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FACULDADE MULTIVIX

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ARQUITETURA E URBANISMO

VINICIUS VOLPONI LOVATTO

GERENCIAMENTO DAS INFORMAÇÕES DO PROJETO EM

ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA

Vitória - ES

2013

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RESUMO

Em se tratando de gerenciamento nos escritórios de arquitetura, a

troca de informação e a comunicação entre os envolvidos no

processo de projeto está diretamente ligado a qualidade do serviço

prestado. O que vamos ver são procedimentos para essa gestão de

um escritório de pequeno porte. As informações e as comunicações

que são geradas ao longo do projeto é algo que necessita de uma

padronização, na busca de estabelecer os instrumentos necessários

para monitorar melhor as tarefas dos envolvidos, diminuir os atrasos

nas entregas e facilitar o monitoramento e controle dos prazos. Foi

analisado através das pesquisas que esses procedimentos visam à

qualidade dos seus serviços, a satisfazer os clientes, a coordenar

melhor os funcionários e o fluxo de trabalho, ao gerenciamento e a

transmitir melhor as informações do projeto.

Palavra Chave: gerenciamento de projeto, gestão da informação, gestão

da comunicação, escritório de arquitetura.

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1 INTRODUÇÃO

A comunicação e o fluxo de informação entre os envolvidos no processo de

desenvolvimento de um projeto tem grande influência na produção da edificação. A

eficácia do processo de projeto de edificações depende das atividades como

definição, coleta, arquivamento, distribuição e descrição da informação, as quais

ocorrem de maneira fragmentada e informal ao longo das diversas fases do projeto.

1.1 OBJETIVO GERAL

A proposta deste trabalho é pesquisar e analisar procedimentos com base teórica a

serem seguidos no processo de gerenciamento da informação e a comunicação em

projetos de um escritório de arquitetura considerado com uma microempresa ou

pequena, limitando-se à fase de projeto, não englobando a fase de obra, com o

intuito de melhorar a gestão da comunicação e o envolvimento dos agentes que

atuam no desenvolvimento dos projetos em escritórios de arquitetura.

1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO

Verificar de que forma é exercido o gerenciamento da comunicação, registrando

o fluxo de informação no processo de projeto em escritório de arquitetura

Identificar as etapas, processos, instrumentos e ferramentas utilizadas no

gerenciamento em escritório de arquitetura

Planejar e analisar procedimentos para a gestão da comunicação no processo de

projeto a fim de colocar as informações necessárias à disposição das partes

interessadas, conforme planejado..

1.3 CONTEXTO DA PESQUISA

Boa parte dos escritórios atuantes no mercado profissional que desenvolvem

projetos de arquitetura e de engenharia, possuem características de pequeno a

médio porte, sendo formada por uma estrutura de profissionais da área de

arquitetura, engenharia, técnicos, desenhistas e o administrativo. (SOUSA, 2010)

De acordo com o SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), uma

nota técnica estabelece o porte das empresas em função do número funcionários.

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As empresas de comércio e serviço classificam o estabelecimento conforme os

seguintes números (SEBRAE – Anuário do trabalho na Micro e Pequena empresa

2012):

Microempresa – até 09 funcionários.

Pequena empresa – de 10 a 49 funcionários.

1.4 JUSTIFICATIVA

Podemos perceber que em grande parte desses escritórios, essa parte de

gerenciamento, registro e fluxo de informação no processo de projeto, as vezes se

ocorre de maneira aleatória, e não tem uma linha de raciocínio programada. A

identificação das etapas, processos, instrumentos e ferramentas utilizadas no

gerenciamento é fundamental para gerar um trabalho de qualidade.

O planejamento e a elaboração dos procedimentos para a gestão da comunicação

no processo de projeto tem como fim colocar as informações necessárias à

disposição das partes interessadas conforme planejado.

Os escritórios de arquitetura de pequeno porte, na sua grande maioria, utilizam no

desenvolvimento de seus projetos conhecimentos baseado em experiências

adquiridas, que na maioria das vezes não são documentadas, o que torna mais

difícil o trabalho de padronização. A atividade de projeto está sendo cada vez mais

reconhecida como responsável pelo bom desempenho empresarial, demandando

uma estrutura organizacional mais eficiente na contratação e gerenciamento de seus

projetos.

FIGURA 01 – Aprimoramento no processo de projeto em busca da qualidade do serviço

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FONTE: O Autor (2013)

Esse reconhecimento do bom desempenho através do processo de projeto visa

constantes mudanças e aprimoramento no que se refere à qualidade dos seus

serviços, a satisfazer os clientes, a coordenar melhor as equipes, ao gerenciamento,

a transmitir melhor as informações, com isso, a busca pelo sucesso em seus

projetos. A Norma Brasileira Regulamentada pela Associação Brasileira de Normas

técnicas, a NBR ISO 9001, é um exemplo que pode ser aplicado a empresas de

arquitetura, sendo voltado aos sistemas de qualidade de todos os serviços

realizados na empresa.

A Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura - ASBEA, desenvolveu

manuais visando a apresentar procedimentos, coordenação e serviços necessários

para a iniciação e desenvolvimento dos projetos. Para se obter um bom resultado, é

fundamental a participação e o envolvimento, desde seu início, dos responsáveis

pelo projeto, sendo necessário a definição de cada etapa em que cada agente vai

contribuir para o desenvolvimento do mesmo.

No contexto da área de gerenciamento de projetos, encontra-se o guia PMBOK

Construction do Instituto de Gerenciamento do Projeto, (Project Management

Institute) PMI, voltado para o setor de construção civil, além do PMBOK que abrange

todos os setores.

O gerenciamento da comunicação é considerado vital no sucesso do projeto. No

desenvolvimento de um projeto, por exemplo, o que envolve esse processo vai além

de plantas e desenhos, o arquiteto cada vez mais se comunica com profissionais de

outras áreas, o que torna as responsabilidades compartilhadas. É necessário haver

uma comunicação contínua entre os profissionais para melhorar a compatibilização

dos projetos.

1.5 METODOLOGIA

A pesquisa tem como objetivo obter um maior conhecimento referente ao processo

de projeto e seu gerenciamento, à gestão da comunicação, e sua padronização.

Visa compreender, analisar e avaliar o gerenciamento da comunicação nos projetos.

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FIGURA 02 – Etapas da pesquisa FONTE: O autor (2013)

A etapa de preparação da pesquisa compreendeu na pesquisa bibliográfica que

serviu como base para nortear a pesquisa. A base de informação no mesmo

tema ajudou o pesquisador no esclarecimento de suas idéias e da delimitação da

pesquisa. Foi explorado o universo de processo do projeto de edificações e o

gerenciamento das comunicações em projetos.

A etapa de desenvolvimento foi estruturada pela coleta de dados, o que compõe

o processo de projetos de edificações, suas etapas, os agentes envolvidos e seu

desenvolvimento. Através desses dados em mãos, pode perceber que o

crescimento e eficácia de um projeto depende de um processo bem elaborado,

coordenado e bem executado, assim apresentando através de uma base

bibliográfica uma elaboração desse processo de projeto.

