Gestão Avançada Da Qualidade

Gesto Avanadada Qualidade

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Aula 1 pg. 2

Gesto Avanada da Qualidade

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Histrico da Qualidade 3

Referncias 16

Figuras 16

Produtividade na organizao 21

Referncias 28

Figuras 28

Qualidade em Servios 33

Referncias 39

Ferramentas da qualidade 44

Referncias 54

Figuras 54

5s ou housekeeping 61

Referncias 65

ISO 9000 70

Referncias 78

Figuras 78

Aula 03

Aula 04

Aula 05

Aula 06

Aula 02

ndicendice

Aula 01


Qualidade e a ISO 14000 83

Referncias 89

Qualidade de vida no trabalho 94

Referncias 101

Figuras 101

Estudo de Caso 106

Indicao de Sites 109

Aula 07

Aula 08

Aula 09

Aula 1 pg 3


Histrico da Qualidade

2150 a.C. - cdigo de Hamurabi preocupao com a durabilidade e funcionalidade das habitaes produzidas na poca, de tal forma que, se um construtor negociasse um imvel que no fosse slido o suficiente para atender sua finalidade e desabasse, ele,

construtor, seria prejudicado.

Fencios - amputao da mo do fabricante de produtos que no fossem produzi-dos, segundo as especificaes governamentais, com perfeio.

Romanos - desenvolveram tcnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a poca e as aplicavam principalmente na diviso e mapeamento territorial para controlar as terras rurais incorporadas ao imprio.

Frana - Lus XIV - critrios para escolha de fornecedores e instrues para super-viso do processo de fabricao de embarcaes.

A evoluo da qualidade passou por trs grandes fases:

Era da Inspeo

Era do Controle Estatstico

Era da Qualidade Total

Evoluo da Qualidade

Produtos so verificados um a um.

Cliente participa da inspeo.

Inspeo encontra defeitos, mas no produz qualidade.

Era da Inspeo

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Por muito tempo associou-se a melhoria da qualidade ao aumento de custos dos produtos. Porm, quando h aumento significativo da qualidade, paralelamente tem-se

aumento de produtividade e ganhos relativos.

Os custos da qualidade so, na verdade, decorrentes da falta de qualidade. So classificados em custos de preveno, de avaliao, de falhas internas e de falhas exter-nas.

A Teoria da Engenharia da Confiabilidade reconhece que as taxas no so constan-tes, pois existem perodos:

De adaptao - taxas de falhas relativamente altas.

De operao normal - taxas de falhas so constantes e relativamente baixas.

De desgaste - Quando as falhas aumentam constantemente.

Produtos so verificados por amostragem.

Departamento especializado faz inspeo da qualidade.

nfase na localizao de defeitos.

Processo produtivo controlado.

Toda empresa responsvel pela garantia da qualidade dos produtos e ser-vios.

nfase na preveno de defeitos.

Qualidade assegurada.

Era do Controle Estatstico

Era da Qualidade Total

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Na Teoria Zero Defeito acredita-se que o ser humano tem capacidade de executar

tarefas sem a incidncia de erros, o que se relaciona diretamente com o treinamento tc-nico e capacitao psicolgica do funcionrio.

O sucesso dessa teoria a conscientizao.

Para que as organizaes empresariais tenham sucesso na implantao da quali-dade total, necessrio desenvolver os seguintes princpios, a saber.

Total satisfao do cliente

Gerncia participativa

Desenvolvimento de Recursos Humanos

Constncia de Propsitos

Aperfeioamento Contnuo do Sistema

Gesto e Controle de Processos

Disseminao de informaes

Delegao

Assistncia Tcnica

Gesto das Interfaces com Agentes Externos

Garantia da Qualidade

Agora vejamos um a um.

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Figura principal Cliente.

Considerao da opinio dos funcionrios nas decises gerenciais.

Desenvolvimento de Recursos Humanos.

Capacitao - contnuo desenvolvimento e aprimoramento. Remunerao justa - motivao dos funcionrios para buscar melhora pessoal e profissional.

Comprometimento da alta direo modificao da cultura organizacional.

Ciclo PDCA: P significa plan (planejar), D quer dizer do (fazer), C significa control

(controlar) e A, action (ao) idealizado por Deming (1982).

Eliminao ou simplificao de processos que no adicionam valor ao produto.

Total satisfao do cliente

Gerncia participativa

Constncia de Propsitos

Aperfeioamento Contnuo do Sistema

Gesto e Controle de Processos

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Os funcionrios devem saber e entender qual o negcio da empresa, sua misso, seus objetivos e seus grandes propsitos.

Transferncia planejada e consciente de decises para escales inferiores (conhe-cimento do problema, envolvimento com problemas da empresa, desenvolvimento de lide-rana, responsabilidade).

Para que este instrumento tenha sucesso, a empresa precisa possuir um sistema eficaz de informaes, garantindo homogeneidade.

Atendimento ps-venda ao cliente.

Fornecedores, rgos pblicos, distribuidores, intermedirios. Analisar a relao de interesse, dos agentes que intervm na cadeia produtiva.

Disseminao de informaes

Delegao

Assistncia Tcnica

Gesto das Interfaces com Agentes Externos

Utilizao de todos os princpios anteriores, sendo necessrio:

Processo produtivo controlado.

Garantia da Qualidade

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Cabe ressaltar a Administrao Japonesa:

Aps a 2 Guerra Mundial Reestruturao. Como reestruturar a produo industrial

em um pas:

Arrasado pela guerra

Pobre em recursos naturais

Com mercado pequeno

Administrao japonesa

vital alcanar os americanos em 3 anos, sem o qu ser o fim da indstria automobilstica japonesa.

1945 - Kiichiro Toyoda(Presidente da Toyota)

Quadro de pessoal treinado e consciente dos objetivos da organizao.

Existncia de um sistema de informaes eficiente. Procedimentos de assistncia

tcnica. Busca de melhoria em todos os processos que compem a empresa.

Em todos os tipos de empresa, estruturas e organizaes, h uma preocupao com a qualidade. O conceito de qualidade, da mesma forma que o ser humano, evoluiu muito no seu trajeto.

O avano tecnolgico o grande diferencial na hora de oferecer produtos aos con-sumidores; com esses avanos de transformaes e cientficos, o mercado amplia sua

viso de qualidade, adaptando-se a novas exigncias.

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Reorganizar o trabalho na fbrica.

Motivar o trabalho em equipe.

Produzir com alto ndice de qualidade.

Como?

Educao e treinamento dos trabalhadores e da alta administrao.

Incorporar nos funcionrios os princpios bsicos para garantir a qualidade.

Responsvel pela qualidade = trabalhador. Necessidade de melhorar continuamen-te o desempenho pessoal e organizacional.

Eliminao da Administrao de pessoal X Criao da Administrao de Recursos Humanos.

O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japo e sabe que este milagre comeou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo ja-poneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram

um salto e, em 1954, tinham ganhado mercados no mundo inteiro. Tinha comeado a nova

era econmica. O que ocorrera?

A resposta para a pergunta de Deming que a direo convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportao e que eles poderiam empreender mudana. A admi-nistrao e os operrios das fbricas somaram seus esforos para conseguir qualidade e criar empregos.

As empresas japonesas (principalmente a Toyota) comearam a praticar um con-junto de idias inovadoras de gesto que passaram a revolucionar o modo de administrar uma empresa.

As principais prticas so:

Just-in-time: integrao da empresa com seus fornecedores, permitindo a

Estratgia

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eliminao de estoques com o suprimento atendido no momento da utilizao dos componentes na produo.

Qualidade Total (Total Quality Control): sobre o processo de produo (ao invs de focar a qualidade no produto), visando a satisfazer a expectativa do

cliente.

Crculos de Controle de Qualidade (CCQ): grupos informais de trabalhado-res que espontaneamente passam a buscar solues criativas para os pro-blemas da rea ou da empresa.

Mtodo Ringi de Deciso: trata-se de deciso consensual, obtida atravs do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo grupo.

Kanban: sistema de programao e controle de produo que visa a enxu-gar atividades-meio que no agregam valor ao cliente (superviso, controles

administrativos e outros). A produo auto-gerenciada atravs de cartes

ou painis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, puxando a produo.

Kaizen: filosofia da melhoria contnua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade atravs de pequenas melhorias no processo.

Manufatura flexvel: sistema de produo que permite a fabricao simult-nea de vrios modelos e especificaes de produtos, atendendo a demandas

individualizadas dos nichos de mercado.

Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuao em redes verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produ-tiva atravs da subcontratao industrial.

