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GESTÃO DE PESSOAS

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GESTÃO DE PESSOAS

Este material é parte integrante da disciplina “Gestão de Pessoas” oferecido pela

UNINOVE. O acesso às atividades, as leituras interativas, os exercícios, chats,

fóruns de discussão e a comunicação com o professor devem ser feitos

diretamente no ambiente de aprendizagem on­line.

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GESTÃO DE PESSOAS

Sumário

AULA 01 • A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS .............................................................6 O lado humano na organização...................................................................................................6 A valorização do capital humano .................................................................................................7 A organização como um corpo ....................................................................................................7 Tendências do RH e Principais Desafios.....................................................................................8 Trabalhadores Motivados e Participativos ...................................................................................9 Motivando Equipes de Trabalho ..............................................................................................9

Necessidades de Segurança.....................................................................................................11 Necessidades Sociais................................................................................................................11 Necessidades de Estima ...........................................................................................................11 Necessidades de Auto­realização .............................................................................................12 Conheça a origem das pesquisas sobre Motivação Humana no Trabalho.............................13

Exercícios..................................................................................................................................13 AULA 02 • OS SUBSISTEMAS DE RH E A ORGANIZAÇÃO........................................................15 O papel da Área de Gestão de pessoas como Facilitador na conquista de objetivos. ...............15 Processos para a gestão de pessoas........................................................................................15 O casamento como entendimento dos processos .....................................................................15 Recrutamento e Seleção ...........................................................................................................17 Características.......................................................................................................................17

Recrutamento............................................................................................................................18 Fontes de recrutamento.............................................................................................................18 Seleção de pessoal ...................................................................................................................19 Exercícios..................................................................................................................................21

AULA 03 • DEFINIÇÃO DE PAPÉIS NA CONTRATAÇÃO............................................................23 Termos básicos .........................................................................................................................23 Empregador...............................................................................................................................23 Empregado................................................................................................................................23 Trabalhador avulso....................................................................................................................24 Trabalhador autônomo ..............................................................................................................24 Trabalhador temporário .............................................................................................................24 Empresas terceirizadas .............................................................................................................25 Trainee: .....................................................................................................................................25 Estagiário ..................................................................................................................................25 Menor Aprendiz .........................................................................................................................25 Departamento pessoal...............................................................................................................25 Folha de pagamento..................................................................................................................27 Normas disciplinares .................................................................................................................27 Integrar O Individuo A Sua Tarefa. ............................................................................................28 Integração de Novos Colaboradores......................................................................................28

A importância da integração ......................................................................................................29 Alguns conceitos deverão ser lembrados ..................................................................................30 Exercícios..................................................................................................................................31

AULA 04 • FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................33 Cultura Organizacional ..............................................................................................................34 Clima Organizacional ................................................................................................................35 Mudanças Organizacionais .......................................................................................................36 Remuneração, compensação e benefícios sociais ....................................................................36 Administração de salários..........................................................................................................36

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Avaliação e classificação de cargos ..........................................................................................37 Método de escalonamento ou comparação simples ..............................................................38 Método das categorias predeterminadas ...............................................................................38 Método da comparação de fatores ........................................................................................38 Método de avaliação por pontos............................................................................................39

Pesquisa salarial .......................................................................................................................39 Política salarial ..........................................................................................................................40 Política de compensação...........................................................................................................41 Exercícios..................................................................................................................................41

AULA 05 • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ...................................................................43 Treinamento e desenvolvimento de pessoal..............................................................................43 Processo de aprendizagem.......................................................................................................43 A importância do desaprender...................................................................................................44 Etapas do treinamento...............................................................................................................44 I – O Levantamento/ diagnóstico das necessidades de treinamento..........................................44 Principais tipos de treinamentos ............................................................................................45 Objetivos do treinamento, a função dos objetivos..................................................................45 Objetivos gerais e específicos ...............................................................................................45

II – Planejamento do Treinamento.............................................................................................46 III – Implementação e Execução................................................................................................48 IV – Avaliação dos Resultados ..................................................................................................48 V – Acompanhamento (follow up)..............................................................................................49 Curva de aprendizagem – Strauss e Sayles ..........................................................................49 Principais causas de falhas em treinamentos ........................................................................50 Custo do Treinamento ...........................................................................................................50

Gestão do Conhecimento ­ e­learning .......................................................................................52 Introdução .................................................................................................................................52 A Velha Escola ..........................................................................................................................53 A Proposta.................................................................................................................................53 Inteligências Múltiplas – Howard Gardner..................................................................................54 Sete tipos de inteligência...........................................................................................................55 Exercícios..................................................................................................................................56

AULA 06 • QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES............................................................58 Melhorando as condições de trabalho .......................................................................................58 Saúde, Segurança e Meio Ambiente no Trabalho/ CIPA/ Ergonomia/ EPI’s ..............................58 Segurança no Trabalho .............................................................................................................59 Acidente de Trabalho ................................................................................................................60 Saúde e Meio Ambiente no Trabalho.........................................................................................62 P.C.M.S.O – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional..........................................63 P.P.R.A – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais ........................................................63 Empregabilidade........................................................................................................................64 Empregabilidade e novos vínculos de trabalho......................................................................64

Tecnologia.................................................................................................................................65 Empregabilidade........................................................................................................................65 As Novas Formas de Trabalho ..................................................................................................67 Exercícios..................................................................................................................................69

AULA 07 • GESTÃO DE CARREIRAS ..........................................................................................70 Recrutamento Interno como uma oportunidade de ascensão....................................................70 Firma Individual .........................................................................................................................71 Avaliação De Desempenho .......................................................................................................71 Função da Avaliação de Desempenho ..................................................................................73 O real propósito da avaliação de desempenho......................................................................73

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Questionando a Avaliação de Desempenho ..........................................................................74 Alguns Modelos de Avaliação....................................................................................................74 Exercícios..................................................................................................................................77

AULA 08 • ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE: UM CONSTANTE DESAFIO PARA A ORGANIZAÇÃO............................................................................................................................79 Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal ...................................................................................79 Absenteísmo..........................................................................................................................81 Rotatividade ou Turnover.......................................................................................................82

Liderança...................................................................................................................................83 A importância do Líder para a Gestão de Pessoas................................................................83

Exercícios..................................................................................................................................84 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................87

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AULA 01 • A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

O lado humano na organização

Fica cada vez mais evidente que a tecnologia é importante, afinal, o avanço tecnológico

busca garantir a sobrevivência da empresa, porém fica evidente que toda e qualquer descoberta

ainda tem sua origem relacionada a uma “máquina”, ou seja, um sistema formado por

subsistemas, que denominamos “ser humano”.

As organizações que identificaram a importância das pessoas para o sucesso e realização

de seus objetivos têm como um indicador de seu desempenho empresarial a capacidade de atrair,

desenvolver e reter pessoas talentosas. Descobrir a melhor maneira de trabalhar com pessoas

poderá ser a chave para a solução de diversos problemas.

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As pessoas podem e devem ser vistas como parceiros organizacionais, uma vez que são

fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais importante para as

organizações, a inteligência, que proporciona decisões racionais que refletem os objetivos globais.

A valorização do capital humano

A valorização do capital humano ou capital intelectual fará com que sejam estimulados o

desenvolvimento e o envolvimento das pessoas nos processos organizacionais para criar e

manter a integração entre os indivíduos, formando colaboradores e não somente executores de

tarefas.

Não importa qual a função, condição financeira ou nível hierárquico: se o indivíduo faz

parte da organização, com certeza ele colabora para o funcionamento do todo, ou seja, tente

imaginar o corpo humano e faça um pequeno questionamento a si mesmo: conheço todos os

órgãos do meu próprio corpo?

Obviamente teremos alguma dificuldade para elaborar uma pequena relação mencionando

os órgãos que possuímos, porém isso mostra uma grande contradição, afinal, seria a única

estrutura que realmente nos pertence. Você pode acreditar que conhece seu próprio corpo. Então

responda rapidamente às perguntas abaixo:

1) Quantas e quais são as células que você possui?

2) Como estão formados os seus músculos?

3) A sua quantidade de glóbulos brancos está compatível com a quantidade de glóbulos

vermelhos?

4) A falha ou perda dos itens acima poderá levá­lo à morte?

A organização como um corpo

Temos como objetivo mostrar por meio dos questionamentos acima que ficará simples

pensarmos em uma organização tendo sempre como comparativo o corpo humano, ou seja,

pensamos que entendemos a importância de nosso trabalho, o cargo que ocupamos, mas

Dica: por curiosidade, pesquise, em futura oportunidade, as respostas para essas

questões na Internet.

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infelizmente, sem perceber, desenvolvemos nossas atividades de forma superficial, ou seja, na

maioria das vezes não valorizamos detalhes de grande importância e que realmente fariam a

diferença.

Se pensarmos em uma estrutura organizacional simples, poderíamos imaginar o seguinte:

Entre os cargos acima, qual o cargo mais importante do restaurante? Automaticamente

uma grande maioria responderá o gerente, afinal, o lavador seria encarado como ocupando um

cargo secundário, e principalmente ninguém vê esse funcionário quando vai ao restaurante. Então

responda: qual objeto estará diretamente em contato com o cliente? Com certeza, o prato. Afinal,

se vamos ao restaurante, poderemos até observar o terno impecável do gerente, mas com certeza

nossa prioridade será a alimentação, que será servida no prato devidamente lavado por um

funcionário que deverá ser conscientizado da importância de seu trabalho.

Concluindo, Chiavenato afirma que administrar com pessoas “significa tocar as

organizações juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de

seu futuro. Uma nova visão das pessoas não é mais como um recurso organizacional, um objeto

servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo

provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das

organizações. Mais do que isso, um agente pró­ativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de

inteligência, a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana”.

Tendências do RH e Principais Desafios

Compatibilizar os objetivos Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• sobrevivência • melhores salários (sobrevivência) • crescimento sustentado • melhores benefícios (sobrevivência) • lucratividade • estabilidade no emprego • produtividade • segurança no trabalho • qualidade nos produtos/ serviços • qualidade de vida no trabalho • redução de custos • satisfação no trabalho • participação no mercado • consideração e respeito • novos mercados • oportunidades de crescimento • novos clientes • liberdade para trabalhar • competitividade • liderança liberal • imagem no mercado • orgulho da organização Extraído de Chiavenato (1999).

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas –São Paulo. Ed. Prentice Hall. 2002. 4º ed.

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Trabalhadores Motivados e Participativos

Motivando Equipes de Trabalho

Manter uma equipe de trabalho motivada e participativa representa um grande desafio para

qualquer organização, afinal as pessoas nunca estão totalmente satisfeitas com o que possuem,

aquela conhecida insatisfação do ser humano. E em decorrência dessa insatisfação algumas

atitudes sempre causarão algumas interrogações em empregados e empregadores, por exemplo:

Por que de um modo geral as pessoas perdem facilmente o interesse por suas atividades?

Por que começam a trabalhar na chamada “empresa dos sonhos”, mas logo acreditam que

seriam mais felizes se estivessem em outra empresa.

Por que começam um curso, que desejavam tanto fazer, e facilmente perdem o interesse.

Mais uma vez prevalece aquela tendência tão natural a não valorizar o que se tem. E essa

característica do indivíduo se tornou um grande desafio para as organizações que desejam

manter o colaborador motivado, interessado, comprometido e participativo, e principalmente como

o recurso mais importante para o alcance do objetivo.

A complexidade em lidar com a natureza humana dificulta constantemente nossos

relacionamentos e o sucesso profissional. A busca infinita pela chamada e não compreendida

“satisfação” deixa clara nossa imaturidade, e conseqüentemente nossa eterna insatisfação.

Recorde a “Pirâmide das Necessidades” de Maslow, que se relaciona com toda sua Teoria

Motivacional.

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Ao analisar este estudo e colocar como exemplo um dos tantos desempregados do país,

ou melhor, “desesperados” do atual mercado de trabalho, poderíamos fazer o seguinte

comparativo: Necessidades fisiológicas: Conseguir o tão desejado e essencial emprego.

Neste momento, uma pessoa que há muito tempo tenta uma recolocação não mais se

importará com cargo, salário, empresa, mas apenas em conseguir o sonhado emprego e

satisfazer sua necessidade básica.

Tendo conseguido enfim o tão precisado emprego, verá tudo como perfeito, empresa,

companheiros de trabalho, chefe. Ele está disposto e apto a tudo, não existe humilhação ou falta

de reconhecimento na realização de qualquer tipo de tarefa, afinal, o que dignifica o homem é o

trabalho. Ele está valorizando sua conquista, e o atendimento da necessidade básica a sua

sobrevivência.

Conheça como identificar as necessidades humanas

A Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow

Necessidades Fisiológicas ­ representam o nível mais baixo, porém de vital importância

para a sobrevivência e preservação da espécie.

Necessidades de Segurança ­ também chamadas de estabilidade, são as necessidades

do segundo patamar, que surgem depois da satisfação das necessidades fisiológicas.

Referem­se à manutenção do equilíbrio e são representadas por necessidades de

preservação do emprego, da saúde, e pelo afastamento de outras ameaças à

estabilidade.

Necessidades Sociais ­ surgem estando as anteriores atendidas e se referem à

aceitação do indivíduo pelo grupo (relações de amizade e afeto).

Necessidades de Estima ­ representam a maneira como o indivíduo se vê e se avalia;

envolvem, portanto, aspectos ligados à autoconfiança, à aprovação social, tais como

estima, prestígio e status.

Necessidades de Auto­Realização ­ representam o topo da pirâmide das necessidades

humanas e se caracterizam pela necessidade de o indivíduo realizar­se, de promover o

seu próprio potencial em contínua expansão.

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Necessidades de Segurança

Após galgar o primeiro degrau da pirâmide, o tempo passa, e o mesmo candidato coloca

alguns detalhes de sua vida em ordem, pensa de maneira responsável no futuro, e ainda está

muito perceptível todo o trâmite para conseguir iniciar sua escalada. Ele precisa guardar dinheiro,

e criar suas defesas para não cair da escada, ou melhor, da pirâmide. Tem consciência de que

não está na melhor empresa do mundo, não é o mesmo paraíso que ele havia observado ao

chegar, talvez fosse a miragem depois de tanto caminhar pelo deserto do desemprego, mas

compreende que nem tudo é perfeito.

Necessidades Sociais

Implacável, o tempo cumpre sua função, e agora o candidato, que já podemos denominar

“funcionário”, atinge mais um degrau, tenta olhar para baixo, mas está difícil enxergar o primeiro

degrau, de onde ele começou. Mas não importa, afinal agora tudo faz parte do passado; muitas

vezes, ao tentar relembrar, parece que está falando de outra pessoa. O importante é aproveitar a

vida. Ele precisa de lazer, de amigos, conhecer lugares e pessoas diferentes. Seu

comprometimento para com a empresa é apenas parte de sua rotina diário.

Necessidades de Estima

Continuando a jornada daquele funcionário, que começou no primeiro degrau da pirâmide,

agora começa a raciocinar de maneira diferente: “Será que seus superiores (muitas vezes nesta fase ele já tem novos Diretores, afinal estamos falando do mundo corporativo e suas constantes mudanças...) são tão incompetente e sua empresa é tão ruim que não percebem todo o seu esforço e suas qualificações?” Na concepção dele, ele estudou (na verdade, ele freqüentou

algumas aulas, mas ficou claro que seus professores também não eram tão qualificados como ele

imaginava...), sua formação já é superior à de alguns colegas de trabalho (colegas nos quais ele

já sabe que não pode e nem deve confiar, pois são todos oportunistas e folgados – e no início ele

não enxergou o perigo que estas possíveis amizades poderiam trazer a sua vida profissional). Os

chefes não notam sua eficiência. Este funcionário, que no início transitou da eficiência para a

eficácia durante a escala do primeiro para o segundo degrau, não percebeu que ocorreu

novamente a transição. (ele agora apenas cumpre suas tarefas e colabora cada vez mais com a

disfunção da burocracia). Ele exige um reconhecimento imediato. A empresa reconhece que tem

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um bom funcionário, afinal, considera, “hoje é tão difícil encontrar pessoas de confiança, melhor

não correr o risco e dar ao funcionário algo para motivá­lo”. (Possível análise da empresa:

“qualquer mudança servirá, o importante é que ele perceba que lembramos do caso dele... será

que o RH está colocando ‘feliz aniversário’ nos holerites dos funcionários? Também poderíamos

distribuir algumas canetas... A motivação será vital para a manutenção de nossa equipe!”).

