GERENCIAMENTO ÁGIL DE

GERENCIAMENTO AacuteGIL DEPROJETOS COM SCRUM + PMBOK

Para um entendimento mais simplificado de como a uniatildeo proposta por este e-book eacute possiacutevel eacute preciso relembrar que o Guia PMBOKreg possui inuacutemeros processos que abrangem todo o ciclo de vida de um projeto e suas fases Todo o projeto incluindo todas as fases entre a iniciaccedilatildeo e o encerramento eacute coberto pelo Guia PMBOKreg sendo que vaacuterios processos podem ser aplicados em diversos niacuteveis de profundidade podendo tambeacutem ser realizados em etapas distintas e sequecircncias alternadas de acordo com cada projeto

Assim o Guia PMBOKreg sugere tudo que pode ser realizado para gerenciar um projeto do iniacutecio ao fim mas natildeo diz como isso pode ser feito e - algumas vezes - natildeo eacute muito claro na definiccedilatildeo dos momentos ideais para cada aplicaccedilatildeo

Exemplo

A fase de planejamento eacute longa e com inuacutemeros trabalhos a realizar desde a definiccedilatildeo de escopo com o detalhamento de requisitos ateacute a identificaccedilatildeo dos riscos o planejamento da qualidade e das aquisiccedilotildees Apenas analisando essas aacutereas de conhecimento mencionadas eacute possiacutevel verificar o surgimento de algumas duacutevidas preliminares tais como

1 Qual o planejamento que deve ser feito primeiro requisitos ou riscos2 Em qual momento cada planejamento deve ser disparado ou finalizado3 Como os planejamentos se afetam e como eles satildeo executados dentro do ciclo de

vida do projeto

4 Como a ordem de cada planejamento a frequecircncia ou as repeticcedilotildees do uso de cada um podem se modificar quando se usa Ondas Sucessivas funcionando como iteraccedilotildees menores e recorrentes

Observando o exemplo anterior eacute possiacutevel perceber que os processos satildeo muitos os detalhes satildeo muitas vezes vastos e a imensidatildeo de possibilidades se propaga com aexperiecircncia de cada profissional e com a maturidade de cada time de projeto O Guia PMBOKreg pode ser completo na sua abrangecircncia e proposta de conteuacutedo gerencial poreacutem natildeo se propotildee a definir uma metodologia de aplicaccedilatildeo de suas proacuteprias boas praacuteticas

Quando se olha apenas para o Guia PMBOKreg algumas questotildees preocupantes podem pairar no ar tais como

Como executo parcialmente ou completamente todos os processos contidos no Guia PMBOKreg

Qual o momento certo de realizar cada um dos processos

Com o objetivo de apoiar o ponto fraco do Guia PMBOKreg aqui mencionado que eacute a ausecircncia de informaccedilotildees sobre como fazer eacute sugerido o Scrum

O Scrum natildeo eacute tatildeo abrangente e natildeo tatildeo extenso quanto o Guia PMBOKreg mas por outro lado possui regras cerimocircnias e sequenciamentos bem definidos para a aplicaccedilatildeo do seu conteuacutedo em gerenciamento de projetos Devido a essas caracteriacutesticas e aproposta de uniatildeo das duas abordagens apresentadas neste e-book utilizaremos o Scrum como perspectiva para analisar o processo como um todo

1 Internamente ao ciclo do Scrum

a Este caso seraacute ilustrado nas situaccedilotildees em que os processos do Guia PMBOKreg se encaixam e rodam perfeitamente dentro do ciclo do Scrum ou seja durante uma cerimocircnia do Scrum alguns processos do Guia PMBOKreg satildeo executados no mesmo momento e normalmente pelo mesmo Time

b Esses processos internos normalmente seratildeo realizados no mesmo espaccedilotemporal da cerimocircnia do Scrum mas isso natildeo eacute uma regra

2 Externamente ao ciclo do Scrum

a Este caso se caracterizaraacute pelas situaccedilotildees em que os processos do Guia PMBOKreg natildeo se encaixam naturalmente dentro do ciclo do Scrum ou seja nenhuma das cerimocircnias do Scrum suporta o processo do Guia PMBOKreg de forma natural Poreacutem dependendo do tipo de projeto que estiver sendo gerenciado poderaacute ser importante a realizaccedilatildeo do processo em questatildeo mesmo que fora do ciclo do Scrum

b O ldquofora do ciclo do Scrumrdquo neste caso significa que o momento de realizaccedilatildeo do processo do Guia PMBOKreg natildeo pertenceraacute ao momento de realizaccedilatildeo de nenhuma das cerimocircnias do Scrum ou seja natildeo precisaraacute ser o mesmo espaccedilotemporal e tambeacutem natildeo teraacute viacutenculo algum com as cerimocircnias

c Neste caso seraacute sugerido o momento de realizaccedilatildeo deste processo externo ao

ciclo do Scrum permitindo que a aacuterea de gerenciamento seja coberta pela equipe de gestatildeo minimizando possiacuteveis confusotildees de equipes inexperientes que natildeo sabem o momento exato de execuccedilatildeo dos processos do Guia PMBOKreg

3 Paralelamente ao Ciclo do Scrum

a Este uacuteltimo caso seraacute visto na situaccedilatildeo em que os processos do Guia PMBOKregapesar de estarem fora do ciclo do Scrum devem ser executados no mesmo espaccedilo temporal de uma cerimocircnia especiacutefica por haverem dependecircncias ou viacutenculos atrelados

b Neste caso um ou mais processos do Guia PMBOKreg natildeo seratildeo realizados naturalmente durante uma cerimocircnia do Scrum e nem pelo mesmo Time A sugestatildeo eacute que enquanto a cerimocircnia do Scrum estiver sendo realizada pelo Time Scrum o(s) processo(s) do Guia PMBOKreg seraacute(atildeo) executados simultaneamente pela equipe de gerenciamento do projeto

O objetivo principal dessas formas de conexatildeo entre o Scrum e o Guia PMBOKreg eacute evidenciar de uma maneira que se torne natural o fato de uma etapa de um poder se encaixar em uma fase do outro sem forccedilar a barra Em contrapartida as divisotildees existem para que um natildeo interfira no funcionamento do outro e que os papeacuteis e responsabilidades de ambos sejam respeitados aleacutem de manter a integridade da proposta de cada cerimocircnia do Scrum e de cada processo do Guia PMBOKreg

A figura abaixo ilustra como a oacutetica do Scrum eacute o ponto de partida desta uniatildeo e como o seu ciclo de vida permite que os processos do Guia PMBOKreg sejam suportados podendo de uma maneira figurativa ser ldquopenduradosrdquo no Scrum apoiando um ao outro

Sumaacuterio

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4

7

13

16

18

27

Scrum +PMBOK

Ciclo de vida Scrum + Guia PMBOKreg

O Scrum como engrenagem para encaixar o Guia PMBOK

42

46



Exemplo



vida do projeto





















Introduccedilatildeo

Ciclo de vida Scrum

Iniacutecio do projeto

Rodando o Scrum

Backlog do Produto

Implementando Ferramentas e Praacuteticas Adequadas

Conclusatildeo

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As ideias do Faacutebio Cruz sobre como gerenciar projetos aacutegeis com PMBOKreg tecircm

ajudado organizaccedilotildees a ter uma estrutura de gestatildeo de projeto que permite alcanccedilar

resultados positivos no que diz respeito a satisfaccedilatildeo do cliente e ao aumento de

produtividade Buscamos seguir esse princiacutepio baacutesico na Project Builder promovendo-o

para nossos leitores e clientes

O Manifesto Aacutegil foi escrito haacute mais de 10 anos o que eacute tempo suficiente para ter

passado por vaacuterios ciclos completos de desenvolvimento e aperfeiccediloamento A agilidade

tornou-se uma induacutestria em si mesma e deu origem a vaacuterias sub-metodologias que

foram aderidas aos princiacutepios do manifesto original

Este e-book mostra como unir as boas praacuteticas do Guia PMBOKreg ao Framework

Scrum baseado nos conceitos do livro Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento

de projetos

4




Exemplo



vida do projeto





















5

Esse movimento vai muito aleacutem de soacute colar post its na parede e fazer reuniotildees em peacute - praacutetica que todas as empresas deveriam adotar Ele implica em investir de forma proativa e inteligente no sucesso da sua aacuterea de projeto combinando desenvolvimento aacutegil com uma gestatildeo de portfoacutelio e meacutetricas importantiacutessimas como atingimento de metas aumento da receita reduccedilatildeo de custos e evoluccedilatildeo da maturidade em gestatildeo de projetos - que agora podem ser medidas de forma clara - o que contribuiraacute para alavancar o aumento de faturamento e produtividade de todo o time

