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Associação Latino-americana de Ciência Política e a Associação Uruguaia de Ciência Política Instituição organizadora em Uruguai:

Associação Uruguaia de Ciência Política - AUCiP. Instituições co-organizadoras locais:

Faculdade de Ciências Sociais da Universidade da República e Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica do Uruguai.

Tema: GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO: Aplicação do Manual de Gestão de Projetos, um estudo de caso no Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico CDT da Universidade de Brasília – UnB.

Resumo: Este artigo busca analisar de forma prática a aplicação do MPG-Manual de Gestão de Projetos no Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília – CDT/UnB buscando verificar quais conceitos são adotados no gerenciamento de projetos de inovação, seguindo as melhores práticas do PMBOK (Project Management Body of Knowledge). A metodologia aplicada ao artigo foi bibliográfica, descritiva e um estudo de caso aplicado. Contudo, ao analisar o modelo de gerenciamento de projetos este pode nos proporcionar alternativas para aperfeiçoar ainda mais os modelos existentes do CDT e potencializar os seus resultados, além de ressaltar a importância e aplicabilidade dessas melhores práticas a Projetos de Inovação (PD&I, pesquisa, desenvolvimento e inovação).Concluímos que, a metodologia de gerenciamento de projetos reduz o tempo de desenvolvimento e melhora a qualidade dos projetos, apresentando-se como uma condição oportuna para compreensão e melhoria do processo de gerenciamento de projetos.

Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos. Pesquisa & Desenvolvimento. Inovação. PMBOK.

1. Marcilene Barros LIMA 1 e-mail: marcidf_unb@yahoo.com.br Instituição: Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico - CDT da Universidade de Brasília - UnB

2. Fauth Junior, Sady Sidney2 E-mail: sadyfauth@hotmail.com Instituição: Instituto de Políticas Públicas em Direitos Humanos do Mercosul na Argentina

3. Oscar Galdino de OLIVEIRA JUNIOR 3 E-mail: oscar_galdino@hotmail.com Instituição: Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico - CDT da Universidade de Brasília - UnB

4. Patrick Wallace de Souza LIMA4 E-mail: patrick.wallace@cdt.unb.br Instituição: Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico - CDT da Universidade de Brasília - UnB

5. Roseane de Souza AQUINO5 E-mail: roseane.aquino@gmail.com Instituição: Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FACE da Universidade de Brasília - UnB 05. Estado e Administração Pública Conrado Ramos, Instituto de Ciencia Política, Facultad de Ciencias Sociales, UdelaR Enrique Crespo Peñaherrera, Universidad San Francisco de Quito “Trabalho preparado para sua apresentação no 9º Congresso Latinoamericano de Ciência Política, organizado pela Associação Latino-americana de Ciência Política (ALACIP). Montevideu, 26 ao 28 de julho de 2017.

1Mestre em Economia e Gestão do Setor Público (UnB), especialista em gestão pública (UEG), especialista em Educação Direitos Humanos na Diversidade Cultural (UnB), pesquisadora e gestora de projetos na Universidade de Brasília - UnB.

2 Mestrando em Direitos Humanos (UnLa). Especialista em Democracia Participativa, República e Movimentos Sociais (UFMG), especialista em Gestão Pública (UEG), MBA em Gestão de Pessoas (FIAA) e graduado em Administração (CEUT). Consultor técnico de projetos do Instituto de Políticas Públicas em Direitos Humanos do Mercosul na Argentina.

3 Especialista em MBA em Gestão de Projetos (UNOPAR), Especialista em Governança em TI (UNICEUMA), pesquisador e gestor de projetos na UnB.

4 Pós graduando em Gestão Pública (UNOPAR), graduado em Administração (Faculdade JK), pesquisador e gestor de projetos na UnB.

5 Mestre em Economia e Gestão do Setor Público (UnB), Especialista em Comportamento Organiz.e Gestão de Pessoas (ESAB), secretária executiva na UnB.

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1. INTRODUÇÃO

O desenvolvimento dos projetos de pesquisa geralmente tem como objetivo inserir a

empresa em um novo patamar de desempenho e reconhecimento. Entretanto, o fato de ter

bons projetos não garante que os objetivos estratégicos sejam atendidos, uma vez que o

ambiente em que as organizações estão inseridas está em constantes mudanças (COITINHO,

2007).

Neste contexto surge a questão: Por que é importante ter um bom processo de gestão

de projetos? Analisa Coitinho (2007), a resposta pode ser evidenciada pelas dificuldades

vividas pelas organizações que não possuem um processo efetivo de gestão, sendo: a

dificuldade de eliminar projetos que não irão gerar valor, e a inexistência de critérios claros e

efetivos para seleção e priorização. Uma gestão de projetos bem sucedida exige planejamento

e coordenação de todo o processo, onde o fluxo de trabalho e a coordenação devem ser

administrados de forma conjunta e permanente entre toda a gerência e as equipes.