Necessidades de Auto­realização

Chega o funcionário à última etapa da pirâmide, depois de alguns anos fazendo parte do

desenho organizacional. Contenta porque tem uma sala, pequena, mas ao menos é sua sala, e

até alguns subordinados dentro da chamada “escala hierárquica da empresa”... Mas porque os

dias e os momentos referentes à jornada de trabalho são tão estafantes, ele olha para todos os

setores, produtos, cargos, e tem plena consciência que não existe nada naquela empresa que

poderia satisfazê­lo, ele tem certeza de que seria mais feliz se pudesse estar em qualquer outro

lugar, fazendo qualquer outra atividade. Pensar no próximo dia de trabalho poderá causar sérios

danos ao seu organismo, ele pensa: “preciso mudar urgente, antes que esta empresa acabe com

minha vida...”

E ele não percebeu que “esta empresa” ainda é a mesma do início de sua escalada, mas

apenas a empresa, pois neste momento é praticamente impossível visualizar o primeiro degrau; e

para a empresa a dificuldade é ainda maior, para tentar recordar (fato que nem sempre importa

para algumas organizações) o histórico desse funcionário.

Passamos constantemente por estas escaladas, perspectivas, questionamentos; estamos

sempre correndo atrás de algo; é tão complexo, que não conseguimos identificar o que seja, e a

importância real deste “desejo” para nossa existência, mas o que não podemos fazer é deixar de

correr atrás, porque se não criarmos necessidades, não conseguiremos sobreviver; em nossa

concepção, nunca temos o suficiente, pois deixar de almejar algo, principalmente relacionado ao

aspecto material, poderá ser fatal ao nosso dia­a­dia. Tanta energia utilizada, ou melhor,

inutilizada, pois nunca pensamos no que realmente poderia trazer a sonhada satisfação, e

dificilmente enxergamos que ela já está conosco, bastando colocá­la no local certo e na hora

certa, e conseqüentemente todos os setores da vida, inclusive o profissional, ocupariam sua real

posição.

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Conheça a origem das pesquisas sobre Motivação Humana no Trabalho

Motivação ­ Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano Elton

Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos

do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela

remuneração, mas também por outros fatores, como as condições de trabalho e o apreço das

chefias. Nos anos 1950, dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente:

Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).

Indicação de Sites:

www.ghiarh.com.br

www.catho.com.br

www.rh.com.br

Exercícios

1. Não podemos duvidar da importância do planejamento para qualquer organização. E principalmente o Planejamento Estratégico de RH, que consiste em: a) atuar diretamente com as estratégias da organização. b) traçar o mapa das demissões e contratações. c) desenvolver um plano para gestão de carreira. d) controlar todos os aspectos operacionais da organização. e) controlar todos os aspectos gerenciais da organização.

2. Segundo William J. O’Brien, ex­presidente da Hanover Insurance,EUA, “ o motor da mudança não é tecnológico, mas humano. Assim, a organização do futuro deverá ser coerente com a aspiração das pessoas por auto­respeito e auto­realização”. Para gerenciar esta realidade, as organizações têm criado sistemas inovadores de recompensa e distribuição de lucros, compostos de três elementos básicos: o pagamento em termos de salário, benefícios como seguro, assistência médica, férias, etc, e recompensas não­monetárias, como reconhecimento, condições de trabalho e elogios. A satisfação com essas recompensas é parte de uma reação complexa a uma certa situação influenciada por diversos fatores. Qual das afirmações abaixo contradiz os resultados das pesquisas sobre o tema? a) A satisfação com uma recompensa é em função de quanto se recebe e quanto a pessoa acha que deveria ter recebido.

b) A satisfação geral com o trabalho é influenciada principalmente pela satisfação com as recompensas extrínsecas que os empregados recebem.

c) A sensação de satisfação das pessoas é influenciada por comparações com o que aconteceu a outras.

d) Muitas recompensas extrínsecas são importantes e gratificantes porque levam a outras recompensas (tais como poder e status).

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3. Seria correto afirmar que poderíamos dividir as necessidades humanas em níveis específicos, sendo eles, respectivamente: a) Fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto­realização. b) Fisiológicas, status, estima e auto­satisfação. c) Reconhecimento estima, status, motivação e auto­realização. d) Básicas, estima, auto­satisfação, segurança e auto­realização. e) Fisiológicas, segurança, estima, sociais e auto­satisfação.

4. Analisando as necessidades fisiológicas, poderíamos defini­las da seguinte maneira: a) Representam o segundo patamar porem de vital importância para a sobrevivência humana. b) Representam o nível mais baixo, porém de vital importância para a sobrevivência e preservação da espécie.

c) Representam o nível mais alto, porém sem importância para a sobrevivência e preservação da espécie.

d) Representam o nível intermediário, porém de vital importância para a sobrevivência e preservação da espécie.

e) Representam o nível mais baixo, porém sem importância para a sobrevivência e preservação da espécie.

Respostas dos Exercícios

1. Não podemos duvidar da importância do planejamento para qualquer organização. E principalmente o Planejamento Estratégico de RH, que consiste em: RESPOSTA CORRETA: A

2. Segundo William J. O’Brien, ex­presidente da Hanover Insurance,EUA, “ o motor da mudança não é tecnológico, mas humano. Assim, a organização do futuro deverá ser coerente com a aspiração das pessoas por auto­respeito e auto­realização”. Para gerenciar esta realidade, as organizações têm criado sistemas inovadores de recompensa e distribuição de lucros, compostos de três elementos básicos: o pagamento em termos de salário, benefícios como seguro, assistência médica, férias, etc, e recompensas não­monetárias, como reconhecimento, condições de trabalho e elogios. A satisfação com essas recompensas é parte de uma reação complexa a uma certa situação influenciada por diversos fatores. Qual das afirmações abaixo contradiz os resultados das pesquisas sobre o tema? RESPOSTA CORRETA: B

3. Seria correto afirmar que poderíamos dividir as necessidades humanas em níveis específicos, sendo eles, respectivamente: RESPOSTA CORRETA: A

4. Analisando as necessidades fisiológicas, poderíamos defini­las da seguinte maneira: RESPOSTA CORRETA: B

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AULA 02 • OS SUBSISTEMAS DE RH E A ORGANIZAÇÃO

O papel da Área de Gestão de pessoas como Facilitador na conquista

de objetivos.

Visando à interação entre pessoas e organizações, fica evidente a necessidade de sinergia

entre a gestão de pessoas e o planejamento estratégico da organização. É importante e

necessário criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e

motivação para realizar os objetivos da organização, sempre em sintonia com o planejamento

estratégico da mesma.

Processos para a gestão de pessoas

Para alcançar a eficiência e a eficácia utilizando os recursos humanos disponíveis, será

necessário entendermos o funcionamento das atividades que constituem o processo da gestão de

pessoas. E, principalmente, visualizarmos que a interrupção ou falha em qualquer processo

influenciará toda a organização.

Os cinco processos básicos para a Gestão de Pessoas • Provisão: Quem irá trabalhar na organização? ­ Contratar • Aplicação: O que as pessoas farão na organização? ­ Integrar o funcionário à tarefa • Manutenção: Como manter as pessoas na organização? ­ Motivar • Desenvolvimento: Como preparar e desenvolver as pessoas? ­ Melhorar sempre. • Monitoração: Constante avaliação dos recursos humanos da organização. ­ Avaliar

O casamento como entendimento dos processos

Observe a comparação dos processos básicos para a gestão de pessoas com um

casamento, (considerando o casamento como qualquer forma de união entre duas pessoas).

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Trabalharemos os processos conforme abaixo:

• Seção I­ Provisão

• Seção II­ Aplicação

• Seção III­ Desenvolvimento

• Seção IV­ Monitoração

Provisão: Escolher a pessoa certa? Tarefa difícil, requer tempo, análise, comparações,

questionamentos, e enfim você chegará a alguma decisão, e com certeza em algum

momento questionará se foi a melhor escolha.

Aplicação: Como será a adaptação à nova vida? Ao novo lar?

Manutenção: Manter o relacionamento harmonioso; você não quer que a “chama” se

apague. Motivação

Desenvolvimento: As pessoas e situações mudam, será inevitável, você deverá

acompanhar a evolução. Para muitos casais, os filhos poderiam ser um exemplo do

desenvolvimento da família iniciada no processo de provisão.

Monitoração: Sempre, em algum momento, ocorrerá uma análise na qual teremos um

exemplo típico de auto­avaliação: no início de um novo ano, por exemplo, as pessoas

param, refletem, analisam e pensam em possíveis melhoras.

É importante deixar claro que o processo de manutenção permeará em todas as

seções, afinal esse processo representa a motivação, que deverá ser uma constante

entre indivíduo e organização.

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Recrutamento e Seleção

Características

A área de Recrutamento e Seleção é o subsistema de RH responsável pela:

a) Captação e triagem de profissionais no mercado.

b) Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante.

Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna

da organização, originada por motivos diversos, como, por exemplo:

• Rotatividade (turn­over): entrada e saída de funcionários na empresa.

• Aumento de quadro planejado: aumento de produção, abertura de novas filiais,

lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa, etc.

• Aumento de quadro circunstancia­emergencial: trata­se de motivos não planejados,

como mudanças repentinas de mercado, etc.

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Recrutamento

Entende­se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos

colaboradores.

O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, por meio da qual a

empresa tem as suas portas sempre abertas ao público interessado.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo

depende de decisão de linha, ou seja, da decisão do gerente. A área de recrutamento funciona como staff ou como assessoria de prestação de serviços especializados.

Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal ­ RP ­ uma espécie de ordem

de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. Normalmente

a RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo

cargo. Nesse particular, em empresas em que há um subsistema de Cargos e Salários, esse

campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas num instrumento já

existente, que é a Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários

atuante e bem organizada favorece o processo de recrutamento e seleção, na medida em que

permite uma abordagem mais profissional.

Conheça o modelo de uma RP disponível no ambiente de estudo.

Fontes de recrutamento

De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de recrutamento dará início

ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser tomada: qual fonte de

recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos

(que muitos chamam de mercado de mão­de­obra) a ser exploradas. Estamos falando de

recrutamento interno e recrutamento externo.

Recrutar: significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que possuam, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa.

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Seleção de pessoal

Feito o recrutamento dos candidatos, a etapa seguinte é a seleção.

As vantagens e desvantagens de cada um desses processos de recrutamento

a) Recrutamento Interno aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam

trabalhando na própria empresa.

Vantagens Desvantagens • Mais rápido; • Mais econômico; • Maior motivação para o pessoal; • Proporciona carreira; • Promove lealdade à empresa; • Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas; • Aproveita investimentos de treinamento.

• Exige potencial de desenvolvimento para promoções; • Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários; • Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos; • Não pode ser exclusivo, pois limita o capital humano da empresa.

b) Recrutamento Externo aborda os candidatos no mercado.

Vantagens Desvantagens • Traz “sangue novo” à empresa; • Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa. • Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora. • “Sacode” o status quo da empresa.

• Processo lento e oneroso. • Menos seguro e confiável que o recrutamento interno. • Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas • Pode reduzir a lealdade à empresa. • Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado.

Seleção ­ implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as

características de cada candidato com o padrão de referência que são as

especificações do cargo.

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GESTÃO DE PESSOAS

Para possibilitar a análise dos candidatos, o selecionador dispõe dos seguintes

instrumentos:

Entrevista de seleção

• Entrevista estruturada: baseia­se em um método previamente planejado que prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática.

• Entrevista não­estruturada: não segue um padrão pré­determinado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais. Procura apenas registrar fatos e informações.

Testes diversos de aferição

• Teste prático: é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho.

• Teste situacional: avalia candidatos em determinadas situações práticas do dia­a­dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.

• Teste psicológico: permite prospectar, mensurar e avaliar características específicas do indivíduo.

• Teste grafológico: análise da escrita (grafia) individual, por meio da qual pode­se identificar traços da

personalidade.

Concluindo, para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação

médica, para só depois ser encaminhado ao Departamento de Pessoal com toda a sua

documentação e assim efetuar os registros legais.

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GESTÃO DE PESSOAS

Exercícios

1. Embora haja vários benefícios em se ter a participação no local de trabalho, há, também, diversas barreiras que precisam ser vencidas. Assinale a opção que não constitui uma barreira a ser vencida. a) Filosofias autoritárias. b) Falta de vontade de participar. c) Limitações de tarefa e de tempo. d) Medo dos gerentes de perder o poder e o controle. e) Grande nível de interdependência entre cargos diferentes.

2. O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a organização. Em suas análises, ele enxerga os departamentos de sua empresa como elementos da organização, e a organização, por sua vez, como parte integrante de outros sistemas maiores. Sua abordagem dos fatos é sempre realizada de uma forma holística; ele defende a interdependência das partes e o tratamento complexo da realidade complexa. Pode­se dizer que o Sr. X enxerga a organização de uma forma: a) contingencial. b) sistêmica. c) burocrática. d) behaviorista. e) comportamental.

3. Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em consideração a natureza complexa dos negócios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformações. Assim, a abordagem mais contemporânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento: a) Linear, supondo que cada problema tem uma solução única, e que esta afetará basicamente a área do problema e não o restante da organização.

b) Linear, buscando a simplicidade no tratamento das questões e considerando que o essencial é que os problemas sejam definidos, e as soluções, implementadas.

c) Sistêmico, supondo que, uma vez implementada uma solução, esta permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de quão bem resolve o problema.

d) Sistêmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada área do problema, independente dos inter­relacionamentos entre os elementos organizacionais.

e) Sistêmico, supondo que os problemas são complexos, têm mais de uma causa e mais de uma solução, e estão inter­relacionados com o restante da organização.

4. Considerando o recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, qual é a alternativa correta? a) O Recrutamento interno sempre será o mais indicado por não apresentar desvantagens. b) O Recrutamento externo sempre será o mais indicado por não apresentar desvantagens. c) O Recrutamento interno sempre será o mais indicado por apresentar apenas vantagens. d) O Recrutamento externo sempre será o mais indicado por apresentar apenas vantagens. e) O Recrutamento interno e externo sempre apresentarão vantagens e desvantagens.

5. Considerando que uma empresa queira trazer inovação para o seu capital humano, ou seja, sangue novo, qual seria o tipo de recrutamento indicado para atender suas expectativas? a) Recrutamento Estruturado b) Recrutamento Misto c) Recrutamento Não Estruturado

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GESTÃO DE PESSOAS

d) Recrutamento Externo e) Recrutamento Interno

Respostas dos Exercícios

1. Embora haja vários benefícios em se ter a participação no local de trabalho, há, também, diversas barreiras que precisam ser vencidas. Assinale a opção que não constitui uma barreira a ser vencida. RESPOSTA CORRETA: E

2. O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a organização. Em suas análises, ele enxerga os departamentos de sua empresa como elementos da organização, e a organização, por sua vez, como parte integrante de outros sistemas maiores. Sua abordagem dos fatos é sempre realizada de uma forma holística; ele defende a interdependência das partes e o tratamento complexo da realidade complexa. Pode­se dizer que o Sr. X enxerga a organização de uma forma : RESPOSTA CORRETA: B

3. Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em consideração a natureza complexa dos negócios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformações. Assim, a abordagem mais contemporânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento: RESPOSTA CORRETA: E

4. Considerando o recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, qual é a alternativa correta? RESPOSTA CORRETA: E

5. Considerando que uma empresa queira trazer inovação para o seu capital humano, ou seja, sangue novo, qual seria o tipo de recrutamento indicado para atender suas expectativas? RESPOSTA CORRETA: D

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GESTÃO DE PESSOAS

AULA 03 • DEFINIÇÃO DE PAPÉIS NA CONTRATAÇÃO

Termos básicos

Gostando ou não, devemos conhecer alguns termos básicos que garantirão nossa

segurança em relação às leis trabalhistas. Afinal, a falta de informação poderá causar uma

demissão por justa causa, por motivos que muitas vezes ignoramos totalmente. Evitamos pensar

nessas questões, e aqui caberia mais uma vez o comparativo com o casamento, pois se você fez

a melhor escolha e o comprometimento impera, você acredita que nunca precisará preocupar­se

com termos ou aspectos legais, mas a informação nunca foi prejudicial a ninguém.

