GESTAO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COSMETICOS
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRA<;AO GERAL E APLICADA CENTRO DE PESQUISA E POS-GRADUA<;AO EM ADMINISTRA<;AO MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS GESTAO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COSMETICOS Monografia de conclusao do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos Aluna: Valeska Cristina Azevedo Martinello Orientador: Prof. Dr. Jose Amaro dos Santos CURITIBA ABRIL/2009
Transcript of GESTAO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COSMETICOS
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANA
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRA<;AO GERAL E APLICADA
CENTRO DE PESQUISA E POS-GRADUA<;AO EM ADMINISTRA<;AO
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GESTAO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COSMETICOS
Monografia de conclusao do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos Aluna: Valeska Cristina Azevedo Martinello Orientador: Prof. Dr. Jose Amaro dos Santos
CURITIBA ABRIL/2009
- T
Aos meus grandes amores, Tiago e Laura
RESUMO
A industria de cosmeticos e urn dos setores da economia que vern crescendo muito
nos Ultimos anos, tendo faturado no ano de 2007 valores na ordem de R$ 20 bilhoes no
Brasil (ABIHPEC, 2009). Uma das caracteristicas desta industria e a necessidade
continua de pesquisas em toda a cadeia produtiva e a introduc;ao de inovac;oes em suas
linhas de produto. Estas inovac;oes, que sao importantes para a competitividade do setor,
ocorrem nao s6 na formulac;ao dos produtos, mas tambem no desenvolvimento de
embalagens diferenciadas e exclusivas.
Devido a necessidade de nipido desenvolvimento de produtos nesse setor, a
otimizac;ao do gerenciamento de projeto e de extrema importancia para conseguir
colocar o produto no mercado de forma n1pida, minimizando as possiveis falhas durante
o processo e obtendo expansao nesse mercado tao competitivo. Alem disso, a industria
cosmetica deve atender as exigencias de 6rgaos govemamentais de regulamentac;ao de
fabricac;ao de cosmeticos.
0 objetivo geral deste trabalho e levantar OS principais itens importantes na gestao
de desenvolvimento de produtos e como esses podem influenciar o desenvolvimento de
produtos cosmeticos.
Buscando verificar a aplicac;ao das etapas necessarias ao desenvolvimento de urn
produto cosmetico, foi realizado urn estudo de caso em urna empresa nacional de grande
porte do setor de cosmeticos que fabrica produtos para cabelo, pele, maquilagem e
perfumaria.
Os resultados obtidos demonstraram que a empresa utiliza de varios modelos
descritos em literatura para nortear o processo de desenvolvimento de cosmeticos, sem
se fixar em urn s6 modelo.
Palavras chave: gestao de desenvolvimento de produtos, gestao de projetos, industria
cosmetica.
1
SUMARIO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................... 3
LISTA DE TABELAS .......................................................................................... 3
1. INTRODUQA0 ......................................................................................... 4
1.1. JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 4
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................. 5
2. REVISAO DA LITERATURA .................................................................... 6
2.1. 0 SETOR INDUSTRIAL COSMETIC0 .................................................... 6
2.1.1. Caracteristicas da industria cosmetica .................................................... 8
2.1.2. A industria cosmetica brasileira ............................................................... 9
2.2. GESTAO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ............ 11
2.3. ETAPAS DO PROJETO ........................................................................ 16
2.3.1. Planejamento do projeto ........................................................................ 17
2.3.2. Projeto conceitual .................................................................................. 18
2.3.3. Configuragao do projeto ........................................................................ 18
2.3.4. Projeto detalhado ................................................................................... 20
2.3.5. Arquitetura do produto ........................................................................... 21
2.3.6. Langamento do produto ......................................................................... 22
2.4. PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO COSMETIC0 .... 23
2.4.1. Decisao de desenvolvimento ................................................................. 23
2.4.2. Desenvolvimento de formulagao ............................................................ 24
2.4.3. Desenvolvimento e validagao de metodos analiticos ............................ 26
2.4.4. Testes de estabilidade ........................................................................... 27
2
2.4.5. Ensaios clinicos de eficacia e seguranga .............................................. 28
2.4.6. Aspectos regulat6rios ............................................................................ 29
2.4.7. Scale-up e validagao do processo de fabricagao ................................... 29
2.4.8. Langamento ........................................................................................... 30
3. ESTUDO DE CAS0 ............................................................................... 31
3.1. METODOLOGIA .................................................................................... 31
3.2. RESULTADOS ...................................................................................... 32
3.2.1. Equipe de Projeto .................................................................................. 32
3.2.2. Estrategia de desenvolvimento .............................................................. 33
4. CONCLUSAO ........................................................................................ 36
5. REFERENCIAS ..................................................................................... 37
3
LIST A DE FIGURAS
Figura 1. Evoluc;ao do mercado Brasileiro de produtos de higiene pessoal,
perfumaria e cosmeticos .................................................................................... 9
Figura 2. Modelo de desenvolvimento de produtos segundo Fuller ................. 13
Figura 3. Modelo de referencia de Rozenfeld et al. ......................................... 16
LIST A DE TABELAS
Tabela 1. Mercado mundial de produtos de higiene pessoal, perfumaria e
cosmeticos em 2006 ........................................................................................... 7
4
1. INTRODU<;AO
A industria de cosmeticos e urn dos setores da economia que vern crescendo muito
nos ultimos anos, tendo faturado no ano de 2007 valores na ordem de R$ 20 bilhoes no
Brasil (ABIHPEC, 2009). Uma das caracteristicas desta industria e a necessidade
continua de pesquisas em toda a cadeia produtiva e a introdu9ao de inovayoes em suas
linhas de produto. Estas inova96es, que sao importantes para a competitividade do setor,
ocorrem nao s6 na formulayao dos produtos, mas tambem no desenvolvimento de
embalagens diferenciadas e exclusivas.
1.1. JUSTIFICATIV A
A industria cosmetica apresenta uma necessidade continua de pesquisas em toda a
cadeia produtiva e a introdu9ao de inovayoes em suas linhas de produto. Devido a
necessidade de nipido desenvolvimento de produtos nesse setor, a otimiza9ao do
gerenciamento de projeto e de extrema importancia para conseguir colocar o produto no
mercado de forma nipida, minimizando as possiveis falhas durante o processo e obtendo
expansao nesse mercado tao competitivo.
Os processos de desenvolvimento e produ9ao de produtos cosmeticos envolvem urn
grande numero de etapas desde a pesquisa de novos ativos ate a o lan9amento de
produtos no mercado. Na literatura cosmetica, encontram-se esquemas gerais que
descrevem as opera96es tecnol6gicas envolvidas na elaborayao especifica do produto,
entretanto nao existe urn modelo de etapas a serem cumpridas no desenvolvimento
destes produtos, nem urn metodo de gerenciamento do trabalho envolvido nestas etapas.
Alem disso, este setor deve atender as exigencias de 6rgaos govemamentais de
regulamenta9ao de fabricayao de cosmeticos, a ANVISA (Agencia Nacional de
Vigilancia Sanitaria) no Brasil eo FDA (Food and Drug Administration) nos Estados
Unidos, por exemplo, fazem uma serie de exigencias relacionadas a qualidade do
5
processo produtivo, instala<;oes fisicas da empresa bern como a comprova<;ao de eficacia
e seguran<;a dos produtos.
1.2. OBJETIVOS
0 objetivo geral deste trabalho e levantar OS principais itens importantes na gestao
de desenvolvimento de produtos e como esses podem influenciar o desenvolvimento de
produtos cosmeticos.
Entre os objetivos especificos deste trabalho, podem ser citados:
• Descrever o processo de desenvolvimento de cosmeticos dentro da industria
cosmetica brasileira levando em considera<;ao suas peculiaridades do setor,
como a rapidez necessaria para o desenvolvimento do produto, a garantia de
seguran<;a e eficacia comprovando o desempenho do produto e a questao
regulat6ria envolvendo e registro do cosmetico na Vigilancia Sanitaria.
• Apresentar urn estudo de caso de urn produto cosmetico desenvolvido em
uma empresa nacional e avaliar o processo de gerenciamento de projeto
nesse contexto.
6
2. REVISAO DA LITERATURA
2.1. 0 SETOR INDUSTRIAL COSMETICO
Uma dificuldade inicialmente encontrada na analise da industria de cosmeticos e a
sua defini9ao e delimita9ao. Normalmente, o setor de cosmeticos e definido segundo o
objetivo da utilizayao de seus principais produtos. Assim, estariam entre os cosmeticos
produtos destinados a aplicayao no corpo humano para limpeza, embelezamento, ou
para alterar sua aparencia sem afetar sua estrutura ou fun96es. Nesse sentido, a no9ao de
cosmeticos vincula-se com produtos destinados essencialmente a melhoria da aparencia
do consumidor. A resolu9ao RDC n. 211 descreve as defini96es de cada categoria de
cosmetico (BRASIL, 2005).
