing para alcançar as reduções do custo de

projecto – o todo é mais que a soma das suas partes. Empurra-se a produção ao nível local pensando

erradamente que será a forma de alcançar eficiência

global.

Empurra-se a produção para maior processamento do

sistema considerando ser a única forma de alcançar

eficiência global. Gere-se o processo utilizando os elementos que

referem a evolução de custos – os quais estão na base

dos pagamentos.

Utiliza-se os elementos de evolução de custos como um

input para o planeamento e controlo das operações no

estaleiro.

É-se guiado pelo paradigma de retornos em termos

de prazo/custo/qualidade.

Desafia-se o paradigma de retorno em termos de

tempo/custo/qualidade ao remover as fontes de

desperdício nos processos de desenho/produção de

forma a promover um melhor e mais fiável fluxo de

trabalho. Não se planeia ou controla as operações de produção

em estaleiro a não ser que se verifique desvios de

custo e de prazo – espera-se até que os problemas

aconteçam para se reagir no sentido de voltar a ter o

projecto no rumo definido.

Planeia-se e controla-se as operações de produção em

estaleiro de forma a prevenir que os indicadores de

evolução do projecto não de desviem dos prazos e

custos definidos.

Considera-se fornecer valor ao cliente quando se

maximize a performance em relação ao custo –

perspectiva Value Engineering (VE).

Considera-se fornecer valor ao cliente quando o valor do

produto é aumentado (a infra-estrutura efectivamente

corresponde às necessidades do cliente) através da

gestão do processo de valor da construção – perspectiva

Value-based Management (VBM).

De acordo com Koskela (1992) as limitações e deficiências do modelo de transformação em

relação à filosofia Lean são várias, tendo sido estas a motivar os seus estudos na Lean

Contruction:

1. Não são considerados os fluxos físicos entre actividades de conversão (fluxos de

materiais e de mão de obra);


22

2. O esforço de melhoria foca os sub-processos individuais e não o sistema

produtivo como um todo, não considerando a integração entre as diferentes

partes do processo;

3. Não são considerados os requisitos dos clientes.

2.5.1 FILOSOFIA E CONCEITOS DA LEAN CONSTRUCTION

Nesta secção será feita uma apresentação caracterizadora da filosofia Lean Construction,

descrevendo-se os seus princípios, explicando-se conceitos e características básicas.

Apresentar-se-á também o Lean Project Delivery System, devido à sua importância como sistema

com uma visão abrangente do processo de construção, conseguindo compilar as bases para o

desenvolvimento de diversas metodologias Lean.

2.5.1.1 Princípios da Lean Construction

Do desenvolvimento do Pensamento Lean e consequente aplicação à produção na indústria da

construção, Koskela (1992) propôs 11 princípios aplicáveis à Lean Construction:

1. Aumentar o valor do produto por redução das actividades que geram

desperdício: rumo à minimização do desperdício do sistema, devem ser minimizadas

as actividades que não geram valor para o produto final. À semelhança do que foi

descrito em §2.3.2 pode não ser possível criar um sistema livre de actividades que

representam desperdício, já que podem ser criadoras de valor apenas para clientes

internos e não para o cliente final.

2. Aumentar o valor final através de uma consideração sistemática dos

requisitos do cliente: devem ser procurados os requisitos e necessidades do cliente

para cada fase de forma reflectindo-se esse conhecimento na gestão da produção por

intermédio de um mapeamento do processo

3. Reduzir a variabilidade: é conveniente manter a estabilidade dos processos

criando assim um produto uniforme. É possível atingir este objectivo a partir de uma

padronização de método de construção, mantendo-se sempre o mesmo processo

construtivo, com uma determinada sequência e duração (Gonçalves, 2009)


23

4. Reduzir tempo de ciclo: pretende-se minimizar o tempo necessário a que uma

peça possa atravessar o fluxo de produção, isto é, passar as fases de processamento,

espera, transporte e inspecção o mais rapidamente possível.

5. Simplificar através da minimização do número de passos, partes e ligações:

além da minimização das actividades que não geram valor, é possível eliminar

desperdício a partir de uma melhor gestão do processo de produção repensando

passos ou partes do processo.

6. Aumentar a flexibilidade do resultado final: pretende-se que seja possível uma

adaptação do produto final aos requisitos e necessidades do cliente sem que isso leve a

um aumento de prazos e custos. É atingível por intermédio de uma modularização dos

produtos ou utilização de mão-de-obra polivalente, facilitando os processos de

redefinição do produto ao longo do fluxo.

7. Aumentar a transparência do processo: incrementa a possibilidade de ser

executado controlo pelos trabalhadores, pela qualidade da informação que recebem

acerca do processo de produção, levando a melhoria do mesmo.

8. Focar o controlo de todo o processo: é possível optimizar o fluxo global do

processo a partir de uma atribuição de controlo do mesmo a equipas de trabalho e

cooperação a longo prazo com os fornecedores (Peneirol, 2007);

9. Introduzir melhoria contínua no processo: deve haver uma permanente atenção

na eliminação do desperdício e maximização do valor, com envolvimento de toda a

organização, trabalhando em equipa.

10. Manter equilíbrio entre as melhorias de fluxo com as melhorias no processo

de conversão: é necessário que ambos os factores se desenvolvam equitativamente

para o sucesso e eficiência do processo.

11. Fazer Benchmarking: a organização deve-se manter atenta às organizações de

topo na sua área industrial, quer no seu todo, quer em características específicas,

aprendendo com elas e introduzindo melhorias no seu sistema.


24

2.5.1.2 Características principais

Esta nova filosofia de gestão da construção, Lean Construction, contém uma série de

características que a diferenciam do modelo de conversão. Encontram-se em seguida

enumeradas essas características, segundo Ballard (1999) citado por Peneirol (2007):

1. Visão clara dos objectivos a estabelecer no processo de entrega do produto e bom

entendimento das necessidades e requisitos do cliente;

2. Equipa de carácter multifuncional que desenvolve e desenha o produto e o processo

de forma concorrencial, este trabalho em paralelo fomenta a interacção positiva dentro

do processo;

3. Alteração do alinhamento dos trabalhos ao longo da cadeia de fornecimento de

forma a reduzir a variação e optimizar a quantidade e conteúdo de trabalho em

execução;

4. Estruturação do trabalho em termos de processo global para aumentar o valor e

reduzir o desperdício. Uma melhor performance ao nível do planeamento faz

aumentar o desempenho do projecto.

2.5.1.3 Lean Project Delivery System (LPDS)

O LPDS é um sistema integrado de aplicação de Lean Construction com vista a cobrir todas as

fases do empreendimento, do projecto à entrega, aplicando os conceitos Lean e apresentando-

se como uma das suas mais completas aplicações. Este sistema é desenvolvido como filosofia,

num conjunto interdependente de funções, regras para orientar decisões, procedimentos para

execução de funções e ferramentas de ajuda à implementação. O LPDS, constituído por cinco

fases de três módulos cada, juntamente com dois módulos comuns a todas as fases, encontra-

se representado na figura 2.4, e é caracterizado pelas seguintes particularidades (Ballard,

2000c):

▪ Empreendimento estruturado e gerido como um processo gerador de valor;

▪ Stakeholders a jusante do fluxo de produção estão envolvidos no planeamento

das frentes de trabalho e projecto por intermédio de equipas multidisciplinares;

▪ Controlo de empreendimento tem a função de controlar antagonizando com

verificações após as acções;


25

▪ Esforços de optimização estão centrados na fiabilidade do fluxo de trabalho

em oposição a uma melhoria de produtividade;

▪ Técnicas pull são usadas para governar o fluxo de materiais e informação ao

longo de uma rede de especialistas em cooperação;

▪ Capacidade e inventários usados para absorver variabilidade;

▪ Ciclos de feedback incorporados em cada fase, dedicados a permitir ajustes

rápidos do sistema e aprendizagem.

Figura 2.4 - Esquematização do Lean Project Delivery System (Ballard, 2003)

Este modelo apresentado em Ballard (2000c) veio a ser actualizado em Ballard (2003), com a

adição da 5ª fase - utilização. Saliente-se que é no módulo de controlo de produção que se

encaixa a metodologia do sistema de controlo de produção Last Planner, apresentado em

detalhe mais à frente. A existência desde sistema não é também alheia a uma das conclusões

comum a diversos autores como Womack (1990), Ballard (2000a) ou Alsehaimi (2009): os

princípios do Lean são consistentemente potenciados quando aplicados de uma forma

transversal a toda a organização e de forma extensiva a todas as fases do projecto.


26

2.5.2 LEAN NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO EM PORTUGAL

Com o fenómeno de globalização da economia no final do século XX, a indústria da

construção portuguesa tem vindo a desenvolver-se num ambiente de crescente

competitividade. A preferência das entidades privadas ou a legislação sobre obras públicas

levam a que concorram empresas de diversas nacionalidades a empreendimentos localizados

em território nacional.

Por outro lado, a indústria portuguesa da construção têm-se expandido para América do Sul,

África, Europa do Leste e Médio Oriente (entre outras localizações), sendo aí necessário

apresentar argumentos competitivos que permitam rivalizar com a indústria local e não só.

Na procura de melhor desempenho para os seus processos e confrontadas com as limitações

dos métodos “convencionais”, as empresas portuguesas têm recorrido a novas teorias e sua

aplicação prática. No campo da inovação na construção tem vindo a popularizar-se uma

filosofia: a Lean Construction - temática desta dissertação.

Em Portugal, a aplicação desta filosofia, ainda com uma expressão reduzida no panorama

global da indústria, tem vindo a crescer. Por iniciativa própria ou por colaboração com

entidades exteriores como Instituições de Ensino Superior6 ou empresas especializadas, o Lean

Construction tem tido aplicação em obras públicas de engenharia e de construção habitacional.

Recentemente, o desenvolvimento de grupos de trabalho de composição mista entre indústria

e academias, tendo como função a dinamização da relação entre estes bem como o

aprofundamento e gestão do conhecimento na área do Lean, tem vindo a crescer.

Quer em implementações generalizadas, quer em casos pontuais, a introdução do Lean na

indústria mostrou resultados que impelem as empresas a prosseguir na sua utilização, existindo

actualmente novas experiências de implementação a decorrer.

6 Universidade Técnica de Lisboa: i) Marques, Susana. 2007. Lean Construction and Just in Time - Introdução na

construção portuguesa. Dissertação de mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal. ii) Peneirol, Nelson. 2007. Lean Construction em Portugal – Caso de estudo de implementação do sistema de controlo da produção Last Planner, Dissertação de mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal. iii) Gonçalves, Wilma. 2009.Utilização de Técnicas Lean e Just in Time na Gestão de Empreendimentos e Obras, Dissertação de mestrado, Instituto Superior Técnico, Portugal


27

2.5.3 APLICABILIDADE DA LEAN CONSTRUCTION

Não obstante de todos os benefícios associados à inovação na construção, nomeadamente na

adopção da filosofia Lean, existem algumas limitações ou condições na sua aplicação. O facto

de o Lean ter vindo a ser implementado lentamente na construção foi explicado por Koskela

(1992) com os seguintes factores:

▪ Resposta tardia por parte das instituições académicas;

▪ Falta de competição internacional nesta indústria;

▪ Aplicações experimentais executadas em indústrias substancialmente diferentes

da construção.

Alarcón et al. (2005) identificaram diversas dificuldades típicas na implementação do Lean em

empreendimentos de construção:

1. Falta de tempo para aplicar novos métodos;

2. Falta de treino de todos os intervenientes nos novos métodos;

3. Organização interna não disponível para responder a novos desafios;

4. Aprendizagem pelo erro limitada por falta de crítica pessoal.

Além destas limitações, existem também detractores de uma cultura Lean que tem sido

difundida no meio académico, como Green (1999). Como exemplo têm-se a crítica à aceitação

imediata de que os princípios do Lean são objectivamente positivos, sendo também criticado o

encorajamento a se seguir o Lean sem que sejam inicialmente percebidos os seus princípios, tal

como consta em Womack et al. (1990)7. Tendo o Lean nascido de uma atitude de

questionamento do sistema implementado e aceite nos anos 50, esta pretensão tem gerado

controvérsia. Apresentam-se em seguida o desenvolvimento de dois factores que têm

influenciado fortemente a aplicabilidade do Lean:

2.5.3.1 Envolvente social

Na maioria das pesquisas associadas à introdução dos conceitos Lean na indústria da

construção é frequente afirmar-se que o factor determinante na mudança é a mentalidade dos

7 No final do prefácio desta obra, referida por vários autores como sendo uma referência, consta a seguinte frase: “Nas páginas seguintes vamos explicar o que fazer e porquê. Antes de mais, a sua missão é simples: limite-se a fazê-lo” (tradução livre)


28

intervenientes. Todavia, a pretensão a introduzir na sociedade ocidental conceitos oriundos do

Japão não é formalmente avaliada (Green, 1999). As dificuldades de implementação tendem a

agravar-se do Norte para o Sul da Europa, dada a atitude distinta com que os povos destes

países encaram os processos de mudança e as suas consequências. Também a cultura laboral

dos povos interfere com este tipo de iniciativa: as exigências possíveis aos trabalhadores são

diferentes em cada país, não sendo espectáveis resultados iguais por aplicação dos mesmos

métodos em locais distintos (Green, 1999).

Mesmo na sociedade oriental, onde surgiram estes novos conceitos, estão relatadas

consequências nefastas, alegadamente provenientes da adopção de novos padrões de trabalho,

que não são normalmente tidas em conta na ponderação entre custo e benefício da aplicação

do Lean.

2.5.3.2 Organização interna

É de grande importância a existência de uma cultura dentro da organização que permita a

entrada e desenvolvimento real de novas métodos de idealizar a construção. Para que seja

possível actuar a partir de um nível estratégico num nível operacional é necessário que a gestão

tenha um ascendente efectivo sobre o trabalho de campo. Sem esta condição não é possível

introduzir mudanças profundas, nem conseguir resultados satisfatórios (Green, 1999).

Também a iniciativa por parte da gestão de topo é essencial, já que ao promover a mudança se

geram riscos. Para introdução de inovação é assim necessário o apoio da direcção da

organização para que possíveis resultados negativos sejam controlados e mitigados. Mostra-se

mais uma vez que a integração de toda a organização no pensamento Lean é essencial ao seu

sucesso, tal como explicado em §2.5.1c.

Na indústria da construção, a contratação de subempreiteiros, por parte de um empreiteiro

geral, pressupõe a existência de um contrato onde são especificadas em detalhe as condições

de colaboração, e por dedução, as condições que não têm de ser cumpridas. Em muitos dos

contratos estão previstas penalizações para possíveis incumprimentos por parte do

subempreiteiro, limitando a disponibilidade de estes poderem inovar nos seus métodos dentro

de limites razoáveis. Desta forma a confrontação com as penosas consequências derivadas de

um incumprimento da sua parte faz com que a possibilidade de participar num sistema

colaborativo se afaste, dando lugar ao comportamento do tipo “cada um por si”. Idealmente

ter-se-ia o conjunto dos subempreiteiros integrado no empreiteiro e funcionando como um só

a nível de metas e objectivos (Owen, 2005).


29

2.6 APLICAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION: LAST

PLANNER SYSTEM (LPS)

2.6.1 OBJECTIVOS DO LAST PLANNER SYSTEM

O Last Planner System constitui uma ferramenta baseada nos princípios da filosofia Lean

Construction, que têm como intuito guiar a produção até aos objectivos do planeamento

(Ballard, 2000a). Este sistema de controlo de produção pretende organizar o processo

produtivo em pacotes de trabalho atribuídos às equipas de produção, seguindo um

planeamento decomposto e organizado em vários horizontes temporais, com finalidades

distintas. Este processo é promovido tendo em atenção os requisitos necessários ao

desenvolvimento de um fluxo de produção contínuo e baseado num ciclo de

comprometimento dos intervenientes que o pretende proteger de problemas associados à

variabilidade.

Esta estrutura de controlo pressupõe uma criação de valor intrínseca dada a origem deste

sistema no Lean. Assim sendo, segundo Ballard (2000a), o LPS foca em conseguir colaboração

efectiva, gerir como uma rede de compromissos, promover o relacionamento entre os

intervenientes do projecto, desenvolver a ligação entre aprendizagem e acção e optimizar o

empreendimento como um todo. Este conjunto de ideais é conhecido como “Five Big Ideas”

(Lichtig, 2005) que são apresentadas em seguida após a sua esquematização na figura 2.5:

Figura 2.5 - Áreas de desenvolvimento do Last Planner System – “Five big ideas” (Lichtig, 2005)


30

1. Colaboração: colaboração efectiva por intermédio do projecto, planeamento

e execução:

Desde a separação da fase de projecto da execução, tem-se assistido a uma pioria de

qualidade prática proveniente do projecto. A fase de projecto não pode

desenvolver-se independentemente das áreas de engenharia e construção. O

projecto deve assentar numa base de conversação iterativa na medida em que a

escolha dos fins condiciona os meios. Assim, a maximização de iterações positivas é

atingível por meio de uma relação colaborativa entre projecto e planeamento.

2. Incrementar relacionamento entre participantes:

Normalmente os participantes num empreendimento iniciam-no como estranhos

entre si, podendo acabá-lo como inimigos. O maior impedimento à transformação

do projecto e produção de empreendimentos de grande dimensão é o

relacionamento insuficiente entre os participantes. É necessário desenvolver

relações baseadas na confiança de forma a ser possível partilhar erros e

oportunidades de aprendizagem. Esta colaboração não acontece espontaneamente,

sendo possível desenvolve-la intencionalmente.

3. Empreendimentos como rede de compromissos:

Os empreendimentos não são processos ou correntes de valor. O trabalho do

gestor de um empreendimento é criar, activar e coordenar uma rede de

comprometimento. A função de um líder é manter coesão na rede de

comprometimentos perante a incerteza. Este conceito contrasta com o

entendimento do planeamento como acto de previsão, gestão, controlo e liderança.

4. Optimização do empreendimento como um todo:

Os empreendimentos, naturalmente confusos, saem fora de controlo quando se

forçam os subempreiteiros a diminuir custos e prazos. Forçar um aumento de

produtividade de determinadas actividades pode levar a uma melhoria local mas leva

a uma diminuição do trabalho expectável de ser iniciado a jusante, aumenta a

duração do empreendimento, complica a coordenação e reduz a confiança entre as

partes. Enquanto na fase de projecto se incorre em atrasos e repetição de trabalho,

na produção existem consequências mais gravosas. É possível com este princípio

reduzir para metade os riscos à segurança dos trabalhadores. Resumidamente, a


31

forma como encaramos o trabalho e gerimos o seu planeamento pode contribuir

para uma diminuição ou aumento da desordem.

5. Estreitar ligação entre aprendizagem e acção:

É possível conseguir uma melhoria contínua de custos, prazos e valor geral do

empreendimento quando os participantes aprendem com a acção. É possível

também executar os trabalhos de forma a que o executante tenha uma percepção

imediata de quão próximo ficou de atingir as condições de satisfação para esse

trabalho. Uma separação entre planeamento, execução e controlo contribui para um

desempenho pobre do empreendimento e um declínio nas expectativas do que é

possível executar.

Como objectivos concretos a atingir, o LPS pretende manter um controlo do fluxo de

trabalho e das unidades de produção (Ballard, 2000a). Enquanto o primeiro objectivo se

resume a conseguir que o trabalho circule entre equipas de produção numa determinada

sequência e ritmo, o segundo coordena a execução do trabalho interiormente às equipas.

Apresenta-se em seguida na figura 2.6 uma esquematização da estrutura de objectivos do

sistema em causa.

Figura 2.6 - Objectivos do Last Planner System: controlo de fluxo de trabalho e de equipas de produção

2.6.2 INÍCIO DAS ACTIVIDADES

O início das actividades no Last Planner System é uma fase crucial ao seu sucesso. Nos vários

níveis de planeamento que o integram, como apresentado mais à frente, existem diversas

etapas caracterizadas pelo que deve acontecer, pode acontecer e o que irá efectivamente

acontecer, como ilustrado na figura 2.7:


32

Figura 2.7 - Last Planner System: generalização do método de funcionamento (Ballard, 2000a)

Como será explicado em detalhe mais à frente, cada uma destas fases tem na sua base um tipo

de planeamento específico, com objectivos específicos perante o controlo de produção.

2.6.2.1 Pacotes de trabalho

O planeamento centralizado, dentro de uma organização, tende a focar-se em objectivos

globais, dirigindo o empreendimento como um todo. Os objectivos provenientes da gestão

global levam à definição de processos de planeamento a uma escala inferior dentro do

empreendimento. Por sua vez, este planeamento permite especificar quais os meios para

atingir os objectivos definidos inicialmente. Por fim, a um nível de decisão operacional as

equipas de trabalho decidem especificamente qual o trabalho que é feito diariamente. É este

último tipo de planos que se designam por adjudicações de pacotes de trabalho, sendo o seu

executante denominado como Last Planner (Ballard, 2000a).

Na adjudicação de pacotes de trabalho às equipas de produção, é sempre necessário ter em

conta a sua capacidade, isto é, a quantidade de trabalho que a equipa pode produzir num

determinado período de tempo, com estabelecidos métodos e condições. Outro conceito

importante é o de carga laboral, sendo esta a quantidade de trabalho realizado expectável de

cada equipa. Pode-se mostrar vantajoso atribuir a uma equipa uma carga laboral inferior a

100% da sua capacidade, dado que a “folga” existente aumenta a probabilidade de se

conseguir um fluxo de trabalho mais fiável.

Também entendendo um processo de construção como um fluxo de actividades, se pode

perceber que diminuindo a carga laboral a montante, irá originar-se maior capacidade a


33

jusante, dado que se obtém um fluxo quase livre de perturbações em toda a produção (Ballard,

1998c).

2.6.2.2 Requisitos

Para que o planeamento semanal seja eficaz há que fazer uma adjudicação de pacotes de

trabalho com qualidade às equipas de produção. Esta qualidade está dependente de uma série

de requisitos que tornam possível proteger o fluxo de produção contra a incerteza. Seguem-se

abaixo os requisitos identificados por Ballard et al. (1998b):

Definição - As adjudicações devem ser suficientemente específicas para que o tipo e

quantidade de materiais correctos possam ser aprovisionados, o trabalho possa ser

coordenado com os agentes envolvidos e para que seja possível averiguar no final de

uma semana se o trabalho foi efectivamente concluído.

Verificação – Todas as adjudicações devem ser verificadas em pontos como a

disponibilidade imediata de materiais, peças desenhadas, pré-requisitos bem como

qualquer tipo de trabalho de preparação necessários ao seu início.

Sequência – As adjudicações devem ser seleccionadas a partir do conjunto de pacotes

de trabalho pré-verificado tanto na ordem de construção necessária como na ordem

pertinente aos processos do cliente.

Dimensão – Cada pacote de trabalho adjudicado deve ser dimensionado tendo em

conta a capacidade das equipas de produção, tanto em quantidade como em termos de

duração. Adicionalmente, a adjudicação deve produzir trabalho na dimensão e espécie

correctos para a equipa de produção que se segue.

Aprendizagem – Deve ser executada uma análise das razões de insucesso dos pacotes

de trabalho não concluídos ou em atraso.

Os dois primeiros critérios são determinantes na obtenção de um fluxo de trabalho satisfatório

e de um planeamento fiável, segundo Ballard (1998c). Assim que os pacotes de trabalho são

escolhidos, é necessário proceder a uma análise de constrangimentos à sua conclusão de forma

a proteger a produção da incerteza associada. Pretende-se assim que nenhuma actividade se

inicie até que seja assegurado o seu desenvolvimento sem qualquer tipo de perturbação

(Ballard et al., 1998b).


34

Esta protecção contra a incerteza, designada originalmente por “shielding production”, assenta na

procura pela satisfação dos requisitos ou critérios levando a um modelo de definição de

actividades como esquematizado na figura 2.8:

Figura 2.8 - Modelo de definição de actividade (Ballard, 1999)

2.6.2.3 Comprometimento

O comprometimento dos executantes, os Last Planners, é essencial ao funcionamento do

sistema, sendo-lhe dedicada uma fase do planeamento. Enquanto num sistema de

transformação push apenas se atenta no que deve acontecer e se assume que irá acontecer, num

sistema pull, como o LPS, é necessário providenciar se é possível fazer (Ballard, 2000a). Ilustra-

se em seguida a lógica de funcionamento de cada um dos sistemas referidos, nas figuras 2.9 e

2.10:

Figura 2.9 - Sistema push convencional (Ballard, 2000a)


35

Figura 2.10 - Last Planner: um sistema pull (Ballard, 2000a)

O LPS pretende criar uma prática de conversação entre as partes que leva ao compromisso da

execução, motivando os executantes à colaboração pela protecção que este sistema confere ao

fluxo de produção. Este comprometimento deverá ser feito à luz determinados requisitos,

como já apontado, garantindo-se que a conversação e compromisso levam a um efectivo

progresso do empreendimento.

Na figura 2.11, ilustra-se como existe um ciclo de comprometimento que contempla as

diversas fases descritas e que deve iterativamente aumentar a confiança nas equipas e aumentar

a eficácia e eficiência do LPS.

Figura 2.11 - Ciclo de compromisso no Last Planner System (Mossman, 2007)

Além dos requisitos é necessária a monitorização e controlo de forma a avaliar se os princípios

do LPS estão a ser bem entendidos por parte de empreiteiro e subempreiteiros. Um erro


36

comum é a incapacidade de dizer “não” por parte de quem executa, levando a estimativas e

comprometimentos irrealistas que desvirtuam os princípios do LPS levando a resultados

negativos.

2.6.3 ESTRUTURA DE PLANEAMENTO DO LPS

Excepto nos trabalhos mais simples e de pequena dimensão, a construção necessita de

planeamento e controlo executado por diferentes pessoas, em posições diferentes dentro da

organização e em alturas diferentes dentro do período de desenvolvimento do

empreendimento (Ballard, 2000a). Neste sentido o LPS contém várias fases de planeamento

dos trabalhos envolvidas para manter um controlo de produção. É executado planeamento de

longo, médio e curto prazo, aplicando-se nos dois últimos níveis práticas Lean. Encontra-se

esquematizado na figura 2.12 esta divisão hierárquica:

Figura 2.12 - Estrutura e caracterização de planeamento do Last Planner System


37

2.6.3.1 Phase Schedule (ou Plano de Fase)

O Phase Schedule consiste em cada uma das unidades provenientes da decomposição do Master

Schedule (ou Plano Geral), representando uma Fase do empreendimento, tipicamente

demarcada no Plano Geral com metas chave (milestones). Note-se que o Plano Geral é

usualmente construído com recurso a técnicas convencionais como o CPM e o PERT e deve

manter um nível de detalhe não muito elevado. Já o Plano de Fase deve ser elaborado de

acordo com a filosofia pull, sendo feita a sua calendarização do fim da Fase para o inicio com

uma atitude estratégica perante o controlo do empreendimento.

Pretende-se assim produzir um plano para completar uma fase do empreendimento em que

todas as pessoas envolvidas o compreendem e apoiam, dando origem a uma calendarização

utilizável pelos planeamentos sucessivamente mais abaixo hierarquicamente (Ballard, 2000b).

2.6.3.2 Lookahead Plan (ou Plano de Antevisão)

Constitui a principal ferramenta para o controlo do fluxo de trabalho dada a sua função de

protecção da produção contra a variabilidade e incerteza (Ballard, 2000a). As actividades

provenientes do Plano de Fase devem ser decompostas num nível de detalhe apropriado para

constar do Plano Semana de Trabalhos antes de entrarem no Plano de Antevisão. As funções

deste tipo de planeamento são as seguintes:

1. Definição da sequência e ritmo do fluxo de trabalho;

2. Compatibilização do fluxo de trabalho e da capacidade de produção;

3. Decomposição das actividades em pacotes de trabalho e operações;

4. Desenvolvimento de métodos detalhados para execução dos trabalhos;

5. Desenvolvimento de um stock de pacotes de trabalho para serem executados

quando os originalmente planeados não poderem ser executados;

6. Actualização e revisão dos programas dos níveis mais elevados.

Este planeamento deve ser feito em conjunto por chefes de equipa e encarregados,

determinando-se que pacotes de trabalho devem entrar a partir do Plano de Fase, estudando-

se as interdependências existentes. Neste Plano de Antevisão, de índole táctica, que ocupa

uma janela temporal de 3 a 12 semanas, deverão constar actividades ou pacotes de trabalho


38

definidos em §2.5.2a que adicionam valor ou que libertam trabalho, devendo ser resolvidos

quaisquer pré-requisitos e constrangimentos às mesmas. Assim, deve ser possível constituir

um stock de actividades prontas a realizar, que figurarão no Plano Semanal de Trabalhos.

