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Dissertao apresentada com
vista obteno do grau de
Mestre em Cincias do
Desporto, especializao na
rea de Gesto Desportiva, ao
abrigo do Decreto-Lei 216/92,
de 13 de Outubro.
GESTO DA QUALIDADE E DA EXCELNCIANOS EVENTOS DESPORTIVOS
O modelo MEDE como ferramenta de gesto de eventos desport ivos
Orientador: Prof. Doutor Pedro Mortgua Velho da Maia Soares
Autora: Ana Paula Pinho Almeida e Silva Tavares
Porto, Junho de 2007
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Palavras-chave: Gesto da Qualidade, Excelncia, Eventos Desportivos e
MEDE.
Tavares, A. (2007). Gesto da Qualidade e da Excelncia nos Eventos
Desportivos: o modelo MEDE como ferramenta de gesto de eventos
desportivos. Dissertao apresentada com vista obteno do grau de
Mestre em Cincias do Desporto, especializao na rea da Gesto
Desportiva. Porto: Faculdade do Desporto da Universidade do Porto.
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AGRADECIMENTOS
pedromortaguapedrosarmentoruigarciairenecoelhoteresajesuspaulobastosisab
elsampaiopaulolourenoluisliberatojoaomoraiscristinasenrarafaelmarquesinesb
arrosoricardomorgadopaulosergiojorgeteixeiraandrepauloteixeirajuliosilvacarlav
arandamauriciohugoluispaulopedromanueljosecristinaoliveirapaulatavarescastri
nhoabcdefghijklmnopqrstuvwyzagradeoatodosvocesquecontribuiramcientifica
epsiquicamenteparaarealizacaodestetrabalhoepecodesculpapelotempoquevosr
oubei
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i) Meios, nos seguintes critrios: Liderana, Estratgia ePlaneamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas eRecursos;
ii) Processos, no critrio Processos Chave e Processos Suporte. i ii) Resultados, nos seguintes critrios: Resultados do Desempenho
No Financeiro e Resultados do Desempenho Financeiro.iv) Resultados, no critrio Resultados Clientes relativamente aosindicadores de desempenho.
v) Melhoria, nos seguintes critrios: Melhoria Contnua eAprendizagem e Qualidade, Inovao e Gesto da Mudana.
Conclumos tambm que as organizaes da amostra do estudo, na maioriados aspectos considerados, no gerem os eventos desportivos de acordo como estabelecido na rea de:
i) Resultados, nos critrios Resultados Pessoas e Resultados
Sociedade;ii) Resultados, no critrio Resultados Clientes relativamente
percepo das pessoas.
Por ltimo, foi enumerado um conjunto de aspectos a considerar na gesto deum evento desportivo, nas quatro reas do modelo utilizado como refernciapara o presente estudo.
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ABSTRACT
The Sport is an important stimulus in different areas of our society in whichsporting events have a major role.
Nowadays, sporting events are a powerful way of economic development asthey move governments, companies and industries. At the same time, they arehighlighted by the media that makes them being more visible and, as aconsequence, this impact leads to an additional increase in risks.
In order to answer to all the expectations they are expected to and to minimizeits risks, sporting events need a management model that provides them anexcellent performance in all the areas they operate.
Quality Management is an infinite source of excellent where good practicesallow to identify, prevent and control the risks in a systematic way, in all itssteps and phases of development. Besides, Quality Management is anExcellent way of getting results directed towards the satisfaction of all the targetgroups.
This way, the present study has as main goal to identify, characterize andsystematize the best practices used in the management of nine sporting eventsin Portugal as far as the areas of Modelo da Excelncia no Desporto MEDE(Soares, 2006) are concerned and suggest some relevant aspects to beconsidered in each of those areas: means, processes, results and
improvement.This study sample is composed by nine sporting events and a case study of asporting event organized by a Empresa Municipal with a certification standardunder ISO 9001:2000 assessements.
In the present study the data has been gathered by three different methods:interview, questionary and study of documents. This data was qualitative andquantitatively analysed accordingly to the aims of the study. The interview wasmainly used to get important information for the organization of the questionary,that constituted itself as a tool for the quantitatively analysis. This analysis
allowed us to characterize the management models used by sporting eventsand also to suggest the main aspects to be considered in each of the fouranalysed areas.
We have concluded that the organizations of this study sample manage, in mostof the considered aspects, the sporting events accordingly to what isestablished in the area of:
i) Means, in the following criteria: Leadership, Strategy andPlanning, External Regulation and Partnerships, Staff andResources;
ii) Processes, in the criteria Key Processes and Support Processes.
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iii) Results, in the following criteria: Results of Non FinancialPerformance and Results of Financial Performance .
iv) Results, in the criteria Results Consumers accordingly toindicators of Performance
v) Improvement, in the following criteria: Systematic Improvement
and Learning and Quality, Innovation and Change Management .
We have also concluded that the organizations of this study sample dontmanage, in most of the considered aspects, the sporting events accordingly towhat is established in the area of:
i) Results, in the criteria: Results Staff and Results Society;
ii) Results, in the criteria: Results Consumers accordingly toConsumers perception.
At last we identified a set of different aspects to consider in the management ofa sporting event in the four areas of the model that was used as reference in thepresent study.
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RSUME
Le sport constitue un important levier pour divers secteurs de notre socit,dans lesquels les vnements sportifs ont une place qui se dtache.
Dun autre ct, actuellement les vnements sportifs sont aussi un puissantmoyen de dveloppement conomique, qui se manifeste travers la faon dontils agitent les gouvernements, les entreprises et les industries. Paralllement ilssont mis en vidence par les moyens de communication qui les rendent plusvisibles dans toutes leurs manifestations et impactes, permettant un additionnelaccroissement des risques
Pour correspondre toutes les expectatives dont ils sont lobjet, et dans le butde minimiser leurs risques, les vnements sportifs ont besoin dun model degestion qui leur procure la garantie dune Excellente action dans tous sesdomaines dintervention.
La Gestion de la Qualit constitue une inpuisable source dexcellence o lesbonnes habitudes permettent didentifier, de prvenir et de contrler de faonsystmatique les risques dans toutes ses tapes e phase de dveloppementainsi que de faciliter lobtention de rsultats orients vers la satisfaction de tousses groupes dintrts.
Dans ce sens, cette tude a pour objectif identifier caractriser et normaliser lespratiques utilises dans la gestion de neuf vnements sportifs au Portugal, en
accord avec diffrents points du Modelo da Excelncia no Desporto MEDE(Soares, 2006) e proposer les aspects considrer dans chacun de ces pointsen ce qui concerne la gestion des vnements sportifs dans les domainessuivants respectivement: moyens, procdures, rsultats e amlioration.
Lchantillon de cette tude constitu de 9 (neuf) vnements sportifs et deltude du cas particulier dun vnement sportif organis par une Entreprise dela Mairie qui possde le certificat de Qualit ISO 9001:2000.
Dans cette tude nous avons recueilli les donnes par trois moyens diffrents :lentrevue, le questionnaire et lanalyse de documents. Les donnes recueillies
ont t analyses qualitative et quantitativement en accord avec les objectifsde cette tude. Le recours lentrevue a eu comme objectif principal recueillirdes informations importantes pour llaboration du questionnaire. Celui-ci aservi comme instrument pour lanalyse quantitative qui, a son tour, a permis decaractriser les modles de gestion utiliss par les vnements sportifs et ausside proposer les aspects considrer en ce qui concerne les vnementssportifs dans chacun des quatre domaines analyss.
Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette tude, dansla majorit des aspects tenus en compte, administrent les vnements sportifs
en conformit avec ce qui a t tabli dans les domaines suivants :
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i) Moyens, dans les critres suivants : Liderance, Stratgies etPlanification, Rglementation Externe, Personnes et Ressources ;
ii) Procdures, dans le critre Procdures Cls et Procdures deSupports.
iii) Rsultats dans les critres suivants : Rsultats de LAction Non
Financire et Rsultats de lAction Financire.iv) Rsultats, dans le critre Rsultats Clients en ce qui concerne lesindicateurs daction.
v) Amlioration, dans les critres suivants :Amlioration Continue etApprentissage et Qualit, Innovation et Gestion du Changement.
Nous avons conclu que les organisations de lchantillon de cette tude, dansla majorit des aspects considrs, nadministrent pas les vnements sportifsen accord avec ce qui a t tabli dans les domaine suivants :
i) Rsultats, dans les critres Rsultats Personnels et RsultatsSocit ;ii) Rsultats, dans le critre Rsultats Clients en ce qui concerne la
perception des clients.
