FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

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ÁREA DE PSICOLOGIA E RECURSOS HUMANOS TÍTULO DO PROJETO FINAL / DISSERTAÇÃO Estudo das Relações Interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente empresarial Dissertação para obtenção do grau de: Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento Apresentado por: Daniele Amstalden Libardi BRMRRHHGC1740502 Orientador: Diego Kurtz PIRACICABA, BRASIL NOVEMBRO/2016

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ÁREA DE PSICOLOGIA E RECURSOS HUMANOS

TÍTULO DO PROJETO FINAL / DISSERTAÇÃO Estudo das Relações Interpessoais entre as diferentes gerações no

ambiente empresarial

Dissertação para obtenção do grau de:

Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento

Apresentado por:

Daniele Amstalden Libardi

BRMRRHHGC1740502

Orientador:

Diego Kurtz

PIRACICABA, BRASIL

NOVEMBRO/2016

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos meus amigos e familiares que acreditaram

em mim, mesmo quando eu duvidei.

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AGRADECIMENTOS

Longe de querer parecer piegas, mas Deus acima de tudo, por ter me

proporcionado saúde e as oportunidades de seguir e realizar sonhos. Agradeço

o apoio da minha família, meu cerne, meu porto seguro. O apoio do meu marido

Luciano, por aguentar minhas constantes mudanças de humor decorrentes do

stress de estudar e trabalhar. Aos amigos que torcem por mim e vibram comigo

a cada nova conquista. A tudo isso e muito mais, sou eternamente grata.

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TERMO DE COMPROMISSO

Eu, Daniele Amstalden Libardi, portador do documento de identidade 26799702-4 e aluno do programa acadêmico Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento, declaro que:

O conteúdo do presente documento é um reflexo do meu trabalho pessoal e manifesto que, diante de qualquer notificação de plágio, cópia ou prejuízo à fonte original, sou responsável direto legal, financeira e administrativamente, sem afetar o Orientador do trabalho, a Universidade e as demais instituições que colaboraram neste trabalho, assumindo as consequências derivadas de tais práticas.

Assinatura:

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Piracicaba, 22 novembro 2016

Att: Direção Acadêmica

Venho por este meio autorizar a publicação eletrônica da versão

aprovada de meu Projeto Final com título Estudo das Relações Interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente empresarial, no Campus Virtual e em outras mídias de divulgação eletrônica desta Instituição.

Informo abaixo os dados para descrição do trabalho:

Título Estudo das Relações Interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente empresarial

Autor Daniele Amstalden Libardi / Diego Kurtz (orientador)

Resumo

Este estudo trata das Relações Interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente empresarial, procurando entender os conflitos gerados e como manter um ambiente organizacional saudável, visando aprendizado entre as gerações. Foi realizado pesquisa de campo a fim de compreender tendências de comportamentos características de cada geração e maneiras eficazes de lidar com conflitos e manter o trabalho em equipe.

Programa Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento

Palavras-chave

Geração X – Geração Y – Geração Baby boomers – Geração Z - Relação Interpessoal

Contato E-mail para contato (pode ser mais de um).

Atenciosamente,

Assinatura:

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ÍNDICE GERAL

RESUMO ……………………………………………………………………….

ABSTRACT …………………………………………………………………….

INTRODUÇÃO …………………………………………………………………

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12

13

CAPÍTULO 1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................... 16

1.1. Mudanças organizacionais: a evolução da administração ................. 16

1.2. Clima e Cultura organizacional .......................................................... 18

1.3. Relações Interpessoais e as Equipes de trabalho ............................. 21

1.4. Personalidade no local de trabalho .................................................... 24

1.5. Ética no local de trabalho ................................................................... 26

CAPÍTULO 2. A ERA DO CONHECIMENTO ............................................

29

2.1. Retendo Talentos na empresa ........................................................... 29

2.1.1 A valorização do Capital Intelectual ........................................... 31

2.2. Gestão de Carreira ............................................................................. 33

2.2.1. Carreira, Tecnologia e Relacionamentos no Ambiente de

Trabalho ....................................................................................................

34

CAPÍTULO 3. O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AS GERAÇÕES ..............................................................................................

38

3.1. Entendendo o Comportamento Organizacional ................................. 38

3.1.1 Estilos de Interação ................................................................... 40

3.1.2 Percepção ...................................................... .......................... 42

3.2. Conhecendo as diferentes gerações: baby boomers, geração x,

geração y e geração z ...............................................................................

44

3.2.1 As Gerações no ambiente de trabalho .................................. 47

3.3. Conflitos no ambiente de Trabalho: como gerenciar quatro diferentes

gerações em uma empresa .......................................................................

50

CAPÍTULO 4. PROJETO METODOLÓGICO ............................................ 53

5

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4.1. Caracterização da Pesquisa .............................................................. 53

4.2. Delimitações e Limitações do Trabalho ............................................. 54

4.3. Universo e Sujeitos da Pesquisa ....................................................... 55

4.4. Procedimentos e Critérios utilizados para a Coleta de Dados ........... 56

4.5. Procedimentos e Critérios utilizados para a Apresentação e Análise

de dados ...................................................... ............................................

58

4.6. Matriz Teórico Empírica da Pesquisa ................................................ 59

CAPITULO 5. RESULTADOS .................................................................. 62

CAPITULO 6. DISCUSSÃO ..................................................................... 75

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................... 84

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................... 88

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ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1: estilos de Interação .................................................................. 40

Quadro 2: Características das diferentes Gerações ................................. 43

Quadro 3: Matriz Teórico Empírica ........................................................... 60

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ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1: Identificação das Gerações com Amostras Válidas (65%) ....... 63

Tabela 2: Fatores geradores de conflitos com colegas profissionais do

mesmo setor que atua ..............................................................................

68

Tabela 3: Fatores geradores de conflitos com colegas profissionais de

outros setores ............................................................................................

68

Tabela 4: Características dos líderes que dificulta o relacionamento

interpessoal ...............................................................................................

69

Tabela 5: Qualidades essenciais em um funcionário ................................ 70

Tabela 6: Significado de Sucesso Profissional ......................................... 70

Tabela 7: Percepção sobre mudanças ..................................................... 71

Tabela 8: O que se espera trabalhando na empresa atual ....................... 72

Tabela 9: Diferenças percebidas entre profissionais (colegas de

trabalho/superiores) mais novos ..............................................................

73

Tabela 10: Diferenças percebidas entre profissionais (colegas de

trabalho/superiores) mais velhos ..............................................................

73

Tabela 11: Melhor forma de unir as diferentes gerações em um bom

relacionamento dentro do ambiente de trabalho .....................................

74

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ÍNDICE DE GRAFICOS Gráfico 1: Identificação das Gerações na Amostra total (100%) .............. 62

Gráfico 2: Tempo de Empresa .................................................................. 64

Gráfico 3: Cargo Ocupado ........................................................................ 65

Gráfico 4: Número de funcionários no setor que atua .............................. 66

Gráfico 5: Idade do Gestor ou Líder do setor que atua ............................. 66

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ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXOS ...................................................... ............................................ 93

Anexo 1: Modelo de Questionário aplicado na Pesquisa de Campo ........... 93

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RESUMO

A proposta da pesquisa se baseou em entender as relações interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente de trabalho, conhecendo seu comportamento, afim de melhorar o clima organizacional uma vez que se poderá lidar melhor com conflitos. Para tanto, foi realizado pesquisa exploratória e descritiva, de caráter qualitativo e quantitativo, com levantamento de dados secundários através de pesquisas bibliográficas e levantamento de dados primários através de pesquisa de campo, aplicando questionário estruturado, com perguntas fechadas, direcionadas a pessoas ativas no mercado de trabalho e com idades entre 18 e 60 anos. Dessa maneira, a proposta de pesquisa visou levantar na teoria como é caracterizado a personalidade das gerações que tendem a atuar juntas nas empresas: baby boomers, geração x, geração y e geração z; fazer pesquisa de campo a fim de saber se cada geração age mesmo segundo as tendências levantadas, e conhecer como essas gerações trabalham juntas, ou seja, até que ponto aprendem uma com a outra ou se não se aceitam pois há muito conflito de opiniões devido as diferentes percepções que cada geração possui, visto que, ao entender e compreender o que se passa no ambiente organizacional, o líder poderá atuar diretamente na solução de tais conflitos e na motivação da sua equipe, usando as diferenças de cada um para inovar e gerar novos conhecimentos organizacionais. Os resultados obtidos com a pesquisa de campo corroboram os conceitos levantados pelos autores, reafirmando as características de cada geração e seu comportamento nas empresas. O estudo mostrou que a teoria se aplica na pratica e que para quebrar paradigmas são necessários o diálogo e o respeito mútuo pelas opiniões e sentimentos do outro.

Palavras-chave

Geração X – Geração Y – Geração Baby boomers – Geração Z - Relação Interpessoal.

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ABSTRACT

The research proposal was based on understanding the interpersonal relations between the different generations in the work environment, knowing their behavior, in order to improve the organizational climate, since it is possible to deal better with conflicts. In order to do so, an exploratory and descriptive research was conducted, with qualitative and quantitative character, with secondary data collection through bibliographical research and primary data collection through field research, applying a structured questionnaire, with closed questions, directed to people active in the market and between the ages of 18 and 60. In this way, the research proposal aimed to raise in theory the personality of generations that tend to act together in the companies – baby boomers, generation x, generation y and generation z – is characterized; research in field in order to know if each generation acts according to the tendencies raised, and to know how these generations work together, that is to say, to what extent they learn from each other or if they do not accept each other´s different perceptions. Understanding what is happening in the organizational environment, the leader can act directly in the solution of such conflicts and in the motivation of his team, using the differences of each one to innovate and generate new organizational knowledge. The results obtained with the field research corroborate the concepts raised by the authors, reaffirming the characteristics of each generation and their behavior in companies. The study showed that theory applies in practice and that breaking paradigms requires dialogue and mutual respect for one another's opinions and feelings.

Keywords

Generation x - Generation y - Baby Boomers - Generation z - Interpersonal relationship

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INTRODUÇÃO

O tema desta pesquisa trata do estudo das relações Interpessoais entre as

diferentes gerações no ambiente de trabalho. As relações interpessoais são

importantes para manter um clima organizacional agradável e evitar conflitos

negativos. Porém, como hoje é comum encontrar pessoas de diferentes faixas

etárias e, consequentemente de gerações diferentes, na mesma empresa, a

pesquisa visa estudar como é o comportamento dessas pessoas e como lidam

com suas diferenças no ambiente de trabalho.

Cada indivíduo tem suas particularidades, sua própria personalidade, sua

bagagem pessoal e profissional, e isso reflete no comportamento organizacional,

reflete na produtividade e na motivação de cada um a atender seus próprios

objetivos e os objetivos organizacionais.

Dessa maneira, entender o comportamento de cada geração, suas

características, suas diferenças e peculiaridades, pode facilitar o convívio,

melhorar o clima organizacional e até mesmo proporcionar vantagem

competitiva, pois acaba-se aprendendo a descobrir e aproveitar o potencial de

cada um de maneira mais plausível, voltada à eficiência e eficácia

organizacional.

O motivo da escolha deste tema se deu principalmente por observar no

ambiente de trabalho onde atuo, a existência dessas gerações e observar suas

relações interpessoais, as tendências de comportamento de cada uma, os

conflitos gerados que poderiam ser evitados se os comportamentos e atitudes

de cada geração fossem compreendidos e respeitados.

Como Professora Universitária, encontro esse dilema também em sala de

aula e já o vivenciei. Comecei jovem como professora, tendo que “ensinar”,

digamos assim, alunos mais velhos que eu, com mais experiência de vida

profissional, que achavam que sabiam mais. Lidar com essa situação em sala

de aula e no ambiente organizacional no cargo gerencial que ocupo, resultou

neste estudo intrigante sobre o comportamento humano nas diferentes gerações

e como transformar algo negativo (conflitos) em algo positivo (aprendizado

coletivo).

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Dessa maneira, esta pesquisa objetiva identificar como as diferentes

gerações se inter-relacionam no mesmo ambiente de trabalho.

Especificamente, pretendeu-se:

1. Identificar, através de dados secundários, as características e

peculiaridades de cada geração: baby boomers, geração x, geração y e

geração z;

2. Identificar, através de dados secundários, o comportamento individual de

cada geração no ambiente de trabalho;

3. Identificar, através de dados primários, o comportamento individual de

cada geração no ambiente de trabalho contrastando com os dados

secundários levantados

4. Identificar o comportamento entre as diferentes gerações no mesmo

ambiente organizacional, conhecendo os principais conflitos surgidos e

como os mesmos são administrados pelo líder e pela equipe.

Parafraseando o escritor americano Dale Carnegie, ao lidar com pessoas,

deve-se lembrar que você não está lidando com seres lógicos e sim, com seres

emocionais, ou seja, as relações interpessoais são importantes para manter um

clima organizacional agradável e evitar conflitos negativos, mas muitas vezes os

diferentes pontos de vista e mesmo as diferenças comportamentais entre as

diferentes gerações dentro do mesmo ambiente de trabalho pode atrapalhar o

rendimento, a motivação e a liderança organizacional.

Dessa maneira, a proposta de pesquisa visou levantar na teoria como é

caracterizado a personalidade das quatro gerações que tendem a atuar juntas

nas empresas: baby boomers, geração x, geração y e a iniciante geração z; fazer

pesquisa de campo a fim de saber se cada geração age mesmo segundo as

tendências levantadas, e conhecer como essas gerações trabalham juntas: até

que ponto aprendem uma com a outra ou se não se aceitam, visto haver conflitos

de opiniões devido as diferentes percepções que cada geração possui.

Ao entender e compreender o que se passa no ambiente organizacional,

o líder poderá atuar diretamente na solução de tais conflitos e na motivação da

sua equipe, usando as diferenças de cada um para inovar e gerar novos

conhecimentos organizacionais.

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Para este fim, em um primeiro momento foi realizado pesquisa

exploratória e descritiva, qualitativa, com levantamento de dados secundários

através de pesquisas bibliográficas, visando tanger os objetivos específicos um

e dois. Para atingir os objetivos específicos três e quatro, em um segundo

momento foi realizado pesquisa quantitativa com levantamento de dados

primários através de pesquisa de campo, afim de atingir os objetivos propostos.

Para levantamento de dados secundários, foi realizado pesquisa

bibliográfica organizada em três Capítulos:

Primeiro Capitulo retrata o Ambiente Organizacional, as mudanças

organizacionais, define clima e cultura organizacional, retrata as relações

interpessoais e descreve equipes de trabalho, passando por estudo da

Personalidade e da ética e valores de um indivíduo no local de trabalho.

O Segundo Capitulo traz à tona a gestão de carreira, os talentos e a

valorização do capital intelectual, relacionados com as tecnologias no ambiente

organizacional.

O Capitulo três disserta sobre o Comportamento Organizacional, sobre a

Percepção individual e sobre as Gerações baby boomers, geração x, geração y

e geração z e suas tendências comportamentais no ambiente de trabalho; sobre

Conflitos e em como gerenciar quatro diferentes gerações em uma empresa.

Esse levantamento teórico embasa uma visão conceitual do tema

abordado, permitindo uma análise mais profunda se comparado com dados

obtidos de experiências vivenciais através de uma pesquisa de campo com

pessoas entre 18 e 60 anos, atuantes no mercado de trabalho, que expressaram

seus sentimentos, percepções e opiniões sobre o tema abordado, permitindo se

entender a relação teoria x prática, resultando em um novo conhecimento a ser

explorado.

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CAPÍTULO 1: AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Quando se fala em ambiente organizacional, refere-se ao entendimento e ao

funcionamento da empresa como um todo, lembrando que as mudanças

organizacionais que vivenciamos nos últimos tempos, assim como toda a

evolução de conceitos e processos administrativos é o que impulsiona novas

culturas organizacionais e também agem como termômetro do clima

organizacional de uma empresa, importante para a gestão de conflitos e o bom

relacionamento interpessoal das equipes de trabalho., o que reflete diretamente

em produtividade e na competitividade da empresa.

1.1. Mudanças Organizacionais: a evolução da administração

Muito se fala em liderança, muito se fala em gestão do conhecimento,

muito se fala em gestão de pessoas, quebra de paradigmas e globalização,

destaque especial para a gestão de talentos, para profissionais dialéticos e

inovadores, que não se prendem a paradoxos do passado e que tem como visão,

a incerteza do futuro (Bateman e Snell, 2006; Certo, 2003; Gareth, 2010).

Este cenário mostra claramente que mundo, como se achava que se

conhecia, nunca mais será o mesmo, e a mudança será a constante que regerá

a nova era dos negócios. As organizações percorreram uma longa trajetória que

se estendeu por vários séculos na história da humanidade. A administração,

como se conhece hoje, demorou a acontecer, mas explodiu de maneira

espetacular logo após seu nascimento.

Seu marco histórico é representado pela substituição das ferramentas às

máquinas, da energia humana pela energia motriz e do modo de produção

doméstico pelo sistema fabril, conhecida como Revolução Industrial, a qual

impactou enormemente a estrutura da sociedade, num processo incrível de

transformação, acompanhado por notável evolução tecnológica (Maximiano,

2012; Oliveira, 2009).

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Tudo começa na Inglaterra, no século XVIII, com a invenção da máquina

à vapor por James Watt e sua aplicação à produção, ocasionando

transformações econômicas, políticas e sociais, marcando tal século com o

grande salto tecnológico nos transportes e máquinas.

As máquinas à vapor e principalmente os gigantes teares revolucionaram

o modo de produzir, o que aponta a Revolução Industrial como decorrente da

necessidade dos empresários de atender a demanda em expansão (Gareth,

2010; Maximiano, 2012; Oliveira, 2009).

Com esse start da Revolução Industrial surgem as Teorias da

Administração (Gareth, 2010; Motta e Vasconcelos, 2008; Wagner e Hollenbeck,

2009), que funcionou e ainda funciona como visão do mundo, servindo de base

para construir um modelo capaz de guiar na tomada de decisões: da organização

do chão de Fábrica e redução do esforço humano visando a maximização da

produção (Taylor1) à organização departamental (Fayol2), com aplicação de

regras e normas que garantiam a eficiência de cada setor (Weber3), passando

pelo surgimento das Relações Humanas (Mayo4) e sua evolução nos dias atuais

- liderança, gestão do conhecimento, qualidade de vida - vivenciou-se uma

(r)evolução sem tamanho, que continua e continuará sempre que uma

necessidade organizacional surgir, ou seja, cada teoria, cada ferramenta de

1 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1917). Engenheiro cujo principal foco de estudo era eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias e elevar a produtividade pela aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial. Taylor foi o primeiro a analisar o trabalho, tempos e movimentos, definir padrões de execução, treinar operários e especializar o pessoal estabelecendo normas detalhadas de execução do trabalho. Teve profunda influência na vida do século XX e no crescente desenvolvimento industrial proporcionado por suas ideias. (KANIGEL, 2005). 2 Jules Henri Fayol (1841 – 1925). Engenheiro Francês. Foi o primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as principais atividades do gestor: planear; organizar; comandar; coordenar; e controlar, como modelo ideal da administração. (FAYOL, 1990). 3 Karl Emil Maximilian Weber (1864-1920). Intelectual, jurista e economista alemão considerado um dos fundadores da Sociologia, pai da burocracia, uma vez que seus estudos procuraram estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas. Para Weber a burocracia é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. (SCHLUCHTER, 1981). 4 George Elton Mayo (1880 – 1949). Psicólogo australiano, sociólogo e pesquisador das organizações, que coordenou a chamada Experiência de Hawthorne, que teve como resultados a importância do fator social e das expectativas individuais para o sucesso da empresa e a compreensão da natureza das relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. Seus estudos levaram a compreensão que o Homo economicus cede lugar para o homem social e assim começa o estudo da motivação humana; do clima organizacional, da liderança e da comunicação dentro das organizações. (MAYO, 1948).