Temos aqui na Project Builder uma oacutetima experiecircncia com esse processo inclusive combinando-o com metodologias de planejamento como o Project Model Canvas

Espero que este e-book seja uma inspiraccedilatildeo para que vocecirc comece a pensar em gerenciar seus projetos de forma aacutegil

Aproveite o conteuacutedo

Thiago ReisDiretor de Sucesso do Cliente



Exemplo



vida do projeto























Exemplo



vida do projeto





















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Scrum + PMBOKPara um entendimento mais simplificado de como a uniatildeo proposta por este

e-book eacute possiacutevel eacute preciso relembrar que o Guia PMBOKreg possui inuacutemeros processos que abrangem todo o ciclo de vida de um projeto e suas fases Todo o projeto incluindo todas as fases entre a iniciaccedilatildeo e o encerramento eacute coberto pelo Guia PMBOKreg sendo que vaacuterios processos podem ser aplicados em diversos niacuteveis de profundidade podendo tambeacutem ser realizados em etapas distintas e sequecircncias alternadas de acordo com cada projeto


Exemplo



vida do projeto























Exemplo



vida do projeto

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Exemplo



vida do projeto

4 Como a ordem de cada planejamento a frequecircncia ou as repeticcedilotildees do uso decada um podem se modificar quando se usa Ondas Sucessivas funcionando como iteraccedilotildees menores e recorrentes

Observando o exemplo anterior eacute possiacutevel perceber que os processos satildeo muitos os detalhes satildeo muitas vezes vastos e a imensidatildeo de possibilidades se propaga com a experiecircncia de cada profissional e com a maturidade de cada time de projeto O Guia PMBOKreg pode ser completo na sua abrangecircncia e proposta de conteuacutedo gerencial poreacutem natildeo se propotildee a definir uma metodologia de aplicaccedilatildeo de suas proacuteprias boas praacuteticas





O Scrum natildeo eacute tatildeo abrangente e natildeo tatildeo extenso quanto o Guia PMBOKreg mas por outro lado possui regras cerimocircnias e sequenciamentos bem definidos para a aplicaccedilatildeo do seu conteuacutedo em gerenciamento de projetos Devido a essas caracteriacutesticas e a proposta de uniatildeo das duas abordagens apresentadas neste e-book utilizaremos o Scrum como perspectiva para analisar o processo como um todo

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6




Exemplo



vida do projeto








Termo de Abertura do Projeto [1]

O termo de abertura do projeto formaliza oficialmente o iniacutecio do mesmo permitindo e liberando a equipe para comeccedilar os trabalhos e independente do ambiente do projeto eacute altamente recomendaacutevel se publicar um termo de abertura do projeto que contenha pelo menos o seguinte conteuacutedo

1 Propoacutesito ou justificativa do projeto2 Requisitos de alto niacutevel3 Riscos de alto niacutevel4 Resumo do cronograma de marcos5 Resumo do orccedilamento6 Requisitos para aprovaccedilatildeo do projeto e quem eacute responsaacutevel por decidir se o projeto eacute bem sucedido ou natildeo7 Gerente do projeto responsabilidade niacutevel de autoridade e designados8 Nome e autoridade do patrocinador que autoriza o termo de abertura

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP]Momento de realizaccedilatildeo [FC]

Identificaccedilatildeo dos Stakeholders [2]

Ao iniciar um projeto a primeira coisa que se deve fazer eacute identificar todas as partes interessadas porque a maioria destas pessoas ou organizaccedilotildees seratildeo as responsaacuteveis por fornecer as informaccedilotildees para que o projeto possa ser realizado aleacutem de serem

tambeacutem os Stakeholders que vatildeo aprovar e usar o produto do projetoLembrando que as partes interessadas podem influenciar o projeto positiva ou

negativamente eou serem afetadas pelo projeto tambeacutem de forma positiva ou negativa Portanto dar atenccedilatildeo a este processo eacute fundamental para qualquer tipo de ambiente de projeto seja aacutegil ou waterfall

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [PO]Momento de realizaccedilatildeo [FC]

Note que este eacute o primeiro momento em que os papeacuteis de Gerente de Projetos seguindo o conceito do Guia PMBOKreg e o Product Owner segundo o Scrum trabalham juntos em uma mesma atividade

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto [3]

Este eacute um importante documento para nortear todos os trabalhos de gerenciamento de projeto e tambeacutem para formalizar como o projeto seraacute conduzido em todas as suas etapas

Eacute altamente recomendaacutevel se publicar o plano de projeto para todas as partes interessadas e que contenha pelo menos o seguinte conteuacutedo

1 O ciclo de vida do projeto e os processos que seratildeo aplicados em cada fase2 Como o trabalho seraacute executado para completar os objetivos do projeto








3 Como seratildeo gerenciadas as mudanccedilas no projeto4 Como seratildeo gerenciadas as configuraccedilotildees do projeto5 Como seratildeo gerenciados os requisitos do projeto6 O que seraacute feito para manter a integridade das linhas de base do projeto7 Quais as necessidades para as comunicaccedilotildees entre as partes interessadas

Juntamente com o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto o Gerente de Projetos o Product Owner e o Scrum Master podem realizar tambeacutem as atividades contidas nos seguintes processos

1 Planejar as comunicaccedilotildees [4]2 Planejar o gerenciamento dos riscos [5]3 Planejar a qualidade [6]4 Planejar as aquisiccedilotildees [7]Frisando que todos estes planejamentos podem incluir as atividades aacutegeis que proporcionam comunicar gerenciar os riscos controlar a qualidade e prever as aquisiccedilotildees para o projeto

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [PO] [SM]Momento de realizaccedilatildeo [FC]









Exemplo



vida do projeto







































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BackLogdo Protuto

a cada24 horas

ProdutoPronto

Ciclos de monitoramento

e controleSprint

duraccedilatildeo entre 2 e 4 semanas( Ciclo de vida do projeto )

ReuniatildeoDiaacuteria

Iniciaccedilatildeo

Monitoramentoe Controle

Planejamentoda Sprint

Planejamento

BackLogda Sprint

Execuccedilatildeo

Execuccedilatildeo daSprint(Construccedilatildeo do Protudo)

Reuniatildeo de Revisatildeo

Reuniatildeo de Retrospectva

Encerramento

A figura ilustra como as abordagens se encaixam de uma maneira natural conectando-se

perfeitamente com o objetivo de uniatildeo dos pontos fortes com o intuito de diminuir as

fraquezas ou limitaccedilotildees



Exemplo



vida do projeto







































6

O Scrum como engrenagempara encaixar o Guia PMBOK



Exemplo



vida do projeto









































Exemplo



vida do projeto

































Como eacute a engrenagem principal e o ponto de partida da uniatildeo proposta pressupotildee-se que o Scrum pode ser aplicado a qualquer projeto que busque um gerenciamento aacutegil No entanto partindo tambeacutem do pressuposto de que o Scrum sozinho natildeo pode resolver todos os problemas de todos os projetos e que muitos projetos natildeo podem ser gerenciados 100 de forma aacutegil do seu iniacutecio ao fim (como o Scrum propotildee) o Guia PMBOKreg eacute sugerido como a principal ferramenta decomplementaccedilatildeo e apoio ao Scrum

Com a engrenagem do Scrum rodando e impulsionando o projeto o gerenciamento aacutegil toma uma nova forma sem perder a agilidade proposta pelo Scrum e ganha forccedilas ferramentas e teacutecnicas complementares oferecidas pelo Guia PMBOKreg defendendo as seguintes regras

1 Natildeo burocratizar2 Natildeo documentar excessivamente3 Natildeo realizar processos desnecessaacuterios4 Natildeo acrescentar lentidatildeo ao Time Scrum e aos seus trabalhos5 Natildeo deixar o gerente de projetos como uacutenico braccedilo gerencial

Para que isso seja possiacutevel a proposta aqui natildeo eacute definir uma receita de bolo para a aplicaccedilatildeo do Scrum juntamente com todos os 47 processos do Guia PMBOKreg sempre e em todos os projetos mas sim permitir que as equipes que optem por utilizar esta uniatildeo consigam identificar de forma natural os pontos de ligaccedilatildeo entre as duas abordagens de gerenciamento podendo definir os processos que oferecem apoio ao Scrum e em quais momentos dentro do ciclo do Scrum estes seratildeo aplicados de

14

acordo com cada projeto especiacutefico

Assim a proposta eacute que antes de ligar os motores e colocar a engrenagem do Scrum para funcionar a equipe analise em que pontos seratildeo encaixados os processos do Guia PMBOKreg e quais seratildeo os processos utilizados para o projeto em questatildeo

