AEROPORTO DE VITÓRIA Eurico de Aguiar Salles Gerência Temporária de Empreendimentos – GTVT.
Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Prof.: Carlos A. Salles Jr.
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Gerência de RiscosGerência de Riscos
MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Prof.: Carlos A. Salles Jr.Prof.: Carlos A. Salles Jr.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Gerenciar riscos no ambiente de projetos
• Apresentar ferramentas e conceitos para a gerência de riscos
• Ao final da disciplina, você estará apto a:
– Entender a natureza dupla do risco
– Identificar riscos e avaliar seu impacto potencial
– Desenvolver estratégias de resposta ao risco
– Controlar o risco durante a execução de projetos
Objetivos
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Risco - Etimologia
Derivado do italiano “Risicare” (“Ousar”), a palavra Risco deve ser interpretada como um conjunto de incertezas, encontradas quando ousamos fazer algo, e não como “Problema”.
“A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões presentes”. Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering.
“A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões presentes”. Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Introdução
Risco em Projetos:Risco em Projetos:Um evento ou condição incertos que, se ocorrerem, terão efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto.
Gerência de Risco:Gerência de Risco:• “É um processo sistemático de identificação, análise e resposta ao risco do projeto”. (PMBOK 2000)
•É o processo de se identificar, analisar e reagir aos riscos do projeto
•Inclui maximizar as probabilidades e conseqüências de eventos positivos relativos aos objetivos do projeto, minimizando as probabilidades e conseqüências de eventos adversos
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
– Minimiza a gerencia por crises– Minimiza a ocorrência de surpresas e problemas– Possibilita melhor alavancagem de resultados– Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto
Benefícios & Responsabilidades
Benefícios
• Gerente do ProjetoGerente do Projeto– Iniciar e conduzir o processo de gerencia de riscos– Integrar o processo de gerencia de riscos a todos os outros processos do
gerencia de projetos– Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas
• Equipe de ProjetoEquipe de Projeto– Executar o processo de gerencia de riscos– Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos
Responsabilidades
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Timming
Resposta
Quantificação
Fase Inicial
Fases Intermediárias
Fase Final
Recurso/ Custo
Ciclo de Vida do ProjetoCiclo de Vida do Projeto
GerênciaGerênciade Riscosde Riscos
Identificação
Controle Planejamento
Decisão de Go/ No-Go, e comoDecisão de Go/ No-Go, e como
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Componentes do Risco
EVENTO:EVENTO: Pode ocorrer ou não - Pode ocorrer ou não - Uma ocorrência que pode afetar o projeto para melhor ou para pior.
PROBABILIDADE:PROBABILIDADE: Chance de ocorrência.Chance de ocorrência.
IMPACTO:IMPACTO: O que vai causar - O que vai causar - a extensão de perda ou ganho resultante da incidência do evento de risco.
BAIXO ALTO
ALTA
PR
OB
AB
ILID
AD
EP
RO
BA
BIL
IDA
DE
IMPACTOIMPACTO
Exposição ao risco = Exposição ao risco = Probabilidade x ImpactoProbabilidade x Impacto
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Tipos de Riscos
• Coisas que você sabe (Knowns) – Ex: Morte
• Coisas que você sabe que não sabe (Knowns Unknowns) – Ex: Câncer
• Coisas que você não sabe que não sabe (Unknowns Unknowns) - Não se pode imaginar.
Classificação pelas Incertezas:Classificação pelas Incertezas:
Escopo de Gerência de Risco do Projeto
Sem Informação Informação Completa
TOTAL
INCERTEZA
TOTAL
CERTEZA
INCERTEZA
GERAL
INCERTEZA
ESPECÍFICA
(Unknowns (Unknowns
Unknowns)Unknowns)
Informação Parcial
(Knowns (Knowns
Unknowns)Unknowns)(Knowns)(Knowns)
DE NEGÓCIO:DE NEGÓCIO: são aqueles riscos normais do trabalho que podem acarretar tanto ganho como prejuízo. Ex: Inflação, recessão, disponibilidade de recursos, taxa cambial
PURO:PURO: Sempre Negativo; passível de seguro.Sempre Negativo; passível de seguro.
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Características de Riscos
• Situacionais: Não existe resposta única - incerto/ não cartesiano.Situacionais: Não existe resposta única - incerto/ não cartesiano.
• Interdependentes: Um evento de Risco pode afetar/ causar outro.Interdependentes: Um evento de Risco pode afetar/ causar outro.
• Altamente Sinérgico: muitos pequenos Riscos = grande RiscoAltamente Sinérgico: muitos pequenos Riscos = grande Risco
• Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o Risco.Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o Risco.
• Baseado no tempo: exclusivamente futuro; o tempo afeta nossa Baseado no tempo: exclusivamente futuro; o tempo afeta nossa
percepção do Risco.percepção do Risco.
• Baseado em Valores pessoais/ organizacionais/ culturais Baseado em Valores pessoais/ organizacionais/ culturais
Aposta 50% x 50% - Você faria?
•Aposta de R$1,00 ?
•Aposta de R$100,00 ?
•Aposta de R$1.000,00 ?
•Aposta de R$10.000,00 ?
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Fatores que Afetam as Percepções de Riscos
• Falta de Controle: tempo, recursos, ações externas ao projetoFalta de Controle: tempo, recursos, ações externas ao projeto
• Informação: incompleta, inadequada, não confiável, não previsívelInformação: incompleta, inadequada, não confiável, não previsível
RIS
CO
Pessoas
Risk-TakerAvessas
No Meio
Ex:Ex:InvestidorInvestidor Prazo FixoPrazo Fixo Fundos MútuosFundos Mútuos AçõesAções
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Conclusões: É Preciso Que....
Processo baseado em Técnicas de dinâmica de grupoProcesso baseado em Técnicas de dinâmica de grupo
Ferramentas para apoiar o processoFerramentas para apoiar o processo
Processo ContínuoProcesso Contínuo
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Mesmo ObjetivoMesmo Objetivo
Plano de Gerência de Riscos
Source: PMBOK® 2000, 127
Planejamentoda Ger.Risco
Identificação Análise Priorização Planejamento Execução Avaliação Documentação
Identificação do Risco
QuantificaçãoResposta ao
RiscoControle do Risco
PMI:PMI:
ESI:ESI:
Processos e Correlação
Planejamento Qualificação
Planejamento Identificação Quantificação Resposta
Abordagem Prática:Abordagem Prática:
Controle do Risco
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Plano de Gerência de Riscos
Documenta os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos ao longo do projeto.
•Quem são os responsáveis por gerenciar as várias áreas de risco;•Como será o processo de identificação de riscos; •Como os resultados iniciais de identificação e quantificação serão mantidos;• Como os planos de contingências serão implementados, e• Como as reservas serão alocadas.
•Quem são os responsáveis por gerenciar as várias áreas de risco;•Como será o processo de identificação de riscos; •Como os resultados iniciais de identificação e quantificação serão mantidos;• Como os planos de contingências serão implementados, e• Como as reservas serão alocadas.
Contem:
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOSPreparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão]Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]
PlanejamentoPlanejamento Quantificação Resposta Controle Identificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Plano de Gerência de Riscos
PlanejamentoPlanejamento Quantificação Resposta Controle Identificação
Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: Abertura
Ferramenta de Análise e Gerência de Riscos de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Dados Comuns do Projeto:Projeto: Nome Projeto
Cliente: Cliente
Resp: Responsavel
Data Análise 01/01/04
Resp. RevisãoData RevisãoFoco da analise: Análise de Custos
Valor Base do Projeto 0,00
Novo Valor Base do Projeto 0,00
Contexto do Projeto:
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Identificação
•Reconhecer os efeitos e as implicações dos riscos e a
necessidade de gerenciar riscos de maneira eficaz
• Identificar os riscos usando diversas ferramentas e
técnicas
•Desenvolver uma listagem de riscos para um projeto
IdentificaçãoIdentificação Quantificação Resposta Controle Planejamento
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Identificação
A identificação completa de potenciais eventos de risco, utilizando uma abordagem estruturada
A redução da ambigüidade
A descrição do evento de risco
IdentificarFerramentas
IdentificarRiscos
Revisar Riscoscontra a WBS
Concluir Lista de Riscos
Dados de entrada
WBS Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho) Estimativas de custo e cronograma Equipe Experiências passadas documentadas Demonstrativo do escopo Descrição de produtos ou resultados
Técnicas de identificação de riscos•Entrevistas com especialistas•Brainstorming•Técnica •Delphi
•Técnica do Grupo Nominal•Analogia•O Slip de Crawford
Checklists, questionários, modelos
IdentificaçãoIdentificação Quantificação Resposta Controle Planejamento
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Identificação - Fontes
INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
RISCORISCOQUALIDADEQUALIDADE RHRH
CUSTOCUSTO
COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO
AQUISIÇÕESAQUISIÇÕES
ESCOPOESCOPO
TEMPOTEMPO
Ciclo de vida eVariáveis Ambientais
Objetivos de Custo,Restrições
Idéias, Diretrizes,Acuracidade dos Dados
Expectativas,Praticabilidade
Objetivos de Tempo,Restrições
Serviços, Plantas, Materiais: Performance
Requerimentos
Padrões
Disponibilidade
Produtividade
IdentificaçãoIdentificação
Riscos de NegócioRiscos de Negócio
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
• Assegure-se que os eventos de riscos estejam definidos de forma específica e completa. Por exemplo,
““poderão ocorrer problemas durante o teste final em poderão ocorrer problemas durante o teste final em função da disponibilidade de infra-estrutura, causando função da disponibilidade de infra-estrutura, causando assim um impacto no cronograma”.assim um impacto no cronograma”.
