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GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO EM PLANEJAMENTO LOGÍSTICO: ESTUDO DE CASO DE UMA USINA SIDERÚRGICA

Emerson Augusto Priamo Moraes, Isaura Maria Mauricio Moraes

(PUC-Rio)

Resumo: O objetivo deste artigo é demonstrar a aplicação das técnicas de gestão de projetos no planejamento do projeto para a instalação de uma balança rodoviária com capacidade máxima de 100 toneladas, numa usina siderúrgica localizada na região da Zona da Mata, estado de Minas Gerais. Neste trabalho aplicam-se conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas conforme descreve o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK. A fundamentação teórica e o estudo para aplicação desses conhecimentos foi delimitada para a fase de planejamento e a aplicação da técnica foi feita num estudo de caso real. Desse modo, esse trabalho se propõe a oferecer artefatos para um planejamento suficientemente detalhado para ser executado, minimizando riscos e dificuldades.

Palavras-chaves: GERÊNCIA DE PROJETOS, PLANEJAMENTO LOGÍSTICO,

BALANÇA RODOVIÁRIA.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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INTRODUÇÃO

Para uma organização contemporânea se tornar competitiva nos nichos onde atua,

deve estar em constante desenvolvimento de produtos, ou em permanente aprimoramento de seus

serviços. Assim, a tarefa de implementar soluções que alavanquem o negócio configura-se como

tarefa complexa e, consequentemente, de grande criticidade. Escolhas ruins podem comprometer a

solução desejada. E soluções comprometedoras podem levar a organização a perder tempo,

investimentos e, em última análise, mercados conquistados a custa de esforços substanciais

realizados no passado (PRADO, 2008).

Para que se viabilize a implementação das novas soluções demandadas,

necessariamente deve ser utilizada abordagem que possua flexibilidade, agilidade e o caráter da

temporariedade, uma vez que cada nova solução deve ser única, individual, e frequentemente

original. Em outras palavras, para que seja possível levar adiante cada um destes

empreendimentos intraorganizacionais (ou, por vezes, interorganizacionais), deve ser utilizada a

abordagem de gerenciamento de tais iniciativas através de projetos (SOTILLE, 2006).

Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e O’Donnel

(1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito “planejar e

controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados” caso

as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados.

As principais características dos projetos são a temporalidade e a individualidade.

“Temporalidade significa que todo projeto possui um início e um fim definidos, ou seja, é um

evento com duração finita, determinada em seu objetivo” (VARGAS, 2009).

O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a

gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta

atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos,

assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área (PMI, 2008).

Também segundo o PMI (2008), o fim de um projeto é atingido quando os objetivos

do projeto são alcançados ou quando se chega à conclusão e verificação de que estes objetivos não

serão ou não poderão ser atingidos e o projeto é encerrado ou cancelado. Projetos muitas vezes

envolvem a construção de algo que ainda não existe ou que ainda não tenha sido feito antes, isto é,

algo que não tinha sido realizado antes.


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De uma forma geral, para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário

gerir, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. Esses projetos,

por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de recursos escassos e compartilhados. No contexto

amplo e diversificado das organizações, é condição fundamental buscar o conhecimento sobre um

conjunto de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz

gestão desses projetos (KERZNER, 2001).

Ainda segundo o autor, uma metodologia de gerenciamento de projetos consiste em etapas

detalhadas a partir das quais projetos são planejados e controlados. Embora exista metodologia

para gerenciamento de projetos, a maneira como a metodologia e os princípios serão empregados

será diferente em cada projeto e em cada organização.

1 REFERENCIAL TEORICO

1.1 Gerenciamento de projetos

De acordo com o Project Management Institute (PMI), a humanidade planeja e gerencia

projetos desde o início da civilização. Ao longo do tempo, as organizações perceberam que

técnicas de controle de custos, criação de prazos, aquisição de recursos e gerenciamento de riscos

podiam ser aplicadas a uma ampla série de projetos, seja de aterrissagem na lua ou de exploração

offshore para encontrar petróleo ou de desenvolvimento de sistemas de informação.

De uma forma geral, para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerir,

ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. Esses projetos, por sua

vez, tendem a utilizar um conjunto de recursos escassos e compartilhados. No contexto amplo e

diversificado das organizações, é condição fundamental buscar o conhecimento sobre um conjunto

de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz gestão desses

projetos (KERZNER, 2006).

