GESTÃO AMBIENTAL

FUNDAMENTOS DA

ADMINISTRAÇÃO

MINI CURRICULUM

PAULO JAIR VIOTTO RUA SÃO PAULO, 540 BRASILEIROCENTRO - CEP. 16.370-000 - PROMISSÃO CASADOFONE (14)3541.1650 e (14) 3532 7168 50 ANOSE-MAIL- pauloviotto@fpte.br e sequencial@fallins.edu.br

 FORMAÇÃO ACADÊMICA

•Mestrando em Comunicação – Unimar – início agosto de 2004.•Mestre em Ciências Gerenciais- área de concentração: Gestão de Negócios – UNIMAR ( Universidade de Marília ), 2000;•Especialista em Administração para graduados na área de Administração da Produção e Operações Industriais – FGV – Fundação Getúlio Vargas – SP 1990;•Ciências com habilitação em Matemática – Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de São Caetano do Sul - 1987.

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

•Liderança de equipes;•Larga experiência em gerenciamento de processo de produção desde a recepção da matéria prima até expedição do produto acabado;•Elaboração e implementação de Sistema de Informações Gerenciais;•Docente nas áreas de: Introdução Teoria Geral da Administração, Administração Mercadológica , Administração Financeira e Orçamentária,Gestão na Agropecuária,Linguagem de Marketing e o Processo Administrativo,Linguagem do Marketing Estratégico e Pesquisa de Mercado;•Gerenciamento das áreas Financeira e Administrativa no setor de serviços, organização voltada para desenvolvimento, comercialização e implantação de softwares de Gestão Pública.

HISTÓRICO PROFISSIONAL:PPCIPPCI – Solucões Empresariais – Sócio diretor.UNILINS – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE LINSUNILINS – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE LINS – Agosto de 2003 até a presente data: Professor Universitário da disciplina Pesquisa de mercado, cursos Seqüenciais e MBA - Saúde;MISSÃO SALESIANA MATO GROSSOMISSÃO SALESIANA MATO GROSSO – Faculdades de Adminstração e Ciências Contábeis de Lins – FACAC )- 1992 até a presente data: Professor Universitário das disciplinas: Administração Geral, Teoria Geral da Administração, Administração Mercadológica ; em 1995 – Chefe do Departamento de Administração da FACAC;FACULDADE “AUXILIUM” DE FILOFOSIFA, CIÊNCIAS E LETRASFACULDADE “AUXILIUM” DE FILOFOSIFA, CIÊNCIAS E LETRAS –Lins – S/P – 1999 até a presente data: Professor e Coordenador dos Cursos Seqüenciais;SOFT-MICRO INFORMÁTICA E SOFT-MICRO EDUCACIONALSOFT-MICRO INFORMÁTICA E SOFT-MICRO EDUCACIONAL – Dezembro de 2001 até Junho de 2003 – diretor administrativo financeiro;ASPERBRÁS SISTEMAS DE IRRIGAÇÃO LTDAASPERBRÁS SISTEMAS DE IRRIGAÇÃO LTDA – janeiro de 2000 a novembro de 2001 - Gerente Geral;BRACOL – INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDABRACOL – INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA ( Grupo Bertin) – 1991 a 1999 – Gerente de Qualidade e Produtividade, Gerente Industrial, Gerente Planejamento, Custos e Informática;RHODIA S/ARHODIA S/A ( Multinacional origem francesa) – de 1974 a 1991 ocupando os seguintes cargos: Auxiliar de Escritório, Auxiliar de Planejamento, Controlador de Estoques, Encarregado de Armazém, Controlador de Processos Especializado, Chefe de Seção Estiragem, Chefe Controle Produto, Chefe Área Estiragem / Acabamento;UNIVERSIDADE DE MARÍLIAUNIVERSIDADE DE MARÍLIA: 1992 a 1993 – Professor Universitário - Administração Produção, Administração Materiais;FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE PENÁPOLISFUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE PENÁPOLIS – agosto de 2001 até dezembro de 2001: Professor da disciplina Administração Financeira e Orçamentária. 

•Meio ambiente;

•Revolução tecnológica;

•Materiais novos e espantosos;

•Inteligência artificial;

•Biotecnologia;

•Reengenharia;

•Globalização;Períodos da Globalização

Data Período Caracterização

1450-1850 Primeira fase Expansionismo mercantilista

1850-1950 Segunda fase Industrial-imperialista-colonialista

pós-1989 Globalização recente

Cibernética-tecnológica-associativa

Fusões de corporações•Mega fusões (Indústrias, Bancos,

Consultorias).CONSUMO

•Mudança de gosto dos consumidores (produtos sofisticados, novas formas de lazer, etc.);

•Mais opções, diversificação de modelos (carros, novos eletrodomésticos, roupas, etc.);

•Produtos mais individualizados “sob encomenda” (carros, bicicletas);

•Maior exigência, explorando ao máximo a relação Custo x Benefício;

•Código de defesa do consumidor.

FINANÇAS•Troca de moedas no mundo é da ordem de

US$ 80 (oitenta) trilhões/ano;

•Somente US$ 4 (quatro) trilhões destinam-se ao financiamento do comércio e serviços; a

diferença é pura especulação cambial;

•Sociedade cassino;

•Dívida dos países em desenvolvimento ultrapassa US$ 1 trilhão;

•Migração de dinheiro para paraísos fiscais;

•Lavagem de dinheiro;

•Mega investidores.

AMBIENTE MUNDIAL•Novos competidores;

•Tigres Asiáticos em recuperação;

•Funcionamento da C.E.E., a partir de 1992 e unificação da moeda;

•Exploração de novas empresas;•Fusão de empresas/capitais;

•Fim da URSS, em 1991;

•Reunificação Alemã;

•Recessão mundial;

•Queda do comunismo Leste Europeu;

•Criação de mercados comuns;

•Desemprego no nível mundial;

•Migração de negócios para regiões diferentes no mundo.