Segundo Garcia (2005) o setor cosmetico e subdividido em tres segmentos: (i)
perfumaria: p6s-barba, deocolonias e essencias; (ii) cosmeticos: cremes em geral,
maquiagens, produtos para unhas e tintura; e (iii) higiene pessoal: pasta de dente, papel
higienico, xampu, sabonete, :fralda descartavel, bloqueador solar. Contudo, e plausivel
afirmar que as linhas de separa9ao entre tais subdivisoes sao bastante tenues, uma vez
que o setor/segmento de cosmeticos tern proximidade tanto com os outros segmentos,
quanto com outros setores, como farmaceutico e quimico. Essa afirma9ao encontra
respaldo tanto na forma de regula9ao do setor, quanto na estrategia das maiores
empresas ou ainda nos encadeamentos com outros setores da cadeia de suprimentos. De
uma forma geral, juntos, os segmentos de perfumaria, higiene pessoal e limpeza
respondem por algo em tomo de 1/8 da produ9ao da industria quimica mundial, o peso
da produ9ao de cosmeticos e dos outros segmentos afins na industria quimica apresenta
algumas varia96es de acordo com a regiao analisada. No caso da Europa Ocidental o
peso desse segmento alcan9a 14% e no Japao 12%, regioes com niveis medios de renda
pessoal mais elevados e com habitos de consumo bastante sofisticados no que se refere
ao trato da aparencia. Ja no caso da China, o peso desse segmento e relativamente mais
7
reduzido, em tomo de 8% da produvao total da industria quimica. Alem de urn padrao
de consumo diferenciado, os dados mostram tambem a distinta especializavao produtiva
dos paises.
Tabela 1. Mercado mundial de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosmeticos
em 2006.
Localiza~ao Vendas (US$ milhoes) Crescimento (o/o) Participa~ao (0/o)
Mundo 269.909 4,8
1 Estados Unidos 50.446 2,9 18,7
2 Japao 29.771 -4,2 11,0
3 Brasil 18.203 26,2 6,7
4 Fran~ 14.114 1,6 5,2
5 AlemarU1a 13.578 1,2 5,0
Reino Unido 12.907 -1,3 4,8
7 China 11.700 11,6 4,3
ItaJ.ia 10.050 2,0 3,7
9 Russia 8.453 14,4 3,1
10 Espanha 7.771 6,4 2,9
Total Top Ten 176.992 4,1 65,6
Fonte: ABIHPEC (Associavao Brasileira das Industrias de Higiene Pessoal, Perfumaria
e Cosmeticos, 2009).
J a em termos da evoluvao do faturamento mundial da industria de cosmeticos, em
2006, atingiu o valor de US$ 270 bilhoes, aumentando em 4,8% em comparavao ao ano
anterior. Analisando os valores por regiao, observa-se que os Estados Unidos atingiram
urn faturamento da ordem de US$ 50 bilhoes representando cerca de 18,7% do mercado.
0 Japao por sua vez alcanvou uma venda de praticamente US$ 30 bilhoes, porem com
retravao de 4,2% em rela9ao ao ano anterior de 2005. 0 Brasil aparece em terceiro Iugar
em venda mundial de cosmeticos superando paises com tradivao em cosmeticos como
Fran9a, AlemarU1a, Reino Unido, China e Italia. Como se observa na tabela 1 os dez
paises com maior venda de cosmeticos no anode 2006 sao responsaveis por 65,6% do
8
faturamento mundial, alem de setor aumentar em 4,1% as vendas em relac;ao ao ano
anterior.
2.1.1. Caracteristicas da industria cosmetica
A nova competic;ao industrial no setor cosmetico faz com que seu foco seJa o
processo de desenvolvimento de produtos, em que tres forc;as surgiram nas empresas
nas duas ultimas decadas: uma competic;ao intemacional intensa, proveniente da
globalizac;ao; consumidores mais sofisticados, provenientes da fragmentac;ao dos
mercados; e mudanc;as constantes na tecnologia. Essas tres forc;as se combinaram
levando o processo de desenvolvimento de produtos ao centro do jogo de competic;ao
entre as empresas. A industria de cosmeticos engloba os setores de higiene pessoal,
perfumaria e cosmeticos e, conforme Garcia e Furtado (2002) caracteriza-se pela
necessidade continua de pesquisas de novos insumos e introduc;ao de inovac;oes em suas
linhas de produtos. Este fato pode ser considerado urn fator de importancia para a
competitividade no setor. Existe uma heterogeneidade nesta industria, pois a presenc;a
de grandes empresas intemacionais, diversificadas ou especializadas nos segmentos de
perfumaria e cosmeticos, e contrastada com urn grande numero de pequenas e medias
empresas com atuac;ao focalizada na produc;ao de algumas linhas de produtos.
A grande maioria das industrias do setor atua nos segmentos de pele e cabelo
apresentando considenivel diversificac;ao de produtos com geram formulac;oes que
utilizam inUmeros componentes, diversas formas de apresentac;ao e materiais de
acondicionamento, equipamentos e processos produtivos com elevada variabilidade
tecnol6gica.
V erifica-se que as grandes empresas do setor e, principalmente, as empresas
transnacionais adotam estrategias definidas com relac;ao ao desenvolvimento de novos
produtos investindo em centros pr6prios de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e/ou
parcerias extramuros e com processos de gestao do conhecimento estruturados. J a as
pequenas e medias empresas muitas vezes nao dispoem de capital necessaria para a
realizac;ao de investimentos de P&D ou de uma situac;ao economico-financeira que
permita assumir os riscos inerentes ao desenvolvimento de novos produtos. Muitas
9
dessas empresas tambem nao dispoem de uma gestao do conhecimento que remeta a
processos de desenvolvimento de produtos realmente sistematizados.
2.1.2. A industria cosmetica brasileira
No Brasil, em bora sej a predominante a presen9a das gran des empresas
intemacionais do setor, pode-se observar a existencia de urn grande numero de
empresas de capital nacional, algumas das quais vern realizando atividades de
desenvolvimento de produto no pais, adotando estrategias no sentido de incrementar sua
participa9ao no mercado nacional e tambem no mercado intemacional. Ha as empresas
de diversos portes com predominio de pequenas a medias, contemplam elevado numero
de postos de trabalho e de gera9ao de empregos, com crescimento acentuado nos
ultimos anos o que as encoraja a buscar o mercado intemacional (ABIHPEC, 2009).
As principais areas de atua9ao das pesquisas e de inova9ao tecnol6gica no Brasil
estao sediadas nos laborat6rios das empresas, principalmente nacionais, de medio a
grande porte e Institui96es como Universidades e Centros de Pesquisas e as tecnologias
mais patenteadas referem-se aos cuidados da pele, seguidas dos depositos referentes aos
produtos para o cabelo (ABIHPEC, 2009).
10
Figura 1. Evolu9ao do mercado Brasileiro de produtos de higiene pessoal, perfumaria e
cosmeticos.
19.8
11 R$ Bilh6es 11 US$ Bilh6es 17.5
15.4
"13.5
11.5
9.7 10.2
8.3 7.5
6.6 6.4 5.9
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Proj
Fonte: ABIHPEC (Associa9ao Brasileira das Industrias de Higiene Pessoal, Perfumaria
e Cosmeticos, 2009).
0 mercado brasileiro e bastante expresstvo, com vendas em tomo de R$ 20,0
bilhoes no ano de 2007, o que representa quase 7% do mercado mundial. Essa
importancia e atestada pela presen9a das grandes empresas nacionais e intemacionais,
que possuem atividades produtivas e comerciais bastante relevantes no Brasil e ate
intemacionalmente. 0 que mais vern chamando a aten9ao no mercado cosmetico
brasileiro e o constante crescimento anual do setor que vern se mantendo acima de
10,0% desde 1999 como se verifica na figura 1.
11
2.2. GESTAO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Cunha e Gomes (2003) analisam o desenvolvimento de produto atraves de cinco
modelos basicos que sao os modelos: sequencia!, compressao, flexivel, integrativo e
improvisacional.
0 modelo sequencia! confia particularmente no planejamento, na antecipa9ao e no
controle. E urn processo que trabalha com a expectativa de redu9ao do risco inerente da
inova9ao sugerindo a quantidade de etapas e a sequencia que sera feita e constitui a
perspectiva dominante na gerencia da inova9ao de produto. Sao apresentados como
marcos para projetos seguros e eficientes de desenvolvimento de produto novo. Entre as
etapas, existem momentos de decisao onde se verifica se o processo deve continuar ou
ser interrompido. E urn modelo de controle e padroniza9ao da inova9ao do produto
retirando a criatividade do processo. Esta caracteristica pode faze-los mais apropriados
para as inova9oes incrementais, do que para inova9oes radicais.
0 modelo de compressao pode ser pensado como uma versao do modelo sequencial
ajustado aos ambientes de mudan9as rapidas. Fatos como pressoes do mercado, ajustes
dos ciclos de vida do produto, e da importancia do tempo de lan9amento fazem com que
algumas etapas necessitem as vezes serem aceleradas ou encurtadas. Existem varias
maneiras de conseguir a compressao seja melhorando o planejamento, simplificando o
processo, eliminando etapas desnecessarias, envolvendo fomecedores, encurtando a
epoca da conclusao de cada etapa ou etapas se sobrepondo. Assim, a 16gica e que
algumas tarefas do process9 possam come9ar simultaneamente, em vez de seguir uma
sequencia rigida de etapas de desenvolvimento. Este modelo presume que as atividades
de desenvolvimento podem ser conhecidas com antecedencia e que os modelos de
inova9a0 de produtos devem reduzir as incertezas 0 maximo possfvel.