Conforme a publicação da Promon S.A., a Promon Business & Technology Review

(2008), relata que, antigamente, a gestão era focada em alocar pessoal competente para

assegurar o sucesso. Atualmente, os procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais

formalizadas são considerados pontos vitais para o planejamento e gerenciamento com

qualidade de projetos.

No atual cenário competitivo, levam as organizações a buscarem a excelência como

forma de maximizarem os seus resultados e esta condição têm exigido adaptações na forma

como são geridas suas estratégias, processos e modelo de gestão. Neste contexto, a excelência

em gerenciamento de processos passou a ser um objetivo das organizações para criar e

entregar produtos e serviços com geração de valor para os clientes e concomitantemente

assegurar a sustentabilidade do negócio para os acionistas.

1.1. Objetivo Geral e Específico

O objetivo do artigo é analisar a aplicação do manual de gestão de projetos no Centro

de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília – CDT/UnB. A

pesquisa se justifica pela importância do gerenciamento de projetos na área de Pesquisa e

Desenvolvimento responsável pela geração de conhecimentos e inovação que viabilizam as

iniciativas das organizações. Contudo, ao analisar o modelo de gerenciamento de projetos este

pode nos proporcionar alternativas para aperfeiçoar ainda mais os modelos existentes do CDT

e potencializar os seus resultados, nos processos de gerenciamento de projetos de P&D.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Do Gerenciamento De Projetos De P&D

Os projetos na área de P&D se caracterizam pela geração de novos conhecimentos e

tem características particulares de um processo científico, na qual atua em um processo de alta

complexidade e imprevisibilidade. Outra característica importante dos projetos de P&D está

ligada aos Recursos Humanos, área que é baseada em profissionais com alto grau de

especialização, tais como mestre, doutores e especialistas. A metodologia de gerenciamento

de projetos tornou-se um instrumento importante para os projetos de P&D, conduzindo e

organizando-os aos resultados esperados.

Segundo publicação da Promon S.A., a Promon Business & Technology Review,

2008:

Uma gestão de projetos bem sucedida exige: planejamento e coordenação extensivos, onde o fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados de forma interativa e permanente entre a gerencia e as equipes. Além disso, é importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco da gestão estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Atualmente, os procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são consideradas vitais para o planejamento e gerenciamento (PROMON, 2008).

De acordo com Valeriano (1998, p.35) dentre as várias definições de projetos de

pesquisa e de desenvolvimento, citam-se as seguintes: - O projeto de pesquisa consiste “na

busca sistematizada de novos conhecimentos, podendo situar-se no campo da ciência (projeto

de pesquisa científica ou básica) ou no da tecnologia (projeto de pesquisa tecnológica ou

aplicada)” e o - O projeto de desenvolvimento objetiva “a materialização de um produto ou

processo por meio de protótipo ou instalação piloto ou modelo, tendo como ponto de partida

suas especificações preliminares”.

Assim, um projeto de Pesquisa e Desenvolvimento não é diferente de outros projetos

em sua gestão, pois, costuma ser temporário, isso significa que possuí início e fim bem

definidos. Introduz mudanças, envolve pesquisadores e outros colaborados integrados

multidisciplinarmente. São únicos e de maneira particular reúne fatores com um certo grau de

incerteza que pode gerar ameaças ou novas oportunidades que necessitam ser gerenciadas.

Um processo de P&D envolve a concepção da ideia ou pesquisa básica, a avaliação

de viabilidade, a busca de financiamentos, a aquisição ou fabricação de tecnologias, o

desenvolvimento do produto, os testes de laboratórios, bancadas, plantas pilotos, fabricação

do produto final ou transferência da tecnologia e, por fim, a comercialização do produto no

mercado. Uma gestão de projetos eficaz garante o sucesso da pesquisa desenvolvida.

Pondera Kerzner (2005) gestão de projetos é “O planejamento, programação e

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controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seu objetivo com êxito, para

benefício dos participantes do projeto”, bem como, seu Controle de custos, alocação de

recursos, gerenciamento de tempo e controle de escopo são fatores que influenciam qualquer

projeto.

Discorrem Cleland e Ireland (2002) os seguintes benefícios da gestão de projetos,

poderão ser:

• Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução de problemas;

• Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções erradas;

• Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no emprego;

• Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho;

• Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de resultados mais rápidos para as situações;

• Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes; • Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; e • Confiança na capacidade de completar o trabalho.

Conforme o Manual do PMBOK

® formaliza diversos conceitos em gerenciamento de

projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Estes conhecimentos

estão categorizados em dez áreas de conhecimento ( ) conforme imagem abaixo:

Figura 1 - Áreas de conhecimento do PMBOK

Fonte: Portal mhavila

De acordo com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK®),

desenvolvido pelo Project Management Institute – PMI é um guia com as melhores práticas

de gerenciamento de projetos composto por 47 processos em sua 5ª Edição podem ser usadas

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na maioria dos projetos, inclusive em P&D, conforme a figura 1 apresenta os 47 processos do

guia. O PMBOK é utilizado em mais de 185 países e trabalha com o conceito de restrição

tripla, ou seja, escopo, custo e prazo. (PMBOK, 2013).