•Como nós ficamos em relação às mudanças que ocorrem no mundo?

Gerente Antigo x Gerente Moderno.

A concorrência é grande. Atualização ou ...

CONSUMIDORES ESTÃO MUDANDO

•Maior sofisticação (maior consciência de qualidade);

•Produtos personalizados;

•Incremento de mulher na força de Trabalho.

O PERFIL DO GERENTE DO FUTURO•Mais generalista;

•Muito mais preocupado em potencializar recursos humanos e desenvolvimento profissional;

•Mais profissional. Bem menos paternalista;

•Mais preocupado em atualizar-se não só em sua área, mas de modo geral.

Exemplos:

•Ligado a tudo o que acontece;

•Mais internacional;

•Mais competitivo;

•Mais ambicioso;

•Falar duas línguas ou mais;

•Mais Jovem;

•Mais preparado academicamente;•Menos preocupado em permanecer longos anos em uma empresa, o que obrigará a empresa a movimentá-lo com mais freqüência;•Ética com valor inerente.

RETRATO DAS EMPRESAS DO FUTURO

•Mais plana, mais enxuta, menos camadas na estrutura organizacional;

•Diminuição de elos na cadeia hierárquica;

•Unidades mais autônomas e com mais poder de decisão (menor quadro central de funcionários e maior

autoridade local para lançamentos e preços de produtos);

•Orientação para diferenciação;

•Consciente de qualidade integrada

•Maior preocupação com atendimento e assistência técnica;

RETRATO DAS EMPRESAS DO FUTURO•Muito mais rápida na inovação

tecnológica;•Voltada para consultoria externa;

•Mais profissional, menos paternalista, mais exigente com os funcionários;

•Maior disposição para a recompensa pelo desempenho;

•Mais propensa a promover/movimentar funcionários promissores com maior

freqüência;•Internacionalização dos negócios.

•Preocupada com o meio ambiente

Administração processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da

organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar

objetivos estabelecidos.POR QUE AS ORGANIZAÇÕES E OS

ADMINISTRADORES SÃO NECESSÁRIOS?

•Praticamente todos os dias os jornais nos mostram manchetes como estas:

•“Superávit nas exportações é o maior em todos os tempos”;

•“A Bolsa de Valores deve chegar aos 29.000 pontos em 2005”

•“A taxa de juros foi diminuída novamente pelo Banco Central”

•“O Brasil é criticado em Davos,pois não evoluiu socialmente como o esperado”;

•“Foi substituído o presidente da Volkswagem/ outra empresa qualquer: motivo queda de 15% nas vendas no mercado interno”

- Tomar decisões eficazes;

- Comunicar-se com e sem a organização;

- Aplicar adequadamente os controles e as mensurações;

- Ser capaz de trabalhar com orçamentos e com planejamentos;

- Ser capaz de empregar instrumentos analíticos as ciências da administração.

•É pouco provável que alguém possua ao mesmo tempo todas essas aptidões. Todo administrador, contudo, precisa compreender em

que consiste cada uma delas, o que podem fazer a seu favor e o que, pôr sua vez, dele exigem.

AS APTIDÕES PARA ADMINISTRAR

•Administrar é lidar com pessoas;•Administrar é tomar decisões;•Administrar é liderar um grupo;

•Administrar é alcançar resultados;•Administrar é estabelecer objetivos;•Administrar é comandar;•Administrar é mandar;

•Administrar é dirigir;

•Administrar é coordenar esforços;•Administrar é ser agente de mudanças;•Administrar é inovar;•Administrar é influenciar pessoas;•Administrar é exercer poder;•Administrar é obter resultados com e através de pessoas.

Portanto...

Novos Paradigmas do Cenário Empresarial

DE: PARA:

Pouca Competitividade Competição Global

Estabilidade Mudanças

Previsibilidade Incertezas

Individualismo Parceria

Rigidez Hierárquica Flexibilidade

Poder Centralizado Empowerment

Relação Ganha X Perde Relação Ganha X Ganha

Crescimento da População Diminuição da População

Motivação do tipo "Dilbert"Competência e Profissionalismo

Segurança no Emprego Empregabilidade

Diploma Educação Continuada

Carreira Definida pela Empresa

Carreira como Responsabilidade do Individuo

Cargos Espaço Organizacional

Administradores e Organizações

Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.

Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais.

Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos.

Funções da Administração

Planejar Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos

e decidir antecipadamente as ações apropriadas que

devem ser executadas para atingir esses objetivos.

OrganizarOrganizar é reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros,

físicos, de informação e outros necessários ao

atingimento dos objetivos.

LiderarÉ estimular as pessoas a serem grandes

executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os

funcionários, individualmente e em grupos.

ControlarPlanos abrangentes, organizações sólidas

e líderes destacados não garantem o sucesso.

A quarta função, controlar, monitora o progresso e implementa as mudanças

necessárias.

DESEMPENHANDO TODAS AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

Bons administradores não negligenciam nenhuma das quatro funções da administração.

Níveis de Administração

Administradores estratégicos

Administradores táticos

Administradores Operacionais

Administradores Estratégicos

Os administradores estratégicos são os altos

executivos de uma organização, responsáveis

por sua administração geral.

ENFERMIDADE DO CEO: COMO NÃO LIDERAR

O trabalho de um CEO pode facilmente subir-lhe à cabeça.

Um artigo recente na revista Fortune descreveu a “enfermidade do CEO” – a

crença de alguns superintendentes de que eles são onipotentes, sendo o resultado disso

uma liderança ruim. A maioria dos CEO não possui essa

doença. Aqueles que a possuem exibem os

seguintes sintomas:

Acreditam que não fazem nada errado e recusam-se a admitir quaisquer erros.

