Gestão da Cadeia de Suprimentos na Industria da Construção Civil

GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Marcos Berberick de Oliveira (UFF)

[email protected]

Orlando Celso Longo (UFF)

[email protected]

Resumo

O planejamento e gerenciamento do setor de suprimentos são

elementos fundamentais para a execução de um empreendimento,

desde a aquisição de um material à contratação de um serviço. No

entanto, como as empresas de construção civil não atentaram para esta

realidade, existe uma total falta de conhecimento dos processos para

uma gestão correta da cadeia de suprimentos, impactando diretamente

em custo, prazo, qualidade e risco.

Como a concorrência entre as construtoras é acirrada, empresas

abrindo capital para aumentar o fluxo de investimentos financeiros,

desenvolvimento de novas tecnologias de construção, consolidação de

compras e aquisições, se faz necessário que a cadeia de suprimentos

seja da forma correta, obedecendo a seqüência desta cadeia.

Abstract

Supply Chain management and planning are important issues to an

enterprise execution, since the material acquisition until services

contractors. However, as the construction contractors do not attempt to

this facts, there is less knowledge of the processes to a correct supply

chain management, impacting in costs, schedules, quality and risks.

As the Contractors competition is very hard, companies are opening

capital to increase the financial investments, to develop new

construction techniques, to consolidate acquisitions. To achieve these

objectives, is necessary that the supply respect the correct sequence of

this chain.

Palavras-chaves: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Controle

do empreendimento, Empreiteiros na Construção Civil

31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras

Niterói, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

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1. INTRODUÇÃO

Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalações dispersas

geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instalações tem-se: fornecedores

de matéria-prima, plantas produtivas, centros de distribuição, varejistas, estoque em trânsito,

produtos intermediários e produtos acabados entre as instalações. (Yin, 1991, apud Souza,

Carvalho, Liboreiro, 2006).

A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de valor, a qual é focada em

agregar valor a um serviço ou a um produto físico, enquanto a cadeia de suprimentos é

preocupada principalmente com a produção, distribuição e vendas de produtos físicos.

(Simchi-Levi, 2000, apud Souza, Carvalho, Liboreiro, 2006).

Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração da cada componente, com

maximização da eficiência determinando maior satisfação do cliente e conseqüentemente o

aumento do market share.

De acordo com Nazário (1999) apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), “maximizar a

utilização de ativos, maximizar a utilização da atual cadeia de suprimentos incluindo a

tecnologia da informação, temos nos anos 1970 preocupações voltadas à eficiência dos

objetivos operacionais. Nos anos 1980, a eficiência estratégica foi a preocupação. Nessa

época, sistemas como reservas de passagens aéreas funcionaram como uma forte vantagem

competitiva. Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos é um bom exemplo onde ambos,

objetivos e utilização de tecnologias da informação, contêm aspectos de eficiência

operacional e estratégica.”

A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia de

comercialização têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que é a missão da

empresa. Essa missão do comprador tem que estar equacionada com a missão do fornecedor,

suas práticas de mercado e padrão ético. O gerenciamento eficaz do SCM é baseado no

relacionamento direto dos que trabalham diariamente, pois a idéia é reduzir os lead-times e

estoques ao mínimo necessário.



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Conforme Chopra e Meindi (2001), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), a

informação é essencial para tomar boas decisões de gerenciamento da cadeia de suprimentos

porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessário para tomar boas

decisões. A tecnologia da informação proporciona as ferramentas para reunir essas

informações e analisá-las objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de

suprimentos.

Strati (1995), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), confirma esta proposição

argumentando que as organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados

para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando

cada vez mais permeáveis, e em muitos casos difíceis de se identificar. A separação entre

empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tênue linha divisória, incerta e mutável.

Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes.

Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa a concorrência.

Lambert, Cooper e Pagh (1998), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), entendem

que o SCM pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das

fronteiras organizacionais visando viabilizar a gestão de processos entre corporações. Os

próprios autores advertem que “gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora

e que muito mais fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los”.

Conforme argumentou Ballou (1993), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), o conceito

básico de logística, do qual evoluíram vários outros é “colocar o produto certo, na hora certa,

no local certo e ao menor custo possível”. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de

forma clara a abrangência e o objetivo da logística.

Segundo o Council of Logistics Management (CLM), logística é a parcela do processo

da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo

e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, serviços, e as informações correlacionadas, entre

o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes.

