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Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class

Modulo 04 – Prazo

Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC


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OBJETIVO DO MÓDULO

Este módulo tem por objetivo apresentar as 9 áreas de conhecimento requeridas na Gestão

de Projetos: seus requisitos, seus produtos, suas ferramentas, suas técnicas e seus

relacionamentos.

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AquisiçõesAquisições

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicação

IntegraçãoIntegração

ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS


Gerenciamento do Tempo do Projeto

O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do Projeto.

Em alguns projetos, especialmente nos menores, estes processos estão tão unidos que podem ser vistos como um só.

Estes processos são aqui apresentados separadamente pois as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um.

TempoTempo



� Cronograma vs. Modelo do Cronograma

� Plano de Gerenciamento do Cronograma� Plano de Gerenciamento do Projeto ou Plano auxiliar� formal ou informal� detalhado ou generalizado

� Cronograma aprovado = Linha de Base

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6.1 Definir as atividades—O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do proje to.6.2 Sequenciar as atividades—O processo de identificaç ão e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.6.3 Estimar os recursos da atividade—O processo de es timativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou s uprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.6.4 Estimar as durações da atividade—O processo de es timativa mais próxima possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recurso s estimados.6.5 Desenvolver o cronograma—O processo de análise da s sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e r estrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.6.6 Controlar o cronograma—O processo de monitorament o do andamento do projeto para atualização do seu progresso e geren ciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.



Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

6.1 Definir as Atividades

5.6 Controlar o Cronograma

6.2 Seqüenciar as Atividades

6.3 Estimar os Recursos da

Atividade

6.4 Estimar as Durações da

Atividade

6.5 Desenvolver o Cronograma

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Definir Atividades

Entradas• 1 Linha de base do

escopo• 2 Fatores ambientais

da empresa• 3 Ativos de processos

organizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Decomposição• 2 Planejamento em

Ondas sucessivas• 3 Modelos• 4 Opinião especializada

Saídas• 1 Lista de atividades• 2 Atributos das

atividades• 3 Lista dos marcos


Definir Atividades

A definição das atividades envolve identificar e documentar as atividades específicas que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de subprodutos identificados na EAP.

Implícitos neste processo estão a definição e o planejamento das atividades de desenvolvimento do cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.


Definir Atividades

5


Sequenciar as Atividades

Entradas• 1 Lista de atividades• 2 Atributos das

atividades• 3 Lista dos marcos• 4 Declaração do

escopo do projeto• 5 Ativos de processos

organizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Método do diagrama

de precedências• 2 Determinação de

dependências• 3 Aplicação de

antecipações e esperas

• 4 Modelo de diagramasde rede de cronograma

Saídas• 1 Diagramas de rede

de cronograma doprojeto

• 2 Atualizações dos documentos do projeto



� O seqüenciamento das atividades envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.� Dependências obrigatórias Mandatory dependencies (i.e., hard logic)

� Dependências arbitradas Discretionary dependencies (i.e., soft logic)

� Dependências externas External dependencies



Método do Diagrama de Precedência (MDP / ANN)

Início Fim

A B C

D E F

II

TI+15

TT-3

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SEQÜENCIAMENTO DE ATIVIDADES

O método MDP inclui quatro tipos de relacionamentos de dependências:

Término/InícioTérmino/Início (finish-to-start): A atividade “de” deve terminar antes que a atividade “para” possa começar

Término/TérminoTérmino/Término (finish-to-finish): A atividade “de” deve terminar antes que a atividade “para” possa terminar

Início/InícioInício/Início (start-to-start): A atividade “de” deve iniciar antes que a atividade “para” possa iniciar

Início/TérminoInício/Término (start-to-finish): A atividade “de” deve iniciar antes que a atividade “para” possa terminar



Atualizações dos documentos do projeto

� Lista das atividades;

� Atributos das atividades e

� Registro dos riscos.



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Estimar os Recursos da Atividade


atividades• 3 Calendários de

recursos• 4 Fatores ambientais


organizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Opinião especializada• 2 Análise de alternativas• 3 Dados publicados para

auxílio a estimativas• 4 Estimativa Bottom-Up• 5 Software de gerencia-

mento de projetos

Saídas• 1 Requisitos do

recurso da atividade• 2 Estrutura analítica

dos recursos• 3 Atualizações dos

documentos do projeto



O planejamento dos recursos envolve determinar quai s recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidade de cada devem ser usadas para a realização das ativida des do projeto

Deve estar firmemente sincronizado com a estimativa de custos. Exemplos:

A equipe de projeto de construção necessita estar f amiliarizada com os códigos de construção local� o custo adicional de um consultor pode ser a maneir a mais efetiva de

assegurar o conhecimento das legislações de constru ção locais

Uma equipe de projetistas do setor automotivo deve estar familiarizada com as recentes técnicas de automação � contratação de um consultor, � envio de um projetista a um seminário de robótica, � inclusão de alguém da produção como um membro da eq uipe do projeto.