Rodeiam-se de pessoas que dizem sim para cada um de seus caprichos.

Vêem-se como o gênio individual de quem depende o sucesso.

Utilizam-se de degradação e humilhação para controlar as pessoas. Responsabilizam-se outros pelos

próprios erros. Não interagem com subalternos.

Querem tomar todas as decisões, mesmo se outros conhecem mais

sobre os fatos relevantes. Estão demasiadamente preocupados

em estar à frente de outros CEO em termos de salário e privilégios.

Estão demasiadamente se importando com o “sentar na cadeira do poder” e

se nas reuniões as pessoas se levantam quando adentram a sala.

Apreciam a atenção da mídia, não tanto pela empresa, mas pela fama e

ganhos pessoais.

A enfermidade do CEO não aumenta seu poder.

Em vez disso, ela conduz a seu fim.

Atinge a empresa, em parte causando danos à motivação

dos funcionários e criando uma atmosfera de nós-contra-

eles.

Administradores Táticos

Os administradores táticos são responsáveis por traduzir os objetivos gerais e planos desenvolvidos pelos

administradores estratégicos em objetivos e atividades mais específicos..

Os administradores táticos são freqüentemente chamados de gerentes

de nível médio.

Administradores Operacionais

Os administradores operacionais são

administradores de níveis inferiores que

supervisionam as operações da organização.

Os Administradores são Universais

Os administradores trabalham em todo os tipos de

organizações, em todos os níveis e em todas as áreas funcionais. Grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas beneficiam-se de uma

administração eficiente e eficaz.

Administração por Bom-Senso

Insumos(recursos)

Humanos FinanceirosFísicosInformação

Insumos(recursos)

Humanos FinanceirosFísicosInformação

Organização

Processo de transformação

Organização

Processo de transformação

Resultados

BensServiços

Resultados

BensServiços

OrganizaçõesO que é exatamente uma

organização? Uma organização é um

sistema administrado projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos.

Administração para Obter Vantagem Competitiva

Para sobreviver e vencer, é preciso obter vantagem sobre os concorrentes.

É necessário ser melhor que os concorrentes em fazer coisas de valor para os

consumidores. Obtém-se vantagem competitiva pela

adoção de abordagens de administração que satisfaçam às pessoas (tanto dentro quanto

fora da empresa) por meio de competitividade em custos, produtos de alta qualdade,

velocidade e inovação.

Competitividade em Custos

Competitividade em custos significa que o produto (bem ou serviço) pode ter preços

em um nível que seja atrativo para os consumidores.

Qualidade Qualidade é a excelência de seu produto,

incluindo sua atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança a

longo prazo.

VelocidadeA velocidade sempre separa os vencedores dos perdedores no

mundo da competição. Quão rapidamente se pode

desenvolver e colocar um novo produto no mercado?

Quão prontamente se pode responder às solicitações do

consumidor?

InovaçãoInovação é a introdução de novos bens e

serviços. Uma empresa deve adaptar-se às

mudanças nas demandas de consumo e às novas fontes de competição.

Os produtos não são vendidos para sempre; de fato, eles não são vendidos nem durante o

tempo em que se costumava vendê-los, porque há muitos concorrentes lançando

muitos novos produtos o tempo todo. Uma empresa deve inovar, ou morrerá.

Habilidades de Administração

Habilidades técnicasHabilidades interpessoais

ComunicaçãoHabilidades conceituais e

decisórias.

Habilidades técnicas

Uma habilidade técnica é poder desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou

processo.

Funções da Administração

PlanejarOrganizarLiderarControlar

Funções da Administração

PlanejarOrganizarLiderarControlar

Habilidades AdministrativasHabilidades técnicasHabilidades interpessoais e de comunicaçãoHabilidades conceituais e de decisão

Habilidades AdministrativasHabilidades técnicasHabilidades interpessoais e de comunicaçãoHabilidades conceituais e de decisão

Ambiente de trabalho de alto desempenho

Ambiente de trabalho de alto desempenho

Habilidades Interpessoais e de Comunicação

As habilidades interpessoais e de comunicação influenciam o modo

como o administrador trabalha com as pessoas.

Essas habilidades são freqüentemente chamadas de

habilidades humanas ou interpessoais.

Habilidades Conceituais e de Decisão

As habilidades conceituais e de decisão envolvem o reconhecimento de

questões complexas e dinâmicas, o exame de fatores numerosos e

conflitantes que influenciam essas questões e problemas, e a resolução de

problemas para o benefício da organização e de todos os envolvidos.

Administrador Profissional

Administrador Contemporâneo

Pensa em si próprio com um administrador, um

chefe de equipe ou patrão.

Pensa em si próprio como um patrocinador ou consultor interno

Segue a cadeia de comando

Lida com qualquer pessoa necessária para que o trabalho seja feito.

Toma mais decisões sozinho

Convida outras pessoas a ajudar na tomada de

decisão

Guarda as informações Divide as informações

Tenta capacitar-se numa disciplina principal, como marketing ou

finanças.

Tenta capacitar-se em um amplo rol de disciplinas

administrativas

Exige longas horas de trabalho

Exige resultados

Administrador Profissional

Administrador Contemporâneo

Componentes-chaves da administração eficaz

LíderAtivo

LíderAtivo

Cria um ambiente

de trabalho positivo

Cria um ambiente

de trabalho positivo

Incentiva a obtenção de alto

desempenho

Incentiva a obtenção de alto

desempenho

Administrador

destacado

Administrador

destacado

Dá oportunidade para se alcançar alto desempenhoDá oportunidade para se

alcançar alto desempenho

Administradores como Líderes Ativos

Os melhores administradores são líderes que são participantes ativos

nos departamentos e organizações pelos quais são

responsáveis.