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Page 19: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

gestão, cada maneira de ver o mundo empresarial e de aplicar técnicas

administrativas evolui conforme as necessidades sociais, num paralelo continuo,

onde as necessidades de tal época refletem na inovação necessária para se criar

e manter empesas que supram tais necessidades (Gareth, 2010; Maximiano,

2012; Oliveira, 2009).

Administração vem do latim ad - direção, tendência para - e minister -

subordinação ou obediência. (Dicionário Informal, 2016). Lacombe (2011, p.4)

diz que a essência do trabalho do administrador “é obter resultados por meio das

pessoas que ele coordena”, enquanto Drucker (1998, p.2) afirma que administrar

“é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar”, ou seja, administrar

envolve planejamento, organização, liderança e controle para identificar e

localizar oportunidades de construir sinergia dentro da empresa e eliminar focos

de perda de produção e financeira.

O que se observa dentre tantas publicações de nomes conceituados no

estudo da evolução da administração é que observar a história não

simplesmente significa ordenar os eventos em ordem cronológica, mas

desenvolver um entendimento do impacto das forças da sociedade sobre a

organização.

Observar a história é um modo de alcançar um pensamento estratégico,

enxergar a situação sistematicamente, melhorar as habilidades técnicas e

conceituais humanas. Observar a história é a metáfora perfeita para se olhar o

futuro.

1.2. Clima e Cultura organizacional

A compreensão das relações interpessoais dentro do ambiente

empresarial deriva do entendimento sobre cultura e clima organizacional. Muitas

vezes clima e cultura se confundem.

Podem ser considerados complementares, mas sua distinção está voltada

no foco que parte de cada conceito, onde regras, normas e valores da

organização se referem à cultura da empresa, enraizada, duradoura, difícil de

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Page 20: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

ser alterada, enquanto que percepções e sentimentos é o foco de estudo do

clima organizacional, e por se tratar de emoções, é mais vulnerável e mutável

(Andrade e Amboni, 2011; Dias, 2003; Hall, 2004; Luz, 2010).

Para compreender esses conceitos, deve-se partir do princípio que o

cerne das empresas se encontra nas pessoas que nelas atuam (Dias, 2003; Hall,

2004), e que a cultura organizacional é o que molda as relações humanas dentro

das organizações (Dalbem, 2015), entendendo-se que dentro de toda

organização formal (assim considerada a empresa) dotada de cargos com

tarefas prescritas e estruturadas (Andrade e Amboni, 2011), encontra-se uma

organização informal (com regras e procedimentos não oficiais), onde os

colaboradores agem de maneira espontânea e não autorizada oficialmente, ou

seja, é normal surgir uma cultura de atitudes informais compartilhadas entre

colegas de trabalho, o que se nomenclatura como sendo cultura organizacional

(Luz, 2010), a qual influencia diretamente o comportamento de todos os grupos

dentro da organização, impactando seu cotidiano no que tange à decisões,

estilos de liderança, uso de ferramentas motivacionais, formas de recompensas

e punições, processo de comunicação, vestimentas, etc, já que a cultura

organizacional exprime a identidade da organização e permite que se visualize

a si própria e a seu ambiente e, acima de tudo, a cultura organizacional se

caracteriza pela aceitação implícita de seus membros (Dalbem, 2015; Luz,

2010).

“Quando temos uma cultura organizacional que, além de forte, se baseia

em padrões éticos elevados, a influência sobre os colaboradores e seu

comportamento se torna ainda mais poderosa”. (Dalbem, 2015, p.35), uma vez

que a cultura de uma empresa reforça o comportamento de seus membros

determinando o que deve ser seguido e o que deve ser evitado (Lima e Albano,

2002), tanto que os autores supracitados afirmam que a cultura organizacional é

reforçada pelo próprio processo de seleção, o qual elimina as pessoas com

características discrepantes aos padrões estabelecidos, ajudando a preservar a

cultura já existente.

Como definição mais exata, nas palavras de Schein (2004), cultura

organizacional é o conjunto de pressupostos básicos desenvolvido, inventado ou

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aprendido por um grupo em como lidar com os problemas de adaptação externa

e integração interna e que, por funcionarem bem, são considerados válidos e

ensinados a novos membros, uma vez que a cultura pode ser e é, aprendida,

transmitida e partilhada, através de crenças, valores, tradições, sentimentos e

comportamentos (Srour, 2012).

Dentro de uma organização pode haver culturas organizacionais

consideradas Conservadoras (rígidas, voltadas para a manutenção do status

quo e do conservadorismo) ou Adaptativas (maleáveis, flexíveis, voltadas para a

inovação e criatividade).

De qualquer maneira, a cultura organizacional acaba por explicar como

as coisas acontecem do modo como acontecem (Luz, 2010), uma vez que estão

envoltas em normas e valores que dependem das percepções, pensamentos e

sentimentos comuns, uma vez também que são os valores que balizam as

prioridades que uma empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos.

Normas, regras e valores à parte, encontra-se nas empresas uma

variedade de sentimentos, derivados das percepções individuais, mas que

atuam influenciando todo um grupo, condicionando fatores que podem afetar o

clima de uma organização, gerando os conflitos e as situações positivas ou

negativas que ocorrem no ambiente de trabalho (Dalbem, 2015).

O Clima relaciona-se com o grau de motivação dos funcionários e,

segundo Luz (2010), pode ser influenciado pelo estilo de liderança, pelas

políticas e valores existentes, pela estrutura organizacional, pelas características

das pessoas que participam da empresa e também pela percepção coletiva que

os empregados tem da empresa.

Parafraseando Barçante e Castro (1999), Luz (2010, p. 10) define Clima

Organizacional como “a atmosfera resultante das percepções que os

funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua

satisfação no dia a dia de trabalho” e aponta que a Satisfação, a Percepção e a

Cultura são três palavras chaves que se encontram relacionadas ao Clima

Organizacional.

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Entre Clima e Cultura há uma relação de casualidade, onde ambos são

fenômenos intangíveis, apesar do clima organizacional (ao contrário da cultura),

ser temporal, pois associa-se aos ânimos dos funcionários num determinado

momento (Luz, 2010; Dalbem, 2015; Srour, 2012), o que afirma a importância da

empresa em ouvir seus funcionários a fim de manter um bom clima, pois

diagnósticos adequados de reais motivações contribuem para o

desenvolvimento organizacional da empresa, já que é certo, de acordo com os

autores supra citados, que o querer fazer, por parte dos funcionários, é tão

importante quanto o saber fazer e, enquanto o saber fazer é uma questão de

conhecimento e habilidades, o querer fazer é uma questão volitiva que depende

da satisfação, ditada pelo clima organizacional do momento (Dias, 2002; Lima e

Albano, 2002; Luz, 2010; Schein, 2004).

Algumas denominações são utilizadas para avaliar o clima do momento:

clima realizador, clima construtivo, clima tenso, clima de confiança, etc (Luz,

2010), o que favorece a identificação quanto ao mesmo estar favorável,

desfavorável ou neutro em relação a empresa e as pessoas, facilitando encontrar

sinais sobre sua qualidade, o que vai influenciar diretamente nas relações

interpessoais e como consequência, no engajamento, comprometimento e

motivação dos funcionários.

1.3. Relações Interpessoais e as equipes de trabalho

Para se falar em Relações Interpessoais é preciso entender o processo

do relacionamento humano, o qual ocorre tanto no âmbito cognitivo quanto no

emocional. Wagner e Hollenbeck (2009) afirmam que as pessoas compartilham

na empresa uma grande variedade de inter-relações, visto que os colaboradores

se associam entre si, muitas vezes como exigência de seu cargo, o que torna as

relações interpessoais um aspecto importante na vida organizacional, pois a

medida que as pessoas se associam umas às outras elas passam a esperar que

as outras se comportem de determinada maneira e quando as expectativas não

são atingidas no grau esperado, ocorre a tensão, que pode causar instabilidade

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no clima organizacional e nas relações entre os membros da equipe (Cohen e

Fink, 2003).

Dessa maneira fica claro que as relações interpessoais têm a ver com o

complexo processo de autoconhecimento, de identificar sentimentos próprios, de

se conhecer antes de conhecer o próximo.

É a afirmação do aforismo grego de Sócrates (479-399 a.C.) expressado

na famosa frase "Conhece-te a ti mesmo", inscrito na entrada do templo de

Delfos. Para Sócrates, se queremos conhecer o mundo à nossa volta, devemos

em primeiro lugar conhecer quem nós somos, e essa analogia adentra nas

empresas fortemente ao tentar reforçar a questão dos relacionamentos entre os

colaboradores, já que o processo de autoconhecimento muda a forma como uma

pessoa interage com o mundo e com as outras pessoas, abrindo a possibilidade

para conhecer e aprender coisas novas (Foucault, 2004), pois como afirma

Carnegie (2012) ao lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando

com seres lógicos, e sim com seres emocionais, fato que permite levar as

pessoas a se tornarem profissionais mais autoconfiantes, flexíveis e adaptáveis

quando se consegue aproveitar o melhor delas em prol à um objetivo comum

(Goleman, 1995; Schein, 2004).

A certeza que os autores supra citados nos passa é que a questão dos

relacionamentos interpessoais e de sua inerente dimensão emocional torna-se

crucial para a boa convivência organizacional, já que está voltada para os

problemas de ajustamento dos indivíduos, uma vez que razão e emoção

caminham juntas, lado a lado, de forma implícita e epistemológica na finalidade

de entender o poder dos relacionamentos interpessoais, onde a hipertrofia de

um pensar instrumental, econômico e técnico acaba por reduzir as demais

características humanas, tornando o indivíduo mais competitivo que cooperativo

e mais individualista do que coletivista (Leitão, Fortunato e Freitas, 2006).

Dito isso, deve considerar-se, conforme Cohen e Fink (2003) que as

“exigências do cargo, da tecnologia ou do estilo gerencial podem muitas vezes

influenciar o comportamento de um grupo, não importa quem sejam seus

participantes”, o que prova que os holofotes devem estar direcionados sempre

aos grupos e simultaneamente aos indivíduos, pois os colaboradores devem ser

22

Page 24: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

observados e analisados enquanto indivíduos, com objetivos próprios e

enquanto grupos, com objetivos comuns e organizacionais.

Uma vez que grupo define-se por um conjunto de duas ou mais pessoas

que interagem entre si de tal forma que cada uma influência e é influenciada

pelas outras (Wagner e Hollenbeck, 2009), o grupo passa a ter papel importante

nas relações interpessoais, pois elas necessitam ao mesmo tempo se sentir

membro, se identificar umas com as outras, se envolver em interação frequente,

compartilhar normas comuns, ter percepção coletiva e contribuir para a eficácia

do grupo, permitindo que o mesmo seja capaz de alcançar os objetivos propostos

pela organização (Kinicki e Kreitner, 2006; Machado, 2007; Wagner e

Hollenbeck, 2009), o que na maioria das vezes pode vir a ser um desafio, uma

vez que ao entrar em um grupo as pessoas levam consigo um pouco de suas

histórias, sua bagagem, sua percepção de mundo, seus valores e sentimentos,

o que está intrinsicamente relacionado à motivação coletiva e pessoal, à

liderança e a forma de gerenciamento, à cultura e ao termômetro do clima

organizacional que oscila dependendo da coesão grupal, a qual mensura-se pelo

grau em que o grupo se mantem unido, comunicativo e os conflitos gerados pelas

divergências de ideias e opiniões são positivos, resultando em inovação e novos

conhecimentos ao invés de serem negativos desestruturando toda a equipe

(Coeh e Kimk, 2003; Wagner e Hollenbeck, 2009).

Afinal, o que caracteriza uma equipe é exatamente a diferença na forma

de pensar e de se comportar, pois se a equipe fosse toda homogênea, sempre

andaria numa linha reta, tranquila, passando seus dias em aguas calmas, o que

poderia levar a um grau de monotonia desgastante, tornando a equipe quase

robótica no exercício de suas atividades (Calahan, 2002; Kinicki e Kreitner,

2006).

São as diferenças, a heterogeneidade de pensar, sentir e ser, que leva à

criação e à inovação, onde não se esquece o verdadeiro sentido de equipe, que

está em seus integrantes compensarem entre si as competências e as carências,

num aprendizado contínuo, numa confiança mutua, onde cada um conhece seu

papel e o papel de seu próximo, conhece suas limitações e se apoia nas forças

23

Page 25: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

da equipe como um todo, o que lhe proporciona crescimento pessoal e

profissional através da sinergia crescente (Calahan, 2002; Schein, 2004).

Esse contexto vem de encontro à afirmação de Wagner e Hollenbeck

(2009) que “quando os membros compartilham visões e desejos em torno do

sucesso da equipe, eles se dispõem a sacrificar interesses pessoais em favor de

uma meta comum”.

1.4. Personalidade no local de trabalho

Sem a intenção de se adentrar profunda e obscuramente no ramo da

Psicologia, é importante destacar a personalidade como um dos fatores-chave

para a compreensão das relações interpessoais no ambiente de trabalho, visto

que a própria psicologia se alastrou para uma ciência do comportamento (Bock,

Furtado e Teixeira, 1996). Isto porque personalidade, conceituada por

Caravantes, Kloeckner e Caravantes (2008), de maneira singela e resumida,

porém, sem intencionar superficialidade em sua denominação, é tudo aquilo que

distingue um indivíduo de outros indivíduos, ou seja, é o conjunto de

características psicológicas que determinam uma individualidade pessoal e

social.

Dito isso, a formação da personalidade é um processo gradual, complexo

e único a cada indivíduo, e as características mais duradouras que definem a

personalidade são chamadas de traços de personalidade, que descrevem as

principais qualidades e particularidades, que acabam por definir

comportamentos (agressividade, timidez, preguiça, ambição, submissão,

lealdade, espontaneidade, dentre outras) (Davis e Newstron, 2002; Kinick e

Kreitner, 2006).

Observando a personalidade através de um caleidoscópio psicanalítico,

onde a figura central é Freud, tem-se que personalidade “é um conjunto dinâmico

constituído por componentes em conflito, dominadas por forças inconscientes”

(Baptista, 2008), ou seja, para Freud o inconsciente humano é o determinante

do comportamento e a personalidade é resultante da interação de 3 elementos:

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Page 26: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

ID, Ego e Superego. Enquanto o Id é responsável pelos instintos e impulsos, pelo

lado animal e primitivo de cada um, e o Superego é a razão, consciência e

valores, cabe ao Ego gerenciar o conflito entre ambos: o id e o superego

(Baptista, 2008; Caravantes et al, 2008).

Dentro do ambiente organizacional, que é o foco deste estudo, a

personalidade expressa-se de diferentes maneiras: no comportamento, no

pensamento e nas emoções e tem reflexo na produtividade do indivíduo dentro

da empresa, uma vez que a personalidade também é influenciada pela

inteligência e criatividade no intuito de encontrar soluções diferentes para

diversas e variadas situações, e também tem a ver com a capacidade de

defender ou impor os seus interesses e a capacidade de construir

relacionamentos. A personalidade é ligada à postura de valores e a tendência de

julgar (Bock, Furtado e Teixeira, 1996; Ludin, 1977).

O economista Douglas McGregor5, que contribuiu ricamente no campo da

administração, afirma também que Personalidade se relaciona com visão de

mundo: com a Percepção e a Concepção de cada um, onde enfoca que é em

grande parte a percepção da realidade, e não a realidade em si, que influencia

e determina o comportamento, uma vez que o “Preceptor” decide o que um

objeto é de acordo com o que quer, com suas experiências passadas e de um

modo único. Afirma também que já a concepção está relacionada com valores,

ética e moral, ou seja, se relaciona com as necessidades ou motivações e os

conhecimentos adquiridos. Tanto que ao focar na necessidade de modificação

comportamental de um funcionário, deve-se atuar sobre suas concepções e

percepções.

E é exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas

que permite se obter os melhores resultados dos subordinados, tanto no que

tange ao clima organizacional quanto a produtividade, muitas vezes derivada de

aspectos motivacionais (McGregor, 1999).

5 Douglas McGregor (1906 – 1964) foi economista e professor universitário e um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas.

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Page 27: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

1.5. Ética no local de trabalho

A definição e discussão da ética e da moral no ambiente de trabalho se

torna essencial visto que as relações interpessoais ocorrem no cerne da questão,

pois muitas vezes o emocional se separa do racional, e sem uma postura ética

como modelo a ser seguido, pode-se ocorrer desvios de conduta por parte de

alguns indivíduos, principalmente no que se refere a conflitos no ambiente de

trabalho.

A ética, apesar de ser vista a nível organizacional, deve ser entendida a

nível individual, pois nesse plano a ética diz respeito à maneira como as pessoas

devem se tratar e se relacionar (Maximiano, 2012).

Para entender e garantir a postura ética e moral dos colaboradores nas

empresas, deve-se primeiramente compreender a ética em sua essência para

posteriormente desdobra-la para a empresa e para as relações humanas dentro

dela. Ética e moral são princípios que norteiam a sociedade desde os primórdios

da humanidade, cujo objetivo é identificar tanto as regras que devem direcionar

o comportamento das pessoas quantos os bons atos que valem a pena ser

buscados (Bateman e Snell, 2006).

A ética nasceu na Grécia, junto com a filosofia; deriva-se do grego Ethos,

e é definida por Aurélio (2014), como “o estudo dos juízos de apreciação que se

referem à conduta humana susceptível de qualificação do ponto de vista do bem

e do mal, seja relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto”.

Nesse sentido, ser ético significa tudo aquilo que ajuda a tornar melhor o

ambiente, onde um indivíduo opta entre várias ações depois de avaliadas quanto

a serem certas ou erradas, em todos os aspectos da vida. Nas empresas, a ética

é primordial e essencial para manter a ordem, a confiança e a responsabilidade

no desenvolvimento de ações que levam a empresa a competir idoneamente no

mercado de trabalho.

Pode-se dizer, de acordo com Bateman e Snell (2006) que a ética

representa os princípios e padrões morais que guiam o comportamento no

mundo dos negócios, onde os indivíduos usam de princípios, regras e valores

para decidir o que é certo ou errado.

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Page 28: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Em uma empresa por exemplo, os códigos de ética servem para orientar

as ações de seus colaboradores e mostrar sua postura social; servem para

definir o comportamento ideal esperado naquele ambiente.