Atualmente, o gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento, de

habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos requisitos

de um determinado projeto. Os gerentes de projetos fazem isso ao padronizar tarefas rotineiras

para obter resultados repetitivos e reduzir o número de tarefas que poderiam ser negligenciadas ou

esquecidas (PMI, 2008).


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O Guia PMBOK fornece e promove um conjunto de boa práticas num vocabulário comum

para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio

eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o

trabalho a ser realizado durante o projeto (PMI, 2008). Os processos descritos se relacionam e

interagem durante a condução do trabalho e a descrição de cada um deles é feita em termos de

entradas (documentos, planos, desenhos), ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas) e

saídas (documentos, produtos).

1.2 Ciclo de vida e a organização do projeto

Segundo Kerzner (2001), os projetos e gerenciamento de projetos são executados em um

ambiente mais amplo que projetos propriamente ditos. A equipe de gerenciamento de projetos

precisa entender esse contexto amplo, que compreende em saber selecionar, de forma adequada, as

fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e as técnicas adequadas para cada projeto. As

etapas iniciam-se e encerram-se dentro do ciclo de vida de um projeto que, em geral, envolvem

procedimentos técnicos de transferência. As entregas de uma etapa, geralmente, são checadas para

garantir que estejam efetivamente concluídas, antes que o trabalho seja iniciado na etapa

subsequente. No entanto, não é incomum que uma etapa seja iniciada antes do término de outra,

desde que os riscos envolvidos sejam considerados aceitáveis.

Assim como o projeto, seus ciclos de vida são únicos e singulares, mesmo que em muitas

organizações seja comum a padronização do numero de etapas. Estas possuem temporalidades

diferentes em cada projeto (PMI, 2008).

Ainda segundo o PMI, os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se

grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a

estrutura de ciclo de vida a seguir:

Figura 1- Nível típico de custos e pessoal ao longo de seu ciclo de vida


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Fonte: PMI, 2008

O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características

gerais, de acordo com o PMI:

O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início,

aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se

aproxima do final.

A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar

das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas

são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais

palpáveis e as idiossincrasias conhecidas.

O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As

mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já

que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto

muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.

O guia PMBOK propõe a divisão dos projetos em cinco grupos de processos, a saber:

Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. Cada um dos processos têm suas

especificidades, suas atividades a serem cumpridas e seu produto final.

Figura 2 – Fluxo de atividades


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Fonte: PMI, 2008

Segundo Vargas (2009), as áreas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento

de processos e seus componentes. Esses processos podem ser organizados em nove grupos

integrados, como descrito na figura a seguir:

Figura 3 - Processo integrado de gerenciamento de projetos

Fonte: Vargas, 2009

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um

projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com

qualidade adequada. Em outras palavras, o quê, quando, quanto e como. Recursos Humanos e

Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser

continuamente abordados, para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o

projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.

Ainda de acordo com Vargas (2009), cada uma das áreas de conhecimento tem um

detalhamento específico, porém elas estão integradas entre si formando um todo único e

organizado.


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Também de acordo com PMI, existem diversas áreas de conhecimento ou de atuação

gerencial na condução de projetos. Neste caso, cada uma das áreas de conhecimento está definida

em termos de processos, e cada um de seus processos está contido em cada uma das fases (ou

grupos de processos) descritas acima, conforme apropriado.

As áreas de conhecimento de gerenciamento são: Gerenciamento de Integração do Projeto,

Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento do

Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento de Recursos Humanos

do Projeto, Gerenciamento de Comunicação do Projeto, Gerenciamento do Risco do Projeto e

Gerenciamento de Contratação do Projeto. A não execução de processos de uma área afeta

negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de

escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe

e a qualidade do produto (PMI, 2008).

1.3 Processos de planejamento

Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um

resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações

acontecerão e controle quase absoluto dos fatores, que asseguram o sucesso no alcance dos

resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um

rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto (KOONTZ,

O’DONNEL, 1980).

Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do melhor

caminho para alcançá-los. Um planejamento bem desenvolvido e administrado com habilidade

constitui fator determinante para o sucesso do projeto (SOTILLE, 2006).

Ainda segundo o autor, a fase de planejamento é a fase com mais atividades e requer

tempo e dedicação da equipe do gerente e da equipe do projeto. Planejar as etapas resulta em

menor tempo gasto na solução de desvios e conflitos nas fases de execução, monitoramento e

controle e encerramento.

