Gestão de Conflitos em empresas familiares - PDA - JValério - Fundação Dom Cabral

CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES Prof. Dalton Sardenberg 2014

Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg

Indivíduos e grupos

Com objetivos nem sempre concordantes

Logo, com estratégias de atuação divergentes

Levam a inerentes situações de conflito

(Crozier e Friedberg, 1977)

DEFINIÇÃO DE CONFLITO


• O conflito é mais que um desacordo ou um choque de

interesses: é uma interferência sobre a tentativa de uma

parte atingiros seus objetivos.

• Para desencadear um conflito é, portanto, necessário a

presença de duas condições:

1. Percepção da incompatibilidade de objetivos;

2. Percepção da oportunidade de interferência.

DEFINIÇÃO DE CONFLITO


Em subgrupos discuta:

• É possível encontrar vantagens na presença de

conflitos?

• Quais as desvantagens os conflitos trazem nas relações

pessoais e profissionais?

EXERCÍCIO


Falta de conflito => Passividade

Desperta a atenção para

problemas.

Desperta sentimentos e

estimula energias.

Incentiva o indivíduo a

conhecer melhor o outro.

Motiva o aparecimento de novas

ideias e exigem inovação para que

as soluções sejam encontradas.

VANTAGENS DO CONFLITO


O conflito prejudica o relacionamento entre as

partes conflituantes. Interfere na comunicação

entre os indivíduos ou o grupo (atraso nas

comunicações).

Reduz a coesão do grupo.

Conflito pode ser destrutivo e levar ao

desmembramento do grupo.

Desencadeia sentimentos de frustração,

hostilidade e

ansiedade.

DESVANTAGENS DO CONFLITO


• Emoções (p.e., temor, serenidade,

contentamento, gratidão) são normalmente

reações às circunstâncias que vivenciamos.

• Há diferença entre o prazer (o que temos

quando damos ao corpo o que ele precisa) das

emoções positivas (o que nosso eu precisa

mental e emocionalmente para ampliar a nossa

visão e construir a nossa jornada).

O BALANÇO ENTRE EMOÇÕES NEGATIVAS E POSITIVAS*

• PhD Bárbara Fredrickson

• As emoções positivas são, por

natureza mais sutis e fugazes

enquanto as emoções negativas são

necessárias para que possamos nos

repensar.

• O desafio é procurar equilibrar os

sentimentos negativos com os

positivos. Mas qual a é a proporção

entre emoções que leva o ser humano

a progredir?


Dr. Marcial Losada desenvolveu um

modelo matemático que demonstra

que somente conseguimos prosperar

quando sentimos emoções positivas

três vezes mais do que negativas.

Inicialmente ele conduziu uma

pesquisa com o objetivo de calcular a

taxa de positividade que prevê o

sucesso de trabalho em grupo,

observando 60 diferentes equipes

executivas, trabalhando em atividades

reais de planejamento estratégico.

Os grupos mais bem sucedidos apresentaram uma taxa de seis-para-

um entre falas positivas e negativas, enquanto os grupos de baixa

performance obtiveram taxas de um-para-um.

Na sequencia, Losada se uniu a Fredrickson e repetiram diversos

experimentos que confirmaram que a taxa de três-para-um é ponto de

inflexão a partir do qual uma equipe média se torna de alta performance.

• Fonte: American Psychologist, 2005

O BALANÇO ENTRE EMOÇÕES NEGATIVAS E POSITIVAS*


Meta-Learning é um modelo

que trabalha com três

variáveis: investigação-

sustentação, positivismo-

negativismo (P/N), e eu-o

outro (orientação externa-

interna).

Losada comprovou que as

equipes mais bem sucedidas

são aquelas capazes de

equilibrar a orientação

interna e externa, ter uma

atitude investigativa e de

suporte uns aos outros e se

manter sua taxa P/N dentro

da Losada Zone (maior ou

igual a 3:1 e não superior a

11:1).

META LEARNING MODEL

Nas ciências sociais, uma variância que

explica um modelo é considerada

adequada a partir de 30%. Losada

conseguiu comprovar o desempenho (de

casais, equipes ou organizações) em seu

modelo, com comprovação de 92% de

variância.


Os estudos da Dra. Grazyna Rajkowska com

pacientes com depressão crônica (taxa P/N de 0,5),

usando interferometria a laser, mostram uma perda

de massa cerebral de até 30% no córtex pré-frontal

e no hipotálano destes indivíduos.

