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GERENCIEMNTO DE RISCO PARA PROJETO DE CONSTRUÇÃO NAVAL SOB A ÓTICA DO CONTRATANTE Gabriel Caju Rodrigues Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Naval e Oceânica da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc. Rio de Janeiro Março de 2020
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GERENCIEMNTO DE RISCO PARA PROJETO DE CONSTRUÇÃO
NAVAL SOB A ÓTICA DO CONTRATANTE
Gabriel Caju Rodrigues
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia Naval e Oceânica da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc.
Rio de Janeiro
Março de 2020
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GERENCIEMNTO DE RISCO PARA PROJETO DE CONSTRUÇÃO NAVAL SOB A
ÓTICA DO CONTRATANTE
Gabriel Caju Rodrigues
PROJETO FINALSUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA NAVAL E OCEÂNICA DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRONAVAL.
Examinado por:
Prof. Floriano C. M. Pires Junior, D. Sc.
Prof. Luiz Felipe Assis, D. Sc.
Prof. Marcos Bernardes Cozzolino de Nascimento, M. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL
MARÇO DE 2020
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Rodrigues, Gabriel Caju
Gerenciamento de Risco para Projeto de Construção
Naval sob a Ótica do Contratante / Gabriel Caju
Rodrigues – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica,
2020.
X, 99 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Floriano C. M. Pires Junior
Projeto de Graduação–UFRJ/Escola
Politécnica/Curso de Engenharia Naval e Oceânica, 2020.
Referências Bibliográficas: p. 72.
1. Gerenciamento de Risco 2. Gerenciamento de Projeto
3.Monte Carlo I. Floriano C. M. Pires Junior II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de
Engenharia Naval e Oceânica. III. Gerenciamento de Risco
para Projeto de Construção Naval sob a Ótica do Contratante.
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Agradecimentos
A jornada até a conclusão desse trabalho contou com a contribuição de muitas
pessoas sem as quais não seria possível chegar até aqui. Por isso, os agradecimentos aqui
não esgotam a lista das pessoas que estiveram diretamente envolvidas no meu
desenvolvimento e mesmo assim reconheço e sou muito grato pelo empenho de cada uma
dessas pessoas na minha formação pessoal e profissional.
Dito isso, agradeço imensamente à minha família que me apoiou e me deu forças das
mais variadas maneiras nesse caminho que percorri até aqui. Agradeço principalmente a
minha mãe, Valéria Pereira Caju, meu pai, João Fernando Ramos Rodrigues, ao meu
irmão, Lucas Caju Rodrigues e a minha namorada, Bruna Grevy.
Agradeço também aos meus colegas de faculdade com os quais dividi muitos
trabalhos. Aos amigos da equipe SAMPE UFRJ com os quais tive o prazer de ter uma
experiência mais prática da engenharia. Agradeço aos amigos e colegas da naval que
dividiram comigo momentos de diversão nas caninhas e festas no mangue.
Agradeço a todos os meus professores. Os professores que tive no colégio Santo
Inácio, meus técnicos de vela e agradeço imensamente aos grandes professores da Naval
que tive o prazer de ter aula. Em especial agradeço ao professor Floriano Pires que me
orientou na proposição deste trabalho e foi sempre muito solicito e presente quando
precisei de orientação e ajuda na elaboração do trabalho.
Por fim, agradeço a Deus.
i
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“Na análise de risco, quanto mais a avaliação da variável tenta descrever a realidade, esta não pode
ser avaliada de forma exata, e quando uma variável é avaliada com um valor pontual, esta
não representa a realidade”
Albert Einstein
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Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Naval
GERENCIEMNTO DE RISCO PARA PROJETO DE CONSTRUÇÃO
NAVAL SOB A ÓTICA DO CONTRATANTE
Gabriel Caju Rodrigues
Março/2020
Orientador: Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc.
Curso: Engenharia Naval e Oceânica
O projeto de construção naval é complexo, envolvendo centenas ou milhares de
atividades dependentes e que as vezes até chegam a ser concorrentes. Nesse tipo de
projeto as incertezas são inerentes e, portanto, trazem consigo uma serie de riscos. Em
projetos dessa natureza é imprescindível o acompanhamento e controle dos riscos para
que o mesmo tenha sucesso e seja concluído.
Porém, percebe-se principalmente na indústria naval brasileira, que o gerenciamento
de projeto e o gerenciamento de risco por parte dos envolvidos na execução do projeto é
feito de forma precária ou não é dada a atenção adequada a esses fundamentos. Muitas
vezes a falta de um gerenciamento mais aprofundado em relação aos riscos envolvidos
no projeto pode ser explicada pela falta de experiência dos investidores quanto às diversas
causas de riscos presentes na indústria naval nacional.
Dessa forma, foi desenvolvida uma ferramenta que consiste em uma interface entre
um gerente que detém as informações sobre a criticidade do risco do projeto e o
especialista que tem a habilidade de análise quantitativa de risco. É uma aplicação
desenvolvida utilizando os softwares MS Project e @Risk. A ferramenta permite que o
operador caracterize sua percepção do risco de cada atividade, com referência ao
cronograma, através de variáveis linguísticas.
A EAP tomada para esta aplicação é típica da pratica em projetos de navios de grande
porte no Brasil. Dessa forma, este trabalho visa desenvolver a integração entre 7
7
ferramentas comumente usadas no gerenciamento de risco para o melhor
acompanhamento dos projetos de construção por parte dos stakeholders, operadores,
proprietários e construtores que não necessariamente possuem total conhecimento sobre
o gerenciamento nessa área.
Palavras-chave: Gerenciamento de Risco; Estimativa de Tempo; Gerenciamento de
Projeto; Monte Carlo
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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial
fulfillment of the requirements for the degree of Engineer.
RISK MANAGEMENT FOR SHIPBUILDING PROJECT BY THE HIRER
VIEW
Gabriel Caju Rodrigues
March/2020
Advisor: Floriano C. M. Pires Junior, D.Sc.
Course: Naval and Oceanic Engineering
The shipbuilding project is complex, involving hundreds or thousands of dependent
activities and that sometimes even become competitors. In this type of project,
uncertainties are inherent and, therefore, bring with them a series of risks. In projects of
this nature, it is essential to monitor and control risks in order for it to be successful and
complete.
However, it is perceived mainly in the Brazilian naval industry, that project
management and risk management by those involved in the execution of the project is
done in a precarious way or adequate attention is not given to these fundamentals. Often
the lack of more in-depth management in relation to the risks involved in the project can
be explained by the lack of experience of investors regarding the various causes of risks
present in the national shipbuilding industry.
In this way, a tool was developed that consists of an interface between a manager
who holds the information on the criticality of the project's risk and the specialist who has
the ability to quantitatively analyze risk. It is an application developed using the MS
Project and @Risk software. The tool allows the operator to characterize his perception
of the risk of each activity, with reference to the schedule, through linguistic variables.
The EAP taken for this application is typical of the practice in projects of large ships
in Brazil. Thus, this work aims to develop the integration between tools commonly used
in risk management for better monitoring of construction projects by 9 stakeholders,
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operators, owners and builders who do not necessarily have full knowledge about
management in this area.
Keywords: Risk Management; Time Estimation; Project Management; Monte Carlo
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Sumário
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................... 4
1. MOTIVAÇÃO ................................................................................................................ 14
2. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 16
3. TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO ..................................................................... 17
3.1 PMI® .................................................................................................................................... 17
3.2 PMBoK Guide® ................................................................................................................. 18
3.3 Conceitos de Projetos ........................................................................................................ 18
3.4 Gerenciamento de Projetos ............................................................................................. 19
3.5 Grupos de Processos de Gerenciamento do PMI ....................................................... 20
3.6 Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos .......................................... 21
4. FERRAMENTAS E SUAS INTEGRAÇÕES ............................................ 46
5. APLICAÇÃO DO MÉTODO ............................................................................. 59
5.1 Documentos ......................................................................................................................... 59
5.2 Metodologia Empregada e Aplicação ........................................................................... 62
6. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 71
7. REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 72
8. ANEXOS ........................................................................................................................ 73
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SIGLAS
PMBOK® – Project Management Book of Knowledge
PMI® – Project Management Institute
TPB –Tonelada por Porte Bruto
RFQ – Request for Quote
PO – Purchase Orders
EAP – Estrutura Analítica de Projeto (Inglês:WBS)
WBS – Work Breakdown Structure
EAR – Estrutura Analítica de Risco
CPM – Critical Path Method(Português: Método do Caminho Crítico)
PERT – Program Evaluation and Review Technique (Português: Programa de Avaliação
e Técnica de Revisão)
MS - Microsoft®
IC – Índice de Criticidade
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FIGURAS
Figura 1 – Inter-relação entre os processos do gerenciamento de projeto .................................. 21 Figura 2 - – Caminho Crítico (nós em vermelho) através do Diagrama de Rede ....................... 30 Figura 3 –Fluxograma gerenciamento de risco (Adaptado de HELDMAN [3]) ......................... 34 Figura 4– EAR (adaptação HELDMAN [3]) .............................................................................. 35 Figura 5–Matriz de Criticalidade (Extraída de GUIMARÃES [4]) .............. Erro! Indicador não
definido. Figura 6 –Tipos de Distribuições de Probabilidade Contínuas (Extraída de PALISADE [6]) ... 43 Figura 7– Gráfico de Gantt Ilustrativo ........................................................................................ 47 Figura 8– Funções Filtro e Grupos MS Project ........................................................................... 48 Figura 9– Caminhos Críticos EAP exemplo ............................................................................... 48 Figura 10 – EAP exemplo resultante MS Project........................................................................ 49 Figura 11– Entradas de três pontos @Risk ................................................................................. 51 Figura 12– Resultado da Análise de risco sem aplicação da ferramenta .................................... 51 Figura 13 – Layout Ferramenta geradora de Formulário para as Simulações ............................. 55 Figura 14 – Utilização da Ferramenta para Exemplo .................................................................. 56 Figura 15– Resultado da Análise de risco com aplicação da ferramenta .................................... 57 Figura 16– Linha do Tempo do Projeto com as tarefas resumo e as fases .................................. 59 Figura 17 – Cronograma e Linhas de Base MS Project (1) ......................................................... 73 Figura 18 – Cronogramas e Linhas de Base MS Project (2) ....................................................... 74 Figura 19 – Cronogramas e Linha de Base MS Project (3) ......................................................... 75 Figura 20 – Diagrama de Rede MS Project ................................................................................. 76 Figura 21 – Gráfico de Gantt com Tarefas Resumo e Pacotes de Trabalho ................................ 77 Figura 22 - Recorte da Tabela do MS Project para manipular o Cronograma do Projeto ........... 78
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TABELAS Tabela 1– Default para Fatores de Risco..................................................................................... 57 Tabela 2– Definição das Fases .................................................................................................... 62 Tabela 3 – Riscos Identificados (Adaptado de GUIMARÃES [4]) ............................................ 63 Tabela 4 – Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote: Engenharia
(Adaptado de GUIMARÃES [4]) ............................................................................................... 65 Tabela 5– Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote: Suprimento
(Adaptado de GUIMARÃES [4]) ............................................................................................... 65 Tabela 6– Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote: Construção
(Adaptado de GUIMARÃES [4]) ............................................................................................... 66 Tabela 7– Matriz de Risco Resultante ......................................................................................... 66 Tabela 8 – Resultado de maior sensibilidade para a Fase 0 ........................................................ 69 Tabela 9 - Resultado de maior sensibilidade para a Fase 1 ......................................................... 70 Tabela 10 - Resultado de maior sensibilidade para a Fase 2 ....................................................... 70 Tabela 12 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F0 ............... 79 Tabela 13 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F0 ............... 80 Tabela 14 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F0 ............... 81 Tabela 15 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F0 ............... 82 Tabela 16 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F0 ............... 83 Tabela 17 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F0 ............... 84 Tabela 18 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F0 ............... 85 Tabela 19 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F1 ............... 86 Tabela 20 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F1 ............... 87 Tabela 21 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F1 .............. 88 Tabela 22 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F1 ............... 89 Tabela 23 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F1 ............... 90 Tabela 24 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F1 ............... 91 Tabela 25 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F1 .............. 92 Tabela 26 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F2 .............. 93 Tabela 27 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F2 ............... 94 Tabela 28 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F2 ............... 95 Tabela 29 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F2 ............... 96 Tabela 30 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F2 ............... 97 Tabela 31 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F2 ............... 98 Tabela 32 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F2 ............... 99
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1. Motivação
Em um país com mais de 6 mil quilômetros de costa, a qual apresenta uma riqueza
natural e de recursos dos mais valiosos, era de se esperar que a cultura naval e os avanços
nesse âmbito fossem os maiores possíveis. Porém, embora tenha historicamente se
desenvolvido a partir de seu litoral e tenha hoje descoberta uma imensa bacia de petróleo,
o pré-sal, em seu território, ainda assim o país enfrenta hoje gargalos tecnológicos e
econômicos que fazem com que a indústria de construção naval seja subaproveitada em
seu potencial. Ao longo da história do desenvolvimento dessa indústria no Brasil percebe-
se a recorrência de ciclos que alternam entre grandes crescimentos e crises profundas.
Como dito em PIRES [1], “Durante o período de crise, abrangendo o final da década
de 1980 e a década de 1990, os principais estaleiros brasileiros, assim como alguns outros
integrantes da cadeia produtiva do setor naval apresentaram sérios problemas de
desempenho, com descumprimento de prazos e aumentos em relação aos custos orçados,
resultando em registros de risco para projetos navais extremamente desfavoráveis.” Esta
falta de estabilidade do mercado contribui para a desmobilização do aprendizado, o atraso
no desenvolvimento e a falta de credibilidade da construção naval brasileira.
De acordo com WEISS [2],em 2005, a construção naval brasileira começou o último
novo ciclo de expansão dirigido por um plano de governo ambicioso que ordenara 49
petroleiros em estaleiros nacionais. Após 12 anos de crescimento, esse plano não alcançou
seu objetivo de produção e, ainda, causou uma profunda crise econômica nesta indústria,
caracterizada por massivas demissões, fechamento de estaleiros tradicionais e
cancelamento de novos contratos de construção para navios e plataformas de produção e
exploração de óleo e gás.
A partir da derrocada que teve início em 2014 a indústria naval brasileira vem
sofrendo a mais longa e profunda crise de sua história. Muitos estaleiros recém-abertos
no nordeste, sul do brasil e outros mais tradicionais do sudeste do país tiveram de parar
suas atividades pois estavam mergulhados em dívidas em relação a atraso e não
cumprimento dos prazos e orçamentos para os projetos contratados. Além do repasse de
recurso atrasado pela Petrobras, paralisação do salário dos construtores e investigações
15
de corrupção em larga escala.
