Gestão de clientes chave key accounts

Gestão de Clientes Chaves(Key Accounts)(Key Accounts)

Prof. José Francisco Vieira de CamposEmail: [email protected]

Data: 24 e 25/09/2010

© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)

Gestão de clientes Chaves

� Os objetivos deste módulo são:

Fornecer um guia para a prática de gestão de clienets chaves

Fornecer um framework para a compreensão do

desenvolvimento de relacionamentos com clientes importantes


Proporcionar uma estrutura de planejamento para melhorar a

gestão dos clientes Chaves

� Output

Focalizar e aumentar as melhores práticas de gestão dos

clientes chaves

Melhorar a compreensão das técnicas envolvidas no processo

Etapas

� Definição de Gestão de Clientes Chaves

� Tipos de Gestão de Clientes Chaves


� Definição e Seleção de Clientes Chaves

� Ferramentas para análise e planejamento

� Processo de Vendas Situacional de Clientes Chaves

Desafios Mercadológicos

� Maturidade do mercado

� Globalização


� Globalização

� “Poder” dos clientes

“Poder” dos Clientes

� Os grandes clientes são cada vez maiores

� Os clientes estão racionalizando sua base de fornecedores

� Os clientes se tornaram mais sofisticados


� Os clientes se tornaram mais sofisticados

� Os clientes querem soluções “sob medida”

� O custo de servir os clientes está a aumentar

� Fornecedores e clientes estão desenvolvendo novas

maneiras de trabalhar juntos

� Fornecedores ainda estão interessados principalmente em volume


From ‘Key Account Management’ Cranfield University School of Management, 1996

� Enquanto eles estão interessados no potencial de "valor acrescentado", a maioria ainda não conta medir a rentabilidade

Análise da rentabilidade por conta de cliente

A palavra chave é mensuração do custo de servir


Como destacar o impacto financeiro das

diferentes maneiras em que os clientes são

atendidos...

Criando relações mais estreitas com os parceiros da cadeia de abastecimento

Marketing MarketingDeDe

DIRE

DIRE

Operações

Sistema de informações Vendas Compras

Fornecedor Cliente

ETORES

ETORES

Operações

Sistema de informações

Marketing Marketing

ParaDiretoresEmpresa produtora

DiretoresEmpresa compradora

Criando relações mais estreitas com os parceiros da cadeia de abastecimento

Key-AccountSupervisor

CompradorSupervisor

Fornecedor Cliente

Operações


Operações


Seleção preliminar das contas-chave


Seleção preliminar das contas-chave

Seleção preliminar de clientes chave

Top 15 (volume/receitas geradas)

Top 30

A

BRevisão Conforme dinâmica do


Top 30

Top 55

B

C

dinâmica do mercado

Buscando todo o potencial deambas organizações

Confiança no relacionamento

Integrado

Grau de colaboração

Estágios de Relacionamento Necessidadesdo relacionamento

Alta Colaboração

Seleção preliminar de clientes chave


Confiança no relacionamentoE bem avaliado por ambosInterdependente

Basica

BaixaColaboração

Redução de riscoPrevisibilidade

OperacionalTransaçõeseficientes

Cooperativa

Interdependente

Integrado

Intençãoestratégica

Modelo de desenvolvimento da relação


Exploratório

Básico

Cooperativodo vendedor

Intenção estratégica do comprador

“From Key Account Selling to Key Account Management” (1994)

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Empresa Vendedora Empresa Compradora

Gestores

Diretores

CompradorContato

Gestor deContas

Gestores

Diretores


Atendimento

Operação

SupervisoresContatoContas

Atendimento

Operação

Supervisores

• Pre negociação

• Cliente com potencial de crescimento

• Ambos lados se conhecendo

• Buscando sinais

��


• Buscando sinais

• Vendedor precisa ter paciência e capacidade de investir

• Reputação é ponto crítico

Diret.AdminOpsGestor

Básico



Diret. Diret.Admin AdminOps OpsGestorde contas Comprador

• Transacional: ênfase na eficiência• Impulsionada pelo preço, o sucesso medido pelo preço• Provavelmente tem outros fornecedores• Fácil de saída• Ponto único de contato• Relacionamento “comercial puro”

