GESTO DA QUALIDADE

GESTO DA QUALIDADEO que qualidade?

DEFINIO:Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio.

Definio:O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre de definio clara e objetivaFonte : Wikipdia, a enciclopdia livre.

Gesto da RotinaMASPMtodo de Anlise e Soluo de Problemas

MASPFerramenta que consiste em 8 passos estruturados para analisar, planejar, executar, verificar, padronizar e documentar a soluo de um problema. A norma ISO 9001 em seu requisito 8.5.2 Aes Corretivas utiliza uma abordagem muito parecida com a do MASP, por isso ele geralmente utilizado em treinamentos sobre Aes Corretivas e Preventivas para a norma ISO 9001.

MASP

MASP1 - IdentificarNessa etapa voc deve definir claramente o seu problema (no - conformidade) para atac-lo nas etapas posteriores.Ferramentas utilizadas: Brainstorming, Anlise de Dados Histricos, Pareto, Histogramas.

MASP2-Observar:Momento de se realizar uma observao profunda sobre o problema em questo para que a etapa posterior de anlise possa ser efetuada com o mximo de informaes possveis.

Ferramentas utilizadas: Benchmarking, lista de verificao, Diagrama de Causa e Efeito.

MASP3 - Analisar

Na etapa de anlise do problema o objetivo descobrir as suas possveis causas fundamentais. Atacando as causas, ser possvel solucionar o problema de forma eficaz.Ferramentas utilizadas: Questionrios, Benchmarking, Diagrama de Causa e Efeito, 5 porqus.

MASP4 -Planejar / Plano de Ao

Nesta etapa elaborado o Plano de Ao (pode ser mais de um) para atacar as causas fundamentais dos problemas, defina responsabilidades, prazos, custos, mtodos de execuo e indicadores para monitorar a eficcia da ao. Recomenda-se utilizar o plano de ao 5W2H1S, ou tambm 5W2H. Uma outra ferramenta que pode ajudar o Cronograma da ao.

MASP5 - Agir

Neste momento s colocar tudo em prtica, ento mos a obra.

MASP6 - Verificar

Aqui feito o controle das aes, verificado se os planos de ao e cronogramas foram executados e se seus resultados foram satisfatrios em atender as demandas iniciais.Ferramentas: Anlise de dados e grficos, pesquisa de satisfao, indicadores, inspeo.

MASP7 - PadronizarUma vez que a soluo do problema foi alcanada importante padronizar o seu sucesso, o objetivo evitar que o problema volte a ocorrer. Por exemplo: se voc teve um problema na inspeo de matrias - primas porque no existia um procedimento formal e cada funcionrio recebia os produtos sem algum critrio, ento o momento de na soluo voc mapear, documentar e implementar esse processo.Ferramentas: Formulrios, procedimentos

MASP8 - Concluir

Este um momento para gesto do conhecimento, documentar e refletir sobre os problemas e usar essa reflexo como insumos para o planejamento de futuros projetos e processos. atravs da concluso e raciocnio que ns e as organizaes conseguimos melhorar continuamente.

Modus operandiModus operandi uma expresso emlatimque significa "modo de operao". Utilizada para designar uma maneira de agir, operar ou executar uma atividade seguindo sempre os mesmos procedimentos.Em administrao de empresas,modus operandidesigna a maneira de realizar determinada tarefa segundo um padro pr-estabelecido que dita as maneiras de como agir em determinados processos.No caso dosassassinosem srie, o mesmo modo usado para matar as vtimas: este modo identifica o criminoso como o mesmo autor de vrios outroscrimes.

HolisticoHolismo(do gregoholosque significa inteiro ou todo) aideiade que aspropriedades de umsistema, quer se trate de seres humanos ou outros organismos, no podem ser explicadas apenas pela soma dos seus componentes. O sistema como um todo determina como se comportam as partes.O princpio geral do holismo pode ser resumido porAristteles, na suaMetafsica, quando afirma:O todo maior do q/ a simples soma das suas partes. tambm chamadono-reducionismo, por ser o oposto doreducionismoe ao pensamentocartesiano. Pode ser visto tambm como o oposto deatomismoou mesmo domaterialismo.Modelo/Pensamento CartesianoOmtodo cartesianoconsiste noCeticismo Metodolgico- que nada tem a ver com a atitudectica: duvida-se de cada ideia que no seja clara e distinta. Ao contrrio dos gregos antigos e dos escolsticos, que acreditavam que as coisas existem simplesmente porqueprecisamexistir, ou porque assim deve ser etc., Descartes instituiu a dvida: s se pode dizer que existe aquilo que puder ser provado, sendo o ato de duvidar indubitvel. Baseado nisso, Descartes busca provar a existncia do prprio eu (que duvida, portanto, sujeito de algo -ego cogito ergo sum- eu que penso, logo existo) e de Deus.Tambm consiste o mtodo de quatro regras bsicas:verificarse existem evidncias reais e indubitveis acerca do fenmeno ou coisa estudada;analisar, ou seja, dividir ao mximo as coisas, em suas unidades mais simples e estudar essas coisas mais simples;sintetizar, ou seja, agrupar novamente as unidades estudadas em um todo verdadeiro;enumerartodas as concluses e princpios utilizados, a fim de manter a ordem do pensamento.

