FUNDACÃO GETÚU o VARGAS ESCOLA BRA~ I LE I RA DE AIJt1 I N I STRAÇÃO PÚBU CA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

LUIS CARLOS SEIXAS DE SÁ

"O PROCESSO DECISORIO EM EMPRESAS PIJBLICAS

DO SETOR EIETRICO NACIO'JAL"

MONOGRAFIA APRESENTADA A ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚ­BLICA PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO PÚ-

BLICA.

RIO DE JANEIRO J 2 DE SETEMBRO DE 1985

FUNDAÇAO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇAO PÚBLICA

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇAO PÚBLICA

"O PROCESSO DECISCRIO EM EMPRESAS

PúBLICAS DO SETffi ELI!TRICO NACI~"

~IA DE MESTRADO APRESENTADA POR V'.

LUIS CARLOS SEIXAS DE sA

E APROVADA EM JUNHO DE 1985

PELA COMISSAO JULGADORA

J PAULO MOTTA, Phd

ÇAPfTULO I -

CAPTTULO I I -

CAPTTULO I I I -

CAPfTULO IV -

CAPTTULO V -

TNDICE

A Pesquisa

Histórico do Setor Elétrico Nacional

(1930-1980)

Modelos Teóricos sobre o Processo De

cisório Organizacional

o Processo Decisório nas Empresas Pú

bl icas do Setor Elétrico Nacional

o Modelo Conceitual Teórico Sobre o

Processo Decisório em Empresas Públ i

Pág.

14

35

74

cas do Setor Elétrico Nacional 134

BIBLIOGRAFIA 144

. ,

RELASAO DOS ANEXOS

ANEXO I • Estatuto ELETROBRAs

ANEXO ti - Estrutura Organizacional FURNAS

ANEXO I t I - ELETROBRAs e Subsidiárias

ANEXO IV - Participação da ELtTROBRAS no Capital das

Empresas do Setor

ANEXO V - A Organização Básica do GCPS

ANEXO VI - Definição das Entidades segundo o CODESE

ANEXO VII - Decreto Lei N'? 84.129 de 29.10.79 dispondo

sobre a criação da SEST

A G R A D E C r M E N TOS

Muitas pessoas direta ou indiretamente contribuiram para a realização desta monografia. A todas os meus sinceros agradecimentos.

Particularmente não posso deixar de expressar a minha gra tidão e admiração pelo Professor Georges Blanc, orienta = dor e grande incentivador desta monografia.

Pelos preciosos conselhos quanto às questões metodológi -cas expresso:o meu reconhecimento à Professora Ana Maria Campos, da EBAP-FVG.

Pelo desenvolvimento geral deste trabalho agradeço à EBAP através de seus professores Paulo Motta, José Eduardo Coelho Messeder, Armando Cunha, Enrique Saraiva, Jorge Vianna, Eduardo Dapieve, entre outros; às bibliotecárias Lígia, Guará e Denise; às secretárias Alice, Regina e Ma ria Luiza, e aos queridos colegas da turma de 1981.

Não posso deixar de agradecer a enorme colaboração pres­tada por todos os entrevistados das empresas do setor elé trico e dos órgãos ministeriais, sem a qual não teria S1 do possível a realização deste trabalho. Muito especial= mente gostaria de lembrar dos engenheiros Nelson de Franco da ELETROBRÂS, Sérgio Brito, de FUR~AS, Manoel Torres, da CEMIG e do economista Humberto Rocha, da CERJ. Suas con­tribuições e entusiasmo foram extremamente importantes pa ra o desenvolvimento desta pesquisa. -

-Finalmente, sinto-me muito honrado e grato pela confiança que o professor Pedro Malan me depositou na conclusão deste trabalho e pelo suporte financeiro fornecido pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Técno­lógico, sem o qual não teria sido possível a realização do curso de Mestrado da EBAP-FGV.

o autor

COM MUITO CARINHO

DEDICO ESTE TRABALHO

AOS MEUS PAIS, YEDDA

E ANTONIO.

CAPTTULO

A PESQU tSA

CAPfTULO I

A PESQUISA

I - PROPOSITO DO ESTUDO

Este estudo tem dois propósitos básicos:

a) Anal isar o Processo Decisório em Empresas Públ icas do

Setor Elétrico Nacional.

b) Prover um Modelo Conceitual sobre o Processo Decisório

nestas empresas, que possa ser uti lizado como base teó

rica de referência para o desenvolvimento de futuros

estudos relacionados ao tema.

2 - VALIDADE DO ESTUDO

A vaI idade deste estudo pode ser comprova~a por dois as­

pectos:

a) Esta monografia faz parte de um Projeto Internacional

de Pesquisa lançado pelo CENTRE D'ENSEIGNEMENT SUPtRIEUR

DES AFFAIRES e conta com o apoio da Escola Brasileira

de Administração Públ ica da FUNDAÇAO GETOLIO VARGAS.