No modelo flexivel a capacidade de introduzir mudan9as no projeto em resposta a
urn ambiente em mudan9a com quase nenhuma penalidade, transforma-se em uma
caracteristica importante de modelos da inova9ao de produto quando o grau de agita9ao
aumenta. Quando a flexibilidade e baixa, 0 custo economico de modificar 0 produto e elevado. A necessidade de fazer coisas certas na primeira vez e o desafio principal
quando o ambiente esta permanentemente em mudan9a. E baseado no principia de
aprender fazendo e no fato de que 0 processo de inova9aO e urn processo dinfunico. Este
modelo e verificado em ambientes de neg6cio que sao imprevisiveis, nipidos e
12
povoados por concorrentes agressivos (por exemplo, industria de computadores e
softwares, multimidia e a industria de moda). Aqui, as companhias com urn modelo
flexivel podem continuar a incorporar novas informa<;oes do mercado no
desenvolvimento do produto novo ate quase o final, neutralizando assim as possiveis
vantagens da concorrencia.
0 modelo integrative verifica a qualidade da coordena<;ao e do trabalho colaborativo
entre todas as entidades envolvidas em desenvolvimento de produto. 0 modelo
reconhece que o desenvolvimento e uma atividade complexa que requer a habilidade de
obter, transformar e interpretar quantidades grandes de informa<;ao de vanas areas,
marketing, equipe tecnica, financeira, etc., a tim desenvolver ideias do produto e avaliar
sua potencialidade economica. Refor<;a o deslocamento da estrutura para os processos e
desloca a importancia das fun<;oes para o conhecimento. Outra implica<;ao e que o
conceito da integra<;ao estende agora a integra<;ao da inova<;ao de produto em outros
sistemas organizacionais tais como o sistema do neg6cio. Neste modelo o
desenvolvimento e uma tarefa coletiva, que significa que as equipes e o teamwork sao
cruciais. As equipes de desenvolvimento sao grupos de individuos interdependentes e
envolvidos diretamente com urn projeto. Estas equipes sao criadas para trabalhar em urn
projeto particular e sao dissolvidas no final dela. As equipes podem ser dadas a
autonomia e a responsabilidade para decidir urn projeto.
0 modelo improvisacional trabalha com a convergencia temporal do planejamento e
execu<;ao, o que significa que uma a<;ao e improvisada quando constitui uma resposta
deliberada para urn problema ou oportunidade e e executada com os recursos
disponiveis. No caso do desenvolvimento esta abordagem tenta facilitar a inova<;ao sob
condi<;oes impr6prias. Este modelo pode ser mais bern usado em ambientes turbulentos.
Combina elementos do modelo flexivel com os elementos de abordagens tradicionais
incluindo a necessidade de usar modelos de desenvolvimento como dispositivos do
controle. Entretanto, o controle e executado com o uso de estruturas minimas, que faz
uma diferen9a significativa.
Fuller (1994) tambem apresenta urn modelo de desenvolvimento de produtos
(Figura 2) que possui como ponto de partida o estabelecimento dos objetivos
mercadol6gicos para a empresa, que busca nas necessidades do consumidor
oportunidades de mercado para o desenvolvimento de novos produtos. Por meio de
algumas ferramentas se faz a gera<;ao de ideias de urn novo produto seguidos por
estudos de viabilidade tecnica, pesquisas de mercado e analise financeira para entrar no
13
processo de desenvolvimento propriamente dito. No desenvolvimento ha o surgimento
do novo produto, que e fabricado dentro das condi9oes especificadas e avaliado pelo
consumidor por mini-testes, finalizando com pesquisas de mercado para verificar a
aceita9ao do mesmo. Todos esses dados alimentam a fase de pre-desenvolvimento onde
ocorre a otimiza9ao do produto. A ultima etapa desse modelo e o p6s-desenvolvimento
on de o produto e lan9ado ao mercado.
Figura 2. Modelo de desenvolvimento de produtos segundo Fuller.
ConcepQio das ideias Pre-Oesenvolvimento
Objetivos da empresa
l
Desenvolvimento
tdeias
Sele1;io das Methores ldeias
Pesquisade meroado
Necessid:ades do consumidoc
1
L.....--Desenvo--· -...lvi- ·_men_. _o-----~~ - - · ·- ~ + i
L.....---Pr-od.....,.;-·--o------~r ·- ·-···! I
·······-···-·-··! L.....---~~--~ j
I L.....-_re_ste_ct.e_M_ereado_· "_· _· · ___,r· ... -...... _ .. __ ___ .i
P6s-desenvolvimento
lanyameoto do produt:o no mercado
Legend a __ _..,... Evoluyio do produ!o .... _, __ , ___ ,.,._ • A uxo de informa~s
14
Urn sistema generico, apresentado por Cooper (1993) demonstra como as disciplinas
de gerenciamento de projeto permeiam todo o processo de desenvolvimento de novos
produtos. Este sistema, chamado de stage-gate, se baseia na divisao do processo em
fases ou estagios (stage), onde cada estagio e projetado para reunir as informa96es
necessarias ao progresso do projeto para o proximo ponto de decisao (gate). Os
principais estagios desse sistema sao:
1. Investiga9ao preliminar: uma rapida investiga9ao e uma defini9ao inicial
do escopo do projeto.
2. Investiga9ao detalhada: uma investiga9ao muito mats detalhada,
resultando na defini9ao e justificativa do projeto e em urn plano de neg6cios.
3. Desenvolvimento: o projeto (desenho) e desenvolvimento do novo
produto.
4. Teste e valida<;ao: testes ou experiencias no mercado, laborat6rio e
fabrica para verificar e validar o produto proposto, seu mercado e sua produ9ao.
5. Produ9ao completa e lan9amento comercial: comercializa9ao; inicio da
produ9ao completa, marketing e vendas.
Precedendo cada urn desses estagios existe urn ponto de decisao, onde as
informa96es geradas no estagio anterior serao utilizadas para se decidir se o projeto
deve continuar ou nao (Go/Kill). Cada estagio tern urn custo maior que o custo do
estagio anterior. Esta e uma forma de gerenciar os riscos, uma vez que o montante
arriscado vai aumentando a medida que as incertezas vao diminuindo com a obten<;ao
de mais informa<;ao.
0 objetivo da investiga9ao preliminar e produzir avalia96es mercadol6gicas,
tecnicas e financeiras preliminares, sem incorrer em muitos custos. A informa9ao a ser
obtida deve ser a minima necessaria para se decidir se o projeto deve prosseguir ou nao
para uma avalia9ao mais detalhada, quando mais recursos serao despendidos. Neste
estagio, as areas de conhecimento do gerenciamento de projeto que tern maior peso sao
as areas de escopo, custo, prazo, risco e viabilidade economico/financeira. As perguntas
a serem respondidas aqui sao: qual devera ser aproximadamente o escopo do
produto/projeto? Quais as estimativas de custo e prazo? Quais os principais riscos
tecnicos e comerciais envolvidos? Qual o investimento necessario, quando ele ini
retomar e a que taxa ele sera remunerado?
A investiga9ao detalhada consiste na defini9ao e justificativa do produto e na
elabora9ao do plano do projeto. Todas as informa96es obtidas no estagio anterior
15
deverao ser esmiu<;adas aqui. Esta etapa e particularmente mais dificil e cara que a
anterior, e e a ultima antes que grandes investimentos sejam feitos no desenvolvimento
do produto. Nesta etapa, todas as areas de conhecimento do gerenciamento do projeto
sao necessarias, uma vez que devera ser elaborado urn plano de projeto completo. Em
particular, as areas de risco e viabilidade econ6mico-financeira recebem novamente
uma enfase especial, pois serao as ferramentas utilizadas para se justificar o projeto.
Alem disso, a area de qualidade realiza urn papel importante na defini<;ao do produto,
quando ferramentas da qualidade, como o Desdobramento da Fun<;ao Qualidade
(Quality Function Deployment - QFD), sao amplamente utilizadas no levantamento dos
desejos e necessidades dos clientes.
No desenvolvimento o surgimento do produto efetivamente ocorre. Em outras
palavras, e aqui que 0 plano de projeto elaborado na fase anterior e executado e
controlado. Nao e necessaria dizer que, novamente, todas as disciplinas do
gerenciamento do projeto sao necessarias.
Na etapa de teste e valida<;ao, o produto deve ser validado, bern como o seu
processo de produ<;ao e comercializa<;ao. Merece destaque, neste estagio, a disciplina de
qualidade, pois e necessaria garantir que o projeto produza exatamente aquilo que se
comprometeu em produzir e que o produto ou servi<;o satisfa<;a as reais necessidades
dos clientes.