Lambert (1993) afirma que, “o conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à

administração das várias atividades como um sistema integrado”. Christopher (1999) também

amplia o conceito, considerando que a logística empresarial abrange as áreas que tratam

diretamente com o fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos acabados, tanto

no aspecto interno de uma organização empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo



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todos os fornecedores de matérias primas e partes que compõem um produto, até o ponto de

ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final.

É interessante observar que a definição dada pelo Council of Logistics Management

para o SCM, “Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação estratégica e

sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam essas

funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de

aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de

suprimentos como um todo”.

Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), a

integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa desenvolver

relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos,

baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração externa

permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.

Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos “a integração dos

processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que provêem

produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais

interessados no negócio”.

As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a visão de planejamento

das cadeias de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e

velocidade, fatores-chave para a liderança mundial. Os acontecimentos mundiais estão

forçando as empresas a considerar os méritos de processos de planejamento de tal

abrangência.

Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por

Bowersox e colaboradores (1992), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), o nível de

desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três

dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção

de tecnologia.

2. METODOLOGIA

O objetivo geral desta pesquisa é contribuir para a modernização organizacional,

operacional e controle de processos aplicados à construção civil, analisando e apresentando



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métodos para aumentar a eficiência do planejamento e otimização do controle da gestão da

cadeia de suprimentos, capazes de desenvolverem o processo, conseqüentemente o produto,

convergindo assim para a melhoria da qualidade da produção e monitoramento da cadeia de

suprimentos, adequando-os as necessidades.

Este artigo está classificado como de caráter qualitativo e exploratório, com a

utilização de ferramentas para os processos da cadeia de suprimentos com o objetivo de

identificar os métodos de planejamento e controle utilizados, realizando uma análise crítica e

teórica das mesmas, estudando a sua aplicabilidade no setor da construção civil.

3. DESENVOLVIMENTO

3.1. Decisões e horizontes de planejamento da gestão da cadeia de

suprimentos

Decisões estratégicas dizem respeito a alianças, investimentos, aquisições de recursos,

desenvolvimento do produto, cujo foco está no longo prazo. O horizonte de planejamento é

longo, de uns cinco anos.

Decisões táticas referem-se à produção agregada, planejamento agregado de

distribuição e alocação de recursos, cujo foco está na minimização do custo total e

maximização da receita líquida no médio prazo. O horizonte de planejamento é médio, de um

mês a um ano.

Decisões operacionais tratam da produção detalhada e do planejamento da

distribuição, cujo foco está na minimização do custo local baseado nas decisões dos níveis

mais altos, estratégico e tático no curto prazo. O horizonte de planejamento é curto, de um dia

a um mês.

3.2. Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management

Bowersox e Closs (1996), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), apontam três razões

para a necessidade de informações rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão par

uma gestão eficiente da logística e da cadeia de suprimentos.



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Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma ordem,

disponibilidade de produtos, programação de entrega e dados do faturamento são elementos

fundamentais do serviço ao cliente.

Segundo, com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os

executivos percebem que, com informações adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir

estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades

sendo feito usando informações mais recentes, permite reduzir estoques através da

minimização das incertezas da demanda.

Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito a

saber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de vantagem

estratégica.

Anupindi e colaboradores (1999), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006), mostram a

abrangência e os níveis de funcionalidades dos sistemas de informação utilizados no SCM.

Como abrangência eles consideram que a TI deve prover soluções adequadas aos três níveis

de gestão: estratégico, tático e operacional. Segundo Wanke (2004), apud Souza, Carvalho,

Liboreiro (2006), “diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de

produtos, operações de produção e distribuição através de um maior compartilhamento de

informações. Essas iniciativas são comumente chamadas de programas de resposta rápida –

PPRS. Existem várias modalidades de PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente:

ECR, CR, VMI, CPRF, QR etc”.

Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado estão os

estoques e no outro as informações. O compartilhamento das informações possibilita aos

fornecedores um planejamento e tomada de decisão mais eficiente. Na consignação o

fornecedor é o proprietário dos estoques e o responsável pela sua gestão até que eles sejam

utilizados pelo cliente.

No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utilizá-las de duas formas:

para previsão e programação de políticas de gestão de estoques e para a operacionalização dos

princípios de melhoria contínua de processos.



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Quick response (QR)

Os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos-de-venda do cliente e utilizam

essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas

reais dos clientes.