A partir desse pressuposto ao rodar o Scrum os processos do Guia PMBOKregselecionados seratildeo disparados como ferramentas de apoio nos pontos que foram pendurados permitindo ainda que o time remova processos inicialmente escolhidos eou pendure novos processos na engrenagem que jaacute estaacute rodando Esta teacutecnica simples de encaixar e desencaixar ligaccedilotildees como se fosse uma brincadeira de Lego possibilita um alto grau de adaptabilidade agrave equipe e de flexibilidade ao projeto aleacutem de se tornar um processo vivo de melhoria contiacutenua que seraacute alimentado durante todo o projeto









Exemplo



vida do projeto

































Como eacute a engrenagem principal e o ponto de partida da uniatildeo proposta pressupotildee-se que o Scrum pode ser aplicado a qualquer projeto que busque um gerenciamento aacutegil No entanto partindo tambeacutem do pressuposto de que o Scrum sozinho natildeo pode resolver todos os problemas de todos os projetos e que muitos projetos natildeo podem ser gerenciados 100 de forma aacutegil do seu iniacutecio ao fim (como o Scrum propotildee) o Guia PMBOKreg eacute sugerido como a principal ferramenta de complementaccedilatildeo e apoio ao Scrum

Com a engrenagem do Scrum rodando e impulsionando o projeto o gerenciamento aacutegil toma uma nova forma sem perder a agilidade proposta pelo Scrum e ganha forccedilas ferramentas e teacutecnicas complementares oferecidas pelo Guia PMBOKregdefendendo as seguintes regras





A partir desse pressuposto ao rodar o Scrum os processos do Guia PMBOKreg selecionados seratildeo disparados como ferramentas de apoio nos pontos que foram pendurados permitindo ainda que o time remova processos inicialmente escolhidos eou pendure novos processos na engrenagem que jaacute estaacute rodando Esta teacutecnica simples de encaixar e desencaixar ligaccedilotildees como se fosse uma brincadeira de Lego possibilita um alto grau de adaptabilidade agrave equipe e de flexibilidade ao projeto aleacutem de se tornar um processo vivo de melhoria contiacutenua que seraacute alimentado durante todo o projeto

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Ciclo de vida Scrum



Exemplo



vida do projeto









































Exemplo



vida do projeto

































Haacute mais de uma abordagem para uniatildeo das teacutecnicas ferramentas e papeacuteis do Guia PMBOKreg com o Scrum Poreacutem aqui partiremos do entendimento que o Scrum eacute mais simples e possui um ciclo menor e mais faacutecil de acompanhar

Com isso o objetivo eacute visualizar o Scrum sendo aplicado e principalmente rodando segundo suas regras e encaixar o Guia PMBOKreg conforme o Scrum acontece Poreacutem para o ciclo do Scrum iniciar eacute preciso que alguns processos sejam executados antes bem como outros depois do seu teacutermino

Reforccedilando o entendimento para um time comeccedilar a rodar o Scrum em um projeto atividades anteriores contidas no Guia PMBOKreg precisam ser realizadas Durante a execuccedilatildeo do Scrum e de suas vaacuterias cerimocircnias outras atividades do Guia PMBOKreg devem ser aplicadas e por fim apoacutes o encerramento de um ciclo Scrum mais tarefas ligadas ao Guia PMBOKreg tambeacutem podem ser utilizadas

Seraacute possiacutevel visualizar como eacute faacutecil e beneacutefico unir estas duas praacuteticas principalmente porque algumas das ferramentas e teacutecnicas do Guia PMBOKreg se encaixaratildeo perfeitamente dentro do ciclo Scrum e outras faratildeo total sentido fornecendo pleno apoio agrave equipe de gerenciamento quando utilizadas paralelamente ao Scrum

Eacute a partir deste momento que o gerente de projetos entra em um ambiente aacutegil sem interferir na execuccedilatildeo propriamente dita do Scrum mas apoiando todas as outras aacutereas que o Scrum natildeo suporta diretamente

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Exemplo



vida do projeto







































Para um entendimento mais simplificado de como a uniatildeo proposta por esse e-book eacute possiacutevel eacute preciso relembrar que o Guia PMBOKreg possui inuacutemeros processos que abrangem todo o ciclo de vida de um projeto e suas fases Todo o projeto inclu-indo todas as fases entre a iniciaccedilatildeo e o encerramento eacute coberto pelo Guia PMBOKreg sendo que vaacuterios processos podem ser aplicados em diversos niacuteveis de profundidade podendo tambeacutem ser realizados em etapas distintas e sequecircncias alternadas de acordo com cada projeto


Exemplo

A fase de planejamento eacute longa e com inuacutemeros trabalhos a realizar desde a definiccedilatildeo de escopo com o detalhamento de requisitos ateacute a identificaccedilatildeo dos riscos o planejamento da qualidade e das aquisiccedilotildees Apenas analisando essas aacutereas de conheci-mento mencionadas eacute possiacutevel verificar o surgimento de algumas duacutevidas preliminares tais como

1 Qual o planejamento que deve ser feito primeiro requisitos ou riscos 2 Em qual momento cada planejamento deve ser disparado ou finalizado 3 Como os planejamentos se afetam e como eles satildeo executados dentro do ciclo de vida do projeto

4 Como a ordem de cada planejamento a frequecircncia ou as repeticcedilotildees do uso de cada um podem se modificar quando se usa Ondas Sucessivas funcionando como itera-ccedilotildees menores e recorrentes

Observando o exemplo anterior eacute possiacutevel perceber que os processos satildeo muitos os detalhes satildeo muitas vezes vastos e a imensidatildeo de possibilidades se propaga com a ex-periecircncia de cada profissional e com a maturidade de cada time de projeto O Guia PMBOKreg pode ser completo na sua abrangecircncia e proposta de conteuacutedo gerencial poreacutem natildeo se propotildee a definir uma metodologia de aplicaccedilatildeo de suas proacuteprias boas praacuteticas


Como executo parcialmente ou completamente todos os processos contidos no Guia PMBOKreg Qual o momento certo de realizar cada um dos processos

Com o objetivo de apoiar o ponto fraco do Guia PMBOKreg aqui mencionado que eacute a ausecircncia de informaccedilotildees sobre como fazer eacute sugerido o Scrum O Scrum natildeo eacute tatildeo abrangente e natildeo tatildeo extenso quanto o Guia PMBOKreg mas por outro lado possui regras cerimocircnias e sequenciamentos bem definidos para a aplicaccedilatildeo do seu conteuacutedo em gerenciamento de projetos Devido a essas caracteriacutesticas e a proposta de uniatildeo das duas abordagens apresentadas neste e-book utilizaremos o Scrum como perspectiva para analisar o processo como um todo


O termo de abertura do projeto formaliza oficialmente o iniacutecio do mesmo permitindo e liberando a equipe para comeccedilar os trabalhos e independente do ambi-ente do projeto eacute altamente recomendaacutevel se publicar um termo de abertura do projeto que contenha pelo menos o seguinte conteuacutedo

1 Propoacutesito ou justificativa do projeto2 Requisitos de alto niacutevel3 Riscos de alto niacutevel4 Resumo do cronograma de marcos5 Resumo do orccedilamento6 Requisitos para aprovaccedilatildeo do projeto e quem eacute responsaacutevel por decidir se o projeto eacute bem sucedido ou natildeo7 Gerente do projeto responsabilidade niacutevel de autoridade e designados8 Nome e autoridade do patrocinador que autoriza o termo de aberturaResponsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP]Momento de realizaccedilatildeo [FC]


Ao iniciar um projeto a primeira coisa que se deve fazer eacute identificar todas as partes interessadas porque a maioria destas pessoas ou organizaccedilotildees seratildeo as responsaacuteveis por fornecer as informaccedilotildees para que o projeto possa ser realizado aleacutem de serem tambeacutem os Stakeholders que vatildeo aprovar e usar o produto do projeto

Lembrando que as partes interessadas podem influenciar o projeto positiva ou negativamente eou serem afetadas pelo projeto tambeacutem de forma positiva ou negativa Portanto dar atenccedilatildeo a este processo eacute fundamental para qualquer tipo de ambiente de projeto seja aacutegil ou waterfall Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [PO]Momento de realizaccedilatildeo [FC] Note que este eacute o primeiro momento em que os papeacuteis de Gerente de Projetos seguindo o conceito do Guia PMBOKreg e o Product Owner segundo o Scrum trabalham juntos em uma mesma atividade