O encerramento consiste na análise dos canais de comunicação, sua gestão e

como é inserida no processo de projeto de edificações. Avaliando de que

maneira a comunicação e o fluxo de informação é importante no

desenvolvimento de um projeto.

2. REVISÃO DA LITERATURA

O capítulo de revisão da literatura é composto pelo projeto de edificações,

concepção e sua importância.

2.1 PROJETO DE EDIFICAÇÕES - CONCEITOS BÁSICOS

Diferentes autores descrevem o conceito de projetos de formas diferentes em função

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dos diversos contextos e tipos de projetos. Quando se trata de projeto de

edificações, tais conceitos também diferente em decorrência da forma de análise

adotada por cada autor.

Segundo Calavera (1991 apud TZORTZOPOULOS, 1999) o projeto vem sendo

apontado como a grande causa de falhas na construção em diversos países. As

causas apontadas geralmente são muito semelhantes, sendo em média a maioria

dos defeitos constatados na construção são decorrentes de decisões ou ações

tomadas durante a criação dos projetos, ou a falta delas (omissões).

Para alcançar uma porcentagem menor de erros de projeto, é preciso o

aperfeiçoamento da qualidade do projeto, reunindo um maior número de descrições,

informações e detalhamento. Um projeto com poucos detalhes tem a probabilidade

de apresentar um percentual mais baixo de falhas, porém em conta disso facilmente

poderá ser encontrado um grande número de erros de execução (SOUZA, 1997).

FIGURA 03 – Processo do projeto em prol da qualidade FONTE: O Autor (2013)

Assim, para FERREIRA (1988), o projeto consiste de um plano para a realização de

uma intenção.

VALERIANO define projeto como um conjunto de ações executadas, de forma

coordenada, por uma organização transitória, ao qual são alocados insumos, sob a

forma de recursos humanos, financeiros, materiais e etc, e serviços como compras,

gerenciamento, transportes e etc, para que em um determinado prazo possa

alcançar um objetivo especifico.

A Associação Brasileira de Escritório de Arquitetura (ASBEA, 1992) preconiza que “a

palavra projeto significa, genericamente, intento, desígnio, empreendimento e, em

sua acepção técnica, um conjunto de ações caracterizadas e quantificadas

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necessárias a concretização de um objetivo”

Na NBR 5670 (ABNT, 1977), a palavra projeto significa:

Definição qualitativa ou quantitativa dos atributos técnicos, econômicos e financeiros de um serviço ou obra de engenharia e arquitetura, com base em dados, elementos, informações, estudos, discriminações técnicas, cálculos, desenhos, normas, projeções e disposições especiais.

Na NBR 13.531 (ABNT, 1995) a elaboração de projetos de edificações pode ser definido como:

Determinação e representação prévias dos atributos funcionais, formais e técnicos de elementos de edificação a construir, a pré-fabricar, a montar, a ampliar, (…), abrangendo os ambientes exteriores e interiores e projetos de elementos da edificação e das instalações prediais

Diante do exposto, pôde ser verificado que o termo projeto não possui um

significado único, sendo uma relação entre escopo, tempo, custo, qualidade,

comunicação, riscos e aquisições. Assim, projeto pode ser facilmente caracterizado

como um empreendimento organizado para alcançar um objetivo único.

No termo técnico projeto pode ser definido como uma série de atividades ou de

tarefas relacionadas que necessitam de um determinado tempo para sua realização

e normalmente direcionadas para um objetivo comum.

FIGURA 04 – Conceito de processo FONTE: SOUSA (2010)

2.2 IMPORTÂNCIA - O PAPEL DO PROJETO

Em relevância a importância do projeto de edificações, podemos citar que: “... é

nesta fase que se tomam as decisões que trazem maior repercussão nos custos,

velocidade e qualidade dos empreendimentos”. FABRICIO (2002, apud

FRANCO,1993; AGOPYAN,1993) .

Um ponto negativo em se tratando da qualidade na construção civil são as

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condições precárias dos canteiros de obra e da falta de preparo dos trabalhadores,

sendo assim, poucos sabem que essas características representam somente uma

parte das dificuldades enfrentadas. Em todo o mundo, até mesmo em países

desenvolvidos, observa-se que os maiores problemas em relação à qualidade são

provenientes de falhas em projeto. Sendo que nesses países o tempo gasto para

elaborar um projeto, normalmente, é o mesmo para executar a obra. VANNI (1999)

FIGURA 05 – Habilidade deficientes nos profissionais de gerenciamento de projetos FONTE: TECHOJE, Gráfico adaptado.

O grande problema que está ocorrendo atualmente ocasionando a falta de qualidade

na construção de edifícios é a improvisação de algumas etapas que são resolvidas

“in loco” resultante da desassociação entre o projeto e a execução. VANNI (1999)

VANNI (1999, apud CAMBIAGHI 1992) apresenta o fato de que os empreendedores

buscam sempre em executar as obras em um período curto de tempo, sendo

favorável do ponto de vista econômico. Esse aceleramento tem levado a uma

diminuição no tempo de projetar (planejar, pensar, refletir e optar por melhores

alternativas). Essa pressão psicológica que os projetistas sofrem, reflete na

qualidade do projeto.

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FIGURA 06 – Situação de avaliação na hora da execução da obra. FONTE: O Autor (2013)

Considerado uma das principais fontes de melhorias a preocupação com o projeto

tornou-se maior, tendo em vista que com a elaboração do projeto verificamos a

diminuição de custos de produção, diminuição de ocorrências de falhas tanto no

produto quanto no processo e de otimização nas atividades de execução.

Em determinados casos, na prática o que acontece é um processo mais acelerado,

e nesses tipos de situações não há o que recorrer, a não ser a diminuição do prazo

de projeto. Nesse caso, o intuito é a execução rápida do empreendimento para não

se tornar inviável financeiramente, pois quanto mais tempo se perde no

planejamento mais caro fica, e para que a qualidade não se comprometa é

importante que o processo de projeto e execução sofra um gerenciamento no

processo de desenvolvimento.

Para Hammarlund & Josephson (1992) é na fase inicial do empreendimento que as

decisões para reduzir os custos e falhas na construção do edifício devem ser

tomadas. Podemos verificar o mencionado na figura abaixo:

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FIGURA 07 – Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento de edifício ao longo de suas fases. FONTE: VANNI (1999, apud Construction Industry Institute, 1987)

Conforme MELHADO e VIOLANI (1992):

Para obter-se sucesso em um empreendimento, o projeto não pode ser

resumido à caracterização geométrica no papel da obra a ser construída. O

projeto deve conceber, além do produto, o seu processo de produção; (…)

deve assumir o encargo fundamental de agregar eficiência e qualidade ao

produto.

Nesse passo, Franco (1992) conceitua o projeto como a fase onde as decisões

pretendidas “trazem maior repercussão nos custos, velocidade e qualidade dos

empreendimentos”, além de ser considerado uma das maiores causas de patologia

nos edifícios.