• Use a WBS como base para identificação de riscos
• Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa e realista possível
• Execute as tarefas de identificação de riscos em equipe ou em grupos compostos por membros da equipe
• Ainda não analise os riscos neste momento
• Assegure-se que os eventos de riscos estejam definidos de forma específica e completa. Por exemplo,
““poderão ocorrer problemas durante o teste final em poderão ocorrer problemas durante o teste final em função da disponibilidade de infra-estrutura, causando função da disponibilidade de infra-estrutura, causando assim um impacto no cronograma”.assim um impacto no cronograma”.
• Use a WBS como base para identificação de riscos
• Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa e realista possível
• Execute as tarefas de identificação de riscos em equipe ou em grupos compostos por membros da equipe
• Ainda não analise os riscos neste momento
Identificação - Guia
Guia
Ferramentas & Técnicas
•Entrevistas com especialistas•Brainstorming•Técnica Delphi•Técnica do Grupo Nominal (NGT)•Slip de Crawford•Método da analogia•Checklists, questionários, modelos
IdentificaçãoIdentificação
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Entrevistas com Especialistas
Quando Usar:Quando Usar:
Processo:Processo:
Questões/ Dúvidas/ Características técnicas específicas, não cobertas pela equipe do projeto
1.Preparar questionário
2.Identificar potenciais entrevistados/ selecionar
3.Selecionar entrevistador(es)
4.Agendar entrevista(s)
5.Realizar entrevista(s)
6.Consolidar informações obtidas - gerar lista de Riscos
7.Transcrever lista de Riscos para Ferramenta “GerenciaDeRiscos”
8. Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto
Stakeholders:Stakeholders: •Especialistas externos à equipe e/ ou organização•Consultores•Equipe do Projeto
IdentificaçãoIdentificação
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Brainstorming
Quando Usar:Quando Usar:
Processo:Processo:
Identificação de grande volume de Riscos. Equipe disponível. Processo altamente criativo e sinérgico.
1.Selecionar Facilitador e Secretário
2.Identificar participantes
3.Agendar sessão
4.Regra 1: Não ao Não
5.Regra 2: Não existe outra regra
6.Secretário documenta Riscos identificados
7.Facilitador revê lista de Riscos e transcreve para
Ferramenta “GerenciaDeRiscos”
8. Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto
Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto •Clientes
IdentificaçãoIdentificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Técnica Delphi
Quando Usar:Quando Usar:
Processo:Processo:
Entrevistas anônimas. Dificuldade de juntar participantes em uma sessão. Brainstorming remoto.
Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto •Clientes
1.Selecionar Facilitador e Identificar participantes
2.Selecionar e distribuir informações aos participantes
3.Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informações recebidas, individual
e anonimamente
4.Participantes enviam Listas de Riscos para Facilitador
5.Facilitador consolida Lista de Riscos
6.Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes revisarem/
complementarem
7. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta
“GerenciaDeRiscos”
8.Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto
IdentificaçãoIdentificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Técnica de Grupo Nominal (NGT)
Quando Usar:Quando Usar:
Processo:Processo:
Brainstorming individual, com registro em grupo e priorização.
Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto •Clientes
1.Selecionar Facilitador e Identificar participantes
2.Agendar sessão
3.Selecionar e distribuir informações aos participantes
4.Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informações recebidas,
individualmente, classificando-os em termos de importância
5.Facilitador pede os Riscos de cada participante, por ordem de importância e registra em
flip-chart
6.Facilitador consolida Lista de Riscos
7.Facilitador distribui a lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem
8. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta “GerenciaDeRiscos”
9.Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto
IdentificaçãoIdentificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Slip de Crawford
Quando Usar:Quando Usar:
Processo:Processo:
Brainstorming individual, com consolidação de Riscos identificados.
Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto •Clientes
1.Selecionar Facilitador, Identificar participantes e agenda sessão
2.Facilitador define regras e determina o numero de Riscos a serem gerados por
particiante (10)
4.Cada Participantes gera 1 Risco por minuto em um post-it
5.Facilitador recolhe os post-its e encerra a sessão
6.Facilitador consolida todos os Riscos identificados em 1 única lista
7.Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem
8. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta “GerenciaDeRiscos”
9.Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto
IdentificaçãoIdentificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Processo de Analogia
Quando Usar:Quando Usar:
Processo:Processo:
Quando existe documentação de projetos similares/ históricos.
Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto •Clientes
1.Identificar dados do projeto necessários à identificação de Riscos
2.Identificar projetos similares e analisar dados históricos
3.Compilar dados históricos obtidos
4.Criar/ atualizar lista de Riscos para o seu projeto
5. Distribuir a lista de Riscos para os membros da equipe para análise
6. Finalizar a lista de Riscos e transcreve para Ferramenta
“GerenciaDeRiscos”
7.Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto
IdentificaçãoIdentificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Checklists, Questionários & Modelos
Quando Usar:Quando Usar:
Características:Características:
Quando existem dados históricos/ estudos de entidades/ outras organizações. Nenhum projeto novo representa um conjunto de riscos totalmente novos. Usado para refinar sua lista de Riscos.
Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto •Entidades•Outras Organizações
1.Um lista de Riscos que ocorrem em outros projetos
2.Examine as listas para aguçar a imaginação e identificar Riscos para o
seu projeto.
Algumas Fontes:Algumas Fontes:
1.Software Engeneering Institute (SEI) Risk Taxonomy - www.sei.cmu.edu
2.Software Program Managers Network - www.spmn.com
3. www.tenstep.com e agora no Brasil www.tenstep.com.br
4. www.risksig.com, para associados PMI ou inscrição direta
IdentificaçãoIdentificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Para Criar Listas de Riscos
•Seja especifico, claro e escreva descrições completasSeja especifico, claro e escreva descrições completas
•Não inclua perguntasNão inclua perguntas
•Não inclua itens de açãoNão inclua itens de ação
•Formule o texto do risco E o impacto potencialFormule o texto do risco E o impacto potencial
•CAUSA e CONSEQUÊNCIACAUSA e CONSEQUÊNCIA
•Seja especifico, claro e escreva descrições completasSeja especifico, claro e escreva descrições completas
•Não inclua perguntasNão inclua perguntas
•Não inclua itens de açãoNão inclua itens de ação
•Formule o texto do risco E o impacto potencialFormule o texto do risco E o impacto potencial
•CAUSA e CONSEQUÊNCIACAUSA e CONSEQUÊNCIA
“.......... pode ocorrer durante ....... causando assim um impacto em ......”
“Se ..... ocorrer durante ....., então um impacto em ...... irá ocorrer”
Formas:Formas:
Exemplos:Exemplos:
“A documentação inicial para o projeto está incompleta, o que impactará o plano e custo negociados.”
“Nova tecnologia utilizada limita a capacidade de alocação de recursos técnicos para o desenvolvimento, podendo ocasionar atrazo no cronograma em função de curva de aprendizado.”
IdentificaçãoIdentificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Riscos - Identificação de Afinidades
É o processo de coletar riscos em grupos ainda não nomeados
•Usar técnicas de grupoUsar técnicas de grupo
•Feito em silêncioFeito em silêncio
•Normaliza eventos de RiscosNormaliza eventos de Riscos
•Grandes volumes de dadosGrandes volumes de dados
Colocar Riscosem Post-Its
Equipe Analisa
Grupam porafinidade
Nomeiam osGrupos
PessoalPessoal
FinanceiroFinanceiro
TerceirizaçãoTerceirização
Exemplos:Exemplos:
•Falta de capacitação técnica.....
•Alto turnover de analistas......
•Clausula de lucro cessante no projeto....
•Não há previsão de reajuste por....
•Trabalho feito pelos terceiros em outro local dificulta a gerência....
IdentificaçãoIdentificação
CronogramaCronograma
LogísticaLogística
ContratualContratual
ProduçãoProdução....................