Esses códigos podem se apresentar de maneira implícita ou explicita,

através de um código de ética escrito (Maximiano, 2012), adaptado às filosofias

de cada empresa, abordando assuntos como conduta, meio ambiente relações

com stakeholders, política e tecnologia, visando garantir postura e

comportamentos éticos da empresa como um todo (Bateman e Snell, 2006).

A moral apresenta relação intrínseca com a ética, sendo muitas vezes

confundida pela mesma, porém, a moral vem com a intenção de apoio, de base,

pois é na moral que se encontra os preceitos fundados em normas pré-

estabelecidas, normas fundamentais que regem o convívio humano e que sem

elas não se teria base para formar o conceito do que é bom, mal, aceitável, enfim,

não se poderia formar, de maneira válida, um alicerce moral e ético (Maximiano,

2012; Pedro, 2014).

A ética fecha o capítulo 1, pois engloba todos os tópicos vistos até o

momento enfocando a tríade das necessidades interpessoais exposta por

Mailhiot (1976), as quais são: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade

de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de

ser valorizado pelo grupo, uma vez que de acordo com Eco (2002) a dimensão

ética começa quando entra em cena o outro e, dentro da evolução da

administração, das raízes culturais e do clima organizacional, passando pelas

personalidades que moldam as empresas, dos grupos e equipes de trabalho que

surgem, dos conflitos gerados e que devem ser administrados, as relações

interpessoais estão presentes a todo instante, no início, durante e no fim dos

processos organizacionais, os quais devem ser guiados por uma conduta

especifica e aceita por todos como correta, denominada conduta ética.

Conclui-se nesse primeiro capitulo que a análise interna do ambiente

organizacional é fundamental para entender tendências de comportamento. Para

conhecer uma empresa, é preciso compreender também o contexto em que ela

está inserida. As empresas não vivem no vácuo, nem isoladas, mas funcionam

dentro de um contexto que dependem para sobreviver. Esse contexto engloba

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Page 29: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

os fatores externos que influenciam diretamente no modus operandi do modelo

administrativo e da liderança exercida, assim como também definem culturas

organizacionais, identificam clima, personalidades, percepções, o que interfere

nas relações interpessoais existentes no ambiente organizacional. Porém,

independente de mudanças, climas e relações interpessoais, a ética é de

extrema importância para guiar o rumo da empresa.

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Page 30: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

CAPÍTULO 2: A ERA DO CONHECIMENTO

Espera-se que na Era do Conhecimento o ambiente empresarial propicie o

comprometimento dos colaboradores, os quais deixam de ser ‘comandados’

para serem ‘orquestrados’, onde o grau de autonomia e responsabilidade

aumentam e só pessoas habilidosas e preparadas é que sobrevivem a tais

desafios. A aprendizagem organizacional passa a ser estratégia da empresa afim

de criar talentos que a mantenham competitiva, a frente dos concorrentes,

talentos capazes de conduzir a empresa por marés turbulentas, desafiando,

fazendo o homem ir buscar desafios e superar seus limites a fim de alcançar a

auto realização, a qual conduzirá a empresa para o sucesso.

2.1. Retendo talentos na empresa

Ação considerada na era atual como um grande desafio aos gestores de

Recursos Humanos: reter talentos nas organizações. A compreensão de tal

dificuldade se difunda no entendimento de seu significado: talento vem do grego

talentus que é uma antiga moeda grega e que serve para designar o que existe

de melhor em cada um de nós. “Em nossa era do conhecimento, talento passou

a significar o acúmulo de aptidões naturais e adquiridas” (Matos, 2006). Para

Aurélio (2016), talento significa "aptidão natural, ou habilidade adquirida;

inteligência excepcional".

Para melhor compreensão da situação complexa que envolve os talentos

nas empresas, Fiorelli (2007) nos mostra que a auto realização, que se encontra

no topo da Pirâmide de Maslow6 consiste no pleno uso e exploração de talentos,

capacidades e potencialidades do indivíduo. Na percepção de Maslow o ser

humano é insatisfeito por natureza, o que o impulsiona a sempre buscar

realizações, explorando os limites da potencialidade humana.

6 Abraham Maslow (1908-1970): psicólogo americano, famoso pela proposta Hierarquia de necessidades, conhecida como Pirâmide de Maslow, a qual mostra a divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto realização.

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Page 31: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Se o talento expressa o que há de melhor em cada um, Matos (2006)

afirma que para exercitá-lo é necessário antes de tudo, conhecer muito bem ‘o

que somos’ e ‘como somos’. Nessa reflexão, Caldeira (2013) faz uma analogia

interessante sobre talentos usando a teoria motivacional e se apoiando

novamente a Maslow, em sua teoria sobre as necessidades humanas e de suas

recompensas, comparando-as com uma arvore, onde na sua percepção, a

árvore vem a ser a estrutura central da motivação de cada indivíduo. Caldeira

(2013) aponta uma árvore com 3 partes: Raízes, Tronco e Copa, sendo que cada

uma das partes representa um aspecto fundamental da identificação com o

trabalho. Nessa linha de raciocínio do autor, os fatores-Raiz da motivação no

trabalho seriam: Relações interpessoais, Segurança, Condições de trabalho,

Hierarquia, Status e Remuneração. Depois das Raízes da árvore vem o Tronco,

que cria estrutura e estatura em relação ao engajamento no trabalho. Condições

que auxiliam na permanência de médio prazo dos talentos nas empesas. Os

fatores-tronco para a motivação são os seguintes: Reconhecimento, Feedback,

Equilíbrio e bem-estar. Por último, os fatores da Copa são os que realmente

engajam e criam senso de propósito, de missão e entrega. Representam as

condições de permanência de longo prazo dos talentos. São os que referendam

a dedicação e empenho com o trabalho, como uma vocação ou até mesmo um

chamado. Na Copa, estão os seguintes fatores de engajamento: Aprendizado,

Realização e conquistas, Responsabilidade e autonomia, horizontes e

crescimento.

Percebe-se que a afirmação de Matos (2006) se encontra presente na

analogia apresentada por Caldeira (2013), na conclusão que quando motivação

e capacitação são altas, o desempenho do indivíduo também será alto, além do

que, a capacitação total de um indivíduo para o cargo é reflexo do conhecimento

e aptidões especificas do cargo, ou seja, seu talento.

É neste contexto que a missão dos gestores de Recursos Humanos em

reter talentos passa a ser um desafio cada vez maior para as empresas,

principalmente no que tange as diferenças de gerações, preocupação a mais

que as empresas já estão tendo, na era quem gerações se misturam e se fundem

dentro das empresas, onde os colaboradores vivem num ambiente que passa

constantemente por mudanças comportamentais e culturais no decorrer dos

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Page 32: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

anos, onde o desaprender para aprender passa a ser a nova regra, assim como

compartilhar conhecimentos.

2.1.1 A valorização do Capital Intelectual

O cenário empresarial atual é palco de uma realidade que remete

inovações, visões visionárias, novas maneiras de agir, de pensar e até mesmo

de sobreviver, onde as empresas se movimentam constantemente no ritmo das

mudanças. (Andrade e Amboni, 2008; Certo, 2003; Crawford, 1994).

Vive-se então a era do conhecimento. O que foi cenário de filmes

futuristas em décadas passadas hoje é real e forte, exigindo o desenvolvimento

constante de novos conhecimentos e habilidades no momento em que o Capital

Financeiro da era industrial cede lugar para o Capital Intelectual, com o objetivo

de aumentar vantagem competitiva.

Antunes (2008 p. 23) corrobora os autores supracitados ao afirmar que

“desde a década de 60 vivenciamos um período de mudanças econômicas,

tecnológicas, políticas e sociais que, gradativamente, vem alterando a estrutura

e os valores da sociedade”, exigindo da mesma, novas formas de percepção e

interpretação dessa sociedade como um todo.

Pode-se dizer, de acordo com Antunes e Martins (2002), que esse período

foi o de transição de uma Sociedade Industrial para uma Sociedade do

Conhecimento e que hoje, o capital intelectual de uma organização é um dos

elementos que influencia seu crescimento ao proporcionar a competição natural

pelo sucesso profissional e pessoal de cada colaborador.

Portanto, o capital intelectual, o qual é definido por Antunes e Martins

(2007), como um conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às

empresas, e no qual também está a chave da inovação e do desenvolvimento

organizacional, passa a assumir o papel de principal patrimônio nas empresas,

e a vantagem competitiva que decorre do capital intelectual nas organizações

acaba por acarretar as importantes transformações no âmbito empresarial,

consolidando o crescimento empresarial conforme o objetivo desejado.

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Page 33: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Foi na década de 90 que a Administração do Conhecimento se tornou

assunto do momento e, portanto, hoje fala-se de Capital Humano e Capital

intelectual como sendo os recursos organizacionais mais importantes das

empresas (Crawford, 1994).

No entanto, vale ressaltar que a busca e o alcance de qualquer objetivo

organizacional tornam-se dependentes da figura humana, pois é o homem quem

cria, quem inova, quem possui ideias e soluções, ou seja, todos os

acontecimentos de sucesso ou insucesso dependem do capital intelectual que a

organização possui.

Nesse sentido, o recurso intelectual em uma organização faz toda

diferença diante de tantas mudanças e inovações que tem ocorrido no universo

organizacional, ou seja, todos possuem um papel fundamental no

desenvolvimento da empresa, desde a equipe responsável por planejar,

organizar, administrar, até o colaborador mais simples, em especial neste

momento que muito se fala em sociedade do conhecimento (Antunes, 2008;

Crawford, 1994).

Dentro deste contexto de sociedade do conhecimento as empresas

procuram oferecer aos seus colaboradores a ideia da importância do papel que

cada um desenvolve na organização, através da busca pelo aperfeiçoamento de

habilidades, criatividade, inteligência entre outros diferenciais, o qual irão

garantir que a empresa tenha um rico provisionamento de capital intelectual.

Andrade e Amboni, 2008; Certo, 2003; Crawford, 1994).

Analisando o exposto sobre o tema, conclui-se facilmente que as

organizações e o capital intelectual têm se mostrado, desde seu surgimento,

como um desafio às mudanças e as transformações, visto que os profissionais

assumiram papéis que exigem a adição de valores às organizações a fim de se

alcançar os seus objetivos pessoais e organizacionais, momento onde nasce a

vantagem competitiva.

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Page 34: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

2.2. Gestão de Carreira

Para que se epilogue o objetivo desta pesquisa, que é identificar como as

diferentes gerações se inter-relacionam no mesmo ambiente de trabalho, a

gestão de carreira deve ser analisada sob dois aspectos: primeiro, dentro de um

contexto histórico e epistemológico e depois, num segundo aspecto, incorporado

na percepção atual da “modernidade”, do conceito morfológico aceito num

complô implícito, entre os jovens que estão ingressando no mercado de trabalho.

Mas antes de fazer tal análise, deve-se entender o significado da palavra

‘carreira’, que segundo Michaelis (2016) significa um ofício, uma profissão que

apresenta etapas.

Partindo deste conceito, a análise sob o primeiro aspecto, voltado para

um olhar histórico, proporciona o entendimento de como as relações entre

empregados, chefes e a organização de um modo geral, se estabeleceram até

o presente.

Queiroz e Leite (2011) nos transporta através da história, até o período

pós Segunda Guerra Mundial, no momento do crescimento econômico onde as

organizações buscavam uma força de trabalho estável, investindo em planos de

carreira, marcado pela estabilidade, pela progressão linear e vertical, afim de

garantir a lealdade de seus funcionários, criando desta maneira, há trinta,

quarenta anos atrás, um modelo de carreira estático e tradicionalista ao longo da

história (Tolfo, 2002), onde o emprego era apenas o sinônimo de trabalho.

Tolfo (2002) também afirma que a carreira nas organizações tem sido

tradicionalmente associada à ocupação e à profissão, como um caminho a ser

trilhado profissionalmente, e que possibilita progresso em posições ao longo do

tempo, onde a perspectiva tradicional de carreira na sociedade capitalista está

associada ao sucesso e à ascensão social.

Num período que tem início em meados da década de 50 e perdura até a

década de 90, conhecido como Era Industrial Neoclássica (Andrade e Amboni,

2011), a velocidade das mudanças passou a ser mais perceptiva, mais real e

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Page 35: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

quase palpável à medida que a economia atingiu uma amplitude internacional,

acentuando a competição entre as empresas.

Uma das mudanças mais emergentes foi a destituição da velha rigidez da

estrutura funcional e burocrática estratificada até a década de 70, dando lugar a

uma nova visão na gestão de carreira, que passou a ser de forma descontínua,

mais horizontal que vertical, e ao mesmo tempo, com maior instabilidade (Dutra,

1996).

Fica claro que as transformações ocorridas nas empresas nas últimas

décadas implicam em novas formas de concepção na gestão de carreira, o que

abre o foco para o segundo aspecto da questão, já que na era da Informação,

que teve suas primícias na década de 90, a gestão de carreira começa a se

conectar mais com o ambiente em que a empresa está inserida e com a

estratégia traçada pela mesma, do que com o próprio indivíduo e com a

competitividade do mercado de trabalho (Tolfo, 2002).

Dentro do atual contexto, a Gestão de Carreiras passa a ser vista como a

gestão de planos e expectativas individuais frente aos planos e demandas

organizacionais, no que tange a gestão de talentos, gestão de resultados, gestão

de competências e habilidades, gestão de conhecimentos e remuneração

estratégica, sem mais aquela perspectiva de promoções e aumentos salariais

decorrentes do tempo de casa. Hoje são os profissionais que planejam seu

próprio desenvolvimento profissional, que definem suas metas e objetivos de

carreira, e que também são responsáveis por buscar o preparo necessário para

o alcance dessas metas estabelecidas (Dutra, 1996, Tolfo, 2002).

2.2.1 Carreira, Tecnologia e Relacionamentos no Ambiente de Trabalho

Vive-se na era do conhecimento tecnológico com constante surgimento

de novas tendências, com uma gama de novos produtos que são

disponibilizados com o objetivo de deixar as empresas cada vez mais inovadoras

e eficazes em seus produtos e serviços.

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Page 36: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Nesse contexto, Angeloni (2008) e Bateman e Snell (2006); nos lembra

que se faz necessário, por parte dos colaboradores, estar disposto e motivado a

conhecer e utilizar estas novas tecnologias.

Os anos de experiência por si só, não bastam mais diante de uma

empresa que utiliza novas tecnologias na sua produção e nas relações com os

stakeholders. Se o profissional não tiver conhecimento de como utilizar as novas

ferramentas disponíveis, os novos softwares e toda a tecnologia usada

atualmente, possivelmente perderá a vaga para outro profissional mais

preparado nesse quesito, mesmo que esse outro profissional não tenha os

mesmos anos de experiência, não traga consigo a mesma bagagem.

Atualmente muitos processos são operados por trabalhadores virtuais,

conectados ao ambiente de trabalho por meio da tecnologia, trabalhando até

mesmo de sua residência, com reuniões online, comunicação online, podendo

trabalhar individualmente ou fazer parte de uma equipe (cada um no seu meio

virtual, interagindo juntos). É a era da Revolução Digital e da Tecnologia da

Informação (Drucker, 1995; Maximiano, 2012).

Porém, a questão que se relaciona com o objetivo de estudo desta

pesquisa é o quanto os trabalhadores mais antigos, acostumados com uma

rotina tranquila, desempenhando seu papel na empresa, crescendo e fazendo

carreira está preparado para essas novas transformações? Bateman e Snell

(2006) faz uma observação importante sobre os relacionamentos sociais, onde

os aspectos humanos da tarefa podem ser prejudicados, sendo necessário

adotar sistemas sociotécnicos para redefinir as tarefas a fim de otimizar a

operação de uma nova tecnologia, preservando os relacionamentos

interpessoais e outros aspectos humanos dos colaboradores.

Para compreender melhor o contexto apresentado, deve-se entender o

significado da palavra Tecnologia.

Define-se Tecnologia, de acordo com Chiavenato (2008) como o conjunto

ordenado de conhecimentos empregados na produção e na comercialização de

bens e serviços. Para Bateman e Snell (2006) tecnologia é a comercialização da

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Page 37: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

ciência, uma vez que usa de métodos, processos, sistemas e habilidades para

transformar recursos em produtos.

De acordo com os autores supracitados, a tecnologia abrange

conhecimentos técnicos (fórmulas, manuais, planos, projetos, métodos de

administração, procedimentos e conhecimentos técnicos, estudo de análise

financeira, econômica, mercadológica, etc.) e, nesse sentido, pode ser

encontrada tanto em matérias-primas (uma placa de metal que é constituída pelo

metal mais a tecnologia que tornou possível sua fabricação) como também na

cabeça das pessoas, sob forma de conhecimentos intelectuais e operacionais,

habilidades mentais ou manuais. (Angeloni, 2008; Maximiano, 2012).

É certo que todas as empresas dependem de algum tipo de tecnologia

para funcionar e alcançar seus objetivos.

A tecnologia se desenvolve nas empresas por meio de conhecimentos

acumulados (know-how) e também por maquinas, equipamentos, instalações,

ou seja, a tecnologia é um complexo de técnicas usadas na transformação de

insumos recebidos pela empresa em produtos ou serviços oferecidos à

sociedade. (Bateman e Snell, 2006; Chiavenato, 2008; Maximiano, 2012).

Dessa maneira, fica claro que ao mesmo tempo que a tecnologia permite

oportunidades para as pessoas, também influencia a satisfação do colaborador

no trabalho, uma vez que condiciona práticas administrativas e determina o nível

e o tipo de formação profissional, as competências e habilidades manuais e

intelectuais, capacitações, aptidões e características de personalidade que as

pessoas devem apresentar para poderem ser recrutadas nas empresas para um

determinado cargo (Drucker, 1995).

O conhecimento tecnológico passa a falar mais alto que os anos de

experiência e know-how acumulados, chegando no cerne da questão estudada:

o comprometimento de boas relações interpessoais entre as diferentes gerações

no ambiente de trabalho.

Uma vez que o termo ‘Carreira’ remete a ‘caminho’ e, no meio corporativo

relaciona-se ao percurso profissional mediante objetivos pessoais e profissionais

a serem alcançados visando satisfação e felicidade (Tolfo, 2008), com o avanço

36

Page 38: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

tecnológico o sentido de ‘fazer carreira’ como se dizia há algumas décadas atrás,

(Queiroz e Leite, 2011) deixa de ter sentido, primeiro pelas características das

novas gerações, que não se prendem a algo por muito tempo e segundo, pela

transformação no desenho de cargos, onde as maquinas substituem o homem

rapidamente em muitas funções: caixas eletrônicos, internet bankline, gerente

de banco remoto (online e disponível 24h/dia), compras online, pedidos online

em restaurantes e fastfoods, agendamento de consultas médicas online, entre

outros serviços já existentes ou que virão rapidamente, visto o avanço

tecnológico ter desencadeado um ritmo frenético, principalmente no

desenvolvimento de aplicativos que prometem facilitar o dia a dia da população

(Drucker, 1995; Queiroz e Leite, 2011) e que irá influencia as novas carreiras

existentes nas empresas e selecionar um novo perfil de funcionário necessário

para ocupar os cargos modernos.