A ultima etapa de produ<;ao completa e lan<;amento comercial o produto
efetivamente entre no mercado. Dependendo do ciclo de vida do projeto, esta etapa
pode ser tratada como urn projeto a parte. Se este for o caso, todas areas de
conhecimento do gerenciamento de projetos serao novamente necessarias.
Alem do que foi exposto ate agora, pode-se fazer ainda algumas observa<;oes mais
gerais com rela<;ao ao processo de desenvolvimento de produtos como urn todo:
• 0 processo de desenvolvimento de produtos e inerentemente
multidisciplinar, envolvendo pessoal de marketing, P&D, engenharia e produ<;ao,
dentre outros. Essa variedade de estilos e culturas faz com que as disciplinas de
recursos humanos e comunica<;ao sejam amplamente enfatizadas;
• Em geral, os recursos disponiveis nas organiza<;5es nao sao suficientes
para financiar todas as oportunidades de novos produtos, o que toma necessaria a
sele<;ao dos melhores projetos. Existem varias abordagens para a sele<;ao de
projetos, como modelos de medi<;ao de beneficios, modelos econ6micos, modelos
de sele<;ao de portfolio e abordagens de pesquisa de mercado.
16
• 0 processo de desenvolvimento, em si, tambem deve estar sujeito a
constantes revisoes e melhorias de qualidade. Neste aspecto, colaboram as
ferramentas da qualidade, como o ciclo PDCA de melhoria continua.
0 modelo de desenvolvimento de produtos apresentado por Rozenfeld et al. (2006),
descrito na Figura 3, e urn modelo mais complexo, que se inicia com o pre
desenvolvimento, sendo seguido pelo desenvolvimento e p6s-desenvolvimento. Cada
etapa do projeto sera discutida no proximo capitulo 3.5.
Figura 3. Modelo de referencia de Rozenfeld et al. (2006).
Processo de Desenvolvimento de Produto
Oescontinua~ao
de produto
Gates>>
Melhoria do Processo de Desenvolvimento de Produto
2.3. ETAPAS DO PROJETO
Desenvolver urn produto significa fazer com que uma ideia possa ser materializada
na forma de urn bern fisico ou urn servi9o a ser prestado. Dessa forma, o processo de
desenvolvimento de produtos compoe-se de atividades planejadas, coordenadas e
controladas que visam fazer com que o objetivo de cria9ao de urn novo produto seja
alcan9ado (Machado e Toledo, 2008).
17
2.3.1. Planejamento do projeto
0 planejamento do projeto fixa os objetivos especificos para o novo produto por
meio das especifica9oes. As especifica9oes deverao ser bern elaboradas, pois atraves
delas que as inova9oes ou tecnologias ja existentes poderao o ser percebidas pelo
consumidor e o produto ira ser desenvolvido corretamente. 0 produto final devera
atender as expectativas basicas do consumidor, ou seja, certas qualidades basicas
deverao estar obrigatoriamente presente no produto, caso contrario havera uma grande
insatisfa9ao do consumidor. Por outro lado ha fatores de excita9ao, que provocam uma
grande satisfa9ao quando presentes. Entre esses dois extremos ha uma faixa de
desempenho onde atendendo essa faixa provavelmente o consumidor ira se sentir
satisfeito ao comprar o produto e ira considera-lo com qualidade. E claro que a
percep9ao de qualidade do consumidor varia, e ira depender da propor9ao direta do grau
de desempenho ideal ou maximo que o produto possa alcan9ar. Urn born planejamento
de produto incorpora os fatores basicos e de desempenho e procura ainda alguns fatores
de excita9ao. Evidentemente a busca por fatores de excita9ao nao tern frm, pois aquilo
que hoje e excitante para o consumidor, amanha passa a ser familiar perdendo seu poder
de excitar (BAXTER 2000).
Rozenfeld e colaboradores (2006) citam que o escopo do produto e a primeira
atividade que devera ser executada no planejamento do projeto. Estando definidas todas
as especifica96es tecnicas, o conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado para
o produto o escopo do projeto podera ser definido. No escopo do projeto a analise de
custo/beneficio e utilizada para verificar custos tangiveis e intangiveis. Entre as
defini9oes do escopo do projeto e fundamental a defini9ao do processo de gestao do
escopo, ou seja, as atividades que garantam urn controle de todas as altera9oes
realizadas nesse documento. Qualquer altera9ao deve ter seus impactos avaliados e
devem ser aceitas de comum acordo com todos os integrantes do projeto. Com o
detalhamento do escopo do projeto e possivel verificar com melhor precisao a
estimativa de custos, tempo e recursos, a defini9ao de padroes mais objetivos para medir
e controlar desempenho e uma atribui9ao mais clara de responsabilidades.
18
2.3.2. Projeto conceitual
Na fase de projeto conceitual as atividades da equipe de projetos relacionam-se na
busca, cria9ao, representa9ao e sele9ao das solu9oes para o projeto. A busca por
solu9oes ja existentes pode ser feita pela observa9ao de produtos concorrentes ou
similares descritos em literatura como livros, artigos, catalogos, patentes ou
benchmarking. 0 processo de criayaO de SOlUyOeS e livre de restriyOes, porem
direcionado pelas necessidades, requisitos e especifica9oes de projeto, e auxiliando por
metodos de criatividade. A representa9ao das solu9oes pode ser feita por meios de
esquemas, croquis e desenhos que poder ser manuais ou computacionais e muitas vezes
sao realizadas juntamente com a cria9ao. A sele9ao das solu9oes e feita com base em
metodos apropriados que se apoiam nas necessidades ou requisitos previamente
definidos (ROZENFELD et. al., 2006).
0 projeto conceitual trara as defini9oes de arquitetura para o produto, os sistemas,
subsistemas e componentes serao analisados, a ergonomia e estetica do produto serao
definidas assim como os fomecedores, parcerias e co-desenvolvimentos. A concep9ao
do produto sera selecionada e finalizada, a viabilidade economica e financeira do
projeto sera atualizada e por fim todo o plano macro do projeto sera efetuado (CLARK,
WHEELWRIGHT, 1993).
Machado e Toledo (2008) descrevem a fase de projeto conceitual como a receptora
dos requisitos do sistema e defini9ao do proprio sistema de desenvolvimento. Nele se
aplica os atributos para desenvolver urn conjunto de informa9oes de projeto chamado
design-to-package, ou seja, do desenho a embalagem. 0 risco operacional e mais bern
definido de forma a incluir o risco do projeto em fun9ao das tecnologias existentes ou
das restri9oes tecnol6gicas. As atividades dessa fase estarao focadas na atenua9ao dos
riscos do projeto.
2.3.3. Configura~ao do projeto
Basicamente a configura9ao de urn projeto come9a com urn conceito e termina com
o prot6tipo ja devidamente desenvolvido e testado. Segundo Baxter (2000) a
configura9ao de urn projeto pode ser dividida em quatro fases:
19
• Gera<;ao de ideias, onde se explora todas as formas possiveis de fabricar o
produto.
• Sele<;ao das ideias escolhe-se a melhor ideia levando-se em considera<;ao
as especifica<;oes do produto.
• Analise de possibilidades de falhas e seus efeitos levantam-se os possiveis
pontos de falha do produto.
• Constru<;ao e teste do prot6tipo, desenvolver e avaliar o produto
aprovando ou rejeitando o projeto.
Essas fases do projeto podem acontecer em paralelo e nao serem ordenadas dessa
maneira. Rozenfeld e colaboradores (2006) acrescentam que na configura<;ao de projeto
itens como o grau de novidade, a complexidade e detalhamento sucessivo podem alterar
essa didatica divisao de fases. Muitas vezes pode haver urn entrela<;amento dessas fases
ficando uma dependente da outra. N esse caso a analise de falhas pode ser uma grande
aliada na antecipa<;ao da sele<;ao das ideias e minimiza<;ao de erros na montagem dos
prot6tipos (BAXTER, 2000).
Ao considerar o grau de inova<;ao no projeto a fase de projeto conceitual e projeto
detalhado possuem intensidades diferentes. Quando por exemplo o grau de inova<;ao do
produto e baixo, a fase de projeto conceitual deve ser mais detalhada, gerando sistemas,
subsistemas e componentes com uma boa precisao. Ja quando o grau de inova<;ao e alto
a fase de projeto detalhado e mais importante, pois nela irao ser especificados os
sistemas, subsistemas e componentes (ROZENFELD et. al., 2006).
A configura<;ao do projeto diferencia-se do projeto conceitual pelo fato do primeiro
ter diversos instrumentos de teste e avalia<;ao do produto. Afinal ap6s tantas etapas essa
e a primeira vez que temos algo testavel do produto. Antes de configurar urn projeto, os
conceitos selecionados e as especifica<;oes do projeto sao as principais entradas que
serao levadas em considera<;ao. Ja ao final do processo de configura<;ao a arquitetura do
produto, o projeto de componentes, a montagem geral, os materiais e processos de
fabrica<;ao auxiliarao nas decisoes sobre o desenvolvimento do produto. Ap6s a
obten<;ao dos prot6tipos e resultados de testes sobre os mesmos podemos concluir como
foi todo o processo de desenvolvimento do produto (BAXTER, 2000).