Embora um cenário como esse não seja animador é de se esperar um reaquecimento
do mercado nos próximos anos. Como dito anteriormente, uma crise como essa não é
inédita no país e de certa forma o cenário de altos e baixos é inerente a indústria que
caminha correlacionada com a construção naval no Brasil, a indústria de óleo e gás
mundial. Por isso, é urgente que se recrie a indústria nacional pautada nas boas práticas
de gerenciamento de projeto e gerenciamento de risco afim de se obter um crescimento
estável ao longo dos próximos anos de desenvolvimento desse setor.
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2. Introdução
Os processos de tomada de decisão sempre envolvem ponderações, as quais estão
diretamente ligadas ao tamanho do risco que é possível ou aceitável se envolver. Em
pequenas ações do dia-a-dia essas decisões são analisadas com menor cuidado e muitas
vezes são feitas de forma automática, sem que se tenha percepção das mesmas.
Porém, em grandes projetos, como a construção de navios e unidades flutuantes o
processo de tomada de decisão torna-se muito mais complexo. Tais empreendimentos
formam-se por um grande conjunto de atividades, etapas e fases que possuem
dependências e precedências entre si. Dessa forma, o impacto de um evento que
originalmente afetaria uma atividade acaba afetando todo projeto seja no atraso de seu
cronograma ou no aumento dos custos.
Além disso, somam-se as considerações relacionadas ao risco Brasil. A baixa
produtividade dos estaleiros brasileiros, a precária rede de suprimentos e as excessivas
variações na taxa cambial contribuem para acentuação do problema. Nesse cenário é
extremamente difícil a elaboração de contratos de garantia sobre o desempenho do
projeto.
Por se tratarem de iniciativas que envolvem muitos interessados, seja eles
investidores, proprietários, armadores e construtores, a elaboração do contrato para
construção e operação de um navio é uma etapa que demanda muita atenção e expertise
por parte dos envolvidos. Assim, a falta de experiência em relação a construção de navios
por parte de alguns envolvidos dificulta a definição de um contrato seguro.
Em vista destes problemas e da percepção de uma dificuldade para avaliar
quantitativamente o efeito dos riscos sobre as atividades e sobre o projeto como um todo,
este trabalho pretende elaborar um método de avaliação qualitativo dos riscos utilizando
como dados de entrada as informações coletadas dos trabalhadores envolvidos na
construção de navios. A partir das ferramentas pré-existentes e de um layout simples esses
dados serão coletados e transformados em informações de atraso ou adiantamento do
cronograma que poderão servir para que as decisões tomadas pelo armador sejam mais
assertivas na hora de elaborar o contrato de construção.
17
3. Técnicas de Gerenciamento
Para a realização deste trabalho alguns conceitos são imprescindíveis. Por
se tratar de um estudo sobre gerenciamento certas referências já consolidadas
e enraizadas nessa área de estudo precisaram ser consultadas. Nesse sentido a
apresentação desses conceitos, métodos e ferramentas reconhecidos como
práticas corretas a todo gerente de projetos é indispensável.
Além disso, é necessário aqui contextualizar o objeto de estudo deste
trabalho, o gerenciamento de risco de cronograma de projeto. Assim, esta
revisão visa não só apresentar os conceitos inerentes, mas também definir
dentro desse universo de estudo o assunto a ser abordado.
Nesse sentido, para abordar esse tema, a principal referência dessa revisão
será o Guia PMBOK® elaborado pelo PMI® os quais também serão
apresentados a seguir. Os métodos apresentados no guia não esgotam as
referências para a metodologia deste trabalho, outros trabalhos de
gerenciamento de risco e estudo de caso também foram revisados.
Por fim, apresenta-se essa revisão de forma a direcionar o foco para o
cerne do problema aqui estudado.
3.1 PMI®
O PMI® é uma organização internacional sem fins lucrativas criada para
disseminar e compartilhar entre os profissionais da área as melhoras práticas
de gerenciamento. O instituto é o maior responsável pelas publicações da área,
organizações de evento e reuniões.
O objetivo desde o princípio de sua fundação, em 1969, seria organizar
meios para que gerentes de projeto se reunissem para discutir problemas
comuns e compartilhar soluções.
Dessas reuniões surgiram expressiva às melhores práticas de
18
gerenciamento. Essas ações estão compiladas no PMBoK®.
3.2 PMBoK Guide®
O PMBoK® é um guia e não uma metodologia. Dessa forma não há como
implementa-lo em uma organização, uma vez que indica o que pode ser feito para
gerenciar um projeto e não o que deve ser feito. Cada organização deve elaborar sua
própria metodologia ou adotar alguma existente.
O processo de definição de uma metodologia a partir dos conhecimentos e
ferramentas apresentadas pelo PMBoK® é chamado Tailoring e é o que se propõe fazer
para o caso aqui estudado.
Por ser um instituto consolidado com conteúdo testado e aprovado por
profissionais da área os conhecimentos adquiridos no PMBoK® apresentam-
se como o ponto de partida ideal deste trabalho.
3.3 Conceitos de Projetos
A primeira definição a ser tratada é o que se entende aqui como o
significado de projeto. Segundo o HELDMAN [3], “Projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. Projetos são temporários porque tem início e fim definidos, e são
exclusivos pois devem produzir algo novo. O término é alcançado quando os
objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos
não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando
o mesmo não for mais necessário.”
Eles servem para lançar um produto ou serviço que não existia
anteriormente, o que pode incluir produto, serviços como consultoria ou
gerenciamento e funções de negócio que apoiam a empresa.
Dessa forma, um projeto define um conceito único, ou seja, considerando
a indústria naval, cada navio criado com suas características principais,
19
equipamentos e missão é considerado um projeto que deve atender a um
contexto delimitado por requisitos específicos de acordo com as necessidades
do cliente.
Assim, mesmo a construção de mais de um navio de uma mesma série é
considerada um conjunto de projetos ou subprojetos. Pois, embora tenham
características iguais, cada navio será submetido a uma condição de
cronograma ou espaço de montagem diferente devido as variações como as
instalações do estaleiro. Entretanto certas ações dentro desses dois ou mais
projetos podem ser consideradas operações, como, por exemplo, a soldagem
que é um processo repetitivo e seguido para a maioria dos navios.
Outra característica importante que o define é sua composição. Todo
projeto é composto por um gerente, seu patrocinador, as partes interessadas,
entregas parciais e finais e interação com operações rotineiras da empresa.
3.4 Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos abrange uma série de ferramentas e técnicas,
utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das
atividades. Os gerentes são os responsáveis pela administração dos processos
envolvidos e pela aplicação das ferramentas e técnicas necessárias ao
cumprimento das atividades. Há muitas vantagens em organizar equipes
conforme os processos de gerenciamento endossados pelo PMI®.
O gerente de projetos deve se ater a maximizar resultados, gerenciar
riscos, prazos, qualidades e definir corretamente o escopo que se quer realizar.
Os gerentes estão então no nível mais alto de responsabilidade e seu papel está
relacionado em equilibrar a tríade formada por tempo, escopo e custo.
Além do gerenciamento de projeto é importante aqui definir do que se trata o
gerenciamento de subprojetos, que possui suas peculiaridades o diferenciando do
primeiro. Nesse caso o gerenciamento trata de componentes ou partes menores e
mais facilmente gerenciáveis. Neste trabalho será utilizada essa subdivisão e
20
ela é justificada devido a necessidade de especialização tecnológica, dos
requisitos de habilidades ou fase. Dessa forma, é importante ressaltar que
subprojetos não fazem sentido isoladamente, mas tornam-se bastante úteis em
projetos mais complexos.
3.5 Grupos de Processos de Gerenciamento do PMI
O HELDMAN [3] lista cinco grupos direcionados afim de organizar o
gerenciamento de projeto. Estes são inter-relacionados e dependentes entre sí.
São eles:
1. Iniciação: esta etapa é o início da implantação do projeto. Aqui são
elaboradas ações e avaliam-se métodos existentes;
2. Planejamento: este momento define as etapas necessárias para a
definição do escopo do projeto. Além disso, os objetivos são refinados
e as ações tomadas são delimitadas;
3. Execução: Quando ocorre a implantação do plano a fim de que as metas
sejam atingidas;
4. Monitoramento e controle: a finalidade desta fase é supervisionar,
rastrear e regular a evolução e a performance do projeto. Possíveis áreas
que requerem alterações no planejamento estratégico são identificadas;
5. Encerramento: é a finalização das atividades do projeto
O processo é defino como um ato de transformação, que requer uma
entrada, um processamento e a saída. O resultado é o atendimento ao cliente.
O objetivo é agregar valor. Assim, um processo que não agregue valor deve
ser eliminado
Estes grupos se organizam de forma iterativa, por isso não são únicos. Ou
seja, devem ser revisados em diversos momentos ao longo do ciclo do projeto.
A conclusão de cada processo permite que o gerente e os stakeholders
reexaminem suas necessidades. Dessa forma são ótimas oportunidades para
tomadas de decisão. A interatividade entre eles pode ser ilustrada no seguinte
fluxograma:
21
Embora, devido à iteratividade e ao fluxo natural entre os processos, não
seja possível desassociar completamente uns dos outros, aqui neste trabalho
será abordado com maior ênfase o grupo de planejamento.
Planejamento: O planejamento é o grupo que envolve o maior número de
componentes e também com maior número de dependentes diretos entre os
cinco listados. Como cada projeto é único por definição, nunca foi executado
e, por isso, este grupo deve abranger todas as áreas do gerenciamento. Nesse
grupo se apresenta o grande desafio de estabelecer as prioridades.
3.6 Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de
Projetos
Embora sejam nove as áreas listadas pelo guia, elas não serão esgotadas
aqui em razão do foco do estudo, por isso, a apresentação dessas áreas irá se
resumir aos gerenciamentos que tratam do escopo, do cronograma e dos
riscos.
Enquanto estes grupos buscam apresentar a ordem em que serão
executados ou a ordem de fluxo entre eles, as áreas de conhecimento os
agrupam a partir das suas características comuns. Nesta revisão serão
consideradas especificamente os processos envolvidos no grupo de
planejamento e que tenham relação com a pauta de cronograma e risco.
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento
e
Controle
Encerramento
Figura 1 – Inter-relação entre os processos do gerenciamento de projeto
22
3.6.1 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Essa área trata da definição das atividades necessárias ao cumprimento das metas até
alcançar o objetivo final. Os processos nela presentes se baseiam em definir o que faz
parte ou não do projeto e ocorrem várias vezes durante seu ciclo de vida. O escopo
envolve a administração da execução do projeto.
Os processos envolvidos nessa área de gerenciamento visam dentre outros pontos a
criação do plano de gerenciamento do escopo e a criação da EAP.
3.6.1.1 Planejamento do Escopo
O escopo é o produto do projeto e a definição do que se espera como resultados que
se pretende produzir. É o segundo processo no grupo de planejamento. O objetivo é
documentar o plano de gerenciamento do escopo, que por sua vez irá definir como será
elaborada a EAP e como serão controladas e verificadas as mudanças no escopo.
Existem duas ferramentas e técnicas apresentadas no escopo; são elas:
• Opinião Especializada: Consiste em pedir o auxílio de pessoas ou grupos que
detenham o conhecimento especializado sobre o tema envolvido no projeto na
avaliação das estradas do processo.
• Modelos: Disposição de modelos e padrões que ajudem na criação do plano de
gerenciamento do escopo. Modelos de Estruturas Analíticas de Projeto podem ser
úteis, como serão aqui neste trabalho, pois descrevem de forma realista como
decompor o trabalho para uma determinada natureza de projeto e quais elementos
são necessários para descrever as mudanças.
Por fim, o processo de gerenciamento de escopo resulta no plano de gerenciamento
de escopo, o qual deve conter a criação da EAP que irá definir o trabalho do projeto
decompondo-o em entregas de requisitos.
23
3.6.1.2 Estrutura Aplicada a Projeto (EAP)
A EAP define o escopo do projeto e decompõe o trabalho em
componentes que podem ser agendados, estimados, facilmente monitorados e
controlados.
O HELDMAN [3] descreve a EAP como “Uma decomposição
hierárquica, orientada para entregas, do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto para alcançar os objetivos e criar as entradas solicitadas. A EAP
define o escopo total do projeto.”
A EAP deve especificar o escopo completo do trabalho necessário para
a sua conclusão. Essa decomposição vai facilitar, mais adiante no
Planejamento. Seu andamento será baseado nas estimativas e medições
atribuídas a cada segmento da EAP. É preciso exatidão e abrangência em sua
montagem.
Em GUIMARÃES [4] a EAP ou WBS é definida como uma ferramenta
de decomposição do trabalho em partes manejáveis, cujos elementos
orientam-se aos resultados principais do projeto. Cada nível descendente
representa uma definição mais específica e detalhada do trabalho.
O processo de criação de uma EAP pode ser realizado através de
diferentes técnicas. Dentre elas, o método de se basear em modelos é um dos
mais utilizado. Embora os projetos não possam ser iguais, eles costumam ser
semelhantes dentro de uma mesma empresa, possibilitando a criação de um
modelo a ser seguido que facilita trabalhos posteriores.
Outra técnica bastante comum de criação é a decomposição. Ela
envolve a subdivisão das entregas em componentes menores e de mais fácil
24
administração. A ideia é decompor a entrega em sub entregas de forma que
seja possível planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar as entregas do
projeto de forma mais fácil. Esse último processo é mais trabalhoso e apenas
é justificável em definições de projetos bastante distintos e que possuam
natureza muito diferente.
Uma das vantagens da EAP são os processos de estimativa de tempo,
custo e recursos necessários para componentes de trabalho individuais.
Também facilita a alocação de recursos em tarefas específicas de forma que o
gerenciamento das habilidades seja mais lógico e efetivo.
Após a criação da EAP é preciso então organizá-la e este processo também
compreende algumas técnicas amplamente empregadas e que serão utilizadas
posteriormente no desenrolar deste trabalho. Dessa forma a EAP pode ser desenvolvida
de acordo com os seguintes critérios:
• Principais entregas e subprojetos: As principais entregas compõe o primeiro
nível de decomposição da estrutura
• Subprojetos executados fora da equipe do projeto: O projeto de construção de
uma rodovia envolve vários subprojetos como pavimentação, demolição,
construção de pontes; cada um desses subprojetos terá um gerente específico que
irá elaborar uma EAP especifica para seus encargos
• Fases do Projeto: Muitos projetos são estruturados ou organizados em fases. A
definição de fases é bastante útil e enriquece o gerenciamento do projeto. As fases
são marcos que demarcam períodos. A importância de definição de fases em um
projeto extenso é justificável como forma de delimitar oportunidades para uma
nova avaliação. Para determinar uma fase alguns critérios podem ser utilizados,
dentre eles podem ser citados a conclusão de uma entrega; as alterações
significativas nos recursos e habilidades para prosseguir ou,
simplesmente, atender as necessidades de implementar um ponto de
controle para avançar no projeto. Ao final de cada fase é realizada a Análise
de Final de Fase que consiste na revisão do trabalho até aquele marco e na
tomada de decisão entre a aceitação ou retrabalho. Além disso, uma
25
fase que se encerre sem que outra se inicie indica que o
empreendimento encerrou ou há muito risco envolvido em sua
continuação e então o projeto foi descontinuado.
