GERENCIANDO PESSOAS NAS “EMPRESAS FAMILIARES” CRISTINA CANETTIERI DA COSTA.pdf · A tradicional...

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE

GGEERREENNCCIIAANNDDOO PPEESSSSOOAASS NNAASS ““EEMMPPRREESSAASS FFAAMMIILLIIAARREESS””

CCAARRLLAA CCRRIISSTTIINNAA CCAANNEETTTTIIEERRII DDAA CCOOSSTTAA

ORIENTADOR: PROFESSOR LUIZ CLÁUDIO LOPES ALVES

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL NOVEMBRO DE 2002




CCAARRLLAA CCRRIISSTTIINNAA CCAANNEETTTTIIEERRII DDAA CCOOSSTTAA Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos.






TRABALHO MONOGRÁFICO APRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM REENGENHARIA E

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. CCAARRLLAA CCRRIISSTTIINNAA CCAANNEETTTTIIEERRII DDAA CCOOSSTTAA

Aprovado por:

PROFESSOR LUIZ CLÁUDIO LOPES ALVES


i

““QQuuaannddoo vvooccêê ssee ccoommpprroommeettee

pprrooffuunnddaammeennttee ccoomm oo qquuee eessttáá ffaazzeennddoo;; qquuaannddoo ssuuaass aaççõõeess llhhee ssããoo aaggrraaddáávveeiiss,, ee,, aaoo mmeessmmoo tteemmppoo,, úútteeiiss ppaarraa ooss oouuttrrooss;; qquuaannddoo nnããoo ssee ccaannssaa aaoo bbuussccaarr aa ddooccee ssaattiissffaaççããoo ddee ssuuaa vviiddaa ee ddee sseeuu ttrraabbaallhhoo,, eennttããoo eessttáá ffaazzeennddoo aaqquuiilloo ppaarraa oo qquuee nnaasscceeuu””..

GGaarryy ZZuukkaavv

ii



RESUMO DO TRABALHO MONOGRÁFICO APRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.



ORIENTADOR: PROFESSOR LUIZ CLÁUDIO LOPES ALVES

Esse projeto surgiu com o intuito de oferecer uma nova visão para a questão Família x

Empresa e que, para obtermos esse resultado, devemos ter um profundo respeito e um

grande interesse pela família que existe por trás de uma Empresa Familiar, não apagando a

família da memória ou da vida da Empresa, como tratam fazer alguns consultores no

mercado. O gerenciamento das pessoas é vital para o contínuo desenvolvimento da

empresa familiar, onde deve-se conciliar os “velhos de costumes” com “novos conceitos”.


iii

SSUUMMÁÁRRIIOO

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO........................................................................................05

CAPÍTULO 2 – ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR: CONCEITOS ....................................07

CAPÍTULO 3 – EMPREENDEDOR X EMPRESÁRIO....................................................10

3.1 A SUCESSÃO COMO PROCESSO ..................................................................11

3.2 OS PARENTES NÃO SÃO OS MELHORES SÓCIOS .........................................12

3.3 A PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR......................................13

CAPÍTULO 4 – DA EMPRESA FAMILIAR À MODERNA S/A.....................................15

CAPÍTULO 5 – O FORTALECIMENTO DA EMPRESA FAMILIAR............................17

5.1 RECEITA PARA ENFRENTAR CRISES ...........................................................18

5.1.1 Criar uma atitude voltada para a ação .............................................18

5.1.2 Formato simples e “staff” magro.....................................................18

5.1.3 As novidades administrativas devem ser expurgadas sem piedade ........18

5.1.4 Achatar a estrutura, aproximando a direção da operação................19

5.1.5 Ficar perto do cliente .......................................................................19

5.1.6 Ênfase em construir sobre forças e não sobre fraquezas .................19

5.1.7 Dar mais autonomia operacional para encorajar o espírito empresaria ..19

5.1.8 Favorecer o rodízio de cargos e a impermanência da organização .......19

5.1.9 Evitar a organização grande ............................................................19

5.2 ESTRATÉGIAS DE RECUPERAÇÃO ...............................................................20

5.2.1 O que as pessoas estão esperando ...................................................21

5.2.2 Visão do futuro ................................................................................22

CAPÍTULO 5 – LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO...........................................24

6.1 CONCEITO DE LIDERANÇA..........................................................................25

6.2 DINÂMICA DA LIDERANÇA ........................................................................26

6.3 A PERSONALIDADE DO LÍDER....................................................................27

6.4 ATITUDES NA LIDERANÇA .........................................................................27

6.4.1 A arte de ser atencioso.....................................................................27

iv

6.4.2 A arte de criar uma estrutura ...........................................................28

6.4.3 O líder eficaz ...................................................................................28

6.4.4 Comportamentos do Líder ...............................................................28

6.4.5 Estilos de liderança..........................................................................28

CAPÍTULO 7 – MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO..........................................29

7.1 OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS ......................................................................30

7.2 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ...............................................................31

CONCLUSÃO.....................................................................................................................33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................36

CCAAPPÍÍTTUULLOO 11

IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO

Esse projeto surgiu com o intuito de oferecer uma nova visão para a questão

Família x Empresa e que, para obtermos esse resultado, devemos ter um profundo respeito

e um grande interesse pela família que existe por trás de uma Empresa familiar, não

apagando a família da memória ou da vida da Empresa, como tratam fazer alguns

consultores no mercado. Esses profissionais aconselham a admissão de um administrador

profissional, a quem a família deve entregar às decisões estratégicas da Empresa e, cuja

solução, traz embutida a crença de que a interferência dos laços familiares é nociva a boa

administração da Empresa. Em vez disso, porque não aceitar realisticamente que Empresa

e Família coexistem a continuarão sendo partes da mesma realidade social e que ambas

devem ser encaradas de frente, procurando-se um equilíbrio, para que haja uma empresa

mais “humanizada” como, ao mesmo tempo, uma família mais “profissionalizada”.

Ao falar de profissionalização, é importante considerar que ela não se refere,

somente, aos aspectos organizacionais. Significa, prioritariamente conscientizar e iniciar pela

família, pois ela detém no momento ou potencialmente, todo o direito sobre a vida ou a morte

da empresa. A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes estão

contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemático de

avaliação de desempenho de seus funcionários e gerentes. Precisa também identificar suas

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forças e fraquezas, para construir sobre as primeiras e neutralizar as últimas.

A tradicional afirmativa; “pai rico, filho nobre e neto pobre”, traz um profundo

ensinamento de que o processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo

tempo, delicado. Não pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lógicos da

administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais, relacionados com a própria estrutura

familiar. Mais importante, deve ser tratado no seu devido tempo para poder permitir a

continuidade do negócio, pois do contrário, poderá comprometer a sobrevivência e a imagem

da própria empresa, devendo ser encaminhado como um processo engajando as várias partes

interessantes: a família, a empresa, a comunidade, o mercado, o sucedido e o sucessor.