Um Ambiente de Trabalho Positivo

Um grande administrador cria um ambiente de trabalho positivo.

A Oportunidade de Atingir Alto Desempenho

Não se deve apenas entender o status atual da organização; deve-se também possuir um senso do futuro do próprio trabalho, da unidade e da

organização.

O Incentivo para se Atingir Alto Desempenho

Trabalho interessante e desafiador, ou bom relacionamento com colegas, ou

pode ser também as recompensas que advêm em função de alto desempenho,

como aumento no pagamento, promoções e boas designações.

Talvez o incentivo máximo seja a chance de ser um contribuinte efetivo de

uma organização que realiza grandes coisas.

Carreira de administrador

1) Pense em você mesmo como um negócio.

2)Defina seu produto: qual é sua área de competência?

3)Conheça seu mercado-alvo: a quem você vai vender seu produto?

4)Esteja atento ao motivo por que seu cliente compra de você.

Qual é a sua “proposição de valor” – o que você está oferecendo-lhe que o faz vir até

você?

5)Assim com em qualquer negócio, lute por qualidade e satisfação do consumidor, mesmo que

seu consumidor seja apenas alguém em sua organização – como, por exemplo, seu chefe.

6)Conheça sua profissão ou campo de atuação e saiba o que está ocorrendo nele.

7)Invista em seu próprio crescimento e desenvolvimento, do mesmo modo que uma

empresa investe em pesquisa e desenvolvimento. Quais novos produtos ou

serviços você estará apto a fornecer?

8) Esteja disposto a mudar sua carreira

CASO DE CONCLUSÃO

A PROCTER & GAMBLE É GRANDE O SUFICIENTE

PARA AMBOS?

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

O surgimento das economias de escala:

reduções no custo médio de uma unidade de produção à medida que o

volume total cresce levou os administradores a

lutarem por mais crescimento.

Administração Sistemática

A abordagem da administração sistemática buscou construir procedimentos e processos específicos nas operações para

assegurar a coordenação dos esforços. Esses objetivos seriam atingidos por

meio de: Cuidadosa definição de obrigações e

responsabilidades;Técnicas padronizadas para

desempenhar essas obrigações;

Meios específicos para coletar, processar, transmitir e analisar

informações; e Sistemas de controle de contabilidade de custos, de salários e de produção para

facilitar a coordenação interna e as comunicações.

AdministraçãosistemáticaAdministraçãosistemática

Administração

Científica

Administração

Científica

BurocraciaBurocracia

1890 1900 1910 1920 1930 1940

Gestãoadministrativa

Gestãoadministrativa

RelaçõesHumanasRelaçõesHumanas

AdministraçãoQuantitativa

AdministraçãoQuantitativa

ComportamentoOrganizacional

ComportamentoOrganizacional

Teoria DossistemasTeoria Dossistemas

Teoria dacontingência

Teoria dacontingência

Gestão DaQualidade

Total

Gestão DaQualidade

Total

Organização inteligenteOrganização inteligente

ReengenhariaReengenharia

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Perspectiva de sistema aberto de uma organização.

AMBIENTE EXTERNO Matérias-

primasRecursos humanosEnergiaRecursos financeirosInformaçãoEquipamento

Matérias-primasRecursos humanosEnergiaRecursos financeirosInformaçãoEquipamento

Organização

Processo de transformaç

ão

Organização

Processo de transformaç

ão

Bens eServiço

s

Bens eServiço

s

Insumos

Insumos

Produtos

Produtos

FEEDBACK

AVALIANDO A EFICÁCIA GERENCIAL

Definições

Eficiência: a relação entre insumos e produtos, “fazer a coisa direito”

Eficácia: uma medida da realização ou não das metas, “fazer a coisa certa.

Públicos: os grupos internos ou externos à organização que possuem interesse na organização,

stakeholders.

Os Diferentes Grupos que uma Organização Deve Satisfazer e seus Critérios Típicos de Eficácia

Organização

AgênciasReguladoras eGoverno

FornecedoresPráticas

Socialmenteresponsáveis

Conformidadelegal

Clientes

Preço

Bons saláriosE estabilidadeNo emprego

FuncionáriosGerentes

AumentoDa eficiênciae dos lucros

Acionistas

Crescimento Nos ganhosAutoridadesLocais da Comunidade

Pronto pagamento

Competências Gerenciais em um

Mundo de Mudança

Limites Organizacionais

Conhecimento Competências Gerenciais Habilidades aplicáveis

Estimulação da criatividadeSondagem ambiental

Determinação dos objetivosCriação de um orçamento

Configurar o comportamento dos funcionários

Motivar uma equipe de profissionaisEscolher um estilo eficaz de liderança

Ser treinador; Audição Ativa

Seleção do desenho organizacional apropriadoDesenho e criação de cargos motivadores

Realização de entrevistas eficazesAvaliação da eficácia de equipe

Interpretação da cultura organizacional

Liderar e delegar poder às pessoas

Organização de tarefas e configuração da cultura organizacional

Sistemas de decisão e monitoração

Forças para mudança

Ambiente

Eficácia Organizacional

QUALIDADE TOTAL A gestão da qualidade total refere-se

extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfação

dos consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e serviços.

A TQM inclui a prevenção de defeitos antes que eles ocorram, o atingimento de zero-defeito na fabricação, o projeto de

produtos para a qualidade e o fornecimento de serviços de qualidade,

bem como de produtos.

Alguns de seus princípios gerais são:

1. Faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos.

2. Escute e aprenda com seus clientes e empregados.

3. Desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito mútuo.

4.  Faça das melhorias contínuas um assunto diário.

Organizações Inteligentes

As empresas devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças. Meramente reagir às mudanças, elas devem antecipar as mudanças e estar à frente delas.

