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GERENCIEMNTO DE RISCO PARA PROJETO DE CONSTRUÇÃO NAVAL SOB A ÓTICA DO CONTRATANTE Gabriel Caju Rodrigues Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Naval e Oceânica da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc. Rio de Janeiro Março de 2020

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GERENCIEMNTO DE RISCO PARA PROJETO DE CONSTRUÇÃO

NAVAL SOB A ÓTICA DO CONTRATANTE

Gabriel Caju Rodrigues

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia Naval e Oceânica da Escola

Politécnica, Universidade Federal do Rio de

Janeiro, como parte dos requisitos necessários à

obtenção do título de Engenheiro.

Orientador: Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc.

Rio de Janeiro

Março de 2020

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GERENCIEMNTO DE RISCO PARA PROJETO DE CONSTRUÇÃO NAVAL SOB A

ÓTICA DO CONTRATANTE

Gabriel Caju Rodrigues

PROJETO FINALSUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO DEPARTAMENTO DE

ENGENHARIA NAVAL E OCEÂNICA DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS

PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRONAVAL.

Examinado por:

Prof. Floriano C. M. Pires Junior, D. Sc.

Prof. Luiz Felipe Assis, D. Sc.

Prof. Marcos Bernardes Cozzolino de Nascimento, M. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL

MARÇO DE 2020

3

Rodrigues, Gabriel Caju

Gerenciamento de Risco para Projeto de Construção

Naval sob a Ótica do Contratante / Gabriel Caju

Rodrigues – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica,

2020.

X, 99 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Floriano C. M. Pires Junior

Projeto de Graduação–UFRJ/Escola

Politécnica/Curso de Engenharia Naval e Oceânica, 2020.

Referências Bibliográficas: p. 72.

1. Gerenciamento de Risco 2. Gerenciamento de Projeto

3.Monte Carlo I. Floriano C. M. Pires Junior II. Universidade

Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de

Engenharia Naval e Oceânica. III. Gerenciamento de Risco

para Projeto de Construção Naval sob a Ótica do Contratante.

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Agradecimentos

A jornada até a conclusão desse trabalho contou com a contribuição de muitas

pessoas sem as quais não seria possível chegar até aqui. Por isso, os agradecimentos aqui

não esgotam a lista das pessoas que estiveram diretamente envolvidas no meu

desenvolvimento e mesmo assim reconheço e sou muito grato pelo empenho de cada uma

dessas pessoas na minha formação pessoal e profissional.

Dito isso, agradeço imensamente à minha família que me apoiou e me deu forças das

mais variadas maneiras nesse caminho que percorri até aqui. Agradeço principalmente a

minha mãe, Valéria Pereira Caju, meu pai, João Fernando Ramos Rodrigues, ao meu

irmão, Lucas Caju Rodrigues e a minha namorada, Bruna Grevy.

Agradeço também aos meus colegas de faculdade com os quais dividi muitos

trabalhos. Aos amigos da equipe SAMPE UFRJ com os quais tive o prazer de ter uma

experiência mais prática da engenharia. Agradeço aos amigos e colegas da naval que

dividiram comigo momentos de diversão nas caninhas e festas no mangue.

Agradeço a todos os meus professores. Os professores que tive no colégio Santo

Inácio, meus técnicos de vela e agradeço imensamente aos grandes professores da Naval

que tive o prazer de ter aula. Em especial agradeço ao professor Floriano Pires que me

orientou na proposição deste trabalho e foi sempre muito solicito e presente quando

precisei de orientação e ajuda na elaboração do trabalho.

Por fim, agradeço a Deus.

i

5

“Na análise de risco, quanto mais a avaliação da variável tenta descrever a realidade, esta não pode

ser avaliada de forma exata, e quando uma variável é avaliada com um valor pontual, esta

não representa a realidade”

Albert Einstein

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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como

parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Naval

GERENCIEMNTO DE RISCO PARA PROJETO DE CONSTRUÇÃO

NAVAL SOB A ÓTICA DO CONTRATANTE

Gabriel Caju Rodrigues

Março/2020

Orientador: Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc.

Curso: Engenharia Naval e Oceânica

O projeto de construção naval é complexo, envolvendo centenas ou milhares de

atividades dependentes e que as vezes até chegam a ser concorrentes. Nesse tipo de

projeto as incertezas são inerentes e, portanto, trazem consigo uma serie de riscos. Em

projetos dessa natureza é imprescindível o acompanhamento e controle dos riscos para

que o mesmo tenha sucesso e seja concluído.

Porém, percebe-se principalmente na indústria naval brasileira, que o gerenciamento

de projeto e o gerenciamento de risco por parte dos envolvidos na execução do projeto é

feito de forma precária ou não é dada a atenção adequada a esses fundamentos. Muitas

vezes a falta de um gerenciamento mais aprofundado em relação aos riscos envolvidos

no projeto pode ser explicada pela falta de experiência dos investidores quanto às diversas

causas de riscos presentes na indústria naval nacional.

Dessa forma, foi desenvolvida uma ferramenta que consiste em uma interface entre

um gerente que detém as informações sobre a criticidade do risco do projeto e o

especialista que tem a habilidade de análise quantitativa de risco. É uma aplicação

desenvolvida utilizando os softwares MS Project e @Risk. A ferramenta permite que o

operador caracterize sua percepção do risco de cada atividade, com referência ao

cronograma, através de variáveis linguísticas.

A EAP tomada para esta aplicação é típica da pratica em projetos de navios de grande

porte no Brasil. Dessa forma, este trabalho visa desenvolver a integração entre 7

7

ferramentas comumente usadas no gerenciamento de risco para o melhor

acompanhamento dos projetos de construção por parte dos stakeholders, operadores,

proprietários e construtores que não necessariamente possuem total conhecimento sobre

o gerenciamento nessa área.

Palavras-chave: Gerenciamento de Risco; Estimativa de Tempo; Gerenciamento de

Projeto; Monte Carlo

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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial

fulfillment of the requirements for the degree of Engineer.

RISK MANAGEMENT FOR SHIPBUILDING PROJECT BY THE HIRER

VIEW

Gabriel Caju Rodrigues

March/2020

Advisor: Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc.

Course: Naval and Oceanic Engineering

The shipbuilding project is complex, involving hundreds or thousands of dependent

activities and that sometimes even become competitors. In this type of project,

uncertainties are inherent and, therefore, bring with them a series of risks. In projects of

this nature, it is essential to monitor and control risks in order for it to be successful and

complete.

However, it is perceived mainly in the Brazilian naval industry, that project

management and risk management by those involved in the execution of the project is

done in a precarious way or adequate attention is not given to these fundamentals. Often

the lack of more in-depth management in relation to the risks involved in the project can

be explained by the lack of experience of investors regarding the various causes of risks

present in the national shipbuilding industry.

In this way, a tool was developed that consists of an interface between a manager

who holds the information on the criticality of the project's risk and the specialist who has

the ability to quantitatively analyze risk. It is an application developed using the MS

Project and @Risk software. The tool allows the operator to characterize his perception

of the risk of each activity, with reference to the schedule, through linguistic variables.

The EAP taken for this application is typical of the practice in projects of large ships

in Brazil. Thus, this work aims to develop the integration between tools commonly used

in risk management for better monitoring of construction projects by 9 stakeholders,

9

operators, owners and builders who do not necessarily have full knowledge about

management in this area.

Keywords: Risk Management; Time Estimation; Project Management; Monte Carlo

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Sumário

AGRADECIMENTOS ........................................................................................................... 4

1. MOTIVAÇÃO ................................................................................................................ 14

2. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 16

3. TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO ..................................................................... 17

3.1 PMI® .................................................................................................................................... 17

3.2 PMBoK Guide® ................................................................................................................. 18

3.3 Conceitos de Projetos ........................................................................................................ 18

3.4 Gerenciamento de Projetos ............................................................................................. 19

3.5 Grupos de Processos de Gerenciamento do PMI ....................................................... 20

3.6 Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos .......................................... 21

4. FERRAMENTAS E SUAS INTEGRAÇÕES ............................................ 46

5. APLICAÇÃO DO MÉTODO ............................................................................. 59

5.1 Documentos ......................................................................................................................... 59

5.2 Metodologia Empregada e Aplicação ........................................................................... 62

6. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 71

7. REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 72

8. ANEXOS ........................................................................................................................ 73

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SIGLAS

PMBOK® – Project Management Book of Knowledge

PMI® – Project Management Institute

TPB –Tonelada por Porte Bruto

RFQ – Request for Quote

PO – Purchase Orders

EAP – Estrutura Analítica de Projeto (Inglês:WBS)

WBS – Work Breakdown Structure

EAR – Estrutura Analítica de Risco

CPM – Critical Path Method(Português: Método do Caminho Crítico)

PERT – Program Evaluation and Review Technique (Português: Programa de Avaliação

e Técnica de Revisão)

MS - Microsoft®

IC – Índice de Criticidade

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FIGURAS

Figura 1 – Inter-relação entre os processos do gerenciamento de projeto .................................. 21 Figura 2 - – Caminho Crítico (nós em vermelho) através do Diagrama de Rede ....................... 30 Figura 3 –Fluxograma gerenciamento de risco (Adaptado de HELDMAN [3]) ......................... 34 Figura 4– EAR (adaptação HELDMAN [3]) .............................................................................. 35 Figura 5–Matriz de Criticalidade (Extraída de GUIMARÃES [4]) .............. Erro! Indicador não

definido. Figura 6 –Tipos de Distribuições de Probabilidade Contínuas (Extraída de PALISADE [6]) ... 43 Figura 7– Gráfico de Gantt Ilustrativo ........................................................................................ 47 Figura 8– Funções Filtro e Grupos MS Project ........................................................................... 48 Figura 9– Caminhos Críticos EAP exemplo ............................................................................... 48 Figura 10 – EAP exemplo resultante MS Project........................................................................ 49 Figura 11– Entradas de três pontos @Risk ................................................................................. 51 Figura 12– Resultado da Análise de risco sem aplicação da ferramenta .................................... 51 Figura 13 – Layout Ferramenta geradora de Formulário para as Simulações ............................. 55 Figura 14 – Utilização da Ferramenta para Exemplo .................................................................. 56 Figura 15– Resultado da Análise de risco com aplicação da ferramenta .................................... 57 Figura 16– Linha do Tempo do Projeto com as tarefas resumo e as fases .................................. 59 Figura 17 – Cronograma e Linhas de Base MS Project (1) ......................................................... 73 Figura 18 – Cronogramas e Linhas de Base MS Project (2) ....................................................... 74 Figura 19 – Cronogramas e Linha de Base MS Project (3) ......................................................... 75 Figura 20 – Diagrama de Rede MS Project ................................................................................. 76 Figura 21 – Gráfico de Gantt com Tarefas Resumo e Pacotes de Trabalho ................................ 77 Figura 22 - Recorte da Tabela do MS Project para manipular o Cronograma do Projeto ........... 78

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TABELAS Tabela 1– Default para Fatores de Risco..................................................................................... 57 Tabela 2– Definição das Fases .................................................................................................... 62 Tabela 3 – Riscos Identificados (Adaptado de GUIMARÃES [4]) ............................................ 63 Tabela 4 – Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote: Engenharia

(Adaptado de GUIMARÃES [4]) ............................................................................................... 65 Tabela 5– Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote: Suprimento

(Adaptado de GUIMARÃES [4]) ............................................................................................... 65 Tabela 6– Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote: Construção

(Adaptado de GUIMARÃES [4]) ............................................................................................... 66 Tabela 7– Matriz de Risco Resultante ......................................................................................... 66 Tabela 8 – Resultado de maior sensibilidade para a Fase 0 ........................................................ 69 Tabela 9 - Resultado de maior sensibilidade para a Fase 1 ......................................................... 70 Tabela 10 - Resultado de maior sensibilidade para a Fase 2 ....................................................... 70 Tabela 12 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F0 ............... 79 Tabela 13 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F0 ............... 80 Tabela 14 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F0 ............... 81 Tabela 15 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F0 ............... 82 Tabela 16 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F0 ............... 83 Tabela 17 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F0 ............... 84 Tabela 18 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F0 ............... 85 Tabela 19 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F1 ............... 86 Tabela 20 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F1 ............... 87 Tabela 21 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F1 .............. 88 Tabela 22 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F1 ............... 89 Tabela 23 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F1 ............... 90 Tabela 24 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F1 ............... 91 Tabela 25 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F1 .............. 92 Tabela 26 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F2 .............. 93 Tabela 27 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F2 ............... 94 Tabela 28 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F2 ............... 95 Tabela 29 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F2 ............... 96 Tabela 30 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F2 ............... 97 Tabela 31 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F2 ............... 98 Tabela 32 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F2 ............... 99

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1. Motivação

Em um país com mais de 6 mil quilômetros de costa, a qual apresenta uma riqueza

natural e de recursos dos mais valiosos, era de se esperar que a cultura naval e os avanços

nesse âmbito fossem os maiores possíveis. Porém, embora tenha historicamente se

desenvolvido a partir de seu litoral e tenha hoje descoberta uma imensa bacia de petróleo,

o pré-sal, em seu território, ainda assim o país enfrenta hoje gargalos tecnológicos e

econômicos que fazem com que a indústria de construção naval seja subaproveitada em

seu potencial. Ao longo da história do desenvolvimento dessa indústria no Brasil percebe-

se a recorrência de ciclos que alternam entre grandes crescimentos e crises profundas.

Como dito em PIRES [1], “Durante o período de crise, abrangendo o final da década

de 1980 e a década de 1990, os principais estaleiros brasileiros, assim como alguns outros

integrantes da cadeia produtiva do setor naval apresentaram sérios problemas de

desempenho, com descumprimento de prazos e aumentos em relação aos custos orçados,

resultando em registros de risco para projetos navais extremamente desfavoráveis.” Esta

falta de estabilidade do mercado contribui para a desmobilização do aprendizado, o atraso

no desenvolvimento e a falta de credibilidade da construção naval brasileira.

De acordo com WEISS [2],em 2005, a construção naval brasileira começou o último

novo ciclo de expansão dirigido por um plano de governo ambicioso que ordenara 49

petroleiros em estaleiros nacionais. Após 12 anos de crescimento, esse plano não alcançou

seu objetivo de produção e, ainda, causou uma profunda crise econômica nesta indústria,

caracterizada por massivas demissões, fechamento de estaleiros tradicionais e

cancelamento de novos contratos de construção para navios e plataformas de produção e

exploração de óleo e gás.

A partir da derrocada que teve início em 2014 a indústria naval brasileira vem

sofrendo a mais longa e profunda crise de sua história. Muitos estaleiros recém-abertos

no nordeste, sul do brasil e outros mais tradicionais do sudeste do país tiveram de parar

suas atividades pois estavam mergulhados em dívidas em relação a atraso e não

cumprimento dos prazos e orçamentos para os projetos contratados. Além do repasse de

recurso atrasado pela Petrobras, paralisação do salário dos construtores e investigações

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de corrupção em larga escala.