A origem das empresas familiares tem um ponto em comum de significativa

relevância “empresa familiar um ideal que deu certo”. A consideração de todas estas razões

torna a sucessão e a profissionalização da empresa familiar um tema dos mais peculiares.

O gerenciamento das pessoas é vital para o contínuo desenvolvimento da

empresa familiar, onde deve-se conciliar os “velhos de costumes” com “novos conceitos”.

Repensando a “estrutura das empresas familiares”, destaca-se o conceito de

Administração Participativa, onde as pessoas são o sujeito ativo da gerência, pois guiam e

controlam os objetivos organizacionais com êxito.

A partir desta perspectiva o executivo deve estar preparado para mudar e

modificar constantemente. Deve fazer da mudança e da inovação a sua bandeira, adotando

uma postura de liderança eficaz, com personalidade democrática e enfatizando o interesse

nas relações humanas, visando organizar o trabalho e encorajar sua equipe. Tentando

minimizar as divergências e incentivando a participação de todos.

Conheça os exemplos reais de Empresa de sucesso, como: a Empresa Semco,

na qual Ricardo Semler foi pioneiro na renovação da Administração da Empresa Familiar;

a caso da Método Engenharia e o da Corporação Saturno.

Esta monografia tem como objetivo fundamentar as competências do líder

moderno frente ao gerenciamento de pessoas nas empresas familiares.


AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO FFAAMMIILLIIAARR:: CCOONNCCEEIITTOOSS

O conceito de Empresa Familiar, segundo Lodi (1978), parece ser simples e

surge naturalmente, como aquela que tem sua origem e sua história vinculada a uma

família. Mas, no entanto para identificar uma Empresa como “Familiar” existe algo

importante que está na sua própria história, em geral, este tipo de empresa caracteriza-se

por um ideal que deu certo. Embora nem sempre havia recursos (financeiros,

educacionais), mas, com uma atuação empreendedora inesgotável do fundador, que lutou

com todas as forças para viabilizar sua idéia, na qual, solitariamente acreditava.

Na geração do fundador a firma é quando muito “pessoal” e não “familiar”. A

definição de Empresa Familiar, nasce com a segunda geração de dirigentes, que está ligado

ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um

sobrenome de família ou com a figura do fundador.

A relação entre o fundador e seus colaboradores foi muito pessoal. A segunda

geração virá quebrá-la ou transformá-la . As relações de poder nasceram da iniciativa do

fundador com seus colaboradores, já para a geração seguinte as relações de poder nasceram

do direito de sangue.

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Na Empresa do tipo Familiar estão presentes as seguintes características:

X Forte valorização da confiança mútua independente de vínculos familiares

como, por exemplo, “os velhos de casa” ou “os que começaram com o

velho”;

X Laços afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos,

relacionamentos e decisões da Empresa;

X Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de

eficácia ou competência;

X Exigência de dedicação “vestir a camisa”caracterizada por atitudes, tais

como, não ter horário para sair, levar trabalho para casa, etc....;

X Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração dos

gastos;

X Expectativa de alta fidelidade, manifestada através de comportamento;

X Como não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da

empresa;

X Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo

mais para o emocional;

X Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a

capacidade administrativa.

Observamos estas características também em Empresas do tipo “profissionais”,

mas o aspecto “familiar” está muito mais relacionado ao estilo de como a Empresa é

administrada, do que somente o fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias.

O que diferencia a Empresa Familiar das Empresas “profissionais” e até

mesmo das Empresas de Administração Pública não é em função do grau de parentesco

somente e sim por uma preocupação política ou principalmente, por conotações

emocionais que estão distantes daquilo considerado “racional” em Administração.

A Empresa Familiar apresenta algumas fraquezas quando comparada com as

Estatais e Multinacionais, como:

X Conflitos de interesse entre família e Empresa que se refletem de diversas

maneiras (como descapitalização);

X Uso indevido dos recursos da Empresa por membros da família,

transformando-a em “galinha dos ovos de ouro” da família;

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X Falta de sistema de planejamento financeiro e de apuração de custo, que

tornam o lucro um resultado totalmente fortuito e não planejado;

X Resistência à modernização de diversos setores;

X Emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência

anteriormente provada.

A Empresa Familiar apresenta alguns pontos fortes, como:

X A lealdade dos empregados é mais acentuada;

X O nome da família pode ter grande reputação;

X União entre os acionistas e os dirigentes fazendo com que os acionistas

sustentem a Empresa mesmo quando há perdas;

X Sistema de decisão mais rápido ;

X Sensibilidade social e política do grupo familiar dirigente que cria raízes na

elite nacional;

X As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o

passado e o futuro.


EEMMPPRREEEENNDDEEDDOORR XX EEMMPPRREESSÁÁRRIIOO

O mundo dos negócios tem dois grandes impulsionadores: o Empreendedor e o

Empresário. Ambos são os maiores responsáveis pela criação, desenvolvimento,

administração e sucesso (ou insucesso) das Empresas. A figura do Empreendedor, é

conhecida como “pioneiro” ou “ criador “ de Empresa.

O Empreendedor e o Empresário estão ligados pelo esforço de criar e

desenvolver empresas, essas figuras se completam entre si e se diferenciam das demais

pessoas pelo fato de terem optado por um tipo de atividade que gosta de trabalhar

arduamente, de ganhar dinheiro, de progredir de arriscar, de investir. Trata-se de um

mundo trepidante, desafiador e até selvagem, especialmente quando se depara com um

mercado altamente competitivo.

Outra característica do Empreendedor e do Empresário, segundo Chiavenato

(1994), é que eles conseguiram, estágios de desenvolvimento em suas trajetória de vida,

tanto no plano individual quanto no Empresarial.

No entanto, quando comparamos o Empreendedor e o Empresário, percebemos

que, a partir de um determinado estágio da vida da Empresa, o Empresário “cresce” mais

do que o Empreendedor. A motivação para se desenvolver é tão grande que, depois de

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construir grandes organizações, é comum o Empresário evoluir para uma intensa

participação social, comunitária e política.

O Empreendedor é um homem de muita iniciativa, tem um sentimento de

propriedade muito acentuado, envolve-se com todos os detalhes do cotidiano de sua

empresa. A Empresa é a própria pessoa dele.

O grande mérito de um, homem de negócios é quando ele consegue criar um

empreendimento e deixá-lo bem-sucedido depois de seu desaparecimento. No entanto, é

comum, quando o Empreendedor não proporciona aos seus negócios uma estrutura madura

e competente, suas Empresas desaparecem, com seu falecimento. Porém, o Empresário

surge a partir da sua decisão de transformar o seu negócio numa obra a ser perpetuada para

o resto da vida.

3.1 A SUCESSÃO COMO PROCESSO

A sucessão é determinada em longo prazo pela maneira como os pais

constituíram e educaram a família, preparando-a para o poder.