• Abordagem da combinação: Esta abordagem combina todos ou alguns dos
critérios anteriores.
3.6.2 Gerenciamento do Tempo do Projeto
O gerenciamento do tempo refere-se às estimativas de duração das atividades
envolvidas. Além da elaboração do cronograma e seu respectivo monitoramento. Dessa
forma, visa garantir a conclusão do projeto em tempo hábil e por isso trabalha em
concomitância com análises de risco de tempo. Este gerenciamento acarreta na
manutenção constante das atividades no plano em busca de que este seja concluído dentro
do prazo viável.
3.6.2.1 Definição das Atividades
O principal objetivo almejado no processo de definição de atividades é de definir o
nível mais baixo da EAP, dessa forma o foco se dá nas atividades da última instância. Por
sua vez, as atividades devem definir o que deve ser feito para a conclusão do pacote de
trabalho que ela está inserida. A lista das atividades deve abranger todo o trabalho
necessário para a conclusão dos pacotes e por sua vez do projeto propriamente dito.
Esse processo tem como saídas ou entregas mais relevantes a declaração de escopo
do projeto; a EAP; o dicionário da EAP; e as principais restrições do projeto. Dessa forma,
é muito importante a preocupação de definir as atividades de forma simples buscando
organizar o projeto em pacotes fáceis de manejar durante a execução das atividades. A
seguir serão descritas algumas ferramentas e técnicas úteis.
• Modelos: Assim como em outros processos aqui essa também é uma técnica
bastante útil e que permite que se poupe tempo de execução. Consiste na utilização
de material referente a um projeto similar como referência. A partir do modelo
inicia-se analisando cada pacote de trabalho e verificando em relação ao novo
26
escopo se este é de fato um pacote que traduza o trabalho. Na maioria dos casos a
adaptação é necessária, como a exclusão de algumas tarefas e inclusão de outras.
Nesse sentido a elaboração de uma lista de atividades padrão, contendo as
atividades típicas de um projeto característico é uma ferramenta de grande valia
para a adaptação do modelo. Essa técnica contribui para reduzir o tempo
necessário para a elaboração da lista de atividades e no desenvolvimento de um
cronograma mais inteligível.
• Opinião especializada: Recorrer a opinião especializada é importante para
garantir que a decomposição do escopo e a definição das atividades não seja
exagerada de forma a tornar os níveis decompostos demais a ponto do
gerenciamento se tornar exaustivo e pouco eficaz. Assim, o especialista pode ter
maior facilidade em equalizar e achar um tamanho ótimo para o projeto em vista
do seu gerenciamento.
3.6.2.2 Sequenciamento de Atividades
O sequenciamento das atividades da EAP consiste na definição das relações que
existem entre as atividades e marcos que compõe o projeto. Uma das saídas desse
procedimento é o diagrama de redes, que corresponde às conexões de interação entre as
atividades. A definição das relações deve ser tomada com muito cuidado levando-se em
conta as relações lógicas entre as atividades que se observa em um empreendimento. O
sequenciamento das atividades deve seguir relações de precedência permitindo que o
cronograma seja montado de forma realista. É importante que isso resulte em uma rede
de atividades completamente conectada, logo todas elas devem estar elencadas de forma
que tenham, pelo menos, uma sucessora e uma predecessora.
Para que o sequenciamento das atividades corresponda a realidade, que leva em conta
conexões e dependências entre as tarefas do projeto, é indicada a utilização do método de
diagrama de precedência o qual é definido como:
• Método do diagrama de precedência: É o método para desenvolvimento do
diagrama de rede das atividades do projeto. Este método utiliza retângulos para
representar as atividades e suas informações pertinentes. A partir disso,
representa-se as conexões entre elas com a utilização de setas que representam as
dependências entres as atividades, tendo como resultado algo graficamente similar
27
a um fluxograma; assim como a figura 13 na seção 7. Este método é o mais
utilizado pela maioria dos softwares de gerenciamentos de projetos.
Além disso, para que haja uma disposição otimizada das atividades em relação ao
tempo e mantenha-se as conexões previstas é possível definir diferentes ligações que
podem ser atribuídas entre as atividades. São elas:
• Término-início: O início da atividade sucessora depende do término da atividade
predecessora;
• Término-término: O término da atividade sucessora depende do término da
atividade predecessora;
• Início-início: O início da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora;
• Início-término: O término da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora.
3.6.2.3 Estimativa de Duração das Atividades
Para este processo é importante a utilização de bancos de dados,
informações históricas, restrições e lista de riscos identificados, pois estas
entradas irão auxiliar na definição realista e concisa da duração para cada
atividade. Basicamente este processo de planejamento busca estimar a
quantidade, em períodos de trabalho, para concluir cada atividade e por fim
definir a base para o cronograma do projeto. Dessa forma, é necessário levar
em conta todas as nuances que definem uma atividade do seu início a seu fim
até mesmo eventuais intervalos propositais ou compulsórios que estejam
previsto para ocorrer durante a realização de determinada tarefa.
A princípio as estimativas podem ser muito pouco acuradas, mas
conforme o planejamento progride e mais informações e detalhes são obtidos
em relação a cada uma das atividades, mais exatas elas vão se tornando.
Para estes processos o HELDMAN [3] indica o uso das seguintes
ferramentas e técnicas:
28
• Opinião Especializada: Como é comum entre basicamente todos os processos de
planejamento, aqui não seria diferente. A utilização da opinião especializada, seja
dos integrantes da equipe que executarão as atividades ou consultores
experientes na área irá permitir uma previsão da duração das atividades
com razoável precisão. Porém, tais estimativas podem ser tendenciosas
e são desprovidas de fundamentos científicos e assim não é ideal
utilizar essa técnica única e exclusivamente para a execução desse
processo. Logo, é importante combinar a opinião especializada com
informações históricas;
• Estimativa Análoga: Essa técnica pode ser muito útil em situações que
se tenha uma boa base histórica de empreendimento semelhantes do
passado, possivelmente em empresas que possuam um extenso
portfólio em iniciativas da mesma natureza. Ela consiste em estimar
através da duração real de uma atividade similar realizada num projeto
anterior para projetar a duração da atividade atual. Em suma esta
técnica pode ser considerada um tipo de opinião especializada. Essa
técnica também pode ser usada para prever a duração total do projeto.
• Estimativa Paramétrica: Esse tipo de estimativa é utiliza de parâmetros
para definir a duração total de uma atividade. Pode ser muito útil em
processos repetitivos como soldagem, tratamento de chapas e
reforçadores. Assim, basicamente, ela multiplica um dado como a
quantidade de tempo necessário para processar uma unidade de certa
peça pela quantidade de peças que é necessário processar.
• Estimativa de três pontos: Essa técnica de estimativa será empregada
posteriormente neste trabalho e consiste em utilizar três estimativas que
são a mais provável (moda), a pessimista e a otimista para se chegar à
estimativa final. Ou seja, a estimativa mais provável considera que a
não ocorrência de qualquer evento de risco e que a atividade pode ser
concluída conforme planejado; A estimativa otimista apresenta o
período de tempo mais curto para a conclusão da atividade, que pode
levar em conta a ocorrência de eventos de oportunidade e a estimativa
pessimista leva em conta a ocorrência de eventos de risco que acarretará
no atraso da conclusão da atividade. Por fim, a estimativa global é
29
obtida através da média entre essas três estimativas.
• Análise das reservas: Essa estimativa pode ser explicada pelo acréscimo
de uma margem de contingência que adiciona um período sobressalente
de tempo para compensar riscos no cronograma.
3.6.2.4 Desenvolvimento do Cronograma
O processo de desenvolvimento do cronograma pode ser considerado o
mais importante do planejamento. Dele sai o cronograma contendo todas as
atividades, considerando suas datas de início e término juntamente com suas
durações. Aqui o software de gerenciamento de projeto pode ser muito útil, a
ponto de tornar-se uma das ferramentas elencadas pelo próprio PMBoK®.
A definição da duração das atividades e suas dependências sem uma
exatidão considerável irá refletir em um cronograma distorcido e errôneo.
Portanto, separar tempo para a execução de um planejamento correto é
imprescindível para a obtenção de saídas acuradas de cada processo.
As várias ferramentas e técnicas que podem ser usadas para gerar essa
saída dependem da complexidade do projeto. O HELDMAN [3] lista ao todo
dez ferramentas usadas para o Desenvolvimento do Cronograma e dentre estas
apenas cinco serão abordadas aqui. São elas: Análise de rede do cronograma;
Método do caminho crítico; Paralelismo; Análise do cenário do tipo “e se?”;
Modelo de cronograma. Assim podemos definir mais detalhadamente cada
uma da seguinte maneira:
• Análise de rede do cronograma: Esse método visa delimitar os
períodos que cada atividade pode ser programada. Ele se utiliza de
outras técnicas aqui abordadas como o método do caminho crítico para
ajudar a calcular as datas. Esta técnica consiste em calcular as datas de
início mais cedo e de término mais tarde das atividades do projeto. Ele
não leva em consideração as limitações dos recursos, e, por isso, acaba
gerando prazos teóricos.
• Método do Caminho Crítico: Esta técnica utiliza-se da análise de rede
30
do cronograma para calcular o tempo de folga do cronograma. Esse
cálculo é realizado para cada um dos caminhos de rede através das datas
de início mais cedo, de fim mais cedo, de início mais tarde e de fim
mais tarde de cada atividade. E, assim, o caminho crítico é definido
como o percurso completo mais longo e toda atividade com folga igual
a zero está contida no caminho crítico. A partir do momento que as
atividades com tempo de folga passem a utilizar todo o tempo
sobressalente, elas se tornam tarefas do caminho crítico. Para calcular
o caminho crítico do projeto soma-se a duração de cada atividade com
folga zero. Outra forma de calcular o caminho crítico é através da
análise do diagrama de rede. Se a duração estiver incluída nas
informações do nó ou se as datas de início e fim forem conhecidas,
basta calcular a duração e depois adicioná-la à trajetória mais longa do
diagrama. Em projetos complexos com uma rede de centenas ou
milhares de atividades esse método seria muito complicada de ser
realizada de forma mecânica, e, por isso, programas de planejamento
no computador costumam possuir essas funções em seu escopo.
Figura 2 - – Caminho Crítico (nós em vermelho) através do Diagrama de Rede
• Valor esperado utilizando PERT: Esta técnica é semelhante à técnica
explicada do CPM, pode-se dizer até que utiliza a mesma lógica do
Método do Caminho Crítico, mas de uma forma um pouco mais
elaborada e probabilística, enquanto o CPM é classificado como um
31
método determinístico. Segundo HELDMAN [3] esta técnica foi
desenvolvida como um método para gerenciar o projeto da Marinha
Americana de Mísseis Polaris que precisava fazer projeções e previsões
de cronograma com alto grau de confiabilidade. Assim,a PERT consiste
em calcular o valor esperado ou média ponderada, com base em três
estimativas de duração (três pontos: otimista, pessimista, mais
provável). Com isso, determina um fator de confiança às atividades
através do desvio padrão calculado para as estimativas em uma
distribuição probabilística contínua. Dessa forma, de acordo com
definições estatísticas é possível chegar aos seguintes índices para a
estimativa:
-Em 99,73% das vezes, o trabalho terminará dentro de três desvios-
padrão
-Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará dentro de dois desvios-
padrão
-Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará dentro de um desvio-
padrão
• Paralelismo: Esta técnica pode ser considerada uma técnica de
compressão e embora seja comumente utilizada é preciso ter cautela ao
emprega-la pois pode acarretar em aumento do risco para o projeto e
acarretar retrabalho. O paralelismo consiste em começar ao mesmo
tempo duas atividades que a princípio estavam programadas para serem
sequenciais.
• Análise do cenário do tipo “e se?”: Esta técnica considera, por
exemplo, o que aconteceria se uma entrega atrasasse ou alguma greve
impedisse o término de uma atividade no prazo? O seja, este método
utiliza as hipóteses para as consequências esperadas em relação a
acontecimentos prováveis. Assim, este método será largamente
empregado neste trabalho e pode-se dizer que pertence ao cerne de seu
desenvolvimento, pois a técnica de simulação de Monte Carlo, que será
explicada logo à frente, é pautada sobre essas premissas.
32
3.6.3 Gerenciamento de Risco
Segundo MULCAHY [5], a área de gerenciamento de risco busca a
melhora sistemática e proativa no controle do projeto e na diminuição das
incertezas. O gerenciamento de risco envolve minimizar a consequência de
eventos adversos assim como maximizar os resultados de eventos positivos.
Como riscos podem estar relacionados a eventos bons ou maus, são
denominados como riscos e oportunidades.
O gerenciamento dos riscos abrange a identificação, a análise e as
respostas aos riscos do projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos
incluem:
• Planejar o gerenciamento dos riscos;
• Identificação de Risco;
• Análise de Risco Qualitativa e Quantitativa;
• Plano de Resposta ao Risco;
• Monitoramento e Controle de Risco.
Esse gerenciamento ocorre durante a vida útil do projeto. Assim, a
identificação dos riscos irá acontecer no planejamento, e também durante a
execução e controle, enquanto mudanças são feitas ou problemas são
descobertos. Cada passo do gerenciamento de risco deve ser feito de forma
mais completa possível e então deve ser refinada através de iterações.
Em qualquer caso um risco é algo que se tem menos de 100% de certeza.
Ou seja, caso seja um fato não se é um risco. O gerenciamento de risco
envolve determinar os seguintes fatores de risco:
• Probabilidade: A chance de um risco ou oportunidade ocorrer;
• Impacto: O efeito sobre o projeto se o risco ou a oportunidade ocorrer;
• Tempo Esperado: Quando o risco ou oportunidade irá ocorrer durante
a duração do projeto;
33
• Frequência do Evento: Quantas vezes o risco deve ocorrer.
Na figura 3 abaixo é apresentado um fluxograma com os processos de
gerenciamento de riscos em suas iterações e ordenações
34
Entradas para Risco
Plano para
definir quem e
como será
envolvido no
gerenciamento
de risco
Riscos
identificados
Realização das
Análises Qualitativas
e Quantitativas
Riscos não-críticos
Lista reduzida contendo
apenas os riscos
considerados críticos
Riscos eliminados pela
mudança no plano do
projeto
Probabilidades e
Impactos Reduzidos
devido a mudança no
plano do projeto
Riscos
residuais
Riscos não-
críticos
adicionais
Elaboração de
plano de
Contingência
Plano de
Resposta ao
Risco
Controle e
Monitoramento
Figura 3 –Fluxograma gerenciamento de risco (Adaptado de HELDMAN [3])
35
3.6.3.1 Planejamento de Riscos
O processo de planejamento de riscos especifica os preparos em relação aos riscos
do projeto e busca fazer um balanceamento e encontrar o ponto de convergência entre
quais riscos os gerentes de projeto estão dispostos a enfrentar e quais riscos são
convenientes aos stakeholders. Por fim, define-se o nível de tolerância ao risco e os planos
de ação aos riscos com impactos mais altos que o limite aceitável.