Na organização inteligente, é dada aos empregados a oportunidade de saber o que está ocorrendo, de pensar construtivamente

sobre importantes questões, de buscar oportunidades para aprender novas coisas e

procurar soluções criativas para os problemas.

Reengenharia

Em tempos de mudanças rápidas e drásticas, às vezes é necessário que os administradores

perguntem: como faríamos coisas por aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero?

Esta pergunta expressa a essência do que trata a reengenharia.

Ela pede aos gerentes que reconsiderem como o trabalho seria feito e a organização estruturada se

estivessem recomeçando.

Um olhar para o futuro

(1) A empresa média será muito menor que as grandes corporações do passado;

(2) “Trabalhadores do conhecimento”, altamente educados e orientados

tecnicamente, substituirão os empregados da produção como uma “elite do trabalho”;

(3) O objetivo de um negócio será menos fazer um produto físico e mais prestar um

serviço;

(4) O trabalho tornar-se-á menos rotineiro e previsível e irá requerer

aprendizado constante e pensamento complexo; e

(5) Os empregados terão mais independência que os trabalhadores do

passado, e será esperado que eles saibam mais sobre todo o negócio, que assumam maiores responsabilidades, corram riscos, e sejam responsáveis

pelo resultados dos negócios.

O NOVO FUNCIONÁRIO

Mudança no Perfil do Funcionário O Antigo Funcionário O Novo Funcionário

Cargos nas fábricas eram de baixa

qualificação, mas bem remunerados

Cargos de baixa qualificação são mal

pagos

Recebe segurança no emprego em troca de

lealdade

A segurança no emprego é mínima

A organização assume responsabilidade pelo desenvolvimento da

carreira

O funcionário é responsável pelo

desenvolvimento da carreira

É um realizador individual É um participante de equipe

A previsibilidade e a estabilidade minimizam o

stress

A imprevisibilidade e a instabilidade aumentam

o stress

O NOVO FUNCIONÁRIO

O Gerente em Transformação O Velho Gerente O Novo Gerente

Opera em clima de previsibilidade e

estabilidade

Prospera no caos

O chefe O treinador

Deseja autoridade Dá poder aos funcionários

Acumula informação Compartilha informação

Trata todas as pessoas iguais

É sensível às diferenças

Caso de Conclusão 

A SOBREVIVÊNCIA DO MAIS ADAPTADO

AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente

Macroambiente

AmbienteCompetitiv

o

O ambiente externo de uma empresa

Macroambiente

Político-legal

Tecnologiaa

Demografiaa

Ambiente competitivo

Internacional

Economia

Social e natural

A Economia em Transformação

A Velha Economia A Nova Economia

Fronteiras nacionais limitam a competição

As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites

de operação de uma organização

A tecnologia reforça hierarquias rígidas e

limita o acesso às informações

As mudanças tecnológicas no modo

como as informações são geradas, armazenadas,

utilizadas e compartilhadas as

tornaram mais acessíveis

As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais

As oportunidades de trabalho se destinam a trabalhadores

do conhecimento

A população é relativamente homogênea

A população é caracterizada pela diversidade cultural

A empresa é alienada ao seu ambiente

A empresa aceita suas responsabilidades sociais

A economia é conduzida por grandes corporações

A economia é conduzida por empresas pequenas,

empreendedoras

A Economia em Transformação

A Velha Economia A Nova Economia

As três Ondas de TofflerTendências

O futurista Alvin Toffler afirmava que a história humana pode ser dividida em “ondas”.

A primeira foi a agricultura. Até o fim do século XIX, todas as economias

eram agrárias. Na década de 1980, por exemplo, cerca de

90% das pessoas estavam empregadas em trabalhos relacionados com a agricultura.

A segunda onda foi a industrialização.

Do final do século XIX até os anos 1960, a maioria dos países desenvolvidos passou de sociedades agrárias para

sociedades baseadas em máquinas. A terceira onda chegou nos anos 1970. Está baseada na informação.

TECNOLOGIA

Uma empresa não pode ser bem sucedida sem incorporar a sua estratégia as

tecnologias surpreendentes que existem e continuam a surgir.

À medida que a tecnologia evolui, novos setores industriais, mercados e nichos

competitivos apareceram. Sistemas de informação administrativos computadorizados tornam a informação

disponível quando necessária.

DEMOGRAFIAEm anos passados, o número de

trabalhadores jovens (entre 16 e 24) estava declinando, mas agora que os filhos da

geração baby-boomers estão entrando na força de trabalho, espera-se que esse grupo

etário cresça 13,2% até 2005. Os baby boomers estão chegando à idade

da aposentadoria e então o número de trabalhadores mais velhos (55 anos ou mais)

também crescerá para mais ou menos 15% da força de trabalho.

AMBIENTE SOCIAL E NATURAL No final dos anos 70, estava fora de moda

para as mulheres que seguiam uma carreira ter filhos.

Nos anos 80, ter filhos tornou-se popular novamente.

As empresas que querem criar ou manter vantagem competitiva – ou pelo menos ter

esperança de permanecerem competitivas – estão introduzindo políticas mais tolerantes

com referência à licença-maternidade (e mesmo à licença paternidade), ao horário de

trabalho flexível e aos cuidados com a criança.

AMBIENTE COMPETITIVO

O ambiente competitivo compreende organizações específicas com as quais a

organização interage.

Ameaça de novos entrantes

Ameaça de novos entrantes

CONCORRENTES

A empresa e seus atuais concorrentes disputam posições.

CONCORRENTES

A empresa e seus atuais concorrentes disputam posições.

