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FUSÕES E AQUISIÇÕES: Um estudo de caso da aquisição da Atlantic pela Ipiranga SANDRA SILVA CALCADO Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto Coppead de Administração Mestrado em Administração de Empresas Orientadora: Prof. Denise Fleck Ph.D. Rio de Janeiro 2003
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FUSÕES E AQUISIÇÕES: Um estudo de caso da aquisição da Atlantic
pela Ipiranga
SANDRA SILVA CALCADO
Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto Coppead de Administração
Mestrado em Administração de Empresas
Orientadora: Prof. Denise Fleck Ph.D.
Rio de Janeiro
2003
ii
FUSÕES E AQUISIÇÕES: Um estudo de caso da aquisição da Atlantic pela Ipiranga
Sandra Silva Calcado
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos
requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências de Administração (M. Sc.)
APROVADA POR:
___________________________________ - Orientadora Profa. Denise Fleck – Presidente da Banca COPPEAD / UFRJ ___________________________________ Prof. Agrícola de Souza Bethlem COPPEAD / UFRJ ___________________________________ Prof. José Vitor Bomtempo Martins, D.Sc. EQ / UFRJ
Rio de Janeiro
2003
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Calcado, Sandra Silva FUSÕES E AQUISIÇÕES: Um estudo de caso da aquisição da Atlantic pela
Ipiranga. / Sandra Silva Calcado. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003. xiii, 177 p.; il. Dissertação – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD 1. Estratégia. 2. Valor. 3. Aquisições 4. Integração. 5. Tomada de Decisão.
6. Tese (Mestr. – UFRJ/COPPEAD). I. Título.
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A meus pais, Ana Maria e Pedro Calcado, com todo o meu amor e carinho, que me
ensinaram os mais belos valores da vida e me tornaram a pessoa que sou hoje
A Maria Batista Calcado, onde quer que esteja no céu, minha semente de luz
A Consolación Villaverde, minha querida avó postiça
A Pedro Calcado Moreira, futuro promissor da família
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus e a Nossa Senhora, pois sem eles nunca teria existido fé para
permanecer na batalha do desenvolvimento e conclusão da tese.
Aos meus lindos pais, Ana Maria e Pedro que, com palavras, amor, força, paciência,
oração e muita crença na valia desse documento para a minha realização pessoal e
profissional. Ao meu irmão, Marcelo, pela sua compreensão quanto ao “monopólio” dos
computadores e afins.
À professora Denise Fleck, minha paciente, porém bastante rígida, orientadora, pelo
seu conhecimento, dedicação, aceitação e realismo diante das minhas dificuldades e
desânimos.
Agradeço aos meus grandes amigos, Tati, Cynthia, Fátima, Tati, Júnior, Fabio, Cacá,
Bia, Patrick, Lane, que tanto me agüentaram nesses últimos anos. Além de toda a força
e pensamento positivo, agradeço a todos os contatos feitos, materiais passados,
telefonemas com indicações de empresas, apresentações, etc.
Meu obrigada ao Corpo Docente e Discente do Coppead. Gostaria de destacar os
nomes dos professores Marcos Ávila, Ricardo Leal, Heloísa Leite e Letícia Casotti, que
foram essenciais no processo de revisão da dissertação. Ao Rubens Pessanha,
Presidente da AMEA, pela singularidade na ajuda, pela sua força, atitude e serenidade
nos conselhos.
Gostaria de deixar registrado um agradecimento especial a toda a equipe da Biblioteca
do Coppead – Vera, Carlos, Fátima, Ana Rita, Rosa, Marinete, Bárbara e Márcia –
pacientes e solícitos nesses 5 anos de estrada, especialmente aos sábados, ao pessoal
da Secretaria Acadêmica – Cida, Simone e Carlos – e a AMEA – Elza – sempre
dispostos a ajudar.
À CAPES, pelo apoio financeiro em meus 2 anos de mestrado.
vi
Ao Grupo Ipiranga, especialmente às pessoas que participaram do processo de
entrevistas e análise, extremamente colaboradores e pró-ativos.
Meu especial agradecimento a Jorge Eduardo e José Francisco Gouvêa Vieira, que me
encaminharam ao Grupo Ipiranga, viabilizando o que antes parecia um projeto
inaplicável no Brasil.
Também com a mesma importância, meu grande reconhecimento ao professor
Theophilo de Azeredo Santos, que, com sublime competência, me deu forças para
continuar nessa batalha.
Ao Grupo Wilson, Sons, na figura de Cezar Baião, Felipe Gutterres e Américo Duarte (in
memoriam), que acreditaram em meu potencial profissional, acadêmico e pessoal. À
minha equipe, pela integração, motivação e resultados, combustíveis fundamentais na
fase de conclusão da dissertação.
Por fim, enfatizo a importância e agradeço também a participação dos professores
Agrícola Bethlem e José Vitor Bomtempo Martins na composição da Banca
Examinadora.
vii
CALCADO, Sandra Silva. Fusões e aquisições: Um estudo de caso da aquisição da
Atlantic pela Ipiranga. Orientadora: Denise Fleck. Rio de Janeiro: COPPEAD / UFRJ,
2003. Diss.
Esta dissertação descreve como ocorre o processo de criação de valor nas empresas
em processos de aquisição e explora de que forma as aquisições podem contribuir para
essa geração, de acordo com a perspectiva de Haspeslagh & Jemison (1991)1. Esses
autores sugerem que aquisições com ênfase apenas no aspecto financeiro e da própria
negociação limitam os benefícios possíveis de serem obtidos com a aquisição.
Segundo eles, a forma como são tratadas as questões de tomada de decisão de
aquisição e de integração pós-processo define o sucesso ou o fracasso do processo. Se
estruturados considerando a avaliação da contribuição da firma adquirida também na
estratégia e organização da adquirente, os processos de aquisição podem ser base
para a renovação estratégica das corporações resultantes.
O presente estudo de caso examinou o processo de aquisição da Companhia Atlantic
de Petróleo pela Empresas Petróleo Ipiranga no início da década de 90.
A proposta da dissertação é a de descrever como a empresa estudada procedeu no
processo de tomada de decisão da aquisição, em sua integração e, finalmente, na
gestão desse processo. Em seguida, deseja-se investigar evidências de procedimentos
aderentes ou não às noções recomendadas por Haspeslagh & Jemison de como fazer
fusões e aquisições funcionarem.
1 Haspeslagh, P. & D. Jemison (1991) Managing Acquisitions: creating value through corporate renewal, New York, The Free Press.
viii
CALCADO, Sandra Silva. Mergers and acquisitions: A case study of the acquisition of
Atlantic by Ipiranga. Supervisor: Denise Fleck. Rio de Janeiro: COPPEAD / UFRJ,
2003. Diss.
This dissertation describes the process by which value is created by companies from
their acquisition processes and explores the ways the resultant acquisitions can also
contribute to this value generation in accordance with the Haspeslagh & Jemison
acquisition perspective (1991)2 . Haspeslagh & Jemison indicate that acquisition
processes that are driven primarily by financial and negotiation considerations limit the
potential benefits received from the acquisition itself.
According to the authors, understanding and better managing the processes involved in
making acquisition decisions and in integrating the acquired company determine the
acquisition’s ultimate success or failure. When prospective acquisitions are structured
and evaluated based on the contributions of the acquired firm to the organizational and
strategic aspects of the acquiring firm, such acquisition processes can contribute
significantly to strategic renewal of the resultant corporation.
The research, elaborated with a descriptive approach, examines an acquisition process
of Empresas Petróleo Ipiranga. The case study is based on Ipiranga’s acquisition of
Companhia Atlantic de Petróleo, which occurred in the early 1990’s.
The dissertation describes how the company carried out the acquisition decision-making
process, the approaches it took in integrating the acquired entity, and, finally, how it
managed the integration process. The dissertation then investigates whether or not the
procedures employed fit Haspeslagh & Jemison’s paradigms for making mergers and
acquisitions work.
2 Haspeslagh, P. & D. Jemison (1991) Managing Acquisitions: creating value through corporate renewal, New York, The Free Press.
ix
“O mais importante é nunca parar de questionar.”
Albert Einstein
“Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível
e de repente você estará fazendo o impossível”.
São Francisco de Assis
“ Certas vezes, o que é relevante não pode
ser computado, e o que pode ser computado não é relevante ”
Albert Einstein
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: OBJETIVOS DO MARKET-SHARE. FONTE: DOYLE, 1994.......................................8 FIGURA 2: OS COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO E SUAS EXPECTATIVAS. FONTE: DOYLE, 1994..............................................................................................................................11 FIGURA 3: COMO O PROCESSO DE AQUISIÇÃO AFETA OS RESULTADOS. FONTE: HASPESLAGH & JEMISON, 1991. ..........................................................................................................15 FIGURA 4: VISÃO CONVENCIONAL DAS AQUISIÇÕES. FONTE: HASPESLAGH & JEMISON, 1991.......................................................................................................................................15 FIGURA 5: PERSPECTIVA DE CRIAÇÃO DE VALOR ATRAVÉS DAS CAPACITAÇÕES. FONTE: HASPESLAGH & JEMISON, 1991.......................................................................................20 FIGURA 6: O PROCESSO DE DECISÃO DA AQUISIÇÃO. FONTE: HASPESLAGH & JEMISON, 1991..............................................................................................................................25 FIGURA 7: ESTILOS NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS. FONTE: HASPESLAGH & JEMISON, 1991.......................................................................................................................................35 FIGURA 8: O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO NAS AQUISIÇÕES. FONTE: HASPESLAGH & JEMISON, 1991...............................................................................................................38 FIGURA 9: TIPOS DE ABORDAGEM DA INTEGRAÇÃO NAS AQUISIÇÕES. FONTE: HASPESLAGH & JEMISON, 1991...............................................................................................................53 FIGURA 10: ABORDAGEM DA INTEGRAÇÃO NAS AQUISIÇÕES E ITENS DO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO. FONTE: HASPESLAGH & JEMISON, 1991. ....................................................58
xi
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: QUADRO DE ANÁLISE PARA VERIFICAÇÃO DA ADERÊNCIA DA SITUAÇÃO ESTUDADA À LUZ DA LITERATURA EXISTENTE. ....................................................................................80 TABELA 2: MODELO SUGERIDO PARA VERIFICAÇÃO DA ADERÊNCIA DA SITUAÇÃO ESTUDADA À LUZ DA LITERATURA EXISTENTE........................................................................................85 TABELA 3: TABELA DE EXCERTOS DAS ENTREVISTAS .......................................................95 TABELA 4: MODELO SUGERIDO E EMPREGADO NA VERIFICAÇÃO DA ADERÊNCIA DA SITUAÇÃO ESTUDADA À LUZ DA LITERATURA EXISTENTE...................................................................134 TABELA 5: TABELA DE EXCERTOS DAS ENTREVISTAS .....................................................150
xii
SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO ................................................................................................1
2 - REVISÃO DE LITERATURA...........................................................................3
2.1. CONCEITOS GERAIS DE VALOR .........................................................................4 2.2. ABORDAGENS DEPARTAMENTAIS DE VALOR ......................................................5 2.2.1. VALOR NA LOGÍSTICA & SERVIÇOS .................................................................5 2.2.2. VALOR NO MARKETING...................................................................................7 2.2.3.VALOR FINANCEIRO ........................................................................................9 2.2.4. VALOR NAS ORGANIZAÇÕES (INSTITUIÇÃO)....................................................10 2.3. ABORDAGENS DE VALOR NAS AQUISIÇÕES – UMA REVISÃO DA OBRA DE HASPESLAGH & JEMISON ......................................................................................14 2.3.1. AQUISIÇÃO E CRIAÇÃO DE VALOR ..................................................................16 2.3.2. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ............................................................24 2.3.3. PROBLEMAS NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ......................................30 2.3.4. GERENCIAMENTO DA DECISÃO DE AQUISIÇÃO.................................................35 2.3.5. INTEGRAÇÃO COMO FONTE DE VALOR............................................................38 2.3.6. PROBLEMAS NO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO..........................45 2.3.7. TIPOS DE INTEGRAÇÃO EM FUNÇÃO DO TIPO DE AQUISIÇÃO .............................49 2.3.8. DIMENSÕES DA AQUISIÇÃO NA INTEGRAÇÃO...................................................49 2.3.9. TIPOS DE ABORDAGEM DA INTEGRAÇÃO.........................................................53 2.3.10. OUTRAS DIMENSÕES E SEUS IMPACTOS .......................................................55 2.3.11. RELAÇÕES ENTRE O OBJETIVO DA AQUISIÇÃO E A ABORDAGEM SUGERIDA.......56 2.3.12. DESAFIOS DA INTEGRAÇÃO.........................................................................57 2.3.13. RELAÇÃO DE DESAFIOS DE INTEGRAÇÃO EM FUNÇÃO DO TIPO DE AQUISIÇÃO ..58 2.3.14. RELAÇÃO ENTRE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO E PERFORMANCE DA AQUISIÇÃO............................................................................................................61 2.3.15. GESTÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO ........................................................62 2.3.16. A CRIAÇÃO DE VALOR NAS AQUISIÇÕES DE ABSORÇÃO..................................66
3 - MÉTODO DE PESQUISA..............................................................................70
3.1. TIPO DE PESQUISA .........................................................................................70 3.2. SELEÇÃO DA EMPRESA PARA O ESTUDO DE CASO.............................................71 3.3. COLETA DOS DADOS ......................................................................................72 3.3.1. LEVANTAMENTO DAS INFORMAÇÕES PRELIMINARES ........................................72 3.3.2. LEVANTAMENTO DAS INFORMAÇÕES IN LOCO: A ENTREVISTA..........................73 3.4. MÉTODO ADOTADO PARA ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................79 3.4.1. TEMA..........................................................................................................80 3.4.2. QUESTÕES..................................................................................................80 3.4.3. CONCEITUAÇÃO DA LITERATURA ...................................................................80 3.4.4. ADERÊNCIA (OU NÃO) À LITERATURA.............................................................83
xiii
3.4.5. EVIDÊNCIAS ................................................................................................83 3.4.6. MÉTODO PARA ANÁLISE ...............................................................................83 3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................................96
4 - ESTUDO DE CASO ......................................................................................97
4.1. VISÃO GERAL DA IPIRANGA.............................................................................97 4.1.1. A PRIMEIRA AQUISIÇÃO E OS NOVOS NEGÓCIOS DA IPIRANGA...........................98 4.1.2. OS CHOQUES DA DÉCADA DE 70 .................................................................105 4.1.3. A SEGUNDA GRANDE AQUISIÇÃO: “NASCE UM GIGANTE” ...............................110 4.1.4. AS PRINCIPAIS MUDANÇAS APÓS A AQUISIÇÃO DA ATLANTIC ..........................114 4.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS...........................................................................115 4.2.1. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DAS ENTREVISTAS ....................................115 4.2.2. RELAÇÃO ENTRE AS ENTREVISTAS APRESENTADAS E A LITERATURA - ANÁLISE DA EVIDÊNCIA DE ADERÊNCIAS OU NÃO.......................................................................133
5 - CONCLUSÃO..............................................................................................159
5.1. O QUE FOI FEITO ..........................................................................................159 5.2. CONSTATAÇÕES NO CASO EM ANÁLISE ..........................................................160 5.2.1. AQUISIÇÕES E CRIAÇÃO DE VALOR .............................................................160 5.2.2. TOMADA DE DECISÃO.................................................................................160 5.2.3. INTEGRAÇÃO.............................................................................................160 5.2.4. GERENCIAMENTO DA AQUISIÇÃO.................................................................161 5.3. REPRESENTAÇÃO PARA A LITERATURA EXISTENTE..........................................161 5.4. CONTRIBUIÇÕES PARA A PRÁTICA DA GESTÃO DE AQUISIÇÕES.........................161 5.5. FUTURAS PESQUISAS....................................................................................163
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................164
7 – ANEXOS.....................................................................................................167
ANEXO 1 – GLOSSÁRIO DE TERMOS DO MERCADO DE PETRÓLEO............................167 ANEXO 2 – REPORTAGEM SOBRE A AQUISIÇÃO DA ATLANTIC ................................169
1 - INTRODUÇÃO
O mundo está em constante transformação. Diversas ondas de transformação vêm
exigindo da indústria, como um todo, rápida adaptação a mudanças. Dentro desse
processo, entender como alcançar resultados positivos em meio a tantas
movimentações no mercado é questão fundamental em processos de preparação a
mudança, como fusões e aquisições.
As aquisições vêm sendo ultimamente uma das soluções encontradas por algumas
corporações para a renovação de suas organizações. Para tal, porém, esse processo
tem de ser estudado, pois pouco se sabe sobre o que faz uma aquisição ter êxito ou
fracasso.
O tema “fazendo a aquisição acontecer ” foi muito pouco explorado. Percebe-se um
foco muito grande no processo de aquisição ou no valor – independente de seu
conceito – inerente ao mesmo. Entretanto, esses estudos normalmente se limitam ao
aspecto financeiro da aquisição, positivo ou negativo, em como selecionar o melhor
parceiro ou ainda no lado humano do processo de aquisição. Muitas são as evidências
para a identificação de processos de aquisição mal sucedidos. Por outro lado, muito
pouco é apresentado sobre os fatores que as levaram a não atendê-los. Ainda mais,
processos de aquisição bem sucedidos ou estruturados vêm sendo ignorados,
especialmente no que tange seus fatores críticos de sucesso.
O que instiga essa dissertação é, então, a verificação da forma como são conduzidas
na prática as aquisições. Para tanto, examina-se a aquisição da Companhia Atlantic de
Petróleo pela Empresas Petróleo Ipiranga, buscando verificar se o processo em questão
reflete a abordagem de Haspeslagh & Jemison (1991) a respeito de aquisição.
Haspeslagh & Jemison avaliam que aquisições com ênfase apenas no aspecto
financeiro e da própria negociação limitam os possíveis benefícios pós-aquisição.
Visando a descrição desse assunto, e entendimento de aspectos que influenciam no
processo de mudança organizacional, a dissertação se propõe a investigar evidências
de procedimentos aderentes às noções apresentadas pelos mesmos.
2
Esta dissertação está organizada em 5 capítulos, sendo o primeiro deles a Introdução.
O segundo capítulo apresenta a revisão de literatura. Sua primeira parte aborda
conceitos gerais de valor. A segunda parte da revisão incorpora uma detalhada revisão
da obra de Haspeslagh & Jemison sobre gerenciamento de aquisições, de forma a
gerar benefícios nas corporações, e descreve especialmente os processos de absorção.
O terceiro capítulo descreve o método de pesquisa utilizado, isto é, como foi
desenvolvido o estudo, que tipo de informações foram demandadas, utilizadas e como
foram analisadas. Uma justificativa para a escolha da empresa do estudo é aqui
apresentada.
O quarto capítulo relata o estudo de caso utilizado na dissertação e desenvolve sua
análise. Ele se divide em quatro partes: a apresentação da empresa e sua
contextualização na indústria; o detalhamento do processo de aquisição até a tomada
de decisão; o processo de integração e, finalmente, a análise do processo de integração
pós-aquisição à luz da obra de Haspeslagh & Jemison.
No quinto capítulo encontram-se as principais conclusões da dissertação. Deseja-se
investigar evidências pelo estudo de caso de procedimentos aderentes ou não às
noções recomendadas pela literatura. A partir daí, algumas sugestões para futuras
pesquisas são apresentadas como forma de dar continuidade ao tema.
Como anexos, apresentam-se questões consideradas relevantes ao estudo de caso,
porém não aplicáveis ao fio condutor da dissertação. Como conteúdo do Anexo 1,
encontram-se conceitos básicos da indústria estudada, de forma a facilitar o
entendimento do estudo atual e de futuros. No Anexo 2, uma reportagem da aquisição
da Atlantic pela Ipiranga é reproduzida integralmente.
3
2 - REVISÃO DE LITERATURA
Nesta revisão de literatura buscar-se-á apresentar os conceitos de valor e se aprofundar
na questão do gerenciamento dos processos de aquisição segundo dois autores. Este
capítulo constará de duas seções.
Na primeira seção serão apresentados conceitos gerais de valor, bem como os
principais significados decorrentes dessas definições. Buscar-se-á introduzir as
abordagens existentes sobre o que é valor, destacando suas diferentes formas de
identificação.
A revisão terá o seu foco principal na segunda parte, onde será apresentada a
perspectiva de Haspeslagh & Jemison (1991) quanto aos processos de tomada de
decisão e integração em aquisições. Serão descritas todas as etapas e sugeridas
abordagens que, segundo indicam, são fatores-chave para a criação de valor nas
aquisições.
4
2.1. CONCEITOS GERAIS DE VALOR As organizações atuais, cada vez mais inseridas no atual ambiente de competição, vêm
constantemente estudando novas formas de atingir sucesso. O conceito de sucesso
está atrelado ao de alta performance e essa, certamente, é uma meta que a maioria das
empresas deseja alcançar.
O valor das organizações vem sendo, nos últimos tempos, uma das ferramentas mais
importantes de medida de performance. Ao mesmo tempo, diversos conceitos que
regem a mecânica de valor divergem em suas essências ou objetivos finais. Assim,
antes de se destacar as abordagens de valor, é interessante apresentar alguns
conceitos comumente empregados.
Conforme denomina o dicionário Aurélio (FERREIRA, 1977), valor é “o equivalente justo
em dinheiro, mercadoria, etc, especialmente de coisa que pode ser comprada ou
vendida”. Alguns autores como Csillag (1988) lembram da origem de definição de valor
desde Aristóteles, que o definia em seis classes: Econômico, Político, Social, Estético,
Religioso e Judicial. O próprio Csillag também adequa a definição de valor às seguintes
divisões:
Valor de Custo: Total de recursos medidos em dinheiro necessário para produzir
ou obter um item;
Valor de Uso: Medida monetária das propriedades ou qualidades que
possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou serviço;
Valor de Estima: Medida monetária das propriedades, características ou
atratividades que tornam desejável sua posse;
Valor de Troca: Medida monetária das propriedades ou qualidades de um item
que possibilitam sua troca por outra coisa.
Por outro lado, outros autores como Boulton et al (2001) e Friedman (1994), definem
valor como o montante financeiro que se despende ou recebe por um ativo. O primeiro
destaca a existência de dois conceitos de valor financeiro, sendo eles:
5
Valor de Mercado: Considerando o de um ativo, “é o montante no qual
compradores e vendedores concordam efetivamente em transacioná-lo”;
Valor Justo: “Montante pelo qual um ativo poderia ser transacionado pelas
partes, com conhecimento de causa e dispostas a participar de uma transação
em bases rigorosamente comerciais”. Esse conceito se iguala ao de Valor de
Mercado quando todas as informações sobre o mercado se encontram
disponíveis.
O que pode ser observado em todas as definições anteriores é a constância do valor
sendo traduzido para unidades monetárias. Levadas em conta todas as abordagens, o
que pode ser sugerido até o momento é que o conceito geral de valor deve considerar
os diferentes aspectos de “o que se quer oferecer ou conquistar, para que/quem e em
que situações” (Friedman, 1994). Dessa forma, serão introduzidas a seguir algumas
formas de se entender valor, de forma a, no próximo item, se descrever a criação de
valor nas aquisições.
2.2. ABORDAGENS DEPARTAMENTAIS DE VALOR Dada a diversidade de situações em que o conceito de valor é empregado, além da
quantidade de aplicações em que o objetivo de aumento de valor é visado, é importante
apresentar algumas dessas abordagens, de acordo com a sua função na organização.
2.2.1. Valor na Logística & Serviços Segundo Rutner et al (2000), o conceito de valor na Logística foi sempre pouco definido,
apesar desse departamento desempenhar papel essencial dentro do contexto de uma
organização e de ser considerado como gerador de valor.
Uma das definições destacadas por Shapiro et al (1985) para medir valor através da
Logística resume-se em 7 R`s, ou seja, em uma forma de garantir a disponibilidade do
produto (right product), quantidade (right quantity) e condições (right conditions)
corretas, no local (right place) e tempo (right time) corretos, para o cliente correto (right
client), a um custo correto (right cost).
6
Seguindo esse conceito, vê-se que o significado de valor na Logística está diretamente
relacionado à questão do serviço prestado ao cliente (HESKETT et al, 2002). Dessa
forma, valor deve estar ligado a todas as etapas da cadeia de suprimentos de uma
empresa, desde o planejamento, produção até o transporte e comercialização do
mesmo.
Sendo assim, medir valor em logística pode identificado sob a perspectiva do cliente.
Heskett et al (2002) resume essa medida na “equação de valor do cliente”, como pode
ser observada a seguir:
Em termos de resultados gerados para o cliente, Heskett et al lembra que esses
compram resultados, não produtos ou serviços, e o valor associado aos resultados varia
de acordo com o tamanho da tarefa e sua importância para o cliente. Com relação à
medida da qualidade do processo, o autor menciona que a maneira como um serviço é
apresentado, com freqüência, é tão importante quanto os resultados proporcionados ao
receptor.
Finalmente, as relações entre o preço para o cliente e custos de aquisição do serviço
têm grandes implicações para seus prestadores. “Os prestadores capazes de encontrar
meios de reduzir os custos de aquisição para os clientes geralmente têm condições de
cobrar preços mais elevados por seus serviços, sobretudo se conseguirem convencer
os clientes do valor de seus esforços” (HESKETT et al., 2002, p.47)
O importante na avaliação de valor na Logística, Operações e Serviços é, portanto, a
identificação da equação de valor. O valor deve, assim, ser medido no contexto de
resultados, qualidade, preço e custo de acesso ao serviço para o cliente.
Aproveitando a proximidade das abordagens Logística e Marketing, que igualmente
visam ao atendimento pronto e eficaz do cliente, cabe aqui aprofundar também o
Valor = Resultados gerados para o cliente + qualidade do processo Preço para o cliente + custos de aquisição do serviço
7
conceito de valor em Marketing e levantar as questões consideradas como relevantes
na identificação de valor em Marketing.
2.2.2. Valor no Marketing O Marketing, tido como o “processo pelo qual a economia é integrada à sociedade para
servir às necessidades humanas” (Drucker, 1973, p.223) e definido como função
gerencial, processo social, e orientação da administração (Rocha, 1999, p. 28), tem
medidas de valor, em sua maioria associadas à marca e ao posicionamento desejado
pela empresa no mercado em que atua ou deseja atuar.
2.2.2.1. Marca
Segundo Boulton et al (2001), a marca é um ativo organizacional que engloba muito
mais do que apenas “a imagem transmitida pelo nome, pela marca registrada, pelas
credenciais, pela especialização, pela embalagem de um produto”. Ela representa a
reputação da organização, que se baseia nas interações dos seus empregados,
produtos e serviços com clientes, fornecedores e qualquer outra parte envolvida ou
interessada nesse processo. A marca de uma empresa, de um de seus produtos ou
serviços é como a “manifestação externa de sua estratégia e sua cultura”.
Há quem considere a marca como um “bem intangível da empresa” (ROCHA, 1999,
p.94). Dessa maneira, considerada como um ativo, uma das formas de se medir a o
valor da marca de uma organização é “avaliar o seu potencial de geração de lucro e de
geração de caixa a longo prazo” (ROCHA, 1999)
Assim sendo, o valor da marca consiste de uma poderosa ferramenta de suporte a
manutenção, ganho ou perda de mercado e aliada a outras estratégias de mercado,
poderá determinar o sucesso ou fracasso de uma organização.
8
2.2.2.2. Market-Share
Além do valor da marca, um outro indicador é o market-share, ou seja, “o percentual de
vendas de uma determinada companhia ou produto em relação às vendas totais da
indústria”3 (DOWNES, 1994).
Retorno sobre o Investimento
ReceitaCustos
Estoques
Estratégia de Produto
PerformanceDesignEscolha
Segmento de Mercado Almejado
Plano Financeiro
MargensReceitaDivida
ReceitaDespesas
Ativos
ReceitaAtivos
Despesas
Pricing
Publicidade ePropaganda
Distribuição eServiço
PreçoDescontos
Valor
InformaçãoImagem
Segurança
ServiçoTransporte
Credito
Plano deMarketing
Estratégia
OBJETIVO
FINANCEIRO
VARIAVEIS
FINANCEIRAS
DECISOES DE
MARKETING
EXPECTATIVAS
DO COMPRADOR
OBJETIVOS DE
MARKETING
Retorno sobre o Investimento
ReceitaCustos
Estoques
Estratégia de Produto
PerformanceDesignEscolha
Segmento de Mercado Almejado
Plano Financeiro
MargensReceitaDivida
ReceitaDespesas
Ativos
ReceitaAtivos
Despesas
Pricing
Publicidade ePropaganda
Distribuição eServiço
PreçoDescontos
Valor
InformaçãoImagem
Segurança
ServiçoTransporte
Credito
Plano deMarketing
Estratégia
OBJETIVO
FINANCEIRO
VARIAVEIS
FINANCEIRAS
DECISOES DE
MARKETING
EXPECTATIVAS
DO COMPRADOR
OBJETIVOS DE
MARKETING
Figura 1: Objetivos do market-share. Fonte: Doyle, 1994.
A Figura 1 mostra de que forma o market-share se traduz em valor a uma corporação,
apresentando como os objetivos desse departamento podem se transformar em
resultados financeiros. Há certa dificuldade na mensuração direta dessa variável, já que
muitas vezes a transição de posição de mercado para valor percebido não é aparente.
Empresas impulsionadas por objetivos de market-share normalmente iniciam seus
negócios com objetivos ambiciosos e estratégicos, mas muitas vezes dispendiosos sob
3 Tradução de “Percentage of industry Sales of a particular company or product.”
9
o aspecto financeiro e de curto prazo e isso dificulta a identificação direta do valor a ser
medido ou agregado.
2.2.3.Valor Financeiro A análise do valor de companhias é um dos itens mais importantes no estudo preliminar
de viabilidade de fusões e aquisições. Segundo Klug (KLUG apud KEY, 1995, p.65),
“aquilo que um comprador irá pagar é geralmente em função de quem ele é, das
informações que possui e do processo pelo qual é determinado valor”. Segue
concluindo, objetivamente, que num processo de aquisição o que importa não é o
“quanto vale?”, mas sim o “quanto vale para cada um”.
Sabendo, assim, da importância dessas variáveis de decisão financeira e estratégia,
tem-se que a fusão ou aquisição de uma empresa por outra “é decisão de orçamento de
capital” (ROSS, 1995, p.585), ou seja, de planejamento e gestão de gastos com ativos
de longa duração. Sendo assim, devem ser considerados os princípios básicos de
qualquer livro de Administração Financeira. Ross (1995) explica que, para qualquer
decisão de orçamento de capital, devem ser aplicados os princípios básicos de valor
presente líquido - VPL, que determinam a aceitação de um projeto pela geração de um
VPL positivo para as empresas que se fundem, em caso de fusão ou para a adquirinte,
em aquisições.
Na prática, segundo Ross, a determinação do VPL de uma empresa após uma fusão ou
aquisição é bem mais complexa que a determinação em um projeto de investimento.
Devem ser considerados também aspectos legais, tributários, fiscais, efeitos contábeis
e de risco, dificilmente mensurados numa análise mais geral.
Uma forma geral de mensurar os ganhos neste tipo de operação - de estimar o valor do
VPL, é desenvolver uma Análise de Sinergias. Esta análise diz respeito aos benefícios
obtidos com uma operação de aquisição. Em linhas gerais, e aproveitando os conceitos
de Gitman (1997, p.736), “as sinergias de fusões são economias de escala resultantes
da redução do custo indireto das empresas fundidas”. Sendo assim, ganhos de sinergia
ocorrem quando o Valor Presente da empresa resultante de fusão ou aquisição for
10
maior do que a soma dos Valores Presentes isolados das empresas envolvidas no
negócio.
2.2.4. Valor nas Organizações (Instituição) A medida de valor sob a ótica das organizações pode ser identificada pelos seus
stakeholders,4, ou seja, por todos os componentes da cadeia de relacionamentos dessa
organização, interna ou externamente. Sob esse ponto de vista, a medida de valor pode
ser identificada pelos referidos componentes, através da análise de suas participações
e atitudes, não somente como nas abordagens anteriores, em que eram empregados
como fim e não como meios (recursos) para se atingir os objetivos.
Seguindo essa idéia, Doyle (1994) sugere que um aumento de performance de uma
organização poderá ser obtido conjuntamente pela busca da satisfação dos
empregados, dos acionistas, fornecedores, corpo diretivo, gerentes, credores e clientes.
Observando os grupos da organização como um todo, a dificuldade surge dos
diferentes propósitos e interesses particulares de cada grupo em questão, como pode
ser visualizado no gráfico desenvolvido por Doyle. De qualquer maneira, a mensuração
de valor não perde a sua funcionalidade, isto é, continua sendo refletida, em maior ou
menor grau, pelos interesses dos referidos stakeholders.
4 Stakeholders são indivíduos que estão ativamente envolvidos com a organização, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente influenciados pela mesma.
11
Empresa
Comunidade
CredoresAcionistas
Clientes
Fornecedores
Governo
GerentesEmpregados
GruposMinoritários
Dividendos
Ganhos de capital
Segurança no investimento
Garantia de juros sobre o capital
Emprego
Preservaçãodo ambiente
Empregabilidade justa
Não discriminação
Segurança
Compensação
Satisfação no trabalho
Compensação
Prestígio
Poder
Qualidade de produto
Serviço
Valor
Pagamentos regulares
Continuidade do negócio
Impostos
Empregos
Empresa
Comunidade
CredoresAcionistas
Clientes
Fornecedores
Governo
GerentesEmpregados
GruposMinoritários
Dividendos
Ganhos de capital
Segurança no investimento
Garantia de juros sobre o capital
Emprego
Preservaçãodo ambiente
Empregabilidade justa
Não discriminação
Segurança
Compensação
Satisfação no trabalho
Compensação
Prestígio
Poder
Qualidade de produto
Serviço
Valor
Pagamentos regulares
Continuidade do negócio
Impostos
Empregos
Empresa
Comunidade
CredoresAcionistas
Clientes
Fornecedores
Governo
GerentesEmpregados
GruposMinoritários
Dividendos
Ganhos de capital
Segurança no investimento
Garantia de juros sobre o capital
Emprego
Preservaçãodo ambiente
Empregabilidade justa
Não discriminação
Segurança
Compensação
Satisfação no trabalho
Compensação
Prestígio
Poder
Qualidade de produto
Serviço
Valor
Pagamentos regulares
Continuidade do negócio
Impostos
Empregos
Figura 2: Os componentes da organização e suas expectativas. Fonte: Doyle, 1994.
Além de diferentes objetivos, na maioria das vezes, uma meta visando a atingir os
interesses de um grupo em particular acaba por desfavorecer uma meta do outro. Doyle
enfatiza, porém, que esses desequilíbrios são normais e que geralmente atuam muito
mais como restrições no direcionamento da proposta do que como um adiamento dos
referidos objetivos.
2.2.4.1. Acionista
Um aumento de valor sob a ótica do acionista nada mais é que um retorno justo pelo
investimento ou aposta feito na organização e em um de seus negócios, produtos ou
serviços. É geralmente o mais fácil de ser identificado, dado o acionista ser a origem da
empresa ou a sua fonte de sobrevivência através dos investimentos plantados,
12
mantidos ou ampliados por ele. É, notadamente, o grupo com maiores poderes na
empresa.
De fato, Doyle (1994) considera o valor ao acionista – shareholder value – o mais
respeitado indicador de performance das organizações. O valor ao acionista pode
crescer, e dessa forma, ser medido, de acordo com o referido autor, de três maneiras:
Dividendos; valorização das ações e retorno em caixa.
O que se identifica geralmente nas empresas, dentro do objetivo de aumento de valor
ao acionista, é o retorno baseado na geração de caixa ao invés de lucro contábil. Em
outras palavras, valor como medida de performance somente é atingido quando houver
caixa gerado/retornado para outros investimentos dos acionistas.
Há também dificuldades na utilização de valor ao acionista como objetivo principal da
empresa. A primeira delas refere-se ao conflito de interesses entre os objetivos dos
acionistas e dos administradores da empresa. Apesar de ser uma maneira prática de
avaliar a performance, a geração de caixa muitas vezes não atende as decisões
estratégicas de investimento e crescimento da empresa, já que se apóia em ações
pontuais. A segunda dificuldade é a estimar esse valor para o acionista. Segundo Doyle,
as diversas técnicas existentes para avaliação de valor ao acionista trazem projeções
completamente diferentes (diferentes premissas, custos de capital por segmento de
atuação, países, cenários, etc).
2.2.4.2. Corpo Gerencial
Um aumento de valor para o gerente pode ser visualizado através de bônus e
recompensas sobre o resultado obtido. Ou seja, atrelando o aumento de valor (quer
seja ele medido ou não a partir de critérios já questionados) da organização ao aumento
de valor sob a sua ótica.
2.2.4.3. Clientes
No caso dos clientes, o aumento de valor do cliente é , muitas vezes, determinante para
uma mudança de estratégia da organização. Isso ocorre, segundo Doyle,
principalmente em mercados altamente competitivos. Valor para o cliente pode ser
13
desde a prestação de serviços de qualidade, preços atrativos até a disponibilidade de
produtos, ou seja, ter o produto ou serviço em tempo certo, local correto, custo
adequado, qualidade satisfeita e correspondendo às suas demandas do momento,
mencionados anteriormente na abordagem de logística.