Continuous replenishment (CR)

Os fornecedores recebem os dados do ponto-de-venda para preparar carregamentos em

intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis

máximo e mínimo. Destaca-se que esses níveis de estoque podem variar em função de

padrões sazonais de demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor.

Efficient consumer response (ECR)

Fornecedores e clientes cooperam em cinco áreas principais: compartilhamento de

informações em tempo real, gerenciamento de categorias, reposição contínua, custeio baseado

em atividades e padronização. A reposição contínua permite o gerenciamento just-in-time. Os

produtos não são mais armazenados em centros de distribuição e sim movimentados

rapidamente por instalações de cross-docking.

O compartilhamento de informações asseguraria a seqüência mais apropriada para a

montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.

O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com as mesmas

características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de vendas e de

políticas de preços, evitando a utilização intensiva de estratégias promocionais.

A padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalização do

fluxo de produtos e informações, pela uniformização dos meios de transporte, dos

procedimentos para liberação e recepção de veículos e a troca eletrônica de dados. O custeio

baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR.

Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPRF)

O CPRF constitui uma extensão do CRP/ECR no qual fabricantes e varejistas

compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O objetivo principal é identificar

qual a empresa gera previsões de venda mais precisas para um determinado SKU (stock



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keeping unit), numa determinada região geográfica, num determinado horizonte de

planejamento.

Vendor managed inventory (VMI)

O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha dos fornecedores é maior que o

dos seus clientes. A idéia é que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam

capazes de programar melhores suas operações motivados por elevados custos de

oportunidade de manter estoques.

No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do cliente

seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes.

A consignação pode ocorrer caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do

fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. Na consignação, as chances de

conflito na relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza

com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de

oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de

serviço bem definidas.

A rotina do VMI envolve:

Rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;

Checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em função de

ordens de produção liberada anteriormente e defasada do tempo da resposta;

Projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia

varejista;

Checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis de

estoque de segurança. No VMI são projetadas as necessidades líquidas futuras

até a próxima revisão e não simplesmente geradas previsões de vendas.

Just-in-time (JIT II)

O JIT II consistiria na extensão lógica do regime de produção JIT para fora da

empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria um funcionário para trabalhar no seu cliente.

Esse funcionário é conhecido como in-plant e tomaria decisões relacionadas à programação



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de produção e aquisição de insumos. O in-plant substitui as funções de comprador e do

planejador no cliente e a função do vendedor no fornecedor.

3.3 A aplicação de suprimentos na construção de edifícios

Muitos autores consideram o setor de suprimentos como o elo de ligação entre o setor

administrativo e o canteiro de obras e entre a empresa e seus fornecedores e, por isso,

afirmam que o mesmo assume uma importância estratégica para obtenção da qualidade na

construção e redução do custo total dos empreendimentos. (Palácios, 1995, apud Reis, 1998).

Colaborando com esta definição, Reis (1998) cita em sua disertação de mestrado o

livro de Picchi (1993), o mesmo acredita que os suprimentos por ser um setor de forte

integração com os demais departamentos da empresa e por manter uma relação estreita com o

mercado, constituem o maior potencial individual de melhoria da qualidade nas construtoras.

Muito pode ser feito, uma vez que o quadro que ainda se apresenta em grande número de

empresas construtoras do subsetor é:

as relações entre empresa construtora e fornecedores são pouco cordiais e de

curta duração, não se estabelecendo vínculos quanto à continuidade de

fornecimento;

as pessoas responsáveis por efetuar as compras, em geral, não possuem

habilidades técnicas para fazer muito mais do que obter, sempre o menor preço

possível, qualquer material solicitado;

novos materiais e componentes são introduzidos no mercado a cada dia e

poucos fornecedores são descartados por razões de qualidade dos produto

oferecidos, mesmo porque os fornecedores problemáticos não são facilmente

identificados, devido as deficiências no processo de comunicação obra-

escritório;

há carência de procedimentos para a seleção de fornecedores, uma vez que

existem inúmeros fornecedores para o mesmo produto, uns com mais qualidade

que outros;



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o monitoramento da capacidade dos fornecedores em atender solicitações da

empresa construtora quanto a prazos e qualidade é pouco comum;

a inspeção de recebimento é freqüentemente contornada e a retroalimentação é

limitada e não sistemática.