Embora um cenário como esse não seja animador é de se esperar um reaquecimento

do mercado nos próximos anos. Como dito anteriormente, uma crise como essa não é

inédita no país e de certa forma o cenário de altos e baixos é inerente a indústria que

caminha correlacionada com a construção naval no Brasil, a indústria de óleo e gás

mundial. Por isso, é urgente que se recrie a indústria nacional pautada nas boas práticas

de gerenciamento de projeto e gerenciamento de risco afim de se obter um crescimento

estável ao longo dos próximos anos de desenvolvimento desse setor.

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2. Introdução

Os processos de tomada de decisão sempre envolvem ponderações, as quais estão

diretamente ligadas ao tamanho do risco que é possível ou aceitável se envolver. Em

pequenas ações do dia-a-dia essas decisões são analisadas com menor cuidado e muitas

vezes são feitas de forma automática, sem que se tenha percepção das mesmas.

Porém, em grandes projetos, como a construção de navios e unidades flutuantes o

processo de tomada de decisão torna-se muito mais complexo. Tais empreendimentos

formam-se por um grande conjunto de atividades, etapas e fases que possuem

dependências e precedências entre si. Dessa forma, o impacto de um evento que

originalmente afetaria uma atividade acaba afetando todo projeto seja no atraso de seu

cronograma ou no aumento dos custos.

Além disso, somam-se as considerações relacionadas ao risco Brasil. A baixa

produtividade dos estaleiros brasileiros, a precária rede de suprimentos e as excessivas

variações na taxa cambial contribuem para acentuação do problema. Nesse cenário é

extremamente difícil a elaboração de contratos de garantia sobre o desempenho do

projeto.

Por se tratarem de iniciativas que envolvem muitos interessados, seja eles

investidores, proprietários, armadores e construtores, a elaboração do contrato para

construção e operação de um navio é uma etapa que demanda muita atenção e expertise

por parte dos envolvidos. Assim, a falta de experiência em relação a construção de navios

por parte de alguns envolvidos dificulta a definição de um contrato seguro.

Em vista destes problemas e da percepção de uma dificuldade para avaliar

quantitativamente o efeito dos riscos sobre as atividades e sobre o projeto como um todo,

este trabalho pretende elaborar um método de avaliação qualitativo dos riscos utilizando

como dados de entrada as informações coletadas dos trabalhadores envolvidos na

construção de navios. A partir das ferramentas pré-existentes e de um layout simples esses

dados serão coletados e transformados em informações de atraso ou adiantamento do

cronograma que poderão servir para que as decisões tomadas pelo armador sejam mais

assertivas na hora de elaborar o contrato de construção.

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3. Técnicas de Gerenciamento

Para a realização deste trabalho alguns conceitos são imprescindíveis. Por

se tratar de um estudo sobre gerenciamento certas referências já consolidadas

e enraizadas nessa área de estudo precisaram ser consultadas. Nesse sentido a

apresentação desses conceitos, métodos e ferramentas reconhecidos como

práticas corretas a todo gerente de projetos é indispensável.

Além disso, é necessário aqui contextualizar o objeto de estudo deste

trabalho, o gerenciamento de risco de cronograma de projeto. Assim, esta

revisão visa não só apresentar os conceitos inerentes, mas também definir

dentro desse universo de estudo o assunto a ser abordado.

Nesse sentido, para abordar esse tema, a principal referência dessa revisão

será o Guia PMBOK® elaborado pelo PMI® os quais também serão

apresentados a seguir. Os métodos apresentados no guia não esgotam as

referências para a metodologia deste trabalho, outros trabalhos de

gerenciamento de risco e estudo de caso também foram revisados.

Por fim, apresenta-se essa revisão de forma a direcionar o foco para o

cerne do problema aqui estudado.

3.1 PMI®

O PMI® é uma organização internacional sem fins lucrativas criada para

disseminar e compartilhar entre os profissionais da área as melhoras práticas

de gerenciamento. O instituto é o maior responsável pelas publicações da área,

organizações de evento e reuniões.

O objetivo desde o princípio de sua fundação, em 1969, seria organizar

meios para que gerentes de projeto se reunissem para discutir problemas

comuns e compartilhar soluções.

Dessas reuniões surgiram expressiva às melhores práticas de

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gerenciamento. Essas ações estão compiladas no PMBoK®.

3.2 PMBoK Guide®

O PMBoK® é um guia e não uma metodologia. Dessa forma não há como

implementa-lo em uma organização, uma vez que indica o que pode ser feito para

gerenciar um projeto e não o que deve ser feito. Cada organização deve elaborar sua

própria metodologia ou adotar alguma existente.

O processo de definição de uma metodologia a partir dos conhecimentos e

ferramentas apresentadas pelo PMBoK® é chamado Tailoring e é o que se propõe fazer

para o caso aqui estudado.

Por ser um instituto consolidado com conteúdo testado e aprovado por

profissionais da área os conhecimentos adquiridos no PMBoK® apresentam-

se como o ponto de partida ideal deste trabalho.

3.3 Conceitos de Projetos

A primeira definição a ser tratada é o que se entende aqui como o

significado de projeto. Segundo o HELDMAN [3], “Projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo. Projetos são temporários porque tem início e fim definidos, e são

exclusivos pois devem produzir algo novo. O término é alcançado quando os

objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos

não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando

o mesmo não for mais necessário.”

Eles servem para lançar um produto ou serviço que não existia

anteriormente, o que pode incluir produto, serviços como consultoria ou

gerenciamento e funções de negócio que apoiam a empresa.

Dessa forma, um projeto define um conceito único, ou seja, considerando

a indústria naval, cada navio criado com suas características principais,

19

equipamentos e missão é considerado um projeto que deve atender a um

contexto delimitado por requisitos específicos de acordo com as necessidades

do cliente.

Assim, mesmo a construção de mais de um navio de uma mesma série é

considerada um conjunto de projetos ou subprojetos. Pois, embora tenham

características iguais, cada navio será submetido a uma condição de

cronograma ou espaço de montagem diferente devido as variações como as

instalações do estaleiro. Entretanto certas ações dentro desses dois ou mais

projetos podem ser consideradas operações, como, por exemplo, a soldagem

que é um processo repetitivo e seguido para a maioria dos navios.

Outra característica importante que o define é sua composição. Todo

projeto é composto por um gerente, seu patrocinador, as partes interessadas,

entregas parciais e finais e interação com operações rotineiras da empresa.

3.4 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas,

utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das

atividades. Os gerentes são os responsáveis pela administração dos processos

envolvidos e pela aplicação das ferramentas e técnicas necessárias ao

cumprimento das atividades. Há muitas vantagens em organizar equipes

conforme os processos de gerenciamento endossados pelo PMI®.

O gerente de projetos deve se ater a maximizar resultados, gerenciar

riscos, prazos, qualidades e definir corretamente o escopo que se quer realizar.

Os gerentes estão então no nível mais alto de responsabilidade e seu papel está

relacionado em equilibrar a tríade formada por tempo, escopo e custo.

Além do gerenciamento de projeto é importante aqui definir do que se trata o

gerenciamento de subprojetos, que possui suas peculiaridades o diferenciando do

primeiro. Nesse caso o gerenciamento trata de componentes ou partes menores e

mais facilmente gerenciáveis. Neste trabalho será utilizada essa subdivisão e

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ela é justificada devido a necessidade de especialização tecnológica, dos

requisitos de habilidades ou fase. Dessa forma, é importante ressaltar que

subprojetos não fazem sentido isoladamente, mas tornam-se bastante úteis em

projetos mais complexos.

3.5 Grupos de Processos de Gerenciamento do PMI

O HELDMAN [3] lista cinco grupos direcionados afim de organizar o

gerenciamento de projeto. Estes são inter-relacionados e dependentes entre sí.

São eles:

1. Iniciação: esta etapa é o início da implantação do projeto. Aqui são

elaboradas ações e avaliam-se métodos existentes;

2. Planejamento: este momento define as etapas necessárias para a

definição do escopo do projeto. Além disso, os objetivos são refinados

e as ações tomadas são delimitadas;

3. Execução: Quando ocorre a implantação do plano a fim de que as metas

sejam atingidas;

4. Monitoramento e controle: a finalidade desta fase é supervisionar,

rastrear e regular a evolução e a performance do projeto. Possíveis áreas

que requerem alterações no planejamento estratégico são identificadas;

5. Encerramento: é a finalização das atividades do projeto

O processo é defino como um ato de transformação, que requer uma

entrada, um processamento e a saída. O resultado é o atendimento ao cliente.

O objetivo é agregar valor. Assim, um processo que não agregue valor deve

ser eliminado

Estes grupos se organizam de forma iterativa, por isso não são únicos. Ou

seja, devem ser revisados em diversos momentos ao longo do ciclo do projeto.

A conclusão de cada processo permite que o gerente e os stakeholders

reexaminem suas necessidades. Dessa forma são ótimas oportunidades para

tomadas de decisão. A interatividade entre eles pode ser ilustrada no seguinte

fluxograma:

21

Embora, devido à iteratividade e ao fluxo natural entre os processos, não

seja possível desassociar completamente uns dos outros, aqui neste trabalho

será abordado com maior ênfase o grupo de planejamento.

Planejamento: O planejamento é o grupo que envolve o maior número de

componentes e também com maior número de dependentes diretos entre os

cinco listados. Como cada projeto é único por definição, nunca foi executado

e, por isso, este grupo deve abranger todas as áreas do gerenciamento. Nesse

grupo se apresenta o grande desafio de estabelecer as prioridades.

3.6 Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de

Projetos

Embora sejam nove as áreas listadas pelo guia, elas não serão esgotadas

aqui em razão do foco do estudo, por isso, a apresentação dessas áreas irá se

resumir aos gerenciamentos que tratam do escopo, do cronograma e dos

riscos.

Enquanto estes grupos buscam apresentar a ordem em que serão

executados ou a ordem de fluxo entre eles, as áreas de conhecimento os

agrupam a partir das suas características comuns. Nesta revisão serão

consideradas especificamente os processos envolvidos no grupo de

planejamento e que tenham relação com a pauta de cronograma e risco.

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e

Controle

Encerramento

Figura 1 – Inter-relação entre os processos do gerenciamento de projeto

22

3.6.1 Gerenciamento do Escopo do Projeto

Essa área trata da definição das atividades necessárias ao cumprimento das metas até

alcançar o objetivo final. Os processos nela presentes se baseiam em definir o que faz

parte ou não do projeto e ocorrem várias vezes durante seu ciclo de vida. O escopo

envolve a administração da execução do projeto.

Os processos envolvidos nessa área de gerenciamento visam dentre outros pontos a

criação do plano de gerenciamento do escopo e a criação da EAP.

3.6.1.1 Planejamento do Escopo

O escopo é o produto do projeto e a definição do que se espera como resultados que

se pretende produzir. É o segundo processo no grupo de planejamento. O objetivo é

documentar o plano de gerenciamento do escopo, que por sua vez irá definir como será

elaborada a EAP e como serão controladas e verificadas as mudanças no escopo.

Existem duas ferramentas e técnicas apresentadas no escopo; são elas:

• Opinião Especializada: Consiste em pedir o auxílio de pessoas ou grupos que

detenham o conhecimento especializado sobre o tema envolvido no projeto na

avaliação das estradas do processo.

• Modelos: Disposição de modelos e padrões que ajudem na criação do plano de

gerenciamento do escopo. Modelos de Estruturas Analíticas de Projeto podem ser

úteis, como serão aqui neste trabalho, pois descrevem de forma realista como

decompor o trabalho para uma determinada natureza de projeto e quais elementos

são necessários para descrever as mudanças.

Por fim, o processo de gerenciamento de escopo resulta no plano de gerenciamento

de escopo, o qual deve conter a criação da EAP que irá definir o trabalho do projeto

decompondo-o em entregas de requisitos.

23

3.6.1.2 Estrutura Aplicada a Projeto (EAP)

A EAP define o escopo do projeto e decompõe o trabalho em

componentes que podem ser agendados, estimados, facilmente monitorados e

controlados.

O HELDMAN [3] descreve a EAP como “Uma decomposição

hierárquica, orientada para entregas, do trabalho a ser executado pela equipe

do projeto para alcançar os objetivos e criar as entradas solicitadas. A EAP

define o escopo total do projeto.”

A EAP deve especificar o escopo completo do trabalho necessário para

a sua conclusão. Essa decomposição vai facilitar, mais adiante no

Planejamento. Seu andamento será baseado nas estimativas e medições

atribuídas a cada segmento da EAP. É preciso exatidão e abrangência em sua

montagem.

Em GUIMARÃES [4] a EAP ou WBS é definida como uma ferramenta

de decomposição do trabalho em partes manejáveis, cujos elementos

orientam-se aos resultados principais do projeto. Cada nível descendente

representa uma definição mais específica e detalhada do trabalho.

O processo de criação de uma EAP pode ser realizado através de

diferentes técnicas. Dentre elas, o método de se basear em modelos é um dos

mais utilizado. Embora os projetos não possam ser iguais, eles costumam ser

semelhantes dentro de uma mesma empresa, possibilitando a criação de um

modelo a ser seguido que facilita trabalhos posteriores.

Outra técnica bastante comum de criação é a decomposição. Ela

envolve a subdivisão das entregas em componentes menores e de mais fácil

24

administração. A ideia é decompor a entrega em sub entregas de forma que

seja possível planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar as entregas do

projeto de forma mais fácil. Esse último processo é mais trabalhoso e apenas

é justificável em definições de projetos bastante distintos e que possuam

natureza muito diferente.

Uma das vantagens da EAP são os processos de estimativa de tempo,

custo e recursos necessários para componentes de trabalho individuais.

Também facilita a alocação de recursos em tarefas específicas de forma que o

gerenciamento das habilidades seja mais lógico e efetivo.

Após a criação da EAP é preciso então organizá-la e este processo também

compreende algumas técnicas amplamente empregadas e que serão utilizadas

posteriormente no desenrolar deste trabalho. Dessa forma a EAP pode ser desenvolvida

de acordo com os seguintes critérios:

• Principais entregas e subprojetos: As principais entregas compõe o primeiro

nível de decomposição da estrutura

• Subprojetos executados fora da equipe do projeto: O projeto de construção de

uma rodovia envolve vários subprojetos como pavimentação, demolição,

construção de pontes; cada um desses subprojetos terá um gerente específico que

irá elaborar uma EAP especifica para seus encargos

• Fases do Projeto: Muitos projetos são estruturados ou organizados em fases. A

definição de fases é bastante útil e enriquece o gerenciamento do projeto. As fases

são marcos que demarcam períodos. A importância de definição de fases em um

projeto extenso é justificável como forma de delimitar oportunidades para uma

nova avaliação. Para determinar uma fase alguns critérios podem ser utilizados,

dentre eles podem ser citados a conclusão de uma entrega; as alterações

significativas nos recursos e habilidades para prosseguir ou,

simplesmente, atender as necessidades de implementar um ponto de

controle para avançar no projeto. Ao final de cada fase é realizada a Análise

de Final de Fase que consiste na revisão do trabalho até aquele marco e na

tomada de decisão entre a aceitação ou retrabalho. Além disso, uma

25

fase que se encerre sem que outra se inicie indica que o

empreendimento encerrou ou há muito risco envolvido em sua

continuação e então o projeto foi descontinuado.