Dr. Richard Davidson, por sua vez, descobriu, com

base na observação dos monges tibetanos em

estado de meditação (taxa P/N de 4:1), que a

oscilação das ondas Gamma cresce em 30%. As

ondas Gamma são de mais alta frequencia (de 20 a

90 Hz) que conectam as diferentes partes de nosso

cerebro tornando a crIatividade e a intuição

disponíveis para nós. Notou que mesmo fora do

estado de meditação, a atividade Gamma no

cérebro dos monges eram bem mais intensa do que

o normal.

OS EFEITOS EM NOSSO CÉREBRO

Grazyna Rajkowska

PhD Cellular Neuroimaging

The University of Mississippi

Medical Center

Richard J. Davidson

PhD of Psychology & Psychiatry

Lab. for Affective Neuroscience

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O CONFLITO IMPACTA O DESEMPENHO?

Prof. Said Elbanna, 2009


FATORES IMPACTANTES

1. Diferenças em termos de informações e percepções: obtemos

informações e as analisamos à luz de nossos conhecimentos e

referenciais.

• O Mito da Caverna (de Platão)

../../../../BSC/Programas/2012/Banco Amazonia/O Mito da Caverna Platão.wmv











referenciais.


2. O caso do Beduíno

FATORES IMPACTANTES


Como resolver o conflito

que se instalou entre os

irmãos pela divisão da

herança, cumprindo a

vontade do pai?

À beira de sua morte, um beduíno

resolveu deixar como herança para os

seus três filhos, os seus 17 camelos,

conforme a seguinte proporção:

• O mais velho ficaria com 1/2 dos

camelos.

• O filho do meio ficaria com 1/3 dos

camelos.

• O filho mais novo ficaria com 1/9

dos camelos.


Os irmãos, não entrando em

entendimento, resolveram procurar uma

sábia senhora do povoado, que diante do

impasse, resolveu ceder a eles o seu

próprio camelo.

Agora, tendo 18 camelos, eles

conseguiram resolver a divisão da

herança:

• O mais velho ficou com 1/2 dos 18

camelos = 9

• O filho do meio ficou com 1/3 dos 18

camelos = 6

• O mais novo ficou com 1/9 dos 18

camelos = 2

Total: 9+6+2 = 17

Satisfeitos, agradeceram e devolveram o

camelo que sobrou à sábia senhora e

retomaram o seu caminho em harmonia.




referenciais.


2. Nosso perfil em lidar com os conflitos

FATORES IMPACTANTES


MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS

Adaptado do instrumento de Ron Kraybill



Orientações:

• Este não é um teste. Não existe pergunta certa ou

errada. Cada pessoa responderá de forma diferente.

Seja o mais autêntico possível, para que a resposta final

seja a mais aderente a sua forma de lidar com conflitos.

• O que você tem ao final é um conjunto de pontos que lhe

dá um retrato de como você responde aos conflitos. Não

é uma descrição perfeita de você mesmo e você deve se

sentir livre para discordar do resultado. Mas esse

exercício poderá ajudá-lo a iniciar uma conversa sobre

você mesmo e ajudá-lo e pensar em como você pode se

comportar em conflitos futuros.




1. Responda as questões do questionário distribuído, considerando

sua reação típica quando seus desejos diferem dos de outra pessoa.

2. Para ajudá-lo, pense em momentos em que você vivenciou

discordâncias ou conflitos. Mantenha essa situação em mente, ou

outras similares, ao responder as questões.

3. Enfrentando discordâncias em ambiente sereno: As questões A-

J estão relacionadas aos desacordos em seus estágios iniciais,

quando você ainda não se sente fortemente frustrado ou realmente

chateado.

4. Enfrentando discordâncias em ambiente tenso: As questões K-T

lidam com suas respostas quando a discordância tornou-se maior.

5. Para cada questão, escolha um número entre 1 e 7, numa escala

que varia entre raramente a frequentemente.

6. Não responda com base no que acha que deveria ser correto.

Escolha aquele número que melhor reflete como você se comporta

na vida real.



Sereno Tenso Sereno Tenso Sereno Sereno Sereno Tenso Tenso Tenso

Cooperativo Diretivo Negociador Negador Conciliador


Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ



Ambiente sereno Resposta quando conflitos começa a aparecer.

Ambiente tenso Resposta quando o stress aparece.