Finalement, nous avons dnombr une srie daspects considrer dans lagestion dun vnement sportif, dans les quatre domaines du model utiliscomme rfrence pour cette tude.
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NDICE GERAL
AGRADECIMENTOS V
RESUMO VII
ABSTRACT IX
RSUME XI
NDICE GERAL XIII
NDICE DE FIGURAS XIX
NDICE DE QUADROS XXV
LISTA DE ABREVIATURAS XXXI
INTRODUO 3
1 EVENTOS 11
1.1 EVOLUO HISTRICA 11
1.2 CONCEITOS DE EVENTO 13
1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO 14
1.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS 18
1.5 OBJECTIVOS DOS EVENTOS 20
1.6 GESTO DE EVENTOS 21
2 QUALIDADE 27
2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE 28
2.2 A QUALIDADE NA GESTO DE EVENTOS DESPORTIVOS 31
3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE 35
4 MEIOS 45
4.1 LIDERANA 464.1.1 MISSO E VISO 47
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4.1.2 FUNES DE UM LDER 514.1.3 ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS 53
4.2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO 564.2.1 DEFINIO DE OBJECTIVOS E METAS 564.2.2 ANLISE DA SITUAO OU DO AMBIENTE 61
4.2.3 ESTRATGIA 624.2.4 TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS 644.2.5 PLANEAMENTO EM EVENTOS 674.2.6 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE EVENTOS 704.2.7 PLANEAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING 71 4.2.8 SISTEMAS DE CONTROLO DO PLANEAMENTO 774.2.9 AVALIAO FINAL DO EVENTO 80
4.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS 844.3.1 SELECO DE PARCEIROS E PATROCINADORES 844.3.2 RELAO COM AS PARCERIAS 86
4.4 PESSOAS 88
4.4.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 904.4.2 FUNO DOS RECURSOS HUMANOS 924.4.3 POLTICAS E PROCEDIMENTOS 934.4.4 FORMAO E APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL 944.4.5 SUPERVISO E AVALIAO 954.4.6 MOTIVAO DOS COLABORADORES 97
4.5 RECURSOS 984.5.1 RECURSOS FINANCEIROS 994.5.2 PLANEAMENTO DOS RECURSOS FINANCEIROS 1014.5.3 INFRA ESTRUTURAS E MATERIAIS 1024.5.4 SEGURANA 1034.5.5 TECNOLOGIA 104
4.5.6 REGULAMENTOS 1054.5.7 LICENAS E AUTORIZAES 1064.5.8 SEGUROS 107
5 PROCESSOS 109
5.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 1095.1.1 PROCESSOS DE EVENTOS 1105.1.2 FORMA DE CONTROLAR OS PROCESSOS DOS EVENTOS 1125.1.3 MERCADO ALVO OU CLIENTE CHAVE 1145.1.4 RECOLHA DE INFORMAO DO CLIENTE 1155.1.5 SISTEMA DE COMUNICAO 116
5.1.6 TIPOS DE RISCOS IDENTIFICADOS NOS EVENTOS 1175.1.7 A GESTO DO RISCO EM EVENTOS 119
6 RESULTADOS 123
6.1 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO 124
6.2 RESULTADOS NAS PESSOAS 126
6.3 RESULTADOS NOS CLIENTES 129
6.4 RESULTADOS NA SOCIEDADE 131
6.4.1 IMPACTO SOCIAL E CULTURAL 1346.4.2 IMPACTO FSICO E AMBIENTAL 135
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9.2.6 REVISO DA EFICCIA DA ESTRATGIA 2589.2.7 AVALIAO DO EVENTO 2659.2.8 CONCORRNCIA 2699.2.9 BENCHMARKING 2729.2.10 ESTUDO DE CASO 273
9.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS 2819.3.1 IDENTIFICAO DOS PARCEIROS CHAVE 2829.3.2 PLANO DE MARKETING 289 9.3.3 IMPLEMENTAO DOS PLANOS DE MARKETING 2929.3.4 MEIOS DE COMUNICAO UTILIZADOS NA DIVULGAO DO EVENTO 2969.3.5 ESTUDO DE CASO 299
9.4 PESSOAS 3019.4.1 MTODO UTILIZADO PARA ASSEGURAR O NMERO DE RECURSOS
HUMANOS SUFICIENTES 3029.4.2 RECOMPENSAS AOS COLABORADORES 3079.4.3 MANUAL DE ACOLHIMENTO 3129.4.4 CRITRIOS DE SELECO DAS PESSOAS 314
9.4.5 PLANO DE FORMAO 3199.4.6 OPORTUNIDADES PARA ACTIVIDADES DE MELHORIA 3259.4.7 AVALIAO DE DESEMPENHO 3289.4.8 POLTICAS DE MOTIVAO 3319.4.9 POLTICAS DE RECONHECIMENTO 3339.4.10 ESTUDO DE CASO 335
9.5 RECURSOS 3459.5.1 RECURSOS FINANCEIROS DO EVENTO 3469.5.2 MTODO DE ASSEGURAR AS INFRA-ESTRUTURAS SUFICIENTES 3509.5.3 PLANO DE MANUTENO 3549.5.4 SEGURANA MXIMA NAS INSTALAES 3579.5.5 TECNOLOGIA 362
9.5.6 PROGRAMAS INFORMTICOS 3679.5.7 REGULAMENTOS 3699.5.8 SEGUROS 3749.5.9 ESTUDO DE CASO 377
9.6 PROCESSOS 3849.6.1 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 3849.6.2 PROCESSOS UTILIZADOS NA GESTO 3859.6.3 IDENTIFICAO DOS CLIENTES CHAVE OU MERCADO ALVO 3929.6.4 RECOLHA DE INFORMAO DOS CLIENTES 3969.6.5 INDICADORES DE DESEMPENHO PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE
MELHORIA 4009.6.6 SISTEMAS DE COMUNICAO INTERNO E EXTERNO 403
9.6.7 SISTEMA DE IDENTIFICAO DE RISCOS 4099.6.8 PLANEAMENTO DO PROCESSO PROTOCOLAR VIP 4129.6.9 RECLAMAES 4149.6.10 MONITORIZAO DAS RECLAMAES 4169.6.11 ESTUDO DE CASO 420
9.7 RESULTADOS NOS CLIENTES 4279.7.1 INDICADORES DE MONITORIZAO DAS MEDIDAS DE PERCEPO 4279.7.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NOS CLIENTES 4329.7.3 ESTUDO DE CASO 440
9.8 RESULTADOS NAS PESSOAS 4419.8.1 PERCEPO DAS PESSOAS 4419.8.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS DAS PESSOAS 4449.8.3 ESTUDO DE CASO 452
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9.9 RESULTADOS NA SOCIEDADE 4539.9.1 PERCEPO DA SOCIEDADE 4539.9.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS RESULTADOS NA SOCIEDADE 4579.9.3 ESTUDO DE CASO 464
9.10 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO 466
9.10.1 DEFINIO DE INDICADORES DE AVALIAO DA MISSO 4669.10.2 ESTUDO DE CASO 479
9.11 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO 4829.11.1 INDICADORES DE AVALIAO FINANCEIRA 4829.11.2 ESTUDO DE CASO 485
9.12 MELHORIA 4879.12.1 ANLISE DE ASPECTOS PARA INTRODUZIR MELHORIAS 4879.12.2 BASE DE DADOS 4939.12.3 ESTUDO DE CASO 495
9.13 QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA 496
9.13.1 CRIATIVIDADE E INOVAO 4979.13.2 QUALIDADE NA GESTO DO EVENTO 5009.13.3 ESTUDO DE CASO 503
10 CONCLUSES 507
10.1 LIDERANA 508
10.2 ESTRATGIA E PLANEAMENTO 510
10.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS 513
10.4 PESSOAS 515
10.5 RECURSOS 517
10.6 PROCESSOS CHAVE E PROCESSOS SUPORTE 519
10.7 RESULTADOS DO DESEMPENHO NO FINANCEIRO 523
10.8 RESULTADOS NAS PESSOAS 524
10.9 RESULTADOS NOS CLIENTES 526
10.10 RESULTADOS NA SOCIEDADE 527
10.11 RESULTADOS DO DESEMPENHO FINANCEIRO 528
10.12 MELHORIA CONTNUA E APRENDIZAGEM 529
10.13 QUALIDADE, INOVAO E GESTO DA MUDANA 531
11 ASPECTOS A CONSIDERAR NA GESTO DA QUALIDADE EMEVENTOS DESPORTIVOS 533
12 INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO 549
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte: Soares
(2006, p.425) 38
Figura 2. Resumo das etapas da metodologia utilizada no presenteestudo. 166
Figura 3. Continuao do resumo das etapas da metodologiautilizada no presente estudo. 167
Figura 4. Percentagem de eventos com a viso definida. 185
Figura 5. Percentagem de eventos desportivos cuja declarao de
viso se encontra escrita em algum documento. 188
Figura 6. Percentagem de Eventos Desportivos que possuem adeclarao de misso escrita em algum documento. 193
Figura 7. Mtodo utilizado pelos lderes na comunicao dosobjectivos s pessoas da organizao. 204
Figura 8. Mtodos de encorajamento. 206
Figura 9. Percentagem de eventos com objectivos principaisdefinidos. 230
Figura 10. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto tmobjectivos quantificados e temporizados. 232
Figura 11. Componentes do ambiente externo, mais analisadas pelaGesto dos Eventos Desportivos analisados. 236
Figura 12. Componentes do ambiente interno do evento maisanalisadas pela gesto dos eventos desportivosanalisados. 239
Figura 13. Tipo de estratgia mais adoptada pela gesto dos eventosdesportivos analisados. 243
Figura 14. Nvel de participao dos colaboradores na definio dasbases estratgias dos eventos. 245
Figura 15. Tipo de colaboradores que participaram na definio dasbases estratgias dos eventos. 246
Figura 16. Momentos mais frequentes, utilizados pela gesto doseventos, para rever a eficcia da estratgia definida. 261
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Figura 17. Percentagem de eventos cuja gesto divulga osresultados da avaliao. 268