Básico


• Relacionamento “comercial puro”• Muito pouco compartilhamento de informações• Reativo e não pró-ativo• Provavelmente baixo interesse comum• Estrutura de capital• Pequena chance de crescimento• Estável ou em fase de julgamento

Cooperativo

Comprador Chave& Gestor do cliente

Logística de entrada&

Diretores

Produção


Diretores

Produção


Logística de entrada&Processo de Faturamento/

Serviço ao cliente

Marketing Marketing

Serviços

Comercial

Produção

Serviços

Comercial

Produção

• Empresa que vende agrega valor à relação• Baseado no pressuposto de experiência / desempenho da entrega• Pode ser fornecedor preferencial• Sair não é particularmente difícil

Cooperativo


• Contatos multi-função• Relações focadas no comprador• Organização de atendimento padrão• Visitas ao cliente regular-programada• Limitado compartilhamento de informações• Vendas dentro da previsão do planejamento estratégico• Não é ainda confiável pelo cliente

Gerentes

Interdependente


Gerentes


Operações

Administração

Diretores

Gestor docliente chave

Gestor decompras

Operações

Administração

Diretores

• Ambos reconhecem importância do outro• Fornecedor principal ou única• Sair é mais difícil• Maior número de contactos multi-funcional• Desenvolvimento de relações sociais• Alto volume de diálogo

Interdependente


• Alto volume de diálogo• Agilização de processos• Alto nível de troca de informações, algumas sensíveis• Melhor compreensão do cliente• Desenvolvimento da confiança• Pró-ativa e não reactiva• Dispostos a investir no relacionamento• Ampla gama de atividades conjuntas e inovadoras• Misto do planejamento estratégico, foco no futuro• Oportunidade para crescer o negócio

Time Opercaional

Time financeiro

Time de P&DGestor

Integrado



financeiroP&D

Time de estratégia

Time de pesquisade mercado

Time de marketing

Gestorde Cliente

ChaveComprador

• Parceria Real: complementares, interdependentes• Poucos em número• Único fornecedor, manipulação com fornecedores secundários• Elevadas barreiras de saída, a saída é traumática• Integração promovida através de ações sociais-treinamento• Equipes dedicadas de projeto / funcional

Integrated KAM


• Equipes dedicadas de projeto / funcional• Amplo compartilhamento de informação sobre temas sensíveis• Sistemas transparentes de custeio• Pressuposto de confiança mútua, em todos os níveis• Abstenção de comportamentos oportunistas• Misto de planejamento estratégico de longo prazo• Melhores lucros para ambos

Inte-gradod

Inter-Ou muda & encerra?

Desintegração do modelo


Inter-dependente

Cooperativo

Básico

Regressãode nível?

encerra?

• Ocorre em qualquer nível• Raramente causados por problemas de preço• Muitas vezes, a mudança no pessoal-chave• Abordagem Gestor do CLiente, ou a falta de competências• Falha ao estabelecer laços multi-nível

Desintegração do modelo


• Falha ao estabelecer laços multi-nível• Quebra de confiança• Fraco desempenho prolongado contra o programa acordado (SLA)• Mudanças nas posições de mercado• Mudar a cultura, a organização da propriedade, o papel• Complacência• Decepção financeira?