O complexo programa de sucessão evidencia a delicadeza e complexidade da

gestão da firma familiar. Alguns julgam que é mais difícil a administração da Empresa

familiar do que uma Empresa Profissionalizada.

A tradicional afirmativa “pai rico, filho nobre e neto pobre” (Chiavenato, 1994)

realça, que o assunto Sucessão quando não é tratado no seu devido tempo, acarreta sérios

problemas posteriores.

Quando se pergunta porque as Empresas familiares falem, tem-se como

resposta: em primeiro lugar, todo fundador e pai é autocrata por definição. A semente da

destruição pode estar no próprio fundador, seja no seu caráter, seja em sua visão de mundo,

seja como ele percebe e permite que as diferenças psicológicas entre pai e filho perturbem

a mente do sucessor. O filho deve ter habilidade para aceitar a rivalidade do pai

desenvolvendo a sua própria personalidade, seja perto, seja longe da figura paterna.

Em segundo lugar, a família precisa entender que os parentes não são os

melhores sócios. A família precisa ser levada a compreender e respeitar a Empresa

abandonando pressões para empregar parentes incompetentes ou despreparados evitando

descapitalizar a empresa através do uso indevido do seu patrimônio.

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Em terceiro lugar, a sucessão deve ser olhada do ponto de vista do pai. Você

empregaria seu filho? Essa questão deve ser levantada antes dele ingressar na firma. Outra

pergunta importante para o pai consiste em: O que fazer com o velho, quando o velho é

você?, Como vai se dar sua retirada: caótica, antidiluviana, apocalíptica ou serena digna ou

enobrecida.

Em quarto lugar, deve-se ver a sucessão do ponto de vista do sucessor. Quando

o verdadeiro empregado é seu filho ou genro, é impossível suceder ao fundador. Aqui é

importante retroceder 20 anos ou planejar 20 anos na frente.

Em quinto lugar, a necessidade de profissionalização do “Management” e a

reorganização administrativa, conduzem diretamente a busca de consultores externos.

Por essas razões, é que a sucessão deve ser encaminhada como um processo,

engajando as várias partes interessadas, e onde cada segmento envolvido tenha uma

responsabilidade e um papel a desempenhar na continuidade do negócio.

3.2 OS PARENTES NÃO SÃO OS MELHORES SÓCIOS

A empresa familiar enfrenta a alternativa de continuar o que é ou ser absorvida.

A verdadeira solução é adquirir um alto grau de profissionalização, utilizando recursos e

pessoas da família dirigente, e conseguindo uma boa mistura de familiares e não

familiares.

A família deve ver a Empresa como um instrumento de realização, o que exige

respeito pela integridade, profissionalização e capitalização da Empresa. Mas como os

valores da família e da empresa não são sempre os mesmos, esse equilíbrio é muito

precário. Lodi (1978), propõe um código de relacionamento Família–Empresa:

X Nenhum membro da família deve trabalhar na Empresa, a não ser que

queira trabalhar duro;

X O aprendizado dos jovens deve ser feito fora da Empresa da Família;

X Todo familiar que esteja na Empresa deve ter potencial para ser diretor;

X Os filhos devem ser educados para seguirem profissões de acordo com seus

perfis vocacionais e não na conveniência de posições de comando

empresarial;

X O melhor familiar é aquele que não precisa da Empresa para viver;

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X No caso de conflito de interesse na seleção de familiares, o interesse da

Empresa deve ter prioridade sobre o da Família;

X É mais fácil recusar emprego aos familiares como uma política sistemática e

sabida de antemão do que demiti-los depois que entraram na organização.

Por em prática este Código de “ética “ é muito mais difícil do que a descoberta

de sua existência, pois exigirá clareza de idéias e firmeza de propósito da parte de quem

dirige a Empresa e forte apoio familiar. Ou seja, atingir um estado de nepotismo

esclarecido é muito difícil.

3.3 A PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

Bernhoeft (1989), afirma que profissionalização é o processo pelo qual uma

organização assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos

personalizadas, é a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou

patriarcais por formas assalariadas. Este processo implica em três pontos básicos:

X O sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerência da

Empresa;

X O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;

X O sucesso em recorrer à Consultoria e as assessorias externas para

incorporar atuais sistemas de trabalho.

Por mais acurado que seja o planejamento dessa profissionalização, o novo

profissional deve ser integrado paulatinamente e com cuidado, sendo que cada erro é um

reforço ao sistema anterior.

O profissional passa a fazer parte de um triângulo nem sempre amoroso entre a

Família, a Empresa e o Grupo dos Profissionais (Bernhoeft, 1989). Ele observa como a

Família se relaciona com a Empresa e com os profissionais, como a Empresa vê a relação

entre a família e os profissionais. Esse profissional é o “homem do meio”, pois ele cumpre

seus objetivos administrando relações e tentando otimizar as demandas desses “públicos “

nem sempre harmonizados:

X Relações para cima, com a Família ;

X Relações para baixo, com os subordinados;

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X Relações para o lado, com os colegas.

É preciso reconhecer os requisitos desses três papéis, os objetivos e resultados

esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de se conseguir um desempenho

consistente em vista de demandas conflitantes.

Além disso, o sucesso do Profissional vai depender de sua capacidade de

interpretar uma orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la numa linguagem

concreta de objetivos e metas para os seus subordinados. Os superiores sabem o que

querem, não tem idéia de como conseguir e esperam que o Profissional o consiga. Os

Presidentes familiares muitas vezes projetam um ego idealizado nos profissionais,

esperando que eles sejam figuras muito lógicas e mágicas.

No plano da delegação de autoridade, a empresa familiar age conservadoramente,

ou seja, não dá autoridade e exige responsabilidade. O profissional reconhece que tem de fato

uma responsabilidade muito maior do que a autoridade que lhe foi conferida. A autoridade só

virá com o tempo e com o subjetivo conceito de “confiança e lealdade". Não se pode exigir

autoridade, pode-se conquistar com o tempo. Os superiores medem o sucesso em termos de

“gols” e estão desatentos para saber como foram obtidos. O exame crítico do “jogo do meio de

campo” só é feito neste país futebolístico quando não houve gols.

A Empresa oferece-se muitas vezes como a esfinge de Édipo: decifra-me ou te

devoro. O novo profissional conhece pouco sobre o histórico das decisões, sobre os dados

de produção e vendas, sobre as oportunidades e ações passadas. Partindo de informações

contraditórias, fragmentárias, mal armazenadas e nem sempre óbvias, o profissional deve

AGIR. Além disso, o profissional deve saber conviver numa atmosfera política muito sutil

onde há diferentes interesses e grupos de pressão, onde os familiares podem ter ambições

pessoais conflitantes, onde há posições fortes e posições fracas ostentando poder aparente.

Exige-se do profissional que, não parecendo ser político, aja como tal. Tendo consciência

da configuração do poder dentro da Empresa.