O processo de recrutamento até a contratação é bastante vasto.

Veja complemento da aula referente ao Fluxograma do Processo do Recrutamento

até a contratação, disponível no ambiente de estudo.

Empregador

A CLT considera empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos

da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço. Para os efeitos

exclusivos da relação de emprego, equiparam­se ao empregador os profissionais liberais, as

instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos

que admitirem trabalhadores como empregados.

Empregado

A definição é “toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a

empregador, sob a dependência deste e mediante salário”, não havendo distinções relativas à

espécie de emprego e à condição de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual, técnico e

manual.

Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) ­ Artigo 3º

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GESTÃO DE PESSOAS

Trabalhador avulso

É o trabalhador ligado a algumas categorias profissionais que, sindicalizado ou não, presta

serviços a diversas empresas requisitantes ou tomadoras de serviços, sem relação de emprego.

Esses trabalhadores são congregados pelas respectivas entidades de classes que recrutam o

pessoal para atender a um trabalho e, terminada a operação, pagam os trabalhadores, rateando o

valor recebido. É possível tomar como exemplo os estivadores, vigias portuários e outros

trabalhadores avulsos assim considerados pelo Ministério do Trabalho.

Trabalhador autônomo

É o oposto do empregado. Sem subordinação, exerce sua atividade por conta própria,

prestando serviço, sem relação de emprego a empresas e pessoas físicas.

Trabalhador temporário

Esse trabalhador tem sua condição estabelecida pela Lei 6.019/74. A empresa poderá

contratar através de uma outra empresa intermediária, nas seguintes situações:

• Acúmulo extraordinário de serviço

• Substituição eventual de trabalhador.

Vínculo empregatício entre a empresa e o trabalhador

Não há vínculo empregatício entre a empresa contratante e o trabalhador temporário,

embora ele tenha todos os direitos trabalhistas assegurados. A subordinação ocorre

entre o trabalhador temporário e a empresa de trabalho temporário. O contrato pode ter

a duração de até 90 dias, podendo ser prorrogado por mais 90 dias, através de uma

informação da empresa ao Ministério do Trabalho de que a situação que originou a

contratação do trabalhador temporário ainda persiste. Não poderá haver mais

prorrogações após esse prazo.

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GESTÃO DE PESSOAS

Empresas terceirizadas

A terceirização possibilita que sejam transferidas para terceiros (outra empresa /pessoa)

algumas atividades, permitindo otimizar o objetivo da empresa contratante. As empresas, tanto

contratada como contratante, são parceiras. A contratante, chamada de “tomadora de serviços”,

firma contrato com outra empresa, chamada “empresa contratada” ou “prestadora de serviço”, no

qual se obriga a executar determinado trabalho, no estabelecimento da empresa contratante, ou

no de terceiros, não havendo subordinação entre as empresas. Os trabalhadores que

efetivamente estarão prestando serviços serão empregados da empresa contratada e

subordinados a esta.

Trainee:

Para estudantes em conclusão de curso de nível superior, ou já formados. O programa de trainee deve propor o conhecimento de toda a atividade de empresa, desde a área industrial até a administrativa.

Estagiário

Estudante que exerce sua profissão com o escopo de aprimorar os conhecimentos

técnicos obtidos na instituição de ensino.

Menor Aprendiz

É um contrato de trabalho especial, com o prazo determinado de 2 anos, firmado com

adolescentes maiores de 14 anos e menores de 18 anos inscritos em programa de aprendizagem.

Departamento pessoal

Tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração

burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a relação “capital

e trabalho”.

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GESTÃO DE PESSOAS

Funções básicas do Departamento Pessoal • Admissões de novos empregados – após aprovado, o candidato é encaminhado ao DP para receber a lista de documentos legais necessários para seu registro na empresa, estando assim apto a emitir uma ficha de empregado e fazer as devidas anotações de CP. • Demissões de empregados ­ dirigir­se ao DP para legalizar sua mudança de situação de empregado ativo para inativo. • Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias (consolidação das leis trabalhistas (CLT); consolidação das leis da previdência social (CLPS; normas regulamentadoras da higiene e segurança do trabalho (NRS); convenção coletiva de trabalho; acordos coletivos de trabalho (ACT); leis complementares e medidas provisórias. • Folha de pagamento ­ calcular, registrar, pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos. (férias, 13º salário, etc.). • Normas disciplinares (norma de portaria, faltas e atrasos, horas­extra, utilização de crachá, etc.).

Registros legais em controles diversos e específicos • Quitação e rescisão contratual – é o nome que se utiliza, na prática do DP, para identificar as contas finais de acerto realizadas com o empregado demitido ou demissionário. • Entrevista de saída – consiste em pesquisas junto àquele que deixa a organização. Seu nível de satisfação com relação às políticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com colegas e supervisores, etc. • Baixa na carteira: dar a “baixa” na carteira, no jargão do DP, significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Este é o penúltimo ato que o preposto (aquele que tem poderes para assinar certos documentos legais em nome da empresa) fará, dando por finalizado o processo demissional do empregado na organização. • A última previdência é a de “homologar” a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho da região, o que dá a aprovação final (ou não – nesses casos pode existir a homologação com ressalvas) de todo o processo demissional.

Aplicação das leis trabalhistas e previdenciárias: O DP baseia toda a sua prática

trabalhista nos preceitos legais estabelecidos nas legislações trabalhistas e

previdenciária. Entre esse instrumento, destacam­se os seguintes:

• Consolidação das leis trabalhistas (CLT)

• Consolidação das leis da previdência social (CLPS)

• Normas regulamentadoras da higiene e segurança do trabalho (NRS)

• Convenção coletiva de trabalho (CLT)

• Acordos coletivos de trabalho (ACT)

• Leis complementares e medidas provisórias, etc.

Toda a prática trabalhista utilizada pelo DP, desde o ato admissional até o processo de

demissão, está normatizada por preceitos legais como os citados acima. Cabe ao

responsável por essa área conhecer e atualizar­se periodicamente sobre eventuais

mudanças nesse vasto e complexo campo das informações legais para aplicar

corretamente as práticas e a letra da lei.

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GESTÃO DE PESSOAS

Folha de pagamento

Essa é uma das principais funções do DP, e resume­se em calcular, registrar e pagar

salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos.

Atualmente, a grande maioria das empresas realiza essa atividade terceirizada,

contratando empresa especializada na confecção de folhas de pagamentos.

O input da folha de pagamento do empregado horista ou mensalista é o cartão de ponto.

Atualmente as empresas estão migrando para modelos mais sofisticados de controle de

ponto, graças aos sistemas computadorizados, pela leitura ótica de crachás.

Ao final do processo da folha de pagamento dá­se a confecção do hollerith, palavra inglesa que se adotou popularmente no Brasil como holerite para designar o demonstrativo de pagamento

dos salários.

Normas disciplinares

Sob esse título reside uma das principais responsabilidades doDP, isto é, estabelecer as

normas internas que regem o comportamento de todos os empregados da organização. Entre

elas, destacam­se as seguintes:

• Norma de portaria

• Norma de faltas e atrasos

• Norma de horas­extra

• Norma de utilização do refeitório

• Norma de utilização do posto bancário, etc.

Algumas se preocupam com outras normas, como:

1) Horário móvel: apesar de estabelecer um determinado horário de entrada e saída,

permite como regra que o empregado possa atrasar­se ou sair antecipadamente, sob

duas condições:

1.1) Que num determinado período da jornada de trabalho estejam presentes (por

exemplo, entre 10h e 16h) todos os empregados.

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GESTÃO DE PESSOAS

1.2) Que até o fim da semana ou até o final do mês sejam compensadas as horas

chegadas em atraso ou saídas antecipadas.

Integrar O Individuo A Sua Tarefa.

Integração de Novos Colaboradores

Nada mais incômodo e assustador do que a sensação de sermos excluídos, ou de não

fazermos parte do grupo. Todos que entram em uma nova empresa, ou em um novo grupo,

passam por isso, por mais educados que sejam seus novos colegas de trabalho, você sabe que

todos o observam e, pior ainda, você tem certeza de que todos falam sobre você. Infelizmente a

situação acima ocorre sempre que contratamos um novo colaborador para a organização, e

devemos sempre ficar atentos a esse fato, afinal sem integração não existe um bom trabalho.

Muitas empresas pecam ao não informar ao grupo, ao departamento que receberão um

novo colega de trabalho, e nós nos deparamos com a seguinte situação: o funcionário novo chega

para trabalhar, com certeza no mínimo meia hora antes dos demais, afinal ele está comprometido

e ansioso, alguém o levará ao seu local de trabalho, e quando os demais funcionários do setor

chegarem para um novo dia de trabalho, já encontrarão o que verão como um intruso, ou ameaça,

afinal ele poderá ocupar o lugar de alguém. E em algum momento alguém aparece e avisa que

ele será um novo funcionário, o apresenta para toda a empresa (ele deverá lembrar de todos os

nomes e respectivos departamentos) e o coloca para aprender o serviço com um funcionário, que

terá a função de treiná­lo.

Talvez ele encontre um colega de trabalho motivado e prestativo e que realmente entende

o que faz e o porquê faz, mas ele também correrá o risco de ter como instrutor algum funcionário

que não esteja motivado e não entenda sua real participação dentro do sistema, e poderemos

prever conseqüências desastrosas.

Nosso objetivo nesta aula será pensar nesse novo colaborador integrado a sua tarefa, ou

seja, durante o período de integração à organização ele observou o todo, analisou a empresa de

forma global e foi apresentado a todos os funcionários e setores. Agora ele precisa visualizar a

sua contribuição para o funcionamento do sistema, ter plena consciência da importância de sua

tarefa, afinal o novo colaborador, assim como os demais, precisa lembrar que seu cargo

representa “um tijolo” na grande construção do objetivo organizacional.

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GESTÃO DE PESSOAS

A importância da integração

Para propiciar uma real sinergia entre novo colaborador e organização, devemos utilizar a

integração como uma ferramenta obrigatória em qualquer empresa. A seguir temos uma

seqüência básica para uma integração.

Quando admitimos um novo funcionário devemos dedicar especial atenção a alguns

aspectos de sua integração ao ambiente de trabalho. Destacamos alguns que julgamos

importantes no que se refere à responsabilidade do empregador em promover essa integração.

Objetivos • Criar no novo funcionário uma atitude positiva com relação à empresa e ao trabalho específico • Fazer com que o novo funcionário sinta­se parte integrante da empresa o mais rapidamente possível • Fazer com que o novo funcionário sinta­se à vontade, minimizar a tensão do primeiro contato com a empresa • Fornecer informações sobre a empresa e sua estrutura

Toda pessoa merece receber informações, especialmente sobre tudo quanto afeta seu

trabalho. Prover a pessoa dessas informações favorecerá a sua adaptação ativa ao trabalho.

Apresentamos a seguir algumas sugestões, que poderão ser seguidas e adaptadas à

realidade de cada área:

Sugestõess • Antes do início efetivo do novo funcionário, providencie móveis e equipamentos necessários à realização do trabalho (mesa, cadeira, calculadora, uniforme, equipamento de proteção, etc.) • Apresente o novo funcionário aos colegas de trabalho e às pessoas de outras áreas com as quais terá mais contato • Verifique o que o funcionário já sabe a respeito do trabalho • Apresente o trabalho. Execute, vagarosamente, uma fase de cada vez do trabalho que está sendo ensinado, insistindo nos pontos­chave (cuidados a ser tomados) • Faça com que o funcionário execute o trabalho fazendo­lhe perguntas que o obriguem a demonstrar se realmente aprendeu. Corrija os erros com calma e paciência • Acompanhe o trabalho do funcionário. Quando houver certeza de que ele sabe executar todo o trabalho, faça com que se responsabilize por sua execução, indicando­lhe ao mesmo tempo a quem procurar caso necessite de esclarecimentos • Esclareça práticas gerais da área (uso do telefone, aspectos confidenciais, etc.) • Mencione os horários a serem cumpridos e qual o controle de freqüência vigente • Peça a alguns colegas de trabalho que convide o novo funcionário para almoçar, para apresentar­lhe o local do restaurante, bem como o ambulatório médico, o banheiro, o vestiário, etc.

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GESTÃO DE PESSOAS

Aspectos Profissionais • mensurar resultados • trabalhar em parceria • assumir riscos

Aspectos Pessoais • consciência de seu papel

Aspectos Organizacionais • ser agente de mudanças

Alguns conceitos deverão ser lembrados

Conteúdo da tarefa: a tarefa inicial deve ser suficientemente desafiadora para o novo

emprego e suficientemente capaz de proporcionar­lhes sucesso. Novos empregados que recebem

tarefas relativamente solicitadoras estão mais preparados para desempenhar as tarefas

posteriores com maior sucesso.

O empregado principiante tende a internalizar altos padrões de desempenho e

expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes de desempenho eficaz. Quando o

principiante é alocado em tarefas inicialmente fáceis, não tem oportunidade de experimentar

sucesso e nem a motivação decorrente dele.

O supervisor: para o novo empregado, o supervisor representa a imagem da organização.

A organização pode ser bem­vista ou mal­vista, se o supervisor tem um bom desempenho ou se é

ineficiente. O gerente deve selecionar cuidadosamente os supervisores adequados para integrar

os novos empregados.

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GESTÃO DE PESSOAS

Os supervisores devem ter condições de realizar três tarefas básicas com os recém­

ingressados:

• Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser realizada.

• Suprir as informações técnicas sobre como executar a tarefa.

• Proporcionar retroinformação (feedback) sobre a qualidade de seu desempenho.

Grupo de trabalho: o grupo de trabalho tem um importante papel na integração de novos

empregados.

A aceitação do grupo é uma crucial fonte de satisfação das necessidades sociais.

O grupo tem uma poderosa influência sobre as crenças e atitudes das pessoas a respeito

da organização e de como elas devem se comportar.

Deve­se designar para um grupo de trabalho membros que poderão provocar um impacto

positivo, favorecendo a coesão da equipe.

Exercícios

1. “ Identificar e registrar sistematicamente as ações demonstra um processo que requer atenção cuidadosa para os detalhes, e fica evidente que quanto mais importante for o problema, mais complexas as ações requeridas para resolvê­lo e mais preparação ele irá requerer; você precisa demonstrar quais ações são requeridas, seu cronograma e os recursos necessários. Então, você tem de providenciar para que os recursos necessários estejam disponíveis no momento certo, principalmente as pessoas envolvidas...”. (Michael Stevens – Clio Editora.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? a) Manutenção. b) Provisão. c) Desenvolvimento. d) Monitoração. e) Aplicação.

2. “A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência, para chegar posteriormente às máquinas, aos equipamentos, aos métodos, aos processos, aos produtos e aos serviços. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação, motivação e, principalmente, na permanência/ manutenção do indivíduo na organização” (CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 1999.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? a) Manutenção. b) Provisão. c) Desenvolvimento. d) Monitoração. e) Aplicação.

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GESTÃO DE PESSOAS

3. Durou cerca de quatro anos a aventura das franquias KFC no Brasil, infelizmente com final insatisfatório. Um fato de destaque dentro dos problemas existentes era o atendimento dado ao consumidor. Embora a equipe fosse esforçada, não estava apta para atender e entender a rapidez que um fast­foot exige. Podemos observar: a) Falta de comunicação entre os funcionários. b) A cúpula não treinou devidamente seus funcionários, não deixando claros os objetivos da organização.

c) Funcionários fazendo “corpo mole”. d) Ambição dos funcionários. e) Problemas de relacionamento entre os funcionários.

4. “A cultura de uma empresa não é algo abstrato. Ela diz respeito a um conjunto concreto de formas de agir, de se expressar, de se comunicar, até mesmo de se vestir. Há códigos implícitos de conduta e de comportamento que são decisivos e constituem a personalidade da empresa.” (Revista Exame, edição 806). Qual a relação entre esta afirmação e o papel do profissional de Gestão de Pessoas (GP) na organização? a) O profissional de GP é o único responsável pelo planejamento estratégico dentro da organização.

b) O profissional de GP cria a cultura organizacional. c) O profissional de GP é responsável pela integração entre a empresa e o indivíduo. d) O profissional de GP cria a filosofia organizacional. e) O profissional de GP cria a política organizacional.