2.2.4.4. Funcionários e Colaboradores
Para os demais funcionários de uma organização, valor pode ser traduzido como ter as
suas expectativas de trabalho bem atendidas, estar satisfeito com a sua compensação
salarial e função desempenhada e, também, ter segurança sobre a sua
empregabilidade.
2.2.4.5. Credores
Por último e não menos importante, os credores têm como medida de valor a garantia
de recebimento dos empréstimos ou financiamentos fornecidos, bem como a
maximização dos valores a receber em função dos prazos acordados.
2.2.4.6. Outros
Há outros grupos na organização, como visto na Figura 3, desde governo até
fornecedores e a comunidade. Cada qual com seus conceitos de valor e visando
sempre garantir alcançá-los.
Foram descritos aqui conceitos de valor aplicados a diferentes abordagens. É
fundamental entender as diferenças entre eles para cada uma delas, e, a partir daí,
buscar equilibrá-las, de maneira a atingir a maximização da resultante entre as
expectativas de cada grupo apresentado, ou ainda, de acordo com as prioridades e
demandas da empresa. Tendo descrito algumas formas de tangibilizar valor, uma
revisão dos aspectos que podem levar a essas distintas gerações de valor será
desenvolvida a seguir.
14
2.3. ABORDAGENS DE VALOR NAS AQUISIÇÕES – UMA REVISÃO DA OBRA DE
HASPESLAGH & JEMISON A obra de Haspeslagh & Jemison (1991) aborda como ocorre o processo de criação de
valor nas empresas em processos de aquisição, explora de que maneira as aquisições
podem contribuir para essa criação de valor e, finalmente, indica soluções para
problemas enfrentados comumente por gestores que buscam aquisições como forma de
renovação da organização.
Haspeslagh & Jemison resumem suas idéias na afirmativa que as diferenças entre
sucesso e fracasso nos processos de aquisição estão diretamente voltados à forma
como são conduzidos o processo de tomada de decisão e a integração pós-aquisição .
Se bem estruturados sob esses dois aspectos, os processos de aquisição podem ser
base para a renovação estratégica das corporações resultantes.
O que os autores apresentam com os dois aspectos abordados refere-se à perspectiva
de processo. Essa perspectiva considera a mudança de foco do resultado da aquisição
para o foco nas forças que causaram o referido resultado, isto é, “a transferência de
capacitações que conduzirão à vantagem competitiva” da empresa (HASPESLAGH, P.;
JEMISON, D, 1991, p. 12).
Segundo eles, na perspectiva de processo, as aquisições não são resultantes de um
trabalho pontual, limitado ao momento em que as empresas se unem. Não é na
transação em si que os benefícios esperados se concretizam, mas sim na forma com
que são conduzidos os processos imediatamente após o ocorrido, conforme
apresentado na figura abaixo. Ainda de acordo com eles, sob essa abordagem, as
aquisições podem ser meios de renovação das corporações.
15
IDÉIA INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO RESULTADOSJUSTIFICATIVA
PARA A AQUISIÇÃO
Problemas de Processo de Tomada de Decisão
Problemas de Processo de Integração
IDÉIA INTEGRAÇÃO PÓS-AQUISIÇÃO RESULTADOSJUSTIFICATIVA
PARA A AQUISIÇÃO
Problemas de Processo de Tomada de Decisão
Problemas de Processo de Integração
Figura 3: Como o processo de aquisição afeta os resultados. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
Na visão tradicional de um processo de aquisição, as aquisições são vistas meramente
como processos pontuais efetuados por meio de negociações únicas, onde o preço é o
parâmetro. O processo de tomada de decisão é seqüencial, baseado na avaliação
financeira e na análise pré-aquisição. Além disso, se assume ser capaz de avaliar o
valor de maneira acurada no momento do acordo firmado. Muitas vezes, é delegada à
equipe não envolvida no processo de tomada de decisão a implementação e integração
pós-aquisição.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
AVALIAÇÃOESTRATÉGICA
AVALIAÇÃOFINANCEIRA
BUSCA E ANÁLISE
NEGOCIAÇÃO INTEGRAÇÃOACORDO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
AVALIAÇÃOESTRATÉGICA
AVALIAÇÃOFINANCEIRA
BUSCA E ANÁLISE
NEGOCIAÇÃO INTEGRAÇÃOACORDO
Figura 4: Visão convencional das aquisições. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
Em suma, a visão tradicional, segundo Haspeslagh & Jemison, baseada nos valores
financeiros e estratégicos da pré-aquisição tem até a sua importância, na medida em
que indicam a criação do valor potencial de uma aquisição e prováveis dificuldades na
implementação. No entanto, os autores não sugerem uma abordagem universal de se
lidar com quaisquer aquisições. Eles sugerem uma abordagem baseada no “trabalho na
16
estratégia que deve ser realizado em cada aquisição, e na consciência das exigências
organizacionais por autonomia, quando elas são centrais no atingimento dos objetivos
da aquisição” (p. 13)
2.3.1. Aquisição e criação de valor O processo de aquisição de uma empresa por outra, segundo Haspeslagh & Jemison,
tem o potencial de transformar firmas e possibilitar a renovação das corporações de
uma maneira mais rápida que um processo natural de crescimento, ou até que
parcerias, não propiciariam. O mais importante, porém, é que esse processo pode
trazer à corporação capacitações que não teria desenvolvido sozinha, ou ainda
alavancar capacitações de forma a atingir níveis superiores de serviço e posição de
mercado.
O conceito de criação de valor foi revisado por Haspeslagh & Jemison de acordo com
diferentes pontos de vista e, conseqüentemente, formas de se entender valor: o
conceito do mercado de capitais, a abordagem sob a ótica dos envolvidos direta ou
indiretamente no processo, e, finalmente, a mais explorada pelos autores, a perspectiva
gerencial.
2.3.1.1. Mercado de Capitais
A visão do valor na aquisição sob a ótica do mercado de capitais está diretamente
relacionada à questão de geração de valor aos acionistas. Essa visão indica que o valor
de mercado do preço de ação de uma empresa reflete uma estimativa imparcial de
todas as informações públicas disponíveis sobre o fluxo de caixa futuro e riscos a ela
relacionados.
Dessa forma, segundo esse ponto de vista, qualquer aquisição que cause um aumento
no valor de mercado da empresa na organização resultante – excluídos todos os efeitos
de flutuação de preço imediatamente após a aquisição – é positiva, enquanto
aquisições que denotem redução do valor de mercado da ação são ruins. Nota-se assim
o caráter simplista dessa visão.
17
Seu aspecto positivo é o fazer pensar no resultado, no objetivo de criação de valor à
frente das razões gerenciais. Analisa-se a empresa num contexto de mercado, de toda
a economia e não apenas internamente, fora do contexto dos interesses gerenciais.
A perspectiva do mercado de capitais sobre o valor de uma aquisição está limitada à
definição do mesmo, isto é, ao aumento das receitas ou rendimentos sob seus ativos
imobilizados. Por outro lado, não sugere a maneira como pode ser gerado esse
incremento pelos gestores em processos de aquisição.
2.3.1.2. Abordagem sob a ótica dos empregados, comunidade, clientes e fornecedores
O valor de uma empresa num processo de aquisição pode também ser visto na
perspectiva de todos os envolvidos nessa transformação, a saber, os empregados, as
comunidades relacionadas direta ou indiretamente à empresa, seus clientes e
fornecedores. Cada um deles se relaciona com o processo e pode ser fator crítico de
sucesso de uma aquisição.
Os empregados apreciam uma empresa por diversos aspectos, como a
empregabilidade, aderência à cultura da organização e formas de se atingir objetivos
pessoais. As comunidades também dão valor a uma empresa pelos benefícios que ela
prove a área em que se situam, como empregos, tipos de pessoas atraídas à área da
comunidade, e o próprio envolvimento dos seus empregados para a vida da região. Os
clientes valorizam uma organização em função de sua habilidade de atender às suas
demandas por produtos ou serviços. Finalmente, os fornecedores valorizam o
relacionamento com uma empresa pela sua demanda por seus produtos ou serviços,
mas também por elas fornecerem informações do mercado, que podem ser valiosas
para eles, através dessa demanda.
Todas essas vertentes devem ser estudadas num processo de aquisição, ou ao menos
consideradas, já que decisões podem implicar em reações até adversas. Nesses casos,
dependendo do grau de influência desses participantes no contexto da aquisição, o
processo pode ser dificultado e seus objetivos inviabilizados.
18
2.3.1.3. Perspectiva Gerencial
De acordo com Haspeslagh & Jemison, uma medida consistente de se estudar o valor
de uma aquisição é a perspectiva gerencial. Essa visão combina tanto a questão dos
resultados financeiros, quanto a questão dos envolvidos no processo de aquisição.
Nesta perspectiva, apesar da análise do fluxo de caixa ser considerado como base para
o estudo de uma aquisição, os gestores envolvidos tomam a decisão através do
julgamento de seus benefícios de longo prazo, estratégicos, tecnológicos e
mercadológicos.
O que se vê na prática, porém, é que muitos gestores acreditam na importância da
visão de longo prazo, mas são tão pressionados na quantificação e comprovação dos
resultados imediatos que acabam por se adaptar ao conceito puramente financeiro e de
curto prazo. Esse é um dos grandes desafios das aquisições: “equilibrar a performance
dos resultados financeiros de curto prazo com as demandas estratégicas de longo
prazo” (p. 22).
2.3.1.4. Captura de Valor x Criação de Valor
Existem duas formas de se aumentar a riqueza dos acionistas através das aquisições: a
Captação de Valor e a Criação de Valor. Ambas serão desenvolvidas a seguir, segundo
a pesquisa de Haspeslagh & Jemison.
2.3.1.5. Aquisição e Captura de Valor
A Captação de Valor com aquisições ocorre através da transferência do valor de um
grupo de acionistas ou controladores ao grupo da empresa adquirente. Está relacionada
à perspectiva do mercado de capitais sobre o valor nas aquisições, apresentada
previamente. Esse processo é geralmente pontual e limitado ao momento da transação.
A Captação de Valor pode ser feita através de reestruturações das corporações ou de
aquisições alavancadas. O valor pode ser extraído de diversas formas, como a
aquisição de ações desvalorizadas, benefícios de impostos, aumento de dívida ou
desmobilização de ativos. Em termos de participantes do processo, o valor pode vir dos
19
próprios vendedores, dos futuros proprietários, do governo, ou ainda dos credores das
empresas.
O valor pode advir dos vendedores através da identificação e aquisição de empresas
cujas ações estejam desvalorizadas no mercado. Os futuros proprietários podem ser
uma fonte de valor, quando recompram parte de empresas anteriormente vendidas,
mantendo com o vendedor outras partes estrategicamente valorizadas. Dos credores
das empresas adquiridas o valor pode ser extraído na medida em que, após uma
aquisição, os ativos e garantias junto aos mesmos aumentam, e, por conseguinte,
melhores condições e montantes podem ser renegociados. Finalmente, do governo
podem ser obtidas vantagens fiscais no momento da aquisição.
É importante destacar, no entanto, que o foco único na captura do valor “mascara a
necessidade de foco no gerenciamento do processo de legítima criação de valor” (p.27).
Segundo os autores, apesar dos benefícios da captação de valor serem substanciais
para decisões particulares de aquisição, eles são efêmeros e, portanto, contrários a
estratégias de longo prazo das corporações. Em função da dedicação dos autores a
essa questão, o foco dessa revisão será, portanto, na criação de valor.
2.3.1.6. Aquisição e Criação de Valor
A Criação de Valor em uma aquisição é um processo de longo prazo, resultante de
ações gerenciais e interações entre as empresas nela envolvidas. Haspeslagh &
Jemison indicam que a criação de valor leva ao que se denota por sinergia, isto é,
“quando as capacitações transferidas entre as empresas melhoram a posição
competitiva da firma e, conseqüentemente, sua performance” (p.22-23).
Para entender o processo de visão da criação de valor, basta vê-lo como um conjunto
de capacitações, inseridos em uma estrutura organizacional, que, quando aplicados ao
cenário de mercado, “podem criar e sustentar elementos de vantagem competitiva para
a firma” (p. 23). Conforme apresenta a figura a seguir, esses elementos de vantagem
competitiva produzem resultados e, por conseguinte, criam valor aos acionistas. A
vantagem dessa perspectiva é que o processo de criação de valor passa a ser
segmentado, podendo-se, assim, dar atenção a cada uma de suas etapas.
20
CAPACITAÇÕES RESULTADOSOPERACIONAIS
CRIAÇÃO DEVALOR
VANTAGEMCOMPETITIVACAPACITAÇÕES RESULTADOS
OPERACIONAISCRIAÇÃO DE
VALORVANTAGEM
COMPETITIVA
Figura 5: Perspectiva de criação de valor através das capacitações. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
Os autores enfatizam que, no ambiente competitivo das organizações, é ilusório se
pensar que uma simples dimensão de capacitação vai garantir ou manter a vantagem
competitiva de uma corporação. A perspectiva de criação de valor baseada nas
capacitações sugere que seja utilizada a idéia das capacitações centrais. As
capacitações “centrais” (core capabilities) são definidas pelos autores como base para a
vantagem competitiva e têm como características:
“1) Incorporam um conjunto integrado de habilidades gerenciais e tecnológicas;
2) São difíceis de adquirir através de outra forma que não por experiência;
3) Contribuem significativamente para os benefícios percebidos pelo
consumidor;
4) Podem ser estendidas e aplicadas aos demais domínios de negócio da
empresa.”(p.23)
Três observações devem ser destacadas. A primeira é o grande desafio que a empresa
tem de, constantemente, adicionar novas capacitações ou alterar seus produtos e
mercados em função das capacitações existentes, de forma a manter a sua posição
competitiva. A segunda é a questão da definição de quais são as capacitações centrais
e quais são as secundárias. A última, e não menos importante, é a dificuldade de se
observar a renovação das capacitações de uma empresa, muito menos visível que a
identificação da renovação de seus negócios, produtos ou mercados.
A indicação dessa perspectiva pelos autores é que a única competência distinta real é a
“habilidade de mobilizar uma organização a formar novas combinações de capacitações
continuamente e de renová-las” (p.23). O processo de aquisição, estudado nesta
21
dissertação, pode ser uma forma de contribuição para a geração de valor e será
descrito adiante.
2.3.1.7. AQUISIÇÕES ESTRATÉGICAS BASEADAS NA PERSPECTIVA DAS CAPACITAÇÕES
Dentro do conceito de aquisições “estratégicas”, ou seja, voltadas à criação de valor,
Haspeslagh & Jemison indicam tipos diferentes de processos, de acordo com o tipo de
capacitação transferida, com sua relação com a estratégia corporativa e de sua
contribuição à estratégia do negócio. Cada uma delas tem o seu papel no processo de
tomada de decisão e de integração pós-aquisição.
a) Através do tipo de capacitação transferida
Os autores sugerem que a criação de valor com as aquisições ocorre quando a
vantagem competitiva de uma empresa é aperfeiçoada com a transferência de
capacitações estratégicas de outra. Existem duas abordagens sobre como identificar
esses benefícios.
Os economistas tendem a crer nesse conceito como o poder de mercado e subsídios
cruzados e, também, nas economias de escopo e escala. A outra abordagem é a de
pesquisadores, que crêem nas sinergias relacionadas às unidades de negócio –
sinergias operacionais, de logística, marketing, tecnologia, produção, etc. Segundo os
autores, nenhuma das duas corresponde totalmente à tarefa gerencial de atingir as
sinergias. Eles propõem quatro formas, combinando as apresentadas anteriormente.
i) Compartilhamento de recursos operacionais
Ocorre através da combinação e racionalização da utilização dos ativos operacionais
das duas empresas, gerando eficiência em custos que resultam em economias de
escala ou escopo. Economias de escala são decorrentes da utilização conjunta dos
recursos das empresas, gerando menores custos unitários para a empresa consolidada,
como, por exemplo, a utilização das mesmas máquinas para fabricar produtos finais.
Economias de escopo ocorrem quando as empresas compartilham determinados
processos operacionais que individualmente apresentariam custos superiores, como,
por exemplo, a força de vendas.
22
Devem-se levar em conta, porém, dois aspectos. O benefício do compartilhamento dos
recursos deve sempre ser contrastado com a perda da eficiência em sua utilização. A
utilização desse benefício deve ser ponderada também com a possibilidade de ganhos
em função da transferência de habilidades funcionais, apresentada a seguir.
ii) Transferência de habilidades funcionais
A transferência de habilidades funcionais pode criar valor na medida em que uma
empresa pode trazer à outra conhecimentos que ela não possui ou pratica e que a
auxiliam a tornar-se mais competitiva. Os autores destacam, entretanto, que em função
dessas habilidades estarem geralmente arraigadas nas atividades, processos e
pessoas da organização, é um desafio aplicá-las. Sendo assim, sugerem que para uma
empresa se beneficiar desse processo, deve estar apta a aplicar no novo contexto da
organização criada pós-aquisição.
iii) Transferência de habilidades gerenciais
Essa situação acontece quando uma empresa leva outra a uma maior competitividade
através da melhoria das habilidades gerenciais da empresa resultante. Isso pode
ocorrer através da melhoria do corpo gerencial previamente existente, com a
substituição e manutenção dos melhores ou mesmos através da aquisição de empresas
em função dos gestores que a compõem .
iv) Combinação de benefícios
São benefícios diretamente decorrentes do processo de aquisição. Como exemplos,
tem-se o aumento na participação de mercado, trazendo com esse maior porte,
melhores condições de atuação junto aos demais concorrentes, de flexibilidade junto às
instituições financeiras, de poder de compra junto a fornecedores e de barganha junto
aos credores, enfim, de capacidade financeira e operacional. Como não envolve
transferência formal de capacitações, esse item não será explorado.
23
b) Relacionada à estratégia corporativa da empresa
Na perspectiva de estratégia corporativa, a aquisição pode criar valor na medida em
que consegue gerenciar o equilíbrio entre o domínio atual da empresa e a constante
renovação de suas capacitações. São apresentados três tipos:
i) Fortalecimento do domínio
Corresponde ao fortalecimento na participação da empresa nos atuais domínios. Esse
processo decorre de uma ação pró-ativa ou reação defensiva da empresa no cenário do
mercado.
Ele pode acontecer de três formas: a aquisição horizontal de um competidor que
fornece os mesmos produtos nos mesmos mercados; a compra de uma empresa que
fornece diferentes produtos em um mesmo mercado que a adquirente; e, finalmente, a
aquisição de competidores com produtos similares ou substitutos que abrangem
diferentes mercados.
ii) Extensão de domínio
Este tipo proporciona a empresa a adição de negócios novos, adjacentes ou a aquisição
de novas capacitações a serem empregadas em seus atuais negócios. As empresas
unidas têm como desafio identificar o que pode ser uma nova capacitação para uma
empresa e oportunidade de negócio para a outra.
iii) Exploração do domínio
Este caso ocorre quando a aquisição leva a entrada da empresa em novos negócios e
também adquirindo novas capacitações. A aquisição na forma de exploração do
domínio pode criar valor de duas formas. Uma maneira é com a compra de empresas
não relacionadas diretamente ao atual negócio central da organização e
desenvolvimento nessas capacitações, que podem ser relevantes no futuro, mas
dificilmente incorporadas à lógica atual. Uma outra possibilidade de geração de valor é
a aplicação de habilidades gerenciais da empresa adquirida, de forma a tornar mais
veloz, ou melhor estruturado, o desenvolvimento de negócios não diretamente ligados
ao negócio central da organização, mas que já eram de sua posse.
24
c) Como a aquisição contribui à estratégia particular do negócio
As aquisições também podem contribuir diretamente para a estratégia do negócio.
Haspeslagh & Jemison propõem três diferentes formas.
i) Aquisição de uma capacitação específica
Ocorre quando a empresa demanda determinada capacitação a fim de implementar
uma estratégia de negócio e adquire uma outra com esse propósito específico.
ii) Aquisição de uma “plataforma”
Este tipo de aquisição ocorre quando já são viáveis anteriormente à compra, ou seja,
quando são negócios por si só interessantes e somente serão mantidos após a compra
caso haja investimentos adicionais.
iii) Aquisição de uma posição
A aquisição de posição traz como valor o ganho de posicionamento de mercado, em
produtos onde a empresa já atue, mas deseje aumentar seu porte ou abrangência. Ela
ocorre em empresas cujo propósito seja crescer no ambiente competitivo em que se
encontra.
2.3.2. Processo de Tomada de Decisão O processo convencional de tomada de decisão de uma aquisição, apresentado na
figura 4, passa pelas etapas de objetivo, busca e análise, avaliação estratégica,
avaliação financeira e negociação. Haspeslagh & Jemison sugerem que a tomada de
decisão da aquisição seja muito mais abrangente que a decisão de adquirir ou não e
definição do preço a ser pago. Segundo eles, há uma série de dimensões a serem
consideradas que deveriam ser aplicadas em qualquer processo de decisão de
aquisição, conforme a figura a seguir destaca.
25
ANÁLISE
NEGOCIAÇÃO
Problemas noProcesso de Decisão
JUSTIFICATIVA
PARA A
AQUISIÇÃO
ANÁLISE
NEGOCIAÇÃO
Problemas noProcesso de Decisão
JUSTIFICATIVA
PARA A
AQUISIÇÃO
Figura 6: O processo de decisão da aquisição. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
2.3.2.1. AQUISIÇÕES PLANEJADAS X AQUISIÇÕES OPORTUNISTAS
Os autores observaram em suas pesquisas que na maioria das aquisições há uma
relação entre a estratégia da empresa e o oportunismo da possibilidade de aquisição.
Em um extremo, encontram-se as aquisições “planejadas”, em situações onde há o
planejamento sistemático, com uma estratégia bem definida, resultante desse processo
de planejamento ou de levantamento formal das possibilidades existentes no mercado.
De outro, há as aquisições “oportunistas”, impulsionadas pela oportunidade surgida no
mercado, e não pela busca pró-ativa, onde a justificativa do processo não leva a
esclarecimento da estratégia.
Eles defendem que as aquisições diferem na questão de se tornarem verdadeiramente
estratégicas ou não. Definem como aquisições estratégicas como aquelas nas quais a
justificativa do processo não sirva apenas para a aprovação da aquisição, “porém
também no esclarecimento da estratégia na qual a aquisição está contextualizada e na
base em que a integração pode ser guiada” (p.46). Sintetizam, em outras palavras,
“oportunismo no início é bom, contanto que a justificativa final esteja clara e definida”
(p.46).
2.3.2.2. JUSTIFICATIVA DA AQUISIÇÃO & QUALIDADE DA JUSTIFICATIVA
A justificativa da aquisição é o primeiro maior desafio no processo de tomada de
decisão, pois com ela, busca-se garantir que: (i) a criação de valor com a aquisição é
possível; (ii) os benefícios não serão “barganhados” antecipadamente; e (iii) os
26
potenciais benefícios podem ser alcançados. Dada a importância da justificativa da
aquisição no contexto das aquisições estratégicas descritas por Haspeslagh & Jemison,
é fundamental que sejam bem definidas e trabalhadas a fim de tornar o processo claro e
bem conduzido. Os autores sugerem seis dimensões como forma de avaliar a
viabilidade do processo, ou seja, de justificá-lo de maneira coerente.
a) Qualidade da avaliação estratégica
Esta avaliação deve conter detalhadamente de que forma a aquisição contribuirá para a
estratégia da empresa, além do impacto desse processo na posição competitiva da
organização. A qualidade da avaliação estratégica é importante, pois através dela é que
se apresenta o valor potencial de aquisição.
b) Visão amplamente compartilhada do objetivo da aquisição
É necessário num processo de aquisição estratégica que o objetivo seja conhecido,
aprovado e compartilhado por todos os envolvidos na tomada de decisão. Em outras
palavras, “uma lógica estratégica comum compartilhada por todos os tomadores de
decisão chave é pré-condição para a obtenção de consenso na abordagem de
implementação de uma organização” (p.48).
Vale destacar que a presença de múltiplos argumentos não é necessariamente um
empecilho. O problema pode ocorrer quando não houver um entendimento comum ou
acordo sobre qual desses argumentos será o foco inicial das atividades de criação de
valor.
c) Especificações detalhadas das fontes de benefícios e potenciais problemas pós-
aquisição
Os benefícios devem ser tangibilizados, bem como os potenciais problemas decorrentes
da aquisição. Muitas vezes são considerados apenas os benefícios imediatos, faltando
a indicação de outros ganhos decorrentes do processo. Em outras, contudo, não há um
27
estudo dos riscos decorrentes de determinadas situações pós-aquisição, que podem
inclusive afetar o preço estudado para a aquisição.
d) Considerações pelas condições organizacionais
Apesar dos ganhos de sinergia serem ponderados no processo de tomada de decisão,
muitas vezes estão limitados a estrutura de custos e finanças gerais da organização. As
condições organizacionais sob as quais a aquisição ocorrerá e como pode ser medida
são muitas vezes ignoradas. Sendo assim, os recursos organizacionais – pessoas,
espaço físico, interfaces de infra-estrutura de comunicação e tecnologia – devem ser
analisados dentro do processo de tomada de decisão, no contexto da empresa pós-
aquisição.
e) Período de Implementação
Os autores destacam a importância de um estudo de todo o tempo do processo. É
crítico, para uma integração bem sucedida, uma visão clara de “como começar, o quão
rápido se deve proceder, e como chegar lá” (p.50).
f) Preço Máximo
O preço máximo deve ser considerado como o último componente de uma justificativa
de qualidade para a tomada de decisão. O preço máximo deve ser calculado através da
expectativa de potencial criação de valor combinado com a avaliação de suas chances
de implementação (riscos).
O processo de justificativa da aquisição, apesar de facilmente identificado pela
avaliação financeira, para ser completo, deve conter também outros aspectos
estratégicos de mensuração de valor. A justificativa com qualidade é base para uma
tomada de decisão eficaz e focada no objetivo central da aquisição.
28
2.3.2.3. AQUISIÇÕES COMO FORMA DE ALOCAÇÕES DE RECURSOS – DECISÕES DE
INVESTIMENTO
Decisões de investimento são processos que envolvem diversos participantes, cada um
com diferentes perspectivas, compartilhando informações e análises, em torno de
negociações e decisões. Sendo assim, as aquisições podem ser vistas como uma forma
de alocação de recursos, dadas as suas similaridades. Apesar disso, possuem
particularidades quanto a outras decisões de investimento.
a) Similaridades de Decisão de Aquisição e de outros Investimentos de Capital
O processo de tomada de decisão de uma aquisição é similar a outros processos de
alocação de recursos sob dois aspectos: primeiro, no que diz respeito ao processo de
identificação, estudo, definição e análise do investimento ou oportunidade de aquisição;
segundo, no processo de integração, envolvimento e comprometimento dos tomadores
de decisão que diz respeito a decisão de investimento.
b) Diferenças de Decisão de Aquisição e de outros Investimentos de Capital
As decisões de aquisição têm algumas particularidades no processo de tomada de
decisão. Os autores destacam sete características peculiares.
i) Natureza Esporádica
Em função de sua natureza pontual, ou seja, que ocorre esporadicamente, os gestores
envolvidos devem tomar decisões baseadas nessas situações especiais. Comparado a
outros processos que seguem a um padrão no processo de decisão de alocação de
recursos, o processo de aquisição é especial e requer maior atenção que outras
decisões de investimento.
ii) Diferença nos processos comumente administrados pelos gestores com suas
experiências rotineiras
O processo de aquisição, não sendo rotineiro, foge do escopo normal do trabalho dos
gestores no contexto organizacional. Ele não é muito comum, visto que “as aquisições
29
normalmente implicam na redefinição da estratégia da firma, e elas envolvem um
segundo e totalmente diferente contexto organizacional” (p.53), ou seja, da nova
empresa.
iii) Direcionamento de oportunidade
Tomadas de decisão para aquisições são normalmente mais voltadas à oportunidade
que outros tipos de decisão de investimento. Os autores atentam, porém, que a
adequação desse oportunismo depende de como suas implicações estratégicas
estejam claras e sejam factíveis dentro do objetivo definido na tomada de decisão.
iv) Velocidade de Decisão
A velocidade da decisão em processos de aquisição é geralmente maior que em outros
processos. Essa necessidade decorre geralmente do fato que num ambiente potencial
de aquisição outros participantes podem também atuar visando ao mesmo objetivo.
v) Disponibilidade e Processamento de Informações
Num processo de aquisição, a disponibilidade de informações é escassa e limitada às
que estão disponíveis a todos no mercado. Essa restrição de informações muitas vezes
é imposta pela própria empresa adquirida em função do risco de poder ser usada contra
ela caso a aquisição não ocorra.
O processamento das informações num processo de aquisição difere de outros, onde
projetos de investimento de capital envolvem pessoas de varias áreas de negócio,
fornecendo ou analisando informações. A participação e compilação das informações
de aquisições, no entanto, são restritas aos tomadores de decisão, geralmente gerentes
executivos e poucos analistas.
vi) Oportunidade única
Diferente de outros projetos, uma aquisição é considerada uma oportunidade única, de
decisão positiva ou negativa, que podem redirecionar toda a estratégia de uma
empresa. Por isso, são também menos flexíveis ou suscetíveis a mudanças depois de
tomadas.
30
vii) Risco
As aquisições são processos normalmente mais arriscados que investimentos internos
da empresa, tanto para as empresas envolvidas, como para os gestores que as
conduzem.
2.3.3. Problemas no processo de tomada de decisão Uma série de problemas pode ocorrer durante o processo de tomada decisão, que vão
diretamente afetar a aquisição e emergir desde a sua integração. Haspeslagh &
Jemison apontam quatro problemas associados à tomada de decisão e que limitam as
empresas no desenvolvimento de justificativas bem definidas para a aquisição.
a) Perspectivas fragmentadas
Muitas vezes, durante estudo para a tomada de decisão da aquisição, especialistas de
determinadas áreas são contratados. Durante o desenvolvimento desses estudos, o que
ocorre é o isolamento de cada um deles, gerando recomendações sem nenhuma
coordenação com o trabalho como um todo. Além disso, a delegação a especialistas
que não conhecem a fundo a organização, acaba resultando, segundo pesquisa de
Haspeslagh & Jemison, na “ênfase na quantificação das estimativas financeiras ao
invés de considerações estratégicas e organizacionais mais abrangentes” (p.59).
Através dessa perspectiva dividida, torna-se difícil também aos gestores envolvidos na
aquisição possuírem uma visão geral da transação. Considerando-se esse contexto, de
vários especialistas com visões superficiais da organização e pressões sobre tempo e
acurácia de diagnóstico, as organizações são, assim, afetadas em seus processos de
tomada de decisão em função de perspectivas fragmentadas.
Um aspecto adicional que corrobora com esse problema na tomada de decisão é a
atenção dada pelo corpo diretivo das empresas a assuntos que são mais facilmente
quantificáveis e de simples comunicação. Em síntese, assuntos financeiros e de fácil
interpretação são priorizados em detrimento de questões qualitativas, voltadas aos
aspectos estratégicos e organizacionais, e em suas implicações durante o processo de
integração.
31
Os autores destacam que a análise financeira, apesar de baseada em ferramentas bem
estruturadas de avaliação de empresas, não passam de estimativas, já que se
fundamentam em sua totalidade em premissas que podem vir a não ocorrer. Apesar de
serem técnicas detalhistas, os modelos quantitativos geralmente são priorizados em
função de sua padronização, isto é, da possibilidade de serem desenvolvidos facilmente
por pessoas (consultores) externas à organização, enquanto modelos de análise
organizacional para aquisições são “mais subjetivos e, logo, mais abertos a
desafios”(p.61).
b) Aumento na percepção de tempo
A pressão no tempo próximo a uma transação sempre existe, mesmo com barreiras
apresentadas no momento da tomada de decisão de uma aquisição. Haspeslagh &
Jemison sugerem pelas suas pesquisas que existem forças que aceleram a percepção
de tempo e outras que o tornam mais lento. Eles indicam que as forças que aceleram
essa percepção em um processo de aquisição tendem a ser mais fortes que as que o
desaceleram.
O resultado é que, geralmente, há um desejo se agilizar o processo de aquisição até o
momento de se fechar o acordo. O que ocorre nesses casos, contudo, é a geração de
problemas de longo prazo, em função de soluções prematuras, e muitas vezes
impactando em dificuldades no processo de integração. Os autores apresentam
algumas forças que, segundo eles, pressionam a construção da percepção de tempo
nos processos de aquisição, relatadas a seguir.
i) Aumento do comprometimento das pessoas
Dependendo da pessoa envolvida, pode ocorrer de diferentes maneiras. Os gerentes
envolvidos no processo tendem a fazê-lo da maneira mais ágil e imediata possível, por
entenderem a importância de processos de aquisição em suas organizações e, certas
vezes, até para melhorar suas reputações. Os CEO , para provar suas
responsabilidades e resultados estando nessa posição, tendem também a tornar o
processo mais veloz. Finalmente, até nas empresas a serem compradas essa situação
32
tende a ocorrer, já que muitos querem que o processo de transição seja o mais rápido e
menos penoso possível e outros, mostrando resultados, entendem que terão assim
garantia de manutenção de suas posições na nova organização.
ii) Confidencialidade e pressão
A tomada de decisão nas aquisições geralmente ocorre em condições de
confidencialidade e sob intenso estudo. Uma vez que o processo de intenção de
aquisição passa a ser conhecido, “o negócio cessa virtualmente, e um período de
incertezas começa para seus empregados, acionistas, fornecedores, clientes e
competidores” (p.63). Dado esse cenário, de forma a minimizar os impactos decorrentes
dessas incertezas, o tempo de análise acaba sendo estreitado naturalmente pelos
gerentes, já que buscam concluir os acordos antes de sofrerem os impactos direta ou
indiretamente (preços de ação, manifestações de funcionários, etc).
iii) Consultores externos
Consultores externos, especialmente analistas de mercado financeiro, são contratados
para estudar e realizar um acordo de compra. Como na maioria das vezes eles são
contratados em função da transação que irão efetuar, e não do período envolvido, o
tempo tende a ser acelerado em função do resultado desejado, isto é, da aquisição em
si (segundo os autores, as taxas cobradas pelos analistas de investimento e seus
bancos são praticamente independentes do tempo do estudo dedicado ao processo).
iv) Tornando o processo mais lento
Apesar de menos comuns, existem alguns casos em que a tomada de decisão acaba
sendo desacelerada por determinados eventos. Como exemplos, tem-se um
acontecimento com a empresa concorrente; a mudança de uma legislação no meio do
processo, que muda todo o cenário de mercado; lentidão em processos internos de
aprovação, em função de problemas pessoais dos envolvidos ou de condições adversas
ao processo; a própria gestão do processo pela empresa compradora, de forma a evitar
que a velocidade acabe com a qualidade da análise; e, finalmente, obstáculos
regulatórios durante a tomada de decisão.
33
c) Expectativas ambíguas
Expectativas ambíguas podem se refletir no processo de aquisição. Muitas vezes,
decisões em função de divergência de opiniões são postergadas, a fim de não
comprometerem o planejamento e fechamento do acordo da aquisição. Por outro lado,
o adiamento de importantes divergências pode afetar a qualidade da tomada de
decisão, já que há assuntos que podem mudar os rumos do processo de aquisição.
Dessa forma, o problema a curto prazo se resolve, mas a situação pós-aquisicao sofre
as conseqüências do adiamento. Haspeslagh & Jemison mencionam que, no início do
processo, a ambigüidade é essencial para contribuir e chegar a uma tomada de decisão
mais completa, que considere as possibilidades. Contudo, na integração, “essa
ambigüidade se torna a maior fonte de dificuldade e conflito. Os envolvidos devem mais
cedo ou mais tarde esclarecer as partes chaves do acordo previamente deixado
ambíguo” (p. 66).
d) Diversos motivos para a aquisição
Um outro problema originado durante a tomada de decisão que pode afetar diretamente
a aquisição é a ambigüidade que pode existir com relação aos objetivos junto à
empresa adquirida. Haspeslagh & Jemison ressaltam que gerentes, buscando adesões
à aquisição de todas as partes envolvidas, podem “vender” o projeto de diferentes
maneiras, com diversos motivos, de acordo com o interesse de cada um, voluntária ou
involuntariamente. Os autores afirmam que “antes da aquisição, essa adição (de
motivos) é útil para ajudar a justificar o prêmio da aquisição e ganhar comprometimento
global. Após o acordo, ele se torna a base para múltiplas reclamações em prioridades e
envolvimento pós-integração” (p.68-69).
34
2.3.3.1. ESTILOS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS
Em seus estudos, Haspeslagh & Jemison buscaram analisar, também, o
comportamento dos problemas previamente apresentados em relação ao estilo de
alocação de recursos das empresas. Sendo assim, eles relacionaram esses problemas
a cinco fatores:
a) Horizonte de tempo gerencial
Definiu-se como o tempo dedicado pelo corpo gerencial, ou os seus gestores
envolvidos, no processo de tomada de decisão.
b) Conceito de competição
Pelo conceito de competição, entende-se como os gestores a consideram e de que
maneira lidam com ela. Pode ser uma visão baseada meramente nos resultados
financeiros dos concorrentes e empresa alvo, ou nas capacitações que elas possuem.
c) Envolvimento substantivo
Diz respeito ao grau de envolvimento da alta direção no processo de tomada de
decisão.
d) Base para tomada de decisão
A base pode ser analítica ou política. Em um processo analítico, o suporte para um
projeto é baseado em apresentação e compartilhamento dos fatos a cada nível da
organização, sem nenhuma manipulação ou viés. Já em um processo político, a
informação é trabalhada e filtrada de forma a evitar expor os riscos e incertezas.