DDAA EEMMPPRREESSAA FFAAMMIILLIIAARR ÀÀ MMOODDEERRNNAA SS//AA

Segundo Lodi (1978), a metamorfose de uma firma familiar numa moderna S/A

impessoal, com freqüência fracassam ao tentar enfrentar os termos da grande S/A. Os

discentes dos fundadores raramente conseguiram ter o talento empresarial de seus pais ou

avós. As necessidades e valores familiares estão em conflito com os de uma grande S/A

aberta. A família dá importância aos valores particularísticos e a necessidades de seus

familiares enquanto grande Empresa exige valores universais. O propósito da firma

familiar é resolver os problemas econômicos da família e ajudá-la manter uma posição na

sociedade. A seleção gerencial é baseada nas relações de família como nas habilidades,

inteligência e desempenho profissional. A grande empresa moderna S/A, está pouco

preocupada com as necessidades e lealdades familiares. As decisões são baseadas em

critérios impessoais. O desempenho é julgado por critérios objetivos como produção,

marketing, custos e retorno sobre o investimento. O processo de seleção encoraja os

gerentes a desenvolverem um método racional, objetivo e calculado para com os

problemas do negócio.

O verdadeiro dirigente é aquele que compreende as necessidades da grande

Empresa vêm antes que os interesses da Família.

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A transição da firma Familiar para a grande S/A aberta é traumatizante para o

Empresário.Compreendeu-se como é difícil entregar o leme a não-familiares, descontentar

aspirações longamente confessadas nas salas de estar e nas cozinhas da família. Mas para

essa decisão, chega o momento necessário e o fundador ou seu sucessor devem ser firmes e

coerentes. A sustentação de interesse exclusivos de parentesco é incompatível com a

moderna S/A. Muitos empresários não amadureceram para estabelecer um relacionamento

profundo e duradouro com seus colaboradores mais imediatos. Usam “Relações

Industriais” como uma cortina de fumaça, enquanto hesitam ou são efetivamente

inconstantes para com aquele círculo de colaboradores nos quais se deposita a continuidade

a longo prazo da Empresa Grande.


OO FFOORRTTAALLEECCIIMMEENNTTOO DDAA EEMMPPRREESSAA FFAAMMIILLIIAARR

A Empresa Familiar brasileira enfrenta agora seu maior desafio. Emergindo das

grandes crises, A Empresa Familiar encontrará um novo tipo de Administração Pública

provada no cadinho da crítica, um renascimento da ação das multinacionais dentro do País

e uma nova consciência nas relações entre grande e a Pequena Empresa (Bernhoeft, 1989).

O Brasil terá redescoberto, afinal, que quem mais emprega brasileiros, quem

reage menos diante da crise, quem desemprega menos na recessão, quem alimenta, veste e

emprega dezenas de milhões de brasileiros é a Pequena e Média Empresa Familiar..

A Empresa Familiar, uma vez superados os seus problemas de família e

colocada sobre uma sólida base profissional, é mais eficaz do que a Empresa Estatal.

O grande desafio, da Empresa Familiar está na própria família, representada nos

momentos da sucessão e da profissionalização (Bernhoeft, 1989). O fortalecimento e a

modernização da economia brasileira passam, inevitavelmente, pela profissionalização da

Empresa familiar nacional, é importante considerar que ela não se refere, exclusivamente

aos aspectos organizacionais. Significa prioritariamente conscientizar aqueles que detêm a

propriedade e o poder de que a continuidade do seu negócio está fundamentalmente

apoiada na gradativa separação, dos três componentes: família, propriedade e

administração.

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Administrar é conviver com uma situação permanente de incerteza,

característica constante no Brasil, é um dos muitos méritos que o Empresário possui. A

utilização permanente da sua capacidade intuitiva, complementada pelo seu senso de

oportunismo, tem permitido que a empresa nacional sobreviva nesse ambiente. O que ainda

não mereceu a devida atenção de parte das autoridades é o fato de que o fortalecimento da

própria economia só se dará na medida em que a Empresa Nacional se profissionalize.

Preparar os acionistas da Família é tão importante quanto preparar os Administradores, são

eles que deverão conduzir os negócios. Este negócio familiar tem características próprias, e

este preparo só poderá ser feito dentro da empresa, no dia-a-dia.

5.1 RECEITA PARA ENFRENTAR CRISES

5.1.1 Criar uma atitude voltada para a ação

A vitalidade da Empresa está na ação. Os gerentes devem ser fazedores e não

inventores. O objetivo é reduzir o trabalho a um pequeno número de coisas simples, que

devem ser feitas bem e regularmente.

Desenvolver nos gerentes uma ojeriza para com os procedimentos complicados,

papelório e invenção de soluções que tornaram mais lento o processo decisório.

5.1.2 Formato simples e “staff” magro

A estrutura deve ser a mais simples e econômica possível, com poucos níveis,

pouca ou nenhuma assessoria, sem departamentos com títulos complicados e cuja

contribuição não seja substancialmente avaliada.

Quanto menos gente melhor. Os que ficam como resultado desse

“enxugamento”devem fazer mais coisas e variar mais as áreas de envolvimento.

5.1.3 As novidades administrativas devem ser expurgadas sem piedade

As primeiras coisas a serem cortadas são as ultimas que foram implantadas na

Empresa. Se um novo departamento ou assessoria depois de um ano não justificou a que

veio, corte fora. As coisas de vanguarda são mais perecíveis do que as de comprovada

existência.

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5.1.4 Achatar a estrutura, aproximando a direção da operação

Criar uma organização com menor número de níveis, a fim de que os diretores

tenham mais contato com as áreas de linha. Envolver os diretores em contatos mais

freqüentes com os fornecedores e clientes. Ficar com a mão no pulso da economia para

poder avançar e recuar com mais sensibilidade.

5.1.5 Ficar perto do cliente

Dedique um percentual maior do seu tempo a conversar com seus maiores

clientes, fornecedores, intermediários, etc. Fique mais tempo no balcão. Desenvolva o

“faro do negócio”. Desconfie que a organização está perdendo o “faro do negócio”

(Maximiniano, 1997).

As Empresas que estão do lado do cliente têm mais sensibilidade para as sua

mudanças de capricho ou para a adaptação do produto a sua individualidade.

5.1.6 Ênfase em construir sobre forças e não sobre fraquezas

Levar cada um a fazer aquilo que ele faz melhor ou sabe mais. Descobrir os

fortes de cada pessoa e de cada área e construir em cima dessas forças.

5.1.7 Dar mais autonomia operacional para encorajar o espírito empresarial

Despertar o zelo pelo produto e pela Empresa. Colocar mais funcionários do

lado do cliente ou do consumidor, para desenvolver maior espírito de serviço bem feito,

todos devem se envolver mais na satisfação do cliente.

