1. Inteligncia de Negcios (BI) para Administradores

2. As Origens da Gesto de Desempenho 3. Gesto de Desempenho, em ingls PERFORMANCE MANAGEMENT surgiu como um termo amplo, cunhado pelo Dr. AUBREY DANIELS no final de 1970, para descrever uma tecnologia para o gerenciamento de comportamentos e resultados, ambos elementos crticos daquilo que reconhecido como o desempenho 4. A definio formal de gesto de desempenho, de acordo com Daniels: um sistema de gesto orientado para os dados de base cientfica que consiste em trs elementos principais - Aferio (Mtricas), Retroalimentao e REFORO POSITIVO 5. A Gesto de Desempenho inclui atividades que garantem que as metas so atendidas de forma eficaz e eficiente Gesto de Desempenho pode incidir tanto sobre o desempenho de uma organizao, como em um departamento, empregado, ou at mesmo nos processos para a elaborao de um produto ou servio Tambm conhecido como um processo pelo qual as organizaes podem alinhar seus recursos, sistemas e pessoal com os objetivos e prioridades estratgicas da empresa 6. Gesto de Desempenho (PM) pode ser definido como um conjunto de processos de GESTO suportados por TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI), que ajuda a melhorar a gesto, a execuo de estratgia e tomada de deciso nas organizaes Os Processos de gesto de desempenho ajudam as empresas a definir os objetivos estratgicos, medir o desempenho, analisar e relatar o desempenho, bem como alinhar as pessoas com ao cdigo cultural da organizao 7. Gesto do Desempenho o que as organizaes fazem para se tornarem melhor sucedidas e se colocar frente de seus concorrentes De fato, a gesto de desempenho a tarefa mais crtica de qualquer executivo ou gerente Os processos de gesto de desempenho permitem s organizaes melhor definir e comunicar suas estratgias, medir, relatar e monitorar o andamento a fim de gerir e melhorar o desempenho nos negcios 8. PARA UMA MELHOR TOMADA DE DECISES Gesto de Desempenho tambm pode ser definida como um conjunto de processos de gesto, que ajudam a melhorar as decises estratgicas que as pessoas tomam todos os dias a qualidade dessas decises que vai separar as empresas de sucesso das demais 9. Gesto de Desempenho , portanto, um termo moderno para um conjunto de abordagens de gesto que permitem s organizaes definir e executar sua estratgia, e para medir e monitorar o seu desempenho, a fim de informar o tomadores de deciso para a tomada de deciso estratgica e para a aprendizagem 10. Alm da Gesto de Pessoas e Monitoramento de Desempenho os seguintes processos e termos so frequentemente associados gesto de desempenho: PLANEJAMENTO ESTRATGICO, medio e monitoramento de desempenho, inteligncia de negcios, anlise, gesto de pessoas, elaborao de relatrios, Planejamento financeiro e oramento, previso, armazenamento de dados, gerenciamento de riscos, projeto e gerenciamento de programas, processos de negcios otimizao, gesto do conhecimento, dashboards, scorecards, mtricas e indicadores chave de desempenho 11. A moderna abordagem da gesto de desempenho reune os aspectos-chave, acima relacionados, de modo a permitir uma abordagem integrada 12. A gesto do desempenho foi, por vezes, estreitamente ligada tanto Gesto de Pessoas (por exemplo: para avaliaes de desempenho e para lidar com as pessoas de baixo desempenho) ou Monitoramento de desempenho (por exemplo, coleta e divulgao de indicadores de desempenho) Para evitar esta confuso, que foram criados novos termos como EPM, CPM ou SPM 13. Gesto Integrada de Desempenho As organizaes que levam srio o gerenciamento de desempenho vo alm do modelo bsico mostrado na figura acima, para integr-lo com outros processos-chave para os negcios 14. A fim de se obter o mximo de benefcios das iniciativas de gerenciamento de desempenho das organizaes, preciso garantir o perfeito alinhamento e integrao dos processos, incluindo: Planejamento financeiro e oramento, projeto e gerenciamento de programas, gesto de pessoas e recompensas, relatrios de desempenho, gesto de riscos, bem como INTELIGNCIA e Anlise de Negcios 15. A fim de se obter o mximo de benefcios das iniciativas de gerenciamento de desempenho das organizaes, preciso garantir o perfeito alinhamento e integrao dos processos, incluindo: Planejamento financeiro e oramento, projeto e gerenciamento de