EMPIRISMOBaseado em experincias e no em estudos (Aurlio).Nafilosofia,Empirismo um movimento que acredita nasexperinciascomo nicas (ou principais) formadoras das ideias, discordando, portanto, da noo de ideias inatas.Nacincia, oempirismo normalmente utilizado quando falamos nomtodo cientficotradicional, o qual defende que as teorias cientficas devem ser baseadas na observao do mundo, em vez da intuio ou da f, como lhe foi passado.MULTIVOTAONum brainstorming, normalmente gerada um lista extensa de idias. No caso de dois ou mais itens parecerem muito similares, junte-os, mas apenas se o grupo concordar. Quando desejamos diminuir esta lista para um nmero menor de itens, priorizando os mais importantes, podemos usar uma tcnica denominada Multivotao. Cada membro do grupo deve escolher um nmero definido de itens detectados no brainstorming, normalmente 1/3 dos itens relacionados. Aps a escolha, os itens que foram mais "votados" nas listas individuais, so colocados novamente em uma lista comum.

GUT - CDO nome GUT provm das iniciais das palavras :

GravidadeUrgnciaTendncia GUT - CD um sistema usado quando desejamos priorizar os itens obtidos atravs do brainstorming e/ou multivotao. Cada participante atribuir s idias apresentadas um peso que corresponde s prioridades por ele sentidas. Determina-se -se escores em funo da mdia aritmtica simples ou ponderada dos itens considerados.

Construo do GUT - CDG - Gravidade Dano ou prejuzo que pode decorrer da situaoU - Urgncia Presso de tempo que sinto para ocupar-me da situaoT - Tendncia Padro de evoluo da situao

GUT - CDForam agregadas ao GUT 2 aspectos:

C - Custo D - Disponibilidade de recursos

Para a resoluo de determinado problema ou melhoriaGUT - CDA DISPONIBILIDADE de recursos para determinado gasto uma informao vital no servio pblico;

O CUSTO para resolver um problema pode ser baixo, porm, pode no haver recursos alocados para esse tipo de gasto ou, em uma situao contrria, haver recursos disponveis, porm o custo ser demasiado elevado. Plano de Ao 5 W 2 H formalizao da implementao de melhorias na organizao. Depois de todo o processo de anlise e discusso das mudanas, torna-se prudente implementar um plano formal, que seja entendido por todos os envolvidos nessa melhoria, e alm disso especifique, dentre outros, custos, prazos, metodologias e responsabilidades durante a implementao.

Plano de Ao 5 W 2 H composto por 8 palavras ingls.

What - O que ser feito

Who - Quem vai fazer

Why - Porque dever ser feito

Where - Onde dever ser feito

When - Quando fazer

Plano de Ao 5 W 2 H

How - Como fazer

How Much - Quanto vai custar

Show - Indicador de eficincia

5 PORQUSMetodologia foi desenvolvida no sistema Toyota de Produo tambm conhecido como Lean Manufacturing e tambm Produo Enxuta na dcada de 80.

A tcnica consiste em perguntar 5 vezes o motivo pelo acontecimento de algum problema.

MASP -> ANALISAR285 PORQUS1 Por que o chocolate no est crocante?Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas caractersticas originais de produo.2 Por que o produto chega muito tarde ao cliente?Porque a transportadora no consegue entregar em tempo hbil.3 Por que a transportadora no entrega em tempo hbil?Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade muito grande de produtos.4 Por que ela s realiza uma viagem por semana?Porque a fbrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda a sua produo semanal, os custos de transportes seriam reduzidos.5 Por que ela decidiu reduzir custos de transporte?Para aumentar o lucro.