Diante disso, como a qualidade do produto final espelhada a qualidade de seus

fornecedores de materiais e componentes, acredita-se que tenha chegado o momento de

reformular essas antigas práticas que só trazem às empresas maiores custos de construção, em

função de entregas erradas, retrabalhos, atrasos, esperas e perdas de produtividade.

O gerenciamento de suprimentos deve abranger as diversas interfaces de atuação desse

setor, seja com o projeto (através das especificações), com os fornecedores (aquisição e

transporte), ou com a obra (recebimento, inspeção, estocagem, transporte interno e utilização

de materiais). É importante também que exista na empresa um sistema de informação

eficiente, a ponto de garantir a retroalimentação dos dados das obras às etapas anteriores de

projeto e compra de materiais e componentes, como ilustra a figura 02.

Como muitas das alterações tecnológicas da construção de edifícios têm origem na

indústria de materiais e componentes e deveriam entrar nas empresas através do projeto,

Barros, (1996), apud Reis, (1998), salienta a importância do setor de suprimentos como único

responsável pela decisão dos insumos a serem utilizados, uma vez que o mais comum é

existirem especificações de projeto incompletas, confusas e pouco seguras. A autora observa

ainda que essa situação pode gerar uma série de problemas pois, na maioria dos casos, tal

setor não conta com pessoas preparadas tecnicamente para fazer a melhor opção.



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Figura 2 – As inter-relações do setor suprimentos.

Fonte: Reis, 1998

3.4. Fornecedores: um elo vital na cadeia de valores das empresas

construtoras

De acordo com Porter (1992), apud Reis, (1998), a cadeia de valores é uma forma de

desagregar a empresa em suas inúmeras atividades de relevância estratégica a fim de melhor

entender o comportamento dos custos e descobrir potenciais fontes de diferenciação que possa

trazer vantagens competitivas.

Para elaborá-la, o autor sugere que se subdivida a empresa em suas diversas

atividades, desde que elas “(1) tenham economias diferentes, (2) possuam um alto impacto em

potencial de diferenciação, ou (3) representem uma proporção significativa ou crescente dos

custos”.

A cadeia de valores de uma determinada organização insere-se em uma corrente de

atividades maior denominada por Porter (1992) de sistema de valores. O sistema de valores é

composto por diferentes cadeias de valores, como a das empresas, dos fornecedores, dos

revendedores e dos compradores que se interligam de alguma forma e sofrem influência umas

das outras. Assim, a sustentação de uma vantagem competitiva é função da cadeia de valores



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da empresa considerando-se, entretanto, o modo como se enquadra no sistema de valores

global.

Na construção de edifícios, por exemplo, o desempenho de uma construtora está

associado ao desempenho das industrias de fabricação de insumos necessários à

materialização de um empreendimento. Silva (1994), apud Reis, (1998), admite que há uma

forte dependência da cadeia de uma empresa (atividade fim: construção) com outras cadeias

produtivas com maior ou menor nível de tecnologia incorporada (fabricantes e fornecedores

de vidro, aço, tintas, esquadrias, cal, cimento, cerâmica vermelha, etc.), que contribuem muito

para a qualidade do produto final.

Carraro; Reis (1996), apud Reis, (1998), analisaram como as atividades de uma

empresa fornecedora de blocos cerâmicos afetavam a cadeia de valores e as atividades de uma

empresa de construção de edifícios, contribuindo ou não para sua maior competitividade. Do

estudo de caso realizado, foi possível concluir que as atividades exercidas pelos fornecedores

atingem, principalmente, as atividades da etapa de logística externa da empresa construtora

(73,6% das interligações entre cadeias).

Dentre essas diversas relações, pode-se citar como exemplo a influência da paletização

do produto final e do estabelecimento de um padrão de fornecimento na gestão da logística de

suprimentos e do canteiro de obras da empresa construtora. Com o material sendo entregue

paletizado no pavimento onde será utilizado, projetos de racionalização de canteiros podem

ser viabilizados levando-se em conta a confiança no padrão diferenciado de fornecimento dos

blocos, adotado pelo fornecedor, que minimizava perdas, facilita o transporte, libera áreas de

estoques e diminui custos com a mão-de-obra.