Figura 2 – Fluxo resumido de processos de gerenciamento de projetos – PMBOK® 5ª Edição

Fonte: Portal MundoPMP

Segundo Santos (2011) a metodologia Prince 2 é parte de um conjunto de guias

desenvolvidos pelo Office Government Office OGC, do Reino Unido que tem como objetivo

auxiliar as organizações em gestão de projetos, programas e portfólio. É considerado como

um Framework, podendo ser adaptado a qualquer tipo de projeto, incluindo P&D. O Prince2

acrescenta mais três restrições envolvidas em um projeto: Qualidade, Riscos e Benefícios,

além de Custos, Prazo e Escopo. (Santos.2011).

A aplicação do Scrum é outra metodologia de gerenciamento para de gestão ágil de

projetos (Agile Project Management). O modelo consolida conceitos de Leane o

desenvolvimento interativo e de gestão de conhecimento de Nonaka & Takeuchi. É uma

prática de gestão de projetos baseada em times pequenos e auto-organizados (Nonaka &

Takeuchi, 1997).

Partindo de uma lista inicial de necessidades que precisam ser priorizadas e

produzidas para que a visão do produto seja atingida, essas necessidades priorizadas entram

em um ciclo denominado Sprint que pode durar de duas a quatro semanas, dependendo do

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tamanho do projeto. O Sprint é uma interação no projeto que segue o ciclo do PDCA (Plan,

Do, Chect e Action) com entregas de produto prontos.

O time do Scrum é formado por responsável pelo produto, Scrum Master, que

remove impedimentos do time e garante o uso correto do Scrum em um time multidisciplinar

e auto gerenciado produzindo produtos com alto valor e qualidade para o cliente dentro do

Sprint. Um ponto importante da metodologia são as rápidas reuniões diárias, também

chamadas de Daily Meeting ou Stand-up Meeting (Santos, 2011).

Existem várias metodologias e guias para a implementação da gestão de projetos,

nessas metodologias é possível realizar o gerenciamento eficaz dos projetos de pesquisa e

desenvolvimento. Para tanto, precisamos analisar qual metodologia melhor se encaixa para o

gerenciamento de projetos P&D.

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK®

) é um guia que tem como

objetivo fornecer uma visão geral do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de

projetos e é amplamente reconhecido pelas práticas adotadas. Editado pelo Project

Management Institute, entidade que atua na área de gerenciamento de projetos, fundado na

Pensilvânia (EUA), em 1969.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Neste

modelo, o gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração dos

processos de gerenciamento de projetos (Project Management Institute, 2013).

O PMBOK®

estabelece dez áreas de conhecimento para o gerenciamento eficaz dos

projetos, que são aplicados individual ou conjuntamente, nas fases do ciclo de vida do projeto.

A disciplina de Gerenciamento de Integração do Projeto descreve os processos e as atividades

que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados,

definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos. Este processo permeia várias fases do projeto e compreende o

desenvolvimento do termo de abertura, a declaração de escopo, o plano de gerenciamento do

projeto, a orientação e gerenciamento da execução, o monitoramento e controle do trabalho, o

controle integrado de mudanças e o encerramento do projeto.

A geração de novos conhecimentos em questão está relacionada aos resultados do

projeto e não ao modelo de gerenciamento de projeto (PMBOK®). Considerando a aplicação

do gerenciamento de projetos na área de Pesquisa e Desenvolvimento, cujos projetos estão

ligados à inovação e novas tecnologias, em áreas com maior complexidade e

imprevisibilidade, faz-se necessário explorarmos rapidamente os conceitos de Gestão do

Conhecimento para assegurar os resultados esperados dos projetos de P&D.

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A Gestão do conhecimento (KM – Knowledge Management) é um conjunto de

estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como

estabelecer fluxos que garantam as informações necessárias no tempo e formato adequados, a

fim de auxiliar na geração de ideias, soluções de problemas e tomada de decisão (Valentim,

2002).

O conhecimento é resultado da combinação de duas fontes - o conhecimento

explícito e o conhecimento tácito. O conhecimento explícito é o que transmitimos em

linguagem formal e sistemática e está presente nas mais diversas formas escritas, como livros,

manuais, normas, padrões, especificações e ainda em meios eletrônicos. O conhecimento

explícito é a própria informação e é o tipo de conhecimento de mais fácil disseminação nas

empresas. (Nonaka,2001).

Criar conhecimento novo significa recriar a empresa e seus profissionais em um

processo contínuo de auto renovação pessoal e organizacional. A criação de conhecimento

não é mais restrita aos departamentos típicos de Planejamento Estratégico, P&D ou Marketing

e deve permear todos os processos de uma organização (Nonaka, 2001).

3. METODOLOGIA

A metodologia adotada no presente artigo bibliográfica e descritiva, por meio do acesso aos

livros, artigos, periódicos, normas técnicas e legislações diversas, acesso ao guia PMBOK, 5ª edição,

de onde foram extraídas as principais contribuições para as melhores práticas na condução de projetos.