programas, gesto de pessoas e recompensas, relatrios de desempenho, gesto de riscos, bem como INTELIGNCIA e Anlise de Negcios Conforme o PROJETO INTEGRADO DE GESTO, como mostrado no slide abaixo: 16. Enterprise Performance Management (EPM) Gesto de Resultados da Empresa Bsico: Usando o modelo bsico de gesto estratgica de desempenho, as organizaes comeam com a definio de sua estratgia, em seguida passam a medir o desempenho e a usar esses indicadores para analisar o desempenho, a fim de extrair as melhores idias e tomar decises bem fundamentadas que levar a aes que tragam melhorias no desempenho Vamos olhar rpidamente cada um dos seguintes passos: 17. I - Planejamento Estratgico Esta etapa envolve a criao de um modelo de negcios e estratgia (corporativamente ou para uma unidade de negcio) As ferramentas de excelncia que so comumente usados aqui incluem os Mapas dos Resultados Estratgicos e o Mapeamento dos impulsores de valor Informadas por anlises estratgicas as Organizaes podem identificar quais os objectivos estratgicos a realizar e tambm como e quando realiz-los 18. II - Medio e Monitoramento de Desempenho Aqui organizaes projetam indicadores chave de desempenho (KPIs) para medir e monitorar o quo bem eles esto cumprindo seus objetivos estratgicos O mais importante assegurar que os parmetros so importantes e significativos Muitos caem na armadilha de medir o que fcil de medir, em vez de considerar aquele que proporcionar a melhor interpretao 19. 25/06/2014 J.Gretzitz 22 O Que So Os Indicadores Chave de Desempenho? 20. 25/06/2014 J.Gretzitz 23 As Cinco Etapas da Inteligncia Corporativa 21. Business Intelligence (BI), Analiticas e Modelagem Neste passo organizaes usam seus dados de desempenho e mtricas para avalisar o desempenho Este passo quepermite criar uma base slida evidncias para informar para a tomada de deciso Exemplos de analiticas, BI e abordagens de modelagem incluem o marketing e a anlise de vendas, anlise de perfis de clientes e a anlise de fluxo de caixa 22. Relatrios e analise do desempenho Neste s passo as organizae procuram traduzir os conhecimentos adquiridos a partir de suas informaes de desempenho em relatrios gerenciais e painel onde colocam os processos de reviso em para ento agir sobre os dados disponveis Diz respeito tomada de decises baseadas em evidncias oferecidas pelos processos de avaliao de desempenho As organizaes de vanguarda promovem reunies de melhoria de desempenho para propiciar um dilogo sobre o desempenho permitindo a tomada de decises em conjunto 23. Alinhando Pessoas ao Cdigo Cultural Neste ltimo passo organizaes garantir que as abordagens das pessoas, cultura e liderana Estejam focadas na melhoria do desempenho Trata-se de criar os elementos harmnicos em Uma organizao de alto desempenho para garantir que os processos de gesto de desempenho realmente levem a um melhor desempenho Isto significa que as organizaes tm de fechar a lacuna entre o saber e ofazer, para agir sobre as dados obtidos e decises tomadas, a fim de gerar melhorias reais de desempenho 24. Gesto Integrada do Desempenho Empresarial Abordagens mais avanadas de gerenciamento De desempenho de integram-se com outros Processos chaves de gerenciamento de desempenho Aqui vamos olhar rpidamente para alguns Desses processos, onde, por sua vez cabe explorar a necessidade de alinhamento 25. Planejamento Financeiro, Consolidao e Oramento Ao integrar o seu oramento e planejamento Financeiro com os seus objectivos e prioridades as empresas vo garantir que seus recursos financeiros sero gastos com as coisas que realmente mais importam Algumas das principais organizaes so capazes de atualizar seus oramentos e previses em Tempo real, com base em um fluxo contnuo de ambos os dados, financeiros e no financeiros 26. Projeto e Programa de Gesto Projetos e programas de gesto precisam estar alinhados com os objetivos corporativos e suas prioridades, a fim de garantir que os esforos estaro focados naquilo mais importa As atividades (projetos e programas) precisam ser priorizados com base nas necessidades estratgicas e, portanto, tem que estar alinhados com o quadro de desempenho estratgico de uma organizao 27. Desempenho das Pessoas, Recompensas e Reconhecimento Para a maioria das organizaes o seu pblico, as pessoas, so seus ativos mais valiosos e