Desenvolvimento tecnológico

Gestão de recursos humanos

Gestão dos ativos, da organização e infra-estrutura

Ativ

idad

e de

sup

orte

Visão genérica


Suprimentos Produção DistribuiçãoMarketing e vendas

Serviços pós-venda

Atividades de valor

Compras


Ativ

idad

e de

sup

orte

Retenção de Clientes

60

80

100%

Percentual de

Retenção de clientes é a melhor medida

Taxa deretenção declientes (85%)


Source: Bain & Co, © Bain & Co

0

20

40

60Percentual declientes

Taxa de retenção =

N º de clientes no final do ano, que foramclientes no início do ano

No. de clientes no começo do anox 100

1� Janeiro 31 Dezembro

Retenção de clientes é extremamente rentável

Lucro comCliente

Preço PremiumReceita de ReferênciasRedução deCustos operacinaisIncremento de vendas/Crescimento balanceado


Fonte: Bain Customer Retention Model, Bain & Company

©

Copyright Bain & Company 1990

0 1 2 3 4 5 6

Crescimento balanceado

Lucro básico

CustoAquisição

Ano

Quanto de lucro um cliente gera ao longo do tempo

3042 44

4955

20

40

60

clie

nte

($)

Mercado de Cartão de crédito


Fonte: Harvard Business Review Sept. - Oct. 1990Ano

(51)(60)

(40)

(20)

0

0 1 2 3

Lucr

opo

rcl

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e

4 5

100

200

300Industria de Lavanderia

144 166192

222256

Quanto de lucro um cliente gera ao longo do tempo

clie

nte

($)


-300

-200

-100

0

1 2 3 4 5

AnoFonte: Harvard Business Review Sept. - Oct. 1990

Lucr

opo

rcl

ient

e

Por que os clientes param de comprar

1% morte3% mudam5% adotam novos hábitos9% perda de competitividade


9% perda de competitividade14% desapontados com a qualidade68% insatisfeitos com a atitude do vendedor

US NEWS AND WORLD REPORT

PensamentosPensamentos IniciaisIniciais

Até que ponto você medir a

retenção de clientes por segmento?

PensamentosPensamentos IniciaisIniciais

Qual o impacto sobre a rentabilidade de cada aumento de um ponto% de

retenção?

Estratégias de Gestão de Clientes

Investir em sistemas

de informação comum e nas

equipes

Alta

ExploratórioExploratórioInvestirInvestir nana customizaçãocustomização

BásicoBásico InvestirInvestir nana construçãoconstruçãode de relacionamentorelacionamento

Atr

ativ

idae

clie

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InterdependenteInterdependenteIntegradoIntegrado


equipes

BaixaVigiar

emotivar

DesenvolverRelacionamento

Manutenção e Consistência

CooperativoCooperativo InvestirInvestir nanamelhoriamelhoria de de processoprocesso

BásicoBásico

CooperativoCooperativo

Atr

ativ

idae

do c

lient

e

Estágio de Relacionamento

Fonte: “Key Account Management”,

Alto Baixo

Alto

Potencial de negócios com o cliente

Investir SelecionarInvestimento

Matriz de avaliação de portfolio de clientes


Baixo

AtratividadeCliente

Focar em volumeManter

Cliente Chave

Developed from McDonald, Millman & Rogers, 1996

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1 Alexander Smith $14,000,0002 Ash & Williams $13,000,0003 College Group $12,000,0004 F T Group $9,900,0005 Harpers $7,600,0006 Parker $9,400,0007 Quality Insurers $16,200,0008 Randsome $14,500,0009 Royal & Co $6,400,00010 Thompson Group $32,000,00011 Tudor Rose $8,000,000

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ID Name Maximum Spend

http://www.TheMarketingProcessCo.com

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11 Tudor Rose $8,000,00012 Woods $11,500,000

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Co-operative

Basic

Exploratory Integrated

Interdependent

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Por que calcular rentabilidade ?� Sabendo que a rentabilidade absoluta dos clientes

auxilia na decisão: queremos manter este cliente? Em

caso afirmativo, em que condições?