5.1.8 Favorecer o rodízio de cargos e a impermanência da organização

Treinar pessoas para que sejam mais generalistas e menos especialistas,

fazendo-as experimentarem funções diferentes. Dar a Organização um certo sentimento de

insegurança e descontinuidade, para evitar a burocratização.

Trocar pessoas entre companhias do grupo. Colocar em funções de “staff”

pessoas que já passaram pela linha e vice–versa (Chiavenato, 1994).

5.1.9 Evitar a organização grande

Considerar que a sua grande empresa é na realidade uma confederação de

pequenas empresas. Criar “divisões” no seu verdadeiro sentido de “unidades “ de negócio

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ou de “centros de lucros”. Cortar em pedaços a organização, ficando cada pedaço como

uma célula auto-suficiente e bem administrada.

5.2 ESTRATÉGIAS DE RECUPERAÇÃO

O problema de hoje é o de aumentar o nível de ocupação da empresa através

das vendas.

Os sinais de recuperação indicam que a empresa deverá substituir as “receitas

para a crise” passando de uma “estratégia de sobrevivência para uma “estratégia de

ocupação industrial”, buscando saídas para os seus produtos. O esforço consistirá em

encontrar saídas para aumentar a capacidade de produção e manter a capacidade instalada

da fábrica. Antes de recomeçar a contratação de pessoal e aumento de quadros, as áreas de

marketing e vendas terão que renovar a sua criatividade e trabalhar na procura de soluções

práticas, ou seja, encontrar saídas para os produtos (Semler, 2002). Entre outras medidas :

a) Motive seu pessoal produtivo com mais discussão dos problemas de venda e

de produção. Deixe-os discutir mais intensa e emocionalmente para

encontrar soluções práticas;

b) Concentre maior atenção em seus vendedores. Tire os melhores vendedores

da concorrência se for o caso;

c) Aumente a sua observação de seus concorrentes para saber como estão

agindo;

d) Atualize o seu custo para poder recuar a preços menores se for o caso.

Durante a crise, notou-se um grande esforço de reorganização de cúpula nas

empresas. Aproveitou-se, é evidente, da crise para despedir algumas pessoas caras e

ineficientes, substituindo-as, às vezes num nível baixo, por pessoas em ascensão, com

menor custo e mais eficiência. Procurou-se “enxugar” a organização, concentrando funções

em pessoas mais fortes ou mais competentes, distribuindo melhor a carga de trabalho da

Diretoria eliminando gerências desnecessárias, e até afastando alguns, cuja posição na

empresa já era questionável. Ou seja, a empresa fez um esforço para reorganizar sem

conexões internas, devidas à incompetência ou à má distribuição das tarefas.

A crise provocou um certo “darwinismo social”, onde nem sempre os melhores,

mas certamente os mais aptos sobreviveram a uma “seleção natural”. A crise aumentou

21

também os conflitos de poder e algumas situações de confronto, que estavam já em estado

latente, eclodiram ao nível de ruptura. Diversas empresas surpreenderam-se, já no primeiro

semestre, com o agravamento e até o desenlace de algumas crises familiares. A tarefa é pôr

a casa em ordem, definir as pessoas-chaves (Minucucci, 1989). Para um manequim que

emagreceu é preciso agora ajustar a roupa:

a) A função de controle corporativo (análise de custos, orçamentos, análise de

investimentos na fábrica, sistemas de informação e relatórios de

desempenho) saiu reforçada pela crise, pois a cada momento as negociações

para oferta de preços exigem um reexame dos números.

b) É preciso concentrar os diretores comerciais na comercialização. Alguns

deles foram sobrecarregados por outras funções administrativas, ou

desviados para atividades de coordenação interna ou externa que não

contribuem para as vendas.

c) Muitos problemas de vendas decorreram da dificuldade de diálogo entre

produção e vendas. Assuma diretamente a coordenação dessas duas áreas

vitais.

d) Provoque alguns rodízios de cargo entre diretores e gerentes. Quando você

perceber que a substituição de um pelo outro aumenta a análise dos

problemas e quebra as atitudes esclerosadas, troque as pessoas de lugar.

Algumas vezes, uma boa reorganização da empresa não passa de uma “troca

de cadeiras”.

5.2.1 O que as pessoas estão esperando

As pessoas tornaram-se mais conservadoras, procurando “um melhor emprego”,

“subir na empresa”, “ganhar mais”, “adquirir mais poder” ou “montar o seu próprio

negócio” para garantir as suas necessidades práticas.

Volta a muita procura a nível dos diretores: a racionalização do trabalho

pessoal, a administração de uma agenda menos caótica, um sistema de despacho e de

decisão com o superior imediato e com os colegas do mesmo nível, enfim, a administração

do tempo do executivo. Os grupos jornalísticos e de televisão estão mais engajados em

organizar painéis e seminários que divulgam cenários econômicos e políticos atuais,

fazendo encontrar figuras de governo e empresários. Essa constante atualização é

importante, porém precisa aumentar a sua capacidade preditiva e o seu poder de análise

22

crítica da realidade, para não se tornar mais uma badalação. Enfim, esqueça o que você

sabe e volte a estudar de novo. Quebre a sua atitude através de novas emoções.

5.2.2 Visão do futuro

A crise não é um mal nem deve ser rapidamente superada, mas é um estado de

dúvida que representa o início de novos questionamentos e verdades.

A realidade em sua complexidade foi reduzida a uma simplificação abstrata, a

uma racionalização demente. Precisamos reaprender, desaprender e reorganizar o nosso

sistema mental para aprender a aprender.

Adotar um raciocínio que incorpore a ordem e a desordem, a razão e o mistério,

e não o raciocínio de uma ordem fria, impecável, equilibrada, mumificada, pasteurizada,

imunizada. O universo nasceu de caos, de uma grande explosão genésica, e contém em si

uma mistura de harmonias e turbulências, como se a ordem fosse um desvio e o

desequilíbrio uma regra geral.

Nenhum sistema de idéias pode se regenerar sozinho, nem pode ser eterno. O

aperfeiçoamento das idéias nasce do paradoxo, da colisão, do conflito, do corpo-a-corpo,

da relativização das certezas. A situação atual tem em si algo de bom, na medida em que

nos leva a uma crise de certeza e uma crise de confiança, o que, por sua vez, nos leva a

pensar sobre o nosso pensamento, a exercer a consciência da realidade.

O todo tende a exercer uma hegemonia sobre as partes e a reprimir aquilo que

não afina com o conjunto; nesse sentido o todo não é mais do que a soma das partes, é

menos do que elas, porque rejeita aquelas qualidades que não convergem para ele.

Todo sistema de idéias mantém uma zona submersa, “underground”, obscura,

marginal, onde fermentam grandes virtualidades afogadas.

Não se pode aceitar o todo de uma civilização de uma maneira eufórica e

triunfalista, porque ele não espelha os sofrimentos, as expressões individuais, a consciência

de muitas pessoas. Da mesma forma não se pode aceitar, de maneira triunfalista, o todo de

um sistema de raciocínio, porque ele oculta e reprime conjuntos de idéias de grande

potencialidade, porém dissonantes.