Na fase de planejamento, o Guia PMBOK nos direciona a pensar antecipadamente como

gerenciar e controlar o projeto e também nos faz documentar tudo isso. Dessa forma, somos

levados a pensar nos riscos, nas pessoas envolvidas, nos recursos necessários, nos custos, nos

prazos, na qualidade e tudo mais o que está envolvido, buscando passar por todas as necessidades


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específicas do projeto em questão. Nessa fase os objetivos são definidos e refinados e as ações

necessárias para atingir o objetivo final do projeto são planejadas (PMI, 2008).

Segundo Vargas (2009), a fase de planejamento é responsável por detalhar tudo aquilo que

será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação

dos recursos envolvidos, análise dos custos etc. Ações feitas para que, no final dessa fase, o

projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.

No processo de planejamento, devem ser trabalhados 20 processos de gerenciamento de

projetos, passando por todas as áreas de conhecimentos:

Coletar os requisitos: é o processo de definir e documentar as funções e

funcionalidades do projeto e do produto, que serão necessárias para atender às

necessidades e expectativas das partes interessadas.

Definir o escopo: na definição do escopo deverão estar descritas, entre outras coisas, o

escopo do projeto, suas limitações, entregas, restrições e premissas.

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): EAP é o processo de subdivisão do

pacote de trabalho do projeto em componentes menores, visando facilitar o

gerenciamento e propiciar uma visão gráfica mais facilitada do projeto.

Definir as atividades: é o processo de definição das ações específicas a serem

realizadas para produzir as entregas do projeto.

Seqüenciar as atividades: é o processo de seqüenciamento das atividades do projeto,

considerando os inter-relacionamentos e as precedências existentes entre as atividades.

Em geral, utiliza-se o diagrama de rede, conhecido como rede PERT - Program

Evaluation end Review Technique - para demonstrar a representação gráfica do

seqüenciamento e inter-relacionamento entre as atividades.

Estimar os recursos das atividades: processo de estimativa dos tipos e quantidades de

material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar

cada atividade.

Estimar a duração das atividades: definição do tempo necessário para executar cada

atividade.

Desenvolver o cronograma: nesta etapa é determinada a data de início e término de

cada atividade, uma vez que os recursos, durações e interdependências já estão

estabelecidos. Para representação gráfica do cronograma, é bastante utilizado o

Diagrama de Gantt.


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Estimar os custos: processo de estimar os recursos monetários (capital) necessários

para executar as atividades do projeto.

Determinar o orçamento: processo de agregar os custos estimados para o projeto.

Por questões de delimitação da pesquisa, neste artigo será apresentado o processo de

planejamento, considerando os processos de gerenciamento descritos anteriormente.

2 METODOLOGIA

A metodologia baseou-se em adotar um estudo de caso. Segundo Yin (2010), o estudo de

caso é um método que se alimenta de várias fontes, e representam uma estratégia adequada

quando se colocam questões do tipo “quais”, “como” e “porque”, quando o pesquisador tem pouco

controle sobre os eventos.

Também se podem observar determinados indivíduos, profissões e outras características

com o objetivo de se obter generalizações, podendo-se entender o termo generalizações neste

contexto, como chegar-se a uma condução ampla a partir de fatos singulares.

Quanto aos fins, a pesquisa foi considerada descritiva, onde Pinsonneault e Kraemer

(1993) definem como aquela que busca identificar quais situações, eventos, atitudes ou opiniões

estão manifestos em uma população; descreve a distribuição de algum fenômeno na população ou

entre os subgrupos da população ou, ainda, faz uma comparação entre essas distribuições. Ainda

citam que uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas

padronizadas de coleta de dados.

Foram coletados dados por meio de uma pesquisa documental realizada entre os

colaboradores das áreas de projeto e logística, em diversos setores e níveis hierárquicos,

considerando os elementos internos que apoiam a gestão da empresa, como plano estratégico de

negócios, processos internos e principais projetos, dentre outros.

Um dos pesquisadores trabalhou como funcionária da empresa objeto do estudo de caso, na

área de logística e foi designada como responsável pelo projeto de implantação da balança

rodoviária, o que possibilitou o acesso às informações necessárias.

As técnicas utilizadas para coleta de requisitos desse projeto foram: reuniões com as partes

interessadas, brainstorming e técnicas de tomada de decisão em grupo.


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A partir dos documentos internos da organização, e do conhecimento adquirido pela

pesquisadora em um curso de especialização em Gestão de Negócios, mais precisamente àqueles

adquiridos na disciplina de Gestão de Projetos possibilitou à elaboração dos artefatos resultantes

do estudo.