De certa 'manei ra trata-se de um estudo pionei ro, e, ne~

te sentido, esta pesquisa deve ser considerada prel iml

nar, pois almeja suscitar o interesse pelo desenvolvi­

mento de hipóteses que aprofundem algumas das observa­

ções aqui real izadas.

Estudos e publ icações recentes sobre o tema têm relata

do experiências ocorridas em empresas industriais

.2.

privadas norte-americanas e européias, não se detendo

no estudo destas experiências em empresas públicas. (1)

b) As empresas públicas industriais têm assumido um pa-

pel preponderante no processo de desenvolvimento do

Brasi 1 e tem-se observado que o seu crescimento muito

rápido se opõe à insuficiência de tradições administr~

tivas, sendo necessário fornecer a estas algumas suge~

tões que possam melhorar a qual idade do processo de

tomada e implementação de suas decisões.

3 - A ESCOLHA DAS EMPRESAS PESQUISADAS E A RELEVANCIA DO SE­

TOR ELtTRICO NACIONAL

3.1 A Escolha das Empresas

As empresas selecionadas nesta pesquisa foram a ELETROBRAs -

Centrais Elétricas Brasileiras S.A.; FURNAS - Centrais Elétri

cas S.A.; Companhia Elétrica do Estado de Minas Gerais S.A.

(CEMIG); e a Companhia Elétrica do Estado do Rio de Janeiro

( C E RJ) •

Esta escolha foi feita, em primei ro lugar, pela importância que

estas companhias têm no mercado nacional. Desta forma, a

ELETROBRAS foi escolhida por ser a empresa "holding" do se-

tor; FURNAS por ser a maior empresa controlada; a CEMIG por

ser a segunda maior empresa coligada e a CERJ por ser também

uma empresa col i gada se bem que de porte bastante menor.

Em segundo lugar, a escolha foi feita pela função que as mes-

(1) Sobre a relação dos 38 estudos mais importantes realiza-dos nos EUA até 1975 em companhias industriais privadas,

consultar HOFER, Charles W. IIToward a Contingenty Theory of Business Strategyll in Academy of Management Journal v. 18 n<? 4 Dez. 1975. Sobre alguns estudos realizados na Euro-pa, consultar os trabalhos divulgados pelo European Insti-

tute.'fo·rAdvanced Studies in Management de Bruxelas.

mas têm no setor elétrico: a ELETROBRÁS, tem além da função

de "holding" a de banco de desenvolvimento e a de planejame!!,

to e coordenação dos sistemas elétricos; FURNAS, sua contro­

lada, é especializada na produção de energia elétrica; A CEMIG

é uma c o I i g a d a e s p e c i a I i z a d a n a p r o d u ç ã o e n a d i s t r i b u i ç ã o de

energia elétrica; e, a CERJ é uma coligada basicamente dis­

tribuidora.

Em terceiro lugar,a escolha levou em conta fatores específi­

cos às companh i as: FURNAS e a CEMI G são empresas que possuem

uma grande tradição administrativa no setor; a ELETROBRÁS é

a representante do governo federal; a CEMI G tem um mercado es

sencialmente industrial (75%), a CERJ tem um mercado

c i a I me n tere s i de n c i a I (80 %) •

essen-

No início da pesquisa foram consideradas somente as emp~esas

ELETROBRÁS, FURNAS e CERJ, basicamente por algumas das razões

anteriores e por estas terem seus escritórios localizados no

Rio de Janei ro. Pensava-se que a CERJ poderia ser um bom e-

xemplo de uma companhia distribuidora. Entretanto, pelo fa-

to da sua

tal da sua

sar também

produção

e n e r.g i a

a LIGHT

de energia

vendida foi

(também com

representar apenas 10% do to-

aventada a hipótese de pesqu.!..

escritório no R i o) . Acon te -

cia, porém, que esta companhia tinha sido recentemente incor

porada pelo Governo Federal (nov. 79) e este fato, sem dúvi-

da causaria dificuldades adicionais à obtenção de dados so­

bre o Processo Decisório.

As entrevistas foram se sucedendo na ELETROBRÁS, CERJ E FURNAS

e logo foi percebido que se fazia necessário pesquisar uma ou

tra companhia que produzisse grande parte da energia que ve!!,

desse. Duas opções mostravam-se viáveis: a CESP e a CEMIG -

ambas grandes produtoras e distribuidoras de energia elétri-

ca em seus respectivos Estados. A CEMIG, mesmo sendo menor,

foi então escolhida, pelo fato do ambiente pol ítico da CESP

estar bastante tumultuado com as negociações que envolviam a

futura constituição da hoje denominada ELETROPAULO e isto e­

videntemente dificultava a obtenção de informações sobre o

tema desta pesquisa.