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Riscos Identificados - Ferramenta
IdentificaçãoIdentificação
Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome Projeto 01/01/04
Cliente: Cliente Sensibilidade: 100%
Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1
PREENCHIDOSPREENCHIDOS
Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPastas: Ameacas-PreReacao Oport-PreReacao
Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome Projeto 01/01/04Cliente: Cliente Sensibilidade: 100%Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de Caso I - Identificação de Riscos
1. Analisem as informações existentes sobre o caso.2. Façam um BrainStorming
a) produzam uma Lista de Riscos para o Projeto Selecionado, a mais extensa possível.
b) Considerem Riscos positivos E negativos;3. Analisem as descrições dos Riscos – ajustem com Causa e
Conseqüência 4. Façam a categorização dos Riscos5. Transcrevam para a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls6. Revejam e aprovem os Riscos identificados e categorizados
IdentificaçãoIdentificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de Caso Alternativo - Identificação de RiscosHistórico:Sua empresa, a SOLUÇÃO, é uma pequena empresa de fabricação de hardware para computadores. Você acabou de receber uma RFP do Banco XYZ para produzir e distribuir um mínimo de 20.000 PC’s para 400 de seus escritórios em todo o mundo.Uma equipe de projeto foi montada e cada membro da equipe representa a perspectiva específica de cada departamento dobre o potencial do projeto.
IdentificaçãoIdentificação
Os membros da equipe e seus papéis:• Carlos - Gerente de Análise Competitiva
•é responsável pelo marketing dos serviços da Solução, bem como da análise da concorrência.•Tem bastante conhecimento da linha de produtos da SOLUÇÃO e como ele se compara à concorrência.•Para este projeto, ele fará parte da equipe de projeto para avaliar se faz sentido, do ponte de vista competitivo, apresentar uma proposta para o Banco XYZ.
•Lucio - Gerente de Fabricação•gerencia a produção e fabricação dos produtos da SOLUÇÃO.•Faz parte da equipe do projeto para assegurar que os recursos do departamento de fabricação estejam disponíveis para satisfazer os requisitos do projeto.
•Rose - Gerente de Conta•é a pessoa responsável pela conta do banco XYZ. •A SOLUÇÃO já forneceu produtos e serviços ao cliente no passado, e Rose tem uma ótima relação com o cliente. •Faz parte da equipe do projeto para avaliar a capacidade do negócio de gerar lucros.
•André - Analista de Sistemas•é responsável pela engenharia e projeto de sistemas para os produtos da SOLUÇÃO.•Faz parte da equipe do projeto para avaliar o sistema que irá satisfazer os requisitos do Banco XYZ e determinar como os produtos da SOLUÇÃO poderão atender a estes.
•Magno - Gerente de Serviços•é o responsável pelo departamento de atendimento ao cliente, o que inclui responder à reclamações e solicitações.•Faz parte da equipe do projeto para avaliar os requisitos de serviço para o projeto.
•Cristina - Analista de Preços•é a responsável por avaliar requisitos e determinar estruturas de preços.•Faz parte da equipe para compartilhar informações sobre composição de preços com base em sua avaliação dos requisitos do Banco XYZ.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Declaração de Requesitos:O Banco XYZ requer um mínimo de 20.000 PC’s para uso em seus escritórios. Estas unidades serão distribuídas por 400 escritórios do XYZ em todo o mundo, inclusive os escritórios centrais em São Paulo.
Os requisitos específicos incluem:
IdentificaçãoIdentificação
•Operação correta na 1a vez que o equipamento é instalado;•Nenhum downtime (tempo em que o equipamento fica inoperante) na conversão do equipamento existente para o novo;•Prazo limite de 3 horas a partir do reporte, para a resolução dos problemas técnocos;•Assistência aos usuários que estejam se familiarizando com o novo equipamento;
Os requisitos específicos de administração de contrato, incluem:•Faturamento correto e discriminado por itens, de acordo com o progresso da instalação;•Instalação de acordo com o cronograma do contrato;•Equipamento funcionando corretamente no ato de instalação;
O prazo de instalação é de 24 meses.
Os locais incluídos na lista de instalação/ distribuição incluem os seguintes escritórios por cidade:•São Paulo - 40•Rio de Janeiro - 30•Los Angeles - 30•New York - 30•Chicago - 30•Atlanta - 25•Dallas - 25•Honolulu - 30•Roma - 18 •Moscou - 5•Paris - 5•Toronto - 20•Londres - 20
•Glasgow - 10•Sidney - 20•Manila - 10•Oslo - 10•Berlim - 10•Buenos Aires - 10•Mexico - 10
Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Cronograma:
ID Task Name Duration Start Finish Predecessors
1 Banco XYZ - Plano Básico 257 days 22/09/2002 16/09/2003
2 Fase 1 - Planejamento e Desenho 26 days 22/09/2002 28/10/2002
3 Início do Projeto 0 days 22/09/2002 22/09/2002
4 Estabelecer requerimentos e desenho 7 days 23/09/2002 01/10/2002 3
5 Revisão do desenho funcional 11 days 02/10/2002 16/10/2002 4
6 Ajuste de desenho 8 days 17/10/2002 28/10/2002 5
7 Fase 2 - Preparação de Instalação 156 days 29/10/2002 03/06/2003
8 Encomendar equipamentos 21 days 29/10/2002 26/11/2002 6
9 Fazer prototipagem do sistema 45 days 27/11/2002 28/01/2003 8
10 Preconfiguração e Testes 45 days 29/01/2003 01/04/2003 9
11 Preparar cada site (todos) 45 days 02/04/2003 03/06/2003 10
12 Fase 3 - Instalação 61 days 04/06/2003 27/08/2003
13 Instalar cada site (todos) 38 days 04/06/2003 25/07/2003 11
14 Finalizar documentação 23 days 28/07/2003 27/08/2003 13
15 Fase 4 - Pós-Instalação 14 days 28/08/2003 16/09/2003
16 Orientação e Suporte Inicial 12 days 28/08/2003 12/09/2003 14
17 Revisão pos-instalação 2 days 15/09/2003 16/09/2003 16
18 Receber Aceitação Formal 0 days 16/09/2003 16/09/2003 17
22/09
Aug Sep Oct Nov Dec Jan FebAugust September October November December January February
IdentificaçãoIdentificação
O objetivo principal da equipe é revisar a declaração de requisitos do XYZ e determinar os riscos envolvidos no projeto.
•Trabalhe em equipe (use uma das Técnicas de Grupo) para desenvolver uma lista de riscos baseada no papel dos membros.•Determine categorias para os riscos identificados•Esteja preparado para apresentar sua lista de riscos e categorias à Gerência.
Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Quantificação
•Descrever as abordagens de estimativa de Riscos
•Probabilidade & Impacto
•Conceitos básicos de probabilidade
•Sistemas de medição
•Valor Esperado
Identificação QuantificaçãoQuantificação Resposta Controle
Abordagens:Abordagens:
NARRATIVANARRATIVA QUALITATIVAQUALITATIVAQUANTITATIVAQUANTITATIVA
Alto, Médio, Baixo10%, R$100.000,00Descritiva
Fácil, mas não permite medição Direta, mas difícil de precisarEspecifica severidade
Difícil de consenso, mas dá visão comparativa
Planejamento
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Medição Qualitativa - Exemplos
Classificação Probabilidade Impacto
Alto É muito provável que o evento derisco ocorra
O evento de risco tem altaprobabilidade de ocorrer
Se o evento de risco ocorrerhaverá um impacto significativo nocronograma, qualidade ousatisfação do cliente
Médio É provável que o evento de riscoocorra
O evento de risco temprobabilidade média de ocorrer
Se o evento de risco ocorrerhaverá um impacto moderado nocronograma, qualidade ousatisfação do cliente
Baixo Não é provável que o evento derisco ocorra
O evento de risco tem baixaprobabilidade de ocorrer
Se o evento de risco ocorrerhaverá um pequeno impacto nocronograma, qualidade ousatisfação do cliente
Características:Características:
•Fácil de entender e aplicar
•Pouca dispersão/ precisão - difícil de obter consenso
QuantificaçãoQuantificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Medição Qualitativa – Principal Benefício
Escore de Risco
Impacto
Probabilidade 0,1 (MB) 0,3 (B) 0,5 (M) 0,7 (A) 0,9 (MA)
0,9 (MA) 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81
0,7 (A) 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63
0,5 (M) 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45
0,3 (B) 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27
0,1 (MB) 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09
Priorização – O Que Será Tratado
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Medição Quantitativa - Exemplos
Evento derisco
Probabilidade deocorrência
Impacto
1 10% Excedente de US$ 500.000Atraso de 10 semanas
2 50% Excedente de US$ 100.000Atraso de 16 semanas
Grave diminuição na satisfação docliente
3 75% Excedente de US$ 10.000Atraso de 2 semanas
Pequeno aumento dos níveis de defeito
Características:Características:
•Requer mais tempo para análise
•Dá impressão de precisão
•Insegurança em estabelecer os números
•Mais valiosa para tomada de decisão
•Requer mais tempo para análise
•Dá impressão de precisão
•Insegurança em estabelecer os números
•Mais valiosa para tomada de decisão
QuantificaçãoQuantificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Avaliação de Probabilidade
Recomendação:Recomendação:
Combinar avaliações Quantitativa e QualitativaCombinar avaliações Quantitativa e Qualitativa
QuantificaçãoQuantificaçãoTransformando Qualitativa em Quantitativa
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Análise de Probabilidade
Fontes:Fontes:
Entender as chances que um evento de Risco tem de ocorrer
•Distribuições Teóricas
•Julgamento subjetivo
•Simulações
•Dados Históricos
•Distribuições Teóricas
•Julgamento subjetivo
•Simulações
•Dados Históricos
Regras:Regras:
ADIÇÃOADIÇÃO
probabilidade de um
resultado ouou outro
acontecer:
P(A ou B) = P(A) + P(B)
ADIÇÃOADIÇÃO
probabilidade de um
resultado ouou outro
acontecer:
P(A ou B) = P(A) + P(B)
MULTIPLICAÇÃOMULTIPLICAÇÃO
probabilidade de um
resultado ee outro
acontecer:
P(A e B) = P(A) x P(B)
MULTIPLICAÇÃOMULTIPLICAÇÃO
probabilidade de um
resultado ee outro
acontecer:
P(A e B) = P(A) x P(B)
TOTALIZAÇÃOTOTALIZAÇÃO
soma das probabilidades de
todos os possíveis
resultadosde um único
evento é igual a 11:
(P1 + P2 + P3 + ... + Pn ) = 11
TOTALIZAÇÃOTOTALIZAÇÃO
soma das probabilidades de
todos os possíveis
resultadosde um único
evento é igual a 11:
(P1 + P2 + P3 + ... + Pn ) = 11
QuantificaçãoQuantificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exercício: Qual a Probabilidade de:
• Obter um 6:
• Obter um 5:
• Não obter um 6:
• Obter um 6 na 2a jogada:
• Obter um 5 na 2a jogada:
• Não obter um 6 na 2a jogada:
• Obter um 6:
• Obter um 5:
• Não obter um 6:
• Obter um 6 na 2a jogada:
• Obter um 5 na 2a jogada:
• Não obter um 6 na 2a jogada:Com 2 jogadas consecutivas:
• Obter 6 duas vezes seguidas:
• Obter 5 duas vezes seguidas :
• Obter um 5 e a seguir um 6:
• Não obter 6 nas 2 jogadas:
• Obter pelo menos um 6:
Com 2 jogadas consecutivas:
• Obter 6 duas vezes seguidas:
• Obter 5 duas vezes seguidas :
• Obter um 5 e a seguir um 6:
• Não obter 6 nas 2 jogadas:
• Obter pelo menos um 6:
Com 6 jogadas consecutivas:
• Não obter nenhum 6:
• Obter pelo menos um 6:
• Se não tirar um 6 nas cinco primeiras
jogadas, obter um 6 na sexta jogada
Com 6 jogadas consecutivas:
• Não obter nenhum 6:
• Obter pelo menos um 6:
• Se não tirar um 6 nas cinco primeiras
jogadas, obter um 6 na sexta jogada
QuantificaçãoQuantificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Ferramentas específicas Árvores de decisão Valor esperado
Questionários de avaliação de riscos Ferramentas de tomada de decisão
Análise do custo do ciclo de vida Medições financeiras Funções de probabilidade
Ferramentas Gráficos de marcos de controle Gráficos Gantt Diagramas de rede PERT
Simulações via computador Monte Carlo
Análise de Riscos
Revisar Lista deRiscos
AbordagemQualitativa /Quantitativa
AvaliarProbabilidade
e Impacto
AtualizarLista de Riscos
Dados de entrada
QuantificaçãoQuantificação
Lista categorizada de riscos identificados WBS Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho) Estimativas de custo e cronograma Arquivos de experiências passadas Plano de montagem da equipe Outros planos relacionados ao projeto Guia para sistemas de medição
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Guia para Análise de Riscos
QuantificaçãoQuantificação• Lista completa dos eventos de Risco
• Distribuir para a equipe (selecionada)
• Avaliar Probabilidade & Impacto
• Consolidar e debater
• Atualizar Lista de Riscos
• Não Priorizar ainda - é função da Quantificação
• Lista completa dos eventos de Risco
• Distribuir para a equipe (selecionada)
• Avaliar Probabilidade & Impacto
• Consolidar e debater
• Atualizar Lista de Riscos
• Não Priorizar ainda - é função da Quantificação
• Custo
• Cronograma/ Tempo (atividades paralelas / dependentes)
• Recursos - quantidade/ capacitação
• Custo
• Cronograma/ Tempo (atividades paralelas / dependentes)
• Recursos - quantidade/ capacitação
Olhar para Impactos em...
Ferramentas & Técnicas
Parecer de EspecialistasParecer de Especialistas
Valor EsperadoValor Esperado
Arvore de DecisãoArvore de Decisão
Simulação - Monte CarloSimulação - Monte Carlo
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Parecer de Especialistas
QuantificaçãoQuantificaçãoQuando Usar:Quando Usar:
Não há técnicas analíticas precisas disponíveis Não há técnicas analíticas precisas disponíveis
Quem:Quem:
Indivíduos ou grupo com conhecimento específico•da equipe•externos
•consultores•associações•grupos de indústria •....
Indivíduos ou grupo com conhecimento específico•da equipe•externos
•consultores•associações•grupos de indústria •....
Como:Como:
Interagir para garantir entendimento.
Produto:Produto:
Riscos quantificados.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Valor Esperado
QuantificaçãoQuantificaçãoO que é:O que é:
Valor Esperado = Probabilidade X Impacto Valor Esperado = Probabilidade X Impacto
Quem:Quem:
EquipeEquipe
Ameaças = EXPOSIÇÃOAmeaças = EXPOSIÇÃO
Oportunidades = ALAVANCAGEMOportunidades = ALAVANCAGEM
O valor esperado a nível de projeto é igual à soma dos valores esperados de cada evento de risco.
O valor esperado pode também ser usado em conjunto com outras ferramentas de análise (por exemplo, árvore de decisão).
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Valor Esperado - Como Calcular
QuantificaçãoQuantificaçãoValor Esperado = Probabilidade X Impacto Valor Esperado = Probabilidade X Impacto
Orçamento base do projeto = $ 5.000.000,00
Orçamento base do projeto atualizado = $ 5.214.500,00
Lista dos Eventos de Risco QuantificadosLista dos Eventos de Risco Quantificados
Descrição Probab. Impacto Valor Esperado
Fornecedores entram em 50% $500.000, $250.000, (+)Greve durante o projeto
Protótipo funciona de 1a 20% $200.000, $40.000, (-)
Inundações em Março 90% $5.000, $4.500, (+)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500, (+)
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Valor Esperado - Expandindo o Conceito
QuantificaçãoQuantificaçãoValor Esperado = Probabilidade X Impacto Valor Esperado = Probabilidade X Impacto
Melhor Caso = Valor Base - OportunidadesMelhor Caso = Valor Base - Oportunidades
Pior Caso = Valor Base + AmeaçasPior Caso = Valor Base + Ameaças
R$5.214.500Valor Esperado
R$5.000.000Valor Base
R$4.800.000Melhor Caso
R$5.505.000Pior Caso
= Valor Base - Oportunidades Ocorrida (100%)= R$5.000.000 - R$200.000 = Valor Base - Oportunidades Ocorrida (100%)= R$5.000.000 - R$200.000
= Valor Base + Ameaças Ocorridas (100%)= R$5.000.000 + R$505.000 = Valor Base + Ameaças Ocorridas (100%)= R$5.000.000 + R$505.000
Se CUSTOSe CUSTO Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)
Se RESULTADOSe RESULTADO inverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaçasinverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaças
Se CUSTOSe CUSTO Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)
Se RESULTADOSe RESULTADO inverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaçasinverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaças
IMPORTANTE:IMPORTANTE:
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Valor Esperado - Exercício
QuantificaçãoQuantificação
Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras palavras, não desconte fluxo de caixa.
Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção e operação de uma nova usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos, quando cessa a concessão. As despesas de construção da usina forma estimadas em R$100 milhões, mas você identificou que existe 10% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção.
Ao longo da vida operacional da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40 milhões de faturamento por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar faturamento adicional de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar parcialmente as boas notícias, existe 40% de chance de que o município eleve os impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seu faturamento na ordem de R$2 milhões por ano.
Além disto, existe 25% de chance, por ano de operação, de ocorrer um incêndio, capaz de reduzir seu faturamento em R$1 milhão no ano em que tal incêndio ocorrer. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, por R$250 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação.
Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a operação da usina sejam de R$10 milhões por ano.
Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que há uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem ficar, na verdade, R$5 milhões mais caros.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Valor Esperado - Exercício
QuantificaçãoQuantificação
Responda às seguintes questões:
1.O foco de análise é Custo ou Resultado? Porque?
2.Qual o valor base do projeto (se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer)?
3.Qual o valor esperado total do projeto, considerando-se o valor base e todos os riscos?
4.Qual o valor esperado do pior cenário do projeto?
5.Qual o valor esperado do melhor cenário do projeto?
6.Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios, ou assumir o risco?
Responda às seguintes questões:
1.O foco de análise é Custo ou Resultado? Porque?
2.Qual o valor base do projeto (se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer)?
3.Qual o valor esperado total do projeto, considerando-se o valor base e todos os riscos?
4.Qual o valor esperado do pior cenário do projeto?
5.Qual o valor esperado do melhor cenário do projeto?
6.Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios, ou assumir o risco?
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Arvore de Decisão
QuantificaçãoQuantificaçãoUma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades.
A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados.
É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.
Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades.
A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados.
É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.
Decisão
Evento
D1
D2
E1
E2
E1
E2
O1
O2
O1
O2
Formato BásicoFormato Básico
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Arvore de Decisão - Processo
QuantificaçãoQuantificação• Use caixas para representar as decisões
(nós de decisão)• Use círculos para representar resultados
ou eventos• Coloque a primeira decisão no lado
esquerdo da árvore, e continue da esquerda para a direita
• Use caminhos para representar todos os possíveis cenários
• Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos
• Determine o valor esperado de cada segmento
• Trabalhe da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão
• Continue até que o caminho mais vantajoso esteja determinado
• Use caixas para representar as decisões (nós de decisão)
• Use círculos para representar resultados ou eventos
• Coloque a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continue da esquerda para a direita
• Use caminhos para representar todos os possíveis cenários
• Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos
• Determine o valor esperado de cada segmento
• Trabalhe da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão
• Continue até que o caminho mais vantajoso esteja determinado
Decisão
Evento
D1
D2
E1
E2
E1
E2
R1
R2
R3
R4
Resultado
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Arvore de Decisão - Exemplo
QuantificaçãoQuantificação
Construir
Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo?
Os requisitos do projeto foram mal definidos.
Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente.
Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo do refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente.
Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo?
Os requisitos do projeto foram mal definidos.
Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente.
Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo do refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente.
Custo da Construção do Protótipo R$98.000,
Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%
Sem protótipo 20%
Custo do retrabalho após teste de aceitação:
Com protótipo R$20.000,
Sem protótipo R$250.000,
Custo da Construção do Protótipo R$98.000,
Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%
Sem protótipo 20%
Custo do retrabalho após teste de aceitação:
Com protótipo R$20.000,
Sem protótipo R$250.000,
Não Construir
90%
10%
20%
80%
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Arvore de Decisão - Exemplo
QuantificaçãoQuantificação
ConstruirR$98.000,
Custo da Construção do Protótipo R$98.000,
Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%
Sem protótipo 20%
Custo do retrabalho após teste de aceitação:
Com protótipo R$20.000,
Sem protótipo R$250.000,
Custo da Construção do Protótipo R$98.000,
Probabilidade de aprovação do Cliente:
Com protótipo 90%
Sem protótipo 20%
Custo do retrabalho após teste de aceitação:
Com protótipo R$20.000,
Sem protótipo R$250.000,
Não ConstruirR$0,
90% x R$0,
10% x R$20.000, = R$2.000,
20% x R$0,
80% x R$250.000, = R$200.000,
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Reprovado
= R$100.000,= R$100.000,
= R$200.000,= R$200.000,
= R$98.000,= R$98.000,
= R$0,= R$0,
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Arvore de Decisão - Exercício
QuantificaçãoQuantificaçãoExercício 1Exercício 1Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios.Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,Você preferia voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor. Neste caso, o preço da passagem é R$1.000,Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras.Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,/ dia.A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho.A Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho.Por qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão) Se em dúvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a decisão.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Arvore de Decisão - Exercício
QuantificaçãoQuantificação
Exercício 2Exercício 2Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas utilizando máquinas automáticas (ATMs).O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2.5.M e deve ser completado em até 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente.
Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a Alpha perderá R$10.M em fatia de mercado. Se for concluído até 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25.M. A Alpha já tem uma receita de R$20.M garantida graças a pedidos já recebidos.Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanças significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haverá uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2.5.M.
1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos?3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenário?4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenário?
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Simulação de Monte Carlo
QuantificaçãoQuantificaçãoÉ uma análise computadorizada do projeto que “executa” o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados..
• Pode ser usada para custo ou duração de projetos• Requer um software especializado para conduzir a simulação• Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo• Permite a análise das interdependências da convergência de caminhos
É uma análise computadorizada do projeto que “executa” o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados..
• Pode ser usada para custo ou duração de projetos• Requer um software especializado para conduzir a simulação• Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo• Permite a análise das interdependências da convergência de caminhos
Gerente do projetoGerente do projetoEstabelece a distribuição probabilística para duração e custo de cada tarefa ou atividade
Ferramenta (Simulador) Ferramenta (Simulador) • Executa simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadas na informação e nas probabilidades
• Coleta os resultados• Faz um mapa dos resultados em forma de faixa
Gerente do projetoGerente do projetoEstabelece a distribuição probabilística para duração e custo de cada tarefa ou atividade
Ferramenta (Simulador) Ferramenta (Simulador) • Executa simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadas na informação e nas probabilidades
• Coleta os resultados• Faz um mapa dos resultados em forma de faixa
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Simulação de Monte Carlo - Exemplo de Rede
QuantificaçãoQuantificação
Início0
(0, 0, 0)
Início0
(0, 0, 0)
Atividade A3
(1, 6, 8)
Atividade A3
(1, 6, 8)
Atividade B5
(5, 6, 7)
Atividade B5
(5, 6, 7)
Atividade C4
(2, 6, 7)
Atividade C4
(2, 6, 7)
Atividade F2
(3, 4, 5)
Atividade F2
(3, 4, 5)
Atividade E4
(4, 5, 7)
Atividade E4
(4, 5, 7)
Atividade G6
(1, 2, 3)
Atividade G6
(1, 2, 3)
Atividade D2
(1, 3, 4)
Atividade D2
(1, 3, 4)
Fim0
(0,0,0)
Fim0
(0,0,0)
Nome da AtividadeRecursos ConsumidosDur: (Mín, Moda, Máx)
Nome da AtividadeRecursos ConsumidosDur: (Mín, Moda, Máx)
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Simulação de Monte Carlo - Exemplo de Análise de Prazo
QuantificaçãoQuantificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Simulação de Monte Carlo - Exemplo de Análise de Custo
QuantificaçãoQuantificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Riscos Quantificados - Ferramenta
Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome Projeto 01/01/04
Cliente: Cliente Sensibilidade: 100%
Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1
Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome Projeto 01/01/04Cliente: Cliente Sensibilidade: 100%Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1
QuantificaçãoQuantificação
PREENCHIDOSPREENCHIDOS
Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPastas: Ameaças-PreReacao Oport-PreReacao
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
QuantificaçãoQuantificação
Riscos Quantificados - Ferramenta - Valor Esperado
Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: VME-PreReacao
Valor Esperado do Projeto MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome Projeto 01/01/04Cliente: Cliente Sensibilidade Ameaças: 100%
Resp: Responsavel Sensibilidade Oport.: 100%
Análise de Custos ObservaçãoValor Base do Projeto $0 sem Riscos
Riscos - Ameaças $0Riscos - Oportunidades $0Valor Esperado do Projeto com Riscos $0Valor Esperado - Melhor Caso $0 So Oportunidades (total) $0Valor Esperado - Pior Caso $0 So Ameaças (total) $0
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Priorização dos Riscos
Priorização de riscos é o processo de se classificar os riscos de maior probabilidade/ impacto no projeto.
A equipe do projeto deve decidir qual a prioridade dos riscos, com base na premissa de que nunca haverá tempo/ recursos suficientes para gerenciar todos os riscos.
Priorização de riscos é o processo de se classificar os riscos de maior probabilidade/ impacto no projeto.
A equipe do projeto deve decidir qual a prioridade dos riscos, com base na premissa de que nunca haverá tempo/ recursos suficientes para gerenciar todos os riscos.