O plano de gerenciamento de riscos elucida como os riscos serão definidos e
monitorados. Ele determina como serão gerenciados os riscos e determina como se
executarão os processos posteriores (identificação, análise, respostas e controle de riscos).
É desejável a comunicação de todos os envolvidos no projeto afim de que se criem
categorias de risco. Estas categorias representam uma forma eficaz de identificar
sistematicamente os riscos. São úteis, também, no processo seguinte, de identificação dos
riscos. Uma maneira clara de documentar essas categorias no plano de riscos é a
elaboração de uma estrutura analítica de riscos (EAR) como a que será apresentada na
figura 4 a seguir:
PROJETO
TÉCNICOS GERENCIAMENTO
DE PROJETO
ORGANIZACIONAIS EXTERNOS
TECNOLOGIA
NÃO TESTADA
RISCOS DE
DESEMPENHO
TECNOLOGIA
COMPLEXA
PLANEJAMENTO
DE CRONOGRAMA
DISCIPLINAS
DO PROJETO
CRONOGRAMAS
DO PROJETO
OBJETIVOS
FANTASIOSOS
FALTA DE
VERBA
TRABALHISTAS
METEREOLÓGICOS
Figura 4– EAR (adaptação HELDMAN [3])
36
3.6.3.2 Identificação de Riscos
Este processo visa identificar e documentar todos os riscos capazes de afetar o
projeto. Por esses riscos serem variáveis com o tempo, se apresentando de diferentes
maneiras no decorrer do empreendimento, esse é um processo que demanda constante
renovação. Conforme eles aparecem ao longo do projeto devem ser analisados e, se
preciso, deve ser elaborado um plano de resposta a sua ocorrência.
Comumente esse procedimento é feito em pelo menos duas oportunidades ou fases.
Numa primeira fase, incluem-se na identificação apenas os membros presentes na equipe
de projeto. Em uma segunda fase, posterior, são acrescentadas as impressões dos
stakeholders e da equipe de gerenciamento de risco.
Ferramentas e técnicas são amplamente indicadas para se realizar a identificação de
risco e a análise de documentos e informações históricas é de grande valia no momento
da execução da identificação de riscos associados aos objetivos do projeto. Portanto,
apresentam-se aqui as principais ferramentas utilizadas para a identificação primária dos
riscos:
• Coleta de Dados: No fundo essa técnica engloba a saída das técnicas que serão
citadas a seguir, mas é de grande importância. A ideia é resgatar e herdar as listas
de riscos pertinentes em iniciativas anteriores e somar às demais consideradas nas
técnicas de brainstorming, Delphi, causa-raiz e pontos fortes e fracos.
• Brainstorming: Implica na reunião de especialistas no assunto e pessoal
envolvido no projeto e que possa contribuir no processo de identificação de risco.
Basicamente é uma reunião para listar os possíveis eventos de risco. Para isso, o
primeiro passo é definir a todos os participantes as categorias de risco e em
seguida os integrantes tem ideia da direção correta de pensamento para listar os
riscos e influenciar uns aos outros na elaboração e recordação de novos riscos até
que esgotem uma lista de riscos identificados.
• Técnica de Delphi: Ao passo que o brainstorming busca reunir todos os
participantes para discutir em conjunto os riscos, na técnica Delphi o foco é
diferente. Nesse caso, os especialistas convidados a participar não se relacionam.
37
Em uma primeira rodada, por meio de questionários eles devem contribuir com a
identificação dos possíveis riscos. O mediador do processo receberá então estas
considerações e as organizará conforme o conteúdo. Ao fim disso, ele envia aos
participantes as informações resultantes da primeira rodada, para que possam
fazer inclusões ou comentário. Essa técnica visa chegar a um consenso rápido,
excluindo influência indevidas de alguns participantes e assim, evitando
resultados tendenciosos à lista de risco final.
• Entrevistas: São sessões de pergunta realizadas com outros gerentes,
especialistas no assunto em pauta e stakeholders. Nessa técnica são entrevistados
indivíduos com experiencias em empreendimentos semelhantes. Assim, eles
podem abordar sobre os riscos que já enfrentaram ou que podem ocorrer. E será
possível analisar a EAP e definir suas diretrizes para aumentar as probabilidades
de sucesso.
3.6.3.3 Análise Qualitativa de Riscos
Este processo busca a detecção do impacto e das probabilidades dos riscos
identificados se tornarem concretos. Além disso, classifica os riscos em um ranking de
prioridades de acordo com o efeito que eles podem causar ao projeto. Seguindo essa ideia
leva-se em conta os níveis de tolerância a risco e os períodos para o acontecimento destes
possíveis riscos.
Esta análise deve ocorrer durante todo o projeto e é a maneira mais comum de
determinar a priorização dos riscos. A definição de probabilidade e impacto é a principal
técnica usada e resulta na matriz de riscos e probabilidades que ajuda na decisão sobre a
necessidade ou não de se fazer posteriormente uma análise quantitativa de risco.
As ferramentas e técnicas utilizadas tem o objetivo de atualizar o registro de riscos e
documentar aqueles que serão priorizados. Assim, elas são usadas para atribuir uma
pontuação a cada risco.
• Mensuração de Probabilidade e Impacto: Para essa técnica é necessário
desenvolver de antemão medidas e parâmetros que descrevam o valor a ser
atribuído a um evento de risco. Daí, utiliza-se das técnicas como brainstorming e
Delphi, mencionadas anteriormente, para chegar a valores de probabilidade e
38
impacto para cada um dos eventos de risco. São acrescentadas à lista de riscos a
probabilidade e o impacto de cada um e, além disso, as premissas que levaram a
essas determinações.
• Matriz de Probabilidade e Impacto: Definida a mensuração das probabilidades
e impacto, a matriz de probabilidade e impacto servirá de ferramenta para atribuir
a cada risco uma classificação global, podendo ser altos, médio, baixos ou maiores
variações dentro deste espectro.
Figura 5 –Matriz de Criticalidade (Extraída de GUIMARÃES [4])
Como saída, a análise qualitativa de risco pretende entregar a classificação dos riscos
e determinar aqueles que necessitarão de uma análise mais aprofundada e deverão ter para
si um plano de resposta. Denomina-se essa saída como o registro de riscos. São os riscos
de maior pontuação que serão elencados então para a análise quantitativa de riscos.
3.6.3.4 Análise Quantitativa de Riscos
Neste processo será abordada a avaliação dos impactos e a quantificação a exposição
do projeto aos riscos por meio de atribuição de distribuições numéricas de probabilidade
a cada um dos impactos sobre os objetivos. Nesse sentido, duas técnicas podem ser
empregadas, as simulações de Monte Carlo e a análise de decisões. Segundo o próprio
HELDMAN [3] define, as finalidades são:
39
1- Quantificar os possíveis resultados e probabilidades do projeto;
2- Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto;
3- Identificar riscos que requeiram maior atenção, quantificando sua contribuição
para o risco geral do projeto.
4- Identificar metas do cronograma, custos e escopo viáveis;
5- Tomar as melhores decisões possíveis quando os resultados forem incertos.
Assim como na análise qualitativa esta análise verifica cada risco e seus possíveis
impactos sobre o objetivo. Ela pode ser usada em complemento à análise qualitativa, mais
nunca pode ser usada apenas ela sem que seja realizada a análise qualitativa a priori. Por
isso, esse processo pode ser empregado tanto após a análise qualitativa ou mesmo depois
da identificação de risco. Porém, o importante é que após a decisão de utilizá-lo é preciso
considerar que ele necessita ser repetido toda vez que o planejamento de respostas ao
risco for executado.
As ferramentas e técnicas da análise quantitativa são a técnicas de representação de
riscos e a modelagem.
• Técnicas de Representação: Essas técnicas incluem entrevista, definição da
distribuição de probabilidades e opinião especializada. Para utilizar essa técnica é
necessário primeiramente definir os métodos de distribuição de probabilidade e
essa distribuição irá delimitar o tipo de informação que deverá ser coletado. E
dessa forma, pode-se optar por uma escala que avalia os cenários de acordo com
uma previsão otimista, uma pessimista e a mais provável. As distribuições de
probabilidades usadas costumam ser as distribuições contínuas, estas distribuições
podem ser a normal, triangular, beta, PERT, uniformes ou logarítmica. Elas
apresentam um formato gráfico como na figura 5 mais a frente e podem
representar tanto a probabilidade, o tempo e os custos.
• Técnicas de Modelagem: O PMBoK® reconhece quatro derivações dentre as
técnicas de modelagem. Sendo elas a análise de sensibilidade; simulação; análise
de valor monetário esperado e a análise da árvore de decisões. Como as duas
últimas são análises associadas a custo e esta avaliação não está sendo considerada
neste trabalho, logo, apenas as duas primeiras serão abordadas.
40
• Análise de Sensibilidade
Este é um método que busca determinar quais eventos de risco podem causar
maior impacto ao projeto. Ou mesmo quais atividades oferecem maior influência na
variação da duração de um projeto. Uma das maneiras de se apresentar as informações
desta análise é através do gráfico de tornado.
Os gráficos de tornado são capazes de classifica as atividades de acordo com sua
criticidade, crucialidade e sensibilidade ao prazo.
Esse tipo de gráfico é útil para mostrar e classificar as atividades de acordo com
seus respectivos valores obtidos para os índices de criticidade, crucialidade, sensibilidade
para prazo, entre outros. Consistem em gráficos de barras horizontais com as atividades
ordenadas em ordem decrescente de acordo com esses quesitos. São muito úteis para
identificar as atividades que mais impactam no modelo. O índice de criticidade de uma
atividade consiste no percentual de iterações em que uma determinada atividade esteve
no caminho crítico, ou seja, consiste no caminho crítico probabilístico do projeto. É um
dado muito interessante, pois permite fazer uma análise ainda mais apurada do caminho
crítico do projeto, visto que o método do caminho crítico é uma técnica determinística.
Uma vez que é incorporada incerteza a ela, ela passa a considerar os diferentes
riscos que o projeto está sujeito, permitindo que sejam identificadas atividades que no
cronograma determinístico não são críticas.
O índice de sensibilidade ao prazo serve para identificar e classificar as atividades
que são mais propensas a influenciar o prazo total do projeto, ou a data de término do
mesmo.
O gráfico de tornado identifica e classifica os riscos que apresentaram maior
correlação entre sua incidência e o prazo total do projeto e com isso define os riscos cujas
ações mitigadoras terão maior impacto na redução da incerteza.
• Modelagem e Simulação
Esta técnica pode e costuma ser usada tanto para análise de tempo, quanto de
custo. Ela permite considerar o impacto causado por potenciais eventos de risco sobre o
41
resultado final, ou seja, mede a reação do projeto a um ou mais eventos de risco
considerados. Através de várias entradas, as simulações computam e recalculam o projeto
afim de resultar na distribuição de probabilidade para uma variável escolhida. A análise
de Monte Carlo é um exemplo de técnica de simulação. Este tipo de análise, como
abordado em sessões anteriores, também pode ser utilizado para o Desenvolvimento do
Cronograma.
Assim como é definido em PALISADE, o método de Monte Carlo é uma técnica
de simulação matemática computadorizada que permite a consideração dos riscos em
análises quantitativas e processos de tomada de decisão. Esta técnica é utilizada por
profissionais em uma série de áreas de atuação como finanças, gerenciamento de projetos,
energia, manufatura, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, seguros, óleo e gás,
transporte e meio ambiente.
As simulações de Monte Carlo proveem ao tomador de decisão uma gama de
possíveis desfechos e a probabilidade de eles ocorrerem para cada ação escolhida.
Desde sua introdução durante a segunda guerra mundial, as simulações de Monte
Carlo têm sido usadas na modelagem de uma variedade de modelos de sistemas físicos e
conceituais.
A simulação de Monte Carlo realiza análise de risco construindo modelos de
resultados possíveis substituindo uma faixa de valores - uma distribuição de probabilidade - por
qualquer fator que tenha incerteza inerente. Em seguida, calcula os resultados
repetidamente, cada vez usando um conjunto diferente de valores aleatórios das funções
de probabilidade. Dependendo do número de incertezas e dos intervalos especificados
para elas, uma simulação de Monte Carlo pode envolver milhares ou dezenas de milhares
de recálculos antes de ser concluída. A simulação de Monte Carlo produz distribuições
de possíveis valores de resultado.
As variáveis podem ter probabilidades diferentes de ocorrência. As
distribuições de probabilidade são uma maneira muito mais realista de descrever a
incerteza nas variáveis de uma análise de risco.
42
Assim como definido em CALÔBA [7], as distribuições de probabilidade
comuns incluem:
• Normal: É, provavelmente, a distribuição contínua mais comum. Pela Teorema
Central do Limite, quando somamos n elementos a média da distribuição
resultante converge para uma distribuição normal quando o número de elementos
tende ao infinito. É uma distribuição simétrica e pode ser determinada por dois
parâmetros; média e desvio-padrão. É facilmente operável e costuma ser usada
em estimativas com alto grau de precisão.
• LogNormal: Enquanto a normal é uma distribuição da soma de diversos
elementos, a lognormal é uma distribuição do produto de diversos elementos. É
uma distribuição com assimetria positiva e permite valores mais altos com muito
menos frequência que a anterior. Em situações que a atividade apresente tempos
muito longos com pouquíssima probabilidade, esta distribuição mostra-se
interessante. É também definida por dois parâmetros; média e desvio-padrão
• Uniforme: Todos os valores têm uma chance igual de ocorrer, e o usuário
simplesmente define o mínimo e o máximo. Exemplos de variáveis que podem
ser distribuídas uniformemente incluem custos de fabricação ou receitas de vendas
futuras para um novo produto. É a forma de determinar números aleatórios.
• Triangular: Pode ser definida a partir dos parâmetros mínimo, mais provável e
máximo. Ou seja, é uma distribuição de três pontos. Valores em torno do mais
provável são mais prováveis de ocorrer. Variáveis que podem ser descritas por
uma distribuição triangular incluem histórico de vendas anteriores por unidade de
tempo e níveis de estoque.
• PERT: Assim como na distribuição triangular os parâmetros que a definem são
os valores mínimo, mais provável e máximo. Valores em torno do mais provável
são mais prováveis de ocorrer. No entanto, valores entre o mais provável e o
extremo são mais prováveis do que o triangular; isto é, os extremos não são tão
enfatizados. Isso ocorre, pois a média para essa distribuição é calculada da
seguinte forma:
43
𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑜 + 4 𝑥 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑣á𝑣𝑒𝑙 + 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜
6
Ou seja, o peso para a moda (mais provável) é quatro vezes maior que para os
valores extremos. Um exemplo do uso de uma distribuição PERT é descrever a
duração de uma tarefa em um modelo de gerenciamento de projetos.