35
e) Natureza da tomada de decisão
Pode ser consensual ou individualista. Na natureza consensual, a responsabilidade pelo
resultado da aquisição é coletivamente compartilhada, geralmente pelos times
envolvidos no processo. Na natureza individualista, uma pessoa é geralmente
responsabilizada pelos méritos ou performance negativa de uma aquisição.
Os autores tiveram como indicação de suas pesquisas o quadro a seguir (Figura xxx).
Eles sugerem que os maiores problemas que tendem a limitar uma empresa em
processos de tomada de decisão são: estilos de alocação de recursos cujo horizonte de
tempo seja curto; competição puramente baseada em resultados; baixo envolvimento
da alta direção; base política para tomada de decisão; e natureza de tomada de decisão
calcada em aspectos individuais dos gestores envolvidos. Ressaltam, porém, que
“esses problemas podem ser gerenciados e lidados com efetividade” (p.78), visando
trazer às empresas melhores processos de tomada de decisão.
Fatores
Horizonte de tempo gerencial
Conceito de competição
Envolvimento substantivo
Base para tomada de decisão
Natureza da tomada de decisão
Robusto
Longo
Capacitações
Alto
Analítica
Consensual
Limitado
Curto
Resultados
Baixo
Política
Individual
Fatores
Horizonte de tempo gerencial
Conceito de competição
Envolvimento substantivo
Base para tomada de decisão
Natureza da tomada de decisão
Robusto
Longo
Capacitações
Alto
Analítica
Consensual
Limitado
Curto
Resultados
Baixo
Política
Individual
Figura 7: Estilos na alocação de recursos. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
2.3.4. Gerenciamento da decisão de aquisição Haspeslagh & Jemison sugerem alguns itens que devem ser considerados, de forma a
facilitar o processo de tomada de decisão e a criação de um contexto onde aquisições
36
podem ser organizadas. Os autores destacam que um processo de tomada de decisão
bem estruturado pode ser positivo se forem considerados os seguintes aspectos:
- Garantir a qualidade da justificativa da aquisição;
- Combinar essa justificativa com a realidade do negócio em termos de
confidencialidade e velocidade;
- Tornar possível a aplicação dessas idéias em diversos tipos de aquisição;
- Buscar aprendizado e transferência de experiência de aquisição dentro da companhia,
de forma que processos futuros se beneficiem de boas experiências do passado.
Sendo assim, existem alguns procedimentos recomendados para viabilizar esse
processo. O primeiro passo para uma aquisição é a empresa considerar suas
necessidades em termos de: “o tipo de companhia que ela é; o nível de atividades de
aquisições que ela prevê; o tipo e a variedade de aquisições que serão necessárias (em
função do item anterior); a experiência prévia de seus gerentes em aquisições” (p. 80).
A seguir, alguns procedimentos de como organizar o processo de tomada de decisão
são indicados pelos autores. Eles serão descritos sinteticamente, pois estão fora do
escopo do estudo desta dissertação.
2.3.4.1. COMO ORGANIZAR A TOMADA DE DECISÃO PARA AQUISIÇÕES
Existem dois componentes em termos das capacitações possuídas para o
desenvolvimento de uma aquisição. O primeiro refere-se à análise de que a aquisição
será feita dentro do contexto de estratégia da empresa. O segundo é que cada decisão
de aquisição deve ser considerada dentro do contexto de experiência da empresa
nesse sentido.
i) Aquisição inserida na estratégia organizacional da empresa
Uma aquisição, para ser considerada, deve ser estudada no contexto da estratégia
organizacional da empresa. Ela deve estar diretamente relacionada ao processo de
planejamento do negócio.
37
Há quatro benefícios decorrentes desse pensamento: a criação do contexto da empresa
para uma aquisição viabiliza o processo de tomada rápida de decisão quando a
oportunidade aparece; ele incentiva uma consideração vasta de alternativas de
negócios; propicia um melhor entendimento da natureza da competição na indústria; e,
finalmente, maior realismo na integração.
ii) Coordenação do processo de aquisição
A fim de garantir que os processos de aquisição de suas empresas sejam conduzidos
com todo o cuidado, coordenação e experiência, algumas organizações criaram uma
área exclusivamente dedicada a tratar desses assuntos. A área de aquisições
corporativas pode variar de empresa a empresa, dependendo de seu porte, de seu
nível de aquisições potenciais e de suas perspectivas de médio e longo prazo.
A criação dessa área tem como principais objetivos: o incentivo a abordagens de
aquisições pró-ativas, ou seja, estarem prontamente preparados a agir frente a
oportunidades de aquisição; a atuação como um fomentador, consolidando e
viabilizando idéias nesse sentido; a busca de aprendizado interno em aquisições; e
ação como consultor, fornecendo ajuda profissional e garantindo a qualidade geral em
todo o processo de aquisição.
A realidade de cada empresa deve, contudo, demonstrar a necessidade e potencial
dessa área. O desafio da área é, finalmente, o de ser capaz de administrar as
aquisições ocorridas e, ao mesmo tempo, estimular e analisar oportunidades existentes
no mercado.
Como visão geral deste item, o processo de tomada de decisão para aquisições,
segundo indicações de Haspeslagh & Jemison, pode transformar substancialmente o
resultado da aquisição. Isso pode ocorrer “através do impacto na qualidade das idéias
de aquisição que são examinadas, na qualidade da justificativa que é desenvolvida na
empresa, e também pelo que ocorre ou não antes da aquisição, pois se reflete na fase
de integração” (p. 39). Dessa forma, um processo de tomada de decisão bem conduzido
é crucial para o resultado final de uma aquisição.
38
2.3.5. Integração como fonte de valor O processo de integração tem papel muito importante no contexto das aquisições. De
acordo com Haspeslagh & Jemison (p. 105), o valor das aquisições somente pode ser
criado a partir do momento em que as duas empresas começam a trabalhar juntas em
função do objetivo da aquisição. Também destacam que as percepções quanto à
integração variam entre os gerentes envolvidos. Como exemplo, tem-se que alguns dos
envolvidos em aquisições consideravam a integração um processo simples e imediato,
já outros a achavam complexa, ou ainda uma espécie de “caixa preta”. Entretanto, os
autores identificaram que a maioria deles “tentou simultaneamente direcionar as duas
organizações por um objetivo comum e tentar adaptar esse objetivo em função de uma
situação em constante mudança “(p.105).
O conceito de integração depende, basicamente, “do tipo de aquisição, de quem está
envolvido no processo, e dos tipos de capacitação transferida” (p. 106). Apesar disso,
existe uma série de elementos que se repetem em quaisquer processos de integração e
eles são sugeridos por Haspeslagh & Jemison através do quadro a seguir.
Interações
Problemas no Processode Integração
Atmosfera para Transferência de
Capacitações
FirmaAdquirente
FirmaAdquirida
Transferência de CapacitaçõesEstratégicas
VantagemCompetitiva
Aperfeiçoada
Interações
Problemas no Processode Integração
Atmosfera para Transferência de
Capacitações
FirmaAdquirente
FirmaAdquirida
Transferência de CapacitaçõesEstratégicas
VantagemCompetitiva
Aperfeiçoada
Figura 8: O processo de integração nas aquisições. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
Apesar do conceito de integração variar segundo os aspectos mencionados acima,
existem alguns desafios comuns às empresas na implementação e gerenciamento do
39
processo de integração. Haspeslagh & Jemison sugerem três grandes preocupações: o
processo de aprendizado integrado para a transferência das capacitações entre as duas
empresas; a criação de uma atmosfera, ou seja, um ambiente para tais mudanças
serem processadas; e, finalmente, a atenção às interações entre as empresas dentro
desse novo contexto.
a) Transferência das Capacitações Estratégicas
O aspecto chave da integração refere-se à forma como é conduzida a transferência das
capacitações estratégicas. Conforme já mencionado no capítulo xxxx, pode ser feita
através do compartilhamento de recursos operacionais; transferência de habilidades
funcionais; transferência de habilidades gerenciais; e combinação de benefícios. Uma
vez que os conceitos já foram destacados anteriormente, a seguir serão descritos os
desafios enfrentados nesse processo.
i) Compartilhamento de recursos operacionais;
Os autores indicam esse como o mais simples e direto tipo de capacitação transmitida,
já que ocorre através da combinação e racionalização da utilização dos ativos
operacionais das duas empresas. Essa combinação pode ser feita através de
fornecimento de uma empresa a outra ou de compartilhamento de recursos de ambas.
Apesar desse planejamento de ganhos de escopo ou escala, algumas rupturas podem
ocorrer em função das conseqüências organizacionais da junção de duas unidades
distintas. Outras, ainda, são decorrentes da subavaliação das despesas com o uso
compartilhado dos recursos. Muitas vezes, “mesmo quando as duas operações estão
aptas a usar os mesmos ativos, o uso ideal desses ativos pode ser diferente” (p. 108),
incorrendo, assim, em custos não previstos com o compartilhamento desses ativos.
Sendo assim, para que o compartilhamento dos ativos crie valor, seus benefícios devem
se sobrepor a esses custos “ocultos”. Esses custos dependem, contudo, não apenas da
forma diferente de utilização dos recursos, mas também na habilidade das organizações
gerenciarem essas diferenças.
ii) Transferência de habilidades funcionais;
40
Um dos maiores desafios para a geração de valor é a forma como se dá a transferência
das habilidades funcionais entre as empresas envolvidas em uma aquisição. Conforme
destacam Haspeslagh & Jemison, uma transferência desse porte “não é imediata nem
fácil, pois envolve um processo de ensinamento e aprendizado simultaneamente antes
das habilidades serem transferidas” (p. 109).
Os autores sugerem que quão mais estratégicas forem as capacitações, mais difíceis
de serem transferidas as habilidades, dentro de um contexto de entendimento e
cooperação entre as empresas. Segundo eles, isso decorre do fato de que as
capacitações estratégicas são difíceis de se imitar, pois “estão embutidas nas
habilidades de um grupo de indivíduos e nos procedimentos e culturas das firmas” (p.
109).
iii) Transferência de habilidades gerenciais;
Há uma pequena diferença entre a transferência de habilidades funcionais e a de
gerenciais. A transferência de habilidades funcionais envolve interações horizontais, ou
seja, entre pessoas do mesmo nível hierárquico em cada uma das organizações. Já na
transferência de habilidades gerenciais, as interações são basicamente verticais entre a
gestão da empresa compradora e os funcionários da empresa comprada, que se
reportam a ela.
A criação de valor através da transferência das habilidades gerenciais ocorre quando os
gestores de uma empresa, geralmente da adquirente, influenciam os processos de
gestão, a estratégia de direcionamento, planejamento financeiro, controle ou até
recursos humanos da outra. Esse processo pode ocorrer através de forma “sutil de
orientação, envolvimento direto ou imposição de sistemas” (p. 109).
iv) Combinação de benefícios.
Essa forma de criação de valor é indicada pelos autores como a mais simples de ser
transferida em termos de gerenciamento. A combinação de benefícios não requer muita
coordenação para ser colocada em prática, já que ocorre através de transferência de
recursos financeiros de uma empresa para a outra.
41
Independente da forma e grau de dificuldade de como são transferidas as capacitações
estratégicas entre as empresas nas aquisições, é importante dar atenção ao processo
de aprendizado por parte de ambas as empresas. E para que ele seja efetuado da
maneira adequada em cada organização, faz-se necessária a criação de uma atmosfera
propícia para tal.
b) Atmosfera
A criação de uma atmosfera propícia para o processo de transferência das capacitações
deve ser criada antes dele e dentro de um contexto de integração organizacional. Como
indicam Haspeslagh & Jemison, ele está calcado em cinco questões, destacadas a
seguir.
i) Conhecimento / entendimento recíproco da organização
Para um conhecimento do ambiente em que vai ocorrer a integração, é necessário
entender o contexto organizacional de cada uma das empresas envolvidas: “qualquer
companhia que é parte de uma aquisição deveria entender e apreciar os valores,
história, abordagem organizacional, ambiente pessoal e a cultura da outra firma” (p.
111). Além disso, é importante entender os ajustes necessários para que as
capacitações adquiridas sejam bem empregadas no novo contexto.
Os autores destacam que a necessidade desse entendimento recíproco vai variar de
acordo com o tipo de capacitação a ser transferida e com a relação da aquisição com o
que vai se transformar o negócio. Independente disso, é importante que a organização
que esteja recebendo a capacitação entenda como pode utilizá-la e o porquê dessa ter
sido transferida a ela.
Haspeslagh & Jemison sugerem que essa transferência deva ser feita em duas partes.
Primeiramente, cada empresa aprende sobre a outra. Em seguida, cada uma delas
aprende sobre a capacitação a ser transferida. Em suma, a empresa deve aprender a
entender o contexto em que as habilidades estão inseridas, mas também aprender a
replicar esse contexto ou ajustar as diferenças. Um detalhe destacado por eles é o fato
42
que “estar no mesmo negócio não garante uma linguagem única ou um entendimento
da outra organização” (p. 112). Ou seja, a idéia é a de não antecipar conclusões sobre
a atmosfera a ser encontrada sem antes analisar a situação das empresas com cautela.
ii) Disposição para trabalho integrado
A disposição para o trabalho integrado é um processo muitas vezes difícil para ambas
as empresas envolvidas em uma aquisição. Conforme estudo de Haspeslagh &
Jemison, há indicações de que os envolvidos no processo tendem muito mais a
entender o trabalho integrado como sem valor adicional do que a visualizá-lo como uma
oportunidade estratégica de aprendizado.
De acordo com os autores, existem alguns motivos para que esse processo ocorra.
Algumas vezes, há o temor da perda de emprego e de poder sobre o controle dos
recursos. O próprio paradigma de se executar a mesma atividade sempre da mesma
forma dificulta a disposição à nova maneira de trabalho. Diferenças entre o porte das
empresas atrapalham, já que normalmente as empresas maiores têm menos disposição
de auxiliar nos processos das de menor porte. Por outro lado, existem as experiências
prévias em processos de aquisição, consumados ou não, que tendem a beneficiar a
disposição para trabalho integrado, favorecendo o processo de integração.
iii) Capacidade de transferir e receber a capacitação
Para a transferência das capacitações, os autores lembram ser necessário que ela
exista, mas também que “pessoas apropriadas em ambas as firmas estejam aptas a
transferi-las ou a recebê-las” (p.114). Sugere-se que a empresa para onde a
capacitação esteja sendo transferida tenha a massa crítica de habilidades intelectuais e
organizacionais necessárias para utilizar e aplicar o que for adquirido.
iv) Recursos alternativos
Após o momento da aquisição, para a criação da atmosfera de trabalho que promova a
transferência das capacitações, é importante que haja comprometimento na
disponibilização de recursos adicionais das empresas, isto é, que seja concedido a elas
um certo “relaxamento” logo após a aquisição. Relaxamento no sentido de dar margem
a alguns ajustes operacionais ou de transferência das capacitações, sem pressão pura
43
e simplesmente imediata nos números esperados. De acordo com os autores, isso não
implica, contudo, em uma falta de organização nas práticas de gestão das empresas.
Essa situação possibilita que a nova empresa lide com contingências estratégicas ou
operacionais nos níveis corporativos e até de negócios. Ela provê ao mesmo tempo
proteção e espaço para manobras, pois muitas vezes as empresas projetam resultados
a curto prazo com a aquisição. Isso ocorre em função de premissas prematuras de
performance da empresa adquirida e até dos ganhos de escala com a nova
organização, que levam um pouco mais de tempo para se consumar.
v) Entendimento de causa e efeito dos benefícios
Antes da transferência das capacitações, é necessário um amplo entendimento sobre o
objetivo inicial da aquisição pelos que irão implementar a integração, ou seja, os que
atuarão no processo operacional e organizacional de unir as duas empresas. Os
autores recomendam que haja um entendimento de causa e efeito dos gestores
envolvidos no processo, isto é, que entendam a natureza, o horizonte de tempo e a
previsibilidade dos benefícios esperados com a aquisição.
Haspeslagh & Jemison investigaram que é necessário que se analise como as
capacitações a serem adquiridas podem levar à vantagem competitiva antes mesmo de
serem implementadas. Como as capacitações estratégicas são apenas potenciais, “uma
vez transferidas, elas primeiramente devem ser aplicadas para depois levarem à
vantagem competitiva” (p.117).
A atmosfera para a transferência das capacitações é importante, pois influencia o
processo de aprendizado e troca nas aquisições. Ela é gerada a partir das interações
dos envolvidos, direta ou indiretamente, no processo de integração.
c) Interações
A criação da atmosfera para a transferência das capacitações, viabilizada e fortalecida
através das interações, pode ocorrer de três formas, relacionadas a seguir.
44
i) Substantivas
Interações substantivas tem como foco a transferência das capacitações. Envolve na
prática o conjunto de ações necessárias para a criação de valor, geralmente através da
análise e acordo de quais áreas as duas empresas devem trabalhar juntas. Como
resultado, tem-se um plano de quais sinergias são possíveis e como fazê-las acontecer.
Pode, muitas vezes, acontecer através de visitas do corpo diretivo de ambas as
empresas, de forma a facilitar a detecção e o entendimento dos processos e
identificação de possíveis ganhos de escala ou escopo.
ii) Administrativas
Interações administrativas são aquelas ligadas ao desenvolvimento da informação e
sistemas de controle, de forma a integrar a empresa adquirida aos processos da nova
organização. Ela é feita através do mapeamento de todos os procedimentos
operacionais, fluxos de informação e mapa de relacionamentos utilizados para
administrar a empresa adquirida.
O que ocorre, muitas vezes, é uma distorção desse conceito, quando empresas
“automaticamente impõem seus sistemas e práticas administrativas na firma adquirida
sem considerar se esses sistemas estão adequados para esse novo cenário” (p.120).
Nesse caso, o efeito é reverso, já que limita a criação de atmosfera propícia à
transferência das capacitações.
iii) Simbólicas
Interações simbólicas são relativas à promoção ou influência de certos comportamentos
nos envolvidos na aquisição. Essa forma é muito importante, já que está relacionada à
interação entre as pessoas e começa antes mesmo do acordo firmado. As interações
simbólicas ocorrem através da demonstração e explicação às duas empresas do novo
conceito, filosofia e objetivos da nova organização. Elas ocorrem com duas finalidades:
deixar clara a nova direção da organização, incentivando a adesão dos envolvidos
através do compartilhamento dessa direção; e “delimitar o terreno ‘sagrado’ que não
deve ser violado” (p. 120), já que determinados princípios da empresa devem ser
mantidos.
45
Observa-se, assim que, as três formas de interação são importantes para criar a
atmosfera propícia à integração. Segundo sugerem as pesquisas dos autores, na
prática, apesar da atenção do corpo diretivo e analistas externos ser geralmente focada
nos aspectos substantivos da aquisição, ou seja, em como ela gerará valor, o impacto
das interações administrativas e simbólicas para o êxito da aquisição deve ser
igualmente importante.
O processo de integração foi apresentado aqui em duas partes: como a integração
contribui para a criação de valor e o que ocorre durante a integração. A partir dessa
descrição das etapas da integração e de como cada uma delas contribui para a criação
de valor na aquisição, será possível inferir alguns relacionamentos entre tipos de
integração e resultado da aquisição.
2.3.6. Problemas no processo de integração pós-aquisição Da mesma forma que os autores identificaram barreiras para a tomada de decisão,
existem diversos problemas durante uma aquisição em função de seu processo de
integração. Foram identificados três grandes processos que dificultam a criação de valor
para a transferência das capacitações e, por conseqüência, explicam grande parte do
fracasso no processo de integração. Nas empresas estudadas pelos autores cujas
aquisições foram bem sucedidas, as características também foram encontradas, mas
“os gestores foram capazes de reconhecê-las e lidar com elas” (p. 121)
a) Determinismo
O determinismo é caracterizado pela tendência natural de agarrar à justificativa original
da aquisição face a uma nova realidade encontrada no momento da mesma. Ou seja, a
visão da aquisição e de sua justificativa formal no momento da tomada de decisão
tornam-se as principais barreiras para a mudança e reação frente a uma situação
diferente da planejada.
46
A justificativa da aquisição é “geral e simplificada de forma que possa fornecer suporte
dos vários envolvidos no processo de tomada de decisão e provê explicação facilmente
compreendida a uma série de pessoas” (p. 124). Porém, é desenvolvida em meio a
expectativas de resultados, sob um contexto de falta de informações e pressões de
tempo.
A realidade encontrada após a aquisição é geralmente diferente do que a esperada,
algumas vezes em função da mudança do cenário em função de novas tecnologias ou
acontecimentos em outras empresas, outras pela disponibilidade de informações. A
dificuldade decorre não da realidade ser diferente, mas da capacidade das empresas
reagirem de acordo com o cenário encontrado e de não se aterem a justificativa inicial
da aquisição como forma de resistência à mudança. Essa situação foi observada por
Haspeslagh & Jemison através de três comportamentos, descritos a seguir.
i) Falso senso de segurança
Em função da necessidade de se apresentar a diferentes grupos uma justificativa para a
tomada de decisão da aquisição completa e que atenda a todas as vertentes
envolvidas, muitas vezes, ela é tão persuasiva que traz consigo um falso senso de
segurança de que tudo vai ocorrer conforme o planejamento. Sendo assim, essa falsa
segurança dificulta que os gestores envolvidos mudem suas premissas em função de
realidades diferentes das expectativas.
O falso senso também gera sentimentos de conforto e certeza sobre a forma fácil em
como os benefícios podem ser criados. Além disso, no planejamento da aquisição são
oferecidas muitas vezes condições mais flexíveis sobre a performance da empresa a
ser comprada. Porém, após a aquisição, esse sentimento de relativa “tranqüilidade” tem
de ser revertido e é esquecido em função das pressões sobre resultados no processo
de planejamento da nova companhia.
ii) Eventos inesperados
Mudanças de cenários, para a indústria como um todo ou mesmo de um competidor,
podem afetar o processo de integração. Haspeslagh & Jemison verificaram que alguns
gestores experientes achavam essas mudanças normais, porém em suas pesquisas
verificaram que “há suficientes evidências que as habilidades gerenciais não são
47
transferidas entre as indústrias e que um gerenciamento efetivo geralmente depende de
uma apreciação das sutilezas da indústria e do contexto da empresa” (p. 126)
Dentro da mesma pesquisa, os autores identificaram que eventos inesperados também
ocorrem através dos diferentes comportamentos e opiniões desenvolvidos por cada
uma das empresas, logo após a aquisição. Em suma, eventos inesperados ou de
impactos subestimados podem dificultar o processo de integração de duas empresas.
iii) Ciclo de confusão e frustração
O ciclo de confusão e frustração pode ocorrer por parte das duas empresas. Do lado da
adquirente, os gestores envolvidos no planejamento da aquisição sentem-se frustrados,
pois suas premissas são questionadas e seus projetos considerados incorretos. Pela
outra parte, há certa confusão e frustração pelos funcionários operacionais, que, pela
inflexibilidade da direção, não os autorizam à mudança do projeto original, forçando-os
à execução de atividades que muitas vezes não produzirão os resultados esperados.
A grande dificuldade é que o sentimento de frustração, ao invés de fomentar a mudança
do projeto original, busca nele apenas as justificativas para o desempenho diferente do
esperado. Conforme mencionam os autores: “as frustrações sobre a divergência
geralmente levam ao corpo diretivo a reafirmar sua aderência a posição irreal a que
haviam abraçado” (p.129).
b) Destruição de Valor
Qualquer processo de aquisição implica numa mudança das atividades e estruturas das
empresas envolvidas. Mudanças criam ambientes desconhecidos e, naturalmente,
geram incertezas e temores. A destruição de valor pode ocorrer pelo impacto negativo
do processo de aquisição no comportamento das pessoas, individualmente ou em
grupos, em função da busca de preservação do ambiente já conhecido. Tudo o que não
está de acordo com o conceito de valor dessas pessoas pode ser considerado
destruição de valor para eles.
O grande impacto dessa situação é a atuação dos envolvidos no processo de
integração no que diz respeito à transferência das capacitações, que pode ser
48
dificultada nesse sentido, já que a participação dos funcionários é elemento crítico para
tal objetivo. Como para eles o valor é destruído, tornam-se contra o êxito do processo
de aquisição, consciente ou inconscientemente.
A destruição de valor por parte dos funcionários pode ser econômica ou psíquica. A
destruição do valor econômico está relacionada à perda de condições que podem
ocorrer pós-aquisição, como a segurança no emprego, a padronização dos benefícios, o
risco de perda de emprego. Já o valor psíquico pode ser destruído em função dos
rumores, decisões ou ações, reais ou imaginárias, que podem afetar a vida dos
funcionários envolvidos na aquisição.
Haspeslagh & Jemison inferem por seus estudos que “a combinação de duas
organizações sempre destrói o valor psíquico” (p. 130). Isso ocorre devido ao processo
pós-aquisição, que de certa forma força as pessoas das duas empresas a
desenvolverem novas formas de executar procedimentos e ainda a serem leais a essa
nova organização.
Em suma, os indivíduos reduzem seus empenhos em fazer a aquisição acontecer. Isso
pode ocorrer em função da mudança na natureza de seus relacionamentos com a
empresa em que trabalhavam e do grau de incertezas que elas geram nos valores
econômicos e psíquicos das pessoas.
c) Vácuo na Liderança
O vácuo na liderança ocorre em função da falta de habilidade da liderança na condução
do processo de integração pós-aquisição. A pesquisa de Haspeslagh & Jemison
detectou que a menos que sejam dados suporte institucional e interpessoal em termos
de liderança, as possibilidades de criação da atmosfera para a integração tornam-se
limitadas. Após a aquisição, o processo acaba sendo delegado a gerentes
intermediários, que sequer participaram de seu planejamento, e têm como desafio fazer
com que as empresas unidas funcionem de acordo com as expectativas da aquisição.
49
Foi observado que o que ocorre na prática é o foco das lideranças na etapa de
planejamento para a tomada de decisão e que o corpo diretivo acaba dando prioridade
à performance, pura e simplesmente numérica, após a aquisição. Há três indicações
para tal: as análises feitas para justificar a aquisição contêm metas quantitativas que,
após a aquisição, passam a ser, erroneamente, a prioridade desses líderes; de forma a
acompanhar e avaliar o processo objetiva e imparcialmente, alguns gestores se afastam
do dia-a-dia do mesmo; e, finalmente, o processo de tomada de decisão foca na
performance financeira futura da aquisição, conforme já mencionado previamente.
Foram apresentados, assim, os problemas enfrentados pelas empresas em seus
processos de integração em aquisições, as forças que os geram e o impacto no
processo de integração. A partir daí, é importante contextualizá-los na realidade de
cada empresa, de forma que sejam minimizados e, assim, preparadas as condições
propícias à criação da atmosfera e transferência das capacitações entre as empresas.
2.3.7. Tipos de integração em função do tipo de aquisição Conforme já descrito anteriormente, a integração tem distintos significados para
diferentes pessoas e, por si só, diferentes interpretações em função da cada contexto.
Conforme destacam Haspeslagh & Jemison, “enquanto há ingredientes comuns no
processo, cada aquisição se apresenta aos gestores de uma maneira diferente e força
uma escolha sobre a abordagem da integração” (p. 138).
Há duas dimensões que auxiliam na escolha da abordagem da integração: sua relação
com a empresa adquirida, ou seja, a natureza da interdependência que deve ser
estabelecida entre as empresas para viabilizar a transferência esperada de capacitação
estratégica, e a forma como se espera a criação de valor, isto é como preservar intactas
essas capacitações adquiridas logo a aquisição. Elas são descritas a seguir.
2.3.8. Dimensões da aquisição na integração a) Necessidade de Interdependência Estratégica
A criação de valor após a aquisição tende a ser um dos objetivos de uma empresa ao
adquirir outra. Conforme já apresentado, para que o processo de aquisição seja bem
50
conduzido, deve ocorrer uma análise, negociação, venda interna e, finalmente, um
entendimento de que operando juntas geram um valor que não ocorreria caso não
existisse a aquisição. Por outro lado, muitas vezes os gestores desse processo não dão
a devida atenção à integração como um todo, “por causa das incertezas sobre os
fundamentos do negócio adquirido, em função das diferenças organizacionais ou
culturais, ou pelo medo de serem rejeitados” (p. 139).
A transferência das capacitações estratégicas, essencial para a geração de valor,
demanda a geração e administração das interdependências entre as empresas. Os
autores indicam, no entanto, que essa interação é dificultada pelos gerentes da
empresa adquirida, que naturalmente desejam manter suas identidades e formas de
trabalho. Sendo assim, um fator determinante no processo de integração é a natureza
da interdependência entre as empresas e como essa dependência recíproca é
gerenciada.
Segundo abordado anteriormente, a natureza da interdependência na aquisição
depende da forma como o valor será criado. Como o valor pode ser criado de acordo
com o tipo de capacitação transferida, isso pode ocorrer através de compartilhamento
de recursos operacionais; transferência de habilidades funcionais; transferência de
habilidades gerenciais. Ainda pode ocorrer através da combinação de benefícios, sem
transferência de capacitações, mas com benefícios puramente financeiros.
A transferência das capacitações através de compartilhamento de recursos implica em
um processo de dissolução total das fronteiras entre as áreas que serão compartilhadas
pelas empresas. Dessa forma, o valor é criado através da combinação das duas
entidades ao nível operacional, de forma que praticamente se sobreponham e as
duplicidades sejam eliminadas.
A criação de valor pela transferência de habilidades funcionais ocorre de maneira
diferente, já que as habilidades são inerentes a pessoas, grupos de pessoas, práticas e
procedimentos. Ela pode acontecer pela transferência das pessoas nos limites das
organizações, ou ainda, através do compartilhamento de informações, conhecimentos
técnicos e funcionais entre as empresas.
51
O valor também pode ser criado com a transferência de habilidades gerenciais através
da melhora na prática estratégica ou operacional, de coordenação ou controle das
atividades. Eles podem ocorrer de duas formas: envolvimento direto na tomada de
decisão das empresas ou através da utilização de tecnologia, conceitos e processos de
trabalho, uma da outra, de forma a melhorar a sua atividade operacional e
administrativa.
A combinação de benefícios, apesar de não ser uma forma de transferência de
capacitações, pode também contribuir. Isso ocorre através da geração de benefícios
econômicos ou de abrangência, que podem viabilizar outras atividades e acelerar o
crescimento da empresa constituída.
A pesquisa de Haspeslagh & Jemison sugere que, independente da variedade e
quantidade de sinergias possíveis, o importante é reconhecer um dos tipos de
transferência de capacitação como sendo a dominante na criação inicial de valor. É
através dela que se poderá determinar o grau de interdependência estratégica
necessária para que o processo de integração seja bem conduzido.
b) Necessidade de Autonomia Organizacional
Tão importante quanto o processo de transferência das capacitações estratégicas é a
manutenção das mesmas durante e após o processo de integração. Entretanto, um dos
paradoxos apresentados pelos autores foi que o próprio recebimento das capacitações
pode destruí-las. De acordo com seus estudos, “enquanto a transferência de
capacitações requer diferentes graus de ruptura ou dissolução das fronteiras (entre as
empresas), a preservação das capacitações requer proteção dessas fronteiras e,
conseqüentemente, autonomia organizacional” (p. 142).
O que ocorre nessas circunstâncias é que, em função das pressões por tomada de
decisão e planejamento da integração, os gestores envolvidos no processo acabam
comprometendo-se com determinadas atitudes futuras para conseguir a adesão e
aceitação da aquisição pelos gestores da empresa comprada. Muitas dessas atitudes,
52
porém, podem não ser cumpridas em função da realidade encontrada ou ainda
cumpridas e prejudicarem o processo de integração.
Haspeslagh & Jemison condenam essa prática. Eles defendem que as pessoas devam,
sim, ser respeitadas, mas que isso não é sinônimo de fazer tudo o que elas desejam
apenas para obter “aprovações” por parte da organização adquirida: “se os gestores
perdem a noção de que a tarefa estratégica de uma aquisição é a criação de valor, eles
podem conceder muito rapidamente a autonomia ou incorrer no perigo ‘sem mudanças -
porém todas as sinergias esperadas’” (p. 143).
Um dos maiores desafios de um gestor é saber lidar com a necessidade de autonomia
organizacional pós-aquisição. Os autores sugerem três questões que podem facilitar a
identificação do grau de autonomia mais adequado para cada situação (p.143):
“(i) a autonomia organizacional é essencial para preservar a capacitação
estratégica que compramos?
(ii) caso positivo, que grau de autonomia deve ser permitido?
(iii) em quais áreas especificamente a autonomia é importante?”
A sugestão é que a autonomia deva ser dada à unidade adquirida se a sobrevivência
das capacitações estratégicas nas quais a aquisição está baseada dependa da
preservação da cultura organizacional de onde veio. Traduzindo, o importante não é o
grau de diferença entre as culturas da empresa adquirente e da adquirida, e sim “se a
manutenção dessas diferenças a longo prazo irá servir como um objetivo útil” (p. 144).
Há situações em que uma grande autonomia para a empresa é importante, quando a
empresa adquirente não tem experiência em certo negócio e as habilidades
encontradas na empresa adquirida são inseparáveis da cultura em que se encontram.
Há outros casos em que, pelo contrário, as diferenças organizacionais não estão como
no contexto de benefícios esperados. Existem ainda as situações mistas, onde a
proteção é importante somente nas áreas ou unidades de negócio em que as
capacitações são importantes.
Os gerentes envolvidos nas aquisições dificilmente possuem informações para julgar a
cultura da empresa a ser comprada e o grau de similaridade entre as organizações
53
previamente à compra. Sendo assim, a abordagem sugerida é a de “dar um foco inicial
nas capacitações estratégicas que devem ser mantidas” (p. 145). Esse foco facilita aos
gerentes a distinção entre as necessidades estratégicas e as desejadas com a
aquisição e, além disso, auxilia também a análise de custo-benefício de se dar ou não a
autonomia à empresa comprada.
2.3.9. Tipos de abordagem da integração Analisando as dimensões apresentadas, os autores sugerem três abordagens a elas
relacionadas dentro do processo de integração. Ou seja, os tipos de abordagem da
integração dependem do nível de autonomia organizacional demandada e da
necessidade de dependência recíproca estratégica, conforme pode ser observado
abaixo.
Preservação Simbiose
[ ] Absorção
Necessidade de Autonomia Organizacional
Necessidade de Interdependência Estratégica
Alta
Baixa
AltaBaixa
Preservação Simbiose
[ ] Absorção
Necessidade de Autonomia Organizacional
Necessidade de Interdependência Estratégica
Alta
Baixa
AltaBaixa
Figura 9: Tipos de abordagem da integração nas aquisições. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
A análise dos níveis de autonomia organizacional e interdependência estratégica é
bastante útil, visto que auxilia uma companhia a determinar as formas mais adequadas
para a transferência e manutenção das capacitações entre as empresas. Ou seja, são
decisões sobre a abordagem da integração que melhor se adequarão dentro do cenário
encontrado.
54
Apenas um dos quadrantes não foi estudado por Haspelasgh e Jemison – destacado
pelo símbolo ‘[ ]’. Ele se refere a aquisições onde a empresa não possui interesse de
integrar e criar valor com algo, exceto ganhos financeiros e compartilhamento de riscos.
Por isso, foram denominadas atividades de “manutenção”.
Uma introdução a cada abordagens será aqui desenvolvida. No próximo capítulo será
descrito o passo-a-passo sugerido por Haspeslagh & Jemison para uma integração
focada na geração de valor em função de cada uma das abordagens.
a) Absorção
Aquisições com integração do tipo absorção são aquelas que possuem alta
necessidade de interdependência estratégica, porém baixo grau de autonomia
organizacional para atingi-la. Nesse caso, a integração implica numa consolidação total
das operações, cultura e organização das duas empresas.
O objetivo dessa forma de aquisição é dissolver quaisquer fronteiras, virtuais ou não,
entre as empresas. A chave para o êxito dessa integração passa “a ser muito mais uma
questão de tempo do que o quanto de integração deve ocorrer” (p. 147). Devido a esse
fato, a empresa adquirente deve ter em mente suas convicções e habilidades para
conseguir absorver o valor esperado das capacitações e, simultaneamente, ter cuidado
com aspectos culturais que possam limitar e dificultar a não autonomia organizacional.
b) Preservação
Na preservação há uma alta necessidade de autonomia organizacional, porém baixa
interdependência estratégica entre as empresas adquirente e adquirida. O mais
importante nesse processo é a manutenção da fonte dos benefícios adquiridos intacta.
Em aquisições do tipo preservação é importante identificar como o valor pode ser criado
dado o preço pago pela transação. Nesse tipo de aquisição, a tendência natural é
entender os benefícios como recursos, geralmente financeiros, angariados à empresa
compradora pela comprada. Os autores destacam, porém, que, “nos casos bem
55
sucedidos de (aquisições do tipo) preservação, o dinheiro não foi o principal fator” (p.