MASP -> ANALISAR29FLUXOGRAMA uma ferramentas das mais usadas por quem deseja analisar e/ou redesenhar um processo de trabalho, utilizando-se de sistemas grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Existem basicamente 2 tipos:

FLUXOGRAMA

Atravs dos fluxogramas possvel visualizar coisas como:Quais operaes so realizadas Onde e quem realiza as operaes Quais as entradas e sadas Como fluem as informaes Quais os recursos gastos no processo Qual o volume de trabalho Qual o tempo de execuo, parcial ou total Permite viso ampla detodo o processo FLUXOGRAMA

Eles tambmso capazes de evitar:

Dupla interpretao,pelopadro dos smbolos Falhas de funcionamento e gargalos Duplicidade de procedimentos Complexidades desnecessrias FLUXOGRAMA HORIZONTAL

FLUXOGRAMA VERTICAL

O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento por ser um formulrio padronizado e a capacidade de manter clareza na apresentao e facilidade de leitura.FLUXOGRAMA

FLUXOGRAMA VERTICAL

Descrio dos campos do formulrioIdentificao do formulrio. Fluxograma vertical Smbolos. Nesta rea esto os smbolos e descries daqueles que representam as operaes do processo em estudo. Totais. O nmero de vezes em que ocorreu esse smbolo, ou operao. Tipo de rotina. A identificao do processo em estudo, inclusive se atual ou proposto. Setor. Identificao da unidade organizacional responsvel pelo processo, da equipe de analistas e a data de emisso do formulrio. Ordem. O nmero da ordem sequencial em que ocorreram as atividades do processo em estudo. Setor (de baixo). Identificao dos setoresenvolvidos no processo. Descrio dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as atividades do processo. FLUXOGRAMA

Os fluxogramas mostram como as coisas sofeitas, e no como o chefe diz aos funcionrios que a faam;

no a maneira segundo o qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas.

Eles so, portanto, uma fotografia real de uma situao estudada. OLIVEIRA (2001).Prof. Fernando LcioPDCA/SDCA

O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de engenharia industrial. Trata-se metodogia simples para organizar e sequenciar a busca solues de problemas e melhoria de processos. Esta a filosofia do ciclo PDCA.

PDCA/SDCA PlanoA primeira coisa a ser feita um plano onde dever ser investigado as causas e conseqncias dos problemas. Aps o levantamento feito em cada rea verificando os principais pontos relacionados abaixo, elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos possa ser isolado.

PDCA/SDCA Problema

Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela empresa em alguma rea.

PDCA/SDCACausas

Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Mtodo, Mo de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em outras reas? Quais?

PDCA/SDCAConseqncias

O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai influir em outras reas ou Clientes? Quais?

PDCA/SDCASolues Possveis .

Quais so as solues possveis para a resoluo do problema ? A obteno do maior nmero de informaes depende de amigos, empregados etc. Aps a sugesto deve ser feita uma anlise criteriosa sobre todas as alternativas.Tempo Estimado para a Resoluo do ProblemaDefina um tempo certo para o resolver o problema

PDCA/SDCAPara que a Qualidade seja controlada importante que tenhamos previsibilidade dos resultados, para tal a sua rotina diria precisar estar sistematizada e gerenciada. Para gerenciar a Melhoria aplica-se o PDCA.Para gerenciar a Rotina aplica-se o SDCA.

PDCA/SDCAP - Plan (Plano): Consiste nas etapas acima.D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano, onde determinado o que fazer, quem ir fazer e quando dever agir.C- Check (Verificar): o estgio onde as pessoas envolvidas para resoluo do problema ou melhoria do mtodo atuaro para saber se as medidas tomadas para eliminao do problema ainda esto sendo tomadas.A- Action (Ao): o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma-se as medidas necessrias para correo.

SDCA

PROGRAMA 5SOs 5 S ' foram concebidos na dcada de 50 , no Japo do ps guerra.

A necessidade de organizao era enorme e Kaoru Ishikwa desenvolveu o programa .

PROGRAMA 5S Por falta de conhecimento, alguns entendem que o programa 5S somente uma forma de organizar e limpar um escritrio ou um setor da fbrica.

Varias empresas que acreditam ter implantando o 5S, se limitam a descartar alguns utenslios, organizar e limpar o que sobrou, pintar paredes e fachadas.

"Pronto, implantamos o 5S ! " - dizem os diretores e gestores.

PROGRAMA 5SO 5S, recebe este nome porque representado por 5 palavras japonesas iniciadas pela letra S:

PROGRAMA 5S1) Seiri: Descartar e Separar ;2) Seiton: Arrumar Ordenar e Organizar;3) Seiso: Limpar e inspecionar;4) Seiketsu: (Sade), Limpeza;5) Shitsuke: Auto-Disciplina,Padronizar;

PROGRAMA 5SO programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e da disciplina no local de trabalho.