Tal análise traz benefícios tanto para fornecedores, quanto para clientes. No caso dos

fornecedores, eles se tornam capazes de identificar quais de suas atividades surtem efeito

positivo para seus clientes e quais as que são indiferentes para o mesmo, não ocasionando,

assim, nenhuma vantagem competitiva frente aos concorrentes. Por outro lado, os clientes

percebem que a padronização de materiais e componentes, o atendimento às normas e o

desenvolvimento de novos produtos pelos fabricantes podem facilitar a gestão das operações

de construção. (Cardoso, 1993, apud Reis, 1998).

Considera-se, então, que o estudo das inter-relações entre as duas cadeias de valores

configura-se em um instrumento eficiente e valioso quando se pretende redefinir novas

estratégias competitivas, através do conhecimento das atividades que mais influem nos



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processos dos clientes. É preciso lembrar, contudo, que as influências entre as cadeias de

valores podem se tornar menores ou maiores no transcorrer do tempo, devido a fatores

conjunturais. Mesmo assim, ainda é uma ferramenta de grande utilidade para a organização

das empresas e identificação de novos potenciais de diferenciação.

Diante do exposto, fica evidente a importância das relações com os fornecedores para

a competitividade das empresas de construção de edifícios. Isatto; Formoso (1997), apud Reis,

(1998), alertam que “as construtoras devem gerenciar eficientemente e de maneira pró-ativa a

sua base de fornecedores, a partir de uma correta gestão das relações que se desenrolam na

fronteira cliente-fornecedor”, ou seja, a atuação desses dois participantes não deve se resumir

a uma simples relação cliente-fornecedor mas, sobretudo, deve ser encarada como uma

estratégia empresarial, que irá permitir ganhos globais de qualidade, custo e prazo em todo o

processo de produção.

3.4. A contribuição dos Sistemas de Gestão da Qualidade para a melhoria

da gestão dos suprimentos da construção de edifícios

No mundo todo, as relações cliente-fornecedor estão em rápida e crescente evolução.

Na indústria de produtos seriados, de acordo com Merli (1994), apud Reis, (1998), o mercado

ou os clientes têm cobrado, cada vez mais insistentemente, aspectos como: maior qualidade

dos produtos fornecidos, maior garantia na entrega, maior flexibilidade e rapidez de resposta,

entregas mais fracionadas e freqüentes, visitas para qualificação, autocertificação e reduções

de preços.

Na indústria da construção de edifícios isto também está acontecendo, ainda que em

menor escala. Segundo pesquisa realizada pelo SENAI (1992), 53,97% das empresas do

subsetor edificações imprimiram mudanças recentes em seus sistemas de suprimentos, seja

através da qualificação de fornecedores, da importação de insumos ou da exigência por

produtos certificados.

Com a introdução dos Sistemas da Gestão da Qualidade na construção de edifícios,

muitos problemas relativos aos suprimentos estão sendo resolvidos e eliminados através de

procedimentos simples adotados pelas empresas, dentre os quais pode-se citar: os

procedimentos de recebimento e inspeção de materiais, a avaliação e seleção de fornecedores

e o gerenciamento do setor de suprimentos auxiliado pela tecnologia da informação.



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Figura 3 – A nova gestão de suprimentos.

Fonte: Reis, 1998

As relações entre tais procedimentos estão ilustradas na figura 03 e serão melhores

explicadas a seguir.

3.5. Os procedimentos de inspeção e recebimento de materiais

Os procedimentos de inspeção e recebimento de materiais são elaborados baseando-se

nas normas técnicas brasileiras e na experiência dos engenheiros e do pessoal administrativo

das obras. Definem tolerâncias para o recebimento de materiais em obra, fazendo com que se

tenha sempre o mesmo nível de exigência em relação aos fornecedores. Além disso, a

utilização de tais procedimentos torna possível garantir a constância da qualidade dos insumos

que farão parte do produto final.

Para Souza, (1997a), apud Reis, (1998), a necessidade de se realizar inspeção de

produtos no recebimento pode parecer onerosa em um primeiro momento mas, com o passar

do tempo, pode-se racionalizar este procedimento, prevendo apenas a verificação das

características consideradas essenciais e de simples avaliação, desde que os fornecedores

assegurem a qualidade dos produtos entregues.

É importante que sejam evitadas inspeções superficiais e inspeções detalhadas. As

primeiras podem encorajar a permissividade e dar a impressão de padrões relaxados, enquanto

as segundas, feitas de maneira cuidadosa, podem consumir mais tempo e mais dinheiro do que

o permitido.