• Discreta: O usuário define valores específicos que podem ocorrer e a
probabilidade de cada um. Um exemplo pode ser o resultado de uma ação judicial:
20% de chance de veredito positivo, 30% de mudança de veredito negativo, 40%
de chance de liquidação e 10% de chance de julgamento.
Durante uma simulação de Monte Carlo, os valores são amostrados
aleatoriamente a partir das distribuições de probabilidade de entrada. Cada conjunto de
amostras é chamado de iteração, e o resultado resultante dessa amostra é registrado. A
simulação de Monte Carlo faz isso centenas ou milhares de vezes, e o resultado é uma
distribuição de probabilidade de possíveis resultados. Dessa forma, a simulação de Monte
Carlo fornece uma visão muito mais abrangente do que pode acontecer. Ele diz não
apenas o que poderia acontecer, mas também a probabilidade de isso acontecer.
Na figura 6 abaixo mostram-se gráficos de alguns tipos de distribuições
contínuas que podem ser utilizadas.
Figura 6 –Tipos de Distribuições de Probabilidade Contínuas (Extraída de PALISADE
[6])
44
3.6.3.5 Planejamento de Respostas aos Riscos
Este processo procura especificar as medidas a serem tomadas para reduzir ameaças
e aproveitar oportunidades encontradas e define os encarregados por executar os planos
de resposta ao risco. Os planos são elaborados para os riscos que apresentam alto grau de
impacto e alta probabilidade de ocorrer. Nesse balanço é preciso considerar que não é
eficiente promover plano de resposta a riscos baixos e as respostas devem ser apropriadas
com base na ameaça e considerar que o tempo e esforço gasto para produzir uma resposta
deve ser menor que o evento de risco possa produzir.
As respostas a riscos são divididas em estratégias para ameaças, estratégias para
oportunidades e aceitação. No caso das ameaças ou eventos negativos podem ser usadas
a prevenção, transferência e mitigação.
• Prevenção: Essa estratégia implica em evitar o risco por completo. Elimina-se a
causa do evento de risco. Dessa forma erradica-se o risco.
• Transferência: Essa estratégia não elimina o risco, mas busca eliminar a
responsabilidade pelo risco e seu gerenciamento. A transferência de risco pode
ocorrer de várias formas e uma muito comum é a contratação de seguros. Outra
forma é a terceirização, ao, por exemplo, transferir um risco específico ao
fornecedor do motor do navio. Esse tipo de transferência é realizado na elaboração
do contrato do projeto.
• Mitigação: A mitigação procura reduzir a probabilidade de ocorrência e o
impacto do evento a níveis aceitáveis. Alguns exemplos de mitigação de risco
incluem a realização de mais testes, aumento da inspeção, utilização de processos
mais simples e seleção de fornecedores mais confiáveis. No caso das
oportunidades, é possível usar, de acordo com cada caso, a exploração, o
compartilhamento e a melhoria
• Exploração: Essa estratégia visa garantir ou aumentar a chance de que riscos
positivos ocorram ao projeto. Como no caso de contratar soldadores mais
experientes para fazer a solda dos navios. Provavelmente será um recurso mais
caro em comparação a não seleção, porém tal medida pode garantir que não haverá
retrabalho e a atividade ocorrerá dentro do tempo previsto.
• Compartilhamento: Em termos gerais pode ser considerada a mesma estratégia
45
que a transferência, agora em uma condição oposta. Essa estratégia nasce do
entendimento de que certa oportunidade pode ser melhor absorvida por uma
empresa especializada no assunto. Assim, a empresa organizadora do projeto faz
acordo com uma outra empresa especializada no evento daquela oportunidade e
terceiriza a responsabilidade pelo risco específico.
• Melhoria: Se resume em observar as probabilidades ou impactos do evento de
risco buscando garantir que a organização identifique seus benefícios.
• Aceitação: Finalmente, a aceitação pode ser usada tanto para ameaças, como para
oportunidades. Nesse caso, a aceitação pode ser passiva, quando não haverá,
devido a incapacidade, nenhum plano elaborado para mitigar o risco. Ou a
aceitação pode ser ativa, envolvendo reservas de contingência caso o evento de
risco venha a se tornar um fato.
• Planejamento de Contingências: O planejamento de contingência consiste na
elaboração de alternativas para lidar com o risco. Nesse caso, diferente da
mitigação que busca diminuir as probabilidades e ameaças da ocorrência de um
evento, a estratégia é aceitar que o risco pode ocorrer da maneira identificada e
focar esforços na elaboração de medidas para lidar com o risco caso o evento de
sua causa venha a ocorrer. As reservas de contingência são opções amplamente
empregadas e significam a manutenção de fundos específicos de dinheiro ou
tempo, dependendo da abordagem, destinados ao combate da ocorrência de uma
ameaça ao cronograma, escopo e custos.
46
4. Ferramentas e suas integrações
Para mostrar os funcionamentos das ferramentas, suas aplicabilidades e
potencial de auxílio aos métodos apresentados, optou-se por utilizar um
recorte do projeto e utiliza-lo para uma demonstração ilustrativa. Nesta seção
o foco será destrinchar a participação das ferramentas selecionadas para os
processos do gerenciamento de risco. Assim, as atividades utilizadas para
essas ilustrações representam as atividades do acabamento da construção da
mesma EAP que será usada na próxima seção para a aplicação da
metodologia. A seguir serão apresentadas as ferramentas em ordem de
utilização.
4.1.1 MS Project
O MS Project é um programa desenvolvido pela Microsoft e faz parte das opções do
pacote office. Por meio de uma estrutura que permite o gerenciamento de recursos,
calendários e das tarefas se torna uma poderosa ferramenta para a equipe de Projeto.
Ele permite a organização dos dados em informações relevantes que podem ser
transformadas em relatórios úteis ao acompanhamento atualizado.
Segundo CIRO [8] esse aplicativo possibilita organizar a informação sobre a atribuição
de tempos às tarefas, a associação de custos tanto de mão de obra quanto de materiais, de
forma a propiciar o gerenciamento dos prazos, sem exceder o orçamento, objetivando
alcançar as metas propostas para o projeto.
O Microsoft Project é uma ferramenta de planejamento para:
• Organizar o plano e ajudá-lo a organizar os detalhes que devem ser feitos;
• Agendar metas que devem ser alcançadas;
• Agendar as tarefas nas sequências corretas;
• Alocar recursos e custos e agendá-los de forma correta sem sobre alocá-los;
• Fazer uma sintonia fina no plano satisfazendo o orçamento;
• Preparar relatórios explicativos para os clientes, gerentes, trabalhadores e
47
fornecedores.
Este programa é empregado aqui para o ajuste da EAP às necessidades das
análises de risco, ou seja, diferente da EAP principal, a EAP para esse processo não
necessita ser muito detalhada no sentido de ter muitas atividades, ou muitos níveis. Pelo
contrário, ela deve ser organizada da forma mais sucinta possível, visando manter apenas
as atividades que possam ser afetadas pelo risco e excluir aquelas atividades que só fazem
sentido sob caráter de detalhamento. Dessa forma, o MS Project permite a edição de
longas listas de atividades, considerando, suas durações, inícios, términos, restrições e
precedências.
Para auxiliar a organização do cronograma junto à estrutura de atividades o MS
Project apresenta uma extensa série de tipos de visualização que permitem reconhecer e
determinar com maior foco o nível de prioridade das atividades. A principal planilha
utilizada no MS Project foi o gráfico de gantt. Ela une a lista de atividades, marcos e
resumos e suas informações importantes e traduz tudo em uma linha do tempo com linhas
de base que representam cada uma das tarefas de interesse. A figura a seguir apresenta o
Gráfico de Gantt:
Figura 7– Gráfico de Gantt Ilustrativo
A partir desse gráfico é possível aplicar funções e formatações que evidenciem as
informações que se pretende extrair. Dentre estas funções pode-se destacar os filtros de
atividades, caminho crítico, margens de atraso, atualização do projeto e formatações.
Estas funções foram úteis para a realização deste trabalho e serão respectivamente
apresentadas a seguir:
Filtros de Atividades: O filtro de atividades permite selecionar apenas as partes
da estrutura que se pretende estudar. Além disso é possível reorganizar a apresentação e
separar marcos e atividades, ou apenas as atividades críticas.
48
Figura 8– Funções Filtro e Grupos MS Project
Caminho Crítico: O Project calcula o caminho crítico do projeto com base em
tempo de folga entre as atividades, esse tempo de folga pode ser definido pelo usuário,
aqui utilizou-se o padrão, zero dias de folga. Assim, é possível visualizar o caminho
crítico pois ele realça estas atividades com uma formatação diferente. Assim, as
atividades no caminho crítico para o exemplo são:
Figura 9– Caminhos Críticos EAP exemplo
49
Atualização do Projeto: Também é possível atualizar a data e definir quais
atividades estão atrasadas, adiantadas ou no seu tempo. Após essa atualização tudo que
já foi consumado passa a ser considerado como um fato. Essas atualizações foram
utilizadas para estudar as fases separadamente. Essa função é reconhecida pelo @RISK
quando ele realiza os cálculos para a simulação.
Formatações: Por fim também é possível formatar as barras e inserir informações
importantes para a leitura objetiva da EAP. A EAP após passar por todas as aplicações
das funções do MS Project passa então a ficar muito mais legível e manejável. A seguir
apresenta-se a EAP resultante para este exemplo:
Figura 10 – EAP exemplo resultante MS Project
4.1.2 @RISK
Este é um programa de gerenciamento de projeto criado pela empresa Palisade e que
auxilia junto ao MS Project e ao MS Excel na simulação de panoramas e distribuição das
probabilidades para a análise de risco.
Segundo o manual do programa, @RISK [9], este permite simular por meio de um
vínculo especial entre o MS Excel e o MS Project. O @Risk importa um arquivo de
projeto ao Excel, onde ele pode ser aprimorado com fórmulas e distribuições. Assim, uma
planilha do Excel se transforma em uma nova exibição do projeto, e inclui o Gráfico de
Gantt semelhante ao do MS Project.
50
No Excel podem ser feitas mudanças nos cronogramas, nas datas e custos
pertinentes. Isso é feito através do vínculo entre os valores do projeto apresentado no
Excel e as tarefas e campos correspondentes no MS Project. O @Risk passa os valores
alterados no Excel ao Project para fins de recálculo e envia esses valores recém-
calculados de volta ao Excel. Assim, todos os cálculos de agendamento são executados
no Project, mas os resultados desses cálculos são exibidos no Excel.
A grande contribuição do @RISK ao gerenciamento de risco de projeto é a
elaboração do Gantt probabilístico, ou seja, através do método das simulações de Monte
Carlo o programa realiza uma análise quantitativa de forma estocástica. Assim, enquanto
o MS Project possibilita uma análise determinística o @Risk implementa funções que
processam os dados determinísticos e entrega uma distribuição de probabilidades para a
data de término das atividades selecionadas para estudo e do projeto como um todo.
Assim como o MS Project, o @RISK é um programa para ser operado exclusivamente
pelo especialista na análise, o gerente, pois é ele que irá determinar qual é a melhor
distribuição para representar cada caso e qual o melhor intervalo de confiança a se extrair
as informações de forma realista.
Assim, no @RISK, é possível determinar o tipo de distribuição probabilística que se
deseja representar a duração ou o custo de uma tarefa. Além de quais tarefas serão
influenciadas por essa distribuição e os inputs necessários a função de distribuição, a
depender do tipo de função que se pretende representar.
Para o exemplo aqui abordado e para a aplicação da ferramenta a um caso de
construção naval, a distribuição escolhida foi a PERT, esta distribuição necessita de três
entradas de dados, ou como, já foi definido anteriormente, os três pontos (mínimo, mais
provável e máximo). Assim, após o usuário escolher esta distribuição e implementar às
atividades pretendidas, o programa abre três colunas aonde estes dados são adicionados.
A seguir ilustra-se está função:
51
Figura 11– Entradas de três pontos @Risk
Por padrão cada um dos três pontos corresponde aos seguintes valores: O ponto mais
provável utiliza a própria previsão determinística do MS Project como definição. E os
pontos mínimo e máximo, respectivamente, diminuem e somam uma margem padrão de
10% ao ponto mais provável. Logo, a primeira simulação feita como exemplo aqui
considerou esta definição padrão do programa e, além disso, foi escolhida uma simulação
de 1000 iterações. O resultado das distribuições de durações previstas para o pacote
Acabamento foi a seguinte:
Figura 12– Resultado da Análise de risco sem aplicação da ferramenta
4.1.3 Formulário Avaliações Qualitativas
Na maioria das situações práticas na indústria naval brasileira, particularmente no
caso de projetos de menor porte, os responsáveis pelo gerenciamento do projeto não têm
conhecimento técnico e experiência que permitam acesso aos recursos de análise de risco
disponíveis em softwares como MSProject© e @RISK, Entretanto, as informações de que
dispõem sobre o grau de incerteza na definição inicial do cronograma, se de alguma forma
52
incorporadas, podem viabilizar uma avaliação bastante robusta dos principais riscos para
o projeto e apoiar as decisões relacionadas com os cenários relevantes para as datas de
entrega ou outros marcos críticos.
O principal objetivo deste trabalho é desenvolver uma interface que permita ao
gerente caracterizar o nível de incerteza da duração de cada atividade, através de sua
própria percepção. A percepção de risco do gerente pode ser formada por um processo
sistemático de identificação de riscos e análise de criticalidade, ou representar
diretamente sua percepção subjetiva. Em qualquer caso, a análise poderá produzir
elementos relevantes para a tomada de decisão.
Como será descrito a seguir, o gerente deve classificar o grau de incerteza da duração
de cada atividade através de variáveis linguísticas que capturem de forma significativa
sua percepção de risco.
A partir da classificação das incertezas, o programa vai definir a distribuição de
probabilidade para cada duração a ser usada na simulação de Monte Carlo do @RISK.
Para isso será adotada uma distribuição padrão e faixas de variação associadas aos níveis
de definição linguística da incerteza.
O programa prepara os dados para execução do @RISK associado ao MS Project©
(como discutido anteriormente) e, a partir dos resultados desses programas, produz um
relatório simplificado para o gerente do projeto. O relatório simplificado indica,
basicamente, para os marcos previamente selecionados, os valores esperados e as datas
que correspondem a riscos de 5%, 10% e 20% de serem ultrapassadas.
O gerente pode proceder a análises de sensibilidade, rodando o programa com
valores alternativos das variáveis linguísticas.
A identificação do nível global de risco e as incertezas críticas, obtidas através das
análises de sensibilidade, podem ser elementos muito úteis para aprimorar o processo de
decisão em ambientes gerenciais menos sofisticados.