Será realizado na pesquisa um Estudo de Caso no Centro de Apoio ao Desenvolvimento

Tecnológico da Universidade de Brasília – CDT/UnB na Universidade de Brasília - UnB, segundo

Mattar (1996) e Yin (2001), o estudo de caso é indicado para situações exploratórias, nas quais os

dados podem ser obtidos em um bom nível de profundidade, fornecendo informações importantes para

um melhor entendimento acerca do assunto.

4. ANÁLISE DE DADOS

Foi analisada a metodologia de gestão de projetos implantado dentro do Centro de

Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília – CDT/UnB na

Universidade de Brasília – UnB.

De acordo com o Portal da Universidade de Brasília sua inauguração foi em 21 de

abril de 1962. Atualmente, possui 2.445 professores, 2.630 técnicos-administrativos e 28.570

alunos regulares e 6.304 de pós-graduação. É constituída por 26 institutos e faculdades e 21

centros de pesquisa especializados.

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Figura 3 - Universidade de Brasília - UnB

Fonte: Portal UnB (Divulgação - Secretaria de Comunicação da UnB)

A Universidade oferece 109 cursos de graduação, sendo 31 noturnos e 10 a distância.

Há ainda 147 cursos de pós-graduação stricto sensu e 22 especializações lato sensu. Os cursos

estão divididos em quatro campi espalhados pelo Distrito Federal: Darcy Ribeiro (Plano

Piloto), Planaltina, Ceilândia e Gama. Os órgãos de apoio incluem o Hospital Universitário, a

Biblioteca Central, o Hospital Veterinário e a Fazenda Água Limpa. Dentre as Faculdades,

institutos, órgãos diversos, entidades externas, inclui o Centros, na qual integram na área

administrativa da UnB. Destaca-se no artigo no Centro de Apoio do Desenvolvimento

Tecnológico – CDT.

De acordo com o Portal da UnB, o Centro de Apoio ao Desenvolvimento

Tecnológico da Universidade de Brasília – CDT/UnB é um grande incentivador da inovação

tecnológica no Brasil. Apoia a pesquisa e o desenvolvimento do empreendedorismo, além de

fortalecer os laços existentes entre a Sociedade, Empresas e o Governo. As atividades são

estabelecidas a partir de quatro eixos de atuação: Ensino, Pesquisa e Difusão do

Empreendedorismo; Transferência e Comercialização de Tecnologias; Desenvolvimento

Empresarial; e Cooperação Institucional: Universidade – Empresa – Governo – Sociedade.

Da sua Missão o (CDT/UnB) tem como missão apoiar e promover o

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desenvolvimento tecnológico, a inovação e o empreendedorismo em âmbito nacional, por

meio da integração entre a universidade, empresas e a sociedade em geral, contribuindo para o

crescimento econômico e social. De sua Visão o (CDT/UnB) apoia à gestão da inovação

tecnológica, transferência de tecnologia e estímulo ao empreendedorismo.

O (CDT/UNB) é gestor do Parque Científico e Tecnológico da UnB, um ambiente

adequado ao desenvolvimento de tecnologias e geração de conhecimento, produtos e serviços

tecnológicos para atender ao mercado em parceria com empresas públicas e privadas, seja no

âmbito nacional ou internacional, de maneira sustentável, visando sempre o desenvolvimento

socioeconômico e o fortalecimento das estruturas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação -

PD&I no país.

Figura 4 - Lançamento do Parque Cientifico Tecnológico no CDT/UnB

Fonte: Portal do CDT/UnB.

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Quanto aos Eixos de atuação, o (CDT/UNB) atua nas respectivas áreas:

Tabela 1 - Atuação do CDT/UnB

Desenvolvimento Empresarial • Hotel de Projetos • Multincubadora de Empresas

Ensino, Pesquisa e Difusão do Empreendedorismo

• Programa Empresa Junior • Escola de Empreendedores – Empreend

Transferência de Tecnologia

• Disque Tecnologia • Serviço Brasileiro de Respostas Técnicas - SBRT • Núcleo de Propriedade Intelectual - NUPITEC • Agência de Comercialização de Tecnologia – ACT

Gestão da Cooperação Institucional

• Parque Científico e Tecnológico • Laboratório de Inovações Tecnológicas para Ambientes de Experiência (ITAE) • Núcleo de Inovação e Capacitação Empresarial - NICE • Gerência de Projetos - GEPRO

Fonte: Portal CDT/UnB

4.1. Da Metodologia de Gerenciamento de Projetos implantada no (CDT/UNB)

4.1.1. Diferença entre projetos e atividades continuadas

Os projetos e atividades continuadas são formas de trabalho executadas em uma

organização, tornando conveniente estabelecer um paralelo entre elas e deixando claras suas

diferenças e semelhanças. As atividades continuadas e projetos diferem principalmente

porque os primeiros são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos são temporários (tem

início, meio e fim) e únicos (cada projeto é diferente do outro).

Projeto: precisa de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos das partes interessadas (stakeholders); Operação continuada: é o mesmo que trabalho de natureza repetitiva, estruturado em atividades inter-relacionadas. Envolve ações tipicamente rotineiras e de caráter permanente. Normalmente, uma opção continuada possui as seguintes características:

Quanto às limitações, foi identificado que: - Não possui um limite de prazo definido

para término; - Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu caráter

permanente.