• Abordagem da combinação: Esta abordagem combina todos ou alguns dos

critérios anteriores.

3.6.2 Gerenciamento do Tempo do Projeto

O gerenciamento do tempo refere-se às estimativas de duração das atividades

envolvidas. Além da elaboração do cronograma e seu respectivo monitoramento. Dessa

forma, visa garantir a conclusão do projeto em tempo hábil e por isso trabalha em

concomitância com análises de risco de tempo. Este gerenciamento acarreta na

manutenção constante das atividades no plano em busca de que este seja concluído dentro

do prazo viável.

3.6.2.1 Definição das Atividades

O principal objetivo almejado no processo de definição de atividades é de definir o

nível mais baixo da EAP, dessa forma o foco se dá nas atividades da última instância. Por

sua vez, as atividades devem definir o que deve ser feito para a conclusão do pacote de

trabalho que ela está inserida. A lista das atividades deve abranger todo o trabalho

necessário para a conclusão dos pacotes e por sua vez do projeto propriamente dito.

Esse processo tem como saídas ou entregas mais relevantes a declaração de escopo

do projeto; a EAP; o dicionário da EAP; e as principais restrições do projeto. Dessa forma,

é muito importante a preocupação de definir as atividades de forma simples buscando

organizar o projeto em pacotes fáceis de manejar durante a execução das atividades. A

seguir serão descritas algumas ferramentas e técnicas úteis.

• Modelos: Assim como em outros processos aqui essa também é uma técnica

bastante útil e que permite que se poupe tempo de execução. Consiste na utilização

de material referente a um projeto similar como referência. A partir do modelo

inicia-se analisando cada pacote de trabalho e verificando em relação ao novo

26

escopo se este é de fato um pacote que traduza o trabalho. Na maioria dos casos a

adaptação é necessária, como a exclusão de algumas tarefas e inclusão de outras.

Nesse sentido a elaboração de uma lista de atividades padrão, contendo as

atividades típicas de um projeto característico é uma ferramenta de grande valia

para a adaptação do modelo. Essa técnica contribui para reduzir o tempo

necessário para a elaboração da lista de atividades e no desenvolvimento de um

cronograma mais inteligível.

• Opinião especializada: Recorrer a opinião especializada é importante para

garantir que a decomposição do escopo e a definição das atividades não seja

exagerada de forma a tornar os níveis decompostos demais a ponto do

gerenciamento se tornar exaustivo e pouco eficaz. Assim, o especialista pode ter

maior facilidade em equalizar e achar um tamanho ótimo para o projeto em vista

do seu gerenciamento.

3.6.2.2 Sequenciamento de Atividades

O sequenciamento das atividades da EAP consiste na definição das relações que

existem entre as atividades e marcos que compõe o projeto. Uma das saídas desse

procedimento é o diagrama de redes, que corresponde às conexões de interação entre as

atividades. A definição das relações deve ser tomada com muito cuidado levando-se em

conta as relações lógicas entre as atividades que se observa em um empreendimento. O

sequenciamento das atividades deve seguir relações de precedência permitindo que o

cronograma seja montado de forma realista. É importante que isso resulte em uma rede

de atividades completamente conectada, logo todas elas devem estar elencadas de forma

que tenham, pelo menos, uma sucessora e uma predecessora.

Para que o sequenciamento das atividades corresponda a realidade, que leva em conta

conexões e dependências entre as tarefas do projeto, é indicada a utilização do método de

diagrama de precedência o qual é definido como:

• Método do diagrama de precedência: É o método para desenvolvimento do

diagrama de rede das atividades do projeto. Este método utiliza retângulos para

representar as atividades e suas informações pertinentes. A partir disso,

representa-se as conexões entre elas com a utilização de setas que representam as

dependências entres as atividades, tendo como resultado algo graficamente similar

27

a um fluxograma; assim como a figura 13 na seção 7. Este método é o mais

utilizado pela maioria dos softwares de gerenciamentos de projetos.

Além disso, para que haja uma disposição otimizada das atividades em relação ao

tempo e mantenha-se as conexões previstas é possível definir diferentes ligações que

podem ser atribuídas entre as atividades. São elas:

• Término-início: O início da atividade sucessora depende do término da atividade

predecessora;

• Término-término: O término da atividade sucessora depende do término da

atividade predecessora;

• Início-início: O início da atividade sucessora depende do início da atividade

predecessora;

• Início-término: O término da atividade sucessora depende do início da atividade

predecessora.

3.6.2.3 Estimativa de Duração das Atividades

Para este processo é importante a utilização de bancos de dados,

informações históricas, restrições e lista de riscos identificados, pois estas

entradas irão auxiliar na definição realista e concisa da duração para cada

atividade. Basicamente este processo de planejamento busca estimar a

quantidade, em períodos de trabalho, para concluir cada atividade e por fim

definir a base para o cronograma do projeto. Dessa forma, é necessário levar

em conta todas as nuances que definem uma atividade do seu início a seu fim

até mesmo eventuais intervalos propositais ou compulsórios que estejam

previsto para ocorrer durante a realização de determinada tarefa.

A princípio as estimativas podem ser muito pouco acuradas, mas

conforme o planejamento progride e mais informações e detalhes são obtidos

em relação a cada uma das atividades, mais exatas elas vão se tornando.

Para estes processos o HELDMAN [3] indica o uso das seguintes

ferramentas e técnicas:

28

• Opinião Especializada: Como é comum entre basicamente todos os processos de

planejamento, aqui não seria diferente. A utilização da opinião especializada, seja

dos integrantes da equipe que executarão as atividades ou consultores

experientes na área irá permitir uma previsão da duração das atividades

com razoável precisão. Porém, tais estimativas podem ser tendenciosas

e são desprovidas de fundamentos científicos e assim não é ideal

utilizar essa técnica única e exclusivamente para a execução desse

processo. Logo, é importante combinar a opinião especializada com

informações históricas;

• Estimativa Análoga: Essa técnica pode ser muito útil em situações que

se tenha uma boa base histórica de empreendimento semelhantes do

passado, possivelmente em empresas que possuam um extenso

portfólio em iniciativas da mesma natureza. Ela consiste em estimar

através da duração real de uma atividade similar realizada num projeto

anterior para projetar a duração da atividade atual. Em suma esta

técnica pode ser considerada um tipo de opinião especializada. Essa

técnica também pode ser usada para prever a duração total do projeto.

• Estimativa Paramétrica: Esse tipo de estimativa é utiliza de parâmetros

para definir a duração total de uma atividade. Pode ser muito útil em

processos repetitivos como soldagem, tratamento de chapas e

reforçadores. Assim, basicamente, ela multiplica um dado como a

quantidade de tempo necessário para processar uma unidade de certa

peça pela quantidade de peças que é necessário processar.

• Estimativa de três pontos: Essa técnica de estimativa será empregada

posteriormente neste trabalho e consiste em utilizar três estimativas que

são a mais provável (moda), a pessimista e a otimista para se chegar à

estimativa final. Ou seja, a estimativa mais provável considera que a

não ocorrência de qualquer evento de risco e que a atividade pode ser

concluída conforme planejado; A estimativa otimista apresenta o

período de tempo mais curto para a conclusão da atividade, que pode

levar em conta a ocorrência de eventos de oportunidade e a estimativa

pessimista leva em conta a ocorrência de eventos de risco que acarretará

no atraso da conclusão da atividade. Por fim, a estimativa global é

29

obtida através da média entre essas três estimativas.

• Análise das reservas: Essa estimativa pode ser explicada pelo acréscimo

de uma margem de contingência que adiciona um período sobressalente

de tempo para compensar riscos no cronograma.

3.6.2.4 Desenvolvimento do Cronograma

O processo de desenvolvimento do cronograma pode ser considerado o

mais importante do planejamento. Dele sai o cronograma contendo todas as

atividades, considerando suas datas de início e término juntamente com suas

durações. Aqui o software de gerenciamento de projeto pode ser muito útil, a

ponto de tornar-se uma das ferramentas elencadas pelo próprio PMBoK®.

A definição da duração das atividades e suas dependências sem uma

exatidão considerável irá refletir em um cronograma distorcido e errôneo.

Portanto, separar tempo para a execução de um planejamento correto é

imprescindível para a obtenção de saídas acuradas de cada processo.

As várias ferramentas e técnicas que podem ser usadas para gerar essa

saída dependem da complexidade do projeto. O HELDMAN [3] lista ao todo

dez ferramentas usadas para o Desenvolvimento do Cronograma e dentre estas

apenas cinco serão abordadas aqui. São elas: Análise de rede do cronograma;

Método do caminho crítico; Paralelismo; Análise do cenário do tipo “e se?”;

Modelo de cronograma. Assim podemos definir mais detalhadamente cada

uma da seguinte maneira:

• Análise de rede do cronograma: Esse método visa delimitar os

períodos que cada atividade pode ser programada. Ele se utiliza de

outras técnicas aqui abordadas como o método do caminho crítico para

ajudar a calcular as datas. Esta técnica consiste em calcular as datas de

início mais cedo e de término mais tarde das atividades do projeto. Ele

não leva em consideração as limitações dos recursos, e, por isso, acaba

gerando prazos teóricos.

• Método do Caminho Crítico: Esta técnica utiliza-se da análise de rede

30

do cronograma para calcular o tempo de folga do cronograma. Esse

cálculo é realizado para cada um dos caminhos de rede através das datas

de início mais cedo, de fim mais cedo, de início mais tarde e de fim

mais tarde de cada atividade. E, assim, o caminho crítico é definido

como o percurso completo mais longo e toda atividade com folga igual

a zero está contida no caminho crítico. A partir do momento que as

atividades com tempo de folga passem a utilizar todo o tempo

sobressalente, elas se tornam tarefas do caminho crítico. Para calcular

o caminho crítico do projeto soma-se a duração de cada atividade com

folga zero. Outra forma de calcular o caminho crítico é através da

análise do diagrama de rede. Se a duração estiver incluída nas

informações do nó ou se as datas de início e fim forem conhecidas,

basta calcular a duração e depois adicioná-la à trajetória mais longa do

diagrama. Em projetos complexos com uma rede de centenas ou

milhares de atividades esse método seria muito complicada de ser

realizada de forma mecânica, e, por isso, programas de planejamento

no computador costumam possuir essas funções em seu escopo.

Figura 2 - – Caminho Crítico (nós em vermelho) através do Diagrama de Rede

• Valor esperado utilizando PERT: Esta técnica é semelhante à técnica

explicada do CPM, pode-se dizer até que utiliza a mesma lógica do

Método do Caminho Crítico, mas de uma forma um pouco mais

elaborada e probabilística, enquanto o CPM é classificado como um

31

método determinístico. Segundo HELDMAN [3] esta técnica foi

desenvolvida como um método para gerenciar o projeto da Marinha

Americana de Mísseis Polaris que precisava fazer projeções e previsões

de cronograma com alto grau de confiabilidade. Assim,a PERT consiste

em calcular o valor esperado ou média ponderada, com base em três

estimativas de duração (três pontos: otimista, pessimista, mais

provável). Com isso, determina um fator de confiança às atividades

através do desvio padrão calculado para as estimativas em uma

distribuição probabilística contínua. Dessa forma, de acordo com

definições estatísticas é possível chegar aos seguintes índices para a

estimativa:

-Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará dentro de três desvios-

padrão

-Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará dentro de dois desvios-

padrão

-Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará dentro de um desvio-

padrão

• Paralelismo: Esta técnica pode ser considerada uma técnica de

compressão e embora seja comumente utilizada é preciso ter cautela ao

emprega-la pois pode acarretar em aumento do risco para o projeto e

acarretar retrabalho. O paralelismo consiste em começar ao mesmo

tempo duas atividades que a princípio estavam programadas para serem

sequenciais.

• Análise do cenário do tipo “e se?”: Esta técnica considera, por

exemplo, o que aconteceria se uma entrega atrasasse ou alguma greve

impedisse o término de uma atividade no prazo? O seja, este método

utiliza as hipóteses para as consequências esperadas em relação a

acontecimentos prováveis. Assim, este método será largamente

empregado neste trabalho e pode-se dizer que pertence ao cerne de seu

desenvolvimento, pois a técnica de simulação de Monte Carlo, que será

explicada logo à frente, é pautada sobre essas premissas.

32

3.6.3 Gerenciamento de Risco

Segundo MULCAHY [5], a área de gerenciamento de risco busca a

melhora sistemática e proativa no controle do projeto e na diminuição das

incertezas. O gerenciamento de risco envolve minimizar a consequência de

eventos adversos assim como maximizar os resultados de eventos positivos.

Como riscos podem estar relacionados a eventos bons ou maus, são

denominados como riscos e oportunidades.

O gerenciamento dos riscos abrange a identificação, a análise e as

respostas aos riscos do projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos

incluem:

• Planejar o gerenciamento dos riscos;

• Identificação de Risco;

• Análise de Risco Qualitativa e Quantitativa;

• Plano de Resposta ao Risco;

• Monitoramento e Controle de Risco.

Esse gerenciamento ocorre durante a vida útil do projeto. Assim, a

identificação dos riscos irá acontecer no planejamento, e também durante a

execução e controle, enquanto mudanças são feitas ou problemas são

descobertos. Cada passo do gerenciamento de risco deve ser feito de forma

mais completa possível e então deve ser refinada através de iterações.

Em qualquer caso um risco é algo que se tem menos de 100% de certeza.

Ou seja, caso seja um fato não se é um risco. O gerenciamento de risco

envolve determinar os seguintes fatores de risco:

• Probabilidade: A chance de um risco ou oportunidade ocorrer;

• Impacto: O efeito sobre o projeto se o risco ou a oportunidade ocorrer;

• Tempo Esperado: Quando o risco ou oportunidade irá ocorrer durante

a duração do projeto;

33

• Frequência do Evento: Quantas vezes o risco deve ocorrer.