A qualidade do projeto é uma das etapas mais importantes no empreendimento, uma

vez que é no projeto que são desfragmentadas as características do produto que

visa estabelecer a satisfação dos clientes . SOUSA (2010, apud SOUZA 1997)

Conforme a avaliação de SOUSA (2010, apud SOUZA 2003; SILVA 2003), em

relação a qualidade de projetos:

análise crítica do projeto, visando à melhor solução possível;

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comunicação eficaz entre os agentes envolvidos no projeto;

Desenvolvimento das atividades em termos de tempo e recursos necessários;

atendimento às necessidades dos clientes;

controle da qualidade durante o desenvolvimento;

manutenção de atividades;

registros e documentação adequada;

controle da qualidade no recebimento do projeto pelo contratante;

aprovação do projeto pelo cliente.

Assim, conforme visto a atividade de projeto está sendo reconhecida como de

grande importância para o bom desempenho da empresa, demandando o

desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente para contratação e

gerenciamento da elaboração de seus projetos. SOUSA (2010)

2.3 ENGENHARIA SIMULTÂNEA

A expressão Engenharia simultânea surgiu com o conceito de defender a ação que

leva ao encurtamento do tempo de produção, através do trabalho em paralelo. Na

construção civil, essa expressão não se aplicou de uma forma ampla, mas o

conceito dela, de uma forma ou de outra, se encontra presente no melhor dos

estudos em gerenciamento dos empreendimentos de construção, (FERREIRA,

2007). Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no processo

de projeto considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do

produto, do início ao fim, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.

Fabricio e Melhado (2003), citado por Ferreira (2007), apresenta a idéia de que

apesar de parecer uma tarefa comum aplicar o que preconiza a Engenharia

Simultânea à construção civil, FABRICIO E MELHADO (2003) ressaltaram as

diferenças e dificuldades dessa aplicação, não sendo uma simples transposição. O

que fica bem para outro tipo de indústria pode não encaixar bem na construção civil.

FABRICIO E MELHADO ( 2003, apud FERREIRA, 2007)

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O estudo de Melhado apud VARGAS, Melhado (2001) demonstra ainda certo

despreparo ou desinteresse por parte dos projetistas, e também dos construtores,

quanto às definições preliminares de projeto, realizadas informalmente pelos

arquitetos, sem a participação dos outros projetistas. Também é citada, entre vários

problemas, a falta de coordenação entre as disciplinas de projeto e a ineficiência do

sistema de comunicação adotado.

FIGURA 08 – Engenharia Sequencial X Engenharia Simultânea FONTE: (FABRICIO 2002, apud VARGAS 2008)

Essa ferramenta gerencial aplicável, baseado na alocação seqüencial das etapas de

trabalho, onde o Início de determinada etapa depende da finalização da anterior. O

trabalho é feito intensamente com muitos agentes de diferentes especialidades,

intervindo em momentos diversos e em profundidades também diversas. O intuito é

fazer com que todas as especialidades de projeto se evoluem em conjunto

(arquitetônico, hidráulico, elétrico, estrutural, etc), cada qual é feito, em geral, por

equipes e até mesmo empresas diferentes, de forma a proporcionar uma concepção

participativa e que não necessite de ajustes e compatibilizações, obtendo prazos e

custos reduzidos.

Do contrário, quanto mais perto do fim do processo, maior será o impacto das decisões e alterações no projeto. Ao desenvolver um projeto de maneira seqüencial, toda decisão e alteração que surgir em decorrência de incompatibilidades entre projetos tende a ser onerosa. Além disso, as possibilidades reais de definição do projeto, ou seja, a influência possível sobre o produto final, reduz-se quanto mais se avança na linha de progresso da tarefa. (VARGAS, 2008).

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FIGURA 09: Nível de Influência X Tempo de projeto FONTE: VARGAS (2008)

Um dos conceitos abrigado pela Engenharia Simultânea aplicado à construção civil é

representado pelo Modelo de Informações de Construção (Building Information

Modeling – BIM). Como Coelho e Novaes (2008) citam, [...] “a tecnologia BIM pode

ser considerado uma evolução, pois gerenciam a informação no ciclo de vida

completo de um empreendimento de construção, através de um banco de

informações inerentes a um projeto, integrado à modelagem em três dimensões”.

COELHO E NOVAES (2008, apud BROCARDO, 2012).

A troca de dados e informações utilizados no processo de projeto e a capacidade de

identificação, é denominado como interoperabilidade (SILVEIRA et al., 2013). Este

processo permite que os envolvidos tenham acesso mais fácil e possibilidade de

alteração no projeto de maneira colaborativa e ágil, sem que causa prejuízos

maiores.

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FIGURA 10 – Interoperabilidade. Capacidade de se comunicar de forma transparente. FONTE: Revista AU, Julho/2011.

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3. PROCESSO DE PROJETO DE EDIFICAÇÕES NOS ESCRITÓRIOS

Na fase de desenvolvimento do projetos que é definido o conceito de cada obra de

acordo com a necessidade do usuário. Essas características são bem específicas

um projeto para outro, sem fugir das normas exigidas de acordo com a legislação

vigente. Esses elementos desenvolvidos vão desde dimensões e distribuição de

espaços, características geométricas, a serviços e facilidades de comunicação,

sendo a fase de processo do projeto altamente influenciável no desempenho do

edifício. BAGATELLI (2002)

Normalmente o que presenciamos no processo é que os demais projetos

complementares são desenvolvidos em paralelo e reunidos somente na fase de

execução. A compatibilização, pode ser feita de maneira errônea, gerando

incompatibilidades que comprometem a qualidade da edificação, causando assim

perdas e produtividade baixa. BAGATELLI (2002, apud, PICCHI E AGOPYAN, 1993)

O conhecimento está fundamentado nas experiências e formações anteriores dos

projetistas, a criação e o desenvolvimento das soluções projetuais. Associada ao

conhecimento está a cultura de produção, que demarca repertórios projetuais e

produtivos ligados aos costumes e necessidades de um povo ou região e que são

introjetados em sua formação e nos raciocínios projetuais. OLIVEIRA (2004)

A apresentação gráfica e o fluxo de informação (comunicação) são formas

(desenhos técnicos, maquetes, modelos virtuais, etc.) , de apresentar as soluções

em que serão executadas e que sejam apreciadas. Uma maneira de apoio e

extensão das soluções projetuais são os esboços e simulações do que será

realizado. OLIVEIRA (2004)

Assim, de acordo com OLIVEIRA (2004, apud, FABRICIO, 2003):

Do ponto de vista intelectual, na passagem de uma “fase” para a outra não se marcam rupturas no processo de amadurecimento contínuo, que gradativamente desloca seu foco de desenvolvimento. Na figura a seguir é possível observar a sequência e o inter-relacionamento entre essas habilidades.

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FIGURA 11 - Processo de criação do projeto. FONTE: OLIVEIRA (2004, apud, FABRICIO, 2003)

O projeto deve ser entendido e valorizado como uma etapa na qual é uma das mais

importantes, pois é através do projeto que no processo de construção vai levar a

geração de um produto. Responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e

transmissão das características físicas e tecnológicas. BAGATELLI (2002, apud,

MELHADO, 1994)

BAGATELLI (2002) acrescenta que o processo de projeto requer criatividade e

originalidade para traduzir e documentar as expectativas e necessidades de seus

clientes e usuários.