Apesar do manual especificar as atividades inerentes ao gerenciamento de projetos,

ele menciona diversas atividades continuadas que são executadas nas gerências do

(CDT/UNB). É necessário observar que os programas do (CDT/UNB) são geralmente com os

seus projetos. Ex: Multincubadora, NUPITEC, Disque Tecnologia e outros. Os programas são

constantes, possuem características de prestação de serviços e podem desenvolver e executar

projetos, conforme sua linha de atuação. No (CDT/UNB), os programas podem nascer de

parcerias realizadas com outros órgãos, mas em geral são criados quando oportunidades são

identificadas para atender alguma demanda constante da comunidade acadêmica ou da

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sociedade.

No (CDT/UNB) os projetos podem ser classificados da seguinte forma:

Internos São aqueles projetos executados sob a responsabilidade de alguma gerência do (CDT/UNB). Sua gerência será responsável pelos resultados esperados e pelo controle financeiro e orçamentário do projeto. Externos Nestes projetos o (CDT/UNB) é responsável, principalmente, pela gestão financeira e administrativa. A parte técnica e os resultados esperados são de responsabilidade do coordenador do projeto, que normalmente é um professor da UnB. Nessa modalidade, as atividades do projeto são geralmente executadas fora do espaço físico do (CDT/UNB).

4.1.2. Resultados Esperados da Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Apresenta-se abaixo, os resultados esperados na metodologia supracitada:

• Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos. • Manter uma boa comunicação com os atores do projeto. • Facilitar a prestação de contas junto à instituição contratante. • Melhorar a eficiência dos serviços prestados pelo (CDT/UNB). • Facilitar o controle financeiro e administrativo dos projetos. • Preservar os valores éticos do (CDT/UNB) e da Universidade. • Antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que

ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas.

• Agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas. • Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos. • Permitir uma maior transparência ao Centro frente a seus parceiros e Sociedade. • Facilidade para emissão de relatórios e indicadores.

Após construir a base teórica relacionadas aos conceitos de gerenciamento de

projetos destacando-se os pontos principais envolvidos, é possível realizar uma comparação

entre as metodologias, trazendo benefícios na escolha da metodologia, uma vez que para

diferentes projetos, podem ser necessárias diferentes técnicas de gerência.

Portanto, o PMBOK® é dividido em dez áreas de conhecimento. O MGP é

constituído de princípios e valores, aplicados às fases que circundam o projeto. Assim, a

comparação dentre as formas de gerenciamento dá-se a seguir:

4.1.3. Ciclo de vida de um projeto

Segundo Valeriano (2005, apud LIMA,2011,p.61) define o ciclo de vida do projeto

como “Uma sequência de atividades, não necessariamente estão geralmente agrupadas em

fases”, conforme Vargas (2005) apresenta as fases do ciclo de vida é fase de iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

Ao analisarmos o ciclo de vida de um projeto com o manual implementado no CDT,

chegamos à análise dos processos abaixo:

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Tabela 2- Grupo de processos de gerenciamento de projetos

Fonte: Elaboração Própria e adaptação (PMBOK)

De acordo com a tabela abaixo, o gerenciamento de integração no PMBOK® inclui

os processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar

os vários processos e atividades dentro do Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos.

No CDT nessa fase o projeto é iniciado, vale ressaltar que nesse momento as

informações geralmente são insuficientes para identificar a fundo as necessidades do projeto.

Entretanto todas as informações disponíveis devem ser suficientes para o entendimento global

do projeto. O produto gerado nessa fase é Termo de Abertura de projeto- TAP, se bem

documentado, mantém a equipe informada e auxilia a manter o foco no propósito do projeto.

Ele contribui para guiar a definição do escopo, detalhado na fase de planejamento, o que

evidencia as metas do projeto.

PMBOK

• Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.

• Grupo de processos de planejamento. Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

• Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.

• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

• Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

MGP

• Fase de Iniciação: Apresentação de uma necessidade e estruturação desta necessidade num problema a ser resolvido. É essencial que a missão e objetivo sejam definidos, bem como as estratégias que serão utilizadas. É nessa fase que o CDT identifica a oportunidade ou recebe a demanda de um pesquisador ou instituição.

• Fase de Planejamento: Nesta fase é detalhado tudo que será realizado no projeto, incluindo cronograma, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que possa ser executado sem dificuldades. Nesta etapa devemos dar atenção especial aos aspectos jurídicos, à comunicação da equipe, aos riscos, aos recursos humanos, ao objeto do projeto e a qual será o grau e o tipo de participação do CDT no projeto.

• Fase de Execução: é por em prática tudo o que foi planejado. É importante destacar que grande parte do orçamento e do esforço será despendido nesta fase e na anterior. Aquisições, pagamento de RH e compra de passagens são algumas das tarefas executadas nessa fase.