Satisfazer as necessidades dos clientes

Eliminar desperdcios

Modelo de ADM Japonesa

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Ptria: nacionalismo fervoroso do povo japons;

Famlia: decorrente do primeiro valor, a Ptria s ser permanente atravs da famlia. Na famlia japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e h expectativa, por parte de outros familiares e da prpria sociedade, de que

cada um cumpra seu papel;

Trabalho: liga os dois primeiros valores ptria e famlia dando base ao modelo gerencial japons. Se a famlia que vai garantir a perenidade da ptria, o trabalho que sustentar economicamente a famlia.

Da unio dos trs valores, o Japo passa a reconstruir sua economia, centralizando os esforos nas empresas. Tudo o que no agrega valor perda.

Perdas por superproduo (produzir demais e antecipadamente)

Perdas por espera (processo e ociosidade)

Perdas por transporte (alterao de layout e utilizao de dispositivos)

Perdas no processamento - desempenho aqum do ideal (falta de ajuste e manuteno)

Principais Valores Culturais

Melhorar continuamente

Envolver totalmente as pessoas

Organizao e visibilidade

Coletivo prevalece sobre o individual

Emprego vitalcio

Deciso compartilhada

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Perdas por estoque (estoques escondem problemas nos processos)

Perdas por movimentao (deslocamento do operrio e mudana de rotina)

Perdas por fabricao de produtos defeituosos.

Caracterizam o TOYOTISMO:

Zero Atrasos: a demanda puxa a produo, o fluxo comanda o crescimento um cliente no deve esperar para comprar um carro;

Zero Estoques: s so permitidas as reservas de base;

Zero Defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do posto de tra-balho precedente;

Veja a figura 01 ao final desta aula.

Sistema Toyota de Produo

(2) Fabricao com qualidade

Fazer certo daprimeira vez

Corrigir causasfundamentais dos erros

Utilizar Crculos da Qualidade

A qualidade verificada

a cada etapa, pelo pr-prio funcionrio.

Providncias para a

no-reincidncia.

Voluntrios de um mesmo setor

ou trabalho estudam e propem solues para problemas;

Tcnicas: Diagrama de Pareto

(prioridades) e Diagrama de Ishi-kawa (espinha de peixe).

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Participao

Emprego vitalcio

Zero Panes: as mquinas nunca so usadas em sua capacidade plena;

Zero Papis: o kanban reduz a necessidade de ordens administrativas e papelada em geral.

Teoria Z - Antes de morrer, McGregor estava escrevendo a Teoria Z, que havia sur-gido da necessidade de sintetizar os ditames organizacionais e pessoais.

O conceito dessa teoria foi aproveitado por William Ouchi, que analisou os mtodos de trabalho japons e desenvolveu muitas idias de McGregor:

Remunerao por antigidade

Preocupao pelos empregados

Preocupao com a qualidade

Troca e transmisso de informaes nos dois sentidos hierrquicos

Os valores fazem parte da CULTURA de uma empresa, estabelecendo um padro para atividades, opinies e aes.

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(3) Participao

Emprego Sindicato

Emprego vitalcioPromoo por tempo de servioBaixo nvel de desemprego

Sindicato por empresaFim da baixa produtividade na indstria

Particularidade do modelo japons

Sistema Toyota de Produo

Resultados

GM

(EUA)

Toyota

(Japo)

Horas de montagem por carro

Defeitos de montagem por 100 carros

Espao de montagem por carro (m2)

Estoque de peas

(mdia)

40,7

130

0,75

2

semanas

18

35

0,45

2

horas

Dados de 1986 - Fonte: A mquina que mudou o mundo

Kaizen uma Filosofia...


Com essa anlise do passado, observa-se que existem cinco (5) grandes preocupa-es as quais as empresas focavam e tentavam, por meio de suas aes, adaptar a esses novos mercados.

Foco no padro

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Foco no uso

Foco no custo

Foco no desejo

Foco no investidor

Acesse o ambiente virtual de aprendizagem UNINOVE para a leitura de textos complementares.

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BALLESTERO-ALVAREZ, M. Esmeralda. Administrao da Qualidade e da Produtivida-de: abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001. Cap. 4

OLIVEIRA J. Otvio (org.) Gesto da Qualidade: Tpicos Avanados. Thomson, - Cap 1

Figura 01 Eliminao do desperdcio

Figura 02 Anlise Kaizen

Referncias

Figuras

Todos osgrupos sociais

Locais detrabalho

Locais deensino

Famlia

Locais delazer

Estado

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Produtividade na organizao

As empresas hoje querem atingir:

Forma flexvel para se ajustar rapidamente as condies de mercado.

Com menor custo possvel (enxuta), para derrotar o preo de seus concor-rentes.

Inovadora, para se manter atualizada em seus produtos e servios.

Dedicada a fornecer o mximo de qualidade aos seus clientes.

Produzir cada vez mais e melhor e/ ou melhor com cada vez menos.

Portanto diante do exposto no adianta aumentar a quantidade produzida, neces-srio que o produto tenha valor, que atenda s necessidades dos clientes.

O produto ou servios de qualidade aquele que:

Atende perfeitamente = Projeto perfeito

De forma confivel = Sem defeitos

De forma acessvel = Baixo custo

De forma segura = Segurana do cliente

No tempo certo = Entrega no prazo, local e quantidade certa

A misso final de qualquer organizao satisfazer as necessidades do ser huma-no. Portanto o cliente deve ser visto como um rei.

Para aumentar a produtividade de uma organizao humana, deve-se agregar o

Conceito de Produtividade

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mximo de valor ao menor custo, ou seja, mxima satisfao das necessidades dos clien-tes.

Vejamos:

FATURAMENTO - coeficiente de produo

CUSTOS - o que ela consome

PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO

CUSTOS

Analisando que a empresa capaz de agregar muito valor por um baixo custo, ela

dominar o mercado, pois seus produtos sero necessrios, desejados pelos clientes, e

seu preo ser a funo deste VALOR.

Seu lucro ser decorrente do bom servio prestado, e mostrar o sinal de cresci-mento.

PRODUTIVIDADE = QUALIDADE

CUSTOS

Ento como melhorar a produtividade?

Sabemos que as organizaes humanas so constitudas de trs elementos bsi-cos:

Equipamentos e materiais, que chamaremos de HARDWARE

Procedimentos (mtodos), que chamaremos de SOFTWARE

Ser humano, que chamaremos de HUMANWARE

Para melhorar o Hardware ser necessrio CAPITAL, dever ser analisado o capital

disponvel; havendo capital, poder ser adquirido qualquer equipamento ou matria-prima

desejados.

Para melhorar o software, teremos que melhorar os mtodos, e tambm as pessoas,

o Humanware, para que as mesmas absorvam e devenvolvam os novos procedimentos.

Aula 2 pg 23


Para melhorar o Humanware, necessrio:

Estar atenta aos instrumentos metodolgicos disponveis para a captao

e interpretao das necessidades de seus funcionrios e utilizar essas in-formaes como diferencial competitivo, proporcionando boas condies de

trabalho, educao e lazer, com reflexo direto nos ndices de produtividade.

Buscar alternativas para motivao e envolvimento ativo dos funcionrios

com as questes da qualidade e produtividade.

Treinamento modificao de comportamentos e atitudes.

Coerncia na cultura organizacional para sustentar a mudana estratgica e

no correr riscos com a implantao da Gesto da Qualidade.

Lembre-se: O aporte de capital s depende da disponibilidade financeira, o aporte de conhecimento depende da vontade das pessoas de aprender. Depende de sua

voluntariedade. Depende de sua motivao (ver Maslow). Se a pessoa no sentir vontade

no h como aprender.

Ser competitivo ter maior produtividade entre seus concorrentes.

Acreditava-se que baixa remunerao, baixa matria-prima e recursos energticos

seriam o suficiente para ter vantagem competitiva.

Hoje isto tudo j foi esquecido, o mercado nos mostra que a INFORMAO que

alimenta o Humanware, que desenvolve o Software o necessrio para conduzir as em-presas a uma elevao do nvel de qualificao da mo-de-obra como meio de aumentar

a sua competitividade, e assim:

Captar as necessidades dos clientes.

Desenvolver novos produtos.

Gerenciar sistemas que conduz a maior produtividade.

Conceito de Competitividade

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Comercializar.

Dar assistncia tcnica aos clientes.

Qualquer empresa quer sobreviver a este frentico mercado. E para garantir esta

sobrevivncia necessrio cultivar uma equipe de pessoas competentes, que seja capaz

de montar e operar um sistema, projetar um produto que conquiste a preferncia do con-sumidor a um custo inferior ao do concorrente. Ento chegamos concluso de que isto

tudo nada mais do que QUALIDADE, a essncia da sobrevivncia.