A ferramenta proposta pode gerar resultados progressivamente aprimorados, com as
53
informações produzidas pelo acompanhamento da experiência com sua utilização, e a
calibração da associação entre as variáveis linguísticas de incerteza e as distribuições de
probabilidade.
Embora o @RISK seja uma ferramenta muito poderosa e que permite o emprego de
diversos métodos e técnicas de análise quantitativa para gerenciamento de risco, os
resultados que ele entrega por si só não garantem o sucesso do que se pretende propor
aqui. Uma vez que o que se propõe é entregar um formulário em interface amigável para
ser usada por um usuário leigo em gerenciamento de projetos ou gerenciamento de risco,
a opção é apresentar uma plataforma que permita uma conexão das entradas desse usuário
com o processamento proposto pelos programas apresentados anteriormente, sem que
estes usuários precisem ter qualquer acesso aos programas comerciais.
Como o usuário não tem, necessariamente, formação ou conhecimento para lidar
com os softwares de gerenciamento, a primeira proposição do programa é de restringir o
acesso do usuário às definições mais técnicas. Nesse sentido, o que irá interessar esta
relacionada apenas às impressões que o usuário possui sobre cada tarefa ou algumas
tarefas do projeto que ele esteja relacionado. Ou seja, o programa contribui com um meio
no qual a pessoa que esteja usando possa dar sua avaliação subjetiva sobre a durações das
atividades do projeto e consequentemente ter a dimensão da duração para todo projeto
após o resultado da execução da simulação.
Em outras palavras, o programa permite aos interessados em dimensionar a duração
de seus projetos de fazer uma análise de risco sem a obrigação de seguir metodicamente
todos os processos de gerenciamento de risco apresentados na seção 3.6.3. Entende-se
que a implantação de um método que segue o caminho; planejamento do gerenciamento
de risco, identificação de risco, análise qualitativa de risco, análise quantitativa de risco,
plano de resposta ao risco e monitoramento de risco pode ser inviável ou difícil em certos
casos e isso afasta alguns projetos de construção da prática das análises de risco. Para
projetos de pequeno ou médio porte ou os quais não tenham gerentes de projeto
suficientes para dar conta de métodos mais difundidos tal ferramenta apresenta-se como
bastante úteis e indispensáveis.
54
Sem a presença da ferramenta ou sistemas de implantação mais simples percebe-se
que o que ocorre é a desistência ou desconsideração de se fazer qualquer análise de risco
por faltar pessoal ou tempo necessário para a realização de análises dessa natureza em
projetos pequenos, que envolvam principalmente empresas e stakeholders de pequeno
porte. Assim, embora seja reconhecido que as práticas apresentadas nos processos do
PMI® sejam as mais recomendadas, entende-se que nem sempre é possível implantar uma
metodologia completa.
Com a proposição dessa ferramenta, os usuários interessados são, principalmente
aqueles que não tem interesse em fazer um plano de gerenciamento ou mesmo uma lista
completa de identificação dos riscos. O programa se propõe a permitir um balizamento
das análises qualitativas feitas pelo próprio usuário a partir dos resultados que se extraem
das análises numéricas de simulação que o programa @RISK permite fazer. Assim, não
se pode dizer que está seja uma análise quantitativa, porém ela pretende, dentro do
possível, aproximar ao máximo as impressões de uma análise qualitativa aos resultados
que se teria em uma análise de fato quantitativa. Pode-se dizer que as análises resultantes
após o balizamento dos resultados feitos com o programa sejam então análises quasi-
quantitativas.
Para isso, é necessário que haja um tratamento adequada às informações que serão
utilizadas como entrada no programa @RISK. Assim, entende-se que há limitações
identificadas no @RISK estão relacionadas com o tratamento das informações de um
processo qualitativo que possam ser usadas como entrada nas funções de probabilidade.
Dessa forma foi desenvolvida uma ferramenta em planilha do MS Excel para atender às
necessidades da utilização do método e que não puderam ser completamente atendidas
pelas ferramentas MS Project e @RISK. A interface desta ferramenta apresenta-se na
figura 13 abaixo:
55
Figura 13 – Layout Ferramenta geradora de Formulário para as Simulações
Esta planilha se propõe a disponibilizar um formulário automatizado que permita
o preenchimento dos fatores de risco a cada atividade que possa ser reconhecidamente
afetada por determinado evento de risco ou mesmo, em casos que não se tenham
identificado todos os eventos de risco, mas que a partir das experiências reais do usuário,
se tenha uma ideia das estimativas de duração de certa atividade. Ou seja, ao definir um
evento de risco que se tenha a intenção de analisar ou mesmo atividades que se tenha ao
menos um conhecimento prévio sobre sua duração, a ferramenta filtra os pacotes de
atividade ou subprojetos que serão afetados pelo mesmo; e, enquanto as demais atividades
não podem ser afetadas, os pacotes de atividades elencados passam a ter suas atividades
editáveis. A partir dessa definição o usuário, que pode ser qualquer envolvido no projeto
ou interessado, pode definir separadamente; de acordo com seus entendimentos,
experiência ou saídas de matrizes de criticalidade; cada uma das margens de adiantamento
ou atraso de cada atividade envolvida.
56
Para o exemplo posto nessa seção, a planilha toma a seguinte forma:
Figura 14 – Utilização da Ferramenta para Exemplo
A partir disso, os resultado adiquiridos do próprio programa @RISK servem então
de balizamento para a melhoria das informações e impressões passadas na análise
qualitativa. Como dito em CALÔBA [7], o tempo todo lutamos para quantificar o
qualitativo, e neste momento usamos o qualitativo para refinar a análise quantitativa. Pois,
uma das saídas do relatório é uma tabela com um ranking das atividades que mais
influênciam as previsões de duração do projeto. Esta tabela, igual as que se apresentam
nas tabelas 8, 9 e 10 no final da próxima seção (seção 5.2.4 – Apresentação dos
Resultados), permite que o usuário faça uma rápida análise de sensibilidade em relação
aos inputs que mais influenciam a previsão de duração do projeto. E, por meio desta
informações, é possível inferir as decisões a tomar sobre cada uma dessas atividades
críticas.
57
Figura 15– Resultado da Análise de risco com aplicação da ferramenta
Os inputs definidos pelos usuários são feitos de acordo com a escolha entre cinco
níveis de fatores de risco definidos linguisticamente. Estes fatores de risco estão definidos
como default da seguinte forma apresentada na tabela abaixo. São eles:
Tabela 1– Default para Fatores de Risco
Fatores de Risco
Nenhum 0%
Muito Baixo +/- 5%
Médio +/- 10%
Alto +/- 15%
Muito Alto +/- 20%
Caso haja interesse os valores correspondentes a cada variável linguística podem
ser editados pelo operador do programa, porém estas modificações são indicadas apenas
a alguém que possua maior conhecimento sobre gerenciamento
.
Portanto, na hora de avaliar as atividades de acordo com o evento de risco que se
pretende analisar o usuário define a sua impressão entre as opções, nenhum (nenhuma
influência), muito baixo, médio, alto e muito alto.
58
A consideração de fatores humanos e culturais nas análises de risco representa um
dos principais desafios a se enfrentar. As diferentes opiniões culturais e a diversidade
humana podem produzir análises tendenciosa e com viés duvidoso, pois, naturalmente, as
crenças e hábitos de quem está fazendo a análise podem impactar o processo.
Além disso, a análise de risco deve ser dinâmica, interativa e capaz de reagir a
mudança. Dessa forma, a ferramenta desenvolvida busca facilitar o usuário a realizar o
procedimento várias vezes.
59
5. Aplicação do Método
Embora, como apresentado na seção anterior, a ferramenta de auxílio ao
acompanhamento e controle para o gerenciamento de risco desenvolvida se proponha
exatamente a eliminar a necessidade de implantação de uma metodologia mais ortodoxa
de acordo com as sugestões do PMI®, ela também pode ser utilizada dentro de uma
metodologia mais fiel ao instituto. Em vista disso será apresentada a utilização de um
modelo ou caso de estudo utilizando uma metodologia formada pelo processo de tailoring
de acordo com os que é apresentado no PMBoK®. O modelo utilizado aqui parte de um
caso real de EAP de projeto de construção de um navio petroleiro em um estaleiro típico
nacional. A seguir, na figura 16, apresenta-se a linha do tempo original do projeto.
Figura 16– Linha do Tempo do Projeto com as tarefas resumo e as fases
5.1 Documentos
Como o objetivo principal deste trabalho está pautado na análise do
cronograma de um projeto de construção naval e na elaboração da ferramenta
formulário, não se faz necessário e não há informação suficiente para a
elaboração de um escopo desde o início. Ao invés disso, é mais interessante a
elaboração de uma estrutura mais genérica e que de certa forma traduza a
realidade da demanda dos estaleiros brasileiros.
Nesse sentido, optou-se por empregar a técnica mencionada na seção
3.5.1.1 de usar uma EAP real como modelo. Portanto, a EAP usada para a
elaboração deste trabalho é originária da EAP de um projeto de construção de
um navio petroleiro em um estaleiro típico nacional.
60
A partir desta estrutura modelo fez-se uma avaliação das tarefas, suas
precedências, durações e datas. Além disso, com o objetivo de torná-la menos
particular, algumas adaptações também foram feitas.
5.1.1 EAP
Embora tenha sido usado um modelo de EAP para este trabalho, algumas
adaptações e reorganizações foram feitas a ele de acordo com os interesses
das análises aqui definidas. Estas adaptações seguiram os critérios expostos
anteriormente na sessão 3.6.1.2.
Neste caso usou-se uma combinação de todos os critérios apresentados na
sessão. Partindo do nível 0 (“Navio 48k”), que engloba todas as atividades do
projeto, o primeiro critério utilizado foi de dividir as tarefas entre principais
áreas envolvidas na construção, dessa forma o nível 1 da EAP foi seccionado
entre 3 subprojetos que correspondem a atividades de “Engenharia”;
“Suprimentos” e “Construção”. Em seguida, dentro de cada um dos
subprojetos algumas outras subdivisões foram feitas de acordo com a
necessidade e peculiaridade de cada um.
O subprojeto de “Engenharia” possui alguns subníveis de pacotes de
tarefas que são divididos e organizados de acordo com as entregas. Dessa
forma o nível 2 nesse subprojeto de “Engenharia” abrange os seguintes
pacotes de tarefas: “Básico”; “Estrutura”; “Modelagem 3D”; “Tubulação”;
“Elétrica/Telecomunicação e Instrumentação”; “Outros”.
Todos as atividades nesse subprojeto são dedicadas ao projeto do Navio.
Além disso, dentro deste subprojeto estão presentes duas fases importantes;
“Início do Subcontrato c/Projetista” e “Topologia Estrutural Definida”.
Posteriormente estas fases também serão úteis no monitoramento e controle
do andamento do trabalho.
O subprojeto seguinte é o de “Suprimentos”. Este subprojeto possui dois
61
grandes subníveis que constituem a divisão entre as duas classes principais de
suprimentos envolvidos na construção de um navio, são eles “Equipamentos”
e “Materiais”. O nível 3 da EAP dentro desse subprojeto corresponde a lista
de equipamentos e a lista de materiais e servem aqui como pacotes de trabalho
para as tarefas que estão no nível 4. Finalmente as tarefas correspondem aos
processos de orçamento, pedido, envio e entrega de cada um dos materiais e
equipamentos listados no nível acima.
Por último, o subprojeto “Construção” apresenta alguns marcos que
representam os recebimentos dos lotes de tubos, perfis, chapas e
equipamentos e servem de predecessores para as tarefas de fabricação e
montagem. Além disso, este subprojeto é subdivido em 3 pacotes de trabalho
que representam etapas comuns à construção de um navio, são eles:
“Fabricação e Montagem de Blocos”; “Edificação”; “Acabamento”.
Finalmente, dentro deste subprojeto estão compreendidas as duas últimas
fases definidas para controle do projeto; os marcos “Recebimento do Motor
Principal” e “Navio pronto no cais”.
5.1.2 Fases de Atualização
As fases de projeto, como explicitado na sessão 3.6.1, são momentos
importantes para seu monitoramento. Por isso, aqui serão definidas três fases
aonde se realizarão novas análises de risco e a atualização das estimativas de
tempo. Estas fases foram definidas por marcos importantes dentro do projeto.
E, buscou-se escolher intervalos semelhantes para cada uma das fases. A
tabela destes marcos, que definem o início e o término de cada risco,
apresenta-se abaixo:
62
Tabela 2– Definição das Fases
Fases do Projeto
FASE Período
Início Fim
Fase 0 Início Contrato c/ Projetista Topologia Estrutural Definida
Fase 1 Topologia Estrutural Definida Recebimento Motor Principal
Fase 2 Recebimento Motor Principal Navio pronto no cais
5.2 Metodologia Empregada e Aplicação
A metodologia empregada baseia-se nos processos definidos nas sessões 3.6.1,
3.6.2 e 3.6.3 deste trabalho. A ideia aqui é testar a eficiência do método através da prática
da análise de risco. Como algumas informações e dados são limitantes da realização de
alguns procedimentos, foram feitas adaptações e utilizou-se informação presente nos
trabalhos de referência para suprir estas carências, ainda assim, entende-se que estas
opções não comprometeram o caminho ao objetivo proposto. Além da ilustração e
utilização dos softwares mais populares e acessíveis do mercado, foi elaborada uma
ferramenta complementar necessária para atender por completo a execução das técnicas
selecionadas e definidas para esta metodologia. Assim, foram realizados os processos de
identificação de riscos, análise qualitativa de riscos e análise quantitativa de riscos,
ficando fora do escopo da aplicação o desenvolvimento do plano de gerenciamento de
riscos e o monitoramento e controle dos riscos.
5.2.1 Identificação de Riscos
Embora a identificação aconteça a partir da análise da EAP elaborada, do
cronograma de projeto, dos recursos e atividades; as técnicas descritas na sessão 3.6.3.1
não foram utilizadas. A necessidade de tempo para executar os métodos indicados para
esse processo acabaram sendo limitados pelo tempo para execução do presente projeto.
Dessa forma, uma vez que o propósito principal desse trabalho é mostrar a
aplicabilidade das técnicas de análise de riscos em projetos de construção naval e
63
offshore, tal fato não deprecia o resultado desse trabalho. Logo, optou-se por utilizar uma
seleção dos riscos identificados em GUIMARÃES [4] que se encaixassem à realidade da
EAP aqui estudada. A tabela abaixo lista os riscos selecionados e os pacotes de atividades
que contém tarefas afetadas.