No entanto, a abordagem de processo de projeto, subdivide-se em etapas e a

identificação de seus agentes intervenientes, ou seja, das pessoas que estão ligadas

direta ou indiretamente ao projeto. BAGATELLI (2002)

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FIGURA 12 - Controle do processo de projeto. Sequência de trabalho a ser desenvolvido. FONTE: JOBIM, Margaret.

3.1 ETAPAS

Essa atividade de projeto deve ser desenvolvida por um equipe capacitada e deverá

seguir uma série de etapas. A busca disso é o resultado final com a criação de um

produto que seja reflexo das exigências do usuário.

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Conforme MELHADO (1994), o processo de projeto é estruturado por: “etapas

conceitualmente progressivas, onde a liberdade de decisão entre as alternativas vai

sendo gradativamente substituída pelo detalhamento das soluções adotadas”.

Observa-se uma diversidade de etapas, que tem como objetivo o desenvolvimento

de um produto, constituído por anteprojetos, projetos legais, projetos executivos,

projetos básicos, orçamentos, especificações, detalhamentos, gerenciamento, e isso

tudo tem um objetivo, que conforme SOUZA (1995) :

visa definir o escopo e o conteúdo de cada projeto;

elaborar procedimentos de coordenação dos projetos;

proporcionar o controle de qualidade;

visualizar a interação entre os diversos projetos;

otimizar a definição de um cronograma e o detalhamento da estimativa de custo

de obra;

padronizar os critérios de contratação e remuneração.

FIGURA 13 - Processo integrado de gerenciamento de projetos Fonte: Adaptado, Administração de Projetos – Guia PMBOK.

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Conforme BAGATELLI (2002):

Ressalta-se, porém, a existência de pelo menos três momentos distintos do processo de projeto: o início, marcado pelas etapas iniciais (concepção, idealização do produto, planejamento); o desenvolvimento, que consiste na elaboração propriamente dita dos projetos como documentos; e a conclusão, que pode acontecer em diversas fases da realização do empreendimento.

A seguir são apresentados as etapas e suas responsabilidades que são necessárias

para o desenvolvimento de um empreendimento. Considera-se como etapas de

projeto, ABNT NR-12722 (1992):

Levantamento de dados: De início para a elaboração do projeto, consiste na

coleta de informações das condições existentes e as restrições, com a

finalidade de caracterizar o produto. Esta etapa permite avaliar o potencial

construtivo visando atender as necessidades do cliente.

Responsabilidade: Documentos providenciados pelo cliente ou pelo escritório

responsável pelo projeto de arquitetura.

Programa de necessidades: Etapa na qual é listado as necessidades do

cliente e qual é a expectativa do mesmo e dos profissionais que serão

desempenhadas, no quesito quantitativo e qualitativo.

Responsabilidade: O cliente apresenta a idéia como uma sugestão e o que

pretende alcançar, buscando um parecer técnico e profissional do arquiteto.

Estudo de viabilidade: Ponto de avaliação, que visa verificar se o programa,

terreno, legislação, custo e investimento são compatíveis com o que o cliente

busca. Uma análise técnica, legal, e econômica para conceder o processo de

projeto.

Responsabilidade: Conta com uma equipe composta pelo cliente,

incorporadores, construtores, e projetistas de diversas áreas.

Estudo Preliminar: Apresentação do projeto de acordo com as necessidades

identificadas no início, caracterizando e apresentando a volumetria da obra

por meio de representação gráfica, identificando os pavimentos, número das

edificações e etc. Esta etapa não é definitiva, apenas tem a finalidade de

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buscar a aprovação baseada no que havia proposto inicialmente. Será

moldado uma alternativa com o intuito de ser a proposta que irá dar

andamento no anteprojeto.

Responsabilidade: Apresentação dada pelo arquiteto, podendo sofrer

alterações para atender o gosto e as necessidades do cliente.

Anteprojeto: Desenvolvido a partir do estudo preliminar que foi aprovado pelo

cliente. Etapa na qual desenvolve uma representação gráfica preliminar, já

com as devidas especificações técnicas. Deve ser considerado e apresentado

a tecnologia construtiva que será adotada, o pré-dimensionamento estrutural

e de fundação e a concepção dos sistemas de instalações prediais e

especiais. De conter informações técnicas que permite avaliar a qualidade do

projeto e uma avaliação de custo da obra.

Responsabilidade: Apresentado pelo arquiteto, podendo sofrer alterações

pelo cliente e diversos projetistas.

Projeto Legal: Informações técnicas necessárias para análise pelos órgãos

públicos competentes, de acordo com as exigências legais (municipal e

estadual), a fim de obter as licenças e os alvarás para a execução da obra.

Responsabilidade: Desenvolvido pelo escritório de arquitetura e projetistas

complementares, principalmente o projeto de combate ao incêndio, no caso

de aprovação dos projetos. O encaminhamento às vezes se dá pelo cliente.

Projeto Executivo: Representação final do conjunto de informações técnicas

da edificação, completas, definitivas, e suficiente à licitação, execução e

orçamento das atividades de construção. Desenhos técnicos apresentados

em escala legível, contento todas informações necessárias para execução.

Responsabilidade: Desenvolvido pelo escritório de arquitetura e projetistas

complementares e específicos com responsabilidade de atividades técnicas a

serem executadas na obra. Esta etapa não há aprovação pelo cliente, se trata

de uma etapa de execução, na qual os técnicos responsáveis.

Detalhes Construtivos: Desenhos técnicos mais esmiuçados, em escalas

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maiores do que as apresentadas no projeto executivo, visando a melhor

interpretação dos elementos construtivos.

Responsabilidade: Desenvolvido pelos responsáveis que fizeram o projeto a

ser executado na obra.

Projeto para produção: Conjunto de projetos elaborados em paralelo ao

projeto de detalhamento, para utilização das atividades de produção na obra,

contendo as definições de – disposição das atividades na obra, frentes de

serviço, uso de equipamentos, evolução do canteiro de obra, dentre outros

itens vinculados aos recursos da empresa construtora.

Responsabilidade: Apresentado pelo arquiteto, representante, coordenador de

projeto, projetistas, e o grupo dos projetos de produção.

Caderno de especificações e memorial descritivo: Pauta que consta todas as

informações dos materiais a serem aplicado na execução da obra. Aplicação

e local, dimensões, cores, fabricantes, modelos, acabamento, etc.

Responsabilidade: Profissionais qualificados para a função com auxílio dos

projetistas.

Projeto as built: Projeto executivo revisado ou modificados em obra para

atualização e posterior manutenção.

Responsabilidade: Aos profissionais que desenvolveram o projeto que foi

executado na obra.

O modelo da ASBEA – Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (2006)

introduz a idéia de que os termos estudo preliminar, anteprojeto, projeto executivo,

pré-forma, entre outros, que surgem em momentos distintos em cada especialidade

e causam interpretações diferentes podem ser substituídos por concepção,

definição, soluções de interfaces do produto, entre outros, vinculando-os às fases e

objetivos do trabalho. É importante acabar com a produção de projetos isolados .