3.2 A Relevância do Setor e Algumas Caracacterísticas

suas Empresas

.4.

de

A Indústria de Energia Elétrica é uma das maiores e mais im-

portantes no Brasil. t a maior consumidora de combustível

fõssi.l e a maior supridora de energia de uso residencial, co

me r c i a 1 e i n d u s t r i a 1 .

o serviço de eletricidade é proporcionado ·por diversas Empr~

sas Concessionárias. As pertencentes ao setor públ i co, têm

participação majoritária no mercado nacional, sendo responsá

veis por 95,6% da potência instala-da; os restantes 4,4% re­

presentam a participação das concessionárias privadas.

C a d a c o n c e s s i o n á r i a a tua em uma r e g i ã o d e f i n i d a e c u i da dager a

ção e/ou distribuição de energia elétrica. Nos Estados mais

ricos as principais concessionárias pertencem aos governos e~

taduais e são denominadas "Col igadas " , cuidando das duas fa­

ses do serviço. Neste particular despontam especialmente a

CEMIG no Estado de Minas Gerais e a CESP no Estado de são Pau­

lo, responsáveis respectivamente por 12%,28% do total da p~

tência instalada no Brasi 1. O Governo Federal e proprietário

de quatro grandes empresas (FURNAS, ELETROSUL, Cia. Hidrelé-

trica de são Francisco- CHESF e ELETRONORTE) denominadas

"Controladas" de âmbito federal que são responsáveis aproxi­

madamente por 1.9%,6%, 12% 0,01% do total de potência insta­

lada e dispõe ainda das controladas de âmbito estadual, como

a Espírito Santo Centrais Elétricas S.A. (ESCELSA) e Compa­

nhia de Eletricidade de Manaus (CEM) e LIGHT responsáveis em

seu conjunto por cerca de 8% do total da capacidade instala­

da.

Como já foi enfatizado o governo age sobre estas empresas a­

través de sua empresa "holding", a ELETROBRAS, que mantém ain

da participação, como associada, das concessionárias estaduais

de serviços de eletricidade, ditas "coligadas". t necessária

.6.

representando esta quantia mais do que o PIB de alguns países

da América do Sul.

o quadro apresentado na página seguinte, resume uma boa par­

te dos dados aqui abordados e fornece alguns outros igualme~

te relevantes.

4 - MtTODO DE INVESTIGAÇÃO

4.1 Pressupostos Metodológicos

Tendo em vista o tipo de informação que se desejou obter e o

referencial teórico de análise utilizado para descrever e in

ferir resultados, a condução desta pesquisa procurou se ori­

entar pelas características que definem o qu~ MINTZBERG (2)

denomina de "Pesquisa Di reta" e pela "Pesquisa-Ação" comenta

da por VIEIRA e CAMPOS (3).

Para tn~TZBERG a "Pesquisa Di reta" observa as seguintes re-

comen daçõe s:

- Deve ser tão descritiva quanto possível.

- Deve se bas~ar em metodologias simples.

- Deve ser tão indutiva quanto possível.

- Deve ser sistemática (não rígida).

- O e ve s e r d i me n s i o n a d a e m t e r mos r e a i s d a o r g a n i z a ç ã o.

- Os dados sistemáticos devem ser apoiados por dados

sobre casos reais.

- Deve sintetizar e integrar diversos elementos na bus

ca de tipos ideais (desenvolvimento de tipologias).

Bastante interl igada a "Pesquisa-Di reta" está a "Pesquisa­

Ação.

(2) MINTZBERG, Henry."An Emerging Strategy of "0 irect Research" in "Administrativé Science Quarterly v. 24, nC? 4. Dec 79

pp 582-589. (3) VIEIRA, Paulo Reis e CAMPOS, Ana Maria. "Em busca de uma

metodologia relevante para a administração públ ica" in Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro. 14(3):101-110;jul/set 1980.

- - .. - - - -Quadro de

'"' .. _ _ _", ..,-'.. _ _ _ I" l. l. • ~

Informações Gerais sobre o setor e as empresas pesquisadas --'--,-SETOR

FUNÇÃO E ELtTRICO ALGUMAS CARACTERfsTICAS NACIONAL

(I)

FUNÇÃO

Características Jurídicas Constituição

Características Locacionais Região de Atuação

Características Técnicas Potência Instalada (2) Linhas de Transmissão Rede de Distribuição

Características Econômicas Ativo Imobilizado Vo I ume de Vendas I nves t i men tos Patrimônio. Líquido Capital Social Participação Mercado Nacional

(Potência Instalada) N~ de Consumidores Ligados Estrutura do Consumo (%)