Saliente-se que as actividades ou pacotes de trabalho que podem constar do Plano de

Antevisão como prontas a iniciar, devem respeitar os requisitos referidos em §2.5.2b. Espera-

se assim incrementar a produtividade das equipas a quem são adjudicados os pacotes de

trabalho bem como aumentar a fiabilidade do fluxo de trabalho das equipas de produção

seguintes (Ballard, 2000a).

2.6.3.3Weekly Work Plan (ou Plano Semanal de Trabalhos)

Este planeamento, da responsabilidade dos Last Planners (tipicamente chefes de equipa e

encarregados), consiste na lista de trabalhos a ser desenvolvidos durante o período de uma

semana. Neste planeamento constam os pacotes de trabalho escolhidos pelos Last Planners a

partir do Plano de Antevisão, estando assim garantida a sua exequibilidade. Neste nível deve

existir um compromisso entre as partes acerca dos trabalhos a ser executados ao longo da

semana, sendo crucial evitar o facilitismo. Reforce-se que, segundo Ballard (2000a), os pacotes

de trabalho presentes nesta fase devem respeitar os requisitos apresentados em §2.5.2b.

2.6.4 DESEMPENHO DO SISTEMA

Para que se possa aplicar um sistema de melhoria contínua é indispensável executar uma

avaliação dos resultados obtidos. Para tal, recorre-se a técnicas de controlo que são,

tipicamente, orientadas por monitorização de indicadores numéricos.

Originalmente no Last Planner System (Ballard, 1994) é referido o indicador PPC (Percentagem

de Plano Concluído), como sendo um indicador representativo da eficácia do planeamento,

dando informações sobre a qualidade do fluxo de produção. O PPC consiste no quociente

entre o número de actividades concluídas e o número de actividades planeadas para um

determinado período de tempo, sendo usualmente apresentado sob forma de percentagem,

como se apresenta na equação (1):

(1)


39

Este indicador deve ser acompanhado de uma análise às razões de não conclusão das

actividades que o levam a ter um valor inferior a 100%. Com esta análise é possível determinar

causas de instabilidade, para que sejam desenvolvidas acções preventivas e correctivas no

sentido de se obter uma melhoria contínua do processo de produção.

Como exemplo de medidas a tomar tem-se a alocação de recursos, definição de pacotes de

trabalho às equipas de produção ou alteração de precedências em actividades no planeamento

(Peneirol, 2007). É com a investigação destas causas e respectivas medidas reactivas que se

pretende determinar as origens de desperdício e repor o fluxo de produção.

Apesar de se poder acompanhar a análise qualitativa com um juízo crítico dos resultados, esta

pode não ser suficiente para se ter uma visão global do progresso do empreendimento. Em

concreto, um baixo PPC pode ser obtido de uma produção com um planeamento bem

sucedido e um empreendimento com atrasos pode revelar um PPC satisfatório, não revelando

a eficiência produtiva do processo. Até aos dias de hoje, apenas num reduzido número de

casos de estudo foi efectuada uma análise quantitativa do desempenho do LPS (Formoso,

2009).

Alguns autores como Bortolazza (2005) e Kalsaas (2009) defendem a necessidade de

contemplar no LPS indicadores quantitativos do desempenho do sistema. Pretende-se assim

obter um meio de monitorizar efectivamente o progresso do empreendimento. A avaliação da

fiabilidade do planeamento é também objecto de interesse de investigações sobre o LPS,

como é apresentado mais à frente nesta dissertação. Também é proposta a utilização de

métodos de controlo integrado de prazos e custos como o Earned Value Management8 por

Mitroupoulos (2005).

2.6.5 FIABILIDADE DO PLANEAMENTO

A fiabilidade do planeamento executado tem vindo a ser alvo de diversos estudos dada a sua

importância no Last Planner System. A necessidade de executar diversos tipos de planeamento

com objectivos distintos, funcionando como um sistema único, mostra como é importante

assegurar que cada um deles mantenha um grau de fiabilidade elevado para sucesso do sistema

como um todo (Ballard, 1999).

8 A metodologia do Valor Ganho (Earned Value Management) propõe uma gestão integrada de prazos e custos a partir de medições periódicas de custos. Estas medições devem ser comparadas com o planeamento de base (Baseline) sendo possível calcular diversos indicadores de desvio de prazos, custos, esforço financeiro para atingir metas, custos à data de conclusão, entre outros.


40

Uma abordagem à monitorização da fiabilidade do planeamento centra-se no Plano de

Antevisão, nomeadamente na avaliação do trabalho planeado que é disponibilizado para ser

feito: “planned work ready”. Ao estarem prontas para execução, as actividades planeadas deverão

ter todos os pré-requisitos resolvidos.

Ao contrário da monitorização de desempenho de um empreendimento de construção que é

tipicamente executada, esta não se centra sobre os trabalhos executado, mas sim nos trabalhos

que deveriam ter sido ser lançado para execução sem qualquer condicionamento em termos de

materiais, equipamentos, mão-de-obra, especificações de projecto entre outros factores. Mede-

-se assim a quantidade de trabalho que seria expectável que estivesse pronto a começar com

um elevado grau de confiança (Mitropoulos, 2005).

Neste tipo de análise é possível executar uma avaliação acerca da previsão feita quanto ao

trabalho que se estimou que estivesse pronto a começar num determinado período de tempo.

A elaboração desta análise é praticável por intermédio da construção de uma matriz de

previsão, tal como ilustrado na figura 2.13, num exemplo de comparação entre o trabalho

realizado e o previsto para a 6ª semana

Figura 2.13 - Matriz de avaliação da fiabilidade do planeamento com o LPS (Mitropoulos, 2005)

Também a sobreposição das actualizações do Plano de Antevisão é alvo de estudo em Kalsaas

(2009). Note-se que nas 3 a 12 semanas que este planeamento pode conter, é

consideravelmente diferente executar-se um replaneamento à 2ª semana ou à 5ª semana,

quando o planeamento está prestes a esgotar-se, dadas as alterações de planos que podem


41

surgir nesse espaço de tempo e a perda de fiabilidade acumulada. A figura 2.14 ilustra dois

exemplos deste tipo de análise:

a)

b)

Figura 2.14 - Sobreposição do Plano de Antevisão para replaneamento: (a)1 semana, (b) 4 semanas

Numa outra abordagem à fiabilidade do planeamento é possível mostrar como este influencia

o comportamento dos subempreiteiros num empreendimento. Existe uma tendência por parte

dos subempreiteiros em disponibilizar menos recursos do que o requisitado quando existe

uma grande incerteza acerca do volume de trabalho que vai poder ser executado num

determinado período de tempo. Uma aplicação da Teoria de Jogos a este caso conclui que só

pode ser esperada cooperação quando os planos são fiáveis e os subempreiteiros têm

confiança em que lhes é transmitida toda a informação essencial sobre a estratégia de gestão

na construção (Sacks, 2006).

2.6.6 DESENVOLVIMENTOS DO LPS

2.6.6.1 Implementação experimental do LPS

O Last Planner System tem vindo a ser alvo de diversas investigações académicas por todo o

Mundo, sendo a maioria destas realizadas em sistema de “Action Research”9. Analisando apenas

a proveniência dos estudos é possível identificar um padrão que mostra uma apetência clara

dos países mais desenvolvidos para a aplicação de novas formas de pensar na indústria da

construção. Note-se que em países em vias de desenvolvimento existem também

empreendimentos de construção de grande dimensões, residindo neles um grande potencial

para a aplicação da filosofia Lean.

9 Action Research é o termo inglês que designa um método de pesquisa onde a comunidade académica, ou um indivíduo, integra o processo de mudança conjuntamente com os profissionais da área de estudo onde se insere a investigação.


42

Os casos de estudo apontados, realizados em empresas de construção, não representam a

totalidade das abordagens possíveis ao Last Planner System. Também na fase de projecto tem

sido tentada a implementação deste sistema como investigou Hamzeh et. Al (2009) e Kemmer

et. al (2009). Refira-se que, tal como exposto em §2.4.3, os princípios do Lean são potenciados

se aplicados transversalmente dentro de uma organização. Segue-se no quadro 2.4 uma lista de

casos recentemente publicados em artigos acerca da temática em questão:

Quadro 2.4 - Lista de casos de estudo com implementação experimental do LPS

Local Data Intervenientes Objecto de estudo

no LPS

Arábia Saudita 2009 Abdullah Alsehaimi (Univ. Salford), Patricia Tzortzopoulos (idem), Lauri Koskela (idem)

Simples10

Brasil 2009 Carlos T. Formoso (Univ. Federal Rio Grande do Sul), Camile B. Moura (idem)

Análise estatística de resultados

Suécia 2008 Fredrik Friblick (Univ. Lund), Veronica Olsson (Prolog Bygglogistik), Joakim Reslow (idem)

Simples

E.U.A 2008 Farook R. Hamzeh (Univ. Berkeley), Glenn Ballard (idem), Iris D. Tommelein (idem)

Aplicado ao projecto

Noruega 2008 Bo Terje Kalsaas(Univ. Agder), Rein Terje Thorstensen(idem), John Skaar(Skansa)

Simples com estudo dos planos a 2 semanas

Alemanha 2008 Fritz Gehbauer (Univ. Karlsruhe) Simples

Portugal 2007 Nelson Peneirol (Univ. Técnica de Lisboa – Instituto Superior Técnico)

Simples

Portugal 2007 Susana Marques (Univ. Técnica de Lisboa – Instituto Superior Técnico)

Simples

Noruega 2007 Sigmund Aslesen (Fafo Inst. For labour and social research), Sven Bertelsen (Univ. Técnica Dinamarquesa)

Sob uma perspectiva social

Israel 2006 Rafael Sacks (Instituto de Tecnologia de Israel), Michael Harel (idem)

À luz da teoria de jogos

E.U.A 2005 Panagioteis Mitropoulos (Univ. Estadual do Arizona)

Controlo quantitativo e estudo da fiabilidade das

previsões

Coreia do Sul 2005 Yong-Woo Kim (Univ. Nova York), Jin-Woo Jang (idem)

Simples

E.U.A 2005 Hal Macomber (Lean Project Consulting), Gregory Howell (Lean Construction Institute), Dean Reed (DPR Construction)

Estudo do fluxo de produção

Brasil 2005 Rodrigo Cremonesi Bortolazza (Univ. Federal Rio Grande do Sul), Dayana Bastos Costa (idem), Carlos Torres Formoso (idem)

Análise quantitativa de resultados

Chile 2003 Luis F. Alarcón (Univ. Católica do Chile), Sven Diethelmand (idem), Oscar Rojo (idem)

Integração num sistema colaborativo

E.U.A 2003 Bob Huber (Boldt Company), Paul Reiser (idem) Integração na gestão

“convencional”

E.U.A 2002 Glenn Ballard (Univ. Berkeley), Nigel Harper (idem) Aplicação à pré-

fabricação pesada em betão

Equador 2002 Mario Fiallo (Univ. Central do Equador), Victor Hugo Revelo (Univ. Federal do Rio Grande do Sul)

Simples

10 Comparativamente com Ballard (2000ª)


43

2.6.6.2 LPS na gestão de custos dos empreendimentos

Além do controlo de produção pelo planeamento, é também possível utilizar o LPS como

ferramenta auxiliar na gestão de custos de um empreendimento. Como exemplo dessa

utilização tem-se a ligação entre o LPS e os mecanismos financeiros internos da organização,

como esquematizado na figura 2.15:

Figura 2.15 - Relação do LPS com a gestão de custos (Ballard et al., 2004b)

Tal como já referido em §2.4.3 os conceitos de produção e produtividade, ainda que bem

distintos, têm uma ligação estreita. Ballard (2000a) concluiu após aplicação do LPS, que um

PPC acima de 70% está na maioria das vezes associado a aumentos significativos de

produtividade, o que por sua vez revela uma utilização eficiente de recursos, com os proveitos

decorrentes. Em casos de estudo como o de Moura (2008) é apontada uma relação entre o

desvio de custos de um empreendimento e os valores de PPC, sendo determinada uma relação

de variação inversa após um estudo estatístico dos resultados. Também a relação entre

produtividade e PPC foi estudada por Ballard (2000a), obtendo-se resultados que indicam a

existência de uma variação directa destes dois factores.


44

2.6.6.3 CPM11 vs LPS

Apesar das diferentes vocações técnicas do CPM e do LPS, ambos são utilizados na gestão da

produção. Como referido em §2.4.2, existem diferenças substanciais entre controlo de

produção e controlo de empreendimento, estando o primeiro a um nível táctico e operacional,

e o segundo a um nível estratégico. Apesar da sua popularidade na indústria, cada vez mais se

observa que o CPM é apropriado para empreendimentos lentos, simples e com poucas

incertezas (Howell et al., 2004). As dificuldades de utilização do CPM para controlo de

produção não são alheias às suas especificidades, manifestando-se as suas lacunas em

características como:

Controlo por verificação – A visão tradicional concebe controlo com um verificação

de factos após a acção, enquanto a visão Lean pretende guiar a produção activamente

em direcção a um objectivo (Ballard et al., 2003). Esta característica revela como o

CPM assenta numa atitude reactiva, contrastando com a pro-actividade do LPS.

Subdivisão para obter detalhe – As WBS12 são construídas tipicamente de forma

empírica, recorrendo também à experiência passada, não estando difundidos critérios

inequívocos para sua elaboração. Não é garantido que a subdivisão leve ao detalhe de

forma eficaz, estando a ligação entre produtos e processos nas relações entre

especialistas e não nas subdivisões (Ballard et al., 2004)

Modelação do empreendimento - A necessidade de estimar a duração das

actividades e a dificuldade de modelar a gestão do empreendimento de forma realista

são duas necessidades em que a utilização do CPM se mostra pouco robusta, devido à

incerteza associada a estes processos (Winch et al., 2005). Em geral neste método é

dado um ênfase demasiado grande ao factor “quando” em detrimento de outros

factores.

No quadro 2.5 apresentam-se sumarizadas as diferenças básicas entre o CPM e o LPS numa

utilização em controlo de produção:

11 O CPM representa o encadeamento lógico e cronológico das actividades do empreendimento por meio de uma

representação gráfica em rede. Esta técnica permite identificar uma sequência de actividades que é denominada “caminho crítico” e que contém as actividades com folga nula, ou seja, cuja duração influencia directamente a duração total do empreendimento. O CPM assenta na condição de que a duração das actividades é determinística, sendo assim reforçada a importância da sua estimação. Pela sua simplicidade, este método tem vindo a ser adoptado em larga escala, tendo sido informatizado e difundido na indústria da construção.

12 WBS (Work Breakdown Structure) consiste numa estrutura de repartição dos trabalhos que organiza e define o seu âmbito.


45

Quadro 2.5 - Comparação de características básicas entre o CPM e o Last Planner System

CPM Last Planner System Lógica de funcionamento embebida em software Senso comum aplicado formalmente

Grande necessidade de manutenção Baixa necessidade de manutenção

Gestão do caminho crítico Gestão da variabilidade

Preocupação em gerir data das actividades Preocupação em gerir fluxo de produção

Planeamento baseado em contratos Planeamento baseado em interdependências

Por outro lado, o CPM consegue apresentar argumentos positivos para a sua utilização no

controlo de produção. Os maiores benefícios da utilização do CPM advêm da possibilidade de

se trabalhar com um sistema disciplinado de planeamento, que mostra as dependências entre

actividades críticas e não críticas e avaliar o impacto da variação de recursos no

empreendimento (Henrich et al., 2005).

Muitas vezes as limitações da gestão de produção e gestão de empreendimento com o CPM

são atenuadas pelas competências do responsável pelo planeamento. Huber et al. (2003)

afirmaram que o planeamento com CPM aproxima-se de uma arte com grande variabilidade

em metodologia e utilização.

Apesar de todas as restrições ao uso do CPM, conjugando-o com o Last Planner System é

possível uma relação de complementaridade. Aplicar o LPS sem o enquadramento de fundo

do CPM, leva a que não exista uma referência que demonstre uma falha de desempenho na

produção (Huber et al., 2003). Esta relação de complementaridade encontra-se esquematizada

na figura 2.16:

Figura 2.16 - Relação de complementaridade entre CPM e LPS


46

Apesar de tendencialmente utilizáveis em qualquer tipo de empreendimento, estas duas formas

de gerir a produção têm vindo a ser sugeridas como apropriadas a determinados tipos de

construção. Apresenta-se em seguida o quadro 2.6, com propostas de aplicação juntamente

com uma caracterização global da metodologia.

Quadro 2.6 - Tipos de empreendimento e métodos de gestão recomendados, adaptado de Henrich (2005) e Peneirol (2007)

Tipo de empreendimento

Características principais

Métodos de gestão

recomendados

Nível decisor

Horizonte no tempo

Filosofia de gestão

Linear e contínuo (Pipelines, caminhos de ferro, túneis, auto-estradas)

-Poucas actividades -Executados num espaço linear -Sequência lógica rígida -Continuidade de produção essencial para um bom desempenho

LOB13 T MP

Push

Diagrama de Gantt

T / E MP/LP

Multi-unidade repetitiva (complexos habitacionais, edifícios)

-Produto final é um grupo de unidades similares -Actividades iguais durante todo o empreendimento -Equilíbrio entre diferentes actividades alcançadas de forma a alcançar os objectivos da produção

LOB T MP

CPM E LP

Edifícios de elevada altura

-Actividades repetitivas -Grande quantidade de actividades -Sequência lógica rígida para algumas actividades e flexível para outras -Cada piso considerado uma unidade de produção

CPM E LP LOB T MP

LPS T / O CP/MP Pull

Empreendimentos de especificidade única (industriais, pontes, projectos complexos)

-Número de actividades extremamente grande -Projecto complexo -Actividades diferentes na sua natureza -Crucial manter o empreendimento no caminho crítico

CPM E LP Push

LPS

T / O CP/MP Pull

Empreendimentos Simples (de qualquer tipo)

-Relativamente poucas actividades -Gestão focada na dimensão temporal

Diagrama de Gantt

E / T MP/LP Push

LEGENDA: T- Táctico, E- Estratégico, O- Operacional, CP- Curto Prazo, MP- Médio prazo, LP- Longo Prazo

13 LOB: “Line of balance”, consiste numa representação visual para calendarização de actividades.


47

2.7 CONCLUSÕES

A filosofia Lean é relativamente recente ao conhecimento e tem entrado na indústria ocidental

dando origem a resultados promissores. Afirma-se como uma filosofia que recebe influências

da manufacturação e produção em massa, adicionando particularidades únicas. Conceptualiza

a produção de forma inédita consistindo esta num fluxo com valor e desperdício associados.

Esta filosofia rege-se por princípios bem definidos, tendo dado origem a metodologias

dedicadas. Pretende-se com este sistema reduzir o desperdício, sendo este de diversos tipos, ao

mesmo tempo que se maximiza o valor do produto final – definido pelo cliente.

O planeamento assume-se como uma fase crucial no processo de construir, residindo nele

potencialidades que, dependendo da forma como é encarado, podem levar os

empreendimentos a atingir o sucesso ou o fracasso. Assim sendo, a aplicação do Lean ao

planeamento e controlo na construção pretende contribuir para a resolução de diversos

problemas de que esta indústria enferma, esperando-se da sua aplicação o surgimento de

evidentes melhorias.

A Lean Contruction veio assim fornecer ferramentas para colmatar uma lacuna do conhecimento

que reside na inexistência de uma teoria de base na gestão da construção. A sua entrada é

potenciada pela necessidade de dar resposta a empreendimentos cada vez mais complexos, em

prazos e custos cada vez mais reduzidos, o que por sua vez tem levado à procura de novas

formas de pensar a construção. Tem também originado bons resultados por ser afirmar como

uma filosofia de produção suficientemente ágil para se adaptar às vicissitudes desta indústria.

Apesar de não ser uma filosofia livre de imperfeições, o facto de se basear em conceitos do

senso comum leva a que a sua aplicação seja clara e eficaz, adaptando-se facilmente à

construção. Tem também vindo a desenvolver-se em diversas fases dos empreendimentos,

desde o projecto à execução, sendo os seus resultados amplificados quando aplicada a filosofia

transversalmente a toda a organização.

O LPS mostra como é possível aplicar concretamente a filosofia Lean no controlo de

produção. Fá-lo de uma forma expedita sem aumentar a entropia dos processos ou implicar

grandes mudanças a nível tecnológico, apenas necessitando de uma mudança de mentalidade

dos participantes.

Este sistema tem como principais objectivos o controlo do fluxo de produção e das equipas

de trabalho, fazendo-o a partir de princípios como a colaboração efectiva entre participantes,


48

encorajando o comprometimento entre estes, numa lógica de optimização global dos

processos do empreendimento num sistema de aprendizagem contínua.

Nesta metodologia pretende-se obter um fluxo contínuo de produção, eliminando-se os

constrangimentos e dando-se resposta aos pré-requisitos que impedem as actividades de

decorrer continuamente. Apresenta-se pela primeira vez com o LPS o conceito de produção

protegida. Desta forma, este sistema constitui uma metodologia dedicada ao controlo de

produção de uma forma interventiva, não se limitando à monitorização reactiva típica do

controlo de empreendimento.

CAPÍTULO 3-ESTUDO DE CASOS

49

CAPÍTULO 3

ESTUDO DE CASOS


50

3.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo pretende-se analisar práticas na indústria da construção com vista à

determinação de fontes de desperdício e oportunidades de melhoria nos métodos de gestão

em utilização. Para tal, recorreu-se a uma série de casos de estudo disponibilizados por uma

empresa da indústria portuguesa.

Nestes casos de estudo foi seguida uma metodologia que assenta na recolha de informações

por intermédio de inquéritos aos intervenientes e também por medições de parâmetros

relacionados com o desempenho do planeamento e produção numa das obras em observação.

Nas secções seguintes irão ser apresentados em detalhe os casos de estudo utilizados, bem

como os métodos de investigação e seus propósitos, seguindo-se os resultados obtidos em

cada um destes. Por fim, apontam-se as conclusões obtidas a partir da investigação realizada

ao longo deste capítulo.

3.2 METODOLOGIA DE ESTUDO

Esta investigação baseou-se no estudo de casos reais de empreendimentos de construção em

duas vertentes distintas: a recolha e análise de dados numéricos e a inquirição de

intervenientes. Com estes dois métodos pretendeu-se identificar oportunidades de melhoria e

novas necessidades no que toca ao planeamento de trabalhos, controlo da produção e gestão

das subempreitadas, bem como apontar fontes de desperdício nos processos correntemente

utilizados. O quadro 3.1, apresentado em seguida, resume a metodologia de estudo utilizada

para esta fase da investigação:

Quadro 3.1 - Metodologia de estudo

Métodos de investigação PARTICULARES

Métodos de investigação COMPLEMENTARES

Análise de procedimentos internos em obra →

Análise e estudo de actas de reunião em obra com subempreiteiros e chefias internas

↓

Identificação de fontes de desperdício e oportunidades de melhoria à luz do Lean →

Quantificação de causas de insucesso do planeamento e medição de desempenho por

intermédio de indicadores numéricos ↓

Recolha de opiniões aos intervenientes no processo construtivo

→ Inquéritos a empreiteiro geral e

subempreiteiros


51

3.2.1 CASOS DE ESTUDO

Como referido, foram estudadas várias obras pertencendo estas ao distrito de Lisboa e sendo

todas elas executadas pelo mesmo empreiteiro geral. Segue-se uma listagem das obras em

estudo, que serão descritas mais à frente:

▪ A: Edifício de escritórios “Báltico Office Center”;

▪ B1: Torre “Colombo” Ocidente;

▪ B2: Manutenção/expansão do Aeroporto de Lisboa;

▪ B3: Fundação Champalimaud “Center for the unknown”;

▪ B4: Novo hospital de Loures.

Numa das obras (o caso de estudo A) foram utilizados inquéritos e também analisados

processos internos relacionados com a gestão da obra. Nas restantes obras (casos de estudo

B1,2,3,4) foi utilizado apenas o primeiro método.

3.2.2 INQUÉRITOS

Com o objectivo de conhecer a percepção da realidade quotidiana no mundo da construção

em Portugal, recorreu-se à inquirição de intervenientes no processo construtivo a fim de se

formular uma visão global acerca de questões como o desperdício na construção, o controlo

de produção e até a atitude perante a inovação.

Neste método de investigação foram elaboradas duas versões de inquéritos: uma direccionada

ao empreiteiro geral e outra aos subempreiteiros, apresentadas na íntegra no Anexo I e II. Esta

divisão é motivada pelos diferentes papéis que estes dois tipos de empreiteiro desempenham

num empreendimento relativamente ao planeamento e controlo de produção. Ambas as

versões são compostas por três grupos de perguntas, como consta na figura 3.1:

Figura 3.1 - Estrutura dos inquéritos


52

No primeiro grupo pretendeu-se conhecer a importância dada ao planeamento numa obra,

bem como o que se espera deste e suas limitações. Pretendeu-se também sondar os inquiridos

quanto às potencialidades que encontram no planeamento e no controlo de produção perante

a problemática da gestão de subempreitadas, assunto essencial hoje em dia devido a uma

indústria da construção nelas baseada.

No segundo grupo abordou-se a questão do desperdício na construção, tema eminentemente

ligado à filosofia Lean. Em cinco perguntas procurou-se caracterizar a presença do

desperdício, segundo o conceito Lean, na indústria portuguesa.

Por fim, num terceiro, grupo os inquiridos foram sondados quanto à sua visão acerca das

possibilidades de introdução de inovação no sector da construção, a partir das necessidades ou

potencialidades identificadas por estes.

Nos inquéritos foram utilizados dois tipos de resposta fechada, com cinco opções ou com

uma única, quando não se justificava a divisão em graus de concordância. Quando pertinente

surge uma opção de resposta livre, para o inquirido expressar uma opinião que não conste das

opções.

3.4 CARACTERIZAÇÃO DOS CASOS DE ESTUDO

Para esta investigação foram utilizadas as cinco obras já referidas em §3.2.1 sendo quatro

destas de natureza relativamente semelhante (edifícios para escritórios ou para utilização

hospitalar/investigação científica) e apenas uma de infra-estruturas e dispositivos mecânicos

(caso de estudo B2).

O caso de estudo A estará caracterizado de forma mais completa dado que será aquele que irá

fornecer mais informações adiante, sendo os restantes casos de estudo Bi caracterizados de

forma semelhante e mais resumida.

A totalidade das obras em questão corresponde a um valor acumulado de trabalhos na ordem

dos 200 milhões de Euros, sendo todas elas privadas à excepção de uma que consiste numa

parceria público-privada. A taxa de subcontratação é semelhante em todas elas, sendo sempre

superior a 90% do valor dos trabalhos.


53

Nas duas secções que se seguem serão apresentados os casos de estudo com as informações

suficientes à sua caracterização para o fim a que se destinam, contendo informação acerca da

sua localização, prazos, tipo e valor de contrato bem como percentagem de subcontratação.

3.4.1 CASO DE ESTUDO “A”

Este caso de estudo apresenta-se como sendo a principal das cinco obras estudadas, na

medida em que foi a partir desta que mais informação se obteve. Tendo sido estudado por

meio de inquéritos e análise de processos relacionados com a gestão da obra este caso de

estudo está directamente relacionado com a formulação do sistema apresentado no quarto

capítulo desta dissertação. Segue-se no quadro 3.2 e na figura 3.2, respectivamente uma

caracterização alargada desta obra e a sua localização, constando o organograma funcional do

Anexo IX:

Quadro 3.2 - Caracterização do caso de estudo A

A- Edifício de escritórios “Báltico Office Center” Data de consignação Julho 2008 Prazo de execução 21 Meses Valor de contrato 25.059.659€ Nível de subcontratação ≈95% Tipo de contrato Preço Global Tipo de obra Edifício de escritórios (5 pisos enterrados, 16 pisos elevados) Tipo de cliente Privado Principais trabalhos Movimentação de terras, estrutura de betão em pórtico com pré-

esforço, instalações especiais de AVAC e domótica, acabamentos e compartimentação interior.