mais caros So as pessoas que entregam os projetos e implementam os planos estratgicos Ao alinhar os oramentos e projetos com o quadro estratgico desempenho j deram grandes passos no sentido do necessrio alinhamento 28. O alinhamento dos SISTEMAS de RECOMPENSA e RECONHECIMENTO Ao alinhar os sistemas de recompensa e reconhecimento, bem como os processos de gesto de desempenho pessoal com o quadro de desempenho pode-se criar uma forte integrao entre o que mais importa e aquilo que as pessoas percebem como importante 29. Gesto de Riscos A gesto do risco muitas vezes estritamente focada em riscos financeiros ou apenas nos riscos de desastres em edifcios e infra-estrutura Embora estes sejam importantes, eles no so suficientes. O quadro de desempenho identifica os principais fatores (impulsores) de desempenho futuro 30. Um dos fatores-chave para o sucesso empresarial a capacidade de gesto em gerir eficazmente o desempenho de indivduos e equipes O gerenciamento do desempenho est focado na distncia entre a posio que o nosso pessoal se encontra agora e aquela em que a Organizao quer que eles estejam num proximo momento! 31. Por Exemplo: o pessoal com as competncias certas, a reputao corporativa ou parcerias-chave e, por isso, a importncia de avaliar e monitorar os riscos em relao a todos os seus impulsores de desempenho, a fim de alcanar o alinhamento entre o gerenciamento de riscos e o que mais importa para o desempenho futuro 32. Os cinco fatores (impulsores) mais importantes a destacar: a) Definir as normas e acordar objetivos, metas e expectativas b) Gerenciar a qualidade do trabalho c) Medir e monitorar regularmente o trabalho d) Desenvolver as capacidades pessoais atravs de coaching, mentoring e treinamento e) Selecionar adequadamente as ferramentas, tcnicas e recursos para alcanar oos objetivos acima 33. Relatrio de desempenho, Quadro de Pontuao e Resultados Informaes relevantes de desempenho crucial no s para uma melhor tomada de deciso e melhoria de desempenho, mas tambm um requisito para a maioria das organizaes para demonstrar s partes externas interessadas e s agncias regulador que tem alcanado os nveis desempenho desejados e que tm cumprido com as normas e regulamentos 34. Gesto de Desempenho de Vendas ou Solues Integradas SPM permitem que as organizaes de usem qualquer um dos seus dados para produzir e entregar relatrios, quadros (grficos) de pontuao e resultados para seus stakeholders pblico interno ou externo 35. Business Intelligence e integrao analtica completa Ao alinhar e integrar os processos acima com quadro de desempenho as organizaes criam um conjunto inestimvel de dados que podem ser usados, de forma integrada, para informar ao tomador de deciso Por exemplo, a informao sobre conduo da anlise de valor, gesto de relacionamento com clientes, previso financeira, e os registros de risco podem ser usadas para desafiar, testar e rever as estratgias corporativas 36. TECNOLOGIA DE GESTO DE DESEMPENHO O nvel mximo de integrao entre a gesto de desempenho e outros processos -chave de gerenciamento s pode ser alcanado com o apoio da tecnologia da informao (TI) Gesto de Desempenho Corporativo ou Corporate Performance Management (CPM) ou Gesto de Desempenho Empresarial ou Enterprise Performance Management (EPM), so pacotes de software desenhados para criar uma abordagem sistmica e integrada que liga a estratgia corporativa aos processos e atividades do ncleo gerencial Sistemas de software altamente desenvolvidos para apoiar as atividades estratgicas de gesto de desempenho para: a) Integrando todos os dados conjuntos em um nico banco de dados b) fornecendo dados analticos integrados para o desenvolvimento da Inteligncia Empresarial c) integrao de aplicativos para criar uma abordagem fortemente alinhada e integrada da gesto empresarial (Ver a figura no slide anterior) 37. Bibliografia e Fonte de consulta Key Performance Indicators (KPI): The 75 measures every manager needs to know (Financial Times Series) - by Bernard Marr (Jun 24, 2012) The Intelligent Company: Five Steps to Success with Evidence- Based Management - by Bernard Marr (Apr 5, 2010) Strategic Performance Management - by Bernard Marr and Dina Gray (Apr 20, 2006) The Advanced Performance Institute (API) at http://www.ap-institute.com/Performance%20Management.html