3 DESCRIÇÃO DO CASO

Representado atualmente por 14 empresas privadas, controladas por nove grupos

empresariais e operando 28 usinas distribuídas por 10 estados brasileiros, a indústria do aço no

Brasil foi responsável pela produção, em 2009, de 26,5 milhões de toneladas de aço bruto, levando

o país a ocupar a 9ª posição no ranking da produção mundial, segundo a Instituto Aço Brasil.

A onda de privatização das empresas, finalizada em 1993, trouxe para o setor siderúrgico

considerável afluxo de capitais, em um rearranjo acionário de grande diversidade. Assim, algumas

empresas produtoras passaram a integrar grupos industriais e/ou financeiros cujos interesses na

siderurgia se desdobraram para atividades correlatas, ou de apoio logístico, com o objetivo de

alcançar economia de escala e competitividade (PERON, 2011).

Neste cenário de fusões e aquisições, surge em 2006 a empresa estudada, sendo o maior

grupo siderúrgico do mundo, presente em mais de 25 países, tem capacidade de produzir 130

milhões de toneladas de aço por ano e emprega cerca de 320 mil profissionais nas fábricas da

Ásia, África, Américas e Europa (GOMES, 2011).

A unidade da Zona da Mata – MG, que emprega 1100 trabalhadores e com capacidade

instalada para produzir Um milhão de toneladas por ano, é uma das mais modernas indústrias do

setor siderúrgico brasileiro, sendo seu processo de transporte, o elemento mais importante do

custo logístico e com papel fundamental na prestação do serviço ao cliente.

Do ponto de vista de custos, Nazário (2000) afirma que o transporte representa, em média,

cerca de 60 % das despesas logísticas podendo variar entre 4% e 25% do faturamento bruto, e em

muitos casos supera o lucro operacional.

As Resoluções 210 e 211, de 13 de novembro de 2006, do Conselho Nacional de Transito

(CONTRAN) estabelecem os limites de peso e dimensões legais e os requisitos necessários para

que os veículos de transporte de carga possam trafegar nas vias terrestres brasileiras. A partir

dessas resoluções foi liberado o uso dos semirreboques de nove eixos com PBTC (peso bruto


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total) de 74t e aproximadamente 30 metros de cumprimento, popularmente conhecidos como

“bitrenzão”.

Diante deste cenário, surgiu a necessidade de implantação de nova balança rodoviária com

capacidade para efetuar pesagem de equipamentos com 30 metros de comprimento, uma vez que a

balança existente na empresa não tinha capacidade e cumprimento suficientes para esses novos

veículos.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Processo de planejamento para instalação da nova balança rodoviária

Foi desenvolvido a parte inicial do Plano Global do Projeto. Nesse plano global do projeto

foram contidos:

Os requisitos do projeto, incluindo a visão geral do projeto, as necessidades da empresa

e do mercado que levaram ao desenvolvimento do projeto, o contexto em que surgiu a

necessidade, bem como o processo de tomada de decisão para definição da balança a

ser adquirida e do local de sua instalação.

A declaração de escopo do projeto, contendo a descrição do escopo do projeto, as

limitações de escopo, as entregas do projeto e suas principais premissas.

A estrutura analítica do projeto (EAP) ou WBS – Work Breakdown Structure, que

consiste na subdivisão do projeto, decomposta em partes menores denominadas pacotes

de trabalho.

A definição das atividades a serem desenvolvidas para a execução do projeto, onde

serão identificadas as atividades específicas a serem desenvolvidas para lançar os

produtos necessários para o sucesso do projeto.

O seqüenciamento das atividades, que consiste na identificação e documentação da

dependência existente entre as atividades a serem desenvolvidas.

Estimativa de recursos das atividades, que nada mais é do que identificar o tipo e as

quantidades de recursos necessários para realizar as atividades.

Estimativa de duração das atividades, ou seja, estimar o tempo necessário para

desenvolvimento das mesmas.

Desenvolvimento do cronograma, que será criado a partir da análise dos recursos

necessários, sequência das atividades e as dependências existentes entre elas.


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Estimativa dos custos do projeto, que consiste em estimar os custos dos recursos

necessários para desenvolver as suas atividades.

Determinação do orçamento do projeto, ou seja, a agregação dos custos estimados de

atividades individuais ou WBS para estabelecimento de uma linha de base dos custos.