- I ndus t r i a I - Re s i de n c i a I - Comerei a I - Out ros

Características Administrativas N~ de Empregados Organograma

28.386 MW 35.000 Km

.L

100%

57,2% 19,3% 11,6% 11,9%

FONTE: Relatório Atividade das Companhias -1979 ( I) I nc I u i autop rodutores (2) De autop rodutores = 1.273 MW = 4,4% do tota I

ELETROBRAs

IIHo I di ng/Banco e Coordenadora

Empresa de Eco. Mista

Brasi I

... -

Cr$ 122.40 bilhões Cr$227.50 bilhões

48.75 b i I hões 95,6%

2.016 Ver anexo no final

FURNAS

Produtora

Empresa de Eco. Mis ta Subsidiária

CEMIG

Produtora/Distri­bui dora

CERJ

Distribuidora

Empresa de Eco. Mis Empresa de Eco.Mis ta Coligada Associã ta Coligada DistrT da buidora

Região Sudeste e Pa~1 Região SUdeste-Est~1 Região Sudeste-Gde. te da Reg. C-Oeste do de M.G. Parte Estado R.J.

5.383 MW 3.255 MW -, 9.698 Km ~

47.716 Km

ICr$ 148.80 bilhões Cr$ 81. 76 b i I hões Cr$ 9.86 bilhões Cr$ 8.90 bi Ihões Cr$ 3.12 bi Ihões Cr$ 15 . 40 b i I hões Cr$ 11.88 bi Ihões Cr$ 0.79 bilhões Cr$ 42.91 bi Ihões Cr$ 30.52 bilhões Cr$ 4.22 b i I hõe s Cr$ 19 . 45 b i I hõe s Cr$ 16.00 bi Ihões Cr$ 1.96 bi Ihões

22% 11% I nexpress i va

1.632.368

75% 10%

5% 5%

8.591 10.216 5.099 Ver anexo no final Ver anexo no final Ver anexo no final

do último capítulo do último capítulo do último capítulo do ú I t i mo cap í tu I o

-.....J

.8.

Em seu artigo VIEIRA & CAMPOS mostram a relevância de se ad~

tar a "Pesquisa-Ação" como uma abordagem alternativa para a

pesquisa em Administração Pública. Salientam que lia aborda­

gem positivista geralmente identificada como empi ricismo, e

que tem orientado a maioria das pesquisas em ciências sociais

( ... ) e que pelo seus pressupostos básicos; ( ••• ) pela exc1..!:!,

são dos pesquisandos do processo de investigação; ( •.. ) pela

quase impossibilidade de se manter um intercâmbio de conheci

mento teórico e experiência prática; ( .•. ) e, pela limitação

de dados confiáveis (uma vez que o "método científico" não

considera como dados legítimos a intuição, a conjectura, a in

terpretação), não tem propiciado compreender a importância

que as escolhas individuais e os valores humanos que as ori­

entam representam para a ciência socia1"(pp 101-106).

A "Pesquisa-Ação", continuam os autores, "pela inclusão dos

pesquisandos como sujeitos do processo de investigação e pe­

la inclusão do pesquisador na ação ( •.. ) pode tornar a pesqu..!..

sa mais relevante às necessidades sociais, pode utilizar um

potencial de recursos de que a pesquisa tradicional não tem

sabido se valer e pode aumentar a compreensão da natureza dos

problemas nos quais estão envolvidos seres humanos que defi­

nem situações nas quais estão envolvidos, exercem sua capac..!..

dade de escolha de acordo com seus valores, e são continua­

mente influenciados pela situação da qual fazem parte.11 (p 107)

4.2 As Entrevistas

An tes de i n i c i a r o t raba 1 bo de campo se teve duas preocupa--çoes:

a) Obter informações gerais sobre o setor de energia elétri­

ca através de documentos oficiais pub1 icados pelas Empre­

sas ou pelo Mini'stério das ~1inas e Energia.

b) Selecionar os mais recentes artigos publicados sobre Em-

presas Públicas Brasileiras.

.9.

o trabalho de campo teve início em junho de 1980 e ficou co~

cluído em junho de 1981, tendo as entrevistas constituído o

instrumento ut1 1 izado para o levantamento de dados.

Cada entrevista teve uma duração que variou de uma a duas ho

ras e, em alguns casos, houve a necessidade de voltar a pro­

curar os entrevistados, uma vez que as diretrizes da políti­

ca governamental brasileira passaram a evoluir rapidamente

neste período, especialmente aquelas relacionadas ã área fi­

nanceira.