O que não significa que as gerações baby boomers não possam ocupar

tais cargos, mas sim, que devem cada vez mais desaprender para aprender

(Drucker, 1995) e se garantir no mercado de trabalho junto com as novas

gerações, que aparentam ter mais facilidade e mais familiaridade com as

tecnologias exigidas no mundo coorporativo atualmente.

Conclui-se nesse segundo capitulo que a era do conhecimento é muito

mais que novas tecnologias ou tendências administrativas, mas que o talento, o

capital intelectual e a gestão de carreira devem ser vistos pelas empresas com

novos olhos, como um investimento que vale a pena para agregar valor à

empresa e até mesmo como diferencial competitivo.

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Page 39: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

CAPÍTULO 3: O COMPORTAMENTO ORGANI-ZACIONAL E AS GERAÇÕES

Apesar das diferenças de características e pensamentos que marcam as

diferentes gerações, é possível gerar aprendizado entre as gerações através da

troca de experiências, conhecimentos e vivências. Persona (2014) fala que é

necessário usar da curiosidade natural do homem para aceitar as mudanças e

enxergar as oportunidades, que a curiosidade faz com que o cérebro aceite

novos desafios e seja criativo em buscar soluções para as necessidades da

humanidade, sejam elas pessoais ou empresariais. Dessa maneira, o grande

desafio dos líderes e gestores no futuro, será compreender as gerações afim de

conseguir mensurar resultados e saber o que esperar desses profissionais.

3.1. Entendendo o Comportamento Organizacional

Uma vez que as empresas são as pessoas que nelas atuam, o estudo do

Comportamento Organizacional vem tratar do drama humano presente, de uma

maneira geral, nas organizações, como a ansiedade, a cobrança, o stress, a

motivação, o que é necessário para criar funcionários produtivos, satisfeitos e

sobretudo, em contínuo aperfeiçoamento (Caravantes et al, 2008).

Seu estudo é voltado para quatro tipos de comportamento: produtividade,

absenteísmo, rotatividade e cidadania organizacional, e com a preocupação com

a satisfação no trabalho atrelada a eficiência e a eficácia humana.

O comportamento define como a pessoa reage aos estímulos que

encontra no ambiente, de acordo com suas percepções, valores, estado

emocional, personalidade e a visão que ela tem de si mesmo.

Para Wagner e Hollenbeck (2009, p. 6) o Comportamento Organizacional

“é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o

comportamento humano no contexto das empresas”, pois lida com ações que

vão desde uma conversa com o colega de trabalho ou o uso de equipamentos

38

Page 40: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

até ações como pensar, perceber e decidir, tanto em ações individuais como

ações grupais.

Para tanto, conforme Caravantes et al, (2008); Wagner e Hollenbeck

(2009) algumas áreas das ciências sociais como Psicologia (percepção,

comportamento individual, motivação, stress, aprendizagem, etc), Sociologia

(formação de grupos e trabalho em equipes), Antropologia (cultura

organizacional) e até mesmo a Ciência Política (liderança, conflito e poder,

processo decisório), auxiliam no estudo do comportamento organizacional.

Hoje as empresas estão cada vez mais criando um ambiente propicio a

iniciativa empreendedora e buscando quem a tenha, tanto no quesito de gerar

novas ideias como também voltado a habilidade de levar os outros a fazer as

coisas (Cohen e Fink, 2003).

Na complexidade que se tornou o trabalho nos últimos tempos, há um

número cada vez maior de grupos, força-tarefa, equipes auto gerenciadas,

alguns dos quais constituídos por pessoas que não se encontram fisicamente no

mesmo local, ou ainda, no mesmo pais, superando as barreiras de tempo-

espaço, idioma e cultura, onde novos estios de gestão se fazem necessários,

adaptados a desafios maiores, principalmente frente ao crescimento da

delegação de poder e do trabalho em equipe (Cohen e Fink, 2003; Wagner e

Hollenbeck, 2009).

Wagner e Hollenbeck (2009) nos mostra que os indivíduos diferem em

uma série de dimensões, sendo necessário o controle efetivo do comportamento

organizacional, com destaque a aptidão cognitiva, voltada ao aprendizado do

trabalho e a adaptação de novas situações. Para o autor é certo que a relação

interpessoal entre os funcionários tem influência relevante no quesito “atingir

objetivos” organizacionais. A relação entre duas pessoas envolve processos

como comunicação, diferença de status, expectativas de comportamento, graus

de simpatia, empatia e respeito, além da satisfação, motivação e o

desenvolvimento pessoal.

Para Cohen e Fink (2003) e Schein (2004), ao olhar para as relações

interpessoais nas empresas é necessário focalizar o encaixe entre sistemas

39

Page 41: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

pessoais e exigências da tarefa, visto que esses são dois aspectos que mais

afetam as relações interpessoais.

3.1.1 Estilos de Interação

Ninguém se comporta da mesma forma, seja na empresa ou fora dela.

Cada pessoa tem sua própria personalidade e seu estilo de ser, chamado por

alguns autores como estilos de interação, o qual se relaciona com a habilidade

de lidar com pessoas e situações diferentes, dentro e fora do ambiente

organizacional (Cohen e Fink, 2003; Wagner e Hollenbeck, 2009).

Alguns estilos estão relacionados com as exigências do cargo, outros com

a personalidade ou mesmo com a percepção da pessoa frente a uma

determinada situação. O quadro 1 mostra alguns dos estilos de interação mais

comuns:

Quadro 1: Estilos de Interação

Estilo Característica

Convencional - Polido Comportamento considerado cortês. Ocorre normalmente quando duas pessoas se encontram pela primeira vez. As conversas ocorrem em nível impessoal e cordial.

Especulativo - Experimental

Estilo que examina, questiona e avalia tudo e todos de maneira minuciosa, com a intenção de apender e entender. É privado de emoções ou ameaças.

Agressivo - Argumentativo

Posições firmes e argumentos impostos. Sentimentos fortes e escutas fracas.

Expressivo - Confrontativo

Pensamentos expressos de forma aberta e direta. Relações de amizades, com emoções sinceras (raiva ou alegria)

Fonte: Adaptado de Cohen e Fink (2003, p.214).

40

Page 42: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Para Cohen e Fink (2003, p.216), “quanto mais complexa tende a ser a

relação de trabalho exigido, mais amplo precisa ser o leque de estilos de

interação necessários para as pessoas envolvidas nessa relação”.

Wagner e Hollenbeck (2009) corrobora as palavras do autor supracitado

afirmando que ligada ao processo de criar e assumir estilos de interação, está a

socialização, que leva as pessoas a assumirem corretamente seus papeis em

um grupo ou organização, dependendo dos valores, cultura, história e potencial

do agrupo ou da empresa em questão.

As soluções para conflitos e mudanças comportamentais não vem de

soluções paliativas, pois não existe soluções simples para problemas

complexos.

Os conceitos aplicados devem ser baseados em ciências e não apologias.

O conhecimento é mais aplicável quando pode ser expresso em termos de

relações de causa e efeito (Schein, 2004; Wagner e Hollenbeck, 2009), pois as

causas podem ser manipuladas para provocar os efeitos específicos desejados,

como por exemplo a satisfação no trabalho.

As pessoas, na visão de Cohen e Fink (2003) precisam de algo mais além

do que se relacionar apenas pelo trabalho, mesmo quando a tarefa não exige

comunicação interpessoal, as pessoas a desejam. Sentimentos como respeito,

simpatia, confiança, proximidade, afinidade, aumentam a produtividade, a

satisfação no trabalho e o desenvolvimento pessoal e profissional de cada um.

Quando duas pessoas têm problemas em trabalhar juntas, a causa muitas

vezes está na expectativa de comportamento que não ocorre, e nenhuma parte

aceita mudar o comportamento.

Muitas vezes mudar o comportamento do outro exige primeiramente,

mudar o próprio comportamento. Quando duas pessoas aprendem uma com a

outra, elas são capazes de criar novos papeis em decorrência das exigências

das tarefas, aprimorando a relação interpessoal no ambiente de trabalho e, como

consequência, aprimora também os resultados. (Cohen e Fink, 2003; Wagner e

Hollenbeck, 2009).

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Page 43: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

3.1.2 Percepção

De acordo com Caravantes et al (2008), percepção é a maneira de se ver

o mundo. Robbins (2005) define percepção como sendo o processo pelo qual os

indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, com a finalidade

de dar sentido ao seu ambiente.

A percepção está relacionada diretamente com as concepções, ou seja,

a visão de mundo de cada um, onde a visão sobre os acontecimentos ao redor

da pessoa vai depender também dos valores, da cultura, da bagagem, da criação

de cada um. As reflexões de Whorf (1952) nos leva a crer que são os padrões

linguísticos que determinam aquilo que o indivíduo percebe neste mundo e o

modo como pensa a respeito do que percebe. Desta maneira o significado de

uma percepção é como esta nos leva a atuar.

O fato de alguém concordar que está chovendo não significa que este

alguém percebe o acontecimento da mesma maneira que outrem. Na empresa,

o comportamento também se relaciona com a interpretação da percepção

resultando em diferentes ações e atitudes, as quais estão diretamente

relacionadas com os valores humanos e pressupostos sobre a natureza humana.

(Baptista, 2008; Ludin, 1977).

Para se alterar o comportamento de um indivíduo é necessário atuar sobre

suas percepções e concepções (McGregor, 1999). Não basta que as pessoas

adquiram novos conhecimentos para mudar.

O comportamento é mais complexo, tem a ver com motivações e valores,

além do ambiente social que se atua. McGregor (1999) também afirma que é em

grande parte a percepção da realidade, e não a realidade em si, que influencia

e determina o comportamento de um indivíduo.

De acordo com o IBC7 (2015) percepção “significa atribuir interpretações

a partir da captação e organização das informações, sejam elas relacionadas a

7 O Instituto Brasileiro de Coaching – IBC, foi fundado em 2007 por seu atual presidente José Roberto Marques, Master Coach Senior, e hoje é referência em treinamento e desenvolvimento humano. Foi a crença de seu fundador de que

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Page 44: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

pessoas, fatos ou situações”. Dentro deste contexto, quando aplicada no âmbito

organizacional a percepção se refere a um senso de observação e análise do

ambiente da empresa.

Foi o psicólogo Edward Thorndike que em 1920, investigou o que se

conhece hoje como Efeito de Halo, concluindo que depois de criada uma primeira

impressão global sobre uma pessoa, se tendência a captar as características

que vão confirmar essa mesma impressão.

É uma teoria que defende que o cérebro humano julga, analisa e faz

conclusões a partir de uma única característica, formulando um conceito geral

sobre outra pessoa ou situação baseando-se apenas neste fator, que pode ser

aparência, modo de falar, postura, vestimenta, etc. (IBC, 2015).

Exemplificando essa teoria, tem-se situações onde o setor de marketing

utiliza pessoas famosas na mídia para propaganda de um determinado produto

e o efeito halo acontece quando o consumidor, que se identifica com a

personalidade famosa, adquire o produto por afinidade, simpatia ou afeto e não

pelo produto em si. Outro exemplo do efeito halo é um funcionário ser

considerado competente por nunca chegar atrasado, pois sempre é criado uma

primeira impressão global sobre a pessoa, uma vez que de acordo com os

estudos de Thorndike, o homem é altamente influenciado por primeiras

impressões. Dessa maneira, ao se avaliar uma pessoa como sincera em uma

primeira impressão, tende-se a continuar associando a esta mesma pessoa,

características positivas. (Rosenzweig, 2007).

Em um ambiente empresarial onde diferentes gerações atuam, pode-se

criar a hipótese que o efeito halo acontece de maneira positiva quando há o

respeito e a vontade de aprender com o colega, mesmo sendo de gerações

diferentes, o que sempre levará a relações interpessoais positivas ou efeito halo

negativo, quando as gerações se conflitam, muitas vezes pelo não aceite de

ideias de pessoas consideradas mais novas e menos experientes, criando um

“cada ser humano possui um potencial infinito que pode ser despertado e desenvolvido”, que fez com que o IBC se tornasse uma instituição conceituada e respeitada, por onde já passaram mais de 200 mil pessoas.

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Page 45: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

clima conflitante, de antipatia e difícil de reverter, visto a primeira impressão

negativa.

3.2. Conhecendo as diferentes gerações: baby boomers, geração x, geração y e geração z

Muitos são os estudos que objetivam entender a diversidade dos aspectos

humanos, sociais, políticos e funcionais que perpassam a vida das organizações. (Robbins, 2005; Serrano, 2010). Isso porque hoje encontra-se profissionais de

diferentes faixas etárias em uma mesma empresa, em uma mesma equipe de

trabalho, o que faz com que os gestores busquem novas formas de liderança a

fim de potencializar esses talentos, extraindo o que cada um tem de melhor.

Algumas pessoas podem ter dificuldades em identificar as idades e suas

respectivas gerações. Um jeito simples apresentado pela Revista Exame.com8

(2016) mostra que enquanto a geração Z, dos jovens que nasceram a partir do

fim dos anos 1990, faz ou fará sua estreia no mercado de trabalho, os baby

boomers (nascidos entre 1946 e 1964) se encaminham para aposentadoria.

A reportagem mostra que a diversidade etária se faz completa no

ambiente corporativo uma vez que no ínterim entre geração Z e geração baby

boomers, encontra-se outras duas gerações: a geração x e a geração y.

Diante deste mix de gerações juntas no mesmo ambiente, a reportagem

também mostra dois opostos na mesma moeda.

O primeiro é a riqueza de conhecimento que se tem neste ambiente, uma

vez que cada geração é influenciada pelo contexto social, econômico e cultural

em que se desenvolveram (Cerbasi, Barbosa, 2009), o que gera oportunidade

de novos aprendizados e novos conhecimentos.

O segundo lado refere-se aos aspectos como a dificuldade maior que, em

geral, baby boomers podem enfrentar com aparatos tecnológicos, em oposição

à extrema facilidade dos profissionais Y e dos Z neste quesito.

8 Pati, Camila. (2016). 4 gerações trabalhando juntas. Um final feliz é possível? Revista Exame online. Carreira. Acesso em 13 de maio de 2016, de http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/4-geracoes-trabalhando-juntas-um-final-feliz-e-possivel.

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Page 46: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

No dicionário Houaiss (2012) consta que geração é o conjunto de

indivíduos nascidos numa mesma época e o espaço de tempo que vai de uma

geração a outra é de aproximadamente 25 anos.

Dixon, Mercado e Knowles (2013) apresentam uma definição bastante

esclarecida sobre gerações, onde ‘geração’ é definida no início de uma taxa

crescente de nascimento e terminando com o declínio dessa taxa.

Uma vez que hoje existem quatro gerações que convivem juntas na

sociedade e no mercado de trabalho (geração baby boomers, geração x, geração

y e geração z) (Cortella, 2010; Exame.Com, 2016), o quadro 2 ilustra, de maneira

resumida e objetiva, as características marcantes de cada geração, o que auxilia

no entendimento de seu comportamento no ambiente empresarial.

Quadro 2. Características das Diferentes Gerações

Geração Ano Nascimento Características Principais

Baby boomers

entre 1946 e 1964 Nascidos no final ou após a Segunda

Guerra, foram educados com muita

rigidez. Ingressaram no mercado de

trabalho entre 1965 e 1985. Demonstram

lealdade e compromisso com a empresa.

Focam no resultado.

Geração X entre 1964 e 1978 Ingressaram no mercado de trabalho

entre 1985 e 2000, período marcado por

fusões e globalização. Buscam o

equilíbrio entre a vida profissional e

pessoal, a tecnologia é um facilitador, não

uma barreira. Valorizam o trabalho em

equipe, a criatividade e a liberdade.

Valorizam o empreendedorismo.

Geração y entre 1981 e

meados da

década de 1990

Nasceram em um período de

prosperidade econômica e

acompanharam a revolução tecnológica.

45

Page 47: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Ingressaram no mercado de trabalho a

partir dos anos 2000. Nasceram

conectados e se comunicam

principalmente pelas redes sociais. São

seletivos, confiantes, questionadores,

impacientes, ansiosos e imediatistas.

Possuem mentalidade global. Apresentam

alta consciência social e se preocupam

com questões ambientais. Valorizam o

trabalho em equipe, acreditam na

informalidade, querem crescer na

profissão rapidamente e esperam

feedback constante.

Geração z nasceram a partir

do fim dos anos

1990

Considerados nativos digitais, vão

representar o grupo mais jovem nas

organizações. Entendiam-se facilmente e

estão sempre em busca de algo melhor. Fonte: Elaborado pela autora, 2016. Baseado em Cortella, 2010 e Exame.Com, 2016.

Conhecer, entender e compreender as características que regem cada

geração é de extrema necessidade no ambiente organizacional, a fim de auxiliar

na gestão de conflitos e nas relações interpessoais, pois cada geração conserva

suas raízes, suas crenças, seus ideais e leva isso consigo no dia a dia

empresarial e nas relações pessoais e interpessoais dentro e fora das empresas.

Conviver com pessoas envolve respeito recíproco, envolve compartilhar

ideias, dar e receber afeto. Não deve ser atribuído ao outro a causa das próprias

dúvidas, fraquezas, incertezas e desconfianças que se tem. Deve-se valorizar

para ser valorizado e compreender para ser compreendido (Cerbasi e Barbosa,

2009; Serrano, 2010).

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Page 48: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

3.2.1 As Gerações no ambiente de trabalho

Na literatura encontra-se inúmeras leituras, cientificas ou não, sobre o

tema em questão. Algumas se apoiam e se compactuam na concordância sobre

certas características que definem cada geração, enquanto outras apontam

contrastes de informações.

Para um entendimento que leve ao objetivo desta pesquisa, será

mostrado pontos em comum que autores conceituados como Cortella (2010),

Lucena (2012), Oliveira (2009), Oliveira (2010), Serrano (2010), Zemke (2008),

apresentam sobre as diferentes gerações, a fim de auxiliar a compreensão do

que distingue cada uma no ambiente de trabalho, focando seus pontos fortes e

fracos.

a) Baby Boomers

‘Baby Boomers’, termo que se originou das crianças nascidas no pós-

guerra, quando houve uma explosão populacional, tanto que a tradução livre do

termo é “explosão de bebes”.

Para os autores supracitados essa é uma geração que busca o sucesso

e são encontradas no mercado de trabalho como os CEOs de grandes

corporações, ocupando cargos de líderes e gestores.

É a geração que se preocupa com o desenvolvimento de pessoas nas

organizações, tanto que ocupam cargos de coaching ou mesmo assumem

posições de mentores. Lucena (2012) afirma que são várias as empresas que

nos dias de hoje procuram profissionais dessa geração, mesmo os aposentados,

pois querem aproveitar a experiência e o conhecimento que esses profissionais

possuem, para impulsionar outras gerações, que tem vontade, energia, mas

carece de características importantes para o sucesso que os baby boomers

possuem.

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Page 49: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

O termo ‘workaholic’9 deriva-se do comportamento dessa geração no

ambiente empresarial, os quais, por serem otimistas e automotivado, criaram

uma forte mudança social, incluindo o movimento hippie, o feminismo e os

direitos civis.

b) Geração X

Para os autores, a base estrutural da Geração X difere-se da geração

anterior, pois são filhos de pais que trabalhavam fora sendo frutos da educação

televisiva, atraídos pelo consumo, acompanhando o nascimento e

desenvolvimento tecnológico e a maioria busca a estabilidade financeira.