1º. (estilo) (pontos) 1º. (estilo) (pontos)








Seu estilo preferido: ______________________________________

Verifique qual é o estilo usado por você em momentos de tensão. Dê

atenção especial a este estilo, pois é ele que emerge quando você

vivencia situações de stress.

Estilo menos preferido: ____________________________________

É aquele que você menos usa quando está calmo. Compreender este

estilo o ajudará a expandir sua capacidade de resposta em momentos

de conflito.

Mudança sob tensão: ______________________________________

É aquele estilo que mais se modifica na presença do conflito quando o

ambiente está calmo para quando o clima fica tenso. É importante

identificá-lo, pois você poderá surpreender e confundir as pessoas se o

seu estilo de lidar com o conflito mudar drasticamente quando a tensão

crescer.


IDENTIFIQUE SEUS ESTILOS DE LIDAR COM O CONFLITO


Alto Foco em seus

Interesses

Baixo Foco em seus

Interesses

Dois fatores fortemente modelam a

sua escolha de estilo em lidar com

conflitos:

1. O quanto você persegue as

coisas que você quer, ou seja, o

quanto foca em sua agenda

pessoal?

e …




2. O quanto de importância

você dá aos

relacionamentos?

AltoV Baixo

Foco nos

Relacionamentos


Alto Foco em seus

Interesses

Baixo Foco em seus

Interesses



Relacionamento versus Agenda Pessoal

Quando cruzamos estes dois fatores, obtemos cinco diferentes estilos.

Cada um deles com seu próprio conjunto de forças e fraquezas.




Diretivo

Foco próprios interesses: Alto

Foco no relacionamento: Baixo

Eu ganho/você perde

“Vamos

fazer o que

tem que ser

feito. Nos

preocupare-

mos com os

relaciona-

mentos

depois”.


Alto Foco em seus

Interesses

Baixo foco nos

relacionamentos



Conciliador Foco próprios interesses: Baixo

Foco no relacionamento: Alto

Eu perco/você ganha

“Claro, eu

sou flexível.

Se você está

feliz, está

bom para

mim…


Baixo Foco em seus

Interesses

Alto foco nos

relacionamentos



Negador Foco próprios interesses: Baixo

Foco no relacionamento: Baixo

Eu perco/você perde

“Esqueça …

Conflito?

Que

conflito?

Podemos

falar sobre

isso outra

hora?”


Baixo Foco em seus

Interesses

Baixo foco nos

relacionamentos




Foco próprios interesses: Alto

Foco no relacionamento: Alto

Eu ganho/você ganha

“Vamos

conversar

sobre isso…

Minhas

preferências

são…

E eu gostaria

de ouvir e

compreende

r os seus…

Cooperativo

Alto foco nos

relacionamentos

Alto Foco em seus

Interesses




Negociador

Foco próprios interesses: Médio

Foco no relacionamento: Médio

Eu ganho algo/você ganha algo

“Se cada um

de nós

recuarmos

um pouco e

aceitarmos

parte do que

queremos,

podemos

entrar em

acordo e

seguirmos

em frente …



1. Grupos serão formados com aqueles que tem o mesmo estilo

preferido.

2. Compartilhe em seu grupo os seus resultados.

3. Leia a descrição de seu estilo preferido e verifique que traços você

reconhece na forma como você lida com os conflitos.

4. Se desejar, compartilhe um caso real de um conflito vivenciado e

como você lidou com ele.

5. Escolha um representante de seu grupo para compartilhar com a

turma em plenária, as principais descobertas.


COMPARTILHE AS PRINCIPAIS DESCOBERTAS


X

OBJETIVOS SOCIAIS DISTINTOS

Geração de valor aos stakeholders Cuidado e segurança dos membros

familiares

FAMÍLIA EMPRESA


CONFLITOS MAIS COMUNS EM EMPRESAS FAMILIARES

Conflitos entre pais e filhos

Desarmonia do casal e rivalidade entre irmãos Dispersão do

controle acionário Ambiguidade de

papéis Baixa competência e

nepotismo Sucessão

Divergência entre familiares e gestores

não familiares

Fonte: Dyer, 1994; Hollander & Elman, 1988; Schulze et al., 2001, 2003


NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO AO DESEMPENHO

• Empresas com desempenho inferior ao nível

médio das empresas de seu setor


• Grandes empresas comparadas a empresas de

médio/pequeno porte

NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO AO PORTE


• Empresas Ltda., S.A. de capital fechado e S.A.

de capital aberto

NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO A ESTRUTURA DE CAPITAL


NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: COM CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO


NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: NA 1ª, 2ª E 3ª GERAÇÕES NO COMANDO

Source: Davis and Harveston (1999, p. 31)


NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: COM CEO NÃO FAMILIAR


Separação entre propriedade e gestão leva a:

Acionistas (Principal)

Proprietários

Gestores (Agentes)

Decisores

cuja presença

resulta em

Custos de Agência

I. Remuneração e incentivos

II. Processos de gestão para

alinhamento de interesses

III. Monitoramento das ações

dos agentes contra risco

de subinvestimentos.