De um modo geral procurou-se conduzir as entrevistas de 'uma

forma aberta e ampla, sem roteir~s rígidos e evitando o uso

de gravadores. Entretanto, houve a preocupaçao prévia de lis

tar alguns tópicos, que variaram evidentemente com a posição

o c u p a d a p e 1 o e n t r e v i s t a d o e d e a t e n d e rãs c a r a c t e r í s t i c a s que

definem a "Pesquisa-Ação" e "Pesquisa Direta" já enfatizadas.

4.3 Os Entrevistados

A nível das Empresas houve 3 entrevistas com Diretores;12 com

Assistentes ou Assessores de Diretoria (ou'Presidência)';e,12

com Chefes de Departamento, perfazendo um total de 27 entre­

vistados.

A n í ve 1 dos M 'i n i s t é r i o s h o u v e a p e nas uma e n t r e v i s t a c o m um aI

to funcionário da Secretaria Especial de Controle das Esta­

tais (SESI), subordinada ã Secretaria do Planejamento da Pre

s i d ê n c i a d a R e p G b 1 i c a. ( 4 ) N e s t e p o n t o c a b e r es sal t a r que no

início desta pesquisa foram previstas realizar mais duas ou­

tras entrevi~tas, em dois órgãos da Administração Direta. En

tretanto, não houve necessidade, uma vez que os dados obti

dos mostraram que as mesmas não trariam informações novas so

bre o tema em estudo.

(4) Esta entrevista e duas outras real izadas nas empresas f~

ram conduzidas pelo Professor Georges Blanc do CESA, quando

de sua estadia na EBAP-FGV como professor visitante.

· 10.

Dois critérios orientaram a escolha destes entrevistados:

a) Posiçio Hierirquica - Tendo em vista os prop6sitos desta

pesquisa e o pr6prio modelo referencial te6rico de análi­

se utilizado para descrever e inferir resultados, somente

se contactou pessoas que ocupassem altas posições de ge­

rência.

b) Area de Atuaçio - Dada a necessi dade de 1 i mi tar o escopo

da pesquisa, os entrevistados selecionados pertencer~ à ~

rea de Engenharia e Planejamento e à área Econômico-Finan

cei ra, por haver um consenso entre os técni cos do setor de

que sio estas as áreas mais importantes dentro das empre-

sas. Entretanto, também foram entrevistadas pessoas per-

tencentes ao que s~ decidiu chamar área administrativa on

de estariam incluídos técnicos das áreas de Recursos Huma

.8.

Em seu artigo VIEIRA & CAMPOS mostram a relevância de se ad~

tar a IIPesquisa-Açio ll como uma abordagem alternativa para a

pesquisa em Administraçio Pública. Salientam que lia aborda­

gem positivista geralmente identificada como empiricismo, e

que tem orientado a maioria das pesquisas em ciências sociais

( ... ) e que pelo seus pressupostos bisicos; ( ... ) pela excl~

sio dos pesquisandos do processo de investigação; ( ... ) pela

quase impossibilidade de se manter um intercâmbio de conheci

mento te6rico e experiência prática; ( ... ) e, pela limitaçio

de dados confiáveis (uma vez que o IImétodo científico ll nio

considera como dados legítimos a intuiçio, a conjectura, a in

terpretaçio), não tem propiciado compreender a importância

que as escolhas individuais e os valores humanos que as ori­

entam representam para a ciência sociajll(pp 101-106).

A IIPesquisa-Açio ll, continuam os autores, Ilpel a inclusio dos

pesquisandos como sujeitos do processo de investigaçio e pe­

la inclusão do pesquisador na açio ( ... ) pode tornar a pesqul

sa mais relevante às necessidades sociais, pode utilizar um

potencial de recursos de que a pesquisa tradicional nio tem

sabido se valer e pode aumentar a compreensão da natureza dos

problemas nos quais estio envolvidos seres humanos que defi-

· 11.

a) Na primei ra etapa, ·as informações foram agrupadas de for-

m a a f a c i 1 i t a r o s e s f o r ç o s d e e n q u a d r a me n t o e de s c r i ç ã o

das decisões, nas relações previstas em cada um dos três ca­

sos, tendo em vista as fases de um Processo Decisório conven

c i ona 1.

Para tal foram~utilizados alguns quadros que incluem um códi

90 simples que retrata a atuação dominante de cada ator nas

fases daquele Processo. Foi cri ada a categori a "não parti c..!..

pa da decisão" a qual corresponde o código (O).

Este código simples tem a seguinte configuração:

CCDI GO ATUAÇÃO DOMINANTE

(o) Não participa da decisão

( 1 ) Ajuda tecnicamente -a preparaçao da decisão

(2) Participa ativamente da decisão sem pode r bloqueá-la

(3) De c i de

( 4) I mp 1 eme n t a

(5) Controla

EQUIVAL~NCIA COM AS FASES DO PROCESSO DEC I SCRI O

INICIAÇÃO

INTEGRAÇÃO

DECISÃO

IMPLEMENTAÇÃO

CONTROLE

Os referidos quadros resumem os dados obtidos nas entrevis­

tas, mostrando o Poder Decisório de cada entidade perante as

outras, de acordo com cada um dos três casos estabelecidos no

item anterior.

b) A segunda etapa do tratamento de dados constou de um esfor

ço de análise das relações descritas na primeira etapa.