A organização de nossas idéias não elimina a desordem, porque ela voltará

como resultado da entropia que o fechamento do sistema mental irá produzir. A

organização produz de qualquer forma a desorganização. Por que então procurar a

coerência total? A concepção de “modelos”, tão na ordem do dia em nossa mentalidade

23

tecnocrática, força à coerência interna das estruturas de idéias e produz um desperdício de

potencialidades e de inteligibilidade. Todo modelo produz uma destruição de

complexidade e portanto um empobrecimento de raciocínio.

Nosso sistema de idéias precisa ter firmeza mas precisa ser aberto, aceitar a

“coincidentia oppositorum”, a dissonância, a dissensão. Ao se tornar mais complexo, perde

em rigidez e ganha em capacidade regenerativa, em aceitar as perturbações, os dados

aleatórios, a informação surpresa e original, o antagonismo no seio da unidade, o

pluralismo ideológico.

O pensamento tecnocrático isola os fenômenos, tira as realidades de seu

contexto, oculta aquilo que não é simplificável e explicável (Maximiniano, 1997).

Progredindo por reduções sucessivas, o pensamento tecnocrático vai reduzindo

tudo a um conjunto de fragmentos sem realidade, de fórmulas econométricas sem vida.

Só é pensando aquilo que pode ser manipulado. O pensamento tecnocrático é

predatório, na medida em que destrói a riqueza da natureza, e é “estadocêntrico”, na

medida em que só considera aquilo que o Estado tem condições momentâneas de

manipular.

A organização das informações visa perpetuar o mito do Estado e valorizar os

homens que detêm o poder, glamorizando os seus poderes extraordinários e mágicos.

Aprender a pensar de novo significa admitir a complexidade da vida, considerar

as dissonâncias e conflitos, reconhecer o mistério das coisas, não desintegrar o rosto dos

seres, num ato de solidariedade para com o mundo, e desenvolver uma práxis mais humilde

para o corpo a corpo que travamos todos os dias.


LLIIDDEERRAANNDDOO AA EEQQUUIIPPEE DDEE TTRRAABBAALLHHOO

As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido à convicção de certas

pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes são os responsáveis diretos pela

sobrevivência e pelo sucesso da organização. Cada sucesso da empresa é o sucesso de um

ou mais gerentes. Cada fracasso é o fracasso de um ou mais gerentes. A excelência

empresarial está profundamente relacionada com a excelência gerencial. A visão, a

dedicação e a integridade do gerente são os principais determinantes do sucesso

empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem

em uma característica fundamental: a Liderança (Tannenbau, 1982).

Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências,

as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e

ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças

individuais. Para que possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderança. A

liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e

produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas

funções, sobressai à liderança. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é como

liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A liderança é necessidade em todas as

atividades e em todos os tipos de organização humana principalmente nas empresas.

25

A liderança não deve ser confundida com direção ou gerência. Um bom

dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um

dirigente ou gerente. Na realidade, os líderes devem estar presentes no nível de direção, no

de gerência e em todos os demais níveis da organização. A empresa precisa de líderes em

todos os níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência

que reside o ponto mais critico da liderança. É neste nível onde são decodificados e

traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas

de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros níveis de

hierarquia empresarial. Como a gerência transita no meio do campo, ela passa a ser a

intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível

operacional para o seu alcance. A gerência funciona como o nível mediador, seja

interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os em planos e

programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organização. Ao

traduzir os objetivos fixados e convertê-los em programa de ação, a gerência assume o

papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar

as pessoas dentro da organização. O gerente não lida apenas com capital ou dinheiro, com

máquinas ou equipamentos, mas trabalha sobretudo com pessoas. É através das pessoas

que o gerente consegue a execução das tarefas, a alocação dos recursos materiais e

financeiros, a produção de bens ou serviços, bem como o alcance dos objetivos

organizacionais. Daí a sobrevivência e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a

principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge é a liderança (Tannenbau, 1982).

6.1 CONCEITO DE LIDERANÇA

“É a influência interpessoal numa situação, por intermédio do processo de

comunicação, para que seja atingida uma meta ou metas especificas.” Segundo, definição

de Tannenbau e Associados (1982), que completa dizendo, que a liderança sempre envolve

influencia por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de

um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação.

Essa definição é ampla, abrange diversas relações interpessoais. Onde a

liderança é um processo e os papéis de influenciado e influenciador pode passar de uma

pessoa para outra.

26

O papel do líder, nem sempre é desempenhado continuamente por um mesmo

indivíduo mas poderá em certas ocasiões, ser assumido por outra pessoa do mesmo grupo,

ou seja, liderados podem ser líderes, usando sua influencia para alcançar uma meta ou

metas desejadas.

Principais metas de uma empresa:

1) Metas organizacionais – Os líderes são responsáveis perante seus superiores

em influenciar os subordinados a fim de que sejam cumpridas as metas da

organização.

2) Metas de grupo – O líder é qualquer pessoa que usa sua influencia para

facilitar o grupo na conclusão das metas, surgem por intermédio da

interação de seus membros.

3) Metas pessoais do seguidor – Em atividades com treinamento, ensino,

terapêutica, etc.. São suas próprias metas pessoais.

4) Metas pessoais do líder – Os líderes usam sua influencia para satisfação de

suas próprias necessidades.

6.2 DINÂMICA DA LIDERANÇA

Devemos considerar a personalidade do líder em relação a personalidade do

seguidor e as características da situação.

É importante conhecer a capacidade percepcional do líder e como esse

potencial para reagir a uma variedade de estímulos pode afetar sua reação a muitos

estímulos que o confrontam e que determinará sua flexibilidade percepcional, pois o líder

deve ser capaz de estabelecer e distinguir as percepções que acredita serem relevantes para

a consecução de determinada meta das que são irrelevantes.

Quando existe sintonia entre a percepção da realidade e o critério estipulado de

realidade, diz-se, que houve sensitividade, ou seja, precisão em perceber a realidade, em

relação aos : seguidores, grupos, organizações e outros indivíduos.

Na dinâmica da liderança, o líder, com boa dose de sensitividade e

conhecimento do mapa psicológico da situação, deverá ter uma amplitude disponível de

comportamentos ( flexibilidade de ação ) para poder agir.

27

A flexibilidade de ação está diretamente relacionada aos recursos da

personalidade do líder. A falta de experiência, a rigidez na estrutura de personalidade e a

falta de treinamento podem restringir a capacidade de ação.

A comunicação, é o elemento que o líder usa na flexibilidade de ação, e

utilizada como ferramenta, por cujo intermédio pode afetar a estrutura percepcional-

cognitiva do seguidor. E tem como meta, ocasionar coincidência entre o significado da

informação transmitida pelo comunicador e o significado da informação recebida pelo

comunicado.

