Gerenciamento da Rotina

Gestão da Qualidade:Gerenciamento da Rotina

1

Curso de Especialização em Gestão da ProduçãoProf. MSc. Artur Henrique MoellmannUNESP – Universidade Estadual PaulistaFEG – Faculdade de Engenharia do Campus de Guarating uetáDPD – Departamento de Produçãoagosto 2010

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Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina

MODELO GERAL DE GESTÃO DA QUALIDADE

Carvalho, M. M. de; Rotondaro, R. G. Gestão da qualidade: teoria e casos. Elsevier, 2005

Gestão da Qualidade: Gerenciamento da Rotina. MOELLMANN, A.H.

3

Objetivos

� Apresentar o Gerenciamento da Rotina (Gerenciamento do Dia-a-Dia) como um processo de suporte ao Gerenciamento p or Processos e ao Gerenciamento das Diretrizes (Gerenc iamento por Políticas), através do desdobramento em microproces sos e atividades, enfatizando as ferramentas utilizadas e m cada um dos níveis de desdobramento desse processo


4

Introdução


� Integração entre Gerenciamento da Rotina, Gerenciam ento por Processos e Gerenciamento das Diretrizes, para compo sição dos mecanismos de desdobramento de objetivos e a articu lação dos esforços de melhoria em uma organização

Estratégias ocidentais

para o gerenciamento

da Qualidade Total

Comitê executivo

Comitê operacional Gerenciamento

por políticas

Gerência Gerenciamento

por processos

Chefia Gerenciamento

do dia a dia

ColaboradoresEnvolvimento dos colaboradores

(Através de tipos de organização para melhorias)

5

Introdução


Tipos de processos organizacionais

Processos organizacionais

Processos de trabalho

Processos Comportamentais

Processos de mudanças

A forma mais simples de

transformação é a atividade,

denominada nesta abordagem de

micro processo

6

Introdução


Principais etapas do processo gerencial

Direcionamento

Negociação e Venda

Monitoração e Controle

7

O Gerenciamento da Rotina


• “ um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização

• que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente

• por meio de controle sistemático e

• da melhoria contínua de cada micro processo em base diária e progressiva ”

p. 240

O gerenciamento da rotina , é por si só,

8

Campo de Aplicação


• é uma responsabilidade do chefe do departamento, mas

• o processo de melhoria deve ser desenvolvido com a participação/envolvimento de todos

• deve ser praticado de modo permanente e contínuo com base diária

A aplicação do gerenciamento da rotina leva em cont a que:

9

Condições para Aplicação


O gerenciamento da rotina é recomendável quando:

• Os micro processos são repetitivos

• Os micro processos estão definidos operacionalmente

• Há interesse em melhorar o desempenho

• Há interesse de aplicar o conceito na cadeia clien te-fornecedor

• Há necessidade de dar significado qualidade fora do âmbito da manufatura/operações

• Há disposição de criar o hábito de trabalhar sistematicamente, com dados confiáveis e identifica r gargalos e agir sobre eles

10

Metodologia para Implantação do Gerenciamento da Ro tina

Ges

tão

da Q

ualid

ade:

Ger

enci

amen

to d

a R

otin

a. M

OE

LLM

AN

N,

A.H

.

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xogr

ama

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eren

ciam

ento

da

Rot

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(eta

pas

e re

spec

tivos

des

dobr

amen

tos)

1. Identificar o Micro processo Prioritário

2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prior itário

3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Exp ectativas

4. Identificar os Indicadores da Qualidade

5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle

6. Definir o Sistema de Controle

7. Implementar o Sistema de Controle

Outros Resultados

OK ?

8. Resultados

OK ?

9. Realizar ações corretivas via ciclo

PDCA10. Padronizar

Transferir para outro setor

Orie

ntaç

ão

Par

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so

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Orie

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Con

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M

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Orie

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Par

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Mel

horia S

N

N

S

11

O Gerenciamento da Rotina, a Melhoria Contínua e a Orientação para a Melhoria


O caminho da melhoria contínua

Trajetória da Melhoria

P

DC

A

P

D

A

C

DC

A

S

D

A

S

DC

A

S

C

Manutenção

Manutenção

Manutenção

12

Evolução dos sistemas empresariais através da melho ria contínua

“Semana”Kaizen

KaizenDEMAIC-6σσσσTQC

Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.