Fornecedores

Fornecedores Consumidor

esConsumidores

Ameaça de produtos ou serviços substituídos

Ameaça de produtos ou serviços substituídos

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Se houver poucas barreiras à entrada, a ameaça de novos

entrantes é maior. Algumas das principais barreiras à

entrada são as políticas governamentais, as necessidades

de capital, a identificação de marcas, as desvantagens de

custos e os canais de distribuição.

AMEAÇA DE SUBSTITUTOS

Os produtores de açúcar devem enfrentar a Nutrasweet.

FORNECEDORESOs fornecedores são importantes

para uma organização por motivos além dos recursos fornecidos. Eles podem aumentar os preços

ou prover produtos ou serviços de qualidade inferior.

CONSUMIDORES

Consumidor final se comprar um hambúrguer do McDonald’s ou um jeans de

um varejista numa rua comercial. Os consumidores intermediários compram matérias-primas ou produtos no atacado e

depois os vendem aos consumidores finais. Serviço aos consumidores é oferecer aos

consumidores o que eles querem ou necessitam, do modo como querem, da

primeira vez.

Velocidade em terminar e entregar encomendas normais.

Disposição para atender a necessidades emergenciais.

Mercadorias entregues em boas condições.

Prontidão para receber de volta produtos defeituosos e substituí-los rapidamente.

Disponibilidade de instalação e reparação de serviços e peças.

Taxas de serviços (isto é, se os serviços são gratuitos ou pagos separadamente).

ANÁLISE AMBIENTAL: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Quem são os atuais concorrentes?Existem poucas ou muitas barreiras de

entrada no setor de atuação? Quais os substitutos existentes para o

produto ou serviço da empresa?A empresa é muito dependente de

fornecedores poderosos?A empresa é muito dependente de

consumidores poderosos?

Ambientes atrativos e não atrativos

Fator Não atrativo Atrativo

Concorrentes Muitos; crescimento lento do setor; mesmo porte; produtos do tipo

commodity (iguais).

Poucos; alto crescimento do

setor; portes desiguais; produtos

diferenciados.

Barreiras à entrada

Grande ameaça; poucas barreiras à

entrada.

Pequena ameaça; muitas barreiras.

Substitutos Muitos Poucos

Fornecedores

Poucos; alto poder de

barganha.

Muitos; pequeno poder de

barganha.

Consumidores

Poucos; alto poder de barganha

Muitos; pequeno poder de

barganha.

Ambientes atrativos e não atrativos

Manobras estratégicas

Estratégia Definição Exemplos

Seleção de domínio

Entrar em setores ou mercados com

competição limitada ou com

regulamentação e muitos

fornecedores e consumidores;

entrar em mercados de alto

crescimento.

A entrada da IBM no mercado de computadores

pessoais; a entrada da Miller no mercado de

cervejas leves.

Diversificação Investir em diferentes tipos de negócios;

fabricar diferentes tipos de produtos; ou

expandir-se geograficamente para reduzir a dependência de um único mercado

ou tecnologia.

Compra da RCA e da NBC pela

General Eletric.

Fusão e aquisição

Combinar duas ou mais empresas numa única

empresa; ganhar a posse de uma empresa

atuante.

RJR e Nabisco; Sperry e

Burroughs ( atualmente

Unisys); Chysler e AMC.

Manobras estratégicas

Desinvestimento Vender um ou mais negócios.

Kodak e Eastman Chemical.

ESTRATÉGIAS INDEPENDENTESUma empresa utiliza-se de estratégias

independentes quando age por si mesma para modificar alguns aspectos

de seu ambiente atual.

Manobras estratégicas

ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS

(1) o exercício de uma ação conjunta reduzir custos e riscos;

(2) a cooperação aumentar o poder delas (isto é, habilidade delas realizarem as mudanças que

desejam).

Estratégias independentes.

Estratégia Definição Exemplos

Agressão competitiva

Explorar uma competência distintiva ou

melhorar a eficiência interna para obter

vantagem competitiva.

Estabelecimento de preços

competitivos; propaganda comparativa

(Advil).

Pacificação competitiva

Ações independentes para melhorar o relacionamento

com os concorrentes.

Auxiliar os concorrentes a

encontrar matérias-primas.

Relações públicas

Estabelecer e manter imagens

favoráveis na mente daqueles que compõem o

ambiente.

Campanhas de propaganda corporativa

(Exxon, Manville).

Estratégias independentes.

Ação voluntária Compromisso voluntário junto a vários grupos de

interesse, causas e problemas sociais.

Ronald McDonald Houses;

Contribuições para pesquisa contra a

AIDS.

Ação legal A empresa ingaja-se numa batalha legal

privada sobre questões antitrustes,

de propaganda enganosa ou outros

temas.

O processo da Blue Montain Arts,

In. Contra a Hallmark por

presumivelmente copiar seus

cartões.

Estratégias independentes.

Ação política

Esforços para influenciar os

representantes eleitos para criar um

ambiente de negócios mais

favorável ou limitar a competição.

Os programas cooporativos de distrito eleitoral

da ARCO; questões sobre

propaganda; lobby em nível

estadual e federal.

Estratégias independentes.

ESCOLHENDO UMA ABORDAGEM DE

RESPOSTA

(1)Causam os problemas da empresa; (2)Fornecem oportunidades a ela;

(3)Permitem que a empresa se modifique com sucesso

Estratégias cooperativas

Estratégia Definição Exemplos

Contratação A negociação de um acordo entre a organização e outro grupo para

trocar bens, serviços,

informações, patentes etc.

Sistemas de marketing contratual

Estratégias cooperativas

Cooptação Absorver novos elementos na estrutura de liderança da organização para evitar ameaças a sua estabilidade ou a sua existência.

Representantes de consumidores, da força de trabalho e banqueiros no conselho de diretores.