Respostas dos Exercícios

1. “ Identificar e registrar sistematicamente as ações demonstra um processo que requer atenção cuidadosa para os detalhes, e fica evidente que quanto mais importante for o problema, mais complexas as ações requeridas para resolvê­lo e mais preparação ele irá requerer; você precisa demonstrar quais ações são requeridas, seu cronograma e os recursos necessários. Então, você tem de providenciar para que os recursos necessários estejam disponíveis no momento certo, principalmente as pessoas envolvidas...”. (Michael Stevens – Clio Editora.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? RESPOSTA CORRETA: B

2. “A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência, para chegar posteriormente às máquinas, aos equipamentos, aos métodos, aos processos, aos produtos e aos serviços. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação, motivação e, principalmente, na permanência/ manutenção do indivíduo na organização” (CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 1999.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? RESPOSTA CORRETA: A

3. Durou cerca de quatro anos a aventura das franquias KFC no Brasil, infelizmente com final insatisfatório. Um fato de destaque dentro dos problemas existentes era o atendimento dado ao consumidor. Embora a equipe fosse esforçada, não estava apta para atender e entender a rapidez que um fast­foot exige. Podemos observar: RESPOSTA CORRETA: B

4. “ A cultura de uma empresa não é algo abstrato. Ela diz respeito a um conjunto concreto de formas de agir, de se expressar, de se comunicar, até mesmo de se vestir. Há códigos implícitos de conduta e de comportamento que são decisivos e constituem a personalidade da empresa.” (Revista Exame, edição 806). Qual a relação entre esta afirmação e o papel do profissional de Gestão de Pessoas (GP) na organização? RESPOSTA CORRETA: C

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GESTÃO DE PESSOAS

AULA 04 • FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO

Como a filosofia está relacionada à Gestão de Pessoas é a Filosofia, também chamada de

princípios, de uma forma geral, no contexto de Gestão de Pessoas, é a filosofia de atuação de

uma organização; está calcada nas crenças básicas que as pessoas devem ter e pelas quais são

dirigidas. A base de qualquer empresa é a filosofia.

Na medida em que as decisões forem tomadas com base em um conjunto de princípios

coerentes e integrados, elas têm maior probabilidade de êxito em longo prazo. Uma filosofia pode

ajudar uma organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é

importante. Também oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que

compartilham uma mesma cultura.

É preciso que a filosofia esteja ao alcance de todos os empregados, sob a forma de um

pequeno manual, como foi feito pela HP, Rockwell, Boeing, Eli Lilly e Intel.

Alguns, ao se defrontar com a Filosofia ou Princípios de uma organização, comentam:

"São só palavras bonitas !"

"Isto é blá, blá, blá..."

"As empresas escrevem isto e não cumprem!”

Ricardo Semler, que além de empresário de sucesso, tem sido requisitado para pronunciar

palestras até pelo Conselho de Administração da GM Americana, afirma em um trecho do seu

livro Virando a própria mesa que "credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por isso muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de ser praticados com

religiosidade. Isso invalida o credo e faz com que ele já nasça prostituído? Não, ainda é muito

melhor ter uma lista de dez mandamentos da empresa para seguir do que não sinalizar para toda

organização o que são seus ideais”.

O McDonald's sumarizou sua "McFilosofia" em 4 letras: Q, S, L & V= Qualidade, Serviço,

Limpeza &Valor.

Para divulgá­la junto aos seus clientes, o McDonald's transcreveu nas toalhas de papel

que cobrem as bandejas de serviço um texto explicitando três dos seus Princípios.

"Nosso compromisso é seguido ao pé da letra"

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GESTÃO DE PESSOAS

Qualidade: os ingredientes utilizados pelo McDonald's são selecionados e produzidos sob

rígidos padrões internacionais de qualidade. Todos os produtos são feitos para consumo imediato,

e por isso estão sempre fresquinhos e saborosos. O McDonald's não fabrica qualquer dos seus

ingredientes: tudo é adquirido de fornecedores independentes, sempre os melhores de cada

ramo. Eles são responsáveis por marcas tradicionais do mercado e seus centros de produção

seguem rigorosamente as especificações e controle de qualidade McDonald's.

Serviço: rapidez e cortesia são as palavras­chave do atendimento McDonald's. Todos os

restaurantes da rede oferecem áreas para fumantes e não­fumantes, som­ambiente, ar

condicionado e espaços para sentar. E em muitos deles você encontra também rampas e

banheiros adaptados para deficientes físicos, cadeiras para bebês, estacionamento e playground. Nossa equipe é treinada para lhe oferecer o melhor atendimento e esclarecer sobre todos os

aspectos de um restaurante McDonald's: caso você deseje qualquer informação, basta falar com

um de nossos gerentes.

Limpeza: nosso compromisso é oferecer­lhe o ambiente mais limpo e agradável para sua

refeição. A equipe de funcionários se encarrega permanentemente de manter limpos o assoalho,

mesas e cadeiras, equipamentos e banheiros. O McDonald's mantém suas portas abertas para

você: sempre que quiser visitar o interior de qualquer de nossos restaurantes, basta solicitar ao

gerente.

A Filosofia deve possuir as seguintes características para facilitar a assimilação e,

conseqüentemente, sua utilização:

• Redação de forma concisa e clara.

• Abrangência.

• Número reduzido de itens.

Simplificando o conceito Filosofia, pense no seguinte. Você tem uma filosofia de vida, ou

seja, optou por uma vida saudável, você quer qualidade de vida, para isso precisa adotar alguns

princípios, por exemplo, não consumirá bebida alcoólica e começará a praticar alguma atividade

física.

Cultura Organizacional

Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e

relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e

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GESTÃO DE PESSOAS

costumeira de pensar e fazer as coisas, e é compartilhada por todos os membros da organização.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que

orientam o comportamento dos membros da organização no dia­a­dia e que direcionam suas

ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem sua própria cultura

corporativa.

Clima Organizacional

Você já chegou em algum local e a estranha sensação de que este lugar tem algo

diferente, muitas vezes a sensação é boa, em outras pode ser desagradável. Em algum local você

gostaria de permanecer por horas afinal, você sente­se à vontade e seguro; de outros você

gostaria de sair correndo.

Infelizmente encontraremos alguns funcionários que vêem a “fuga” como uma opção

quando estão em seus locais de trabalho.

Este fato é extremamente preocupante, afinal o indivíduo convive um período muito amplo

em seu local de trabalho, ele passa um tempo muito maior em seu ambiente de trabalho

comparado ao tempo que passa em seu lar, logo entendemos que a atmosfera do ambiente de

trabalho deverá ser tão aconchegante e agradável que cause bem­estar aos colaboradores, para

que eles sintam que estão trabalhando em um local amigo e não em um ambiente de batalha. Mas

infelizmente muitas pessoas ao entrar no local de trabalho pensam que entraram em um campo

de guerra, no qual tudo e todos estarão prontos para o ataque. E em muitas situações o

funcionário acredita que seu principal inimigo está representado na figura de seu “chefe”.

O Clima Organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica

de cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das

necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, poder ser quente ou frio, negativo

ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em

relação à organização. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo

de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos

internos, além de atitudes e comportamento social.

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GESTÃO DE PESSOAS

Mudanças Organizacionais

Mudança é a transição de uma situação para outra diferente, ou a passagem de um estado

para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. O mundo

atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das

organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência.

Adaptação, renovação e revitalização significam mudança.

Quando observamos a necessidade de mudança no ambiente interno, podemos proceder

conforme a seguir.

Três fases:

a) Descongelamento do padrão atual de comportamento

Surge quando a necessidade de mudança torna­se tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização pode rapidamente entendê­la e aceitá­la, para que a mudança possa ocorrer.

b) Mudança

Surge quando da descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamento.

c) Recongelamento

Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento através de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torna a nova norma. Recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado à prática atual.

Remuneração, compensação e benefícios sociais

Você ganha o que merece? Mas será que você realmente sabe qual a sua real

remuneração?

Todos os trabalhadores têm plena consciência de que sua remuneração está composta da

seguinte maneira: remuneração fixa, variável e benefícios sociais.

Administração de salários

Conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ ou manter estruturas de

salários eqüitativas e justas na organização com o objetivo de obter equilíbrio de salários interno e

externo.

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GESTÃO DE PESSOAS

Equilíbrio interno Equilíbrio externo

É alcançado por meio de informações internas obtidas através da avaliação e classificação de cargos.

É alcançado por meio de informações externas obtidas através da pesquisa de salários.

Cada organização define com características próprias sua política salarial, normalizando os

procedimentos a respeito da remuneração do pessoal

Objetivos da administração de salários:

1) Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa.

2) Recompensá­lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação.

3) Atrair e reter os melhores talentos para os cargos.

4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando­lhes os meios adequados à

movimentação do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e

encarreiramento.

5) Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela

empresa.

6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de

relações com os empregados.

Avaliação e classificação de cargos

É um meio de determinar o valor relativo (comparação) de cada cargo dentro da estrutura

organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da

organização.

Está relacionada com a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do preço

do cargo, indicando as diferenças dos cargos, tanto quantitativamente quanto qualitativamente.

Vamos conhecer alguns métodos para avaliação e classificação de cargos.

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GESTÃO DE PESSOAS

Método de escalonamento ou comparação simples

Classifica os cargos em crescente e decrescente comparado com os demais com base em

referências escolhidas. A comparação é global e sintética; tende a ser superficial.

Método das categorias predeterminadas

Constitui uma variação do método do escalonamento simples. Para se aplicar este método,

dividem­se os cargos a ser comparados em conjuntos de cargos que possuam certas

características comuns e a seguir faz­se a aplicação do método do escalonamento simples em

cada uma das categorias de cargos.

Exemplo:

• Cargos mensalistas

• Cargos horistas

• Cargos não­especializados

• Cargos qualificados

Método da comparação de fatores

É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores

de avaliação, tais como:

• Requisitos mentais

• Habilidades requeridas

• Requisitos físicos

• Responsabilidade

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GESTÃO DE PESSOAS

• Condições de trabalho

Método de avaliação por pontos

Fundamenta­se na análise de cargos e exige as a execução de 6 etapas:

1) Elaboração das descrições e análise dos cargos a ser avaliados.

2) Escolha dos fatores de avaliação.

3) Definição dos fatores de avaliação.

4) Graduação dos fatores de avaliação.

5) Ponderação dos fatores de avaliação.

6) Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação.

Pesquisa salarial

Tem como objetivo obter o equilíbrio interno e externo de salários na organização com

relação ao que o mercado de trabalho está atuando.

A pesquisa deverá ocorrer antes da definição das estruturas salariais da empresa.

Finalidades da pesquisa:

• Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;

• Utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas; ou

• Promover a sua própria pesquisa salarial.

Deve­se levar em conta na montagem:

• Quais os cargos a ser pesquisados (cargo de referência).

• Quais as companhias participantes.

• Qual a época da pesquisa (periodicidade).

Poderá ser feita através de:

• Questionário, visitas a empresas, reuniões com especialistas em salários.

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GESTÃO DE PESSOAS

Política salarial

É o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e filosofia da

organização, no que se refere aos assuntos de remuneração de seus empregados. A política

salarial não é estática; é dinâmica e evolui, aperfeiçoando­se com sua aplicação frente às diversas

situações.

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GESTÃO DE PESSOAS

Política de compensação

O objetivo é criar um sistema de recompensas que sejam eqüitativas tanto para o

empregado como para a empresa.

Exercícios

1. Um ambiente de trabalho agradável e amistoso refletirá a seguinte sensação à equipe: a) Hostilidade e competição. b) Informalidade e hostilidade. c) Amizade e desconfiança. d) Comprometimento e segurança. e) Criatividade e rivalidade.

2. Seria correto afirmar que o clima organizacional pode ser definido conforme qual alternativa? a) Constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. b) Constitui o meio externo ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. c) Trata­se do aspecto físico do ambiente organizacional. d) Reflete a estrutura organizacional. e) Constitui o aspecto estrutural da organização.

3. Referente à pesquisa salarial, seria correto afirmar que: a) Proporciona aumento de salário aos funcionários b) Tem como objetivo obter o equilíbrio interno e externo de salários na organização com relação ao que o mercado de trabalho está atuando.

c) Determina o salário de todos os funcionários internos e externos. d) Estipula a faixa salarial de todos os membros da organização. e) Ajuda a criar novos cargos e salários para a estrutura organizacional.

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GESTÃO DE PESSOAS

4. Seria correto afirmar que o objetivo da política de compensação resume­se de que maneira? a) Criar um sistema de recompensas que sejam eqüitativas tanto para o empregado como para a empresa.

b) Estipular a faixa salarial de todos os membros da organização. c) Estabelecer equilíbrio de faixas salariais para funcionários externos. d) Estabelecer equilíbrio de faixas salariais para funcionários internos. e) Proporcionar aumento de salário aos funcionários.

Respostas dos Exercícios

1. Um ambiente de trabalho agradável e amistoso refletirá a seguinte sensação à equipe: RESPOSTA CORRETA: D

2. Seria correto afirmar que o clima organizacional pode ser definido conforme qual alternativa? RESPOSTA CORRETA: A

3. Referente à pesquisa salarial, seria correto afirmar que: RESPOSTA CORRETA: B

4. Seria correto afirmar que o objetivo da política de compensação resume­se de que maneira? RESPOSTA CORRETA: A

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GESTÃO DE PESSOAS

AULA 05 • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

“Só sei que nada sei”. (Sócrates)

Treinamento e desenvolvimento de pessoal

De maneira bastante simples, podemos dizer que a educação não é um processo de

transferência de conhecimentos de A para B, e sim um processo de absorção de informações por

parte de B.

Treinamento – é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades,

regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as

características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

“... é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar

conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou

otimização do trabalho.” (Marras, 2000)

“... treinamento está voltado para o preparo da pessoa para o cargo que esta irá

desempenhar na empresa”. (Chiavenato, 1999)

“... enfatiza que o termo treinamento é empregado com o mesmo sentido dos vocábulos aperfeiçoamento, capacitação, desenvolvimento e formação”. (Carvalho, 1997)

Desenvolvimento ­ é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e

motivações dos empregados a fim de torná­los futuros membros valiosos da organização. O

desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

Processo de aprendizagem

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GESTÃO DE PESSOAS

A importância do desaprender

O desaprender implica na revisão contínua dos objetivos da empresa.

Etapas do treinamento

I ­ Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);

II ­ Planejamento do treinamento para atender às necessidades;

III ­ Implementação e execução;

IV ­ Avaliação de resultados;

V ­ Acompanhamento (follow up).

I – O Levantamento/ diagnóstico das necessidades de treinamento

Diagnóstico: é a etapa do planejamento que delimita responsabilidades e analisa o alcance

da intervenção.

Formas para se levantar necessidades de treinamento ­LNT

a) Entrevista com empregados

b) Observação

c) Pesquisa de atitudes

d) Questionários

e) Discussões de Grupos Avaliação de Desempenho.

Também podem ser fontes para avaliação de necessidades de treinamento as Entrevistas

de Saída e os Testes de Habilidades.

Veja um exemplo de diagnóstico das necessidades de treinamento disponível no

ambiente de estudo.

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GESTÃO DE PESSOAS

Principais tipos de treinamentos

Formação – conhecimentos novos para formação profissional.

Especialização – ampliação de conteúdos já conhecidos com novos conhecimentos.

Aperfeiçoamento – melhoria de conteúdos já vistos.

Integração – conteúdos novos com intenção da interação.

Desenvolvimento ­ O objetivo é o crescimento profissional e individual. Seu conteúdo é

novo ou já conhecido em parte, aprofundando segmentos determinados.

Objetivos do treinamento, a função dos objetivos

A determinação de objetivos é um momento importante no planejamento, pois sem eles

não se sabe bem que rumo tomar. À medida que o instrutor tem mais claros os objetivos, pode

buscar conteúdos e metodologias melhores e mais adequadas. A clareza de objetivos abre

caminhos, possibilitando idéias criativas; os objetivos, em especial os gerais, dão a direção,

revelam valores e motivações.

