Gerenciamento de projetos - Analise de Valor Agregado

Gerenciamento de Projetos WebAnálise de Valor Agregado

MotivaçãoD

espe

sas

($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

Orçamento

Custo realizado: $ 230

Valor Agregado: $ 200

Roteiro

• Introdução• Elementos Básicos• Variações• Previsões e Forecasting com EVM• Exercício• Conclusão• Referências

Introdução• Valor Agregado:

– Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar

– O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o valor orçado para ela

– A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orçado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto

• Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo

• Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto

5/53

Elementos Básicos

• A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos:

– PV (Planned Value) – Custo Planejado– EV (Earned Value) – Valor Agregado até o

momento– AC (Actual Cost) – Custo atual do que foi

entregue

6/53

Elementos Básicos

• PV (Planned Value)– Valor que indica a parcela do orçamento que

deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso

– Custo planejado para o trabalho, até o momento

– Custo planejado do projeto, relacionado à linha de base do custo do projeto

Elementos BásicosD

espe

sas

($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PVValor Planejado

Elementos Básicos

• EV (Earned Value)– Valor que indica a parcela do orçamento que

deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso

– Trata-se do custo planejado do projeto para o trabalho executado até o momento. Ou seja, é o valor dos serviços realmente executados até o momento.

Elementos BásicosD

espe

sas

($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

EV = $200

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Elementos Básicos

• AC (Actual Cost)– Mostra os custos reais decorrentes do trabalho

já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros

– É quanto você já gastou!

11/53

Elementos Básicos

• BCWP (Budget Cost of Work Scheduled)– Custo orçado do trabalho realizado,

compreende a medição do andamento do projeto até a data ou o valor do trabalho concluído até a data. Também reconhecida como EV (Earned Value) ou VA (Valor Agregado)

– A saída do EVA (Earned Value Analysis), foi substituida por EVM (Earned Value Management)

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Elementos Básicos

• ACWP (Actual Cost of Work Performed)– Custo Real do Trabalho Realizado, compreende

ao custo real do trabalho realizado, por um recurso ou atividade, até a data de medição ou de referência do projeto. Também reconhecida oficialmente como AC (Actual Cost) ou CR (Custo Real)

Elementos BásicosD

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($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BCWS

ACWP = $230

BCWP = $200

Custo Orçado do Trabalho Realizado

Custo Real do Trabalho Realizado

Variações

• Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos

• São derivadas a partir de 5 índices:– CV (Cost Variance)– SV (Scheduled Variance)– TV (Time Variance)– SPI (Schedule Performance Index)– CPI (Cost Performance Index)

Variações

• CV (Cost Variance)– Variação de Custo, indica se os custos estão

mais altos ou inferiores ao que foi orçado.– Diferença entre o custo previsto para atingir

o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual.

Variação de Custo= Valor Agregado– Custo Atual

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Variações

• CV (Cost Variance)– Se o resultado for positivo, significa que o

projeto gastou menos do que o planejado.– Se negativo, significa que o projeto gastou

mais do que o planejado.

CV = EV - AC

VariaçõesD

espe

sas

($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

CV = ($ 30)

Tendência a estouro do orçamento!!!

Variações

• SV (Scheduled Variance)– Variação de Prazo ou Cronograma– É a diferença entre o valor agregado até o

momento (EV) e o valor planejado (PV)

SV = EV - PV

Variação de Prazo = Valor Agregado– Valor Planejado

VariaçõesD

espe

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($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

SV = ($ 50)

O projeto está atrasado!!!

Variações

• TV (Time Variance)– Variação de Tempo, indica a diferença entre o

tempo previsto e tempo realizado pelo projeto.

VariaçõesD

espe

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($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC em 20/06/2004

EV em 20/06/2004

TV = 15 dias

O projeto está atrasado!!!

PV em 05/06/200

4

Variações

• SPI (Schedule Performance Index)– IDP (Índice de Desempenho de Prazo)– Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor

planejado (PV)– Mostra a taxa de conversão do valor previsto

em valor agregado

SPI = EV / PV

VariaçõesD

espe

sas

($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”. Houve uma perda de 20% do tempo!

Variações

• CPI (Cost Performance Index)– IDC – Índice de Desempenho de Custo– Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo

real (AC)– Mostra a conversão entre os valores reais

consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período

CPI = EV / AC

VariaçõesD

espe

sas

($

milh

ares

)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

PV

AC = $230

EV = $200

CPI = (200/230) = 0,87

Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto.

Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!

Variações

• O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo:

Variações

• Então para interpretação do SPI e CPI temos:– Se o resultado for > 1, significa que o

desempenho de prazo ou custo está acima do esperado

– Se o resultado for = 1, significa que o desempenho está dentro do esperado

– Se o resultado for < 1, significa que o desempenho de prazo ou custo está abaixo do esperado

Previsões e Forecasting com EVM

• Qual será o custo final do projeto?• Quando o projeto terminará?

É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto até o momento!

Previsões e Forecasting com EVM• A previsibilidade e forecasting de

projetos é baseada em mais 6 índices:– ETC (Estimated to Complete)

• Estimativa até a conclusão, indica quanto mais do orçamento é necessário para finalizar o projeto se tudo continuar nos níveis atuais de desempenho.

– EAC (Estimated at Completion)• Estimativa para a conclusão, indica a previsão do

custo total do projeto com base no desempenho atual


projetos é baseada em mais 6 índices:– VAC (Variation at Completion)

• Variação para a Conclusão, indica a diferença entre o orçamento e a estimativa para conclusão

– PAC (Plan at Completion)• Conclusão planejada, é o prazo final do projeto na

linha de base


projetos é baseada em mais 6 índices:– TAC (Time at Completion)

• Tempo para o término do projeto

– DAC (Delay at Completion)• Atraso para o término do projeto

Previsões e Forecasting com EVM• ETC (Estimated to Complete)– Valor financeiro necessário para se completar

o projeto.– Fórmula Genérica:

onde BAC é o orçamento final do projeto e Índice é o índice de desempenho do

projeto

BAC - EVÍndice

ETC =

Previsões e Forecasting com EVM• ETC através do índice de desempenho

constante– Assume que o trabalho restante a ser

executado pelo projeto será executado em conformidade com o plano original

– Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista)• Índice = 1

ETC = BAC - EV


Des

pesa

s ($

m

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es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

EV = $200

ETC otimista = $800


• ETC através do índice de desempenho de custos– Assume que o trabalho restante a ser

executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI)

– Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista)


• ETC através do índice de desempenho de custos– Índice = CPI

BAC - EVCPI

ETC =


Des

pesa

s ($

m

ilhar

es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

CPI = (200/230) = 0,87

ETC Realista:

ETC = (1000 – 200)/0,87ETC = 800 / 0,87ETC = $919,54

Previsões e Forecasting com EVM• ETC através do índice de desempenho de

prazos– Assume que o trabalho restante a ser

executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI)

– Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto


• ETC através do índice de desempenho de prazos– Índice = SPI

BAC - EVSPI

ETC =


Des

pesa

s ($

m

ilhar

es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

ETC via SPI:

ETC = (1000 – 200)/0,8ETC = 800 / 0,8ETC = $1000


• ETC através do índice de desempenho de prazos– Problemas:

• O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais– Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1

(EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante

• O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais


• ETC através do índice futuro de prazo e custo– Assume que o trabalho restante a ser

executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI)

– Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)


• ETC através do índice futuro de prazo e custo – Índice = SCI = SPI x CPI

BAC - EVSPI x CPI

ETC =


Des

pesa

s ($

m

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es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

ETC pessimista:

ETC = (1000 – 200) / (0,8 x 0,87)ETC = 800 / 0,696ETC = $1.149,43

CPI = (200/230) = 0,87


• EAC (Estimated at Completion)– Valor financeiro que representa o custo final

do projeto quando concluído. – Inclui os custos reais incorridos (AC) e os

valores restantes estimados.