IV. Punições contra

espoliação do patrimônio.

contratarem

TEORIA DE AGÊNCIA


A dispersão da propriedade e o

distanciamento progressivo dos

acionistas da gestão deve-se:

• Aos processos de sucessão, que

dividem a propriedade acumulada

pelos fundadores entre dezenas de

herdeiros, geração após geração;

DISPERSÃO DA PROPRIEDADE

• A necessidade de financiar

os projetos de expansão via

mercado de capitais.


43

1. Incentivos internos

– Stock options e bônus ao final do ano.

2. Incentivos externos

– Possibilidade de recolocação .

– Reputação pessoal.

3. Supervisão

– Sistemas de controle.

– Responsabilização e punição.

INSTRUMENTOS DE ALINHAMENTO DE INTERESSES


Conflito de Agência

Legitimidade

Alinhamento

Compreensão de papéis

sociais Equanimidade

Confiança

Altruísmo

Competência

Transparência

Oportunismo

Interação familia e empresa

Grau de Profissionalismo

do Conselho

Controle da Gestão

MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA


Equanimidade Equanimidade


TRATAMENTO DO ERRO

Fenômeno da psicologia social que aponta a tendência de que para uma mesma situação negativa, justifiquemos uma ação nossa culpando os fatores externos e as circunstâncias, mas quando ocorrem com os outros, frequentemente nós os culpamos por suas escolhas, comportamentos e ações.

Viés Ator-Observador

Este é o Junior, diretor financeiro, Betinho, diretor industrial e a Bibi, diretora de RH.

NEPOTISMO

“Nepotismo é rejeitado, especialmente nos EUA, onde todos queremos ser reconhecidos como self-made men […] os pais devem ficar em suas casas e os filhos tem que se mudar para milhares de quilômetros de distância e permitir que as nossas famílias se desmoronem. [...] O novo nepotismo é regulado por um compromisso profundo com esses valores de justiça e mérito”.

Adam Bellow





Altruísmo Altruísmo



• Confidencialidade do caso, com nomes fictícios e dados

de contexto que preservem o anonimato da empresa.

• 100% de controle familiar com atuação diversificada.

• Governança corporativa com práticas de excelência e

modelo de gestão colegiada.

• Conselho de Administração, formado por 11 membros,

sendo três acionistas representantes dos diferentes blocos

familiares, dois conselheiros honorários não votantes

(incluindo o CEO da empresa) e seis conselheiros

independentes, todos com direito a voto e com o mesmo

peso na tomada de decisões.

• A Bental é uma S.A. de capital fechado, com receita

operacional de R$ 2 bilhões (2007).

ESTUDO DE CASO: BENTAL


APRESENTAÇÃO DOS ATORES

Benedito Talma Fundador

Antônio Luiz 2ª. Geração

Giuseppe Mancini 1º. CEO não-familiar

Pedro Talma 3ª. Geração


Benedito Talma Fundador

Contexto familiar:

• Filho de camponeses portugueses.

• Com a vinda do pai para o Brasil, assume o papel de “chefe de

família” aos 8 anos.

• Reunidos no Brasil, atua nas mais diversas profissões para

ajudar no sustento da família.

• Torna-se empreendedor aos 26 anos, sempre em associação

com os irmãos.

• Além dos dois filhos, a sua empresa principal empregava

diversos parentes.

Contexto empresarial:

• Não enxergava a empresa predominantemente sob a ótica

econômica: sim para ser fonte de sustento e abrigar familiares

(prover segurança) e servir à comunidade.

• Já com os filhos, inicia um processo de forte diversificação dos

negócios, chegando a 64 CNPJ distintos.



Antônio Luiz 2ª. Geração

Contexto familiar:

• Não era o sucessor natural: irmão mais velho

veio a falecer.