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3.2 AGENTES INTERVENIENTES

Ao iniciar o processo de projeto muitas vezes o papel de cada profissional não é

muito bem definido, o que acaba na falta de coordenação dessas atividade,

comprometendo o sucesso do empreendimento. BAGATELLI (2002, apud, CASTRO

NETO, 1994).

Dependendo do tipo, complexidade, ou mesmo do nível de desempenho do

empreendimento, podem ser projetistas, empreendedores, usuários, consultores,

fornecedores, órgãos fiscalizadores, construtores. Em geral, o empreendedor é o

grande responsável pela definição dos objetivos do empreendimento, em determinar

o nível de envolvimento de agentes como projetistas, construtores e outros

especialistas, podendo também garantir o conceito do empreendimento.

TABELA 01 - Agentes intervenientes do processo de projeto FONTE: BAGATELLI et al., (2002)

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O empreendedor: O empreendedor tem como foco principal o retorno financeiro que

o projeto pode proporcionar a ele. Contudo, conforme BAGATELLI (2002, apud,

CONDI, 2001), é comum que os empreendedores dêem mais atenção ao preço e ao

prazo do que as características do empreendimento, afinal o foco de pensamento

dele é o retorno financeiro

O cliente: O cliente sempre acaba avaliando o projeto de forma que atenda as suas

necessidades e que o produto tenha uma certa qualidade. Em geral essa busca se

dá pelo conforto, bem-estar, segurança, funcionalidade, custos de manutenção,

entre outros. (MELHADO e AGOPYAN, 1995).

Muitas vezes, o próprio usuário não sabe o que quer, dificultando de o

empreendimento atender às suas expectativas. BAGATELLI (2002, apud, GARCIA

MESSEGUER, 1991).

A equipe de projetos: A atuação e a capacidade profissional dos projetistas é de

extrema importância para o empreendimento, pois são eles que irão definir e avaliar

os requisitos necessário que atendam os critérios de desempenho em relação aos

objetivos e necessidade do empreendedor. Cabe aos projetistas conhecerem os

materiais, acabamentos, equipamentos, tecnologias, de modo a avaliar o que irá

atender ao desempenho mínimo para a edificação, comparando entre outros

aspectos, os custos de cada etapa. BAGATELLI (2002).

O envolvimento e a consultoria de fornecedores e consultores é imprescindível

quando o empreendimento apresenta um grau de tecnologia alto, como forma de

garantir a qualidade e qual a melhor tecnologia a ser adotada.

Construtores: Equipe responsável em materializar a obra, ou seja, construí-lo. Um

dos aspectos que tornam essa tarefa cada vez mais difícil é que no processo de

projeto, não é levado em conta os aspectos da fase de execução, como o transporte,

movimentação de materiais, movimentação de equipamento dentro do canteiro de

obra, etc.

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Para MELHADO E AGOPYAN, 1995:

O projeto deve funcionar como uma ferramenta para facilitar o planejamento da execução. A clareza e abrangência de informações, assim como a qualidade gráfica do conteúdo dos projetos, reduzem a margem de dúvidas e a necessidade de correções durante as tarefas de execução, possibilitando, ainda, a análise de aspectos ligados à economia de materiais e mão-de-obra e à redução do desperdício.

É com grande freqüência que os projetos são entregue com erros ou omissões,

ocasionando em erros na execução, às vezes, tendo que repará-lo (retrabalho) e

resultando no atraso e prejuízo.

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TABELA 02 - Gestão da comunicação. Informações desejadas e formas de registro e processamento. FONTE: MUNARETTO, Anelise

3.3 MODELO ASBEA – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ARQUITETURA

O Manual de Escopos de Projeto e Serviços de Arquitetura e Urbanismo da ASBEA

(2006) apresenta um modelo com as seguintes fases de projeto:

Fase A - Concepção do produto (Estudo preliminar, conforme NBR 13.531):

Levantar um conjunto de informações jurídicas, legais, programáticas e

técnicas; dados analíticos e gráficos objetivando determinar as restrições e

possibilidades que regem e limitam o produto imobiliário pretendido. Esta fase

está subdividida nas seguintes etapas: LV - Levantamento de Dados; PN -

Programa de Necessidades; EV - Estudo de Viabilidade;

Fase B - Definição do produto (Anteprojeto, conforme NBR 13.531):

Desenvolver o partido arquitetônico e demais elementos do empreendimento,

definindo e consolidando todas as informações necessárias, a fim de verificar

sua viabilidade física, legal e econômica, bem como possibilitar a elaboração

dos Projetos Legais. Esta fase está subdividida nas seguintes etapas: EP -

Estudo Preliminar; AP – Anteprojeto; PL - Projeto Legal;

Fase C - Identificação e solução de interfaces (Pré-executivo / Projeto básico,

conforme NBR 13.531): Consolidar todos ambientes, suas 31 articulações e

demais elementos do empreendimento. A partir da negociação de soluções de

interferências entre sistemas, o projeto resultante deve ter todas as suas

interfaces resolvidas, possibilitando uma avaliação preliminar dos custos,

métodos construtivos e prazos de execução. Esta fase opcional se denomina

PB - Projeto Básico;

Fase D - Projeto de detalhamento de especialidades (Projeto executivo,

conforme NBR 13.531): Executar o detalhamento dos elementos do

empreendimento de modo a gerar um conjunto de informações, para a

perfeita caracterização das obras/serviços a serem executadas, bem como a

avaliação dos custos, métodos construtivos, e prazos de execução. Esta fase

se denomina PE - Projeto Executivo;

37

Fase E - Pós-entrega do projeto: Garantir a plena compreensão e utilização

das informações do projeto, bem como sua aplicação correta nos trabalhos de

campo;

Fase F - Pós-entrega da obra: Analisar e avaliar o comportamento da

edificação em uso, para verificar e reafirmar se os condicionantes e

pressupostos do projeto foram adequados e se eventuais alterações,

realizadas em obra, estão compatíveis com as expectativas do empreendedor

e de ocupação dos usuários.

TABELA 03 – Fases e etapas do processo de projeto. FONTE: ASBEA 2006, Associação Brasileira dos escritórios de arquitetura

A associação brasileira de escritórios de arquitetura – ASBEA, apresenta um modelo

amplo e genérico que deve ser ajustado a cada caso, conforme convêm o contrato

firmando e a tipologia do empreendimento, basicamente o modelo tem objetivo geral

de estabelecer informações, subsídios, procedimentos e produtos finais para cada

fase ou etapa de trabalho.