EAC = AC + ETC


Des

pesa

s ($

m

ilhar

es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

EAC (estimativa pessimista):

EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ]EAC = 230 + [ 800 / 0,696]EAC = 230 + 1.149,43EAC = $1.379,43

CPI = (200/230) = 0,87


• VAC (Variation at Completion)– Diferença entre o custo orçado (BAC) e o

custo projetado final (EAC)

VAC = BAC - EAC


Des

pesa

s ($

m

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es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

VAC (estimativa pessimista):

VAC = 1000 - 1379,43VAC = ($ 379,43)

CPI = (200/230) = 0,87

49/53


• PAC (Plan at Completion)– Duração prevista para o projeto


Des

pesa

s ($

m

ilhar

es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres


• TAC (Time at Completion)– Duração projetada para o projeto.– Calculada como a razão entre a data prevista

(PAC) e o SPI

PACSPI

TAC =


Des

pesa

s ($

m

ilhar

es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres

TAC:

TAC = 4 / 0,8TAC = 5 trimestres


• DAC (Delay at Completion)– Diferença entre a duração prevista (PAC) e a

duração projetada (TAC) para o projeto

DAC = PAC - TAC


Des

pesa

s ($

m

ilhar

es)

Tempo (trimestres)

1000

750

500

250

1 2 3 4

BAC = $1000

AC = $230

EV = $200

SPI = (200/250) = 0,8

CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres

DAC:

DAC = 5 - 4DAC = 1 trimestre

55/53

Resumo• Estado atual do nosso projeto:EAV Trimestres

Índices 1 2 3 4PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000AC $ 230EV $ 200CV ($ 30)SV ($ 50) TV 15 dias ( atraso)SPI 0,8CPI 0,87

ETC (pessimista) $ 1.149,43EAC $ 1.379,43VAC ($ 379,43)PAC 4 trimestresTAC 5 trimestresDAC 1 trimestre (atraso)

ExercícioGerenciamento de Projetos Web

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Exercício (15 min.) Você tem um projeto para construir um novo cercado quadran-gular. Cada lado demora 1 dia para ser construído e está orçado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser constru-ído um após o outro. Considere que hoje é o final do 3º dia.

Tarefa Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status do final do 3º. dia

Lado 1 I ------------- F

Completo, gasto R$ 1.000,00

Lado 2 I ----------- FP

------F Completo, gasto R$ 1.200,00

Lado 3 IP ---I------ FP

Metade Completa, gasto R$ 600,00

Lado 4 IP ---------- FP Não iniciado

I = Início real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Início planejado

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Exercícios

• Calcule:– PV– EV– AC– BAC– CV (EV - AC)– CPI (EV / AC)– SV (EV - PV)

SPI (EV/PV) EAC (BAC/CPI) ETC (EAC-AC) VAC (BAC-EAC)

Resposta Indicado

r Cálculo Resposta Indicador Cálculo Resposta

PV 1000 + 1000 + 1000

R$ 3.000,00

SV EV – PV =2500 – 3000

(R$ 500,00)

EV 1000 + 1000 + 500

R$ 2.500,00 SPI EV/PV =

2500/30000,833

AC 1000 + 1200 + 600

R$ 2.800,00

EAC BAC/CPI = 4000/0,893

R$ 4.479,00

BAC 1000 + 1000 + 1000 + 1000

R$ 4.000,00

ETC EAC-AC = 4479 - 2800

R$ 1.679,00

CV EV – AC =2500 – 2800

(R$ 300,00)

VAC BAC – EAC=4000 – 4479

(R$ 479,00)

CPI EV/AC = 2500 / 2800

0,893

ConclusãoGerenciamento de Projetos Web

Conclusão• O GP deve monitorar a baseline de custos para

identificar variações do planejamento original

• Medidas de performance devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders

• É importante entender as causas das variações de custo e tomar as medidas corretivas

• O GP nunca deve esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto

ReferênciasGerenciamento de Projetos Web

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Referências• Vargas, R. (2003) “Valor Agregado em Projetos”. 2a edição. Ed.

Brasport.

• Vargas, R. “Earned Value Project Management”. Disponível em: http://www.aec.com.br/aeccom2/bd/EVA%20portugues.pdf.

• Filho, L. et al (2003) “Earned Value Management”. Disponível em: http://www.cin.ufpe.br/~if717/slides/uma-introducao-aa-analise-do-valor-agregado.pdf.

• Bruno Freitas, PMP – Centro de Informática da UFPE

http://www.aec.com.br/aeccom2/bd/EVA%20portugues.pdf

http://www.cin.ufpe.br/~if717/slides/uma-introducao-aa-analise-do-valor-agregado.pdf

http://www.cin.ufpe.br/~if717/slides/uma-introducao-aa-analise-do-valor-agregado.pdf

Prof. Claudio BarbosaGerenciamento de Projetos Web

Gerenciamento de projetos - Analise de Valor Agregado

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