Área de implantação 2.494 m2 Área de estacionamento 16.495 m2 Área de escritórios 15.650 m2

Principais quantidades na construção

Movimentação de terras: 46.000 m3 Aço em armaduras: 2.600 ton Cofragem: 69.770 m2

Figura 3.2- Localização do caso de estudo A, via Google Earth


54

Além dos dados obtidos de acordo com a metodologia estipulada, a presença assídua do autor

nesta obra ao longo de cerca de seis meses levou a que fossem observadas detalhadamente as

rotinas dentro do escritório do empreiteiro geral, estudando-se os processos de controlo,

planeamento e gestão das subempreitadas. Esta experiência virá a ser utilizada na definição e

aperfeiçoamento do sistema proposto no capítulo seguinte.

3.4.2 CASOS DE ESTUDO “BI”

Os casos de estudo B1, B2, B3 e B4 constituem o conjunto de obras seleccionadas para serem

estudadas exclusivamente a partir de inquéritos. Segue-se nos quadros 3.3 a 3.6 uma breve

descrição das obras em causa e a sua localização, respectivamente nas figuras 3.3 a 3.6:

Quadro 3.3 - Caracterização do caso de estudo B1

B1- Torre Colombo Ocidente Prazo de execução 9 Meses Valor de contrato 6.060.000€ Nível de subcontratação ≈90% Tipo de cliente Privado

Principais trabalhos Construção da estrutura metálica, núcleo de betão armado e caixilharia nas fachadas.

Área de implantação 2.030m2

Figura 3.3 - Localização do caso de estudo B1, via Google Earth


B2- Manutenção/expansão do Aeroporto de Lisboa Prazo de execução 12 Meses Valor de contrato 30.696.598€ Nível de subcontratação ≈90 % Tipo de cliente Privado Principais trabalhos Reabilitação e expansão de poço de combustível e mecânica

associada. Área de implantação 58.600m2


55



B3- Fundação Champalimaud “Center for the unknown” Prazo de execução 24 Meses Valor de contrato 77.500.000€ Nível de subcontratação ≈95% Tipo de cliente Privado

Principais trabalhos Construção da fundação por estacas, estrutura de betão armado, acabamentos e instalações especiais.




B4- Novo Hospital de Loures Prazo de execução 30 Meses Valor de contrato 76.600.000€ Nível de subcontratação ≈95% Tipo de cliente Público-privado (PPP14)

Principais trabalhos

Estrutura de betão armado, acabamentos, redes de água e esgotos, instalações eléctricas, gás, AVAC, segurança e intrusão, equipamento de cozinha e hotelaria, instalações médicas específicas, sinalização, mobiliário, infra-estruturas e arranjos exteriores


14 PPP (Parceria Público-Privada)


56


3.5 ANÁLISE DO RESULTADO DOS INQUÉRITOS

3.5.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA INQUIRIDA

A amostra inquirida para esta investigação proveio dos casos de estudo já apresentados

anteriormente. Num total de trinta e sete inquiridos, obtiveram-se diferentes graus de

formação escolar/académica bem como diversas faixas etárias e anos de experiência na

indústria da construção, apresentando-se em seguida um resumo dos dados que se encontram

na totalidade no Anexo III:

▪ Faixa etária: maior parcela da amostra entre os 31 e os 40 anos (35%),

existindo 30% entre os 20 e os 30 anos.

▪ Formação: maioria dos inquiridos tem formação superior (54%), sendo que

24% do total possui um curso profissionalizante.

▪ Experiência profissional: maior parcela está na indústria da construção há

menos de 5 anos (35%), estando a faixa entre os 15-20 anos e mais de 20 anos

homogeneamente distribuída em intervalos da ordem de 15 % da amostra.

Neste estudo conseguiu-se obter uma amostra que contém a maioria dos intervenientes no

processo construtivo por parte do empreiteiro tendo-se obtido também uma pequena amostra

de directores de especialidade dos subempreiteiros, tal como consta do quadro 3.7:


57

Quadro 3.7 - Divisão a amostra inquirida por funções desempenhadas

Divisão da amostra por funções desempenhadas (nº/% de inquiridos)

Directores de obra15 (empreiteiro) 8 21,6% Engenheiros de frente/adjuntos 8 21,6% Encarregados/Encarregados Gerais 7 18,9% Preparadores 6 16,2% Medidores 3 8,1% Directores de especialidade (subempreiteiros) 3 8,1% Responsáveis de Q/S/A16 2 5,4% TOTAL DE INQUIRIDOS 37

À luz da teoria subjacente ao LPS, foi de grande importância inquirir não só os intervenientes

a um nível decisor estratégico dentro da obra, mas também a um nível táctico, como são

exemplo os encarregados do empreiteiro. O alargamento do inquérito aos subempreiteiros foi

também decidido dada a importância da sua intervenção dentro do LPS. Segundo Matthews

(2005) existe um grande potencial na possibilidade de fazer trabalhar o empreiteiro e

subempreiteiros como de uma só equipa se tratasse.

Já no segundo capítulo desta dissertação, em §2.6.1, tivera sido abordada a questão da

necessidade de existir uma colaboração efectiva entre participantes (Lichtig, 2005), sendo

assim clara a relevância da opinião dos subempreiteiros – deverão ser também eles Last

Planners.

3.5.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DA INFORMAÇÃO

Nesta secção procura-se analisar os resultados obtidos estando dividida nos três grupos

constituintes do inquérito. Primeiramente a temática do planeamento e controlo, seguida das

causas de desperdício, gravidade e frequência do mesmo, terminando com a inovação na

construção e suas vicissitudes de introdução. É apresentada em seguida uma análise de

resultados resumida, estando os dados disponíveis na íntegra em anexo identificado em cada

uma das alíneas que se seguem.

15Por simplificação inclui-se um Director de Produção e um Director de Obra com funções de Director do agrupamento complementar de empresas (ACE)

16 (Qualidade/ Segurança/ Ambiente)


58

Para além da caracterização da amostra atrás apresentada acrescentam-se os seguintes dados

provenientes de uma análise dos inquéritos não directamente relacionada com a temática da

dissertação, mas que servem como complemento:

▪ 29,7 % dos inquiridos mostrou interesse em conhecer os resultados do

inquérito;

▪ 21,6 % dos inquiridos sugeriu uma opção no campo de resposta livre quando

existente;

▪ 71,0% das respostas foram na opção (4) ou (5).

▪ 79,0% dos inquéritos distribuídos foram devolvidos respondidos (informação

completa no Anexo IV).

3.5.2.1 Planeamento e Controlo

Nesta secção, e como referido atrás, abordam-se os temas de planeamento e controlo na

produção, estando os resultados completos dos inquéritos apresentados no Anexo V.

Questionados os inquiridos da parte do empreiteiro geral quanto à possibilidade de permitir a

intervenção activa dos subempreiteiros no planeamento da obra, a sua opinião foi algo

dispersa tendo-se obtido:

▪ 20% de opiniões desfavoráveis ▪ 52% de opiniões favoráveis

Ainda no que toca à interacção entre empreiteiro geral e subempreiteiros, foi possível sondar

os primeiros quanto à hipótese de haver um comprometimento sistemático dos segundos no

planeamento semanal de uma obra, tendo-se obtido 72% de respostas muito favoráveis por

parte do empreiteiro geral.

Por outro lado, 100% dos subempreiteiros questionados tem opinião favorável no que

concerne a uma participação activa no planeamento da obra e também quanto à possibilidade

de lhes ser requerido o fornecimento de um planeamento regularmente actualizado para as

suas actividades.

Quanto à gestão das subempreitadas, 65% dos inquiridos afirma que a falta de um

planeamento actualizado influencia muito a forma como são geridas as mesmas na

construção. Também no que concerne ao controlo da produção dos subempreiteiros se

obtiveram outros resultados:

▪ 97% Acreditam ser pelo menos significativamente importante conhecer o

desempenho dos subempreiteiros com dados regularmente actualizados;


59

▪ 91% Afirmam que a importância de ter um planeamento actualizado para resolver problemas na

compatibilização de especialidades é pelo menos significativa;

▪ 85% Declaram ser muito importante compatibilizar as especialidades no

espaço e no tempo;

▪ 65% Dizem que a falta de um planeamento actualizado influencia muito a

forma como são geridas as subempreitadas.

Abordou-se também a questão da necessidade de ter uma visão global do empreendimento

como forma de controlar o sistema de produção e gerir as subempreitadas, tendo-se apurado

que 97% dos inquiridos sentem que a falta de visão global da obra prejudica

significativamente o desenvolvimento do seu trabalho e que em 71% dos casos também

causa significativa dificuldade em gerir o planeamento.

Por fim acrescente-se que, em média, 27% dos inquiridos em cada obra tem uma noção errada

da periodicidade com que é actualizado o planeamento de trabalhos.

3.5.2.2 Desperdício na Produção

Nesta 2ª parte do inquérito pretendeu-se determinar que desperdícios mais afectam

actualmente a indústria nacional, bem como a sua frequência no quotidiano e os factores em

que estes se repercutem, estando a totalidade dos resultados no Anexo V. No quadro 3.8

apresenta-se um ranking dos desperdícios no que toca à sua frequência e importância, segundo

a opinião dos inquiridos:

Quadro 3.8 - Importância e frequência relativa dos desperdícios

Importância e frequência relativa dos desperdícios Mais

importante/ frequente

1º Falta de mão-de-obra existindo frente de trabalho 56% (i) 38% (f)

2º Correcção de erros de execução 56% (i) 18% (f)

3º Mão-de-obra à espera de material/equipamento de trabalho 50% (i) 18% (f)

…

Menos importante/

frequente

(n-2)º Mão-de-obra à espera de material/equipamento de trabalho 3% (i) 41% (f)

(n-1)º Transporte/movimento desnecessário de materiais 18% (i) 56% (f)

nº Aprovisionamento desnecessário de materiais 24% (i) 76% (f)

Obs.:

▪ Percentagens para casos mais e menos importantes, respectivamente nas respostas “muito importante” e “indiferente”

▪ Percentagens para frequências mais comuns e mais raras, respectivamente nas respostas “frequentemente” e “raramente”

▪ (i)= importância ; (f)= frequência


60

Note-se que existe uma sobreposição no 3º e no (n-2)º lugar tanto no que toca à frequência

como à importância dos desperdícios. Esta sucede já que foram previstos 6 tipos diferentes de

desperdício no inquérito, chegando-se a uma sobreposição devido à escassez de respostas na

opção de resposta aberta tendo-se na prática apenas 5 opções. No caso da importância, o

valor do desperdício “Mão-de-obra à espera de material/equipamento de trabalho” é de 3% para a

opinião “indiferente” perante 50% na opinião “muito importante”, devendo-se por isso valorizar a

segunda em detrimento da primeira opção referida. Quanto ao caso da frequência, os valores

não são tão expressivos, devendo-se, porém, seguir um raciocínio análogo.

Atendendo à comum definição de risco, pode-se obter uma estimativa de valores de risco de

desperdício, entendendo os valores de frequência como probabilidades e os valores de

importância como se de gravidade se tratassem. Obtém-se assim também a mesma ordenação

dos tipos de desperdício quando analisado o risco da sua ocorrência.

Quanto às razões apontadas para a existência dos vários tipos de desperdício obtiveram-se os

seguintes resultados:

■ 91% Alterações de projecto;

■ 79% Incompatibilidade entre projectos;

■ 50% Erros na execução.

Tendo-se como principal reflexo do desperdício no sistema de produção os seguintes factores,

subentendendo-se custo, como um custo financeiro:

■ 97% Custos;

■ 71% Prazos;

■ 38% Qualidade.

Um dos conceitos principais associados à filosofia de produção Lean e concretamente ao LPS

é o de fluxo de produção, como descrito no segundo capítulo deste documento. Questionados

acerca da importância da existência deste, 68% dos inquiridos revelou considerar a sua

existência muito importante em obra.


61

3.5.2.3 Inovação na Construção

Nesta 3ª parte do inquérito pretendeu-se avaliar a qual a atitude dos inquiridos quando

confrontados com questões relativas à inovação na indústria em que trabalham. Quando

sondadas acerca da importância de introduzir processos inovadores na gestão da construção,

68% dos inquiridos admite ser importante e 32% muito importante.

Respondida a questão acerca da importância de inovar, os inquiridos mostraram que os três

factores mais promissores para a melhoria na gestão da construção (e respectivas percentagens

de resposta) serão:

■ 74% Comunicação entre empreiteiro geral e dono de obra;

■ 65% Comunicação entre empreiteiro geral e subempreiteiros;

■ 54% Inovação na preparação dos trabalhos.

Questionada acerca do conhecimento da filosofia Lean de produção que serve de base à

investigação nesta dissertação, a amostra mostrou uma dispersão de resultados significativa:

■ 41% Nunca ouviu falar;

■ 35% Conhece pouco e não domina;

■ 21% Conhece os princípios básicos;

■ 3% Conhece bem.

Não existindo ninguém que conhecesse bem e soubesse aplicar metodologias ou sistemas Lean

nas suas funções. É de salientar a diferença para os resultados de Marques (2007) em que 83%

dos 16 inquiridos mostrava absoluto desconhecimento desta filosofia de produção. A

existência de acções de formação para os seus funcionários na empresa em estudo nesta

dissertação explica em parte este resultado. Já na pequena amostra de directores de obra da

parte dos subempreiteiros o resultado foi de 66% de inquiridos a desconhecer este tema por

completo.

Por fim tentou-se perceber quais as razões que podem justificar possíveis dificuldades em

implementar soluções inovadoras especificamente na indústria da construção, tendo-se obtido

o ranking de respostas apresentado na figura 3.7:


62

1º Sector tradicionalista, naturalmente muito resistente

à mudança 68%

2º Grande imprevisibilidade na construção, o que

dificulta a sistematização de procedimentos 41%

3º Falta de formação nas

tecnologias de informação

35%

4º Risco da actividade não comporta possíveis

consequências nefastas da inovação 29%

5º Falta de investigação que demonstre onde é

necessário intervir 29%

Figura 3.7 - Lista ordenada de factores condicionantes para a inovação na construção

3.5.3 COMPARAÇÃO COM ESTUDOS ANTERIORES

A aplicação da filosofia Lean à construção tem vindo a ser difundida pelo globo, como visto

no capítulo anterior, existindo dados acerca de casos no estrangeiro. Contudo, em Portugal, a

experiência no Lean está ainda relativamente inexplorada. Assim, as particularidades culturais

nesta indústria levam a que seja importante obter o máximo de dados acerca desta temática

junto da indústria nacional. Todavia, neste tipo de estudo a recolha de um número de

respostas representativo é um factor crítico. Ir-se-á então aproveitar uma linha de investigação

do Instituto Superior Técnico, baseada em dissertações de mestrado anteriores, na qual este

documento se insere, que permitirá generalizar algumas conclusões e elaborar uma análise

comparativa.

Para tal, além dos dados obtidos com esta investigação, foram utilizados dados de três

dissertações de mestrado: Gonçalves (2009), Peneirol (2007) e Marques (2007) num total de 15

casos de estudo e 101 inquiridos, um número de uma ordem de grandeza superior ao habitual

neste tipo de trabalhos académicos. No quadro 3.9 apresenta-se detalhadamente a dimensão

da amostra conseguida com esta abordagem, constando a totalidade dos dados do Anexo VII:


63

Quadro 3.9 - Dimensão da amostra alargada

Casos de estudo

Nº de inquiridos por caso de

estudo

Nº de inquiridos por autor

Marques (2007)

CE1 8

16 CE2 3

CE3 5

Peneirol (2007)

CE1 11 11

Gonçalves (2009)

CE1 8

37

CE2 10

CE3 4

CE4 5

CE5 4

CE6 6

Presente dissertação

CE1 (A) 16

37

CE2 (B1) 9

CE3 (B2) 1

CE4 (B3) 10

CE5 (B4) 1

TOTAL DE INQUIRIDOS 101

3.5.3.1 Caracterização da amostra

Tal como na amostra recolhida e descrita em §3.5.1 também esta contém a maioria dos

intervenientes no processo construtivo para que seja representativa, se possa efectuar uma

comparação entre estes e também uma generalização de possíveis conclusões. Apresenta-se

em seguida no quadro 3.10 a divisão da amostra por funções desempenhadas em obra:

Quadro 3.10 - Divisão da amostra alargada por funções desempenhadas

Divisão da amostra alargada por funções desempenhadas (nº/% de inquiridos)

Engenheiros de frente/adjuntos 27 26,7%

Directores de obra (empreiteiro) 18 17,8% Preparadores 16 15,8% Encarregados/Encarregados Gerais 14 13,9% Responsáveis de Q/S/A 9 8,9% Directores de especialidade (subempreiteiros) 7 6,9% Medidores 5 5,0% Administrativos 5 5,0% TOTAL DE INQUIRIDOS 101


64

3.5.3.2 Planeamento

Foram analisadas três questões relativas ao planeamento na construção, sendo uma delas

comum a todos os trabalhos e as restantes duas comuns a pelo menos dois trabalhos.

Abordou-se a questão da importância, satisfação e retorno de informação no que toca ao

planeamento, tendo-se obtido os resultados apresentados no quadro 3.11:

Quadro 3.11 - Importância e satisfação com eficácia e informação sobre o planeamento


Gonçalves (2009) Peneirol (2007) Marques (2007)

Importância do planeamento para o processo produtivo

Muito importante Muito importante Muito importante Muito importante

62% 89% 64% 73%

Satisfação com a eficácia do planeamento elaborado

Pouco satisfeito - Pouco satisfeito Pouco satisfeito

26% - 50% 44%

Satisfação com o retorno de informação sobre o planeamento

- - Satisfeito Satisfeito

- - 60% 62%

Comparativamente com estudos anteriores apenas se identifica uma ligeira discrepância no

que toca à satisfação com a eficácia do planeamento, sendo cerca de 20-25% menor no caso

desta investigação.

3.5.3.3 Desperdício

Para a compilação e comparação de dados dos inquéritos de todas as investigações citadas,

elaborou-se uma lista ordenada de tipos e causas de desperdício mais relevantes em cada caso,

apresentada no quadro 3.12. Devido a ligeiras diferenças na estrutura do inquérito os valores

obtidos não têm exactamente a mesma forma, sendo no entanto comparáveis.

Quadro 3.12 - Comparação de tipos e causas de desperdício



Tipos de desperdício considerados muito importantes

Erros de execução Trabalho à espera de

mão-de-obra Trabalho à espera de

mão-de-obra

Mão-de-obra à espera de

material/equipamento

56% 100% 80% 72%

Falta de mão-de-obra existindo frente de

trabalho


material/equipamento


material/equipamento Erros de execução

56% 90% 80% 65%

Causas de desperdício consideradas importantes ou muito importantes

Alterações de projecto Alterações de projecto Alterações de projecto Alterações de projecto

91% 32% / 46% 64% / 36% 37% / 60 %

Incompatibilidade entre projectos

Deficiente preparação dos trabalhos

Falhas de comunicação interna

Erros de planeamento/execução

79% 45% / 45% 55% / 36% 20% / 56%

Erros na execução Erros de execução Deficiente preparação dos trabalhos a iniciar

Falhas de comunicação interna/externa

50% 44% / 45% 73% / 18% 35% / 52%


65

Além dos tipos e causas revelou-se importante analisar os factores em que o referido

desperdício que reflecte dentro do sistema de produção, apurando-se também qual o conceito

de projecto bem sucedido no entendimento dos intervenientes inquiridos, como consta do

quadro 3.13:

Quadro 3.13 - Comparação de factores de impacto e sucesso



Factores nos quais se reflecte muito o impacto dos desperdícios na produção

Custos Custos Custos Prazos

97% 73% 70% 80%

Prazos Prazos Prazos Custos

71% 45% 65% 75%

Qualidade Satisfação do cliente Qualidade Satisfação do cliente

38% 30% 50% 40%

Factores caracterizadores de um projecto muito bem sucedido

Satisfação do Cliente Prazos Custos Prazos

85% 80% 94% 90%

Prazos Satisfação do cliente Prazos Custos

71% 78% 94% 85%

Custos Custos Qualidade Satisfação do cliente

68% 75% 86% 70%

3.6 ANÁLISE DE PROCESSOS: CASO DE ESTUDO A

Nesta secção proceder-se-á a uma análise de processos no que toca ao planeamento de

trabalhos e também a nível do controlo de produção utilizando-se o caso de estudo A.

Pretende-se com esta análise identificar oportunidades de melhoria a partir de indicadores

numéricos (apresentados mais à frente) bem como fontes de desperdício identificáveis por

análise de causas de insucesso do planeamento. Esta análise é feita a partir de medições e

verificações semanais em obra ao longo de 5 semanas, sendo referentes a todos os trabalhos

em curso. Acrescente-se que estes trabalhos eram responsabilidade de um único

subempreiteiro que por sua vez mantinha um planeamento detalhado e actualizado com uma

periodicidade aproximadamente mensal.

3.6.1 PROCESSOS DE PLANEAMENTO DE TRABALHOS

3.6.1.1 Identificação de desperdício

Apresenta-se em seguida na figura 3.8 uma análise da evolução no tempo de causas de

insucesso do planeamento no caso de estudo A. Entende-se como sendo reflexo do insucesso

do planeamento, as actividades que planeadas num plano de médio prazo17, não chegaram à

17 Este plano de médio prazo corresponde em forma e conteúdo aos planos de antevisão descritos no segundo capítulo desta dissertação, tendo sido executado num horizonte de 4 semanas e com uma actualização semanal,


66

produção, isto é, tiveram constrangimentos de um ou vários tipos que impediram a sua

passagem a um plano semanal de execução. Resumiram-se as causas de insucesso a sete tipos

diferentes, seguindo-se a sua descrição:

▪ Actividades precedentes: actividade precedente não terminada à data de início da

semana planeada;

▪ Materiais: falha pontual ou continuada no aprovisionamento de materiais;

▪ Mão-de-obra: inexistência ou indisponibilidade da mão-de-obra necessária;

▪ Equipamento: inexistência ou indisponibilidade do equipamento necessário;

▪ Projecto: indefinições de projecto ou indisponibilidade de elementos desenhados;

▪ Espaço: indisponibilidade do espaço destinado aos trabalhos;

▪ Condicionalismos externos: todas as outras razões não enquadráveis nos tipos

atrás enunciados.

Figura 3.8 - Causas de insucesso do planeamento

3.6.1.2 Oportunidades de melhoria

Além do levantamento das causas de insucesso do planeamento foram também monitorizados

alguns indicadores relacionados com a execução dos trabalhos, como é exemplo o PPC, já

dado que se tratara de um método de diagnóstico. A escolha de 4 semanas para horizonte de planeamento deve-se ao facto de que desta forma se conseguiu ter uma visão global do planeamento satisfatória.

6 7 8 9 10

Act. precedentes 52,9 37,5 10,0 23,1 10,0

Materiais 5,9 0,0 10,0 19,2 10,0

Mão-de-obra 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Equipamento 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Projecto 35,3 50,0 80,0 38,5 70,0

Espaço 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Cond. Externos 5,9 12,5 0,0 19,2 10,0

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

Causas de insucesso do planeamento (%)

Semana


67

apresentado no capítulo anterior e que, simplificadamente, pretende medir a fiabilidade do

planeamento executado, estando os valores medidos na sua totalidade no Anexo VIII (bem

como dos outros indicadores utilizados) e a evolução semanal do mesmo apresentada na

figura 3.9:

(2)

Figura 3.9 - Monitorização do indicador PPC

Foi também utilizado um indicador de controlo do PPC, cuja evolução está representada na

figura 3.10, com o propósito de averiguar se não existiria um valor inflacionado desse

indicador devido a um planeamento de actividades com pequena duração levando a valores

mais elevados do que no caso de uma só actividade de maior duração, já que esta, não

terminando a tempo, levaria a um valor nulo ao contrário do primeiro caso em que se iria

acumulando PPC ao longo da semana. Esta análise virá a revelar maior utilidade aquando da

hipótese de comparação de valores entre subempreiteiros no capítulo seguinte desta

dissertação.

(3)

Figura 3.10 - Monitorização do indicador PPCr


68

Por último, apresenta-se o indicador PWR18 na figura 3.11, estudado originalmente por

Mitropoulos (2005) pretendendo-se com este medir a percentagem de pré-requisitos

resolvidos num plano de médio prazo19, para que as actividades possam passar a um plano

semanal de execução. Simplificadamente, este indicador mede a capacidade de serem

resolvidas as causas que levam ao insucesso do planeamento e que foram apresentadas atrás.

Os valores absolutos destas medições constam do Anexo VIII.

(4)

Figura 3.11 - Monitorização do indicador PWR

3.6.2 PROCESSOS DE CONTROLO DE PRODUÇÃO

Nesta secção são apresentados os resultados obtidos no caso de estudo já referido, mas no

que concerne ao controlo de produção, sendo identificadas oportunidades de melhoria a partir

da monitorização de um indicador ao longo do tempo, como se apresenta em seguida. Este

indicador, o Índice de Produtividade (IP), baseia-se na verificação semanal do quão avançados

ficaram os trabalhos em cada actividade, ao fim de uma semana, baseando-se na produtividade

planeada para cada um deles. A sua evolução é representada na figura 3.12.

Note-se que o indicador PPC é uma simplificação do IP, sendo igual ao IP quando este é

unitário e igual a zero quando o IP é inferior à unidade, apesar do significado de cada um ser

bem distinto.

18 Planned Work Ready – Trabalho planeado pronto, por tradução livre. Mantém-se neste documento a designação em língua inglesa para que seja identificável pela sua designação original.

19 Num sistema LPS corresponde, em forma, a um plano de antevisão.


69

(5)

Figura 3.12 - Monitorização do indicador IP

3.6.3 REUNIÕES DE PLANEAMENTO E CONTROLO

Além da análise numérica já apresentada, foram analisados procedimentos internos no

escritório de obra, com vista à identificação de oportunidades de melhoria nos processos de

planeamento e controlo. O desenvolvimento destes era sistematicamente elaborado em

reuniões semanais com a seguinte estrutura:

3.6.3.1 Participantes

Como participantes regulares encontravam-se o Director de obra (empreiteiro geral), Adjunto

do Director de obra, Encarregado Geral (empreiteiro) e Director de Especialidade

(subempreiteiro). Como participantes esporádicos tinham-se a Preparadora (empreiteiro geral)

e Encarregados do empreiteiro geral e subempreiteiro.

▪ Desperdício: Ao longo da reunião os participantes intervinham sequencialmente na

discussão. Desta forma a sua presença era desnecessária numa grande parte da reunião,

dado que raramente era elaborada uma análise das situações em conjunto.

▪ Oportunidades de melhoria: Ao existirem em média quatro reuniões semanais, e

considerando contactos telefónicos e via e-mail com fornecedores, o número de

pessoas com quem o Director de obra contactava semanalmente em reuniões

facilmente ascendia a três dezenas.

3.6.3.2 Âmbito e acesso à informação

Ao longo da reunião era feita uma análise de mão-de-obra, condições de segurança nos

trabalhos, levantamento dos trabalhos executados, calendarização de actividades, desvios e


70

problemas na execução dos trabalhos bem como o levantamento de actividades a executar

pela equipa de preparação. Periodicamente era organizada uma visita conjunta à obra com

todos os participantes das reuniões para controlo das actividades e sondagem de possíveis

incompatibilidades. A informação disponibilizada pelo empreiteiro geral e subempreiteiros nas

reuniões era baseada em papel, independentemente da sua origem ter sido electrónica e

tipicamente disponibilizada apenas nas reuniões.

▪ Desperdício: Grande parte da reunião era ocupada com descrição e recolha de

informação e não na discussão de problemas ou hipóteses de planeamento.