148). Segundo eles, o valor nessas aquisições pode ser traduzido como “educação”, ou
seja, “criado através de uma série de interações que trouxeram mudanças positivas na
ambição, tomada de risco e profissionalização do corpo gerencial da empresa
adquirida” (p. 148-149).
c) Simbiose
O processo de simbiose é dos mais complexos em termos de desafios gerenciais.
Conforme pode ser visualizado na figura anterior, ele demanda tanto alto grau de
interdependência estratégica como de autonomia organizacional, ou seja, a
transferência das capacitações deve ocorrer, porém devem ser preservadas em
contexto diferente do atual da empresa adquirente.
Nesta situação, ambas as empresas continuam a existir e paulatinamente tornam-se
reciprocamente dependentes. Esse processo leva tempo e cuidados, em função da
dificuldade de se manter a cultura e a organização das empresas enquanto as
capacitações são transferidas. Para a integração do tipo simbiose ser bem sucedida, as
empresas devem buscar extrair as qualidades originais da outra.
2.3.10. Outras dimensões e seus impactos Apesar das dimensões que mais interferem nos diferentes abordagens de integração
serem a necessidade de interdependência estratégica e a necessidade de autonomia
organizacional, os autores investigaram outras duas dimensões. Elas serão
consideradas a seguir.
a) Qualidade da empresa adquirida
Os estudos de Haspeslagh & Jemison evidenciaram que a condição da empresa a ser
adquirida tende a ser um fator crítico de sucesso nas aquisições. Eles sugerem que a
qualidade da empresa adquirida tem uma grande relação com o êxito do processo de
aquisição, especialmente em se tratando de seu corpo gerencial. Para eles, qualidade é
56
“a habilidade da gerência da empresa adquirida fazer acontecer o propósito estratégico
da aquisição” (p. 150).
b) Tamanho da aquisição
Uma outra dimensão a ser considerada é o tamanho absoluto ou relativo das empresas
envolvidas nas aquisições. Segundo os autores, a dimensão não está apenas
relacionada com aspectos organizacionais, de tamanho absoluto da empresa. Ela
também se refere a dimensões relativas no mercado.
Estudos anteriores indicaram maior quantidade de êxitos nas aquisições entre
empresas de menor porte. Os autores, porém, indicaram em suas pesquisas que as
diferenças entre as empresas têm muito mais relação com o estágio de
desenvolvimento organizacional e de mercado em que a empresa adquirida se encontra
do que simplesmente com o tamanho das organizações envolvidas.
2.3.11. Relações entre o objetivo da aquisição e a abordagem sugerida Haspeslagh & Jemison observaram algumas relações entre o objetivo da aquisição –
fortalecimento de domínio, extensão de domínio ou exploração de domínio –
apresentado previamente e a abordagem utilizada na integração – absorção,
preservação ou simbiose. Essas relação estão indicadas a seguir.
a) Aquisições de fortalecimento de domínio tendem a utilizar abordagem de absorção.
Isso ocorre porque os benefícios esperados com a aquisição geralmente vêm de
economias de escala da combinação de operações;
b) Aquisições de extensão de domínio podem comportar abordagens de absorção ou
ainda de simbiose. Os casos de absorção ocorrem normalmente quando uma empresa
adquire uma extensão a sua linha de produtos ou serviços e utiliza seu sistema de
distribuição. Já os casos de simbiose ocorrem quando se deseja unir capacitações
tecnológicas ou de processo combinando os recursos atuais das duas empresas;
57
c) Aquisições de exploração de domínio normalmente demandam abordagens de
preservação, visto que a performance esperada geralmente depende de uma maneira
nova de se desenvolver os processos da empresa comprada, que são distintos dos
processos da empresa adquirente.
2.3.12. Desafios da integração Durante o processo de integração, muitas dificuldades podem surgir para os gestores
da aquisição. Dentre esses diversos desafios, existem determinadas preocupações
indicadas por Haspeslagh & Jemison como sendo as prioritárias.
a) Gerenciamento das expectativas
É uma das mais difíceis tarefas em um processo de aquisição, já que, como já
mencionado, a realidade pós-aquisição é geralmente diferente da planejada. Segundo
evidenciado pelas pesquisas de Haspeslagh & Jemison, a chave do gerenciamento das
expectativas de todos os envolvidos é o desenvolvimento do equilíbrio entre o
determinismo, já apresentado como um dos problemas de integração, e a adaptação à
situação corrente, face o horizonte de tempo do processo de tomada de decisão.
b) Liderança institucional
Um dos maiores desafios na integração é garantir ao mesmo tempo a existência e a
qualidade das lideranças nas organizações. A chave para essa liderança é “reformular e
comunicar de maneira confiável o novo propósito das firmas unidas e suas implicações
para todas as partes afetadas” (p. 156). Essa liderança é a única força ativa para reduzir
e até eliminar as incertezas, dificuldades e temores das pessoas envolvidas em um
processo de aquisição.
c) Gerenciamento das interfaces
Conforme já proposto pelos autores, para a criação de valor nas aquisições é pré-
requisito a criação de uma atmosfera propícia para a transferência das capacitações.
Além disso, eles sugerem a atuação dos gestores da aquisição no sentido de filtrar
58
interferências improdutivas, ou seja, fora do foco do objetivo em questão. A questão do
gerenciamento das interfaces “torna-se a chave para a descoberta do valor da
aquisição” (p. 156).
2.3.13. Relação de desafios de integração em função do tipo de aquisição Apesar dos desafios apresentados anteriormente ocorrerem em quaisquer aquisições, a
forma como devem ser entendidos e tratados pode diferir de acordo com o tipo de
abordagem encontrada para a integração. Haspeslagh & Jemison indicam nove formas,
destacadas na figura a seguir.
Ratificação do Objetivo
Gerenciamento das Expectativas Predeterminada Adaptação Aprendizado
Absorção Simbiose Preservação
Gerenciamento das Interfaces Gerenciamento da Transição
Regulação da "Membrana"
Proteção da "Fronteira"
Liderança Institucional Transferência da Incorporação
Redefinição do Objetivo
Figura 10: Abordagem da integração nas aquisições e itens do processo de integração. Fonte: Haspeslagh & Jemison, 1991.
a) Gerenciamento das expectativas
Nas aquisições de absorção o risco do determinismo é menos importante. Isso devido
ao fato que a habilidade da empresa desenvolver uma visão pré-aquisição em um
negócio relativamente conhecido, aliada a não necessidade de manter a cultura original
da empresa adquirida, possibilita uma abordagem predeterminada para a
implementação. A ação sugerida é fazer essa transição o mais rápido possível. Isso
porque os benefícios de aguardar por informações adicionais são mínimos e os custos
dessa espera são altos, uma vez que o adiamento das racionalizações previstas pode
prolongar as incertezas. Os problemas muitas vezes ocorrem em função da falta de
clareza ou hesitação nas decisões de como será feita a combinação das empresas. Daí
surge o paradoxo de que a integração prossegue o mínimo nas áreas onde a lógica
estratégica sugere que seja prioritário. Quando a velocidade e o nível de absorção não
59
estão bem determinados, eles acabam sendo ditados pelo nível de aceitação, que é, de
maneira geral, inversamente relacionado à necessidade de interdependência.
Aquisições com abordagem de simbiose, em função do processo de adaptação das
duas empresas envolvidas, implicam em atenção especial tanto a interdependência
quando a autonomia. Nessa situação é mais difícil prever quais são as habilidades
úteis, como serão transferidas as capacitações e quais benefícios serão diretamente
adquiridos com cada empresa. Apesar da visão original das capacitações estratégicas
que serão transferidas permanecer, os benefícios decorrentes dessas capacitações são
geralmente distintos dos originalmente projetados. Por outro lado, cria-se com isso um
paradoxo: quanto mais os gerentes da empresa adquirida têm os benefícios esperados
claros e tomam atitudes para fazê-lo acontecer, mais as fronteiras da empresa adquirida
aumentam – já que eles não precisariam continuar a comunicação com a adquirente já
tendo noção de seus objetivos – e as chances de descobrimento de benefícios ao longo
do tempo diminuem.
As aquisições de preservação tendem a ter entre o pré-processo e a implementação em
si uma natureza evolutiva, de aprendizado. As capacitações estratégicas são
transferidas através do desenvolvimento de um contexto de busca pela potencial
profissionalização vinda da empresa adquirida. Com isso, amplia-se o conhecimento
sobre a indústria em que se está e aprende-se sobre o papel da empresa e de seu
corpo diretivo nesse mercado. O paradoxo aqui ocorre no caso de aquisição em
diferentes áreas. Nessa situação, a importância de se dar autonomia a empresa
adquirida limita a empresa adquirente a aprender sobre a natureza do novo negócio,
indústria e até tecnologias em uso.
b) Liderança institucional
A preocupação com a liderança institucional nas aquisições de absorção está
relacionada com a forma como será conduzida essa transferência. Nessa situação, é
necessário que a liderança da empresa adquirente crie condições pelas quais os
membros da empresa adquirida poderão transferir suas filiações para a empresa
compradora. Haspeslagh & Jemison indicam que esse processo não pode ser feito de
60
maneira abrupta, apenas trocando os valores de uma empresa por outra, mas sim de
continuamente fazendo essa transição.
Nas aquisições de simbiose o papel da liderança é indispensável, independente do
tamanho das empresas. O papel do líder aqui é o viabilizar a redefinição dos objetivos
de ambas as empresas e estimular a transferência das capacitações de ambos os
lados.
Nas aquisições de preservação, o papel da liderança parece ter menor impacto no
processo de integração. Entretanto, um dos erros mais comuns nesse processo,
segundo os autores indicam, é a falha na confirmação clara dos objetivos da empresa
adquirente. Conseqüentemente, o presente, momento onde as mudanças e ajustes vão
acontecer, é mitigado e subestimado.
c) Gerenciamento das interfaces
Aquisições de absorção demandam o gerenciamento da transição através da criação de
uma empresa onde as unidades operacionais e funcionais de ambas as companhias
combinam-se em unidades únicas.
As aquisições de simbiose, um pouco mais complexas, demandam que a troca e fluxo
entre as organizações sejam regulados de forma a manter o objetivo da aquisição. Os
autores sugerem a regulação como uma “membrana semipermeável” onde “a
passagem de alguns recursos, capacitações e idéias é fomentada enquanto outras já
estão inseridas“ (p. 164).
Para as aquisições de preservação os autores recomendam a criação de uma estrutura
que garanta a proteção da identidade e característica da empresa adquirida através do
respeito pelos seus limites. Assim, o gerenciamento das interfaces tem de ser
executado no sentido de proteger as fronteiras entre a empresa adquirente e a
adquirida.
61
2.3.14. Relação entre gerenciamento da integração e performance da aquisição Embora a adequação estratégica de uma aquisição ser a base para a criação de valor,
o gerenciamento dessa aquisição tem papel fundamental nesse propósito. Haspeslagh
& Jemison (p. 164) sugerem que a performance de uma aquisição está diretamente
relacionada a três fatores. Eles são destacados a seguir:
“i) Ter uma visão inicial sobre a abordagem de integração relacionada ao
ambiente dessa integração;
ii) Estar apto a ajustar a visão inicial da integração com a abordagem de
integração a ser seguida (isto é, a ausência de determinismo);
iii) A habilidade da organização fazer o resultado acontecer de acordo com a
abordagem desejada”.
Os autores sugerem três questões a serem respondidas para confrontar de acordo com
cada situação de integração:
“i) Qual foi a abordagem de integração planejada, isto é, quais visões foram
compartilhadas no momento da aquisição em termos de como a empresa
adquirida deveria ser integrada?
ii) Qual foi de fato a abordagem da integração empregada pela qual a empresa
adquirente gerenciou o processo de integração?
iii) Qual era o ambiente de integração – as demandas reais da situação
percebidas pelo time destinado a atuar no processo de aquisição?“ (p. 165)
De acordo com suas pesquisas, os autores observaram que em empresas com alta
performance em aquisições havia um grande grau de consistência entre o
gerenciamento do ambiente de integração, a abordagem da integração planejada
previamente à aquisição e a real abordagem de integração no momento do processo.
Por outro lado, em aquisições de baixa performance, foram identificadas inconsistências
em uma ou duas dessas questões.
62
2.3.15. Gestão do processo de aquisição Existem duas fases na integração após o acordo de aquisição firmado entre empresas.
A primeira, denominada por Haspeslagh & Jemison como “fase de montagem do
cenário”, é uma fase destinada a suportar a dinâmica da integração e facilitar a futura
transferência das capacitações. Esse tempo pode variar, por exemplo, em função da
abordagem da aquisição ou da realidade da saúde financeira da empresa adquirida.
Na prática, contudo, o que se observa é a dificuldade em fazer esse princípio ocorrer.
Os envolvidos nos processos de aquisição tendem a menosprezá-lo, visto que sentem
uma pressão para a entrega dos benefícios tangíveis esperados.
a) Os desafios da etapa inicial da integração
Haspeslagh & Jemison identificaram algumas tarefas no processo inicial de integração –
montagem de cenário. Conforme observado em suas pesquisas, as empresas
adquirentes com processos de êxito estudadas por eles assemelhavam-se em sete
tarefas-chave por elas desenvolvidas. Essas tarefas representam atividades
simultâneas em várias frentes, e assim, devem ser aplicadas simultaneamente.
i) Estabelecer o gerenciamento das interfaces
Em qualquer processo de integração pós-aquisição, a primeira etapa é “garantir a
habilidade de direcionar e controlar as interações entre as organizações” (p. 173). Para
tal, o corpo diretivo deve decidir a forma de gerenciar a fronteira entre as empresas e de
alocar responsáveis para essa administração.
Em aquisições de absorção, o processo de transição deve ter a velocidade, natureza e
tempo controlados amplamente pelos gestores envolvidos na aquisição. Haspeslagh &
Jemison indicam que deva ser visto como parte da fase da montagem do cenário (fase
inicial).
Nas aquisições de simbiose o desafio é maior, já que demanda ao mesmo tempo a
preservação das capacitações e, ao mesmo tempo, a transferência das mesmas.
Sugere-se aqui que se desenvolva uma fronteira que “possa lentamente se transformar
de uma fronteira semelhante à utilizada para aquisições de preservação, na fase da
63
montagem do cenário, para depois um gerenciamento avançado das organizações
integradas como duas unidades combinadas” (p. 174).
Finalmente, nas aquisições de preservação, a fase inicial deve possibilitar a criação de
uma fronteira clara de forma a garantir que a empresa comprada está sendo gerenciada
de acordo com as suas necessidades próprias. Esse processo deve ser estendido
indefinidamente, não apenas nessa fase.
ii) Colocar as operações em um nível regular e equilibrado
O período imediatamente após a aquisição é o de maior vulnerabilidade em termos
internos e externos à organização resultante. Haspeslagh & Jemison recomendam que
deva ser dada prioridade à organização funcional e operacional das empresas, isto é, a
fazer com que a empresa resultante continue operando em seus níveis normais. Isso
pode ser feito através da conscientização dos gerentes e funcionários operacionais no
sentido de manter a atenção aos detalhes do dia-a-dia.
Os autores tratam como primeira providência o foco da atenção nos competidores. Eles
sugerem que isso seja feito através do desenvolvimento de metas de performance.
Atenção deve dada na mesma intensidade aos parceiros da empresa.
Como segunda ação para arrefecer conflitos ou desconfortos é confirmar e comunicar o
que não sofrerá mudanças, ou seja, é importante diferenciar as áreas que não sofrerão
alterações das que terão ajustes. Isso é importante na medida em que “o custo de se
fazer alterações, a não ser em casos já planejados previamente, aumenta ao longo do
tempo” (p.180).
iii) Incutir um novo senso de objetivo
Enquanto o desenvolvimento e clareza dos objetivos de curto prazo é ingrediente
essencial para um processo de aquisição organizado, não é suficiente se não estiver
aliado à criação de uma força maior. Essa força sugere “uma nova visão para ambas as
companhias à luz da aquisição que se traduz em uma clara missão” (p. 180). Os
autores destacam que uma missão só tem credibilidade se consegue motivar a
organização e reincorporar-se à participação dos gerentes e demais funcionários.
64
De fato, há casos em que não se têm todas as respostas quanto ao direcionamento da
companhia ou tipos de mudanças que serão demandadas. Porém, a maioria dos
problemas surge quando os gerentes não fornecem orientação, ou pior, quando fazem
afirmações infundadas visando tranqüilizar e assegurar as pessoas da empresa
comprada. É importante, então, que seja feito um esforço de entender, ouvir, e,
igualmente, de um comprometimento de se buscar definir um objetivo geral, relacionado
ao futuro da organização.
iv) Desenvolver um modelo e estabelecer controle
Cabe ao time de implementação da integração estabelecer base de informações para
verificar, complementar, modificar, e detalhar a visão desenvolvida na pré-aquisição.
Essa ação difere de qualquer forma de imposição de sistemas de controle, mas a
“cultivo de atitude sistemática de ouvir e extrair fatos e opiniões de uma gama de
empregados e também de distribuidores, clientes e outros atuantes nessa cadeia de
relacionamentos” (p. 181). Os gerentes devem buscar identificar os problemas
potenciais ao invés de ignorá-los.
Às vezes, a empresa adquirida também pode se beneficiar com a utilização dos
sistemas corporativos de gestão da adquirente. Nas situações estudadas por
Haspeslagh & Jemison, as estruturas organizacionais de controle bem sucedidas
normalmente eram utilizadas para facilitar a geração de informações das empresas
compradas e para absorver as demandas corporativas por informação nos mesmos
níveis.
v) Fortalecer a organização adquirida
O fortalecimento da empresa adquirida é fundamental, após o levantamento de todas as
fraquezas nela existentes. Os autores sugerem que a primeira forma de remediar as
fraquezas da firma é capacitá-la com pessoas qualificadas. Eles recomendam que
essas fraquezas devem ser trabalhadas ainda na fase inicial de montagem do cenário,
antes do início da integração operacional entre as duas empresas.
vi) Desenvolver entendimento mútuo
Os gerentes envolvidos na aquisição, normalmente, subestimam como as diferenças de
percepção em assuntos importantes podem se refletir na falta de entendimento do
65
contexto de ambas as organizações consideradas. Além disso, “eles também tendem a
subestimar como a implementação pode ser confusa em função dessas diferenças” (p.
183).
Sendo assim, sugere-se que se dedique tempo à educação dos gerentes de cada uma
das empresas no entendimento do contexto organizacional e cultural de cada uma das
empresas. Os autores indicam que uma forma sutil, porém importante, de entendimento
recíproco tende a influenciar o nível de conforto e a efetividade nas ações do gerente
para com a outra organização.
A visão clássica dessa interação implica na união dos gerentes de cada organização, de
forma que um conheça o outro melhor. Os autores recomendam, porém, uma ação mais
abrangente, focada em dois esforços adicionais: o primeiro está relacionado a um
programa de forma a ampliar a conscientização sobre a importância das diferenças num
contexto amplo e construir o conhecimento sobre quais são essas distinções; o segundo
refere-se a fazer as pessoas interagirem e auxiliarem, com todos os desafios e
problemas, na perspectiva de onde a transferência futura das capacitações pode vir.
vii) Construir credibilidade para cima e para baixo na organização
A construção de credibilidade é um grande desafio. A pesquisa de Haspeslagh &
Jemison apresenta alguns fatores associados com a construção de credibilidade. Os
envolvidos na aquisição constroem credibilidade através de “comunicação percebida
como sincera, demonstração de competência pessoal e justiça, e a habilidade de
entrega de ações prometidas” (p.185). Já com a empresa adquirida, os coordenadores
do processo geram credibilidade através de seus resultados passados e através da
percepção da construção de uma atmosfera saudável pós-aquisição.
Foram apresentadas sete ações sugeridas a serem implementadas na fase inicial de
uma integração pós-aquisição. Cada um desses desafios é importante e interativo.
Entretanto, segundo os autores, a ação prioritária deve ser o estabelecimento do
gerenciamento das interfaces, já que ele é base para todas as outras ações, que devem
ser aplicadas simultaneamente.
66
b) A etapa inicial versus as abordagens de integração
A etapa inicial de montagem do cenário imediatamente após a aquisição difere de
acordo com as abordagens da integração. As aquisições de simbiose têm um desafio
muito maior nessa fase do que as de preservação, que, por sua vez, são mais difíceis
de preparar que as de absorção. Essa situação ocorre pelo fato de que embora a
preservação da autonomia organizacional seja crucial, há a necessidade, ao mesmo
tempo, de se criar um ambiente onde haja a transferência das capacitações
estratégicas, dificultando a administração das fronteiras entre as empresas.
2.3.16. A criação de valor nas aquisições de absorção As aquisições de valor, conforme já observado, são adequadas quando a necessidade
de dependência recíproca é alta, mas o grau de autonomia organizacional exigido é
baixo. Em pesquisa de aquisições de absorção de sucesso, Haspeslagh & Jemison
detectaram quatro tarefas básicas comuns às mesmas, que tornam possível a criação
de valor nessas aquisições. Elas são apresentadas a seguir.
a) Programar-se para a consolidação
A primeira tarefa em uma absorção é trabalhar no plano de integração. Os autores
recomendam cinco atividades para que esse plano ocorra, de forma a levar a criação de
valor nesse tipo de aquisição.
i) Escolha de um líder para gerenciar o processo de integração
Para o gerenciamento do processo de integração, a primeira tarefa é selecionar o
executivo principal que o conduzirá. Para tal, é necessário primeiramente a escolha de
um líder, ou seja, um gerente para estar claramente desempenhando essa liderança.
ii) Seleção de um time para colocá-la em prática
Após a seleção do gestor principal, é necessária a escolha do time que conduzirá o
processo. Sugere-se que sejam selecionados gerentes de ambas as empresas e que
eles sejam envolvidos no esclarecimento e escolha de quais indivíduos a serem
selecionados.
67
As aquisições de absorção sempre envolvem difícil seleção de indivíduos, pois “para
vários cargos devem existir dois indivíduos possíveis, enquanto as funções são
candidatas a redução devido à mudança de prática” (p.198-199). Segundo as pesquisas
indicam, essas decisões é que moldam a direção do futuro da organização. Sendo
assim, devem ser tomadas com base em um sistema de seleção baseado na
competência.
iii) Criação de uma estrutura de transição, com forças-tarefa nas áreas-chave do
processo de integração
A criação e definição das tarefas de uma estrutura temporária, bem como o suporte a
esse funcionamento é a terceira etapa. Essa estrutura normalmente é composta por
uma série de forças-tarefa que se reportam a um comitê de direção. O comitê tem a
tarefa de supervisionar o esforço no plano de integração pelas forças-tarefa e também
de coordenar as decisões de curto prazo que podem afetar o futuro da organização
resultante.
O papel das forças-tarefa é o de “identificar e avaliar potenciais sinergias e recomendar
formas de alcançá-las” (p. 200). Para definir quais serão as áreas ou funções que
demandarão forças-tarefa, os autores indicam duas questões: “O quão crítica é a
integração dessa função para o sucesso da aquisição? (...) e o quão compatível ou
difícil é combinar as operações das duas firmas nessa função?” (p. 200)
Normalmente, há uma ou duas funções críticas nas empresas e elas são tratadas de
formas diferentes. Independente da forma, o risco pode ser muito grande se as funções
críticas forem tratadas apenas de forma política ou, ao contrário, deixadas aos gerentes
operacionais de cada unidade, que continuarão a empregar abordagens diferentes.
Após a identificação das áreas críticas, as forças-tarefas devem se focalizar nas
funções que são compatíveis, isto é, que podem refletir os benefícios da aquisição.
Deve-se tomar cuidado, no entanto, para não criar forças-tarefa em atividades menos
importantes para o êxito da aquisição. Um último aspecto a ser mencionado é “o
impacto das forças-tarefa nas políticas futuras da organização, e no papel e trabalho
das pessoas envolvidas” (p. 201-202).
68
iv) Gerenciamento de um cronograma de integração
Para o gerenciamento eficaz de uma aquisição de absorção são necessários o
envolvimento profundo dos gerentes e uma pressão para o andamento do processo.
Isso pode ser feito através da criação, comunicação e utilização de uma agenda de
integração, contendo um cronograma de como serão conduzidas as suas etapas,
contendo projetos em andamento factíveis e ajudando a manter a pressão no progresso
das atividades.
v) Comunicação durante todo o processo
A comunicação é ingrediente fundamental em qualquer processo de aquisição. Em uma
absorção, o gerente geral tem como papel promover essa comunicação de forma
honesta, clara e contínua a todos os envolvidos, internos ou externos à organização.
Também deve ser dada atenção à comunicação das realizações atingidas em cada
estágio e da necessidade do comprometimento de todos.
b) Gerenciar a combinação
O gerenciamento do processo de racionalização é também grande desafio em
aquisições de absorção. Para tal tarefa, durante a fase de planejamento, os custos e
benefícios de racionalizar uma função devem ser quantificados com muito cuidado. Os
benefícios esperados devem ser mensurados e são facilmente identificados, já que
envolvem premissas de vendas e economias. “A maioria dos custos, entretanto, pode
compreender custos menos tangíveis de compromisso já que a racionalização dos
ativos ou a integração das funções reduz o estímulo empreendedor, a atenção
gerencial, ou o entusiasmo dos funcionários“ (p. 203).
Dentre as empresas estudadas, os atores indicam que as que tiveram maior êxito nas
aquisições de simbiose foram aquelas que demonstraram bastante determinação e
velocidade rápida na execução. Para tal, eles sugerem uma abordagem que se
concentre nas atividades que criem melhorias reais nos resultados.
c) Mover-se para a melhor prática
69
Em adição à forma imediata de benefícios através do compartilhamento de recursos, as
aquisições de absorção podem ser, também, grande potencial para a transferência de
capacitações funcionais. Isso pode ser feito pela busca sistemática das melhores
práticas em cada segmento e adoção das mesmas na empresa constituída.
d) Aproveitar a complementaridade original
Todas as tarefas anteriores estão voltadas ao gerenciamento e ganho com a
transferência das capacitações, desconsiderando, porém, as diferenças culturais ou
organizacionais. Isso levaria a crer que as organizações deveriam ser tratadas como se
fossem uniformes.
A criação de uma aquisição de absorção com os melhores resultados requer “não
apenas a habilidade de trazer uniformidade, mas também a habilidade simultânea de
transformar a complementaridade em uma vantagem permanente” (p. 205). Se não for
bem conduzida, pode ter o efeito contrário e resultar na destruição das capacitações.
Assim, o aproveitamento da complementaridade entre as empresas dá a oportunidade
de se fazer a transição necessária do gerenciamento das empresas adquiridas para a
gestão de uma cadeia integrada de operações complementares.
Nesta revisão de literatura buscou-se revisitar os conceitos de valor à luz de diversas
abordagens. Em seguida, apresentou o processo de geração de valor nas aquisições de
acordo com Haspeslagh & Jemison, com vistas a descrever questões e procedimentos
que deveriam ser considerados nos processos de aquisição.
Conforme mencionado, muitos estudos são desenvolvidos no tema “geração de valor
nas aquisições”. São, contudo, voltados aos aspectos imediatos, financeiros, facilmente
mensuráveis, voltados a decisões de como selecionar o melhor parceiro ou a como lidar
com aspectos comportamentais nas aquisições. Haspeslagh & Jemison propõem uma
metodologia abrangente, que considera a consistência com a estratégia, a qualidade na
tomada de decisão, a capacidade de integração e a capacidade de aprendizado das
organizações. Em função disso, a obra desses autores será utilizada como referência
para a descrição e comparação com a realidade encontrada com a pesquisa de campo.
70
3 - MÉTODO DE PESQUISA
A partir da revisão de literatura, pôde-se evidenciar o processo, condições e etapas de
uma aquisição com êxito. Visando a verificação de tais considerações, apresentar-se-á,
através do método de pesquisa, a forma como serão identificadas e trabalhadas as
evidências de aderência ou não dos procedimentos examinados à literatura revisitada.
A verificação para a confirmação ou não das aderências com as noções constantes da
literatura revista foi trabalhada através de um estudo de caso, detalhado mais adiante.
O objetivo desta dissertação é proposto através da seguinte questão: Quais são as evidências de que a aquisição analisada na dissertação procedeu conforme recomendam Haspeslagh & Jemison, onde, além da ênfase nos aspectos financeiros e de negociação de uma aquisição é também levada em conta a avaliação da contribuição da firma adquirida para a renovação estratégica da adquirente, aprendendo esta última com a primeira? Essa questão buscou ser
respondida através da análise da operação de aquisição realizada pela empresa da
pesquisa de campo, especialmente em seus processos de tomada de decisão e
integração pós-aquisição, com o suporte do método apresentado adiante.
3.1. TIPO DE PESQUISA Para caracterização detalhada do método utilizado, faz-se útil um detalhamento do tipo
de informação levantada nesta dissertação. Quanto aos fins, a dissertação poderá ser
caracterizada como do tipo descritiva, com o objetivo de apresentar um fenômeno de
aquisição, descrevê-lo, e verificar consistências com a literatura revista. Quanto aos
meios, como já mencionado, optou-se pelo desenvolvimento de um estudo de caso. O
estudo de caso concentrou-se, assim, em informações pertinentes à realidade das
empresas naquele momento.
Com relação ao tipo de informação utilizada para estudo da Ipiranga e Atlantic,
seguindo a nomenclatura de Sylvia Vergara (VERGARA, 1997), utilizou-se
primeiramente o meio de pesquisa telematizada. Alguns dados foram extraídos da
Internet – bancos de dados, site e publicações diversas das empresas – e também de
bases de dados da Biblioteca do Coppead - ABI, Anuários Estatísticos, etc.
71
Para informações documentadas em papel e CD-Rom, utilizou-se a investigação
documental, fartamente oferecida e disponibilizada nas bibliotecas do Coppead e da
FGV-RJ. Por meio das mesmas fontes, utilizou-se também a pesquisa bibliográfica,
incluindo as dissertações defendidas em temas relacionados a aquisições e valor até o
presente momento, bem como livros didáticos.
Para um levantamento mais abrangente das informações existentes e contextualização
das empresas em questão, utilizou-se o método da entrevista. Através das mesmas,
pôde-se avaliar diversas áreas e atividades da empresa, bem como o comportamento
sobre o processo de avaliação e aquisição. Participaram desse processo pessoas de
diferentes áreas de atuação e histórico em ambas as empresas.
3.2. SELEÇÃO DA EMPRESA PARA O ESTUDO DE CASO A seleção da empresa para o estudo de caso foi etapa fundamental para a aplicação da
teoria à realidade existente. Dessa maneira, alguns pré-requisitos foram levantados
para selecionar uma empresa que mais se adequasse ao propósito da pesquisa.
Achou-se conveniente selecionar uma empresa que tivesse realizado uma aquisição
nos últimos anos, de forma que se tivesse acesso aos participantes do processo. Pelos
mesmos motivos, outra prioridade foi buscar uma empresa que ainda existisse no
mercado.
Um outro fator decisório na seleção da empresa foi a facilidade de acesso que se teria
às suas informações, quer seja por meio de entrevistas ou material fornecido pela
empresa. Da mesma forma, buscou-se uma empresa cuja avaliação tivesse um caráter
profissional e que fosse de credibilidade no mercado em que atuava.
Uma última, mas não menos relevante questão, foi colocar também como critério de
seleção o porte da empresa e a indústria, priorizando empresas médias e grandes e
mercados de importância para o contexto do país.
Dessa maneira, selecionou-se a Empresas Petróleo Ipiranga. Além dos critérios
destacados como essenciais na seleção da empresa ao estudo de caso, cabe aqui
72
levantar alguns fatos que auxiliaram nessa seleção, que serão detalhados mais adiante
no capítulo do estudo de caso.
A Empresas Petróleo Ipiranga é atualmente a maior empresa privada nacional na
indústria de petróleo brasileiro, em termos de faturamento e resultado operacional, com
base em dados de 2001. A Ipiranga executou duas aquisições de empresas
estrangeiras, a Gulf na década de 60 e a Atlantic na década de 90. Ademais, sua
estrutura societária é composta majoritariamente por cinco famílias, podendo, apesar de
seu porte, ser considerada como empresa familiar. Outro aspecto interessante foi que a
organização desenvolveu a avaliação da Atlantic previamente à negociação da
aquisição apenas com recursos internos, ou seja, com um time de funcionários
selecionados pela presidência. Além disso, o referido time que avaliou a empresa e
preparou a aquisição continua trabalhando na Ipiranga até o presente momento,
proporcionando ainda maior interesse pela pesquisa. Essas foram as principais
motivações para desenvolvimento da aplicação do estudo de caso na Empresas
Petróleo Ipiranga.
3.3. COLETA DOS DADOS Os dados utilizados neste estudo de caso foram gerados por meio de diversas fontes:
3.3.1. Levantamento das informações preliminares De forma a entender a situação financeira e organizacional da Ipiranga, considerou-se
necessária uma análise prévia de informações qualitativas e quantitativas do Grupo.
Dessa maneira, extraíram-se dados secundários da Empresas Petróleo Ipiranga através
de material fornecido pela própria empresa. A Ipiranga disponibilizou um livro
comemorativo de seus 60 anos de existência, ocorrido em 1997, contendo toda a sua
história e contextualizando-o no cenário brasileiro. Além disso, foram utilizadas as
revistas do tipo “house organ” da empresa, buscando se aprofundar em sua cultura.
Também foram utilizados um “preliminary offering circular”5 e “preliminary information
5 Preliminary Offering Circular (1994) de US$ 80 milhões, tendo como intermediário o J.P. Morgan Securities Ltd.
73
memorandum”6 enviados a organismos internacionais, contendo informações
financeiras e estratégicas da empresa, de 1994 e 1998.
Em adição às informações disponibilizadas pela empresa, foram também utilizadas
informações complementares dos principais indicadores da empresa em termos de
resultado financeiro, disponíveis na Internet e nos Relatórios Anuais da companhia e
também foram consultados revistas e jornais da época que noticiaram e opinavam
sobre a aquisição.
3.3.2. Levantamento das informações in loco: A Entrevista Durante o desenvolvimento da dissertação, considerou-se de extrema relevância a
aplicação de entrevistas na empresa estudada. Por mais completo que fosse o material
disponibilizado pela Ipiranga e na própria mídia sobre a empresa e a aquisição, julgou-
se contributiva e necessária a realização de visita a empresa e conversa com alguns
dos participantes desse processo.
O processo de entrevista teve como finalidade:
contextualização do processo através de situações reais vividas pelos
entrevistados, entendendo, assim, a realidade da época
levantamento de informações complementares às estudadas pelo material da
empresa
A Ipiranga ainda possui em seu quadro um número grande de funcionários que
vivenciaram o processo de aquisição da Atlantic. Dada a abertura da empresa frente ao
projeto, o acesso a diferentes departamentos e níveis hierárquicos, houve a
possibilidade de seleção dos sujeitos de acordo com os interesses específicos da
dissertação.
Por ter sido uma entrevista focalizada, achou-se mais conveniente preparar o
entrevistado sobre o assunto em questão e previamente à entrevista abrir espaço para
questionamentos que porventura surgissem. 6 Preliminary Information Memorandum (1999), na emissão de euro-commercial paper tendo como arranger e lead dealer o BankBoston Trust Company Ltd.
74
Considerou-se mais conveniente relatar o processo de entrevistas em 4 etapas: seleção
dos entrevistados, preparação dos entrevistados, preparação do roteiro para a
entrevistadora e entrevista.
3.3.2.1. SELEÇÃO DOS ENTREVISTADOS
Da definição de sujeitos da pesquisa fornecida por Vergara (1997, p.50) tem-se que
“são as pessoas que fornecerão os dados de que se necessita”. Sendo assim, dentre os
fatores mais importantes no processo de levantamento dos dados no estudo de caso, a
seleção do pessoal mais adequado para fornecer as informações corretas e de modo
imparcial – que foi o que se pretendeu fazer na entrevista – é dos itens mais
importantes.
Os sujeitos da pesquisa são, portanto e primordialmente, profissionais da empresa do
estudo em questão. A seleção dos entrevistados deu-se em função de alguns aspectos
considerados relevantes como:
área de atuação na empresa no momento da ocasião e atualmente
histórico na empresa
tempo de empresa
Sendo assim, alguns critérios foram imprescindíveis na seleção de alguns sujeitos, e
deveriam ser entrevistadas pessoas que:
tivessem participado do processo naquela ocasião
fossem funcionários da empresa adquirinte e adquirida
trabalhassem em áreas geralmente afetadas e que sofressem transformação
após a aquisição, como, por exemplo, Marketing, Recursos Humanos,
Finanças/Jurídico, Logística/Operações e Corporativa
fossem indicadas pelos outros entrevistados como de relevância para a
descrição e detalhamento do processo
75
Dessa maneira, para a entrevista buscou-se identificar pessoas-chave da organização
que pudessem apresentar indicações de resultado do processo de aquisição da Atlantic
pela Ipiranga. Uma vez que se soubessem quais pessoas poderiam melhor contribuir
para os dois principais conceitos da dissertação – tomada de decisão e integração –
elas foram selecionadas. Ao mesmo tempo, seria fundamental a escolha de pessoas de
diferentes áreas, posições hierárquicas e com diferentes experiências profissionais na
Ipiranga e Atlantic.