20
2.3.4. Projeto detalhado
A fase de projeto detalhado recebe o conjunto de informa<;oes do projeto geradas na
fase de projeto preliminar e aplica padroes de projeto para desenvolver urn conjunto de
informa<;oes de manufatura. 0 risco do projeto definido na fase de projeto preliminar
sera atenuado durante essa etapa, pela utiliza<;ao de tecnologia e multiplos conceitos de
projeto. Com a redu<;ao do risco do projeto, o risco operacional fica mais bern definido,
incluindo agora o risco de manufatura e desempenho, ou seja, os riscos de nao ser capaz
de manufaturar urn produto ou o risco de nao obter o desempenho desejado. Analises e
simula<;oes podem ser utilizadas para reduzir esses novos fatores de risco (MACHADO,
TOLEDO, 2008).
Rozenfeld e colaboradores (2006) dividem o projeto detalhado em tres ciclos sendo
que esses ciclos podem acontecem em paralelo:
• Ciclo de detalhamento: e onde se criam e se detalham os sistemas,
subsistemas e componentes que os integram;
• Ciclo de aquisi<;ao: onde se adquire os materiais para a fabrica<;ao do
produto desenvolvendo fomecedores;
• Ciclo de otimiza<;ao: OS prot6tipos sao avaliados e quando necessario sao
otimizados, passando novamente pelo ciclo de detalhamento e aquisi<;ao.
No ciclo de detalhamento o termo criar e bastante utilizado, o que pode causar a
impressao que ate este ponto nao existiam os sistemas, subsistemas e componentes, o
que nao e verdade, pois os mesmos sao identificados no projeto conceitual e algumas
vezes ate criados nessa fase. 0 mais comum e que eles sejam somente identificados na
fase de projeto conceitual e a continuidade de sua cria<;ao ocorra durante o projeto
detalhado (ROZENFELD et. al., 2006).
No ciclo de aquisi<;ao os itens necessarios para a fabrica<;ao do produto sao
procurados no mercado. Em alguns casos a propria empresa possui estrutura para
fabrica-los, sendo entao avaliada a capacidade produtiva desse insumo para o mesmo
nao ser o gargalo da fabrica<;ao do produto. Porem o mais comum e a desenvolvimento
de fomecedores, onde a empresa procura no mercado por fomecedores qualificados e
que entreguem insumos dentro dos criterios de qualidade especificados (ROZENFELD
et. al., 2006).
21
J a no ciclo de otimiza<;ao os prot6tipos ja foram fabricados e agora sao avaliados e
otimizados. Caso a equipe de projetos nao tenha mais tempo disponivel para a
otimiza<;ao e achar que o prot6tipo cumpre com todas as especifica<;oes o ciclo de
otimiza<;ao para nesse projeto, sendo que as li<;oes aprendidas serao colocadas em
pnitica em outros projetos. Caso contrano os prot6tipos serao otimizados passando
novamente pelos ciclos de detalhamento e aquisi<;ao (ROZENFELD et. al., 2006).
2.3.5. Arquitetura do produto
A arquitetura do produto e basicamente a prepara<;ao da fabrica<;ao do produto, que
ja e uma atividade que visa colocar o produto no mercado, atendendo as requisitos dos
clientes levantados na fase de projeto conceitual e cumprindo as especifica<;oes final do
projeto. Durante as fases anteriores vanos pianos e especifica<;oes foram desenvolvidos
e agora sao realizados, como: especifica<;ao das maquinas, equipamentos, projeto de
fabrica, plano de marketing, de lan<;amento de produto, requisitos dos processos de
produ<;ao, assistencia tecnica, atendimento ao cliente, etc (ROZENFELD et. al., 2006).
A fase de arquitetura do produto engloba a produ<;ao do lote piloto, a defini<;ao dos
processos de produ<;ao e manuten<;ao. De uma forma simplificada, trata de todas as
atividades da cadeia de suprimentos do ponto de vista intemo, com o objetivo de
obten<;ao do produto (ROZENFELD et. al., 2006).
Urn produto pode ser descrito em termos funcionais ou fisicos. Os elementos
funcionais sao aqueles que executam as opera<;oes ou transforma<;oes, contribuindo para
o desempenho do produto. Muitas vezes os elementos fisicos podem ser organizados em
blocos, onde cada urn e composto por urn conjunto de componentes que executam
algumas fun<;oes no produto. Existem estudos para verificar as intera<;oes entre esses
blocos e o arranjo fisico dos mesmos, constituindo a configura<;ao do produto, chamada
de arquitetura do produto (BAXTER, 2000).
Segundo Baxter (2000) a arquitetura do produto e classificada em modular e
integrada. A modular e aquela em que os blocos sao arranjados em m6dulos com as
seguintes propriedades:
• Cada modulo exerce urn ou mais elemento funcional de forma completa,
ou seja, nao existem fun<;oes compartilhadas entre dois ou mais m6dulos;
22
• As intera<;5es entre os blocos sao bern definidas e geralmente
fundamentais para a realiza<;ao da fun<;ao principal do produto.
Uma grande vantagem da arquitetura modular e a possibilidade de se padronizar os
blocos. Como cada bloco e independente e pode ser modificada sem alterar os demais,
assim a padroniza<;ao e de grande valor para manter a funcionalidade do produto final.
Alem de que essa padroniza<;ao permite a empresa uma redu<;ao de custo de produ<;ao
pelo aumento do numero de unidades produzidas podendo utilizar determinados blocos
em diversos produtos diferentes. Outra vantagem dessa arquitetura e que a manuten<;ao
pode ser feita somente em urn bloco substituindo-o por urn novo e recuperando a
funcionalidade do produto como urn todo (BAXTER, 2000).
Baxter (2000) cita que o oposto da arquitetura modular e a arquitetura integrada,
onde as seguintes caracteristicas sao visualizadas:
• Os elementos funcionais sao distribuidos em mais de urn bloco;
• Urn bloco exerce muitos elementos funcionais;
• As intera<;5es entre os blocos sao mal definidas e nem sempre sao
fundamentais para a principal fun<;ao do produto.
Nesse caso da arquitetura integrada as fronteiras entre os blocos nao ficam bern
delimitadas, as vezes nem existem, de forma que o produto e considerado urn bloco
unico. A principal desvantagem nessa arquitetura e a dificuldade de introduzir
mudan<;as no projeto. Simples mudan<;as em uma caracteristica podem provocar uma
mudan<;a completa no projeto. Da mesma forma, a manuten<;ao tambem fica mais dificil
(BAXTER, 2000).
2.3.6. Lan~amento do produto
Essa fase de lan<;amento envolve o desenho dos processos de venda e distribui<;ao,
atendimento ao cliente e assistencia tecnica, alem das campanhas de marketing, ou seja,
todas as atividades da cadeia de suprimentos relacionadas a coloca<;ao do produto no
mercado. Vale ressaltar que muitas das atividades de lan<;amento de produto ocorrem
paralelamente as atividades de arquitetura do produto, pois nao ha como esperar todas
as atividades de arquitetura para pensar nas atividades de introdu<;ao do produto no
mercado. Algumas das atividades ocorrem anteriormente durante a fase de projeto
detalhado (ROZENFELD et. al., 2006).
23
Todas as atividades citadas anteriormente culminam no evento de lanc;amento, onde
o produto efetivamente estani disponivel para a venda. 0 evento de lanc;amento e urna
atividade que deve ser gerenciada de perto, tanto o planejamento quanto a contratac;ao
de servic;os de terceiros, pois nele ja se observa a aceitac;ao inicial do produto e a
satisfac;ao dos clientes. A fase de lanc;amento do produto corre praticamente em paralelo
com a de preparac;ao para a produc;ao, mas o evento de lanc;amento comec;a somente
ap6s a liberac;ao do produto (ROZENFELD et. al., 2006).
0 plano de vida do produto e atualizado e congelado ao final dessa fase,
estabelecendo as estrategias para a descontinuidade do produto e a transic;ao dos clientes
para novos produtos. As atividades finais de fase como o monitoramento da viabilidade
economico-financeira, o registro das decis5es tomadas e as lic;oes aprendidas tambem
fazem parte dessa fase. Urn fato interessante e que o time de desenvolvimento e
dissolvido nesse momenta e somente urn nucleo fica a disposic;ao para conduzir as fases
de acompanhamento do produto e sua descontinuidade, pois no p6s-desenvolvimento os
processos que passam a ter o controle do produto sao os de produc;ao e entrega de
produtos (ROZENFELD et. al., 2006).
2.4. PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO COSMETICO
2.4.1. Decisao de desenvolvimento
0 processo de desenvolvimento e urna transformac;ao de uma oportunidade de
mercado e de urn conjunto de considerac;oes, como a tecnologia e os pr6prios produtos
ja existentes no mercado. 0 desenvolvimento de novos produtos e uma atividade
estrategica dentro das empresas dado o potencial de contribuic;ao que os mesmos podem
ter no desempenho financeiro da empresa (KRISHMAN, ULRICH, 2001). Por outro
lado o desenvolvimento de novos produtos representa urn dos mais arriscados
empreendimentos das corporac;oes modemas. Inumeros sao os casos de fracasso no
lanc;amento de novos produtos.