O referido modelo proposto tem como principais objetivos configurar parâmetros

base para a fixação de honorários profissionais, normalizar os procedimentos para a

38

elaboração coordenada do projeto de arquitetura de edificações, discriminar os

serviços incluídos e excluídos no contrato que tenham como objetivo o projeto de

arquitetura de edificações, e definir e caracterizar os principais elementos técnicos

relacionados ao projeto. PERALTA (2002)

O desenvolvimento de projetos de arquitetura da ASBEA (2006) é subdividido em

três etapas:

1. Concepção;

2. Execução e;

3. Coordenação.

Essas etapas são subdivididas novamente em nove etapas/fase:

Levantamento preliminar: antes de iniciar o projeto, é nessa fase que são

buscadas as informações básicas para viabilidade técnica, legal e econômica;

Estudo preliminar: é nessa fase que a proposta recebe a aprovação preliminar

do cliente;

Anteprojeto: após ser aprovada as exigências, é o resultado final da solução

arquitetônica proposta;

Projeto legal: basicamente é uma sub-fase do anteprojeto, constitui a

configuração técnico-jurídico da solução arquitetônica proposta;

Projeto executivo: pode ser desenvolvido em ate 4 sub-fases: pré-executivo,

projeto básico, projeto de execução e detalhes de execução;

Caderno de especificações: informações complementares e detalhes dos

materias;

Coordenação/gerenciamento geral do projeto: Visa monitorar o andamento do

projeto, em prol da qualidade.

39

4. GESTÃO DE PROJETOS

Para um projeto de qualidade são fatores decisivos como tomadas de decisões ao

longo do processo de projeto, disponibilidade de informação, tecnologia disponível,

soluções para os problemas apresentados, que fazem o processo de projeto evoluir.

FIGURA 14 – Fases em busca de um projeto de qualidade. FONTE: Referência online – site papo de empreendedorismo

A competitividade tem sido um fator que tem forçado as empresas a buscarem

gerenciar seus projetos, buscando uma redução dos desperdícios, das alterações

em projetos, e dos retrabalhos, isso visando alcançar um diferencial na execução de

suas obras. VANNI (1999)

Para alcançar a qualidade no projeto, subtende-se que a qualidade tem que ser

pregada em suas etapas.

40

FIGURA 15 – Qualidade nas etapas do processo de projeto. FONTE: O Autor

Nesse ponto destaca-se que cabe ao proprietário o sucesso do projeto, pois é de

sua responsabilidade decidir sobre os objetivos e requisitos básicos de seu

interesse. A boa prática do projeto deve absolver os requisitos dos proprietários, os

custos de utilização, o tempo de execução, a funcionalidade, os requisitos de

desempenho, os requisitos da construção, segurança e confiabilidade. VANNI (1999)

Assim, verifica-se a dificuldade de o projeto atender as necessidades dos clientes,

pois por muitas vezes o próprio não sabe expressar o que deseja.

Dito isto, fica claro que o cliente deve ter uma participação significativa no processo

do projeto e que o mesmo deve atender as necessidades do consumidor, quanto

maior a participação do cliente e quanto mais os empreendedores conhecerem bem

as necessidades exigidas pelo clientes, maiores as chances de obterem construções

de qualidades.

Portanto, o cliente realmente se preocupa com três intens: prazo, qualidade e custo.

E é na fase de análise das expectativas que se consegue obter um produto que

realmente satisfaça o cliente.

41

4.1 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO

A comunicação em questão pode ser definida de várias formas, para SOUSA (2010)

a comunicação é um processo de troca de informação entre um emissor (que é o

destinatário da mensagem) e um receptor (destinatário da mensagem, que recebe a

informação), que utilizam um meio de transmissão para a realização do intercambio.

FIGURA 16 - Processo de gerenciamento da comunicação FONTE: Adaptado do PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) levantado pelo Project Management Institute (PMI).

O entendimento das metas e dos objetivos das partes interessadas ao projeto é

crucial ao desenvolver uma estratégia eficácia de gerenciamento. Analisadas e

documentadas no plano de gerenciamento das comunicações, resta agora auxiliar

na gestão do desenvolvimento do projeto. É um processo de acompanhar o

desempenho e sempre fornecer uma manutenção das informações, de modo a

resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

De acordo com o PMBOK, utiliza-se vários métodos no processo de distribuição das

informações, incluindo reuniões, distribuição de documentos impressos, ferramentas

eletrônicas, como email, fax e telefone. É o processo de colocar as informações

relevantes à disposição das partes interessadas no projeto conforme planejado.

A estrutura de distribuição destas informações conterá dados sobre as mudanças

aprovadas, situações gerais relacionadas ao projeto, atas de reuniões e outros

documentos que descrevam o projeto. As informações recebidas das partes

interessadas em relação às operações do projeto podem ser usadas para modificar

ou melhorar o seu desempenho futuro.

42

Para obter essa melhoria é necessário que o escritório registre todos as informações

dos projetos, mantendo suas informações atualizadas. Com isso, uma comunicação

eficiente resultará na melhoria do processo de projeto bem como na execução do

mesmo.

Um outro método de comunicação é a utilização de recursos computacionais, por

facilitar a troca de informações das possíveis mudanças nos projetos e uma melhor

análise das interferências. SOUSA (2010)

Se houver uma melhor comunicação entre os agentes envolvidos no processo de

projeto, haverá uma melhor qualidade na execução da obra. Podemos mencionar

que na maioria das vezes, os problemas são causados por falta de detalhamentos e

informações, bem como atraso na entrega de projetos e nas definições de

especificações dos projetistas. SOUSA (2010)

Assim, haverá maior eficiência na execução das tarefas, da mesma forma o custo do

empreendimento ficará mais próximo do inicialmente orçado.

4.2 CANAIS DE COMUNICAÇÃO

A comunicação utiliza-se de muitos canais, como por exemplo os orais, escritos,

eletrônicos e os digitais, onde podem háver vantagens e desvantagens no processo

de comunicação, vejamos alguns exemplos:

CANAL MEIO VANTAGENS DESVANTAGENS

ORAL Entrevistas; Reuniões; Telefonemas; Apresentações; Conferências

Grande interação entre as partes; Retroalimentação imediata; Possibilidade de debater.

Não existem registros; As emoções podem aflorar; Frases ditas sem avaliação prévia

ESCRITO Documentos; livros; manuais; projetos

Escrita e revisada antes da apresentação; Pode ser armazenado para consultas posteriormente; O conteúdo não varia

Não há controle de quem recebeu, como leu e interpretou; Não permite retroalimentação imediata; Não permite consulta em caso de dúvida

43

Eletrônico

E

Digital

Internet; intranet; videoconferência; e-mail; telefonia celular; projetos

Permite a transmissão de um grande volume de informação; É veloz e preciso; Reduz a utilização de papel

Necessita de um

correto funcionamento

em uma estrutura

tecnológica

TABELA 04 - CANAIS DE COMUNICAÇÃO FONTE: SOUSA (2010), baseada em Chaves et al. (2006)

Os canais mencionados podem ser formais ou informais. No processo de

gerenciamento de projetos, os canais informais muitas vezes podem contribuir de

forma decisiva para o sucesso do processo.

Conforme SOUSA (2010), a idéia é agrupar todas as informações desejadas pelo

cliente e determinar como elas serão registradas e comunicadas durante o

desenvolvimento do projeto.

• Informações desejadas: custo, prazo, planejamento do projeto,

desenvolvimento do projeto, data das reuniões, datas de pagamento, projeto

arquitetônico, informação dos serviços terceirizados, conclusão dos serviços

• Método de registro e comunicação: carta proposta, cronograma, relatório de

acompanhamento, ata de reunião, desenhos/projetos, relação de serviços

terceirizados, termo de recebimento do projeto.