Os objetivos de ensino são geralmente expressos em termos de comportamento esperado

dos treinandos. Desta forma, o estabelecimento dos objetivos serve para orientar o instrutor

quanto à seleção do conteúdo, escolha de estratégias de ensino e elaboração de instrumentos

para avaliação do desempenho do treinando e do seu próprio. E também serve para orientar o

treinando acerca do que dele se espera nesse curso, de sua utilidade, e ainda, em relação ao que

será objeto de avaliação.

Definir objetivos significa definir a aprendizagem do treinando, bem como tudo o que

deverá ser feito para torná­la mais fácil, agradável e significativa.

Objetivos gerais e específicos

É comum classificar os objetivos em gerais e específicos. Os primeiros têm um caráter

finalístico, referem­se àquilo que o aluno será capaz de fazer após a conclusão da disciplina ou do

curso.

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GESTÃO DE PESSOAS

Compreender Definir Conscientizar Citar Saber Identificar

Pretenção de Aprender Referencial é quem está recebendo a instrução Apontar Gostar Comparar Entender Sublinhar Acreditar Grifar

Devem:

• Ser realistas, nada de fantasia;

• Ser exeqüíveis;

• Estar delimitados no tempo;

• Descrever, com precisão, o seu estado final;

• Não aceitar adjetivações;

• Não ser compatíveis com advérbios;

• Conter os critérios de sua medida;

• Não suportar o sub ou super dimensionamentos;

• Conter algum desafio;

• Ser descritos com economia de palavras.

II – Planejamento do Treinamento

Após o levantamento das necessidades, inicia­se o Planejamento, indicando os seguintes

dados:

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GESTÃO DE PESSOAS

Técnicas de Treinamento

Orientadas para o conteúdo Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador.

Orientadas para o processo Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos. Quanto ao uso

Mistas (conteúdo e processo) Estudos de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on the job.

Antes do ingresso na empresa Programa de indução ou de integração à empresa. Quanto ao tempo

(época) Após o ingresso na empresa Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho.

No local de trabalho Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos.

Quanto ao local Fora do local de trabalho Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização,

debates, simulações, jogos. Extraído de Chiavenato (1999)

As técnicas a ser utilizadas pelos instrutores na aplicação de módulos de treinamento

variam conforme a situação, o objetivo do treinamento, o grupo de treinados, etc. Contudo, as

técnicas mais empregadas são as seguintes:

• Aula expositiva

• Estudo de casos

• Dramatização

• Workshop

• Brainstorming (tempestade de idéias)

• Simulação

• Painel

• Simpósio

• Palestra

• Conferência

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GESTÃO DE PESSOAS

III – Implementação e Execução

Direcionamento do treinamento

A execução, eficácia, eficiência e efetividade do treinamento dependerá dos seguintes

fatores:

1) Adequação do programa às necessidades da organização

2) Qualidade de material de treinamento apresentado

3) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa

4) Capacidade, competência e preparo dos instrutores

5) Perfil dos treinandos

IV – Avaliação dos Resultados

De acordo com Donald Kilpatrick, os resultados dos projetos de treinamento devem ser

analisados em 4 fases:

1) avaliação da reação

2) avaliação da aprendizagem

3) avaliação da mudança de comportamento

4) avaliação dos resultados

Outros autores afirmam que é possível avaliar um programa de treinamento sob dois

aspectos:

1) da eficiência (meios)

2) da eficácia (fins)

É indispensável na avaliação de eficácia a definição dos resultados que são esperados.

Para tanto, o próprio levantamento de necessidades deverá apontar a diferença entre o

1) Treinamento orientado para o conteúdo

2) Treinamento orientado para o processo

3) Treinamento à época do ingresso ao trabalho

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GESTÃO DE PESSOAS

desempenho real e o desempenho desejado. Portanto, começa­se a preparar a avaliação de

eficácia no momento do levantamento de necessidades.

Etapas de desenvolvimento da avaliação da eficácia de programas ­ testes objetivos ­ observação ­ análise de produtos ­ entrevistas

Levantamento do que é real

­ auto­avaliação ­ entrevistas ­ reuniões (simulações)

Situação anterior ao Treinamento

Levantamento do que é esperado

­ questionários ­ testes dos pré­requisitos ­ teste do comportamento de entrada ­ vários instrumentos durante a execução do programa

Situação de Treinamento Execução do Programa

­ teste do comportamento de saída ­ análise dos resultados ­ observação ­ testes objetivos ­ auto­avaliação ­ questionário

Situação após o Treinamento

Avaliação das modificações efetivas no comportamento dos treinandos em situação de trabalho

­ entrevistas

V – Acompanhamento (follow up)

A importância de o treinamento não terminar com o último encontro, mas continuar como

um programa.

Curva de aprendizagem – Strauss e Sayles

• fase desalentadora

• fase dos resultados cada vez maiores

• falso patamar (curva estanca, mas não é o final da aprendizagem)

• ápice dos conhecimentos

• período do retreinamento (fase do feedback, reciclagem dos conhecimentos adquiridos)

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GESTÃO DE PESSOAS

Principais causas de falhas em treinamentos

• Falta de comprometimento da alta direção com o investimento.

• Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas.

• Falta de vínculo do investimento como planejamento estratégico da empresa

(desarticulação entre os setores para atendimento das metas).

• Dificuldades de mensuração do custo/ benefício dos investimentos (mentalidade

financista).

Custo do Treinamento

a) Custo total = custos diretos + custos indiretos

Ct = Cd + Ci

Custos diretos = material didático, aluguel da sala, horas do instrutor, ajudas de custo,

aluguel de retroprojetor, data show, coffee break, etc.

Custos indiretos = encargos sociais, honorários de consultor, impostos taxas.

b) Custo homem­hora = Despesas totais/ Total de treinandos X Total de horas do módulo

Chh = Th . Tt ... DT ...

c) Custo per capita = Despesas totais/ Total de treinandos

Cpc = Tt Dt

Andragogia = arte e ciência de orientar adultos a aprender

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GESTÃO DE PESSOAS

Características da Aprendizagem Pedagogia Andragogia

Rel. Prof./ Aluno Professor é o centro das ações, decide o que ensinar, como ensinar e avalia a aprendizagem.

A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno, na independência e na autogestão da aprendizagem.

Razões da Aprendizagem

Crianças (ou adultos) devem aprender o que a sociedade espera que saibam (seguindo um currículo padronizado).

Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a aplicação prática na vida diária).

Experiência do Aluno

O ensino é didático, padronizado e a experiência do aluno tem pouco valor.

A experiência é rica fonte de aprendizagem, através da discussão e da solução de problemas em grupo.

Orientação da aprendizagem

Aprendizagem por assunto ou matéria.

Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama de conhecimentos para se chegar à solução.

Competências do instrutor – atividades delimitadas pelas ações de treinamento: a

preparação do curso, atuação, processos de avaliação e de informação sobre o treinamento como

referencial para:

1) selecionar candidatos para a função de instrutor;

2) desenvolver descrição das atribuições do instrutor;

3) identificar as necessidades de desenvolvimento profissional dos instrutores;

4) desenvolver e selecionar curso ou currículo para treinamento de instrutores;

5) avaliar a qualidade da instrutoria.

COACH ­ papel do técnico, profissional que treina times de futebol ou basquete. Ele detecta as discrepâncias entre a realidade de um profissional e aonde este deve chegar, e passa

a dar subsídios para que supere as dificuldades. Durante muito tempo o coaching foi uma atividade voltada para executivos, de meia idade muitas vezes, que por motivos de fusão ou

mesmo alterações na estrutura da organização viam­se à margem em seu papel profissional.

O coaching é diferente do treinamento nos seguintes aspectos:

1) o treinamento geralmente é dirigido a um grupo, enquanto o coaching é individual;

2) o treinamento trabalha com objetivos definidos e operacionais; no coaching os objetivos são definidos ao longo do processo;

3) o coaching exige um relacionamento mais franco e intenso do que o treinamento.

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GESTÃO DE PESSOAS

MENTORING ­ semelhante ao coaching, mas restrito aos empregados cujo potencial é visto como promissor mas que precisam de ajuda para alcançar o desempenho desejado.

Gestão do Conhecimento ­ e­learning

Learning Organizations ­ aprendizagem organizacional ou a organização de aprendizado.

A palavra­chave é o "desafio". A partir do momento que você busca desafios constantes

você está buscando o "aprendizado".

Introdução

O conceito de learning organizations foi estudado e popularizado por Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina. As learning organizations são organizações aprendizes, capazes de se renovar e inovar continuamente.

Segundo Senge, esta proposta é resultado de 5 componentes que se desenvolvem

separadamente:

• Raciocínio Sistêmico ­ você estar fazendo um trabalho e saber que ele tem uma relação

com o "todo" da empresa (Financeiro, Contábil, Recursos Humanos, etc.).

• Domínio Pessoal ­ consiste em esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo

pessoal, concentrar energias, etc. Este item é a base espiritual da organização de

aprendizagem.

• Conscientização dos modelos mentais enraizados ­ trazer à tona os modelos e expô­

los.

• Definição de um objetivo comum ­ reunir as pessoas com um único intuito, voltado

para a missão da empresa.

• Disciplina do aprendizado em grupo ­ o aprendizado está no grupo, não no indivíduo.

Para que a aprendizagem seja alcançada, há a necessidade de que haja um processo

contínuo e integrado entre estes 5 componentes, sanando as deficiências de aprendizagem.

Desde sua aplicação, a organização de aprendizado tornou­se uma palavra familiar e

muito atraente para as empresas. Invoca a imagem de grupos de pessoal dedicadas a um

aumento de inteligência, entendimento e capacidade.

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GESTÃO DE PESSOAS

A Velha Escola

Na maior parte do período pós­guerra quase todo o aprendizado dentro de uma

organização era feito pela alta administração, que lutava com as questões administrativas mais

profundas, investigava a finalidade e essência da empresa, equilibrava as forças em luta, abria

novos caminhos para técnicas administrativas e fazia a maior parte do pensamento da empresa.

“O pessoal no topo pensa e o resto do pessoal age, este era o ditado.”

Esta divisão funcionou bem enquanto as pessoas no "topo" estavam realmente

aprendendo. No entanto, os altos executivos passaram a achar que já eram possuidores de todo

conhecimento e que não precisavam saber de mais nada. Com isso eles foram perdendo campo

no mercado e verificaram que somente o aprendizado e a reciclagem em grupo é que levam o

crescimento da empresa. De nada adianta a alta administração ter e receber o aprendizado se

este não é aplicado e passado para os demais da organização.

"Sem o indivíduo não há organização. A organização não pode ser separada do indivíduo,

mas os indivíduos podem ser separados da organização".

A Proposta

A proposta das learning organizations não defende a criação de um novo modelo de gestão.

Na verdade se baseia no resgate de uma premissa básica, a do “aprendizado pela

experiência". A busca de uma cultura que valorize e promova a aprendizagem contínua é uma

realidade, pois, devido à crescente complexidade das operações das empresas, faz­se necessária

a constante busca desta aprendizagem.

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GESTÃO DE PESSOAS

A learning não é uma nova teoria, pois a aprendizagem é constantemente abordada através de vários enfoques na área de Administração, principalmente quando se fala em

motivação e trabalho em equipe, liderança, cultura organizacional, administração participativa e

até mesmo na didática de ensino.

Inteligências Múltiplas – Howard Gardner

A inteligência é algo difícil de mensurar; temos inteligências diversificadas, e umas mais

evidenciadas do que outras. Nossa cultura, porém, valoriza por demais a inteligência lógico­

matemática e ser inteligente geralmente está associado a um desempenho muito bom em áreas

ligadas a este tipo de inteligência. Porém o fato de não termos habilidades em uma determinada

área não significa que não sejamos inteligentes.

A teoria foi elaborada a partir dos anos 80 por pesquisadores da universidade norte­

americana de Harvard, liderados pelo psicólogo Howard Gardner.

Teve origem no acompanhamento e desempenho profissional de pessoas que haviam sido

alunos fracos. Gardner se surpreendeu com o sucesso obtido por vários deles.

Passou então a questionar a avaliação escolar, cujos critérios não incluem a análise de

capacidades que são importantes na vida das pessoas.

Conclui que as formas convencionais de avaliação apenas traduzem a concepção de

inteligência vigente na escola, limitada à valorização das competências lógico­matemática e

lingüística.

Gardner demonstrou, porém, que as demais faculdades também são produto de processos

mentais e que não há motivo para diferenciá­las do que geralmente se considera inteligência.

Desta forma, ampliou o conceito de inteligência, que em sua opinião pode ser definida

como "a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um

ambiente cultural ou comunitário" .

"As organizações que não podem aprender não podem mudar. As organizações que

podem aprender podem transformar­se em novas entidades capazes de realizações

maiores".

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GESTÃO DE PESSOAS

Sete tipos de inteligência

Atualmente defende a classificação da habilidade de desenhar como uma oitava

inteligência

Lógico­matemática: é a inteligência que determina a habilidade para raciocínio dedutivo,

além da capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos

matemáticos. É a competência mais diretamente associada ao pensamento científico, portanto, a

idéia tradicional de inteligência.

Pictórica: é a faculdade de reproduzir, pelo desenho, objetivos e situações reais ou

mentais. E também de organizar elementos visuais de forma harmônica, estabelecendo relações

estéticas entre elas. Trata­se de uma inteligência que se destaca em pintores, artistas plásticos,

ilustradores e chargistas.

Musical: é a inteligência que permite a alguém organizar sons de maneira criativa, a partir

da discriminação de elementos como tons, timbres e temas. As pessoas dotadas desse tipo de

inteligência geralmente não precisam de aprendizado formal para exercê­la, como é o caso de

muitos famosos da música popular brasileira, e também da erudita.

Intrapessoal: é a competência de uma pessoa para conhecer­se e estar bem consigo

mesma. Administrando seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. Enfim, é a

capacidade de formar um modelo real de si e utilizá­lo para se conduzir proveitosamente na vida,

característica dos indivíduos "bem resolvidos", como se diz na linguagem popular.

Interpessoal: é a capacidade de uma pessoa dar­se bem com as demais,

compreendendo­as, percebendo suas motivações e sabendo como satisfazer suas expectativas

emocionais. Esse tipo de inteligência ressalta nos indivíduos de fácil relacionamento pessoal,

como líderes de grupos, políticos, terapeutas, professores e animadores de espetáculos.

Espacial: é a capacidade de formar um modelo mental preciso de uma situação espacial e

utilizar esse modelo para orientar­se entre objetos ou transformar as características de um

determinado espaço. Ela é especialmente desenvolvida, por exemplo, em arquitetos,

navegadores, pilotos, cirurgiões, engenheiros e escultores.

Lingüística: manifesta­se na habilidade para lidar criativamente com as palavras nos

diferentes níveis da linguagem, tanto na formal como na escrita, no caso de sociedades letradas.

Particularmente notável nos poetas e escritores, é desenvolvida também por oradores, jornalistas,

publicitários e vendedores, por exemplo.

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GESTÃO DE PESSOAS

Corporal­cinestésica: é a inteligência que se revela como uma especial habilidade para

utilizar o próprio corpo de diversas maneiras. Envolve tanto o autocontrole corporal quanto a

destreza para manipular objetos (cinestesia é o sentido pelo qual percebemos os movimentos

musculares, o peso e aposição dos membros). Atletas, dançarinos, malabaristas e mímicos têm

essa inteligência desenvolvida.

Com o envolvimento, as inteligências integram­se: nessas relações está a

possibilidade de se explorar uma em favor da outra. É o uso da chamada rota secundária para se

alcançar a rota principal de uma determinada inteligência. Por exemplo: se uma criança tem

dificuldade para memorizar números, mas é musical, pode­se usar a música como rota

secundária para ajudá­la na memorização matemática.

Segundo Gardner, excetuando­se os casos de lesões, todos nascem com o potencial das

várias inteligências. Diversificando as atividades para integrar as inteligências, você dá

oportunidade ao indivíduo de olhar várias vezes uma mesma idéia.

Devemos ter em mente que os indivíduos podem ter seu próprio jeito de aprender sobre o

seu mundo. Seus estilos podem algumas vezes colidir com os nossos. Não podemos ensinar

todos os estilos em todos os momentos, mas nós devemos tentar oferecer uma variedade de

experiências que permitirão que os indivíduos “ brilhem” no seu estilo particular, enquanto os

encorajamos a experimentar outras formas de pensar.