� Sabendo que a rentabilidade relativa dos clientes ajuda


� Sabendo que a rentabilidade relativa dos clientes ajuda

nas decisões estratégicas de seleção dos recursos

� Conhecer os fatores que afetam a rentabilidade de um

cliente permite auxiliar nas decisões a serem tomadas

nas negociações, e no lançamento de novos negócios.

Reflexões sobre rentabilidade� Quanto é que o cliente compra em um ano?� Qual é o custo direto dos produtos?� Os produtos padrão ou sob medida?� É o trabalho constante, ou picos sazonais?� Quantas ordens que eles colocam em um ano? Qual é o

mecanismo? Quantos destes são "emergência"? As quantidades pequenas ou grandes?


quantidades pequenas ou grandes?� Quantas vezes nossos vendedores têm que visitá-los?� Nós temos que manter o estoque para eles, ou nós fazemos o

pedido?� Quantos locais de entrega? Onde? O prazo de entrega?� Quantas faturas nós emitimos a eles? Quantas notas?� Eles pagam na data? Quais são os nossos custos de controle

de crédito? Quanto nos custa para financiar as suas compras?� Quanto custa o serviço pós-venda que eles precisam?� O que deve mudar no futuro?

Seleção de atividades

2

BaixoAltoPotencial de negócios

3

Alto


2 3

1 4Baixo

AtratividadeCliente

Calculando a geração de valor no ciclode vida do cliente chave

Vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

Produto A 100.000 120.000 130.000 150.000

Produto B 50.000 50.000 60.000 70.000

Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000


Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000

Custo produto 55.000 58.000 61.000 64.000

Custo de Servir 15.000 20.000 25.000 28.000

Custos melhorias -- 5.000 5.000 5.000

Total de custo 70.000 83.000 91.000 97.000

Resultado Cliente 80.000 87.000 99.000 123.000

Inserindo no cálculo a previsão de descontos

1

Geralmente previsto em contratos de longo prazo – simulação 5% a.a.

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

1 1 1


1(1 + 0,05) 1Equação

Fator 0,952 0,907 0,864 0,823

1(1 + 0,05) 2

1(1 + 0,05) 3

1(1 + 0,05) 4

Calculando a geração de valor no ciclode vida do cliente chave com descontos

Vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

Produto A 100.000 120.000 130.000 150.000

Produto B 50.000 50.000 60.000 70.000

Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000


Custo produto 55.000 58.000 61.000 64.000

Custo de Servir 15.000 20.000 25.000 28.000

Custos melhorias -- 5.000 5.000 5.000

Total de custo 70.000 83.000 91.000 97.000

Resultado Cliente 80.000 87.000 99.000 123.000

Fator do desconto 0,952 0,907 0,864 0,823

Lucro Real 76.160 78.909 85.536 101.229

Conceito de valor

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Matriz de Clientes Chaves

Realmenteé um cliente

chave�� ?

Rel

acio

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ento

Alto

Decidircaso a caso


BaixaAlta

��

Decidircaso a caso

?

?Provavelmente

Não é umcliente chave

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ativ

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elac

iona

men

toB

aixo

Atratividade Financeira

AnáliseAnálise de de ClientesClientes ChaveChave

Processo para criação de Parceria

11

22

33

44

Mercado - segmento

Definir e selecionarclientes chaves potenciais

Análise de forçasdo mercado-indústria

Análise de objetivoscliente

Para cada cliente chave

Análise

Nossosobjetiivos,

estrat.

Análise de Oportunidades

Estratégico Alto Potencial

GanhaVantagem

55

66

77

88

Análise de balanço einformações econôm.

Análise de cadeia de valor do cliente

Análise processo de compra e informações

Histórico de vendasdo cliente

Análise de compet.99

Análise

Básica

CSF

estrat.e plano

para03 anos

Operação Chave Suporte Nec.

Vantagem

EvitaDesvantagem

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Intensidade Competitiva (Rivalidade)

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(Rivalidade) � . ��,��"�� ,��3��

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Análise PEST

Que fatores ambientais afetam a empresa?Quais desses fatores são os mais importantes hoje e nos próximos anos?