Coalizão Dois ou mais grupos e atuam conjuntamente com respeito a alguns conjuntos de questões por algum período de tempo.

Associações setoriais: iniciativas políticas do business Roundtable e da Câmara Americana de Comércio (U.S. Chamber of commerce).

Estratégias cooperativas

Caso de Conclusão 

A GREYHOUND ESTÁ PARECENDO UM CACHORRO

TOMADA DE DECISÃO ADMINISTRATIVA

Características das Decisões Administrativas 

Os administradores enfrentam problemas constantemente.

Alguns problemas requerem decisões relativamente simples; outros, parecem

esmagadores. Alguns demandam ação imediata, enquanto outros levam meses, ou mesmo anos para se

desdobrarem.

Características das decisões administrativas.

RiscoRisco IncertezaIncerteza

Falta de estruturaFalta de estrutura

ConflitoConflito

AUSÊNCIA DE ESTRUTURA

Decisões programadas foram encontradas e tomadas antes.

Elas têm respostas objetivamente corretas e podem ser resolvidas pela

utilização de regras, políticas ou resultados de computações numéricas

simples.Com decisões não programadas:

decisões novas, singulares e complexas que não possuem resultados exatos.

INCERTEZA E RISCOPode prever com precisão as

conseqüências das ações, está-se operando sob condições de certeza. Mas certeza perfeita é algo raro. Para

decisões administrativas importantes e não programadas, a incerteza é a regra.

Incerteza significa que o administrador não possui informação

suficiente para conhecer as conseqüências de diferentes ações.

Risco existe quando a probabilidade de uma ação ser bem-sucedida é menor que 100%. Se a decisão for errada, pode-se-á perder dinheiro, tempo, reputação

ou outros ativos importantes.

CONFLITOConflito, que existe quando os

administradores precisam considerar pressões contrárias de diferentes fontes,

ocorrem em dois níveis.

Primeiramente, os tomadores de decisão individuais experimentam um conflito psicológico quando várias opções são

atrativas, ou quando nenhuma das opções é atrativa.

Segundo, conflitos surgem entre indivíduos e grupos.

O diretor financeiro argumenta em favor de se aumentar o endividamento a longo

prazo para financiar uma aquisição.

Tipos de Decisões

Tipo de problema

Freqüentemente, repetitivos, rotineiros,

pouca incerteza envolvendo as

relações de causa e efeito.

Singulares, desestruturadas, muita incerteza envolvendo as

refeições de causa e efeito.

Procedimento

Dependência de políticas, regras e

procedimentos definidos.

Necessidade de criatividade, intuição,

tolerância à ambigüidade, e

soluções criativas para problemas.

Exemplos Empresa: reordenação periódica dos

estoques.

Universidade: média de pontos

necessária para uma boa posição.

Saúde: procedimentos para

admissão de pacientes.

Governo: sistema de recompensas para

promoção de empregados do

Estado.

Tipos de Decisões

ESTÁGIOS DA TOMADA DE DECISÃO

Diante desses desafios, como são tomadas as boas decisões?

(1) identificar e diagnosticar o problema, (2) elaborar soluções alternativas,

(3) avaliar as alternativas, (4) fazer escolha,

(5) implementar a decisão (6) avaliar a decisão.

IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA

(1) O desempenho passado, (2) O desempenho atual de outras

organizações ou departamentos, (3) O desempenho futuro esperado, conforme

determinado em planos e previsões. 

Os estágios da tomada de decisão

Identificação e diagnóstico do problema

Identificação e diagnóstico do problema

Geração de soluções alternativas

Geração de soluções alternativas

Avaliação das alternativasAvaliação das alternativas

escolhaescolha

Implementação da decisãoImplementação da decisão

Avaliação da decisãoAvaliação da decisão

ELABORAÇÃO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS

- Soluções problemas - Soluções sob medida , devem ser

projetadas

FAZER A ESCOLHA Conceitos importantes nesse estágio são:

- maximização, - Satisfação, e

- otimização.

Maximizar é tomar a melhor decisão possível. A decisão de maximização resulta nas mais positivas

conseqüências e no mínimo de conseqüências negativas.

Satisfazer é escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada; a escolha

parece atingir uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a solução obtida com as metas

e não com as outras alternativas de solução.

Otimização é um tipo de maximização que significa que se atingiu o melhor equilíbrio possível

entre várias metas. Talvez, na compra do equipamento se esteja interessado tanto em qualidade e durabilidade quanto em preço

IMPLEMENTAÇÃO DA DECISÃO

Os administradores devem planejar a implementação cuidadosamente. Um planejamento adequado requer vários passos.

1.Determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional.

2.Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necessários para se chegar a uma decisão totalmente operacional.

3.Listar os recursos e atividades necessários para implementar cada passo.

4. Estimar o tempo necessário para cada passo.

5.Atribuir a responsabilidade por cada passo para indivíduos específicos.

AVALIAÇÃO DAS DECISÕES

As metas quantificáveis – 20% de crescimento nas vendas, 80% de

redução de acidentes, 100% de entregas dentro do prazo – podem ser

estabelecidas mesmo antes de a solução do problema ser efetuada.

(1) A implementação requer mais tempo, recursos, esforços ou reflexão

(2) Que a decisão é ruim.

A melhor decisão

Mas e se a decisão foi tomada mas não foi implementada?

Embora nada possa garantir a “melhor” decisão, os administradores devem pelo menos estar confiantes de que seguiram procedimentos

adequados para se chegar à melhor decisão sob as circunstâncias.

Isso significa que os tomadores de decisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a decisão.

A vigilância ocorre quando os tomadores de decisão cuidadosa e conscientemente executam

todos os seis estágios de uma tomada de decisão, incluindo prepararem-se para a implantação e a

avaliação.