Na figura 3 abaixo é apresentado um fluxograma com os processos de

gerenciamento de riscos em suas iterações e ordenações

34

Entradas para Risco

Plano para

definir quem e

como será

envolvido no

gerenciamento

de risco

Riscos

identificados

Realização das

Análises Qualitativas

e Quantitativas

Riscos não-críticos

Lista reduzida contendo

apenas os riscos

considerados críticos

Riscos eliminados pela

mudança no plano do

projeto

Probabilidades e

Impactos Reduzidos

devido a mudança no

plano do projeto

Riscos

residuais

Riscos não-

críticos

adicionais

Elaboração de

plano de

Contingência

Plano de

Resposta ao

Risco

Controle e

Monitoramento

Figura 3 –Fluxograma gerenciamento de risco (Adaptado de HELDMAN [3])

35

3.6.3.1 Planejamento de Riscos

O processo de planejamento de riscos especifica os preparos em relação aos riscos

do projeto e busca fazer um balanceamento e encontrar o ponto de convergência entre

quais riscos os gerentes de projeto estão dispostos a enfrentar e quais riscos são

convenientes aos stakeholders. Por fim, define-se o nível de tolerância ao risco e os planos

de ação aos riscos com impactos mais altos que o limite aceitável.

O plano de gerenciamento de riscos elucida como os riscos serão definidos e

monitorados. Ele determina como serão gerenciados os riscos e determina como se

executarão os processos posteriores (identificação, análise, respostas e controle de riscos).

É desejável a comunicação de todos os envolvidos no projeto afim de que se criem

categorias de risco. Estas categorias representam uma forma eficaz de identificar

sistematicamente os riscos. São úteis, também, no processo seguinte, de identificação dos

riscos. Uma maneira clara de documentar essas categorias no plano de riscos é a

elaboração de uma estrutura analítica de riscos (EAR) como a que será apresentada na

figura 4 a seguir:

PROJETO

TÉCNICOS GERENCIAMENTO

DE PROJETO

ORGANIZACIONAIS EXTERNOS

TECNOLOGIA

NÃO TESTADA

RISCOS DE

DESEMPENHO

TECNOLOGIA

COMPLEXA

PLANEJAMENTO

DE CRONOGRAMA

DISCIPLINAS

DO PROJETO

CRONOGRAMAS

DO PROJETO

OBJETIVOS

FANTASIOSOS

FALTA DE

VERBA

TRABALHISTAS

METEREOLÓGICOS

Figura 4– EAR (adaptação HELDMAN [3])

36

3.6.3.2 Identificação de Riscos

Este processo visa identificar e documentar todos os riscos capazes de afetar o

projeto. Por esses riscos serem variáveis com o tempo, se apresentando de diferentes

maneiras no decorrer do empreendimento, esse é um processo que demanda constante

renovação. Conforme eles aparecem ao longo do projeto devem ser analisados e, se

preciso, deve ser elaborado um plano de resposta a sua ocorrência.

Comumente esse procedimento é feito em pelo menos duas oportunidades ou fases.

Numa primeira fase, incluem-se na identificação apenas os membros presentes na equipe

de projeto. Em uma segunda fase, posterior, são acrescentadas as impressões dos

stakeholders e da equipe de gerenciamento de risco.

Ferramentas e técnicas são amplamente indicadas para se realizar a identificação de

risco e a análise de documentos e informações históricas é de grande valia no momento

da execução da identificação de riscos associados aos objetivos do projeto. Portanto,

apresentam-se aqui as principais ferramentas utilizadas para a identificação primária dos

riscos:

• Coleta de Dados: No fundo essa técnica engloba a saída das técnicas que serão

citadas a seguir, mas é de grande importância. A ideia é resgatar e herdar as listas

de riscos pertinentes em iniciativas anteriores e somar às demais consideradas nas

técnicas de brainstorming, Delphi, causa-raiz e pontos fortes e fracos.

• Brainstorming: Implica na reunião de especialistas no assunto e pessoal

envolvido no projeto e que possa contribuir no processo de identificação de risco.

Basicamente é uma reunião para listar os possíveis eventos de risco. Para isso, o

primeiro passo é definir a todos os participantes as categorias de risco e em

seguida os integrantes tem ideia da direção correta de pensamento para listar os

riscos e influenciar uns aos outros na elaboração e recordação de novos riscos até

que esgotem uma lista de riscos identificados.

• Técnica de Delphi: Ao passo que o brainstorming busca reunir todos os

participantes para discutir em conjunto os riscos, na técnica Delphi o foco é

diferente. Nesse caso, os especialistas convidados a participar não se relacionam.

37

Em uma primeira rodada, por meio de questionários eles devem contribuir com a

identificação dos possíveis riscos. O mediador do processo receberá então estas

considerações e as organizará conforme o conteúdo. Ao fim disso, ele envia aos

participantes as informações resultantes da primeira rodada, para que possam

fazer inclusões ou comentário. Essa técnica visa chegar a um consenso rápido,

excluindo influência indevidas de alguns participantes e assim, evitando

resultados tendenciosos à lista de risco final.

• Entrevistas: São sessões de pergunta realizadas com outros gerentes,

especialistas no assunto em pauta e stakeholders. Nessa técnica são entrevistados

indivíduos com experiencias em empreendimentos semelhantes. Assim, eles

podem abordar sobre os riscos que já enfrentaram ou que podem ocorrer. E será

possível analisar a EAP e definir suas diretrizes para aumentar as probabilidades

de sucesso.

3.6.3.3 Análise Qualitativa de Riscos

Este processo busca a detecção do impacto e das probabilidades dos riscos

identificados se tornarem concretos. Além disso, classifica os riscos em um ranking de

prioridades de acordo com o efeito que eles podem causar ao projeto. Seguindo essa ideia

leva-se em conta os níveis de tolerância a risco e os períodos para o acontecimento destes

possíveis riscos.

Esta análise deve ocorrer durante todo o projeto e é a maneira mais comum de

determinar a priorização dos riscos. A definição de probabilidade e impacto é a principal

técnica usada e resulta na matriz de riscos e probabilidades que ajuda na decisão sobre a

necessidade ou não de se fazer posteriormente uma análise quantitativa de risco.

As ferramentas e técnicas utilizadas tem o objetivo de atualizar o registro de riscos e

documentar aqueles que serão priorizados. Assim, elas são usadas para atribuir uma

pontuação a cada risco.

• Mensuração de Probabilidade e Impacto: Para essa técnica é necessário

desenvolver de antemão medidas e parâmetros que descrevam o valor a ser

atribuído a um evento de risco. Daí, utiliza-se das técnicas como brainstorming e

Delphi, mencionadas anteriormente, para chegar a valores de probabilidade e

38

impacto para cada um dos eventos de risco. São acrescentadas à lista de riscos a

probabilidade e o impacto de cada um e, além disso, as premissas que levaram a

essas determinações.

• Matriz de Probabilidade e Impacto: Definida a mensuração das probabilidades

e impacto, a matriz de probabilidade e impacto servirá de ferramenta para atribuir

a cada risco uma classificação global, podendo ser altos, médio, baixos ou maiores

variações dentro deste espectro.

Figura 5 –Matriz de Criticalidade (Extraída de GUIMARÃES [4])

Como saída, a análise qualitativa de risco pretende entregar a classificação dos riscos

e determinar aqueles que necessitarão de uma análise mais aprofundada e deverão ter para

si um plano de resposta. Denomina-se essa saída como o registro de riscos. São os riscos

de maior pontuação que serão elencados então para a análise quantitativa de riscos.

3.6.3.4 Análise Quantitativa de Riscos

Neste processo será abordada a avaliação dos impactos e a quantificação a exposição

do projeto aos riscos por meio de atribuição de distribuições numéricas de probabilidade

a cada um dos impactos sobre os objetivos. Nesse sentido, duas técnicas podem ser

empregadas, as simulações de Monte Carlo e a análise de decisões. Segundo o próprio

HELDMAN [3] define, as finalidades são:

39

1- Quantificar os possíveis resultados e probabilidades do projeto;

2- Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto;

3- Identificar riscos que requeiram maior atenção, quantificando sua contribuição

para o risco geral do projeto.

4- Identificar metas do cronograma, custos e escopo viáveis;

5- Tomar as melhores decisões possíveis quando os resultados forem incertos.

Assim como na análise qualitativa esta análise verifica cada risco e seus possíveis

impactos sobre o objetivo. Ela pode ser usada em complemento à análise qualitativa, mais

nunca pode ser usada apenas ela sem que seja realizada a análise qualitativa a priori. Por

isso, esse processo pode ser empregado tanto após a análise qualitativa ou mesmo depois

da identificação de risco. Porém, o importante é que após a decisão de utilizá-lo é preciso

considerar que ele necessita ser repetido toda vez que o planejamento de respostas ao

risco for executado.

As ferramentas e técnicas da análise quantitativa são a técnicas de representação de

riscos e a modelagem.

• Técnicas de Representação: Essas técnicas incluem entrevista, definição da

distribuição de probabilidades e opinião especializada. Para utilizar essa técnica é

necessário primeiramente definir os métodos de distribuição de probabilidade e

essa distribuição irá delimitar o tipo de informação que deverá ser coletado. E

dessa forma, pode-se optar por uma escala que avalia os cenários de acordo com

uma previsão otimista, uma pessimista e a mais provável. As distribuições de

probabilidades usadas costumam ser as distribuições contínuas, estas distribuições

podem ser a normal, triangular, beta, PERT, uniformes ou logarítmica. Elas

apresentam um formato gráfico como na figura 5 mais a frente e podem

representar tanto a probabilidade, o tempo e os custos.

• Técnicas de Modelagem: O PMBoK® reconhece quatro derivações dentre as

técnicas de modelagem. Sendo elas a análise de sensibilidade; simulação; análise

de valor monetário esperado e a análise da árvore de decisões. Como as duas

últimas são análises associadas a custo e esta avaliação não está sendo considerada

neste trabalho, logo, apenas as duas primeiras serão abordadas.

40

• Análise de Sensibilidade

Este é um método que busca determinar quais eventos de risco podem causar

maior impacto ao projeto. Ou mesmo quais atividades oferecem maior influência na

variação da duração de um projeto. Uma das maneiras de se apresentar as informações

desta análise é através do gráfico de tornado.

Os gráficos de tornado são capazes de classifica as atividades de acordo com sua

criticidade, crucialidade e sensibilidade ao prazo.

Esse tipo de gráfico é útil para mostrar e classificar as atividades de acordo com

seus respectivos valores obtidos para os índices de criticidade, crucialidade, sensibilidade

para prazo, entre outros. Consistem em gráficos de barras horizontais com as atividades

ordenadas em ordem decrescente de acordo com esses quesitos. São muito úteis para

identificar as atividades que mais impactam no modelo. O índice de criticidade de uma

atividade consiste no percentual de iterações em que uma determinada atividade esteve

no caminho crítico, ou seja, consiste no caminho crítico probabilístico do projeto. É um

dado muito interessante, pois permite fazer uma análise ainda mais apurada do caminho

crítico do projeto, visto que o método do caminho crítico é uma técnica determinística.

Uma vez que é incorporada incerteza a ela, ela passa a considerar os diferentes

riscos que o projeto está sujeito, permitindo que sejam identificadas atividades que no

cronograma determinístico não são críticas.

O índice de sensibilidade ao prazo serve para identificar e classificar as atividades

que são mais propensas a influenciar o prazo total do projeto, ou a data de término do

mesmo.

O gráfico de tornado identifica e classifica os riscos que apresentaram maior

correlação entre sua incidência e o prazo total do projeto e com isso define os riscos cujas

ações mitigadoras terão maior impacto na redução da incerteza.

• Modelagem e Simulação

Esta técnica pode e costuma ser usada tanto para análise de tempo, quanto de

custo. Ela permite considerar o impacto causado por potenciais eventos de risco sobre o

41

resultado final, ou seja, mede a reação do projeto a um ou mais eventos de risco

considerados. Através de várias entradas, as simulações computam e recalculam o projeto

afim de resultar na distribuição de probabilidade para uma variável escolhida. A análise

de Monte Carlo é um exemplo de técnica de simulação. Este tipo de análise, como

abordado em sessões anteriores, também pode ser utilizado para o Desenvolvimento do

Cronograma.

Assim como é definido em PALISADE, o método de Monte Carlo é uma técnica

de simulação matemática computadorizada que permite a consideração dos riscos em

análises quantitativas e processos de tomada de decisão. Esta técnica é utilizada por

profissionais em uma série de áreas de atuação como finanças, gerenciamento de projetos,

energia, manufatura, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, seguros, óleo e gás,

transporte e meio ambiente.

As simulações de Monte Carlo proveem ao tomador de decisão uma gama de

possíveis desfechos e a probabilidade de eles ocorrerem para cada ação escolhida.

Desde sua introdução durante a segunda guerra mundial, as simulações de Monte

Carlo têm sido usadas na modelagem de uma variedade de modelos de sistemas físicos e

conceituais.

A simulação de Monte Carlo realiza análise de risco construindo modelos de

resultados possíveis substituindo uma faixa de valores - uma distribuição de probabilidade - por

qualquer fator que tenha incerteza inerente. Em seguida, calcula os resultados

repetidamente, cada vez usando um conjunto diferente de valores aleatórios das funções

de probabilidade. Dependendo do número de incertezas e dos intervalos especificados

para elas, uma simulação de Monte Carlo pode envolver milhares ou dezenas de milhares

de recálculos antes de ser concluída. A simulação de Monte Carlo produz distribuições

de possíveis valores de resultado.

As variáveis podem ter probabilidades diferentes de ocorrência. As

distribuições de probabilidade são uma maneira muito mais realista de descrever a

incerteza nas variáveis de uma análise de risco.

42

Assim como definido em CALÔBA [7], as distribuições de probabilidade

comuns incluem:

• Normal: É, provavelmente, a distribuição contínua mais comum. Pela Teorema

Central do Limite, quando somamos n elementos a média da distribuição

resultante converge para uma distribuição normal quando o número de elementos

tende ao infinito. É uma distribuição simétrica e pode ser determinada por dois

parâmetros; média e desvio-padrão. É facilmente operável e costuma ser usada

em estimativas com alto grau de precisão.

• LogNormal: Enquanto a normal é uma distribuição da soma de diversos

elementos, a lognormal é uma distribuição do produto de diversos elementos. É

uma distribuição com assimetria positiva e permite valores mais altos com muito

menos frequência que a anterior. Em situações que a atividade apresente tempos

muito longos com pouquíssima probabilidade, esta distribuição mostra-se

interessante. É também definida por dois parâmetros; média e desvio-padrão

• Uniforme: Todos os valores têm uma chance igual de ocorrer, e o usuário

simplesmente define o mínimo e o máximo. Exemplos de variáveis que podem

ser distribuídas uniformemente incluem custos de fabricação ou receitas de vendas

futuras para um novo produto. É a forma de determinar números aleatórios.

• Triangular: Pode ser definida a partir dos parâmetros mínimo, mais provável e

máximo. Ou seja, é uma distribuição de três pontos. Valores em torno do mais

provável são mais prováveis de ocorrer. Variáveis que podem ser descritas por

uma distribuição triangular incluem histórico de vendas anteriores por unidade de

tempo e níveis de estoque.