Fatores Político/Legal Fatores económicosLegislação dos monopólios;Leis de protecção ambiental;

Política de Taxas;Regulamento das trocas internacionais;

Ciclos de negócio;Tendência do PIB;Taxas de Câmbio;Oferta de dinheiro;


Regulamento das trocas internacionais;Lei do emprego

Estabilidade do Governo

Oferta de dinheiro;Inflação;

Desemprego;Rendimento disponível;

Energia disponível e custo.Fatores socioculturais Fatores tecnológicos

Demografia da população;Distribuição de rendimentos;

Mobilidade Social;Mudanças do estilo de vida;

Atitudes para com o trabalho e o lazer;Nível de educação.

Orçamento do Governo para a investigação;

Esforços do Governo e da indústria em tecnologia;

Novas descobertas, desenvolvimentos;Velocidade de transferência da tecnologia;

Taxa de obsolescência

Relatório Anual

2 Maiores Problemas & questões

1 Maiores Realizações


5 Conclusão e Oportunidades

4 Estratégias

3 Objetivos


Gestão de recursos humanos

Gestão dos ativos, da organização e infra-estrutura

Ativ

idad

e de

sup

orte

Visão genérica


Suprimentos Produção DistribuiçãoMarketing e vendas

Serviços pós-venda

Atividades de valor

Compras


Ativ

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AtendimentoAtendimento a a ClientesClientes ChaveChave

Quadrantes para priorização de ações de vendas ex.: (Distribuidores)

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Visitas mais moderadas, com o apoio dos

Manter alto número de visitas com o objetivo de

AABA FOC

O D

AS

VIS

ITAS

DE

VE

ND

AS


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com o apoio dos distribuidores

visitas com o objetivo de manutenção das vendas

Focar esforços de visitas de vendas

Baixa prioridade Somente os Distribuidores visitam

ABBB

FOC

O D

AS

VIS

ITAS

DE

VE

ND

AS

ProcessoProcesso de de AtivaçãoAtivação dedeClientesClientes ChaveChaveClientesClientes ChaveChave

Discovering Securing

High Value

Descobrir Assegurar

VALOR

Matriz Situacional

Alto


Building

Positioning Presenting

Low

Needs

High

Needs

Low Value

Posicionar Apresentar

ConstruirNECESSIDADE NECESSIDADE

VALOR

AltoBaixo

Baixo

� Necessidade: No nível mais baixo não existe nenhuma necessidade

ou a necessidade é pequena, então o Cliente provavelmente não

comprará. No nível mais alto o Cliente atuará de modo a satisfazer as

suas necessidades. O papel do Vendedor é ajudar o Cliente a

Matriz Situacional


analisar de forma global as suas necessidades.

� Valor: Os clientes compram VALOR – o que o produto fará para

satisfazer a sua necessidade, i.e. poupar dinheiro, aumentar o

desempenho, executar uma determinada função, tornar o trabalho

mais fácil. Clientes não compram produtos, nem “características” de

um produto por si só.

� Posicionar: Inicialmente o Cliente está inseguro e indiferente, e por

isso poderá ou não entender os benefícios de seu produto ou sua

empresa.

� Descobrir: Para entender as necessidades do Cliente, deverão ser

Matriz Situacional


� Descobrir: Para entender as necessidades do Cliente, deverão ser

feitas perguntas que permitam obter informação sobre seu negócio,

seus problemas e suas necessidades.

� Construir: O Cliente poderá visualizar um problema de forma parcial

ou poderá não estar ciente do impacto ou das consequências de uma

determinada solução.

� Apresentar: O Cliente sabe quais são as suas necessidades, mas

não percebe de forma clara, o valor do produto ou solução.