3.3.2.2. PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA
Após os contatos realizados e antes de cada entrevista houve uma comunicação via
telefone entre a entrevistadora e o futuro entrevistado, onde se explicou o objetivo da
entrevista de maneira genérica, de forma a não enviesar o resultado da mesma. Após a
conversa, enviou-se por e-mail a finalidade da dissertação e os prováveis assuntos que
seriam abordados sobre o tema da aquisição da empresa, como pode ser visualizado
abaixo:
“Estou desenvolvendo pesquisa de mestrado no Coppead sobre M&A. Meu estudo é
mais especificamente sobre M&A Fusões e Aquisições de Empresas - Aspectos
Estratégicos de Mensuração de Valor. A idéia aqui é a de estudar alguns cases de
aquisição no Brasil questionando conceitos de valor(...).
Para tal, a minha intenção é a de avaliar empresas adquirinte e adquirida - resultantes
de um processo de M&A - e, em seguida, estudar o processo de geração de valor pós-
transação, mas a comparação é com relação ao tipo de abordagem utilizada naquele
momento e questionar se não haveria outras questões a serem analisadas na pré-
aquisição (...).”
Em seguida, no mesmo documento, enviou-se um roteiro informal sobre os principais
objetivos da entrevista, contendo os seguintes assuntos que seriam discutidos:
“Estudo de Caso Ipiranga / Atlantic
76
Mapeamento do processo de Aquisição da Atlantic como um todo:
Cenário do momento
Principais motivadores
Objetivos da aquisição
Players desse processo
Pessoas e informações a quem/que poderia ter acesso
Documento formal sobre expectativas da aquisição
Dimensões:
- Evolução no Tempo e comparações 1993 x 2002
- Atuação de cada Player
Além disso, pelo e-mail foram enfatizadas mais duas questões:
a importância da contribuição do entrevistado, posto que havia vivenciado o
processo de aquisição e que teria muito a contribuir com a sua experiência
a análise do processo seria de valia a empresa, dado que “com a ausência de
interesses comerciais no tema (custo zero para a empresa) e grande motivação
pessoal para o assunto, estarei desenvolvendo um projeto isento de viés.”, e
ainda que o estudo seria “um caminho de natural aprendizado para a empresa”.
As entrevistas foram realizadas de acordo com a disponibilidade de cada um, porém
foram facilmente planejadas e todos os participantes mostraram-se bastante receptivos
a idéia.
Para uma preparação detalhada da entrevista, desenvolveu-se um roteiro contendo
questões que deveriam ser impreterivelmente abordadas, a serem apresentadas no
próximo item.
3.3.2.3. ROTEIRO DA ENTREVISTA
Conforme já mencionado, o propósito das entrevistas na Ipiranga estava definido e
calcado nos temas aquisição, valor e crescimento. Planejou-se a execução de
77
entrevistas focalizadas pois “você não pode deixar que seu entrevistado navegue pelas
ondas de múltiplos mares” (VERGARA, 1997, p. 53) ou seja, houve a necessidade de
um roteiro a ser seguido, mesmo que ele não fosse formalmente apresentado.
Visando o objetivo final da dissertação, apresentado anteriormente no capítulo de
“Questões a serem respondidas pela dissertação”, elaborou-se, então, um roteiro de
entrevista, detalhado em sua totalidade a seguir:
Roteiro da Entrevista
1) Para você, qual é o conceito de desempenho de uma organização?
2) O que é uma boa performance?
3) O que é aumento de valor para você?
4) O que leva uma empresa a desejar partir para um processo de M&A?
5) No caso de sua empresa, quais foram as principais motivações / objetivos em sua
opinião no momento em que sua firma decidiu partir para um processo de M&A?
produtiva -> expansão / transformação
defensiva
6) Você considera o M&A de sua empresa como um processo de causa (por causa
de...conseqüência) ou finalidade (para que... objetivo)?
7) No processo decisório, a sua empresa deu especial atenção a uma das vertentes de
Doyle (mostrar quadro) ou com a mesma importância a várias vertentes?
8) Quais os itens que você considerou como mais positivos e negativos durante o
processo de M&A?
9) E logo depois?
10) Atualmente você considera que os itens são os mesmos?
11) De maneira geral, qual foi o saldo desta operação imediatamente (a curto prazo) e
hoje (a longo prazo)? Por quê?
12) Quais são os indicadores que você utiliza para avaliar a performance de uma
empresa ou operação?
13) Quais foram as principais lições desse processo para a sua empresa?
78
3.3.2.4. A ENTREVISTA
Dadas as características desejadas dos entrevistados, mencionadas no capítulo de
“Seleção dos Entrevistados”, foram selecionadas 6 pessoas para a entrevista formal e
mais 2 informalmente. Todas elas atendiam às referidas condições. Visando resguardar
a identificação dos entrevistados, não se detalhará o número de funcionários por área
de atuação, tipo de experiência ou hierarquia na época da aquisição.
Em termos de área de atuação, os entrevistados atuavam nas áreas de Finanças, Recursos Humanos, Marketing, Logística e Corporativo. Todas as pessoas
selecionadas possuíam mais de 10 anos de empresa e participaram do processo de
aquisição.
Com relação ao tipo de experiência, entrevistou-se funcionários ex-Atlantic antes e
durante a aquisição e atualmente Ipiranga; outros sempre Ipiranga; e ainda os que já
haviam atuado na Atlantic bem antes da aquisição e ingressado na Ipiranga em
seguida.
Analisando a amostra por nível de hierarquia na época da aquisição, os entrevistados
se enquadravam em 3 diferentes tipos: chave no processo, ou seja, Participante do
processo de aquisição, desde a formulação até a implementação do mesmo, integrando
um Time de 5 selecionados de toda a organização; Atuante no processo, participante
do processo após a aquisição, atuando em times de trabalho multifuncionais ou ainda
Passivo no processo, participando do processo como funcionário normal, sem se
envolver nas decisões dos rumos da nova empresa
Neste caso, não houve testes prévios de aplicação das entrevistas, dada a amostra ser
específica e focada nas pessoas e áreas mencionadas. O contato com cada um dos
entrevistados deles foi descentralizado, ou seja, agendado de maneira independente.
As entrevistas foram realizadas na Matriz da Empresas Petróleo Ipiranga, em dias e
horários distintos. No momento da entrevista foi entregue a cada um deles um resumo,
ratificando o conteúdo do e-mail.
79
As perguntas foram abertas, porém seguindo um roteiro específico, apresentado no
item anterior. Não houve restrições quanto à duração das entrevistas e deixou-se o
entrevistado livre para ampliar o escopo do roteiro, muito embora esse não fosse
divulgado. O objetivo de ocultar o roteiro seria o de não comprometer a imparcialidade
das respostas em função do que se queria analisar. Todas as entrevistas foram
gravadas e transcritas integralmente. Apesar da não limitação no tempo de cada
entrevista individual, elas duraram entre 1h30min e 3h30min.
Uma conversa inicial foi estabelecida através do conteúdo da entrevista, do
desenvolvimento da tese e de qual seria a utilidade da mesma. Em seguida, solicitou-se
a utilização de gravadores, a qual todos os entrevistados não se opuseram. Abordaram-
se de início duas questões: a descrição da experiência prévia da pessoa na Ipiranga, o
tipo de participação e atuação no processo de aquisição da Atlantic.
3.4. MÉTODO ADOTADO PARA ANÁLISE DOS RESULTADOS Para a análise e tratamento dos resultados encontrados, através das entrevistas, dados
primários e secundários levantados sobre a empresa em todas as bases citadas, optou-
se pela utilização de diferentes métodos. Os dados foram tratados predominantemente
com estudo qualitativo, sendo que a pesquisa de campo mostrou-se de grande utilidade
para o tratamento. Aspectos referentes às análises das empresas através da coleta de
dados documentais foram base para estudo quantitativo, considerado apenas como
secundário e complementar à análise através das entrevistas. Já a pesquisa
bibliográfica foi fonte para ambos os tratamentos, na medida em que apresentou dados
dos dois tipos.
Para o propósito específico de análise das entrevistas, foram feitas integralmente as
transcrições de todas as entrevistas realizadas com os funcionários selecionados.
Como todas haviam sido gravadas, foi possível passá-las ao papel, a fim de estudar
detalhadamente o comportamento de cada uma das pessoas, entender a realidade da
empresa frente naquela ocasião e observar o processo empregado pela companhia
naquela situação.
Pelas entrevistas é possível encontrar dados relevantes e que servirão de base para a
análise do caso. Para evidenciar a aderência do estudo com a literatura, utilizou-se uma
80
tabela, contendo os seguintes itens: (i) Tema, (ii) Questões, (iii) Conceituação da
Literatura, (iv) Aderência à Literatura, e (v) Evidências.
Tema Questões Conceituação da Literatura
Aderência à Literatura Evidências
Aspecto a ser avaliado (de acordo com Haspeslagh & Jemison)
Itens relacionados ao processo de aquisição estudado com base na literatura revisitada
Inferência de como o estudo de caso evidencia procedimentos relacionados com a literatura de Haspeslagh & Jemison
Inferência de como o estudo de caso evidencia procedimentos relacionados com a literatura de Haspeslagh & Jemison
Referência aos excertos das entrevistas que fornecem evidências da aderência
Tabela 1: Quadro de análise para verificação da aderência da situação estudada à luz da literatura existente.
3.4.1. Tema Refere-se ao aspecto a ser avaliado. Foi apresentado conforme as questões
desenvolvidas por Haspeslagh & Jemison.
3.4.2. Questões São indagações relacionadas ao processo de aquisição. Também foram sugeridas pela
literatura revisitada.
3.4.3. Conceituação da Literatura A conceituação da literatura resume o que a obra estudada indica sobre os assuntos
apresentados na coluna “Questões”. A fim de auxiliar no entendimento e preenchimento
da tabela, cada tema será aqui destacado:
a) Análise Geral
Os autores identificaram alguns desafios na gestão das aquisições. Será interessante
investigar se, no processo de aquisição da Atlantic, os referidos aspectos abordados
pelos autores foram considerados pela Ipiranga. São eles:
Consistência com a Estratégia: Garantir que a referida aquisição tenha
consistência com o objetivo de renovação estratégica da organização;
81
Qualidade na Tomada de Decisão da Aquisição: Desenvolver um processo de
tomada de decisão pré-aquisição que garanta um planejamento somente de
aquisições ‘positivas’ para a organização, dentro de um contexto de escassez de
informação e de demanda por velocidade e confidencialidade;
Capacidade de Integração: Gerenciar o processo de integração pós aquisição,
de forma que ocorra da maneira como planejado e almejado no momento da
decisão de aquisição;
Capacidade de Aprendizado: Fomentar na mesma medida o foco na aquisição
(específico) e o aprendizado da organização (amplo).
b) Aquisições e Criação de Valor
Segundo os autores, problemas que impactam no processo de aquisição podem surgir
em função de pressões por velocidade e confidencialidade durante o processo, mesmo
com todo o cuidado dedicado a essas duas variáveis.
A falta de direção muitas vezes afeta as potenciais sinergias durante a integração,
principalmente quando o objetivo e de “fazer dinheiro” com a aquisição a qualquer
custo.
Dessa forma, neste item da análise foram investigados - através das entrevistas,
materiais fornecidos pela Ipiranga e reportagens sobre a aquisição da Atlantic - os
seguintes aspectos:
Qual era o conceito de criação de valor nessa aquisição para os gestores
envolvidos no processo?
Como a aquisição da Atlantic estava relacionada à estratégia corporativa da
Ipiranga?
Como a aquisição de fato geraria valor?
c) Tomada de Decisão em Aquisições
O processo de tomada de decisão para a aquisição da Atlantic foi analisado em
consonância com as idéias dos autores, isto é, analisando e respondendo as seguintes
questões:
82
Como e por que a decisão de aquisição da Atlantic diferiu das outras decisões
de investimento da Ipiranga?
Quais foram os elementos que justificavam de maneira incisiva a importância da
aquisição?
Quais foram os principais problemas no processo de tomada de decisão pela
compra da Atlantic? Como eles afetaram o resultado da aquisição?
Quais as alternativas a Ipiranga teve na tomada de decisão por aquisições em
geral e no caso de aquisições individuais, como a Gulf e a Atlantic?
De que maneira a experiência do passado (aquisição da Gulf, década de 60)
influenciou o processo de Tomada de Decisão de aquisição da Atlantic?
d) A Criação de Valor através da Integração
Os autores enfatizam a importância do processo de integração pós-aquisição como
determinante para a formação da nova organização. Sendo assim, para se proceder a
investigação da medida em que a aquisição da Atlantic procedeu de acordo com a
literatura, sendo avaliados os seguintes aspectos:
O que ocorreu durante a integração pós-aquisição?
Quais foram os elementos-chave para a criação de uma atmosfera de
transferência de conhecimento da Atlantic a Ipiranga e vice-versa?
Quais os problemas identificados durante a integração que afetaram ou
dificultaram a criação de valor nova empresa?
Que tipo de abordagem ocorreu na aquisição estudada: absorção, preservação
ou simbiose?
De que forma foi planejada e desenvolvida a integração da Ipiranga / Atlantic de
forma a considerar o tipo de aquisição? Quais foram os fatores-chave para o
processo de integração considerando o tipo de aquisição ocorrido com a
Atlantic?
83
e) Gerenciando o Processo de Integração
Para concluir o estudo sobre a aquisição da Atlantic, Haspeslagh & Jemison sugerem
que se analise o processo de gestão pós-aquisição. Sendo assim, a dissertação inclui
uma investigação sobre o processo pós-aquisição. Para tal, foram descritos:
Como os gestores criaram uma atmosfera de trabalho adequada após a
aquisição?
Após análise e indicação de qual dos três tipos de aquisição (absorção total da outra
firma, preservação de ambas ou simbiose das duas organizações) mais se aproxima do
ocorrido na empresa estudada, avaliou-se de que maneira o valor foi criado nesse
contexto de aquisição.
3.4.4. Aderência (ou não) à Literatura Na Aderência à Literatura são fornecidas respostas de acordo com o observado pela
pesquisa de campo versus a literatura.
3.4.5. Evidências Na coluna “Evidências”, são feitas referências aos excertos das entrevistas que
fornecem evidências da aderência. A transcrição dos excertos, isto é, dos trechos das
entrevistas que permitam relacionar os itens mencionados na literatura com a pesquisa
de campo, é apresentada na tabela seguinte (Tabela 3).
3.4.6. Método para Análise A tabela anterior permitiu comparar o processo de aquisição estudado com o descrito
pela obra de Haspeslagh & Jemison, em função dos temas apresentados, e limitado
pelo horizonte de tempo avaliado nas entrevistas. Ela foi utilizada como suporte ao
método para análise dos resultados, tendo permitido organizar os dados evidenciados
nas entrevistas, de forma a confirmar ou não as aderências com a literatura.
O alinhamento de cada item com a literatura foi avaliado através de duas comparações:
84
Respostas às Questões da segunda coluna, com os dados das entrevistas.
Este item foi desenvolvido pela transcrição literal de trechos de todas as
entrevistas que estivessem relacionados às questões apresentadas na segunda
coluna da Tabela 2. Esses excertos serão considerados na Aderência à
Literatura e foram apresentados na Tabela 5;
Aderência à Literatura x Conceituação da Literatura
A Aderência à Literatura foi realizada através da comparação entre a
Conceituação da Literatura, na terceira coluna das Tabelas 2 e 4, com as
respostas obtidas do item anterior. Isso foi feito através da extração das
respostas (excertos) que evidenciaram a aderência entre o conceito e o estudo
de caso, apresentadas na última coluna.
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osfe
ra
favo
ráve
l a
trans
ferê
ncia
das
cap
acita
ções
. Pod
e se
r per
cebi
do d
e trê
s fo
rmas
(H&J
, p.1
24-1
29):
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lso
sens
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seg
uran
ça
• Ev
ento
s in
espe
rado
s •
Cic
lo d
e co
nfus
ão e
frus
traçã
o b)
Des
truiç
ão d
e Va
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Os
indi
vídu
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em s
eus
empe
nhos
em
faz
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aqu
isiç
ão
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ão d
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ça n
a na
ture
za d
e se
us r
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iona
men
tos
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&J, p
.129
-132
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&J, p
.132
-135
) D
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ação
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&J, p
.139
-142
)
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cia
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do.
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Org
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acio
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H&J
, p.1
42-1
45)
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que
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da à
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dade
adq
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o pr
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&J, p
. 144
) Ti
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&J, p
.145
-154
) O
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da
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graç
ão d
epen
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l de
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e d
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e de
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endê
ncia
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a es
traté
gica
(H&J
, p.1
45-1
49):
a) A
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ção
(H&J
, p.1
47-1
48)
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aque
las
que
poss
uem
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nec
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dade
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inte
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endê
ncia
est
raté
gica
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grau
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mia
pa
ra
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. A
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graç
ão
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ica
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a co
nsol
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ão
tota
l da
s op
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ões,
cul
tura
e o
rgan
izaç
ão d
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uas
empr
esas
. b)
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(H&J
, p.1
48-1
49)
Nes
se ti
po, h
á al
ta n
eces
sida
de d
e au
tono
mia
org
aniz
acio
nal,
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m b
aixa
inte
rdep
endê
ncia
es
traté
gica
. c)
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e (H
&J, p
.149
) U
m p
roce
sso
de s
imbi
ose
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anda
alto
gra
u de
inte
rdep
endê
ncia
est
raté
gica
e, a
o m
esm
o te
mpo
, de
aut
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ia o
rgan
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iona
l. A
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ncia
das
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e oc
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Con
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ação
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o
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in
tegr
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o de
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ão o
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m s
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as e
m c
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xto
dife
rent
e do
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al d
a em
pres
a ad
quire
nte.
O
utra
s D
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sões
(H&J
, p.1
50-1
52)
a) Q
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ade
da e
mpr
esa
adqu
irida
(H&J
, p.1
50-1
51)
A co
ndiç
ão d
a em
pres
a a
ser
adqu
irida
ten
de a
ser
um
fat
or c
rític
o de
suc
esso
nas
or
gani
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em
pres
a ad
quiri
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m g
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e re
laçã
o co
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to d
o pr
oces
so
de a
quis
ição
. b)
Por
te d
as e
mpr
esas
(H&J
, p.1
51-1
52)
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ho a
bsol
uto
das
empr
esas
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olvi
das
na a
quis
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s ou
de
suas
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ensõ
es r
elat
ivas
no
mer
cado
em
que
est
ão in
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as d
eve
ser
cons
ider
ado
no p
lane
jam
ento
e e
xecu
ção
do
proc
esso
de
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graç
ão.
Rel
açõe
s en
tre
o O
bjet
ivo
da A
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ição
e a
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em (H
&J, p
.152
-154
) a)
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ões
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ento
de
dom
ínio
tend
em a
util
izar
abo
rdag
em d
e ab
sorç
ão (
H&J
, p.
152)
b)
Aqu
isiç
ões
de e
xten
são
de d
omín
io p
odem
com
porta
r abo
rdag
ens
de a
bsor
ção
ou a
inda
de
sim
bios
e (H
&J, p
.153
) c)
Aqu
isiç
ões
de e
xplo
raçã
o de
dom
ínio
nor
mal
men
te d
eman
dam
abo
rdag
ens
de p
rese
rvaç
ão
(H&J
, p.1
54)
Des
afio
s da
inte
graç
ão e
m fu
nção
do
tipo
de a
quis
ição
(H&J
, p.1
57-1
64)
A
bsor
ção
Sim
bios
ePr
eser
vaçã
o
Ger
enci
amen
to d
as
Inte
rfac
esG
eren
ciam
ento
da
Tran
siçã
oR
egul
ação
da
"Mem
bran
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ão d
a "F
ront
eira
"
Lide
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da
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ação
Red
efin
ição
do
Obj
etivo
Rat
ifica
ção
do
Obj
etivo
Ger
enci
amen
to d
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ivas
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rmin
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do
92
Tem
a Q
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ões
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ratu
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cias
co
m a
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Ger
enci
amen
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tativ
as (H
&J, p
.157
-162
) N
as a
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s de
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dete
rmin
ism
o é
men
os im
porta
nte.
A h
abilid
ade
da
empr
esa
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uma
visã
o pr
é-aq
uisi
ção
em u
m n
egóc
io r
elat
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ente
con
heci
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da a
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inal
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esa
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es c
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sim
bios
e, e
m f
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o de
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uas
empr
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env
olvi
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im
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am e
m a
tenç
ão e
spec
ial
tant
o a
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endê
ncia
qua
ndo
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tono
mia
. N
essa
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ação
é m
ais
difíc
il pr
ever
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ão a
s ha
bilid
ades
úte
is,
com
o se
rão
trans
ferid
as a
s ca
paci
taçõ
es e
qua
is b
enef
ício
s se
rão
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tam
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adq
uirid
os c
om c
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empr
esa.
As
aqu
isiç
ões
de p
rese
rvaç
ão t
ende
m a
ter
ent
re o
pré
-pro
cess
o e
a im
plem
enta
ção
em s
i um
a na
ture
za e
volu
tiva,
de
apre
ndiz
ado.
As
capa
cita
ções
est
raté
gica
s sã
o tra
nsfe
ridas
at
ravé
s do
des
envo
lvim
ento
de
um c
onte
xto
de b
usca
pel
a po
tenc
ial p
rofis
sion
aliz
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vin
da
da e
mpr
esa
adqu
irida
. Com
isso
, am
plia
-se
o co
nhec
imen
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ria e
m q
ue s
e es
tá
e ap
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e-se
sob
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pap
el d
a em
pres
a e
de s
eu c
orpo
dire
tivo
ness
e m
erca
do.
b) L
ider
ança
inst
ituci
onal
(H&J
, p.1
62-1
63)
A pr
eocu
paçã
o co
m a
lide
ranç
a in
stitu
cion
al n
as a
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içõe
s de
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orçã
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tá r
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iona
da
com
a f
orm
a co
mo
será
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duzi
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ferê
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essa
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ação
, é
nece
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elas
qua
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ão tr
ansf
erir
suas
filia
ções
par
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esa
com
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ora.
Ess
e pr
oces
so n
ão
pode
ser
feito
de
man
eira
abr
upta
. N
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quis
içõe
s de
sim
bios
e o
pape
l da
lider
ança
é in
disp
ensá
vel,
inde
pend
ente
do
tam
anho
da
s em
pres
as. O
pap
el d
o líd
er a
qui é
o v
iabi
lizar
a r
edef
iniç
ão d
os o
bjet
ivos
de
amba
s as
em
pres
as e
est
imul
ar a
tran
sfer
ênci
a da
s ca
paci
taçõ
es d
e am
bos
os la
dos.
N
as a
quis
içõe
s de
pre
serv
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, o p
apel
da
lider
ança
par
ece
ter
men
or im
pact
o no
pro
cess
o de
inte
graç
ão.
93
Tem
a Q
uest
ões
Con
ceitu
ação
da
Lite
ratu
ra
Ade
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ia
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tera
tura
Evid
ên-
cias
c)
Ger
enci
amen
to d
as in
terfa
ces
(H&J
, p.1
63-1
64)
Aqu
isiç
ões
de a
bsor
ção
dem
anda
m o
ger
enci
amen
to d
a tra
nsiç
ão a
travé
s da
cria
ção
de
uma
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esa
onde
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un
idad
es
oper
acio
nais
e
func
iona
is
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amba
s as
co
mpa
nhia
s co
mbi
nam
-se
em u
nida
des
únic
as.
As
aqu
isiç
ões
de s
imbi
ose,
um
pou
co m
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com
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as
org
aniz
açõe
s se
jam
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s de
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a a
man
ter o
obj
etiv
o da
aqu
isiç
ão.
Para
as
aqui
siçõ
es d
e pr
eser
vaçã
o os
aut
ores
rec
omen
dam
a c
riaçã
o de
um
a es
trutu
ra q
ue
gara
nta
a pr
oteç
ão d
a id
entid
ade
e ca
ract
erís
tica
da e
mpr
esa
adqu
irida
atra
vés
do r
espe
ito
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s.
G
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* C
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re g
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ciam
ento
da
inte
graç
ão e
per
form
ance
da
aqui
siçã
o (H
&J,
p.16
4-16
6)
Segu
ndo
os a
utor
es, a
per
form
ance
est
á re
laci
onad
a co
m:
a) T
er u
ma
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de
inte
graç
ão r
elac
iona
da a
o am
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te d
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tegr
ação
(H&J
, p.1
64)
b) E
star
apt
o a
ajus
tar
a vi
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96
3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO Dentre as limitações do método, destacam-se:
Há um tempo de quase 10 anos transcorrido do processo de aquisição. Muito
embora os entrevistados tenham desempenhado um papel relevante durante a
implementação da aquisição, já haviam transcorrido 10 anos desde a aquisição.
Sendo assim, não se pode garantir que alguns fatos importantes não tenham
sido relembrados pelos entrevistados;
O relato obtido pode conter vieses das opiniões subjetivas das pessoas
entrevistadas.
Como forma de neutralizar na medida do possível tais limitações, os entrevistados
foram preparados previamente à entrevista, comunicados do assunto e visão geral da
dissertação, desenvolveu-se um roteiro que abrangesse todas as questões importantes
para o desenvolvimento da dissertação, e fez-se a gravação de todas as entrevistas de
forma a imparcialmente colher as opiniões dos entrevistados.
97
4 - ESTUDO DE CASO
4.1. VISÃO GERAL DA IPIRANGA7 “A trajetória das Empresas Petróleo Ipiranga se confunde com a própria
história da indústria brasileira. Tudo começou na década de 30 com uma
pequena refinaria de petróleo que deu origem ao complexo empresarial
que hoje se destaca entre as principais empresas privadas brasileiras.
Uma evolução construída por homens que acreditaram no poder de
transformação do óleo negro em combustível”. (IPIRANGA, 2003)
A Empresas Petróleo Ipiranga é um grupo privado de capital 100% nacional que possui
três empresas com ações negociadas na Bovespa: Refinaria de Petróleo Ipiranga S.A.,
Distribuidora de Produtos de Petróleo Ipiranga S.A. – DPPI e Companhia Brasileira de
Petróleo Ipiranga – CBPI. Detém ainda participações societárias na Companhia
Petroquímica do Sul – COPESUL – e na Petroquim S.A., situada no Chile. Gera cerca
de 5.000 empregos diretos e teve um faturamento anual na ordem de 5 bilhões e 400
milhões de dólares em 2001, “estando entre os dez maiores grupos empresariais
brasileiros em faturamento” (RELATÓRIO ANUAL IPIRANGA, 2002, p.5).
A Ipiranga é controlada por cinco famílias – Tellechea, Gouvêa Vieira, Martins Bastos,
Saraiva e Moura, que detêm 60% de seu capital. Os restantes 40% estão pulverizados
no mercado. Cada uma das famílias possui exatos 12% das ações com direito a voto.
Em termos de negócios, a Empresas Petróleo Ipiranga atua na área de Refino de
Petróleo, Distribuição de Combustíveis, Química e Petroquímica, Produção de Asfaltos,
Óleos Lubrificantes e especiais. Participa ainda no Transporte de Gás Natural e de
negócios na Exploração e Produção de Petróleo e Gás Natural. Como o foco da
dissertação é a atividade de Distribuição, cabe destacar que, atualmente, a Ipiranga
ocupa a segunda posição no mercado revendedor de combustíveis com uma
participação de 22,8%, e é a segunda maior rede do País com 4680 postos de serviços
(3750 postos da CBPI e 930 postos da DPPI).
7 Baseada na história da Ipiranga descrita na home-page www.ipiranga.com.br e no Livro Comemorativo de 60 anos da empresa (IPIRANGA, 1997).
98
A Ipiranga S.A. Companhia Brasileira de Petróleos foi fundada dia 7 de setembro de
1937, na cidade do Rio Grande (RG), “sob um forte temporal que atrapalhava também
as comemorações cívicas do 115º aniversário da Independência do Brasil”. Tudo
começou com o início das atividades da Refinaria, resultado de um projeto que
começara em 1933, em Uruguaiana. Naquele 1933, o pecuarista e comerciante
brasileiro João Francisco Tellechea, o comerciante e pecuarista argentino naturalizado
brasileiro Eustáquio Ormazabal e os argentinos Raul Aguiar e Manuel Morales uniram-
se para produzir derivados básicos de petróleo destinados a atender o mercado do Rio
Grande do Sul.
Em 1939, com a eclosão da Segunda Guerra Mundial na Europa, a indústria brasileira
das borracha sofria a escassez de insumos importados. Para atender a essa
necessidade do mercado, a Refinaria Ipiranga desenvolveu a tecnologia dos solventes
que garantiriam a continuidade da fabricação de borracha no País. Começava aí a
participação da Ipiranga no segmento químico. Como a refinaria produzia ácido
sulfúrico, a Ipiranga decidiu, no final dos anos 40, entrar no segmento de fertilizantes,
como o desenvolvimento do produto superfosfato simples.
A década de 50 alterou o panorama do mercado de petróleo no País. A instituição do
monopólio estatal, em 1953, limitou a capacidade de produção da Refinaria Ipiranga em
9.300 barris/dia, volume processado até hoje. Em 1957, devido a proibição da venda
direta das refinarias aos postos de combustíveis, surgiu a DPPI – Distribuidora de
Produtos de Petróleo Ipiranga, responsável pelo abastecimento do Rio Grande do Sul.
Considerou-se relevante para o entendimento desta dissertação o detalhamento da
história da Empresas Petróleo Ipiranga desde a aquisição da Gulf Oil Corporation até a
da Companhia Atlantic de Petróleo, que segue nos próximos itens.
4.1.1. A primeira aquisição e os novos negócios da Ipiranga Dentro do processo de crescimento da Ipiranga, cabem destacar dois fatores que foram
fundamentais para a posição em que se encontra atualmente: as duas aquisições
realizadas, onde a última delas é o cerne desta dissertação.
99
Segundo a própria Ipiranga “A conquista do Brasil” foi impulsionada pela euforia
decorrente do governo Juscelino Kubitschek (1956-61), onde os sinais de crescimento e
mudança na sociedade brasileira eram visíveis. Por outro lado, “o custo de vida e a
inflação também cresciam sem parar; a economia nacional dependia cada vez mais do
capital estrangeiro e avolumava-se a dívida externa”.
O setor de distribuição de derivados de petróleo não estava em seus melhores
momentos em termos de rentabilidade no final dos anos 50. O governo de Juscelino
havia fixado o câmbio e os preços dos derivados de petróleo estavam congelados. Ao
mesmo tempo, a inflação corroía as margens de lucro e os custos não paravam de
aumentar.
As cinco grandes distribuidoras estrangeiras, que dividiam entre si a maior parcela do
mercado brasileiro, possuíam melhores condições de lidar com os impasses da
conjuntura. Seus representantes reuniam-se periodicamente com o Conselho Nacional
de Petróleo – CNP – órgão criado, dentre outras funções, para discutir a política para o
setor. Apesar de nem sempre terem suas reivindicações atendidas, as "cinco grandes",
ao menos, conseguiam planejar seus passos com alguma antecedência em relação às
medidas do governo.
Nesse contexto, a situação era bastante incômoda para a Ipiranga, naquela época uma
empresa exclusivamente regional, que não era convidada para a negociação com o
governo federal. Mesmo tendo conquistado grande parcela do mercado no sul do país,
era evidente que, para merecer um assento nas reuniões do CNP, a empresa teria de
alcançar dimensões nacionais. Naquela época, uma das únicas alternativas para o
crescimento seria através de uma aquisição.
Entre as companhias que a Ipiranga poderia comprar excluíam-se as líderes do ranking
de distribuição de derivados de petróleo no país. Além do tamanho das mesmas frente
ao da Ipiranga, nada indicava que estivessem interessadas em desfazer-se de seus
negócios. Assim, as atenções da Ipiranga concentraram-se na norte-americana Gulf Oil
Corporation.
100
“Embora fosse uma das empresas gigantes do mercado internacional de
petróleo, a Gulf fora a última das companhias estrangeiras a instalar-se
no Brasil, em 1946. Com sede no Rio de Janeiro, a Companhia Brasileira
de Petróleo Gulf concentrara seus negócios no eixo Rio–São Paulo,
sobretudo em mercados pouco explorados pela concorrência e distantes
das grandes cidades. Uma década depois de instalada, a Gulf controlava
uma rede de cerca de 500 postos de serviço e sua "fatia" chegava a mais
de 6% do mercado nacional de distribuição de derivados de petróleo”.
(IPIRANGA, 2003)
Naquela época, a Gulf dedicava-se principalmente à produção, ao refino e à
comercialização de óleo cru. Já no Brasil, onde o refino era monopólio da Petrobrás, a
Gulf limitava-se apenas à comercialização.
A venda da Gulf para a Ipiranga traria vantagens para a empresa norte-americana. Até
aquele momento, o monopólio da Petrobrás não abrangia a importação de óleo cru, e a
Ipiranga adquiria 9.300 barris/dia de empresas estrangeiras. Dessa maneira, se a
transação se efetivasse, a Ipiranga comprometia-se a comprar da Gulf, com
exclusividade, toda a matéria-prima de que necessitava; em troca, a Gulf lhe venderia
suas instalações no Brasil. A Gulf "fez seu preço": 4,5 milhões de dólares e mostrou
bastante resistência ao não aceitar as condições de pagamento da Ipiranga por
considerar insuficientes as garantias apresentadas. Por trás da recusa estavam, na
verdade, os interesses do representante do setor de distribuição da empresa. A
subsidiária brasileira era a única distribuidora que a Gulf mantinha na América Latina;
vendê-la implicava demitir diretores e funcionários. Mesmo assim, a venda acabou por
ser efetivada.
“A Companhia Brasileira de Petróleo Gulf foi transformada em
Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga (CBPI), no começo de 1959. A
nova empresa controlaria o comércio de derivados de petróleo no interior
de São Paulo e no norte do Paraná – áreas nas quais a Gulf havia se
estabelecido – e, potencialmente, em todo o restante do país, com
exceção do Rio Grande do Sul e do oeste de Santa Catarina – áreas de
101
atuação da DPPI. Juntas, CBPI e DPPI passaram a representar 9% do
mercado nacional. João Pedro Gouvêa Vieira podia finalmente sentar-se
lado a lado com os representantes das multinacionais, e defender os
interesses da Ipiranga.” (IPIRANGA, 2003)
A incorporação da Gulf foi uma grande contribuição. Tipicamente norte-americana, a
empresa era burocrática e estruturada por departamentos hierarquizados. Para
diretores e funcionários habituados a uma estrutura menos complexa, administrada
havia décadas com grandes doses de improviso e de criatividade, muitas das novas
formalidades herdadas da Gulf soavam estranhas. Embora a Ipiranga tivesse sido
criada e nutrida por um modelo de gestão mais informal, do qual recebeu boa parte da
energia que sempre a animou, havia ainda muito que aprender. A prioridade naquele
momento era incorporar a Gulf, em termos administrativos e técnicos, o que implicava
operacionalizar a aquisição, trocar as bandeiras dos postos de serviço e começar a
expansão da empresa.
“Em meados da década de 60, o processo de adaptação interna da CBPI
estava concluído, e a empresa, reestruturada, podia crescer e ousar. Os
postos de serviço herdados da Gulf distribuíam-se pelo litoral e pelo
interior de São Paulo e, em menor escala, também pelos estados do Rio
de Janeiro, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso. Percebendo
claramente a impossibilidade de concorrer com as grandes empresas nas
áreas urbanas, a CBPI também optou pela estratégia de dirigir-se para o
interior, escolha que se mostraria das mais acertadas. A construção de
Brasília fora o "pontapé inicial" para a ocupação de áreas até então
totalmente isoladas, enquanto uma política muito ativa de integração
nacional abria estradas em todo o território. Novas frentes agrícolas
avançavam na direção de Goiás, de Mato Grosso e de vários outros
pontos do Centro-Oeste.” (IPIRANGA, 2003)
No início dos anos 70 a CBPI estava chegando à periferia dos grandes mercados, como
São Paulo. A marca Ipiranga já liderava a comercialização de óleo diesel nas cidades
102
do centro-oeste e aprendera a trabalhar em cidades pequenas, nas quais vendedores e
consumidores vivem muito próximos. “Um know-how que nenhuma empresa habituada
às grandes cidades podia copiar”.
Enquanto a CBPI conquistava o Brasil, a DPPI firmava-se como uma das mais
destacadas empresas do setor de distribuição de derivados no Rio Grande do Sul e em
Santa Catarina. Entre os anos 60 e 70, valendo-se das mesmas táticas de expansão
para o interior do país, a DPPI consolidava a posição de destaque na região Sul.
Ocupando nichos de mercado pouco explorados pelas grandes companhias, a DPPI
abriu postos de serviços e implantou terminais de armazenagem para aperfeiçoar sua
logística de distribuição, entrando também no setor de revenda, adquirindo e assumindo
a operação de cerca de 40 postos de serviços da Sagol – Sociedade Abastecedora de
Gasolinas e Óleos Ltda, empresa atuante em Porto Alegre, estendendo a sua atuação
para o interior do estado. Em pouco tempo, percebeu-se que essa atividade não era
compatível com uma estrutura empresarial de grande porte. Segundo a Ipiranga, os
postos de serviços de maior sucesso eram aqueles operados por pequenos
empresários. transferiu a operação de seus postos para terceiros, mantendo apenas
dois sob seu controle – um deles como "posto padrão" e o outro como "posto-escola",
para treinar frentistas.