São pessoas que apresentam características de respeito a igualdade de

direitos e de justiça e mesmo sendo conservadores são comprometidos à

empresa, buscam envolvimento na gestão com seus líderes e tem necessidade

de informações, porém podem apresentar dificuldades de confiança e

resistências em relação a tudo que é novo.

É uma geração disputada pelo mercado, pois são estimulados pelas

oportunidades e necessidade de agregar experiência (Zemke, 2008). Um valor

de destaque para esta geração é conseguir um equilíbrio entre objetivos de

carreira e qualidade de vida.

c) Geração Y

A geração y têm a vantagem de uma melhor formação acadêmica e são

vistos como a geração de maior potencial produtivo, pois rompem com padrões

tradicionais uma vez que não aceitam regras como horário rígido, que exigem

feedback, que transformam ambientes de trabalho tradicionais e hierárquicos em

ambientes de trabalho informais, que reconstroem as estruturas corporativas

tornando-as horizontais e não mais verticais.

9 Workaholic é uma gíria em inglês que significa alguém viciado em trabalho; pessoas que geralmente não conseguem se desligar do trabalho, mesmo fora dele.

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Page 50: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

É a geração que domina a tecnologia, que são curiosos, comunicativos e

hiperativos, com a capacidade de fazer várias tarefas ao mesmo tempo.

Seus pontos negativos, apontados pelos autores pesquisados é a

distração, a insubordinação, pois são considerados autossuficientes, não tem

foco de carreira, ou seja, troca de emprego com frequência, sempre na busca de

novos desafios.

O lado positivo é que esperam treinamento e orientação profissional,

ponto onde entra a geração baby boomers, que possuem a característica de

mentores, mostrando que as gerações, uma vez compreendidas em suas

peculiaridades, podem trabalhar juntas. (Oliveira, 2009; Oliveira, 2010)

d) Geração Z

Muito dessa geração ainda não saíram da escola e ainda não decidiram

a profissão a ser exercida no futuro, porém a Geração Z é motivo de fazer as

empresas desde já pensarem e se reorganizarem para recebe-los no momento

oportuno, pois também é uma geração que se destaca por sua excentricidade,

apresentando características como um perfil mais imediatista, onde tudo é para

ontem, sem paciência com os mais velhos, o que poderá ocasionar conflitos no

ambiente organizacional, principalmente no que tange ao trabalho em equipe

(Zemke, 2008).

A Geração Z, por exemplo são pessoas mais tímidas e que não tem tantos

contatos físicos, pois apoiam-se na realidade virtual, tanto para relacionamentos

pessoais como profissionais. Seus grupos são virtuais, contatos visuais são

substituídos por fotos virtuais muitas vezes não reais, mostrando o que queriam

ser e não exatamente o que são.

Nas escolas não formam mais grupos de conversas ou de futebol, se

reúnem cada qual com seu equipamento eletrônico e acabam por se falar via

mensagem de texto, ao invés de se comunicar verbalmente, através do uso da

fala, mesmo estando a poucos metros de distância uns dos outros.

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Page 51: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Talvez esse jeito de ser seja um pouco excêntrico para as outras

gerações, mas é considerado normal entre eles, pois é o mundo que eles

conhecem, é a realidade que estão inseridos.

Observando e analisando as diferentes características que marcam as

gerações, independente de perfis traçados, fica claro neste estudo que todas as

gerações têm a ensinar umas às outras, seja em suas crenças, histórias,

culturas, conhecimentos acumulados em bagagem de vida mensuradas no

tempo de experiência, como em novas ideias e novas visões de mundo, sob um

olhar mais tecnológico e inovador, sem conservadorismos e sem paradigmas,

quebrando barreiras rumo ao futuro (Veloso, Dutra e Nakata, 2008).

3.3. Conflitos no ambiente de Trabalho: como gerenciar quatro diferentes gerações em uma empresa

Uma vez que os estudos mostram vantagens em se ter diferentes

gerações num mesmo ambiente organizacional, o desafio é em relação a

comportamentos e a gestão de conflitos que podem surgir por choque de

opiniões contraditórias, por insegurança ou mesmo orgulho e teimosia em ceder

a novas situações e a quebras de paradigmas necessárias para abertura de

inovação e desenvolvimento.

Esse comportamento é de ambas as gerações e não mérito dos mais

antigos, pois ao mesmo tempo que as gerações mais antigas podem apresentar

resistências a mudanças devido ao conservadorismo, as novas gerações

também apresentam resistência em ouvir ou mesmo aceitar conhecimentos que

podem lhe ser uteis (Lucena, 2012; Oliveira, 2009; Serrano, 2010; Zemke, 2008).

Para Wagner e Hollenbeck (2009) o conflito surge num processo de

oposição e confronto entre indivíduos ou grupos, quando as partes exercem

poder na busca de metas ou objetivos.

Portanto, Oliveira (2010, p. 60) deixa claro que “é no relacionamento entre

as gerações que está à chave para o resgate do equilíbrio necessário para estes

novos tempos”.

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Page 52: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

No ambiente empresarial, no que se refere a Plano de Carreira, por

exemplo, os profissionais podem deparar-se com dois vieses: 1. a necessidade

de estabilidade que a geração X almeja, e 2. a impulsividade multidisciplinar

apresentada pelos novatos que tendem a ser mais individualistas e ligados a

seus próprios valores pessoais, em um mundo altamente conectado, criando um

forte contraste de opiniões e necessidades, elevando a situação a níveis

emocionais e motivacionais (Baptista, 2008).

No que se refere a estilo de liderança, tema altamente debatido no mundo

empresarial, percebe-se que os baby boomers gostam ou precisam estar no

comando, assumindo o controle da situação, enquanto que para a geração X, Y

e principalmente a Z, o comando, a liderança e a comunicação assumem uma

hierarquia horizontalizada, menos formal, e por consequência, menos complexa

(Lucena, 2012; Oliveira, 2010; Serrano, 2010; Zemke, 2008). Em um ambiente

de trabalho onde a competição existe, o grande desafio é que cada geração

entenda o modelo mental uma da outra, entenda as percepções e as visões de

mundo de cada um, compreenda sentimentos diferentes daqueles que se tem.

Conflitos organizacionais, de uma maneira geral, e conflitos entre

gerações tendem a sempre existir, pois está no cerne das relações humanas a

disputa pelo poder (Tolfo, 2002). Nesse contexto não se pode ignorar o stress,

que é considerado por muitas literaturas, o novo mal do século, e que está

presente nas empresas como resultado das relações humanas, visto que lidar

com pessoas não é fácil, nunca foi e talvez, nunca venha a ser, pois o ser

humano é complexo e diferente uns dos outros.

Cada ser é único e o grande desafio é conseguir fazer as diferenças,

independentemente de ser entre gerações, tornarem-se positivas no ambiente

de trabalho.

Neste cenário quase parecido com uma realidade alternativa, grandes

questões devem ser analisadas e respostas encontradas, principalmente em

relação a como ficará o trabalho em equipe entre geração y e z? Qual tipo de

liderança será necessário para guiar a geração z? Será que novos modelos de

líderes terão que surgir? Será que essa geração por si só mostrará o caminho

que as empresas terão que seguir para ter um ambiente onde eles possam atuar,

51

Page 53: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

se desenvolver e fazer a roda da economia continuar girando, sem enroscar as

engrenagens? Quando se falar em motivação, o que será que motivará essa

geração que não tem compromisso, que enjoa fácil das coisas e que talvez não

busque um plano de carreira como as gerações passadas? O estilo gerencial da

Teoria X de McGregor será totalmente substituído pelo estilo y de liderança? Ou

será que esta geração, por apresentar tais características de pensar e agir,

conforme descrito, fará com que o passado retorne e que o que se considera

arcaico seja necessário para lidar com eles? Diante disso, qual será o tipo de

empresa que sobreviverá? Qual será o tipo de empresa que conseguirá lidar com

essas gerações e ainda assim conseguirá se manter competitiva no mercado?

(Branco, 2013; Brondani, 2010; Davis e Newstrom, 2002; Drucker, 1995;

Lancaster, 2011).

As respostas para todas essas questões que inevitavelmente se tornarão

reais, ainda serão escritas, pois vive-se este momento atualmente e tais

respostas ainda estão sendo ou serão num futuro próximo, quase imediato,

testadas, reformuladas, reaplicadas e testadas novamente.

Os próximos anos é que irão responder de maneira mais clara, como lidar

com conflitos decorrentes das relações interpessoais entre diferentes gerações

no ambiente organizacional.

Conclui-se neste terceiro capitulo, que cada geração tende a um

comportamento que está relacionado a sua percepção de mundo, tanto no

pessoal quanto no organizacional e que os conflitos surgem no centro dessas

diferenças, na maneira de sentir e viver o mundo que habita, transferindo esses

sentimentos para a empresa que trabalha, os valores éticos e morais intrínsecos

nos seus ideais, levantando a questão do ser ou não possível essas diferenças

conviverem juntas em prol de um objetivo organizacional, ao mesmo tempo que

se pretende atingir seus próprios objetivos pessoais.

52

Page 54: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

CAPÍTULO 4: MATERIAIS E MÉTODOS

Afim de atingir os objetivos propostos nesta pesquisa, encontrando

respostas para as indagações propostas, neste capitulo estão definidos a

tipologia da pesquisa, a amostragem, os instrumentos e procedimentos de coleta

de dados e a forma como esses dados foram tabulados e analisados,

apresentados nos próximos tópicos.

4.1. Caracterização da Pesquisa Do ponto de vista da sua natureza, segundo Silva e Menezes (2001, p.20)

foi utilizado Pesquisa Aplicada, pois objetivou-se “gerar conhecimentos para

aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos, envolvendo

verdades e interesses locais”.

Quanto a sua finalidade, usou-se de Pesquisa Exploratória e Descritiva.

Exploratória pois concentrou-se em algo que necessita ser esclarecido e

explorado nesse campo do conhecimento (Gil, 1999; Silva e Menezes, 2001),

visto que procurou-se agregar maior conhecimento sobre o tema estudado,

incorporando características inéditas e buscando novas dimensões ao assunto

tratado.

Descritiva, uma vez que descreveu características de determinada

população e se fez do uso de técnicas padronizadas de coleta de dados

(questionário). (Gil, 1999; Silva e Menezes, 2001). Para Andrade (2002) a

pesquisa teve finalidade descritiva uma vez que o pesquisador se preocupou em

registrar, classificar, analisar e interpretar os fatos, sem interferir neles, ou seja,

foi estudado um fenômeno especifico sem o mesmo ser manipulado pelo

pesquisador.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, foi utilizado neste estudo,

Pesquisa Bibliográfica, elaborada a partir de levantamento de dados secundários

através de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de

53

Page 55: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

periódicos e com material disponibilizado na Internet. Para o alcance dos

objetivos propostos, em um segundo momento, foi realizada uma Survey, afim

de conhecer o comportamento de um público especifico.

O método Survey para Mello (2012) é um método de coleta de

informações diretamente de pessoas a respeito de suas ideias, sentimentos e é

pertinente quando o pesquisador pretende investigar o que, o porquê, o como ou

o quanto se dá determinada situação, o que se enquadra com o objetivo geral

deste estudo.

A pesquisa survey dá-se no momento presente ou recente e trata

situações reais do ambiente. Quanto ao tempo na pesquisa survey classificou-

se como corte-transversal (cross-sectional), pois a pesquisa ocorreu em um

único momento, buscando-se estabelecer a relação das variáveis em dada

situação no momento proposto. (Freitas et al. 2000). A pesquisa foi quali-

quantitativa, que segundo Traldi e Dias (2011) é o tipo de pesquisa onde o

pesquisador usa de dados numéricos e descritivos, uma vez que se quantificou

os resultados, o que na visão de Silva e Menezes (2001) significou traduzir em

números, opiniões e informações para classificá-las e analisá-las, e interpretou-

se os significados das opiniões expressadas pelos sujeitos da pesquisa. Foi

utilizado de recursos e de técnicas estatísticas (aplicação de questionários,

média e moda) para interpretar os resultados obtidos com a pesquisa.

Portanto, este estudo apresentou duas fases distintas e bem demarcadas

em termos de tempo e de método: a primeira, de natureza exploratória e

qualitativa e a segunda, de natureza descritiva quantitativa.

4.2. Delimitações e Limitações do Trabalho

A delimitação do tema encontra-se nos ambientes organizacionais no

cerne das questões de relações interpessoais entre as diferentes gerações nas

empresas. Esta pesquisa foi focada na dissonância entre teoria e prática nas

questões do tema de estudo.

54

Page 56: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Por ser um tema recente e com poucos estudos científicos, sua relevância

encontra-se em conhecer, compreender e entender as características peculiares

que marcam cada geração e como essas gerações podem trabalhar de maneira

criativa e inovadora dentro das empresas, sem o conflito negativo que

acompanha os diferentes modos de pensar e agir, derivados da sua maneira

especifica de ver o mundo e entender as regras e limites sociais, ou até mesmo

desafiar as regras e limites sociais na quebra de paradigmas que ditam padrões

de comportamentos. Para tanto, o estudo contou com áreas como psicologia e

sociologia que ajudam a entender fenômenos sociais e psicológicos presente

nas relações interpessoais dentro do ambiente organizacional.

Com relação às limitações deste estudo, pode-se considerar que esta

pesquisa se restringiu a uma determinada região, na cidade de Piracicaba,

interior do Estado de São Paulo (Brasil), fazendo com que os dados e a

interpretação dos resultados sejam característicos de um comportamento

organizacional regionalizado, com suas próprias particularidades.

Afim de ampliar o leque de respostas que pretende ser encontradas na

questão levantada no objetivo desta pesquisa, sugere-se que outras pesquisas

desta mesma natureza sejam realizadas em diferentes localidades do Estado e

do país, de modo a conhecer e entender, de maneira mais abrangente, o estudo

comportamental entre as gerações no local de trabalho.

4.3. Universo e Sujeitos da Pesquisa

Conforme apontado por Cortella (2010), uma vez que hoje existem quatro

gerações que convivem juntas na sociedade e no mercado de trabalho: geração

baby boomers, geração x, geração y e geração z, e que são objeto direto da

pesquisa, são essas gerações que compõem o universo da mesma. Dessa

maneira, pessoas entre 18 e 60 anos são considerados os sujeitos da pesquisa,

por atenderem o fator chave da pesquisa que é determinado pela idade, a qual

define a geração pertencida. Quanto ao local de atuação no mercado de

trabalho, somente serão considerados o universo da cidade de Piracicaba/SP,

Brasil. Quanto a população da pesquisa, a mesma é composta pelos alunos de

55

Page 57: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

uma Faculdade Privada na cidade de Piracicaba/SP, que possui

aproximadamente 4.000 alunos. A amostra foi composta por 25% da população

total.

4.4. Procedimentos e Critérios utilizados para a coleta de dados Afim de atingir os objetivos propostos neste estudo, aplicou-se uma

pesquisa do estilo survey, usando de amostra Não Probabilística, onde a

amostra para o estudo foi selecionada por conveniência, que de acordo com

Schiffman e Kanuk (2000) é quando o pesquisador seleciona membros da

população mais acessíveis. A pesquisa aconteceu durante todo o mês de agosto

de 2016, no campus da Faculdade, onde os alunos eram convidados a responder

a pesquisa, de forma anônima.

Uma vez que se pretende estudar o relacionamento interpessoal entre as

diferentes gerações no ambiente organizacional, o próprio objetivo da pesquisa

torna-se um critério para selecionar os sujeitos da pesquisa, que passa a ser

qualquer pessoa entre 18 e 60 anos que estejam ativas no mercado de trabalho

(formal ou informalmente), independente de sexo e do ramo de atuação (dados

que se tornam irrelevantes para se atingir o objetivo proposto, uma vez que a

relevância está apenas na idade, a fim de classifica-la em uma das gerações

estudas).

Afim de reduzir o universo ao qual o sujeito identificado pertence, a

pesquisa se restringiu à cidade de Piracicaba/SP e aceitou participantes que

atuam na mesma empresa no mínimo há um ano consecutivo.

Dessa maneira, a pesquisa foi aplicada a pessoas entre 18 e 60 anos,

ativas no mercado de trabalho, com mínimo de um ano consecutivo na mesma

empresa, na cidade de Piracicaba/SP, no Campus da Faculdade selecionada

para a coleta dos dados, durante trinta dias.

Foi aplicado questionário estruturado (anexo 1) com 23 perguntas

fechadas, sendo as 3 primeiras questões essenciais para validar a amostra a ser

utilizada neste estudo, pois continham perguntas preliminares que identificavam

56

Page 58: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

se o sujeito da pesquisa atendia ou não os critérios exigidos para a mesma:

pessoas entre 18 e 60 anos, ativas no mercado de trabalho, com mínimo de um

ano consecutivo na mesma empresa, na cidade de Piracicaba/SP.

Essas perguntas permitiram obtenção de resultados com variáveis

qualitativas, as quais visaram primeiramente identificar a geração que o

participante pertence, através do conhecimento da sua idade e identificar se o

mesmo se encontra ativo no mercado de trabalho. As demais questões foram

divididas em 5 (cinco) blocos a fim de levantar dados sobre a estrutura da

empresa e a geração a que pertence o Gestor ou Líder que trabalha

concomitante ao sujeito da pesquisa. O segundo bloco de questões procurou

levantar dados sobre o relacionamento interpessoal com pessoas de diferentes

gerações no ambiente de trabalho, assim como a presença de conflitos e a

frequência do mesmo. O terceiro bloco de questões procurou identificar o estilo

de liderança predominante no ambiente de trabalho. O bloco quatro trabalhou

questões visando identificar a opinião e ou sentimento de cada sujeito da

pesquisa em relação a mudança organizacional e sucesso profissional. O quinto

e último bloco de perguntas objetivou identificar as diferenças comportamentais

de cada geração no ambiente organizacional.

A finalidade da pesquisa é levantar dados que possibilitem relacionar

hábitos comportamentais dos sujeitos da pesquisa com as características de

cada geração identificadas no levantamento bibliográfico deste estudo, levando

ao conhecimento do comportamento de cada geração, visando o entendimento

das relações interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente de trabalho

através de dados estatísticos, visto que a manipulação estatística permite

comprovar as relações dos fenômenos entre si e obter generalizações sobre sua

natureza, ocorrência ou significado.

A escolha do local da coleta de dados se deve em razão de que os

estudantes atuam em organizações, além da Faculdade apresentar a

diversidade das gerações descritas no objeto de estudo. A amostra também foi

definida e escolhida por conveniência, no intuito de facilitar a aplicação da

pesquisa e o acesso aos pesquisados (Vergara, 2005).

57

Page 59: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Primeiramente foi realizado um pré-teste com 10 respondentes de modo

a validar o instrumento de pesquisa. Para Samara e Barros (2010) o pré-teste

tem como principal função testar o instrumento de coleta de dados, uma vez que

através dele devem ser percebidas as reações e dificuldades do entrevistado. O

pré-teste eliminou a ambiguidade entre as questões, perguntas desnecessárias

e auxiliou na disposição das questões, modelando o questionário de acordo a

atender aos objetivos propostos.