Tabela 3 – Riscos Identificados (Adaptado de GUIMARÃES [4])
Riscos Descrição dos Riscos Atividades Influenciadas
01 Não conformidade com as
especificações de classe Tarefas de Engenharia
02 Desempenho abaixo do especificado Tarefas de Construção
03 Problemas relacionados ao
financiamento internacional Tarefas de Suprimento
04 Subespecificação na lista de
material
Tarefas de Engenharia e
Suprimento
05 Falta de trabalhadores qualificados Tarefas de Construção e
Engenharia
06 Greves em Portos ou na Receita Tarefas de Construção e
Suprimentos
07 Greves e paralizações Sindicais Todas as tarefas
Como é de se notar, embora os riscos identificados no trabalho de referência
citado tenham sido listados para a construção de um tipo de navio bastante diferente do
navio analisado aqui neste projeto, tratou-se de selecionar os eventos de riscos mais
genéricos e inerentes a basicamente qualquer projeto de construção de navio no Brasil.
Além disso, é importante observar que a seleção dos eventos de risco listados,
considera propositalmente, os eventos de risco que influenciem os subprojetos
considerados de forma a permitir a simulação de todas as combinações possíveis de
subprojetos influenciados por um risco.
5.2.2 Análise Qualitativa de Riscos
Assim como explicado na seção anterior, certos processos para o
gerenciamento de risco não puderam ser feitos através dos métodos mais
eficazes apresentados nas definições teóricas. Devido a limitações de tempo,
pessoal e informações adicionais, o emprego das técnicas (Delphi,
Brainstorming e etc.) não foi realizado, ainda assim o melhor método possível
foi selecionado. Dito isso, e mais uma vez ressaltando que tais soluções não
64
afetaram o objetivo principal proposto, seguiu-se a uma coleta e filtragem das
informações, em GUIMARÃES [4], que fossem úteis e aplicáveis a análise
qualitativa de risco para a EAP utilizada neste trabalho.
Assim, como sequência a identificação de risco já apresentada acima, foi
feita a mensuração da probabilidade e impactos para cada evento de risco
considerado. E, como um único evento de risco pode afetar de diferentes
formas cada um dos subprojetos definidos e essa influência pode mudar de
intensidade de acordo com as fase do projeto na qual o evento ocorra, essas
mensurações foram feitas em três tabelas (uma para cada subprojeto) e o
impacto foi considerado separadamente para cada fase (três últimas colunas
da tabela).
A seguir, são apresentadas as três tabelas resultantes desse processo de
mensuração:
65
Tabela 4 – Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote:
Engenharia (Adaptado de GUIMARÃES [4])
Tarefa Resumo: ENGENHARIA
Risco Consequência Probabilidade
Impacto no
Cronograma
Fase
0
Fase
1
Fase
2
01 - Não
conformidade
com as
especificações
de classe
Atraso na
entrega dos
desenhos
3 2 2 2
04-
Subespecificação
na lista de
material
Revisão da
topologia
estrutural e
detalhes
técnicos
2 2 2 2
05- Falta de
trabalhadores
qualificados
Maior índice
Retrabalho 4 2 3 4
07 – Greves e
Paralizações
Sindicais
Interrupção
dos
Trabalhos
2 3 3 2
Tabela 5– Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote:
Suprimento (Adaptado de GUIMARÃES [4])
Tarefa Resumo: SUPRIMENTOS
Risco Consequência Probabilidade
Impacto no
Cronograma
Fase
0
Fase
1
Fase
2
03- Problemas
relacionados ao
financiamento
internacional
Atraso nas
previsões de
entrega
3 3 2 2
04 -
Subespecificação
na lista de
material
Novas RFQ’s
e PO’s 2 1 2 2
06 - Greves em
Portos ou na
Receita
Retenção dos
Recebíveis 2 2 3 4
07 – Greves e
Paralizações
Sindicais
Interrupção
dos
Trabalhos
2 1 2 2
66
Tabela 6– Tabela de Risco; Consequência; Impacto e Probabilidade para Pacote:
Construção (Adaptado de GUIMARÃES [4])
Tarefa Resumo: CONSTRUÇÃO
Risco Consequência Probabilidade Impacto no Cronograma
Fase 0 Fase 1 Fase 2
02 –
Desempenho
abaixo do
especificado
Alto índice de
Retrabalho 3 1 2 3
05 - Falta de
trabalhadore
s
qualificados
Baixa
Produtividade 3 2 3 3
06 – Greves
em Portos ou
na Receita
Espera por
peças e
consumíveis
2 0 2 3
07 – Greves
e
Paralizações
Sindicais
Interrupção
dos Trabalhos 2 1 2 1
Após o processo anterior, faz-se então, como descrito na seção 3.6.3.3, a
organização dos riscos em uma matriz de probabilidade. Dessa forma, é possível ter uma
dimensão mais global do nível de cada evento de risco sobre o projeto. E quais devem ser
tratados com mais prioridade ou devem ser desconsiderados.
Abaixo, apresenta-se a matriz de criticalidade para essa aplicação:
Tabela 7– Matriz de Risco Resultante
Atividade
Resumo Risco
Probabilidade x impacto
Fase 0 Fase 1 Fase 2
Engenharia
01 D2 D2 D2
04 C1 C2 C2
05 E2 E3 E4
07 C3 C3 C2
Suprimentos
03 D3 D2 D2
04 C1 C2 C2
06 C2 C3 C4
07 C1 C2 C3
Construção
02 D1 D2 D3
05 D2 D3 D3
06 C0 C2 C3
07 C1 C2 C1
67
5.2.3 Análise Quantitativa de Riscos
A incerteza da duração das atividades é tratada através da atribuição de
uma distribuição PERT ao tempo necessário para a execução de cada
atividade. Novamente, argumenta-se a escolha da distribuição PERT por se
tratar de um caso de gerenciamento de risco para o tempo. A faixa de variação
das estimativas para a análise de risco é uma função da percepção das
incertezas pelo próprio analista. Obviamente, a distribuição da duração de
cada atividade poderia ser melhor formulada, por exemplo, através de um
registro desses valores disponibilizado por um estaleiro. No entanto, a origem
das estimativas não compromete a consolidação da metodologia de análise de
risco, desde que sejam aproximações razoáveis.
Assim, é razoável a admissão da distribuição PERT, onde os parâmetros
mínimo e máximo correspondem a, no máximo, 80% e 120%,
respectivamente, da duração considerada no cronograma-mestre.
Para a análise quantitativa, pelo fato de todos os riscos identificados
tratarem-se condições de riscos, esses foram incorporados ao modelo. Foram
considerados para essa etapa todos os riscos classificados na análise
qualitativa apresentada anteriormente. Assim, por meio da ferramenta
desenvolvida foi utilizada a distribuição de probabilidade PERT para
representar a incerteza gerada por cada risco. Conforme já citado nesse
trabalho, são usados os valores da estimativa de três pontos; otimista, mais
provável e pessimista. Esses valores são definidos como percentuais a serem
aplicados à estimativa determinística esperada.
5.2.4 Apresentação dos Resultados
Por último, os resultados das simulações são apresentados através de distribuições
de probabilidades de duração total do projeto, duração dos subprojetos afetados pelo
evento de risco e data de entrega.
As funções de probabilidade escolhidas para representar as distribuições de tempo
68
foram todas PERT, porque, como já explicado anteriormente na seção 3.6.3.3,
representam o formato próximo ao que se evidencia na realidade. Diferente da
distribuição triangular, possui menos distorções nas extremidades e, ao mesmo tempo,
possui a característica importante de ser assimétrica. Tais características permitem a
consideração de uma maior probabilidade para atraso em detrimento das probabilidades
de adiantamento da finalização do projeto e suas tarefas.
Embora, nesse trabalho, não se tenha incluído as análises de custo, as funções de
probabilidade de tempo também são ferramentas que auxiliam o estabelecimento de
garantias por parte do estaleiro.
A seguir serão apresentados os resultados conforme as considerações já apresentadas
anteriormente. Ou seja, serão apresentados todos os resultados analisados segundo cada
evento de risco identificado e estas análises se repetirão para cada fase definida. Assim,
é possível ter uma avaliação profunda do grau de impacto que o risco causa à duração e
em que momento do projeto esse impacto se acentua ou abranda. As tabelas apresentadas
a seguir possuem a seguinte codificação: F1; F2 e F3 representam respectivamente as
análises feitas para as Fases 0, 1 e 2 e R1; R2; R3; R4; R5; R6 e R7 é a codificação para
os riscos. Esses códigos são combinados resultando então em 21 relatórios. Dentre essas
saídas serão apresentados aqui os resultados da simulação para três eventos de risco, um
para cada fase. Esses resultados foram escolhidos pois representam os eventos que mais
afetaram a distribuição de durações do projeto. Os demais resultados encontram-se na
seção 8 (Anexo) deste trabalho.
As Tabelas 8, 9 e 10 abaixo representam os resultados para o evento de risco que
mais afetou a duração do projeto ao ocorrer, respetivamente, na primeira, segunda e
terceira fase do mesmo. Para o resultado considerado, não será levada em conta as
estimativas máximas e mínimas, mas o que mais importa são as durações dentro de um
IC 90%, ou seja, as datas de término possíveis estão entre os percentis estatísticos de 5%
e 95% e assim, leva-se em conta que ao se garantirem as oportunidades o projeto poderia
terminar em 21 de Agosto de 2016 e, por outro lado, caso o evento de risco ocorra ele
pode se estender até 12 de Novembro de 2016. Um intervalo que pode até ser considerado
pequeno em proporção ao tempo de duração total do projeto, mas, ainda assim, é sempre
importante considerar a opção de diminuir essa incerteza. Assim, havendo o interesse de
69
mitigar riscos, é possível ter um panorama dos eventos de risco aos quais o projeto é mais
sensível. Estes eventos estão elencados na última linha da tabela.
Finalmente, é importante ressaltar que as três tabelas abaixo são organizadas da
maneira que se mostra interessante para a análise de um usuário da ferramenta
apresentada na seção 4, que não tenha conhecimento sobre análises e simulações
probabilísticas. Portanto os resultados apresentados nessa tabela de resumem a dar
informações dos términos que podem ocorrer ao projeto em uma previsão bastante
otimista e em uma previsão bastante pessimista das distribuições.
Sendo assim, a partir do julgamento dos resultados apresentados nas tabelas abaixo
o usuário terá noção rápida das atividades que deve tratar e se aquele resultado é
satisfatório para a previsão do seu projeto.
Tabela 8 – Resultado de maior sensibilidade para a Fase 0
Sumário Estatístico
No de Iterações 100000
Mínima 2/7/2016
Máxima 17/10/2016
Top 3 - Atividades Mais Influentes
1 RFQ / Duração
2 Pintura / Duração (C229)
3 Pintura / Duração (C234)
Percentil Estatístico – Probabilidade de Término / Data de Término
Previsão Otimista 21/7/2016 Previsão Pessimista 12/9/2016
70
Tabela 9 - Resultado de maior sensibilidade para a Fase 1 Sumário Estatístico
No de Iterações 10000
Mínima 12/6/2016
Máxima 4/10/2016
Top 3 - Atividades Mais Influentes
1 Pintura / Duração (C229)
2 Complem. Montagem Arquit./HVAC / Duração
3 Pintura / Duração (C234)
Percentil Estatístico – Probabilidade de Término / Data de Término
5% 12/7/2016 65% 16/8/2016
10% 18/7/2016 80% 24/8/2016
35% 3/8/2016
95% 6/9/2016
Tabela 10 - Resultado de maior sensibilidade para a Fase 2
Sumário Estatístico
No de Iterações 10000
Mínima ‘20/6/2016
Máxima 14/10/2016
Top 3 - Atividades Mais Influentes
1 Complem. Montagem Arquit./HVAC /
Duração
2 Pintura / Duração (C234)
3 Pintura / Duração (C229)
Percentil Estatístico – Probabilidade de Término / Data de Término
5% 16/7/2016 65% 17/8/2016
10% 21/7/2016 80% 24/8/2016
35% 4/8/2016 95% 7/9/2016
Como já foi dito, estas três tabelas apresentadas acima buscam apresentar as
informações de forma mais simplificada possível para ser analisada por um usuário
leigo e que possa ser útil para que ele mesmo faça uma avaliação das previsões e de
como agir sobre as atividades do projeto.
As tabelas com informações mais detalhadas para cada uma das 21 simulações
feitas e que podem ser úteis a um gerente de projeto familiarizado com conceitos
probabilísticos apresenta-se nos anexos, seção 8 deste trabalho.
71
6. Conclusão
Após o extenso estudo metodológico elaborado na seção 3 deste trabalho, foi
possível selecionar e abordar as melhores práticas possíveis para este trabalho. Além disso
foi possível contextualizar o escopo do estudo para a análise de riscos e constatar que
ainda há poucos estudos de gerenciamento de riscos voltado para a área de construção
naval e que poderiam contribuir para enriquecer esta área de atuação. E, considerando as
limitações de tempo, base de dados e informações entende-se que o projeto cumpriu o
objetivo almejado.
Assim, após definir o método e ferramentas ideais para o caso aqui estudado foi posto
em prática a execução de um caso genérico para o gerenciamento de projeto de construção
naval com objetivo de ilustrar a aplicação de todas as técnicas a um escopo verossímil.
Os softwares mais acessíveis existentes no mercado e utilizados neste trabalho,
embora muito úteis e abrangentes, não esgotaram todas as necessidades de automatização
para a realização do método definido. Logo, a principal contribuição proposta aqui, foi o
desenvolvimento de um formulário automatizado que permite que qualquer trabalhador
envolvido no projeto possa dar sua avaliação ou entrar com informações úteis para a
análise de risco.
Por fim, vale ressaltar que para as próximas contribuições é interessante que se
incluam as análises relacionadas aos impactos dos riscos nos custos do projeto, pela
incorporação do orçamento do projeto no escopo da análise. E, além disso, realizar um
estudo de caso mais particular, aonde também seja possível o aprofundamento na
identificação e análise qualitativa de riscos apresentadas na seção 3 (brainstorming,
Delphi, entre outras).
72
7. Referências
[1] PIRES Jr., F.C.M., Guimarães, L.F., & Assis, L.F. 2009. Um Sistema
Integrado para Acompanhamento e Controle de Projetos de Construção
Naval. 23º Congresso Nacional de Transporte Aquaviário – SOBENA
2010.
[2] WEISS, J. M. G., Rise and Decline of Shipbuilding Industry in Brazil
[3] HELDMAN, K. PMP. Gerenciamento de Projetos: Guia para o exame
official do PMI.; Tradução de Luciana do Amaral teixeira 3ª Edição.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 3ª Reimpressão
[4] GUIMARÃES, L. F. et al. Análise de Risco em Projetos de Construção
Naval e Offshore. Dissertação (Dissertação em engenharia naval e
oceânica) – UFRJ. Rio de Janeiro. 2010
[5] MULCAHY, R, PMP. Risk Management: Tricks of the Trade
[6] PALISADE Decision Tools.: Simulação de Monte Carlo, c2019.