13


Orientação para a melhoria contínua


• CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards)

• Participação das equipes de trabalho

• Uso intensivo de gestão à vista

• Uso intensivo da metodologia de solução de problemas e das ferramentas de solução de problemas

• Aplicação sistemática do ciclo PDCA

• Permite monitorar continuamente a evolução de um projeto e das possíveis melhorias a ele associadas

• Agrupamento, visualização, grande participação, minimiza reuniões, chama atenção sobre aspectos importantes, tempo real

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Ges

tão

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Ger

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Orientação para a melhoria contínua

Diagrama CEDAC (Cause and Effect Diagram with Addition of Cards)

Indicadores de Desempenho Objetivos

Cartões Plano de Ação

Efeito

SugestãoCausa

$

Tempo1 2 3 4 5

Causa SugestõesAção Respons. Prazo Status

15

Comparativo entre o Gerenciamento da Rotina e o ger enciamento das Diretrizes


Gerenciamento das Diretrizes

Gerenciamento da Rotina

FinalidadeMelhorias drásticas (ruptura)

Manutenção e melhoria

Padrões Reprojeto Acompanhado e melhorado

Atividades básicasDesdobramento das diretrizes

Manutenção e padronização do processo

Principal ProcessoLocalizando as coisas certas a fazer

Fazendo as coisas de modo correto

Ponto de partida e gerenciamento

Direção superiorGerentes de cada uma das unidades

Pessoas envolvidas no planejar

Da direção até o nível médio de gerência

Gerentes de unidades

Pessoas envolvidas no executar

Qualquer um que possa contribuir

Todos

16

Os Processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidad e


Diretrizes da Organização

Avaliação dos Resultados do Ano Anterior

Plano do Negócio

Plano do Negócio

Plano Operacional da Qualidade

Satisfação dos Clientes Internos (Rotina)

Objetivos do Gerenciamento por Processos

Gerenciamento das Diretrizes

Ao integrar os três processos de gerenciamento (ger enciamento das diretrizes, gerenciamento por processos e geren ciamento da rotina), consegue-se compor um plano de qualidad e

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O Fluxo do Processo do Gerenciamento da Rotina e o Uso de Instrumentos Habilitadores

Ges

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Ger

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xogr

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do G

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ciam

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da

Rot

ina

(eta

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des

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tos)

1. Identificar o Micro processo Prioritário

2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prior itário

3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Exp ectativas

4. Identificar os Indicadores da Qualidade

5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle

6. Definir o Sistema de Controle

7. Implementar o Sistema de Controle

Outros Resultados

OK ?

8. Resultados

OK ?

9. Realizar ações corretivas via ciclo

PDCA10. Padronizar

Transferir para outro setor

Orie

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N

N

S

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Aplicação: débito automático em conta corrente

Desenvolvida por equipe de gerentes operacionais de um dos três maiores bancos comerciais brasileiros

Motivação: excessivo número de reclamações de corre ntistas com relação ao débito automático em conta corrente

Trabalho executado num espaço de pouco mais de 90 d ias

Monitoração dos resultados por mais 6 meses

19



Micro ProcessoPesos

Solicitação de Débito

bancário

Contratação / Efetivação

Cliente com a Conta Quitada

Desempenho Atual5

3 5 3

Repercussões de Eventuais Erros

35 4 3

Custo de Eventuais Erros4

4 3 3

Potencial para Melhoria5

4 5 3

Coerência com as Políticas e Estratégias

44 5 3

PONTUAÇÃO PONDERADA TOTAL

Y

X

LEGENDA X: avaliação simples atribuída ao micro processo para o critério em questãoY: avaliação ponderada atribuída ao micro processo em função do peso do critérioY = X * Peso

Critérios de

avaliação

15

15

16

20

16

25

12

12

25

20

15

9

12

15

12

82 94 63

1 . Orientação para o micro processo – Identificar o micro processo prioritário

Tabela 8.2 Matriz de avaliação dos micro processos

20



1 . Orientação para o micro processo – Identificar o micro processo prioritário

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

INTERPRETAÇÃO

Desempenho atual Poucas queixas/Reclamações 1 _____ 5 Muitas queixas de elevada gravidade

Número de clientes envolvidos Poucos Clientes 1 _____ 5 Muitos clientes

Repetibilidade Pouca repetibilidade 1 _____ 5 Muita repetibilidade

Controlabilidade Pequena Controlabilidade 1 _____ 5 Muita Controlabilidade

Carga de trabalho Pequena carga de trabalho 1 _____ 5 Muita carga de trabalho

Repercussões de eventuais erros Baixa gravidade 1 _____ 5 Elevados desembolsos

Custo de eventuais erros Pequenos desembolso 1 _____ 5 Pequenos desembolso

Potencial para melhoria Pequeno potencial 1 _____ 5 Grande potencial

Coerência com as políticas e estratégias Nenhuma coerência 1 _____ 5 Elevada coerência

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2 . Orientação para o micro processo – Identificar a finalidade do micro processo prioritário

Tabela 8.4 Check list das finalidades

QUESTÕES RESPOSTAS

Quem é o meu fornecedor para este processo? Todos os funcionário das agências e os canais eletrônicos.