• PERT: Assim como na distribuição triangular os parâmetros que a definem são

os valores mínimo, mais provável e máximo. Valores em torno do mais provável

são mais prováveis de ocorrer. No entanto, valores entre o mais provável e o

extremo são mais prováveis do que o triangular; isto é, os extremos não são tão

enfatizados. Isso ocorre, pois a média para essa distribuição é calculada da

seguinte forma:

43

𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑜 + 4 𝑥 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑣á𝑣𝑒𝑙 + 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜

6

Ou seja, o peso para a moda (mais provável) é quatro vezes maior que para os

valores extremos. Um exemplo do uso de uma distribuição PERT é descrever a

duração de uma tarefa em um modelo de gerenciamento de projetos.

• Discreta: O usuário define valores específicos que podem ocorrer e a

probabilidade de cada um. Um exemplo pode ser o resultado de uma ação judicial:

20% de chance de veredito positivo, 30% de mudança de veredito negativo, 40%

de chance de liquidação e 10% de chance de julgamento.

Durante uma simulação de Monte Carlo, os valores são amostrados

aleatoriamente a partir das distribuições de probabilidade de entrada. Cada conjunto de

amostras é chamado de iteração, e o resultado resultante dessa amostra é registrado. A

simulação de Monte Carlo faz isso centenas ou milhares de vezes, e o resultado é uma

distribuição de probabilidade de possíveis resultados. Dessa forma, a simulação de Monte

Carlo fornece uma visão muito mais abrangente do que pode acontecer. Ele diz não

apenas o que poderia acontecer, mas também a probabilidade de isso acontecer.

Na figura 6 abaixo mostram-se gráficos de alguns tipos de distribuições

contínuas que podem ser utilizadas.

Figura 6 –Tipos de Distribuições de Probabilidade Contínuas (Extraída de PALISADE

[6])

44

3.6.3.5 Planejamento de Respostas aos Riscos

Este processo procura especificar as medidas a serem tomadas para reduzir ameaças

e aproveitar oportunidades encontradas e define os encarregados por executar os planos

de resposta ao risco. Os planos são elaborados para os riscos que apresentam alto grau de

impacto e alta probabilidade de ocorrer. Nesse balanço é preciso considerar que não é

eficiente promover plano de resposta a riscos baixos e as respostas devem ser apropriadas

com base na ameaça e considerar que o tempo e esforço gasto para produzir uma resposta

deve ser menor que o evento de risco possa produzir.

As respostas a riscos são divididas em estratégias para ameaças, estratégias para

oportunidades e aceitação. No caso das ameaças ou eventos negativos podem ser usadas

a prevenção, transferência e mitigação.

• Prevenção: Essa estratégia implica em evitar o risco por completo. Elimina-se a

causa do evento de risco. Dessa forma erradica-se o risco.

• Transferência: Essa estratégia não elimina o risco, mas busca eliminar a

responsabilidade pelo risco e seu gerenciamento. A transferência de risco pode

ocorrer de várias formas e uma muito comum é a contratação de seguros. Outra

forma é a terceirização, ao, por exemplo, transferir um risco específico ao

fornecedor do motor do navio. Esse tipo de transferência é realizado na elaboração

do contrato do projeto.

• Mitigação: A mitigação procura reduzir a probabilidade de ocorrência e o

impacto do evento a níveis aceitáveis. Alguns exemplos de mitigação de risco

incluem a realização de mais testes, aumento da inspeção, utilização de processos

mais simples e seleção de fornecedores mais confiáveis. No caso das

oportunidades, é possível usar, de acordo com cada caso, a exploração, o

compartilhamento e a melhoria

• Exploração: Essa estratégia visa garantir ou aumentar a chance de que riscos

positivos ocorram ao projeto. Como no caso de contratar soldadores mais

experientes para fazer a solda dos navios. Provavelmente será um recurso mais

caro em comparação a não seleção, porém tal medida pode garantir que não haverá

retrabalho e a atividade ocorrerá dentro do tempo previsto.

• Compartilhamento: Em termos gerais pode ser considerada a mesma estratégia

45

que a transferência, agora em uma condição oposta. Essa estratégia nasce do

entendimento de que certa oportunidade pode ser melhor absorvida por uma

empresa especializada no assunto. Assim, a empresa organizadora do projeto faz

acordo com uma outra empresa especializada no evento daquela oportunidade e

terceiriza a responsabilidade pelo risco específico.

• Melhoria: Se resume em observar as probabilidades ou impactos do evento de

risco buscando garantir que a organização identifique seus benefícios.

• Aceitação: Finalmente, a aceitação pode ser usada tanto para ameaças, como para

oportunidades. Nesse caso, a aceitação pode ser passiva, quando não haverá,

devido a incapacidade, nenhum plano elaborado para mitigar o risco. Ou a

aceitação pode ser ativa, envolvendo reservas de contingência caso o evento de

risco venha a se tornar um fato.

• Planejamento de Contingências: O planejamento de contingência consiste na

elaboração de alternativas para lidar com o risco. Nesse caso, diferente da

mitigação que busca diminuir as probabilidades e ameaças da ocorrência de um

evento, a estratégia é aceitar que o risco pode ocorrer da maneira identificada e

focar esforços na elaboração de medidas para lidar com o risco caso o evento de

sua causa venha a ocorrer. As reservas de contingência são opções amplamente

empregadas e significam a manutenção de fundos específicos de dinheiro ou

tempo, dependendo da abordagem, destinados ao combate da ocorrência de uma

ameaça ao cronograma, escopo e custos.

46

4. Ferramentas e suas integrações

Para mostrar os funcionamentos das ferramentas, suas aplicabilidades e

potencial de auxílio aos métodos apresentados, optou-se por utilizar um

recorte do projeto e utiliza-lo para uma demonstração ilustrativa. Nesta seção

o foco será destrinchar a participação das ferramentas selecionadas para os

processos do gerenciamento de risco. Assim, as atividades utilizadas para

essas ilustrações representam as atividades do acabamento da construção da

mesma EAP que será usada na próxima seção para a aplicação da

metodologia. A seguir serão apresentadas as ferramentas em ordem de

utilização.

4.1.1 MS Project

O MS Project é um programa desenvolvido pela Microsoft e faz parte das opções do

pacote office. Por meio de uma estrutura que permite o gerenciamento de recursos,

calendários e das tarefas se torna uma poderosa ferramenta para a equipe de Projeto.

Ele permite a organização dos dados em informações relevantes que podem ser

transformadas em relatórios úteis ao acompanhamento atualizado.

Segundo CIRO [8] esse aplicativo possibilita organizar a informação sobre a atribuição

de tempos às tarefas, a associação de custos tanto de mão de obra quanto de materiais, de

forma a propiciar o gerenciamento dos prazos, sem exceder o orçamento, objetivando

alcançar as metas propostas para o projeto.

O Microsoft Project é uma ferramenta de planejamento para:

• Organizar o plano e ajudá-lo a organizar os detalhes que devem ser feitos;

• Agendar metas que devem ser alcançadas;

• Agendar as tarefas nas sequências corretas;

• Alocar recursos e custos e agendá-los de forma correta sem sobre alocá-los;

• Fazer uma sintonia fina no plano satisfazendo o orçamento;

• Preparar relatórios explicativos para os clientes, gerentes, trabalhadores e

47

fornecedores.

Este programa é empregado aqui para o ajuste da EAP às necessidades das

análises de risco, ou seja, diferente da EAP principal, a EAP para esse processo não

necessita ser muito detalhada no sentido de ter muitas atividades, ou muitos níveis. Pelo

contrário, ela deve ser organizada da forma mais sucinta possível, visando manter apenas

as atividades que possam ser afetadas pelo risco e excluir aquelas atividades que só fazem

sentido sob caráter de detalhamento. Dessa forma, o MS Project permite a edição de

longas listas de atividades, considerando, suas durações, inícios, términos, restrições e

precedências.

Para auxiliar a organização do cronograma junto à estrutura de atividades o MS

Project apresenta uma extensa série de tipos de visualização que permitem reconhecer e

determinar com maior foco o nível de prioridade das atividades. A principal planilha

utilizada no MS Project foi o gráfico de gantt. Ela une a lista de atividades, marcos e

resumos e suas informações importantes e traduz tudo em uma linha do tempo com linhas

de base que representam cada uma das tarefas de interesse. A figura a seguir apresenta o

Gráfico de Gantt:

Figura 7– Gráfico de Gantt Ilustrativo

A partir desse gráfico é possível aplicar funções e formatações que evidenciem as

informações que se pretende extrair. Dentre estas funções pode-se destacar os filtros de

atividades, caminho crítico, margens de atraso, atualização do projeto e formatações.

Estas funções foram úteis para a realização deste trabalho e serão respectivamente

apresentadas a seguir:

Filtros de Atividades: O filtro de atividades permite selecionar apenas as partes

da estrutura que se pretende estudar. Além disso é possível reorganizar a apresentação e

separar marcos e atividades, ou apenas as atividades críticas.

48

Figura 8– Funções Filtro e Grupos MS Project

Caminho Crítico: O Project calcula o caminho crítico do projeto com base em

tempo de folga entre as atividades, esse tempo de folga pode ser definido pelo usuário,

aqui utilizou-se o padrão, zero dias de folga. Assim, é possível visualizar o caminho

crítico pois ele realça estas atividades com uma formatação diferente. Assim, as

atividades no caminho crítico para o exemplo são:

Figura 9– Caminhos Críticos EAP exemplo

49

Atualização do Projeto: Também é possível atualizar a data e definir quais

atividades estão atrasadas, adiantadas ou no seu tempo. Após essa atualização tudo que

já foi consumado passa a ser considerado como um fato. Essas atualizações foram

utilizadas para estudar as fases separadamente. Essa função é reconhecida pelo @RISK

quando ele realiza os cálculos para a simulação.

Formatações: Por fim também é possível formatar as barras e inserir informações

importantes para a leitura objetiva da EAP. A EAP após passar por todas as aplicações

das funções do MS Project passa então a ficar muito mais legível e manejável. A seguir

apresenta-se a EAP resultante para este exemplo:

Figura 10 – EAP exemplo resultante MS Project

4.1.2 @RISK

Este é um programa de gerenciamento de projeto criado pela empresa Palisade e que

auxilia junto ao MS Project e ao MS Excel na simulação de panoramas e distribuição das

probabilidades para a análise de risco.

Segundo o manual do programa, @RISK [9], este permite simular por meio de um

vínculo especial entre o MS Excel e o MS Project. O @Risk importa um arquivo de

projeto ao Excel, onde ele pode ser aprimorado com fórmulas e distribuições. Assim, uma

planilha do Excel se transforma em uma nova exibição do projeto, e inclui o Gráfico de

Gantt semelhante ao do MS Project.

50

No Excel podem ser feitas mudanças nos cronogramas, nas datas e custos

pertinentes. Isso é feito através do vínculo entre os valores do projeto apresentado no

Excel e as tarefas e campos correspondentes no MS Project. O @Risk passa os valores

alterados no Excel ao Project para fins de recálculo e envia esses valores recém-

calculados de volta ao Excel. Assim, todos os cálculos de agendamento são executados

no Project, mas os resultados desses cálculos são exibidos no Excel.

A grande contribuição do @RISK ao gerenciamento de risco de projeto é a

elaboração do Gantt probabilístico, ou seja, através do método das simulações de Monte

Carlo o programa realiza uma análise quantitativa de forma estocástica. Assim, enquanto

o MS Project possibilita uma análise determinística o @Risk implementa funções que

processam os dados determinísticos e entrega uma distribuição de probabilidades para a

data de término das atividades selecionadas para estudo e do projeto como um todo.

Assim como o MS Project, o @RISK é um programa para ser operado exclusivamente

pelo especialista na análise, o gerente, pois é ele que irá determinar qual é a melhor

distribuição para representar cada caso e qual o melhor intervalo de confiança a se extrair

as informações de forma realista.

Assim, no @RISK, é possível determinar o tipo de distribuição probabilística que se

deseja representar a duração ou o custo de uma tarefa. Além de quais tarefas serão

influenciadas por essa distribuição e os inputs necessários a função de distribuição, a

depender do tipo de função que se pretende representar.

Para o exemplo aqui abordado e para a aplicação da ferramenta a um caso de

construção naval, a distribuição escolhida foi a PERT, esta distribuição necessita de três

entradas de dados, ou como, já foi definido anteriormente, os três pontos (mínimo, mais

provável e máximo). Assim, após o usuário escolher esta distribuição e implementar às

atividades pretendidas, o programa abre três colunas aonde estes dados são adicionados.

A seguir ilustra-se está função:

51

Figura 11– Entradas de três pontos @Risk

Por padrão cada um dos três pontos corresponde aos seguintes valores: O ponto mais

provável utiliza a própria previsão determinística do MS Project como definição. E os

pontos mínimo e máximo, respectivamente, diminuem e somam uma margem padrão de

10% ao ponto mais provável. Logo, a primeira simulação feita como exemplo aqui

considerou esta definição padrão do programa e, além disso, foi escolhida uma simulação

de 1000 iterações. O resultado das distribuições de durações previstas para o pacote

Acabamento foi a seguinte:

Figura 12– Resultado da Análise de risco sem aplicação da ferramenta

4.1.3 Formulário Avaliações Qualitativas

Na maioria das situações práticas na indústria naval brasileira, particularmente no

caso de projetos de menor porte, os responsáveis pelo gerenciamento do projeto não têm

conhecimento técnico e experiência que permitam acesso aos recursos de análise de risco

disponíveis em softwares como MSProject© e @RISK, Entretanto, as informações de que

dispõem sobre o grau de incerteza na definição inicial do cronograma, se de alguma forma

52

incorporadas, podem viabilizar uma avaliação bastante robusta dos principais riscos para

o projeto e apoiar as decisões relacionadas com os cenários relevantes para as datas de

entrega ou outros marcos críticos.

O principal objetivo deste trabalho é desenvolver uma interface que permita ao

gerente caracterizar o nível de incerteza da duração de cada atividade, através de sua

própria percepção. A percepção de risco do gerente pode ser formada por um processo

sistemático de identificação de riscos e análise de criticalidade, ou representar

diretamente sua percepção subjetiva. Em qualquer caso, a análise poderá produzir

elementos relevantes para a tomada de decisão.

Como será descrito a seguir, o gerente deve classificar o grau de incerteza da duração

de cada atividade através de variáveis linguísticas que capturem de forma significativa

sua percepção de risco.

A partir da classificação das incertezas, o programa vai definir a distribuição de

probabilidade para cada duração a ser usada na simulação de Monte Carlo do @RISK.

Para isso será adotada uma distribuição padrão e faixas de variação associadas aos níveis

de definição linguística da incerteza.

O programa prepara os dados para execução do @RISK associado ao MS Project©

(como discutido anteriormente) e, a partir dos resultados desses programas, produz um

relatório simplificado para o gerente do projeto. O relatório simplificado indica,

basicamente, para os marcos previamente selecionados, os valores esperados e as datas

que correspondem a riscos de 5%, 10% e 20% de serem ultrapassadas.

O gerente pode proceder a análises de sensibilidade, rodando o programa com

valores alternativos das variáveis linguísticas.