Figura 18. Destinatrios da divulgao dos resultados da avaliao. 268
Figura 19. Mtodos mais utilizados para divulgar os resultados daavaliao dos Eventos Desportivos. 269
Figura 20. Percentagem de eventos cuja gesto considera terconcorrentes. 270
Figura 21. Percentagem de eventos cuja gesto acompanha asactividades da concorrncia. 270
Figura 22. Mtodo mais utilizado pela Gesto dos Eventos paraacompanhar a concorrncia. 271
Figura 23. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza o mtodo deBenchmarking. 272
Figura 24. Percentagem de eventos desportivos que tiveram umplano de marketing definido. 290
Figura 25. Nmero de eventos desportivos que desenvolveram o seuproduto de forma a satisfazer as necessidades dosconsumidores. 293
Figura 26. Percentagem de eventos desportivos que estabeleceram
o preo do produto de acordo com a concorrncia e ovalor percebido pelos consumidores. 294
Figura 27. Nmero de eventos desportivos cuja gesto comunicou oproduto de forma a ter os potencias consumidoresdevidamente informados. 295
Figura 28. Nmero de eventos que utiliza critrios para atribuirrecompensas aos seus colaboradores. 308
Figura 29. Critrios mais utilizados pela gesto dos eventos para
atribuir recompensas aos seus colaboradores. 309
Figura 30. Principais recompensas atribudas aos colaboradoresefectivos. 310
Figura 31. Principais recompensas atribudas aos colaboradores noefectivos. 311
Figura 32. Percentagem de eventos que tm um manual deacolhimento para cada colaborador. 313
Figura 33 . Percentagem de eventos cuja gesto efectuou um Planode Formao para as suas pessoas. 320
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Figura 34. Nvel de participao das pessoas na formao. 320
Figura 35. Principais colaboradores que usufruram de formao. 321
Figura 36. Locais mais utilizados na formao e tipo de formador
mais utilizado. 323Figura 37. Percentagem de eventos desportivos, cuja gesto criou
oportunidades s pessoas para participarem emactividades de melhoria. 326
Figura 38. Principais Mtodos utilizados pela gesto dos eventos naparticipao das pessoas em actividades de melhoria. 326
Figura 39. Percentagem de eventos cuja gesto avalia odesempenho das suas pessoas e o seu nvel departicipao. 328
Figura 40. Tipo de pessoas abrangidas na avaliao dedesempenho, nos Eventos cuja avaliao efectuadaapenas para algumas pessoas. 329
Figura 41. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas demotivao das pessoas. 331
Figura 42. Mtodos mais utilizados para motivar as pessoas. 332
Figura 43. Percentagem de eventos cuja gesto utiliza polticas de
reconhecimento das pessoas. 334
Figura 44. Mtodos mais utilizados para reconhecer as pessoas. 334
Figura 45. Percentagem de eventos que dispe de programasinformticos para a sua gesto. 367
Figura 46. Tipo de programas informticos mais utilizados pelagesto dos eventos analisados. 368
Figura 47. Percentagem de eventos desportivos com regulamentos. 369
Figura 48. Percentagem de eventos desportivos cuja gestoassegurou que os regulamentos foram transmitidos atodos os interessados 372
Figura 49. Mecanismos mais utilizados pela gesto dos Eventos paraassegurar que o contedo dos regulamentos foitransmitido a todos os interessados. 373
Figura 50. Nmero de Eventos cuja Gesto Efectuou algum tipo deseguros para o evento. 374
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Figura 51. Indicadores mais utilizados pela gesto do evento paraidentificar oportunidades de melhoria. 401
Figura 52. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto temimplementado um sistema de identificao dos
potenciais riscos. 409
Figura 53. Percentagem de eventos desportivos cuja gesto planeouo processo protocolar de acompanhamento aos Vips. 412
Figura 54. Momentos mais utilizados para monitorizar asreclamaes. 418
Figura 55. Percepo dos clientes da imagem do evento. 428
Figura 56. Percepo dos clientes da Qualidade, valor e fiabilidadedo evento. 429
Figura 57. Percepo dos clientes da lealdade e inteno de voltar. 431
Figura 58. Indicador de desempenho: incidentes ocorridos no evento. 433
Figura 59. Indicador de desempenho: reteno dos clientes. 434
Figura 60. Indicador de desempenho: durao das relaes com osclientes. 434
Figura 61. Indicador de desempenho: satisfao dos clientes. 435
Figura 62. Indicador de desempenho: cobertura dos media. 436
Figura 63. Indicador de desempenho: elogios dos clientes. 437
Figura 64. Indicador de desempenho: nmero de reclamaes. 438
Figura 65. Indicador de desempenho: motivos das reclamaes. 439
Figura 66. Percepo das pessoas relativa sua motivao. 442
Figura 67. Percepo das pessoas relativa sua satisfao. 443
Figura 68. Indicador de desempenho: Cumprimento dos prazos daspessoas. 445
Figura 69. Indicador de desempenho: desempenho das pessoas nastarefas. 446
Figura 70. Indicador de desempenho: produtividade das pessoas. 447
Figura 71. Indicador de desempenho: nveis de lealdade daspessoas. 449
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Figura 92. Indicador de desempenho: custos previstos sobre custosreais 483
Figura 93. Indicador de desempenho: relao dos custos sobre asreceitas. 484
Figura 94. Nmero de Eventos cuja Gesto dedicou algum tempoaps a realizao dos mesmos, para analisar aspectosque poderiam trazer melhorias na sua gesto. 488
Figura 95. Percentagem de eventos cuja gesto promove acriatividade e inovao, no desenvolvimento de eventosmais competitivos. 497
Figura 96. Mtodo mais utilizados pela gesto dos eventos parapromover a criatividade e inovao no desenvolvimento
de eventos mais competitivos. 498
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NDICE DE QUADROS
Quadro 1. reas e Critrios do Modelo da Excelncia no Desporto
MEDE (adaptado de Soares, 2006, p.424). 37
Quadro 2. Ficha modelo para processo de auto-avaliaopreconizada no Modelo MEDE. Fonte: Soares (2006,p.425) 39
Quadro 3. Exemplos de declaraes de Misso de um evento ouorganizao desportiva. 50
Quadro 4. Exemplos de declaraes de Viso de uma organizaodesportiva. 50
Quadro 5. As variveis de liderana, as suas funes e os objectivosde cada funo (adaptado de Pires, 2005, p.206). 51
Quadro 6. Tipo de objectivos de eventos e seus exemplos (adaptadode Allen et al., 2003, p. 58). 58
Quadro 7. Tipos de objectivos de eventos e seus exemplos(adaptado de Pedro et al., 2005). 59
Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptado de
Giacaglia, 2006). 59Quadro 9. Vantagens e Desvantagens da integrao de um
planeamento estratgico (adaptado de Pires (2007). 70
Quadro 10. Etapas do processo de Planeamento estratgico deeventos (adaptado de Allen et. al., 2005, p. 56). 71
Quadro 11. Exemplos de tipos de recompensas de colaboradoresremunerados ou efectivos e voluntrios ou no efectivos(adaptado de Allen et al., 2003, p. 97). 97
Quadro 12. Medidas de percepo e indicadores de rendimento deacordo com o Modelo da Excelncia EFQM (20007) paraavaliar o resultados nas pessoas. 127
Quadro 13. Aspectos a serem considerados pela organizaodesportiva para motivar as suas pessoas e indicadoresde rendimento para avaliar as pessoas (adaptado deSoares, 2006, p. 458). 128
Quadro 14. Indicadores de qualidade dos recursos humanos. Fonte:Garvin (1992, pp. 25-43), EFQM (1999), Kaplan & Norton
(1992, pp. 71-79) e Olve, Roy & Wetter (1999). 129
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Quadro 32. Funes exercidas pelos lderes na Gesto do EventoDesportivo. 197
Quadro 33. Prioridades dos lderes na Gesto do Evento. 200
Quadro 34. Mtodo utilizado pelos lderes para fomentar a melhoriacontnua na Gesto do Evento. 209
Quadro 35. Metodologia utilizada pelos lderes para encorajarem umbom ambiente de trabalho na organizao de um eventodesportivo. 215
Quadro 36. Objectivos dos nove Eventos Desportivos analisados. 225