As recompensas do lanc;amento bern sucedido de urn novo produto sao enormes. 0
numero de empresas que devem o seu crescimento mete6rico e a sua fortuna atual a
24
novos produtos e incontavel. Mais do que ret6rica comercial, a inova<;ao e uma questao
de sobrevivencia para qualquer empresa, em particular para a industria cosmetica e
imprescindivel. Em face as pressoes para reduzir o tempo de desenvolvimento e
aumentar as taxas de sucesso dos seus novos produtos, as empresas estao em busca de
processos de desenvolvimento de novos produtos que apresentem urn hist6rico de
sucesso comprovado em organiza<;oes lideres, e que possam ser facilmente adaptados as
suas necessidades. Elas estao em busca de urn processo sistematico que as permita
conduzir o projeto de urn novo produto atraves dos varios estagios, do surgimento da
ideia ao lan<;amento comercial {COOPER, 1993).
Para a decisao de desenvolvimento de produtos cosmeticos ser correta, normalmente
ha urn estudo verificando-se qual seriam as caracteristicas esperadas pelo consumidor
dentro do nicho de mercado selecionado. Nesse estudo sao relacionados aspectos
desejados pelo consumidor, novas tecnologias, produtos de concorrentes, analise de
mercado, novas tendencias, etc. 0 modelo adota pelas industrias cosmeticas e o mesmo
citado por Fuller {1994) e por Rozenfeld e colaboradores {2006).
As informa<;oes coletadas na etapa anterior juntamente com uma analise detalhada
das caracteristicas desejadas ao produto cosmetico irao gerar as especifica<;oes que por
sua vez serao colocadas dentro do briefing de produto. Dessa forma, no briefing estarao
descritas informa<;oes das caracteristicas fisicas do produto, como por exemplo, se o
produto sera urn liquido transparente, urn creme viscoso, urn p6, etc. A cor tambem
estara descrita, sempre levando-se em considera<;ao as cores da moda que acompanham
muito as roupas da esta<;ao. 0 design da embalagem, o tipo de material a ser utilizado
tambemja estara definido.
Urn aspecto bern caracteristico da industria cosmetica e que muitas vezes espera-se
que o produto apresente urn determinado desempenho, como por exemplo, redu<;ao de
rugas. Porem muitas vezes a comprova<;ao desse desempenho e complicada por nao
haver ensaios devidamente padronizados e regulamentados por nossa Vigila.ncia
Sanitaria. Maiores detalhes dessa particularidade serao discutidos no item 3.6.6.
2.4.2. Desenvolvimento de formula~ao
Nessa etapa ocorre primeiramente a escolha das materias-primas que irao compor a
formula<;ao. A escolha das materias-primas mais adequadas a finalidade pretendida e de
25
extrema importancia tanto para a aceita9ao tatil-visual dos consumidores quanto para a
obten9ao do(s) efeito(s) descrito no clain do produto. Os prot6tipos sao fabricados
primeiramente em pequena escala, porem visando os processos de fabrica9ao em larga
escala, levando-se em considera9ao os equipamentos disponiveis. Dessa forma, o
processo de fabrica9ao come9a a ser desenvolvido nessa etapa e o mesmo e de extrema
importancia, pois urn processo de fabrica9ao mal elaborado resultara em produtos fora
de especifica9ao. Dessa forma, deve-se avaliar as etapas criticas do processo de
fabrica9ao em pequena escala, para quando houver a produ9ao em larga escala os
problemas sejam minimizados.
Segundo BAXTER (2000) existem os elementos fisicos do produto que sao
constituidos pelas pe9as, componentes e subcomponentes que exercem as fun9oes do
produto. No produto cosmetico seriam as pr6prias materias-primas os componentes do
produto que exercem as fun9oes de desempenho, por outro lado a embalagem possui urn
papel importantissimo na compra do cosmetico. Uma embalagem hem desenhada, com
cores chamativas contendo urn produto perfumado muitas vezes sao os diferencias na
escolha do cosmetico.
Outro conceito citado por BAXTER (2000) no item arquitetura de produto (item
3.5.5) descreve a arquitetura dos produtos modulados e integrados, que na pratica esses
conceitos podem aparecer misturados. Dificilmente existem produtos completamente
modulados ou completamente integrados, a maioria combina aspectos da arquitetura
modulada com a integrada. Os produtos cosmeticos combinam essas arquiteturas, onde
se pode citar como blocos a produ9ao dos graneis ( conteudo) e das embalagens, que
quando juntas formam o produto cosmetico final. Ja como exemplo da arquitetura
integrada pode-se citar a propria fabrica9a0 do granel, onde varias materias-primas sao
misturadas para a fabrica9ao do mesmo e para fomecer a funcionalidade esperada.
Sucker e colaboradores (1991) citam que nessa etapa de desenvolvimento de
produto deverao ser definidos quais sao os testes que deverao ser executados para o
produto, hem como seus atributos e especifica9oes. Tambem ja serao definidas as
condi9oes nas quais o produto sera submetido aos testes de estabilidade.
26
2.4.3. Desenvolvimento e valida~ao de metodos analiticos
0 desenvolvimento de metodos analiticos e fundamental para haver metodologias
disponiveis para a avalia9ao da qualidade dos produtos durante o desenvolvimento dos
prot6tipos e ap6s a fabrica9ao em escala industrial. Dessa forma ja na avalia9ao dos
prot6tipos na fase de desenvolvimento do produto os metodos analiticos devem estar
disponiveis para nao haver uma avalia9ao equivocada ja dos prot6tipos. Os ensaios de
controle de qualidade tern por objetivo avaliar as caracteristicas fisicas, quimicas e
microbiol6gicas das materias-primas, embalagens, produtos em processo e produtos
acabados. Assim, a verifica9ao da conformidade das especifica9oes deve ser vista como
urn requisito necessaria para a garantia da qualidade, seguran9a e eficacia do produto e
nao somente como uma exigencia regulat6ria. As especifica9oes dos produtos devem
ser construidas levando-se em considera9ao os metodos disponiveis para a avalia9ao da
qualidade e os resultados encontrados durante o desenvolvimento dos prot6tipos.
Basicamente existem metodos fisico-quimicos e microbiol6gicos para avalia<;ao dos
produtos cosmeticos
A avalia9ao microbio16gica segue a Resolu9ao 481/1999 - Parametros para
Controle Microbio16gico de Produtos Cosmeticos (Brasil, 1999), onde microorganismos
patogenicos sao pesquisados nos produtos cosmeticos alem de haver uma contagem da
quantidade total de fungos e bacterias. Estando os produtos dentro das especifica<;oes
sugeridas pela legisla9ao o mesmo pode ser liberado para comercializa9ao.
J a as avaliayoes fisico-quimicas sao mais variadas e em quantidades superiores as
microbio16gicas. Como os produtos cosmeticos sao compostos por uma gama de
materias-primas diferentes, as analises fisico-quimicas tambem acabam sendo muito
variadas e de diferentes graus de dificuldade. As propria materias-primas ja sao
analisadas e como existem uma quantidade imensa das mesmas, ha uma grande
variedade de metodos fisico-quimicos tanto de identifica<;ao de componentes, quanto
para quantifica9ao dessas materias-primas. Para auxiliar na escolha dos metodos
instrumentais fisico-quimicos a ANVISA publicou em 2007 urn Guia de Controle de
Qualidade de Produtos Cosmeticos (ANVISA, 2007).
Por outro lado, para uma avalia9ao quantitativa de alguma substancia em especifico,
por exemplo, uma vitamina, em urn produto acabado os metodos instrumentais de
cromatografia gasosa ou liquida sao os mais indicados. Na literatura cientifica existem
27
poucos trabalhos de metodos analiticos para quantificayao de substancias ativas em
cosmeticos, dessa forma praticamente cada novo produto cosmetico necessita urn novo
desenvolvimento de metodo analitico. Para a comprovayaO de que 0 metodo analitico e
adequado a utilizayao pretendida deve-se submeter o mesmo a validayao analitica. Para
a validayao dos metodos analiticos existem legislayoes e guias especificos, tanto
nacionais (BRASIL, 2003) quanto intemacionais (USP 31 ed., 2008).
2.4.4. Testes de estabilidade
0 estudo da estabilidade de produtos cosmeticos fomece informayoes que indicam o
grau de estabilidade relativa de urn produto nas variadas condiyoes a que possa estar
sujeito desde sua fabricayao ate o termino de sua validade. Essa estabilidade e relativa,
pois varia com o tempo e em funyao de fatores que aceleram ou retardam alterayoes nos
parfunetros do produto. Modificayoes dentro de limites determinados podem nao
configurar motivo para reprovar o produto. 0 estudo da estabilidade de produtos
cosmeticos contribui para orientar o desenvolvimento da formulayao e do material de
acondicionamento adequado; fomecer subsidios para o aperfeiyoamento das
formulayoes; estimar o prazo de validade e fomecer informayoes para a sua
confirmayao; auxiliar no monitoramento da estabilidade organoleptica, fisico-quimica e
microbiol6gica, produzindo informayoes sobre a confiabilidade e seguranya dos
produtos. 0 produto e submetido condiyoes extremas de temperatura (freezer, 4 °C, 45
°C), umidade (70% Umidade Relativa) ou outras condiyoes que se fazem necessarias de
acordo com a legislayao vigente e analisadas de tempo em tempo de acordo com os
metodos analiticos disponiveis e validados (ANVISA, 2004).