Conceito de TQM

Sistema de gerenciamento voltado para a satisfao do cliente. Cultura da organiza-o definida pela busca constante da satisfao do cliente atravs de:

sistema integrado de ferramentas (recursos utilizados)

tcnicas (mtodos para melhorar a qualidade)

treinamento (reais necessidades)

Criao norte-americana, cujos princpios e filosofias foram desenvolvidos por:

Stewhart

Deming

Juran

Conceito de Sobrevivncia

Aplicando TQM na Organizao

Aula 2 pg 25


Principais conceitos

Origem:

CCQ - Japo - 1962

EUA 1980

Organizaes com a cultura TQM so mais produtivas e eficazes porque possibili-tam um ambiente de trabalho agradvel, possibilitam o sucesso do indivduo e da organi-zao.

Atravs da poltica, dos procedimentos e dos programas, os princpios da TQM po-dem ser, aos poucos, incorporados s operaes rotineiras da organizao.

Qualidade: Adequao ao uso, com satisfao do cliente.

Classificao:

Clssica - grau de conformidade com as especificaes.

Moderna - adequao ao uso, com satisfao do cliente.

Valores e conceitos-chave

Enfoque no cliente

Liderana

Melhoria Contnua

Participao e desenvolvimento do funcionrio

Agilidade de Resposta

Ao preventiva e qualidade nos projetos

Viso de futuro

Administrao por fatos

Criao de parcerias e tica

Enfoque nos resultados

Aula 2 pg. 26


Princpios da TQM

Atribuies dos Dirigentes

Atribuies dos Gerentes

No uma soluo universal, especfica.

Precisa ser transmitida em termos claros e compreensveis (abrangente).

Exige raciocnio de longo alcance e planejamento em longo prazo (pacincia

e compromisso).

Reconhecer que os colaboradores esto mais prximos dos problemas e das

solues.

Nenhum processo suficientemente bom para atender s expectativas dos

clientes de amanh (melhoria).

Esforo da TQM deve ser coordenado entre dirigentes, gerentes, superviso-res e colaboradores de forma sistmica e coordenada.

Crena de que o sucesso est ligado melhoria contnua.

Apoiar os programas de qualidade com base nos princpios da TQM.

Desenvolver polticas que iro dar apoio viso j definida de Qualidade.

Procedimento = empowerment aos colaboradores.

So os verdadeiros lderes do movimento pela qualidade total, com o seguin-te desafio: romper as tradies.

Conduz ao desempenho construtivo por parte dos colaboradores.

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Atribuies dos Colaboradores

Participar, contribuir com idias e sugestes de melhoria das atividades

Disponibilizar informaes

Colaborar com os demais colegas

Prestar bom servio (atendimento e tratamento aos cientes internos e exter-nos)

Orientar e esclarecer expectativas especficas.

Estimular o treinamento e a aprendizagem.

Incentivar, premiar, reconhecer idias e sugestes.

Postura - atitude modelo.

Desenvolver sistemas e processos que possibilitem um ambiente voltado

para a melhoria contnua e clima favorvel ao dilogo.

Ter viso clara do significado das metas e desenvolver uma noo clara de

como orientar essas metas para a qualidade.


Aula 2 pg. 28


Motivao

Lidar com as pessoas

ComunicaoLiderana

FALCONI Campos Vicente. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Editora

DG.

Figura 01 Viso Sistmica

Referncias

Figuras

Aula 3 pg 33


Qualidade em Servios

Antes vamos conceituar servios:

Servio so atos, aes e desempenho. intangvel.

A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto.

Os clientes percebem servios de forma diferenciada, uma vez que a qualidade do servio varivel de acordo com o tipo de pessoa. H uma fonte de estmulos fsicos para a percepo, alm de fatores tais como necessidades, estado de nimo, etc.

Os principais aspectos fsicos da percepo podem ser:

Coisas similares tendem a ser percebidas pelo conjunto como parte de um conjunto. Exemplo: Se algum corretor de seguros proporciona um mau atendimento a um nmero razovel de clientes, a clientela tende a generalizar sua experincia. Ela passa a achar que outros corretores tambm so ruins. Por isso, importante que as classes profissio-nais respeitem certos cdigos de tica, pois as aes de alguns podem prejudicar todo o setor, devido a esta caracterstica da percepo.

Afinal o que significa Qualidade em Servios?

Percepo

Princpio da similaridade

Aula 3 pg. 34


As coisas prximas tendem a ser percebidas como parte de um conjunto. Esse princpio da proximidade pode ser aplicado na prtica para a formao da imagem da empresa. Exemplo: Um homem morreu de botulismo aps consumir uma lata de palmito da Bon Vivant. Os consumidores acharam que todos os produtos da mesma marca eram culpados por associao e a firma foi falncia.

Temos a tendncia de completar tudo para tornar um todo significativo. Esse o

princpio dos comerciais. Exemplo: Tomou Doril.... Os consumidores internamente ela-boram a marca da empresa e o benefcio principal do produto oferecido. Isto sugere a importncia da qualidade na formao da imagem de uma prestadora de servios. Ao citar o nome ou marca de uma empresa, automaticamente os clientes a associam aos conceitos formados.

A Qualidade Total em Servios aquela pela qual uma empresa deve satisfazer ne-cessidades, resolver problemas e fornecer benefcios a todos que com ela interagem. Seu marketing visto, segundo Kotler, da seguinte forma:

Marketing para usurios finais

Marketing para distribuidores

Marketing para fornecedores

Marketing para funcionrios

Marketing financeiro

Marketing para mdia

Princpio da proximidade

Princpio da continuidade

Qualidade Total

Aula 3 pg 35


Analisando o setor de prestao de servios num todo, percebe-se que o objeto de comercializao uma combinao de tangveis e intangveis que variam de proporciona-lidade. Exemplo: Os restaurantes. O cliente ficar exposto a uma combinao de presta-o de servios intangveis (de atendimento) e tangveis (de refeies). Portanto devemos saber que h diferentes tipos de servios, os intangveis que so comercializados confor-me conhecimento do prestador. Exemplo: um consultor de empresas, e servios que so consumidos junto com bens, conforme o exemplo do restaurante acima.

Os servios apresentam quatro caractersticas que os distinguem em relao aos produtos, do ponto de vista do gerenciamento.

Intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade.

Intangibilidade: eles no podem ser apreendidos pelos sentidos, nem pos-sudos. Por isso, deduziro a qualidade com base nas instalaes, nas pes-soas, nos materiais, etc. (ex. agncia de viagem, advogado);

Inseparabilidade: de forma geral, os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. A pessoa encarregada de prestar o servio, geralmente

Tipos de Servios

Caractersticas dos Servios

Marketing para o governo

Marketing para opinio pblica

Marketing para parceiros

Marketing para concorrncia

Analisando o marketing para fornecedores, podemos concluir que o bom relaciona-mento com os fornecedores asseguraro fornecimento de matria-prima necessria para as operaes mesmo em poca de crise.

Aula 3 pg. 36


parte dele (ex. show de rock);

Variabilidade: pelo fato de dependerem de quem os fornece, alm de onde e quando so fornecidos, os servios so altamente instveis. Em uma mesma equipe pode haver diferenas devido capacidade diferenciada. Devem ser

alvos de ateno, duas atividades treinamento e imagem. E no podemos esquecer da padronizao de desempenho, mas heterogeneidades de inte-raes devido s diferenas das expectativas dos clientes (ex. professores);

Perecibilidade: os servios no podem ser estocados, produo e consumo ocorrem ao mesmo tempo e, assim, necessrio sempre considerar o mo-mento de contato com o cliente, como fator principal.

So os momentos de contato com os clientes observados pela caracterstica de inseparabilidade. So os momentos em que o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao e obtm uma impresso de qualidade de seus servios. Qualquer contato de um indivduo com a organizao e que forma alguma impresso considerado um momento da verdade.

Alguns estudos revelam que se uma empresa retm a evaso de um cliente de 5% ela ter um aumento nos lucros entre 25% a 85%. O esforo de manter um cliente sempre trar um aumento de lucros, variando conforme o setor de atuao.

Um cliente conquistado um dos maiores patrimnios da empresa. Preserv-lo uma necessidade para os negcios bem sucedidos em longo prazo.

Momento da verdade

Por que a Qualidade em Servios

Aula 3 pg 37


No Brasil, a tendncia da qualidade total, tambm uma realidade.

A tendncia de valorizao dos clientes e dos empregados tambm pode ser per-cebida nas estratgias de vrias empresas, como a qualidade de servios/ atendimento, administrao participativa, produtividade, entre outros.