A identificação do nível global de risco e as incertezas críticas, obtidas através das

análises de sensibilidade, podem ser elementos muito úteis para aprimorar o processo de

decisão em ambientes gerenciais menos sofisticados.

A ferramenta proposta pode gerar resultados progressivamente aprimorados, com as

53

informações produzidas pelo acompanhamento da experiência com sua utilização, e a

calibração da associação entre as variáveis linguísticas de incerteza e as distribuições de

probabilidade.

Embora o @RISK seja uma ferramenta muito poderosa e que permite o emprego de

diversos métodos e técnicas de análise quantitativa para gerenciamento de risco, os

resultados que ele entrega por si só não garantem o sucesso do que se pretende propor

aqui. Uma vez que o que se propõe é entregar um formulário em interface amigável para

ser usada por um usuário leigo em gerenciamento de projetos ou gerenciamento de risco,

a opção é apresentar uma plataforma que permita uma conexão das entradas desse usuário

com o processamento proposto pelos programas apresentados anteriormente, sem que

estes usuários precisem ter qualquer acesso aos programas comerciais.

Como o usuário não tem, necessariamente, formação ou conhecimento para lidar

com os softwares de gerenciamento, a primeira proposição do programa é de restringir o

acesso do usuário às definições mais técnicas. Nesse sentido, o que irá interessar esta

relacionada apenas às impressões que o usuário possui sobre cada tarefa ou algumas

tarefas do projeto que ele esteja relacionado. Ou seja, o programa contribui com um meio

no qual a pessoa que esteja usando possa dar sua avaliação subjetiva sobre a durações das

atividades do projeto e consequentemente ter a dimensão da duração para todo projeto

após o resultado da execução da simulação.

Em outras palavras, o programa permite aos interessados em dimensionar a duração

de seus projetos de fazer uma análise de risco sem a obrigação de seguir metodicamente

todos os processos de gerenciamento de risco apresentados na seção 3.6.3. Entende-se

que a implantação de um método que segue o caminho; planejamento do gerenciamento

de risco, identificação de risco, análise qualitativa de risco, análise quantitativa de risco,

plano de resposta ao risco e monitoramento de risco pode ser inviável ou difícil em certos

casos e isso afasta alguns projetos de construção da prática das análises de risco. Para

projetos de pequeno ou médio porte ou os quais não tenham gerentes de projeto

suficientes para dar conta de métodos mais difundidos tal ferramenta apresenta-se como

bastante úteis e indispensáveis.

54

Sem a presença da ferramenta ou sistemas de implantação mais simples percebe-se

que o que ocorre é a desistência ou desconsideração de se fazer qualquer análise de risco

por faltar pessoal ou tempo necessário para a realização de análises dessa natureza em

projetos pequenos, que envolvam principalmente empresas e stakeholders de pequeno

porte. Assim, embora seja reconhecido que as práticas apresentadas nos processos do

PMI® sejam as mais recomendadas, entende-se que nem sempre é possível implantar uma

metodologia completa.

Com a proposição dessa ferramenta, os usuários interessados são, principalmente

aqueles que não tem interesse em fazer um plano de gerenciamento ou mesmo uma lista

completa de identificação dos riscos. O programa se propõe a permitir um balizamento

das análises qualitativas feitas pelo próprio usuário a partir dos resultados que se extraem

das análises numéricas de simulação que o programa @RISK permite fazer. Assim, não

se pode dizer que está seja uma análise quantitativa, porém ela pretende, dentro do

possível, aproximar ao máximo as impressões de uma análise qualitativa aos resultados

que se teria em uma análise de fato quantitativa. Pode-se dizer que as análises resultantes

após o balizamento dos resultados feitos com o programa sejam então análises quasi-

quantitativas.

Para isso, é necessário que haja um tratamento adequada às informações que serão

utilizadas como entrada no programa @RISK. Assim, entende-se que há limitações

identificadas no @RISK estão relacionadas com o tratamento das informações de um

processo qualitativo que possam ser usadas como entrada nas funções de probabilidade.

Dessa forma foi desenvolvida uma ferramenta em planilha do MS Excel para atender às

necessidades da utilização do método e que não puderam ser completamente atendidas

pelas ferramentas MS Project e @RISK. A interface desta ferramenta apresenta-se na

figura 13 abaixo:

55

Figura 13 – Layout Ferramenta geradora de Formulário para as Simulações

Esta planilha se propõe a disponibilizar um formulário automatizado que permita

o preenchimento dos fatores de risco a cada atividade que possa ser reconhecidamente

afetada por determinado evento de risco ou mesmo, em casos que não se tenham

identificado todos os eventos de risco, mas que a partir das experiências reais do usuário,

se tenha uma ideia das estimativas de duração de certa atividade. Ou seja, ao definir um

evento de risco que se tenha a intenção de analisar ou mesmo atividades que se tenha ao

menos um conhecimento prévio sobre sua duração, a ferramenta filtra os pacotes de

atividade ou subprojetos que serão afetados pelo mesmo; e, enquanto as demais atividades

não podem ser afetadas, os pacotes de atividades elencados passam a ter suas atividades

editáveis. A partir dessa definição o usuário, que pode ser qualquer envolvido no projeto

ou interessado, pode definir separadamente; de acordo com seus entendimentos,

experiência ou saídas de matrizes de criticalidade; cada uma das margens de adiantamento

ou atraso de cada atividade envolvida.

56

Para o exemplo posto nessa seção, a planilha toma a seguinte forma:

Figura 14 – Utilização da Ferramenta para Exemplo

A partir disso, os resultado adiquiridos do próprio programa @RISK servem então

de balizamento para a melhoria das informações e impressões passadas na análise

qualitativa. Como dito em CALÔBA [7], o tempo todo lutamos para quantificar o

qualitativo, e neste momento usamos o qualitativo para refinar a análise quantitativa. Pois,

uma das saídas do relatório é uma tabela com um ranking das atividades que mais

influênciam as previsões de duração do projeto. Esta tabela, igual as que se apresentam

nas tabelas 8, 9 e 10 no final da próxima seção (seção 5.2.4 – Apresentação dos

Resultados), permite que o usuário faça uma rápida análise de sensibilidade em relação

aos inputs que mais influenciam a previsão de duração do projeto. E, por meio desta

informações, é possível inferir as decisões a tomar sobre cada uma dessas atividades

críticas.

57

Figura 15– Resultado da Análise de risco com aplicação da ferramenta

Os inputs definidos pelos usuários são feitos de acordo com a escolha entre cinco

níveis de fatores de risco definidos linguisticamente. Estes fatores de risco estão definidos

como default da seguinte forma apresentada na tabela abaixo. São eles:

Tabela 1– Default para Fatores de Risco

Fatores de Risco

Nenhum 0%

Muito Baixo +/- 5%

Médio +/- 10%

Alto +/- 15%

Muito Alto +/- 20%

Caso haja interesse os valores correspondentes a cada variável linguística podem

ser editados pelo operador do programa, porém estas modificações são indicadas apenas

a alguém que possua maior conhecimento sobre gerenciamento

.

Portanto, na hora de avaliar as atividades de acordo com o evento de risco que se

pretende analisar o usuário define a sua impressão entre as opções, nenhum (nenhuma

influência), muito baixo, médio, alto e muito alto.

58

A consideração de fatores humanos e culturais nas análises de risco representa um

dos principais desafios a se enfrentar. As diferentes opiniões culturais e a diversidade

humana podem produzir análises tendenciosa e com viés duvidoso, pois, naturalmente, as

crenças e hábitos de quem está fazendo a análise podem impactar o processo.

Além disso, a análise de risco deve ser dinâmica, interativa e capaz de reagir a

mudança. Dessa forma, a ferramenta desenvolvida busca facilitar o usuário a realizar o

procedimento várias vezes.

59

5. Aplicação do Método

Embora, como apresentado na seção anterior, a ferramenta de auxílio ao

acompanhamento e controle para o gerenciamento de risco desenvolvida se proponha

exatamente a eliminar a necessidade de implantação de uma metodologia mais ortodoxa

de acordo com as sugestões do PMI®, ela também pode ser utilizada dentro de uma

metodologia mais fiel ao instituto. Em vista disso será apresentada a utilização de um

modelo ou caso de estudo utilizando uma metodologia formada pelo processo de tailoring

de acordo com os que é apresentado no PMBoK®. O modelo utilizado aqui parte de um

caso real de EAP de projeto de construção de um navio petroleiro em um estaleiro típico

nacional. A seguir, na figura 16, apresenta-se a linha do tempo original do projeto.

Figura 16– Linha do Tempo do Projeto com as tarefas resumo e as fases

5.1 Documentos

Como o objetivo principal deste trabalho está pautado na análise do

cronograma de um projeto de construção naval e na elaboração da ferramenta

formulário, não se faz necessário e não há informação suficiente para a

elaboração de um escopo desde o início. Ao invés disso, é mais interessante a

elaboração de uma estrutura mais genérica e que de certa forma traduza a

realidade da demanda dos estaleiros brasileiros.

Nesse sentido, optou-se por empregar a técnica mencionada na seção

3.5.1.1 de usar uma EAP real como modelo. Portanto, a EAP usada para a

elaboração deste trabalho é originária da EAP de um projeto de construção de

um navio petroleiro em um estaleiro típico nacional.

60

A partir desta estrutura modelo fez-se uma avaliação das tarefas, suas

precedências, durações e datas. Além disso, com o objetivo de torná-la menos

particular, algumas adaptações também foram feitas.

5.1.1 EAP

Embora tenha sido usado um modelo de EAP para este trabalho, algumas

adaptações e reorganizações foram feitas a ele de acordo com os interesses

das análises aqui definidas. Estas adaptações seguiram os critérios expostos

anteriormente na sessão 3.6.1.2.

Neste caso usou-se uma combinação de todos os critérios apresentados na

sessão. Partindo do nível 0 (“Navio 48k”), que engloba todas as atividades do

projeto, o primeiro critério utilizado foi de dividir as tarefas entre principais

áreas envolvidas na construção, dessa forma o nível 1 da EAP foi seccionado

entre 3 subprojetos que correspondem a atividades de “Engenharia”;

“Suprimentos” e “Construção”. Em seguida, dentro de cada um dos

subprojetos algumas outras subdivisões foram feitas de acordo com a

necessidade e peculiaridade de cada um.

O subprojeto de “Engenharia” possui alguns subníveis de pacotes de

tarefas que são divididos e organizados de acordo com as entregas. Dessa

forma o nível 2 nesse subprojeto de “Engenharia” abrange os seguintes

pacotes de tarefas: “Básico”; “Estrutura”; “Modelagem 3D”; “Tubulação”;

“Elétrica/Telecomunicação e Instrumentação”; “Outros”.

Todos as atividades nesse subprojeto são dedicadas ao projeto do Navio.

Além disso, dentro deste subprojeto estão presentes duas fases importantes;

“Início do Subcontrato c/Projetista” e “Topologia Estrutural Definida”.

Posteriormente estas fases também serão úteis no monitoramento e controle

do andamento do trabalho.

O subprojeto seguinte é o de “Suprimentos”. Este subprojeto possui dois

61

grandes subníveis que constituem a divisão entre as duas classes principais de

suprimentos envolvidos na construção de um navio, são eles “Equipamentos”

e “Materiais”. O nível 3 da EAP dentro desse subprojeto corresponde a lista

de equipamentos e a lista de materiais e servem aqui como pacotes de trabalho

para as tarefas que estão no nível 4. Finalmente as tarefas correspondem aos

processos de orçamento, pedido, envio e entrega de cada um dos materiais e

equipamentos listados no nível acima.

Por último, o subprojeto “Construção” apresenta alguns marcos que

representam os recebimentos dos lotes de tubos, perfis, chapas e

equipamentos e servem de predecessores para as tarefas de fabricação e

montagem. Além disso, este subprojeto é subdivido em 3 pacotes de trabalho

que representam etapas comuns à construção de um navio, são eles:

“Fabricação e Montagem de Blocos”; “Edificação”; “Acabamento”.

Finalmente, dentro deste subprojeto estão compreendidas as duas últimas

fases definidas para controle do projeto; os marcos “Recebimento do Motor

Principal” e “Navio pronto no cais”.

5.1.2 Fases de Atualização

As fases de projeto, como explicitado na sessão 3.6.1, são momentos

importantes para seu monitoramento. Por isso, aqui serão definidas três fases

aonde se realizarão novas análises de risco e a atualização das estimativas de

tempo. Estas fases foram definidas por marcos importantes dentro do projeto.

E, buscou-se escolher intervalos semelhantes para cada uma das fases. A

tabela destes marcos, que definem o início e o término de cada risco,

apresenta-se abaixo:

62

Tabela 2– Definição das Fases

Fases do Projeto

FASE Período

Início Fim

Fase 0 Início Contrato c/ Projetista Topologia Estrutural Definida

Fase 1 Topologia Estrutural Definida Recebimento Motor Principal

Fase 2 Recebimento Motor Principal Navio pronto no cais

5.2 Metodologia Empregada e Aplicação

A metodologia empregada baseia-se nos processos definidos nas sessões 3.6.1,

3.6.2 e 3.6.3 deste trabalho. A ideia aqui é testar a eficiência do método através da prática

da análise de risco. Como algumas informações e dados são limitantes da realização de

alguns procedimentos, foram feitas adaptações e utilizou-se informação presente nos

trabalhos de referência para suprir estas carências, ainda assim, entende-se que estas

opções não comprometeram o caminho ao objetivo proposto. Além da ilustração e

utilização dos softwares mais populares e acessíveis do mercado, foi elaborada uma

ferramenta complementar necessária para atender por completo a execução das técnicas

selecionadas e definidas para esta metodologia. Assim, foram realizados os processos de

identificação de riscos, análise qualitativa de riscos e análise quantitativa de riscos,

ficando fora do escopo da aplicação o desenvolvimento do plano de gerenciamento de

riscos e o monitoramento e controle dos riscos.

5.2.1 Identificação de Riscos

Embora a identificação aconteça a partir da análise da EAP elaborada, do

cronograma de projeto, dos recursos e atividades; as técnicas descritas na sessão 3.6.3.1

não foram utilizadas. A necessidade de tempo para executar os métodos indicados para

esse processo acabaram sendo limitados pelo tempo para execução do presente projeto.

Dessa forma, uma vez que o propósito principal desse trabalho é mostrar a

aplicabilidade das técnicas de análise de riscos em projetos de construção naval e

63

offshore, tal fato não deprecia o resultado desse trabalho. Logo, optou-se por utilizar uma

seleção dos riscos identificados em GUIMARÃES [4] que se encaixassem à realidade da

EAP aqui estudada. A tabela abaixo lista os riscos selecionados e os pacotes de atividades

que contém tarefas afetadas.