PROGRAMA 5SOs 3 primeiros S, so simples de serem executados e impressionam num primeiro momento, mas no trazem resultados efetivos na prtica. O quarto e o quinto S, so os mais importantes para a organizao. Numa empresa que realmente pratica o 5S, todos combatem o desperdcio de tempo e de recursos em geral.

PROGRAMA 5SFuncionrios tm prazer em cuidar de seus equipamentos, o espao de trabalho agradvel, o risco de acidente menor, a produtividade maior e o ndice de absentesmo menor.

PROGRAMA 5S importante lembrar que o 5S no a soluo de todos os problemas de qualidade, mas o primeiro passo para projetos mais audaciosos como a certificao das normas ISO por exemplo.

PROGRAMA 5SAps conhecerem o 5S, as pessoas da organizao estaro mais dispostas a mudarem para melhor, facilitando a implantao de qualquer outro programa de qualidade, por isso que o 5S considerado como a base para a qualidade total.

PROGRAMA 5SO grande desafio nas empresas brasileira a disciplina, pois a tendncia relaxar e com o tempo a empresa volta a ser o que sempre foi e fica claro que no houve a mudana de cultura, que fundamental para o sucesso e manuteno do programa.

NEOLOGISMONeologismo um fenmeno lingustico que consiste na criao de uma palavra ou expresso nova, ou na atribuio de um novo sentido a uma palavra j existente. Pode ser fruto de um comportamento espontneo, prprio do ser humano e da linguagem, ou artificial, para fins pejorativos ou no.Geralmente, os neologismos so criados a partir de processos que j existem na lngua: justaposio, prefixao, aglutinao, verbalizao e sufixao. Podemos dizer que neologismo toda palavra que no existia e passou a existir, independente do tempo de vida e de como surgiu.Um exemplo prtico, muito usado no Brasil o caso do termo "refri" - gria recente para indicar "refrigerante" . Outro exemplo, uma pessoa filiada ao partido politico PT pode ser chamada de petista para fins de definio pejorativo ou no.Tambm h os casos em que o substantivo transformado em um adjetivo como por exemplo a palavra "antena" (objeto que capta e/ou transmite ondas hertzianas; ou seja , de rdio ou televiso) ser transformada em "antenado" (pessoa "ligada" , que est ou procura estar bem informada sobre o que acontece sua volta) .Portanto , "neologismo" um fenmeno lingustico que consiste na criao de uma palavra ou expresso nova .FMEA-> Failure Model and Effect Analysis-> Anlise de Modo e Efeitos de Falha Ferramenta q tem como funo analisar as potenciais falhas de um produto ou seu processo de fabricao.Evita que o problema seja detectado quando estiver em uso pelo cliente ou ainda em seu processo de fabricao e desenvolvimento.FMEA-> Failure Model and Effect Analysis-> Anlise de Modo e Efeitos de Falha Portanto ela uma ferramenta preventiva, que quando aplicada intensivamente pode ajudar as empresas a evitarem as falhas, e aumentarem sua confiabilidade.Existem 2 tipos:Falhas de produto:Falhas em processo de fabricao:

FMEAEsta dimenso da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo servio de assistncia tcnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mnimo, uma insatisfao ao consumidor ao priv-lo do uso do produto por determinado tempo.

FMEAAlm disso, cada vez mais so lanados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter consequncias drsticas para o consumidor, tais como avies e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento pode significar at mesmo um risco de vida ao usurio.

FMEAExistem 2 tipos, diferenciando-se somente quanto ao objetivo e so classificados em:

FMEA de produto:FMEA de processo de fabricao:

FMEAFMEA de Produto(Processos):na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto buscando proteger o usurio contra riscos de ferimento, atender aos requisitos estabelecidos, evitar efeitos colaterais perigosos, ou minimizar conseqncias desastrosas caso ocorra um acidente.

FMEAFMEA de Processo de fabricao:so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, tendo como base as no conformidades do produto com as especificaes do projeto, buscando possveis defeitos nas matrias primas ou componentes e erros de montagem.

FMEAAinda um terceiro tipo, menos comum, que o FMEA de procedimentos administrativos. Nele analisa-se as falhas potenciais de cada etapa do processo adm. com o mesmo objetivo que as anlises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha. FMEAObservem que falhas no so prejudiciais apenas aos clientes, mas tambm aos fabricantes, que alm de terem a imagem prejudicada, podem tambm ver seus custos com qualidade aumentados em funo do retrabalho gerado pelas falhas em processo de fabricao.