Após a inauguração da Refinaria Alberto Pasqualini (Refap), da Petrobrás, em Canoas,
a Ipiranga montou, em 1972, um dos seus maiores terminais de armazenagem, junto à
refinaria estatal. Os depósitos das ilhas foram desativados e a DPPI passou a contar
com maior oferta de derivados de petróleo para garantir sua expansão.
“A Ipiranga aumentara significativamente sua participação no setor de
distribuição de derivados de petróleo e assumira uma posição de
destaque. Ao mesmo tempo, a empresa dava início a um amplo processo
de diversificação. Nos anos 70 e 80, a Ipiranga se transformou num
conglomerado de mais de trinta empresas. A diversificação seria
motivada por dois fatores. De um lado, a própria personalidade
empreendedora dos dirigentes da empresa, que buscava suprir
necessidades locais, gerar empregos e contribuir para o crescimento
econômico nacional. De outro, pelo aproveitamento de incentivos fiscais,
103
num momento em que a ordem do dia do empresariado brasileiro era
investir na atividade econômica e promover o crescimento. A Ipiranga
diversificava seus negócios, seguindo os mesmos passos das maiores
empresas do país, e, em especial, das maiores de seu setor de atuação
no mundo, em função das duas crises do petróleo ocorridas nessas
décadas”. (IPIRANGA, 2003)
Esse processo teve início em 1962 com a rede de hotéis Charrua. Quatro anos depois,
a Ipiranga também passou a investir na indústria pesqueira, atividade tradicional em Rio
Grande, com a criação da Leal Santos Pescados, ampliando essa atuação com a
aquisição da Isapeixe e, na década de 70, com a incorporação da Wigg. Ainda em 1967
a Ipiranga ingressava no então pioneiro setor de processamento de dados, com a
Prodasa – Processamento de Dados S.A., voltada à prestação de serviços. Em 1968,
lançava-se à atividade de aviação agrícola regional, por meio da Agroar, e ampliava sua
atuação no ramo hoteleiro, com os Motéis Charrua. Esses estabelecimentos buscavam
disseminar um novo conceito de hospedagem, a exemplo dos motéis rodoviários
existentes na Europa e nos Estados Unidos.
Em 1972, a Ipiranga investiu no setor de corretagem de seguros, com a criação da
Porto Nazareth–Isa Corretora de Seguros Ltda. Ao mesmo tempo, nesse ano, houve a
desativação da Destilaria Rio-Grandense de Petróleo, sediada em Uruguaiana, dando
espaço para a Isacouro – Indústria Rio-Grandense de Couros, também da Ipiranga.
Outro setor em que a Ipiranga teve destacada atuação foi o agropecuário. Em 1976, era
criada a Isagro, que se dedicava à fruticultura, fornecendo matéria-prima para a
Indústrias Reunidas Leal Santos, empresa incorporada pela Ipiranga em 1966,
passando a controlar ainda a Agropecuária Santo Antônio S.A., em 1983. A Ipiranga
também investiu em áreas como a de comércio de defensivos agrícolas, com a Sipcam,
criada em 1979, e a de reflorestamento, com a Ipiranga Florestal, fundada em 1983.
“O processo de diversificação seria fundamental para aprimorar a excelência
administrativa da Ipiranga. Embora a médio prazo a maioria desses empreendimentos
não conseguisse obter o resultado planejado, algumas iniciativas alcançaram
expressivo desenvolvimento.” Uma das mais destacadas foi a área de fertilizantes. Com
104
a implantação da Fertisul, em 1965, e com a inauguração de sua moderna planta
industrial, junto ao novo porto do Rio Grande, em 1972, a atividade foi incrementada. A
Fertisul – que incorporou a Icisa – passou a produzir adubos de última geração,
acompanhando a modernização agrícola brasileira. O crescimento da Fertisul na
década de 80 levou à sua associação com a Quimbrasil, operação que deu origem à
Ipiranga Serrana Fertilizantes, empresa que chegou a ser a segunda maior em vendas
de fertilizantes do Brasil. A Ipiranga continuaria a participar nesse segmento até meados
da década de 90, quando redirecionou os focos de atuação da empresa.
A Ipiranga também atuou no setor químico. Em 1975, adquiriu a Química Geral do
Nordeste (QGN), sediada em Feira de Santana, BA, e a Química Geral do Brasil, no Rio
de Janeiro. Além disso, em 1976, criou a Prodichem – Produtos Químicos, empresa
dedicada ao comércio de produtos químicos, com representantes em São Paulo e no
Rio Grande do Sul, atendendo principalmente o suprimento de matérias-primas para
fertilizantes.
No segmento de asfaltos, em 1971, a Asffrio S.A. ampliou sua participação na área de
produtos asfálticos, com a compra da Betubrás Ltda. Em 1972, passava a fabricar
produtos para pavimentação e estabilização do solo. Finalmente, com a Sinaliza, atuava
na sinalização de estradas e aeroportos e na fabricação de tintas e vernizes,
consolidando a sua posição através da Ipiranga Asfaltos, empresa que em poucos anos
se tornou líder de mercado na década de 90. Esse investimento em asfaltos acabou por
originar também uma nova área de atuação. Em 1973, a Ipiranga passou a desenvolver
a área de transporte a granel, através da Tropical Transportes S.A., empresa
pertencente à Betubrás, que havia sido incorporada pela Ipiranga. A Tropical teve a
função de aperfeiçoar e modernizar esquemas e procedimentos para transporte e
distribuição de combustíveis e outros derivados de petróleo.
Nessa época, “de todas as atividades em que a Ipiranga passou a atuar, o setor
petroquímico seria, contudo, o de maior destaque, transformando-se numa das
principais áreas de atuação da Ipiranga.” O desenvolvimento desse setor, aliado à
ampliação das atividades de distribuição de derivados de petróleo, iniciava uma nova
fase de expansão para a Ipiranga, “tornando-a um dos mais destacados grupos do
cenário empresarial brasileiro”.
105
4.1.2. Os choques da década de 70 Em outubro de 1973, sem aviso prévio, a Organização dos Países Exportadores de
Petróleo (Opep) elevou em mais de 300% o preço do barril de petróleo – de 2,591 para
10,952 dólares. Era o primeiro "choque do petróleo", trazendo temores generalizados
quanto ao abastecimento de combustíveis e fragilizando toda a economia mundial. O
choque pegou o país e a economia brasileira na contramão. O início do governo Geisel
(1974-1979) era marcado por um novo planejamento econômico, com ambiciosos
programas de investimento.
“Geisel manteve o curso do crescimento financiado por recursos
externos. No setor energético, em especial, ao lado dos programas de
geração de energia hidrelétrica e nuclear, ganharam maior dimensão os
programas da Petrobrás de prospecção na plataforma continental e de
aumento da capacidade de refino, além de um programa alternativo de
combustíveis com o uso do álcool de cana, o Proálcool. Em uma
economia cada vez mais industrializada e altamente importadora de
petróleo, a busca de auto-suficiência ou de menor dependência externa
passara a ser uma questão de sobrevivência. Entre o final dos anos 70 e
o início dos 80, porém, os custos dessa escolha se fizeram sentir. Ao
desequilíbrio das contas externas veio somar-se o descontrole da
inflação interna e a retração dos investimentos. Ao longo da década, a
recessão dominou a paisagem econômica brasileira e obrigou as
empresas a pesados, e por vezes dolorosos, processos de ajustamento.”
(IPIRANGA, 2003)
Antecipando-se de certa forma a essa imposição do cenário macroeconômico, a
Ipiranga vinha aos poucos redimensionando suas áreas de atuação, deixava algumas
delas, reforçava outras e abria novas frentes de mercado. Assim, por exemplo, já no
início dos anos 70, com a instalação da unidade de refino de última geração, capaz de
usar qualquer tipo de petróleo, sobretudo os mais baratos. Além de tornar mais eficiente
e competitiva a Refinaria Ipiranga, e de consolidar a CBPI em nível nacional, ela
procurou outras áreas de investimento afinadas com sua área de atuação original. Sua
106
atenção voltou-se para a indústria petroquímica, de grande potencial de crescimento no
país.
A Indústria Petroquímica recebeu impulso decisivo com a política oficial de auto-
suficiência energética e, particularmente, com a nova estratégia governamental de
substituir as importações de insumos, despontando na época do "milagre econômico"
dos anos 70. Com investimentos públicos e a participação direta de capitais nacionais e
estrangeiros, esses insumos passariam a ser produzidos em grandes pólos industriais
espalhados pelo país. Em 1972, entrava em funcionamento o complexo petroquímico de
Capuava, em São Paulo, e sete anos depois o pólo petroquímico do Nordeste, em
Camaçari, Bahia, planejado e supervisionado pela recém-criada Petroquisa – Petrobrás
Petroquímica S.A., de acordo com o modelo "tripartite" de associação do capital público
e do privado nacionais ao capital internacional.
Com a implantação de um terceiro pólo petroquímico, em Triunfo (RS), a Ipiranga teve a
oportunidade de entrar em definitivo na era do plástico. Durante a fase de planejamento
para a implantação desse complexo industrial, a Hoechst buscava uma empresa
nacional para sócia num projeto de fabricação de polietileno de alta densidade (PEAD),
uma resina termoplástica empregada na produção de filmes para embalagens, frascos,
tubulações especiais e até variados utensílios domésticos. Ela propôs uma parceria à
Ipiranga. Até então, a maioria das associações e incorporações que a Ipiranga realizara
era de pequeno e médio porte. “Associar-se à Hoechst, um dos maiores grupos
internacionais do setor químico e do petroquímico em um negócio que mal conhecia,
era mais que uma situação inédita.” Por outro lado, para aceitar o convite a Ipiranga
colocou uma única condição: a entrada de um terceiro sócio, a Petroquisa, dando
criação, em maio de 1976, a Polisul Petroquímica. Em 1995, a Polisul passou a chamar-
se Ipiranga Petroquímica e investiu na ampliação da fábrica, inaugurada em 1996. A
capacidade de processamento da fábrica atingiu 340 mil toneladas/ano, conquistando o
título de maior fabricante de PEAD da América Latina.
A expressiva atuação da Ipiranga na área petroquímica seria reforçada em 1992, com a
sua participação na Copesul, a central de matérias-primas do pólo de Triunfo.
Originalmente controlada pela Petroquisa, naquele ano, a Copesul foi privatizada,
formando-se um consórcio denominado PPE, no qual a Ipiranga detinha 10% do capital
107
votante, chegando a ampliar a sua participação acionária, dois anos depois, a 27,6% do
capital votante. “O controle da central de matérias-primas é estratégico, pois permite o
funcionamento e o crescimento harmônico das empresas de primeira e segunda
geração que atuam no pólo”.
A Ipiranga continuou a participar de outros empreendimentos nos setores químico e
petroquímico na década de 80, associando-se a empresas internacionais. Juntamente
com a Dow Corning Co., constituiu a Silinor, a fim de produzir silicone numa unidade
industrial implantada na Bahia e inaugurada em 1987. Ao mesmo tempo, dava início ao
projeto Braspol Polímeros, com a instalação de uma fábrica de polipropileno junto à
Refinaria Duque de Caxias, da Petrobrás, no Rio de Janeiro. Nesse empreendimento, a
Ipiranga tinha como sócios a Shell e o grupo Suzano. Apesar de ter vendido sua
participação nessas duas empresas na segunda metade dos anos 90, os segmentos
químico e petroquímico, ao lado da distribuição de derivados de petróleo, tornaram-se
uma das bases de sustentação da Ipiranga e de seu crescimento futuro, mesmo para o
exterior. Este direcionamento confirmou-se em junho de 98, quando a Ipiranga adquiriu,
por aproximadamente 140 milhões de dólares, a parte de sua sócia Hoechst na Ipiranga
Petroquímica, tornando-se majoritária, com 80% do controle acionário.”
“Enquanto a Ipiranga buscava novas frentes de expansão e encontrava
na petroquímica um caminho promissor, a área de distribuição de
derivados – justamente a mais importante e tradicional do grupo desde a
implantação do monopólio estatal em 1953 – começava a enfrentar
dificuldades e incertezas. Ironicamente, eram dificuldades e incertezas
criadas pela mesma conjuntura que fazia o grupo avançar na área da
atividade petroquímica: a conjuntura de preços elevados e limitações à
importação de petróleo e derivados”. (IPIRANGA, 2003)
Em função dos "choques" de 1973 e 1979, o governo reprogramou a matriz energética
do país de forma a reduzir a dependência do petróleo, privilegiando projetos de
prospecção e refino, e incentivando a produção interna de insumos petroquímicos. Ao
mesmo tempo, o governo também adotou medidas emergenciais de "racionalização" do
consumo. As empresas distribuidoras passaram a ser chamadas pelas autoridades do
CNP não apenas para discutir e negociar preços, margens, cotas e logísticas de
108
distribuição – como sempre fora – mas também para receber instruções e normas sobre
o funcionamento do negócio de distribuição após as dificuldades encontradas pelo
governo.
Apesar das empresas contarem com a defesa da própria regulamentação oficial do
setor – onde suas margens, mesmo reduzidas, eram protegidas na fixação dos preços
dos combustíveis e derivados – as limitações conjunturais e as restrições legais eram
fatores altamente inibidores das atividades do setor de distribuição. A concorrência
quase inexistia, os postos de serviço não se diferenciavam uns dos outros em termos
de imagem e o comportamento do consumidor era definido normalmente pela
acessibilidade e comunicação visual, ou seja, pela utilização do posto que estivesse
presente no momento da necessidade, sem muita preferência pela bandeira.
A situação para a Ipiranga era bastante desfavorável com relação às suas concorrentes.
Dados seus investimentos em crescimento nas duas décadas anteriores, a Ipiranga
investira e dera pouca atenção à comunicação visual de sua rede de distribuição.
“Persistiam até mesmo diferenças na apresentação entre os postos das áreas de
atuação da DPPI e da CBPI, gerando confusão e despersonalizando a marca Ipiranga”.
Sendo assim, para não perder posições duramente conquistadas, os dirigentes da
Ipiranga decidiram que a empresa devia investir na sua própria imagem. Em 1983, um
programa de "embelezamento" começou a mudar radicalmente a apresentação dos
postos da rede de distribuição, gerando um aumento imediato das vendas dos
revendedores Ipiranga. Dado esse sucesso, em 1987, outro projeto de comunicação
visual criou uma nova marca corporativa, com o logotipo redesenhado para transmitir a
idéia de modernidade e vitalidade.
Ainda nos anos 80, uma nova geração de dirigentes, representantes dos acionistas,
assumiu a responsabilidade de superar os desafios e dificuldades da década de 70 e de
conduzir as empresas rumo à modernidade.
“A entrada da nova geração de dirigentes foi fundamental para as
empresas superarem a perda de Francisco Martins Bastos, falecido em
1987. Perda certamente difícil de compensar, como lamentara João
109
Pedro Gouvêa Vieira, seu sucessor na presidência do Conselho de
Administração – "Sem o doutor Bastos, a Ipiranga não será a mesma" –,
acrescentando em seguida com confiança: "O destino da corporação está
agora nas mãos da nova geração". Não havia motivo algum para não ter
confiança. Um dos maiores méritos do doutor Bastos tinha sido saber
escolher seus colaboradores e posicioná-los adequadamente nas
empresas. Incentivara a entrada gradual dos herdeiros dos acionistas na
organização, primeiro por meio de estágios, depois em cargos de
direção. Ele próprio convidou Carlos Alberto Martins Bastos a deixar
temporariamente suas atividades para conhecer melhor a Ipiranga e, um
dia, vir a ser seu representante no Conselho. A morte do doutor Bastos,
porém, veio logo depois do fim do estágio de dois anos de Carlos Alberto,
que não apenas o sucedeu como assumiu desde logo responsabilidades
ligadas diretamente às áreas de recursos humanos, comunicação social
e relações governamentais e, depois, compartilhando a gestão das
empresas. A partir de 1988, foi definida e estabelecida a nova
composição da direção do grupo Ipiranga. Sérgio Silveira Saraiva, João
Pedro Gouvêa Vieira Filho, Bolivar Baldisserotto Moura, Roberto Bastos
Tellechea Filho e Carlos Alberto Martins Bastos assumiram o Comitê
Executivo e dividiram entre si a gestão das diferentes áreas de negócio.
Decisões e acompanhamento estratégicos ficaram a cargo do Conselho
de Administração, formado por João Pedro Gouvêa Vieira, como
presidente, Flávio Bastos Tellechea, como vice-presidente, Solon Brandi
Sastre e João Francisco Tellechea Filho, além de membros do Comitê
Executivo. Com exceção de Flávio, falecido alguns anos depois, e
substituído por Angelo Bastos Tellechea, esse grupo passou a constituir
a única instância de poder controlada pelos acionistas”. (IPIRANGA,
2003)
Dados os problemas do país no final da década de 80 – ainda em meio aos sucessivos
planos de estabilização da moeda – e das incertezas dos cenários econômico e político
nacionais na transição para o regime democrático, decidiu-se iniciar um processo de
venda de empresas e negócios que fugiam demais ao foco de atuação da Ipiranga,
como a Prodasa, os Motéis Charrua, a Agroar, a Porto Nazareth e a Isacouro, por
110
exemplo. A decisão estava relacionada ao entendimento de concentrar esforços e
recursos nos setores de petróleo e petroquímico. Era uma decisão difícil, “pois
significava abandonar definitivamente áreas de atuação como a hotelaria, a pesca e
mesmo a de fertilizantes, uma das primeiras atividades desvinculadas da Refinaria e de
excelente desempenho. Segundo a própria Ipiranga, essa foi uma decisão correta pois
repensou-se a estratégia de diversificação do grupo, pensando menos no critério da rentabilidade de cada negócio e focando-se mais no potencial de cada um em relação direta com a atividade principal.
4.1.3. A segunda grande aquisição: “Nasce um Gigante”8 A década de 90 trouxe mudanças de toda ordem. Em meio ao avanço da globalização,
estimulou a concorrência, exigindo das empresas cada vez mais eficiência, tecnologia e
competitividade na economia mundial. O Brasil, naturalmente inserido nesse processo
de mudança, começou a rever seu modelo de desenvolvimento e a promover a abertura
econômica.
Nessa época, dados os ajustamentos internos, a Ipiranga avançou no ranking nacional
das empresas vendedoras de derivados de petróleo, mantendo também posição
expressiva no setor petroquímico. Na área de refino, além dos ganhos de produtividade
obtidos com a modernização das instalações, a proteção ambiental passara a receber
atenção especial, fazendo da Refinaria um modelo exemplar com suas técnicas de
tratamento ambiental. O trabalho de pesquisa e experimentação tecnológica nas
empresas do grupo permitiu à Ipiranga inaugurar em 1991, no Rio de Janeiro, o primeiro
posto público de gás natural do Brasil para abastecimento de frotas de táxis,
caminhões, ônibus e veículos de serviços públicos. Considerado combustível "limpo",
de queima quase total, o gás natural passou a ser objeto de intensas pesquisas em
muitos países, sendo considerado uma das reais alternativas energéticas para o século
21.
Dadas todas as transformações em seus outros negócios, era também interessante
para a Ipiranga promover crescimento em seu negócio de distribuição, através de
ampliação do seu mercado, especialmente naquele centrado em capitais e cidades do 8 Em referência ao título da reportagem da Revista Exame que noticiava a compra da Atlantic pela Ipiranga, reproduzida no Anexo 2 desta dissertação.
111
litoral. Dado o contexto do país e da indústria de petróleo, ficava cada vez mais claro
para a Ipiranga que a solução para crescer somente seria alcançada através de mais
uma aquisição, como havia ocorrido com a Gulf.
“O primeiro passo foi identificar e contatar uma empresa de porte médio
no Brasil, financeiramente saudável e que, por algum motivo razoável,
estivesse interessada em sair do mercado de distribuição. De todas, a
Companhia Atlantic de Petróleo, subsidiária da norte-americana Atlantic
Richfield Co., a ARCO, uma das gigantes do petróleo, pareceu a mais
indicada. Além de ser a única empresa comercial que o grupo americano
mantinha fora dos Estados Unidos, os mercados das duas empresas
casavam-se perfeitamente: enquanto a Ipiranga concentrava-se no
interior do centro-sul, a Atlantic atuava no norte-nordeste e nas capitais”.
(IPIRANGA, 1997, p.101)
Os primeiros contatos, iniciados em 1983, foram feitos em reunião com um dos mais
altos executivos do grupo ARCO. Segundo ele, a venda da Atlantic até interessava aos
americanos porém, parecia-lhe inviável, dado que o preço final da venda teria de ser
"inflado" para cobrir a taxação que a Receita dos Estados Unidos impunha àquele tipo
de operação.
Através de um exercício de planejamento estratégico, iniciado na Ipiranga no final dos
anos 80, foi identificada a urgente necessidade de fusão, associação, troca de ativos,
compra, ou qualquer outro tipo de negócio que resultasse em união de forças com a
Atlantic ou demais empresas que se mostrassem dispostas a negociar. Não bastava
apenas ser forte, mas sim “gigante”.
Com relação ao cenário do país, no início dos anos 90, vivia-se um promissor processo
de abertura econômica. Especialmente no setor de derivados de petróleo, surgiam os
primeiros indícios de desregulamentação e liberação de preços. Dessa maneira, a
Ipiranga identificava que cada vez mais a capacidade de competir não seria apenas um fator de lucro, mas passaria a ser um pré-requisito à própria sobrevivência das empresas no mercado. O próprio mercado brasileiro poderia ser atrativo a outras
empresas internacionais ainda não instaladas no Brasil. Dessa maneira, a intenção de
112
aquisição da Atlantic foi ressuscitada em 1992 e apresentada informalmente ao
presidente da Atlantic, que se dispôs a novas conversas.
“Imediatamente montou-se um grupo de trabalho, diretamente ligado ao
Comitê Executivo, para desenvolver todas as questões importantes para
a negociação. Liderada por Antonio Mary Ulrich e José Brandi Sastre –
diretor da área de staff – a equipe avaliou todas as condições do cenário
brasileiro de distribuição, inclusive com o novo contexto de
desregulamentação; as dificuldades de sobrevivência de empresas com o
porte da Atlantic e da Ipiranga, o valor da compra. Mais tarde, seria
também responsável pela montagem de toda a engenharia financeira e
avaliação jurídica para a aquisição. Finalmente, em abril de 1993,
reuniram-se em Miami (EUA) com a diretoria da ARCO, João Pedro
Gouvêa Vieira Filho, Carlos Alberto Martins Bastos e Antonio Ulrich – que
ocupava o cargo de superintendente da CBPI. Os brasileiros saíram
dessa reunião com o valor da transação e algumas exigências: os americanos – que já haviam passado por uma experiência malsucedida – não queriam correr riscos; aceitavam vender a Atlantic por um preço entre 250 e 300 milhões de dólares, mas faziam absoluta questão de sigilo, sigilo total. Se alguma notícia "vazasse", o negócio estaria inviabilizado”. (IPIRANGA, 1997, p.102-
103)
De forma a atender às exigências da Atlantic, o projeto de aquisição da mesma recebeu
um “apelido”: “Projeto Med”. “As negociações prosseguiram em clima de absoluto
mistério – reuniões secretas, fora das dependências da empresa, em locais e horários
totalmente improváveis, telefonemas incompreensíveis, secretárias confusas, aparelhos
de fax desligados...” (IPIRANGA, 1997, p.103)
Apesar de todo o planejamento e organização do projeto de aquisição, havia uma
restrição: encontrar os parceiros certos de forma a levantar os recursos necessários.
Nesse contexto, o Banco Bradesco aceitou financiar parte da compra da Atlantic,
assegurando um aumento de capital da Ipiranga.
113
“A compra foi efetivada por 265 milhões de dólares, sendo 77 milhões do
próprio caixa da empresa, 108 milhões referentes a emissões de ações
relativas ao aumento de capital e 80 milhões pela emissão de eurobônus
para captação no exterior – operação realizada pelo Banco J. P. Morgan
e que se configurava como o primeiro empréstimo dado ao Brasil depois
da moratória imposta pelo país aos credores internacionais”. (IPIRANGA,
1997, p.103)
A aquisição da Atlantic, 34 anos após a compra da Gulf, mostrava e ratificava ao país a
possibilidade de mais uma vez uma empresa brasileira comprar uma multinacional. Era
certo aqui, porém que, para a Ipiranga, não se tratava apenas de ganhar
representatividade: “a empresa mudava seu patamar de negócios. Tornava-se o maior
grupo privado nacional em faturamento, como bem mencionava a capa da revista
Exame daquele outubro de 1993”.
No dia 19 de outubro de 1993 a Atlantic era oficialmente adquirida e incorporada ao
grupo. Cabe lembrar aqui que a intenção de compra inicial havia se externado em 1983.
Dessa forma, a aquisição da Atlantic quase dobrava a capacidade de comercialização da Ipiranga, de 6 para 11 bilhões de litros/ano, e sua participação no mercado nacional saltava de 10,1% para 19,5%. Sua rede de postos de serviço passava a ser a segunda maior do país, com 5.600 estabelecimentos. Além disso,
houve também um crescimento das estruturas produtiva e operacional com a
incorporação dos terminais da Atlantic, da Fábrica de Óleos Lubrificantes e Graxas, no
Rio de Janeiro, e da EMCA – Empresa Carioca de Produtos Químicos, no pólo
petroquímico de Camaçari, na Bahia, ampliando a atuação da Ipiranga no setor
petroquímico em uma área nova: a de produção de óleos minerais brancos.
O processo imediatamente seguinte à aquisição seria o da Integração das duas
empresas, descrita com maiores detalhes no Anexo 1. A opinião dos dirigentes da
Ipiranga é de que deveria haver um rápido processo de integração, apesar de
conhecerem a dificuldade em termos institucionais e operacionais. “Ao contrário da
compra da Gulf, a estrutura e o perfil de mercado de ambas as empresas coincidiam em
muitos aspectos, determinando fusões nos seus sistemas operacionais e acomodações
nos seus quadros funcionais. O que, naturalmente, poderia gerar desconforto e
114
desmotivação entre os colaboradores” (IPIRANGA, 2003). Além disso, era preciso
ganhar rapidamente a confiança dos antigos revendedores da rede Atlantic, pois
qualquer decisão da Ipiranga sem a consideração e participação de seus interesses,
poderia fazer com que trocassem de bandeira.
O interessante nesse processo de aquisição da Atlantic foi que o momento talvez não
fosse o melhor, dado que o país começava a experimentar mais um plano de
estabilização econômica e estava às vésperas de uma eleição presidencial. Porém, a
Ipiranga tinha a noção de que se não reagisse naquele momento, e se antecipasse às
mudanças que o setor estaria experimentando num futuro próximo, poderia não
sobreviver às possíveis mudanças.
4.1.4. As principais mudanças após a aquisição da Atlantic Conforme esperado pela Ipiranga, após meio século, tempo que perdura o monopólio
da Petrobrás, uma nova legislação atualmente permite que outras empresas trabalhem
com pesquisa, exploração, refino, transporte, exportação e importação de petróleo e
derivados. A Agência Nacional do Petróleo – ANP – passou a assumir o lugar do
Departamento Nacional de Combustíveis – DNC – órgão criado no início dos anos 90
em substituição ao CNP – para normatizar o setor9. Dessa maneira, o Estado passa a
atuar como regulador do mercado e não interfere diretamente nas “regras do jogo”.
Segundo a própria Ipiranga, a desregulamentação do mercado brasileiro de petróleo e
derivados, e abertura a uma maior concorrência, traz novas e promissoras perspectivas
à empresa. Atualmente bem posicionada nas áreas de petróleo e petroquímica, a
Empresas Petróleo Ipiranga vem estudando possibilidades de novos negócios ligados a
essas duas atividades, e que envolvem a prospecção e o refino, sistemas de dutos e
armazenagem, transporte marítimo e terrestre, revenda e distribuição, importação e
exportação e vem buscando parceiros de tecnologia, recursos ou conhecimento de
forma a ampliar e se consolidar como líder na indústria petrolífera brasileira.
9 Maiores detalhes sobre a criação e função de cada um dos órgãos, vide Anexo 1.
115
4.2. ANÁLISE DOS RESULTADOS Conforme indicado no Método de Pesquisa, para a análise dos resultados deverão ser
utilizadas fontes que permitam evidenciar a aderência ou não da empresa estudada
com a literatura. Para tal, serão explicitados primeiramente os resultados das
entrevistas relacionados aos temas da dissertação – tomada de decisão e integração.
Em seguida, a informação obtida será empregada na tabela sugerida no Método. A
partir daí, poder-se-á confirmar ou não a abordagem indicada na literatura.
4.2.1. Apresentação de resultados das entrevistas O processo de entrevista buscou verificar percepções da forma como são tratadas as
questões de tomada de decisão de aquisição e de integração pós-processo. Procurou-
se apresentar como resultado fatos efetivamente ocorridos, baseados nas citações das
transcrições das entrevistas. Algumas passagens das entrevistas são literalmente
transcritas, de forma a ratificar as conclusões apresentadas, omitindo-se, porém, os
nomes e funções na empresa.
Em função do objetivo da dissertação, considerou-se adequada a análise das
entrevistas em função dos seguintes aspectos: aquisições e criação de valor; tomada de
decisão; processo de integração; e gerenciamento da aquisição.
4.2.1.1. AQUISIÇÕES E CRIAÇÃO DE VALOR
Foi possível identificar o conceito de criação de valor através das aquisições para os
gestores envolvidos. Segundo a maioria dos entrevistados, houve uma série de
motivações para que a aquisição ocorresse. São elas:
Abertura de mercado: Até o início da década de 90, o mercado era controlado
pelo governo, desde o número de postos até a disposição geográfica das bases
no Brasil. A visão da Ipiranga de que tinha de estar melhor posicionada com a
abertura de mercado, que acabou tardando quase 5 anos para ocorrer, foi o
principal motivador. A expectativa muito forte da desregulamentação do setor foi
fundamental para a intenção de aquisição. Os outros competidores já estavam
bem posicionados e a Ipiranga tinha na época a 4a posição em termos de
116
market-share. Além disso, sabia que dentre todas as grandes distribuidoras ela
detinha a mais vulnerável situação no mercado brasileiro. Seus grandes
competidores eram internacionais, à exceção da BR (distribuidora da Petrobrás),
e tinham um percentual baixo de seus negócios no Brasil em termos de
investimentos – segundo um dos entrevistados a Shell tinha 2% do seu
resultado no Brasil, a Esso cerca de 0,5%, a Texaco devia ter de 15% a 20%.
Sendo assim, a Ipiranga tinha conhecimento de sua maior vulnerabilidade frente
a uma inevitável desregulamentação.
Complementaridade: o mercado da Atlantic como um todo abrangia as capitais
do estado, grandes cidades, e cidades de litoral. Já a Ipiranga estava mais
voltada para o mercado interior, ou seja, mercado rodovia, mercado de centro-
oeste, etc. Com uma aquisição haveria complementaridade praticamente
integral.
Fator psicológico: tornou-se um fator quase emocional o desejo de comprar a
Atlantic, dada a tentativa fracassada no passado e o ímpeto por crescimento
através de aquisição.
Crescimento: ou seja, o desejo de aumentar de tamanho, pela sua própria
limitação. A Ipiranga cresceu muito rápido em termos de receita e abrangência,
então, como lembrou um dos entrevistados “em um determinado momento ela
bateu no teto do negócio”. Ela teve uma estratégia de crescimento nos lugares
onde o terreno era mais barato. Outro entrevistado lembra que “E aí quando ela
ganhou, vamos dizer assim, o tamanho nacional, ela começa a esbarrar nas
próprias limitações do mercado. Esse é um mercado sempre muito difícil de
você mexer” somente com crescimento sem aquisição. “Olha só, que beleza, a
gente cresceu para o interior com o desenvolvimento da fronteira agrícola, mas
de agora para frente não tá dando.... e ela sente isso, até começa a se
diversificar,...... , por sentir que tem dificuldade em crescer no segmento de
distribuição”. Já outro entrevistado ratifica a situação da época: “A Ipiranga
sempre teve uma alucinação para comprar uma outra empresa. Por que isso?
Uma razão muito simples, depois de uma onda, que aconteceu nos anos 90, né,
final de 80 - 90, que todas empresas estavam comprando as outras para ganhar,
117
para melhorar custo (...). Nós tínhamos uma definição, primeiro: você não
crescia no mercado investindo. Não tinha como! Porque os preços eram muito
grandes (...). Então cada vez que você fazia um investimento grande num ano,
os outros viam, faziam o mesmo investimento no ano seguinte, três ou quatro”.
Dado que se diluía todo investimento, era fundamental um esforço mais forte e
concentrado.
Política de preços - pricing: No início da década de 90 as empresas eram iguais,
pois não havia nenhum movimento de logística que se pudesse fazer para
ganhar em relação ao concorrente. Os preços eram unificados em todo o Brasil
e o governo determinava onde se instalar uma base. A partir do processo de
abertura, a logística passou a ser um diferencial competitivo. E ter eficiência
operacional, com liderança em custos seria fundamental. A sinergia potencial
que existia entre as duas ratificava essa questão, pois uma logística adequada
garantiria uma política de preços mais agressiva. “Então, naquele momento da
aquisição, a Atlantic era igual à Ipiranga. A não ser por alguma ação isolada,
uma ação ou outra (...) a Ipiranga estava num processo de dependência
operacional”. À medida que o mercado foi abrindo, “aí teve de haver uma
diferenciação, porque cada uma procurou o seu caminho”.
4.2.1.2. TOMADA DE DECISÃO
O processo de tomada de decisão será detalhado na tabela da análise. Ele esteve
diretamente relacionado aos objetivos da aquisição da Atlantic. Os principais objetivos
com a aquisição foram relacionados à questão de sobrevivência como grande
companhia e forte player no mercado de petróleo brasileiro.
Sendo assim, quando abordado o processo sob o ponto de vista de causa ou finalidade,
ou seja, a aquisição da Atlantic “por causa” da concorrência ou “a fim de” garantir a
liderança no mercado, o processo visou simultaneamente a consolidação da marca
Ipiranga no mercado nas capitais (a fim de), mas também decorreu da situação de
concorrência e possível desregulamentação (por causa de), “que tornava fundamental a
aquisição de uma empresa”. As duas razões – produtiva e defensiva – podem ser
ratificadas em citações nas entrevistas, caracterizando o processo como híbrido:
118
Como objetivo de ganho de escala - produtiva: “nós temos de ganhar volume
para poder competir. A opção foi essa, certamente. E como eu te falei, pela
complementariedade das duas empresas. A confusão no mercado ela foi muito
menor... a fusão ela, no ponto de vista de mercado, ela teve uma sinergia maior,
por isso até os volumes efetivamente se somaram e não se dividiram. Então
acho que a aquisição foi com o objetivo de criar escala mesmo. Criar escala
para competir. Porque naquele momento a gente já tinha tido, já estava em
processo de abertura do mercado. E a gente sabia que quem não tivesse escala
não ia poder competir.”, ratificando a busca de produtividade nas operações e
nos negócios que possuía.
Com a motivação de sobrevivência, dada a acirrada competitividade – defensiva:
“para sobrevivermos num mercado livre, que a gente esperava que acontecesse
antes do que aconteceu, nós tínhamos que ter uma escala maior” Ou seja, de
sair de um patamar de média, de 4a ou 5a empresa no mercado para 2a ou 1a
em alguns locais e negócios, dado que com a desregulamentação do mercado,
a 4a ou 5a posição que possuíam naquele momento poderia se transformar em
última e levá-los a extinção a médio prazo.
Há também de se mencionar que houve um objetivo intrínseco de crescer –
podendo ser considerado como motivação nula: “Crescer como organização.
Não crescer como negócio só, mas crescer como organização, em termos de
empresa como um todo”. Isso retrata o interesse da Ipiranga em estar se
aperfeiçoando, se expandindo como empresa.
4.2.1.2.1. Justificativa da Aquisição A fim de desenvolver a justificativa da aquisição, os envolvidos no processo adotaram
algumas premissas. A primeira premissa adotada foi o desenvolvimento de um estudo
de avaliação do negócio, pois “nós não compramos a empresa pensando em ativos”.
119
A partir daí considerou-se: “o que que tem mais valor nesse negócio... era o número de
postos, quanto a Atlantic vendia para esses postos e que tipo de relacionamento a
Atlantic mantinha com esses postos”.
Por outro lado, toda a preparação dessa justificativa teria de ser feita com base em
projeções internas do que seria a Atlantic. As únicas informações que se possuía
naquele momento eram a quantidade de postos da Atlantic e o throughput médio, ou
seja, o rendimento médio de cada um deles.
Havia um aspecto positivo em toda essa avaliação: como o setor de petróleo era
completamente regulamentado, as empresas tinham a obrigatoriedade de enviar ao na
época Departamento Nacional de Combustíveis – DNC – uma série de informações
relacionadas ao segmento e “com base nessas informações a gente conseguia inferir
algumas coisas sobre a Atlantic sob o ponto de vista de custo, sob o ponto de vista de
volume, de distribuição desse volume pelo país”. Sendo assim, com algumas
informações de domínio público era possível traçar premissas mais coerentes com a
realidade de mercado.