Quadro 37. Objectivos principais estabelecidos para os EventosDesportivos. 231
Quadro 38. Exemplos da quantificao e temporizao de umobjectivo principal estabelecido para alguns Eventos. 234
Quadro 39. Mecanismos de controlo mais utilizados pela gesto doseventos desportivos, para assegurar que os planosoperacionais implementados so cumpridos. 251
Quadro 40. Mtodos utilizados para rever a eficcia da estratgiadefinida para os eventos desportivos. 259
Quadro 41. Informaes mais frequentes utilizadas para rever a
eficcia da estratgia definida. 263
Quadro 42. reas abrangidas pela avaliao dos eventosDesportivos. 267
Quadro 43. Parceiros chave mais identificados pelos eventosdesportivos analisados. 283
Quadro 44. Critrios mais utilizados pelos eventos desportivos paraseleccionar os seus parceiros chave. 286
Quadro 45. Meios de comunicao mais utilizados pelos Eventospara divulgar os eventos e os seus benefcios. 297
Quadro 46. Mtodos mais utilizados na gesto dos eventos paraassegurar que os recursos humanos so suficientes. 303
Quadro 47. Critrios mais utilizados na gesto dos eventosDesportivos, para seleccionar as pessoas. 315
Quadro 48. Recursos financeiros mais utilizados para financiar oseventos desportivos analisados. 347
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Quadro 65. reas mais analisados pela gesto dos eventos, quepodem trazer melhoria na sua gesto. 489
Quadro 66. Novos conhecimentos mais adquiridos pela gesto doseventos analisados, que vo ajudar na realizao do
prximo. 492
Quadro 67. Registos mais utilizados para elaborar a base de dadoscom informaes importantes para eventos futuros. 493
Quadro 68. reas, cuja Gesto dos Eventos se preocupou mais coma Qualidade. 501
Quadro 69. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente componente Liderana (I). 508
Quadro 70. Principais resultados obtidos neste estudo relativamente varivel Liderana (II). 509
Quadro 71. Principais resultados obtidos neste estudo, nacomponente Estratgia e Planeamento (I). 510
Quadro 72. Principais resultados obtidos neste estudo, nacomponente Estratgia e Planeamento (II). 511
Quadro 73. Principais resultados obtidos neste estudo, nacomponente Estratgia e Planeamento (III). 512
Quadro 74. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Regulao Externa e Parcerias (I). 513
Quadro 75. Resultados obtidos neste estudo na componenteRegulao Externa e Parcerias (II). 514
Quadro 76. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Pessoas (I). 515
Quadro 77. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Pessoas (II). 516
Quadro 78. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Recursos (I). 518
Quadro 79. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Processos Chave e Processos Suporte (I). 520
Quadro 80. Principais resultados obtidos neste estudo nacomponente Processos Chave e Processos Suporte (II). 521
Quadro 81. Principais resultados obtidos neste estudo na
componente Resultados do Desempenho no Financeiro(I). 523
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LISTA DE ABREVIATURAS
a.C. Antes de CristoBI Bilhete de Indentidade
CEDAR EEE - Customer audience, Exposure potencial, Distribuition channelaudience, Advantage over competitiors, Resourse investiment involvementrequired, Event`s characteristics e Event organisation`s reputation
d. C. Depois de Cristo
EFQM European Foundation for Quality Management
GNR Guarda Nacional Republicana
GPS Global Positioning System
h Hora
IDP Instituto do Desporto de Portugal
IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional
ISO International Organizational for Standardization
m Minutos
MEDE Modelo da Excelncia no Desporto
N - Nmero
PEST Polticos, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos
PSP Polcia de Segurana Pblica
RFM Rdio Frequncia Modulado
RTP- Rdio Televiso Portuguesa
SIC Sociedade Independente de Comunicao
SMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic e Time Specific
SWOT Strenghs, Weaknesses, Opportunities e Threats
TI Tecnologias de Informao
TIC Tecnologias de Informao e Comunicao
UPS Uninterruptible Power Supply
VHF Very High Frequency
VIP Very Important Person
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INTRODUO
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S fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca daExcelncia no deve ser um objectivo. E sim, um hbito.
(Aristteles)
INTRODUO
O aumento exponencial dos eventos desportivos tem sido uma constante na
nossa sociedade, talvez porque os mesmos proporcionam inmeros benefcios,
praticamente em todos os sectores da nossa cultura.
Porque atraem verdadeiras massas populacionais, potenciam sobremaneira odesenvolvimento econmico, servem para apresentar novos produtos ou
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INTRODUO
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servios, melhoram a imagem de um Pas, cidade, organizao ou mesmo dos
organizadores, promovem o prazer e a auto-estima, ou seja, so um servio ao
servio de muitos outros servios.
Actualmente os eventos desportivos constituem um dos principais objectos,
seno o principal servidor de informao, cobiado por inmeros meios de
comunicao social, que vivem das certezas e incertezas, das alegrias e
desgraas, das falhas e acertos, vitrias e derrotas, que neles operam e
acontecem, fruto de inmeras aces, atitudes, comportamentos e
procedimentos complexos dos quais depende a sua existncia.
Directamente proporcionais aos seus inegveis benefcios esto os seus
subjacentes riscos, que vo desde o prmio pago a mais do que um recorde
inesperado obtido, o atraso na abertura, um cliente insatisfeito at ao maior
acidente, envolvendo a segurana mxima dos seus consumidores, no
deixando de, entretanto, passar pelos motins de adeptos nas ruas, nas filas de
entrada, os riscos so tambm inesgotveis.
Desta forma, o barulho do seu respirar transformado num eco que pode
atingir um raio de aco mundial. Claro que nem todos os eventos so
potenciadores de um eco desta dimenso, no entanto, todos eles apresentam
riscos e so geradores, luz do meio onde se inserem e dimenso a que se
propem, de impactos positivos e negativos na sua imagem.
Paralelamente, os seus clientes so cada mais exigentes e esperam de um
evento desportivo, tudo aquilo que mais benefcio trouxer, que varia neste
caso, de consumidor para consumidor, de parceiro para parceiro, de autarquia
para autarquia, de patrocinador em patrocinador, de colaborador para
colaborador. Enfim, uma fonte de expectativas geradas em torno de um
acontecimento, que move transaces milionrias, servios vrios, imagens,
recepes, atendimentos, deferncias e protocolos.
Cruzando o aumento do nmero de eventos desportivos e o consequenteaumento da concorrncia, a inegvel fonte de riscos e a cada vez maior
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INTRODUO
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A procura incessante das populaes relativamente s questes da Qualidade,
nomeadamente, alta Qualidade a baixo custo so cada vez maiores. Como
consequncia verifica-se uma maior procura das organizaes de diversas
reas, por modelos de Gesto da Qualidade, de forma a satisfazer os seusclientes, rentabilizar o seu produto ou servio e melhorar a sua competitividade
com a concorrncia.
Sendo a Qualidade uma ferramenta to til para a obteno da satisfao do
cliente a um custo baixo e podendo ser aplicada a qualquer sector de
actividade, visando sempre o sucesso, parece-nos indispensvel aplic-la aos
diversos procedimentos e aces preconizados na organizao de eventosdesportivos, no sentido de identific-las e sistematiz-las, de forma a aumentar
e melhorar a sua Qualidade, diminuindo significativamente os inmeros riscos
de falhas que comporta.