Quais são as entradas que me fornece? Contratação de débitos automáticos.

Quem são os meus clientes para este micro processo? Todos os clientes.

Quais são as saídas deste micro processo? Débitos automáticos com sucesso na respectiva conta.

Qual é a freqüência dessas saídas? Diária.

Como são aproveitadas essas saídas pelos clientes? A comodidade de não se preocupar com as contas a pagar, tempo livre para outras atividades.

Qual a real destinação que os clientes dão as saídas do micro processo?

Pagamento de contas, por exemplo: água, luz telefone etc.

Quais são as conseqüências para os clientes dos erros cometidos no micro processo?

Insatisfação com o pedido e até mesmo cancelamento do contrato.

O que aconteceria se amanhã o micro processo deixasse de existir? Insatisfação dos clientes, pois ficariam sem a comodidade do débito em conta.

Como o micro processo é descrito pelo cliente? Comodidade e tranqüilidade no pagamento de suas contas evitando o deslocamento a agência

Por que realmente este micro processo é importante? Reduz o tempo de espera na fila e facilita o dia – a – dia do cliente

22



2 . Orientação para o micro processo – Identificar a finalidade do micro processo prioritário

Finalidade do microprocesso

Fornecer aos clientes da agência do banco o débito automático em conta, de diversas concessionárias de serviços,

proporcionando aos clientes comodidade e tranqüilid ade no pagamento de suas contas, evitando o deslocamento à agência,

reduzindo razoavelmente o tempo de espera na fila

23



3 . Orientação para o cliente – Identificar o cliente e suas necessidades / expectativas

Figura 8.13 Diagrama em árvore das necessidades, agrupadas por afinidades

Confiabilidade e Conforto

Precisão

Prevenção de Problemas

Facilidade , simplicidade

Obediência aos prazos

Sem necessidade de presença física

Exatidão no débitos

Aviso sobre problemas com saldo

Aviso sobre contas anômala

Sem burocracia

24



3 . Orientação para o cliente – Identificar o cliente e suas necessidades / expectativas

Tabela 8.5 Fatores de avaliação

Y

X

LEGENDA X: avaliação simples atribuída ao micro processo para o critério em questãoY: avaliação ponderada atribuída ao micro processo em função do peso do critérioY = X * Peso

FATORES DE AVALIAÇÃO / PONDERAÇÃO

NECESSIDADE GRAVIDADE DA

INSATISFAÇÃO

FREQUNCIA DA

INSATISFAÇÃO TOTAL PONDERADO

Peso 5 3

Precisão3 2

Prevenção de problemas4 3

Simplicidade 3 3

Interpretação para os critérios de avaliação 1__5 1__5

15

20

15

9

9

621

29

24

Pequena Insatisfação

Grande Insatisfação

Insatisfaçãoocasional

Insatisfaçãoconstante

25



Tabela 8.6 Indicadores da qualidade para o micro processo em estudo

4 . Orientação para o cliente – Identificar os indicadores da qualidade

Características mensuráveis

Insatisfação com o serviço

Falta de acompanhamento cliente / agência

Treinamento dos funcionários das

agências

Simplicidade 3 2 3

Prevenção de problemas 2 2 3

Precisão 3 3 3

Indicadores da qualidade Número de contratos cancelados pelos clientes

Débito não efetuado / cliente não contratado

Nota de aprova de qualificação acima de 9,0

Direção de melhoria Diminuir Diminuir Diminuir

LEGENDA

1 – Relacionamento fraco2 – Relacionamento médio2 – Relacionamento forte

Necessidades

26



5 . Orientação para o controle do micro processo – Identificar os objetivos e limites para os