O facto de se inquirir cada subempreiteiro individualmente com o apoio de

documentos impressos levava a que outros subempreiteiros não pudessem

acompanhar a reunião, ficando por analisar relações críticas na informação que

pudessem ser identificada por estes. A informação recolhida e criada ao longo da

reunião era registada numa acta organizada em diversos pontos. A calendarização de

actividades, registada por texto e não em qualquer forma esquemática ou gráfica,

levava a que a que a leitura e visão global do planeamento seja dificultada.

▪ Oportunidade de melhoria: Parte da informação recolhida durante as reuniões

poderia ser fornecida ao empreiteiro geral ao longo da semana, logo que disponível,

como é o caso das incompatibilidades e progresso nas actividades dos subempreiteiros.

A informação utilizada, com origem electrónica ou não, originava muita documentação

em papel que promovia a entropia na sala de reuniões, tornando a informação de

difícil acesso.

3.6.3.3 Duração

As reuniões com subempreiteiros duravam tipicamente entre duas até seis horas. Ao longo

destas nem todos os presentes intervinham, sendo sequencialmente abordados todos os

subempreiteiros existentes. As visitas à obra tinham uma duração semelhante às reuniões

sendo normalmente executadas no período da tarde.

▪ Desperdício: Grande parte do tempo dispendido nas reuniões era utilizada para

actividades relacionadas com a partilha de informação, quer para planeamento, quer

para controlo, que poderia ser feita ao longo da semana sem necessidade das reuniões,

diminuindo a sua duração e libertando disponibilidade para discussão de hipóteses de

planeamento, por exemplo.


71

3.7 CONCLUSÕES

A iniciativa de recolher informação acerca da visão de quem trabalha na indústria da

construção, a partir de inquéritos, foi consideravelmente bem sucedida dado o interesse

manifestado pelos inquiridos na resposta, bem como na dimensão e composição da amostra,

ligeiramente superior à média deste tipo de trabalhos e contendo os intervenientes mais

importantes para o tema em questão.

A amostra de casos de estudo confirmou uma realidade já dificilmente questionável na

construção: a produção baseada em subempreitadas. A semelhança entre as diversas obras

contribui para solidificar conclusões, não permitindo, no entanto, generalização para outro

tipo de construção.

Quanto à possibilidade de se ter numa obra um funcionamento em equipa entre empreiteiro

geral e subempreiteiros, a opinião dos segundos é claramente mais favorável que a dos

primeiros, indicando a existência de uma oportunidade para melhorar. Contudo, esta

possibilidade deve ser estudada tendo em conta as responsabilidades directas que o

empreiteiro geral tem perante o dono de obra e o subempreiteiro não tem.

O controlo e monitorização das subempreitadas mostraram-se como áreas de grande interesse

para o empreiteiro geral, estando interessado em conhecer dados actualizados para resolução

de problemas em obra. Por sua vez os subempreiteiros mostraram-se disponíveis para um

comprometimento sistemático no que toca a planeamento, sendo esta outra oportunidade de

melhoria apoiada por Sacks (2006) ao afirmar que a livre circulação de informação e partilha

de poder de decisão levam a um incremento da motivação dos subempreiteiros e

consequentemente melhoria de produtividade.

Também a gestão e compatibilização das diferentes subempreitadas foi um assunto em que o

empreiteiro geral se mostrou preocupado, acusando a falta de meios para a resolução de

problemas e a gravidade destes quando existentes. Posto isto identificou-se uma falha a nível

de sistema de controlo de produção.

Quanto ao desperdício na construção, de acordo com a amostra inquirida, concluiu-se que os

tipos de desperdício que apresentam maior risco são a falta de mão-de-obra existindo frente

de trabalho e a correcção de erros de execução. Por outro lado, raramente sucede um


72

aprovisionamento desnecessário de materiais, bem como o seu transporte ou movimentação

desnecessários.

Como razões para a existência de desperdícios apontam-se as alterações de projecto, a

incompatibilidade entre projectos e erros na execução, com ênfase nos dois primeiros. As

consequências destes desperdícios revelam-se essencialmente em custos e prazos, havendo

também repercussões a nível da qualidade.

Note-se que ao longo dos inquéritos se notou uma maior frequência de respostas na existência

de determinados factores, sendo raramente declaradas falhas ou inexistências, algo que leva a

concluir que existe desconhecimento de algumas necessidades por parte do empreiteiro geral.

A inovação na construção é tida como importante pelo empreiteiro geral, apontando como

oportunidades do seu desenvolvimento a comunicação entre os vários intervenientes no

mundo da construção, seguindo-se a inovação na preparação dos trabalhos. Note-se que

ambas as oportunidades referidas constam dos princípios da filosofia Lean e da metodologia

LPS, respectivamente. Por sua vez, esta filosofia tem vindo a ter divulgação não desprezável

ao se ter menos de metade dos inquiridos a desconhece-la na totalidade.

Finalmente, como factores condicionantes à introdução de inovação na indústria, foi apontado

o tradicionalismo do sector, a imprevisibilidade na produção e também a falta de investigação.

A primeira causa referida, de ordem cultural é de resolução não trivial, embora, se resolvida,

abra caminho à entrada da filosofia Lean, que por sua vez assenta numa mudança de

mentalidade. Quanto à imprevisibilidade na construção, há que referir que a utilização de

sistemas tipicamente ágeis, como o LPS, pode contribuir para a resolução deste entrave.

A falta de investigação é um problema para o qual este e outros trabalhos académicos

pretendem contribuir na sua resolução, estando também as próprias empresas a apostar

internamente em investigação. Por fim acrescente-se que a amostra se revelou relativamente

jovem, havendo por isso potencial para mudar mentalidade e implementar inovação nos

processos

Utilizando a amostra alargada proveniente de trabalhos anteriores é possível afirmar que a

opinião é consensual no que toca à importância do planeamento, bem como à relativa

insatisfação com a sua eficácia e respectivo retorno de informação, dificultando a

aprendizagem dos intervenientes no que toca a este assunto.


73

Quanto aos tipos de desperdício mais importantes, a mão-de-obra é um factor constante,

acompanhado de longe pelos erros de execução. Como causas de desperdício têm-se

principalmente as alterações de projecto seguidas de outras relacionadas com comunicação

interna e preparação de trabalhos. Já Ballard (2000) e Formoso (2009), entre outros estudos

académicos, identificaram claramente as questões relacionadas com o projecto como sendo a

principal fonte de desperdício.

Observando esta amostra alargada, e ponderando os resultados relativamente às dimensões de

cada amostra que a compõe, concluí-se que o principal reflexo do desperdício, segundo o

conceito Lean, são os custos, seguidos de perto pelos prazos. À satisfação do cliente, conceito

importante para a filosofia Lean, não é dada grande relevância no que toca ao impacto do

desperdício, embora se tenha vindo a ganhar consciência da sua importância para um

empreendimento muito bem sucedido ao longo dos anos, chegando a ser o principal factor no

estudo realizado para esta dissertação.

Quanto à análise de processos foi possível concluir que as principais causas de insucesso do

planeamento se centram na existência de indefinições de projecto e actividades precedentes a

condicionar as planeadas. Atente-se também no facto de existir uma série de outros factores

com pouca expressividade, mas que podem tomar proporções importantes rapidamente.

Quanto aos valores de fiabilidade do planeamento, medidos pelo indicador PPC, revelaram-se

acima da média, dado que se deveriam encontrar na ordem dos 30% (Ballard, 2000), mas

existindo oportunidade e melhoria se introduzidos sistemas como o Last Planner, atingindo-se

valores na ordem dos 60-80%. Note-se que a existência e actualização de um planeamento

actualizado não bastou para que existisse um controlo efectivo por parte do empreiteiro sobre

o seu subempreiteiro, como mostra o relativo insucesso no resultado do PPC.

Atendendo ao quadro 3.14 pode-se observar que os valores de PPC não foram inflacionados

pela motivo descrito atrás, obtendo-se um PPCr em concordância, na maioria das semanas.

Refira-se que o pequeno desfasamento existente se pode dever a actividades mal divididas,

questão abordada pela metodologia LPS em §2.6.2. Por outro lado, o índice de produtividade

teve um desfasamento do PPC muito considerável. Esta observação era esperada dada a

diferença de significado destes dois indicadores. Já Peneirol (2007) tinha identificado o

entendimento do PPC como se de uma medida de desempenho da produtividade se tratasse

como um erro cometido frequentemente. Mostra-se assim mais uma vez que não devem ser

confundidos estes conceitos.


74

Quadro 3.14 - Variação e comparação de indicadores

Indicador de desempenho

Valor médio (%)

Variação em relação ao PPC (%) Desvio Padrão

(%) Semana 6

Semana 7

Semana 8

Semana 9

Semana 10

PPC 51,4 - - - - - -

PPCr 52,4 42,0 -8,0 -6,8 -3,9 -11,3 22,3

IP 51,8 -48,0 28,0 56,8 -7,8 -14,5 40,5

Já a capacidade de resolver problemas num plano a médio prazo para que as actividades

possam efectivamente seguir para produção está a um nível baixo, conseguindo-se apenas

resolver aproximadamente metade dos problemas em cada semana, segundo o indicador

PWR, devendo este ser um ponto de melhoria. No capítulo seguinte desta dissertação serão

apresentadas soluções para vários destes problemas, baseando-se em conceitos Lean e na

metodologia de controlo de produção LPS.

Por fim foi possível concluir que as reuniões em obra para planeamento e controlo dos

trabalhos apresentam desperdício especialmente associado aos fluxos e análise de informação.

A sua disponibilização tardia, desorganizada ou demasiadamente concentrada prejudica a

produtividade da equipa de produção afastando-a de tarefas como a discussão de hipóteses de

planeamento e análise de relações críticas entre informações. Também as visitas à obra para

controlo e averiguação de pré-requisitos e incompatibilidades revelaram oportunidades de

melhoria em factores semelhantes aos indicados para as reuniões no escritório de obra.

CAPÍTULO 4-SISTEMA PROPOSTO

75

CAPÍTULO 4

SISTEMA PROPOSTO


76

4.1 INTRODUÇÃO

O sistema colaborativo proposto nesta dissertação pretende constituir uma ferramenta para o

controlo de produção e gestão de empreitadas em empreendimentos de construção. Existe

uma lacuna no que toca à existência de uma teoria consensual para a gestão da construção

(Koskela, 1992) contribuindo a Lean Construction e seu desenvolvimento no meio científico

para a sua redução. Também a definição de valor enferma do mesmo problema na sua

vertente de valor interno (Rooke et al., 2010) que quando vocacionado para os processos é de

total interesse para uma empresa de construção, âmbito desta dissertação. Concretamente na

indústria da construção é notória a falta de uma forma sistematizada de abordar temáticas

como a monitorização de desempenho (Nudurupati et al., 2007 e Cokins, 2006) sendo

também um tema muito pouco investigado (Nudurupati et al., 2007). Este modelo pretende

contribuir também para colmatar as lacunas de conhecimento atrás referidas.

O sistema apresentado, cuja arquitectura é apresentada neste capítulo, está vocacionado para

as empresas de construção de grande dimensão, tendo como génese a definição de

oportunidades de melhoria e identificação de fontes de desperdício apresentadas no terceiro

capítulo, bem como problemas que afectam toda a indústria da construção genericamente. A

concepção do sistema baseou-se no sistema de controlo de produção Last Planner e no

conceito de Sistema de Monitorização de Desempenho20 (SMD) conforme representado na

figura 4.1:

Figura 4.1 - Condições iniciais para definição do sistema

20 Performance Measurement Systems (PMS) na designação em língua inglesa.


77

O estudo de casos nesta dissertação conteve não só a recolha e análise de dados, mas também

uma componente de observação da equipa de trabalho do empreiteiro geral, sendo assim

possível conhecer o funcionamento de um escritório de obra, como descrito no terceiro

capítulo. Esta experiência contribuiu para definição do sistema proposto, revestindo-o de um

cariz pragmático perante a realidade do quotidiano num empreendimento de construção.

Ao longo da definição do modelo proposto foram utilizados conceitos provenientes de outras

indústrias, nomeadamente da manufacturação, como se mostrará mais adiante. É não só pelo

facto deste sistema conter e utilizar o LPS mas também pela iniciativa de transpor

conhecimento e metodologias já testadas noutras indústrias para a da construção que se afirma

como contendo uma abordagem Lean do tema. Note-se que, tal como explicado no segundo

capítulo deste documento, a origem da Lean Construction teve como base um raciocínio análogo

por parte de Lauri Koskela na década de 1990. O pensamento Lean está também presente ao

ser evitado o desperdício do conhecimento gerado aproveitando-se de forma optimizada

todos os dados recolhidos, para a manutenção do sistema.

Propõe-se também uma alternativa ao conhecido conceito de “iron triangle”21, como contendo

os principais factores relevantes numa avaliação de desempenho de um empreendimento de

construção. O SMD sugerido assenta em indicadores de desempenho criados a partir de

conceitos relacionados com o LPS, como se verá à frente neste capítulo, não sendo a sua

utilização na indústria do conhecimento público nem o seu estudo conhecido a nível da

comunidade científica.

4.2 OBJECTIVOS DO SISTEMA

Para o desenvolvimento do sistema de controlo de produção e gestão de empreitadas

proposto nesta dissertação, foram definidos objectivos tendo em conta a resolução dos

problemas mencionados atrás e também das necessidades reveladas pelos inquiridos aquando

do estudo de casos. Os objectivos para o sistema foram divididos em objectivos genéricos e

particulares, correspondendo os genéricos à totalidade do sistema e os particulares

especificamente às duas partes que o compõem e que serão apresentadas mais à frente.

21 O iron triangle é constituído pelos Custos, Prazos e Qualidade.


78

4.2.1 OBJECTIVOS GENÉRICOS

Como objectivos que serão tidos em vista ao longo de todo o sistema de forma transversal,

ter-se-á a resolução dos problemas identificados que afectam globalmente a indústria da

construção, como é o desperdício na produção e a gestão das empreitadas. Atende-se com este

objectivo à resolução dos problemas relacionados com a entropia normalmente associada a

esses processos. A procura pela solução destes problemas leva à introdução de soluções Lean

comuns a todo o sistema, que por sua vez introduzem os seguintes objectivos:

▪ Obter valor para o empreiteiro geral a partir da obtenção de um fluxo contínuo

de produção, com espectável incremento da produtividade;

▪ Controlar as equipas de produção através da qualidade dos planos e

comprometimento;

▪ Controlar o fluxo de produção por análise sistemática dos constrangimentos e

gestão da capacidade produtiva;

▪ Contribuir para uma melhoria na gestão do conhecimento dentro de obra,

privilegiando a aprendizagem em todos os processos.

4.2.2 OBJECTIVOS PARTICULARES

Atendendo à especificidade dos problemas detectados, mostra-se necessário definir objectivos

detalhados, para obter uma solução particular. Desta forma os objectivos traçados para a

primeira parte do sistema, denominada mais à frente como Módulo 1, serão:

▪ Organizar um sistema fácil de manter do ponto de vista dos recursos

necessários e que contenha dados actualizados em tempo real;

▪ Obter dados actualizados sobre o desempenho e os problemas que afectam as

actividades dos subempreiteiros, bem como do empreendimento de uma forma

global;

O sistema é também composto por um segundo módulo, cujas características e funções serão

apresentadas em detalhe mais à frente neste documento. Seguem-se os objectivos propostos

para o desenvolvimento dessa parte do sistema:

▪ Melhorar o fluxo de informação dentro da obra no que diz respeito à

preparação dos trabalhos, segundo o LPS;


79

▪ Dinamizar e simplificar o processo de compatibilização das subempreitadas no

que concerne à resolução de problemas relacionados com o planeamento e

execução de trabalhos, segundo o LPS.

4.3 BASE TEÓRICA DO SISTEMA

A base teórica deste sistema é composta por três elementos distintos, nomeadamente um

sistema de controlo de produção, o Last Planner System, originalmente apresentado por Ballard

(2000) e pelos conceitos de “controlo” e “monitorização”. No desenvolvimento do sistema

estes três elementos surgem sempre conjugados, sendo explicada ao longo do texto a forma

como interagem.

4.3.1 INTEGRAÇÃO NO LPS

Dentro do sistema LPS destacam-se dois conceitos essenciais à definição deste sistema: o

conceito de produção protegida22 e a aprendizagem por análise das causas de insucesso da

produção. Ambos os conceitos serão explorados de forma sistemática na vertente da

resolução de pré-requisitos e na perspectiva de identificação de causas de insucesso do

planeamento e da execução dos trabalhos. Na figura 4.2 ilustra-se como este sistema, nos seus

dois módulos, se integra de forma global no sistema de planeamento do LPS:

Figura 4.2 - Inclusão do sistema no LPS

22 Vide conceito de “shielded production”.


80

Tendo em consideração a figura 4.2, pode-se afirmar que o Módulo 1 é, dentro da lógica do

LPS, preferencialmente vocacionado para os processos de replaneamento e aprendizagem e o

Módulo 2 para o desenvolvimento activo dos planos de antevisão e consequente passagem aos

planos de execução semanais. Todos estes procedimentos serão detalhadamente descritos e

justificados nas próximas secções, apresentando-se também a correspondência entre os

objectivos do sistema e respectivos meios de concretização.

Há a destacar que ao longo de todo o sistema são utilizadas soluções de Gestão Visual,

potenciadora dos conceitos base, bem como se irá recorrer numa ao conceito de benchmarking,

um dos princípios da Lean Construction segundo Koskela (1992).

Por fim, no último segmento do sistema proposto neste trabalho, utilizou-se também, mas

não só, o conceito de Processamento de Actividades Simples23 (PAS), com a finalidade

desenvolver um método de controlo do progresso dos trabalhos em curso num

empreendimento, por intermédio de prazos.

4.3.2 MONITORIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

Os conceitos de “controlo” e “monitorização” fundamentam a utilização de indicadores de

desempenho relacionados com o sistema LPS, que, juntamente com a análise de causas de

insucesso já referida, dão origem a um conjunto de informações direccionadas para gestão das

subempreitadas e do empreendimento numa perspectiva global.

O sistema, na sua vertente de monitorização da produção, baseia-se num conceito já utilizado

com sucesso noutras indústrias, o de Sistema de Monitorização de Desempenho (Nudurupati,

2007). Dentro do modelo de monitorização da produção, serão utilizados indicadores que

pretendem representar numericamente o desempenho de um determinado processo, sendo

por esse motivo considerados indicadores de desempenho24. Num dos casos, a introdução de

um indicador que avalia a capacidade do empreiteiro geral interagir com os subempreiteiros (o

PWR, já apresentado no capítulo 3) chega a conter influência do conceito de Indicador de

Desempenho de Parceria25 (IDP) (Yeung, 2009), entendendo a relação entre os referidos

23 Na designação em língua inglesa Simple Event Processing (SEP). É obtido por simplificação do conceito de Complex Event Processing (CEP). Um CEP pretende identificar padrões utilizando os dados de actividades e datas fornecidas por intermédio de um algoritmo complexo (Rodriguez, 2009), funcionalidade essa que o sistema proposto não contém, sendo por isso uma interpretação simplificativa deste conceito.

24 Usualmente denominados na literatura por Performance Indicators (PI).

25 Partenering Performance Indicator (PPI) na designação em língua inglesa.


81

elementos como se de uma pareceria se tratasse, funcionando em equipa, como defendido por

Mathews et al. (2005).

Ao longo deste documento serão usados diversos termos que nem sempre são utilizados na

literatura com o mesmo significado em todos os casos. Dentro desta temática do controlo de

produção, entenda-se como “produção” o conjunto do planeamento e execução dos trabalhos

definidos, excluindo-se nesta abordagem os processos de concepção de projecto. Ao longo da

primeira parte de apresentação do sistema o termo “gestão” será utilizado como designando o

controlo e monitorização do empreendimento e consequentemente de todas as actividades

que nele decorrem, bem como a tomada de medidas correctivas. Entende-se a designação de

”gestor do empreendimento” no sentido lato dos termos, podendo ser representado pelo

director de obra ou por uma entidade exterior ao empreiteiro geral que tenha poder decisor no

que toca à gestão da produção no empreendimento.

4.4 ARQUITECTURA DO SISTEMA

O sistema proposto divide-se em dois módulos que constituem ferramentas para atingir

objectivos distintos, já atrás descritos. Enquanto um dos módulos constitui um sistema de

monitorização de desempenho, o outro apresenta-se como um sistema de controlo de

actividades, tal como representado na figura 4.3, partilhando ambas de processos referentes ao

LPS:

Figura 4.3 - Estrutura do sistema


82

No seu conjunto pretende-se que os módulos proporcionem as ferramentas necessárias à

definição de um sistema de controlo de produção e gestão das subempreitadas. Enquanto o

controlo de produção se irá fazer principalmente por utilização de ferramentas que permitem

intervenção directa na produção, a gestão das subempreitadas irá ser apoiada pelo

acompanhamento do seu desempenho e dificuldades.

No entanto, ambos os módulos servem os objectivos definidos de forma transversal, embora

com mais ênfase nas situações descritas. Saliente-se a importância do seu funcionamento em

conjunto, dada a necessidade de estreitar a ligação entre aprendizagem e acção (Lichtig, 2005).

Na figura 4.4 representa-se a relação entre os dois módulos do sistema, fazendo-se menção à

existência de uma lógica PDCA26 que reforça a sua índole de melhoria contínua.

Figura 4.4 - Ciclo PDCA no sistema proposto

Note-se que também à luz do PMBOK, tomado neste trabalho como referência, a gestão de

um empreendimento deve ser executada num ciclo de planeamento, execução e controlo, tal

como o apresentado neste capítulo. Este sistema de índole Lean partilha diversos processos

com o LPS, nomeadamente a estrutura de planeamento que prevê e que já foi apresentada no

segundo capítulo desta dissertação. O planeamento será assim estruturado em:

26 PDCA: Plan, Do, Check, Act. Também conhecido como Ciclo de Deming, consiste num ciclo de desenvolvimento organizacional que tem como objectivo a melhoria contínua dos processos.


83

▪ Planeamento Geral;

▪ Planeamento de Antevisão;

▪ Planeamento de Execução Semanal.

Para a execução dos dois últimos planeamentos foram criados modelos de apresentação

potenciadores das funcionalidades de cada um, tornando-os expeditos de elaborar e claros na

consulta. O planeamento geral existe normalmente num empreendimento de construção (não

sendo por isso sugerido um modelo de apresentação) sendo de especial interesse as milestones

nele definidas e as fases de construção em que está dividido.

Para o planeamento de antevisão foram preconizados os seguintes campos, esquematicamente

apresentados na figura 4.5 e ilustrados na figura 4.6:

Figura 4.5 - Estrutura do plano de antevisão

Figura 4.6 - Exemplo de plano de antevisão a 4 semanas


84

Para o planeamento de execução semanal foi criado outro modelo, cuja estrutura se encontra

apresentada na figura 4.7, encontrando-se um exemplo concreto do planeamento na figura 4.8:

Figura 4.7 - Estrutura do plano semanal de execução

Figura 4.8 - Exemplo do plano semanal de execução

4.5 MÓDULO 1: MONITORIZAÇÃO DE DESEMPENHO

O primeiro módulo do sistema proposto constitui uma ferramenta de monitorização de

desempenho da produção. Com esta parte do sistema é possível executar uma análise do

desempenho das subempreitadas e também do empreiteiro geral, segundo um processo

descrito mais à frente nesta secção. Neste sistema de monitorização de desempenho incluem-

se indicadores e causas de insucesso na produção.

É abordada a questão da manutenção do sistema, tanto na vertente da sua alimentação com

dados, como no tratamento dado a estes numa perspectiva de aprendizagem contínua,

propondo-se soluções para agilizar a sua utilização. Por fim, serão apresentados os relatórios

de desempenho que constituem o output deste módulo e constituem o meio de comunicação

interna que permitirá avaliar a estratégia de produção e tomar medidas correctivas.


85

Em suma, este modelo pretende que se atinja o sucesso27 na gestão do empreendimento a um

nível micro28 apresentando-se uma alternativa de influência Lean aos habituais parâmetros pelos

quais se guiam os actuais gestores de empreendimento.

Segundo Rooke et al. (2010) a gestão do conhecimento numa abordagem Lean será ao longo

de todo o sistema uma constante na medida em que existirá o cuidado de obter a informação

certa, da forma certa, para as pessoas certas e no tempo certo, rumo à obtenção de valor.

4.5.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

4.5.1.1 Definição dos indicadores

A crescente consciencialização dos vários partes interessadas29 de um empreendimento acerca

do conceito de “valor“ leva ao aparecimento de novos desafios para uma empresa de

construção. No capítulo anterior desta dissertação fora já documentada uma crescente

preocupação por parte do empreiteiro geral com a satisfação do cliente final (observe-se a

estreita ligação com os princípios da filosofia Lean no que toca aos conceitos de “cliente” e

“valor”). Numa indústria em mudança, já não se deverá expectar a existência de muito bons

resultados utilizando apenas os três factores correspondentes ao iron triangle (Atkinson, 1999).

As métricas actuais, definidas na década de 1950 (Oisen, 1971 referenciado por Atkinson,

1999), mostram-se insuficientes perante os desafios da construção moderna, de tal forma que

continuam a existir grandes quantidades de empreendimentos mal sucedidos, mesmo dizendo-

se conhecidos os factores de sucesso. Além disso nos dias de hoje são raros os relatórios

dirigidos à gestão de empreendimentos que contêm informação além do campo financeiro

(Nudurupati, 2007). Já na secção §2.6.4 desta dissertação tinha sido abordada a questão da

importância da definição de novos indicadores para a evolução da filosofia Lean, conduzindo à

sua aceitação na indústria.

Numa perspectiva de inovação de processos, com fim à obtenção de novas ferramentas que

possam levar um empreendimento a níveis de sucesso não alcançados frequentemente nos

dias de hoje, propõe-se neste sistema um conjunto de indicadores de influência Lean. Estes

27 Cookie-Davis (2002) distingue sucesso na gestão de empreendimentos e sucesso do empreendimento, baseando-se as diferenças nos factores que caracterizam cada um destes tipos, respectivamente na obtenção dos objectivos gerais em termos de i) funcionalidade e exigências dos utilizadores, ii) metas de custos, prazos e qualidade.

28 Segundo Toor (2010) enquanto que o micro sucesso está conotado com rentabilidade e ganhos a curto prazo (de maior interesse para um empreiteiro ou consultor do empreendimento), o macro sucesso tem a ver com questões de operação/funcionalidade ou ganhos a longo prazo (de maior interesse para o dono de obra ou cliente final).

29 Tipicamente denominadas stakeholders na literatura.


86

pretendem ter em vista factores exteriores ao iron triangle, devendo complementar essa

informação já recolhida em termos de prazos, custos e qualidade. Acrescente-se que

actualmente a avaliação do desempenho das subempreitadas, em particular, é normalmente

executada de forma subjectiva, ainda que numericamente, por parte do empreiteiro geral. Este

sistema pretende também contribuir para a introdução de uma forma objectiva de avaliar os

subempreiteiros em empreendimentos de construção (Yeung, 2009). Sinteticamente são

sugeridos quatro indicadores de desempenho, orientados para a medição do fluxo de

produção. Estes foram já definidos no capítulo 3 e funcionam segundo o modelo descrito em

§4.1.2:

▪ PPC (Percentagem de Plano Concluído) (Ballard, 2000);

▪ PPCr (Percentagem de Plano Concluído relativa);

▪ IP (Índice de Produtividade);

▪ PWR (Planned Work Ready) (Mitropoulos, 2005).

Saliente-se que estes indicadores não se podem entender como Key Performance Indicators (KPI)

da produção, mas sim como Indicadores de Desempenho (ID) (Takim, 2002), na medida em

dão informação ao gestor de empreendimento sobre o que fazer, e não como incrementar

drasticamente o desempenho e consequentemente os próprios ID, como os KPI (Parmenter,

2009). Todavia, os ID utilizados partilham das características dos KPI segundo Fitz-Gibbon

(1990):

a) Devem ser aceitáveis, entendíveis, com sentido e mensuráveis. Não devem ser

definidos de forma que o seu sucesso seja influenciado por factores não controláveis

pelas organizações e os seus elementos;

b) Devem ter sentido na medida em que alcançar os níveis pretendidos contribui

objectivamente para o desenvolvimento organizacional.

c) Existe variabilidade nas medições dos indicadores devido às diferenças de produto

ou segmento, ambiente de negócio, mercados, tecnologia, disparidades regionais, entre

outros factores.