Evitar insatisfao do cliente

Fuga de problemas

Dar satisfao ao cliente

Garantia de reconhecimento

Deslumbrar o cliente

Exceder preferncia e expectativa

Qualidade total em Servios: Estado da Arte e Tendncias

Aula 3 pg. 38


Diferena entre produtos e servios

Produtos Servios

Um objeto, uma coisa... Uma experincia...

tangvel intangvel

Consistente, concreto Abstrato

Todo mundo v S quem usufrui v

Pode ser estocado Pode ser lembrado

Relao permanente Relao instantnea

Habilidades tcnicas Habilidades humanas

Lembre-se de que aquilo que o Cliente v vale mais do que o que voc fala. O pior tipo de Cliente o Cliente silencioso. Esse no

costuma ser fiel a nada. Ns queremos que o Cliente interaja conosco, nos escreva, nos critique.

Rolim Adolfo Amaro

Aula 3 pg 39


FEREIRA Ademir Antonio; REIS Ana Carla Fonseca; PEREIRA Maria Isabel. Gesto Em-presarial. Thomson.HAMMER Michael & CHAMPY, James. Reengenharia Revolucionando a Empresa. Rio de Janeiro: Campus. 11ed., 1994.KOTLER, Philip. Total marketing. Apostila mimeografada, HSM. P.9LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios. So Paulo: Atlas.

Referncias

Aula 4 pg. 44


Ferramentas da qualidade

Ferramenta o instrumento que apia as atividades de Gesto da Qualidade e o melhoramento de um processo.

Objetivo: Controlar a variabilidade dos processos.

Diferena entre mtodo e ferramenta

Mtodo a seqncia lgica para se atingir a meta desejada.

Ferramenta o recurso a ser utilizado no mtodo.

Princpio das ferramentas da qualidade. Controle dos processos de trabalho para assegurar estabilidade e aes que tenham como alvo a melhoria contnua (Kaizen), evi-tando as variaes.

Conceito: caracterstica intrnseca dos processos em geral (na prtica, im-possvel controlar todas as variveis e obter resultados rigorosamente iguais). A variao resulta de:

Causas Normais: fazem parte da prpria estrutura do processo, da maneira como ele existe. Trata-se de uma variao intrnseca do processo.

Causas Especiais: requer a identificao do agente externo ao processo, causador da variao. Exige uma ao local.

Por que importante a avaliao dos processos e, conseqentemente, o uso das ferramentas?

Para saber se o processo est sob controle estatstico;

Conceito

Variao

Aula 4 pg 45


Para saber se o processo est sob condio de estabilidade;

Possibilitando fazer previses e melhorias;

Para atender s especificaes e necessidades dos clientes.

Diagrama que representa o fluxo ou seqncia de um trabalho ou processo de pro-duo de um produto ou servio, atravs de uma simbologia prpria.

Pode ser de atividades, de informaes e matricial.

Principais ferramentaspara gesto da qualidade

Fluxograma

Folha de Verificao

Grfico de Pareto

Diagrama de Causa e Efeito

Brainstorming

5W2H

Ciclo PDCA

Histograma

Fluxograma


Aula 4 pg. 46


Formulrio no qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente coletado e registrado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao de resultados. Utilizada para coleta de dados visando a identificar e quantificar problemas ou oportunida-des de melhoria. Ajuda a transformar opinies em fatos.

Vilfredo Pareto (1867) - economista italiano.

Serve para identificar os problemas mais importantes por intermdio de dife-rentes escalas de medida.

Dirige a ateno e os esforos para os problemas mais significantes (do

maior para o menor).

O grfico construdo a partir da folha de verificao.

Para fazer o grfico necessrio decidir o que vai ser analisado.

Exemplo: Estudo dos casos referentes a atrasos para incio da cirurgia nos ltimos 3 meses.

importante que os dados coletados sejam uma amostra significativa do total e que

o perodo de tempo para coleta dos dados represente um ciclo tpico da atividade.

Ocorrncia Verificao TOTAL

Falta de formulriosFalta de funcionrio

Falta de equipamentoFalta de produto

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

5

10

6

3

Folha de verificao

Grfico de Pareto

Aula 4 pg 47



uma tcnica para gerao de idias em grupo, que envolve a contribuio espon-tnea de todos os participantes atravs de solues criativas e inovadoras para os proble-mas, rompendo com paradigmas estabelecidos.

Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;

Evitar crticas, avaliao ou julgamentos das idias apresentadas;

Apresentar as idias que surgirem na cabea, sem elaboraes ou censuras;

Estimular todas as idias, por mais malucas que elas possam parecer;

Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas.

Critrios para a Reunio

Ausncia de julgamento;

Ideias imaginativas;

Marcao do tempo;

Colocao das idias em um quadro (Flip-Chart);

Ausncia de tratamento especial.

Brainstorming

Regras do Brainstorming:

Aula 4 pg. 48


Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe.

Objetivo: mostrar com clareza, e em diversos nveis de detalhamento, quais so as causas que contribuem para o surgimento de um determinado efeito, possibilitando o seu agrupamento por categorias.

Construo do diagrama

Ferramenta auxiliar: BRAINSTORMING

Objetivo: gerar o maior nmero possvel de idias em relao a um determinado assunto.

Lanar todas as idias (mencionar as causas).

Unificar as causas em grupos correlatos, chegando a um consenso, reduzin-do duplicidades.

Construo do diagrama de causa e efeito

Agrupar as causas com a utilizao das 5 categorias denominadas 5Ms:

Matria-prima (materiais) - exemplo: falta de produtos

Mo-de-obra (pessoas) - exemplos: atrasos, desmotivao

Mtodo (procedimento) - exemplo: aumento do n de formulrios a ser pre-

Diagrama de causa e efeito

Aplicao

Desenvolvimento de novos produtos.

Implantao do sistema da qualidade.

Solucionando problemas.

Aula 4 pg 49


enchidos.

Meio ambiente exemplo: condies inadequadas de iluminao

Mquinas (equipamentos) - exemplo: excesso de falhas

Benefcios do uso do diagrama de causa e efeito

Processo educacional

Guia para discusso

Sinergia

Registro do conhecimento

Revela o grau de conhecimento do grupo

Compartilhamento, consenso e comprometimento

uma ferramenta que consiste em planejar aes para equacionar um pro-blema.

W What: O que deve ser feito?

W Who: Quem o responsvel por fazer?

Diagrama Ishikawa

5 W 2 H


Aula 4 pg. 50


Ciclo PDCA


W Why: Por que deve ser feito, qual o benefcio?

W Where: Onde ser feito (local)?

W When: Quando ser feito (cronograma)?

H How: Como ser feito (mtodo)?

H How much: Quanto custa para ser feito?

Ferramenta desenvolvida pelos romanos, sculos antes de Cristo (Quis, quid, ubi, quibus aoxiliis, cur, quomodo, quantum e quando).

O Mais conhecido dos ciclos de controle de processos, o PDCA trata do planeja-mento da atividade ou tarefa, da sua execuo, da comparao dos resultados com os padres previamente estabelecidos e da implementao de aes corretivas (ou de me-lhoria), sempre que forem observados desvios. de aplicao geral e tambm conheci-do como ciclo de Shewart ou ciclo de Deming.


Aula 4 pg 51


Reengenharia

Conceito

Abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessrio para criar produtos e servios de uma empresa e

proporcionar valor aos clientes. (Hammer e Champy)

A reengenharia vista como a alternativa para que a empresa se torne suficiente-mente flexvel para se ajustar rapidamente s condies mutantes do mercado.

um processo que envolve um certo toque de loucura.

orientada para processos, atravessando as fronteiras e estruturas organi-zacionais.

ambiciosa, envolve mudanas revolucionrias.

uma contestao s regras, rompendo com quaisquer pressupostos assu-midos.

a utilizao criativa da tecnologia da informao como um de seus princi-pais habilitadores.

um processo que utiliza toda a potencialidade das pessoas.

um processo que necessita de forte liderana.

um processo que impacta com toda a empresa.

A Reengenharia no contexto da mudana organizacional

Aula 4 pg. 52


O lder fator fundamental para visualizar e definir pontos estratgicos, o qual de-ver coordenar todos os esforos do processo.

As principais etapas so:

Identificao dos processos inicial e final.

Priorizao dos processos atuais: o que eles fazem, seu desempenho e que questes cricas governam seu desempenho (cliente interno ou externo).

Redefinio dos processos, a prpria reengenharia deve traar seu caminho,

conforme suas necessidades (no existe uma receita pronta).

Planejamento de todo o processo de transio, da implementao e aes de apoio (incluindo comunicao clara a respeito do processo).