QuantificaçãoQuantificação
EscolherMétodo
FazerPriorização
AtualizarLista de Riscos
Dados de entrada
•Lista de Riscos
•Avaliação Qualitativa•Valor Esperado•Filtragem•Classificação Comparativa
• Classifique os Riscos - use classificação quantitativas sempre que possível
• Priorize ameaças e oportunidades separadamente• Priorize os riscos em equipe• Não planeje estratégias de reação aos riscos neste momento
• Classifique os Riscos - use classificação quantitativas sempre que possível
• Priorize ameaças e oportunidades separadamente• Priorize os riscos em equipe• Não planeje estratégias de reação aos riscos neste momento
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Classificação por Valor Esperado
QuantificaçãoQuantificação•Calcule o valor esperado para cada evento de risco•Classifique de 1 até n, baseado na grandeza dos valores esperados•Impactos em custo e prazo devem ser classificados separadamente
•Calcule o valor esperado para cada evento de risco•Classifique de 1 até n, baseado na grandeza dos valores esperados•Impactos em custo e prazo devem ser classificados separadamente
Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome Projeto 01/01/04
Cliente: Cliente Sensibilidade: 100%
Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1
Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome Projeto 01/01/04Cliente: Cliente Sensibilidade: 100%Resp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1
1122
11
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Classificação por Comparação de Importância
QuantificaçãoQuantificação• Forme uma equipe• Peça a cada membro da equipe para votar no risco mais
significativo de cada par de riscos• Conte o número de vezes que cada risco foi selecionado• Classifique os riscos por freqüência
• Forme uma equipe• Peça a cada membro da equipe para votar no risco mais
significativo de cada par de riscos• Conte o número de vezes que cada risco foi selecionado• Classifique os riscos por freqüência
Priorização de Riscos MBA Gerência de Projetos Projeto: Nome do Projeto 18/11/03 Cliente: Cliente Resp: Responsavel
Riscos - Ameaças # Prioridade1 0 1 0 12 0 2 0 13 0 3 0 14 4 0 15 0 5 0 16 0 6 0 17 0 7 0 18 0 8 0 19 0 9 0 110 0 10 0 1
Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: Prioridade
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de Caso II – Quantificação e Classificação
QuantificaçãoQuantificação
Agora que os risco estão identificados, é necessário analisa-los quanto à sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto.
Utilizando a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls:
1. Identificar a abordagem de análise a ser utilizada (qualitativa/ quantitativa) e seus motivos para esta seleção;
2. Calcular o Valor Esperado para cada Risco;3. Calcular os Valores Esperados para o projeto;4. Classifiquem os Riscos por ordem de importância;5. Decidam quais Riscos serão tratados e quais não serão;
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de Caso Alternativo - Parte 2
QuantificaçãoQuantificaçãoAgora que os risco estão identificados, é necessário analisá-los quanto à sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto. Considerando suas descobertas até o momento, Você deverá preparar um estudo inicial sobre a entrada de sua empresa na concorrência deste projeto.
Os seguintes itens devem ser considerados:
•Analisar os riscos e incluir a classificação geral destes;•Identificar a abordagem de análise utilizada (qualitativa/ quantitativa) e seus motivos para esta seleção;•Calcular o Valor Esperado para o projeto•Decidir sobre prosseguir ou não, incluindo quaisquer dados financeiros que possam estar relacionados com esta decisão.
Entretanto a Gerência percebe que não haverá tempo e dinheiro suficiente para abordar todos os riscos identificados.
A Gerência solicitou que você priorize e classifique os riscos identificados e valorizados, usando a Classificação por Comparação de Importância ou pelo valor Esperado.
Definir o ponto de corte dos riscos; quais serão e quais não serão tratados.
Seu Gerente de Projeto deverá estar preparado para defender a analise.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Resposta ao Risco
• Planejar e implementar estratégias de reação a riscos• Documentar o uso das estratégias e interpretar seus relativos níveis de sucesso
Identificação Quantificação RespostaResposta Controle
• Analise a Lista de Riscos priorizados• Crie estratégias de reação a riscos
• Analise a Lista de Riscos priorizados• Crie estratégias de reação a riscos
ProcessoProcesso
Planejamento
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Resposta ao Risco
IdentificarEstratégias
QuantificarEstratégias
SelecionarEstratégias
Colocar reaçãoNo Plano do
Projeto
Dados de entrada
RespostaResposta
•Lista de Riscos atualizada•Plano do Projeto
•Elaboração de Reações a Riscos
Estrat <=VE
Não Sim
Calcular NovosValores
Avaliar Impactos
Valor BaseValor BaseValor EsperadoValor EsperadoMelhor CasoMelhor CasoPior CasoPior Caso
AtualizarPlano de Riscos
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Guia para Resposta aos Riscos
RespostaResposta• Analise a Lista de Riscos
• Descreva reações para os Riscos (oportunidades e ameaças)
• Faça perguntas do tipo:•De que forma este evento de risco pode ser evitado ou
melhorado?
•O que significa aceitar ou buscar este risco?
•É possível mitigar ou evitar este risco?
• Avalie alternativas e selecione uma primeira opção
• Avalie estratégias de reação para cada risco, de forma a
entender seus efeitos sobre outros
• Avalie a coerência das estratégias de reação com:•Os objetivos do projeto
•A habilidade dos membros da equipe em assimilar
estratégias
•As restrições do projeto
• Atualize o plano de Gerencia de Riscos e o plano do projeto
• Analise a Lista de Riscos
• Descreva reações para os Riscos (oportunidades e ameaças)
• Faça perguntas do tipo:•De que forma este evento de risco pode ser evitado ou
melhorado?
•O que significa aceitar ou buscar este risco?
•É possível mitigar ou evitar este risco?
• Avalie alternativas e selecione uma primeira opção
• Avalie estratégias de reação para cada risco, de forma a
entender seus efeitos sobre outros
• Avalie a coerência das estratégias de reação com:•Os objetivos do projeto
•A habilidade dos membros da equipe em assimilar
estratégias
•As restrições do projeto
• Atualize o plano de Gerencia de Riscos e o plano do projeto
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estratégia de Reação aos Riscos – Contenção e Contingência
RespostaResposta
Fase Inicial
Fases Intermediárias
Fase Final
Recurso/ Custo
Decisão de Go/ No-Go, e comoDecisão de Go/ No-Go, e como
Tempo
MOMENTO DA AÇÃOMOMENTO DA AÇÃO
CONTINGÊNCIACONTINGÊNCIACONTENÇÃOCONTENÇÃO
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estratégia de Reação aos Riscos - Ameaças
RespostaResposta
• Aceitar Aceitar •aceitar as conseqüências
• Mitigar (diminuir)Mitigar (diminuir)•reduzir o valor esperado de uma ameaça•minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma ameaça•transferir para terceiros
• Evitar Evitar • eliminar uma ameaça específica, geralmente eliminando sua causa
• Aceitar Aceitar •aceitar as conseqüências
• Mitigar (diminuir)Mitigar (diminuir)•reduzir o valor esperado de uma ameaça•minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma ameaça•transferir para terceiros
• Evitar Evitar • eliminar uma ameaça específica, geralmente eliminando sua causa
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Transferência total ou parcial do Risco - uma forma de mitigar•Seguros (riscos puros)•Clausulas contratuais•Limite de Responsabilidade •Garantias•Subcontratados•Cautelas•....
Transferência total ou parcial do Risco - uma forma de mitigar•Seguros (riscos puros)•Clausulas contratuais•Limite de Responsabilidade •Garantias•Subcontratados•Cautelas•....
Estratégia de Reação aos Riscos - Ameaças
RespostaResposta• Ativa
•desenvolva uma contingência•continue a avaliar o Risco
• Passiva•aceite as conseqüências; não faça nada
• Ativa•desenvolva uma contingência•continue a avaliar o Risco
• Passiva•aceite as conseqüências; não faça nada
ACEITARACEITAR
• Tome ações especificas para redução (impacto/ probabilidade/ transferência)
• continue a avaliar o Risco
• Tome ações especificas para redução (impacto/ probabilidade/ transferência)
• continue a avaliar o Risco
MITIGARMITIGAR
A causa do Risco tem que ser evitada e a Ameaça eliminada:
• reveja as tolerâncias organizacionais• avalie o resultado de evitar tarefa / projeto
A causa do Risco tem que ser evitada e a Ameaça eliminada:
• reveja as tolerâncias organizacionais• avalie o resultado de evitar tarefa / projeto
EVITAR (eliminar)EVITAR (eliminar)
(deflexão)(deflexão)
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estratégia de Reação aos Riscos - Oportunidades
RespostaResposta• não faça nada• não faça nada
IGNORARIGNORAR
Aumentar o Valor Esperado•maximizar probabilidade / impacto
Aumentar o Valor Esperado•maximizar probabilidade / impacto
MELHORARMELHORAR
Busque a causa, provoque-a. Busque a causa, provoque-a.