indicadores da qualidade

Tabela 8.7 Objetivos a alcançar com o micro processo

Indicadores de qualidade Valor atualValor desejado / Valor objetivo

Número de contratos cancelados pelos clientes

6% 0%

Débitos não efetuados / clientes não contratado

25% 0%

Treinamento dos funcionários da agência 70% 100%

27



6 . Orientação para o controle do micro processo – Definir o sistema de controle

Figura 8.14 Diagrama de causa e efeito para o efeito do micro processo

Etapa 1

Atividade

Atividade

Etapa 2

Atividade

Atividade

Etapa 3

Atividade

Atividade

Micro processo

28



6 . Orientação para o controle do micro processo – Definir o sistema de controle

Tabela 8.8 Sistema de controle do micro processo

Controle do produto Controle do Processo

Etapas do micro

processo

Produto da etapa

Característica Método Freqüência Parâmetro Método Freqüência

Cadastro do débito

automático

Débito automático

Comodidade

Efetivação do débito em conta corrente

Datas de vencimento das contas

Número de contratações de débito por

cliente

• Número de conta –corrente ativas

• Número de contas de concessionárias

• A cada abertura de conta

• A cada débito automático de conta

29



7 . Orientação para o controle do micro processo – Implantar o sistema de controle

Tabela 8.9 Necessidades organizacionais e instrumentais

Necessidades de Treinamento Aspectos dos Recursos

Humanos

Necessidades de Organização e Métodos - Aspectos Estruturais

Necessidades de Instrumentos e Ferramentas – Aspectos Físicos

e Materiais

• Forma correta para contratação do débito

• Treinamento dos funcionários envolvidos na tarefa.

• Correspondência comunicando eventuais inibições de débitos automáticos por insuficiência de saldo

No ato da contratação esclarecer todas as possíveis dúvidas ao cliente

• Entrega da segunda via do contrato de débito automático para o cliente

• Sugerir o acompanhamento do extrato da conta - corrente

30



Orientação para a melhoria

8 – Verificar os resultados

9 - Realizar ações corretivas via ciclo PDCA

10 - Padronizar

Tabela 8.10 Acompanhamento da evolução do indicador

Indicador da Qualidade Valor AtualValor

DesejadoMês 1 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4

Número de contratos cancelados pelos clientes

5% 0% 4,2% 3,7% 2,5% 1,3% 0,6%

Débitos não efetuados / Cliente não contratado

25% 0% 21% 18% 13,5% 8,2% 4%

Treinamento dos funcionários da agência

70% 100% 75% 85% 90% 95% 100%

31



Orientação para a melhoria

8 – Verificar os resultados

9 - Realizar ações corretivas via ciclo PDCA

10 - Padronizar

Tabela 8.11 Acompanhamento das ações de melhoria

Etapas do Micro

Processo

Efeitos Indesejados

Causas Potenciais

Ações de melhorias Sugeridas

Responsável

Prazo

Solicitação do débito automático

Insuficiência de saldo

Não acompanhamento

do cliente / extrato

Envio de correspondência

informando a data do débito

Agências bancárias / depto. De comunicação

90 dias

Efetivação da contratação

Falta de informações no

momento da contratação

Pouco tempo para explicar

Treinamento / reciclagem

Agência 60 dias

Cliente com suas contas quitadas

Insatisfação do cliente / conta

não quitada

Insuficiência de saldo e

insatisfação do cliente

Contatar o cliente avisando- o sobre o não pagamento

Agência 60 dias

32

Estratégia para implementação do Lean Enterprise

Células de Melhoria Contínua => Evolução Local => E volução Global

INPUT OUTPUT

1. Eliminar o desperdício

2. Estabilizar os processos

3. Elevar as interfaces

4. “Puxar” as outras Células de Melhoria Contínua

Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.

TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS DO NEGÓCIO

33Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.

Seqüência macro de aplicação das ferramentas - TPS

� Elaborar SIPOC ( suppliers-input-process-output-customer )

� MFA (market feedback analysis )

� Obtenção dos CTQs dos Clientes ( critical to quality )

� Processos da Célula claros e coerentes

� Matriz de Impacto-Maturidade

� Detecção e priorização dos processos críticos

� Mapeamento do Fluxo de Valor

� Indicadores de Controle (KPIs)

� Kaizen

� Gestão da Qualidade dos Produtos e Processos (5S, A nálise e Correção da Causa-raiz, DMAIC, Poka Yoke , Trabalho Padrão, Projetos de Melhoria).

Célula de Melhoria Contínua

34Aplicação da Filosofia Lean nas Empresas (Lean Enterprise). MOELLMANN, A.H.

SIPOC – CTQs – PROCESSOS – Matriz de IMPACTO-MATURIDADE

Quantificação do subjetivismo (MAD).

SCORE

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