Pensamos que a adopo, por parte da gesto dos eventos desportivos, de um
modelo para a sua auto-avaliao, constituir tambm uma poderosa
ferramenta na busca da melhoria contnua e no tratamento eficaz, pela
utilizao de boas prticas e diminuio dos seus riscos subjacentes.
Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao da gesto
de instalaes desportivas denominado por MEDE. Este modelo baseia-se
numa integrao dos diferentes sistemas de avaliao da Qualidade,
actualmente existentes, e constitui uma ferramenta que possibilita a anlise da
organizao desportiva como um todo.
O objectivo principal do Modelo da Excelncia no Desporto MEDE
possibilitar a uma organizao desportiva, aps a sua auto-avaliao,
identificar as reas exactas em que deve melhorar e quais as aces que deve
desenvolver para que a melhoria contnua acontea (Soares, 2006, p.424).
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INTRODUO
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Constitui objectivo deste trabalho, a partir do modelo MEDE, identificar,
caracterizar e sistematizar as prticas utilizadas na gesto de alguns eventos
desportivos, de acordo com cada um dos critrios preconizados no modelo.
Acreditamos, tambm, que atravs da aplicao deste Modelo da Excelncia
no Desporto - MEDE na organizao de eventos desportivos, ser possvel
identificar os aspectos mais importantes a considerar na sua gesto utilizando
como suporte base uma cultura da Qualidade e da Excelncia, constituindo
este um dos objectivos principais deste estudo.
Neste sentido, apresentamos tambm como resultado deste estudo osaspectos a considerar na organizao de eventos desportivos, relativamente a
cada um dos critrios subjacentes s reas preconizadas pelo MEDE. Estes
aspectos foram constitudos atravs:
i) Dos resultados obtidos com a anlise qualitativa das entrevistas
efectuadas;
ii) Dos resultados obtidos da anlise quantitativa dos questionrios.
A opo por este Modelo da Excelncia no Desporto MEDE decorreu do facto
de o mesmo incidir sobre o universo desportivo, do qual fazem parte os
eventos desportivos.
Na busca pela Qualidade, gostaramos que este trabalho pudesse constituir um
degrau na escada da Excelncia e que o leitor adepto desta filosofia possa
encontrar uma oportunidade de melhoria, atravs da identificao dos aspectos
crticos, orientados nesse sentido.
A organizao de eventos desport ivos est longe de ser uma c incia exacta, no entanto,se utilizarmos alguns procedimentos e preceitos tcnicos, diminuiremos sensivelmentea possibil idade de erros crassos (Poit, 2006, p. 75).
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INTRODUO
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ORGANIZAO DA DISSERTAO
A presente dissertao, pretende traduzir o caminho percorrido nesta
investigao. Encontra-se organizada em doze captulos, os quais seapresentam resumidamente.
No Captulo 1QUALIDADE efectuamos uma breve referncia aos conceitos da
Qualidade e Qualidade na Gesto de Eventos luz de diferentes autores.
No Captulo 2 EVENTOS apresentamos uma breve perspectiva da sua
evoluo histrica, da sua importncia dos seus benefcios e dos seusobjectivos. De seguida, procuramos abordar vrias perspectivas de diferentes
autores em relao aos conceitos de evento, de evento desportivo e por fim da
gesto de eventos.
O Captulo 3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO, corresponde ao
modelo de referncia utilizado no presente estudo. So apresentados as reas,
os critrios e os sub-critrios que o compem, respectivamente quatro reas,
treze critrios e vinte e dois sub critrios.
O Captulo 4MEIOS corresponde a uma das reas do modelo MEDE, utilizado
como suporte base nesta investigao. Neste captulo sero abordados
respectivamente os cinco critrios que o constituem, nomeadamente a
Liderana, Estratgia e Planeamento, Regulao Externa e Parcerias, Pessoas
e Recursos.
O Captulo 5 PROCESSOS corresponde segunda rea do modelo MEDE,
constituda por um critrio, Processos Chave e Processos Suporte.
O Captulo 6 RESULTADOS corresponde terceira rea do modelo MEDE,
utilizado como suporte base nesta investigao. Desenvolvemos neste captulo
os cinco critrios que o constituem, respectivamente os Resultados do
Desempenho no Financeiro, os Resultados nas Pessoas, os Resultados no
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1 EVENTOS
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Possuem as suas origens na Antiguidade e vivenciaram diversos perodos da
histria da civilizao humana, chegando aos nossos dias. Possivelmente, um
dos mais antigos eventos da epopeia humana na Terra ter ocorrido h
milhes de anos quando um primitivo grupo de humanos se reuniu paracomemorar uma caada (Poit, 2006, p.19).
Desta forma, desde os primrdios, os seres humanos tm encontrado formas
de marcar eventos importantes das suas vidas: a mudana das estaes, as
fases da lua e a renovao da vida em cada Primavera. Desde a festa
Corroborre dos aborgenes ao Ano Novo Chins, dos ritos dionisacos dos
gregos antigos tradio de Carnaval medieval, vrios mitos e rituais foram
criados para interpretar acontecimentos csmicos (Allen et al.,2003, p.4).
Poit (2006, p. 20) refere alguns exemplos que promoveram a evoluo dos
eventos, quer no aspecto formal quer no informal. Podemos imaginar como
dever ter sido formal a cerimnia de inaugurao das pirmides do Egipto h
quase 5000 anos. J a Roma antiga usava o slogan d ao povo po e circo
que eles no tero motivos para a revolta. O circo daquela poca era um
evento informal.
Tambm corroborado por diversos autores, Matias (2004, p.4) identifica os
eventos como acontecimentos que possuem as suas origens na Antiguidade e
que atravessaram diversos perodos da histria da civilizao humana,
atingindo os dias de hoje.
No mbito desportivo, a maior contribuio na organizao de eventos
desportivos vem dos Jogos Olmpicos. Foram 1170 anos de Jogos Olmpicos
que comearam em 776 a. C., e s terminaram no ano 393 d. C. quando a
Grcia foi conquistada pelos Romanos. Acredita-se que os Jogos Olmpicos
foram os primeiros eventos desportivos com critrios organizacionais
detalhados, servindo, deste modo, de modelo para vrias festas desportivas da
poca e padro tcnico e organizacional para a maioria dos eventos antigos e
contemporneos (Poit, 2006, p.20).
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Por sua vez, tambm Matias (2004, p.3) sublinha que os primeiros registos que
podemos considerar como origens do Turismo de Eventos, foram os Jogos
Olmpicos da Era Antiga, datados de 776 a. C. Foi a partir dos Jogos Olmpicos
que o esprito da hospitalidade se desenvolveu e fez com que outras cidadesgregas como, por exemplo, Delfos e Corinto, passassem a organizar os seus
jogos, concursos e outras atraces.
1.2 CONCEITOS DE EVENTO
Evento um componente do mix da comunicao, que tem por objectivominimizar esforos, fazendo uso da capacidade sinrgica da qual dispe o
poder expressivo no intuito de agrupar pessoas numa ideia ou aco
(Gicomo, 1993).
J para Simes (1995) evento um acontecimento criado com uma finalidade
especfica de alterar a histria da relao organizao-pblico, face s
necessidades observadas.
Evento especial todo o evento excepcional que acontece fora dos programas
ou actividades normais do grupo patrocinador ou organizador; para o
consumidor ou visitante, mais uma oportunidade para uma actividade social,
cultural ou de lazer fora do mbito normal de suas escolhas ou alm da
vivncia quotidiana (Getz, 1997, p.4).
Os eventos bem sucedidos s acontecem por meio da aco de algum
indivduo ou grupo que faz com que as coisas aconteam. Isso aplica-se a
todos os eventos, quer sejam grandes ou pequenos e aos mnimos detalhes de
cada um deles (Watt, 2004, p.15).
o resultado da definio do tema central, da sua misso e dos seus
objectivos (Giacaglia, 2006, p.11).
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De acordo com Matias (2004, p.75), como os eventos so uma actividade
dinmica, o seu conceito tem sofrido modificaes ao longo dos tempos,
conforme vai evoluindo. De acordo com a experincia de vrios especialistas
da rea, evento significa:
i) Uma aco do profissional mediante pesquisa, planeamento,
organizao, coordenao, controle e implementao de um projecto, e
visa atingir o seu pblico-alvo com medidas concretas e resultados
projectados;
ii) Um conjunto de actividades profissionais desenvolvidas com o objectivo
de alcanar o seu pblico-alvo atravs do lanamento de produtos,
apresentao de uma pessoa, empresa ou entidade, com a finalidade de
estabelecer o seu conceito ou recuperar a sua imagem;
iii) A realizao de um acto comemorativo com objectivo de apresentar,
conquistar ou recuperar o seu pblico-alvo;
iv) A soma de aces previamente planeadas com objectivo de alcanar
resultados definidos perante seu pblico-alvo.