• Engenheiro de formação não tinha a devida

preparação administrativo/financeira (papel

do irmão)


• Com o afastamento do pai por motivos de

saúde, assume a empresa em delicada

situação financeira.

• Após 2 anos como principal executivo,

contrata CEO externo.



Giuseppe Mancini 1º. CEO não-familiar


• Negocia contrato que lhe concede amplos

poderes.

• Reduz diversificação, chegando a 14

CNPJs.

• Demite todos os parentes das empresas do

grupo.

• Promove a revitalização financeira.

• Crescimento sustentável de 20% ao ano.

• Estruturação da governança corporativa

com vista a sustentabilidade do processo de

mudança.



Pedro Talma 3ª. Geração

• Preparação adequada para assumir o

papel.

• Legitimidade junto a família e aos

empregados.

• Assume o papel em uma empresa

estruturada e dá sequencia a evolução da

empresa.



ANÁLISE DAS TENSÕES E CONFLITOS

X

Conflito de Agência às Avessas

Expectativa: Agente atue em detrimento do principal.

Realidade: Agente atua em favor do resultado

econômico em desacordo com as orientações do

principal.


ALTRUÍSMO NA BENTAL

12 familiares na empresa “Um executivo

externo pode reduzir

os custos de agência

gerados por

comportamentos

altruístas em busca

do bem-estar

corporativo”.

Ng e Roberts (2007)


O ALTRUÍSMO NAS EMPRESAS FAMILIARES

Aspectos Positivos

• A generosidade dos pais promove a “liga” da

família.

• Zelo incentiva o sentido de pertença à família.

• Privações no presente para sucesso da empresa

ou familiares no futuro.

• Solidariedade leva ao compartilhamento de

metas.

• Coletividade reduz as informações assimétricas.


Custos de Agência

• Falta de equanimidade quanto a gestores

familiares e não familiares.

Percepção tendenciosa quanto ao

desempenho dos filhos

Seleção adversa.

• Aparecimento dos filhos pródigos exacerbam os

conflitos de agência pelo risco moral.

O ALTRUÍSMO NAS EMPRESAS FAMILIARES


O FILHO PRÓDIGO


• Os pais continuam sendo generosos com os filhos, mesmo que eles não demonstrem gratidão ou vejam o que recebem apenas como um direito.

• A necessidade de amor imediato faz com que os pais tendam a estragá-los, sentindo que é muito doloroso negar o perdão aos filhos mal comportados. Os autores chamam essas crianças de ‘estragadas’, ‘apodrecidas’ ou de ‘filhos pródigos’.

• Assim, o comportamento altruísta pode gerar total dependência dos filhos à generosidade de seus pais, fazendo com que eles esbanjem a riqueza na expectativa de que venham a ser resgatados quando precisarem.

O FILHO PRÓDIGO





Altruísmo



Pedro Talma

COMPREENSÃO DE PAPÉIS SOCIAIS

“Teve um momento que o presidente

chamou a atenção de toda a minha equipe

dirigente. Depois eu tive de dizer a ele que

ele estava me desautorizando e que como

chairman ele deveria cobrar apenas de

mim”.

“Não tinha um conselho formal, ele ficava na sala dele. Ele ia acompanhando as coisas...” “A saída da execução, do dia a dia e depois ter um executor no seu lugar. Nossa Senhora, isso é traumático. Eu levei muito tempo para me adaptar a essa nova situação”.

Antonio Luiz


49% das empresas familiares brasileiras convivem com o efeito

sombra.

O ‘EFEITO SOMBRA’

Fonte: Davis and Harveston, 1999





Confiança

Altruísmo

Oportunismo Oportunismo



Atitudes oportunistas em empresas familiares brasileiras:

• “Crimes do colarinho branco”

• Gestores fazendo “corpo mole”

• Privilégios via bônus

• Majoritários expropriando os

minoritários via uso de recursos

da empresa em seu próprio benefício.

18%

37%

17%

19%

OPORTUNISMO


Legitimidade

Alinhamento



Confiança

Altruísmo

Competência

Transparência

Oportunismo


Grau de Profissionalismo

do Conselho

Controle da Gestão



Fonte: PwC, 2012

MECANISMOS MAIS UTILIZADOS


Legitimidade

Alinhamento



Confiança

Altruísmo

Competência

Transparência

Oportunismo


Organismos formais de

Governança

Controle da Gestão

Alinhamento


ALINHAMENTO

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