Gerenciamento de Aquisições - Professora Andrieza Vieira - MBIT.ppt
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GERENCIAMENTOGERENCIAMENTODE AQUISIÇÕESDE AQUISIÇÕES
CURSO MBIT - UNIANCHIETA - 2013CURSO MBIT - UNIANCHIETA - 2013TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOSTÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOSBY PROF. ANDRIEZA MAGNA VIEIRABY PROF. ANDRIEZA MAGNA VIEIRA
ÁREAS DO CONHECIMENTOÁREAS DO CONHECIMENTO
Gerenciamento de Gerenciamento de AquisiçãoAquisição
Você já participou de alguma aquisição?
O gerenciamento das aquisições em um projeto inclui os processos necessários à obtenção de bens (produtos) e serviços externos à organização executora.Será observado do ponto de vista do comprador em uma relação comprador –fornecedor.
O Gartner Group estima que80 % das organizações gastam 30 % a mais em suas atividades de aquisição do que o necessário …
Pensamento
Gerenciamento de Gerenciamento de AquisiçãoAquisição
Fornecedor
Gerenciamento de Gerenciamento de AquisiçãoAquisição
Dependendo do tipo do projeto ou etapas em que se dá a relação comprador-fornecedor, o fornecedor poderá também ser chamado de:
Proponente Contratado Vendedor
Processos do Gerenciamento de AquisiçõesProcessos do Gerenciamento de Aquisições
Planejamento das Aquisições
Preparação das Aquisições
Obtenção das Propostas
Seleção de Fornecedores
Administração dos Contratos
Encerramento dos Contratos
Alerta
Embora os processos sejam apresentados como elementos discretos e tendo
interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de
outras maneiras.
Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições
Identificação das necessidades que podem ser atendidas
através da aquisição de produtos externos à organização.
• O quê ?• Quando?• Como?• Quanto?• Onde?
Análise do “Make-or-Buy
Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições
Um determinado item necessário em um projeto custa para ser feito internamente R$ 150 por dia. Para comprar este item o investimento inicial é de R$ 1000 e o custo diário para mantê-lo é de R$ 50 por dia.1. Quanto tempo é necesssário para que o custo
interno passa a ser o mesmo do custo de comprá-lo.
2. Se o item é necessário por 12 dias, o que é melhor: fazê-lo ou comprá-lo.
Análise do “Make-or-Buy
Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições
Custo Diário Interno = Investimento + Custo Diário ExternoR$150,00 d = R$ 1.000,00 + R$ 50,00 d
Subtraia R$ 50,00 por dia de cada lado da equação:R$100,00 d = R$ 1.000,00
Divida ambos os lados por R$ 100,00:d = 10O custo se tornará igual em 10 dias.
Se você precisará do item por 12 ou mais dias, então é mais
vantajoso comprar do que fazê-lo/alocá-lo internamente.
Análise do “Make-or-Buy
Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições
Custo diário interno = R$ 300,00
Investimento para aquisição externa = R$ 2.400,00
Custo diário de manutenção = R$ 150,00
Necessidade = 20 dias
Fazer ou comprar?
Escopo do Trabalho
Localização
Período de Execução
Produto a ser Entregue
Padrões e Normas a serem
Observados
Critérios para Aceitação
Requisitos Especiais
Statement of Work (SoW)Statement of Work (SoW)
Post-it & Statement of Work (SoW)
Tipos de Contratos
Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições
O contrato tem que estar alinhado com o tipo de serviço que será fornecido Quanto mais maduro estiver o requerimento do serviço,
mais “fechado” deve ser o contrato (limitar a flexibilidade
do fornecedor em relação à entrega que está sendo
pedida) Um serviço com uma grande dimensão de inovação ou
complexo contrato do tipo risco/recompensa é o mais indicado
(compartilhamento de risco)
Característica do Contrato
COMPLEXOE/OU
INOVATIVO
Tipo deServiço
PADRÃO
Tipos de Contratos
SOLTO
Aberto Fixed Fee
FECHADO
Risco/Recompensa
Fornecedor Fechado
.
Preparação das AquisiçõesPreparação das Aquisições
RFI/RFP
Preparação das AquisiçõesPreparação das Aquisições
RFI - Request for Information Utilizada para verificar se existem fornecedores que
possam atender a necessidade.
RFP - Request for Proposal Utilizada para requerer dos fornecedores uma proposta
para atendimento da necessidade, uma vez que já se
sabe da existência de fornecedores aptos.