Botto

n-U

p

Top-

to-B

otto

n

Projeto

Fases

Pacotes


8




Estimar as Durações da Atividade


atividades• 3 Requisitos do recurso

da atividade• 4 Calendários de

recursos• 5 Declaração do escopo• 6 Fatores ambientais


organizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Opinião

especializada• 2 Estimativa análoga• 3 Estimativa

paramétrica• 4 Estimativas de três

pontos• 5 Análise das Reservas

Saídas• 1 Estimativas das

durações• 2 Atualizações dos




� Elaboração progressiva

� A estimativa de duração das atividades envolve aval iar a quantidade de períodos de trabalho que provavelment e serão necessários para implementar cada atividade.

� Uma pessoa ou grupo da equipe do projeto que estive r mais familiarizada com a natureza da atividade específic a deve fazer ou, no mínimo, aprovar a estimativa.

� Distribuição probabilística vs. Estimativa determin ística

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Estimar as Durações da AtividadeEntradas

Declaração do escopo do projeto

� Restrições e premissas da declaração do escopo doPremissas incluem, mas não estão limitados a:� Condições existentes;� Disponibilidade de informações e� Duração dos períodos de preparação de relatórios.

� Restrições incluem, mas não estão limitados a:� Disponibilidade de recursos com habilidades e� Termos do contrato e requisitos.


Estimar as Durações da AtividadeEntradas

� Fatores ambientais da empresa� Banco de dados de estimativas de duração e outros d ados de referência;� Métricas de produtividade e� Informações comerciais publicadas

� Ativos de processos organizacionais� Informação histórica sobre duração;� Calendários do projeto;� Metodologia de elaboração do cronograma e� Lições aprendidas.


1. Opinião especializadaa. Estimativa de Duração baseada em experiencia

b. Orientação quais ferramentas de estimativa utilizar

2. Estimativa análogo (top-down)a. Nas fases iniciais

b. Dados históricos

c. Opinião especializada

3. Estimativas paramétricasa. Possivel alto nível de exatidão dependendo de:

i. Sofisticação do modelo

ii. Qualidade dos dados básicos

4. Estimativa de três pontos a. PERT (EO + 4EM + EP) / 6

b. (EO + EM + EP) / 3

5. Analise de reserva / contingência / buffer


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Estimar as Durações da AtividadeSaídas

� Estimativas da duração da atividade� As estimativas deduração não incluem nenhuma espera� Podem incluir indicações da faixa de resultados pos síveis

� 2 semanas ± 2 dias = 8-12 dias� 15% probabilidade de exceder três = 85% três seman as ou

menos.

� Atualizações dos documentos do projeto� Atributos das atividades� Premissas tais como

� níveis de habilidade� disponibilidade.


= 1 filho em 1 mês9 x




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Desenvolver o Cronograma

Entradas• 1 Lista de atividades• 2 Atributos das atividades

• 3 Diagramas de rede docronograma do projeto

• 4 Requisitos do recurso da atividade

• 5 Calendários de recursos

• 6 Estimativas das durações

• 7 Declaração do escopo

• 8 Fatores ambientaisda empresa

• 9 Ativos de processosorganizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Análise da rede do

cronograma

• 2 Método do caminho crítico

• 3 Método da corrente crítica

• 4 Nivelamento de recursos

• 5 Análise do cenário “E- se”

• 6 Aplicação de antecipações e Esperas

• 7 Compressão do Cronograma

• 8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

Saídas• 1 Cronograma do

Projeto• 2 Linha de base do

Cronograma• 3 Dados do

cronograma• 4 Atualização dos



� Desenvolver o cronograma significa determinar as da tas de início e fim para as atividades do projeto.

� O processo de desenvolvimento do cronograma deve, freqüentemente, ser repetido antes da determinação do cronograma do projeto.

� O processo de desenvolvimento do cronograma deve, freqüentemente, ser repetido devido às mudanças do plano do projeto e a evolução dos eventos de riscos .

� Practice Standard for Scheduling

Desenvolver o Cronograma


Desenvolver o Cronograma Entradas

� Declaração do escopo do projeto

� premissas e restrições.