Nesta perspectiva, os eventos constituem um conjunto de aces profissionais
previamente planeadas, que segue uma sequncia lgica de preceitos e
conceitos administrativos, com o objectivo de alcanar resultados que possam
ser qualificados e quantificados junto do pblico-alvo (Poit, 2006, p.19).
O conceito de evento pode ser utilizado na tentativa de definio do conceito
de evento desportivo, desde que sejam identificadas as suas particularidades.
1.3 CONCEITO DE EVENTO DESPORTIVO
um factor de notoriedade para um pas enquanto afirmao externa. um elementoestimulador de diversas actividades econmicas. um meio de dar visibil idade pblicas modalidades e aos que as protagonizam (Constantino, 2006, p.59).
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Eventos desportivos so essencialmente experincias subjectivas, de difcil
mensurao, onde os praticantes e os espectadores so parte integrante do
acontecimento (Correia, 2001, p.10).
um acontecimento previamente planeado, com objectivos claramente
definidos. Tem um perfil marcante: desportivo, social, cultural, entre outros. A
sua realizao obedece a um cronograma e uma de suas metas a interaco
entre seus participantes, pblico, personalidades e entidades (Poit, 2006, p.
19).
De acordo com Barreau (2001,p.48) um evento desportivo uma organizao.
Deste modo, enquanto servio produzido por uma organizao, pode-se
caracterizar pela intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e
perdurabilidade (Correia, 2001, p.10).
Um grande evento desportivo um acontecimento de impacto mundial que
atrai a ateno de milhes de pessoas e as maiores empresas do mundo como
patrocinadores, como por exemplo no Campeonato do Mundo de Futebol e nos
Jogos Olmpicos que, com grandes patrocinadores, obtm ganhos de
notoriedade escala global (Pedro et al., 2005, p.14).
Nesta perspectiva, tambm os megas eventos desportivos, tais como a Taa
do Mundo ou as Olimpadas, so eventos especificamente direccionados para
o mercado de turismo internacional e podem ser adequadamente descritos
como mega, em virtude da sua grandiosidade em termos de pblico, mercado-
alvo, nvel de envolvimento financeiro do sector pblico, efeitos polticos,
extenso de cobertura televisiva, construo de instalaes e impacto sobre o
sistema econmico e social da comunidade anfitri (Hall, 1992, p.5).
Por seu lado, os pequenos eventos provocam um impacto muito mais restrito,
mas atraem tambm os patrocinadores, cujo objectivo no divulgar a sua
marca a nvel mundial, mas sim atrair novos clientes, reforar a relao com os
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v) Festival: evento desportivo participativo e informal que visa a
integrao, promoo da modalidade, e principalmente motivar os
participantes e familiares;
vi) Circuito Desportivo: actividade desportiva recreativa que conta com
diversas estaes e ou objectivos a serem atingidos;
vii) Desafios: competies, normalmente individuais, que tem os processos
de escala como referncia;
J Nicolini (2006, p.18) sublinha apenas duas sub-divises, os eventos
desportivos de vrtice e os eventos desportivos de base, explicando que:
i) Os eventos desportivos de vrtice, como por exemplo, as
competies desportivas de nvel nacional ou internacional do calendrio
oficial de Federaes ou Confederaes de um Pas (Ligas nacionais e
mundiais e os Jogos Olmpicos) acontecem com maior frequncia nas
modalidades de tnis, natao, atletismo, voleibol e golfe, com
objectivos promocionais.
ii) Os eventos desportivos de basereferem-se a eventos mais acessveis
a promoes extra-calendrio. Com objectivo promocional, so por
exemplo, os campeonatos colegiais polidesportivos com pblico jovem,
caminhadas populares, torneios de futebol de salo, torneios massivos
de tnis, caminhadas ecolgicas, passeios de bicicleta, entre outros.
Desta forma, qualquer evento desportivo pode ser definido atravs das
respectivas especificaes tcnicas ou a partir do seu valor simblico para a
comunidade. Pode-se, tambm, definir um evento desportivo partindo da
anlise das implicaes organizacionais, econmicas, sociais, polticas,
concorrenciais e pessoais, que caracterizam este servio particular das
organizaes de Desporto (Correia, 2001, p.10).
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1.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DOS EVENTOS
Actualmente, os eventos so mais essenciais nossa cultura do que jamais
foram. O tempo de lazer cada vez maior e a forma mais cuidadosa de o gastar,
levaram proliferao de eventos pblicos, celebraes e entretenimento. Os
governos de hoje apoiam e promovem eventos como parte de suas estratgias
para o desenvolvimento econmico, crescimento da nao e marketing de
destino. As organizaes adoptam eventos como elementos essenciais em
suas estratgias de marketing e de promoo da imagem (Allen et al, 2003,
p.4).
Deste modo, so tambm uma importante actividade econmica, desportiva e
social, pois possuem factores que fazem deles um acontecimento que merece
um refinado tratamento profissional (Poit, 2006, p.19).
Tanto de forma particular quanto em pblico, as pessoas sentem necessidade
de marcar as ocasies importantes das suas vidas e de festejar os principais
momentos. Ao nvel pblico, os eventos importantes transformam-se em
marcos pelos quais as pessoas pautam as suas vidas privadas (Allen et al,2003, p.4).
Nesta perspectiva, os eventos assumem um papel de grande importncia na
nossa sociedade, fruto de inmeros benefcios que diversos autores lhes
conferem, assim como o impacto que provocam.
De acordo com Giacaglia (2004, p.7), os benefcios que geram quer para osnegcios das organizaes, quer para os consumidores explicam o
espectacular crescimento na rea de eventos, nos dias de hoje. Possibilitam,
entre outros, os seguintes benefcios:
i) O estreitamento das relaes com os clientes, gera empatia e
consequentemente facilita as vendas;
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1 EVENTOS
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ii) O atingir num curto espao de tempo e de uma s vez, boa parte do
pblico-alvo da organizao;
iii) A obteno de novos clientes, por meio da venda a curto, mdio e longoprazo;
iv) A actualizao de muitos profissionais e consumidores em relao s
novas tendncias, tecnolgicas ou comerciais do mercado;
v) A alavanca da imagem institucional;
vi ) O estabelecimento de novos contactos comerciais. As organizaes
procuram novas parcerias comerciais ou tecnolgicas que podem ser
efectuadas durante os eventos;
vii) O lanamento de novos produtos ou servios. Os eventos so ptimas
ocasies para se apresentar a um pblico especfico, um novo produto
ou servio.
Os eventos ajudam, tambm, as organizaes a alcanar muitos prospects no
alcanados pelas suas foras de vendas normais (Kotler & Armstrong, 1991, p.
463).
Permitem que o pblico-alvo possa ser informado e instrudo acerca da
utilizao de um produto, ou servio, com o objectivo de persuadi-lo a comprar
o produto ou a utilizar o servio (Cobra, 1993, p.432).
Os eventos geram, ainda, benefcios para o consumidor, pois permitem
examinar e estabelecer comparaes com produtos, servios e empresas
concorrentes (Cobra, 1990, p.648). Acrescenta, ainda, que os eventos
destacam respectivamente a imagem de um produto e salientam o nome de um
ou mais patrocinadores (Cobra, 1993, p.432).
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1 EVENTOS
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iv) Ter elevado risco: o facto do projecto nunca ser exactamente repetido e
de estar em construo permanente, aumenta o grau de incerteza e do
risco comparativamente a actividades de rotina repetidas;
v) Ter um potencial de confli to: em virtude da elevada complexidade e da
elevada componente de incerteza e risco aumenta o potencial de
conflito.
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2 QUALIDADE
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Neste sentido, tambm o seu conceito, varia de autor para autor, tendo sofrido
ao longo dos tempos algumas modificaes. Apresentamos neste captulo
alguns dos conceitos da Qualidade e a sua importncia na gesto de eventos.
2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE
O conceito da Qualidade pode ser to vasto e impreciso que, na ausncia de
uma padronizao, no possvel medir a Qualidade. E sem medio no h
processo da Qualidade (Cruz, 1994).
Inicialmente, a Qualidade foi referida como um luxo, para depois ser vista como
um custo dos processos da Qualidade, sendo hoje um factor estratgico de
desenvolvimento das organizaes cujo objectivo a fidelizao do cliente, e a
conquista de novos clientes e recursos (Correia, 2000, pp.11-28).
Crosby (1979) considera que a Qualidade um processo dinmico e no um
programa em que o nico padro de performance aceitvel o zero erros.