Explica-se: dado um fornecedor único – Petrobrás – o preço era do fornecedor e a
Ipiranga também adquiria pelo mesmo valor (preço de compra igual). Além do preço de
compra, a margem era ressarcitiva, ou seja, também igual à da Ipiranga. Com relação
aos volumes de venda e estrutura de custos obtinha-se via DNC. A única informação
que não se tinha no momento era “a parte do relacionamento comercial com o cliente,
que é prazo e financiamento”. Essa, segundo os entrevistados, era a margem de
manobra na ocasião.
A questão da falta de informações sobre o relacionamento comercial era sensivelmente
importante. O risco era medido pela falta de conhecimento sobre o nível de exposição
da rede Atlantic, ou seja, não havia informações sobre o tipo de relacionamento entre o
distribuidor Atlantic e o revendedor dono do posto dessa bandeira. A Ipiranga não tinha
como saber se esses postos estavam ou não cobertos por contrato, e essas
informações certamente afetariam o negócio Ipiranga após uma possível aquisição.
120
De posse das informações de preço de compra do fornecedor, margem e volumes
vendidos, a Ipiranga desenvolveu, então, uma curva de custos: custo unitário em função
do tamanho da empresa. Assim sendo, havia um alvo para os ganhos de escala de
forma a melhorar a posição da Ipiranga na curva pois, segundo um entrevistado, os
ganhos de escala seriam muito “significativos porque a infra-estrutura administrativa é
absolutamente a mesma” e, como disse outro, como conseqüência, “ter uma estrutura
meio semelhante para vender o dobro de produtos”.
Dessa forma, o Grupo do Projeto Med, destinado ao estudo e análise para a tomada de
decisão, chegou a uma avaliação de US$ 260 M. Por outro lado, segundo os mesmos,
“ela representava para a Ipiranga uma agregação de valor, no sentido que a gente tinha
ganhos de sinergia em função da escala, que nos permitiria ir até US$ 350 M”.
A Ipiranga aproveitou a situação desenvolvendo um estudo com base nesse contexto
de mercado que se tinha na época: margens ressarcitivas e regulamentadas, num
cenário de alta inflação, a probabilidade de ganhos a Ipiranga via financiamentos
concedidos ao cliente “não era via descontos, via preço, era via o financiamento que a
gente concedia”. Todos esses foram fatores que impulsionaram e confirmaram o
potencial de crescimento e valor que se teria frente a uma aquisição de outra empresa
do mesmo segmento, tamanho semelhante e em um mesmo cenário político-
econômico.
Em termos de resultado operacional, as receitas tinham paridade com o dólar. Dessa
forma, uma aquisição com o suporte de instituições financeiras resguardaria a dívida em
proporções de unidades monetárias semelhantes. Isso posto que, no contexto da URV ,
o Brasil tinha paridade cambial – cenário extremamente favorável – e um financiamento
atrelado a moeda norte-americana não seria um grande problema em termos de
correção monetária.
Detalhando o fator logística, alguns aspectos foram avaliados. Conforme mencionado,
antes da abertura de mercado, a logística praticamente inexistia. A logística era feita
pelo governo, “porque determinavam onde as empresas tinham que colocar as suas
bases. Todas as bases tinham “preços” iguais. Os pontos mais longínquos do país eram
subsidiados. Havia um sistema de ressarcimento desses fretes”. O governo
121
determinava o local das bases, mas não qual empresa teria de colocar a base nesse
local. Ou seja, a decisão seria da própria distribuidora, se fosse de sua conveniência
instalar a base.
Com o processo de abertura do mercado, os subsídios do governo começaram a se
reduzir. Dessa forma, o trabalho de logística se tornou mais intenso “na medida em que
você tinha que chegar ao interior ao menor custo possível”. E esse menor custo
possível incluía o fato de você ter que analisar se aquela sua base num determinado
ponto era viável ou não do ponto de vista econômico-financeiro. Sendo assim, o novo
fator – a viabilidade econômico-financeira das bases operacionais sem subsídios – teve
de ser incluído na análise.
Para tornar a análise do valor da empresa, em termos de negócio, mais completa foi
necessário definir um nível mínimo de market-share que garantisse que a Ipiranga fosse
sempre competitiva. A partir daí definiram como 20% de mercado esse valor mínimo.
Segundo a entrevista, o número chegou através de uma comparação de custos
unitários e abrangência nacional. “20% além de ser competitivo seria um market-share
que se tudo desse errado, e como a gente não tem refinaria, (...) nós seríamos sempre
muito procurados para qualquer empresa que tivesse produção e refino (...) Que
quisesse entrar no Brasil, quisesse vender para o Brasil. 20% seria sempre, vamos
dizer assim, um objeto de desejo, e esse era o ‘x’ da questão”.
4.2.1.3. PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
A Ipiranga quando adquiriu a Atlantic tinha a noção de que não estaria apenas
adquirindo milhares de postos de gasolina, dezenas de bases de distribuição, e frota de
veículos. Segundo os entrevistados, ela tinha a idéia de que havia comprado uma
empresa que “na visão dela era uma empresa de bons resultados”. Sendo assim, ela
teve uma preocupação de conhecer quais eram as práticas que existiam em cada área
dentro da organização.
A integração da Atlantic à Ipiranga pode ser considerado um processo “absolutamente
sem trauma”. Alguns consideraram um pouco lento, mas todos em sua essência
confirmaram ter sido essa uma vantagem para os funcionários, que passaram por um
122
processo brando e planejado: “nós nos preparamos muito para pegar essa obra, pra
incorporar a Atlantic”
A Ipiranga implementou uma estratégia de integração coerente com o seu discurso. A
Ipiranga optou por um processo de integração e não de compra de aquisição, “embora
tivesse sido aquisição, a gente optou por um processo de integração.” O processo de
integração, segundo o planejamento da Ipiranga, era considerado um processo mais
custoso, porém, que a médio prazo, daria um retorno muito maior: “se você pega uma
empresa e você simplesmente passa uma borracha, você perde muita coisa”.
A integração da Atlantic foi preparada internamente, com grande participação do time
do Projeto Med e implementada pelos próprios funcionários, da Ipiranga e Atlantic.
No primeiro ano, em 1994, a Ipiranga continuou em São Cristóvão, na Matriz, e a
Atlantic em sua sede na Praia do Flamengo. O objetivo nessa época era que os
processos de cada área fossem analisados e que fosse selecionado o que havia de
melhor em cada um. Para tal, foram criados Grupos de Trabalho. Cada Grupo de
Trabalho analisava: qual era a política, qual era a prática da Ipiranga naquele momento
utilizado. Esses grupos se reuniam e discutiam as práticas, políticas, o estado de
tradições de cada uma das empresas. “Esse grupo tinha autonomia de analisar as duas
práticas e propor a que o grupo achasse que era melhor”. O sucesso de mesclar e
buscar as melhores práticas das duas empresas para a nova Ipiranga era o principal
objetivo da integração.
Numa etapa inicial cada Grupo era orientado e aculturado a manter tudo, ou seja, a
continuar trabalhando da mesma maneira como se fazia na antiga sede da Atlantic e o
mesmo para a Ipiranga, com todos os processos funcionando. Não havia uma
orientação do Grupo no sentido de dizer: “Olha, vocês vão lá, vão dizer o que é melhor
e agora, vamos fazer o mais enxuta possível...., nesse sentido, não...”.
Por outro lado, não houve nenhum time de trabalho que tenha sido montado nesse
momento somente para estar interligando todas as áreas da empresa. Isso foi
executado somente pelos diretores...
123
No final de 1995, houve a criação de uma estrutura única, ou seja, um diretor, um
superintendente, etc. Aí, já com as políticas e práticas definidas e aprovadas começou-
se efetivamente o trabalho de integração das áreas.
Conforme já mencionado, não houve praticamente nenhuma demissão num primeiro
momento após a aquisição e, dessa maneira, tiveram problemas de layout no prédio da
CBPI para comportar o dobro das pessoas e áreas que estavam lá.
O processo de transição, assim, foi ocorrendo em paralelo ao dia-a-dia das 2 empresas,
instaladas então no mesmo local físico. Dessa forma, as operações de ambas
continuaram existindo de maneira independente por quase 1 ano. Ambas atuando
simultaneamente em duas frentes: tocar o dia a dia – independente de suas respectivas
empresas, nas suas áreas e participar dos grupos de trabalho: “Tanto que num primeiro
momento, que a gente traz a Atlantic pra cá, né, em 95, isso aqui se transforma num
...... risos..... aquela confusão, né.... risos... não tinha nem onde sentar, né... (...) Isso
aqui somado acho que devia dar uns 3.700 funcionários. Era uma coisa de louco.”
Conforme mencionaram: “Não foi rápido, é primeiro de janeiro junta tudo, junta, não.
Primeiro a partir de 95 algum tempo ainda, mesmo com estrutura ainda, algumas coisas
continuaram na Praia do Flamengo meio-a-meio lá e outras aqui. Eu digo a você que
foram gradativamente se aproximando”.
Num segundo momento, começa um trabalho de otimização que a princípio vai até bem
rápido, “... a gente consegue um bom resultado, mas num determinado momento dá
uma ‘travada’, porque aí as pessoas elas têm dificuldades, né, de imaginar que não tem
nada cinzento, de que a sua área tem que cortar a parte cinzenta... todo mundo sempre
acha, é natural isso, que a área do outro é que tem que tirar o cinza,.. A partir daí se
inicia o trabalho interno de otimização de processos“.
Apenas em janeiro de 1995 saiu o primeiro modelo de estrutura. Ao longo de 1995, a
estrutura começou a ser implementada, as pessoas e as áreas começaram a ser
integradas.
124
Nessa fase um programa de demissão não voluntária foi desenvolvido. Apesar disso, o
Plano de Demissão, como já mencionado anteriormente, considerou bastante o lado
humano. Segundo a maioria dos entrevistados, o primeiro número de pessoas “o
primeiro “grosso”, vamos (...) na verdade acontece até naturalmente”. Isso é natural em
qualquer processo de otimização.
O trabalho de integração foi executado pela área financeira, em conjunto com as outras
áreas. É importante destacar o papel da Diretoria e do Superintendente, que foram os
grandes patrocinadores desse processo de otimização. Apesar da área financeira à
frente do processo, não houve nenhum time de trabalho que tenha sido montado aí
somente para estar interligando todas as áreas da empresa, isso partiu somente dos
diretores.
4.2.1.3.1. Logística Com o processo de abertura de mercado após a aquisição, a Ipiranga tem uma
presença no mercado como um todo de uma forma muito mais homogênea do que
tinha, e com uma logística muito mais racional.
Cabe ressaltar que o processo de integração da logística e áreas operacionais da
Atlantic com a Ipiranga ocorreu em paralelo ao processo de abertura do mercado e,
assim sendo, podendo aproveitar o potencial de mudanças que deveriam ocorrer com a
desregulamentação. Ou seja, a integração da logística conseguiu avaliar o processo
sob dois pontos de vista: “de fusão interna, de integração interna. (...) também olhando
a parte externa, quer dizer, o que que está acontecendo? E o que que vai acontecer?”
Frente ao cenário apresentado, e no início da década, mesmo antes da aquisição, ela
buscou adquirir expertise. A Ipiranga tinha a consciência de que, juntamente com a BR
Distribuidora - Petrobrás – governamental – eram as únicas companhias brasileiras.
Além disso, tinha a consciência de que sendo uma empresa apenas de distribuição e
não possuindo abrangência internacional, precisava de auto-desenvolvimento. As
outras grandes competidoras eram filiais de gigantes internacionais, estabelecidos em
outros países onde o processo de abertura já existia, e já tinham experiência de
mercados abertos.
125
Dessa maneira, a Ipiranga buscou uma integração com a universidade, “patrocinamos
uma cadeira de logística”, de forma a entender e se aproximar do Estado da Arte na
logística. Aliado a isso, fizeram diversas viagens ao exterior para conhecer como as
coisas funcionavam do ponto de vista logístico, do ponto de vista operacional, em
grandes mercados e empresas. Logo, quando ocorreu a compra da Atlantic, a Ipiranga
já estava no processo de aprimoramento e preparada a mudança.
A integração da nova logística foi toda feita internamente, sem nenhuma consultoria e
com funcionários da Atlantic e da Ipiranga.
O processo de integração deu-se por etapas: primeiro escolheram-se aqueles locais em
que a Ipiranga devia efetivamente operar, ou seja, que eram mais rentáveis. E iniciou-se
um processo também de automatização de todas as bases de maior volume, as bases
primárias.
Segundo, passou-se a uma análise nos locais onde coexistiam duas bases, Atlantic e
Ipiranga. O critério de decisão de fechar uma das bases, independente de ser de uma
ou da outra empresa baseou-se em: capacidade operacional e idade da dependência.
“Nós tínhamos que ter um volume duplicado numa das bases. Então nós escolhemos
aquela base que tinha ou a maior capacidade de operação, ou a maior capacidade de
expansão imediata”.
Cabe notar aqui que a integração da logística foi mais rápida do que as outras áreas
porque a Ipiranga não podia ficar atuando, sendo uma empresa só, com duas bases no
mesmo local. Por mais que a coexistência de ambas as marcas e bases num mesmo
local não fosse um problema em termos regulatórios, já que era normal existir um pool
de companhias nas bases, não era operacionalmente interessante. Sendo assim, em no
máximo 1 ano, a questão de fechamento e abertura de bases se resolveu.
Com relação a comunicação à área de Operações, houve um comunicado da aquisição
por parte da Ipiranga e simultaneamente foram visitando as bases, conversando com as
pessoas. Desenvolveram um processo de integração na matriz, inicialmente a área de
engenharia com a área de compras, verificando quais os processos e sistemas que
126
estavam rodando em cada uma das áreas, e fizeram algumas “forças-tarefa” para poder
estudar determinados aspectos. E assim por diante, “os processos de controle
operacional das bases foram fundidos também com bastante rapidez por causa da
necessidade operacional”.
Com relação ao fornecedor, Petrobrás, não mudou nada porque “na Ipiranga, assim
como na Atlantic, o fornecedor era um dos 5, 6 clientes da Petrobrás em combustível”
naquela época. Sendo assim, continuou a ser um cliente do mesmo nível. Como dobrou
o volume, por conseguinte, o poder de barganha deveria aumentar, porém segundo os
entrevistados “aumentou somente sob certos aspectos”, não esquecendo, também, que
durante esse processo o preço era ainda todo tabelado.
Segundo um dos entrevistados, em termos operacionais, o resultado da integração foi
“eu diria com o maior sucesso, porque nós não desligamos a empresa, nós desligamos
a Atlantic, e saímos faturando a CBPI, tudo isso estava pronto em janeiro, nós não
tivemos, nós não deixamos de atender um cliente”.
4.2.1.3.2.Recursos Humanos A área de Recursos Humanos, como todas as outras, passou pela análise de seus
processos e implementação das melhores práticas. É uma área bastante interessante,
na medida em que lida com toda a parte de pessoal interno das empresas envolvidas.
Sendo assim, simultaneamente ao Grupo de Trabalho de RH, era importante manter a
motivação da nova organização e ratificar os valores e cultura da Ipiranga nesse novo
cenário. Por mais que se saiba que isso deva partir de cada gestor e departamento, a
área de Recursos Humanos tende a ser a referência nesse processo.
É importante destacar que, apesar da Atlantic ser uma multinacional naquele momento,
ela era considerada mais aberta, mais informal em termos de hieraquia funcional, de
exposição ao board. Por outro lado, mesmo sendo familiar e de controle societário
nacional, a Ipiranga era mais fechada, mais hierárquica e um pouco mais formal.
127
Dentro de RH, houve a criação de alguns subgrupos de trabalho, todos eles compostos
somente por pessoas de RH. Cada subgrupo tinha incumbência de analisar as práticas
de treinamento, de planejamento, de recrutamento e seleção, de remuneração de
cargos, salários e benefícios de cada uma das empresas. A partir daí cada subgrupo
recomendava continuar adotando a prática da CBPI, passar a adotar a da Atlantic, ou
ainda mesclando, como uma terceira alternativa. Após cada decisão tomada no
subgrupo, o mesmo apresentava “ao gerente da área, ao diretor, até chegar ao comitê
executivo uma proposta fechada”.
Um diferencial segundo eles, que confirmou o êxito nesse processo da área de recursos
humanos foi a humildade para entender, trabalhar e questionar as políticas lá adotadas
Perguntados se a integração mudou a cultura da Ipiranga, eles confirmam que sim,
apesar de ter feito questão de manter todos os funcionários numa primeira etapa: “ela
não se preocupou de imediato em: não, vou demitir logo metade do pessoal, um terço.
Não! Ela não teve nenhuma preocupação com isso. A preocupação maior dela foi,
primeiro lugar, conhecer as várias tradições”.
Além disso, houve um fator que contribuiu para o processo: a aposentadoria. Grande
parte da Diretoria da Atlantic já estava prestes a se aposentar. Sendo assim, “no último
ano mandaram dois americanos para virem ocupar postos já preocupados com a
sucessão”, dado que a Arco já imaginava que ficariam em caráter temporário. Pelo lado
da Ipiranga, o número de funcionários a se aposentar também era razoável.
A Ipiranga logo após a aquisição, em 1993, tinha 2.700 empregados. Atualmente, quase
10 anos depois, em novembro de 2002, tem quase 1.600. Cabe ressaltar que essa
redução não foi decorrente do processo de integração. Ela foi fruto de uma mudança
que feita nos últimos anos pela “necessidade de especializar mais por área de atuação”.
Com relação às diferentes culturas: multinacional e empresa brasileira: o processo,
como em qualquer outra área, buscou respeitar cada uma delas e adquirir cultura
própria aos poucos no processo. Segundo um entrevistado, a “CBPI tem alguma coisa
dentro dela historicamente, porque ela consegue gerar uma identidade muito forte dos
funcionários”. Outro entrevistado justifica: “Eu acho que a Ipiranga foi uma empresa, eu
128
posso dizer, ela é uma empresa muito transparente. Ela não é uma empresa de usar,
manipular as pessoas, enfim não. Por isso ela tem, os funcionários têm uma identidade
muito forte de trabalho com ela”.
Essa identidade com o Grupo Ipiranga foi também questão crucial no êxito desse
processo. Alguns inclusive lembraram que um facilitador talvez tenha sido a cultura da
Atlantic ser “uma cultura muito mais de empresa brasileira do que de empresa
multinacional”, pois na Arco, “a Atlantic era uma empresinha da Arco”.
4.2.1.3.3. Marketing A integração da área de marketing também foi de especial relevância nesse processo,
dado que envolve a abordagem com o cliente, que é o revendedor do posto.
A estrutura da Atlantic era mais ou menos igual a da Ipiranga. Ela tinha alguns postos
próprios, ou seja, onde ela era dona do terreno e da operação e a maior parte rede de
terceiros, que utilizam sobre o contrato da sua bandeira. Dessa maneira, com a
aquisição, aquele risco, já mencionado, de desconhecimento da estrutura dos postos de
terceiros da Atlantic e de como funcionava esse relacionamento com o revendedor foi
de crucial importância para a nova Ipiranga.
Sendo assim, houve um processo de levantamento de todos esses contratos. Nesse
levantamento, foram obtidas informações detalhadas sobre os principais contratos, em
que estágios estavam, como era a negociação junto ao cliente. Foram priorizados os
maiores e, a partir daí, analisando também os menores.
De acordo com um dos entrevistados, a venda da Atlantic foi “uma certa, vamos dizer
assim, surpresa por parte dos clientes também”.
O processo de relacionamento com clientes imediatamente após a aquisição era
extremamente delicado. O risco de perda, ou seja, deles aproveitarem o momento e sua
insatisfação com a venda da distribuidora para outra para trocar de bandeira na
renovação do contrato (ou até antes dela), era enorme.
129
Um outro aspecto importante nesse processo é o conhecimento desse risco por parte
dos competidores. “Os concorrentes também aproveitam o momento. Mas isso ocorreu
num volume absolutamente irrelevante para essa estrutura”.
A criação de uma marca que atendesse simultaneamente a revendedores Atlantic e
Ipiranga também foi uma preocupação durante estágio mais avançado da integração.
Um plano de ação comercial adotado logo após a aquisição foi a visita de um grupo de
marketing, composto também por diretores e gestores dessa área, que “saiu visitando
todas regiões do Brasil, tendo reuniões com revendedores”. A idéia era estar próximo
do cliente revendedor buscando apresentar a informação e reduzir o impacto da
resistência natural à mudança que eles poderiam ter.
Em 1995, a Ipiranga optou por fazer dois movimentos fortes de marketing. Um deles foi
trocar agência de propaganda. Ao mesmo tempo, a Ipiranga desenvolveu um trabalho
de modificação da imagem, fazendo o lançamento, do primeiro posto com a nova
identidade visual em maio de 1996.
Nessa etapa, veio o desafio da convivência de 3 marcas: a Ipiranga (antiga), a Atlantic e
a nova Ipiranga. Simultaneamente, uma estratégia de marketing foi colocada em
prática, “e aí é que a gente gastou bastante tempo, era: como é que eu vou fazer para
esses caras aderirem a isso aqui? Então fizemos um baita de um lançamento,
trouxemos 400 revendedores do Brasil todo”. Isso porque, na verdade, não era apenas
uma mudança de marca e de imagem. Era uma mudança de conceito de posto, que foi
muito bem planejada de forma a atrair a essa mudança revendedores Ipiranga e
principalmente os Atlantic.
A mensagem era de mudança para todos e através da apresentação desse novo
conceito, que incentivasse o revendedor a comparar o seu posto (velho e ultrapassado)
a um posto bonito, moderno, com o novo conceito, e o tornasse objeto de desejo do
mesmo. A estratégia de mexer com o emocional foi muito interessante, dados os
investimentos requeridos para tal implementação. “O cara tem que, tem que mexer com,
com o íntimo do sujeito, o cara se animar a investir porque era, é muito grana”. Para tal
viabilização, houve, como de costume, um auxílio em termo de financiamento ao
revendedor. Ao mesmo tempo, entre 1996 e 1999, esse financiamento ficou
130
condicionado somente a obras do posto nesse novo conceito. “Mas qual era a razão
disso? A grande maioria das pessoas da empresa, principalmente a área comercial, que
é pressionada lá na ponta de imagem, queria trocar cor, certo. E nós da área de
marketing queríamos trocar o conceito. Para trocar o conceito eu não podia depreciar a
minha nova marca, senão eu não conseguiria adesão por desejo”.
Ao se retornar à questão da mudança no conceito do posto para revendedores Atlantic
e Ipiranga simultaneamente e a razão de não manutenção da marca antiga, cabe
entender que se fosse adotada a marca antiga, a mensagem que a Ipiranga estaria
passando seria a de que somente os revendedores Atlantic teriam de mudar. Ou seja,
dando a entender que eles consideravam a marca da Ipiranga excelente e a da Atlantic
fraca. Segundo um dos entrevistados colocou: “vai dizer para ele que a marca dele é
uma porcaria. Aquilo que ele mais amava nos últimos 20 anos. Para esses caras aqui,
eles iam ser os ganhadores, esses aqui os perdedores. Se nós fizéssemos isso nós
estávamos liquidados”. (...) “Se a gente tivesse escolhido uma dessas, essas duas
antigas aqui, ia ser uma brigalhada que Deus me livre. Talvez tivesse com a metade
dos revendedores. Por isso que nós criamos uma coisa nova, que não era nem esse,
nem esse. Então ninguém se sentiu agredido. Tudo isso porque a gente não queria criar
nem ganhador, nem perdedor. Nós queríamos criar uma coisa nova, que eles fossem
mudando para essa coisa nova.”
Cabe aqui destacar que a aquisição foi um facilitador na mudança de imagem da
Ipiranga, e um acelerador desse processo, dado que ambas as marcas já estavam com
mais de 10 anos e já no momento de serem reavaliadas.
4.2.1.3.4. Finanças Dentro da área de Finanças, um aspecto interessante foi a parte de informações
gerenciais e análise dos resultados, desde tecnologia até processos.
A Atlantic em termos de tecnologia estava muito mais preparada que a Ipiranga, pois
possuía sistemas mais avançados, com suporte e tecnologia da Arco, gigante
multinacional. Por outro lado, as informações geradas eram muito pouco detalhadas, a
131
estrutura do plano de contas por exemplo era muito geral e não era possível para as
áreas analisarem os resultados por cliente, produto, etc.
A Ipiranga, por sua vez tinha uma estrutura de informações e processos financeiros
extremamente detalhados, de fácil entendimento e utilidade para as outras áreas, como
Marketing, por exemplo.
A área de informática, abaixo do leque da Diretoria Financeira foi a mais difícil de ser
integrada, não somente pela questão da tecnologia, mas pelas pessoas e tipo de cultura
de informações fechadas que a Atlantic tinha. Ou seja, um aspecto a ser questionado
aqui nesse processo é o fato de que mesmo aclimatada como brasileira, a Atlantic era
de capital fechado, ela só prestava informações pro Estado e União. Já a Ipiranga era
de capital aberto, e prestava informação sempre para os acionistas e mercado.
Logo, o processo de integração das áreas de Finanças buscou aproveitar a tecnologia
existente na Atlantic, porém com o detalhamento de informações utilizado pela Ipiranga,
de forma a garantir que a informação desenvolvida e estudada seria a mais interessante
para o negócio da nova Ipiranga e possibilitasse tomadas de decisão mais rápidas e
eficazes.
4.2.1.4. GERENCIAMENTO DA AQUISIÇÃO
De forma a garantir que a integração fosse perpetuada, a Ipiranga dedicou parte de
seus esforços no processo de gerenciamento da aquisição, dentre os quais destacam-
se:
Relacionamento com o revendedor: o relacionamento com os postos era
absolutamente regulamentado. Simultaneamente à aquisição veio a
desregulamentação, onde o poder de barganha do revendedor passou a ser
forte - antigamente inexistia: “não tínhamos ação judicial com o posto, não
tínhamos nenhum tipo de inadimplência, porque o que acontecia, o cara não
pagava eu tomava o posto dele”.
132
Processo de conhecimento da empresa adquirida: além da complexidade natural
no entendimento de como se trabalha na outra empresa, há, às vezes, a
dificuldade do acesso a informação devido à resistência natural das pessoas.
Implementação dos novos processos e concomitantemente garantir o
funcionamento do dia-a-dia das empresas
Crença no discurso de integração e não de aquisição: Por mais transparente que
seja, e mesmo ação da Diretoria correspondendo à comunicação feita foi um
desafio provar constantemente que a Ipiranga estava fazendo um processo “não
de fusão, não de compra, mas de integração”, que durou alguns anos
Criação da nova marca e imagem: Além da criação de uma nova marca,
conseguir garantir a adesão de antigos revendedores Ipiranga, Atlantic e de
atrair novos simultaneamente para a nova filosofia de Negócio.
Construção e fortalecimento de uma empresa nacional, com identidade e cultura
fortes, familiar, porém com capacidade operacional de competir de igual para
igual com grandes gigantes multinacionais e de se tornar um forte player.
Conforme mencionado, pelas entrevistas é possível encontrar dados relevantes que
servirão de base para relacionar a pesquisa de campo com a literatura existente. A
partir dessas informações, será desenvolvida, no próximo item, uma relação entre
situação inferida daquele momento e a literatura constante. Com isso, poder-se-á
verificar consistências ou não do processo de tomada de decisão e integração pós-
aquisição à luz da obra de Haspeslagh & Jemison.
133
4.2.2. Relação entre as entrevistas apresentadas e a literatura - Análise da evidência de aderências ou não A partir do método indicado, será aplicada uma tabela, a fim de verificar o alinhamento
de cada item com a literatura. A análise das aderências será feita de duas formas e
apresentada integralmente na tabela a seguir, através da resposta às questões da
segunda coluna – com os dados das entrevistas na última coluna – e com a
comparação entre a conceituação da literatura com as respostas obtidas do item
anterior – com o preenchimento da terceira coluna.
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, p.7
2-73
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(H&J
, p.7
3-74
)
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nco
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a
anál
ise
e de
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isiç
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certo
s #6
, 14,
20
Proc
esso
de
In
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ação
* O
qu
e oc
orre
u du
rant
e a
inte
graç
ão
pós-
aqui
siçã
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uais
fo
ram
os
el
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tos-
chav
e pa
ra
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iaçã
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ia
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abal
har
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m fu
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obje
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quis
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(H&J
, p.1
05).
A
inte
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ão
pode
se
r m
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r en
tend
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e de
senv
olvi
da
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mpo
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a em
um
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e in
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chav
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a se
gund
o o
obje
tivo
espe
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suge
rem
que
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ão a
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&J, p
.106
-121
): a)
Tra
nsfe
rênc
ia d
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itaçõ
es E
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tégi
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(H&J
, p.1
07-
110)
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amen
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e re
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cion
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• Tr
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ansf
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ais
• C
ombi
naçã
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ben
efíc
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(H&J
, p.1
10-1
17)
• C
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ento
/
ente
ndim
ento
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oco
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• D
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• C
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e de
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sfer
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rece
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ção
• R
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sos
alte
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dqui
rent
e ou
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dqui
rida.
b)
A a
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ond
e se
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u a
inte
graç
ão
teve
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cess
o,
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, lo
go
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ção,
en
volv
eu
e co
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de
capa
cita
ções
, po
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lém
de
Ex
certo
s #2
2 a
63
Exce
rtos
#25,
32
, 33,
39,
41,
45
, 46,
47,
55,
56
, 62
Ex
certo
s #2
2,
23, 2
4, 2
5, 2
7,
31, 3
2, 3
6, 3
7,
38, 4
1, 4
3, 4
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6, 4
7, 4
9,
50, 5
1, 5
2, 5
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13
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ões
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ên-
cias
10
* Q
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os
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ção
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(H&J
, p.1
17-1
21)
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ntiv
as
• Ad
min
istra
tivas
•
Sim
bólic
as
Segu
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suge
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as
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dos
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esar
da
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os s
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pact
o da
s in
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ad
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istra
tivas
e s
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da
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siçã
o de
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ser i
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men
te im
porta
nte.
Pr
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ção,
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os p
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emas
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fu
nção
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seu
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esso
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graç
ão.
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os q
ue
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ulta
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ção
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alor
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vés
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ferê
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das
ca
paci
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xplic
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rand
e pa
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esse
fra
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&J,
p.12
2-13
5)
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min
ism
o: R
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a p
ossi
bilid
ade
de c
riaçã
o de
um
a at
mos
fera
fav
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el a
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rênc
ia d
as c
apac
itaçõ
es.
Pode
se
r per
cebi
do d
e trê
s fo
rmas
(H&J
, p.1
24-1
29):
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rem
no
s gr
upos
de
tra
balh
o,
as
pess
oas
tam
bém
pas
sara
m a
tra
balh
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o m
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o lo
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físic
o. O
gra
nde
para
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os
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al
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os,
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“rel
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ento
” ao
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inde
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ente
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algu
mas
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revi
stas
. Em
te
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to, p
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nga
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suro
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dos
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mite
s de
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sto,
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stro
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alis
ar o
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s de
sua
s de
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es,
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cand
o pl
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tinto
s pa
ra c
ada
unid
ade
de
negó
cio
e, p
rinci
palm
ente
, às
pess
oas.
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, po
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de
60, 6
1, 6
2
Exce
rtos
#6, 2
2,
23, 2
5, 3
1, 3
2,
33, 3
4, 3
8, 4
0,
45, 4
6, 4
7, 4
9,
53, 5
4, 5
5, 6
0,
61
Exce
rtos
#22,
23
, 24,
31,
34,
36
, 37,
38,
39,
14
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ões
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ên-
cias
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uran
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• Ev
ento
s in
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rado
s •
Cic
lo d
e co
nfus
ão e
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traçã
o b)
D
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ição
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lor:
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vídu
os
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zem
se
us
empe
nhos
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faz
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ão a
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ecer
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ção
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ança
na
na
ture
za
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s co
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que
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e in
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que
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alor
es e
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mic
os e
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esso
as
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, p.1
29-1
32)
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a: A
s po
ssib
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es d
e cr
iaçã
o da
at
mos
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graç
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m-s
e lim
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s, a
men
os
que
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ados
su
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stitu
cion
al
e in
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esso
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, o
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esso
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rent
es
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s,
que
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ento
, e t
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&J, p
.132
-135
) D
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H
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imen
sões
que
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egra
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sida
de d
e In
terd
epen
dênc
ia E
stra
tégi
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&J, p
.139
-14
2)
•
Com
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ento
de
recu
rsos
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val
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iado
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amen
te s
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•
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na fo
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. b)
Em
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mos
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ão.
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Aqui
siçõ
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40, 4
1, 4
6, 4
7,
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3, 5
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7,
58, 5
9,
Ex
certo
s #2
6,
27, 2
8, 2
9, 3
4,
35, 3
6, 3
7, 4
1,
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#20,
25
, 51,
52,
62
Ex
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, 2,
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, 6, 8
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ção
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nal
(H&J
, p.
142-
145)
A
suge
stão
é q
ue a
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eva
ser
dada
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irida
se
a so
brev
ivên
cia
das
capa
cita
ções
est
raté
gica
s na
s qu
ais
a aq
uisi
ção
está
bas
eada
dep
enda
da
pres
erva
ção
da
cultu
ra
orga
niza
cion
al
de
onde
ve
io.
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uzin
do,
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porta
nte
não
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dife
renç
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tre a
s cu
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s da
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pres
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nte
e da
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uirid
a, e
sim
“se
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anut
ençã
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ssas
dife
renç
as a
long
o pr
azo
irá s
ervi
r co
mo
um o
bjet
ivo
útil”
(H&J
, p. 1
44)
Cria
ção
de V
alor
”.
A ne
cess
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e de
inte
rdep
endê
ncia
est
raté
gica
oc
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u at
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das
prát
icas
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iona
is,
de
coor
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ção
ou
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da
s at
ivid
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. Se
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m,
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oces
so d
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tegr
ação
pós
-aqu
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ão d
a At
lant
ic in
dica
ter s
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dom
inad
o pe
la
tran
sfer
ênci
a de
ha
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ades
fu
ncio
nais
e g
eren
ciai
s, já
que
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s fo
ram
o fa
tor
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onde
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e na
cria
ção
da n
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esa
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pr
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tam
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nom
ia
orga
niza
cion
al, p
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se d
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que
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sso
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inte
graç
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foi
bast
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gr
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l e
cont
ínuo
–
dem
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qu
ase
um
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se
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esa.
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dem
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ente
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s o
anún
cio
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a. P
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m la
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ial
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capa
cita
ções
es
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-
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de
sist
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, pr
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acio
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, log
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s, p
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om
dife
rent
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xper
iênc
ias
e pr
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sos
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raba
lho
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istri
buiç
ão d
e co
mbu
stív
eis,
etc
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pou
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Ex
certo
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7,
53, 6
2
Exce
rtos
#53,
54
, 55,
56,
62
Ex
certo
s #4
3,
44, 4
6, 4
7, 4
9,
50, 5
3, 5
7, 5
8,
59, 6
1, 6
2, 6
3
14
2
Tem
a Q
uest
ões
Con
ceitu
ação
da
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ratu
ra
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ia à
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ratu
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10
* Q
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tipo
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corre
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aq
uisi
ção
estu
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ão,
pres
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ou
sim
bios
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Tipo
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(H&J
, p.1
45-1
54)
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ende
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tono
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ssid
ade
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depe
ndên
cia
recí
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a es
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gica
(H&J
, p.1
45-1
49):
a) A
bsor
ção
(H&J
, p.1
47-1
48)
São
aque
las
que
poss
uem
al
ta
nece
ssid
ade
de
inte
rdep
endê
ncia
est
raté
gica
, por
ém b
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gra
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onom
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para
atin
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. A
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graç
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plic
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ma
cons
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tot
al
das
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s, c
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ra e
org
aniz
ação
das
dua
s em
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as.
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&J, p
.148
-149
) N
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nec
essi
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auto
nom
ia o
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iona
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rém
bai
xa in
terd
epen
dênc
ia e
stra
tégi
ca.
c) S
imbi
ose
(H&J
, p.1
49)
Um
pr
oces
so
de
sim
bios
e de
man
da
alto
gr
au
de
inte
rdep
endê
ncia
es
traté
gica
e,
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m
esm
o te
mpo
, de
au
tono
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org
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acio
nal.
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es
deve
oc
orre
r, m
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deve
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tual
da
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esa
adqu
irent
e.
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ras
Dim
ensõ
es (H
&J, p
.150
-152
) a)
Qua
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e da
em
pres
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&J, p
.150
-151
) A
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da
empr
esa
a se
r ad
quiri
da te
nde
a se
r um
fato
r cr
ítico
de
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sso
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orga
niza
ções
. A q
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da e
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esa
adqu
irida
tem
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nde
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ção
com
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xito
do
proc
esso
de
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b) P
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em
pres
as (H
&J, p
.151
-152
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abs
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s em
pres
as e
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s na
aqu
isiç
ões
tem
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ara
trans
ferê
ncia
de
tais
cap
acita
ções
e
na d
efin
ição
do
mod
elo
final
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om
rela
ção
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de
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gem
de
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, ob
serv
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ção
de
abso
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orm
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ntic
pel
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a.
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con
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da
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ntic
junt
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nga
foi
um p
roce
sso
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ição
de
abso
rção
, já
que
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ta
inte
rdep
endê
ncia
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pend
ênci
a re
cípr
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do
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ndim
ento
, do
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endi
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a tra
nsfe
rênc
ia d
as c
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es e
ra fa
tor
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l par
a a
adiç
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e va
lor
ao p
roce
sso.