RFQ - Request for Quotation Utilizada para requerer dos fornecedores somente
cotação de preço. A utilização deste tipo de documento
já indica que a decisão será pelo menor preço.
Avaliação Especializada
Preparação das AquisiçõesPreparação das Aquisições
Outras unidades da organização
Consultores
Associações de Profissionais e
Técnicas
Grupos Industriais
Centros de Pesquisa
Universidades
Tipos de Critérios de Avaliação
Preparação das AquisiçõesPreparação das Aquisições
OBJETIVO
O Gerente de Projetos dever possuir certificações PMP.
SUBJETIVO
O Gerente de Projetos deve comprovar através de
documentação, possuir experiência prévia com projetos
similares.Exempos de Critérios de Avaliação Entendimento das Necessidades
Custo total ou Ciclo de Vida do Custo
Capacidade Técnica
Commodity
Preparação das AquisiçõesPreparação das Aquisições
Obtenção das PropostasObtenção das Propostas
Fornecedor
Seleção dos FornecedoresSeleção dos Fornecedores
Proposta
Seleção de FornecedoresSeleção de Fornecedores
Comercial
Aspectos comerciais da relação a ser estabelecida e preços.
Técnica
Aspectos técnicos dos produtos a serem fornecidos e do
processo de fornecimento
Contratos
Um contrato é um compromisso mútuo que obriga o
fornercedor a entregar o produto especificado e o comprador
a pagar por ele.
Administração de ContratosAdministração de Contratos
Encerramento de ContratosEncerramento de Contratos
O que é Outsourcing?O que é Outsourcing?
“Outsourcing” é a delegação de um ou mais processos ou funções
de negócio para um fornecedor externo, que em troca assume a
propriedade, responsabilidade e a administração do
processo(s) ou função(ões) baseado em definições de serviços a
serem prestados sob controle de indicadores de desempenho,
visando o atendimento de determinados níveis de serviço.
Uso de um parceiro externo para realizar uma atividade que
tradicionalmente poderia ser realizada dentro da organização.
Diferença em relação à subcontratação?
A diferença é que o “outsourcing” envolve a reestruturação de
uma atividade particular do negócio, incluindo freqüentemente
a transferência de recursos humanos da organização
contratante para uma organização especializada, usualmente
menor, com as competências requeridas para o
desenvolvimento da atividade transferida.
Exemplo Prático de Aplicação - Millennium
NecessidadeNecessidade
CUSTOS
Satisfaçãodos
Clientes eLucratividade
Qualidade,Nível deServiço eReceita
Alinhamento Estratégico
A iniciativa de “outsoursing” está alinhada com o negócio?
Consequência
Do
Desalinhamento
Maximizar o
Desempenho daÁrea Financeira
Estratégia Objetivos
Melhorar a percepção de
qualidade dos serviços
prestados pela área
Financeira por parte das
áreas usuárias ? Aprimorar a gestão dos
serviços Tornar o processo da área
Financeira mais previsível Reduzir custos Alinhar a área Financeira
com a estratégia da
organização
Responsabilidade
pela prestação doserviço e seus
resultados
e horas
Modelo clássico deacordos de Body Shopping
Modelo de OutsourcingVenda derecursos
eventuais
Situação Atual x Futura
Responsabilidadepela prestação do
serviço e seusresultados
ENFOQUE
Opção de Modelo de Outsourcing
TÁTICO
TRANSFORMAÇÃO
ESTRATÉGICO
Cliente 1
Área
Cliente N
Emissão de Faturas
Contas a Receber
Relatórios e Análises
Área Financeira
Área
Cliente 2Fluxo de Caixa
Contas a Pagar
ÁreaPosição de Fornecedores
Estrutura da Área Financeira (atual)
Gestã
o d
a C
arte
ira
ÁreaCliente 2
Cliente N
Área Financeira
ÁreaCliente 1
Emissão de Faturas
Contas a Receber
Relatórios e Análises
Fluxo de Caixa
Contas a PagarÁrea
Posição de Fornecedores
Estrutura da Área Financeira (transição)
Auditoria
Segmento 1
Área
Área Financeira
Governança
Área
Faturamento
ÁreaSegmento 2
Contas a PagarÁrea
Segmento 3
Tesouraria
Estrutura da Área Financeira (Outsourcing)
Etapas do ProjetoEtapas do Projeto
ESTRATÉGIA
SELEÇÃO
NEGOCIAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
GERENCIAMENTO
ENCERRAMENTO
Decisão pelo Outsourcing
Definição do escopo do Outsourcing Elaboração do Plano “B”
Estratégia
1. Estratégia
Elaboração da RFP Divulgação no Mercado Levantamento dos