Os líderes representam a verdadeira chave para a compreensão do processo, e a

forma adequada para provocar uma mudança ou progresso social é achar pessoas com

potencial de liderança (Tannenbau, 1982).

6.3 A PERSONALIDADE DO LÍDER

Personalidade Autoritária

Supervaloriza o que é seu, tem maneira limitada de encarar as coisas, detesta

fraqueza, vive de acordo com costumes e hábitos tradicionais. Na sua opinião, a liderança

tem que ser forte e não pode ser transgredida (Weil, 1990).

Personalidade Democrática

Acredita que as pessoas devem ser julgadas pelos seus méritos. Não gosta de

ser coagida, nem de ver outros sofrerem coações. Tende a ser liberal em diversos assuntos.

Valorizam os debates, as reuniões de grupo, o consenso geral (Weil, 1990).

6.4 ATITUDES CONSIDERADAS BÁSICAS NO DESEMPENHO DA LIDERANÇA

6.4.1 A arte de ser atencioso

O líder deverá conhecer e sentir o seu grupo, saber o que eles pensam a seu

respeito, sobre sua liderança, sobre eles mesmos e sobre assuntos relativos ao trabalho

(sensibilidade do grupo).

O líder deve ter a capacidade de entender os indivíduos com os quais está

trabalhando, ou seja, sensibilidade interpessoal.

28

6.4.2 A arte de criar uma estrutura

Significa estar intimamente relacionado com o conhecimento técnico, “know-

how” da empresa.

6.4.3 O líder eficaz

A eficácia de um líder é uma conseqüência do seu comportamento, onde ele

tem: flexibilidade de estilo (repertório de decisões);

Sensibilidade situacional (capacidade de ler a situação);

Habilidade da gestão situacional (como deve agir).

6.4.4 Comportamentos do Líder

Segundo Weil (1990), as pesquisas sobre liderança levaram a observar duas

estruturas de comportamento:

X Líder orientado para a tarefa (OT) – dirige seus esforços e o de seus

subordinados para a tarefa visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho.

X Líder orientado para as relações interpessoais (OR) – volta-se para relações

pessoais mais amplas no trabalho, caracterizadas por ouvir, confiar e encorajar.

6.4.5 Estilos de liderança

Tannenbau (1982) propôs quatro combinações de estilos de liderança :

X Líder separado – baixa orientação para o trabalho e pouca orientação para

relações humanas;

X Líder relacionado – apenas alta orientação para as relações humanas ;

X Líder integrado – elevada orientação para o trabalho e alto interesse para as

relações humanas;

X Líder dedicado - alta orientação para o trabalho.


MMOOTTIIVVAANNDDOO AA EEQQUUIIPPEE DDEE TTRRAABBAALLHHOO

Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e

hábitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os seus afazeres e ficam até mais

tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Outras são menos pontuais e tendem a

realizar seus afazeres sem grande dedicação. O desempenho de cada pessoa está

fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. Porém, o bom desempenho requer

muito mais do que simplesmente aptidões e habilidades. Porém, o bom desempenho requer

também MOTIVAÇÃO para trabalhar. O bom desempenho depende de quão motivado

está o empregado. Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como

o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação

é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razão

pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente

influenciável do que as demais características das pessoas como traços de personalidade,

aptidões, habilidades, etc. (Chiavenato, 1985).

Qual a empresa que não está interessada em ter funcionários motivados?

Na realidade, funcionários motivados são avidamente procurados pelas

empresas. Mas são ainda criaturas raras. Quase uma raça em extinção. E a ação

organizacional nem sempre cria condições motivacionais suficientes para melhorar a

30

qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfação no trabalho. As empresas

querem empregados motivados. Mas não sabem como motivá-los. Nem sempre a ação

organizacional corresponde ao discurso ou ã intenção. Por quê ?

De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o que é

efeito no comportamento motivado. E também ainda não se descobriu se o comportamento

é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. Fica no ar a

razão pela qual certas pessoas são impulsionadas por um forte desejo de realizar um ótimo

trabalho e por que mantêm ao longo do tempo esse impulso de faze-lo cada vez melhor.

Por outro lado, as diferenças individuais entre as pessoas dificultam

enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para

motivar as pessoas em igualdade de condições. O que é bom para uma pessoa pode não sê-

lo necessariamente para outra. O que interessa a uma pessoa em determinada época pode

não interessa-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na

motivação que provoca uma enorme complicação.

O gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a

motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A motivação funciona como

um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.

7.1 OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS

As pessoas constituem o elemento básico das empresas. As pessoas interagem

de alguma forma estruturada fazendo com que a empresa exista e possa alcançar os seus

objetivos organizacionais. Como as pessoas podem trabalhar conscientemente juntas para

alcançar os seus objetivos individuais, as interações são decorrentes da necessidade de

alcançar esses objetivos (Chiavenato, 1994).

Na realidade, com seu trabalho na empresa, as pessoas precisam

simultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em função do seu cargo, da sua tarefa

e da sua responsabilidade frente à empresa) e objetivos individuais (em função de suas

necessidades pessoais). O problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis

entre si: o alcance de objetivos organizacionais sem sempre possibilita o alcance dos

objetivos individuais e vice-versa. A participação das pessoas na empresa depende

diretamente da idéia que elas tem a respeito de como a empresa poderá ajuda-las a alcançar

os seus objetivos individuais. Se as pessoas acreditam nisso, elas permanecem e

31

contribuem. Como todas as pessoas têm seus próprios objetivos individuais, as empresas

constituem o resultado desses objetivos e dos meios pelos quais as pessoas procuram

atingi-los. Porém, as pessoas precisam também alcançar objetivos organizacionais. A

eficácia de uma empresa é determinada pela forma com que seus objetivos são atingidos

através das pessoas. Cada pessoa passa a ter dois conceitos que devem ser integrados por

um inteligente gerenciamento, a saber (Chiaventato, 1994):

a) O conceito da pessoa sobre seus objetivos individuais que espera alcançar

participando da empresa;

b) O conceito da pessoa sobre os objetivos organizacionais que precisa ajudar

a alcançar desde que faça parte da empresa.

Cada pessoa formula seus próprios conceitos: (“eu quero dinheiro” e “a

companhia quer vender peça”. Algumas vezes, esses dois conceitos são compatíveis e

consoantes (“eu posso vender peças” e “a companhia pode pagar-me bem”). Todavia,

quando ambos os conceitos são opostos, antagônicos e dissonantes, passa a existir um

conflito. Quando os dois conceitos são bem integrados e amarrados, os objetivos

organizacionais se movem na mesma direção dos objetivos individuais e a eficácia da

empresa é fortalecida.

A maior parcela da responsabilidade pela integração e convergência entre os

objetivos da organização e os objetivos das pessoas recai sobre o gerente. A

interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa, pois a

vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o

alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do

objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus

respectivos objetivos.