� Os fatores ambientais da empresa

� ferramenta de elaboração do cronograma

� Ativos de processos organizacionais

� A metodologia de elaboração do cronograma e

� Calendário do projeto.

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Desenvolver o CronogramaFerramentas e Técnicas

� Método de Caminho Crítico� enfoque é o cálculo da Folga Total e Folga Livre

� Corrente Critica � Leva em conta recursos limitados, combina abordagen s determinísticas

e probabilísticas e adiciona buffers para proteger o cronograma.

� Nivelamento � Resolução de Superalocação� Uso de recursos num nível constante

� Analise de cenário tipo “ e se” � Monte Carlo

� Aplicação de Antecipações e Esperas� Compressão do cronograma� Ferramenta para desenvolvimento do cronograma


É imperativo considerar:

� datas impostas pelo negócio (time-to-market)

� datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outr as partes

interessadas

� restrições externas (clima, governo, regulatório)

� fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)

Deve ser especificada a escala de tempo



Método do caminho crítico(Critical Path Method - CPM)

calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de

ida e uma análise do caminho de volta peloscaminhos de rede do cronograma do projeto.


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Primeiradata deinicio

Últimadata deinicio

Últimadata detérmino

Primeiradata detérmino

Atividade Duração

PDI UDI PDT UDT

Método do Caminho Crítico (CPM)



Atividade Sucessora Duração

A B,C,D 7

B E 15

C F 10

D G 3

E G 1

F G 12

G --- 5



Ativ DurPDI UDI PDT UDT

CPM – Critical Path Method

C 10

B 15

D 3

A 7 F 12

E 1

G 5

f=0 f=0 f=0 f=0

f=6 f=6

f=19

A-C-F-G : Caminho Crítico7 10

0 7 7 17 17 29 29 34

7 22 22 23

0 7 7 17 17 29 29 34

13 28

26 29

28 29

PDT=PDI+Dur

UDI=UDT-Dur

ForwardForward BackwardBackward


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Pos

sibi

lidad

e de

P

ossi

bilid

ade

de

Oco

rrên

cia

Oco

rrên

cia

CurtaCurta DuraçãoDuração

Cálculo de Duração

LongaLongaBaixaBaixa

AltaAlta

OtimistaOtimista PessimistaPessimista

Mais ProvávelMais ProvávelUsado no cálculo do CPMUsado no cálculo do CPM

PERT Média Ponderada=PERT Média Ponderada=Otimista+4xMais Provável+PessimistaOtimista+4xMais Provável+Pessimista

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Desenvolver o CronogramaCorrente Crítica

Exemplo:

Situação inicial 15

10

30 10

20Pulmão de projeto

43

Data final

85 dias 43 dias

Hoje

Quando a duração de uma atividade da Corrente Crítica é excedida em relação ao planejado, o “pulmão de projeto” será “invadido” pelo período

correspondente.

Fonte Palestra de Ualace Porto 05/11/03


Project 1 Buffer Status

0

20

40

60

80

100

120

agos

to-9

9

outu

bro-

99

deze

mbr

o-99

fever

eiro-

00

abril-

00

junho

-00

agos

to-0

0

outu

bro-

00

deze

mbr

o-00

fever

eiro-

01

abril-

01

junho

-01

agos

to-0

1

outu

bro-

01

deze

mbr

o-01

fever

eiro-

02

abril-

02

junho

-02

agos

to-0

2

outu

bro-

02

deze

mbr

o-02

fever

eiro-

03

Status Date

% P

roje

ct B

uffe

r C

ons

um

ed

% d

o pu

lmão

de

proj

eto

cons

umid

o

Verde: OKAmarelo: acompanhamento do recurso

Vermelho: alteração da estratégiaFonte: Palestra de Ualace Porto 05/11/03

Desenvolver o CronogramaCorrente Crítica

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�� NIVELAMENTO DE RECURSOS

� Montagem da lista de atividades

� Verificação da

sobrealocação de recursos

Desenvolver o CronogramaNivelamento


Paralelismo (Fast Tracking)

Desenvolver o CronogramaParalelismo


Compressão (Crashing)

Desenvolver o CronogramaCompressão

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Desenvolver o CronogramaCompressão


O cronograma do projeto pode ser apresentado de for ma sumarizada (“master schedule”) ou em detalhes.