Para realizar esta tarefa organizou-se um Ildossier"compo~

to pelo cruzamento de temas de decisão comuns complementados

pelas informações obtidas sobre os sistemas de planejamento~

xistentes nas diversas empresas, tendo em vista o papel que

os mesmos têm desempenhado no Processo Decisório.

A primeira e segunda etapas do tratamento de dados constitui

.12.

o Capítulo IV deste relatório.

c) A tercei ra etapa do tratamento de dados visou a elaboração

de um modelo teórico conceitual sobre o Processo Decisório

nas empresas públ icas do setor elétrico nacional tendo em vis

ta o referencial teórico utilizado e as informações obtidas.

Quando este estudo foi iniciado julgava-se que seria possível

adotar um modelo conceitual de referência para descrever e a

nal isar as relações entre os dados obtidos. Neste caso o tra

tamento de dados desta pesquisa ficaria reduzido as duas prl.

mei ras etapas anteriores.

Entretanto, foi observado que o referencial teórico conside­

rado sobre o Processo Decisório (objeto de estudo do Capítu­

lo 111) não forneceu nenhum modelo que se adaptasse integral

mente às características das empresas estudadas, uma vez que,

ou tratavam de modelos aplicados a empresas privadas (HIGGINS

(5), MINTZBERG (6», ou à política pública (DROR (7), ALLI­

SON (8), ou a outros (AHARONI (9».

Desta forma, foi desenvol vi do um mode 10 específi co tendo por

base alguns modelos estudados. Este modelo teve o objetivo

de abordar de uma forma estritamente conceitual a maneira co

mo são processadas as decisões nestas empresas e em que horl.

zonte de tempo; o ambiente que envolve, normalmente, a tomada

das decisões; a flexibilidade da direção face a mudanças or-

(5) HIGGINS, J. M. "Strategic Decision-Making: an organiza­tional behavioral perspective" in Managerial Planning. Mar/Apr. 1978.

(6) MINTZBERG, H. "Strategic-Making in three Modes" in Cali-f o r n i a Ma n a 9 e me n t R e v i e w . W i n t e r 1 9 78. Vo 1 X V I n <;> 2 -:---

DROR, Y. Chandler,

Public Pol icy Making Reexamined. 1968.

Ca 1 i fo rn i a.

(8) ALLISON, G. T. Essence of Decision. Explaining the Cu-ban Missiles Crises. Litle Brown and Company. Boston. 1971.

(9) AHARONI, Y. The Foreign Investment Decision Process.Bos tono Harvard University. 1966.

· 13.

ganizacionais; a influênci.a da ação governamental e de gru­

pos de pressão sobre as principais decisões, e algumas outras

questões tratadas no Capítulo V desta monografia.

CAPTTULO I t

HtSTORICO DO SETOR ELETRICO NO BRASIL

(1930 - 1980)

.14.

CAPrTULO I I

HISTORICO

DO SETOR EL~TRICO NO BRASIL (1930-1980)

Com a Revolução de 1930 o Governo Federal preocupou-se em es

t i muI a r a i n d u s t r i a 1 i z a ç ã o e s u r g i r a m, p e 1 a p r i me i r a vez, me -

didas de caráter administrativo que viriam modificar sensivel.

mente as condições de fornecimento dos serviços de energia ~

létrica. Esse Governo, movido de um profundo sentimento na­

cional ista, se mostrava insatisfeito com a atuaçao das conces

sionárias estrangeiras de serviços elétricos em 14 capitais

estaduais. Percebia-se que era necessário harmonizar os in-

teresses comerciais destas concessionárias - sobretudo LIGHT

e AMFORP, que detinham os mercados de são Paulo e Rio de Ja­

nei ro, cidades onde se esboçava uma indústria de bens de con

sumo não-duráveis - com os interesses amplos da sociedade.

Entre as medidas de caráter administrativo-nacionalista ocor

reu inicialmente a revogação da cláusula-Ouro (Decreto n~

23501 de 27.11.1933.) Até então o preço da energia elétrica

era baseado em uma tabela especial pela qual se regulava que

o pagamento deste serviço fosse feito parte em papel e parte

em ouro. A Cláusula-Ouro representava não somente a garantia

da preservação internacional da rentabilidade das concessio­

nárias das companhias estrangei ras mas também um forte fator

de atração à implantação das mesmas em nosso país.