Exercícios

1. Como podemos definir Treinamento? a) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

b) processo sistemático para promover o aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

c) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados a fim de torná­los futuros membros valiosos da organização

d) processo sistemático para reduzir a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

e) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e suas ambições.

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GESTÃO DE PESSOAS

2. Como podemos definir Desenvolvimento? a) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

b) processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná­los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

c) processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná­los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

d) processo de curto prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná­los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

e) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e suas ambições

3. Estava previsto para março de 2006 o início das aulas da Universidade Aberta do Brasil (UAB). Resultado de um processo de articulação entre empresas estatais e universidades públicas federais, estaduais e municipais para formar um consórcio para a expansão da educação superior no Brasil, a UAB oferece cursos e programas a distância para levar educação a todos os municípios que disponham de infra­estrutura compatível. A disponibilidade de conteúdo de cursos específicos para formação de profissionais a distancia e com a flexibilidade de horário em sua aplicação são características do conceito de: a) E­business e valores. b) Downsizing. c) E­learning. d) Empowerment e diversidade cultural. e) Administração participativa e objetivos organizacionais.

Respostas dos Exercícios

1. Como podemos definir Treinamento? RESPOSTA CORRETA: A

2. Como podemos definir Desenvolvimento? RESPOSTA CORRETA: B

3. Estava previsto para março de 2006 o início das aulas da Universidade Aberta do Brasil (UAB). Resultado de um processo de articulação entre empresas estatais e universidades públicas federais, estaduais e municipais para formar um consórcio para a expansão da educação superior no Brasil, a UAB oferece cursos e programas a distância para levar educação a todos os municípios que disponham de infra­estrutura compatível. A disponibilidade de conteúdo de cursos específicos para formação de profissionais a distancia e com a flexibilidade de horário em sua aplicação são características do conceito de: RESPOSTA CORRETA: C

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GESTÃO DE PESSOAS

AULA 06 • QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES

Melhorando as condições de trabalho

Enquanto as organizações preocupam­se em ser mais competitivas, produzindo mais e

melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a

compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do

desejo de viver qualitativamente melhor é algo patente e palpável para a grande massa dos

trabalhadores.

O sindicato é um dos grandes defensores da qualidade de vida no trabalho. Grande parte

das universidades tem incluído em seus currículos a disciplina com esse objetivo.

Isso prova que sob este título encontra­se uma das principais questões a ser estudadas e

resolvidas neste novo século, no âmbito empresarial e pela área de recursos humanos.

Saúde, Segurança e Meio Ambiente no Trabalho/ CIPA/ Ergonomia/

EPI’s

O Brasil é o campeão mundial de acidentes do trabalho, de acidentes de trânsito, de

mortes acidentais, de lesões por acidentes, de doenças ocupacionais, etc.

4 bilhões de dólares anuais é o custo estimado, por ano, de toda esta bandalheira. Como

isto diz respeito apenas aos trabalhadores registrados e às empresas regularmente registradas,

não se sabe ao certo a dimensão do problema, só que ele é muito maior do que a sua sombra.

Serviços Especializados em Segurança e Medicina no Trabalho – SESMT têm atribuição

de preservar a vida humana e possibilitar a continuidade do processo de produção com índices de

produtividade adequados.

59

GESTÃO DE PESSOAS

Nas empresas em geral, dois modelos de organização do SESMT são usados com

freqüência: o chamado Centralizado, quando todo o pessoal é ligado ou lotado no órgão de

segurança e medicina do trabalho, e o Descentralizado, quando há um número pequeno de

profissionais ligados ao SESMT e todos os demais estão lotados nas diversas áreas, recebendo

as orientações do órgão central.

Segurança no Trabalho

Área que prioriza a prevenção de acidentes no trabalho e a eliminação de suas causas.

“A segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e

psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do

ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas

preventivas.” Chiavenato (1994)

Portaria 3.214, expedida pelo Ministério do Trabalho em 08 de junho de 1978, ⇒ 29

Normas Regulamentadoras relativas à Segurança e Medicina do Trabalho (NR’s).

Possui também 5 Normas Regulamentadora Rurais (NRR’s).

O Serviço Especializado em Segurança e em Medicina do Trabalho, SESMT, tem a sua

composição e atribuições definidas pela Norma Regulamentadora, a NR­04.

Em termos de posicionamento nas estruturas organizacionais há uma forte tendência

para que nas empresas de produção de bens de consumo o SESMT fique ligado às

Divisões de Produção.

Nas empresas de prestação de serviços e em grandes organizações é mais comum que

ele esteja ligado à área de RH.

Nas de porte médio, esta tendência volta a ser evidente, porém começa a ser deturpada

a função do SESMT, com inclusão de atribuições típicas de infra­estrutura

administrativa ou serviços gerais, como Vigilância, Jardinagem, Manutenção de Rede

de Hidrantes (equipamento de combate ao fogo) e outras.

As empresas de pequeno porte, em geral, não sabem do que se trata e quando um

fiscal faz uma autuação, vão pedir socorro ao contador, que contorna o problema com

vários estratagemas derivados de pedidos de prazo para sanar as irregularidades.

60

GESTÃO DE PESSOAS

Acidente de Trabalho

Conceito Legal: “é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa,

provocando lesão corporal ou perturbação funcional que causa a morte ou perda, ou redução

permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”.

Considera­se também acidente de trabalho aquele que, mesmo não tendo uma única

causa, tenha contribuído diretamente para a morte ou perda ou redução da capacidade de

trabalho. Para efeitos legais, iguala­se ao acidente de trabalho a doença ocupacional.

Conceito Prevencionista: “é a ocorrência não programada que interrompe uma atividade

normal de trabalho, provocando danos materiais e/ ou lesão nos trabalhadores e/ ou perda de

tempo”.

Podemos entender, portanto, que mesmo ocorrências que não resultem em lesões ou

danos materiais devem ser encaradas como acidentes que exigem uma investigação do pessoal

técnico para evitar a repetição do fato.

A prevenção de acidentes no trabalho é um programa educativo, em longo prazo que se

sustenta basicamente em dois aspectos:

• Humano

• Econômico

Acidentes no trabalho dividem­se em duas categorias principais: acidentes sem

afastamento e acidentes com afastamento; esta pode produzir no trabalhador diferentes níveis de

incapacidade:

• Incapacidade temporária

• Incapacidade permanente parcial

• Incapacidade total permanente e Morte.

Causas dos acidentes no trabalho: as condições inseguras, e os atos inseguros.

Custos dos acidentes: a NR 18, a ABNT ­ Associação Brasileira de Normas Técnicas,

estabelece o conceito de custo direto e indireto do acidente de trabalho.

Custo direto = é o custo total das despesas decorrentes das obrigações para com os

empregados expostos a riscos inerentes ao exercício do trabalho (despesas de assistência

médica e hospitalar aos acidentados e respectivas indenizações, diárias ou por incapacidade

permanente).

61

GESTÃO DE PESSOAS

Custo indireto = envolve todas as despesas de fabricação, despesas gerais, lucros

cessantes, imagem abalada, cuja incidência varia conforme o tipo de negócio.

Equipamento De Proteção Individual – EPI (NR­6)

Todo dispositivo de uso individual, de fabricação nacional ou estrangeira, destinado a

proteger a saúde e integridade física do trabalhador.

A empresa é obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao

risco, nas seguintes circunstâncias:

­ Sempre que as medidas de proteção coletiva forem tecnicamente inviáveis ou não

oferecerem completa proteção contra riscos de acidentes do trabalho e/ ou doenças

profissionais;

­ Enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas;

­ Para atender às situações de emergência.

EPC ⇒ os equipamentos de proteção coletiva, são aqueles que se adotados devem

neutralizar o risco em sua própria fonte:

Ventilação, Enclausuramento (ex: cabine de pintura), Sinalização, Procedimentos de

eliminação ou neutralização de riscos (janelas anti­ruído, revestimentos, pisos).

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

(Portaria n.º 8 de 23/12/99)

Comissão de empregados de uma empresa, composta de representantes dos

empregados e do empregador, cujo objetivo principal é a prevenção de acidentes do

trabalho.

As CIPAs existem em vários países desde 1921; no Brasil, somente em 1944, no

governo Getúlio Vargas é que juntamente com a legislação trabalhista foi prevista a

criação da CIPA. Porém, apenas em 28 de fevereiro de 1967, através do Decreto­Lei n.º

299 é que foi regulamentada a obrigatoriedade da instituição da CIPA .

A CIPA vem sofrendo alterações como objetivo de atender às necessidades resultantes

do aumento constante no número de acidentes de trabalho

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GESTÃO DE PESSOAS

Saúde e Meio Ambiente no Trabalho

“É a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador

no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes

resultantes dele. Muitas empresas já englobam o meio ambiente como aspecto a ser preservado”.

(Marras, 2000)

“A saúde no trabalho refere­se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à

proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando­o de riscos de saúde

inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.” (Chiavenato 1994)

Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho

peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e

Previdência Social. No caso de doença profissional, o nexo causal é presumido. (Exemplo:

empregado de pedreira que contrai silicose).

Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições

especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação

elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença do trabalho o

nexo causal não é presumido (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna de

que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar­se, durante anos

trabalhando inclinado em frente a um torno convencional).

Ergonomia

O termo vem do grego: ERGO = trabalho

NOMOS = leis naturais ou regras para organizar o trabalho.

Ergonomia pode ser definida como “o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao

homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas e dispositivos que

possam ser utilizados como máximo de conforto, segurança e eficiência.”

Prevenção da LER/ DORT Lesão por Esforço Repetitivo/ Distúrbios Osteomusculares

Relacionados ao Trabalho.

As LER/ DORT já foram chamadas de “mal dos escribas”, “mal dos pianistas”, “mal dos

tecelões”.

Atinge principalmente os membros superiores, a coluna e o pescoço dos profissionais

expostos a movimentos que se repetem muitas vezes e por muito tempo.

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GESTÃO DE PESSOAS

P.C.M.S.O – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

É obrigatório desde 30/12/1994 (Portaria n.º 24/94) e tem como objetivo preservar a saúde

dos trabalhadores, através da prevenção e do diagnóstico precoce de moléstias relacionadas ao

trabalho. As empresas são obrigadas por lei a avaliar periodicamente a saúde de seus

trabalhadores, o setor de Medicina do Trabalho deve aplicar:

• Exames Admissionais

• Exames Demissionais

• Exames de Retorno ao Trabalho

• Mudança de Cargo

• Exames Periódicos;

• Exames Complementares

P.P.R.A – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de

palestras e reuniões, treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de

equipamentos de proteção individual. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas

possíveis fontes geradoras, bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e

medidas de controle.

CONTINUAÇÃO:

São 4 os graus de intensidade do problema, as conseqüências vão desde a dormência,

diminuição da agilidade nos dedos, inchaço e dor continuada o que irá ocasionar o seu

afastamento do trabalho.

Se não tratada = atrofia muscular, restrição articular, porosidade óssea e incapacidade

para o trabalho e tarefas domésticas.

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GESTÃO DE PESSOAS

Empregabilidade

Empregabilidade e novos vínculos de trabalho

As mudanças que vivenciamos no mercado de trabalho são tão constantes, rápidas e

intensas e um questionamento sempre nos aflora: será o fim do emprego?

Um fato comum nos dias atuais e encontramos empresas reduzindo seus quadros de

funcionários, eliminando algumas funções e exigindo cada vez mais de seus colaboradores.

Com certeza será o fim do emprego para os trabalhadores que não se atentarem a estas

mudanças e à constante necessidade de atualização.

No passado era fato comum empregados aguardarem providências da organização quanto

à ascensão de suas carreiras, porém atualmente a necessidade de sinergia entre organização e

colaboradores no sentido da constante evolução e análise de expectativas torna a

responsabilidade pela evolução profissional um fator que deverá ter acompanhamento de ambas

as partes.

Definição de reengenharia e downsizing

Reengenharia

Os criadores da reengenharia foram: Michael Hammer e James Champy; convém

ressaltar que as raízes da reengenharia provêm do século XIX com Taylor ­

Administrações Científicas, que não aceitava limitações de produtividade.

A Reengenharia nasceu da necessidade de as empresas se ajustar aos novos tempos.

É utilizada como instrumento de modernização, prevenção para não perder mercados.

A Reengenharia rompe com o princípio da divisão do trabalho – princípio proposto por

Adam Smith em 1776 em A Riqueza das Nações –, ela exige a definição clara dos objetivos que desejam alcançar e um profundo conhecimento das atividades

componentes de todo o negócio.

Downsizing

O acirramento da concorrência internacional obrigou as corporações a realizar a

produtividade de suas operações; entretanto, quase todos os ganhos de produtividade

dos colarinhos azuis obtidos até meados dos anos 80 foram anulados pelo decréscimo

de produtividade dos colarinhos brancos, em parte pela exagerada burocracia

corporativa.

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GESTÃO DE PESSOAS

Tecnologia

Culpar as novas tecnologias pelo fim do emprego seria contraditório, pois não existe

tecnologia sem a colaboração do recurso humano. Mas será o fim para aqueles que tentarem se

opor aos avanços tecnológicos e não buscarem a constante atualização e reciclagem de seus

conhecimentos, para que estejam aptos a operar “as máquinas” e tirar proveito de suas vantagens

para realização de seu trabalho.

Empregabilidade

Empregar, segundo o dicionário, significa o ato de dar emprego; fazer uso de; servir­se de; aproveitar; ocupar­se e outras. Nos E.U.A é equivalente à condição de dar emprego ou a habilidade de ter emprego.

Os princípios fundamentais da empregabilidade têm sua estrutura em três pilares:

competências, conhecimento e rede de relacionamentos .

Portanto, entre as atribuições da Gestão de Recursos Humanos, encontram­se as de

promover programas de desenvolvimento profissional/ gerencial que atendam:

CONTINUAÇÃO

É como se a engenharia, a manufatura e as vendas houvessem sido substituídas pelas

funções de contabilidade, finanças e assuntos jurídicos, como funções principais da

empresa.

O downsizing surgiu nesse contexto, como uma alternativa sustentável à reação mais violenta contra a burocracia exagerada: o enxugamento em massa de pessoal, de forma

indiscriminada e ineficiente. Downsizing não constitui um modelo de administração, mas uma técnica que tem como objetivo específico a racionalização da empresa. No curto

prazo envolve demissões, cujos impactos se fazem sentir em redução de custos,

reestruturação de ativos e nova focalização dos negócios. No longo prazo busca

revitalizar a empresa com a expansão dos seus mercados, desenvolver melhores

produtos e serviços, melhorar o moral de seus empregados, modernizar a empresa e,

principalmente, mantê­la enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar

novamente, uma vez amenizadas as pressões.

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GESTÃO DE PESSOAS

• às necessidades motivacionais dos empregados, bem como possibilitem o

reconhecimento e a ampliação de seus projetos de vida.

• às necessidades da organização, de forma a permitir a continuidade de seu processo

cultural e a qualidade e quantidade de seus quadros.

É possível melhorar a empregabilidade?

• Convivência com outras Culturas

• Perigo de baixar a Guarda!

Baixar a guarda em empregabilidade é simplesmente ficar parado. Aliás, ficar parado é o

mesmo que andar para trás.

Conhecimentos atualizados, múltiplas habilidades e boa reputação são o grande capital

das pessoas que vendem o próprio trabalho.

O profissional dos novos tempos precisa tomar a iniciativa de oferecer e vender os seus serviços em vez de ficar à espera das demandas, ou seja, precisa empresariar o seu talento.

Dicas de como encontrar um novo trabalho

A melhor maneira de encontrar trabalho é parar de pensar como funcionário e começar

a pensar como empresário independente.

Encontre um produto ou serviço que resolva as necessidades não satisfeitas de um

grupo de pessoas ou empresa. Você é uma microempresa! Precisa agir como tal.

"Os empregos e cargos não desapareceram ainda, mas vão desaparecer. E aqueles

que restarem serão dados a funcionários temporários ou muito mau pagos. O que

haverá cada vez mais são as tarefas a ser feitas (...) e não estarão anunciadas nos

jornais. São elas que vocês devem procurar, e não um emprego." (William Bridges).