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Souza acredita que, com a adoção da prática do controle de recebimento, seja possível

identificar no mercado fornecedores mais bem preparados, permitindo o fortalecimento das

relações fornecedor-construtora. Isso, no futuro, poderá gerar acordos mais flexíveis em

relação a preços, prazos de entrega e garantia da qualidade, diminuindo a necessidade de

inspeções detalhadas para controle de recebimento e, conseqüentemente, reduzindo os custos

de controle para as empresas construtoras.

3.6. A avaliação e seleção de fornecedores

Adotando-se a prática da utilização dos procedimentos de recebimento e inspeção de

materiais, é possível às construtoras avaliar seus fornecedores com relação a vários critérios,

tais como: qualidade do material entregue, prazo de entrega, erro de quantidade ou preço,

transporte (carga e descarga), preenchimento de nota fiscal ou fatura, uso de equipamentos de

proteção individual e atendimento prestado.

Cada um dos itens a ser avaliado é pontuado segundo critérios estabelecidos pela

construtora e, ao final desse processo, cada fornecedor recebe uma nota que será analisada,

verificando-se se está ou não dentro dos padrões assumidos como aceitáveis pela empresa.

Em caso da nota estar acima da média permitida pela construtora, o fornecedor

permanece no quadro da empresa. Caso contrário, é advertido e, após determinado período, se

não forem tomadas medidas corretivas de sua parte, é excluído da relação de fornecedores

qualificados.

De acordo com Souza (1997a), o cadastro dos fornecedores pode ser elaborado

gradualmente para os materiais priorizados pelas empresas. Para o autor, “a prática de

qualificar os fornecedores é sempre vantajosa, pois se reflete diretamente na diminuição dos

custos de inspeção dos produtos adquiridos, permitindo o estreitamento das relações entre

comprador e fornecedor”.

A utilização dos sistemas de avaliação de fornecedores, além de auxiliar o processo de

seleção dos melhores fornecedores pelo departamento de suprimentos e garantir a utilização

de materiais de qualidade assegurada na obra, contribui também para a melhoria do

gerenciamento interno dos suprimentos na empresa quando, através de retroalimentação,

retornam informações úteis para subsidiar futuras tomadas de decisão. Forma-se, então, um

ciclo de melhoria contínua da gestão de suprimentos, como ilustrado na figura 3.



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4. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

O artigo teve como objetivo a recomendação para a modernização organizacional e

operacional, analisando e apresentando métodos para aumentar a eficiência do planejamento e

otimização da cadeia de suprimentos, convergindo assim para a melhoria da qualidade da

produção e monitoramento dos contratos, adequando-os as necessidades, demonstrando as

razões pelas quais deve ser implementada a Cadeia de Suprimentos.

A primeira conclusão deste artigo foi evidenciar que há falta de organização na gestão

de contratos e da cadeia de suprimentos, observando alguns pontos básicos a serem seguidos,

como: estruturar uma equipe para coordenar as atividades, definir responsabilidades,

estabelecer um sistema de informações e cadastrar o que foi executado, visando à formação de

um banco de dados entre outros. O gerenciamento adequado desses recursos possibilita a

redução do custo sem que haja a diminuição do lucro e conseqüentemente reduzindo o custo

da construção.

Além disto, é apontado também a importância do processo de aquisição para o

resultado final do empreendimento que depende de alguns fatores como; fornecer insumos ou

serviços ao empreendimento atendendo aos parâmetros de qualidade e custo, negociar ao

máximo com os fornecedores garantindo as melhores condições de compra e/ou contratação,

avaliar e manter parcerias com fornecedores garantindo a melhoria contínua do processo.

Estas funções a serem desempenhadas pelo setor de suprimentos parecem óbvias, entretanto, o

modo que se assume ao desempenhá-las é que definirá o diferencial de uma empresa para a

outra.

Com relação a cadeia de suprimentos, é de extrema importância a diminuição dos

problemas de comunicação entre o setor de suprimentos e as obras. Para os processos internos,

deverão utilizar computadores interligados entre si e formalizando processos administrativos

de requisição de compras, facilitando a aquisição de serviços e/ou compra de materiais para a

devida aplicação nas obras. A disponibilidade destas informações aumenta a flexibilidade com

respeito a saber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção de

vantagem estratégica.



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5. REFERÊNCIAS

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cadeia de suprimentos. Dissertação (mestrado em Engenharia de Produção). São Carlos:

Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. 2002. 125p.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos na Industria da Construção Civil

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