Com o uso mais intensivo da Eletricidade houve a necessidade

(visando harmonizar os interesses acima expostos) de se criar

uma legislação regulamentando os serviços de energia elétri-

ca.

~ então que, dando-se prosseguimento às referidas medidas, sur

giu o Código das Aguas (Decreto n~ 24643 de 10.07.1934) que

estabeleceu a primeira legislação extensa sobre o setor. A­

dotou-se o regime do monopólio da exploração desses serviços

ficando resguardados os direitos daqueles que já vinham pro-

.15 .

cedendo a aproveitamentos hidráulicos com a finalidade de pro

dução de energia elétrica. Se instituiu o princípio do cus

to histórico e do "serviço pelo custo" de lucro limitado e . assegurado. Por este aspecto ficou determinado que o retor-

no (tarifa) permitido para uma companhia de energia elétrica

seria de 10% sobre o seu ativo fixo, a preços históricos. Co

mo se observará com a inflação, a remuneração dos investimen

tos tornou-se progressivamente menor, uma vez que os custos

reais não são iguais aos custos históricos na ausência de um

mecanismo que proporcione a correção monetária dos referidos

ativos. Os custos históricos tornaram-se, assim, um cálculo

inadequado para a taxa de retorno.

-Contudo, esta nova lei nao atingiu de imediato as concessio-

nárias antigas (LIGHT e AMFORP), que ainda puderam, por al­

guns anos, manter estável a sua rentabilidade.

Cabe ressaltar que o setor elétrico vinha apresentando uma

situação de ociosidade. Assim, em 1938, verificava-se uma de

manda 53% maior que a oferta, em 1942 - 33% maior e seria s~

mente em 1946 que, pela primeira vez, a demanda tornava-se

menor que a oferta. Este fato deveu-se, basicamente, a três

razoes, a saber; 1) os efeitos negativos provenientes do cus

to histórico do Código das Aguas) que desistimulou novos in­

vestimentos e destacou o valor das tarifas; 2) a impossibili.

dade de importação de equipamentos no decorrer do período de

1 38 46 ) -. . fI - (1) 9 -19 ; e, 3 a existencla uma In açao crescente.

Portanto, foi natural que no final dos anos 40 as empresas e~

trangeiras - que detinham cerca de 80 a 90% da produção na-

(1) A esse respeito veja-se a posição de Mário Henrique Simon seno "Falando honestamente o governo i rá concordar que õ

conceito de custo original como uma base de remuneração de ser viços de uti lidade pública é uma posição incoerente numa at-­mosfera de inflação crônica. Mas o desejo de esconder os sin tomas do processo inflacionário são ainda mais fortes ... " in TENOLER, Judith. Eletric Power in Brazil - enterpreneurship in the Public Sector. Harvard University Press. Cambridge. Massachusetts, 1968, p. 57. Tradução do autor.

.16.

cional - e as empresas brasileiras, encontrassem dificulda­

des em sobreviver, e, como tal, passassem a não respeitar o

que seria, basicamente, a sua obrigação contratual - o suprl

mento de energia ao mercado.

A e s p e r a n ç a mos t r a d a e m 1 9 4 8 p e 1 a M i s são A b b i n k (C o m is são T é c­

nica Brasil-Estados Unidos) de que o desenvolvimento indus­

tria·l resolveria o problema das baixas tarifas e consequent~

mente do suprimento de energia, -nao se concretizaria.

Estas dificuldades direcionaram-se para o SegundoGoverno Var (2) -

gas. Referindo-se a este tempo, expressa WAISMAN com clare

za:

"Foi esse um período de acesos embates de opiniões

políticas, de matamorfose de um país que apressava

um processo iniciado em 1930, despindo a pele ve

lha agroexportadora e assumindo a industrial ização.

tpoca de aceleração do que era novo e resistência

ao que era velho. Os personagens, atores e ceniri

os dessa arena eram o PTB, os economistas privati­

zantes, o projeto da Petrobris, o PSD, os economis

tas e s ta t i z a n te s, a U D N, o P opu 1 i s mo n a c i o na 1 i s ta

de esquerda, a direita militar golpista, o projeto

da Eletrobris, as classes proprietárias, menos ou

mais conservadoras, os comunistas, a nova classe me

dia urbana, o capital estrangeiro, o desenvolvimen

to econômico."

Pode-se então perceber uma situação de impasse dentro do pr~

prio governo e entre este e as multinacionais geliando incert,!

zas políticas. Este clima absolutamente não favorecia novos

(2) WAISMAN, David. A Lobotomização do Dinossauro. Texto mi-meografado pp. 5, 6. Maiores detalhes sobre este perío­

do, consultar PEREIRA, J. S .• Petróleo, Energia Elétrica, Si­derurgia: a luta pela emancipaçao. Um depoimento de Jesu-s-­Soares Perei ra sobre a pol rtica de Vargas. Rio de Janei ro. Paz e Terra. 1975.