PROVOCARPROVOCAR
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
•Remova os elementos de alto risco da proposta•Acrescente premissas e defina limites de responsabilidade•Inclua recursos adequadamente capacitados•Divida os riscos com os Stakeholders•Examine Alternativas•Desenvolva Planos de Contingência•Detalhe o Plano de Gerência de Mudanças•Assuma Riscos, mais inclua Prêmios
•Remova os elementos de alto risco da proposta•Acrescente premissas e defina limites de responsabilidade•Inclua recursos adequadamente capacitados•Divida os riscos com os Stakeholders•Examine Alternativas•Desenvolva Planos de Contingência•Detalhe o Plano de Gerência de Mudanças•Assuma Riscos, mais inclua Prêmios
Estratégia de Contenção de Riscos
Preço Preço Variável Variável (ex: (ex: Time & MaterialTime & Material))
Preço FixoPreço Fixo
Risco do ContratadoRisco do Contratado
Risco do ContratanteRisco do Contratante
+-
+ -
ContratosContratos
ESCALAESCALA
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Lista de Riscos com Estratégias de Reação
RespostaResposta
PREENCHIDOSPREENCHIDOS
Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: Reação-Pre
ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:• Ameaças• Oportunidades• ValorEsperado
ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:• Ameaças• Oportunidades• ValorEsperado
Estratégias de Reação MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome Projeto 01/01/04Cliente: ClienteResp: Responsavel
AMEAÇAS NOVONo. Data Categoria Evento de Ameaça Valor Estratégia de Reação Reação Custo da Resp. Data Probabi- Impacto Valor
Identif. (descrição do Risco) Esperado Reação lidade (%) (input) Esperado1 0/1/00 0 $0 $0 0% $0 $02 0/1/00 0 $0 $0 0% $0 $03 0/1/00 0 $0 $0 0% $0 $04 0/1/00 0 0 $0 $0 0% $0 $05 0/1/00 0 0 $0 $0 0% $0 $0
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Matriz de Reação X Riscos MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome do Projeto
Cliente: Cliente
Resp: Responsavel
REAÇÕESRISCOS AMEAÇAS
AMEAÇAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
023 4567 8 910
Matriz de Análise de Reações
RespostaRespostaÉ uma abordagem visual, feita pela equipe, para avaliar o impacto dos riscos no projeto, e selecionar as melhores estratégias.
É uma abordagem visual, feita pela equipe, para avaliar o impacto dos riscos no projeto, e selecionar as melhores estratégias.
conjunto de reações a riscos do projeto que se quer adotar.conjunto de reações a riscos do projeto que se quer adotar.PRODUTOPRODUTO
Que efeito tem Que efeito tem sobre cada sobre cada Risco? Risco?
NomenclaturaNomenclatura:++ = positivo
-- = negativobranco = sem impacto
++--++ ++ ++
++
Pode ser número, para dar dimensão do impacto.
Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: RiscoXReação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Reservas
RespostaRespostaProvisão no orçamento do projeto ou um plano para mitigar riscos de custo e/ou cronograma.
Provisão no orçamento do projeto ou um plano para mitigar riscos de custo e/ou cronograma.
Reserva Gerencial: para cobrir os riscos “unknown unknowns”.
Reserva de Contingência: para cobrir os riscos “known unknowns”.
Reserva vs. BaselineReserva vs. Baseline
$
Fases
Baseline + Reserva
C D I T
Baseline
Risco
Fatores a Considerar:Fatores a Considerar:•Posição no ciclo de vida•Abordagem de estimativa•Tipo de contrato•Exposição às ameaças•Influência das oportunidades•Níveis de tolerância ao risco•Riscos aceitos•Conseqüências de estouros•Lições aprendidas
Decisão gerencialDecisão gerencial
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Momento
RespostaResposta
Agora sua Equipe está pronta e tem todas as informações necessárias para decidir sobre o Projeto:
1.GO/ NO-GO (Proposta)2.Em que bases financeiras3.Quais as reservas necessárias – GERENCIAL e de CONTINGÊNCIA4.Quais os Riscos serão tratados agora (CONTENÇÃO) e representam custos imediatos e/ ou negociação com o Cliente5.Quais os Riscos serão tratados posteriormente (CONTINGÊNCIA) e representam custos futuros
Agora sua Equipe está pronta e tem todas as informações necessárias para decidir sobre o Projeto:
1.GO/ NO-GO (Proposta)2.Em que bases financeiras3.Quais as reservas necessárias – GERENCIAL e de CONTINGÊNCIA4.Quais os Riscos serão tratados agora (CONTENÇÃO) e representam custos imediatos e/ ou negociação com o Cliente5.Quais os Riscos serão tratados posteriormente (CONTINGÊNCIA) e representam custos futuros
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerência de Riscos - Exercício
RespostaResposta
Sua Empresa foi solicitada a preparar uma proposta para um Cliente, participando de uma concorrência.
Os seus valores iniciais previam:
• Custo de desenvolvimento: $350.000,00• Margem: $35.000,00• Margem de Segurança: $35.000,00• Valor Base Inicial: $420.000,00
Os Riscos identificados são:Descrição Probab. ImpactoEscopo 30% $84.000,00Cronograma 40% $42.000,00Recursos 25% $40.000,00Fluxo Caixa 60% $200.000,00Novo Contrato potencial 30% $150.000,00
Qual sua proposta?1. Valor total2. Apresenta os Ricos para o Cliente? Quais? Porque?
Usar a planilha de Gerencia de Riscos.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de Caso III – Plano de Reações e Decisão GO/ NO-GO
RespostaResposta
Agora que vocês já identificou, quantificou e priorizou os riscos, sua equipe precisa elaborar estratégias específicas de reação a estes riscos.
Utilize a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls:
1. Analise cada Risco e decida pela Reação2. Avalie o custo da Reação3. Compare o custo da Reação contra o Valor Esperado original4. Decida o que a Reação provoca em termos de:
a) Probabilidadeb) Impacto
5. Avalie o Novo Valor Esperado, contra o Custo da Reação e contra o Valor Esperado Original
6. Decida se esta relação é coerente7. Analise o Valor Esperado após as Reações e tome a decisão
sobre o Projeto.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Estudo de Caso Alternativo - Parte 4
RespostaRespostaAgora que vocês já identificou, analisou e priorizou os riscos, sua equipe precisa elaborar estratégias específicas de reação a estes riscos. Concentre-se na elaboração de estratégias de reação para os principais 10 riscos identificados. Analise as estratégias de reação utilizando a Matriz de Análise de Reação.
Determine quais estratégias de reação a riscos serão incorporadas ao plano de Gerência de Riscos.
Seu Gerente de Projeto deverá estar preparado para defender a analise.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Controle dos Riscos - Gerência
Processo que envolve a execução do plano de gerência de risco com o objetivo de responder aos eventos de risco no desenvolvimento do projeto.
Identificação Quantificação Resposta Controle Controle
DefinirResponsabilidades
ExecutarProjeto
Planos deContingência
Atualizar Planode Gerência
de Riscos
Dados de entrada
Gerência deRiscos
•Plano de Gerência de Risco
•Eventos de Risco reais
•Identificação de Riscos adicionais
•Gerência de Riscos•“Workaround”•Plano de Contingência
Contornos
Se houver Se houver mudanças mudanças no projeto, no projeto,
iniciar iniciar processo de processo de Gêrencia de Gêrencia de
Riscos Riscos novamente. novamente.
É a resposta não planejada a um evento de risco negativo
Planejamento
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Controle dos Riscos - Gerência
ControleControleGatilhos:Gatilhos:• Sempre que um evento de risco realmente aconteça;• Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou “milestone” importante e você precise avaliar o que realizou e o que irá precisar realizar.
Gatilhos:Gatilhos:• Sempre que um evento de risco realmente aconteça;• Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou “milestone” importante e você precise avaliar o que realizou e o que irá precisar realizar.
• A dificuldade é de ...•Identificação do Risco ou de Contenção do Risco?•O que é sensível (suscetibilidades) versus o que pode ser feito?•O que é ético versus o que é legal?
• E quanto risco...•Você pode assumir e permanecer responsivo?•Você pode incluir no custo e permanecer competitivo?•Você está disposto a assumir?
• Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders?
• A dificuldade é de ...•Identificação do Risco ou de Contenção do Risco?•O que é sensível (suscetibilidades) versus o que pode ser feito?•O que é ético versus o que é legal?
• E quanto risco...•Você pode assumir e permanecer responsivo?•Você pode incluir no custo e permanecer competitivo?•Você está disposto a assumir?
• Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders?
•Controle de perto o progresso do projeto
•Execute em tempo hábil as reações aos riscos quando ocorrerem problemas ou vantagens inesperadas
•Avalie extensivamente a eficácia das reações aos riscos
•Reaja com ações adicionais, se necessário
•Faça um acompanhamento contínuo
•Controle de perto o progresso do projeto
•Execute em tempo hábil as reações aos riscos quando ocorrerem problemas ou vantagens inesperadas
•Avalie extensivamente a eficácia das reações aos riscos
•Reaja com ações adicionais, se necessário
•Faça um acompanhamento contínuo
Não se Esqueça de:Não se Esqueça de: Faça:Faça:
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Controle dos Riscos - Gerência
ControleControle
Risco
Fases
Incertezas Impacto
Incerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do ProjetoIncerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto
Os eventos de risco se manifestam como problemas ou vantagens inesperadas durante a execução do projeto.