Tabela 3 – Riscos Identificados (Adaptado de GUIMARÃES [4])

Riscos Descrição dos Riscos Atividades Influenciadas

01 Não conformidade com as

especificações de classe Tarefas de Engenharia

02 Desempenho abaixo do especificado Tarefas de Construção

03 Problemas relacionados ao

financiamento internacional Tarefas de Suprimento

04 Subespecificação na lista de

material

Tarefas de Engenharia e

Suprimento

05 Falta de trabalhadores qualificados Tarefas de Construção e

Engenharia

06 Greves em Portos ou na Receita Tarefas de Construção e

Suprimentos

07 Greves e paralizações Sindicais Todas as tarefas

Como é de se notar, embora os riscos identificados no trabalho de referência

citado tenham sido listados para a construção de um tipo de navio bastante diferente do

navio analisado aqui neste projeto, tratou-se de selecionar os eventos de riscos mais

genéricos e inerentes a basicamente qualquer projeto de construção de navio no Brasil.

Além disso, é importante observar que a seleção dos eventos de risco listados,

considera propositalmente, os eventos de risco que influenciem os subprojetos

considerados de forma a permitir a simulação de todas as combinações possíveis de

subprojetos influenciados por um risco.

5.2.2 Análise Qualitativa de Riscos

Assim como explicado na seção anterior, certos processos para o

gerenciamento de risco não puderam ser feitos através dos métodos mais

eficazes apresentados nas definições teóricas. Devido a limitações de tempo,

pessoal e informações adicionais, o emprego das técnicas (Delphi,

Brainstorming e etc.) não foi realizado, ainda assim o melhor método possível

foi selecionado. Dito isso, e mais uma vez ressaltando que tais soluções não

64

afetaram o objetivo principal proposto, seguiu-se a uma coleta e filtragem das

informações, em GUIMARÃES [4], que fossem úteis e aplicáveis a análise

qualitativa de risco para a EAP utilizada neste trabalho.

Assim, como sequência a identificação de risco já apresentada acima, foi

feita a mensuração da probabilidade e impactos para cada evento de risco

considerado. E, como um único evento de risco pode afetar de diferentes

formas cada um dos subprojetos definidos e essa influência pode mudar de

intensidade de acordo com as fase do projeto na qual o evento ocorra, essas

mensurações foram feitas em três tabelas (uma para cada subprojeto) e o

impacto foi considerado separadamente para cada fase (três últimas colunas

da tabela).

A seguir, são apresentadas as três tabelas resultantes desse processo de

mensuração:

65

Tabela 4 – Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote:

Engenharia (Adaptado de GUIMARÃES [4])

Tarefa Resumo: ENGENHARIA

Risco Consequência Probabilidade

Impacto no

Cronograma

Fase

0

Fase

1

Fase

2

01 - Não

conformidade

com as

especificações

de classe

Atraso na

entrega dos

desenhos

3 2 2 2

04-

Subespecificação

na lista de

material

Revisão da

topologia

estrutural e

detalhes

técnicos

2 2 2 2

05- Falta de

trabalhadores

qualificados

Maior índice

Retrabalho 4 2 3 4

07 – Greves e

Paralizações

Sindicais

Interrupção

dos

Trabalhos

2 3 3 2

Tabela 5– Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote:

Suprimento (Adaptado de GUIMARÃES [4])

Tarefa Resumo: SUPRIMENTOS

Risco Consequência Probabilidade

Impacto no

Cronograma

Fase

0

Fase

1

Fase

2

03- Problemas

relacionados ao

financiamento

internacional

Atraso nas

previsões de

entrega

3 3 2 2

04 -

Subespecificação

na lista de

material

Novas RFQ’s

e PO’s 2 1 2 2

06 - Greves em

Portos ou na

Receita

Retenção dos

Recebíveis 2 2 3 4

07 – Greves e

Paralizações

Sindicais

Interrupção

dos

Trabalhos

2 1 2 2

66

Tabela 6– Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote:

Construção (Adaptado de GUIMARÃES [4])

Tarefa Resumo: CONSTRUÇÃO

Risco Consequência Probabilidade Impacto no Cronograma

Fase 0 Fase 1 Fase 2

02 –

Desempenho

abaixo do

especificado

Alto índice de

Retrabalho 3 1 2 3

05 - Falta de

trabalhadore

s

qualificados

Baixa

Produtividade 3 2 3 3

06 – Greves

em Portos ou

na Receita

Espera por

peças e

consumíveis

2 0 2 3

07 – Greves

e

Paralizações

Sindicais

Interrupção

dos Trabalhos 2 1 2 1

Após o processo anterior, faz-se então, como descrito na seção 3.6.3.3, a

organização dos riscos em uma matriz de probabilidade. Dessa forma, é possível ter uma

dimensão mais global do nível de cada evento de risco sobre o projeto. E quais devem ser

tratados com mais prioridade ou devem ser desconsiderados.

Abaixo, apresenta-se a matriz de criticalidade para essa aplicação:

Tabela 7– Matriz de Risco Resultante

Atividade

Resumo Risco

Probabilidade x impacto

Fase 0 Fase 1 Fase 2

Engenharia

01 D2 D2 D2

04 C1 C2 C2

05 E2 E3 E4

07 C3 C3 C2

Suprimentos

03 D3 D2 D2

04 C1 C2 C2

06 C2 C3 C4

07 C1 C2 C3

Construção

02 D1 D2 D3

05 D2 D3 D3

06 C0 C2 C3

07 C1 C2 C1

67

5.2.3 Análise Quantitativa de Riscos

A incerteza da duração das atividades é tratada através da atribuição de

uma distribuição PERT ao tempo necessário para a execução de cada

atividade. Novamente, argumenta-se a escolha da distribuição PERT por se

tratar de um caso de gerenciamento de risco para o tempo. A faixa de variação

das estimativas para a análise de risco é uma função da percepção das

incertezas pelo próprio analista. Obviamente, a distribuição da duração de

cada atividade poderia ser melhor formulada, por exemplo, através de um

registro desses valores disponibilizado por um estaleiro. No entanto, a origem

das estimativas não compromete a consolidação da metodologia de análise de

risco, desde que sejam aproximações razoáveis.

Assim, é razoável a admissão da distribuição PERT, onde os parâmetros

mínimo e máximo correspondem a, no máximo, 80% e 120%,

respectivamente, da duração considerada no cronograma-mestre.

Para a análise quantitativa, pelo fato de todos os riscos identificados

tratarem-se condições de riscos, esses foram incorporados ao modelo. Foram

considerados para essa etapa todos os riscos classificados na análise

qualitativa apresentada anteriormente. Assim, por meio da ferramenta

desenvolvida foi utilizada a distribuição de probabilidade PERT para

representar a incerteza gerada por cada risco. Conforme já citado nesse

trabalho, são usados os valores da estimativa de três pontos; otimista, mais

provável e pessimista. Esses valores são definidos como percentuais a serem

aplicados à estimativa determinística esperada.

5.2.4 Apresentação dos Resultados

Por último, os resultados das simulações são apresentados através de distribuições

de probabilidades de duração total do projeto, duração dos subprojetos afetados pelo

evento de risco e data de entrega.

As funções de probabilidade escolhidas para representar as distribuições de tempo

68

foram todas PERT, porque, como já explicado anteriormente na seção 3.6.3.3,

representam o formato próximo ao que se evidencia na realidade. Diferente da

distribuição triangular, possui menos distorções nas extremidades e, ao mesmo tempo,

possui a característica importante de ser assimétrica. Tais características permitem a

consideração de uma maior probabilidade para atraso em detrimento das probabilidades

de adiantamento da finalização do projeto e suas tarefas.

Embora, nesse trabalho, não se tenha incluído as análises de custo, as funções de

probabilidade de tempo também são ferramentas que auxiliam o estabelecimento de

garantias por parte do estaleiro.

A seguir serão apresentados os resultados conforme as considerações já apresentadas

anteriormente. Ou seja, serão apresentados todos os resultados analisados segundo cada

evento de risco identificado e estas análises se repetirão para cada fase definida. Assim,

é possível ter uma avaliação profunda do grau de impacto que o risco causa à duração e

em que momento do projeto esse impacto se acentua ou abranda. As tabelas apresentadas

a seguir possuem a seguinte codificação: F1; F2 e F3 representam respectivamente as

análises feitas para as Fases 0, 1 e 2 e R1; R2; R3; R4; R5; R6 e R7 é a codificação para

os riscos. Esses códigos são combinados resultando então em 21 relatórios. Dentre essas

saídas serão apresentados aqui os resultados da simulação para três eventos de risco, um

para cada fase. Esses resultados foram escolhidos pois representam os eventos que mais

afetaram a distribuição de durações do projeto. Os demais resultados encontram-se na

seção 8 (Anexo) deste trabalho.

As Tabelas 8, 9 e 10 abaixo representam os resultados para o evento de risco que

mais afetou a duração do projeto ao ocorrer, respetivamente, na primeira, segunda e

terceira fase do mesmo. Para o resultado considerado, não será levada em conta as

estimativas máximas e mínimas, mas o que mais importa são as durações dentro de um

IC 90%, ou seja, as datas de término possíveis estão entre os percentis estatísticos de 5%

e 95% e assim, leva-se em conta que ao se garantirem as oportunidades o projeto poderia

terminar em 21 de Agosto de 2016 e, por outro lado, caso o evento de risco ocorra ele

pode se estender até 12 de Novembro de 2016. Um intervalo que pode até ser considerado

pequeno em proporção ao tempo de duração total do projeto, mas, ainda assim, é sempre

importante considerar a opção de diminuir essa incerteza. Assim, havendo o interesse de

69

mitigar riscos, é possível ter um panorama dos eventos de risco aos quais o projeto é mais

sensível. Estes eventos estão elencados na última linha da tabela.

Finalmente, é importante ressaltar que as três tabelas abaixo são organizadas da

maneira que se mostra interessante para a análise de um usuário da ferramenta

apresentada na seção 4, que não tenha conhecimento sobre análises e simulações

probabilísticas. Portanto os resultados apresentados nessa tabela de resumem a dar

informações dos términos que podem ocorrer ao projeto em uma previsão bastante

otimista e em uma previsão bastante pessimista das distribuições.

Sendo assim, a partir do julgamento dos resultados apresentados nas tabelas abaixo

o usuário terá noção rápida das atividades que deve tratar e se aquele resultado é

satisfatório para a previsão do seu projeto.

Tabela 8 – Resultado de maior sensibilidade para a Fase 0

Sumário Estatístico

No de Iterações 100000

Mínima 2/7/2016

Máxima 17/10/2016

Top 3 - Atividades Mais Influentes

1 RFQ / Duração

2 Pintura / Duração (C229)

3 Pintura / Duração (C234)

Percentil Estatístico – Probabilidade de Término / Data de Término

Previsão Otimista 21/7/2016 Previsão Pessimista 12/9/2016

70

Tabela 9 - Resultado de maior sensibilidade para a Fase 1 Sumário Estatístico

No de Iterações 10000

Mínima 12/6/2016

Máxima 4/10/2016

Top 3 - Atividades Mais Influentes

1 Pintura / Duração (C229)

2 Complem. Montagem Arquit./HVAC / Duração

3 Pintura / Duração (C234)

Percentil Estatístico – Probabilidade de Término / Data de Término

5% 12/7/2016 65% 16/8/2016

10% 18/7/2016 80% 24/8/2016

35% 3/8/2016

95% 6/9/2016

Tabela 10 - Resultado de maior sensibilidade para a Fase 2

Sumário Estatístico

No de Iterações 10000

Mínima ‘20/6/2016

Máxima 14/10/2016

Top 3 - Atividades Mais Influentes

1 Complem. Montagem Arquit./HVAC /

Duração

2 Pintura / Duração (C234)

3 Pintura / Duração (C229)

Percentil Estatístico – Probabilidade de Término / Data de Término

5% 16/7/2016 65% 17/8/2016

10% 21/7/2016 80% 24/8/2016

35% 4/8/2016 95% 7/9/2016

Como já foi dito, estas três tabelas apresentadas acima buscam apresentar as

informações de forma mais simplificada possível para ser analisada por um usuário

leigo e que possa ser útil para que ele mesmo faça uma avaliação das previsões e de

como agir sobre as atividades do projeto.

As tabelas com informações mais detalhadas para cada uma das 21 simulações

feitas e que podem ser úteis a um gerente de projeto familiarizado com conceitos

probabilísticos apresenta-se nos anexos, seção 8 deste trabalho.

71

6. Conclusão

Após o extenso estudo metodológico elaborado na seção 3 deste trabalho, foi

possível selecionar e abordar as melhores práticas possíveis para este trabalho. Além disso

foi possível contextualizar o escopo do estudo para a análise de riscos e constatar que

ainda há poucos estudos de gerenciamento de riscos voltado para a área de construção

naval e que poderiam contribuir para enriquecer esta área de atuação. E, considerando as

limitações de tempo, base de dados e informações entende-se que o projeto cumpriu o

objetivo almejado.

Assim, após definir o método e ferramentas ideais para o caso aqui estudado foi posto

em prática a execução de um caso genérico para o gerenciamento de projeto de construção

naval com objetivo de ilustrar a aplicação de todas as técnicas a um escopo verossímil.

Os softwares mais acessíveis existentes no mercado e utilizados neste trabalho,

embora muito úteis e abrangentes, não esgotaram todas as necessidades de automatização

para a realização do método definido. Logo, a principal contribuição proposta aqui, foi o

desenvolvimento de um formulário automatizado que permite que qualquer trabalhador

envolvido no projeto possa dar sua avaliação ou entrar com informações úteis para a

análise de risco.

Por fim, vale ressaltar que para as próximas contribuições é interessante que se

incluam as análises relacionadas aos impactos dos riscos nos custos do projeto, pela

incorporação do orçamento do projeto no escopo da análise. E, além disso, realizar um

estudo de caso mais particular, aonde também seja possível o aprofundamento na

identificação e análise qualitativa de riscos apresentadas na seção 3 (brainstorming,

Delphi, entre outras).

72

7. Referências

[1] PIRES Jr., F.C.M., Guimarães, L.F., & Assis, L.F. 2009. Um Sistema

Integrado para Acompanhamento e Controle de Projetos de Construção

Naval. 23º Congresso Nacional de Transporte Aquaviário – SOBENA

2010.

[2] WEISS, J. M. G., Rise and Decline of Shipbuilding Industry in Brazil

[3] HELDMAN, K. PMP. Gerenciamento de Projetos: Guia para o exame

official do PMI.; Tradução de Luciana do Amaral teixeira 3ª Edição.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 3ª Reimpressão

[4] GUIMARÃES, L. F. et al. Análise de Risco em Projetos de Construção

Naval e Offshore. Dissertação (Dissertação em engenharia naval e

oceânica) – UFRJ. Rio de Janeiro. 2010

[5] MULCAHY, R, PMP. Risk Management: Tricks of the Trade

[6] PALISADE Decision Tools.: Simulação de Monte Carlo, c2019.