A Qualidade um grau previsvel de uniformidade e confiana ao mais baixocusto e adaptado s necessidades do mercado (Deming, 1982).
J para Tribus (1990, p.2) a Qualidade o que torna possvel a um consumidor
ter uma paixo pelo produto ou servio. Dizer mentiras, diminuir o preo ou
acrescentar propriedades pode criar um entusiasmo temporrio. Isto permite
Qualidade sustentar a paixo. Devemos estar sempre alerta, no sentido de
entender o que agrada ao cliente, porque somente o cliente define o queconstitui a Qualidade.
No mesmo sentido, Kano (1984, pp.39-44) refere que as expectativas podem
mesmo em algumas situaes, ter que ser excedidas.
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Quem no tem inteligncia para criar, tem que ter coragem para copiar
(Rolim Adolfo Amaro)
3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE
Soares (2006, p. 423) desenvolveu um modelo para a auto-avaliao da gesto
de instalaes desportivas denominado MEDE. Este modelo baseia-se numa
integrao dos diferentes sistemas de avaliao da Qualidade actualmente
existentes e constitui uma ferramenta que possibilita a anlise da organizao
desportiva como um todo.
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3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE
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Apresentamos neste captulo as principais consideraes preconizadas no
Modelo da Excelncia no Desporto.
O MEDE constitudo por treze critrios. Em cada um destes critrios so
identificados os aspectos a ter em considerao quando se procede anlise
de uma organizao desportiva. Estas so prticas de gesto sobre as quais
cada organizao desportiva deve reflectir, avaliar e verificar at que ponto
correspondem sua realidade.
Assim, em cada um dos critrios subjacentes ao modelo, possvel analisar e
avaliar uma organizao desportiva, considerando todos os seus processos,
todas as pessoas que neles participam, os resultados alcanados, os recursos
de que dispe, as parcerias que estabelece, a forma como se estrutura e
organiza e como define a sua estratgia e a sua liderana (Soares, 2006, p.
423).
O que se pretende que, no final do exerccio da auto-avaliao, a
organizao desportiva possua uma fotografia to ntida quanto possvel de simesma, do que faz bem, do que faz menos bem, das reas exactas em que
deve melhorar e de quais as iniciativas que deve tomar para que a melhoria
acontea (Soares, 2006, p.424).
No Quadro 1, apresentamos as reas e os Critrios do Modelo da Excelncia
no Desporto (MEDE).
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3 MODELO DA EXCELNCIA NO DESPORTO - MEDE
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Na representao grfica do Modelo MEDE (Figura 1) podemos observar as
reas e os respectivos critrios, distribudos na perspectiva da busca constante
da qualidade e melhoria contnua, ou seja, com uma boa liderana, estratgia e
planeamento, a organizao estabelece as parcerias, gere as pessoas e osrecursos atravs de processos chave e processos suporte para atingir
resultados que depois de mensurados e avaliados iro permitir a aquisio de
uma nova aprendizagem, que ir originar a inovao, promovendo mudana na
sua gesto organizacional
Na Figura 1 apresentamos a representao grfica do Modelo da Excelncia
no Desporto: MEDE.
Figura 1. MEDE - Modelo da Excelncia no Desporto. Fonte:Soares (2006, p.425)
Soares (2006, p.425) preconiza a utilizao de uma ficha de auto-avaliao
(Quadro 2) por cada sub-critrio do modelo. Nesta ficha, o gestor deve
identificar os pontos fortes das organizaes e as reas de melhoria.
Concluindo esta anlise, devem ser identificadas as aces de melhoria a
implementar. Por cada sub-critrio, existe uma listagem de aspectos a
considerar pelos gestores, que os auxiliam a preencher a referida ficha.
No Quadro 2 apresentamos a ficha modelo para o processo de auto-avaliao
das organizaes desportivas.
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Especificamente em relao aos eventos, encontramos autores que
manifestam a importncia da definio de misso e viso, como sendo uma
componente base do seu sucesso.
Nesta perspectiva, Allen et al. (2003, p.56) referem que todo o evento deve
pressupor, no mnimo, uma noo clara do seu propsito, que por sua vez ser
condicionada pelas necessidades dos vrios grupos de parceiros com interesse
no evento. Actualmente, muitos eventos seguem esta premissa e criam
declaraes de viso e misso para orientar o seu progresso e conduta.
Neste sentido, os mesmos autores sublinham que as declaraes de misso e
viso podem existir separadamente, ou combinadas entre si e so muito teis
para fornecer um mtodo rpido de esclarecimento para os colaboradores
acerca dos principais objectivos que o evento pretende atingir. No precisam
necessariamente de existir por escrito, desde que sejam compartilhadas e
compreendidas por todos aqueles que estejam envolvidos no evento.
Por outro lado, a declarao de misso deve:
i) Descrever em termos mais amplos, a tarefa da organizao do evento e,
se este evento tiver uma declarao de viso, ento a misso deve ser
considerada como sendo a realizao dessa viso;
ii) Depois de declarada, servir de base para a fixao de metas e
objectivos do evento;
iii) Se for mais completa, objectivar e definir o propsito de um evento,
identificar os maiores beneficirios e grupos de clientes, indicar a
natureza mais ampla do evento e afirmar a filosofia global da
organizao que o est a realizar (incluindo a inteno de auto-
financiamento parcial ou integral);
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planeamento continuamente. Dever verificar, permanentemente, se as
fases do processo esto de acordo com o planeado, devendo assinalar e
encaminhar as falhas e erros para que possam ser corrigidas sem
prejuzo do objectivo principal.
Neste sentido, a liderana de eventos dever ser to forte que contribua para
inspirar os colaboradores e os restantes envolvidos. O lder deve agir como um
modelo de Excelncia. Deve assumir um papel de liderana, proporcionar uma
viso definida do evento e comunic-la, eficazmente, a todos os envolvidos
(IEFP, 2004).
4.1.3 ANTECIPAO E GESTO DE CONFLITOS
Lder que se preze de o ser, tem a noo precisa dos momentos em que tem de dar tudopor tudo para reforar a coeso do grupo. Sabe intuitivamente, ou de forma jconsciente e controlada, a melhor tcnica para dentro de cada grupo e no seio deste,qual a aco capaz de fazer apelo capacidade mxima de interaco com os colegas ede identificao com os objectivos primordiais da organizao (Sarmento, 2004, p.29).
Nas organizaes de eventos podemos encontrar e diferenciar um elevado
nmero de tarefas e de pessoas envolvidas que tm no s vrios interesses
em comum, mas tambm muitos interesses e expectativas diferenciadas. Esta
diferenciao de interesses e expectativas promove muitas vezes o surgimento
de problemas e conflitos, obrigando cada gestor a encontrar tcnicas que
proporcionem a preveno e a resoluo dos mesmos.
Roldo (2003, p.17) considera que o gestor deve ser capaz de hierarquizar em
cada momento a importncia dos problemas e conflitos que se lhe deparam, oque implica grande flexibilidade e um menor apego especializao. Sublinha
ainda que o gestor de qualquer projecto deve:
i) Conhecer os vrios campos de interveno;
ii) Ter um bom conhecimento da gesto geral;
iii) Ter um grande interesse pela sua formao permanente e pela formao
dos envolvidos;
iv) Ter capacidade para remover obstculos permanentemente;
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Quadro 8. Tipos de objectivos para o patrocinador (adaptadode Giacaglia, 2006).
OBJECTIVOS PARA O
PATROCINADOR
EXEMPLOS
O relacionamento
A divulgao da marca
Objectivo principal
A execuo de negcios e vendas
Objectivo secundrio Objectivos ou razes pelos quais os patrocinadores deveminvestir
No entanto, Chiavenato (1999) refere que, no estabelecimento de objectivos,
devem ser consideradas as seguintes caractersticas:
i) Hierarquia (estabelecimento de prioridades);
ii) Consistncia(lgica intra-objectivos);
iii) Mensurabilidade (necessidade da sua quantificao);iv) Calendarizao (devem estar definidos no tempo);
v) Realistas e motivadores (desafios atingveis).
Nesta perspectiva e em relao aos eventos, Allen et. al. (2003, p.58); Watt
(2004, p.24) e Pedro et al. (2005, pp. 39-40) tambm sublinham que os
objectivos so utilizados para mensurar o avano na direco das metas,
determinando os padres de desempenho que iro permitir aos organizadores
avaliar os aspectos do planeamento que tiveram xito ou que falharam. Neste
sentido, os objectivos devem ser SMARTou seja:
i) Especficos: enfatizando o preenchimento de uma meta do evento ou o
seu propsito ou especficos do evento em questo Specific;
ii) Mensurveis: devem ser expressos de forma calculvel Measurable;
iii) Aprovveis: todos os envolvidos precisam de concordar com eles ou de
serem acordados Agreed;
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i) A rotina com o desenvolvimento;
ii) A repetio com a inovao;
iii) O curto prazo com o longo prazo;
iv) O micro com o macro;v) A oportunidade com a inoportunidade;
vi ) O local com o global.