Os KPI pretendem reflectir o posicionamento estratégico de uma organização, representando

a ponte entre objectivos e tomada de decisões. Posto isto e reconhecendo um


87

empreendimento de construção como uma sub-organização autónoma em vários aspectos, é

possível fazer com que a escolha dos indicadores de desempenho reflicta a estratégia de

produção idealizado pelo gestor de empreendimento. Outros indicadores foram já propostos

na literatura, como por exemplo em Formoso et al. (2009), abordando os custos e prazos

dentro de uma lógica Lean, mas não o fluxo de produção.

4.5.1.2 Adaptabilidade de um SMD

Além da utilização dos indicadores sugeridos, é de todo o interesse que durante a execução de

um empreendimento se realizem análises periódicas aos interesses dos diversos intervenientes,

numa lógica de melhoria contínua, tentando encontrar novos indicadores, especificamente

para aquele tipo de empreendimento. Actualmente na construção não existem indicadores de

desempenho consensuais, sendo a adaptação destes um ponto-chave (Toor, 2010). A

existência de um SMD moldado às necessidades do empreendimento será desta forma

essencial ao seu sucesso (Nudurupati, 2007). Segundo Atkinson (1999), para encontrar novos

indicadores, há a ter em atenção que:

i) O erro que se comete ao usar apenas o iron triangle não consiste em se estar a utilizar

um princípio errado, mas sim de não se estar a utilizar todos os meios necessários à

identificação do caminho para o sucesso;

ii) É inevitável a existência de erros na busca de novos indicadores, dado que se

procura testar soluções em possibilidades desconhecidas. Em todo o caso o pior que

deve acontecer é serem rejeitadas no início de uma implementação;

iii) A medição de custos como processo de monitorização traduz-se tipicamente em

medir progresso e não na medição de sucesso. Kalsaas et al. (2009) afirmam ainda que

o controlo de prazos na construção é na verdade também controlo do progresso e não

da produtividade;

iv) A escolha de indicadores deve ser uma decisão partilhada por vários elementos da

organização, tendo diferentes funções e responsabilidades, nomeadamente o gestor de

projecto, a administração, o cliente e os membros da equipa de construção (direcção

de obra, tipicamente);

v) A existência de uma tradição de décadas na escolha dos factores de sucesso para um

empreendimento, leva a que possa, em muitos casos, haver uma visão da questão tão

consolidada que o esforço para a mudança seja colossal. O próprio ensino desta


88

temática nas instituições de ensino é maioritariamente orientado para o iron triangle

(Atkinson, 1999).

Em suma, pode-se afirmar que os ID a ser escolhidos devem respeitar os critérios SMART30,

isto é, a sua medição deve um propósito específico, devem ser mensuráveis, os objectivos que

medem devem ser atingíveis e a sua medição deverá ser relevante e faseada no tempo.

4.5.1.3 Valores e tendências de referência

Num sistema de monitorização de desempenho é essencial ter disponíveis valores de

referência para se poder elaborar uma análise crítica aos resultados obtidos ao longo do

tempo. Estes valores podem ser de diversos tipos, por exemplo, limites, médios ou até gamas

de valores. Dada a diversidade de resultados possíveis de obter neste tipo de indicadores, facto

já referido atrás, neste modelo sugere-se não apenas a comparação dos valores dos indicadores

mas também a análise da sua variação.

A partir de três implementações experimentais, cujos valores de PPC se encontram no quadro

4.1, foi possível obter os seguintes dados, destacando-se o facto de terem sido executadas em

Portugal. Para os outros indicadores deste modelo não existem valores de referência à luz de

implementações Lean, dado o seu carácter inédito no meio científico.

Quadro 4.1 - Valores de referência de PPC para implementações em Portugal

Valor médio

Valor máximo

Valor mínimo

Período de implementação

Gonçalves (2009) 59% 89% 25% 6 semanas

Peneirol (2007) 61% 81% 29% 13 semanas

Marques (2007) 65% 71% 56% 5 semanas

Segundo Ballard (2000), existem dois patamares importantes nas medições de PPC. Aos 70%

e aos 90% obtêm-se normalmente incrementos de produtividade superiores ao aumento de

PPC. Segue-se uma lista dos resultados dos casos de estudo presentes em Ballard (2000), no

quadro 4.2, que poderão servir de referência pelo facto de ter sido Glenn Ballard a apresentar

originalmente o sistema LPS:

30 SMART: Specific purpose, Measurable, Achievable objectives, Relevant to measure, Time phased.


89

Quadro 4.2 - Valores de referência de PPC de Ballard (2000)

Tipo de obra Valor médio

Valor máximo

Valor mínimo

Período de implementação

Edifício de laboratórios 64% 86% 44% 11 semanas

Edifício de anfiteatros 57% 71% 46% 10 semanas

Coberturas de edifícios 75% 100% 25% 41 semanas

Edifício de utilização escolar 77% 95% 52% 29 semanas

Edifício de escritórios 81% 100% 60% 19 semanas

Num estudo que englobou 133 empreendimentos de construção no Brasil, onde a indústria da

construção não é distinta da portuguesa quando comparada com a Europa Central e Europa

do Norte, Bortolazza et al. (2006) identificaram valores de PPC para quatro tipos específicos

de construção, como se apresenta em seguida no quadro 4.3:

Quadro 4.3 - Valores de PPC para diferentes tipos de empreendimento (adaptado de Bortolazza et al., 2006)

Tipo de obra Número de casos

Valor médio

Valor máximo

Valor mínimo

Desvio padrão

Edifício industrial 67 74% 93% 47% 14,26%

Edifício habitação/Comercial 36 71% 90% 30% 18,67%

Edifício de habitação de baixo custo 21 70% 91% 46% 19,48%

Sector público 9 72% 92% 43% 23,97%

Total 133 72% 83% 39% 17,03%

Desde a apresentação deste sistema à comunidade académica e à indústria foram já executadas

numerosas implementações experimentais por todo o mundo, como descrito no segundo

capítulo. Existe assim know-how acumulado ao longo destes anos na implementação do LPS

em diversos tipos de empreendimentos, sendo aconselhável a consulta de dados históricos

para obtenção de valores de referência. Sugere-se que se tome também em consideração,

aquando da comparação de resultados, factores que caracterizem a cultura organizacional

subjacente, como por exemplo o país em que se procedeu à implementação do sistema.

4.5.2 SISTEMA DE MONITORIZAÇÃO

Segundo Tavares et al. (1996), a monitorização de um empreendimento por observação e

controlo dos trabalhos deve ser singularizado por quatro propriedades:

i) Relevância da informação a recolher: não deverão ser recolhidas observações que

nunca venham a ser usadas, algo que contribui para o consumo desnecessário de

esforço e dispersão da atenção dos intervenientes para factores não relevantes.

ii) Adequado rigor e precisão das medições de controlo: para trabalhos de maior

importância, tipicamente críticos numa lógica CPM, dever-se-á adoptar uma

monitorização intensiva, ao contrário de em actividades menos críticas. Note-se que


90

quanto mais rigoroso for o método de monitorização, maiores serão as possibilidades

de intervir com sucesso no curso dos acontecimentos.

iii) Adequada frequência das observações: deve-se adaptar a periodicidade das

observações à duração total do empreendimento, e à frequência com que existam

milestones. Num empreendimento, poder-se-á adoptar uma periodicidade 1/52 da

duração total na elaboração de um ponto de situação.

iv) Racionalização dos circuitos e dos instrumentos de processamento da

informação: é importante que a informação chegue aos agentes decisores actualizada

e a tempo de serem tomadas acções correctivas. Para isso a informação deve ser

recolhida e processada de forma rápida e eficiente.

Tendo em conta estas propriedades foi elaborado um modelo de monitorização que se insere

na estrutura humana e funcional de um empreendimento sem que seja necessário um esforço

considerável para a sua implementação. Segue-se a sua descrição dos pontos de vista de

recursos humanos, verificações e medições necessárias e por fim do modelo matemático no

qual se baseia. Na figura 4.9 esquematiza-se o seu funcionamento:

Figura 4.9 - Sistema de monitorização


91

4.5.2.1 Recursos humanos

O sistema proposto apenas utiliza os recursos humanos usualmente disponíveis numa obra,

aproveitando as funções e rotinas já existentes, como representado na figura 4.9, sendo por

isso de carácter Lean. Porém este sistema necessita que dois dos elementos da equipa do

empreiteiro geral acrescentem às suas funções determinados procedimentos. Um desses

elementos é o medidor que por sua vez deverá executar as medições em obra tendo em conta

o plano de execução semanal fornecido. Estas medições poderão ser feitas no decorrer das

suas funções habituais, sem entropia acrescida. Note-se que a utilização de dados relacionados

com pagamento de trabalhos aos subempreiteiros irá investir este sistema de credibilidade

acrescida, já que as questões financeiras são acompanhadas intensivamente por todos os

intervenientes na produção, indo-se assim ao encontro daquilo defendido no segundo ponto

das propriedades do modelo.

O outro elemento necessário é o adjunto do director de obra. A sua função será organizar o

planeamento semanal para que o medidor possa dar seguimento ao trabalho atrás referido.

Será também das funções do adjunto do director de obra a análise do plano de antevisão,

como será explicado no ponto seguinte. Excepcionalmente, em empreendimentos de muito

grande dimensão que o justifiquem, poderá ser necessária a intervenção de um medidor

adjunto ou de um segundo adjunto do director de obra. No final das medições e verificações

executadas, o adjunto do director de obra apenas necessita de inserir os dados no sistema

(apresentado em §4.1.4a) e dar seguimento aos relatórios que daí advêm segundo a quarta

propriedade mencionada.

4.5.2.2 Verificações e medições

Segundo uma determinada calendarização (definida mais à frente em §4.1.4b) o medidor

deverá proceder à medição da percentagem de progresso comparativamente com o objectivo

definido no plano de execução. Com esta medição é possível apurar a produtividade média

que efectivamente teve lugar em cada actividade, podendo comparar-se com a produtividade

média planeada e obter-se assim o indicador de índice de produtividade (IP). Como explicado

mais à frente, bastará a determinação das produtividades médias planeada e verificada para

obter os indicadores IP, PPC e PPCr.

Será necessária também uma medição por parte do adjunto do director de obra analisando o

plano de antevisão com vista a determinar o indicador PWR. Ambos os elementos deverão

apurar as causas de insucesso dos planeamentos que monitorizam. No caso da execução, o


92

apuramento das causas de insucesso será tipicamente efectuado com a ajuda dos encarregados

(que estão em permanência no local dos trabalhos e acompanharam as dificuldades e

limitações na execução dos trabalhos) quando se verificarem actividades a não ser concluídas

(PPC≠1). No caso do planeamento, ao não estarem reunidas as condições para a passagem do

planeamento para a execução ter-se-á PWR≠1.

4.5.2.3 Modelo matemático

Como apresentado, o modelo de monitorização prevê a existência de dois tipos de relatórios,

sendo um destinado ao desempenho das subempreitadas e outro do empreiteiro geral, pelas

motivações já descritas atrás. Concebe-se o desempenho deste último como a avaliação global

de todas as subempreitadas dada a sua função gestora, organizadora e dinamizadora no

empreendimento.

Para ter em conta a diferente importância que cada subempreitada tem no empreendimento

utilizou-se um modelo de ponderação baseado no valor dos trabalhos executados. Esta

ponderação foi motivada pela conclusão obtida no terceiro capítulo acerca da idealização de

um empreendimento bem sucedido. Para maioria dos inquiridos seriam os custos o mais

importante factor caracterizador de um empreendimento bem sucedido. Assim consegue-se

com esta ponderação incluir os conceitos de progresso e sucesso na produção. As expressões

(1) e (2) representam o modelo matemático de ponderação utilizado para obter os indicadores

de desempenho relativos ao empreiteiro geral.

(6)

(7)

Sendo ID um indicador de desempenho genérico de um dos subempreiteiros e IDT um

indicador de desempenho da totalidade do empreendimento. Saliente-se que apesar de ser

discutível a ponderação de indicadores como o PPC, que não contemplam a dimensão ou

importância das actividades, apenas se foram terminadas ou não, este modelo serve para ter

uma visão global e não para analisar detalhadamente as subempreitadas. Para esse fim é

sugerido neste sistema um modelo próprio. Um raciocínio análogo deve ser seguido para as

causas de insucesso do planeamento e na execução, para que se obtenha uma visão global das


93

dificuldades que a produção no empreendimento atravessa em cada período de actualização

do sistema.

4.5.3 MANUTENÇÃO DO SISTEMA

A manutenção de um sistema é um factor crucial no que diz respeito ao seu sucesso como

ferramenta e forma como se irá desenvolver a implementação num caso real. Uma das

directivas principais na concepção do sistema foi a facilidade de alimentação de dados, já que

um sistema muito exigente desse ponto de vista necessitaria de um consumo de recursos

extraordinário, algo que iria dificultar a sua utilização e implementação. Em seguida serão

abordadas as questões do esforço e periodicidade na alimentação do sistema e também da

gestão dos dados obtidos ao longo do tempo.

4.5.3.1 Alimentação do sistema

O sistema de controlo de produção proposto necessita apenas da medição semanal dos

indicadores referidos atrás. Pretende-se assim obter o máximo de informação acerca da

produção com o mínimo possível de esforço na obtenção de dados. Note-se que os três

primeiros indicadores sugeridos são obteníveis apenas das medições semanais no terreno

sendo o terceiro facilmente calculável com recurso ao plano de antevisão, como descrito em

§4.1.2. Desta forma o tempo e esforço despendidos na manutenção do sistema são reduzidos,

como defendido por Tavares et al. (1996), sendo tendencialmente mais curtos à medida que é

acumulada experiência. Com o objectivo de centralizar o esforço empregue na alimentação do

sistema e também de simplificar o próprio procedimento, foi criado um algoritmo

implementado em Microsoft Excel designando por “Ficha de manutenção do sistema”, estando

representado na figura 4.10:

Figura 4.10 - Exemplo de ficha de manutenção do sistema


94

Mediante este algoritmo apenas é necessário conhecer os valores da produtividade verificada,

comparando-se com a planeada e obtendo-se automaticamente31 o IP, PPC e PPCr. Já o

indicador PWR pode ser determinado no decorrer das habituais funções de um adjunto de

direcção de obra no que toca ao planeamento, como descrito atrás.

Foi escolhido este software dada a sua banalização na indústria da construção e também pela

sua robustez e capacidade de adaptação. Choo et al. (2001) concluíram que quanto mais

parecido fosse um software com os habitualmente usados (como é o caso do MS Excel) maior

seria a facilidade de os implementar. Afirma-se igualmente que algo semelhante sucederia no

que toca aos outputs desses sistemas, como por exemplo os relatórios.

Reforce-se que bastará o preenchimento dos campos desta ficha nas divisões de

produtividades e nas causas de insucesso da produção, para que sejam automaticamente

gerados os relatórios de desempenho apresentados na secção seguinte deste documento.

Apresenta-se em seguida na figura 4.11 alguns campos da ficha de manutenção do sistema,

destacando-se a automatização do preenchimento.

a) b) c)

Figura 4.11 - Interface de preenchimento da ficha de manutenção do sistema. (a)Identificação de actividade, (b)Causas de insucesso, (c)Subempreiteiro responsável

31 Tendo o valor destas duas produtividades é possível obter o indicador IP por intermédio do quociente destas. Apenas para um IP=1, será contabilizado o PPC para essa actividade. Caso seja contabilizado o PPC, será calculado o PPCr com recurso à coluna de”duração”. Para as actividades com PPC≠1, é activada a secção de causas de insucesso para que sejam registadas. A existência da coluna “subempreiteiro” é justificada pela necessidade de ser ter relatórios de desempenho das subempreitadas. Também para o relatório do empreiteiro geral esta divisão é necessária, dado o modelo de monitorização.


95

Este sistema funciona sobre uma lista de actividades padronizadas baseada na WBS32que

permite ao gestor do sistema atribuir as actividades que constam do plano de execução a uma

das actividades padronizadas com uma simplificação máxima que não prejudique o rigor do

sistema. Esta lista de actividades (E1, E2…, Ei) deverá ser revista periodicamente para se

conseguir uma análise de resultados o mais precisa possível. Este procedimento servirá apenas

para elaborar um relatório de produtividade das subempreitadas, sem prejuízo para a

monitorização de desempenho. Para as actividades que constam do planeamento (P1, P2…, Pi),

ao contrário da execução, não será necessária padronização. Nesta ficha de manutenção

apenas foram preconizados sete tipos de causas de insucesso. Estas causas poderão

naturalmente variar de caso para caso, sendo necessário padronizar uma nova lista de causas

de insucesso se os resultados assim o justificarem.

Existe, no entanto, uma particularidade que se traduz na impossibilidade de contabilizar

trabalhos que não estejam previstos no plano de execução, dado que não serão procurados

aquando das verificações semanais de LPS. Estes trabalhos poderiam levar a valores de IP

superiores a 100%, ficando desta forma o subempreiteiro impossibilitado de lhe ser

reconhecido esse mérito. Por outro lado, tendo em conta esta hipótese de serem executados

trabalhos não previstos no planeamento, sugere-se que estes não sejam contabilizados caso o

previsto no plano de execução não seja integralmente cumprido, contribuindo-se assim para a

disciplina nas subempreitadas, algo essencial a um sistema baseado na fiabilidade do

planeamento.

4.5.3.2 Actualização

A periodicidade de actualização é outro factor de grande relevância já que quanto mais

actualizada for a informação que chega a um gestor do empreendimento, melhores serão as

condições para se poderem identificar problemas ou oportunidades de melhoria e se proceder

à respectiva intervenção, segundo a terceira das quatro propriedades nas quais este modelo de

monitorização se baseia.

Actualmente os relatórios de desempenho na construção, tipicamente de índole financeira,

podem chegar a demorar meses a ser elaborados, não contribuindo para as tomadas de decisão

a curto e médio prazo. Esta periodicidade deverá ser estudada ao longo do período de

construção, podendo variar se as condições o permitirem ou obrigarem. Contudo, sugere-se

que esta seja semanal no início da implementação até que fiquem claras as necessidades do

32 WBS: Work Breakdown Structure


96

sistema de produção. Segue-se na figura 4.12 o calendário semanal a ser seguido na rotina de

controlo do sistema:

Figura 4.12 - Rotina semanal de medições e verificações

A sobreposição dos dados no plano de antevisão, abordada em §2.6.5, é outro ponto de

interesse do modelo, sendo necessário adaptar essa medida ao longo da implementação,

dependendo da rapidez com que o planeamento pode ficar desactualizado. Sugere-se que esta

seja feita semanalmente de forma a que se parta do cenário mais conservativo possível. A

duração da janela temporal do plano de antevisão deverá também ser calibrada ao longo do

tempo de execução do empreendimento. Para a calibração deste período sugere-se um

procedimento baseado na proposta de Kalsaas et al. (2009), e que representa na figura 4.13:

Figura 4.13 - Estruturação do planeamento de antevisão

Na situação a) o planeamento de antevisão consegue ser equilibrado entre a disponibilização

de pacotes de trabalho prontos a seguir para execução e o tempo em semanas necessário para

resolver todos os PRI das actividades. Na situação b) apresenta-se o caso da existência de PRI

que necessitam de um maior esforço na sua resolução, levando mais tempo do plano de

antevisão – três semanas que funcionam como ”almofada”. Já no caso c) a capacidade de

resolução é elevada, levando a maior quantidade de trabalho pronto a cada momento,

necessitando-se apenas de uma semana de antecedência no que toca à resolução de PRI. Em


97

qualquer momento a realidade da produção pode necessitar de uma alteração profunda, como

se exemplifica no caso d) onde se redimensiona toda a estrutura do planeamento de antevisão.

4.5.3.3 Gestão do conhecimento

A utilização de um sistema deste tipo só estará a ser aproveitada em todas as suas

potencialidades se a experiência e conhecimento adquiridos se mantiver na organização e

puder ser utilizado no futuro. Alarcon et al. (2005) apontaram como principal barreira à

implementação de sistemas LPS o fraco uso da informação recolhida. O sistema proposto

pelo autor, em concreto, tem uma forte componente de aprendizagem, sendo de grande

interesse conceber uma forma de recolher, organizar e potenciar o know-how adquirido ao

longo dos períodos de implementação.

Desta forma contribuir-se-á para enriquecer a experiência da organização tendo em vista a

preparação de outros empreendimentos no futuro. A existência de uma base de dados

permitirá uma definição cada vez mais satisfatória dos objectivos internos, já que será possível

prever os resultados esperados da aplicação do sistema cada vez com maior exactidão (Tavares

et al., 1996). Na figura 4.14 apresenta-se o sistema de base de dados que deverá ser utilizado

em conjunto com o restante:

Figura 4.14 - Modelo para a gestão do conhecimento no sistema


98

Assim a existência deste processo para a gestão do conhecimento deverá ter como objectivos

concretos a recolha de um histórico de dados ao longo do tempo, permitindo criar um

comportamento de referência para que o processo de monitorização tenha a base de

comparação de que tanto depende. No geral pretende-se cultivar uma metodologia de

benchmarking interno, tanto no que toca ao sucesso do empreendimento, como no que toca à

avaliação do desempenho dos vários intervenientes, desde os subempreiteiros à própria equipa

de direcção de obra. Numa perspectiva da organização, a gestão do conhecimento deverá

contemplar o máximo número de casos. Segundo Yim et al. (2006), uma gestão do

conhecimento efectiva deverá estar preparada para apoiar as tarefas principais da gestão de

empreendimentos, inclusivamente na tomada de decisões, planeamento, controlo e produção.

Como apresentado ao longo deste capítulo, os factores referidos constituem o cerne do

sistema apresentado, tomando assim a gestão do conhecimento uma posição preponderante

no sucesso do sistema ao consolidar as suas potencialidades e tornando-o competitivo perante

as constantes mudanças na realidade da indústria.

4.5.4 ESTRUTURA DOS RELATÓRIOS

A forma como a informação recolhida e trabalhada pelo sistema é apresentada ao elemento

decisor dentro de um empreendimento é crucial no sucesso do mesmo (Tavares et al., 1996).

Segundo as five big ideas (Lichtig, 2005) o estreitamento entre acção e aprendizagem (finalidade

dos relatórios) leva à melhoria contínua nos processos. A leitura dos relatórios terá de ser

expedita, podendo consultar-se rapidamente os resultados mais importantes do sistema, sob

pena de estes deixarem de ser tidos em conta, tal o esforço necessário à sua interpretação.

Como concretização do interface entre os resultados e a sua apresentação ao gestor do

empreendimento foram criados concretamente dois relatórios de desempenho que se inserem

neste modelo como exemplificado atrás na figura 8. Em ambos os relatórios o horizonte de

tempo de análise são 10 semanas. Tal como a periodicidade de actualização, também este

espaço de tempo dependerá do tipo de obra e poderá sofrer alterações ao longo da

implementação.

Dadas as necessidades referidas para esta fase do modelo, a estrutura do relatório foi

conceptualizada tendo em vista o mínimo de desperdício, isto é, apenas as informações

essenciais estão disponíveis, sendo a sua apresentação estudada para potenciar a leitura dos

dados contidos. Para isso foram utilizadas algumas soluções de inspiração nas metodologias de


99

gestão visual, usualmente ligadas a sistemas Lean. Em seguida são apresentados os dois

relatórios gerados pelo sistema:

4.5.4.1 Subempreiteiros

Para as subempreitadas foi conceptualizado um modelo de relatório contendo informação

acerca dos indicadores de desempenho para cada subempreiteiro bem como da principal causa

de insucesso na execução e no planeamento, como representado na figura 4.15.

Adicionalmente apresenta-se um relatório complementar com as produtividades dos diferentes

trabalhos das subempreitadas.

Os indicadores de desempenho são apresentados por cada semana, sendo a sua evolução

representada graficamente. Em cada semana, o subempreiteiro com melhor desempenho em

cada indicador terá a correspondente célula do quadro em cor verde, tendo o subempreiteiro

com pior desempenho a célula em cor vermelha, permitindo uma gestão visual do

desempenho. Assim, pretende-se cultivar princípios de benchmarking interno com espectáveis

melhorias (Luu, 2008), promovendo o envolvimento e competitividade entre os

subempreiteiros. Note-se que também segundo este autor o benchmarking leva à aprendizagem

e melhoria contínua mesmo quando aplicado apenas internamente. A importância deste

relacionamento entre os intervenientes fora já referida no segundo capítulo, fazendo mais uma

vez parte das five big ideas de Lichtig (2005).

O tratamento dos dados relativos às causas de insucesso na produção é feito por intermédio

de dois quadros. Enquanto um dos quadros contém a principal causa de insucesso por semana

e por subempreiteiro (figura 4.15, zona 4) o outro compreende um ranking de causas de

insucesso acumuladas, que permitirá ter uma visão global das dificuldades de cada

subempreiteiro. Este segundo quadro tem como principal objectivo a detecção de problemas

crónicos na produção dos subempreiteiros.

Neste relatório é apenas disponibilizada esta quantidade propositadamente limitada de

informação dado que a existência de mais dados, como as diversas causas de insucesso por

cada semana, no relatório iria traduzir-se em informação não utilizada, que contribuiria para

criar inércia na intenção de consulta do relatório. Na figura 4.16 apresenta-se um relatório

exemplificativo do seu preenchimento.


100

LEGENDA:

1- Cabeçalho com identificação do

empreendimento, data de actualização ou

outras referências necessárias;

2- Valores dos indicadores em percentagem, ao

longo do tempo;

3-Representação gráfica da evolução dos

indicadores;

4-Principal causa de insucesso do planeamento

e da execução em cada semana, por cada

subempreiteiro;

5-Ranking das três causas acumuladas mais

frequentes de insucesso do planeamento e

execução (com legenda na parte superior).

Figura 4.15 - Estrutura do relatório de subempreiteiros

Figura 4.16 - Exemplo de relatório de subempreiteiros

No que toca ao relatório complementar de produtividade das actividades, são utilizados

princípios de benchmarking semelhantes, como se ilustra na figura 4.17 e 4.18. O controlo de

valores de produtividade de actividades desenvolvidas por subempreiteiros permitirá ao

empreiteiro geral planear mais correctamente, bem como manter-se informado acerca do

desempenho dos mesmos em valor absoluto.


101

LEGENDA:

1- Cabeçalho com identificação do

empreendimento, data de actualização ou outras

referências necessárias;

2-Identificação das actividades padronizadas,

subempreiteiro responsável e unidades de

medida;

3- Valores máximos, médios e mínimos na

produtividade de cada actividade padronizada;

4- Valores da produtividade verificada para cada

actividade padronizada, por cada semana de

análise.

Figura 4.17 - Estrutura do relatório complementar de subempreiteiros

Figura 4.18 - Exemplo de relatório complementar de subempreiteiros

4.5.4.2 Empreiteiro geral

Além do modelo matemático de cálculo dos indicadores IP, PPC e PPCr surge neste relatório

um outro indicador, o PWR, que mede a capacidade de resolver problemas ao nível do

planeamento, como já referido atrás. Esta função é da responsabilidade do empreiteiro geral e

de subempreiteiros, embora seja especialmente relacionada com o primeiro, dado que este

deverá funcionar como pivô na resolução dos problemas da obra. O relatório é constituído

por todos os indicadores de desempenho, seguidos de uma representação gráfica da sua

evolução e das causas de insucesso da produção, por cada semana e também auxiliadas por

uma representação gráfica, como representado esquematicamente na figura 4.19 e

integralmente na figura 4.20:


102

LEGENDA:

1- Cabeçalho com identificação do empreendimento ou outras referências necessárias;

2- Valores médios acumulados dos indicadores e data de actualização do relatório;

3- Valores dos indicadores em percentagem, ao longo do tempo;

4-Representação gráfica da evolução dos indicadores;

5-Principal causa de insucesso do planeamento em cada semana, na globalidade do empreendimento;

6-Representação gráfica da evolução das causas de insucesso do planeamento;

7-Principal causa de insucesso da execução em cada semana, na globalidade do empreendimento;

8-Representação gráfica da evolução das causas de insucesso da execução.