4.3 COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE PROJETO

Os processos de gestão da comunicação do projeto incluem os seguintes processos

PMI (2004):

Planejamento das comunicações: determinação das necessidades de

informações e comunicações entre as partes interessadas no projeto;

Distribuição das informações: disponibilização das informações necessárias

às partes interessadas no projeto, no momento adequado;

Relatório de desempenho: coleta e distribuição das informações sobre o

desempenho (relatório de andamento, medição do progresso e previsão);

44

5 PROCEDIMENTOS PARA O GERENCIAMENTO EM UM ESCRITÓRIO DE

ARQUITETURA

Serão apresentados e adaptados procedimentos contendo diretrizes para o

desenvolvimento dos projetos em um escritório de arquitetura, voltados para a

gestão da troca de informação e comunicação entre os envolvidos, análise e

avaliação dos mesmos.

Em busca de melhorar a qualidade dos serviços nos escritórios, essa ferramenta

visa auxiliar o processo que foi adotado em um escritório de pequeno porte, que

desenvolve projetos arquitetônicos (legal a executivo), e projetos de interiores. O

escritório conta com uma equipe de 4 (quatro) funcionários, mais o arquiteto

responsável.

5.1 PADRONIZAÇÃO

Para a jornada de trabalho seguir organizada desde o início é importante que seja

estruturada uma padronização antes de qualquer passo adiante. Conforme SOUSA

(2010), o início deste processo se dá pela padronização da nomenclatura de pastas

e arquivos, distribuição e controle das tarefas diárias, visto que ocorrem muitas

falhas na comunicação e troca de informação diária do escritório.

5.1.1 Nomenclatura de pastas e arquivos

Juntamente com a equipe de projeto do escritório, é importante elaborar um padrão

de arquivamento dos projetos de modo que facilite a sua comunicação, e que essa

troca de informação esteja disponível. Pastas e arquivos armazenadas e nomeadas

com o ano do projeto, nome e sobrenome do cliente.

FIGURA 17 – Padronização do armazenamento digital. FONTE: Adaptado, SOUSA 2010

Os arquivos são nomeados com o nome e sobrenome do cliente para a pasta do

mesmo, depois os arquivos são separados com as iniciais da etapa em que se

encontra (TABELA 06), seguido do número da versão mais atualizada e a inicial do

45

tipo de projeto (TABELA 07). SOUSA (2010)

Abreviações definidas em que etapa o projeto se encontra na tabela abaixo:

TABELA 05 – Abreviação das etapas de projeto FONTE: SOUSA 2010

Abreviações do tipo de projeto que é determinado arquivo, na tabela abaixo:

TABELA 06 – Abreviação dos tipos de projeto FONTE: SOUSA 2010

Abaixo segue exemplo de padronização do arquivo armazenado nas pastas de cada

cliente, indicando as iniciais do nome e sobrenome do cliente, a etapa em que se

encontra, sua versão mais recente e o tipo de projeto.

46

FIGURA 18 – Padronização dos arquivos armazenados nas pastas digitais. FONTE: Adaptado, SOUSA 2010

Para cada etapa e tipo de projeto, cria-se um novo arquivo com a nova etapa ou tipo

diferente se projeto, seja arquitetônico (AR), forro (FO), assim por diante. Os demais

arquivos que refere-se ao cliente, dados pessoais, boletos e etc, são armazenados

em uma pasta Documentos.

5.1.2 Controle das tarefas diárias

O objetivo deste controle é estabelecer um responsável pela atividade, o prazo para

a execução do projeto, registro do problema caso ocorra algum empecilho na sua

execução, a data e o responsável para sua solução. Conforme SOUSA 2010, o

planejamento das tarefas semanais adéqua o ritmo de trabalho da equipe,

distribuindo melhor as tarefas, diminuindo os atrasos nas entregas e facilitando o

monitoramento e controle dos prazos dos projetos.

A cargo do arquiteto responsável do escritório, visa estabelecer uma programação

das atividades no decorrer da semana uma semana antes, estimando o seu tempo

de execução e distribuindo as tarefas para os funcionários. A análise da evolução do

trabalho tem que ser feita no fechamento da semana para calcular uma nova

estimativa da semana seguinte.

FIGURA 19 – Programação de tarefa semanal . FONTE: Adaptado, SOUSA 2010

47

Para o controle de hora trabalhada é feito um registro de cada funcionário, no qual é

preenchido diariamente, detalhando em qual projeto foi trabalhado e a quantidade de

horas. Esse registro fica disponível para toda a equipe do escritório.

5.1.3 Comunicação no processo de projeto

Faz-se necessário a elaboração de um formulário, para cada cliente, que registra os

meios de comunicação com os envolvidos no projeto (tanto quem fornece e recebe a

informação), o canal que foi utilizado para essa troca de informação e o mecanismo

de retorno. Esse processo é feito por meio do programa Excel e fica disponibilizado

um registro de comunicação referente a cada cliente. BEBER (2008)

FIGURA 20 – Plano de comunicação dos envolvidos durante o processo de projeto. FONTE: Adaptado, BEBER 2008 e SOUSA 2010

Para o mesmo se faz um registro do que foi estabelecido nas reuniões com os

clientes. Esse registro é de fundamental importância para se resguardar de possíveis

alterações no projeto sem o aval do profissional.

FIGURA 21 – Registro de comunicação com o cliente. FONTE: Adaptado, BEBER 2008 e SOUSA 2010

Outro aspecto que visa a melhoria no escritório em agilizar o acesso a informações,

é sempre manter o cadastro de clientes e fornecedores atualizados, visto que é

utilizado com muita freqüência esse repasse de informação, tantos para agentes

48

externos, como para o arquiteto proprietário.

5.2 ETAPAS DO PROCESSO DE PROJETO

Nas etapas do processo de projeto são registradas as principais informações

técnicas geradas no seu desenvolvimento. Esse registro tem como função ter um

banco de dados das informações que nascem desde o primeiro contato com o

cliente até o encerramento do projeto.

Com base nos conceitos apresentados por SOUSA (2010), e o método de trabalho

do escritório avaliado, segue abaixo as etapas na qual se desenvolve um projeto:

5.2.1 Etapa inicial e de planejamento do projeto

É fundamental que o arquiteto assimile todas as informações, desejos e interesses

fornecidos pelo cliente. Na primeira reunião, o arquiteto faz uso do primeiro

formulário a fim de fazer o cadastro do cliente (FIGURA 22) e listar o programa de

necessidades (FIGURA 23).

TABELA 07 – Ficha de cadastro do cliente. FONTE: BEBER 2008.

49

TABELA 08 – Ficha do programa de necessidades do cliente. FONTE: BEBER 2008.

5.2.2 Proposta de honorários

Essa etapa estabelece as condições de contratação e remuneração dos serviços

projetos de arquitetura. Através das informações coletadas e das exigências do

50

cliente em relação ao seu projeto, assim é elaborado um orçamento pelo arquiteto

responsável, com suas devidas cláusulas e o custo da prestação de serviço.

CLÁUSULA 01: Uma vez iniciado o trabalho de cada uma das fases do projeto,

ficará assegurado ao autor o direito de terminá-lo e receber integralmente a

remuneração correspondente.