Pelo perfil de estabilidade de urn produto e possivel avaliar seu desempenho,
seguranya e eficacia, alem de sua aceitayao pelo consumidor. 0 estudo de estabilidade
fomece indicayoes sobre o comportamento do produto, em determinado intervalo de
tempo, frente a condiyoes ambientais a que possa ser submetido, desde a fabricayao ate
o termino da validade. 0 teste de estabilidade e considerado urn procedimento preditivo,
baseado em dados obtidos de produtos armazenados em condiyoes que visam a acelerar
alterayoes passiveis de ocorrer nas condiyoes de mercado. Como em todo procedimento
preditivo os resultados nao sao absolutos, mas tern probabilidade de sucesso.
28
2.4.5. Ensaios clinicos de eficacia e seguran~a
Uma caracteristica do setor de cosmeticos e que muitas vezes a percep<;ao do
consumidor e mais importante do que o real desempenho do produto. Dessa forma, no
clain do produto deveni estar descrito algumas percep<;oes esperadas pelo cliente alem
de formas de avaliar adequadamente o desempenho esperado. Por exemplo, urn creme
antiidade devera reduzir as linhas de expressao e minimizar a forma<;ao de rugas, porem
de nada vale comprovar esse desempenho por testes in vitro e os consumidores nao
perceberem o efeito desejado. Por isso a avalia<;ao de eficacia e uma etapa
extremamente importante para o atendimento das expectativas dos consumidores.
Uma vez que o produto cosmetico e de livre acesso ao consumidor, o mesmo deve
ser seguro nas condi<;oes normais ou razoavelmente previsiveis de uso e de inteira
responsabilidade da industria cosmetica a comprova<;ao de seguran<;a e eficacia de seus
produtos comercializados. Dessa forma a busca dessa seguran<;a deve incorporar
permanentemente o avan<;o do estado da arte da ciencia cosmetica (BRASIL, 2000).
A avalia<;ao de seguran<;a de urn produto cosmetico pressupoe uma abordagem caso
a caso, observando-se, preliminarmente, todas as informa<;oes disponiveis que
contribuam para o conhecimento do risco potencial, em condi<;oes normais ou
razoavelmente previsiveis de uso. Sao consideradas as condi<;oes de uso, a composi<;ao
do produto, o hist6rico de utiliza<;ao do mesmo.
Alem dos dados de seguran<;a tambem ensaios podem ser realizados com o intuito
de comprova<;ao de seguran<;a tanto para as materias-primas quanto para os produtos
acabados. Os principais ensaios preconizados pela ANVISA sao: absor<;ao cutanea,
estudo do potencial de efeito sistemico, estudo do potencial de efeito alergenico, estudo
do potencial de risco irritativo, estudo do risco sistemico potencial, estudo do risco
irritativo potencial, avalia<;ao de outros riscos particulares (ANVISA, 2008).
29
2.4.6. Aspectos regulatorios
Existem duas categorias de produtos cosmeticos, os de grau 1 e de grau 2, conforme
descrito na RDC 211 (2005). Os produtos agrupados na categoria grau 1 sao mais
simples e praticamente nao apresentam riscos aos pacientes. Dessa forma o registro
dessa classe de produtos na Vigilancia Sanitaria e feito por meio de notifica<;ao via
internet, onde todos os dados da formula<;ao, fun<;ao dos ingredientes, especifica<;oes
das materias-primas, especifica<;oes do material de embalagem, etiquetas, estabilidade
do produto final, processo produtivo, comprova<;ao de seguran<;a entre outras devem
ficar arquivado na empresa caso haja necessidade de apresenta<;ao desses dados para a
Vigilancia Sanitaria.
No caso de produtos grau 2 todos os dados citados no paragrafo anterior mais a
comprova<;ao de eficacia e seguran<;a do produto sao enviadas para a VigiHincia
Sanitaria para que o produto receba a autoriza<;ao de comercializa<;ao.
2.4.7. Scale-up e valida'Yao do processo de fabrica'Yao
0 scale-up e a passagem da escala laboratorial para escala industrial. Todas as
etapas criticas do processo de manipula<;ao levantadas durante o desenvolvimento da
formula<;ao agora sao verificadas em escala piloto e escala industrial. E necessaria
compreender todas as opera<;oes e transforma<;oes para a fabrica<;ao do prot6tipo dentro
dos requisitos desejaveis. Bueb e colaboradores (1994) descrevem que todas as
informa<;oes adquiridas no desenvolvimento da formula<;ao devem ser utilizadas no
scale-up.
Pode haver durante o scale-up haver alguns ajustes nos parametros de processo ou
ate mesmo de especifica<;ao, sendo que esses ajustes devem ser devidamente
documentados e a verifica<;ao de sua reprodutibilidade tambem devera ser testada
(SHESKEY et al., 2000), algumas vezes ja durante o lote pilote alguns ajustes se fazem
necessaries.
Ap6s a defini<;ao do processo pode desafia-lo por meio de uma evidencia
documentada de que urn processo e capaz de produzir, de acordo com os parametros
estabelecidos e de forma repetitiva e reprodutiva, produtos que atendam suas
especifica<;oes e atributos de qualidade. Existem guias e legisla<;oes que citam como
30
devem ser conduzidos os estudos de valida9ao de processo, como por exemplo, a RDC
210 (BRASIL, 2003).
2.4.8. Lan~amento
Conforme explicado no item 2.3.6., a etapa de lan9amento de produto no mercado
cosmetico e de extrema importancia. Em urn mercado tao competitivo como esse, a
comunica9ao ao consumidor e urn grande diferencial das empresas. Quando urn cliente
compreende plenamente o que a empresa esta comunicando urn grande canal de
relacionando come9a, e esse inicio se da justamente no lan9amento do produto.
Algumas empresas cosmeticas possuem canais de comunica9ao bastante agressivos,
e utilizam os mesmos ja no lan9amento do produto, como midia impressa, televisao,
internet, radio, banners entre outros. Outras empresas pelo proprio canal de distribui9ao
do tipo "porta em porta" utiliza-se de uma midia forte nos pr6prios catalogos e em
treinamento das suas vendedoras.
Muitas vezes o lan9amento de uma nova linha de produtos cosmeticos e veiculado a
algum artista ou modelo. Que alem de divulgar os produtos, utiliza-se dos mesmos em
suas grava9oes ou des:files. Como citado por Rozenfeld e colaboradores (2006), todas as
atividades de desenvolvimento de produto culminam no evento de lan9amento, onde o
produto efetivamente estara disponivel para a venda e sera o primeiro contato do cliente
com o produto. Dessa forma o evento de lan9amento e uma atividade que deve ser
gerenciada de perto, tanto o planejamento quanto a contrata9ao de servi9os de terceiros,
pois nele ja se observa a aceita9ao inicial do produto e a satisfa9ao dos clientes.
31
3. ESTUDO DE CASO
Buscando verificar a aplica<;ao das etapas necessarias ao desenvolvimento de urn
produto cosmetico, foi realizado urn estudo de caso em uma empresa nacional de grande
porte do setor de cosmeticos que fabrica produtos para cabelo, pele, maquilagem e
perfumaria. A empresa escolhida possui unidade de neg6cios autonoma, com
laborat6rios de P&D, inspe<;ao da qualidade, marketing, escrit6rio de projetos, setor de
produ<;ao entre outros. Atualmente cerca de 350 a 400 produtos sao lan<;ados
anualmente eo portfolio e de cerca de 560 produtos. No estudo de caso foi analisado o
desenvolvimento de urn novo produto sob o ponto de vista da estrutura da equipe de
projeto e da estrategia de desenvolvimento adotada desde a decisao de desenvolvimento
ate o lan<;amento.
3.1. METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi a apresenta<;ao de urn estudo de caso, o
instrumento deste estudo foi a realiza<;ao de entrevistas qualitativas com profissionais
que da empresa. Quanto aos profissionais entrevistados, a principal base de informa<;ao
deste trabalho, suas opinioes retratam o sentimento e percep<;ao de quem vivencia a
atividade de projeto e desenvolvimento de produtos. A maioria dos entrevistados tern
mais de cinco anos de empresa e atuam em areas diretamente envolvidas no
desenvolvimento de cosmeticos como pesquisa e desenvolvimento, escrit6rio de
projetos, produ<;ao, qualidade e assuntos regulat6rios.
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3.2. RESULTADOS
3.2.1. Equipe de Projeto
A equipe de projeto de desenvolvimento de produto e composta por representantes
das areas de marketing, desenvolvimento de embalagem, desenvolvimento de
formula<;ao, escrit6rio de projetos, engenharia, produ<;ao, suprimentos e planejamento.