No entanto, Ramanantsoa et al. (1989) sublinham que para desenvolver a
estratgia necessrio considerar trs elementos fundamentais, ou seja, a
organizao, os clientes e os concorrentes.
Por outro lado, na organizao de eventos, Watt (2004, p. 24) considera que
necessrio o estabelecimento de uma estratgia que especifique os seguintes
itens, do ponto de vista da organizao envolvida: o propsito do evento; as
metas e os objectivos do evento; o pessoal envolvido; o tipo de gesto e a
quem ser delegada a responsabilidade da sua coordenao.
4.2.4 TIPOS DE ESTRATGIAS PARA OS EVENTOS
Depois de recolhidas as informaes externas e internas, ou seja, depois de
efectuada a anlise da situao do evento, os gestores podem escolher as
estratgias que sejam capazes de atingir os objectivos e levar a cabo a misso,
aproveitar as foras, minimizar as fraquezas, evitar as ameaas e aproveitar as
oportunidades (Pedro et al., 2005, p. 41).
Nesta perspectiva, Slak (1997) distingue o que so estratgias de conduo e
o que so estratgias para o desenvolvimento de determinado servio ou
produto. As estratgias relativas conduo de organizaes desportivas
podem ser:
i) Estratgias de Crescimento, que so aquelas que podem ser
realizadas por diversificao ou integrao, utilizando-se, para tal,
situaes de fuso, aquisio ou alianas;
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De acordo com Correia (2003, p. 71), o plano de marketing estratgico
desenrola-se em trs fases distintas e complementares, que se desenvolvem
atravs da concretizao de um conjunto de tarefas, tais como:
A) Efectuar a anl ise da si tuao para reunir e tratar informaes da:
organizao, dos clientes, da concorrncia, do ambiente geral. Aps
reunir estas informaes ser necessrio definir os pressupostos do
planeamento, ou seja, efectuar a anlise SWOT, confrontando as foras
e fraquezas com as oportunidades e as ameaas e imediatamente optar
por uma estratgia.
B) Formular recomendaes, ao nvel: da vocao e misso; dos
objectivos possveis de mensurao e opes estratgicas (segmentos-
alvo, concorrncia e posicionamento) e dos programas (servios da
organizao, local da prtica e poltica de comunicao).
C) Avaliar o processo, o que significa que a organizao se compromete a
aprender com aquilo que faz e isso importante para a melhoria dos
servios prestados. As avaliaes so efectuadas atravs: i) de
relatrios financeiros; ii) da anlise da satisfao dos clientes (atravs de
questionrios, conversa, observao, entre outros). Na satisfao dos
clientes, os processos avaliados podem ser a acessibilidade, as
instalaes, a segurana, a fiabilidade, a competncia e simpatia, a
compreenso das necessidades e a capacidade de resposta;
Por outro lado, Allen et al. (2003, pp. 148-164) consideram que o planeamento
de marketing de um evento no existe em separado e deve incorporar os
objectivos e estratgias de marketingnum planeamento estratgico. Assim, um
planeamento estratgico de marketingcomporta as seguintes etapas:
i) Defin ir a misso do evento . As foras que influenciam a misso da
gesto de um evento so o ponto de partida para qualquer planeamento
estratgico. So os valores dos gestores-chave que conferem ao evento
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iii) Estabelecer as condies para que a organizao possa viver numa
situao de equilbrio;
iv) Melhorar o padro de funcionamento da organizao.
Tambm para Pedro et al., (2005, p.43) so necessrios mecanismos de
controlo para assegurar que os planos operacionais so cumpridos na
organizao de um evento.
Na mesma linha de pensamento dos autores acima referidos, Allen et al. (2003,
p.189) consideram que o planeamento dos eventos s consegue ser eficaz se
a execuo dos planos operacionais for cuidadosamente controlada, sendo
necessrio, para tal, desenvolver mecanismos de controlo que consigam
manter os projectos no seu curso correcto ou envi-los novamente para o
planeamento quando se desviam.
Por outro lado, Hicks (1976) sugere que existem formas mais detalhadas de
controlo, de acordo com o momento em que so aplicados. Neste sentido
identifica: os controles preventivos que identificam problemas antes de eles
acontecerem; o controle simultneo que mede o desvio medida que ele
ocorre e os controles histricos, que so de natureza organizacional e incluem
a anlise dos desvios em relao ao planeamento, para que numa prxima vez
o evento atenda mais a esses pontos, analisa o evento aps a sua concluso.
Para Allen et al. (2003, p. 189), o processo de controlo implica o
estabelecimento de padres de desempenho e o assegurar que eles so
atingidos. Este processo decorre atravs de trs etapas fundamentais:
i) Estabelecer padres de desempenho mensurveis;
ii) Identificar os desvios dos padres de desempenho, atravs da
mensurao do desempenho actual e comparando-o com o
estabelecido;
iii) Correco dos desvios.
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Por outro lado, devem ser divulgados e discutidos com os patrocinadores, no
sentido de promover o patrocnio do prximo evento e finalizar o actual. Estas
aces devem ser efectuadas numa reunio, no local do evento durante a sua
realizao ou logo aps o seu trmino (Giacaglia, 2006, p. 181).
Tambm o resumo dos resultados dos questionrios, aplicados na avaliao do
evento, poder ser envidado a cada participante, demonstrando desta forma,
uma preocupao da organizao em fornecer feedbacke em agradecer pela
participao na avaliao. Quando a avaliao for negativa, devemos
demonstrar boa vontade em solucionar a falha nos prximos eventos
(Giacaglia, 2003, p. 225).
4.3 REGULAO EXTERNA E PARCERIAS
De acordo com o Modelo da Excelncia no Desporto MEDE (Soares, 2006, p.
437) o estabelecimento de parcerias tem como objectivo a contribuio destas
para o bom desempenho dos processos que decorrem na organizao
desportiva. Inclui-se no mbito deste critrio:
i) A anlise das relaes estabelecidas entre a organizao desportiva e
outras entidades;
ii ) A forma como planeia e gere as suas parcerias externas;
iii) A forma como a organizao estabelece as relaes de parceria com
entidades externas e em que medida estas contribuem positivamente
para o seu prprio desenvolvimento e o de cada um dos seus processos;
iv) A anlise da forma como a organizao estabelece relaes de parceria
com os seus fornecedores.
4.3.1 SELECO DE PARCEIROS E PATROCINADORES
A seleco tem como objectivo identificar as empresas ou produtos atravs de
jornais, revistas e televiso, com o objectivo de verificar as que se identifiquem
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4 MEIOS
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iii) Como proporciona um ambiente e condies de trabalho que os
satisfaam, contribuindo assim para o seu desenvolvimento profissional
e humano;
iv) A avaliao do desempenho;
v) A promoo da aprendizagem contnua e do trabalho de equipa;
vi ) A avaliao da eficcia da formao;
vii) A informao e comunicao efectivas com as pessoas;
viii) A promoo de facilidades sociais, culturais e outras;
ix) A forma como selecciona e recruta as suas pessoas;
x) Em que medida possui critrios e mecanismos definidos a priori e sobre
os quais assenta a seleco das novas pessoas;
xi ) Em que grau as pessoas que recruta so, de facto, aquelas que vo
colmatar as suas necessidades;
xii) Se possui mecanismos que lhe permitam fazer uma anlise e avaliao
dos seus processos de seleco e recrutamento, modificando-os sempre
que tal se justifique;
xiii) Analisar em que medida proporciona s suas pessoas hipteses de
formao e desenvolvimento pessoal no decurso da realizao das suas
funes;
xiv) Se possui ou no uma poltica que vise a promoo de aces de
formao interna;
xv) Se disponibiliza os recursos adequados sua realizao e se estasaces de formao interna resultam da compatibilizao entre as
necessidades expressas pelas pessoas e aquilo que so os objectivos
globais de desenvolvimento da organizao desportiva;
xvi) Sobre as condies de trabalho que proporciona s suas pessoas,
analisando, nomeadamente, se possui mecanismos que lhe permitam
identificar e dar resposta s necessidades e expectativas;
xvii) Se d o devido apoio ao trabalho realizado;
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