4.5. Procedimentos e Critérios para a apresentação e Análise dos dados Foi realizado procedimento estatístico com o uso do Excel, planilha

eletrônica de cálculos, que possui funções financeiras e estatísticas para análise

dos dados e apresentação de resultados. O Excel ou Microsoft Excel é um

software que permite criar tabelas e calcular e analisar dados. Este tipo de

software é chamado de software de planilha eletrônica.

O Excel permite criar tabelas que calculam automaticamente os totais de

valores numéricos inseridos, imprimir tabelas em layouts organizados e criar

gráficos simples. O Excel é uma parte do "Office", um conjunto de produtos

combinando vários tipos de softwares para criar documentos, planilhas e

apresentações (Oficina da Net, 2012).

Considerado a melhor plataforma eletrônica para criação de planilhas,

seus recursos incluem uma interface intuitiva e capacitadas ferramentas de

cálculo e de construção de gráficos que, juntamente com marketing agressivo,

tornaram o Excel um dos mais populares softwares de computador até hoje até

mesmo porque muitas empresas hoje sobrevivem com base em uso destas

planilhas.

Devido haver a presença de variaveis qualitativas, não permitiu-se

calculos estatisticos além da moda, da interpretação de resultados através de

graficos e da combinação de resultado das variaveis, isolando fatores

considerados pertinentes a pesquisa, levando à compreensão do

comportamento do sujeito da pesquisa no ambiente profissional.

58

Page 60: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

4.6. Matriz Teórico Empírica da Pesquisa

Neste estudo, a pesquisa Qualitativa foi realizada previamente à fase

quantitativa como forma de obter subsídios que explorasse o problema e

identificasse as variáveis envolvidas possibilitando um melhor entendimento do

contexto em que o problema da pesquisa está inserido. A fase qualitativa é

fundamental para identificar, através de dados secundários, as características e

peculiaridades de cada geração: baby boomers, geração x, geração y e geração

z e, com isso, identificar, através de dados secundários, a possível tendência de

comportamento individual de cada geração no ambiente de trabalho, de acordo

com as características de sua época.

Na fase Quantitativa foram mensurados os constructos do comportamento

de cada geração, justificando a aplicação de uma pesquisa de natureza quali-

quantitativa survey, de caráter descritivo.

Esta fase é fundamental para identificar, através de dados primários, o

comportamento individual de cada geração no ambiente de trabalho

contrastando com os dados secundários levantados e identificar o

comportamento entre as diferentes gerações no mesmo ambiente

organizacional, conhecendo os principais conflitos surgidos e como os mesmos

são administrados pelo líder e pela equipe.

Para avaliar a coerência das relações estabelecidas entre as dimensões

e decisões de encaminhamento de uma pesquisa e, desse modo, indicar a

consistência metodológica da intervenção científica, Mazzon (1978) propôs um

instrumento de análise focalizado na aderência e compatibilidade entre o

referencial teórico, os objetivos, as hipóteses de pesquisa e as técnicas de

análise planejadas para tratamento dos dados em termos qualitativos.

Essa ferramenta fornece uma abordagem sistêmica para o exame da

qualidade da pesquisa, entendida como a adequação entre: quadro teórico,

objetivos a serem atingidos e tratamento dos dados, e está ilustrado no quadro

3.

59

Page 61: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Quadro 3: Matriz Teórico Empírica

Objetivos da Pesquisa Referencial Teórico Técnicas de Análise dos dados

Identificar, através de dados secundários, as características e peculia-ridades de cada geração: baby boomers, geração x, geração y e geração z.

Autores de destaque no referencial teórico que atendeu ao primeiro objetivo específico, apresentado no capítulo 3 do campo teórico.

Robbins (2005); Serrano (2010); Revista Exame.Com (2016); Cerbasi, Barbosa (2009); Dixon, Mercado, Knowles (2013); Cortella (2010); Zemke (2008); Oliveira (2009); Oliveira (2010); Lucena (2012); Veloso; Dutra; Nakata (2008).

Apresentação da teoria e analise qualitativa dos dados relatados.

Identificar, através de dados secundários, o comportamento individual de cada geração no ambiente de trabalho

Autores de destaque no referencial teórico que atendeu ao segundo objetivo específico, apresentado no capítulo 3 do campo teórico:

Robbins (2005); Serrano (2010); Revista Exame.Com (2016); Cerbasi, Barbosa (2009); Dixon, Mercado, Knowles (2013); Cortella (2010); Zemke (2008); Oliveira (2009); Oliveira (2010); Lucena (2012); Veloso; Dutra; Nakata (2008).

Apresentação da teoria e analise qualitativa dos dados relatados.

Identificar, através de dados primários, o comportamento individual de cada geração no ambiente de trabalho contrastando com os dados secundários levantados

Analise e interpretação dos dados da pesquisa de campo aplicada através de questionario estrutu-rado, com 23 questões fechadas para uma população entre 18 e 60 anos, ativa no mercado de trabalho. Foco principal da analise voltada ao segundo bloco de questões, o qual procurou levantar dados sobre o relacionamento interpessoal com pessoas de diferentes gerações no ambiente de trabalho, assim como a presença de conflitos e a frequência do mesmo.

Analise fatorial dos dados numéricos e

Análise de conteú-do (identificação de desimilaridades e peculiaridades)

Identificar o comporta-mento entre as diferentes

Analise e interpretação dos dados da pesquisa de campo aplicada através de questionario

60

Page 62: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

gerações no mesmo ambiente organizacional, conhecendo os principais conflitos surgidos e como os mesmos são adminis-trados pelo líder e pela equipe.

estruturado, com 23 questões fechadas para uma população entre 18 e 60 anos, ativa no mercado de trabalho. Foco principal da analise voltada ao terceiro bloco de questões, o qual procurou identificar o estilo de liderança predominante no ambiente de trabalho, ao bloco quatro de perguntas, que trabalhou questões visando identificar a opinião e ou sentimento de cada sujeito da pesquisa em relação a mudança organizacional e sucesso profis-sional e ao bloco cinco de pergun-tas, que objetivou identificar as diferenças comportamentais de cada geração no ambiente organizacional.

Analise fatorial dos dados numéricos e Análise de conteú-do (identificação de similaridades e peculiaridades)

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

61

Page 63: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

CAPÍTULO 5: RESULTADOS

Este capitulo tem a única finalidade de apresentar o resultado da

pesquisa, relatando os dados coletados. No próximo capitulo se dará a discussão

desses dados.

Iniciando a apresentação dos resultados, tem-se que da população total

de 4.000 estudantes, obteve-se uma amostra de 25%, o que representa 1.000

respostas coletadas, conforme ilustra o gráfico 1.

Gráfico 1. Identificação Inicial das Gerações com 100% da amostra

Uma vez que o tópico 4.4 deste estudo apresenta critérios para identificar

o perfil ideal para o sujeito da pesquisa, as três primeiras questões foram

essenciais para validar a amostra a ser utilizada neste estudo, pois continham

respostas que identificavam se o sujeito da pesquisa atendia ou não os critérios

exigidos para a mesma: pessoas entre 18 e 60 anos, ativas no mercado de

trabalho, com mínimo de um ano consecutivo na mesma empresa, na cidade de

Piracicaba/SP.

Da amostra total foi descartado 35% das respostas que não atenderam

ao critério proposto para o estudo, pois 16% dos respondentes não trabalham

atualmente e 19% não atendem a condição de tempo mínimo de um ano na

62

Page 64: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

mesma empresa, permanecendo valido 65% das respostas, o que equivale a

650 amostras validadas.

Da amostra total de identificação de gerações, permaneceu valido as

seguintes amostragens, ilustradas na tabela 1.

Tabela 1: Identificação das Gerações com amostras válidas

Idade Geração Número amostras %

Entre 50 e 60 anos

Geração Baby Boomers 60 9%

Entre 36 e 49 anos

Geração X 140 21,5%

Entre 27 e 35 anos

Geração Y 230 35,5%

Entre 18 e 26 anos

Geração Z 220 34%

Total - 650 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

As demais questões foram divididas em 5 blocos a fim de levantar dados

sobre a estrutura da empresa e a geração a que pertence o Gestor ou Líder que

trabalha concomitante ao sujeito da pesquisa. O segundo bloco de questões

procurou levantar dados sobre o relacionamento interpessoal com pessoas de

diferentes gerações no ambiente de trabalho, assim como a presença de

conflitos e a frequência do mesmo.

O terceiro bloco de questões procurou identificar o estilo de liderança

predominante no ambiente de trabalho. O bloco quatro trabalhou questões

visando identificar a opinião e ou sentimento de cada sujeito da pesquisa em

relação a mudança organizacional e sucesso profissional. O quinto e último bloco

de perguntas, objetivou identificar as diferenças comportamentais de cada

geração no ambiente organizacional.

63

Page 65: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Do bloco 1, no que tange ao tempo de empresa de cada sujeito,

identificou-se que a presença modal é maior para sujeitos que trabalham na

mesma empresa entre 1 e 5 anos (46%), seguido de 33,8% de sujeitos que

atuam na mesma empresa entre 6 e 10 anos, conforme ilustra o gráfico 2.

Dos 46% identificados com até 5 anos de empresa, que correspondem a

300 sujeitos, predomina a geração Z, que está entrando agora no mercado de

trabalho (56,7% ou 170 sujeitos), seguida pela geração y (43,3% ou 130

sujeitos).

Gráfico 2: Tempo de Empresa

Olhando para o tempo de empresa entre 6 e 10 anos, que é o segundo maior

tempo de trabalho na mesma empresa identificado na pesquisa, o que predomina

neste tempo de atuação organizacional são as gerações X e Y, que representam um

total de 36% de participação igualitária.

Quanto ao tipo de empresas identificadas na pesquisa, onde os sujeitos mais

atuam, prevalece a empresa privada com 45% e a empresa familiar com 25%. Os

outros 30% dividem-se em: publica 14%, multinacional 11% e S.A 5%. Dos 290

entrevistados que atuam em empresas Privadas, predomina a geração Y, com 160

sujeitos que representam esta geração, seguidas por 60 entrevistados

correspondentes a geração X e 70 entrevistados representando a geração Z.

Já nas empresas familiares, observa-se predominância maior da geração Z,

com 62,5%, seguido da geração Y e X, com uma pequena presença de 19,5% e 18%

respectivamente.

64

Page 66: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Nota-se a ausência da geração baby boomers atuando em empresas

privadas, observando que sua atuação está restrita a empresas públicas (50%) e

empresas familiares (50%) na condição de proprietário.

Quanto ao cargo ocupado pelos sujeitos da pesquisa, predomina o cargo

operacional, com 56%, conforme ilustra o gráfico 3, identificado na sua maioria (47%)

nas empresas privadas e ocupados também na sua maioria pela Geração Y (53%),

seguidos da geração Z (36%).

Gráfico 3: Cargo ocupado

Dos 20% dos sujeitos que ocupam cargo gerencial, 100% atuam em

empresas privadas, com mais de 50 funcionarios (54%) e prevalece a presença

da geração Y, com 67%. Quanto aos proprietarios de empresas, a pesquisa

identificou 60 sujeitos no total, o que representa 9,4%. Desses sujeitos, 20

pertencem a geração baby boomers, 10 pertencem a geração X e 30 pertencem

a geração Z.

Observando o ambiente de trabalho dos sujeitos da pesquisa, observa-se

nos resultados obtidos, que a presença modal de 40% está em setores

pequenos, com até 5 funcionarios, além do proprio sujeito, seguido por 23% dos

sujeitos que trabalham em setores com até 10 funcionarios, além dele mesmo,

conforme ilustra o grafico 4.

Dos quase 11% dos sujeitos que afirmam trabalhar sozinhos no setor que

atuam, 50% trabalham em empresas familiares, sendo 90% atuando em cargo

operacional e 10% sendo o proprietário.

65

Page 67: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Na entrevista, predominou 40% dos gestores ou líderes do setor onde os

sujeitos atuam, pertencentes à geração X, possuindo idade entre 36 e 49 anos,

enquanto 29% possuem gestores com idade entre 27 e 35 anos (geração Y),

ilustrado no gráfico 5.

Já entre os proprietários ou CEOs, o que predomina com 46% é a geração

baby boomers, entre 50 e 60 anos, o que corrobora a questão desta geração

especifica atuando ainda no mercado de trabalho em empresas públicas

(carreira que se encerra na aposentadoria) ou como proprietários.

Grafico 4: Numero de funcionarios no setor que atua

Gráfico 5: Idade do Gestor ou Líder do setor

No segundo bloco de questões, foi perguntado sobre a dificuldade de

relacionamento profissional com superiores de idades diferentes da do sujeito

entrevistado (mais velhos ou mais novos). No que tange a dificuldade de

relacionamento profissional com pessoas mais velhas, a média foi 15%

66

Page 68: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

apresentando tal dificuldade, para uma média de 12% para dificuldade de

relacionamento profissional com pessoas mais novas. Na sua maioria, 48% e

52% respectivamente, responderam não ter dificuldades de relacionamento

profissional com pessoas mais velhas ou mais novas. Das respostas, identificou-

se 67% da geração baby boomers apresentando dificuldades de relacionamento

profissional com pessoas mais novas.

No outro extremo está a geração Z com 59% apresentando dificuldades

de relacionamento profissional com pessoas mais velhas no ambiente de

trabalho. Mais que a geração Z, a geração Y, na sua maioria, 65%, apresentam

dificuldades de relacionamento profissional com pessoas mais velhas no

ambiente de trabalho.

A geração X apresenta-se mais neutra em relação a dificuldade de

relacionamento profissional com pessoas mais velhas ou mais novas no

ambiente de trabalho com um índice de 28% para cada um, pouco representativo

em relação as gerações baby boomers, Y e Z.

Quanto aos conflitos organizacionais, observa-se na pesquisa que a

média de ocorrência de conflitos no ambiente de trabalho com colegas

profissionais do mesmo setor que o entrevistado atua, é de 11% enquanto que

a média de ocorrência de conflitos no ambiente de trabalho com colegas

profissionais de outro setor é de 12%, ou seja, há um equilíbrio na questão de

conflitos dentro do setor atuante ou com a empresa como um todo.

Dentro desta média destaca-se primeiramente a geração Y (57%),

seguida da geração Z com 28% para conflitos no ambiente de trabalho com

colegas profissionais do mesmo setor, enquanto que a geração Z apresenta

presença modal de 50% no que tange a conflitos com colegas de setores

diferentes contra 28% da geração Y no mesmo quesito.

Observa-se também que dentre os fatores geradores de conflitos com os

colegas profissionais do mesmo setor que o entrevistado atua, predomina o fator

“falta de prioridade no trabalho” (18%), seguido por “individualidade das pessoas

por não saber trabalhar em equipe” e “impaciência dos mais jovens”, igualmente

67

Page 69: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

com 15%. A tabela 2 ilustra percentualmente os sentimentos expressados por

cada geração: Tabela 2: Fatores geradores de Conflitos com colegas profissionais do mesmo setor

Gerações Falta de prioridade no

trabalho

Individualidade das pessoas

Impaciência dos mais jovens

Baby boomers 8% 20% 30%

Geração X 33% 20% 20%

Geração Y 42% 20% 30%

Geração Z 17% 40% 20%

Total 100% 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

Quanto aos Fatores Geradores de Conflitos com os colegas profissionais

de outros setores, predomina o fator “falta de atenção dos mais jovens” (20%),

seguido por “individualidade na execução das tarefas” (18%) e “falta de

comprometimento no trabalho” e “não compartilha os mesmos objetivos

empresariais”, igualmente com 15%. A tabela 3 ilustra percentualmente os

sentimentos expressados por cada geração:

Tabela 3: Fatores geradores de Conflitos com colegas profissionais de outro setor

Gerações

Falta de atenção dos mais

jovens

Individualidade na execução das tarefas

Falta de comprometimento

no trabalho

Não compartilha os mesmos

objetivos empresariais

Baby

boomers

15% 3% 10% 20%

Geração X 31% 31% 40% 20%

Geração Y 39% 33% 30% 20%

68

Page 70: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Geração Z 15% 33% 20% 40%

Total 100% 100% 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

No terceiro bloco da pesquisa, foi perguntado sobre o estilo de liderança

predominante na empresa em que o entrevistado trabalha. De acordo com a

percepção do entrevistado, a maioria das respostas tendeu-se a um estilo de

liderança flexível e adaptável (25%), com um líder entusiasmado, cooperativo e

que inspira segurança (26%).

Dos respondentes, a maioria (35%) que responderam à questão com esta

percepção, pertencem à geração Z.

Ao serem questionados sobre as características dos líderes que dificulta

o relacionamento interpessoal no dia a dia, identificou-se o fator “resistência a

mudança” e “pressão por resultados” como mais frequente com 20% das

respostas, igualmente. Em segundo lugar, na percepção dos entrevistados, vem

o fator “dificuldades em delegar funções”, com 17% das respostas. A tabela 4

ilustra percentualmente os sentimentos expressados por cada geração:

Tabela 4: Características dos líderes que dificulta o relacionamento interpessoal

Gerações Resistência a mudança

Pressão por resultados

Dificuldades em delegar funções

Baby boomers 15% 0% 9%

Geração X 0% 15,5% 0%

Geração Y 54% 61,5% 73%

Geração Z 31% 23% 18%

Total 100% 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

69

Page 71: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

No quarto bloco de pesquisa, iniciou-se perguntando aos entrevistados

sobre as qualidades essenciais em um funcionário. Identificou-se que 51% dos

entrevistados concordam que é ter “responsabilidade na função

desempenhada”, seguido por “comprometimento com a empresa” com 50% das

respostas e “pró atividade”, com 48% das respostas. A percepção expressada

por cada geração é mostrada estatisticamente na tabela 5:

Tabela 5: Qualidades consideradas essenciais em um funcionário

Gerações

Responsabilidade na função

desempenhada

Comprometimento com a empresa

Pró atividade

Baby boomers 10% 9% 12,5%

Geração X 28% 27% 23%

Geração Y 33% 36% 37,5%

Geração Z 29% 28% 27%

Total 100% 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

Ao serem questionados sobre o que significa Sucesso Profissional na sua

percepção, a maioria, ou seja, 35% respondeu que significa “trabalhar no cargo

ou função que almeja”, seguido por 32% das respostas concordado que sucesso

profissional é "ter um bom salário”. A percepção expressada por cada geração é

mostrada estatisticamente na tabela 6.

Tabela 6: Percepção sobre Sucesso Profissional

Gerações

Trabalhar no cargo ou função que

almeja

Ter um bom salário

Baby boomers 8,5% 6%

Geração X 26% 28%

70

Page 72: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Geração Y 43% 31%

Geração Z 22,5% 35%

Total 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

No que tange a mudanças no ambiente organizacional, observa-se que

31% dos respondentes se adaptam as mudanças com facilidade enquanto que

18% preferem evitar as mudanças, mesmo sabendo que são necessárias. A

percepção expressada por cada geração é mostrada estatisticamente na tabela

7.