Em determinadas etapas do projeto outras areas sao envolvidas como qualidade,
assuntos regulat6rios, desenvolvimento de processes, avalia<;ao de produtos, etc.
0 representante de marketing e 0 responsavel pela entrega do briefing a equipe de
projeto e consequentemente a verifica<;ao dos requisites descritos nesse briefing durante
todo o projeto.
0 escrit6rio de projeto controla o or<;amento, lidera e documenta as reunioes e,
juntamente com planejamento, define os cronogramas. Com a equipe de suprimentos
verifica os cadastros, solicita a compra dos insumos e planej a a fabrica<;ao dos lotes
pilotos.
0 pesquisador de desenvolvimento de formula<;ao e envolvido em todas as
atividades que circundam o desenvolvimento de uma formula<;ao. Entre elas a aquisi<;ao
e analise de novas materias-primas, cadastros no sistema, desenvolvimento dos
prot6tipos e avalia<;ao dos mesmos juntamente com a equipe me marketing.
As atividades do pesquisador de desenvolvimento de embalagem e muito similar ao
pesquisador de formula<;ao. Porem aquele e envolvido com o desenho da embalagem,
aquisi<;ao (eventual terceiriza<;ao) e avalia<;ao das embalagens, verifica<;ao da
compatibilidade da mesma com o granel, alem dos cadastros no sistema.
A engenharia juntamente com a equipe de produ<;ao avalia a necessidade de compra
de novas maquinas e/ou equipamentos e a adapta<;ao de equipamentos ja existentes aos
novos produtos.
33
3.2.2. Estrategia de desenvolvimento
A decisao de desenvolvimento ocorreu ap6s uma intensa pesquisa de mercado, onde
se verificou a necessidade de uma maior insen;ao de produtos na classe C,
principalmente mulheres acima de 20 anos. Produtos esses com prec;os acessiveis e que
nao possam faltar em casa, por exemplo, os hidratantes corporais. N esse estudo
obtiveram-se algumas caracteristicas desse publico-alvo, que nao e urn publico que
demonstra fidelidade para produtos hidratantes corporais, sendo que a principal razao de
compra e a refrescancia, hidratac;ao prolongada e o perfume agradavel. Tambem se
verificou que grande parte das mulheres compram por impulso, pelo fato do produto
estar em promoc;ao. Pode-se verificar que a empresa adota o modelo de Fuller (1994)
que descreve a importancia da realizac;ao de testes de mercado ao Iongo do processo de
desenvolvimento do produto a fim de reduzir riscos a medida que o projeto vai
evoluindo. A empresa ao realizar testes de mercado gera menores riscos na aceitac;ao do
produto pelos consumidores, por outro lado perde urn pouco na agilidade do seu
processo, por levar mais tempo para lanc;ar o prodrito.
Tres loc;oes corporais ja existentes no portfolio da empresa foram reformuladas ao
Iongo do ano de 2008 tendo como estrategia a inserc;ao dessa categoria de produto para
pele na classe C.
0 desenvolvimento da formulac;ao e da embalagem teve como foco as
caracteristicas funcionais, descritas no briefing de produto, sao: prec;o competitivo,
perfumac;ao, sensac;ao de pele fresca e hidratac;ao de no minimo 6 horas a 24 horas. Para
a obtenc;ao de sensac;ao de pele fresca e hidratac;ao, algumas materias-primas que
possuem essas caracteristicas foram adicionadas nas formulac;oes para que esses efeitos
fossem obtidos. A perfumac;ao tambem foi obtida com a utilizac;ao de essenciais
agradaveis e em quantidades suficientes. De acordo com Mintzberg e Quinn (2001), a
empresa utilizou uma estrategia simples de reformulac;ao e extensao do produto onde ha
urn acrescimo as linhas de produtos da empresa buscando-se uma inserc;ao no mercado
atraves do lanc;amento de urn produto ja existente, porem com alguns diferenciais. No
modelo seqiiencial de Cunha e Gomes (2003) a equipe de desenvolvimento de produtos
deve primeiro finalizar uma etapa para depois passar para a seguinte. N a empresa se
encontra esta estrategia no inicio do processo quando esta em definic;ao qual produto
sera produzido. Dependendo da estrategia que a empresa adota, verifica-se na fase de
34
desenvolvimento do produto a utilizac;ao do modelo de compressao ja que algumas
etapas podem ser suprimidas ou nao dependendo da necessidade.
Para o atendimento da caracteristica de prec;o competitivo, varias ac;oes foram
adotadas. Alguns dos componentes em comum das tres formulac;oes das loc;oes
corporais foram substituidos por outros componentes com as mesmas caracteristicas
funcionais, porem com menor prec;o, sem perder a sensac;ao de pele fresca e
perfumac;ao. A embalagem utilizada foi a mesma da linha de produtos ja existente, com
uma pequena alterac;ao na cor da valvula pump e padronizac;ao da cor do frasco para que
o mesmo pudesse ser utilizado para os tres produtos, essas alterac;ao foram justamente
para minimizar custos de desenvolvimento de nova embalagem. 0 volume de produc;ao
foi tambem aumentado juntamente com o lote industrial. Com essas medidas o prec;o de
compra de maiores quantidades de materia-prima reduz o custo final da mesma, alem de
que o lote industrial maior reduz as perdas de processo. 0 ultimo ponto relacionado a
reduc;ao de custo foi a implementac;ao de refil que ate entao nao existia nessa empresa.
Com o refil a venda e feita somente do granel, reduzindo o prec;o final, pois a
embalagem de produtos cosmeticos e bastante cara.
Observa-se que, conforme Baxter (2000), a empresa concentra-se mats nas
estrategias defensivas e tradicionais para essa da linha de produto. Ao optar por uma
estrategia de relanc;amento de produtos a empresa adota uma estrategia tradicional, pois
esta se limita a mudanc;as minimas no produto. Janas estrategias de lanc;amento simples
e composto e utilizado o conceito de estrategia defensiva, pois a empresa deseja seguir
as tendencias do mercado, porem sem arcar com custos muito altos de desenvolvimento
do produto. Assim utiliza-se de embalagens ja padronizadas da empresa ao lanc;ar estes
produtos. Portanto as estrategias adotadas pela empresa procuram minimizar os riscos e
custos inerentes a criac;ao de novos mercados bern como a necessidade de investimentos
em pesquisa e desenvolvimento para a introduc;ao de inovac;oes radicais em seus
produtos. As decisoes quanto ao desenvolvimento de produtos estao de acordo com a
estrategia da empresa e este processo abrange de uma forma geral, as fases de
concepc;ao de ideias, desenvolvimento ou detalhamento do projeto do produto ate o
lanc;amento do mesmo no mercado. 0 modelo flexivel pode ser verificado durante o
processo de desenvolvimento quando mudanc;as acontecem e as pessoas envolvidas
desenvolvem a capacidade de se adaptar e reformular em tempo habil o produto para
que prazos nao sejam estourados ou o lanc;amento do produto comprometido.
35
Alem do atendimento as caracteristicas funcionais descritas no briefing, a empresa
realizou as etapas de desenvolvimento de produto necessanas ao cumprimento das
exigencias regulat6rias da ANVISA, os metodos de analiticos para avalia9ao da
qualidade foram desenvolvidos e validados em paralelo ao desenvolvimento da
formula9ao. Ap6s a obten9ao dos prot6tipos, estes foram submetidos a testes de
estabilidade e aos ensaios clinicos de eficacia e seguran9a, para posterior obten9ao de
registro do produto junto a ANVISA. Os prot6tipos selecionados foram submetidos a
fabrica9ao de lotes em escala industrial e ap6s a aprova9ao dos mesmos pelo
departamento de controle de qualidade, foram liberados para o lan9amento.
36
4. CONCLUSAO
0 presente . trabalho procurou mostrar por etapas todo o processo de
desenvolvimento de produtos cosmeticos no Brasil. Durante o desenvolvimento de urn
cosmetico varias etapas sao consideradas criticas e devem ser monitoradas para a nipida
colocayao do produto no mercado. Para alcanyar o objetivo de rapido lanyamento,
varios modelos de desenvolvimento de produtos descritos em literatura podem ser
aplicados nas industrias cosmeticas.
Os resultados obtidos no estudo de caso de uma empresa de cosmeticos de grande
porte do setor demonstram que a empresa utiliza de varios modelos descritos em
literatura para nortear o processo de desenvolvimento de cosmeticos, sem se fixar em
urn s6 modelo. 0 processo de desenvolvimento de produtos esta estruturado em etapas
bern definidas. A empresa tambem utiliza de estrategias que vao desde o lanyamento de
novos produtos ate o relanyamento de produtos, variando entre as estrategias o grau de
risco desejado pela empresa no processo.
Pode-se concluir que o setor cosmetico brasilerio necessita de urn processo de
desenvolvimento do produto rapido, para acompanhar o mercado nacional e
intemacional, sem deixar de lado a garantia de seguranya e eficacia, comprovando o
desempenho do produto e o devido registro do cosmetico na Vigilancia Sanitaria.
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5. REFERENCIAS
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