Figura 4.19 - Estrutura de relatório do empreiteiro geral

Figura 4.20 - Exemplo de relatório do empreiteiro geral

4.6 MÓDULO 2: CONTROLO DE ACTIVIDADES

Neste segundo módulo do sistema ir-se-á abordar o tema do controlo de actividades, que

complementado com o sistema de monitorização de desempenho do primeiro módulo irá

originar o sistema de controlo de produção e gestão de subempreitadas. Este sistema foca

principalmente em dois factores do âmbito do controlo de actividades: os prazos e a

preparação dos trabalhos.


103

O controlo dos prazos pretende contribuir para a resolução dos problemas relacionados com

as actividades precedentes, problema detectado no terceiro capítulo aquando do estudo de

casos. Já a preparação das actividades, segundo o LPS, consiste num meio de promover a

existência de uma produção protegida da imprevisibilidade, com o objectivo de se obter um

fluxo de produção contínuo. Não serão abordadas as questões de gestão de espaço, de mão-

de-obra ou até aprovisionamento de materiais dado que a problemática relacionada com estas

não foi alvo de análise nos casos de estudo, e o âmbito deste documento não se procura tão

abrangente.

Genericamente e para fins de definição deste sistema, idealiza-se o conceito de controlo das

actividades como a existência de informação no que concerne ao tempo, espaço, âmbito e

condições em que as actividades são levadas a cabo, conduzindo à tomada de medidas

interventivas no processo de produção. Na figura 4.21 esquematiza-se este conceito, estando a

representação acrescida dos meios que permitirão obter estas informações.

Figura 4.21 - Conceptualização do controlo de actividades

Apesar de não ser explícito, a questão da responsabilidade das actividades (factor “quem”) está

implícita no planeamento e é constantemente abordada nos dois sub-sistemas apresentados

mais à frente. Já o factor “porquê” está implícito no planeamento de fase contendo uma WBS

que define o âmbito e sequência lógica da produção. Será sempre importante manter esta

informação actualizada dados os princípios de responsabilização e comprometimento em que

assenta o LPS. Também a questão da gestão de espaço em obra, embora não abordada

directamente, tem lugar nesta definição de controlo, por intermédio do plano de antevisão,

acabando esta informação por ser importante na organização das subempreitadas.

Em seguida apresentam-se em detalhe os sub-sistemas propostos para esta parte do sistema

geral, numa abordagem conceptual, sendo a sua concretização apresentada em detalhe no

capítulo seguinte.


104

4.6.1 GESTÃO DE PRÉ-REQUISITOS E INCOMPATIBILIDADES

A resolução de pré-requisitos e incompatibilidades presentes no plano de antevisão é uma das

etapas-chave na implementação do LPS (Ballard et al., 1998). Para a agilização deste processo

foi elaborado um modelo de apoio à resolução dos referidos pré-requisitos e

incompatibilidades baseado em fluxos de comunicação interna. Este pretende funcionar como

uma plataforma de partilha de conhecimento e comunicação em tempo real assente numa base

de dados interactiva e acessível ao empreiteiro e subempreiteiros. Neste modelo, os

intervenientes possuem distintas funções e possibilidades de interacção com os restantes tal

como se apresenta no diagrama explicativo da figura 4.22:

Figura 4.22 - Fluxos de informação no sistema (i)

Os fluxos de informação entre direcção de obra, chefias e subempreiteiros devem resultar na

resolução dos pré-requisitos e incompatibilidades (PRI) detectados pelos dois últimos

elementos, sendo transpostos para o plano de antevisão e resolvidos da forma mais eficaz e

eficiente. A resolução dos PRI corresponde à questão de “como” executar os trabalhos sendo

dinamizada e gerida pela direcção de obra, existindo intervenção activa das chefias no terreno

e dos subempreiteiros. Este modelo pressupõe que entre os intervenientes exista a submissão

de PRI e respectiva resolução, como a legenda da figura 4.22 esclarece, sendo este

procedimento abordado em detalhe no capítulo seguinte.


105

Em obras semelhantes à maioria dos casos de estudo apresentados no capítulo anterior, a

gestão das questões relacionadas com o projecto depara-se com dificuldades a nível da

organização documental e gestão dos fluxos de informação com ela relacionados.

Tipicamente, muitos dos pré-requisitos existentes nos planos de antevisão estão relacionados

com estes problemas, sendo sugerido que se estenda o âmbito da gestão dos fluxos de

informação aos preparadores da obra33, como ilustrado na figura 4.23:

Figura 4.23 - Fluxos de informação no sistema (ii)

Sintetizando, pretende-se contribuir para que este sistema funcione em melhoria contínua,

dirigido pela constante partilha de conhecimento entre os participantes que por sua vez é

baseada nos fluxos de informação já referidos. Esta metodologia é completamente apoiada

por Lichtig (2005), com as five big ideas, sendo possível resumir esquematicamente esta vertente

do sistema proposto com a figura 4.24:

33 Entenda-se “preparadores” num contexto não relacionado com o Last Planner System.


106

Figura 4.24 - Dinâmica de partilha de conhecimento no sistema

Saliente-se ainda que, segundo Ribeiro (2008), a gestão do conhecimento na construção deve

promover a aprendizagem individual, do grupo e da organização, fomentando a circulação de

informação e até apoiando a inovação dessa forma, representando-se também na figura 4.24 a

aplicação destes princípios no sistema proposto.

Este sistema será apoiado por uma ferramenta informática, como se apresentará no capítulo

seguinte, podendo o seu funcionamento ser esquematizado com um fluxograma, como

representado na figura 4.25:

Figura 4.25 - Fluxograma de funcionamento do modelo


107

Em suma, a passagem do planeamento para a execução é intermediada pela resolução de PRI

mas também por dois conceitos fortemente ligados à gestão dos prazos de um plano de

trabalhos: pulling e a calendarização CPM. A introdução do CPM neste modelo consiste no

processo de fazer entrar no sistema primeiramente as actividades com menor folga para que se

contribua eficazmente para o progresso da produção (Huber, 2003). Segundo Tavares et al.

(1996) o controlo do empreendimento deve ser dirigido para as actividades críticas, visto que

são estas que condicionam a duração total do empreendimento. Para as actividades folgadas, o

controlo poderá ser tão menos apertado quanto maiores forem as respectivas folgas. A

filosofia de pulling foi já descrita no segundo capítulo, sendo os seus princípios conhecidos e

devendo ser utilizada como uma técnica auxiliar ao CPM. Relembra-se que o pulling não

necessita de cálculos auxiliares ou utilização de software próprio, sendo expedito de aplicar.

4.6.2 GESTÃO DE PRAZOS DO PLANO DE TRABALHOS

Este modelo de controlo de prazos das actividades que compõem o plano de trabalhos

constitui uma ferramenta para a resolução de problemas relacionados com as precedências de

actividades que levam aos atrasos dos subempreiteiros. Segundo Ballard (2000), a coordenação

eficaz de múltiplas actividades leva a uma optimização da produção, nomeadamente pela

redução de atrasos. Alarcon et al (2005), apontaram como principais causas de insucesso da

produção os atrasos dos subempreiteiros em implementações do LPS com valores de PPC

superiores a 65%. Este modelo está também fortemente interligado com o anterior modelo de

gestão de pré-requisitos e incompatibilidades, apresentado em §3.2.2.

Na produção existe constantemente a necessidade de identificar de forma expedita as

actividades críticas34 para direccionar esforços na resolução de pré-requisitos. Posto isto,

mostrou-se necessário preconizar um modelo que contribuísse para a optimização deste

processo de controlo de prioridades seguido de intervenção a nível de PRI. Este sistema é na

sua globalidade um potenciador do processo de protecção da produção concretizando-se com

o auxílio de uma abordagem de gestão visual ao plano de antevisão do LPS, como ilustrado na

figura 4.26, bem como de um algoritmo simples de notificações aos envolvidos.

34 Críticas na medida em que o são numa calendarização CPM ou fora desta. Por exemplo, numa filosofia Pull, serão críticas (no sentido de importantes) as actividades que quando terminadas irão libertar mais trabalho.


108

Figura 4.26 - Plano de antevisão com recurso à gestão visual

Esta ferramenta de monitorização de prazos será apoiada por uma ferramenta informática

apresentada no ponto seguinte, como se verá. Este tipo de planos de antevisão obedece a um

código de cores relacionado com a fase de progresso de cada actividade, como ilustrado na

figura 4.27.

Quando uma actividade não terminar na janela temporal definida (no caso deste exemplo é de

quatro semanas) é utilizada a notação de “►” seguida da data de término para que também se

facilite o processo de actualização do período seguinte.

LEGENDA:

■ – 1/4 da duração




Figura 4.27 - Código de cores utilizado no planeamento

Pretende-se que tanto o empreiteiro geral como os subempreiteiros possam consultar o

planeamento de antevisão tendo uma visão global da quantidade de actividades prestes a

acabar, e que necessitam de maior atenção, bem como um controlo detalhado dos prazos

parcelares de cada uma delas. Assim, deverá existir um conhecimento por parte de todos os

elementos relacionados com a produção quanto aos prazos estipulados e progresso das

actividades calendarizadas no plano de antevisão. Para tal, o plano de antevisão poderá ser

informatizado de forma a que as datas parcelares do progresso de cada actividade sejam

conhecidas, sendo também associada informação acerca da prioridade na execução dos

trabalhos, dependendo da interferência que estes tenha nas actividades precedentes, como se

esquematiza na figura 4.28:


109

Figura 4.28 - Algoritmo de gestão de prazos por PAS

Como já introduzido atrás, este sistema não prevê a análise de padrões de acontecimentos ou

datas (Rodriguez, 2008), não sendo por isso um modelo de Processamento de Actividades

Complexo (PAC), podendo sim afirmar-se como um modelo de Processamento de

Actividades Simples (PAS).

4.7 CAMPO DE APLICAÇÃO

Este sistema é aplicável por parte do emprenteiro geral de um empreendimentos de

construção. Para que se tire partido das capacidades do sistema deverão existir grandes

quantidades de trabalhos executados por subempreitadas para que se tire maior partido das

capacidades do sistema. Os seus resultados são direccionados ao gestor do empreendimento,

segundo o significado que lhe vem sendo atribuido nesta dissertação.

No capítulo seguinte será apresentada uma plataforma informática de funcionamento em rede

na qual se integrará este sistema, havendo por esse motivo uma limitação quanto ao tipo de

empreiteiros gerais a que se destina. Caso estes não tenham as competências informáticas

necessárias, a sua implementação ficará limitada.

Contudo, este sistema destina-se a empresas de grande dimensão que em Portugal já têm

enraizadas na sua cultura a utilização das tecnologias de informação. O tipo de obra a que se

aplica não será limitativo, sendo possível aplicar o sistema LPS em obras de diversos tipo,

como referido no segundo capítulo deste documento, embora o sistema proposto no seu todo

tenha tido uma grande influência na observação de processos num caso de estudo de um

edifício de escritórios de grande dimensão.


110

4.8 CONCLUSÕES

Partindo apenas do LPS e de conceitos já testados e enraizados noutras indústrias, como a

monitorização de desempenho e o benchmarking, foi possível idealizar um sistema de controlo

de produção e gestão de subempreitadas inovador de um ponto de vista Lean.

O sistema criado optimiza a recolha de informação, aproveitando tanto os processos do LPS

como os procedimentos habituais nos escritórios de empreendimentos construção

contemporânea. Disponibiliza as informações de forma completa, sintetizada e explícita,

potenciando o acesso e a utilização da mesma.

Conseguiram-se preconizar rotinas de manutenção com recurso à automatização, tornando o

sistema fácil de manter e pouco exigente em termos de recursos necessários. Os processos

definidos têm elevada capacidade de adaptação às diferentes realidades de produção na

indústria da construção, reforçando a versatilidade do sistema.

O conjunto de indicadores criado permite avaliar o fluxo de produção, rumo à definição e

obtenção de valor interno ao nível dos processos, privilegiando o empreiteiro geral e

subempreiteiros. Este sistema apresenta-se como um complemento ao iron triangle dentro de

uma perspectiva Lean.

A monitorização da produtividade de determinadas actividades permite a comparação com o

comportamento dos indicadores de estabilidade de fluxo, sendo esta funcionalidade do

sistema uma resposta cabal à determinação da existência de uma relação entre um fluxo de

produção contínuo e um aumento da produtividade, premissa do Last Planner System.

Num ponto de vista global, o sistema proposto pelo autor fomenta a aprendizagem por meio

da partilha do conhecimento, levando a aplicação de melhoria contínua por todo o sistema de

gestão da produção.

CAPÍTULO 5-IMPLEMENTAÇÃO, TESTE E APLICAÇÃO DO SISTEMA

111

CAPÍTULO 5

IMPLEMENTAÇÃO, TESTE E APLICAÇÃO DO

SISTEMA


112

5.1 INTRODUÇÃO

Apresenta-se neste capítulo o desenvolvimento do sistema proposto na vertente informática,

como forma de potenciar os conceitos envolvidos e promover a fixação de metodologias. Esta

ferramenta informática, designada como ”Portal de Obra”, possui funcionando em rede

permitindo aos cinco elementos chave do sistema (direcção de obra, chefias, preparadores,

medidores e subempreiteiros) partilhar informações comunicando a partir dos canais criados

para o efeito no portal. A plataforma informática, cuja visualização inicial se apresenta na

figura 5.1, não pretende substituir a comunicação inter-pessoal dos elementos da equipa de

produção, mas sim sistematizar procedimentos e organizar o fluxo de informação associado ao

funcionamento do sistema proposto.

Figura 5.1 - Menu inicial do Portal de Obra

É importante salientar que a filosofia Lean, na qual se baseia o sistema, quando implementada

numa organização, tem potencial para modificar, à excepção de valores e pessoas, diversas

características fundamentais, nomeadamente cultura, processos, estrutura, competências e

conhecimentos bem como sistemas em utilização. Assim sendo, chegar a uma “organização

Lean” é um processo gradual com implicações em praticamente toda a organização. Esta

transformação depende de mudanças a nível organizacional e de cultura da empresa que

devem ser apoiadas por ferramentas (Gehbauer, 2008), como é o caso do Portal de Obra. O

início deste processo de transformação tem vindo a ser feito regularmente com recurso à


113

introdução do LPS (Gehbauer, 2008), funcionando a introdução gradual desta ferramenta

como um acelerador da evolução da organização rumo ao Lean, como se ilustra na figura 5.2:

Figura 5.2 - Implementação do LPS rumo a uma “organização Lean” (Gehbauer, 2008)

Note-se que o LPS, contendo um conjunto de procedimentos pré-definidos por Ballard

(2000), não necessita obrigatoriamente de conhecimentos profundos dos utilizadores acerca da

filosofia Lean para uma implementação básica. Assim sendo, com o apoio de uma ferramenta

informática que auxilia a manutenção do conhecimento dentro da organização, como o Portal

de Obra, a introdução do LPS sairá facilitada vencendo-se alguma da inércia inicial ao se

tornarem os conceitos deste sistema virtualmente tangíveis.

Nas secções seguintes será descrita a concepção e o âmbito de aplicação do sistema

informático bem como executado um teste às suas funcionalidades quando aplicado a casos

genéricos de um empreendimento de construção. Por fim são apresentadas funcionalidades de

monitorização da implementação bem como indicados pontos de melhoria no sistema.

5.2 DESENVOLVIMENTO DA PLATAFORMA

COLABORATIVA

5.2.1 INTRODUÇÃO DE FERRAMENTAS INFORMÁTICAS

O sistema proposto está proximamente relacionado com as tecnologias de informação na

medida em os seus módulos necessitam, ainda que em diferentes graus de profundidade, de

uma implementação em suporte informático para que sejam potenciados os seus conceitos de

base. A integração das metodologias propostas em software tem como objectivo a substituição


114

gradual das práticas organizacionais correntes pelas “boas práticas” que estão na base do

sistema informático (Stijn, 2005). Esta substituição, por vezes indesejada por afectar a cultura

organizacional corrente, constitui uma possibilidade para se introduzirem princípios Lean

dentro de uma organização em todos os horizontes temporais, promovendo a reengenharia

dos processos.

Com o Portal de Obra pretende-se disponibilizar ferramentas que apoiam a implementação de

um sistema baseado no LPS, contribuindo para a diminuição de inércia na adopção de novos

processos de controlo da produção. Tem-se como objectivo a reengenharia dos processos,

sendo promovida pela introdução de um sistema informático que por sua vez se integra no

quotidiano de trabalho dentro um empreendimento (Dillard et al. 2005).

As funções da aplicação informática limitam-se à sistematização de procedimentos e à

organização da informação por intermédio da colaboração dos intervenientes. Apesar de ter

uma forte componente como facilitadora de comunicação interna, não deverá em caso algum

substituir as relações humanas directas, sob pena de prejudicar os princípios de

comprometimento, envolvimento e colaboração efectiva, essenciais ao Lean e ao LPS. O

Portal de Obra pretende também contribuir para a clareza de definição de responsabilidades

de todos os membros envolvidos, potenciando mais uma vez o comprometimento.

Este tipo de sistemas informáticos pode ser entendido como a concretização física e elemento

facilitador de uma racionalidade instrumental dentro de uma estrutura de controlo hierárquico.

Existe a possibilidade destes sistemas constituírem o clima organizacional, estrutura e papéis

dentro de uma empresa. Desta forma a consciência pode ser vista como inferior à lógica. Há

que ter em consideração na sua aplicação que o sentido de responsabilidade individual diminui

à medida que a distância entre objectos e acção aumenta, sendo por isso necessário ponderar

cuidadosamente a introdução de um sistema informático nos processos de trabalho de uma

organização (Dillard et al. 2005). Como será abordado mais à frente, a personalização de um

sistema e a integração com os já existentes podem ser a chave para uma transformação bem

sucedida, afastando as consequências nefastas que estão associadas a mudanças pronunciadas

na cultura de uma organização.

5.2.2 LIGAÇÃO À ARQUITECTURA DO SISTEMA

O Portal de Obra integra os dois módulos que compõem o sistema proposto, necessitando o

segundo módulo do sistema para o seu funcionamento, enquanto o primeiro apenas

necessitará para a divulgação e análise dos resultados. Este portal, notoriamente vocacionado


115

para o apoio à elaboração de planeamento de antevisão e protecção da produção possui

diversas aplicações que correspondem aos modelos apresentados no sistema da seguinte

forma (Quadro 5.1):

Quadro 5.1 - Correspondência de aplicações informáticas com a arquitectura do sistema

Software de aplicação do Modelo Modelo proposto

(Fórum de) Gestão de actividades Gestão de pré-requisitos e incompatibilidades

(PAS de) Gestão de prazos Gestão de prazos do Plano de Trabalhos

(Publicação de resultados da) Monitorização de

desempenho

Monitorização de desempenho de empreendimento e

subempreitadas

Documentação de obra (Todos os referidos acima)

Enquanto que a gestão de actividades e prazos origina aplicações directamente interactivas no

portal, a monitorização de desempenho é apoiada pela divulgação de resultados.

Adicionalmente existe uma quarta aplicação que consiste num repositório de ficheiros de

todos os tipos que apoia as restantes funcionalidades do portal. Existe também uma secção

denominada “Informações” que contém dados acerca dos conteúdos do sistema, rotinas e

objectivos, para que os utilizadores possam em qualquer momento clarificar dúvidas

relacionadas com funcionamento do portal. A estrutura do portal será dessa forma a seguinte

(figura 5.3):

Figura 5.3 - Estrutura funcional do Portal de Obra


116

5.2.3 CONCEPÇÃO TECNOLÓGICA DA PLATAFORMA

A plataforma informática de apoio ao sistema proposto, o Portal de Obra, é composta por

diversas aplicações de menor dimensão funcionando sobre uma base agregadora que lhes

serve de suporte. A concepção do sistema passou por três fases, desde a sua concepção em

termos de agregação de aplicações, até edição destas de forma a que se adaptassem o melhor

possível ao fim a que se destinam. Em todo o processo foram utilizadas nove ferramentas de

software diferentes para que o sistema se encontrasse em pleno funcionamento. No quadro 5.2

representam-se as fases de evolução do sistema relacionando-se-lhes o software utilizado na

formulação de cada uma.

Quadro 5.2 - Software utilizado na concepção do Portal de Obra

Versão do Portal

Tipo de utilização

Software utilizado Função no

Portal

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

v1.0

Concepção

Joomla! Núcleo do

sistema

v2.0

Agora Fórum Project Fork DOCman

Extensão funcional

Comunicação interna

Gestão de prazos Gestão documental

v2.1

Edição e Adaptação

Microsoft Visual Studio

Microsoft Notepad Adobe Photoshop

(Não fazem parte do portal)

Funcionalidade Tradução Estética

Manutenção e

Alimentação

Microsoft Excel Microsoft Project

Planos de Antevisão e de Execução;

Monitorização de desempenho Planeamento Geral

O software utilizado para a concepção do portal é todo ele de utilização livre e de código aberto.

Está assim isento de pagamento de licenças para utilização podendo também ser alterado por

qualquer pessoa com conhecimentos em bases de dados “mySQL” e programação em código

“php”, dado que é essa a sua base. A utilização do sistema é feita a partir de um interface que

normalmente se denomina por “front office”, sendo o acesso feito directamente a este por parte

dos utilizadores. Já a administração do sistema é feita por intermédio do “back office”, ambos de

acesso em rede. Esquematiza-se simplificadamente a relação destes conceitos com o sistema

na figura 5.4:


117

Figura 5.4 - Esquematização do funcionamento do “front office” e “back office”

A administração do sistema resume-se a configurações das aplicações que o compõem (não

disponíveis a partir do “front office”) e à gestão dos conteúdos em geral. Apresenta-se na figura

5.5 o menu inicial do “back office”, composto por botões interactivos e outros elementos.

Figura 5.5 - Menu inicial do “back office” do Portal de Obra

O funcionamento destes menus é tão intuitivo como o do “front office” sendo possível a

qualquer pessoa administrar o sistema desde que tenha competências básicas no domínio

informático e um período de adaptação de algumas horas. Ao nível tecnológico existem

condições determinantes no sucesso da implementação do portal, nomeadamente:

▪ Existência de software para manutenção do sistema: essa condição é garantida na

medida em que o sistema funciona autonomamente, apenas sendo utilizadas para a

manutenção do sistema duas ferramentas informáticas de comum utilização na indústria da

construção, o Microsoft Excel e o Microsoft Project. Não estando integradas no sistema, serão os

seus ficheiros de “output” que irão constar da base de dados por introdução manual, sem

hipótese de incompatibilidade.


118

▪ Robustez na concepção: o portal é composto por aplicações já testadas e estáveis, apenas

sendo ligeiramente configuradas e personalizadas no seu código. Desta forma não se prevê a

existência de falhas, por parte deste, que levariam à desmotivação na sua utilização (Choo et

al., 2001)

▪ Facilidade de utilização: os menus funcionam à base de botões interactivos, tanto no

“front office” como no “back office” sendo a lógica de funcionamento semelhante à da maioria

das aplicações em uso nos dias de hoje, sendo de grande acessibilidade.

▪ Personalização: A esmagadora maioria das aplicações disponíveis no mercado é elaborada

para se poder adaptar ao máximo de casos possível, facilitando assim a sua comercialização.

Ao ser o mais versátil possível, este tipo de sistema perde em optimização das funcionalidades

e facilidade de implementação. Pelo contrário, o Portal de Obra foi desenvolvido a partir de

observação de pontos de melhoria e novas necessidades concretas num empreendimento de

construção, não sendo uma solução genérica.

Não sendo a implementação um processo meramente determinístico que impõe a sua lógica,

há que ter em conta que a cultura organizacional existente influencia a forma como o sistema

irá ser utilizado (Kayas et al., 2008). Por esse motivo a personalização do software é

determinante no seu sucesso. No entanto, o sistema dificilmente se adaptará completamente à

organização, devendo por isso existir um processo dinâmico mútuo de adaptação entre o

software e os mecanismos organizacionais (Chou et al., 2008).

5.2.4 TECNOLOGIA INFORMÁTICA EXISTENTE

Ao introduzir-se um novo sistema informático numa empresa é essencial garantir a sua

compatibilidade técnica e funcional em relação aos sistemas já existentes (Choo, 2001). Na

empresa em que foram analisados os casos de estudo, o software de utilização interna tem vindo

a crescer em quantidade e dimensão. Contudo, nenhuma das aplicações em utilização se

debruça sobre a questão da comunicação interna entre empreiteiro e subempreiteiros para

incremento da sua produtividade em colaboração. Os sistemas existentes estão vocacionados

para o depósito e gestão de informação online, não promovendo a interactividade dentro da

equipa de produção, como no caso do Portal de Obra.

Fora do âmbito da empresa são do conhecimento público apenas três aplicações a nível

mundial dedicadas à aplicação do LPS: o DePlan (Hammond et al. 2000), WorkPlan (Choo et

al., 1999) e o WorkMovePlan (Choo et al., 2000). O DePlan tem como funções a organização do


119

âmbito dos trabalhos, elaboração de matrizes de dependência e elaboração de diagramas de

planeamento. Já o WorkPlan elabora matrizes de constrangimentos e organiza planeamentos

de antevisão e execução. Por fim o WorkMovePlan acrescenta à última aplicação referida a

capacidade de fazer alocação de espaços da obra. Nenhum destes pretende auxiliar

proactivamente a resolução dos pré-requisitos e organizar fluxos de informação, como o

Portal de Obra concebido pelo autor.

5.2.5 APLICAÇÃO NO ESCRITÓRIO DE OBRA

Com a utilização do sistema proposto e em especial da plataforma electrónica de apoio é

possível optimizar alguns dos procedimentos de gestão do empreendimento que foram

descritos no terceiro capítulo como contendo desperdício de tempo e esforço por parte da

equipa de produção. Podendo os espaços de trabalho ser físicos ou virtuais e servindo estes

para que as pessoas trabalhem e partilhem informação (Fischer et al., 2000), podem ser

utilizadas ferramentas online que lhes sirvam de suporte para fins de coordenação de trabalho.

Esta abordagem colaborativa pode conduzir à partilha eficiente de informação acrescentando

valor aos processos. Nos pontos seguintes descrevem-se as alterações de processos de gestão

espectáveis derivadas da utilização do Portal de Obra.

5.2.5.1 Utilização de suportes físicos de informação

Na actualidade a utilização de papel, ficheiros ou quadros em suporte físico é habitual nos

escritórios de um empreendimento de construção. A utilização dada a estes elementos pode

ser igualmente conseguida com tecnologia informática, conseguindo-se visualizações

interactivas com maior potencial do que nos formatos físicos baseados em papel. O Portal de

Obra pretende constituir um espaço de trabalho que contribui para a organização da

informação, reduzindo a quantidade de papel em circulação e a entropia associada. Note-se

que grande parte da informação é gerida electronicamente e não é analisada da mesma forma,

com consequente perda de eficácia e eficiência. Existe, no entanto, muita informação que não

está disponível electronicamente mas que tem valor, não devendo o sistema funcionar

radicalmente sem que seja avaliada a adequabilidade às diferentes situações.

5.2.5.2 Reuniões de obra com subempreiteiros

As reuniões de obra com os vários intervenientes são praticamente insubstituíveis na medida

em que servem para que as pessoas se conheçam, estabeleçam bases de comunicação e

resolvam conflitos. Especialmente numa abordagem Lean da produção esta faceta de

envolvimento, compromisso e colaboração interpessoal é essencial. Todavia, se ferramentas


120

electrónicas forem utilizadas, as reuniões podem ser reformuladas na sua duração e âmbito

com vista a maior produtividade e eficácia.