Página inicial. Disponível em: <https://www.palisade-
br.com/risk/monte_carlo_simulation.asp>. Acesso em: 02 de fev. de
2020,
[7] CALÔBA, G, Gerenciamento de Risco em Projetos: Ferramentas,
Técnicas e Exemplos para Gestão Integrada. 1ªEdição. Rio de Janeiro:
Alta Books, 2018
[8] CIRO, O. L., Universidade do Sul de Santa Catarina: Introdução ao
Microsoft Project, 2010. Disponível em:
<http://www.ufjf.br/peteletrica/files/2010/09/ApostilaMSProject-
2008.pdf> Acesso em: 20 de jan. de 2020
[9] Palisade @RISK for Windows 10. Versão 7.5. [S. l.]: Palisade
Corporation, 2019. Disponível em: < https://www.palisade-
br.com/risk/> Acesso em: 17 de Novembro. de 2019
73
8. Anexos
Figura 17 – Cronograma e Linhas de Base MS Project (1)
74
Figura 18 – Cronogramas e Linhas de Base MS Project (2)
75
Figura 19 – Cronogramas e Linha de Base MS Project (3)
76
Figura 20 – Diagrama de Rede MS Project
77
Figura 21 – Gráfico de Gantt com Tarefas Resumo e Pacotes de Trabalho
78
Figura 22 - Recorte da Tabela do MS Project para manipular o Cronograma do Projeto
79
Tabela 11 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F0
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F0
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de
Iterações 100000
Mínima 951,00 dias
Máxima 953,95 dias
Média 953,17 dias
Desvio Padrão 0,55 dias
Variância 0,31 dias
Atividades Mais Influentes
1
Espec.
Sistema
Geração
Nitrogêni
o /
Duração
951,3
dias
953,2
dias
2
Desenhos
Estrut.Re
gião
Carga /
Duração
952,2
dias
952,2
dias
3
Aprovaçã
o LRS /
Duração
952,2
dias
952,2
dias
Percentil Estatístico
5
%
951,3 dias 65%
952,4
dias
10
%
951,5 dias 80%
952,7
dias
35
%
951,9 dias 95%
953,1
dias
80
Tabela 12 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F0
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F0
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 100000
Mínima 13/07/2016
Máxima 16/08/2016
Média 30/07/2016
Desvio Padrão 4,76
Variância 22,65
Atividades Mais Influentes
1
Pintura /
Duração
(C229)
25/7/2
016 4/8/2016
2
Pintura /
Duração
(C234)
25/7/2
016 4/8/2016
3
Complem.
Montage
m
Arquit./H
VAC /
Duração
26/7/2
016 3/8/2016
Percentil Estatístico
5
% 22/7/2016 65%
01/08/20
16
10
% 24/7/2016 80%
03/08/20
16
35
%
28/07/201
6 95%
07/08/20
16
81
Tabela 13 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F0
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F0
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 100000
Mínima 30/07/2016
Máxima 23/09/2016
Média 11/08/2016
Desvio Padrão 8,24
Variância 67,94
Atividades Mais Influentes
1
RFQ / Duração
(C95)
2/8/2016
28/8/2016
2
Envio / Duração
(C97)
8/8/2016
17/8/2016
3
Envio / Duração
(C70)
11/8/2016
11/8/2016
Percentil Estatístico
5
% 1/8/2016 65%
13/8/2016
10
% 2/8/2016 80%
17/8/2016
35
%
6/8/2016
95%
27/8/2016
82
Tabela 14 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F0
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F0
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 100000
Mínima 31/07/2016
Máxima 17/09/2016
Média 14/08/2016
Desvio Padrão 6,42
Variância 41,17
Atividades Mais Influentes
1 RFQ /
Duração 9/8/20
16 26/8/201
6
2
Pintura / Duração (C234)
12/8/2016
19/8/2016
3 Pintura / Duração (C229)
12/8/2016
19/8/2016
Percentil Estatístico
5
% 5/8/2016 65%
16/8/201
6
10
% 7/8/2016 80%
19/8/201
6
35
% 11/8/2016 95%
23/8/201
6
83
Tabela 15 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F0
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F0
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 100000
Mínima 25/06/2016
Máxima 18/9/2016
Média 4/8/2016
Desvio Padrão 11,24
Variância 126,39
Atividades Mais Influentes
1
Pintura / Duração (C229)
24/7/2016
17/8/2016
2
Complem. Montagem Arquit./HVAC / Duração
26/7/2016
14/8/2016
3
Pintura / Duração (C234)
28/7/2016
16/8/2016
Percentil Estatístico
5
% 17/7/2016 65% 8/8/2016
10
% 21/7/2016 80%
14/8/201
6
35
% 31/7/2016 95%
23/8/201
6
84
Tabela 16 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F0
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F0
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 100000
Mínima 8/7/2016
Máxima 8/9/2016
Média 3/8/2016
Desvio Padrão 10,48
Variância 109,88
Atividades Mais Influentes
1
RFQ / Duração
(C95)
18/7/2016
21/8/2016
2
Envio / Duração
(C97)
29/7/2016
8/8/2016
3
RFQ / Duração
(C78)
2/8/2016
3/8/2016
Percentil Estatístico
5
% 17/7/2016 65% 6/8/2016
10
% 20/7/2016 80%
12/8/201
6
35
% 28/7/2016 95%
21/8/201
6
85
Tabela 17 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F0
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F0
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 100000
Mínima 2/7/2016
Máxima 17/10/2016
Média 15/8/2016
Desvio Padrão 16,15
Variância 260,71
Atividades Mais Influentes
1 RFQ /
Duração 27/7/2
016 9/9/2016
2
Pintura / Duração (C229)
7/8/2016
25/8/2016
3
Pintura / Duração (C234)
9/8/2016
25/8/2016
Percentil Estatístico
5
% 21/7/2016 65%
21/8/201
6
10
% 26/7/2016 80%
29/8/201
6
35
% 7/8/2016 95%
12/9/201
6
86
Tabela 18 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F1
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F1
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 10000
Mínima
29/7/2016
Máxima 29/7/2016
Média 29/7/2016
Desvio Padrão 0
Variância 0
Atividades Mais Influentes
1
Topologia Estrutural Definida / Duração
29/7/2016
29/7/2016
2
Desenhos HVAC /
Duração
29/7/2016
29/7/2016
3
Desenhos Arquitetura / Duração
29/7/2016
29/7/2016
Percentil Estatístico
5
%
29/7/2016
65%
29/7/2016
10
%
29/7/2016
80%
29/7/2016
35
%
29/7/2016
95%
29/7/2016
87
Tabela 19 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F1
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F1
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 10000
Mínima
14/7/2016
Máxima 9/9/2016
Média 7/8/2016
Desvio Padrão 8,71
Variância 75,82
Atividades Mais Influentes
1
Pintura / Duração (C229)
30/7/2016
17/8/2016
2
Pintura / Duração (C234)
1/8/2016
17/8/2016
3
Complem. Montagem Arquit./HV
AC / Duração
31/7/2016
15/8/2016
Percentil Estatístico
5
%
24/7/2016 65%
10/8/2016
10
%
27/7/2016 80%
14/8/2016
35
%
3/8/2016
95%
22/8/2016
88
Tabela 20 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F1
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F1
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 10000
Mínima
13/7/2016
Máxima 12/9/2016
Média 7/8/2016
Desvio Padrão 8,682426025
Variância 75,38452168
Atividades Mais Influentes
1
Pintura / Duração (C229)
30/7/2016
17/8/2016
2
Pintura / Duração (C234)
1/8/2016
17/8/2016
3
Complem. Montagem Arquit./HV
AC / Duração
1/8/2016
15/8/2016
Percentil Estatístico
5
%
24/7/2016 65%
10/8/2016
10
%
27/7/2016 80%
14/8/2016
35
%
3/8/2016 95%
22/8/2016
89
Tabela 21 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F1
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F1
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 10000
Mínima
17/7/2016
Máxima 31/8/2016
Média 3/8/2016
Desvio Padrão 6,80
Variância 46,21
Atividades Mais Influentes
1 RFQ /
Duração 26/7/2
016 14/8/201
6
2
Envio / Duração
(C97)
29/7/2016
10/8/2016
3
Modelo 3 D Estrut.Região Carga / Duração
2/8/2016
4/8/2016
Percentil Estatístico
5
%
24/7/2016 65%
5/8/2016
10
%
25/7/2016 80%
9/8/2016
35
%
31/7/2016
95%
15/8/2016
90
Tabela 22 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F1
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F1
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 10000
Mínima 12/6/2016
Máxima 4/10/2016
Média 9/8/2016
Desvio Padrão 16,93
Variância 286,69
Atividades Mais Influentes
1
Pintura / Duração (C229)
22/7/2016
28/8/2016
2
Complem. Montagem Arquit./HV
AC / Duração
26/7/2016
25/8/2016
3
Pintura / Duração (C234)
31/7/2016
26/8/2016
Percentil Estatístico
5
% 12/7/2016 65%
16/8/2016
10
% 18/7/2016 80%
24/8/2016
35
%
3/8/2016
95% 6/9/2016
91
Tabela 23 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F1
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F1
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 10000
Mínima
9/7/2016
Máxima 7/9/2016
Média 5/8/2016
Desvio Padrão 8,56
Variância 73,29
Atividades Mais Influentes
1 RFQ /
Duração 29/7/2
016 13/8/201
6
2
Pintura / Duração (C229)
29/7/2016
12/8/2016
3
Pintura / Duração (C234)
30/7/2016
12/8/2016
Percentil Estatístico
5
%
22/7/2016 65%
8/8/2016
10
%
25/7/2016 80%
12/8/2016
35
%
1/8/2016
95%
19/8/2016
92
Tabela 24 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F1
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F1
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de Iterações 10000
Mínima 6/7/2016
Máxima 22/9/2016
Média 11/8/2016
Desvio Padrão 10,94
Variância 119,62
Atividades Mais Influentes
1 RFQ /
Duração 3/8/20
16 22/8/201
6
2
Pintura / Duração (C229)
3/8/2016
22/8/2016
3
Pintura / Duração (C234)
5/8/2016
21/8/2016
Percentil Estatístico
5
% 25/7/2016 65%
15/8/2016
10
% 28/7/2016 80%
20/8/2016
35
% 7/8/2016 95%
30/8/2016
93
Tabela 25 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F2
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R1 – F2
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de
Iterações 1000
Mínima 29/7/2016
Máxima 29/7/2016
Média 29/7/2016
Desvio
Padrão
0
Variância
0
Atividades Mais Influentes
1
Topologi
a
Estrutura
l
Definida
/
Duração
29/7/2
016
29/7/20
16
2
Desenho
s HVAC
/
Duração
29/7/2
016
29/7/20
16
3
Desenho
s
Arquitet
ura /
Duração
29/7/2
016
29/7/20
16
Percentil Estatístico
5
%
29/7/201
6 65%
29/7/20
16
10
%
29/7/201
6 80%
29/7/20
16
35
%
29/7/201
6 95%
29/7/20
16
94
Tabela 26 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F2
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R2 – F2
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de
Iterações 10000
Mínima
5/7/2016
Máxima 18/9/2016
Média 6/8/2016
Desvio Padrão 10,77
Variância
115,90
Atividades Mais Influentes
1
Complem. Montagem Arquit./HVAC / Duração
27/7/2016
18/8/2016
2
Pintura / Duração (C234)
29/7/2016
19/8/2016
3
Pintura / Duração (C229)
31/7/2016
14/8/2016
Percentil Estatístico
5
%
20/7/2016
65%
10/8/2016
10
%
23/7/2016
80%
15/8/2016
35
%
2/8/2016
95%
24/8/2016
95
Tabela 27 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F2
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R3 – F2
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de
Iterações 10000
Mínima 27/6/2016
Máxima 7/9/2016
Média 31/7/2016
Desvio
Padrão 10,78
Variância 116,13
Atividades Mais Influentes
1
Comple
m.
Montage
m
Arquit./
HVAC /
Duração
20/7/2
016
12/8/20
16
2
Pintura /
Duração
(C234)
23/7/2
016
13/8/20
16
3
Pintura /
Duração
(C229)
24/7/2
016
8/8/201
6
Percentil Estatístico
5
%
14/7/201
6 65%
5/8/201
6
10
%
17/7/201
6 80%
10/8/20
16
35
%
27/7/201
6 95%
18/8/20
16
96
Tabela 28 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F2
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R4 – F2
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de
Iterações 1000
Mínima
29/7/2016
Máxima 29/7/2016
Média 29/7/2016
Desvio Padrão 0
Variância
0
Atividades Mais Influentes
1
Entrega no Estaleiro / Duração (C159)
29/7/2016
29/7/2016
2
Pos / Duração (C158)
29/7/2016
29/7/2016
3
RFQs / Duração (C157)
29/7/2016
29/7/2016
Percentil Estatístico
5
%
29/7/2016 65%
29/7/2016
10
%
29/7/2016 80%
29/7/2016
35
%
29/7/2016 95%
29/7/2016
97
Tabela 29 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F2
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R5 – F2
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de
Iterações 10000
Mínima 20/6/2016
Máxima 14/10/2016
Média 11/8/2016
Desvio
Padrão 15,91
Variância 253,22
Atividades Mais Influentes
1
Comple
m.
Montage
m
Arquit./H
VAC /
Duração
27/7/2
016
29/8/20
16
2
Pintura /
Duração
(C234)
31/7/2
016
30/8/20
16
3
Pintura /
Duração
(C229)
1/8/20
16
23/8/20
16
Percentil Estatístico
5
%
16/7/201
6 65%
17/8/20
16
10
%
21/7/201
6 80%
24/8/20
16
35
% 4/8/2016 95%
7/9/201
6
98
Tabela 30 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F2
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R6 – F2
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de
Iterações 10000
Mínima 5/7/2016
Máxima 3/9/2016
Média 3/8/2016
Desvio
Padrão 9,00
Variância 81,02
Atividades Mais Influentes
1
Comple
m.
Montage
m
Arquit./
HVAC /
Duração
25/7/2
016
13/8/20
16
2
Pintura /
Duração
(C234)
26/7/2
016
14/8/20
16
3
Pintura /
Duração
(C229)
28/7/2
016
8/8/201
6
Percentil Estatístico
5
%
19/7/201
6 65%
6/8/201
6
1
0
%
22/7/201
6 80%
10/8/20
16
3
5
%
30/7/201
6 95%
18/8/20
16
99
Tabela 31 - Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F2
Relatório Simulações de Monte Carlo para Tarefa Navio 48K – R7 – F2
Distribuição Probabilística Freqüência Cumulativa Sumário Estatístico
No de
Iterações 1000
Mínima
6/7/2016
Máxima 24/8/2016
Média 30/7/2016
Desvio Padrão 7,35
Variância
53,97
Atividades Mais Influentes
1
Pintura / Duração (C234)
24/7/2016
8/8/2016
2
Complem. Montagem Arquit./HVAC / Duração
23/7/2016
7/8/2016
3
Pintura / Duração (C229)
25/7/2016
4/8/2016
Percentil Estatístico
5
%
18/7/2016
65%
2/8/2016
10
%
21/7/2016
80%
6/8/2016
35
%
27/7/2016
95%
11/8/2016