É mais freqüentemente apresentada graficamente utilizando-se um ou mais dos seguintes formatos:

Diagrama de rede do projeto acrescido das informações das datas

Gráfico de barras ou gráfico de Gantt

Gráficos de marcos

Desenvolver o CronogramaSaídas


Gráfico de Gantt

TempoTempo

SetSetJunJun JulJul AgoAgo

AA

BB

DD

EE

FF

CC


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Gráfico de Marcos

Assinatura dos Subcontratos

Encerramento das Especificações

Projeto Revisado

Subsistema Testado

Entrega da Primeira Unidade

Conclusão do Plano de Produção

EVENTO MAR ABR MAI JUN JUL AGO





� Linha de base do cronograma� Aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento � É um componente do plano de gerenciamento do projet o.

� Dados do cronograma (pelo menos)� os marcos, as atividades, os atributos das atividad es e a

documentação de todas as premissas e restrições ide ntificadas. � Requisitos dos recursos por período de tempo, (hist ograma de

recursos)� Cronogramas alternativos� Alocação das reservas para contingências.� histogramas de recursos� projeções de fluxo de caixa � cronogramas de pedidos e entregas.

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� Atualizações dos documentos do projeto� Requisitos dos recursos das atividades.

� Se a análise do nivelamento de recursos muda os req uisitos dos recursos do projeto, então os mesmos são atualizados .

� Atributos das atividades. � incluir quaisquer requisitos de recursos revisados ou quaisquer outras

revisões geradas pelo processo Desenvolver o cronog rama.

� Calendário. � Registro dos riscos.



Controlar o Cronograma

Entradas• 1 Plano de gerenciamento

do projeto

• 2 Cronograma do projeto• 3 Informações sobre o

desempenho do trabalho

• 4 Ativos de processosorganizacionais

Ferramentas e Técnicas• 1 Análise de desempenho

• 2 Análise de Variação

• 3 Software de gerenciamento de projeto

• 4 Nivelamento de recursos

• 5 Análise do cenário “E- se”

• 6 Ajuste de antecipações e esperas

• 7 Compressão do cronograma

• 8 Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

Saídas• 1 Medição do

desempenho doprojeto

• 2 Atualizações de ativos de processos organizacionais

• 3 Solicitações de mudanças

• 4 Atualizações do plano de gerenciamento de projeto

• 5 Atualizações dos documentos do projeto

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Exemplo Plano de Gerenciamento de CronogramaExemplo Plano de Gerenciamento de Cronograma

� Determinação da situação atual do cronograma do pro jeto;

� Influência nos fatores que criam mudanças no cronog rama;

� Determinação de que o cronograma do projeto mudou e

� Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

É um componente do processo 4.5:

Realizar o controle integrado de mudanças




Controlar o CronogramaSaídas

� Medição do desempenho do trabalho� VPR e IDP

� Atualizações de ativos de processos organizacionais� Causas das diferenças;� Ação corretiva escolhida e as razões e� Outros tipos de lições aprendidas a partir do contr ole do cronograma do

projeto.

� Solicitações de mudança� processadas para revisão e distribuição através do processo Realizar o

controle integrado de mudanças (4.5).



Controlar o CronogramaSaídas

� Atualizações do plano de gerenciamento do projeto� Linha de base do cronograma. Mudanças são incorpora das em resposta

às solicitações de mudanças aprovadas (4.4.3.1)� relacionadas com

� mudanças de escopo do projeto, � recursos das atividades ou � Estimativas de durações das atividades.

� Plano de gerenciamento do cronograma.� Linha de base dos custos. (Técnicas de compressão)

� Atualizações dos documentos do projeto� Dados do cronograma. � Cronograma do projeto

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Filosofando............Filosofando............Filosofando............Filosofando............

� Não deixar para amanhã o que pode ser feito hoje.

� O Tempo não volta e não para, não adianta chorar pelo leite derramado

� Quem mata o tempo não é assassino, é suicida

GERENCIAMENTO DE TEMPO


Fixação

Tarefa Dur. Predec. Tarefa Dur. Predec.

1 3 - 1 1 -

2 5 - 2 2 1

3 1 1 3 4 1

4 1 2 4 5 1

5 2 2, 3 5 7 2, 3

6 5 4 6 2 3, 4

7 1 4, 5 7 5 3, 4

8 1 6, 7 8 1 5, 6, 7

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Uma pessoa que não quer ler não tem nenhuma vantagem sobre uma

pessoa que não pode ler.Mark Twain

Aplique, Aperfeiçõe e Multiplique


OBRIGADO

Contato: Gerhard TekesFone: 71 – 8863-0611E-mail: [email protected]: [email protected]: gerhardtekes

Contato: 3PTAFone: 71 – 3012.6611E-mail: [email protected]: pm-3PTA

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