Barreiras à Tomada de Decisão Eficaz

VIÉSES PSICOLÓGICOS A ilusão de controle é uma crença segundo, a qual alguém pode

influenciar eventos mesmo quando esse alguém não tem nenhum controle sobre o que irá acontecer.

Efeitos de estruturação se referem a como os problemas ou alternativas de decisão são verbalizados. Num exemplo, alguns

administradores mostraram-se inclinados a investir mais dinheiro em um curso de ação cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro

que possuía 30% de chance de se ter prejuízo.Com freqüência, os administradores descontam o futuro. Isto é, na

avaliação de alternativas, eles dão mais peso a custos e benefícios de curto prazo do que de longo prazo.

PRESSÕES DE TEMPO

Podem os administradores sob pressão de tempo tomarem

decisões no momento adequado e de alta qualidade?

Vantagens Potenciais Desvantagens potenciais

1. Maior conjunto de informações 1. Uma pessoa domina

2. Maiores perspectivas e abordagens 2. Satisfação

3. Estimulação intelectual 3. Pensamento grupal

4. As pessoas entendem a decisão 4. Deslocamento de metas

5. As pessoas são compromissadas com a decisão

Prós e contras de se utilizar grupos para tomar decisões

Administração da Tomada de Decisão em Grupo

ESTILO DE LIDERANÇA

Administração de tomada de decisão

em grupo.

Liderança1. Evita dominação2. Encoraja participação3. Evita pensamento grupal e aceitação por exaustão.4. Recorda metas

Liderança1. Evita dominação2. Encoraja participação3. Evita pensamento grupal e aceitação por exaustão.4. Recorda metas

Conflito construtivo1. Esclarece diferenças2. Relativo à tarefa3. Impessoal4. Advogados do diabo

Conflito construtivo1. Esclarece diferenças2. Relativo à tarefa3. Impessoal4. Advogados do diabo

Criatividade1Brainstorm2Evita críticas3Esgota idéias4Combina idéias

Criatividade1Brainstorm2Evita críticas3Esgota idéias4Combina idéias

CONFLITO CONSTRUTIVO

A concordância total e consistente entre os membros do grupo pode ser destrutiva

Desse, modo, uma certa intensidade de conflito construtivo deve existir.

O advogado do diabo tem o trabalho de criticar as idéias.

A dialética vai um passo além do advogado do diabo por requerer um debate

estruturado entre dois cursos de ação conflitantes.

REALIDADES ORGANIZACIONAIS

Para entender a tomada de decisão nas organizações um administrador deve

considerar um número adicional de conceitos e processos, incluindo:

(1)as limitações que os tomadores de decisão enfrentam;

(2)negociação e política;

(3)tomada de decisão em uma crise.

LIMITAÇÕES DOS TOMADORES DE DECISÃO

As organizações – ou, mais propriamente, as pessoas que tomam decisões

importantes – não podem fazer o que querem.

Elas enfrentam várias limitações – financeiras, legais, de mercado, humanas e organizacionais – que inibem certas ações.

NEGOCIAÇÃO E POLÍTICA

Os tomadores de decisão freqüentemente precisam negociar, barganhar ou

estabelecer um compromisso. Algumas decisões devem ser negociadas

com grupos externos à organização, como o governo local, grupos de consumidores

ou grupos ambientais. Mesmo dentro das organizações, muitas

decisões são negociadas entre muitas pessoas.

TOMADA DE DECISÃO EM UMA CRISE

Em situações de crise, os administradores tomam algumas decisões sob grande pressão.

Um consumidor VIP ameaçaria cancelar seu contrato se a empresa responsável não colocasse

suas linhas de computação operando em uma hora.

Uma greve ousada fecha uma fábrica. Pessoas são mortas ou feridas em acidente aéreo

ou em uma explosão na mina de uma empresa. Que ações se deve implementar? Seja o que for

decidido, deve ser feito rapidamente.

Dois Desastres

Union Carbide Johnson & Johnson

Deixou de identificar como crise a percepção

pública de que a empresa era uma assassina

negligente e descuidada.

Identificou como crise a percepção pública de que o Tylenol era perigoso e que a J & J não tinha o

controle.

Nenhum planejamento antes da reação

Planejaram antes de reagir

O CEO foi imediatamente para a Índia para inspecionar os danos causados.

O CEO designou um executivo para comandar

uma equipe da crise

Todos os executivos foram envolvidos

O restante da empresa foi envolvido apenas numa

base de “necessário saber”.

Dois Desastres

Ação: Controle dos danos/ obstrução.

Ação: Forneceu informações completas

Manteve-se distante. Trabalhou com as autoridades

Adulterou condições de segurança.

Tirou o Tylenol de circulação (custo no 1º ano: $ 150

milhões)

Porta-vozes desinformados Utilizou um programa de marketing intenso

Dois Desastres

Premissas incorretas: como não lidar com a administração de uma crise.

Não estamos em crise.Gerenciamento de crise é um luxo que não

podemos pagar.Podemos lidar com uma crise.

Se ocorrer uma crise importante, alguém nos socorrerá

Os acidentes são o custo dos negóciosA maioria das crises são devidas a falhas de pessoas ruins, por isso, não há muita

coisa que possamos fazer para predefini-las.

•Apenas os executivos precisam estar cientes de nossos planos para crises;

por que amedontrar nossos empregados ou os membros da

comunidade?

•Nós somos durões o bastante para reagir a uma crise de modo objetivo e

racional.

•A coisa mais importante na administração de uma crise é proteger

a boa imagem da organização por meio de relações públicas e de

campanhas publicitárias.

Premissas incorretas: como não lidar com a administração de uma crise.

Caso de Conclusão 

DECISÕES RUINS NA EURO DISNEY

FIM