Fornecedores Seleção dos
Fornecedores
2. Seleção
SeleçãoEstratégia
3. Negociação
NegociaçãoEstratégia Seleção
Negociação de um Termo de
Compromisso (vigência Período de Transição)
Negociação dos Termos do
Contrato (durante o Período de Transição)
Assinatura do Contrato
3. Implementação
Monitoramento do Serviço (SLA)
Administração do Contrato
Negociação de Alterações
Estratégia Seleção
Implementação
Negociação
4. Gerenciamento
Due Diligence Período Transição Início Efetivo
Estratégia Seleção
Gerenciamento
Negociação
Implementação
Troca de Fornecedores Entrega de Produtos
5. Encerramento
Encerramento do Contrato
Plano de Transição Reversa
Encerramento do Projeto
Estratégia Seleção
Encerramento
Negociação
Implementação Gerenciamento
Características EspecíficasCaracterísticas Específicas
Linhas de Serviço: Faturamento Contas à Pagar Tesouraria Acordo de Nível de Serviço (SLA)
Possibilidade de Gestão de mais de uma sub-área Contrato por sub-área Início Simultâneo (“Big Bang”) Duração do Contrato de 5 anos com possibilidade de
renovação por mais 2 anos
Diretoria de Financeira
Diretoria de Recursos Humanos
Diretoria de Compras
Diretoria de Organização
Diretoria Jurídica
Diretoria de Sistemas
Estudos Preliminares (equipe)Estudos Preliminares (equipe)
1
2
3
4
5
6
Levantamento dos Processos
Mapeamento do Conhecimento
Distribuição do Esforço *
Análise da Carteira
Plano Estratégico
Business Case
Estudos Preliminares (fases)Estudos Preliminares (fases)
* Avaliar o desempenho atual
8 Processos
3 Sub-Áreas
40.000 Jornadas/Ano
120 Técnicos
5 Contratos em Andamento
Estudos Preliminares (resultados)Estudos Preliminares (resultados)
Estudos Preliminares (resultados)Estudos Preliminares (resultados)
Foco na Qualidade
Referência/Reputação
Solidez do Parceiro
Detalhamento Técnico
Melhor Relação Custo/Benefício
Valor Adicionado
Estrutura da RFPEstrutura da RFP
Documentação dos Processos
Custo de Gestão incluso no Preço da Jornada
Jornada Efetiva (Esforço)
Meta Anual de Redução de Re-trabalho
Plano de Recursos Humanos
Pulmão de Jornadas
Tabela de Descontos Progressivos
Estudos Preliminares (resultados)Estudos Preliminares (resultados)
Mínimo de Capital Social Nacional Duas faixas de Capital Social Nacional / Faturamento Mundial Percentual de Pessoal Próprio submetido a
Capacitação Técnica na área Financeira Índice de Solvência Termo de Confidencialidade Quantidade de Pessoal Próprio Comprovada (INSS/FGTS) Percentual de Pessoal Técnico Percentual de Pessoal Administrativo Número de Estados em que Atua Número de Países em que Atua
Critérios de ParticipaçãoCritérios de Participação
Processo de Compra Millennium
Envio de um resumo da RFP
Atendimento aos Critérios de Participação
Termo de Confidencialidade
Entrega da RFP
Recebimento das Propostas
1
2
3
4
5
6
ProcessoProcesso
Critérios de SeleçãoCritérios de Seleção Experiência na Prestação de Serviços na forma de
Outsourcing a Nível Nacional e Internacional Possuir Metodologia de Gestão Comprovada Experiência nos Processos Experiência em Processos Similares Responsabilidade pelos Resultados (SLA) Metodologia para a Transição Plano de Transição Reversa Programa de Garantia da Qualidade Política de Recursos Humanos Pessoal Próprio e Capacitado Apresentação de Certificações Aceitação Integral da RFP
1
2
Itens Desclassificatórios
Itens Pontuáveis
Critérios de AnáliseCritérios de Análise
Itens Desclassificatórios:
Plano de Transição Reversa
Aceitação Integral da RFP
Critérios de AnáliseCritérios de Análise
Divisão de cada item em três faixas de análise
Atribuição de pesos aos itens analisados conforme a
criticidade da sub-área
Nota Mínima na Parte Comercial Nota Mínima na Parte Técnica Faixa de Capital Social Nacional Melhor Nota Geral Nota Máxima na Parte Técnica Conceito Qualidade/Serviço Nota Máxima na Parte Comercial Workshop da Proposta Custo Externo Custo Interno Flexibilidade na Negociação
Técnica de DesempateTécnica de Desempate
Fatores Intangíveis:
Valores Culturais e Organizacionais;
História/Reputação;
Histórico de Trabalho;
Parcerias Anteriores;
Missão;
Visão do Negócio.