Os eventos de risco se manifestam como problemas ou vantagens inesperadas durante a execução do projeto.
Problema: •um evento de risco negativo (conhecido ou desconhecido) que se materializa;
Vantagens inesperadas: •um evento de risco positivo (conhecido ou desconhecido) que se materializa;
Contorno: •reação não planejada (não definida antecipadamente) a um evento de risco negativo;
Ação corretiva:•executar a reação a um evento de risco negativo (planejada, como as contidas no plano de contingência, ou não planejada, como os contornos);
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Controle dos Riscos
ControleControle
Todos os controles das reações aos riscos e todos os dados do plano de gerencia de riscos devem ser comunicados aos:
•Stakeholders•Membros da equipe
Os Stakeholders devem entender:•As implicações dos riscos e as reações•O estado e os potenciais de riscos
Os membros da equipe devem entender:•A eficácia das reações aos riscos executadas•Contornos escolhidos•As percepções e direcionamento dos Stakeholders
A comunicação deve ser oportuna e regular.
Todos os controles das reações aos riscos e todos os dados do plano de gerencia de riscos devem ser comunicados aos:
•Stakeholders•Membros da equipe
Os Stakeholders devem entender:•As implicações dos riscos e as reações•O estado e os potenciais de riscos
Os membros da equipe devem entender:•A eficácia das reações aos riscos executadas•Contornos escolhidos•As percepções e direcionamento dos Stakeholders
A comunicação deve ser oportuna e regular.
Comunicação
•Os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente?•Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados?•Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?•Os contornos realizados geraram resultados eficazes?•O ciclo de vida do risco chegou ao fim?•É necessária a tomada de alguma ação extra?
•Os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente?•Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados?•Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?•Os contornos realizados geraram resultados eficazes?•O ciclo de vida do risco chegou ao fim?•É necessária a tomada de alguma ação extra?
Pergunte-se
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Controle dos Riscos - Documentação
ControleControle
• Inclui Eventos, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos (Ferramentas Utilizadas)
• Inclui eventos desconhecidos que ocorreram• Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar as
abordagens para os riscos• Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identificados) e
desconhecidos (não identificados)
• Inclui Eventos, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos (Ferramentas Utilizadas)
• Inclui eventos desconhecidos que ocorreram• Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar as
abordagens para os riscos• Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identificados) e
desconhecidos (não identificados)
Comprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de Riscos
Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Controle dos Riscos - Documentação
ControleControleComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de Riscos
Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.
Estratégias de Reação - Ameaças MBA Gerência de Projetos
Projeto: Nome do Projeto 18/11/03Cliente: ClienteResp: Responsavel
No. Data Categoria Evento de Ameaça Novo Valor Nova Estratégia de Reação Reação Custo da Resp. Data Data Valor
Identif. (descrição do Risco) Esperado Reação ReaçãoOcorrência Ocorrência
1 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 2 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 3 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 4 00/01/00 $0 $0 $0 5 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 6 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 7 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 8 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 9 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 10 00/01/00 0 0 $0 $0 $0
Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: ControleRiscos
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerência de Riscos - Fator Crítico de Sucesso para o Projeto
• Garante que o Projeto esta controlado.Garante que o Projeto esta controlado.
• Minimiza a Ocorrência de surpresas.Minimiza a Ocorrência de surpresas.
• Envolve todos os Stakeholders & EquipeEnvolve todos os Stakeholders & Equipe
• Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do ProjetoAumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto
• Garante que o Projeto esta controlado.Garante que o Projeto esta controlado.
• Minimiza a Ocorrência de surpresas.Minimiza a Ocorrência de surpresas.
• Envolve todos os Stakeholders & EquipeEnvolve todos os Stakeholders & Equipe
• Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do ProjetoAumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto
IdentificaçãoIdentificação QuantificaçãoQuantificação RespostaResposta Controle Controle PlanejamentoPlanejamento
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Gerência de Riscos
Respostas dos Problemas
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Exercício: Qual a Probabilidade de:
• Obter um 6:
• Obter um 5:
• Não obter um 6:
• Obter um 6 na 2a jogada:
• Obter um 5 na 2a jogada:
• Não obter um 6 na 2a jogada:
• Obter um 6:
• Obter um 5:
• Não obter um 6:
• Obter um 6 na 2a jogada:
• Obter um 5 na 2a jogada:
• Não obter um 6 na 2a jogada:Com 2 jogadas consecutivas:
• Obter 6 duas vezes seguidas:
• Obter 5 duas vezes seguidas :
• Obter um 5 e a seguir um 6:
• Não obter 6 nas 2 jogadas:
• Obter pelo menos um 6:
Com 2 jogadas consecutivas:
• Obter 6 duas vezes seguidas:
• Obter 5 duas vezes seguidas :
• Obter um 5 e a seguir um 6:
• Não obter 6 nas 2 jogadas:
• Obter pelo menos um 6:
1/61/6
1/61/6
5/65/6
1/61/6
1/61/6
5/65/6
1/6 x 1/6 = 1/361/6 x 1/6 = 1/36
1/6 x 1/6 = 1/361/6 x 1/6 = 1/36
1/6 x 1/6 = 1/361/6 x 1/6 = 1/36
5/6 x 5/6 = 25/365/6 x 5/6 = 25/36
1 - 25/36 = 11/361 - 25/36 = 11/36
Com 6 jogadas consecutivas:
• Não obter nenhum 6:
• Obter pelo menos um 6:
• Se não tirar um 6 nas cinco primeiras
jogadas, obter um 6 na sexta jogada
Com 6 jogadas consecutivas:
• Não obter nenhum 6:
• Obter pelo menos um 6:
• Se não tirar um 6 nas cinco primeiras
jogadas, obter um 6 na sexta jogada
5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 =~ 1/35/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 =~ 1/3
1 - 1/3 = 2/31 - 1/3 = 2/3
1/61/6
QuantificaçãoQuantificação
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Valor Esperado - Exercício Usina - Respostas
QuantificaçãoQuantificação
1.Qual o valor do projeto se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer?
Custos de construção R$100.M(-)Faturamento (R$40.M/ano x 10 anos) R$400.M(+)Retirada do Serviço R$35.M(-)Operação/ Manutenção (R$10.M x 10 anos) R$100.M(-)TOTAL do valor para o plano base R$165.M
2.Qual o valor esperado total do projeto, considerando-se a linha de base e todos os riscos?
Valor para o plano base R$165.M Risco de Litígio (R$20.M x 10%) R$2.M(-)Risco de Aumento de Preço (R$10.M x 10 anos x 25%) R$25.M(+)Risco de Aumento de Impostos (R$2.M x 10 anos x 40%) R$8.M(-)Risco de Incêndio ((R$1.M x 10 anos x 25%) R$2.5.M(-)Risco de Aumento de Retirada (R$5.M x 35%) R$1.75.M(-)TOTAL do Valor Esperado geral R$175.75M
3.Qual o valor do pior cenário do projeto?
Valor para o plano base R$165.M Litígio R$20.M(-)Aumento de Impostos R$20.M(-)Incêndio (um por ano) R$10.M(-)Aumento de Retirada R$5..M(-)TOTAL do Valor Esperado - Pior Caso R$110.M
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Valor Esperado - Exercício Usina - Respostas
4.Qual o valor do melhor cenário do projeto?
Valor para o plano base R$165.M Aumento de Preços R$100.M(+)TOTAL do Valor Esperado - Melhor Caso R$265.M
5.Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios causados por heliostatos, ou assumir o risco?
QuantificaçãoQuantificação
Valor Esperado do Risco de Incêndio R$2.5.M(-) Custo do Seguro por 10 anos R$2.5.M(-)Um ou outro. Se a empresa pode arcar com custos possíveis de R$1.M em 1 ano...
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Arvore de Decisão - Exercício
QuantificaçãoQuantificaçãoExercício 1Exercício 1
R$750,
R$1.000,
60%
40%
90%
10%
Cia A
Cia B
No horário
No horário
Atrasado
Atrasado
R$0, x 60% - R$0,
R$1.050, x 40% - R$420,
R$0, x 90% - R$0,
R$1.050, x 10% - R$105,Valor Esperado = R$1.105,
Valor Esperado
Valor Esperado = R$1.170,
Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos
Arvore de Decisão - Exercício
QuantificaçãoQuantificaçãoExercício 2Exercício 2
1.Qual o Valor Esperado do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?
R$17.5.MR$17.5.M
2.Qual o Valor Esperado do Projeto?
R$31.25.MR$31.25.M
3.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no melhor cenário?
R$42.5.MR$42.5.M
4.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no pior cenário?
R$5.MR$5.M