Favorece o trabalho de equipe, ou seja, as unidades de trabalho mudam de depar-tamento funcionais para equipes de processos.

Os trabalho se torna muiltidimensional.

As pessoas mudam de controlados para autorizados, adquirindo assim maior auto-nomia para tomada de decises.

Aumenta-se a viso e a compreenso, as pessoas aprendem o porqu que devero decidir e empreender.

Remunerao flexvel atravs da participao nos resultados alcanados.

As etapas do processo de Reengenharia

As mudanas que ocorrem com a Reengenharia

um processo que envolve um longo perodo e investimentos, no sendo resolvido emurto prazo.

Aula 4 pg 53


Promoo atravs da habilidade vista como uma mudana e no de um prmio por desempenho.

As pessoas trabalham pelos seus clientes, desaparecem discusses internas.

Os gerentes se tornam instrutores, capacitadores, facilitadores do trabalho em equi-pe.

As estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas. As pessoas se comunicam com quem for preciso.

Os executivos mudam de controladores do resultado para lderes.

A reengenharia chegou a ser apontada como alimentadora do desemprego cres-cente, pois muitas empresas se limitaram ao corte de custos atravs das demisses em massa, argumentando que realizavam a reengenharia.

Devemos observar que a reengenharia est voltada para resultados e no para o corte indiscriminado de custos.

A reengenharia uma tcnica que organiza a realidade do negcio de forma sist-mica, ou seja, usada como realinhamento, um processo trabalhoso, sendo diferente de uma empresa para outra, em funo de recursos disponveis.

Aula 4 pg. 54


ALVAREZ Maria Esmeralda Ballestero. A Administrao da qualidade e da Produtividade.

So Paulo: Atlas.HAMMER Michael e CHAMPY James.Reengenharia Revolucionando a empresa. Cam-pus 7.ed.

Figura 01 Fluxograma processo de produo

Referncias

Figuras

Incio

Fim

Fase doprocesso

Deciso

S

N

Aula 4 pg 55


0%

Bolha

s

Dimen

siona

l

Trinc

a

Reba

rba

Manc

ha

Outro

s

25%

50%

57%

20%

8% 6% 6%3%

75%

100%

Figura 02 Grfico de Pareto

Figura 03 Diagrama Ishikawa

Mquina

Mo-de-obra

Mtodo

Matria-prima

Alta quantidade de peas refugadas

por bolha

AjustesNo cumprimentodos parmetros da

Folha de Processo (FP)

Falha namanuteno

FPdesatualizada

Desconhecimentodo padro

Misturainadequada

Falta deprocedimento

Matria-primamida

Aula 4 pg. 56


Figura 04 Ciclo PDCA

A(Action)

Atuar

Corretivamente

Verificar os

resultados da tarefa

executada

Definir

as

metas

Educar e

treinar

Executar a

tarefa

(coletar dados)

Definir

os mtodos que

permitiro atingir

as metas propostas

P(Plan)

D(Do)

C(Check)

Aula 5 pg 61


5s ou housekeeping

So atividades educacionais que, praticadas por todos, com determinao e mto-do, resultaro em um ambiente (casa, local de trabalho, clubes, parques, cidades) funcio-nal, organizado, limpo, agradvel, seguro, produtivo, alegre e harmnico.

Japo - Aps a 2 Guerra Mundial, precisava combater as sujeiras nas fbri-cas.

Brasil - 1991 - Fundao Christiano Ottoni

No incio, 3S

Depois, 5S

Depois, 6S

Mtodo desenvolvido no Japo

Definio

Origem

Aula 5 pg. 62


Japons Ingls Portugus

1 S Seiri Sorting Senso de

Utilizao

Liberao da rea

Organizao

Seleo

2 S Seiton Systematyzing Senso de

Ordenao

Arrumao

Classificao

3 S Seiso Sweeping Senso de Limpeza

Zelo

4 S Seiketsu Sanitizing Senso de

Asseio

Padronizao

Sade

Integridade

5 S Shitsuke Self-disciplining Senso de

Autodisciplina

Educao

Compromisso

6 S shikari-yaro : disciplina no posto

Hoje, 9S, a saber:

Senso de Utilizao

Senso de Ordenao

Senso de Limpeza

Senso de Asseio

Aula 5 pg 63


Viso dos funcionrios Viso da empresa

Maior colaborao entre as pessoas.

Banheiros e ambientes mais limpos e orga-nizados. Local mais fcil de trabalhar e mais bonito.

Melhoria da disciplina.

Facilidade na localizao de objetos.

Menos chances de acidentes.

Melhor rendimento do servio.

Mais espao para tudo.

Retirada de materiais velhos.

Conscientizao em relao ao meio am-biente e cidadania.

Melhoria da produtividade.

Reduo nos custos operacionais.

Reduo no absentesmo.

Melhor aproveitamento de materiais e equi-pamentos. Reduo nos desperdcios.

Melhoria do moral, uso eficiente do tempo.

Melhoria do ambiente de trabalho.

Conscientizao em relao ao meio am-biente e cidadania.

Senso de Autodisciplina

Senso de Firmeza

Senso de Dedicao

Senso de Relato com nfase

Senso de Ao simultnea

Benefcios percebidos

Aula 5 pg. 64


Fases da Implantao

Sensos Preparao Implantao

UTILIZAOIdentificar o que necessrio

para execuo da tarefas e por que necessitamos daquilo.

Prover o que necessrio para execuo da tarefas e descartar aquilo julgado desnecessrio ou em excesso.

ORDENAO

Definir onde e como dispor os

itens necessrios para a execu-o das tarefas.

Guardar, acondicionar e sinalizar de acordo com as definies fei-tas na fase anterior.

LIMPEZA

Identificar as fontes de sujeira,

identificar causas, limpar e pla-nejar a eliminao das fontes de sujeira.

Eliminar as fontes de sujeira.

ASSEIOIdentificar os fatores higinicos de

risco nos locais de trabalho e pla-nejar aes para elimin-los.

Eliminar os riscos do ambiente de trabalho ou atenuar seus efeitos.

AUTO-DISCIPLINA

Identificar no-conformidades aos

padres existentes e as oportuni-dade de melhorias para os 4 ou-tros sensos.

Eliminar as no-conformidades encontradas na fase anterior


Aula 5 pg 65


ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Administrao da Qualidade e da Produtividade.

So Paulo: Atlas, cap. 4.6.NATALI, M. Praticando o 5s: na indstria, comrcio e na vida pessoal. So Paulo: STS, 1995.

Referncias

Aula 6 pg. 70


ISO 9000

Hoje vivemos num contexto onde encontramos:

Competitividade acirrada.

Ambiente turbulento.

Contnua busca da eficcia.

Preocupao cada vez maior com a qualidade dos produtos em relao ao mercado consumidor.

Diversos pases renem-se em blocos econmicos visando a competir com melhores condies nos mercados mundiais.

Unidade de negociao.

Padro mnimo de produo.

neste cenrio que as normas ISO 9000 vem sendo instrumento de referncia,

para nivelamento dos sistemas produtivos dos pases integrantes desses blocos e para regular o intercmbio entre os blocos econmicos e os pases.

Com isto temos a atividade normalizao que estabelece, em relao a problemas

existentes ou potenciais, prescries destinadas utilizao comum e repetitiva com vis-tas obteno do grau timo de ordem em determinado contexto.

Economia: reduo da variedade de produtos e procedimentos.

Comunicao: meios mais eficientes, melhorando a confiabilidade das rela-es comerciais e de servios.

Segurana: proteger a vida humana e a sade.

Objetivos da normalizao na:

Aula 6 pg 71


Qualitativos - utilizao adequada dos recursos, uniformidade da produo, facilidade de treinamento de mo-de-obra, registro do conhecimento tecnol-gico, facilidade da contratao ou venda de tecnologia.

Quantitativos - reduo de consumo, reduo de desperdcio, padronizao de componentes e equipamentos, reduo da variedade de produtos, pro-cedimentos para clculos e projetos, aumento da produtividade, melhoria da

qualidade e controle dos processos.

Cabe salientar que quanto mais estruturado for o sistema de normalizao, maior

ser o apoio ao desenvolvimento da qualidade em determinado setor, deixando para em-presa e profissionais capacitados as tomadas de decises que estariam acima do padro

mnimo de qualidade estabelecido por normas.

Promover o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a in-teno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e desenvolver a coo-perao nas esferas intelectuais, cientficas, tecnolgicas e de atividade econmica.

uma entidade no-governamental, criada em 1947, com sede em Genebra, Sua.

Benefcios da normalizao

Objetivo da ISO

ISO - International Organization for Standardization

Proteo ao consumidor: aferio da qualidade e eliminao de barreiras tcnicas e comerciais.

Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais: evitar a existncia de re-gulamentos conflitantes sobre os produtos e servios, e assim facilitar o in-tercmbio comercial.

Aula 6 pg. 72


So representantes das entidades mximas de normalizao dos pases associa-dos - ANSI (EUA), BSI (Inglaterra), DIN (Holanda), INMETRO (Brasil).

Definio da poltica da qualidade e seleo do modelo de norma mais ade-quado s propostas da empresa.

Anlise do sistema de qualidade da empresa e determinao de quais mu-danas devem ser feitas.

Treinamento e conscientizao dos funcionrios.

Desenvolvimento e implementao dos procedimentos necessrios ao siste-ma de qualidade.

Pr-auditoria.

Eliminao das eventuais no-conformidades.

Seleo de um organismo certificador (BVQI - Bureau Veritas Quality Interna-tional; FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini).

Auditoria final e certificao.

Trata-se de um guia gerencial que serve para dar uma orientao aos gerentes

sobre as melhores prticas gerenciais que a empresa pode adotar. As normas devem ser

revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos.

Membros da ISO

Etapas de implantao

As normas da srie ISO 9000. O que ? Para que serve?

Aula 6 pg 73


Diminui-se o desperdcio, aumenta-se a eficincia dos processos, aumenta a moti-vao dos funcionrios e os clientes sentem-se mais satisfeitos com o atendimento.

A empresa certificada deve cuidar muito bem pela manuteno do seu sistema de

qualidade, pois perder um certificado se torna mais danoso sua imagem do que no t-

lo.

Esta norma foi oficializada em 1987, num conjunto de cinco normas (ISO 9000 a

ISO 9004).

Podem ser divididas em dois grandes grupos:

Normas Diretrizes: Seleo e uso das normas da ISO 9000, para implemen-tao de um sistema de gesto da qualidade (ISO 9004).

Normas Contratuais: ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 modelos para contratos

entre fornecedor e cliente.

Caractersticas das normas da srie ISO 9000:1994:

ISO 9000: Diretrizes para seleo e uso.

ISO 9001: Modelo para garantir a qualidade em projeto, desenvolvimento,

produo, instalao e servios associados.

ISO 9002: Modelo para garantia da qualidade em produo, instalao e ser-vios associados.

ISO 9003: Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais.

ISO 9004: Gesto da qualidade de elementos do sistema da Qualidade, di-retrizes.

Beneficios

Fundamentos da ISO 9000 verso 1994

Aula 6 pg. 74


Passamos dessa verso para as exigncias da nova verso 2000, que ser nosso

prximo item.

Numa pesquisa feita pela prpria ISO, verificou-se a necessidade de uma norma

ISO 9001(edio 1994), voltada para os processos da organizao, clientes, e para me-lhoria contnua do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), e assim foi

desenvolvido um modelo de processo para retratar os requisitos de um SGQ. Com essa

pesquisa foi possvel criar um novo formato para a ISO 9001, em que podemos destacar:

Sistema da Qualidade

Responsabilidade da Administrao

Gesto de Recursos

Realizao do produto e medio

Anlise e melhoria

Objetivo - finalidade da norma

Referncia Normativa - fundamentos e vocabulrio

ISO 9000 - Verso 2000

Nova estrutura da ISO 9001:2000

Modelo de um SGQ baseado em processo


Aula 6 pg 75


ISO 9000: 2000 - Fundamentos e Vocabulrios

ISO 9001: 2000 - Requisitos

ISO 9004: 2000 - Diretrizes para Melhorias de Desempenho

Nova verso da NBR ISO 9000

Redistribuio dos requisitos da ISO 9001:1994 pelas cinco sees da ISO 9001:2000


Termos e Definies

Sistemas de Gesto da Qualidade

Responsabilidade da Direo

Gesto de Recursos (RH, proviso, ambiente de trabalho)

Realizao do produto

Medio, Anlise e Melhoria

Com essa nova estrutura deixa de existir as normas certificadoras 9002 e 9003.

Aula 6 pg. 76


Procedimentos documentados da nova ISO 9001:2000

Principais evolues e diferenas da ISO 9000:2000 em relao ISO 9000:1994

Controle de Documentos

Controle de Registros da Qualidade

Auditoria Interna

Controle de produto no conforme

Ao corretiva

Ao preventiva

Alta direo deve demonstrar claramente seu comprometimento.

A Organizao deve utilizar indicadores de satisfao dos clientes para deter-minar a eficcia do SGQ e identificar oportunidades de melhoria.

Os objetivos da Qualidade devem ser mensurveis.

A melhoria contnua da eficcia do SGQ constitui requisito explcito na nova

ISO 9001.

A alta direo deve considerar a melhoria contnua da eficcia do processo e

dos produtos durante a anlise crtica.

A ISO 9001:2000 especifica apenas seis elementos do SGQ que necessitam

obrigatoriamente de procedimentos documentados.

Incluso de itens relacionados a todo o processo de desenvolvimento do pro-duto.

Aula 6 pg 77


Melhor esclarecimento da aplicabilidade dos conceitos de manuseio, armaze-namento, embalagem e preservao.

Evoluo de enfoque: da Garantia da Qualidade para Gesto da Qualida-de.

Mudana do significado de termos e definies.

Aula 6 pg. 78


BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. (Org) Administrao da qualidade e da produtividade:

abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT.

OLIVEIRA, Otvio J. (Org), Gesto da Qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira

Thompson learning, 2004

Referncias

Figuras

Melhoria contnua do SGQ

Atividades que agregam valor Fluxo de informao

CLIENTE

requisitosentrada Realizao

do produto

Gesto deRecursos Medio, Anlise

e Melhoria

Responsabilidadeda Administrao

Produtosada

satisfao

CLIENTE

Figura 01 - Modelo de SGQ baseado em processo

Figura 02 - Redistribuio dos requisitos da ISO 9001:1994

Sistema de Gesto da Qualidade

Responsabilidade da Administrao

Realizao do Produto

Gesto de Recursos Medio, Anlise e Melhoria

Aula 7 pg 83


Qualidade e a ISO 14000

Em 1971, a ISO instituiu trs comits tcnicos para tratar da normatizao de mto-dos e anlises ambientais. Foram eles:

TC-146, que tratava da qualidade do ar (1971)

TC-147, que tratava da qualidade da gua (1977)

TC-190, que tratava da qualidade do solo (1977)

Em 1972 ocorreu na Conferncia de Estocolmo a primeira discusso das ques-tes ambientais de mbito internacional. Naquela poca percebia-se que as empresas se limitavam a evitar acidentes locais e cumprir as regras determinadas pelos rgos de regulamentao, pois de um lado estava a responsabilidade ambienta,l e do outro, o lucro.

Em 1978 surge a necessidade de ter no mercado produtos e processos que tives-sem pouco ou nenhum impacto negativo ambiental (rtulos ecolgicos, os Selos Verdes).

Na dcada de 80 surge o conceito de Desenvolvimento Sustentado, o qual busca a eficincia econmica, justia social e harmonia ecolgica, conforme definio no Relatrio

Burdtland em 1987.

Em 1992 o Desenvolvimento Sustentado se torna o eixo dominante da Conferncia das Naes Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro.

Ainda em 1992, a British Standards Institution, da Gr-Bretanha, lana a BS-7750 e a partir do ano seguinte outros pases europeus comeam a publicar suas prprias normas de gerenciamento do Sistema Geral ambiental (SGA).

Na Frana - AFNOR

Na Holanda - NNI

Na Espanha - AENOR

A ISO, diante dessa srie de aes, cria em 1993 o SAGE - Strategic Advisory Group on Environment.

Aula 7 pg. 84


Objetivo do SAGE

ISO 14000

Definio

Objetivo

Propor aes necessrias com enfoque sistmico de normatizao ambiental e a respectiva certificao.

Os trabalhos realizados pelo SAGE resultaram na criao de um comit tcnico, o TC-207, denominado de Gesto Ambiental, o qual ficou conhecido como a srie ISO

14000.

um grupo de normas que oferece subsdios para a fixao de padres para o

SGA.

Harmonizar as normas nacionais e regionais, que existiam at aquele momento, transformando-as numa linguagem aceita internacionalmente.

A ISO 14000 responsvel por seis reas, e cada uma tem seu subcomit, coorde-nado por um pas. Veja a seguir.