Tabela 7: Percepção sobre Mudanças no ambiente organizacional

Gerações

Se adaptam as mudanças com

facilidade

Preferem evitar as mudanças

Baby boomers 5% 53%

Geração X 70% 17%

Geração Y 5% 25%

Geração Z 20% 5%

Total 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

A última questão do bloco quatro que perguntas, visou identificar o que o

sujeito da pesquisa espera trabalhando na empresa atual. Das respostas coletas

o fator que mais se destacou foi “obter satisfação profissional”, com 58% das

respostas, seguido por “ganhar experiência profissional”, com 55% e “realizar

projetos com significados pessoais”, com 48% das respostas. A tabela 8

expressa percentualmente os sentimentos de cada geração em relação a que o

indivíduo espera trabalhando na empresa atual.

71

Page 73: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Tabela 8: O que se espera trabalhando na empresa

Gerações

Obter satisfação profissional

Ganhar experiência profissional

Realizar projetos com significados

pessoais

Baby boomers 10,5% 3% 6%

Geração X 26% 28% 29%

Geração Y 24% 28% 29%

Geração Z 39,5% 41% 36%

Total 100% 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

Apesar de não ser o fator que mais se destacou nas respostas, é válida a

observação que no que tange a “juntar dinheiro para abrir o próprio negócio”, do

total de 23% das respostas, a maioria (53%) foi respondida pela geração Z. Já o

quesito “crescer rapidamente/fazer carreira” teve em sua maioria (42%),

respostas da geração Y.

O último bloco de questões visou identificar as diferenças

comportamentais de cada geração no ambiente organizacional. Aos serem

questionados sobre diferenças percebidas entre profissionais (colegas de

trabalho/superiores) mais novos, os fatores mais representativos observados na

pesquisa foram “facilidades com novas tecnologias”, com a maioria das

respostas (34%), “executar várias tarefas simultaneamente”, com 25% das

respostas e “falta de comprometimento”, com 21,5% das respostas.

A tabela 9 ilustra percentualmente os sentimentos expressados por cada

geração.

72

Page 74: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Tabela 9: Diferenças percebidas entre profissionais (colegas de trabalho/superiores) mais novos

Gerações

Facilidades com novas

tecnologias

Executar várias tarefas

simultaneamente

Falta de comprometimento

Baby boomers 14% 12,5% 28,5%

Geração X 23% 6% 0%

Geração Y 31% 37,5% 43%

Geração Z 32% 44% 28,5%

Total 100% 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

No que tange as diferenças percebidas entre profissionais (colegas de

trabalho/superiores) mais velhos, os fatores mais representativos observados na

pesquisa foram “comprometimento, dedicação”, com a maioria das respostas

(45%), “resistência a mudanças”, com 29% das respostas e “dificuldades com

novas tecnologias”, com 26% das respostas. A tabela 10 ilustra percentualmente

os sentimentos expressados por cada geração.

Tabela 10: Diferenças percebidas entre profissionais (colegas de trabalho/superiores) mais velhos

Gerações Comprometimento, Dedicação

Resistência a mudanças

Dificuldades com novas

tecnologias

Baby boomers 10% 5% 6%

Geração X 17% 16% 18%

Geração Y 45% 63% 53%

Geração Z 28% 16% 23%

Total 100% 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

73

Page 75: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

A última questão visou identificar, na opinião dos entrevistados, qual é a

melhor forma de unir as diferentes gerações em um bom relacionamento dentro

do ambiente de trabalho. Dos fatores que mais se destacaram nas respostas,

tem-se de “compreender as diferenças e respeita-las”, com 55% das respostas,

seguido por “prezar por um ambiente de segurança e confiança”, com 51% das

respostas e “buscar ponto de equilíbrio entre as opiniões” (40%). A tabela 11

ilustra percentualmente os sentimentos expressados por cada geração.

Tabela 11: Melhor forma de unir as diferentes gerações em um bom relacionamento dentro do ambiente de trabalho

Gerações

Compreender as diferenças e respeita-las

Prezar por um ambiente de segurança e

confiança

Buscar ponto de equilíbrio entre

as opiniões

Baby boomers 14% 9% 8%

Geração X 22% 21% 27%

Geração Y 44% 45% 46%

Geração Z 20% 25% 19%

Total 100% 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.

Com a apresentação dos dados representados numericamente neste

capítulo, é possível iniciar a Discussão desses dados, interpretando-os e

relacionando-os com fatores encontrados no referencial teórico sobre o assunto,

finalizando o objetivo proposto neste estudo.

74

Page 76: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

CAPÍTULO 6: DISCUSSÃO

Ao iniciar a discussão dos resultados, é importante retomar o objetivo

desta pesquisa, que foi identificar como as diferentes gerações se inter-

relacionam no mesmo ambiente de trabalho. Para alcance de tal proposta foi

realizado pesquisa de campo através de questionário estruturado voltado a uma

população especifica, que se enquadrasse nas gerações em estudo, que são:

baby boomers, geração X, geração Y e geração Z.

Após análise e validação da amostra obtida verificou-se que a maioria dos

entrevistados (46%) trabalham na mesma empresa entre 1 a 5 anos. Essa

questão é importante para conhecer o ambiente onde as gerações atuam. O

tempo de empresa, além de indicar que o sujeito já tem um entendimento sobre

a Cultura Organizacional, também possibilita identificar particularidades das

gerações, como por exemplo, a vontade de fazer carreira em uma empresa, o

que segundo (Tolfo, 2008) relaciona-se ao percurso profissional mediante

objetivos pessoais e profissionais a serem alcançados visando satisfação e

felicidade, mais presentes nas gerações baby boomers, X e Z, conforme Lucena

(2012), Oliveira (2010) e Zemke (2008) pouco presentes na geração Z, que

conforme Zemke (2008), é a qual se entedia facilmente e estão sempre em busca

de algo novo ou melhor.

O resultado da pesquisa, neste quesito, corrobora com os autores, pois

observou-se que dos 46% identificados com até 5 anos de empresa, predomina

a geração Z, que está entrando agora no mercado de trabalho seguida pela

geração Y. No que tange a geração Z, observa-se na pesquisa que 50% atua

em empresa familiar, sendo que 40% se classificou como proprietário, podendo

ter herdado o cargo do patriarca ou aberto seu próprio negócio, visto que

vivenciamos a era das startups (empresas inovadoras, projetada para crescer

rapidamente) o que facilita muito para esses jovens que iniciam no mercado com

ideias inovadoras, querendo alcançar rapidamente o sucesso, características

predominantes da sua geração.

75

Page 77: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Para os que ocupam cargo operacional nesse quesito, 50% possuem

gestores pertencentes a geração Y e 29% afirmam terem dificuldades de

relacionamento profissional com esses gestores. Já 30% possuem gestores da

geração X e afirmam, na sua maioria (67%), também terem dificuldades de

relacionamento profissional com gestores dessa geração.

Quanto a geração Y, que segundo Oliveira (2010) é a geração de maior

potencial produtivo, pois rompem com padrões tradicionais uma vez que não

aceitam regras como horário rígido, que exigem feedback, que transformam

ambientes de trabalho tradicionais e hierárquicos em ambientes de trabalho

informais, que reconstroem as estruturas corporativas tornando-as horizontais e

não mais verticais, o que nos leva a entender que os mesmos tem mais

dificuldade em atuar em empresas consideradas “tradicionais”, explicando sua

presença como segunda geração que mais tem sujeitos entre 1 e 5 anos de

empresa, com 98% de atuação em empresas privadas e com cargos

operacionais na sua maioria, levando também ao entendimento que estão

dispostos a fazer carreira, o que faz parte da característica da sua geração, de

acordo com Atherwood (2014).

Também constatou-se que 58% da geração Y possui superiores

pertencentes a mesma geração, ou seja, mesmas ideias, mesma forma de

pensar, o que reduz o conflito organizacional e facilita a liderança flexível, voltada

para a inovação, conforme apontam os resultados da pesquisa que mostram que

para este perfil especifico, 99% dos entrevistados não tem dificuldades em se

relacionar profissionalmente com superiores mais novos, enquanto que 33%

apresentam certa dificuldade de relacionamento com superiores mais velhos.

Para a Geração Y que atua na mesma empresa entre 6 a 10 anos,

prevalece a sua maioria (43%) em empresas públicas ou multinacionais, com

57% dos gestores pertencentes a Geração X e 43% pertencentes a geração

Baby Boomers. Na questão do relacionamento interpessoal com esses gestores,

28,5% afirmam terem problemas de relacionamento com os gestores da geração

Baby Boomers enquanto 25% afirmam terem problemas de relacionamento com

os gestores da geração X.

76

Page 78: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Para esse entendimento, a literatura nos mostra que a base estrutural da

geração X difere-se da geração Y por serem estimulados pelas oportunidades e

necessidade de agregar experiência e buscar equilíbrio entre objetivos de

carreira e qualidade de vida, enquanto que a geração Y apresenta características

como distração e a insubordinação, fatores que podem dificultar a relação

interpessoal, influenciando até mesmo o estilo de liderança necessário para fazer

com que os objetivos organizacionais sejam alcançados, que é comprovado com

a pesquisa, onde 75% da Geração Y que possui gestor Geração X, afirmam

terem uma liderança mais rígida e enérgica, enquanto 67% da Geração Y que

possui gestor geração Baby Boomers, afirmam o mesmo.

Aqui percebe-se claramente que o estilo de liderança é ditado pelo

comportamento da equipe. Um líder pode ser enérgico e rígido em momentos

que percebe que está perdendo a equipe, assim como também pode ser flexível

e democrático quando a equipe está preparada para essa liderança, o que não

se mostrou nesta pesquisa, ser o caso da geração Y.

Além do relacionamento interpessoal com o gestor direto, o que influencia

o clima organizacional em uma empresa é um ambiente de trabalho saudável e

tranquilo, lembrando que clima organizacional (ao contrário da cultura), é

temporal, pois associa-se aos ânimos dos funcionários num determinado

momento.

As pessoas tendem a esperar que as outras se comportem de

determinada maneira e quando as expectativas não são atingidas no grau

esperado, ocorre a tensão, que pode causar instabilidade no clima

organizacional e nas relações entre os membros da equipe.

Neste contexto, ao analisar fatores mais comuns geradores de conflitos

com os colegas profissionais do mesmo setor da empresa, a pesquisa aponta

para a predominância do fator “falta de prioridade no trabalho” (18%), seguido

por “individualidade das pessoas por não saber trabalhar em equipe” e

“impaciência dos mais jovens”, igualmente com 15%.

77

Page 79: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Desses 18% que tem a percepção da falta de prioridade no trabalho, como

fator gerador de conflito, em primeiro lugar destaca-se a geração Y (42%),

seguido da geração X (33%).

É característico da geração Y, conforme Prates (2016), raciocínio rápido,

capacidade de lidar com várias atividades ao mesmo tempo e não deixar de

cumprir suas tarefas, mas que tem muito a aprender com a experiência da

geração mais velha, a geração X, que está adaptada ao cotidiano de manter o

padrão e conservar a imagem da organização, o que pode parecer a seus olhos,

que as demais gerações não tem prioridade no trabalho, pois a tecnologia está

em seus dedos o tempo todo, através de smarthfones com seus aplicativos que

permitem se conectar ao mundo e fechar negócios online enquanto se está em

uma reunião sobre outro assunto. Isso causa um certo desconforto na geração

mais conservadora, que é a X, mas para a geração Y e z, é um fator normal,

rotineiro.

Quanto a individualidade das pessoas, segundo fator apontado como o

mais frequente gerador de conflitos com os colegas profissionais do mesmo setor

da empresa, é interessante observar que 40% das respostas veio da geração Z,

que é uma geração marcada pela tecnologia desde o berço, o que os torna

individualistas natos, visto que estão sempre isolados no seu mundo virtual,

mesmo que conectados, muitas vezes, com centenas ou até mesmo milhares de

pessoas ao mesmo tempo.

O fato de serem tão familiarizados com a tecnologia acaba os isolando ou

os rotulando como desinteressados e irresponsáveis, mas a verdade é que essa

geração, filhos da geração X, que consideram careta o conservadorismo de seus

pais e que levam isso ao local de trabalho, são criativos e antenados a tudo o

que acontece ao seu redor e, a empresa, sabendo aproveitar essas qualidades,

provavelmente lapidará profissionais de sucesso, que se arriscam, inovam e se

renovam o tempo todo.

O terceiro fator mais votado como gerador de conflitos com os colegas

profissionais do mesmo setor da empresa, é a impaciência dos mais jovens.

78

Page 80: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Nesse quesito, a geração baby boomers e Y empatam apresentando 30%

cada uma, da mesma percepção. E sim, a geração Z vive em um ritmo

fragmentado por causa das inúmeras atividades distintas que realizam, o que

pode parecer impaciência a outros olhos, mas trata-se apenas de uma

característica de sua natureza.

Quanto aos fatores mais comuns geradores de conflitos com os colegas

profissionais de outro setor da empresa, a pesquisa aponta para a

predominância da percepção das gerações baby boomers, X e Y, serem as

mesmas quanto ao não compartilhamento os mesmos objetivos empresariais,

com 20% das respostas cada geração.

Um dado interessante observado é que para esse mesmo fator, a geração

Z teve 40% das respostas, ou seja, esse sentimento de não compartilhar

objetivos profissionais é o mesmo para todas as gerações com destaque

especial para a geração Z, que vê as gerações mais velhas como individualistas.

A pesquisa só não esclarece o que os leva a ter essa percepção. Fica,

neste quesito, uma brecha a ser preenchida com novas pesquisas em outro

momento, a fim de esclarecer o motivo desse sentimento.

A geração X e Y continuam compartilhando o mesmo sentimento de falta

de comprometimento no trabalho que já tinham com os colegas do mesmo setor,

com a empresa como um todo, com 70% das respostas compartilhadas entre as

duas gerações, além de apontarem também a falta de atenção dos mais jovens,

novamente podendo ser justificado pelo relato anterior da capacidade dessa

geração em realizar inúmeras atividades distintas ao mesmo tempo, o que

muitas vezes pode levar ao entendimento de falta de atenção, por eles se

dissiparem de um assunto a outro rapidamente ou mesmo simultaneamente.

Essas duas gerações também enxergam a liderança na empresa como

flexível e adaptável, com um líder entusiasmado, cooperativo e que inspira

segurança, o que também pode deixar a geração Z com mais liberdade na

execução de suas tarefas, o que também pode levar a percepção, pelas outras

gerações, de falta de atenção.

79

Page 81: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Apesar da Geração Y ter a percepção de maior pressão por resultados e

que o lideres tem dificuldade para delegar tarefas, esses sentimentos não são

compartilhados pela geração Z.

De acordo com o levantado na literatura estudada sobre liderança, vários

autores, incluindo Romani (2008, p. 76) nos deixa claro que “os lideres, por meio

de seus estilos próprios de atuação, características de sua personalidade, seus

valores e suas concepções, são os agentes de mudança, os condutores do

processo e os motivadores do grupo”.

Dessa maneira, se a equipe é guiada por uma liderança democrática e

que cumpre com prazos e alcança resultados, é sinal que está no caminho

correto, do contrário, deveria constar no resultado da pesquisa que a liderança

identificada seria mais rígida.

Essa hipótese nos leva a crer que a percepção das gerações X e Y quanto

a falta de atenção da geração Z, é apenas a não compreensão da sua tendência

de comportamento.

Em relação a mudança organizacional e ao sucesso profissional,

Lombardia (2008) nos mostra que a Geração Y evidencia a geração que busca

por resultados, enquanto Brito (2013) aponta que profissionalmente, os valores

da Geração Baby Boomers estão fortemente embasados no fator

reconhecimento, tanto pela sua experiência como pela sua capacidade e que a

Geração X opta por uma relação de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho,

sendo importante para esses indivíduos ter satisfação no ambiente de trabalho.

E, por último, a Geração Z, que por estar neste momento ingressando no

mercado de trabalho, apresenta novos desafios para as organizações no que

tange a modelos de gestão e liderança.

Nesse contexto, a visão de sucesso de cada geração muda, assim como

suas percepções e crenças sobre mudanças nas organizações e até mesmo

sobre o que consideram qualidades essenciais em um funcionário hoje. É certo

que a Geração Baby Boomers, que fez carreira em uma empresa, tenha passado

por várias mudanças organizacionais (fusões, mudança de gestão, inserção de

novas tecnologias, etc.).

80

Page 82: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Costuma-se ouvir nas universidades e mesmo nos ambientes

organizacionais, hipóteses sobre esta geração ter dificuldades em lidar com

mudanças, e o resultado desta pesquisa prova essas hipóteses, onde dos 18%

dos entrevistados que responderam que preferem evitar as mudanças, 53%

pertence a geração baby boomers, seguidos com 25% da geração Y.

No que tange a percepção das gerações sobre Sucesso Profissional, as

duas respostas mais presentes foram trabalhar no cargo ou função que almeja

e ter um bom salário.

Nessas respostas predominam a Geração Y e Z, compartilhando do

mesmo sentimento, o que comprova a teoria de vários autores que ambas as

gerações são consideradas gerações do consumo, apesar de alguns autores

também levantarem uma observação para a Geração Z de que a mesma possui

consumo consciente, voltada para a preocupação com o meio ambiente, e que

a Geração Y visa a realização no trabalho, enquanto a Z está voltada para

inovações constantes. Mais uma vez a pesquisa corrobora a teoria publicada

sobe o assunto.

No quesito qualidades essenciais em um funcionário hoje, três fatores se

destacaram nas respostas mais votadas: responsabilidade na função

desempenhada, comprometimento com a empresa e pró atividade. A geração Y

é a que mais se destaca nessas opiniões. Novamente o resultado da pesquisa

comprova a teoria, visto que a mesma afirma que a geração Y é a geração da

colaboração e da realização na empresa.

Quanto as expectativas que as empresas podem ter em relação a cada

geração, observa-se nos resultados da pesquisa que os fatores mais

representativos foram: obter satisfação profissional, ganhar experiência

profissional e realizar projetos com significados pessoais.

Dos três fatores, ganhar experiência profissional vem à tona com 41% das

respostas pertencentes a Geração Z, que também se destaca como a maioria

das respostas nos dois outros quesitos, o que está em sintonia com a literatura,

que informa que a geração Z está entrando agra no mercado, buscando a

experiência que não possuem e que mudará o mundo, conforme publicação

81

Page 83: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

online do El Pais (2015), que informa que essa geração representará 75% da

força de trabalho do mundo em 2025.

No entanto, vale ressaltar, como afirmam vários autores, que as empresas

precisam se preparar para receber essa geração, para lidar com suas atitudes

peculiares e, dessa maneira mudar a maneira de ver e administrar as empresas,

para encaixar uma geração que não aceita os conceitos do passado, que querem

ditar suas próprias regras, e que tem atitude para isso.

Diante desse contexto, das diferenças entre profissionais (colegas de

trabalho/superiores) mais novos percebidas no ambiente de trabalho, a pesquisa

aponta três fatores mais representativos: facilidades com novas tecnologias,

executar várias tarefas simultaneamente e falta de comprometimento.

Esse terceiro fator foi mais apontado pela geração Y, que manteve

coerência nas respostas e na sua opinião sobre o comportamento da geração

mais nova.