FMEAO que deve ficar ntido que o FMEA pode reduzir os custos da qualidade da sua empresa. Pois reduzir os custos da falha interna e externa, por outro lado ele aumentar os custos da preveno, cabe a sua empresa avaliar se valer a pena ou no, mas em geral vai valer sim.FMEACom o aumento da complexidade dos produtos, a reduo do seu tempo no mercado (CICLO DE VIDA) e o aumento de sua funcionalidade, torna-se cada vez mais importante a utilizao do FMEA em PDP (Projeto do Produto).FMEAAtualmente as empresas esto utilizando o FMEA para antecipar falhas tambm na prestao de servios e indstrias como a qumica, petroqumica, mdica, alimentos, desenvolvimento de software tambm utilizam a ferramenta tambm usam a ferramenta

FMEAO FMEA realizado por meio de sesses, com pessoas de diferentes rea da empresa, com conhecimentos variados, para:Identificar todos os provveis modos de falha potencial, seus efeitos e as suas causas;Avaliar os riscos;Especificar aes de melhoriaOs resultados dessas sesses devem ser registrados em um formulrio, que geralmente preenchido no desenrolar dessas reunies. Ele deve ser sempre revisado e atualizado.

FMEAO FMEA realizado por meio de sesses, com pessoas de diferentes rea da empresa, com conhecimentos variados, para:Identificar todos os provveis modos de falha potencial, seus efeitos e as suas causas;Avaliar os riscos;Especificar aes de melhoriaOs resultados dessas sesses devem ser registrados em um formulrio, que geralmente preenchido no desenrolar dessas reunies. Ele deve ser sempre revisado e atualizado.

AUDITORIA INTERNAAuditoria Interna formada por um quadro de FUNCIONRIOS ao qual ter como funo avaliar se os processos auditados esto seguindo os procedimentos estabelecidos conforme norma ISO.

AUDITORIA INTERNACada funcionrio deve avaliar um setor independente do sua atividade, ou seja nunca dever auditar seu prprio setor, a fim de tornar transparente este processo.

AUDITORIA INTERNATodos os envolvidos devero ser avisados antecipadamente sobre a data de auditoria e o foco da mesma.

AUDITORIA INTERNADever existir um funcionrio, denominado auditor lder, sendo o mesmo RD - Representante da Direo da empresa nos assuntos de qualidade o mesmo dever realizar a reunio inicial e definir a participao de cada auditor e realizar o acompanhamento e elaborar avaliaes sobre os resultados.AUDITORIA INTERNAAo ser realizada a auditoria dever ser considerado NO CONFORMIDADE critrios que no atendam as especificaes do produto e ou servio, e ou no atendam os procedimentos internos da empresa, baseado na NORMA ISO.

AUDITORIA INTERNAAps concludo esta etapa deve ser dado uma data especifica para AO CORRETIVA e aps esta data, verificar se o que foi definido como ao corretiva foi eficaz e se realmente foi implantado, aps esta concluso se fecha a no conformidade, lembrando que no pelo o fato da no conformidade no ser detectada, que ela no exista.

AUDITORIA INTERNAAo ser realizada a auditoria dever ser considerado NO CONFORMIDADE critrios que no atendam as especificaes do produto e ou servio, e ou no atendam os procedimentos internos da empresa, baseado na NORMA ISO.

AUDITORIA INTERNAAs auditorias Internas devem acontecer em datas especificas, no ultrapassando 6 meses, dependendo o tamanho da empresa e sua real necessidade.

AUDITORIA INTERNAPara realmente funcionar as auditorias internas deve-se criar um calendrio anual, e o mesmo deve seguir a risca os fundamentos dos procedimentos internos e ter como base o atendimento a NORMA ISO 9001.

AUDITORIA INTERNAAuditorias internas so base para o desenvolvimento da melhoria continua da qualidade, porem cada auditor deve ter na descrio de cargo o atendimento a sua capacidade, o mesmo deve ter curso de auditor interno e conhecimentos bsicos nos processos em que o mesmo ir atuar.

AUDITORIA INTERNAUm programa de auditorias deve ser planejado, levando em considerao a situao e a importncia dos processos e reas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critrios da auditoria, escopo, frequncia e mtodos devem ser definidos. A seleo dos auditores e a execuo das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os auditores no devem auditar seu prprio trabalho.

Reunies RelmpagoSo reunies rpidas (10 a 15 minutos) no prprio local de trabalho, onde o objetivo a parada obrigatria das pessoas para a discusso sobre temas e conceitos ligados a Gesto pela Qualidade, bem como para tratar dos problemas especficos da Qualidade de cada rea.