O objectivo da utilização destes sistemas, como o Portal de Obra é exemplo, é permitir que se

discuta em reunião mais tarefas preditivas, em detrimento das tarefas descritivas ou avaliativas

reduzindo também a sua duração por uma utilização mais eficaz do tempo. Como já referido

no terceiro capítulo os processos de gestão em alguns empreendimentos ignoram as relações

críticas entre informação e não dá o devido relevo à informação crítica/importante. Por isso

os membros da equipa gastam muito tempo a descrever informações entre eles, sobrando

pouco tempo para trabalhar a informação tendo em vista a tomada de decisões. Por outras

palavras, pretende-se que se incida cada vez mais sobre a questão de “o que acontece se” e

menos nas questões de “quem”, “onde” e ”como”, por exemplo. A maior parte do tempo das

reuniões é passado a obter informação sobre o passado e futuro (Ballard, 2000) em vez de se

identificar potenciais conflitos e discutir planeamento.

Acrescente-se que dada a dificuldade em aceder à informação de forma eficaz e eficiente

durante o processo de planeamento em reunião, as tarefas dependentes de uma série de

informações têm menor probabilidade de serem preparadas e completadas com sucesso

(Fischer et al., 2000).

Por outro lado, a utilização de ferramentas electrónicas associada a equipamentos de projecção

de imagem permite que se mostre a informação a todos os membros de uma reunião,

promovendo a discussão de ideias, identificação de relações críticas entre informação e

participação na elaboração de planeamento. Desta forma diminui-se também a alheação dos

participantes nas reuniões devido à falta de interactividade com estes.

5.2.5.3 Preparação de trabalhos

Quanto à preparação das actividades, num sistema LPS, o Portal de Obra pode alterar os

processos de trabalho. O sistema pode ser utilizado durante as reuniões, mas principalmente

ao longo da semana a partir dos escritórios de obra dos subempreiteiros. Será desta forma

possível aceder à informação e contribuir para a resolução de problemas independentemente

do local onde se encontra o utilizador, bem como do seu horário de trabalho ou

disponibilidade de outras pessoas do empreendimento para dialogar ou reunir.

Também as visitas semanais aos locais da obra onde decorrem os trabalhos terão a sua

duração encurtada e o seu âmbito direccionado para as questões mais importantes, na medida


121

em que será possível a cada empreiteiro identificar os problemas ao longo da semana,

comunicando-os por texto e imagem com vista à sua discussão e resolução.

5.2.5.4 Processos de controlo da produção

O controlo da produção, nomeadamente a partir da monitorização do progresso das

actividades, foi identificado como sendo um processo passível de melhoria no terceiro

capítulo. A descrição exaustiva de actividades durante as reuniões e visitas à obra pode ser

evitada ou reduzida. Bastará para o efeito utilizar os processos de planeamento e controlo

sistemáticos propostos no capítulo anterior fazendo a sua comunicação por intermédio do

portal. Assim, existirá mais tempo para discutir os resultados e planear soluções. Note-se que a

inexistência de divulgação da informação (relativa ao controlo de produção e não só) leva à

falta de transparência e ao desenvolvimento de relações adversas entre os participantes (Choo,

2001).

5.3 TESTE DA PLATAFORMA COLABORATIVA

A plataforma electrónica de apoio ao sistema é composta pelas quatro ferramentas já

apresentadas atrás. Nesta secção irão ser apresentadas em detalhe, bem como o seu método de

utilização. O acesso ao sistema é feito a partir do menu inicial que se apresenta na figura 5.6

dividido em áreas funcionais de trabalho:

LEGENDA:

1- Cabeçalho da aplicação identificativo da entidade utilizadora

2- Menu principal das aplicações

3- Menu de informações do sistema

4- Área de registo e autenticação dos utilizadores

5- Área de utilização das aplicações

Figura 5.6 - Organização de áreas funcionais de trabalho do Portal de Obra

Os utilizadores podem fazer o registo no sistema por livre iniciativa, sendo depois a sua conta

aprovada pelo administrador, ou podem ter a sua conta criada directamente no “back office”.

Existirá assim uma lista que ser torna numa base de dados com informação sobre os

utilizadores, como se ilustra na figura 5.7.


122

O registo a partir do “back office” (figura 5.8-a) permite atribuir um grupo ao utilizador que está

relacionado com permissões de acesso a diversas funcionalidades dentro do sistema. Já o

registo a partir do “front office” não permite que o próprio utilizador defina os seus privilégios

de acesso (figura 5.8-b).

Figura 5.7 - Interface de gestão de utilizadores do sistema no “back-office”

a) b)

Figura 5.8 - Menu de introdução de dados de novo utilizador a partir do “back office” (a) e do “front office” (b)

A base de dados de utilizadores do sistema pode ser importada automaticamente para a base

de dados de utilizadores de cada aplicação individualmente, sendo aí também possível definir

privilégios de acesso a conteúdos e funcionalidades.

Em seguida serão apresentadas as quatro aplicações que compõem o sistema, além da sua base

agregadora. Serão apenas descritas as funcionalidades de cada aplicação relevantes para o

funcionamento do sistema.


123

5.3.1 GESTÃO DE ACTIVIDADES

Esta aplicação, em conjunto com a ferramenta de gestão de prazos apresentada mais à frente,

constitui a base tecnológica do segundo módulo do sistema proposto. A gestão de actividades

será feita na vertente da identificação, comunicação e resolução de pré-requisitos e

incompatibilidades de actividades planeadas no plano de antevisão.

Este processo de comunicação será feito online centralizando-se a informação neste sistema.

Saliente-se que a gestão de empreendimento pode claramente ser melhorada quando os seus

participantes comunicam e partilham as boas práticas, lições aprendidas, experiências e visões

(Krogh, 2002). Também a melhoria na comunicação interna fora já identificada no terceiro

capítulo desta dissertação como uma necessidade premente em empreendimentos de

construção.

Será também possível com esta aplicação executar requisições de informação, tipicamente

elementos desenhados, entre os elementos da equipa de produção do empreendimento (tanto

empreiteiro geral como subempreiteiros).

5.3.1.1 Estrutura da aplicação

A aplicação está dividida em diversas secções que têm como função organizar as entradas no

sistema por tipo, data e utilizador, como se representa na figura 5.9. Existe uma secção para

pré-requisitos e incompatibilidades, estando dividida nas últimas duas semanas do plano de

antevisão (considerando o exemplo de quatro semanas de duração, como as duas primeiras

com trabalho pronto a iniciar). Por sua vez existe para cada uma dessas semanas uma secção

para utilizadores da parte do empreiteiro geral e outra para os subempreiteiros, decorrendo os

fluxos de informação como descrito no capítulo anterior.

No que concerne às requisições, a divisão é feita somente no tipo de utilizadores, sendo estes

do empreiteiro geral ou de cada um dos subempreiteiros. Apresenta-se em seguida na figura

5.10 o menu inicial da aplicação de gestão de actividades com secções mencionadas atrás.


124

Figura 5.9 - Estrutura funcional da aplicação de Gestão de Actividades

Figura 5.10 - Menu inicial da aplicação de Gestão de Actividades

No topo da zona de trabalho existem cinco separadores funcionais que têm diversas

funcionalidades, como se explica no quadro 5.3.


125

Quadro 5.3 - Separadores funcionais da aplicação de Gestão de Actividades

Ícone / Função

Descrição

Índice da aplicação, isto é, a raiz das duas categorias que a compõe: “Pré-requisitos e incompatibilidades” e “Requisições”.

Lista completa de todos as entradas submetidas ao sistema, designadas por tópicos.

Lista de utilizadores onde é possível executar uma pesquisa por nome ou grupo.

Sistema de mensagens privadas entre utilizadores integrado na aplicação.

Lista de regras de utilização do sistema definidas pela administração do mesmo.

Sistema de procura de entradas por palavra, autor ou secção.

Está também disponível uma barra de acesso rápido (Figura 5.11) a todas as secções da

aplicação, não sendo necessário percorrer individualmente cada um dos níveis até chegar à

localização desejada.

Figura 5.11 - Barra de acesso rápido às secções da aplicação de Gestão de Actividades

A partir do “back office” é possível editar as secções ou definir novas, hierarquicamente

organizadas sem limite de níveis ao inserir-se secções dentro de outras secções. Na figura 5.12

apresenta-se o menu de gestão das secções:

Figura 5.12 - Menu de gestão de secções da aplicação de Gestão de Actividades


126

5.3.1.2 Introdução de uma nova entrada

Ao ser localizada a secção pretendida poderá ser criada uma nova entrada, de qualquer tipo,

bastando para isso clicar no botão “Novo tópico” (Figura 5.11) e preencher o formulário que

se apresenta em na figura 5.13. Neste formulário é possível inserir um “assunto”, bem como

uma “descrição” que permitem uma breve caracterização da entrada. Existe também um

campo de maior dimensão para uma descrição completa da entrada, dispondo-se de

ferramentas de edição de texto e de uma funcionalidade que permite anexar todo o tipo de

ficheiros. No preenchimento deste formulário devem ser utilizados os ícones presentes no

quadro 5.4 para que numa posterior consulta das secções se identifique mais facilmente o cariz

de uma entrada bem com da evolução do processo de discussão e resolução.

Figura 5.13 - Formulário de introdução de nova entrada


127

Quadro 5.4 - Ícones funcionais para preenchimento do formulário de nova entrada

Ícone Significado

Entrada relativa a uma ou várias incompatibilidades entre actividades

Entrada relativa à resolução de um pré-requisito ou reposta a uma requisição

Entrada relativa a um ou vários pré-requisitos associados a uma actividade

Entrada relativa à requisição de elemento desenhado ou esclarecimento de qualquer ordem

a)Pré-requisitos e incompatibilidades

Para se criar uma entrada de PRI podem-se percorrer as diferentes secções já referidas, ou

aceder directamente a partir da lista de acesso rápido. Escolhendo, por exemplo, a última

semana do plano de antevisão para inserir uma entrada é apresentada a seguinte visualização

(figura 5.14):

Figura 5.14 - Secção de PRI para a última semana do plano de antevisão

Assumindo que é um subempreiteiro a criar a entrada do PRI, a visualização apresentada é a

que consta em seguida na figura 5.15. Em todas as secções é apresentado o “caminho”

percorrido até se chegar à actual, para que o utilizador se saiba situar exactamente.

Figura 5.15 - Secção de PRI para subempreiteiros na última semana do plano de antevisão


128

Após clicar no botão verde de “Novo tópico”, acede-se ao formulário com o mesmo nome, já

apresentado atrás. Sugere-se um preenchimento padrão da entrada de forma a que sistematize

o processo de submissão de PRI, para uma melhor consulta dos dados.

Na figura 5.16 apresenta-se o formulário de “Novo tópico” para um caso genérico de um pré-

requisito, estando todos os campos preenchidos com o modelo de informação a incluir. Após

o preenchimento do formulário basta clicar no botão verde de “ Submeter” para que seja

criada a entrada. Pode também ser feita uma pré-visualização do conteúdo por meio do botão

respectivo. Em seguida apresenta-se na figura 5.17 o resultado da entrada como poderá ser

visualizado no sistema por um utilizador.

Figura 5.16 - Formulário de novo PRI com exemplo de preenchimento


129

Figura 5.17 - Resultado de uma entrada de pré-requisito no sistema

O resultado para a submissão de uma incompatibilidade será a visualização da figura 5.18:

Figura 5.18 - Resultado de uma entrada de incompatibilidade no sistema

Neste tipo de entradas será de grande interesse proceder à anexação de fotografias de modo a

agilizar a passagem de informação acerca da incompatibilidade, muitas vezes de difícil


130

descrição por texto. Retrocedendo à secção das semanas do plano de antevisão é possível

observar na figura 5.19 como são apresentadas e organizadas as entradas de PRI criadas atrás:

Figura 5.19 - Secção de PRI da última semana do plano de antevisão após submissão de duas entradas

b) Requisições

No caso de se tratar de uma requisição de elementos desenhados, esclarecimentos ou outras

informações, o preenchimento do formulário de entrada deverá originar a seguinte

visualização (figura 5.20):

Figura 5.20 - Resultado de uma entrada de requisição no sistema

Neste caso utilizou-se um exemplo concreto de uma fachada de um edifício dado o número

de possibilidades de preenchimento possíveis neste tipo de entrada. Na secção de raiz deverá

ser visível a entrada da seguinte forma (figura 5.21):


131

Figura 5.21 - Secção de requisições após submissão de uma entrada

5.3.1.3 Resposta a uma entrada

a) Resposta a pré-requisitos e incompatibilidades

Ao ser resolvido um pré-requisito deve ser feita uma resposta à entrada original cujo modelo

de preenchimento se apresenta em seguida na figura 5.22:

Figura 5.22 - Resultado de uma entrada de resposta a um pré-requisito no sistema

Após a resposta do utilizador responsável pela resolução do pré-requisito a organização das

entradas é a que se apresenta em seguida na figura 5.23:

Figura 5.23 - Secção de PRI da última semana do plano de antevisão após resposta


132

Dado o número considerável de entradas a ser criadas a cada semana poderá não ser prático

criar novas entradas apenas de resposta, devendo esta ser feita directamente nas entradas de

origem, a partir do botão “responder” como se representa na figura 5.24:

Figura 5.24 - Resposta directa a uma entrada

b) Resposta a requisições

Em resposta, as informações poderão ser dada a partir do campo de descrição ou por

anexação de ficheiros, resultado a visualização da figura 5.25:

Figura 5.25 - Resultado de uma entrada de resposta a uma requisição


133

Resultará assim na raiz da secção a seguinte visualização, com a requisição e a resposta a esta,

como consta da figura 5.26:

Figura 5.26 - Secção de requisições após resposta

5.3.1.4 Notificações

Para que todos os utilizadores do sistema possam ter conhecimento em tempo real das

entradas criadas no Portal, é necessário que o sistema os notifique da existência de novos

conteúdos. Para tal, o sistema dispõe de uma funcionalidade baseada em “RSS feeds”. Este

sistema funciona basicamente a partir da ordem dada por cada utilizador ao sistema para que

este fique referenciado pelo seu browser de internet ou pelo seu servidor de e-mail, notificando-o

acerca da secção (ou secções) que subscreveu, não sendo necessário consultar regularmente o

portal para estar informado.

A opção de subscrição está presente em diversos pontos desta aplicação de gestão de

actividades. Na figura 5.27 mostra-se a opção de se ser notificado de respostas a um entrada

criada (figura a) ou ser notificado de actualizações de uma secção inteira (figura b) bastando

aceder ao menu de subscrição pelo ícone que se apresenta.

a) b)

Figura 5.27 - Funcionalidade de subscrição de actualizações do sistema para uma entrada (a) ou secção (b)

Após a selecção da opção de notificação por “RSS feeds” surgirá uma visualização que contém

uma lista de opções, permitindo assim ao utilizador escolher a forma como deseja ser

notificado, como se ilustra em seguida na figura 5.28:


134

Figura 5.28 - Lista de selecção de tipo de notificação

5.3.1.5 Outras funcionalidades

Esta aplicação possui ainda outras funcionalidades como é exemplo a possibilidade de tornar

fixas, fechar, fundir, mover, classificar ou cancelar a subscrição de determinadas entradas

(figura 5.29). O acesso a algumas destas funções poderá estar limitado, não tendo todos os

utilizadores acesso.

Figura 5.29 - Lista de gestão de entradas no sistema

É também possível personalizar as contas de utilizador com diversas informações acerca

destes a partir do separador de “utilizadores”. A introdução de fotografia do utilizador para

acompanhar as suas entradas no sistema é aconselhável de forma a mais rápida identificação e

compreensão do contexto da informação. No referido separador de configuração é possível

definir, entre outras características da conta:

▪ Contactos do utilizador (contas de e-mail, telemóvel, telefone da empresa ou outros);

▪ Definições de visualização de entradas no sistema;

▪ Lista de entradas do utilizador;

▪ Gestão de entradas ou secções subscritas para notificação.


135

5.3.2 GESTÃO DE PRAZOS

Esta aplicação vocacionada para a gestão dos prazos do plano de antevisão tem como

principal função manter os utilizadores informados das datas críticas de actividades bem como

do seu progresso. A partir da elaboração do plano de antevisão, será possível determinar as

datas de conclusão parcelares apresentadas no capítulo anterior que se encontravam associadas

à gestão visual do planeamento. O sistema deverá notificar determinados utilizadores destas

datas para que se mantenha uma visão global mas ao mesmo tempo detalhada do progresso de

cada plano de fase.

5.3.2.1 Estrutura da aplicação

Na figura 5.30 apresenta-se o menu inicial da ferramenta que se denomina “painel de

controlo”. Neste consta um quadro com todas as entradas criadas no sistema sendo a lista

aberta referente às “áreas de trabalho”, que correspondem aos “projectos” dentro deste

sistema. Estes elementos serão apresentados detalhadamente mais à frente neste documento.

Além do “painel de controlo” a aplicação está dividida em mais duas secções funcionais e duas

relacionadas com configurações do sistema. No quadro 5.5 apresentam-se as secções que

compõem esta parte do portal, bem como uma breve descrição das suas funcionalidades.

Figura 5.30 - Menu inicial da aplicação de Gestão de Prazos


136

Quadro 5.5 - Secções funcionais da aplicação de Gestão de Prazos

Ícone / Função

Descrição

Remete para o menu inicial da aplicação onde são apresentadas todas as entradas criadas bem parte dos seus atributos.

Remete para a secção de “projectos”.

Remete para a secção de “tarefas”, pertencentes a “projectos”.

Remete para a secção de administração de utilizadores desta aplicação.

Remete para a secção de configurações diversas desta aplicação.

Será assim possível criar entradas de “projecto”, “milestones” e “tarefas” numa lógica de WBS

de actividades em três níveis como se ilustra na figura 5.31:

Figura 5.31 - Estrutura organizacional das entradas do sistema

5.3.2.2 Projectos

A primeira divisão hierárquica na organização das actividades é denominada por “projecto” e

numa utilização LPS deveria corresponder aos planos de fase provenientes do planeamento

geral. Em seguida apenas seriam utilizadas as “tarefas” depois de seleccionados os pacotes de

trabalho do plano de antevisão, como explicado no segundo capítulo.

Todavia, pode ser feita outro tipo de organização para agilizar a utilização desta ferramenta.

Sugere-se que para cada plano de antevisão se elabore um “projecto”, inserindo-se aí as

“tarefas” utilizando-se as “milestones” para dividir as actividades por zonas, subempreiteiros,

tipos de trabalho ou outra forma conveniente. O plano de fase estará subentendido e aquando

da sua mudança o sistema será reiniciado, arquivando-se as entradas antigas em base de dados.


137

Nas visualizações que se seguem são apresentados exemplos em que foi feita uma divisão por

três zonas de trabalho.

Ao aceder-se ao submenu de “projectos” é possível visualizar uma lista das entradas criadas,

bem como uma lista de acesso rápidos aos “projectos” criados e uma funcionalidade de

procura e filtragem de resultados, como se ilustra na figura 5.32:

Figura 5.32 - Menu de “projectos” do sistema

Neste menu existem seis ícones com funcionalidades que permitem executar distintas acções

na gestão das entradas, como consta do quadro 5.6:

Quadro 5.6 - Ícones funcionais do sistema

Ícone / Função Descrição

Cria novo “projecto”, abrindo o submenu de opções para definição do mesmo

Copia “projecto” já criado para alteração de características

Arquiva “projecto”, não apagando da base de dados, mas retirando-o da lista principal

Apaga definitivamente um “projecto” criado

Dá acesso ao submenu de configurações (permissões de acesso, secções, painéis, processos, linguagem e temas da aplicação)

Dá acesso ao submenu de edição de entradas de “projecto”

▪ Criar um “projecto”

Para criar um novo “projecto” deve clicar-se no ícone de “novo”, abrindo automaticamente o

seguinte formulário (figura 5.33):


138

Figura 5.33 - Formulário de novo “projecto” - informação geral

Após a inserção de informações gerais sobre o projecto com o auxílio de uma ferramenta de

edição simples de texto é possível configurar o “projecto” no que toca a utilizadores (figura

5.34):

Figura 5.34 - Formulário de novo “projecto” - convidar utilizadores

Após a definição de utilizadores afectos ao “projecto” dever-se-á definir uma data limite para

este, caso aplicável. Dado que se trata de um plano de antevisão cujas datas de término das


139

actividades podem variar muito, sugere-se que não se use essa funcionalidade. Contudo, caso

se utilize, é apresentado um calendário auxiliar para determinação desta, como se mostra na

figura 5.35:

Figura 5.35 - Formulário de novo “projecto” - data limite

Deverão também ser determinadas as condições de acesso ao “projecto”, bem como definir o

aspecto de visualização deste (algo que poderá ser útil para o caso de haver um grande número

de entradas) e contactos do responsável caso se justifique, como se apresenta na figura 5.35:

Figura 5.36 - Formulário de novo “projecto” - outras configurações

O “projecto” poderá ser “público” na medida em que será visível por utilizadores não afectos

a este. Poderá ser permitido o registo autónomo de utilizadores no “projecto” ou não,

dependendo da intenção do criador da entrada.

5.3.2.3 Tarefas e milestones

Cada plano de antevisão é composto de múltiplas actividades, tendo estas uma localização

específica na estrutura desta aplicação. Dento de cada “projecto” criado poderão existir

diversas “milestones” e “tarefas”, correspondendo as últimas às actividades do plano de

antevisão. Enquanto que a definição de “milestone” remete para um marco temporal no


140

progresso do empreendimento, por uma questão prática irão ser utilizadas neste sistema como

um mecanismo de organização da informação, agrupando actividades. O menu de “tarefas” e

também de “milestones” é acessível a partir do menu inicial da aplicação pelo ícone de “tarefas”

apresentando-se a sua visualização na figura 5.36:

Figura 5.37 - Barra de procura detalhada no menu “tarefas”

Segue-se no quadro 5.7 a descrição resumida das funcionalidades associadas aos vários ícones

interactivos deste menu:

Quadro 5.7 - Ícones funcionais da secção de “tarefas”

Ícone / Função Descrição

Cria uma nova tarefa.

Cria uma nova milestone.

Reordena a lista de tarefas e milestones.

Copia uma tarefa ou milestone já criada.

Apaga uma tarefa ou milestone.

Configura a secção de tarefas em diversos parâmetros.

a) Criar uma “milestone”

Para criar uma “milestone” basta aceder ao formulário próprio por intermédio do ícone “nova

milestone”. Em seguida apresenta-se na figura 5.38 uma visualização do formulário já

preenchido com um exemplo de utilização de uma “milestone” para divisão espacial num

empreendimento de construção.


141

Figura 5.38 - Formulário de nova “milestone”

As funcionalidades de data limite e definição de prioridade poderão não ser utilizadas nesta

parte do sistema, dependendo da utilização dada às “milestones”, sendo possível fazê-lo mais à

frente na criação de tarefas como ser verá em seguida.

b) Criar uma “tarefa”

Para criar uma entrada de “tarefa” basta aceder ao formulário próprio por intermédio do ícone

de “nova tarefa”. Estes formulários são idênticos aos de “milestones”, como se poderá ver em

seguida. Primeiramente é necessário inserir um título, a “milestone” de raiz e uma breve

descrição se necessário, como se exemplifica na figura 5.39:

Figura 5.39 - Formulário de nova “tarefa” - informação geral


142

Em seguida deverá ser inserida a data limite, dado disponível no plano de antevisão, bem

como o progresso da actividade (tipicamente nulo ao ser inserida a tarefa) e por fim a

prioridade desta. Como explicado no capítulo anterior, uma actividade poderá ter mais

importância dependendo do quão crítica será, de acordo com a conceptualização sugerida. De

acordo com essa classificação a actividade poderá ser classificada como mais ou menos

prioritária. Em seguida ilustra-se o segmento do formulário relativo a estas configurações

(figura 5.40):

Figura 5.40 - Formulário de nova “tarefa” - data limite, progresso e prioridade

Por fim será necessário adicionar membros da actividade dentro da lista de membros do

projecto (figura 5.41). Estes irão ser notificados da criação da actividade bem como de

actualizações feitas ao progresso desta, de acordo com o preconizado no sistema apresentado

no capítulo anterior.

Figura 5.41 - Formulário de nova “tarefa” - membros do projecto

Na figura 5.42 apresenta-se um exemplo de notificação via e-mail para a criação da “tarefa”.


143

Figura 5.42 - Exemplo de notificação por e-mail de uma “tarefa”

Finda a inserção de entradas de “tarefas” e “milestones” o menu inicial de “tarefas” apresenta-se

como uma WBS de dois níveis com diversos atributos (figura 5.44). O campo de progresso é

actualizável por intermédio de uma lista de selecção graduada em percentagem (figura 5.45)

sendo enviadas novas notificações via e-mail aos membros da tarefa cada vez que este

parâmetro for alterado.

Figura 5.43 - Actualização de progresso a partir de menu de “tarefas” e “milestones”


144

5.3.2.4 Utilizadores e permissões

O acesso à aplicação está limitado aos utilizadores nela registados, podendo ser o seu registo

importado da lista de utilizadores do portal, ou geridos autonomamente nesta aplicação. Na

figura 5.44 apresenta-se uma visualização da lista de utilizadores própria da aplicação.

Figura 5.44 - Lista de utilizadores

Quanto às permissões de acesso, estas são definidas por intermédio de pontuações atribuídas a

cada utilizador, perante uma pontuação mínima necessária para aceder a diversas secções da

aplicação. Na figura 5.45 apresenta-se uma visualização da funcionalidade de gestão de

permissões de acesso para esta aplicação.

Figura 5.45 - Definição de privilégios de acesso


145

5.3.3 MONITORIZAÇÃO DE DESEMPENHO

5.3.3.1 Publicação de relatórios

A publicação dos relatórios de desempenho deverá ser feita por via electrónica no portal e por

afixação em papel num local da obra com visibilidade para todas as equipas, tipicamente a sala

de reuniões, por razões distintas, como será explicado no ponto seguinte. Segue-se na figura

5.46 uma visualização do portal na secção “Monitorização de desempenho” com parte do

relatório do empreiteiro geral, seguindo-se o dos subempreiteiros, que não é visível neste

exemplo.

Figura 5.46 - Publicação de relatório de desempenho do empreiteiro geral

Adicionalmente todos os relatórios estarão disponíveis como ficheiro na secção de Gestão

Documental para que seja possível a todos os elementos a sua consulta mesmo depois de

decorrida a semana à qual reportam os relatórios. Nudurupati et al. (2007) concluíram que um

SMD bem concebido e implementado só atingirá maior sucesso se for auxiliado por um

Measurement Information System35 (MIS) conseguindo-se uma gestão da produção dinâmica e

crescentemente proactiva. A divulgação dos resultados no portal pretende assim contribuir

para esse fim.

35 Um MIS deverá apoiar a recolha, análise, interpretação e divulgação dos resultados do SMD.


146

5.3.3.2 Análise de resultados

Fornecer apenas a informação não é suficiente para melhorar os resultados da produção. O

sucesso provém do comportamento dos intervenientes ao utilizar estes dados (Nudurupati et

al., 2007). Enquanto na publicação pela via electrónica se pretende que esta informação esteja

constantemente disponível para todos os utilizadores à distância, a afixação em papel deverá

ter como objectivo o diálogo dos intervenientes acerca dos resultados obtidos.

Promovendo desta forma a competitividade a partir de benchmarking interno no

empreendimento, será expectável que os subempreiteiros pior classificados observem os

valores de referência e activamente procurem a melhoria do seu trabalho. Note-se que

segundo Koskela (1992), os princípios do Lean numa fase avançada de implementação se

focam no bechmarking e transparência dos processos para melhoria contínua do fluxo de

produção. Numa fase mais avançada poderá surgir um espírito colaborativo que promova a

aprendizagem entre os próprios subempreiteiros rumo a uma uniformização de desempenho a

nível elevado.

5.3.4 GESTÃO DOCUMENTAL

Esta aplicação vocacionada para a gestão documental serve de apoio às restantes, contendo

documentação em formatos passíveis de impressão ou qualquer outro tipo de ficheiros que

necessitem de ser disponibilizados aos utilizadores e que não possam ser obtidos nas outras

aplicações.

O sistema proposto leva a que existam fluxos de informação para os quais os usuais servidores

de e-mail não têm capacidade e caso tivessem levariam a que as contas dos utilizadores

estivessem permanentemente a receber informações, com expectável aumento de entropia

para o sistema.