Este eacute um importante documento para nortear todos os trabalhos de gerenciamento de projeto e tambeacutem para formalizar como o projeto seraacute conduzido em todas as suas etapas Eacute altamente recomendaacutevel se publicar o plano de projeto para todas as partes interes-sadas e que contenha pelo menos o seguinte conteuacutedo 1 O ciclo de vida do projeto e os processos que seratildeo aplicados em cada fase2 Como o trabalho seraacute executado para completar os objetivos do projeto3 Como seratildeo gerenciadas as mudanccedilas no projeto


a Este caso seraacute ilustrado nas situaccedilotildees em que os processos do Guia PMBOKreg se encaixam e rodam perfeitamente dentro do ciclo do Scrum ou seja durante uma cerimocircnia do Scrum alguns processos do Guia PMBOKreg satildeo executados no mesmo momento e normalmente pelo mesmo Time b Esses processos internos normalmente seratildeo realizados no mesmo espaccedilo tempo-ral da cerimocircnia do Scrum mas isso natildeo eacute uma regra


a Este caso se caracterizaraacute pelas situaccedilotildees em que os processos do Guia PMBOKreg natildeo se encaixam naturalmente dentro do ciclo do Scrum ou seja nenhuma das cerimocircnias do Scrum suporta o processo do Guia PMBOKreg de forma natural Poreacutem dependendo do tipo de projeto que estiver sendo gerenciado poderaacute ser importante a realizaccedilatildeo do processo em questatildeo mesmo que fora do ciclo do Scrum b O ldquofora do ciclo do Scrumrdquo neste caso significa que o momento de realizaccedilatildeo do processo do Guia PMBOKreg natildeo pertenceraacute ao momento de realizaccedilatildeo de nenhuma das cerimocircnias do Scrum ou seja natildeo precisaraacute ser o mesmo espaccedilo temporal e tambeacutem natildeo teraacute viacutenculo algum com as cerimocircnias

4 Como seratildeo gerenciadas as configuraccedilotildees do projeto5 Como seratildeo gerenciados os requisitos do projeto6 O que seraacute feito para manter a integridade das linhas de base do projeto7 Quais as necessidades para as comunicaccedilotildees entre as partes interessadas


1 Planejar as comunicaccedilotildees [4]2 Planejar o gerenciamento dos riscos [5]3 Planejar a qualidade [6]4 Planejar as aquisiccedilotildees [7]Frisando que todos estes planejamentos podem incluir as atividades aacutegeis que proporc-ionam comunicar gerenciar os riscos controlar a qualidade e prever as aquisiccedilotildees para o projeto Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [PO] [SM]Momento de realizaccedilatildeo [FC]


a Este uacuteltimo caso seraacute visto na situaccedilatildeo em que os processos do Guia PMBOKreg apesar de estarem fora do ciclo do Scrum devem ser executados no mesmo espaccedilo temporal de uma cerimocircnia especiacutefica por haverem dependecircncias ou viacutenculos atrelados

b Neste caso um ou mais processos do Guia PMBOKreg natildeo seratildeo realizados natu-ralmente durante uma cerimocircnia do Scrum e nem pelo mesmo Time A sugestatildeo eacute que enquanto a cerimocircnia do Scrum estiver sendo realizada pelo Time Scrum o(s) processo(s) do Guia PMBOKreg seraacute(atildeo) executados simultaneamente pela equipe de gerenciamento do projeto O objetivo principal dessas formas de conexatildeo entre o Scrum e o Guia PMBOKreg eacute evidenciar de um modo que se torne natural o fato de uma etapa de um pode se en-caixar em uma fase do outro sem forccedilar a barra Em contrapartida as divisotildees ex-istem para que um natildeo interfira no funcionamento do outro e que os papeacuteis e re-sponsabilidades de ambos sejam respeitados aleacutem de manter a integridade da pro-posta de cada cerimocircnia do Scrum e de cada processo do Guia PMBOKreg A figura abaixo ilustra como a oacutetica do Scrum eacute o ponto de partida desta uniatildeo e como o ciclo de vida do Scrum permite que os processos do Guia PMBOKreg sejam su-portados podendo de uma maneira figurativa ser ldquopenduradosrdquo no Scrum dando apoio e sendo apoiados um ao outro



Exemplo



vida do projeto

































Mesmo em um ambiente aacutegil eacute preciso realizar algumas atividades formais principalmente para registrar certas passagens importantes do projeto como a oficializaccedilatildeo do seu iniacutecio

A maioria dos meacutedios e grandes clientes aceita bem a implantaccedilatildeo de metodologias aacutegeis mas natildeo abre matildeo de processos contidos no gerenciamento tradicional principalmente no que diz respeito a formalizaccedilotildees controles de alto niacutevel para visatildeo da gerecircncia secircnior incluindo alternativas para garantir legalmente que certas accedilotildees satildeo realizadas e outras natildeo Por isso precisamos do apoio de boas praacuteticas e modelos mais tradicionais como o Guia PMBOKreg

As primeiras formalizaccedilotildees acontecem antes do iniacutecio do projeto e continuam durante a etapa de iniciaccedilatildeo Dessa maneira abaixo comeccedilaremos a listar os processos da fase de iniciaccedilatildeo de um projeto e desta mesma maneira continuaremos a listar todos os processos que precisam ser realizados durante todo o projeto separados por etapa ou fases do projeto

Todos os pontos de relacionamento e conexatildeo entre o Scrum o Guia PMBOKreg seratildeo marcados aqui atraveacutes de legendas de sugestatildeo de uso ou seja nenhuma ligaccedilatildeo entre o framework aacutegil do Scrum e as boas praacuteticas do Guia PMBOKreg seraacute obrigatoacuteria mas sugerida como forma de aplicaccedilatildeo conjunta para melhorar e trazer benefiacutecios agrave toda a equipe do projeto

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Exemplo



vida do projeto








Descriccedilatildeo das legendas

[GP] atividades a serem realizadas pelo Gerente de Projetos segundo a visatildeo do Guia PMBOKreg[PO] Atividades a serem realizadas pelo Product Owner segundo a visatildeo do Scrum[SM] atividades a serem realizadas pelo Scrummaster segundo a visatildeo do Scrum[TM] atividades a serem realizadas pelo Time segundo a visatildeo combinada do Scrum e do Guia PMBOKreg[142] Para referecircncia seraacute colocado ao lado dos nomes dos processos do Guia PMBOKreg um nuacutemero para identificar que o processo pertence ao Guia PMBOKreg e natildeo ao Scrum e para fornecer uma informaccedilatildeo de quantos processos do Guia PMBOKreg conseguem ser aplicados de forma conjunta ao Scrum

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Exemplo



vida do projeto








Termo de Abertura do Projeto


1 Propoacutesito ou justificativa do projeto2 Requisitos de alto niacutevel3 Riscos de alto niacutevel4 Resumo do cronograma de marcos5 Resumo do orccedilamento6 Requisitos para aprovaccedilatildeo do projeto e quem eacute responsaacutevel por decidir se o projeto eacutebem sucedido ou natildeo7 Gerente do projeto responsabilidade niacutevel de autoridade e designados8 Nome e autoridade do patrocinador que autoriza o termo de abertura

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP]

Identificaccedilatildeo dos Stakeholders


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Exemplo



vida do projeto














tambeacutem os Stakeholders que vatildeo aprovar e usar o produto do projeto Lembrando que as partes interessadas podem influenciar o projeto positiva ou negativamente eou serem afetadas pelo projeto tambeacutem de forma positiva ou negativa Portanto dar atenccedilatildeo a este processo eacute fundamental para qualquer tipo de ambiente de projeto seja aacutegil ou waterfall

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [PO]


Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto




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1 Planejar as comunicaccedilotildees2 Planejar o gerenciamento dos riscos3 Planejar a qualidade4 Planejar as aquisiccedilotildeesFrisando que todos estes planejamentos podem incluir as atividades aacutegeis que proporcionam comunicar gerenciar os riscos controlar a qualidade e prever as aquisiccedilotildees para o projeto

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [PO] [SM]

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Rodando o Scrum





































Realizando as primeiras atividades formais e externas ao Scrum o gerente de projetos e a equipe do projeto formada pelos papeacuteis do Scrum podem iniciar a execuccedilatildeo do projeto pela oacutetica do mesmo o que vamos chamar aqui de ldquocolocando o Scrum para rodarrdquo

Ao colocarmos o Scrum para rodar estamos ao mesmo tempo trabalhando na execuccedilatildeo do projeto dando continuidade a atividades de planejamento realizando testes entregas e outras etapas Tudo ao seu tempo mas devido ao ambiente aacutegil de uma forma mais dinacircmica mais breve e mais recorrente seguindo um estilo de ciclos

Estes ciclos combinam muito com o conceito de Planejamento por Ondas Sucessivas que o Guia PMBOKreg sugere ou seja o projeto seraacute dividido em vaacuterias fases de acordo com a entrega de valor acordada com o cliente Com isso temos nada mais nada menos do que as Sprints do Scrum atuando como as fases das Ondas Sucessivas do Guia PMBOKreg