� Resolver: O Cliente poderá ter pontos nebulosos sobre o produto ou

serviço apresentado (dúvidas, mal entendidos, necessidade de

Matriz Situacional


serviço apresentado (dúvidas, mal entendidos, necessidade de

esclarecimentos).

� Assegurar: O Cliente sabe quais são as suas necessidades, bem

como os benefícios dos produtos ou serviços que está sendo

oferecido.

Building


Low High

High Value

Descobrir Assegurar

Alto

Matriz Situacional

AltoBaixo

VALOR


Building


Low

Needs

High

Needs

Low Value



VALOR

AltoBaixo

Baixo

� É muito importante na introdução e durante o processo inicial de

venda que seja feita uma pequena síntese ao Cliente de:

�Quem é você

�A empresa que você representa

Posicionar


�A empresa que você representa

�As suas “Soluções”

�Como poderão trabalhar, conjuntamente, para que possam

ser atendidas suas necessidades

(Do Cliente... Da empresa vendedora)

� Necessidade: Mencione uma NECESSIDADE relevante

� Ajuda: Explique como você ou a sua empresa poderão AJUDA-LO

Posicionar – Apresentação dos benefícios


� Interação: Descreva o processo de INTERAÇÃO

� Necessidade: Sabemos que garantir a qualidade, de modo

consistente, do serviço ou produto é essencial para o seu

negócio.

� Ajuda: Temos neste momento uma oferta excepcional – Aliás

Posicionar – Apresentação dos benefícios - Exemplos


� Ajuda: Temos neste momento uma oferta excepcional – Aliás

nós somos líderes.

� Interação: É possível agendar uma reunião para que possamos

analisar em conjunto as suas necessidades, identificando o modo

como poderemos ajudá-lo?

� Baixar custos

� Inovar

� Aumentar performance

� Qualidade

Algumas necessidades relevantes


� Qualidade

� Como� Deixe o Cliente saber:� Por que o Cliente poderia estar interessado em falar contigo� Como tem ajudado outros Clientes � Quem é você� Como trabalha� Por que está lá

Sumário do Tema: Posicionar


� O processo de venda – quais as fases � As questões que vai fazer� O tema da conversa

� Porque� Estabelece o propósito para avançar � Ajuda o Cliente a perceber onde estão e para onde vão � Envolve o Cliente� Melhora a sua imagem e posição � Estabelece uma base de confiança

Building


Low High

High Value

Descobrir Assegurar

VALOR

Matriz SituacionalAlto

AltoBaixo


Building


Low

Needs

High

Needs

Low Value



VALOR

AltoBaixo

Baixo

� Quando você está na etapa Descobrir, você “GANHA O DIREITO” a:

� Fazer perguntas

� Identificar problemas e necessidades

� Obter informação para passar à próxima fase

Descobrir


� Obter informação para passar à próxima fase

� O processo NÃO É simplesmente encontrar fatos, mas:

� Uma “conversa a dois” (ambos estão se descobrindo)

� A meta é alcançar um entendimento MÚTUO das necessidades

Posicionar Suposições

Situação


Descobrir

Situação

Problemas

Necessidades

�Quem

�O Quê

�Quando

�Como

�Conte-me sobre

�Explique-me como

�Fale-me de

Faça questões abertas


�Como

�Porquê�Como você vê?

� Descobrir termina quando AMBOS definem a

necessidade de AGIR

� “Então, se eu entendi bem, precisa de uma

Descobrir


� “Então, se eu entendi bem, precisa de uma

maneira de melhorar o seu processo de

_________ e economizar ___________ reais?”

� Como� Faça questões abertas� Confirme entendimento através de questões fechadas� Suporte e identifique no Cliente:� Os Sentimentos� Os Problemas� As Opiniões

Sumário do Tema: Descobrir


� As Opiniões� Os Fatos� Partilhe informação – ao longo da conversa

� Porque� Aprender como funciona o Cliente� Encorajar uma comunicação aberta e de confiança� Determinar oportunidades, problemas ou outras questões� Ajudar o Cliente a perceber e definir necessidades

Building


Low High

High Value

Descobrir Assegurar

VALOR


AltoBaixo


Building


Low

Needs

High

Needs

Low Value



VALOR

AltoBaixo

Baixo

Ajuda o Cliente a “Explorar” as

consequências ou necessidades, e o

Construir


impacto das soluções:

PerguntePergunte – Não diga!!!