Técnica de Desempate (cuidados)Técnica de Desempate (cuidados)
Econômicos
Financeiros
Gerenciamento doOutsourcing
Gerenciamento Financeiro
SLA
Grupos deIndicadores
Indicadores de Desempenho
Acordos de Nível de ServiçoAcordos de Nível de Serviço
Desenvolver e manter uma boa e equilibrada relação
com o negócio
Satisfazer as necessidades da área financeira do negócio
Desenvolver e aprimorar de modo fácil o atendimento às
necessidades futuras do negócio, com prazo e custo
adequados
Fazer o uso dos recursos da área financeira de modo
efetivo e eficiente
Contribuir para o aprimoramento da qualidade dos
serviços da área financeira com a imposição de
imitações em termos de custo
ObjetivosObjetivos
INDICADORESCHAVE
ESTRATÉGIA
FATORES CRÍTICOSPARA O SUCESSO
DESEMPENHO
OBJETIVOS DEGESTÃO
ACOMPANHAMENTO
Sistema de GestãoSistema de Gestão
SLAContrato
Financial PerformanceNível Vice-Presidência
Corporate PerformanceNível Organização
DerivaçãoDerivação
Service Level ManagementService Level Management
Origem Quais são os objetivos a serem alcançados?
O que constitue o sucesso?
Construção do “framework” Quais os processos e produtos que necessitam ser conhecidos, e quais
os já conhecidos?
Definição dos indicadores O que deverá ser medido?
Estabelecimento de metas Quais os níveis aceitáveis de desempenho?
Como melhorar o desempenho ao longo do tempo?
Service Level ManagementService Level Management Definição do processo
Quem fará a coleta de dados e como deverá proceder?
Qual será o custo para a realização da coleta de dados?
Monitoramento O que está acontecendo agora?
Utilização da informação As metas estão sendo alcançadas?
O que deve ser feito para melhorar o desempenho?
Revisão Encontrou-se o que necessitava ser conhecido?
O conceito de sucesso pode ser redefinido?
Quais as lições que foram aprendidas?
Os benefícios desejados foram obtidos?
Dimensões de AnáliseDimensões de Análise Economicidade
(Relação custo/benefício)Minimização dos custos dos recursos utilizados na consecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade
Efetividade(Capacidade em atingir o objetivo)Relação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a atuação, ou seja, relação entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade.
Eficácia(Capacidade de produzir determinado efeito)Índice de alcance das metas programadas, em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados.
Eficiência(Relação entre rendimento e esforço)Relação entre os produtos/serviços gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para tal em um determinado período de tempo
Liderança em Custo
Diferenciação
Inovação
Fazer maiscom menos
Liderança em Custo
Diferenciação
Inovação
Escolha de EstratégiaEscolha de Estratégia
Realizar a eficiente gestão dos serviços
Aumentar a qualidade dos serviços e dos produtos
Aumentar a satisfação dos usuários
Aumentar a eficiência econômica
Objetivos de DesempenhoObjetivos de Desempenho
Contribuição para a Organização
Aumentar a eficiênciaEconômica
Orientação para o ClienteAumentará satisfação dos
usuários
Qualidade OperacionalAumentará qualidade dos
Serviços e produtos
Preparação para o FuturoAlinhamento como Regulatório
+Suporte+Aderência ao Processo
Realizarà eficiente gestão dosserviços
Estrutura de um BSC para SLAEstrutura de um BSC para SLA
PARA AORGANIZAÇÃO(ECONOMICIDADE)
ORIENTAÇÃOAO CLIENTE(EFETIVIDADE)
QUALIDADEOPERACIONAL
(EFICÁCIA)
PREPARAÇÃOPARA O FUTURO
Realizar com o menor custo
Continuidade em fazer damelhor forma e obter osresultados pretendidos
Fazer o certo, atingir o alvo,obter o resultado
O melhor processo de sefazer o desejado
MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO
Capacidade Índice de solicitações atendidas
Pontualidade Índice de solicitações atendidas no prazo
Índice de desvio do prazo médio de atendimento
Disponibilidade
Flexibilidade
Produtividade Índice de redução do custo médio das solicitações atendidas
Confiabilidade Índice de solicitações retrabalhadas
Exemplos de Variáveis de DesempenhoExemplos de Variáveis de Desempenho
• FaturamentoEmissão de faturas e dados para cobrançaControle de contas a receber e posição dosclientes
Relatórios e análises gerenciais
• Contas a PagarProcessamento de contas a pagarControle e posição de fornecedores
• TesourariaPreparação do fluxo de caixaPrevisões orçamentáriasAnálise orçamentária
Linhas de ServiçoLinhas de Serviço
Visão em um dadomomento de um fator
específico.