Ao
mes
mo
tem
po,
a in
tegr
ação
não
exi
gia
auto
nom
ia o
rgan
izac
iona
l, já
qu
e a
inte
graç
ão
impl
icav
a em
um
a co
nsol
idaç
ão
tota
l da
s op
eraç
ões,
cu
ltura
e
orga
niza
ção
de I
pira
nga
e At
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ic.
A Ip
irang
a de
mon
stro
u su
as c
onvi
cçõe
s e
habi
lidad
es p
ara
cons
egui
r ab
sorv
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o va
lor
espe
rado
da
s ca
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taçõ
es
das
duas
em
pres
as
e,
sim
ulta
neam
ente
ap
rese
ntou
cu
idad
o co
m
aspe
ctos
cul
tura
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ue p
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itar e
difi
culta
r es
sa n
ão a
uton
omia
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aniz
acio
nal.
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Em
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os
de
qual
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pres
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ntic
era
um
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imen
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a Ip
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nte,
já q
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Ex
certo
s #2
2, 2
3
Exce
rtos
#23,
29
, 33,
45,
46
Ex
certo
s #
7, 1
2,
45
Exce
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#1, 3
, 5,
7, 1
2, 4
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3
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a Q
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ões
Con
ceitu
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da
Lite
ratu
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Ade
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ia à
Lite
ratu
ra
Evid
ên-
cias
10
* D
e qu
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rma
foi
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a e
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nvol
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a
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ão
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Ipira
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siçã
o?
Qua
is
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m
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fato
res-
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so
de
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graç
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de
aqui
siçã
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o co
m
a At
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ic?
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jam
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entr
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.152
-154
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io te
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sorç
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.152
) b)
Aqu
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são
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porta
r ab
orda
gens
de
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ou
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e (H
&J, p
.153
) c)
Aq
uisi
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plor
ação
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alm
ente
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abo
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rvaç
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&J, p
.154
) D
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nteg
raçã
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ção
do t
ipo
de a
quis
ição
(H
&J, p
.157
-164
)
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oSi
mbi
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ção
Ger
enci
amen
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as
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da
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siçã
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ação
da
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"
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efin
ição
do
Obj
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ção
do
Obj
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taçã
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pren
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Ger
enci
amen
to d
as e
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tativ
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&J, p
.157
-162
) N
as a
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ism
o é
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porta
nte.
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ade
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visã
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é-aq
uisi
ção
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man
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ket-s
hare
. a)
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fato
, as
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uger
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a aq
uisi
ção
de a
bsor
ção
o ob
jetiv
o fo
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imen
to
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ínio
, co
mpr
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ferid
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pesl
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& Je
mis
on.
Send
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a aq
uisi
ção
de a
bsor
ção,
os
desa
fios
da i
nteg
raçã
o se
rão
obse
rvad
os a
pena
s ne
sse
tipo
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ição
. a)
N
a Ip
irang
a,
houv
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be
m
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ida
e pl
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ada
para
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ição
. M
esm
o te
ndo
sido
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tegr
ação
pre
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ente
pre
para
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es
trutu
rada
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ben
efíc
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mpr
esa,
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s #2
, 3,
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, 13,
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17,
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certo
s #2
2,
25, 3
0, 3
1, 3
2,
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8, 4
1, 4
4,
45, 4
6, 4
7, 4
9,
53, 5
4, 5
5, 6
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14
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Tem
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uest
ões
Con
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ação
da
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ratu
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ratu
ra
Evid
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cias
10
empr
esa
adqu
irida
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m
pred
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min
ada
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plem
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ções
co
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bios
e,
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rão
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ente
adq
uirid
os
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cad
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pres
a.
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ten
dem
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er e
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proc
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taçã
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-163
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#20,
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, 47,
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, 61,
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, p.1
63-1
64)
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nças
, etc
.
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(H&J
, p.1
64-1
66)
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(H&J
, p.1
64)
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, 5,
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(H&J
, p.1
64)
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(H&J
, p.1
64)
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(H&J
, p.1
73-1
86)
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3-17
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ceu
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, 49,
53
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5,
46, 4
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1,
62
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#25,
14
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-183
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-185
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cion
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paçã
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en
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ção”
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0, 5
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rtos
#51,
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* C
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-207
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0 a
84
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ên-
cias
10
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de
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nvol
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uma
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o de
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sorç
ão?
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-se
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&J, p
.198
-203
)
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ncia
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&J, p
.198
) •
Sele
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m ti
me
para
col
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la e
m p
rátic
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&J,
p.19
8-19
9)
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um
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(H
&J, p
.199
-202
) •
Ger
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cro
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raçã
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&J, p
.202
) •
Com
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esso
(H
&J, p
.202
-20
3)
b) G
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ciar
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naçã
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&J, p
.203
-204
) O
ger
enci
amen
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gran
de d
esaf
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m a
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s de
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ara
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dura
nte
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e pl
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bene
fício
s de
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cion
aliz
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men
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04-2
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16
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19
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21
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“Aí e
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“Não
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“E e
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26
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“Hou
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”
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“A g
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que
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zia,
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tabi
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33
“A g
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mui
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“Is
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ezem
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voc
ê, e
voc
ê re
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uita
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ssoa
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esm
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nga
diss
olve
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% d
os fu
ncio
nário
s fo
ram
em
bora
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con
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“Ah,
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21
tá to
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na
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não
, qua
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sões
tive
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95,
96,
97,
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té h
oje
mes
mo
você
ouv
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faze
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m m
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“Hou
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, ent
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eles
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que
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ão a
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ra a
ssim
... ‘p
ô, e
les
são
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to m
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cita
dos’
, e e
les
ficar
am c
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uito
med
o, e
ntão
os
dois
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avam
com
mui
to m
edo,
ele
s fa
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m c
omig
o, e
ntão
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sen
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ntão
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fica
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guém
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ingu
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sso
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gent
e
15
3
Exce
rto
# R
azõe
s ou
Con
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s er
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acio
nal e
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que
nos
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amos
mel
hor
que
eles
, e
não
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e is
so n
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xist
e, e
ntão
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edo
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mbé
m. E
ntão
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guém
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abe,
fica
todo
mun
do ju
nto
que
é o
natu
ral,
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odo
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junt
o”
38
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eu
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que
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ma
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graç
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uito
gra
nde,
qua
ndo
as p
esso
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hum
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ho p
apão
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am e
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ade,
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s do
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duçã
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irang
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39
“A g
ente
já c
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lgum
as c
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s de
mer
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co, a
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orqu
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s es
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(...)
tudo
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faze
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ando
né,
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balh
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41
“Atla
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ela
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pouc
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nov
os re
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ento
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42
“Um
a co
isa
que
eu s
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sse”
43
“Eu
acho
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e, e
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.. Eu
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44
“Ess
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abe
com
as
pess
oas.
Eu
acho
que
por
isso
que
ela
aco
lheu
todo
s de
um
a fo
rma
mui
to
boa,
foi,
foi m
uito
bra
nda
nas
deci
sões
. Ela
foi d
emiti
ndo.
Alg
uns
soub
eram
, as
pess
oas,
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uma
form
a be
m tr
anqü
ila, n
ão fo
i nad
a as
sim
de
impa
cto,
nad
a as
sim
que
tenh
a si
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iole
nto.
Não
foi.
Acho
que
mui
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ela
post
ura
mes
mo”
45
“A Ip
irang
a qu
ando
adq
uiriu
a A
tlant
ic, t
odos
os
exem
plos
que
fora
m d
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, ela
não
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prou
sim
ples
men
te
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stos
, 3.0
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as,
algu
mas
bas
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e di
strib
uiçã
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Ela
com
prou
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ento
do
com
itê e
xecu
tivo.
Com
prou
um
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pres
a qu
e na
vis
ão d
ela
é...
era
uma
empr
esa
mei
o qu
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di
z do
s re
sulta
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bons
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ção
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suce
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entro
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orga
niza
ção,
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os. E
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nga
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ento
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o. Q
ual e
ra a
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ítica
, qua
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ica
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upo
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s du
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rátic
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pro
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grup
o ac
hass
e qu
e er
a m
elho
r.”
46
“A Ip
irang
a no
cas
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stro
u hu
mild
ade
dura
nte,
que
rer
ouvi
r. Q
uere
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mpa
rar!
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sabe
doria
, co
mpe
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udar
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que
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eria
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ão é
. E m
uita
s co
isas
fora
m a
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das.
Pol
ítica
s fo
ram
alte
rada
s nã
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Prá
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, que
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47
“Se
você
me
perg
unta
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mud
ou a
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Ipira
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Eu
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pega
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nga
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: não
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Não
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não
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so. A
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imei
ro lu
gar,
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vária
s tra
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ntão
ao
long
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todo
ano
de
94 e
la tr
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com
os
grup
os
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alor
es,
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, en
fim.
E no
fin
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e 94
se
crio
u um
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trutu
ra ú
nica
não
é.
E gr
adat
ivam
ente
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cois
as, a
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ida
em q
ue a
s pe
ssoa
s fo
ram
sai
ndo,
ped
indo
dem
issã
o, e
mes
mo
com
os
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mai
s ba
ixos
, e a
lgun
s nó
s tiv
emos
que
fo
rçar
. M
as o
pro
cess
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enx
ugam
ento
da
estru
tura
, se
ja d
e ge
rent
e, d
ireto
r, el
a se
tra
nsfo
rmou
, fo
i gra
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amen
te.
Entã
o el
a de
u te
mpo
. Deu
tem
po d
e ab
sorv
er e
ssas
mud
ança
s, e
ssas
prá
ticas
de
conh
ecer
. E e
u ac
ho q
ue is
so fo
i um
fato
r de
suce
sso,
não
é?
Agor
a é
15
4
Exce
rto
# R
azõe
s ou
Con
firm
açõe
s ló
gico
, voc
ê va
i diz
er: a
h! F
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Cor
reu
tudo
mar
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ente
bem
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ão! V
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tem
pes
soas
né,
que
não
... n
ão ti
vera
m a
pac
iênc
ia, a
ca
lma,
a in
telig
ênci
a, a
com
petê
ncia
de
adm
inis
trar,
anda
ram
faze
ndo,
se
prec
ipita
ram
... a
lgun
s se
pre
cipi
tara
m”.
48
“Por
exe
mpl
o, n
ão p
enso
mai
s, e
u te
nho
mai
s te
mpo
de
Ipira
nga
do q
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ic,
mui
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tem
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...)
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sint
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bem
. Eu
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s um
dia
pud
esse
m te
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orte
que
eu
tive
de v
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balh
ar n
a Ip
irang
a”.
49
“Nas
dua
s em
pres
as o
corre
m d
e um
a fo
rma
assi
m m
eio
idên
tica,
que
r di
zer,
sem
est
ranh
os,
tá.
Porq
ue n
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é o
tipo
da
info
rmaç
ão q
ue v
ocê
não
pode
ria d
ivul
gar
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iam
ente
por
mot
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erca
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ções
, enf
im.
Entã
o oc
orre
ram
sim
ulta
neam
ente
as
duas
info
rmaç
ões.
Qua
ndo
foi f
eita
a d
ivul
gaçã
o...
Aind
a m
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depo
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odo
com
itê e
xecu
tivo
foi n
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lant
ic,
quis
eram
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hece
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dos
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eren
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tlant
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se a
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enta
ram
, fa
lara
m a
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men
te.
Tudo
que
eu
esto
u di
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o el
es f
alar
am lá
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mo
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tal
. El
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neja
do.
Acho
que
foi
....
Para
que
m t
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abeç
a, m
atur
idad
e, p
aciê
ncia
, né
, ét
ica
de
cond
uta,
eu
diria
a v
ocê
que
foi t
ranq
üilo
o p
roce
sso.
Não
pod
eria
ter s
ido
mai
s tra
nqüi
lo. N
ão p
oder
ia te
r sid
o m
ais
efic
az, e
m fu
nção
dos
ob
jetiv
os q
ue a
Ipira
nga
pret
endi
a co
m is
so.”
50
“Por
que
o qu
e eu
tenh
o vi
sto
aí, é
que
m c
ompr
a no
dia
seg
uint
e de
mite
mei
a dú
zia
de n
ão s
ei q
uant
o, n
é. P
ega
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góci
o. T
oma
cont
a do
ne
góci
o, fi
m d
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po. E
eu
acho
que
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irang
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um
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ho. V
ocê.
.. Vo
cê m
e di
sser
: o c
usto
foi m
aior
? Fo
i! Se
m d
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a!
Agor
a os
gan
hos
fora
m m
uito
mai
ores
”
51
“É a
tran
spar
ênci
a, n
uma
cond
uta
de u
ma
dire
toria
, de
um c
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exe
cutiv
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ão é
só
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urso
[bat
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mes
a]. S
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nte,
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cia,
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Eu
acho
que
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cutiv
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pres
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mpr
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curs
o aj
usta
do à
s aç
ões,
né,
e e
la fa
z, q
ue e
la im
plem
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”. 52
“A
dire
toria
não
deu
, vam
os d
izer
ass
im, n
ão d
eu tr
atam
ento
nen
hum
dife
renc
iado
, ta?
” [pa
ra fu
ncio
nário
s da
Atla
ntic
ou
da Ip
irang
a]
53
“Olh
a só
o p
rimei
ro a
no a
Ipira
nga
ficou
aqu
i e a
Atla
ntic
fico
u aq
ui, t
á. Ip
irang
a aq
ui n
a Fr
anci
sco
Eugê
nio,
Atla
ntic
na
Prai
a do
Fla
men
go,
mei
a-m
eia-
A. Q
ual e
ra a
funç
ão?
A fu
nção
era
voc
ê cr
iar g
rupo
s, tá
? Es
ses
grup
os s
e re
unia
m e
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cutia
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s pr
átic
as, p
olíti
cas,
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o de
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içõe
s de
cad
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as. E
ssa
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cont
inua
va a
qui,
essa
aqu
i. As
em
pres
as c
omeç
aram
a fa
zer i
sso
em fi
nal d
e 95
, tá
. Nós
cria
mos
um
a es
trutu
ra ú
nica
, ou
seja
, um
dire
tor,
um s
uper
inte
nden
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toria
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mar
ketin
g. U
m d
ireto
r dis
so, u
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eren
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o, u
m g
eren
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lo. E
ntão
, e a
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com
as
polít
icas
prá
ticas
já d
efin
idas
, apr
ovad
as [b
ate
suce
ssiv
amen
te 2
vez
es n
a m
esa]
. O q
ue
com
eçou
ent
ão s
e fa
zer u
m tr
abal
ho d
e in
tegr
ação
das
áre
as. É
isso
com
eçou
em
95.
E fo
i ao
long
o do
tem
po. N
ão fo
i ráp
ido,
é p
rimei
ro
de ja
neiro
junt
a tu
do, j
unta
, não
. Prim
eiro
a p
artir
de
95 a
lgum
tem
po a
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, mes
mo
com
est
rutu
ra a
inda
, alg
umas
coi
sas
cont
inua
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Prai
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men
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mei
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e ou
tras
aqui
. Eu
digo
a v
ocê
que
fora
m g
rada
tivam
ente
se
apro
xim
ando
.”
54
“Cad
a ár
ea é
o re
spon
sáve
l mai
or p
or e
ssa
inte
graç
ão. V
ocê
tinha
um
dire
tor a
qui,
um d
ireto
r lá,
os
dois
dire
tore
s er
am o
brig
ados
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isso
.” [s
obre
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nta
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ouve
alg
um ti
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de tr
abal
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ue te
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sido
mon
tado
aí s
ó pa
ra in
terli
gar t
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área
s da
em
pres
a]
55
“No
final
de
95 fo
i que
sai
u o
prim
eiro
mod
elo
de e
stru
tura
, as
sim
mes
mo,
aqu
ilo a
cont
eceu
em
jane
iro d
e 95
. Ao
long
o de
95
aque
la
estru
tura
foi,
você
tinh
a um
des
enho
, voc
ê co
meç
ou a
col
ocar
as
pess
oas.
Inte
grar
as
área
s.”
56
“Ess
a in
tegr
ação
da
logí
stic
a el
a fo
i mai
s rá
pida
, né?
Por
que
a ge
nte
não
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tuan
do, é
, sen
do u
ma
empr
esa
só, c
om d
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mes
mo
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l. En
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essa
, ess
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ssa
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amen
to b
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o, e
la te
ve q
ue s
er, t
eve
que
se d
ar d
e um
a fo
rma
mui
to m
ais
rápi
da, n
é..”
57
“Em
rel
ação
às
pess
oas
esse
pro
cess
o fo
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pou
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ais
lent
o, n
é. A
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dura
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. E e
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que
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esc
olhe
u os
mel
hore
s, in
depe
nden
tem
ente
se
era
Ipira
nga
ou A
tlant
ic”
58
“Eu
acho
que
o p
roce
sso
de in
tegr
ação
da
Atla
ntic
foi m
uito
lent
o. E
ssa
é um
a vi
são
pess
oal.
Nós
com
pram
os a
em
pres
a, ro
dam
os c
om 2
em
pres
as o
ano
inte
iro, e
só
inco
rpor
amos
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jane
iro d
e 95
. Tá
certo
? N
ós ro
dam
os 9
4 in
teiro
com
2 e
mpr
esas
..”
15
5
Exce
rto
# R
azõe
s ou
Con
firm
açõe
s
59
“Fom
os p
ouqu
íssi
mo
agre
ssiv
os n
a bu
sca
de r
eduç
ão d
e cu
stos
no
curto
pra
zo. P
or o
utro
lado
, e a
í eu
vou,
... ta
mbé
m n
ós ti
vem
os u
m
proc
esso
de
inte
graç
ão a
bsol
utam
ente
sem
trau
ma.
... n
ós n
ão ti
vem
os n
enhu
m p
roce
sso
traba
lhis
ta, n
ós n
ão ti
vem
os p
robl
emas
com
os
clie
ntes
....”
60
“Não
, a g
ente
fez
tudo
inte
rnam
ente
, eu
diria
com
o m
aior
suc
esso
, por
que
nós
não
desl
igam
os a
em
pres
a, n
ós d
eslig
amos
a A
tlant
ic, e
sa
ímos
fatu
rand
o a
CBP
I, tu
do is
so e
stav
a pr
onto
em
jane
iro, n
ós n
ão ti
vem
os, n
ós n
ão d
eixa
mos
de
aten
der 1
clie
nte.
”
61
“Um
a re
com
enda
ção
que
a ge
nte
rece
beu
no p
rincí
pio,
né,
que
foi m
uito
seg
uida
, foi
que
não
foss
e fe
ito u
m p
roce
sso
de...
. inv
asão
.... q
ue
se p
egas
sem
os
exec
utiv
os d
aqui
, man
dass
em lá
pra
den
tro A
tlant
ic.”.
62
“E a
í co
meç
a um
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balh
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izaç
ão q
ue a
prin
cípi
o va
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é be
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dete
rmin
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ento
dá
uma
‘trav
ada’
, por
que
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s pe
ssoa
s el
as tê
m d
ificul
dade
s, n
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e im
agin
ar q
ue n
ão te
m n
ada
cinz
ento
, de
que
a su
a ár
ea te
m q
ue c
orta
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arte
cin
zent
a...
todo
mun
do s
empr
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ha, é
nat
ural
isso
, qu
e a
área
do
outro
é q
ue te
m q
ue ti
rar
o ci
nza,
te
m q
ue ir
até
lá...
e a
gen
te c
omeç
a um
trab
alho
inte
rno
de o
timiz
ação
de
proc
esso
s –
ness
a ép
oca
a ge
nte
cham
ou d
e ‘A
BC’,
né, e
que
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gent
e co
meç
a a
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gar c
usto
s de
ntro
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uma
visã
o de
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cess
os, e
a g
ente
com
eça
a ir
nas
área
s e
corta
r, ir
nas
área
s e
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r, nu
m
proc
esso
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dire
cion
ar. M
uito
dis
cutid
o, m
uito
deb
atid
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te (.
..)A
Dire
toria
dire
tam
ente
, que
foi o
pat
roci
nado
r do
proc
esso
, e e
le
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xecu
tado
pel
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nanc
eira
, mas
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con
junt
o co
m a
s ou
tras
área
s....
Hav
ia, n
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rdad
e, v
amos
diz
er a
ssim
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gra
nde
patro
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Sup
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nes
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63
“Fiz
emos
um
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ão e
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er a
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Eu
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ouve
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BPI
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eu
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er...
. nó
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64
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65
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s re
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sil,
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66
“em
95
nós
fizem
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nós
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”
67
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lém
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ain
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que
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irang
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velh
a (..
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68
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não
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quem
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69
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stáv
amos
mud
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70
“Por
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que
nós
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ão! I
sso
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que
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15
6
Exce
rto
# R
azõe
s ou
Con
firm
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s é
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porc
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uilo
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mos
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Nós
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(...
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e nã
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cria
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nem
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dedo
r. N
ós
quer
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ma
cois
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ara
essa
coi
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71
“Na
verd
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72
“Nós
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mos
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bar
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s o
cara
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a,
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”
73
“Nós
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os u
ma
cara
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forte
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ndim
ento
. Que
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nded
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num
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dois
ano
s. P
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e en
tend
ia q
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nos
sa fo
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guiri
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gar.
Na
verd
ade
nós
perd
emos
mui
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ouca
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te.”
74
“Na
verd
ade
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uas
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esas
já e
stav
am n
o m
omen
to d
e se
est
udar
a s
ua m
arca
. Po
rque
a n
ossa
já t
inha
10
anos
. (..
.) cl
aro,
[a
aqui
siçã
o] fo
i o a
cele
rado
r, se
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a.”
75
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tegr
ação
das
mar
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cess
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76
“Eu
diria
que
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nde
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ão to
da. E
u di
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nho
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fala
r] um
ano
e m
eio
eu a
cho
que
deu
uma
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mad
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tal,
mai
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men
os. I
sso
com
eçou
em
94
com
est
rutu
ras
dupl
as. D
epoi
s re
tiram
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ão te
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m, o
s pr
imei
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m c
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dois
nós
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amos
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fícil,
não
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ácil
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77
“Em
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esca
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ente
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ass
im ta
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blem
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esso
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e pe
nsar
peq
ueno
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não
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não
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dobr
o. O
ge
renc
iam
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dis
so fo
i difí
cil n
é. V
ocê
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petit
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gra
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para
o g
asto
, por
que
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fico
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gra
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pod
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s. É
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s is
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l. M
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im?!
Não
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sigo
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”
78
“É, c
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ebem
que
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irang
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tava
com
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usto
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co q
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tou
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ns
mes
es, m
as...
. aí o
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fina
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erce
beu
que
a Ip
irang
a es
tava
faze
ndo
um p
roce
sso
não
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né, n
ão d
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mpr
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tegr
ação
. E e
sse
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dur
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lvez
uns
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nos,
coi
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ue o
val
ha. M
uito
difí
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qua
l é
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mpo
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as e
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ssim
, eu
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o qu
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s 5,
4,
5 an
os d
eve
ter
dura
do e
sse
proc
esso
. E
os f
ruto
s es
tão
aí,
quer
diz
er,
o pr
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so fo
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e am
plo
suce
sso
né, p
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e co
nseg
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o pr
oces
so. A
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faze
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79
“A Ip
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u pe
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a Ip
irang
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cilia
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ição
, vam
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izer
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graç
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sso.
”
80
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sso,
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81
“[tim
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4. N
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com
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nós
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“A
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15
7
Exce
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“M
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otim
izaç
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e pr
oces
sos”
158
Conforme apresentado, através da utilização da tabela como método de análise dos
resultados, pôde-se, assim, inferir algumas considerações acerca do caso estudado e
verificar aderências ou não à literatura apresentada.
159
5 - CONCLUSÃO
5.1. O QUE FOI FEITO Esta dissertação teve como objetivo identificar evidências de que a aquisição de uma
empresa por outra ocorreu da forma como Haspeslagh & Jemison sugerem.
Haspeslagh & Jemison avaliam que aquisições com ênfase apenas no aspecto
financeiro e da própria negociação limitam os possíveis benefícios pós-aquisição. Os
autores destacam, assim, que a forma como são tratadas as questões de tomada de
decisão de aquisição e de integração pós-processo define o sucesso ou o fracasso do
processo. De forma a viabilizar tal objetivo, desenvolveu-se uma revisão de literatura
apresentando, de maneira suscinta, os conceitos de gerais de valor e suas abordagens
departamentais para, enfim, revisitar-se a perspectiva de Haspeslagh e Jemison quanto
ao processo de integração como fator-chave na criação de valor de aquisições.
Selecionou-se o processo de aquisição da Companhia Atlantic de Petróleo pela
Empresas Petróleo Ipiranga e fez-se um estudo de caso de forma a auxiliar na
verificação da literatura existente. Descreveu-se detalhadamente como a Ipiranga
procedeu no processo de tomada de decisão, em sua integração e na forma como
gerenciou o processo de aquisição. Desenvolveu-se um método de pesquisa baseando-
se nas entrevistas com funcionários das duas empresas envolvidas e nos relatos
formais expostos nos veículos de comunicação daquela época (revistas, jornais, artigos,
livros institucionais das empresas e documentos oficiais).
Para a análise dos resultados trabalhou-se através de duas tabelas. A primeira tabela
continha (i) os temas mencionados acima – criação de valor, tomada de decisão,
integração, gerenciamento da aquisição – apresentados através de (ii) questões, (iii)
conceituação da literatura de Haspeslagh e Jemison sobre cada questão, (iv) aderência
do estudo de caso as noções desses autores, e (v) referências aos excertos das
entrevistas efetuadas. A segunda tabela continha os excertos propriamente ditos.
160
5.2. CONSTATAÇÕES NO CASO EM ANÁLISE Alguns resultados puderam ser inferidos através deste estudo de caso. Esses
resultados foram observados através dos itens de criação de valor, tomada de decisão,
integração e gerenciamento da aquisição.
5.2.1. Aquisições e Criação de Valor
A Ipiranga apresentou grande aderência com a literatura nas questões de criação de
valor. Apesar da aparente impressão inicial de que a motivação para a aquisição seria
apenas o porte da empresa desejada, de acordo com as entrevistas, a Ipiranga
demonstrou a importância que dava à oportunidade de crescimento organizacional com
a aquisição.
5.2.2. Tomada de decisão
Com relação à tomada de decisão, pareceu subjetiva a forma como os envolvidos
lidaram com as questões de criar valor com as diferenças culturais. A pesquisa não
evidenciou também em que medida a justificativa para a aquisição deu mais atenção a
questões financeiras do que as da organização. Apesar disso, ao que tudo indica, a
questão das capacitações a serem adquiridas pareceu ser o item que mais demonstrou
se sobressair nas entrevistas como sendo principal, adequando-se à literatura revisitada
nesta dissertação.
5.2.3. Integração
Duas questões devem ser destacadas nos aspectos referentes à integração: a
integração física e o seu gerenciamento. Quanto à primeira questão, apesar da
aparente preocupação da Ipiranga quanto à criação de uma atmosfera igualitária, onde
todos teriam a oportunidade de contribuir, houve a decisão de manter todas as pessoas
trabalhando juntas no mesmo ambiente físico, porém, inicialmente sem nenhuma
interação funcional. Isso pode ter gerado dificuldades e resistências quanto à adesão no
processo de integração de fato (ocorrido um ano após a compra), mas em nenhuma das
entrevistas esse impacto foi abordado.
161
5.2.4. Gerenciamento da Aquisição
O gerenciamento da integração pareceu ter sido um das questões melhor trabalhadas
na aquisição. Verificou-se total aderência com os conceitos de Haspeslagh & Jemison,
com todo o cuidado dedicado a pessoas, à organização em si e, finalmente, à cadeia de
relacionamento das empresas (clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes).
A Ipiranga através de sua aquisição de absorção explicitou a atenção dada ao programa
para a consolidação, ao gerenciamento dessa consolidação, à busca da melhor prática
e, principalmente, ao aproveitamento da complementaridade original. Pode-se dizer,
assim, que houve a avaliação da contribuição da firma adquirida para a renovação
estratégica da adquirente, e que a Ipiranga pôde através de diversas práticas, listadas
nas entrevistas, aprender com a Atlantic.
De forma geral, finalmente, analisando o processo de aquisição da Atlantic pela
Ipiranga, desde a decisão até o gerenciamento da integração pelo método sugerido,
pode-se inferir, assim, sobre a presença de evidências de aderências da maioria dos
procedimentos à obra de Haspeslagh & Jemison. Essas evidências, no entanto,
indicaram que a justificativa para a aquisição foi minunciosamente trabalhada, mas
parecendo inserido apenas para a aprovação da aquisição.
5.3. REPRESENTAÇÃO PARA A LITERATURA EXISTENTE Os resultados desta pesquisa possibilitam uma forma real de aprendizado da literatura
existente. Eles representam o entendimento na prática de que um processo de
aquisição não tenha de se limitar aos fatores puramente financeiros e de curto prazo.
Através da verificação da sua aderência às noções de Haspeslagh e Jemison, pôde-se
compreender, com maior clareza, a relevância que deve ser dada aos aspectos
organizacionais e de como a dedicação aos processos de tomada de decisão e
integração pode ser um fator crítico de sucesso nas aquisições.
5.4. CONTRIBUIÇÕES PARA A PRÁTICA DA GESTÃO DE AQUISIÇÕES O processo de aquisição da Atlantic pela Ipiranga trouxe contribuições para a gestão de
aquisições, quer seja através de lições aprendidas com o processo, dos acertos
atingidos ou até mesmo dos erros incorridos. Portanto, os resultados obtidos podem
colaborar para a prática da gestão de aquisições nas organizações no futuro.
162
Como lições sugeridas para a prática da gestão de aquisições, a partir desses
resultados, pôde-se levar a importância dada tanto ao planejamento da aquisição como
para o processo de integração pós-aquisição. Isto é, cabe dedicar grande atenção a
ambas as etapas, dados os objetivos de criação de valor através da transferência de
capacitações estratégicas entre empresas envolvidas em um processo de aquisição.
Além disso, a criação de um time dedicado exclusivamente a esse estudo pareceu ser
uma lição de método adequado para uma aquisição de absorção.
Alguns acertos desse processo devem ser enfatizados. Primeiro, as informações
apresentadas na pesquisa possibilitaram inferir sobre preocupações e ações levadas a
cabo, tanto pelo corpo diretivo como pelo time formado para a aquisição, especialmente
no que tange ao aspecto organizacional da empresa resultante, demonstrando que a
visão dos responsáveis pela decisão não era limitada aos aspectos financeiros da
aquisição. Segundo, a aquisição demonstra ter sido calcada em uma estrutura de
planejamento e acompanhamento, participação e comunicação dos processos de
acordo como Haspeslagh & Jemison recomendam. Ou seja, o processo de tomada de
decisão e de planejamento da aquisição pareceu ter sido estruturado e bem estudado,
com tempo e recursos dedicados, o que pode ser considerado mais um acerto.
Terceiro, o respeito à cultura da empresa adquirida também merece destaque. Quarto e
mais importante, foram verificadas evidências de procedimentos aderentes à obra
revisitada no que tange a transferência das capacitações estratégicas, possibilitando à
empresa um aprendizado através das complementaridades. Cabe destacar como acerto
essa abordagem praticada pela Ipiranga de integração pelas capacitações estratégicas
de ambas as firmas. da através da criação de times de trabalho para aprendizado e
compartilhamento de conhecimento.
Merecem igual destaque os erros incorridos pela Ipiranga no processo de aquisição da
Atlantic. Alguns aspectos tenderam a divergir do processo recomendado pelos autores
estudados, como a lenta velocidade na ação da Ipiranga para a integração com a
Atlantic. O clima organizacional, em função dessa delonga, pareceu afetado pela falta
de identidade da nova organização, na medida em que duas culturas permaneceram
estabilizadas e estáticas no mesmo ambiente físico, com atividades distintas e
simultâneas, por mais de um ano. Por outro lado, observou-se que a razão intrínseca –
163
de planejar com serenidade e aprendizado contínuo – dessa decisão era compatível
com a literatura apresentada. Sendo assim, essa dificuldade pareceu se tornar um
diferencial no processo de aprendizado e integração informal de ambas as culturas.
5.5. FUTURAS PESQUISAS Os resultados apresentados nesta dissertação sugerem alguns temas para futuras
pesquisas, tais como:
Examinar e descrever as semelhanças e diferenças, motivações e resultados -
no planejamento e na integração - nos processos de aquisição da Atlantic e da
Gulf, visando verificar ou não evolução no aprendizado com o processo;
Estudar modelo de aquisição bem sucedido segundo indicadores do mercado
brasileiro, identificar parâmetros utilizados nessa análise de mercado e compará-
los à literatura apresentada nesta dissertação;
Investigar o processo de aquisições em outras empresas do segmento de
petróleo, após a desregulamentação do mercado brasileiro, visando observar
principais motivadores, forma de implementação e como se deu a integração
dessas empresas após a aquisição;
Identificar evidências de que a aquisição de empresas pertencentes a outros
setores, que não o petrolífero, ocorreu da forma como Haspeslagh & Jemison
sugerem, apresentar analogias e distinções com relação à aquisição estudada
nesta dissertação;
Averiguar em que medida são necessárias informações de mercado em um
processo de tomada de decisão de uma empresa sobre efetuar ou não uma
transformação, como joint-venture, fusão ou aquisição.
Crê-se que essas futuras pesquisas sejam pertinentes e instigadas através da leitura
desta dissertação. Portanto, espera-se que o resultado deste estudo estimule o
desenvolvimento de trabalhos futuros e, por conseguinte, possa viabilizar investigações
que contribuam para o crescimento e perpetuidade das organizações.
164
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Lubrificantes. Entidade e missão. Disponível em http://www.sindicom.com.br
Acesso em mai. 2003.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
São Paulo: Atlas, 1997. 90p.
167
7 – ANEXOS
ANEXO 1 – GLOSSÁRIO DE TERMOS DO MERCADO DE PETRÓLEO11 Bandeira: marca comercial que indica a origem do combustível automotivo
comercializado no posto revendedor varejista, isto é, identifica o distribuidor que
fornece combustíveis líquidos derivados de petróleo, álcool combustível e outros
combustíveis automotivos ao posto.
Bandeira Branca: postos revendedores varejistas que adquirem combustíveis de
vários distribuidores diferentes e identificam o fornecedor do combustível em
cada bomba abastecedora do posto (matéria regulamentada pela Portaria ANP
nº 116/00).
Base de Distribuição: é a instalação com as facilidades necessárias ao
recebimento de derivados de petróleo, ao armazenamento, mistura, embalagem
e distribuição, em uma dada área do mercado, de derivados de petróleo.
Base primária: São bases que recebem os derivados de petróleo diretamente da
refinaria.
Base secundária: Bases que recebem os derivados de petróleo de outras bases
(primárias ou secundárias).
CNP: Conselho Nacional do Petróleo. Criado em 1938, representou a primeira
iniciativa consistente do Estado brasileiro de regulação do setor petrolífero, com
o objetivo de regular e fiscalizar as atividades de exploração, refino, importação,
distribuição e comercialização de petróleo e seus derivados.
Distribuidor: agente cuja atividade caracteriza-se pela aquisição de produtos a
granel e sua revenda a granel (por atacado) para a rede varejista ou grandes
consumidores. (...).. A atividade de distribuição compreende a aquisição,
armazenamento, transporte, comercialização e o controle de qualidade dos
11 Fonte: ANP – Agência Nacional do Petróleo e Sindicom – Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e de Lubrificantes
168
combustíveis líquidos derivados de petróleo, álcool combustível e outros
combustíveis automotivos.
DNC: Departamento Nacional de Combustíveis. Criado em 1990 com a extinção
do Conselho Nacional de Petróleo – CNP. Possuía a missão de orientar, regular,
fiscalizar e garantir o abastecimento nacional de petróleo e seus derivados, do
gás natural, dos combustíveis de fontes renováveis e outros automotivos. Em
1998, foi extinto e substituído pela Agência Nacional do Petróleo – ANP.
Posto Próprio: Posto cujo dono, o revendedor, é o próprio distribuidor
Posto de Terceiros: Posto cujo dono é o revendedor e ele possui não apenas a
operação, mas também o terreno e pode ainda ser o dono das instalações do
mesmo
Preço de Faturamento: é o preço de venda dos derivados, cobrado pelas
refinarias às distribuidoras, incluindo PIS/COFINS e PPE e excluindo ICMS e
frete.
Revendedor: sujeito que pratica a revenda, ou seja, atividade de venda a varejo
de combustíveis, lubrificantes, asfalto e gás liqüefeito envasado, exercida por
postos de serviços ou revendedores, na forma das leis e regulamentos
aplicáveis.
SINDICOM: Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e
de Lubrificantes. Fundado em 1941, o Sindicom é uma entidade representativa,
a nível nacional, das companhias distribuidoras de combustíveis, álcool e
lubrificantes. “O Sindicom tornou-se o fórum apropriado para discussões de
assuntos jurídicos, fiscais, operacionais, de suprimentos e transportes, e de
segurança industrial, saúde ocupacional e proteção ao meio- ambiente que
sejam comuns às empresas associadas e de representação junto ao governo”.
169
ANEXO 2 – REPORTAGEM SOBRE A AQUISIÇÃO DA ATLANTIC12
12 Publicada na Revista Exame, ano 25, no 22, out. 1993
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