4.2. Requisitos do projeto – área de conhecimento Escopo

As técnicas utilizadas para coleta de requisitos desse projeto foram: reuniões com as partes

interessadas, brainstorming e técnicas de tomada de decisão em grupo.

A necessidade de uma nova balança rodoviária na usina surgiu da demanda advinda da

evolução da frota de seus transportadores e do mercado de transportes como um todo. Na

realidade, a empresa não necessitava de uma nova balança, mas sim de uma balança mais extensa

com capacidade de carga e cumprimento suficientes para suportar a pesagem de veículos maiores

(figura 4), conhecidos como “bitrenzão” ou rodo-trem (figura 5). Para essa finalidade, de acordo

com especificação de especialistas da usina e fornecedor do equipamento, a balança a ser

adquirida deveria ter uma plataforma de 30 x 3,2 metros e capacidade de carga de 100 toneladas.

Figura 4 – Balança rodoviária semi-embutida

Fonte: Toledo do Brasil (fornecedor da balança)


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A ideia inicial era instalar a nova balança no local da balança existente, em substituição à

mesma. Entretanto, nas reuniões com os stakeholders (partes interessadas) surgiu a ideia de

instalar a nova balança em novo local, permanecendo também com a balança atual. Esse requisito

foi aceito pelos envolvidos. A usina passaria a ter então duas balanças direcionadas ao escoamento

de produtos.

Essa premissa gerou um questionamento: onde seria então instalada a nova balança? A

definição do local de instalação da nova balança era um fator crítico para o sucesso do projeto.

Uma decisão incorreta poderia afetar toda a logística e comprometer o tráfego interno de veículos,

interferindo, inclusive, no tempo de permanência de veículos na usina.

Para decisão do local de instalação da nova balança foi desenvolvido trabalho específico,

com análise de diversas hipóteses para a localização da balança e aplicando o método estatístico

de simulação discreta (IANNONI e MORABITO, 2002).

Nesse trabalho, foi realizado levantamento de tempos e movimentos e foram utilizados

diversos dados para alimentação do software Simio. Trata-se de um software de simulação e foi

utilizado nesse projeto para que pudéssemos medir o impacto das diversas teorias de localização

da nova balança e os impactos na logística interna da Usina (ZHENG, 2010).

Após várias simulações, a localização pela qual a equipe decidiu foi pela hipótese H4b, que

daria um ganho no tempo médio de permanência de veículos de cerca de 14 minutos. Para tomada

de decisão sobre a localização da nova balança foram considerados requisitos voltados para ganho

de produtividade, requisitos relativos à segurança e prevenção de fraudes e também requisitos

operacionais logísticos. Após registradas as decisões de negócio, foi elaborado então o documento

de declaração de escopo do projeto

Figura 5 – Declaração de escopo

PROJETO NOVA BALANÇA RODOVIÁRIA - ESCOAMENTO

DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Descrição do escopo:

O escopo desse projeto compreende:

Definição da balança a ser adquirida,

Estudo do melhor local de instalação,

Contratação de projetos civis e elétricos e de automação

Orçamentos, prazos e recursos necessários.

Planejamento para instalação de balança rodoviária na AMJF


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Limites do projeto (fora do escopo):

A nova balança destina-se exclusivamente a escoamento de produto, não

estando contemplados nesse projeto a pesagem de insumos como

metálicos, carvão e minério

Entregas do projeto:

Aquisição da balança

Definição do local de instalação

Projetos e orçamentos

Planejamento e definição de cronogramas

Execução das obras de infraestrutura

Instalação da balança

Automatização da balança

Restrições do projeto:

O orçamento é limitado

O prazo para execução é limitado

Trata-se uma área crítica da empresa, pode vir a afetar o faturamento e a

contingência durante as obras precisa ser bem administrada.

Premissas do projeto:

A balança e as condições de tráfego para acesso à mesma deverão

possibilitar acesso e manobra de veículos do tipo “bitrenzão”

O projeto necessita do apoio de outras áreas da empresa, em especial do

apoio da engenharia e dos responsáveis pela segurança patrimonial

Gerente do projeto:

Fonte: Os autores

4.3. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – área de conhecimento Escopo

Para estruturação das atividades para compor a EAP do projeto, utilizamos a técnica Top-

to-Bottom, ou decomposição (PMI, 2008). Através dessa técnica, a estrutura é criada de cima para

baixo, partindo das fases macro do projeto até os pacotes de trabalho ou entregas do projeto.