Você é uma Empresa!

Se esta idéia ainda lhe assusta é melhor começar a se acostumar com o fato de que

você é uma empresa!

Afinal de contas, você tem um produto a oferecer, pode até não ter descoberto onde

tem maior competência, mas com certeza há um produto que poderá oferecer ao

mercado; você tem uma embalagem, que pode ser o seu próprio visual, um portfólio,

uma amostra de algo que você produziu.

Faça o seu marketing!!!

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GESTÃO DE PESSOAS

As empresas contratam profissionais quando precisam e só os mantêm enquanto eles são

úteis.

O profissional precisa construir bases próprias para desenvolver a sua carreira.

Desta forma, o emprego poderá faltar, mas não o trabalho nem a respectiva remuneração.

Outro aspecto importante faz com que o emprego é do empregador, daquele que

empreende um negócio. Enquanto o empregado é aquele que vende o seu trabalho para um

empregador.

Uma carreira profissional é responsabilidade de quem a desenvolve, isto é, do seu

proprietário, e não do tomador de serviços ou do empregador.

Você é dono da sua carreira e responsável por ela. Trate­a bem. Ninguém é capaz de

administrá­la melhor do que você. Por isso que o mercado agora valoriza e dá preferência a

profissionais com múltiplas habilidades e com iniciativa. As armas são os nossos conhecimentos,

e as habilidades intelectuais e operativas passam o seu jeito de resolver problemas.

O profissional pode desempenhar muitas funções, mas às vezes está aprisionado aos rótulos que a carreira proporciona: gerente disto ou daquilo, supervisor, diretor e outros.

As Novas Formas de Trabalho

O mercado de trabalho é feito de problemas para resolver que, às vezes, não estão

traduzidos sob a forma de vagas.

Quem procura e detecta problemas descobre oportunidades. Como conseqüência, acha

trabalho e dinheiro.

Pode ser que a solução que você oferece tenha valor real para quem precisa. E, se tem

valor, pode ter preço. E, se tem preço, pode ser vendida. Diante disso, tendo o que oferecer, você

pode ganhar seu dinheiro para viver.

Percebe­se que o trabalho existe em todos os locais onde há problemas. Portanto, irão

precisar de trabalhadores onde existe a necessidade de alguma ajuda, solução e cooperação.

Assim, sempre que existem necessidades, pessoas e vida, pode haver trabalho e possibilidade de

ganhar. Tudo é mercado.

Quando se tem um emprego, o salário combinado chega no final do mês. Pode ser

pouco, mas é certo.

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GESTÃO DE PESSOAS

Atualmente, ser demitido não é o fim da sua carreira, mas sim um evento biográfico. Um marco divisório na carreira. Pergunta­se: Você está pronto para reagir?

O primeiro passo é ver o mundo com outros olhos. Você vai olhar para as mesmas coisas,

mas sob um novo enfoque. Concentre sua visão em:

• Enxergar problemas como oportunidades;

• Entender que a perda do emprego pode significar mais tempo disponível para tratar

dos seus interesses;

• Encarar a ausência de empregador como uma oportunidade para você descobrir a sua

autonomia e ter vários empregadores ou tomadores de serviço; e

• Transformar a falta de rotina em um estímulo à criatividade, à renovação, ao

crescimento, tendo todo tempo para atender suas próprias necessidades e solucionar

seus problemas.

Concluindo, o mundo é muito maior do que o seu mundo particular, representado pela

antiga empresa. Quantos desafios, quantas novidades, quantas oportunidades podem ser

descobertas, quantas pessoas interessantes você pode conhecer...

Lembre­se: pouco importa se você saiu pela porta da frente, levou um pontapé no traseiro

ou se prestou valiosos serviços, durante “uma eternidade”, sem reconhecimento. Agora, você está

de volta ao mercado. Você voltou a ser livre. Explore ao máximo essa liberdade provisória e suas

oportunidades.

Como fazer isso? Teremos de selecionar bem as nossas fontes de informação e verificar se elas estão atualizadas o suficiente.

Aprender dá trabalho. E garante trabalho no futuro.

Quem descuida de sua adequação e atualização perde a “atratividade”, não desperta

atenção. Torna­se um profissional de segunda, de terceira (...), onde grande parte dos demitidos

são pessoas que se acomodaram em seus empregos.

Leia os completos da aula disponíveis no ambiente de estudo.

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GESTÃO DE PESSOAS

Exercícios

1. Contar com equipes trabalho participativas e envolvidas com os objetivos organizacionais pode transmitir aos colaboradores a seguinte perspectiva em relação à organização: a) Empresa e funcionários trabalham por objetivos comuns. b) O funcionário será apenas mais um recurso para a organização. c) A cúpula decide e os colaboradores executam. d) Os gerentes planejam e os operários executam. e) Os colaboradores não conhecem os objetivos da organização.

2. Um estado físico, mental e social de bem­estar é o conceito moderno de: a) Saúde ocupacional. b) Qualidade de vida no trabalho. c) Motivação. d) Saúde. e) Saúde ergonômica.

3. O empreendedor é: a) Uma pessoa pouco persistente. b) Comprometido com a vida mansa e muita tranqüilidade. c) lguém que age sem saber ao certo aonde quer chegar. d) Autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho. e) Alguém pouco comprometido com a mudança e inovação.

4. É comportamento de pessoas empreendedoras: a) pouca persistência. b) baixo comprometimento. c) só estabelecer metas de curto prazo. d) correr riscos calculados. e) não buscar informações.

Respostas dos Exercícios

1. Contar com equipes trabalho participativas e envolvidas com os objetivos organizacionais pode transmitir aos colaboradores a seguinte perspectiva em relação à organização: RESPOSTA CORRETA: A Empresa e funcionários trabalham por objetivos comuns.

2. Um estado físico, mental e social de bem­estar é o conceito moderno de: RESPOSTA CORRETA: D

3. O empreendedor é: RESPOSTA CORRETA: D O Empreendedor é autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho.

4. É comportamento de pessoas empreendedoras: RESPOSTA CORRETA: D Pessoas empreendedoras estão dispostas a correr riscos calculados.

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GESTÃO DE PESSOAS

AULA 07 • GESTÃO DE CARREIRAS

Recrutamento Interno como uma oportunidade de ascensão

A vida profissional de um trabalhador tem um período, normalmente 30 (mulher) ou 35

anos (homem). A idéia de carreira é a ilustração do pressuposto de que as pessoas acumulam

conhecimento, e o conhecimento profissional é uma fatia importante do conhecimento humano.

O Desenvolvimento de carreiras compreende o desenvolvimento das pessoas, o progresso

do trabalhador.

Planejamento de Carreiras ⇒ processo contínuo de interação entre empregado e

organização ⇒ objetivo: atender aos interesses de ambas.

Portanto a Organização deve criar oportunidades para que as pessoas possam atingir seus

objetivos, orientando seus esforços em direção aos objetivos da organização.

Carreira ⇒ sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ ou diversificação

crescentes.

OBS: um plano de carreiras deve atender ao objetivo central da organização levando em

conta o setor econômico a que ela pertence.

1) Decisões – do responsável pela gestão de pessoas. – do próprio empregado (oportunidades, acessos).

2) Ações de desenvolvimento: motivação, integração, melhorias de qualidade; relacionamentos (individual e grupal).

3) Processo de gestão de pessoas: recrutamento, seleção, avaliação, remuneração e planejamento.

Plano de carreiras base

para:

4) Programas de desenvolvimento gerencial.

O plano de carreiras constitui um benefício tanto para a organização como para o

funcionário ⇒ objetivos convergentes. A elaboração de um plano de carreiras deve observar os

seguintes aspectos:

• Estabelecer o limite até onde o funcionário poderá chegar.

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GESTÃO DE PESSOAS

• Determinar a qualificação profissional (competências necessárias) para atingir as metas

estabelecidas.

• Estabelecer processo de avaliação que proporcione a escalada rumo aos patamares

estabelecidos.

Após isso, os cargos deverão ser agrupados por categorias, similaridades e níveis de

dificuldade e complexibilidade de modo a apresentar evolução e crescimento.

Veja os programas de Estágio e Trainee,. disponíveis no ambiente de estudo.

Firma Individual

É aquela em que uma única pessoa responde pelo negócio. Na empresa individual, as

relações entre a pessoa física (empresário) e a pessoa jurídica (empresa) são tão estreitas que,

muitas vezes, se confundem. Por isso, a pessoa física, com seus bens pessoais, é responsável

pelos atos da pessoa jurídica, de forma ilimitada.

A firma individual tem pontos positivos e negativos. Veja alguns deles a seguir.

Vantagens Desvantagens

Participação integral do proprietário nos negócios da empresa.

Responsabilidade ilimitada da pessoa física nos atos da pessoa jurídica.

Menor custo para sua formalização. Dissolução da firma quando seu proprietário deixar de existir, uma vez que não existem sócios.

Rapidez na tomada de decisões, uma vez que o proprietário responde sozinho pelo negócio.

Dificuldade para obter financiamentos bancários e de fornecedores.

Satisfação pessoal pelo sucesso da empresa.

Avaliação De Desempenho

Muitos não percebem, mas temos uma grande tendência a viver em constante avaliação;

cada um a seu modo, ninguém escapa a esta característica.

Ao acordar, sem perceber você começa o processo (um misto de avaliação e

questionamento):

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GESTÃO DE PESSOAS

• Teve uma boa noite de sono?

• Sente­se revigorado?

• Está com uma boa aparência?

• E o seu guarda­roupa?

Vamos seguir observando como avaliamos o guarda­roupa:

Por que aquela peça que no dia anterior (ou no ato da compra) era perfeita, naquela exata

manhã não serve, ou seja, você tem certeza (ao menos naquele momento), que talvez seja uma

peça que deverá ser doada ou você poderia presentear alguém com aquela roupa? E a conclusão

mais trágica, e a sua percepção, ou avaliação de que todo o seu guarda­roupa está composto por

peças que não têm utilidade alguma. E você chega ao seguinte diagnóstico: “Não tenho roupa”

Fato que, infelizmente, aos olhos de “outro avaliador” não seria comprovado. Afinal, qualquer

outra pessoa que possa ver suas roupas no momento de sua avaliação tentará provar que você

está totalmente errado, pois não percebeu que possui “roupas lindas” e certamente este seu

conhecido ficaria agradecido em possuir peças com a mesma qualidade e design.

Então qual a justificativa para o diagnóstico de sua avaliação? Talvez no dia seguinte nem

você lembrará o que ocorreu na manhã anterior (tendo em vista que você não tenha ido às

compras naquele mesmo dia, após seu trabalho).

Facilmente observamos que todo indivíduo em determinados momentos faz avaliação de

vários aspectos de sua vida e, principalmente, utilizando como comparativo “sua vida” e a “vida de

outras pessoas” amigos, conhecidos, vizinhos, colegas de trabalho e qualquer pessoa que você

acreditar que sirva como parâmetro.

A maioria chegará a uma mesma conclusão: “Não é justo!”. Talvez porque você acredite

que trabalhe mais que as outras pessoas, acorde mais cedo, não tenha lazer, enfrente maiores

dificuldades, tudo para você é muito mais difícil! Então por que tal pessoa está melhor que você?

Tem um carro melhor que o seu? Um trabalho melhor? Um chefe melhor? (Talvez não

devêssemos continuar a relação de comparativos...).

Porém a grande dúvida: como você tem a certeza de que está apto a fazer este tipo de

avaliação? Será que você está cometendo alguma injustiça ao apresentar o seu veredicto? Esta

será a pergunta que sempre envolverá o tema “avaliação”. Sempre teremos questionamentos

referentes à maneira e aos métodos utilizados para efetuarmos uma avaliação. O indivíduo nunca

ficará realmente satisfeito com o resultado apresentado.

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GESTÃO DE PESSOAS

Função da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador

mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em determinado período e

área específica (conhecimento, metas, habilidades, etc.).

Através da avaliação de desempenho o empregado e a empresa podem adotar medidas e

ações a fim de melhorar o desempenho. É uma fonte par o esclarecimento e acompanhamento

dos cargos, promoções e prêmios, que necessitam de definições claras e objetivas, pois envolvem

diferentes níveis de empregados.

A avaliação de desempenho é um julgamento, e como tal, os empregados não gostam de

ser julgados, mas têm a ânsia ou a necessidade de saber como estão indo as suas atividades.

Vamos a um exemplo típico em uma estrutura organizacional: o funcionário X tem os

seguintes horários estipulados em seu contrato de trabalho: das 8h às 12h e das 13h às 17h; o

funcionário X tem dificuldades para cumpri­lo, principalmente em relação ao horário inicial; ele já

trabalha há algum tempo na empresa e com freqüência chega atrasado ao local de trabalho; seus

superiores já discutiram o assunto com ele, alertando­o para esta questão disciplinar, mas chegou

um determinado momento em que a situação ficou crítica e o funcionário X foi advertido

formalmente, e como era esperado, achou que foi injustiçado, “uma advertência por alguns

minutos? Que absurdo!” Ele pensa que realmente esta empresa não merece todo o seu esforço,

não é o local ideal de trabalho para ele.

O real propósito da avaliação de desempenho

• Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

• Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa;

• Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;

• Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;

• Fornecer feedback aos empregados;

• Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

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GESTÃO DE PESSOAS

Questionando a Avaliação de Desempenho

Através de um programa de AD, uma organização visualiza normalmente a possibilidade

de administrar a mensuração de três campos organizacionais:

1) Campo dos resultados: ligados geralmente às metas de trabalho que devem ser

alcançadas em determinado tempo pelo empregado.

Os resultados podem estar expressos de duas formas distintas:

• Quantitativamente: quando o fator numérico está explícito na meta e no resultado a ser

alcançado. Ex: número de peças produzidas; número de clientes contatados numa

jornada; número de retrabalhos realizados.

• Qualitativamente: determinados por propriedades ou valores que, uma vez alcançados,

definem a aceitação daquilo que foi pré­fixado. Ex: obter um bom relacionamento

intergrupal; conseguir produzir uma peça dentro dos padrões estéticos requeridos pelo

cliente; atingir um nível de atendimento ao público adequado à imagem da instituição, etc.

2) Campo do conhecimento: a área em que a organização deseja conferir o andamento ou

trajetória da bagagem cognitiva do empregado. Avalia­se:

• O grau de assimilação de informações através de treinamento

• O que o próprio funcionário determina como padrão cultural.

3) Campo do comportamento: é aquele que mensura pela cultura organizacional. A

organização mensura:

• Os valores, as atitudes e os comportamentos do empregado.

• Relaciona aos padrões culturais predefinidos pela empresa e às responsabilidades que

lhe são conferidas em suas funções.

Por exemplo, a maneira como um gerente comercial consegue neutralizar um conflito

existente com um cliente; a diplomacia com que um diretor trata uma visita potencialmente

interessante, etc.

Alguns Modelos de Avaliação

Entre os diversos modelos de avaliação de desempenho utilizados, destacamos os

seguintes:

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GESTÃO DE PESSOAS

1) Método de escalas gráficas: baseia­se na avaliação de um grupo de fatores

determinantes daquilo que a organização define como desempenho. Esses fatores

podem mensurar:

• A quantidade.

• A qualidade do trabalho.

• Conhecimentos.

• Cooperação.

• Assiduidade.

• Iniciativa.

• Criatividade.

Cada item está dividido em graus, representados em uma escala desde um mínimo até um

máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez

escolhidos os graus que melhor se adequam ao avaliado, chegar a um total numérico que

identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.

2) Método de incidentes críticos: o avaliador concentra­se em determinar os grandes

pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos

extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Em geral, a

montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de

afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.

76

GESTÃO DE PESSOAS

3) O método comparativo é um método que utiliza comparativas entre um e outro

empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem

ser utilizadas, como, por exemplo:

A de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média

do grupo, para logo a seguir compará­lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou

inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de hierarquizá­los um a um.

4) O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos

indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do

empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Cabe ao avaliador indicar

em cada um dos blocos qual a frase (ou frases) que mais se identifica com o

desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece a pontuação dada aos itens,

não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, cabe ao avaliador

considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do

avaliado.

Veja abaixo um exemplo de teste deste método.