Nesta combinaccedilatildeo dada por exemplo o Guia PMBOKreg sugere a aplicaccedilatildeo das Ondas Sucessivas para evitar que o projeto seja todo planejado primeiro depois todo executado e depois todo testado e aceito No entanto o Guia natildeo diz explicitamente como a equipe do projeto deve fazer isso Entatildeo por que natildeo podemos assumir que as Ondas Sucessivas seratildeo as Sprints de trecircs semanas Em resumo natildeo haacute porquecirc natildeo ser

26

13

Backlog do Produto





































Quando falamos de Sprint logo pensamos no seu planejamento onde satildeo definidos estimados e separados os itens do Backlog do Produto que seratildeo transformados em funcionalidade ou seja completados dentro da proacutexima Sprint para entrega ao cliente No entanto antes disso eacute preciso se planejar e se preparar para a Sprint Alguns esquecem que para se trabalhar nos itens eacute preciso antes coletaacute-los analisaacute-los entendecirc-los e detalhaacute-los

Eacute neste ponto que os processos do Guia PMBOKreg podem orientar e ajudar a equipe de gerenciamento do projeto principalmente porque eacute preciso ter um miacutenimo de organizaccedilatildeo e controle sobre os trabalhos de gerenciamento de requisitos O Backlog do Produto satildeo os requisitos do projeto para o Scrum

Para que o time Scrum possa trabalhar no Backlog do Produto e transformaacute-lo em funcionalidades prontas e potencialmente entregaacuteveis eacute preciso que se tenham detalhes suficientes sobre os itens do Backlog e para isso eacute necessaacuterio realizar algumas etapas descritas no Guia PMBOK

Responsaacutevel pelo Backlog [GP] [PO]

A regra do Scrum que determina que o uacutenico responsaacutevel pelo Backlog do Produto eacute o PO deve ser respeitada O GP entra aqui para controlar e acompanhar como as atividades no Backlog do Produto estatildeo sendo executadas em comparaccedilatildeo com todos os trabalhos do projeto aleacutem de dar suporte e facilitar as tarefas do PO

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Coletar os requisitos [8]

Eacute um processo obrigatoacuterio para se poder aplicar o Scrum e onde o Product Owner procura os Stakeholders e identifica todos os requisitos necessaacuterios para se entregar o projeto Neste processo a principal atividade eacute a elicitaccedilatildeo de requisitos que pode ser complementada pelo documento conhecido como Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO]Momento de realizaccedilatildeo [DC]

Definir o escopo [9]

Ao se coletar os requisitos o processo automaticamente posterior e de igual importacircncia eacute o detalhamento destes requisitos obtendo-se o escopo detalhado que o produto deve atender ao final do projeto ou no momento da entrega Este processo eacute conhecido pelo Guia PMBOK como definir o escopo Jaacute para o Scrum definir o escopo nada mais eacute do que o detalhamento dos requisitos que vatildeo formar o Backlog do produto

Ao definir o escopo o PO teraacute material e entendimento para gerar as Estoacuterias que satildeo artefatos bem conhecidos pelo Scrum Aleacutem deste objeto o PO poderaacute aprontar protoacutetipos de tela para descrever o formato e as accedilotildees do sistema de forma

visual e documentos de apoio com as definiccedilotildees de regras de negoacutecio

As regras de negoacutecio merecem um comentaacuterio a mais que se refere agrave sugestatildeo de que eacute altamente recomendaacutevel se registrar e confirmar todas as regras de negoacutecio do sistema sem exceccedilatildeo independente de estar usando o Scrum ou um meacutetodo mais tradicional Um bom documento para isso eacute o conhecido Caso de Uso oriundo do modelo UML (Unified Modeling Language)


Criar a EAP [10]

A EAP eacute uma Estrutura Analiacutetica do Projeto que tem a funccedilatildeo de mostrar graficamente todo o escopo definido para o projeto permitindo que o gerente de projetos e a equipe de gestatildeo saibam visualmente todos os objetos que precisam ser construiacutedos e hierarquicamente como eles estatildeo distribuiacutedos

Eacute uma oacutetima ferramenta para acompanhamento e funciona muito bem para o time natildeo se esquecer de construir nada Uma oacutetima dica para se desenvolver facilmente uma EAP nesta metodologia mista eacute usar o conceito dos pacotes de trabalho da EAP quando estiver definindo as estoacuterias principalmente no que tange a granularidade Com isso o esforccedilo para construir a EAP seraacute apenas de colocar as estoacuterias em formato visual e seguindo os padrotildees estruturais da EAP

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [PO]Momento de realizaccedilatildeo [DC]

O PO fornece apoio para o GP montar a EAP e entender os pacotes de trabalho

Definiccedilatildeo do time Scrum

Este eacute um processo que para natildeo infringir as regras do Scrum a sugestatildeo ideal eacute que ele seja realizado apenas uma vez na primeira Onda ou seja na preparaccedilatildeo da primeira Sprint

Esta eacute uma observaccedilatildeo importante porque para que o Time Scrum consigarealizar um auto-gerenciamento uma auto-monitoraccedilatildeo um auto-controle e principalmente uma auto-melhoria constante eacute preciso que o Time se mantenha do mesmo tamanho e com os mesmos integrantes

Poreacutem projetos natildeo satildeo estaacuteveis e nem sempre eacute possiacutevel garantir que isso seja mantido entatildeo em casos de necessidade este processo pode ser realizado novamente entre as iteraccedilotildees

Este processo eacute o responsaacutevel por estimar os recursos das atividades conforme as estoacuterias definidas e determinar o tamanho do Time o tamanho das Sprints e se ter a primeira ideia de quantas Sprints seratildeo necessaacuterias para completar o trabalho do projeto Para o Guia PMBOKreg este processo eacute conhecido

como Estimar os recursos das atividades [11]

Juntamente com esta estimativa de recursos o GP pode preparar um plano de recursos humanos [12] que eacute outro processo contido no Guia PMBOKreg e visa principalmente atender e gerenciar preocupaccedilotildees com recompensas e treinamentos do Time Este mesmo eacute um processo que pode ser revisto outras vezes ao longo de outras iteraccedilotildees porque ao longo do projeto poderatildeo surgir novas necessidades de treinamentos e recompensas especiais

Responsaacutevel por estas realizaccedilotildees [GP] [PO]Momento de realizaccedilatildeo [DC]O PO fornece apoio para o GP estimar os recursos e definir o plano de recursos humanos

Apresentaccedilatildeo do Backlog do Produto

Apoacutes o Product Owner preparar o Backlog do Produto eacute hora de apresentaacute-lo para o Time que iraacute transformaacute-lo em funcionalidade(s) potencialmente entregaacutevel(is)

Lembrando que de acordo com o projeto este Backlog do Produto pode estar completo ou parcial respeitando o planejamento em Ondas Sucessivas

Contudo geralmente independente do Backlog do Produto estar completo ou

parcial este eacute o momento de definir o planejamento da proacutexima entrega e como as Sprints seratildeo distribuiacutedas para completar todo o trabalho necessaacuterio ateacute laacute

Em alguns projetos este planejamento da entrega eacute definido em alto niacutevel na iniciaccedilatildeo do projeto junto ao termo de abertura e ao plano de gerenciamento do projeto e aqui ele eacute apenas detalhado e associado agraves funcionalidades especiacuteficas que o compotildeem e as estoacuterias criadas

Responsaacutevel por apresentar o Backlog do Produto [PO] [TM]Momento de realizaccedilatildeo [DC]

Na apresentaccedilatildeo do Backlog do Produto o Product Owner com apoio do Gerente de Projeto realiza as seguintes atividades junto com o Time

Mobilizar a equipe do projeto [13]

Este eacute o momento de oficializar a formaccedilatildeo do Time Scrum com seus papeacuteis e responsabilidades Aleacutem de oficializar para todo o Time qual o papel e importacircncia do gerente de projeto atuando neste modelo misto

Lembrando que a equipe foi estimada e seus papeacuteis e responsabilidades jaacute previstos no passo Definiccedilatildeo do Time Scrum e que neste processo a equipe seraacute mobilizada e alocada ao projeto apesar de poder haver pequenas alteraccedilotildees na sua configuraccedilatildeo

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO] [GP]Momento de realizaccedilatildeo [DC]






















Responsaacutevel pelo Backlog [GP] [PO]Momento de realizaccedilatildeo [DC]


Coletar os requisitos


Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO]