• Fase de Controle/ Monitoramento: Execução em paralelo com as fases de planejamento e execução. O objetivo principal desta fase é acompanhar e avaliar tudo que está sendo feito na situação atual, pautando-se na situação planejada. Caso o projeto não esteja dentro do desejado, é nesta etapa que deverão ser realizadas ações corretivas para que se volte ao rumo certo. A grande vantagem desta fase é a possibilidade de sempre acompanhar de perto o projeto.

• Fase de Finalização: Neste ponto serão avaliadas todas as tarefas e fases do projeto, a prestação de contas final será entregue ao parceiro, junto com os demais documentos. Podemos utilizar este momento para que toda a equipe passe por um processo de aprendizado.

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Tabela 3-Fase de Iniciação

Fonte: Elaboração Própria e adaptação (PMBOK)

A tabela abaixo, conforme o PMBOK o processo de planejamento consiste dos

processos de estabelecer o escopo do projeto. Desde a fase de concepção, definição e

desenvolvimento de escopo e planejamento em cada iteração, até o encerramento do projeto o

cliente está em acompanhamento de resultados e aprovação de mudanças.

No CDT o grande desafio dessa fase é conseguir especificar as ações do projeto de

forma que os principais pilares do projeto (tempo, custo e qualidade) estejam alinhados entre

si, sem que a alteração de um deles durante a execução prejudique o resultado final. Portanto,

especificar cada fase do projeto durante o planejamento da maneira correta impede que o

CDT e o projeto tenham problemas durante a execução.

PMBOK

• Desenvolver o termo de abertura do projeto: define o documento que formalmente autoriza um projeto ou fase e documenta os requisitos.

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: define, prepara, integra e coordena os planos auxiliares do projeto.

• Orientar e gerenciar a execução do projeto: assegura que o trabalho definido no plano do projeto será executado, a fim de atingir os objetivos estabelecidos.

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanha, revisa e regula o progresso do trabalho para atender aos objetivos.

• Realizar o controle integrado de mudanças: gerencia as mudanças necessárias, documentando seus objetivos e impactos.

• Encerrar o projeto ou fase: finalização das atividades, para finalização do projeto. MGP

• Identificar ou receber uma necessidade/problema: Identificar editais ou instituições que possam financiar projetos. A oportunidade de desenvolver projetos pode vir por meio de demandas das próprias instituições.

• Negociar com parceiros: Projetos de demanda espontânea, após identificado o potencial financiador, inicia-se o contato para saber do interesse e disponibilidade para apoiar o projeto. Nesse momento é possível estimar o custo do projeto e suas especificações. Projetos apresentados em editais, devemos nos orientar pelo edital, que nos informará os limites de recursos e as especificações desejadas.

• Cadastrar Termo de Abertura de projeto: Contribui para guiar a definição do escopo, detalhado na fase de planejamento, o que evidencia as metas do projeto.

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Tabela 4- Fase de Planejamento

Fonte: Elaboração Própria e adaptação (PMBOK)

A fase de execução, monitoramento e controle conforme tabela abaixo no PMBOK

envolve a coordenação de pessoas e dos recursos, além da integração e realização das

atividades do projeto Os recursos e a equipe de projeto devem estar disponíveis para execução

das atividades previstas, nesta fase é onde existe um maior gasto de orçamento previsto no

projeto.

No CDT a fase de monitoramento e controle serve para observar o andamento do

projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e

que possam ser tomadas ações corretivas, para controlar a execução do projeto, quando

necessário. Ainda devido algumas variações de execução, poderá ser necessário algum

replanejamento em determinados momentos, sendo assim necessárias correções na duração

das atividades, disponibilidade de recursos e riscos não esperados.

PMBOK

• Coletar os requisitos: define e documenta as necessidades de todos envolvidos para atender aos objetivos do projeto.

• Definir o escopo: desenvolve a descrição detalhada do que o projeto e produto devem conter. • Criar a Estrutura Analítica do Projeto: subdivide as entregas e trabalho do projeto, de forma a facilitar o

gerenciamento, por estar em componentes menores e separados. • Verificar o escopo: formaliza a aceitação das entregas terminadas do projeto, revisando se os requisitos

foram atendidos. • Controlar o escopo: monitora o andamento do escopo do projeto e produto, gerencia mudanças necessárias e

realizadas, para adequação e controle dos objetivos do projeto.

MGP

• Criar EAP: Com base no TAP, é criado a estrutura analítica do projeto, a EAP é a forma gráfica que apresenta a estrutura do projeto. Identifica os principais produtos, analisa sua decomposição em menores para melhor gerenciamento, determina os custos e duração, alocação de recursos e atribuição de responsabilidades, e refina a EAP até que o planejamento se torne completo.

• Elaborar projeto Básico: Definição de papeis e responsabilidades do projeto, conforme EAP descrição de todos os campos tais como: introdução, objetivos, justificativa, metodologia, resultados esperados, impactos, cronograma e custos.

• Identificar as interfaces: O coordenador do projeto identifica se existe projetos absorvidos pelo novo projeto que será executado, descreve quais produtos ofertados. Existe também o compartilhamento de recursos humanos que também será identificado e registrado no projeto.