Resultado da comparaçãode duas ou mais medidas
tomadas no tempo.
Expressão númerica doalcance de um resultado,envolvendo a comparação
MEDIDA
MÉTRICA
INDICADOR
DefiniçõesDefinições
ERD = x 100S
SOLICITAÇÃORETRABALHADA
SOLICITAÇÃO
ÍNDICE DESOLICITAÇÕES
RETRABALHADAS
Exemplos de IndicadorExemplos de Indicador
SR = Quantidade de solicitações cujoatendimento não correspondeu aorequisito do solicitante, no período
S = Quantdiade de solicitações
EFetuadas no período
SR
Inventário
deIndicadores
Classes deEquivalência
Identificação dosObjetivos
ModeloFinal
IndicadoresSelecionados
AnáliseDetalhada
Criação denovos
indicadores
Escolha de IndicadoresEscolha de Indicadores
Contribuição para a Organização
Aumentar a eficiência econômica
%do orçamento alocado%de execução real do
orçamento
Orientação para o ClienteAumentar a satisfação dos
usuáriosÍndice de satisfação do usuário
Qualidade OperacionalAumentarà qualidade dos serviços e
produtosDesvio médio na resolução das
solicitaçõesÍndice de consultas resolvidas no
prazo
Preparação para o FuturoAlinhamento como Regulatório
Realizar+Suporte à eficiente gestão dos
serviços+Aderência ao Processo
+Tempo médio de resolução+Índice de consultas resolvidas+Produtividade por atendente
Estrutura de um BSC para SLAEstrutura de um BSC para SLA
Prestadorde Serviço
Medidas
Sistema deWorkflow
Relatórios
Ordens de Serviço
ExecutiveDashboard
Executive Dashboard – Painel de IndicadoresExecutive Dashboard – Painel de Indicadores
Prestador de Serviços
MÉ
DIA
HIS
TÓ
RIC
A
VA
LO
R M
ER
CA
DO
ME
TA
GR
UP
O
VA
LO
R A
TU
AL
MÁ
XIM
O
ME
TAM
ÍNIM
O
Análise do IndicadorAnálise do Indicador
VerificarIndicadores
Diagnosticara Causa
Isolar oProblema
Tomar asProvidências
Resolver
Principais Barreiras
Monitorar
Executive Dashboard
Diagnosticar
Executive Dashboard
Gestão com Executive DashboardGestão com Executive Dashboard
Horas Dias Semanas Meses
$$$$$$
$$$$$
$$$$
$$$
$$
$
0
Custo da Tomada de DecisãoCusto da Tomada de Decisão
Fornecedor
Deve ser um time quetenha princípios de
qualidade que seassemelhem aos do cliente,
buscandoexceder suasexpectativas.
Cliente
Deve expressar comclareza seus princípios
de qualidade aofornecedor, para que
este tenha uma ótimapercepção do
referencial sob o qualdeverá trabalhar.
Impactos na RelaçãoImpactos na Relação
Linguagem comum
Gerenciamento bilateral
Acompanhamento on-line
Diagnóstico de tendências de violação dos
níveis de serviço
Acompanhamento do impacto no negócio
Minimização das justificativas
Impactos na RelaçãoImpactos na Relação
ExecutiveDashboardpara SLA
Fornecedor
ExecutiveDashboard
SAS
Cliente
ExecutiveDashboard
SAS
Semelhante atrai Semelhante