Definir o escopo

Ao se coletar os requisitos o processo automaticamente posterior e de igual importacircncia eacute o detalhamento destes requisitos obtendo-se o escopo detalhado que o produto deve atender ao final do projeto ou no momento da entrega Esteprocesso eacute conhecido pelo Guia PMBOK como definir o escopo Jaacute para o Scrum definir o escopo nada mais eacute do que o detalhamento dos requisitos que vatildeo formar o Backlog do produto


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Criar a EAP [10]

























































Criar a EAP



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Criar a EAP [10]







Esta eacute uma observaccedilatildeo importante porque para que o Time Scrum consiga realizar um auto-gerenciamento uma auto-monitoraccedilatildeo um auto-controle e principalmente uma auto-melhoria constante eacute preciso que o Time se mantenha do mesmo tamanho e com os mesmos integrantes



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Criar a EAP [10]










como Estimar os recursos das atividades

Juntamente com esta estimativa de recursos o GP pode preparar um plano de recursos humanos que eacute outro processo contido no Guia PMBOKreg e visa principalmente atender e gerenciar preocupaccedilotildees com recompensas e treinamentos do Time Este mesmo eacute um processo que pode ser revisto outras vezes ao longo de outras iteraccedilotildees porque ao longo do projeto poderatildeo surgir novas necessidades de treinamentos e recompensas especiais

Responsaacutevel por estas realizaccedilotildees [GP] [PO]O PO fornece apoio para o GP estimar os recursos e definir o plano de recursos humanos





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Criar a EAP [10]



















Responsaacutevel por apresentar o Backlog do Produto [PO] [TM]


Mobilizar a equipe do projeto



Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO] [GP]

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Limpar o Backlog

Limpar o Backlog eacute um exerciacutecio bem interessante e imprescindiacutevel para que o Time passe esta etapa pois eacute quando o Time com o apoio do Product Owner entende todo o Backlog que teraacute que trabalhar

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [TM] [PO]Momento de realizaccedilatildeo [DC]

Definindo o tamanho das estoacuterias

Com o entendimento dos itens do Backlog do produto o Time tem condiccedilotildees de definir o tamanho de cada estoacuteria analisada Com os tamanhos definidos eacute possiacutevel comeccedilar a prever qual seraacute o esforccedilo necessaacuterio para realizar o trabalho do Backlog e jaacute pensar nas estimativas de tamanho e quantidade das Sprints


Planejar as aquisiccedilotildees [14]

Com o entendimento das estoacuterias e a definiccedilatildeo de seus tamanhos o Time realiza uma anaacutelise conhecida como fazer ou comprar Em outras palavras

significa que de acordo com o tamanho e complexidade de uma estoacuteria pode ser mais interessante comprar uma soluccedilatildeo pronta que atenda plenamente o requisito do cliente do que construiacute-la em casa

A participaccedilatildeo do gerente de projetos eacute opcional aqui mas se torna obrigatoacuteria caso haja a necessidade de realizar compras pois eacute ele que analisaraacute

orccedilamento do projeto e daraacute a palavra final sobre a compra ou natildeo

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [TM] [PO] [GP]

34

Identificar os Riscos [15]

Mais uma vez a atividade de entendimento das estoacuterias se mostra fundamental pois com a limpeza do Backlog do Produto o Time Scrum consegue identificar riscos realizando o primeiro trabalho importante de gerenciamento de riscos

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [TM] [PO] [GP]Momento de realizaccedilatildeo [DC]

Gerenciamento de custos

Paralelamente aos trabalhos no Backlog do Produto o Gerente de Projeto tem condiccedilotildees de trabalhar no gerenciamento de custos e focar nos dois seguintesprocessos

Estimar custos [16]

Por fim ao se finalizar os trabalhos de entendimento do Backlog do Produto mobilizar o Time definir a velocidade e as aquisiccedilotildees o gerente de projeto consegue estimar os custos da proacutexima entrega do projeto De acordo com a divisatildeo de fases ou tamanho do projeto seraacute possiacutevel realizar esta estimativa para todo ele e natildeo soacute para a proacutexima etapa

Tendo sempre como base todas as informaccedilotildees fornecidas pelo Time o GP poderaacute estimar o custo para cada atividade (ou estoacuteria)


Determinar o orccedilamento [17]

Juntamente com a estimativa de custos o gerente de projeto determina o orccedilamento previsto para o projeto ou para a proacutexima entrega Este processo eacute importante para autorizar a realizaccedilatildeo do projeto no acircmbito financeiro e publicar como se daratildeo as aprovaccedilotildees perioacutedicas


Planejar o gerenciamento de riscos [18]

Com as primeiras anaacutelises e identificaccedilotildees de risco realizadas ao limpar o Backlog do Produto o gerente de projetos pode realizar o primeiro trabalho formal de planejamento do gerenciamento de riscos

Montando um plano de gerenciamento de riscos o GP poderaacute apresentar a todos os

Stakeholders do projeto que riscos jaacute foram identificados e principalmente como eles seratildeo tratados ao longo do projeto

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [PO]Momento de realizaccedilatildeo [FC]Neste caso o PO seraacute apenas um apoio para o GP caso seja necessaacuterio

Planejamento da Sprint ndash SP0

Esta eacute uma etapa que nem todos aplicam de forma independente e alguns natildeo a vecircem como um passo distinto O planejamento da Sprint eacute uma cerimocircnia em que a equipe deve planejar em conjunto todos os trabalhos da proacutexima Sprint e deve ser realizada completamente ou seja natildeo se pode interrompecirc-la antes de todos os itens serem discutidos e plenamente entendidos

Entretanto a etapa 0 (zero) eacute o momento de preparar o ambiente de trabalho antes de iniciar a reuniatildeo de planejamento da Sprint com o objetivo de evitar que algo natildeo planejado interfira com a execuccedilatildeo da Sprint e envolver o gerente do projeto Para a etapa 0 (zero) do planejamento da Sprint os seguintes processos satildeo sugeridos

Preparar o ambiente de trabalho

O primeiro passo aqui eacute deixar tudo pronto para a Sprint ser rodada ou seja infraestrutura incluindo equipamentos sala ferramentas softwares e principalmente conferir a disponibilidade da equipe e reuni-la

Muitos realizam esta etapa de forma automaacutetica e ateacute mecacircnica sem consideraacute-la no planejamento mas como sugestatildeo eacute bom tecirc-la em mente para mitigar riscos

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO] [GP] [SM]Momento de realizaccedilatildeo [DC]

Identificar a velocidade do Time

Caso o time jaacute tenha uma velocidade definida esta pode ser simplesmente oficializada neste momento Por outro lado se natildeo houver uma velocidade conhecida o Time precisaraacute definir uma velocidade estimada e trabalhar para atingi-la durante a Sprint Nesta segunda opccedilatildeo o risco do Time errar na estimativa de sua velocidade eacute alto durante a primeira Sprint e a qualquer momento durante a Sprint o Time poderaacute fazer ajustes para menos ou mais trabalho

A partir da segunda Sprint em diante esta etapa seraacute utilizada para revisar a velocidade do Time de acordo com as Sprint anteriores e fazer ajustes mais precisos na velocidade

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [TM]Momento de realizaccedilatildeo [DC]

Planejar as aquisiccedilotildees




















Limpar o Backlog








significa que de acordo com o tamanho e complexidade de uma estoacuteria pode ser mais interessante comprar uma soluccedilatildeo pronta que atenda plenamente orequisito do cliente do que construiacute-la em casa

A participaccedilatildeo do gerente de projetos eacute opcional aqui mas se torna obrigatoacuteria caso haja a necessidade de realizar compras pois eacute ele que analisaraacute o orccedilamento do projeto e daraacute a palavra final sobre a compra ou natildeo


Velocidade do time

O exerciacutecio de limpar o Backlog eacute tatildeo importante que o seu resultado eacute utilizado em vaacuterios outros processos Aqui o Time verifica se o proacuteprio jaacute tem uma velocidade definida ou seja qual a quantidade de estoacuterias levando em conta o item tamanho o Time consegue realizar por Sprint

Caso natildeo haja esta definiccedilatildeo a partir da primeira Sprint completada o Timearmazenaraacute a velocidade e poderaacute usaacute-la para os proacuteximos planejamentos e comparaccedilotildees com o resultado de futuras Sprints


Identificar os Riscos

Mais uma vez a atividade de entendimento das estoacuterias se mostrafundamental pois com a limpeza do Backlog do Produto o Time Scrum consegue identificar riscos realizando o primeiro trabalho importante de gerenciamento de riscos

]Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [TM] [PO] [GP


Paralelamente aos trabalhos no Backlog do Produto o Gerente de Projeto tem condiccedilotildees de trabalhar no gerenciamento de custos e focar nos dois seguintes processos

Estimar custos


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Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos [16]




Determinar o orccedilamento



Planejar o gerenciamento de riscos



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Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos [16]











Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [PO]Neste caso o PO seraacute apenas um apoio para o GP caso seja necessaacuterio

Planejamento da Sprint



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Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos [16]


















Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO] [GP] [SM]

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Definir o tamanho das Sprints

Esta pequena etapa jaacute justifica a criaccedilatildeo e separaccedilatildeo da etapa 0 de planejamento da Sprint porque esta definiccedilatildeo valeraacute para todas as Sprints e natildeo apenas para a proacutexima

O tamanho das Sprints deve ser o mesmo para todo o projeto porque este eacute um dos indicadores de desempenho e melhoria que o Scrum proporciona e tambeacutem um dos mais importantes

Com o resultado da preparaccedilatildeo do ambiente reunindo a equipe adicionado a identificaccedilatildeo da velocidade do Time e os itens do Backlog da entrega que a equipe precisaraacute trabalhar eacute possiacutevel determinar o tamanho das Sprints e o nuacutemero de Sprints que seratildeo necessaacuterias para completar o trabalho do Backlog


O Gerente de Projetos precisa ser incluiacutedo neste momento de definiccedilatildeo de tamanho e nuacutemero de Sprints porque neste momento o projeto poderaacute sofrer alteraccedilotildees de cronograma e o GP seraacute necessaacuterio para adequar o que o Time pode entregar com os requisitos estrateacutegicos do cliente

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Revisar os Riscos

Este eacute o momento de revisar os riscos jaacute identificados atualizando esta lista conforme as etapas anteriores e levando em conta os possiacuteveis impactos gerados pela preparaccedilatildeo do ambiente definiccedilatildeo da velocidade do Time e tamanho das Sprints

Se for necessaacuterio o GP jaacute pode iniciar a execuccedilatildeo de processos como quantificar qualificar e planejar as respostas aos riscos

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [TM] [PO]


A reuniatildeo de planejamento da Sprint deve ter oito horas de duraccedilatildeo poreacutem o formato mais usual eacute a sua divisatildeo em duas partes de quatro horas com objetivos distintos Na primeira metade da cerimocircnia o objetivo eacute decidir o que seraacute feito na Sprint sem desrespeitar o limite de tempo

Para a etapa 1 do planejamento da Sprint os seguintes processos satildeo sugeridos

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Objetivo da Sprint

A meta da Sprint eacute um objetivo claro que seraacute atingido atraveacutes da implementaccedilatildeo do Backlog do Produto e esta deve ser uma descriccedilatildeo que fornece orientaccedilatildeo ao Time sobre a razatildeo pela qual estaacute sendo desenvolvido o incremento

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO] [GP]Momento de realizaccedilatildeo [DC]Definir as atividades ndash Parte 1 [19]

Na primeira parte do trabalho de definir as atividades o Time seleciona os itens do Backlog do produto de acordo com a prioridade definida pelo PO e com a capacidade do Time definida anteriormente como velocidade


Entendimento do Backlog

Ao selecionar todos os itens que o Time iraacute trabalhar durante a Sprint o mesmorealiza o entendimento destes itens juntamente com o apoio do PO O caminho mais utilizado para isso eacute quando o PO explica item a item ao Time e este realiza todos os questionamentos ao PO

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO] [TM]Momento de realizaccedilatildeo [DC]

Revisar os Riscos [15]



Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [GP] [TM] [PO]Momento de realizaccedilatildeo [DC]






Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO] [GP] Definir as atividades ndash Parte 1 [19]




Ao selecionar todos os itens que o Time iraacute trabalhar durante a Sprint o mesmo realiza o entendimento destes itens juntamente com o apoio do PO O caminho mais utilizado para isso eacute quando o PO explica item a item ao Time e este realiza todos os questionamentos ao PO

Responsaacutevel por esta realizaccedilatildeo [PO] [TM]

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6

Implementando Ferramentase Praacuteticas Adequadas

O gerenciamento aacutegil de projetos se baseia na utilizaccedilatildeo de um conjunto de processos interrelacionados de gerenciamento de negoacutecios que facilita a tomada de decisatildeo e a realizaccedilatildeo de investimentos

A adoccedilatildeo de ferramentas e praacuteticas deve auxiliar a execuccedilatildeo dos processos aacutegeis e gerar maior confiabilidade assim como otimizar operaccedilotildees manuais

Na ferramenta adotada deve ser possiacutevel gerenciar projetos natildeo soacute no modelo tradicional como tambeacutem orientados a metodologias aacutegeis como Scrum e combina-los aos processos de uma gestatildeo integrada de portfoacutelio e os processos de forma a gerar benefiacutecios claros agrave organizaccedilatildeo Portanto a seleccedilatildeo de praacuteticas e ferramentas de gerenciamento de portfoacutelios seraacute uma decisatildeo estrateacutegica

Enquanto algumas empresas optam por acompanhar seus projetos com planilhas eletrocircnicas ou softwares instalados localmente outras jaacute sabem que isso tem um impacto muito significativo no tempo investido na qualidade das informaccedilotildees geradas e por este motivo investem em uma soluccedilatildeo que faccedila esse trabalho de forma mais profissional

A nossa recomendaccedilatildeo eacute o Project Builder uma criaccedilatildeo nossa que atende desde os 20 maiores grupos econocircmicos do Brasil ateacute pequenas empresas e consultores individuais

O Project Builder permite acompanhar dentro de um uacutenico ambiente sua estrutura organizacional recursos humanos seu portfoacutelio de projetos e seus projetos de forma

44

muito simples Com essa estrutura eacute possiacutevel gerar de forma dinacircmica relatoacuterios que evidenciam como estaacute a gestatildeo de projetos dentro das diferentes aacutereas de negoacutecios da sua organizaccedilatildeo Tudo isso dentro de um ambiente colaborativo em que cada recurso do projeto informa sua execuccedilatildeo publicando documentos e automatizando a comunicaccedilatildeo





A nossa recomendaccedilatildeo eacute o Project Builder uma criaccedilatildeo nossa que atende desde os 20 maiores grupos econocircmicos do Brasil ateacute pequenas empresas e consultoresindividuais



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O objetivo deste e-book foi demonstrar como unir as boas praacuteticas do Guia

PMBOKreg ao Framework Scrum buscando o mesmo e uacutenico objetivo de entregar um

produto de um projeto atendendo aos requisitos de qualidade Eacute possiacutevel observar

que apenas com a metade deste e-book eacute faacutecil observar que o Guia PMBOKreg e o

Scrum podem ser aplicados em conjunto e de forma complementar em projetos de

desenvolvimento de software na aacuterea de tecnologia da informaccedilatildeo Simplesmente

isso se evidencia quando os projetos de desenvolvimento se mostram natildeo serem

apenas projetos com uma uacutenica equipe voltada para construir coacutedigos sem ligaccedilatildeo

com o mundo externo mas sim vaacuterios Times multifuncionais com diversas

responsabilidades ligados a mais de uma empresa como parceiros fornecedores

contratada e contratante trabalhando em conjunto para entregar um uacutenico produto

Eacute preciso ter sempre em mente que por traacutes de um ldquosimplesrdquo projeto de

desenvolvimento haacute custos orccedilamentos contrataccedilotildees aquisiccedilotildees formalidades e

oficializaccedilotildees que satildeo minimamente necessaacuterias mesmo em pequenos projetos e

dentro de apenas uma empresa

46

Conclusatildeo

O Guia PMBOKreg fornece boas praacuteticas para todas as aacutereas de gerenciamento

envolvidas com projetos pequenos e grandes mas em alguns momentos precisa de

uma contribuiccedilatildeo mais aacutegil justamente para mostrar mais flexibilidade em projetos

especiacuteficos ligados agrave aacuterea de tecnologia da informaccedilatildeo e eacute neste momento que o

Scrum entra como apoio

Jaacute o Scrum se fortalece cada vez mais no mercado de tecnologia principalmente

na aacuterea de desenvolvimento de software onde sua aceitaccedilatildeo cresce dia apoacutes dia