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Nosso objetivo com a EAP é identificar os itens reais a serem feitos para o

desenvolvimento do projeto. O que não está na EAP não faz parte do escopo do projeto.

Figura 6 – EAP do Projeto

Figura 12 – EAP – AMJF – Proje

Fonte: Os autores

4.4. Definição das atividades – área de conhecimento Tempo

Neste tópico serão identificadas e documentadas as atividades específicas que serão

realizadas para produzir as entregas definidas no tópico anterior (EAP).

Figura 7 – Definição das Atividades do Projeto


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AMJF - PROJETO NOVA BALANÇA RODOVIÁRIA - ESCOAMENTO

Id Atividade 1 Nova balança rodoviária2 Aquisição da balança 3 Definição da balança a ser adquirida 4 Cotação 5 Aquisição 6 Decisão de local de instalação 7 Levantar hipóteses 8 Fotografias e filmagens dos locais candidatos 9 Coletar dados de tempos e movimentos

10 Alimentar SW Simio 11 Negociar local com os envolvidos 12 Buscar aprovação do local 13 Contatação 14 Projeto básico 15 Projeto Elétrico 16 Projeto automação 17 Obra civil arrumamento 18 Cravação de estacas 19 Montagem elétrica 20 Apoio montagem Toledo21 Execução de projetos 22 Projeto civil 23 Projeto elétrico 24 Projeto automação 25 Compras de materiais26 Estacas 27 Telas/treliças/barras 28 Concreto 29 Material granular 30 Materiais para projeto elétrico 31 Equipamentos Automação 32 Execução 33 Obras civis infra-estrutura 34 Acerto de vias 35 Acerto raio de curva 36 Obras civis da balança 37 Montagem mecânica 38 Montagem elétrica 39 Automação

Fonte: Os autores

4.5. Sequenciar as atividades – área de conhecimento Tempo

O sequenciamento das atividades e seu inter-relacionamento foi representado graficamente

através da rede PERT (Program Evaluation and Review Technique).

4.6. Estimar os recursos das atividades e estimar a duração das atividades – área de conhecimento

Tempo


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Nessa fase foram estimados os recursos necessários para cada atividade e o tempo

necessário em dias para a realização de cada uma das tarefas, demonstrados nas figuras 8 e 9.

4.7. Desenvolver o cronograma – área de conhecimento Tempo

A partir da EAP e da rede PERT, confeccionamos o cronograma representado

graficamente através do Diagrama de Gantt nas figuras 8 e 9.

Figura 8: Cronograma do Projeto – parte 1

Fonte: Os autores

Figura 9: Cronograma do Projeto – parte 2

Fonte: Os autores


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CONCLUSÃO

Diversos projetos foram desenvolvidos na usina ao longo de seus vinte e sete anos de

operação. A unidade passou durante todos esses anos por diversas mudanças organizacionais,

reestruturações e expansões.

Entretanto, foi constatado que não existe na empresa a cultura de gerência de projetos,

tampouco existe escritório de projetos ou alguma estrutura similar. Não que os projetos não sejam

controlados, certamente o são, e prova disso são vários projetos de grande porte que foram

desenvolvidos e que estão em operação. Mas durante a realização do trabalho foi sentido pelos

pesquisadores a ausência de uma cultura orientada a projetos nas equipes participantes.

Também com este trabalho, foi aplicada na organização uma metodologia inovadora para a

mesma, buscando agregar valor à empresa e reduzir o grau de incertezas ao longo desse projeto

onde foram aplicadas em um estudo de caso real diversas práticas sugeridas pelo PMI (2008).

Os resultados obtidos nos processos de iniciação, definição de escopo e planejamento

certamente foram novos para a organização, levando a analisar detalhes das atividades envolvidas

e programar etapas que certamente passariam desapercebidas sem o uso da metodologia que foi

aplicada.

A empresa demonstrou forte interesse na aplicação da metodologia para as demais fases do

projeto, com o intuito de avaliar ao final, se haverá ganhos em três aspectos fundamentais no

gerenciamento de qualquer projeto: qualidade, tempo e custos.

Apesar do estudo de caso não ter a intenção de generalizar seus resultados para outros tipos

de organizações, acreditamos que a experiência relatada e os artefatos produzidos possam servir

de base para melhoria no conhecimento da área de projetos aplicados ao planejamento logístico.


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REFERÊNCIAS

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO EM … · offshore para encontrar petróleo ou de...

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