Cada gerente precisa reconhecer as relações entre os objetivos individuais e os

objetivos organizacionais e precisa saber empregar os recursos necessários para o alcance

de ambos a fim de contribuir para a eficácia da empresa.

7.2 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e

interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de

32

cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A

palavra conflito está ligada à discórdia, divergências, dissonância, controvérsia ou antagonismo.

Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente

uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. O conflito existe quando uma das

partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma

outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa

(mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante

omissão). Assim, o Conflito é muito mais do que um simples desacordo ou desavença: constitui

uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de

outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento

entre as duas ou mais partes : pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos como conjunto de

pessoas. Também pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre

pessoas, o Conflito individual pode ser (Minucucci, 1989):

a) Interno – Quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a

sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa

quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo

tempo não quer trabalhar na Empresa por que não gosta do patrão. é o chamado conflito

psicológico ou intra – individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca

um colapso nos mecanismos normais provocando dificuldade na escolha dentre várias

alternativas de ação.

b) Externo – quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de

pessoas. É o chamado conflito social e que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com

interesses ou objetivos antagônicos.

c) Níveis de gravidade do conflito

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade :

X Conflito Percebido ou Latente- ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe por que sentem que seus objetivos são

diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência.

X Conflito Experienciado ou Velado - quando o conflito provoca sentimentos

de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra.

X Conflito Manifesto ou Aberto - quando o conflito é expresso e manifestado

através de comportamento, que se manifesta sem dissimulação entre as

partes envolvidas.

CONCLUSÃO

O Brasil tem hoje mais de dois milhões de pequenas e médias empresas onde a

esmagadora maioria dessas empresas são nacionais e familiares. Nelas, portanto, reina a

figura do empresário-fundador. Com estrutura simples, enxuta e baseada em pessoas, não

em departamentos. Uma vez que, existem dois ou no máximo três níveis hierárquicos, há

uma intensa proximidade do executivo (líder) com o poder e por tabela com os processos

decisórios.

A importância da empresa familiar para a economia nacional é cada vez maior.

E a grande novidade é que elas vêm se modernizando e investindo pesado em tecnologia,

equipamentos, serviços, sobretudo e, principalmente, em pessoas. Onde já se observa hoje

no mercado entre os executivos o efeito “Robin Hood”, ou seja, profissionais trocando

grandes empresas em direção às empresas (e familiar na maioria das vezes), motivados

pela inovação, a oportunidade de quebrar regras e a agilidade de ação.

Ainda é no núcleo familiar que os negócios se desenvolvem e esse modelo não

vai se alterar, pois é um comportamento dito “genético”, ou seja, popularmente falando,

“está no sangue”. E por ser um comportamento de proteção do ser humano de se agregar

ao grupo familiar, e até mesmo da organização social do homem na terra. Isto quer dizer

34

que milhares de empresas familiares estão nascendo hoje, amanhã e depois de amanhã em

um ciclo de criação contínuo e sem fim.

Hoje, esses mesmos princípios regem a sucessão dos negócios de família, mas

de modo singular e mais moderno e democrático. Grandes proprietários se interessam em

promover a sucessão, não mais movidos pelo interesse em preservar a fortuna e o prestígio

social através do seu filho primogênito, como faziam antigamente.

O interesse desses empresários familiares é proteger a riqueza da família,

resguardando a propriedade, assegurando o futuro dos mais jovens e garantindo a

sobrevivência do seu investimento.

Atualmente, os critérios são de ordem prática, como manter o dinheiro na

família, pagar menos impostos de transmissão da propriedade, manter o controle indireto

do patrimônio, proteger os descendentes diretos de terceiros estranhos que possam entrar

na família, conservar o poder da família, assegurar financeiramente os fundadores e

desfrutar o resto da vida, do bem estar que o patrimônio possa garantir como reserva de

valor, ou seja, em outras palavras, preservar para o futuro os bens de raiz que são a

poupança da família.

Muitos dos negócios familiares que fracassaram foram vendidos ou transferidos

aos herdeiros de forma impensada, resultado de decisões meramente emocionais, sem

nenhum respaldo nas técnicas modernas de gestão de empresas familiares.

A sobrevivência de negócios familiares requerem planejamento de especialistas

tais como: contadores e auditores para avaliar o patrimônio, advogados para elaboração

dos documentos, psicólogos para auxiliar no entendimento familiar e outros profissionais

que prestam serviços aos donos de empresas ou negócio de familiares.

O que conta hoje é fazer a transição do comando de empresas familiares para a

2ª ou até a 3ª geração, seja qual for o tamanho econômico do negócio. Para tanto

necessitam de aconselhamento para elaborar: o Plano de Negócios da Empresa, o Plano de

Sucessão da Empresa, o Plano dos Proprietários e o Plano dos Familiares. A família deve

ser preparada para entender que ela não é uma família comum, mas que, juntamente com o

prestígio, vem a responsabilidade inerente aos efeitos dos seus atos.

As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido a convicção de certas

pessoas. A mesma coisa acontece nas empresas. A pequena empresa precisa de um

executivo principal competente (praticamente o segredo da sobrevivência da pequena

35

empresa está nisso) e de uma estratégia de segmentação e de diferenciação que lhe permita

trabalhar com excelência de um nicho definido.

A partir desta perspectiva, o gerente deve trabalhar com sua equipe: saber

escolhê-la, proporcionar significado ao seu trabalho, saber prepará-la, liderá-la, motivá-la e

recompensá-la adequadamente. E fazer com que isto seja algo mais do que gerenciar

pessoas. Mas gerenciar com a ajuda delas. Com o seu comprometimento, legítima

cooperação e profunda dedicação. Não se conquista isto com facilidade, nem com rapidez.

É um investimento de longo prazo, mas que traz retornos magníficos e inesgotáveis. Esse é

o caminho para a modernização das Empresas e para a modernidade de nosso país.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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comprometida. São Paulo: Nobel, 1989. 179p.

CAMPOS, Wagner Estelita. Chefia sua técnica e seus problemas. Rio de Janeiro: FGV,

1979. 245p.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: O passo decisivo para a administração

participativa. São Paulo: Makron Books, 1994

__________. Recursos Humanos. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1985. 377p.

LODI, João Bosco. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1978. 171p.

__________. O fortalecimento da empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1984. 139p.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: Da escola

científica à competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997. 371p.

MINUCUCCI, Agostinho. Relações humanas: Psicologia das relaçòes interpessoais. São

Paulo: Atlas, 1989.

SEMLER, Ricardo. Virando a própria mesa: Uma história de sucesso empresarial made

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TANNENBAU, Robert. Liderança e organização: Uma abordagem a ciência do

comportamento. São Paulo: Atlas, 1982.

WEIL, Pierre. Relações humanas na família e no trabalho. Petrópolis, Rio de Janeiro:

Vozes, 1990. 246p.

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