Entretanto o Guia do Scrum suas aplicaccedilotildees e algumas bibliografias complementares

natildeo fornecem suporte ao gerenciamento de aacutereas como custo aquisiccedilotildees riscos e

recursos humanos e eacute neste momento que o Guia PMBOK entra como apoio

Com isso observa-se que ambas as abordagens satildeo excelentes mas natildeo perfeitas

e possuem fraquezas em aacutereas especiacuteficas ou em determinados tipos de aplicaccedilotildees

em projetos distintos No entanto quando aplicadas em conjunto podem fortalecer

uma a outra e juntas contribuiacuterem para a obtenccedilatildeo do sucesso na realizaccedilatildeo de

projetos ligados agrave aacuterea de tecnologia da informaccedilatildeo Esta natildeo eacute a melhor e muito

menos a uacutenica sugestatildeo de metodologia para aplicaccedilatildeo destas duas abordagens em

conjunto

Sobre o Faacutebio Cruz

Graduado na aacuterea de TI PMP e ITIL-f certificado com mais de 19 anos de experiecircncia

profissional atuando sempre na aacuterea de desenvolvimento de sistemas sendo os uacutelti-

mos 10 dedicados agrave lideranccedila de equipes e agrave coordenaccedilatildeo de projetos Atualmente

gerente de projetos na empresa americana Ascendant Technology Vice Presidente

de comunicaccedilotildees no PMI Chapter de Santa Catarina e autor do blog

wwwfabiocruzcom especializado em gerenciamento de projetos

Fale com o Faacutebio contatofabiocruzcom
































conjunto

47








































conjunto


Soacutecio e consultor especialista em gerenciamento de projetos na FabioCruzcom

Com mais de 20 anos de experiecircncia profissional Faacutebio Cruz atuou sempre na aacuterea

de pesquisa desenvolvimento e implantaccedilatildeo de sistemas empresarias e soluccedilotildees de

negoacutecios em TI passando por vaacuterios papeacuteis funccedilotildees e responsabilidades ao longo

do ciclo de vida de projetos de desenvolvimento de sistemas Nos uacuteltimos 10 anos

se especializou em gerenciamento de projetos se dedicando e investindo em

lideranccedila de equipes e projetos trabalhando com equipes multifuncionais

pequenas meacutedias e grandes Atualmente Faacutebio Cruz eacute soacutecio e consultor especialista

em gerenciamento de projetos na FabioCruzcom onde combina Scrum PMBOK

PRINCE2 e modelos de maturidade aleacutem de atuar como professor em MBA

Instrutor em treinamentos capacitaccedilotildees e Workshops Voluntaacuterio e VP de

Comunicaccedilotildees no PMI-SC Voluntaacuterio na Scrumorg palestrante autor do livro

ldquoScrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetosrdquo e blogueiro em

FabioCruzcom onde contribui para as boas praacuteticas em gerenciamento de projetos

de maneira voluntaacuteria


48
















49









Haacute mais de 15 anos no mercado a Project Builder tem como objetivo ajudar

empresas de diversos portesa entender e aproveitar os benefiacutecios da Gestatildeo de

Projetos conseguindo assim atingir a alta performance

em seus negoacutecios Para isto trabalhamos trecircs formas principais

raquoraquo Nossa soluccedilatildeo o Project Builder foi testado e aprovado por milhares de

gerentes de projetos e por isso se tornou uma plataforma indispensaacutevel para o

ganho de eficiecircncia e a alta performance em projetos

raquoraquo Temos uma metodologia passo a passo de implementaccedilatildeo da Gestatildeo de

Projetos Oferecemos pacotes de consultoria baseadas nesta metodologia para o

uso efetivo do Project Builder

raquoraquo Produzimos muito conteuacutedo educativo na aacuterea de Gestatildeo de Projetos estrateacutegia

e desenvolvimento de produto Eles satildeo disponibilizados como posts no blog

eBooks Webinars gratuitos e palestras presenciais na Academia Project Builder

Aproveite para conhecer as funcionalidades de nossa soluccedilatildeo atraveacutes de uma

demonstraccedilatildeo por viacutedeo ou realize um teste gratuito

Sobre a Project Builder

Para colocar as dicas em praacutetica esteja atento agraves novidades em se tratando de defniccedilatildeo de indicadores de desempenho aleacutem de contar com softwares eficientes e uma equipe bem treinada

Ultilize o Project Builder gratutamente por 15 dias e veja como sua simplicidade pode ajudar a promover uma mudanccedila na sua empresa

TESTE GRATUITO

GOSTOUCOMPARTILHE

Sem nome



Exemplo



vida do projeto





















Sumaacuterio

10

4

7

13

16

18

27

Scrum +PMBOK



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46



Exemplo



vida do projeto






















Ciclo de vida Scrum


Rodando o Scrum

Backlog do Produto


Conclusatildeo

25












de projetos

4




Exemplo



vida do projeto





















5








Exemplo



vida do projeto























Exemplo



vida do projeto





















7




Exemplo



vida do projeto























Exemplo



vida do projeto

8























Exemplo



vida do projeto








9














6




Exemplo



vida do projeto









































Exemplo



vida do projeto







































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BackLogdo Protuto

a cada24 horas

ProdutoPronto


e controleSprint



Iniciaccedilatildeo



Planejamento

BackLogda Sprint

Execuccedilatildeo




Encerramento






Exemplo



vida do projeto







































6




Exemplo



vida do projeto









































Exemplo



vida do projeto





































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Exemplo



vida do projeto








































15







6

Ciclo de vida Scrum



Exemplo



vida do projeto









































Exemplo



vida do projeto






































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13




Exemplo



vida do projeto









































Exemplo




























Exemplo



vida do projeto





































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Exemplo



vida do projeto










21


































Exemplo



vida do projeto














22




























Exemplo



vida do projeto





















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Rodando o Scrum









































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13

Backlog do Produto










































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Criar a EAP [10]



















































Definir o escopo



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Criar a EAP [10]

























































Criar a EAP



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Criar a EAP [10]










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Criar a EAP [10]

















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Criar a EAP [10]

























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Limpar o Backlog












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Estimar custos [16]











































Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos


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Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos [16]










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Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos [16]















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Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos [16]



















38







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Revisar os Riscos







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Objetivo da Sprint























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6








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Conclusatildeo

















conjunto








































conjunto

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conjunto


















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TESTE GRATUITO

GOSTOUCOMPARTILHE

Sem nome

Sumaacuterio

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Scrum +PMBOK



42

46



Exemplo



vida do projeto






















Ciclo de vida Scrum


Rodando o Scrum

Backlog do Produto


Conclusatildeo

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de projetos

4




Exemplo



vida do projeto





















5








Exemplo



vida do projeto























Exemplo



vida do projeto





















7




Exemplo



vida do projeto























Exemplo



vida do projeto

8























Exemplo



vida do projeto








9














6




Exemplo



vida do projeto









































Exemplo



vida do projeto







































11

BackLogdo Protuto

a cada24 horas

ProdutoPronto


e controleSprint



Iniciaccedilatildeo



Planejamento

BackLogda Sprint

Execuccedilatildeo




Encerramento






Exemplo



vida do projeto







































6




Exemplo



vida do projeto









































Exemplo



vida do projeto





































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Exemplo



vida do projeto








































15







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Ciclo de vida Scrum



Exemplo



vida do projeto









































Exemplo



vida do projeto






































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Exemplo



vida do projeto









































Exemplo




























Exemplo



vida do projeto





































20









Exemplo



vida do projeto










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Exemplo



vida do projeto














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Exemplo



vida do projeto





















23




































24

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Rodando o Scrum









































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Backlog do Produto










































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Criar a EAP [10]



















































Definir o escopo



29




Criar a EAP [10]

























































Criar a EAP



30























































Criar a EAP [10]










31
















































Criar a EAP [10]

















32









































Criar a EAP [10]

























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Limpar o Backlog












34






Estimar custos [16]











































Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos


35








































Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos [16]










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Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos [16]















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Limpar o Backlog











Velocidade do time









Estimar custos [16]



















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Revisar os Riscos







40

Objetivo da Sprint























41

6








44









45
















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Conclusatildeo

















conjunto








































conjunto

47








































conjunto


















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de projetos

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Exemplo



vida do projeto





















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Exemplo



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Exemplo



vida do projeto








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Exemplo



vida do projeto









































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Iniciaccedilatildeo



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BackLogda Sprint

Execuccedilatildeo




Encerramento






Exemplo



vida do projeto







































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Exemplo



vida do projeto









































Exemplo



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Exemplo



vida do projeto








































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Ciclo de vida Scrum



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Exemplo



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Exemplo



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Exemplo



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Rodando o Scrum









































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Backlog do Produto










































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Criar a EAP [10]



















































Definir o escopo



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Criar a EAP [10]

























































Criar a EAP



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Revisar os Riscos







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Objetivo da Sprint























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conjunto








































conjunto

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Exemplo



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Iniciaccedilatildeo



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BackLogda Sprint

Execuccedilatildeo




Encerramento






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Ciclo de vida Scrum



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Criar a EAP



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Revisar os Riscos







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Objetivo da Sprint























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conjunto

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BackLogda Sprint

Execuccedilatildeo




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Ciclo de vida Scrum



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Exemplo



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vida do projeto





















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Rodando o Scrum









































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Backlog do Produto










































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Criar a EAP [10]



















































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Criar a EAP [10]

























































Criar a EAP



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Objetivo da Sprint























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conjunto








































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conjunto


















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