Esta aplicação contribui assim para maior organização da documentação da equipa de

produção, diminuído os ficheiros dispersos e permitindo ter a informação mais acessível,

criando-se um histórico documental da obra. Além do apoio ao sistema baseado no LPS que é

proposto poderá também ser utilizada esta ferramenta para outros. Como exemplo são dados

sistemas da qualidade, segurança, ambiente ou até documentação acerca de materiais ou

equipamentos que possam ser alvo de análise pelo empreiteiro ou subempreiteiros, como se

apresenta na figura 5.47:


147

Figura 5.47 - Menu inicial da aplicação de gestão de Documentação de Obra

5.3.4.1 Carregamento de ficheiros

O carregamento de ficheiros para o sistema é feito a partir de formulários de preenchimento

expedito, acessível a partir do ícone “submeter documento”. Em primeiro lugar é necessário

escolher a forma de carregamento, estando disponíveis três formas, como representado na

figura 5.48:

Figura 5.48 - Lista de opções na submissão de documento

Após a selecção do método de carregamento e escolha do ficheiro a partir da localização

escolhida, surge o formulário de submissão de documento (figura 5.49) onde é escolhida a

pasta (ou categoria) onde será disponibilizado, bem como uma descrição e outros parâmetros:


148

Figura 5.49 - Formulário de submissão de documento

Após o preenchimento do formulário o ficheiro ficará disponível para aprovação do autor,

sendo depois publicado para que fique disponível como se explicará em seguida:

5.3.4.2 Permissões de acesso

Com a definição de permissões de acesso, incrementa-se a segurança de utilização alargando-

se por isso a quantidade de possíveis utilizadores da aplicação. Desta forma é possível definir

permissões como se ilustra na figura 5.50:

a) b)

Figura 5.50 - Definições de acesso à documentação


149

Os documentos podem ser carregados para o sistema, sem que sejam publicados

imediatamente. Pode também ser actualizados, sendo essa informação dada pelo sistema por

intermédio da data de última actualização. Garante-se assim a utilização das versões mais

actualizadas para evitar, por exemplo, custos de duplicação e evitar erros decorrentes de

utilização de versões obsoletas.

Ao se submeter um documento, este aparecerá numa lista, acompanhado de um ícone

identificativo do tipo de ficheiro. Após a aprovação a partir do botão de cor verde “aprovar”

no fundo da visualização apresentada na figura 5.52, seguida de publicação por intermédio do

mesmo botão, agora com o termo “publicar” o nome do ficheiro passará a ter um fundo

vermelho seguido de branco, como se mostra na figura 5.53. Após estas duas etapas é então

possível aos utilizadores com permissão descarregar o ficheiro.

Figura 5.51 - Documento submetido antes de aprovação

Figura 5.52 - Documento pronto a ser descarregado após aprovação e publicação

Esta aplicação contém também uma funcionalidade de pesquisa de ficheiros. Esta é acessível

por intermédio do ícone “procurar documento” podendo a pesquisa ser executada por

palavra-chave, categoria, entre outras formas, como se apresenta na figura 5.53:


150

Figura 5.53 - Funcionalidade de procura de documento

5.4.4 MONITORIZAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO

Como primeiro contacto com o LPS e rumo à concretização de uma organização Lean podem

ser executados dois tipos de implementação piloto: abrangente e superficial ou localizada e

concentrada (Arbulu et al., 2006). Na figura 5.54 apresenta-se uma esquematização da segunda

opção.

Figura 5.54 - Implementação localizada e concentrada (Arbulu et al., 2006)

. Sugere-se que seja executada da última forma referida pelos seguintes motivos:

▪ Na construção, a existência de diversos empreendimentos com relativa autonomia

decisória e financeira permite que cada um deles possa ser um laboratório de ensaio

de novos métodos, não pondo em causa a estabilidade de toda a organização.


151

▪ A inovação deve ser posta em prática separadamente num caso piloto

criteriosamente escolhido, já que apesar do seu potencial, poderá não suportar numa

primeira fase as cargas de exigência aleatórias que a indústria apresenta.

▪ Uma implementação isolada e profunda permite avaliar com maior exactidão a

reacção da organização, sendo possível analisar mudanças críticas na estrutura,

processos e sistemas de suporte.

Acrescente-se que já em §5.1 fora referido que, segundo Gehbauer (2008) a aceleração do

processo de transformação seria facilitada a partir de implementações piloto do LPS, em

detrimento de iniciativa abrangente e superficial a partir da gestão de topo, como se

esquematiza na figura 5.55.

Figura 5.55 - Implementação abrangente e superficial (Arbulu et al., 2006)

É possível avaliar o sucesso da implementação da aplicação informática que apoia o sistema

por intermédio da análise da sua utilização. Esta pode ser estudada, por exemplo, quanto à

frequência por determinados utilizadores, horários de utilização, quantidade e tipo de dados

descarregados. A aplicação de gestão de actividades possui uma funcionalidade que permite

identificar os utilizadores mais activos (figura 5.56-a) enquanto a ferramenta de gestão

documental mantém um registo do número de acessos a cada documento e o sistema no seu

todo permite controlar horários, datas, quantidade de dados entre outros no que concerne ao

acesso ao Portal de Obra (figura 5.56-b). Desta forma é possível monitorizar o sucesso na

adesão ao sistema por parte dos utilizadores.


152

a) b)

Figura 3 - Funcionalidade de monitorização de acessos à aplicação de gestão de actividades (a) e ao portal (b)

O sistema informático pode também ser útil avaliação do sucesso do sistema no seu todo na

medida em que é possível disponibilizar questionários (por meio de votações), podendo ser

recolhido retorno de opinião dos utilizadores com regularidade para uma melhoria constante

do sistema. Não obstante, a recolha de opiniões e análise de resultados periódica junto de

vários elementos ligados à gestão dos empreendimentos nos diversos níveis decisores é

essencial ao sucesso da implementação.

5.4.5 PROPOSTAS DE MELHORIA

Propõem-se as seguintes melhorias ao sistema proposto, pressupondo que não exista alteração

de âmbito ou complexidade, tema abordado no capítulo seguinte:

▪ Tradução integral em língua portuguesa para eliminar qualquer ambiguidade na utilização das

aplicações. Actualmente o Portal de Obra está apenas parcialmente traduzido. Deverão ser

também solucionados os problemas de codificação que impedem a utilização de alguns

caracteres.

▪ Integração das aplicações numa só, juntando-as à rede interna da empresa eliminando

também redundância de funcionalidades

▪ Eliminação de todas as funcionalidades que não acrescentem valor ao funcionamento de

cada aplicação dentro do sistema, tornando-o mais simples, rápido e eficaz.

5.5 CONCLUSÕES

Com o desenvolvimento do Portal de Obra foi possível passar à prática os conceitos teóricos

e arquitectura do sistema apresentados. Esta concretização num sistema informático em rede

foi possível a partir da utilização de software de código aberto e livre utilização. Desta forma,


153

um dos entraves à utilização destes sistemas, o seu custo, foi eliminado por completo. Já a

personalização do sistema, outro factor crítico de sucesso, foi também foi conseguida, ainda

que com pequenas simplificações. Dada a diversidade de potenciais utilizadores uma

plataforma deste tipo necessita de ser fácil de utilizar36 e de manter, sendo este outro objectivo

relevante atingido com sucesso. Por fim, no que concerne à concepção do software, há a

acrescentar que também foi possível assegurar a robustez da aplicação, factor importantíssimo

para o sucesso de implementação, na medida em que se teve como base a utilização de

aplicações já testadas, conseguindo-se no geral um sistema informático pronto a utilizar.

No que toca ao contributo para a mudança organizacional, foi possível estruturar a aplicação

para que as suas funções se centrem no apoio a execução de tarefas, influenciando fortemente

os processos de trabalho, mas não interferindo com o relacionamento entre os utilizadores,

prejudicando o comprometimento ou contribuindo para uma desumanização dos processos.

36“User friendly”, como é frequentemente denominado na literatura.


154

CAPÍTULO 6-CONCLUSÕES

155

CAPÍTULO 6

CONCLUSÕES


156

6.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo final apresenta-se uma súmula das conclusões obtidas a partir da investigação

executada. Será feita uma avaliação dos resultados obtidos, tendo em conta os objectivos

definidos inicialmente, concluindo-se acerca do sucesso da investigação. Seguidamente serão

apresentadas as contribuições que esta dissertação oferece ao nível de inovação e

enriquecimento do conhecimento no horizonte científico e industrial. Por fim são enunciadas

as limitações existentes nesta investigação bem como são recomendados trabalhos futuros a

desenvolver nesta temática, em diversos âmbitos e complexidade.

6.2 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Os objectivos delineados para a investigação foram integralmente atingidos, tendo em alguns

deles sido excedida a expectativa inicial. Segue-se uma análise a cada um dos objectivos:

▪ A pesquisa bibliográfica elaborada permitiu ter uma visão abrangente do estado-da-

arte na aplicação do Last Planner System, permitindo também elaborar um juízo crítico

quanto às suas possibilidades de aplicação. Posto isto foi possível prosseguir a

investigação com uma atitude suficientemente pragmática perante este campo da

inovação na indústria da construção.

▪ O estudo de casos a partir de inquéritos, baseado numa amostra de tamanho

considerável para um trabalho deste tipo, permitiu obter conclusões acerca da

percepção do desperdício em obra, tendo-se obtido resultados claros que se

mostraram úteis no desenvolvimento do sistema proposto. A utilização de resultados

de uma linha de investigação no tema permitiu generalizar conclusões bem como

observar a evolução de opiniões, que revelam nitidamente uma vontade de evoluir em

direcção a um ambiente colaborativo. Foi também possível perceber como a existência

de planeamentos actualizados e detalhados não garante por si só maior produtividade

ou fiabilidade do planeamento, mas pode contribuir para tal. Também os processos de

trabalho no gabinete de obra se revelaram plenos de oportunidades de melhoria, tendo

estas tido influência na definição do sistema proposto.

▪ O sistema proposto permitirá ter uma intervenção activa junto das actividades do

empreendimento, permitindo avaliar oportunidades de melhoria nos processos de

planeamento e execução bem como na coordenação de subempreitadas. De índole


157

marcadamente Lean, o sistema permite promover a protecção da produção e levar à

optimização dos processos apenas utilizando recursos já existentes em obra (quer

humanos, quer materiais), necessitando de reduzida manutenção, elementos essenciais

ao seu sucesso. Desta forma os processos de planeamento, monitorização e controlo

assentam num método estruturado que conduzirá a um incremento de produtividade

passível de ser monitorizado em detalhe, contribuindo-se assim para a gestão das

subempreitadas. A monitorização do desempenho é feita a partir de um sistema de

indicadores parcialmente inédito, constituindo uma ferramenta de apoio à decisão, algo

útil para o campo de aplicação a que se destina.

▪ A aplicação informática criada, não é redundante e potencia os conceitos nos quais

assenta a arquitectura do sistema. O funcionamento em rede facilita uma atitude

colaborativa entre os empreiteiros, reduzindo desperdício de vários tipos na

coordenação dos seus trabalhos. O software apresentado, tal como pretendido,

encontra-se pronto a usar, sendo extremamente robusto e acessível, características

determinantes na implementação do mesmo. No seu todo é um catalisador da partilha

de conhecimento e gestão dos fluxos de informação, algo que levará à aprendizagem e

melhoria contínua nos processos.

6.3 CONTRIBUIÇÕES O CONHECIMENTO CIENTÍFICO

E PARA A INDÚSTRIA

Com a investigação elaborada foi possível contribuir para o conhecimento científico em

diversos aspectos, designadamente com:

▪ Concepção de indicadores inéditos para a avaliação de desempenho de um sistema de

produção baseado no LPS, rumo a uma definição mensurável do conceito de valor

pela parte de um empreiteiro geral;

▪ Concepção de software colaborativo com estrutura inédita para apoio aos processos de

preparação, planeamento e controlo da produção, potenciando o conceito de

protecção da produção numa perspectiva Lean. Constitui ainda um canal privilegiado

para a gestão dos fluxos de informação num empreendimento com elevado grau de

complexidade;


158

▪ Integração de benchmarking, gestão visual e monitorização de desempenho no

controlo de produção em empreendimentos de construção, à luz dos princípios da

filosofia Lean;

▪ Concepção de sistema que consegue com eficácia e reduzido esforço a obtenção e

análise de conhecimento acerca de TFV dentro de um empreendimento de construção.

Do ponto de vista do desenvolvimento de conhecimento para a indústria da construção,

foram conseguidos resultados a partir de uma visão pragmática do tema, sendo apresentados

neste documento as seguintes contribuições:

▪ Concepção de software colaborativo robusto, adaptado às necessidades de um

empreendimento de construção, sem qualquer custo e passível de expansão ou

adaptação a novas necessidades. Constitui um novo espaço de trabalho para uma

empresa, sendo ágil, organizado e eficiente no apoio aos processos com vista a um

funcionamento optimizado do escritório de obra.

▪ Concepção de sistema que permite controlo quantitativo de produtividades nas

actividades dentro de cada subempreitadas, permitindo a gestão dos resultados de cada

subempreiteiro;

▪ Concepção de sistema de monitorização de desempenho que permite, com reduzido

esforço, ter uma visão detalhada e também global das causas de insucesso que afectam

o planeamento e a execução de actividades.

6.4 LIMITAÇÕES DA INVESTIGAÇÃO

A investigação desenvolvida nesta dissertação foi limitada em vários factores que afectaram o

seu curso e resultados finais obtidos, nomeadamente:

▪ Escassez de tempo e competências informáticas do autor limitaram o

desenvolvimento do software tendo sido necessário proceder a simplificações de

conceitos para assegurar a sua conclusão;

▪ Necessidade de desenvolver o modelo e software de apoio em tempo útil para ser

executada uma implementação piloto, levou a simplificações do modelo que o limitam

em automatização e integração;


159

▪ Implementação do sistema e do portal electrónico não foi possível por

indisponibilidade de caso de estudo, ficando por investigar as suas potencialidades

quando confrontado com a realidade da indústria, rumo ao aperfeiçoamento;

▪ Inquirição de trabalhadores da empresa que forneceu os casos de estudo não é

representativa do total, sendo necessária uma ordem de grandeza bastante superior no

número de inquiridos para que as conclusões obtidas sejam generalizáveis à indústria;

▪ Sistema baseado em grande parte na observação de procedimentos num caso de

estudo único, estando por esse motivo vocacionado para obras desse tipo, perdendo

assim alguma versatilidade. O estudo de vários casos em distintas empresas seria o

ideal para a valorização do conhecimento obtido;

▪ Dificuldades com a empresa envolvida, a nível de recolha de informação por

inquéritos, cepticismo em relação à investigação, desconhecimento do conceito e

benefícios decorrentes de uma iniciativa de action research e negação na cooperação em

pontos fulcrais levaram a que se dispendesse um esforço acrescido em diversas etapas

da investigação.

6.5 TRABALHOS FUTUROS

Como trabalhos futuros a desenvolver dentro da temática desta dissertação sugerem-se os

seguintes, ordenados crescentemente por dimensão, complexidade, e meios necessários à sua

execução:

▪ Implementação do Portal de Obra num empreendimento de construção com vista à

determinação de factores críticos de sucesso e barreiras à mudança. A validação

completa do sistema num empreendimento de construção durante um período de

tempo considerável será essencial à sua evolução;

▪ Desenvolvimento e calibração de novos Indicadores de Desempenho e Key

Performance Indicators para diferentes empreendimentos de construção, com vista à

definição de valor de referência para empreiteiro e outras partes interessadas;

▪ Desenvolvimento de sub-sistema que permita medir o desperdício ocorrido,

elaborando-se uma reorçamentação paralela, juntando-se assim à monitorização de


160

produtividades proposta nesta dissertação. Será assim possível averiguar qual a relação

entre a utilização do LPS e as melhorias ao nível destes factores;

▪ Gestão de risco no planeamento, a partir de técnicas computacionais de simulação,

partindo do conhecimento obtido com a implentação do sistema proposto.

▪ Desenvolvimento do Portal de Obra para a gestão integrada de prazos, custos e

qualidade juntamente com o sistema de controlo da produção proposto nesta

dissertação promovendo sinergias;

▪ Investigação exaustiva acerca da percepção de valor para o empreiteiro geral,

subempreiteiros e especialmente o cliente, para que se obtenha uma meta mensurável a

atingir com um sistema Lean. A via de inquéritos generalizados na indústria deverá ser

uma via preferencial, sendo importante explorar a informação recolhida tanto por

preferência declaradas como por preferências reveladas dos inquiridos;

▪ Utilização da tecnologia de Building Information Modeling (BIM) como apoio ao sistema

de controlo de produção, com destaque para a definição de actividades, determinação

de PRI e medições de progresso automatizadas;

▪ Evolução da componente de gestão do conhecimento adquirido para um conceito de

Business Intelligence.

▪ Extensão do sistema colaborativo para o exterior do empreendimento,

nomeadamente para os donos de obra, projectistas, gestores de projecto e

fornecedores.

ANEXOS

161

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CAPÍTULO 2

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170

ANEXOS

171

ANEXOS

I- Inquérito dirigido ao Empreiteiro Geral

II- Inquérito dirigido aos Subempreiteiros

III- Caracterização da amostra

IV- Frequência de sucesso na resposta aos inquéritos

V- Resultado completo dos inquéritos ao Empreiteiro Geral

VI- Resultado completo dos inquéritos aos Subempreiteiros

VII- Dados relativos à comparação de estudos anteriores

VIII- Resultados da análise de processos do caso de estudo “A”

IX- Organograma do caso de estudo “A”


172

I- Inquérito dirigido ao Empreiteiro Geral

ANEXOS

173


174

ANEXOS

175

II- Inquérito dirigido aos Subempreiteiros


176

ANEXOS

177


178

III- Caracterização da amostra inquirida

IV- Frequência de sucesso na resposta aos inquéritos

Frequência de sucesso na resposta aos inquéritos

Caso de estudo A B1* B2 B3 B4*

Distribuídos 16 1 9 10 1

Recebidos 17 1 15 13 1

% De sucesso 94% 100% 60% 77% 100%

* Só foi possível a inquirição do director de obra/director de ACE

20-3030%

31-4035%

41-5019%

51-6011%

Não responde5%

Faixa etária (anos)

Instrução primária

3%

Ensino secundário

8%

Curso profissionaliza

nte24%

Ensino superior

54%

Não responde11%

Formação escolar/académica

0-535%

6-108%

11-1516%

16-2014%

>2022%

Não responde5%

Experiência profissional (anos)

ANEXOS

179

V- Resultado completo dos inquéritos ao Empreiteiro Geral

Grupo 1 – Planeamento e Controlo

Pergunta 1 2 3 4 5

Abs. Rel. Abs. Rel. Abs. Rel. Abs. Rel. Abs. Rel.

1 0 0% 0 0% 0 0% 13 38% 21 62%

2 24 71% 2 6% 8 24% 0 0% 0 0%

3 0 0% 0 0% 0 0% 12 35% 22 65%

4 1 3% 4 12% 0 0% 24 71% 5 15%

5 0 0% 0 0% 3 9% 15 44% 16 47%

6

6a) 30 88%

6b) 25 74%

6c) 21 62%

6d) 10 29%

6e) 24 71%

6f) 9 26%

6g) 0 0%

7 0 0% 1 3% 0 0% 15 44% 18 53%

8 1 3% 9 26% 8 24% 14 41% 2 6%

9 0 0% 0 0% 0 0% 5 15% 29 85%

10 0 0% 0 0% 1 3% 9 26% 24 71%


180

V- Resultado completo dos inquéritos ao Empreiteiro Geral (continuação)

Grupo 2 – Desperdício na Construção

Pergunta 1 2 3 4 5


1

1a) 0 0% 0 0% 1 3% 16 47% 17 50%

1b) 0 0% 0 0% 1 3% 14 41% 19 56%

1c) 0 0% 0 0% 1 3% 14 41% 19 56%

1d) 0 0% 2 6% 6 18% 22 65% 4 12%

1e) 0 0% 2 6% 8 24% 18 53% 6 18%

1f) 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

2

2a) 0 0% 14 41% 14 41% 6 18% 0 0%

2b) 1 3% 6 18% 11 32% 13 38% 3 9%

2c) 1 3% 11 32% 16 47% 6 18% 0 0%

2d) 1 3% 19 56% 12 35% 2 6% 0 0%

2e) 1 3% 25 74% 6 18% 2 6% 0 0%

2f) 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

3

3a) 31 91%

3b) 27 79%

3c) 5 15%

3d) 17 50%

3e) 11 32%

3f) 6 18%

3g) 0 0%

4

4a) 33 97%

4b) 24 71%

4c) 13 38%

4d) 6 18%

4e) 9 26%

4f) 6 18%

4g) 0 0%

5 0 0% 0 0% 0 0% 11 32% 23 68%

ANEXOS

181

V- Resultado completo dos inquéritos ao Empreiteiro Geral (continuação)

Grupo 3 – Inovação na Construção

Pergunta 1 2 3 4 5


1 0 0% 0 0% 0 0% 23 68% 11 32%

2

2a) 0 0% 0 0% 1 3% 10 29% 23 68%

2b) 0 0% 0 0% 0 0% 10 29% 24 71%

2c) 0 0% 0 0% 0 0% 14 41% 20 59%

2d) 5 15% 0 0% 0 0% 17 50% 12 35%

2e) 5 15% 0 0% 1 3% 17 50% 11 32%

2f) 1 3% 0 0% 0 0% 4 12% 29 85%

2g) 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

3

3a) 22 65%

3b) 25 74%

3c) 15 44%

3d) 18 53%

3e) 11 32%

3f) 0 0%

4 14 41% 12 35% 7 21% 1 3% 0 0%

5 1 4% 5 20% 2 8% 13 52% 4 16%

6 0 0% 0 0% 0 0% 7 28% 18 72%

7

7a) 10 29%

7b) 23 68%

7c) 14 41%

7d) 12 35%

7e) 10 29%


182

VI- Resultado completo dos inquéritos aos Subempreiteiros

Grupo 1 – Planeamento e Controlo

Pergunta 1 2 3 4 5


1

1a) 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

1b) 0 0% 0 0% 0 0% 2 67% 1 33%

1c) 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

1d) 0 0% 0 0% 0 0% 3 100% 0 0%

2 2a) 0 0% 2 67% 1 33% 0 0% 0 0%

2b) 0 0% 1 33% 1 33% 1 33% 0 0%

3 3a) 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

3b) 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

Grupo 2 - Desperdício na Produção

Pergunta 1 2 3 4 5


1

1a) 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

1b) 0 0% 0 0% 0 0% 3 100% 0 0%

1c) 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

1d) 0 0% 1 33% 0 0% 2 67% 0 0%

1e) 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

1f) 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

2

2a) 0 0% 1 33% 2 67% 0 0% 0 0%

2b) 0 0% 2 67% 0 0% 1 33% 0 0%

2c) 0 0% 1 33% 1 33% 1 33% 0 0%

2d) 0 0% 3 100% 0 0% 0 0% 0 0%

2e) 0 0% 3 100% 0 0% 0 0% 0 0%

2f) 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

3

3a) 3 100%

3b) 3 100%

3c) 0 0%

3d) 1 33%

3e) 1 33%

3f) 1 33%

3g) 0 0%

4

4a) 3 100%

4b) 2 67%

4c) 1 33%

4d) 1 33%

4e) 1 33%

4f) 1 33%

4g) 0 0%

5 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

ANEXOS

183

VI- Resultado completo dos inquéritos aos Subempreiteiros (continuação)

Grupo 3 - Inovação na Construção

Pergunta 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


1 0 0% 0 0% 0 0% 2 67% 1 33%

2

2a) 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

2b) 0 0% 0 0% 0 0% 2 67% 1 33%

2c) 0 0% 0 0% 0 0% 2 67% 1 33%

2d) 1 33% 0 0% 0 0% 2 67% 0 0%

2e) 1 33% 0 0% 0 0% 1 33% 1 33%

2f) 0 0% 0 0% 0 0% 1 33% 2 67%

2g) 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

3

3a) 3 100%

3b) 1 33%

3c) 2 67%

3d) 3 100%

3e) 3 100%

3f) 0 0%

4 2 67% 1 33% 0 0% 0 0% 0 0%

5 0 0% 0 0% 0 0% 2 67% 1 33%

6 0 0% 0 0% 0 0% 2 67% 1 33%

VII- Dados relativos à comparação de estudos anteriores

EMPREITEIRO GERAL

Casos de

estudo

Director de obra

Eng.º de frente Resp. Qualidade e

Ambiente Resp. Segurança Medidor

Marques (2007)

CE1 1 3 1 1 1

CE2 1 0 0 1 0

CE3 1 3 1 0 0

Peneirol (2007)

CE1 1 2 0 1 0

Gonçalves (2009)

CE1 1 4 1 0 0

CE2 1 3 0 0 0

CE3 1 1 0 1 0

CE4 1 1 0 0 0

CE5 1 1 0 0 0

CE6 1 1 0 0 1


CE1 1 1 0 1 3

CE2 1 3 0 1 0

CE3 1 0 0 0 0

CE4 4 4 0 0 0

CE5 1 0 0 0 0

TOTAL POR FUNÇÕES

18 27 3 6 5

PERCENTAGEM POR FUNÇÕES

17,8% 26,7% 3,0% 5,9% 5,0%


184

VII- Dados relativos à comparação de estudos anteriores (continuação)

EMPREITEIRO GERAL (continuação) SUBEMPREITEIROS

Casos de

estudo

Encarregado Encarregado

Geral Preparador Administrativo Director de especialidade

Marques (2007)

CE1 1 0 0 0 0

CE2 0 0 0 1 0

CE3 0 0 0 0 0

Peneirol (2007)

CE1 3 1 1 1 1

Gonçalves (2009)

CE1 0 0 1 0 1

CE2 0 0 4 1 1

CE3 0 0 1 0 0

CE4 0 0 2 0 1

CE5 1 0 0 1 0

CE6 0 1 1 1 0


CE1 4 1 2 0 3

CE2 0 1 3 0 0

CE3 0 0 0 0 0

CE4 0 1 1 0 0

CE5 0 0 0 0 0

TOTAL POR FUNÇÕES

9 5 16 5 7

PERCENTAGEM POR

FUNÇÕES 8,9% 5,0% 8,9% 5,0% 6,9%

VIII- Resultados da análise de processos do caso de estudo A

Causas de insucesso do planeamento (-)

Semana 6 7 8 9 10 Desvio padrão

Data 1-5FEV 8-12FEV 15-19FEV 22-26FEV 1-5MAR

Actividades precedentes 9 3 1 6 1 3

Materiais 1 0 1 5 1 2

Mão-de-obra 0 0 0 0 0 0

Equipamento 0 0 0 0 0 0

Projecto 6 4 8 10 7 2

Espaço 0 0 0 0 0 0

Condicionalismos externos 1 1 0 5 1 2

Total 17 8 10 26 10 -

Total de actividades 42 18 19 37 16 12

ANEXOS

185

VIII- Resultados da análise de processos do caso de estudo A (continuação) Medições para manutenção dos indicadores de desempenho

Semana 6 7 8 9 10

Data 1-5FEV 8-12FEV 15-19FEV 22-26FEV 1-5MAR

PPC 3/6

(50%) 3/6

(50%) 4/9

(44%) 6/11

(55%) 5/8

(63%)

PPCr 4*5/(5*5+3)

(71%) (3+5+5)/(5*5+3)

(46%) (5*3+1)/(5*7+3+1)

(41%) (2*5+6)/(6*5+3)

(49%) (5*2+1)/(4*5)

(55%)

IP (0,05+0,7+0,4)/(0,87+1+2,6)

(26%)

(1+1+0,5+0,3+1)/(6)

(64%)

(1+0,5+0+0+2+1+0,7+0+1)/9

(69%)

(1+0,7+0,5+0,25+1+0,6+1+0,3+0,9

+1+1)/11 (42%)

(0,05+0,7+0,4+0,6+1+0,2+0,5+0,9)/8

(53%)

PWR 25/(17+25)

(60%) 10/(10+12)

(45%) 9/(10+9)

(47%) 10/(10+14)

(42%) 11/(11+18)

(50%)

IX- Organograma do caso de estudo “A”

Gestão de empreitadas em empreendimentos de construção de … · Neles estará o meu pensamento...

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