No que tange as diferenças percebidas entre profissionais (colegas de

trabalho/superiores) mais velhos, os fatores mais representativos foram:

comprometimento, dedicação, resistência a mudanças e dificuldades com novas

tecnologias.

Aqui o destaque vai para a Geração Y, que apresentou maior

representatividades nos três fatores, reconhecendo que as gerações mais velhas

possuem comprometimento e dedicação para com a empresa (característicos de

sua geração), mas que também precisam mudar seu pensamento em relação ao

uso da tecnologia como benefício para a empresa e para o próprio trabalho e

que a mudança é necessária visto que tudo evolui, tudo anda para frente e, o

medo ou a resistência à mudanças faz tudo ficar parado ou até mesmo, andar

para trás.

O questionário finaliza levantando opiniões dos respondentes, sobre qual

seria a melhor maneira de unir as diferentes gerações em um bom

relacionamento dentro do ambiente de trabalho, já que essa situação é

inevitável, e é também o cerne da pesquisa.

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Page 84: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

Três fatores se destacaram mais nas respostas: compreender as

diferenças e respeita-las, prezar por um ambiente de segurança e confiança e

buscar ponto de equilíbrio entre as opiniões.

Os mais dispostos a chegar a esse “acordo”, são as gerações Y, X e Z,

respectivamente. Nota-se resistência na geração baby boomers nesse quesito,

até porque eles estão acostumados com disciplina e lealdade, respeitando

autoridades, conceitos estes, que se distanciam a cada geração abaixo deles.

Apesar das gerações concordarem com esses fatores, falta agora levantar

o “como”. Como agir para compreender as diferenças e respeita-las? Como

manter um ambiente organizacional de segurança e confiança? Como encontrar

um ponto de equilíbrio entre as opiniões das diferentes gerações no ambiente de

trabalho?

Essas questões são de âmbito e responsabilidades tanto da empresa

como também dos funcionários, mas uma vez que a empresa toma a iniciativa,

através dos líderes e gestores, de incentivar o trabalho em equipe, de usar da

gestão do conhecimento para gerar aprendizado organizacional, de envolver a

todos, informando qual o valor individual de cada um e qual a diferença que ele

faz no todo, é certo que o convívio entre gerações e personalidades diferentes

pode ser positivo, pois cada um irá se conhecer e conhecer o próximo, irá se

respeitar e se valorizar e respeitar e valorizar o próximo.

83

Page 85: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Para concluir este estudo, observa-se no âmbito organizacional uma

mistura de pessoas de diferentes idades: os que estão prestes a se aposentar,

os que estão no auge da carreira, os que estão decolando na carreira e os

ingressantes no mercado de trabalho. Essas pessoas, dependendo da idade que

possuem, são agrupadas em gerações, classificadas como: baby boomers,

geração X, geração Y e geração Z. Cada geração é marcada por características

próprias (de personalidade, época que nasceram, conceitos e valores éticos e

morais que carregam consigo), que explicam seu comportamento no ambiente

de trabalho.

O primeiro objetivo especifico desta pesquisa foi identificar, através de

dados secundários, as características e peculiaridades de cada geração: baby

boomers, geração x, geração y e geração z, a fim de conhecer as características

que tendem a predominar em cada geração, para entendimento dos conflitos

surgidos no ambiente organizacional e como ter um bom relacionamento

interpessoal, beneficiando funcionários e empresa, propiciando clima saudável

e prazer no trabalho. O segundo objetivo específico teve como proposta

identificar, através de dados secundários, o comportamento individual de cada

geração no ambiente de trabalho.

Ambos os objetivos foram cumpridos uma vez que se levantou

embasamento teórico nesta pesquisa com autores conceituados no assunto,

permitindo conhecer mais a fundo sobre cada geração estudada, sobre ambiente

empresarial, clima e cultura organizacional, sobre as diferentes personalidades,

talentos, capital intelectual e também sobre o comportamento organizacional,

cenário de atuação das gerações, fornecendo embasamento e conhecimento

necessários para a análise dos resultados da pesquisa.

A teria estudada também permitiu saber que muitas vezes essas quatro

gerações estão juntas na mesma empresa, ou pelo menos sempre duas ou três

delas estão ou estarão juntas na maioria das vezes. Isso porque em empresas

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Page 86: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

públicas, o funcionário fica até a aposentadoria, então, quem ingressa tende a

ser mais novo do que quem já é veterano. Em empresas privadas é comum

pessoas com mais tempo de empresa tendo que trabalhar com pessoas que

estão iniciando agora, e, não necessariamente essas pessoas com mais tempo

ocupam cargos de chefia. Depende muito de desempenho, motivação e

objetivos pessoais em sintonia com os objetivos organizacionais para que

somente o “tempo de casa” seja suficiente para promoção de cargo. Muitas

vezes essas empresas querem um ânimo novo, para desacomodar os

funcionários mais antigos, e contratam ou promovem gerações mais novas para

cargos de chefia. Em empresas multinacionais já existe uma cultura de visão

mais aberta e inovadora, querendo jovens talentos com frequência, e, chega um

ponto em que os jovens do passado amadurecem, passam para outra geração,

enquanto jovens novos chegam. Em empresas familiares é comum ver pais e

filhos trabalhando juntos, mas muitas vezes com conflitos de opiniões, por

possuírem percepções diferentes sobre uma mesma situação.

O que se deve levar em consideração é que o objetivo principal de toda

empresa é obter lucro, e, apesar de ser algo até obvio, a literatura embasa

fortemente essa questão. E isso independe da geração que o profissional

pertence. A teoria também nos mostra que para administrar, não existe receita

pronta. O que existe são modelos de gestão utilizados e que evoluem conforme

necessário para atender as novas necessidades do mercado. Esses modelos

são conduzidos por profissionais com habilidades técnicas, conceituais e

humanas que pretendem garantir o sucesso da empresa. Um bom profissional

consegue o equilíbrio, sem excessos, independente da geração a que pertence.

Nesse contexto, estão os dois últimos objetivos específicos da pesquisa, que

foi identificar, através de dados primários, o comportamento individual de cada

geração no ambiente de trabalho contrastando com os dados secundários

levantados, e identificar o comportamento entre as diferentes gerações no

mesmo ambiente organizacional, conhecendo os principais conflitos surgidos e

como os mesmos são administrados pelo líder e pela equipe.

A resposta a essas propostas de estudo está no apontamento da pesquisa

que os mais velhos devem olhar para os mais novos e enxergar, nas suas

85

Page 87: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

características e na sua maneira de ser, seus atributos e vice-versa. Como

exemplo, a inovação, a energia, a motivação e as novas habilidades dos mais

novos deve ser vista de um modo positivo, buscando a melhor maneira de

agregar esses atributos para aperfeiçoar a equipe e o desempenho profissional,

assim como o conservadorismo dos mais velhos pode impedir os jovens de ter

impulsos mal calculados, visto que os mais velhos possuem maior visão

estratégica em relação aos mais novos, ou seja, a experiência e vivencia de um

pode auxiliar as novas ideias do outro.

A pesquisa também mostrou que a geração mais velha se renova

ensinando os mais jovens, e os mais jovens ganham a experiência e o

conhecimento que ainda não tem para impulsionar suas ideias e ideais no

caminho certo. Se vivemos em um mundo onde tudo está conectado, é natural

que as gerações também se conectem, e que a força de trabalho atual seja uma

mistura de crenças e valores que gerem uma nova história, pois cada geração

encontrou e encontrará desafios na sua evolução. Dessa maneira, o diálogo e o

respeito mútuo é importante para direcionar o comportamento das gerações

distintas em um mesmo ambiente organizacional.

Ficou claro também nos resultados apontados pela pesquisa que a

geração Y é a mais resistente em entender e aceitar o comportamento da

geração Z. Ela se esquece que teve que passar pelos mesmos percalços de

aceitação pela Geração X, e que barrar novos comportamentos impede a

evolução natural do homem, da sociedade e da economia como um todo.

Os conflitos que surgem são decorrentes da visão diferenciada e dos

valores e ideais diferenciados presentes em cada geração. Toda a pesquisa

aponta pontos de vista ou sentimentos diferentes para um determinado assunto,

mas isso não impede que o trabalho em equipe possa ocorrer de maneira

satisfatória. Conflitos são positivos quando ocorrem em um nível de troca de

ideias e opiniões. Ele passa a ser prejudicial quando opiniões são impostas, não

permitindo o diálogo. Trocar experiências e dar chance a novas atitudes, e ter

uma mente aberta para o novo, significa quebrar paradigmas empresariais que

86

Page 88: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

regem que os acertos do passado serão sempre garantidos no futuro se manter

o mesmo modus operandi.

Observa-se também que a principal limitação deste estudo foi que esta

pesquisa se restringiu a uma determinada região, na cidade de Piracicaba,

interior do Estado de São Paulo (Brasil), fazendo com que os dados e a

interpretação dos resultados sejam característicos de um comportamento

organizacional regionalizado, com suas próprias particularidades.

Afim de ampliar o leque de respostas que pretende ser encontradas na

questão levantada no objetivo desta pesquisa, sugere-se que outras pesquisas

desta mesma natureza sejam realizadas em diferentes localidades do Estado e

do país, de modo a conhecer e entender, de maneira mais abrangente, o estudo

comportamental entre as gerações no local de trabalho.

Um estudo de caso com aplicação pratica em uma única empresa pode

também levar ao entendimento mais profundo sobre atitudes e comportamentos

das gerações no ambiente de trabalho, mostrando situações de conflitos e suas

consequências e proporcionando ambiente empírico para estudo

comportamental, o que viria a complementar esta pesquisa, preenchendo

possíveis lacunas que se formaram devido a pesquisa ser regionalizada e com

amostras aleatórias em diversos tipos de empresas.

No entanto, os dados aqui obtidos, relatados e discutidos já expressa

sentimentos e percepções sobre tendências comportamentais das gerações

baby boomers, X, Y e Z no ambiente organizacional, sendo um início significativo

na obtenção de novos conhecimentos sobre o assunto, e abrindo caminhos para

novas pesquisas futuras.

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Page 89: FUNIBER Daniele Amstalden Libardi

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXOS

Anexo1: Modelo de Questionário Aplicado na Pesquisa de Campo

Pesquisa sobre Relacionamentos entre Diferentes Gerações no Ambiente de Trabalho

Dissertação para a obtenção do grau em Mestrado em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento - Universidad Internacional Iberoamericana - UNINI Espanha. Mestranda: Daniele Amstalden Libardi Tema: Estudo das Relações Interpessoais entre as diferentes gerações no ambiente empresarial Orientador: Profº Dr. Diego Kurtz

Caríssimo (a) Colega,

Peço a sua gentileza de gastar entre 5 a 10 minutos para responder a esta pesquisa, contribuindo com a sua opinião sobre o assunto em questão, afim de auxiliar na conclusão deste estudo sobre as diferentes gerações no ambiente de trabalho. Esclareço que todas as informações são sigilosas, não existindo qualquer tipo de identificação nas respostas.

QUESTÕES PRELIMINARES A) Indique sua idade, identificando a geração a que pertence: ( ) entre 18 e 26 anos - geração Z ( ) entre 27 e 35 anos – Geração y ( ) entre 36 e 49 anos – Geração x ( ) entre 50 e 60 anos – Geração baby boomers B) Está trabalhando atualmente? ( ) sim ( ) Não C) Se sim, trabalha no mínimo há um ano na mesma empresa? ( ) sim ( ) Não Por favor, só continue a pesquisa se tem idade entre 18 e 60 anos e se respondeu sim nas questões b e c. Em caso de uma única resposta negativa ou da idade não englobar os parâmetros exigidos, não continue a pesquisa. Obrigada!

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GRUPO 1 – questões 1 a 7 - CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

1. Tempo de profissão na mesma empresa: ( ) 1 ano ( ) de 1 a 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 20 anos ( ) mais de 20 anos

2. Você trabalha em empresa:

( ) Publica ( ) Privada ( ) Familiar ( ) Multinacional ( ) S.A

3. Na empresa em que trabalha atualmente, você ocupa o Cargo: ( ) Gerencial ( ) Supervisor

( ) Operacional ( ) Proprietário da empresa

4. A empresa em que trabalha, possui quantos funcionários no total?

( ) 1 a 10 ( ) 11 a 20 ( ) 21 a 30

( ) 31 a 40 ( ) 41 a 50

( ) mais de 50 funcionários

5. No setor que você trabalha há quantos funcionários além de você? ( ) 1 a 5

( ) 6 a 10 ( ) 11 a 20 ( ) + de 20 funcionários

6. Seu gestor direto possui qual idade, aproximadamente? ( ) entre 18 e 26 anos - geração Z ( ) entre 27 e 35 anos – Geração y ( ) entre 36 e 49 anos – Geração x ( ) entre 50 e 60 anos – Geração baby bommer

7. O proprietário ou Diretor da empresa possui qual idade, aproximadamente? ( ) entre 18 e 26 anos - geração Z ( ) entre 27 e 35 anos – Geração y ( ) entre 36 e 49 anos – Geração x ( ) entre 50 e 60 anos – Geração baby boomers ( ) Desconhece

GRUPO 2 – Questões 8 a 11 - IDENTIFICAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

8. Quanto ao seu Relacionamento Profissional com Superiores de idade diferente da sua (mais novos ou mais velhos), em uma escala de 1 a 5, marque o item que identifica sua dificuldade de se relacionar com Superiores de idade diferente, sabendo que 1 representa nunca acontece e 5 representa acontece com muita frequência.

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1 2 3 4 5 Sim, com superiores mais velhos que eu

Sim, com superiores mais novos que eu

9. Quanto a Conflitos com colegas de trabalho, em uma escala de 1 a 5, marque o

item que identifica a frequência que os conflitos acontecem, sabendo que 1 representa nunca acontece e 5 representa acontece com muita frequência.

1 2 3 4 5 Você encontra-se em conflitos com colegas profissionais do mesmo setor que você atua

Você encontra-se em conflitos com colegas profissionais de outros setores

10. Quanto aos Fatores Geradores de Conflitos com os colegas profissionais do mesmo setor que você atua, em uma escala de 1 a 5, classifique os que você considera mais comuns, sabendo que 1 representa nunca acontece e 5 representa acontece com muita frequência.

1 2 3 4 5 Individualidade/Independência das pessoas por não saberem trabalhar em equipe

Informalidade dos jovens Busca pela satisfação e crescimento pessoal acima dos objetivos da empresa

Independência ou autonomia dos jovens no ambiente de trabalho como consequência do domínio que eles têm das novas tecnologias

Impaciencia dos mais jovens Impaciência/Intolerância dos mais velhos

Falta de prioridade no trabalho

11. Quanto aos Fatores Geradores de Conflitos com os colegas profissionais de outros

setores, em uma escala de 1 a 5, classifique os que você considera mais comuns, sabendo que 1 representa nunca acontece e 5 representa acontece com muita frequência.

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1 2 3 4 5 Individualidade/Independência das pessoas por não saberem trabalhar em equipe

Informalidade dos jovens Busca pela satisfação e crescimento pessoal acima dos objetivos da empresa

Independência ou autonomia dos jovens no ambiente de trabalho como consequência do domínio que eles têm das novas tecnologias

Impaciencia dos mais jovens Impaciência/Intolerância dos mais velhos

Falta de prioridade no trabalho

GRUPO 3 – Questões 12 e 13 - IDENTIFICAÇÃO DE LIDERANÇA PREDOMINANTE

12. Quanto a liderança predominante na Empresa em que trabalha, em uma escala de 1 a 5, marque o item que identifica a sua percepção ao estilo de liderança predominante, sabendo que 1 representa nunca acontece e 5 representa acontece com muita frequência.

1 2 3 4 5 Liderança Energética e Rígida Liderança Adaptável e Flexível Líder entusiasmado, cooperativo e que inspira confiança

13. Das características dos líderes que dificulta o relacionamento interpessoal no dia a

dia, em uma escala de 1 a 5, marque o item que identifica a sua percepção quanto aos conflitos organizacionais, sabendo que 1 representa nunca acontece e 5 representa acontece com muita frequência.

1 2 3 4 5 Dificuldade em delegar funções Dificuldade em lidar com inovações Ser muito radical na tomada de decisões

Resistência a mudanças Pressionam muito os liderados por resultados

GRUPO 4 – Questões 14 a 17 - AMBIENTE ORGANIZACIONAL

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14. Numa escala de 1 a 5, onde 1 representa menos importante e 5 representa mais

importante, classifique qual das qualidades abaixo você considera essencial em um funcionário:

Qualidades 1 2 3 4 5 Comprometimento com a Empresa Responsabilidade na função desempenhada

Saber Trabalhar em equipe Ter Pró atividade Apresentar Eficiência/Eficácia nas tarefas desenvolvidas

15. Numa escala de 1 a 5, onde 1 representa menos importante e 5 representa mais

importante, classifique o que você considera Sucesso Profissional:

1 2 3 4 5 Estar bem empregado em qualquer empresa

Ser dono do próprio negócio Trabalhar no cargo ou função que almeja

Ter um bom salario

16. Numa escala de 1 a 5, onde 1 representa concordo plenamente e 5 representa

discordo plenamente, em relação à mudanças no ambiente de trabalho, sua opinião é:

Qualidades 1 2 3 4 5 Não gosto de mudanças Mudanças são necessárias, mas prefiro evita-las

Me adapto com facilidade as mudanças

Me adapto com dificuldade as mudanças

17. Numa escala de 1 a 5, onde 1 representa menos importante e 5 representa mais

importante, classifique o que você espera trabalhando na empresa?

Crescer rapidamente/Fazer carreira 1 2 3 4 5 Obter satisfação profissional Novos desafios Ganhar experiência profissional Realizar projetos com significados pessoal

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Juntar dinheiro para abrir meu próprio negócio

GRUPO 5 – Questões 18 a 20 - GERAÇÕES

18. Das diferenças percebidas entre profissionais (colegas de trabalho/superiores) mais novos, em uma escala de 1 a 5, marque o item que identifica a sua percepção quanto a essas diferenças, sabendo que 1 representa nunca acontece e 5 representa acontece com muita frequência.

1 2 3 4 5 Arrogância Facilidade com Novas Tecnologias Executar várias tarefas simultaneamente

Falta de Comprometimento

19. Das diferenças percebidas entre profissionais (colegas de trabalho/superiores)

mais velhos, em uma escala de 1 a 5, marque o item que identifica a sua percepção quanto a essas diferenças, sabendo que 1 representa nunca acontece e 5 representa acontece com muita frequência.

1 2 3 4 5 Retenção de Conhecimento Comprometimento/Dedicação Resistência à mudança Dificuldades com novas tecnologias

20. Numa escala de 1 a 5, onde 1 representa menos importante e 5 representa mais

importante, classifique qual é a melhor forma, na sua opinião, de unir as diferentes gerações em um bom relacionamento dentro do ambiente de trabalho:

1 2 3 4 5 Quebrar paradigmas Buscar ponto de equilíbrio entre as opiniões

Ajustar seu estilo de trabalho à liderança Compreender as diferenças e respeita-las

Prezar por um ambiente de segurança e confiança

Obrigada por responder a pesquisa!

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