5) O método de 360 Graus trata­se de um modelo em que o avaliado é focado por

praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados,

superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Esse processo de

avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o

campo de feedback. O método de 360 Graus é um modelo que encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações brasileiras por estar identificado fortemente

O método de escolha forçada foi criado originalmente para oficiais das forças armadas

norte­americanas, diante da necessidade que a entidade sentiu de implementar um

instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos avaliadores

e outras interferências indesejáveis.

77

GESTÃO DE PESSOAS

com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os

cenários internos à organização quanto com os externos.

Avaliação do desempenho humano como integrador das práticas de RH:

• Provisão ­ Monitorar e localizar as pessoas com características adequadas aos negócios

da empresa.

• Aplicação ­ Indicar se as pessoas estão bem integradas em seus cargos e tarefas.

• Manutenção ­ Indicar o desempenho e os resultados alcançados.

• Desenvolvimento ­ Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a ser ampliadas e

as fragilidades a ser corrigidas.

• Monitoração ­ Proporcionar feedback às pessoas a respeito de seu desempenho e potencialidades.

Exercícios

1. O renomado especialista em estratégias corporativas C. K. Prahalad desenvolveu o conceito de habilidade cumulativa básica na organização, que recebeu a denominação de “competência essencial”, que é obtida por meio de três fatores: treinamento constante de pessoas, realocação orientada pelo desempenho e pela criação de oportunidades e formação de grupos, rompendo não só as barreiras funcionais, mas também aquelas entre os níveis organizacionais. Como responsável pelo RH da empresa Eletrônica S.A., você argumenta que o planejamento de carreira é um instrumento que pode ajudar a sua empresa a desenvolver essas competências essenciais. Isso porque você entende que o planejamento de carreira: a) garante o sucesso empresarial, já que sem ele os empregados raramente estão prontos para as oportunidades que surgem.

b) desenvolve as ofertas externas de talento e, por conseguinte, garante menor rotatividade de empregados.

c) diminui as possibilidades de interferência de subordinados­chaves, encorajando os empregados a explorar suas capacidades potenciais.

d) induz os empregados ao crescimento e ao desenvolvimento, e satisfaz necessidades de estima, reconhecimento e auto­realização.

e) promove a rotatividade de empregados, a política de demissões voluntárias e gera mais lealdade para com a organização.

2. O empreendedor é: a) Uma pessoa pouco persistente. b) Comprometido com a vida mansa e muita tranqüilidade. c) Alguém que age sem saber ao certo aonde quer chegar. d) Autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho. e) Alguém pouco comprometido com a mudança e inovação.

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GESTÃO DE PESSOAS

3. Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360 graus como técnica de avaliação de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a avaliação de desempenho é feita: a) por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma circular. b) por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implícita no processo, toma por base alguns referenciais como critérios.

c) pela própria equipe de trabalho, que se torna responsável pela definição de metas e objetivos a alcançar.

d) pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do órgão de RH. e) pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientação, e pelo funcionário, que avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.

4. Os campos organizacionais mensurados por um programa de avaliação de desempenho são: a) campo dos resultados, campo do conhecimento e campo do comportamento. b) campo dos três processos da Administração de recursos humanos. c) campo das necessidades humanas. d) campo das estratégias organizacionais. e) campo da motivação humana.

5. Seria correto afirmar que dois objetivos da avaliação de desempenho são: a) demissão de individuo incapazes e contratação de novos funcionários. b) quantificar a produtividade e capacidade física dos funcionários. c) identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento e fornecer feedback aos funcionários.

d) bonificação e promoção dos funcionários. e) identificar aqueles empregados que necessitam de promoção e fornecer feedback aos funcionários.

Respostas dos Exercícios

1. O renomado especialista em estratégias corporativas C. K. Prahalad desenvolveu o conceito de habilidade cumulativa básica na organização, que recebeu a denominação de “competência essencial”, que é obtida por meio de três fatores: treinamento constante de pessoas, realocação orientada pelo desempenho e pela criação de oportunidades e formação de grupos, rompendo não só as barreiras funcionais, mas também aquelas entre os níveis organizacionais. Como responsável pelo RH da empresa Eletrônica S.A., você argumenta que o planejamento de carreira é um instrumento que pode ajudar a sua empresa a desenvolver essas competências essenciais. Isso porque você entende que o planejamento de carreira: RESPOSTA CORRETA: C

2. O empreendedor é: RESPOSTA CORRETA: D

3. Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360 graus como técnica de avaliação de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a avaliação de desempenho é feita: RESPOSTA CORRETA: A

4. Os campos organizacionais mensurados por um programa de avaliação de desempenho são: RESPOSTA CORRETA: A

5. Seria correto afirmar que dois objetivos da avaliação de desempenho são: RESPOSTA CORRETA: C

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GESTÃO DE PESSOAS

AULA 08 • ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE: UM CONSTANTE DESAFIO PARA A ORGANIZAÇÃO

Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal

Um grande desafio para as organizações é fazer com que o indivíduo respeite seu horário

de trabalho, ou seja, fazer com que o funcionário entenda que a empresa conta com ele para

“produzir” dentro do período estipulado em seu contrato de trabalho.

A maioria das pessoas acredita que apenas 5 ou 10 minutos de ausência não farão

diferença para a organização, mas se pensarmos rapidamente:

10min X 22 dias úteis = 220 min = 3,7 horas

3,7 horas x 11 meses = 40,7 horas (quase uma semana de trabalho perdida, em razão de

apenas “10 minutos de trabalho diário”.)

Absenteísmo = ausências dos empregados provocadas por faltas ou atrasos.

O índice de absenteísmo de uma empresa, de acordo com Chiavenato, significa a

freqüência e/ ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem

ao trabalho. Segundo o autor, o absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários se

encontram ausentes do trabalho.

A obtenção dos índices de absenteísmo possibilita à Administração de RH da empresa

algumas análises sobre: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de

fatores externos ao trabalho.

A fórmula utilizada para cálculo do índice de absenteísmo é:

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GESTÃO DE PESSOAS

Uma pesquisa realizada por alunos da FEA­PUC/SP com 110 empresas do estado de São

Paulo demonstrou que o índice médio de absenteísmo foi de 3,77%, nos anos de 1996,1997 e

1998.

No Brasil, como em todos os países, há uma lista de leis que se aplicam às práticas de

recursos humanos. Elas influenciam as decisões gerenciais em assuntos como recrutamento e

seleção, condições de trabalho, remuneração, licenças, avisos de demissão, políticas de

aposentadoria e organização sindical. A seguir, alguns desses assuntos e sua regulamentação.

Gravidez Não constitui justo motivo para a rescisão do contrato de trabalho nem para outras restrições ao trabalho da mulher.

Jornada de Trabalho Não poderá exceder a oito horas diárias, desde que não expressamente fixado outro limite.

Nacionalidade do trabalhador O quadro de pessoal de empresas de serviços públicos deve manter a proporção de 2/3 de funcionários brasileiros

Segurança do Trabalho As empresas são obrigadas a manter serviços de segurança e medicina do trabalho.

Equivalência de Remuneração Funções idênticas referentes a trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador devem ser remuneradas por salário igual.

Desligamento

Na rescisão do contrato de trabalho, se houver controvérsia sobre parte da importância dos salários, o empregador é obrigado a pagar ao funcionário a parte incontroversa dos mesmos salários.

Comutação São iguais o trabalho realizado no estabelecimento do empregador e o executado no domicílio do funcionário, desde que caracterizada relação de emprego.

Rotatividade de pessoal diz respeito à entrada e saída de funcionários da empresa.

Há 2 tipos de desligamento de funcionários:

• Por iniciativa do empregado.

• Por iniciativa da organização.

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GESTÃO DE PESSOAS

A rotatividade de funcionários custa caro às empresas. Segundo Chiavenato, ela não é

uma causa e sim efeito de algumas variáveis externas e internas. Cabe ao RH a obtenção e a

análise das razões dos desligamentos voluntários de funcionários, através de entrevistas de saída

ou de desligamento.

Absenteísmo

Entende­se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e

saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período.

O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. O seu

objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. O índice

de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar

os “focos” onde se originam os problemas, e analisar as causas para, em seguida, preparar um

plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas.

Como exemplo, podemos citar o caso de uma determinada empresa que, após um

levantamento de absenteísmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas

antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. Uma

vez levantado o custo desse absenteísmo, verificou­se que se a empresa contratasse um médico,

em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionários a um custo

50% menor do que o do próprio absenteísmo. Resultado: a empresa contratou um médico clínico

geral e diminuiu em 50% os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade

de atendimento.

Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula mais utilizada é

a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas.

Veja a seguir:

Onde:

Ia = Índice de absenteísmo

Nhp = Número de horas perdidas

NhP = Número de horas planejadas

100 x NhP Nhp Ia =

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GESTÃO DE PESSOAS

Exemplo:

Uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas entre atrasos ao trabalho,

saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral. O Planejamento indicava que

naquele período a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e

atrasos, a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6,96%.

Observe:

Veja o complemento da aula disponível no ambiente de estudo.

Rotatividade ou Turnover

Turnover

O turnover (saída de empregados das empresas) é um dos mais importantes fenômenos

organizacionais. Há uma distinção entre os tipos de turnover:

Desligamentos voluntários ou evitáveis ­ ocorrem por iniciativa do funcionário,

normalmente estão ligadas à recompensa inadequada, más condições de trabalho, falta de

perspectivas ou problemas pessoais.

Desligamentos involuntários, por iniciativa da empresa ­ demissão, desemprego cíclico ou

tecnológico.

Desligamentos inevitáveis, que são: aposentadoria, falecimento, doença ou problemas

familiares.

Nhp = 1254

NHP= 18000

Ia = ?

x100 NhP Nhp

Ia =

1254x100 Ia =

Ia = 6,96%

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GESTÃO DE PESSOAS

Em vista disso, o turnover não é nada mais que um sintoma, uma conseqüência. Seu

controle requer uma revisão das políticas de Recursos Humanos existentes na empresa e

recomenda uma revisão dos estilos de liderança e das formas de organizar o trabalho.

Não devemos encará­lo somente sob uma perspectiva negativa; há ocasiões nas quais ele

tem implicações organizacionais positivas. Não devemos encarar o turnover sob a perspectiva da

organização, unicamente. Ele também constitui um comportamento sob perspectivas individual e

social. Além disto, é importante considerar suas conseqüências sobre os indivíduos que

permanecem na organização – uma perspectiva freqüentemente negligenciada.

E, ao que parece, o quadro gerencial das organizações está acostumado a se movimentar

dentro desse contexto como se fosse uma característica natural do ambiente de mercado de

trabalho. Em nosso país, poucas empresas preocupam­se em avaliar a questão e, por outro lado,

o tema praticamente não tem sido objeto de pesquisas. Entretanto, um adequado controle do

turnover, aliado a uma política de demissões bem estruturada, pode trazer benefícios para a

organização. Observe:

• Redução do nível de insegurança dos empregados;

• Desligamentos bem fundamentados, levando em conta as necessidades da empresa;

• Mudança da insatisfação gerada nos ex­empregados por desligamentos mal conduzidos;

• Aumento da responsabilidade dos gestores nos desligamentos e conseqüentemente nas

contratações e no treinamento pessoal;

• Preservação do nome da empresa;

• Diminuição dos custos do turnover.

Desta forma, a preocupação com a implantação de uma política de desligamentos é uma

medida preventiva que visa a evitar reflexos negativos para a organização e preservar a

motivação dos trabalhadores de modo geral.

Liderança

A importância do Líder para a Gestão de Pessoas

Desde os primeiros estudiosos em Administração, presenciamos discussões referentes a

melhor maneira de liderar.

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GESTÃO DE PESSOAS

Veja o complemento da aula disponível no ambiente de estudo.

Conhecemos alguns estilos clássicos de liderança:

• Autocrata

• Democrata

• Participativo

• Liberal

Em um primeiro momento, sempre encontraremos uma aversão natural a uma liderança

autoritária, afinal ninguém achará justo ser subordinado a um autocrata: “Eu mando você

obedece”. Mas vamos imaginar a seguinte situação:

Se não existir um controle para horários e presenças será que todos os funcionários

estarão comprometidos o suficiente para cumprirem suas obrigações?

O aluno sempre assistirá a todas as aulas, mesmo sem a existência de controle de

presença?

Todo funcionário trabalhará regularmente e corretamente, mesmo na ausência de seu

superior?

Infelizmente não é raro encontrarmos pessoas que trabalham apenas quando são

observadas, que aproveitam a ausência de seus superiores para resolverem assuntos alheios as

organizações.

Por esse motivo muitos lideres acabam adotando posturas que desagradam a muitos, e

mais uma vez enfatizamos a importância de selecionarmos corretamente nossos colaboradores,

ou seja, conforme estudamos na seção!

Exercícios

1. Quando falamos em absenteísmo, qual é correta? a) A obtenção dos índices de absenteísmo dificulta para a Administração de RH da empresa algumas análises sobre motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de fatores externos ao trabalho.

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b) A obtenção dos índices de absenteísmo possibilita à Administração de RH da empresa algumas análises sobre: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de fatores externos ao trabalho.

c) O índice de absenteísmo de uma empresa significa a freqüência e/ ou duração do tempo de trabalho conquistado quando os empregados não comparecem ao trabalho.

d) O índice de absenteísmo de uma empresa significa a freqüência e/ ou duração do tempo de trabalho realizado quando os empregados não comparecem ao trabalho.

e) A obtenção dos índices de absenteísmo estimula a Administração de RH da empresa a negligenciar alguns tópicos, como: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de fatores externos ao trabalho.

2. Quando falamos em rotatividade ou turnover, qual a correta? a) Existem três tipos de desligamentos: voluntários ou evitáveis, involuntários e inevitáveis. b) Existem três tipos de desligamentos: voluntários ou inevitáveis, involuntários e evitáveis. c) Existem três tipos de desligamentos: espontâneos ou inevitáveis, involuntários e evitáveis. d) Não existe distinção entre os tipos de desligamento, ou seja a empresa não consegue mensurar.

e) Não existe distinção entre os tipos de desligamento porque não é importante para a empresa.

3. Você assumiu a responsabilidade de coordenar um grupo de funcionários em um determinado setor da empresa. Após conhecer todos os colaboradores, você observa que se trata de um grupo eficiente, porém percebe que sempre aguardam instruções específicas para iniciar suas tarefas, ou seja, enquanto você não chega, o grupo não inicia suas atividades. Você recebe instruções da alta direção para manter a mesma equipe de trabalho, sem mudar o estilo de atuação dos funcionários. Qual seria o estilo de liderança indicado para esta situação? a) Participativo b) Democrata c) Liberal d) Autocrata e) Amistoso

4. Você está formando uma nova equipe de trabalho, para atuar em um novo projeto da organização; você tem um estilo de trabalho conhecido e respeitado na empresa, você gosta de trocar opiniões, ouvir sugestões e acredita na tomada de decisão que envolva todos os colaboradores. Por esse motivo muitos funcionários resolveram candidatar­se à vaga. Qual estilo de liderança identificamos em sua atuação? a) Carismático b) Democrata c) Liberal d) Autocrata e) Amistoso

Respostas dos Exercícios

1. Quando falamos em absenteísmo, qual é correta? RESPOSTA CORRETA: B

2. Quando falamos em rotatividade ou turnover, qual a correta? RESPOSTA CORRETA: A

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3. Você assumiu a responsabilidade de coordenar um grupo de funcionários em um determinado setor da empresa. Após conhecer todos os colaboradores, você observa que se trata de um grupo eficiente, porém percebe que sempre aguardam instruções específicas para iniciar suas tarefas, ou seja, enquanto você não chega, o grupo não inicia suas atividades. Você recebe instruções da alta direção para manter a mesma equipe de trabalho, sem mudar o estilo de atuação dos funcionários. Qual seria o estilo de liderança indicado para esta situação? RESPOSTA CORRETA: D

4. Você está formando uma nova equipe de trabalho, para atuar em um novo projeto da organização; você tem um estilo de trabalho conhecido e respeitado na empresa, você gosta de trocar opiniões, ouvir sugestões e acredita na tomada de decisão que envolva todos os colaboradores. Por esse motivo muitos funcionários resolveram candidatar­se à vaga. Qual estilo de liderança identificamos em sua atuação? RESPOSTA CORRETA: B

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