Página inicial. Disponível em: <https://www.palisade-

br.com/risk/monte_carlo_simulation.asp>. Acesso em: 02 de fev. de

2020,

[7] CALÔBA, G, Gerenciamento de Risco em Projetos: Ferramentas,

Técnicas e Exemplos para Gestão Integrada. 1ªEdição. Rio de Janeiro:

Alta Books, 2018

[8] CIRO, O. L., Universidade do Sul de Santa Catarina: Introdução ao

Microsoft Project, 2010. Disponível em:

<http://www.ufjf.br/peteletrica/files/2010/09/ApostilaMSProject-

2008.pdf> Acesso em: 20 de jan. de 2020

[9] Palisade @RISK for Windows 10. Versão 7.5. [S. l.]: Palisade

Corporation, 2019. Disponível em: < https://www.palisade-

br.com/risk/> Acesso em: 17 de Novembro. de 2019

73

8. Anexos

Figura 17 – Cronograma e Linhas de Base MS Project (1)

74

Figura 18 – Cronogramas e Linhas de Base MS Project (2)

75

Figura 19 – Cronogramas e Linha de Base MS Project (3)

76

Figura 20 – Diagrama de Rede MS Project

77

Figura 21 – Gráfico de Gantt com Tarefas Resumo e Pacotes de Trabalho

78

Figura 22 - Recorte da Tabela do MS Project para manipular o Cronograma do Projeto

79

Tabela 11 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F0

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F0

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de

Iterações 100000

Mínima 951,00 dias

Máxima 953,95 dias

Média 953,17 dias

Desvio Padrão 0,55 dias

Variância 0,31 dias

Atividades Mais Influentes

1

Espec.

Sistema

Geração

Nitrogêni

o /

Duração

951,3

dias

953,2

dias

2

Desenhos

Estrut.Re

gião

Carga /

Duração

952,2

dias

952,2

dias

3

Aprovaçã

o LRS /

Duração

952,2

dias

952,2

dias

Percentil Estatístico

5

%

951,3 dias 65%

952,4

dias

10

%

951,5 dias 80%

952,7

dias

35

%

951,9 dias 95%

953,1

dias

80

Tabela 12 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F0

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F0

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 100000

Mínima 13/07/2016

Máxima 16/08/2016

Média 30/07/2016

Desvio Padrão 4,76

Variância 22,65

Atividades Mais Influentes

1

Pintura /

Duração

(C229)

25/7/2

016 4/8/2016

2

Pintura /

Duração

(C234)

25/7/2

016 4/8/2016

3

Complem.

Montage

m

Arquit./H

VAC /

Duração

26/7/2

016 3/8/2016

Percentil Estatístico

5

% 22/7/2016 65%

01/08/20

16

10

% 24/7/2016 80%

03/08/20

16

35

%

28/07/201

6 95%

07/08/20

16

81

Tabela 13 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F0

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F0

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 100000

Mínima 30/07/2016

Máxima 23/09/2016

Média 11/08/2016

Desvio Padrão 8,24

Variância 67,94

Atividades Mais Influentes

1

RFQ / Duração

(C95)

2/8/2016

28/8/2016

2

Envio / Duração

(C97)

8/8/2016

17/8/2016

3

Envio / Duração

(C70)

11/8/2016

11/8/2016

Percentil Estatístico

5

% 1/8/2016 65%

13/8/2016

10

% 2/8/2016 80%

17/8/2016

35

%

6/8/2016

95%

27/8/2016

82

Tabela 14 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F0

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F0

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 100000

Mínima 31/07/2016

Máxima 17/09/2016

Média 14/08/2016

Desvio Padrão 6,42

Variância 41,17

Atividades Mais Influentes

1 RFQ /

Duração 9/8/20

16 26/8/201

6

2

Pintura / Duração (C234)

12/8/2016

19/8/2016

3 Pintura / Duração (C229)

12/8/2016

19/8/2016

Percentil Estatístico

5

% 5/8/2016 65%

16/8/201

6

10

% 7/8/2016 80%

19/8/201

6

35

% 11/8/2016 95%

23/8/201

6

83

Tabela 15 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F0

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F0

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 100000

Mínima 25/06/2016

Máxima 18/9/2016

Média 4/8/2016

Desvio Padrão 11,24

Variância 126,39

Atividades Mais Influentes

1

Pintura / Duração (C229)

24/7/2016

17/8/2016

2

Complem. Montagem Arquit./HVAC / Duração

26/7/2016

14/8/2016

3

Pintura / Duração (C234)

28/7/2016

16/8/2016

Percentil Estatístico

5

% 17/7/2016 65% 8/8/2016

10

% 21/7/2016 80%

14/8/201

6

35

% 31/7/2016 95%

23/8/201

6

84

Tabela 16 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F0

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F0

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 100000

Mínima 8/7/2016

Máxima 8/9/2016

Média 3/8/2016

Desvio Padrão 10,48

Variância 109,88

Atividades Mais Influentes

1

RFQ / Duração

(C95)

18/7/2016

21/8/2016

2

Envio / Duração

(C97)

29/7/2016

8/8/2016

3

RFQ / Duração

(C78)

2/8/2016

3/8/2016

Percentil Estatístico

5

% 17/7/2016 65% 6/8/2016

10

% 20/7/2016 80%

12/8/201

6

35

% 28/7/2016 95%

21/8/201

6

85

Tabela 17 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F0

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F0

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 100000

Mínima 2/7/2016

Máxima 17/10/2016

Média 15/8/2016

Desvio Padrão 16,15

Variância 260,71

Atividades Mais Influentes

1 RFQ /

Duração 27/7/2

016 9/9/2016

2

Pintura / Duração (C229)

7/8/2016

25/8/2016

3

Pintura / Duração (C234)

9/8/2016

25/8/2016

Percentil Estatístico

5

% 21/7/2016 65%

21/8/201

6

10

% 26/7/2016 80%

29/8/201

6

35

% 7/8/2016 95%

12/9/201

6

86

Tabela 18 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F1

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F1

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 10000

Mínima

29/7/2016

Máxima 29/7/2016

Média 29/7/2016

Desvio Padrão 0

Variância 0

Atividades Mais Influentes

1

Topologia Estrutural Definida / Duração

29/7/2016

29/7/2016

2

Desenhos HVAC /

Duração

29/7/2016

29/7/2016

3

Desenhos Arquitetura / Duração

29/7/2016

29/7/2016

Percentil Estatístico

5

%

29/7/2016

65%

29/7/2016

10

%

29/7/2016

80%

29/7/2016

35

%

29/7/2016

95%

29/7/2016

87

Tabela 19 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F1

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F1

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 10000

Mínima

14/7/2016

Máxima 9/9/2016

Média 7/8/2016

Desvio Padrão 8,71

Variância 75,82

Atividades Mais Influentes

1

Pintura / Duração (C229)

30/7/2016

17/8/2016

2

Pintura / Duração (C234)

1/8/2016

17/8/2016

3

Complem. Montagem Arquit./HV

AC / Duração

31/7/2016

15/8/2016

Percentil Estatístico

5

%

24/7/2016 65%

10/8/2016

10

%

27/7/2016 80%

14/8/2016

35

%

3/8/2016

95%

22/8/2016

88

Tabela 20 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F1

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F1

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 10000

Mínima

13/7/2016

Máxima 12/9/2016

Média 7/8/2016

Desvio Padrão 8,682426025

Variância 75,38452168

Atividades Mais Influentes

1

Pintura / Duração (C229)

30/7/2016

17/8/2016

2

Pintura / Duração (C234)

1/8/2016

17/8/2016

3

Complem. Montagem Arquit./HV

AC / Duração

1/8/2016

15/8/2016

Percentil Estatístico

5

%

24/7/2016 65%

10/8/2016

10

%

27/7/2016 80%

14/8/2016

35

%

3/8/2016 95%

22/8/2016

89

Tabela 21 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F1

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F1

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 10000

Mínima

17/7/2016

Máxima 31/8/2016

Média 3/8/2016

Desvio Padrão 6,80

Variância 46,21

Atividades Mais Influentes

1 RFQ /

Duração 26/7/2

016 14/8/201

6

2

Envio / Duração

(C97)

29/7/2016

10/8/2016

3

Modelo 3 D Estrut.Região Carga / Duração

2/8/2016

4/8/2016

Percentil Estatístico

5

%

24/7/2016 65%

5/8/2016

10

%

25/7/2016 80%

9/8/2016

35

%

31/7/2016

95%

15/8/2016

90

Tabela 22 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F1

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F1

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 10000

Mínima 12/6/2016

Máxima 4/10/2016

Média 9/8/2016

Desvio Padrão 16,93

Variância 286,69

Atividades Mais Influentes

1

Pintura / Duração (C229)

22/7/2016

28/8/2016

2

Complem. Montagem Arquit./HV

AC / Duração

26/7/2016

25/8/2016

3

Pintura / Duração (C234)

31/7/2016

26/8/2016

Percentil Estatístico

5

% 12/7/2016 65%

16/8/2016

10

% 18/7/2016 80%

24/8/2016

35

%

3/8/2016

95% 6/9/2016

91

Tabela 23 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F1

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F1

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 10000

Mínima

9/7/2016

Máxima 7/9/2016

Média 5/8/2016

Desvio Padrão 8,56

Variância 73,29

Atividades Mais Influentes

1 RFQ /

Duração 29/7/2

016 13/8/201

6

2

Pintura / Duração (C229)

29/7/2016

12/8/2016

3

Pintura / Duração (C234)

30/7/2016

12/8/2016

Percentil Estatístico

5

%

22/7/2016 65%

8/8/2016

10

%

25/7/2016 80%

12/8/2016

35

%

1/8/2016

95%

19/8/2016

92

Tabela 24 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F1

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F1

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de Iterações 10000

Mínima 6/7/2016

Máxima 22/9/2016

Média 11/8/2016

Desvio Padrão 10,94

Variância 119,62

Atividades Mais Influentes

1 RFQ /

Duração 3/8/20

16 22/8/201

6

2

Pintura / Duração (C229)

3/8/2016

22/8/2016

3

Pintura / Duração (C234)

5/8/2016

21/8/2016

Percentil Estatístico

5

% 25/7/2016 65%

15/8/2016

10

% 28/7/2016 80%

20/8/2016

35

% 7/8/2016 95%

30/8/2016

93

Tabela 25 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F2

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F2

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de

Iterações 1000

Mínima 29/7/2016

Máxima 29/7/2016

Média 29/7/2016

Desvio

Padrão

0

Variância

0

Atividades Mais Influentes

1

Topologi

a

Estrutura

l

Definida

/

Duração

29/7/2

016

29/7/20

16

2

Desenho

s HVAC

/

Duração

29/7/2

016

29/7/20

16

3

Desenho

s

Arquitet

ura /

Duração

29/7/2

016

29/7/20

16

Percentil Estatístico

5

%

29/7/201

6 65%

29/7/20

16

10

%

29/7/201

6 80%

29/7/20

16

35

%

29/7/201

6 95%

29/7/20

16

94

Tabela 26 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F2

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F2

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de

Iterações 10000

Mínima

5/7/2016

Máxima 18/9/2016

Média 6/8/2016

Desvio Padrão 10,77

Variância

115,90

Atividades Mais Influentes

1

Complem. Montagem Arquit./HVAC / Duração

27/7/2016

18/8/2016

2

Pintura / Duração (C234)

29/7/2016

19/8/2016

3

Pintura / Duração (C229)

31/7/2016

14/8/2016

Percentil Estatístico

5

%

20/7/2016

65%

10/8/2016

10

%

23/7/2016

80%

15/8/2016

35

%

2/8/2016

95%

24/8/2016

95

Tabela 27 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F2

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F2

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de

Iterações 10000

Mínima 27/6/2016

Máxima 7/9/2016

Média 31/7/2016

Desvio

Padrão 10,78

Variância 116,13

Atividades Mais Influentes

1

Comple

m.

Montage

m

Arquit./

HVAC /

Duração

20/7/2

016

12/8/20

16

2

Pintura /

Duração

(C234)

23/7/2

016

13/8/20

16

3

Pintura /

Duração

(C229)

24/7/2

016

8/8/201

6

Percentil Estatístico

5

%

14/7/201

6 65%

5/8/201

6

10

%

17/7/201

6 80%

10/8/20

16

35

%

27/7/201

6 95%

18/8/20

16

96

Tabela 28 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F2

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F2

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de

Iterações 1000

Mínima

29/7/2016

Máxima 29/7/2016

Média 29/7/2016

Desvio Padrão 0

Variância

0

Atividades Mais Influentes

1

Entrega no Estaleiro / Duração (C159)

29/7/2016

29/7/2016

2

Pos / Duração (C158)

29/7/2016

29/7/2016

3

RFQs / Duração (C157)

29/7/2016

29/7/2016

Percentil Estatístico

5

%

29/7/2016 65%

29/7/2016

10

%

29/7/2016 80%

29/7/2016

35

%

29/7/2016 95%

29/7/2016

97

Tabela 29 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F2

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F2

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de

Iterações 10000

Mínima 20/6/2016

Máxima 14/10/2016

Média 11/8/2016

Desvio

Padrão 15,91

Variância 253,22

Atividades Mais Influentes

1

Comple

m.

Montage

m

Arquit./H

VAC /

Duração

27/7/2

016

29/8/20

16

2

Pintura /

Duração

(C234)

31/7/2

016

30/8/20

16

3

Pintura /

Duração

(C229)

1/8/20

16

23/8/20

16

Percentil Estatístico

5

%

16/7/201

6 65%

17/8/20

16

10

%

21/7/201

6 80%

24/8/20

16

35

% 4/8/2016 95%

7/9/201

6

98

Tabela 30 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F2

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F2

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de

Iterações 10000

Mínima 5/7/2016

Máxima 3/9/2016

Média 3/8/2016

Desvio

Padrão 9,00

Variância 81,02

Atividades Mais Influentes

1

Comple

m.

Montage

m

Arquit./

HVAC /

Duração

25/7/2

016

13/8/20

16

2

Pintura /

Duração

(C234)

26/7/2

016

14/8/20

16

3

Pintura /

Duração

(C229)

28/7/2

016

8/8/201

6

Percentil Estatístico

5

%

19/7/201

6 65%

6/8/201

6

1

0

%

22/7/201

6 80%

10/8/20

16

3

5

%

30/7/201

6 95%

18/8/20

16

99

Tabela 31 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F2

Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F2

Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico

No de

Iterações 1000

Mínima

6/7/2016

Máxima 24/8/2016

Média 30/7/2016

Desvio Padrão 7,35

Variância

53,97

Atividades Mais Influentes

1

Pintura / Duração (C234)

24/7/2016

8/8/2016

2

Complem. Montagem Arquit./HVAC / Duração

23/7/2016

7/8/2016

3

Pintura / Duração (C229)

25/7/2016

4/8/2016

Percentil Estatístico

5

%

18/7/2016

65%

2/8/2016

10

%

21/7/2016

80%

6/8/2016

35

%

27/7/2016

95%

11/8/2016