Aula 7 pg 85


Nmero rea rgo Pas

SC - 1 Sistema de Gesto Ambiental BSI Gr-Bretanha

SC - 2 Auditoria Ambiental NNI Holanda

SC - 3 Rotulagem Ambiental SAA Austrlia

SC - 4 Avaliao de Desempenho Ambiental ANSI Estados Unidos

SC - 5 Avaliao de Ciclo de Vida AFNOR Frana

SC - 6 Termos e Definies NSF Noruega

SGA

Definio

Vantagens da adoo do SGA

Conjunto formado pela estrutura organizacional, responsabilidades, prticas, proce-dimentos, processos e recursos.

Vantagens organizacionais

Reduo de custos

Minimizao de acidentes

Vantagens competitivas

Aula 7 pg. 86


Implementao do SGA

Poltica ambiental

Planejamento

Implementao

Verificao e ao corretiva

Reviso

Segundo Drucker (1993), a partir da dcada de 80 a globalizao da ecologia se intensifica, devido aos fatores a seguir:

Os fenmenos da poluio ultrapassam as fronteiras nacionais, atingindo re-gies ou o planeta.

Efeito estufa, contaminao das guas, do solo, do ar e das cadeias alimen-tares, exploso demogrfica e o empobrecimento da biodiversidade (devasta-o da Floresta Amaznica, causando o efeito estufa, acentuado pelas quei-madas).

Devido aos meios de comunicao, as questes ambientais tornam-se cada vez mais pblicas.

A sociedade exige controle de poluio e mudanas na fabricao do produto, para proteger o meio ambiente.

Os princpios essenciais para orientar os responsveis pela implementao e o apri-moramento do sistema de gesto ambiental incluem:

reconhecer que a gesto ambiental se encontra entre as mais altas priorida-des da organizao.

estabelecer e manter comunicao com as partes interessadas, internas e externas.

determinar os requisitos legais aplicveis e os aspectos ambientais associa-

Aula 7 pg 87


dos s atividades, produtos ou servios da organizao.

desenvolver o comprometimento da administrao e dos empregados no sentido da proteo ao meio ambiente, com uma clara definio de respon-sabilidades e responsveis.

estimular o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou

do processo.

estabelecer um processo que permita atingir os nveis de desempenho visa-dos.

prover recursos apropriados e suficientes, incluindo o treinamento para atin-gir, os nveis de desempenho visados, de forma contnua.

avaliar o desempenho ambiental com relao poltica, objetivos e metas

ambientais da organizao, buscando aprimoramentos, onde apropriado.

estabelecer um processo de gesto para auditoria e anlise critica do geren-ciamento ambiental e para identificar oportunidades de melhoria do sistema e

do desempenho ambiental resultante.

estimular prestadores de servios e fornecedores a estabelecer um sistema de gerenciamento ambiental.

Aumentam as preocupaes com a manuteno e a melhoria da qualidade do meio ambiente e com a proteo da sade humana.

As principais razes para tal preocupao so:

Crescente gerao de resduos industriais txicos e prejudiciais sade hu-mana.

Aumentos de desejos provenientes de uma sociedade de descarte.

Atingir um desempenho ambiental adequado requer comprometimento da organiza-o com uma abordagem sistemtica e com a melhoria contnua do seu sistema de gesto ambiental.

Veja a seguir um resumo das diversas normas que compem a srie ISO 14000.

Aula 7 pg. 88


ISO 14000Sistema de Gesto Ambiental Diretrizes Gerais para Princpios, Sistemas e Tcnicas de suporte.

ISO 14001 Auditoria Ambiental

ISO 14010 Rotulagem Ambiental

ISO 14011/1 Diretrizes para a Auditoria Ambiental Procedimentos de Auditoria Ambiental.

ISO 14012 Diretrizes para Auditoria Ambiental Critrios de Qualificao para Auditores Ambientais.

ISO 14020 Base de todas as demais normas em processo de formulao pelo SC-3 (selos verdes).

ISO 14024Rotulagem Ambiental (uso de selos), que visa a informar aos consumidores que uma

terceira parte est certificando que o produto rotulado atende a um conjunto de critrios.

ISO 14040Diretrizes gerais, princpios e prticas para a conduo e emisso de relatrios. Sua inteno que o pblico em geral, as organizaes privadas, aborde questes ambien-tais de forma sistmica.

ISO 14060 um guia para elaborao das normas da srie 14000. Recomenda-se o uso de mto-do cientfico adequado para o estudo do ciclo de vida do produto.

ISO 14000 X ISO 9000

Ambas fornecem ferramentas para um padro de sistema que visa melhoria do pro-cesso produtivo em empresas de qualquer tamanho e ramo de atividade.

Para a empresa que j possui o SGQ implementado, a implementao do SGA

torna-se mais fcil, pois a estruturao necessria para o SGA j est preparada cerca de

50% a 70% no SGQ, e ser necessria somente uma adaptao dos requisitos do SGA.

Acredita-se que, no futuro, a certificao ambiental das organizaes, segundo as

normas ISO 14000, possa ser indispensvel para o acesso a determinados mercados e concursos, semelhante no que j ocorre com a certificao de sistemas de qualidade, de

acordo com as normas ISO 9000.

Nenhuma empresa pode continuar a ignorar que a proteo do ambiente constitui no momento atual um fator a ter na devida considerao no seu dia-a-dia, sem o que, no s a sua viabilidade econmica como tambm a sua prpria competitividade estaro irre-mediavelmente comprometidas.

As consideraes ambientais devem estar hoje definitiva e irreversivelmente inte-gradas nas preocupaes do empresrio moderno.

Aula 7 pg 89


Normas Ambientais ISO 14000. Como podem influenciar sua empresa. 1996.

BALLESTERO-ALVARES Maria Esmeralda. Administrao da qualidade e da Produtivi-dade abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001.

Referncias

Aula 8 pg. 94


Qualidade de vida no trabalho

Atravs do avano tecnolgico, o colaborador moderno tem o desafio que o motiva

a buscar a educao continuada e a especializao, tornando-se apto a novas oportuni-

dades. E do outro lado, as organizaes esto mais atentas dedicao e valorizao

de seus colaboradores.

Louis Davis, 1970:

FRANA (1997:80):

Drucker, 1997:

Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho

Preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.

o conjunto das aes de uma empresa que envolve aimplantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas

no ambiente de trabalho.

a avaliao qualitativa da qualidade relativa das condies de vida, incluindo-se ateno aos agentes poluidores, barulho,

esttica, complexidade, etc.

Aula 8 pg 95


Podemos destacar pesquisadores que contriburam muito com as pesquisas de

Qualidade de Vida no Trabalho:

Satisfao com o trabalho executado

Possibilidades de futuro na organizao

Reconhecimento pelos resultados alcanados

A remunerao e os benefcios

O relacionamento humano dentro do grupo

O ambiente psicolgico e fsico de trabalho

A liberdade e responsabilidade de decidir

As possibilidades de participar

Motivao para o trabalho

A QVT e a satisfao das necessidades pessoais

A QVT suas atitudes e comportamentos

Helton Mayo Estudo do comportamento humano, motivao.

Abrahan H. MaslowHierarquia das necessidades (fisiolgicas, segurana, amor, estima e auto-reali-

zao).

Douglas MCGregor Teoria X (compromisso com os objetivos depende das recompensas).

Frederick Herzberg A importncia do ambiente de trabalho.

Aula 8 pg. 96


Adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho

Criatividade

Vontade de inovar ou aceitar mudanas

Preocupao com a qualidade

Renda capaz de satisfazer s expectativas pessoais e sociais

Orgulho pelo trabalho realizado

Vida emocional satisfatria

Auto-estima

Imagem da empresa junto opinio pblica

Equilbrio entre trabalho e lazer

Horrios e condies de trabalhos sensatos

Possibilidade de uso do potencial

Respeito aos direitos

Justia nas recompensas

Deve estar alinhado com a filosofia da empresa

Deve ter aprovao e apoio da alta administrao

A QVT e sua abrangncia

Implantao do Programa QVT

Aula 8 pg 97


Estar embasado em pesquisa de clima

Envolver profissionais de diversas reas como Recursos Humanos, Marke-

ting, Servio Social, Segurana e Medicina do Trabalho, Nutricionistas, etc.

Ser constante. No bastam palestras e cursos

Depois de iniciado, deve ser sempre aprimorado

Deve abranger aspectos fsicos, psicolgicos, ambientes e condies de tra-

balho

Deve criar Polticas transparentes quanto a:

Remunerao justa e adequada

Condies de sade e segurana no trabalho

Desenvolvimento das capacidades e habilidades

Oportunidades de crescimento profissional

Integrao social na organizao

Garantias constitucionais aos funcionrios

Responsabilidade social pelos funcionrios

A importncia da rea de Recursos Humanos


Aula 8 pg. 98


de responsabilidade das organizaes a resoluo dos conflitos existentes nos

trabalhadores, permitindo-lhes, enquanto indivduos que fazem parte do sistema criado

por elas, melhor relao com o trabalho, e tornando este mais intelectual e menos repeti-

tivo, para incentivar a sua criatividade e capacidade de inovao.