� Imagine o que poderá acontecer se ……..

� Pense no impacto de ……….

� Olhe para uma “bola de cristal” …….

Como é que se sentirá ……..

Perguntas críticas


� Como é que se sentirá ……..

� Como é que os outros de sentem ……

� Como� Use questões abertas � Use perguntas para obter informação � Use perguntas críticas� Envolva o Cliente na resolução dos problemas � Projete� Calcule

Sumário do Tema: Construir


� Calcule� Use exemplos / analogias� Aumente o conhecimento do Cliente sobre o impacto e as consequências da

necessidade.

� Porque� Não aceite a indiferença do Cliente� Estabeleça o valor da solução e dos benefícios� Construa uma razão / urgência para agir

Building


Low High

High Value

Descobrir Assegurar

VALOR


AltoBaixo


Building


Low

Needs

High

Needs

Low Value



VALOR

AltoBaixo

Baixo

Grandes benefícios ou Valor

Baixas Necessidades

Apresentar


BaixasNecessidades

Baixos benefícios ou Valor

NecessidadesElevadas

APRESENTARAPRESENTAR

� Como� Mantenha o envolvimento do Cliente� Trate do problema total, não só dos sintomas� Pese as opções: Analise os pontos positivos e negativos� Faça sumários de:� - Necessidades� - Opções� - Soluções possíveis

Sumário do Tema: Apresentar


� - Soluções possíveis� Resolva preocupações antes de se tornarem “obstáculos”� Aconselhe a melhor solução

� Porque� Envolvimento do Cliente na avaliação da solução� Aumento do conhecimento do Cliente sobre os benefícios do produto� Alcance mútuo da definição da melhor solução

� Objetivo� Apresentar ao cliente os benefícios do Dia de Campo (Ver pra Crer) e

sair da visita com visita AGENDADA para proposta formal de vendas� Usar o elemento - APRESENTAR

Estudo de Caso – Desafio 2


Building


Low High

High Value

Descobrir Assegurar

VALOR

Matriz Situacional

Res

olve

r

Alto

AltoBaixo


Building


Low

Needs

High

Needs

Low Value



VALORR

esol

ver

AltoBaixo

Baixo

� Trate todas as preocupações com respeito

� Faça questões para entender

� Reconheça/Concorde que a preocupação é válida

� Confirme o seu entedimento

Resolver


� Confirme o seu entedimento

� Resolva a preocupação

� Investigue/Analise

� Como� Trate das preocupações com:� - Empatia� - Respeito� - Percepção� Dúvida� - Dê evidência

Sumário do Tema: Resolver


� - Dê evidência� Informação incorreta� - Dê informação correta� Preocupação legítima� - Ajude o Cliente a balancear a preocupação contra os benefícios� - Pondere as opções

� Porque� Preserva o equilíbrio e confiança na relação� O Cliente e o vendedor alcançam uma decisão conjunta� Avança a venda

Building


Low High

High Value

Descobrir Assegurar

VALOR

Matriz Situacional

Alto

Alto

Baixo


Building


Low

Needs

High

Needs

Low Value



VALOR

AltoBaixo

Baixo

� Obtenha o compromisso em todos os passos

� Seja direto e pergunte

� Defina os próximos passos para avançar com a VENDA

Assegurar


Prof. José Francisco Vieira de CamposProf. José Francisco Vieira de CamposEmail: [email protected]


Gestão de clientes chave key accounts

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