• Levantar e analisar riscos: A análise de risco é feita com a EAP e a equipe do projeto, analisando premissas e restrições identificando os riscos relevantes para cada um.

• Definir planilha orçamentária: O coordenador do projeto detalha todo o orçamento do projeto para cada tipo de despesa.

• Encaminhar Projeto para órgão financiador: Após a finalização do projeto básico é encaminhado para o órgão financiador para aprovação.

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Tabela 5- Fase Execução, Monitoramento e Controle

PMBOK • Desenvolver a equipe de projeto: provê a melhoria de habilidades, busca a interação da equipe e fornece meios

para aprimoramento do desempenho do projeto. Enfim, colaboração de equipe. • Realizar aquisições: estuda as propostas dos fornecedores, seleciona o de maior custo/benefício e adjudica um

contrato. • Gerenciar a equipe de projetos: monitora o desempenho da equipe, fornece retroalimentação, gerencia

mudanças na busca de otimização do projeto e trabalha sobre as dúvidas e aprimoramentos necessários. • Distribuir informações: após o planejamento das comunicações, põe em prática a distribuição das informações,

conforme planejado. • Gerenciar as expectativas das partes interessadas: garante que as informações passadas estão corretas, gerencia

a comunicação com os envolvidos e trabalha na solução das questões que surgem. • Monitorar e controlar o trabalho do projeto: é o processo de traçar, rever e regulamentar o progresso para

alcançar os objetivos definidos pelo plano de gerenciamento do projeto. Portanto, deve-se coletar, medir e distribuir informações a respeito do projeto, a fim de atingir melhorias significantes. Determinar ações corretivas ou preventivas, replanejar e seguir planos de ações para que o desenvolvimento esteja dentro dos padrões desejados;

• Realizar o controle integrado das mudanças: revisar as mudanças requisitadas, aprovar variações e gerenciá-las dentro de resultados práticos processos organizacionais, documentações do projeto e também no plano de gerenciamento do projeto.

• Verificar o escopo: formaliza a aceitação das entregas terminadas do projeto, revisando se os requisitos foram atendidos.

• Controlar o escopo: monitora o andamento do escopo do projeto e produto, gerencia mudanças necessárias e realizadas, para adequação e controle dos objetivos do projeto.

• Controlar o cronograma: controla o andamento das atividades dentro do cronograma e na medida em que é preciso, gerencia as alterações.

• Controlar os custos: monitora o andamento do projeto. A partir do controle das atividades terminadas, em andamento e futuras, realiza um re-estudo do orçamento, atualizando-o e gerenciando as mudanças da linha de base determinada anteriormente.

• Realizar o controle de qualidade: monitora e registra os resultados das análises de qualidade e, a partir destas, ter suporte para avaliar o desempenho das atividades e do projeto, gerenciando as mudanças necessárias para atendimento dos padrões estabelecidos.

• Reportar o desempenho: coleta e distribui informações sobre o desempenho, relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Deve fornecer informações no nível adequado para cada público. Relatórios com análises de desempenhos anteriores, situação atual de riscos e questões, trabalhos concluídos, mudanças aprovadas, entre outras informações estão incluídas para envio às partes envolvidas. Um relatório completo também deve fornecer o término previsto do projeto.

• Monitorar e controlar os riscos: coloca em prática o planejamento de respostas aos riscos, acompanhando e monitorando o andamento das ações contra os riscos. Também podem ser identificados novos riscos, e é realizada a avaliação da eficiência das respostas e gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.

• Administrar aquisições gerencia os contratos e produtos adquiridos, mensurando o desempenho e controlando as mudanças conforme necessário.

MGP • Executar/controlar atividades previstas no cronograma: Executa o plano de projeto conforme previsto, deve

encaminhar as solicitações de implementação de bolsas, pagamentos de pessoa física, aquisições, passagens, etc. • Monitorar/ajustar Plano de Projeto: Monitoramento e ajustes das solicitações do coordenador do projeto, avaliando se há

previsão no plano de trabalho e recursos disponíveis para atender à solicitação. Caso não seja possível, deverá informar ao coordenador para realizar mudanças, para atender a demanda, neste caso realizando aditivo de recursos ou remanejamento de rubrica.

• Realizar reuniões de progresso do projeto/etapas: Realização de reuniões de acompanhamento do projeto com entrevistas com os envolvidos. Projetos com 6 e encerramento em 18 meses, será realizado uma avaliação parcial na fase correspondente a metade do prazo do projeto. Projetos com duração maior do que 18 meses serão realizadas no mínimo 3 avaliações da mesma sistemática que outros projetos.

• Relatório de avaliação: medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.

• Reavaliação dos riscos: Processo de monitoramento e controle dos riscos onde exige a identificação de riscos novos e reavaliação dos riscos antigos.

• Método de comunicação: reuniões presenciais com as partes interessadas para resolução de problemas e uso de ferramentas eletrônicas para troca de informações e estabelecer contatos.