Para isso, faz-se necessrio oferecer melhor ambiente, a fim de que o trabalhador

possa vivenciar a sublimao do seu trabalho, que se caracteriza pelo reconhecimento do

seu esforo. E ele feito por meio de um julgamento que se constitui de uma retribuio

que exerce grande importncia na concretizao de sua identidade.

A maneira de como as pessoas so tratadas dentro das organizaes pode trazer

conseqncias refletidas no ambiente externo.

Uma empresa que se preocupa com a Qualidade de vida no Trabalho de seus co-

laboradores sabe que um bom lugar para se trabalhar possibilita que as pessoas tenham

outros compromissos em suas vidas, alm do trabalho, como a famlia, os amigos e os

seus hobbies pessoais.

E nesse contexto so mais fceis o desenvolvimento e o se tornar mais humano.

Hoje, em qualquer discurso empresarial, de praxe ouvir que o ser humano o

principal ativo da empresa, ento nada mais justo que esta pregao seja feita de aes.

A seguir, veja algumas categorias conceituais que podem ser transformadas em

fatores motivacionais, conforme Vasconcelos (2001).

Teorias psicolgicas

O Trabalho e a Qualidade de Vida

Aula 8 pg 99


Critrios Indicadores de QVT

1. Compensao justa e ade-

quada

Equidade interna e externa

Justia na compensao

Partilha de ganhos de produtividade

2. Condies de Trabalho

Jornada de trabalho razovel

Ambiente fsico seguro e saudvel

Ausncia de insalubridade

3. Uso e desenvolvimento de capacidades

Autonomia

Autocontrole relativo

Qualidades mltiplas Informaes sobre o processo total do trabalho

4. Oportunidade de cresci-

mento e segurana

Possibilidade de carreira

Crescimento pessoal

Perspectiva de avano salarial

Segurana de emprego

5. Integrao social na organi-

zao

Ausncia de preconceitos

Igualdade

Mobilidade

Relacionamento

Senso comunitrio

6. Constitucionalismo

Direitos de proteo ao trabalhador

Privacidade

Liberdade de expresso

Tratamento imparcial

Direitos trabalhistas

7. O trabalho e o espao total

da vida

Papel balanceado no trabalho

Estabilidade de horrios

Poucas mudanas geogrficas

Tempo para lazer com a famlia

8. Relevncia social do traba-

lho na vida

Imagem da empresa

Responsabilidade social da empresa

Responsabilidade pelos produtos

Prticas de emprego

Aula 8 pg. 100


No Brasil, existem empresas empenhadas em desenvolver programas de QVT, mas

tambm existem uns grandes nmeros que confundem benefcios exigidos por lei com

qualidade de vida dos trabalhadores.

Nosso desafio mudar, ou seja, transformar as organizaes em lugares saudveis

para a execuo do nosso trabalho. A QVT marcar o sculo XXI, trazendo o desejo da

felicidade no trabalho, satisfao e alegria.

Aula 8 pg 101


HAMPTON, David R. Administrao: processos administrativos. So Paulo: McGranHill

Ltda, 1991.

OLIVEIRA, Otvio J. (Org.) Gesto da Qualidade: Tpicos Avanados. So Paulo: Pionei-

ra Thompson Learnig, 2004.

Figura 01 - Qualidade de vida no trabalho

Referncias

Figuras

Reivindicao

Empregados

Bem-estar

Satisfao no trabalho

Produtividade

Qualidade

Pessoas MotivadasParticipao ativanos trabalhos que executam

Expectativas

Organizao

Aula 9 pg. 106


Estudo de Caso

Modismos da qualidade

Gregrio Bouer

O que preciso levar em conta para adotar um modelo de qualidade e implement-la? No cenrio atual, organizaes so levadas a escolher entre diferentes modelos dis-ponveis. A seleo feita, em geral, entre os modelos indicados como eficazes por outras

organizaes.

Sem uma anlise mais acurada sobre as contingncias que cercam o sucesso ou insucesso das organizaes com os modelos que adotam, essa escolha provavelmente uma das causas do questionamento que apresentamos anteriormente.

Para fazer a escolha de um modelo, preciso examinar cuidadosamente os concei-tos de qualidade e de excelncia e as contingncias s quais a empresa est submetida. Sendo elas: o tamanho da organizao; o tipo de empresa (fabricao ou servios); setor de atuao: industrial ou de servios; abrangncia da atuao: empresa domstica ou internacional; iniciativas de implantao de ISO, TQM, Seis Sigma, separadamente ou em conjunto; capital nacional ou internacional, maior ou menor experincia na utilizao de ferramentas e tcnicas da qualidade.

Qualidade uma palavra neutra que se torna expressiva quando atributos so a elas adicionados, (muito ruim, ruim, boa, superior, excelente). Quando se fala em nveis de qualidade, fala-se do subsistema organizacional relacionado ao produto ou servio, o sistema de garantia da qualidade, e a conseqente certificao.

A ISO 9001:2000 um padro para a qualidade assegurada, e tem sido usado para certificaes como forma de demonstrao (na maior parte das vezes para entidades ex-ternas) de obedincia a requisitos e padres bsicos.

Excelncia estar frente de um conjunto, superar competidores na rea de atua-o, significa, principalmente diferenciao positiva. Estamos entre os que preferem usar

a expresso nveis de qualidade organizacional em vez de nveis de excelncia.

Aula 9 pg 107


Gregrio Bouer professor doutor do Departamento de Engenharia de Produo da Poli-USP e presidente da Fundao Vanzolini - [email protected]

1. Monte a palavra cruzada, respondendo as questes abaixo:

a) Dessa forma, as organizaes tm a ....... para projetar seu prprio sistema de qualidade, obedecendo a padres gerais, mas contemplando sua estrutu-ra, cultura, nomenclatura e processos existentes.

Na qualidade organizacional o foco so as organizaes: a capacidade para alcan-ar seus alvos de modo competitivo, satisfazendo as expectativas dos clientes melhor do que os concorrentes e a um custo menor. Organizaes com alto nvel de qualidade organizacional alcanaram maior capacidade de gerao de valor e mais eficincia (tanto

para clientes como para os principais interessados na organizao).

Quando se pensa em nveis de qualidade organizacional, fala-se do sistema orga-nizacional amplo, e, portanto do TQM (gerenciamento da qualidade total). Os modelos relacionados excelncia (qualidade organizacional) podem ser interpretados como um padro possvel de ser usado por uma grande massa de organizaes em todo o mundo ( um pr-requisito para organizaes globais). A premiao da conquista do nvel de qua-lidade organizacional tomada pblica e se constitui em uma das maneiras de melhorar a qualidade das parcerias em negcios. Esses modelos, ao estabelecerem padres, de-finem plataformas de requisitos bsicos voltados para racionalizar relaes de negcios,

definindo uma linguagem comum.

Modelos da qualidade so tipicamente genricos (dentro do escopo em que so de-finidos) e no prescritos, especificando o que o sistema de qualidade deve cobrir, embora

sem indicar como deve ser montado. Dessa forma, as organizaes tm a flexibilidade

para projetar seu prprio sistema de qualidade, obedecendo a padres gerais, mas con-templando sua estrutura, cultura, nomenclatura e processos existentes.

Portanto, se a organizao quiser ser bem sucedida, em termos de qualidade mo-derna, no adianta imitar, copiar ou mesmo seguir a moda. preciso desenvolver um cuidadoso trabalho. Buscar ajuda especializada, pois no se trata de algo trivial.

Exerccios

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b) Superar competidores na rea de atuao.

c) Uma das maneiras de melhorar a qualidade das parcerias em negcios fazer com que a premiao da conquista do nvel de qualidade organizacional se torne....

d) Setor de atuao.

e) Quando se fala em nveis de qualidade, fala-se do subsistema organizacio-nal relacionado ao .....

f) (idem a E) ou .....

g) Na qualidade organizacional o foco a....

h) Gerenciamento da Qualidade Total.

i) A produo autogerenciada atravs de cartes ou painis.

j) Para ser bem sucedida no preciso seguir a ....

2) Com base no conhecimento adquirido ao longo deste curso, desenvolva um pe-queno texto acerca da importncia da Gesto da Qualidade; sempre que possvel, relate exemplos em que ela foi fundamental. Para tanto, procure enfocar sua rea de estudo e atuao. Procure, tambm, utilizar no texto as palavras conceituais vistas na cruzadinha.

Aula 9 pg 109


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