CLÁUSULA 02: O projeto contratado poderá ser executado somente para fins e local

indicados nos desenhos e documentos de projeto.

CLÁUSULA 03: Serão fornecidos pelo contratante todos os elementos existentes

requeridos pelo autor do projeto, necessários ao desempenho profissional, tais

como: plantas, documentos, alvarás, dados geológicos, topográficos.

CLÁUSULA 04: Todas as alterações solicitadas nos projetos, que não decorram de

omissões do autor do projeto, após o início de suas respectivas fases, serão

cobradas em separado e o seu valor definido por ocasião de sua ocorrência.

CLÁUSULA 05: Prazo. Os serviços serão executados no prazo definido pelo

contratado, que pode variar do nível de detalhe do projeto.

CLÁUSULA 06: Forma de pagamento.

TABELA 09 – Cláusulas das condições do escritório estudado. FONTE: Escritório de arquitetura

Assim que a proposta orçamentária for aprovada o trabalho é iniciado, partindo para

a etapa de desenvolvimento do estudo preliminar. Proposta documentada através de

um contrato assinado com a aprovação de ambas as partes.

5.2.3 Estudo preliminar

Etapa na qual é desenvolvido e determinado o partido a ser adotado e as

características genéricas do projeto. Solução esquemática das áreas destinadas à

cada função. A proposta é apresentada por meio de planta baixa ambientada

(FIGURA 22) e uma maquete eletrônica (FIGURA 23) desenvolvida no programa

Sketchup.

51

Apresentada a proposta elaborada e aprovada, significa que todas as pessoas

envolvidas concordam com suas metas (VERZUH, 2000).

O escritório apresentado já apresenta um estudo preliminar bem avançado que

possibilita uma análise mais crítica. Abaixo segue exemplo de uma planta baixa

ambientada apresentada na fase de estudo preliminar. Fase na qual é analisada a

disposição geral dos ambientes e a sua funcionalidade.

FIGURA 22 – Modelo de apresentação de uma planta baixa ambientada. FONTE: Escritório de arquitetura

FIGURA 23 – Modelo de apresentação de uma maquete eletrônica. FONTE: Escritório de arquitetura

52

5.2.4 Anteprojeto

Depois de definido e aprovado a proposta que foi apresentada, a etapa do

anteprojeto é a solução geral com a definição do partido que foi adotado, da

concepção estrutural e das instalações em geral, possibilitando clara compreensão

da obra a ser executada. Etapa na qual possibilita uma análise mais minuciosa em

relação as dimensões e áreas.

Essa etapa está suscetível a possíveis mudanças para tentar adequar o projeto da

melhor maneira possível. Depois de ambas as partes (o cliente e o arquiteto),

entrarem em acordo e definirem a opção de projeto a ser executada, é preenchido

uma ata de aprovação com o projeto escolhido em anexo para colher a assinatura

do cliente. O objetivo desta ata é dar suporte a cláusula 041, estabelecida nas

condições do contrato.

5.2.5 Projeto Legal

Solução definitiva do anteprojeto, representando em plantas, cortes, elevações,

especificações e memoriais de acordo com as exigências dos poderes públicos que

serão submetidos.

1 CLÁUSULA 04: Todas as alterações solicitadas nos projetos, que não decorram de omissões do

autor do projeto, após o início de suas respectivas fases, serão cobradas em separado e o seu valor

definido por ocasião de sua ocorrência.

53

FIGURA 24 – Exemplo de projeto legal. FONTE: Escritório de arquitetura

FIGURA 25 – Exemplo de projeto legal. FONTE: Escritório de arquitetura

54

5.2.6 Projeto executivo

Projeto aprovado, com especificações detalhadas, apresentação em escalas

adequadas e necessárias à boa compreensão na execução da obra e ao

desenvolvimento dos demais projetos.

FIGURA 26 – Exemplo de projeto executivo detalhado. FONTE: Escritório de arquitetura

Detalhes construtivos: além do projeto executivo é executado desenhos

técnicos mais detalhados, para o bom entendimento e facilitar a execução

55

FIGURA 27 – Exemplo de detalhes executivos mais esmiuçados. FONTE: Escritório de arquitetura

Caderno de especificações: caderno que acompanha o projeto para execução

da obra, no qual segue toda a especificação de materiais de acabamento,

pintura, metais e etc.

56

FIGURA 28 – Exemplo do que segue no caderno de especificações. FONTE: Escritório de arquitetura

5.3 ETAPA DE ENCERRAMENTO

Etapa na qual é marcada pela entrega do produto. Segundo BEBER 2008, esta

etapa acontece sempre que há a conclusão de umas das fases do projeto, e a

entrega de produtos como memoriais e plantas. Essa reunião de encerramento é

importante para definir os acertos e erros obtidos na etapa finalizada, a fim de que

nas etapas posteriores não cometam o mesmo erro.

Um formulário que visa avaliar a qualidade do serviço prestado e a satisfação do

cliente é um formulário de lições aprendidas.

57

TABELA 10 – Lições aprendidas durante o processo de projeto FONTE: BEBER, 2008.

TABELA 11 – Avaliação do cliente quanto ao projeto. FONTE: BEBER, 2008.

58

A avaliação do cliente quanto ao gerenciamento do projeto, possibilita o escritório

traçar um parecer no cumprimento de prazos, escopo, qualidade do serviço, entre

outros. BEBER (2008)

É importante frisar que esses procedimentos citados, pode ser ajustado de acordo

com as características e a rotina de cada escritório. Quando não há conhecimento

da área de gerenciamento a implantação deste processo no escritório, no início

poderá passar por algumas barreiras. A maturidade do escritório cresce a medida

que todos os participantes se envolvem no processo utilizando seus artifícios de

gerenciamento.

59

5. CONCLUSÃO

O estudo disponibiliza instrumentos de orientação para arquitetos e também

contribui academicamente com a prática profissional da etapa de projetos em

escritórios de arquitetura, definindo um plano de projeto, de comunicação, de um

fluxo de informação, a ser adotado durante o desenvolvimento do projeto. O plano

determina as informações e formas de registro e processamento que deverão ser

utilizadas em cada etapa do projeto.

A utilização desses procedimentos funcionará como um direcionador da

comunicação entre os interessados do projeto, proporcionando uma otimização do

uso das informações relevantes ao processo. Esses instrumentos servem também

para avaliar a satisfação do cliente e documentar as ações e decisões referente ao

projeto. Melhorando a comunicação no relacionamento profissional obterá um

produto final eficaz.

O gerenciamento do escritório depende da constante atenção e dedicação de todos

os envolvidos no processo de projeto, sempre alimentando seus dados e

compartilhando as informações referentes ao mesmo. Para isso é preciso criar uma

rotina de trabalho dentro do escritório, para manter o registro atualizado. Trata-se de

um instrumento de fácil manuseio, que não demanda um treinamento, como um

software. A rotina e educação no dia a dia que é o maior desafio. ( BEBER 2008 )

60

FIGURA 29 – Benefícios obtidos com a adoção de práticas de gerenciamento de projetos FONTE: Techoje.

61

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