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Fonte: Elaboração Própria e adaptação (PMBOK)

Conforme tabela abaixo a fase encerramento no PMBOK®, encerra o ciclo de vida do

projeto, envolve a documentação dos resultados finais e a sua avaliação, sendo observado os aspectos

positivos e negativos do projeto, neste momento as melhores práticas adquiridas servirão de referência

para projetos futuros.

No CDT embora o projeto esteja concluído, o do coordenador do projeto não está. O

processo de encerramento do projeto envolve a documentação de dos resultados finais e avaliação do

projeto, onde inclui os seguintes elementos chaves: Emissão de relatório técnico do projeto, realizar a

prestação de contas do projeto, arquivamento da documentação do projeto e documentação das lições

aprendidas no projeto.

Tabela 6- Fase Encerramento

Fonte: Elaboração Própria e adaptação (PMBOK)

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da análise do estudo de caso foi possível identificar que o modelo de

gerenciamento de projetos PMBOK® apresenta uma estrutura bem ampla e com foco em

aspectos técnicos do projeto, sendo um dos modelos utilizados no gerenciamento de projetos

de P&D.

Quanto a comparação dos modelos de gestão de projetos, evidencia-se a aplicação

dos processos de ciclo de vida de projeto, gerenciando as etapas de iniciação, planejamento,

execução, controle/monitoramento e finalização. Isso mostra que, confirmando o fato

PMBOK

• Encerrar o projeto ou fase: finalização das atividades, para finalização do projeto. • Encerrar aquisições: finaliza todas as aquisições e contratos do projeto.

MGP

• Elaborar e entrega prestação de contas do projeto: Reuni todos os documentos comprobatórios de pagamentos efetuados que atenderam ao projeto, conforme tipo de projeto.

• Encaminhar prestação de contas: Encaminha a prestação de contas do projeto para à instituição patrocinadora e aguardar aprovação.

• Elaborar relatório Técnico do projeto: Detalhar as ações realizadas no projeto, os resultados alcançados. Entrega-se vias à instituição e arquiva-se outra no CDT.

• Elaborar relatório final do projeto: Detalhamento da postura, conduta e resultados alcançados pela equipe do projeto.

• Finalizar o projeto no sistema Dotproject: Finalização do Projeto no sistema de gerenciamento de projetos do CDT.

• Divulga resultados do projeto: Divulgação dos resultados do projeto internamente, em toda a Universidade, em jornais locais ou até mesmo a realização de um evento para apresentação dos resultados.

• Arquivar documentação do projeto: Arquivamento de toda a documentação do projeto no arquivo do CDT.

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encontrado em outras bibliografias, o CDT adapta sua estrutura de projetos, diante da

necessidade de um melhor gerenciamento dos projetos de pesquisa, desenvolvimento e

inovação.

Ao analisar modelo de gerenciamentos de projetos do CDT, observou-se que a

metodologia foi baseada na versão 4ª do guia PMBOK®. Com a nova atualização do guia para

versão 5ª, seria necessário a atualização do manual de gestão de projetos, verificou-se na nova

versão a inclusão da décima área de conhecimento (capítulo 13) gerenciamento de partes

interessadas (stakeholders), além da consolidação e expansão do gerenciamento das

comunicações, se faz necessário uma readequação da metodologia incluindo esses novos

processos.

Com base nas análises apresentadas podemos constatar que o modelo PMBOK se

apresenta como uma excelente referência para o desenvolvimento de modelos de

gerenciamento de projetos na área de P&D.

Conclui-se que embora o PMBOK® seja uma metodologia consagrada para

gerenciamento de projetos e muito utilizado em projetos de pesquisa e desenvolvimento, os

modelos Scrum e Prince 2, possui várias contribuições para o gerenciamento de projetos de

P&D. O Prince 2, apresenta algumas características que facilitam a gestão de projetos em

P&D. A principal delas é o conceito de Business Case, esse é desenvolvido no início do

projeto e é mantido ao longo do seu ciclo de vida. O gerenciamento de exceção do Prince2 é

um fator importante para P&D. Trata-se da criação e gestão de tolerâncias para cada restrição

do projeto (riscos, prazos, custos, qualidade, escopo e benefícios). O uso do Scrum mostra-se

eficiente, no gerenciamento de colaboradores, também pode-se destacar o uso do quadro

Kanban que fornece uma gestão visual para as atividades de P&D e também em reuniões

diárias.

Por fim, vale ressaltar que as práticas gerenciais aqui abordadas são aquelas mais

difundidas junto aos gestores de projetos em todo o mundo. Contudo, outras técnicas são

desenvolvidas para gerenciar projetos dos mais simples aos mais complexos. Recomenda-se,

enfaticamente que as melhores práticas preconizadas pelo PMI sejam disseminadas e

utilizadas na Gestão de Projetos de PD&I, de forma a melhor sistematizar seus processos,

notadamente iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento,

potencializando os resultados.

Sugere-se para futuras pesquisas a aplicação de um modelo híbrido de gerenciamento

de projetos de P&D que envolva o uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos,

mesclando os modelos do Scrum, Prince 2 e o guia PMBOK.

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