.17.

investimentos, sobretudo estrangeiros; entretanto, o governo

sentia que, se por um lado, era necessário expandi r os servi.

·ços de energia elitrica (uma vez que o suprimento era insufi

ciente), por outro lado, sentia que esta expansão teria que

ser realizada sem reajuste de tarifas (as pressões populares

nao o permitiam) e com poucos favores, via taxa cambial, às

empresas estrangeiras (proteção às indústrias nacionais).

o princrpio da dicada de 50 mostrava que a economia brasi lei

ra se encontrava na perspectiva de uma crise de energia eli­

trica, o que veio a ser totalmente confirmado pela intensa

estiagem que passou a se verificar na ~egião Sudeste, nos 5 anos subsequentes.

Os racionamentos de energia elitrica (até então velados) são

declarados,e, desta crise, alim da são Paulo Light, outras -companhias sao afetadas, como foram o caso da Cia. Paul ista

de Força e Luz, da Cia. Força e Luz de Minas Gerais e da Cia.

Brasi lei ra de Energia Elitrica.

O impasse agrava-se, tornando-se necessário buscar outras so

luções. Efetivamente, medidas já estavam sendo tomadas pelo

Conselbo Naciona} de Agua e Energia Elitrica (CNAEE), órgão

com amplas atribuições sobre o setor, criado ainda em 1939.

Estas medidas consistiram, basicamente, em autorizar os con­

cessionários a apresentarem planos de eletrificação, aumen­

tando ou modificando suas instalações, visando ampliar o seu

sistema gerador. Este Conselho teve uma participação decisl

va na autorização para execução de obras importantes, tais

como: a construção da Usina de Ni 10 Peçanha e a ampl iação da

Usina de Cubatão (a cargo da LIGHT) na época a 8a. mais im­

portante do mundo e deu apoio favorável à constituição da

Companhia Hidroelitrica de são Francisco (CHESF) em 1945

primei ra empresa federal de economia mista de energia elitri

ca. (3)

(3) Sobre a atuação do CNAEE consultar BERENHAUSER JONIOR, Carlos. "Energia Elitrica no Brasil - passado, presente

e futuro" in Carta Mensal. Rio de Janei ro. N:S' 276. Março 1978. pp 22-23.

.18.

Alguns Estados jã conseguiam buscar alternativas para a solu

ção da crise de energia elétrica. Tal foi o caso do Estado

do Rio Grande do Sul, que criara, na década anterior; ·um or

gão estatal que conseguiu (através da criação de um imposto

único sobre a tarifa) melhorar os serviços de eletricidade

por todo o interior. Também em são Paulo, fora da área de

atuação da LIGHT, o governo estadual promovia a construção de

algumas usinas. (4)

Um pouco mais tarde, em 1952, foi fundada a Centrais Elétri­

cas de Minas Gerais S.A. - CEMIG. Esta seria a primeira em­

presa estadual de economia mista a realizar um plano global

de eletrificação. Logo se constituiu em uma empresa modelo,

pelo dinamismo de seus técnicos, na maioria provenientes da

C A E E B, sub s i d i á r i a do g r u p o AM FO RI?', e e m f o n te p r opu 1 s o r a do

desenvolvimento industrial do respectivo Estado.

No início de suas atividades, a CEMIG dedicou-se ã construção

das usinas hidrelétricas de Itutinga, Tronqueiras, Salto Gran

de e Cararú; ao mesmo tempo, vai atuando como IIho1ding " , in­

corporando as ações que o Estado possuía em diversas empresas

p a r t i cu 1 are s .

A atuação da CEMIG no Estado de Minas Gerais, nesta época,

foi vista pelo setor privado como um sucesso ci rcunstancia1.

Entretanto para os dirigentes governamentais tinha sido en­

contrada a solução segura para resolver o problema elétrico

nacional, ou seja, tornava-se necessário criar empresas con­

generes a esta em outras regiões do país.

Assim, não demorou mais de dois anos da criação da CEMIG pa­

ra que o governo - alegando que o setor privado não vinha a­

tuando de forma conveniente ã demanda de capital ização indis

p e n s á ve 1 . - c r i a s se, p o r v i a f i s c a 1, um f u n d o v i n cu 1 a d o ao p r~

prio desenvolvimento do setor elétrico.

(4) WA I S MAN, D. op. c i t. P g. 6

.19·

A Lei n~ 2308 de 31/08/1954 instituía, entao o Fundo Fede­

ral de Eletrificação, através da cobrança do Imposto Onico so

bre Energia Elétrica, ficando o BNDE (criado em 1952) respo.!!.

sável interinamente pela sua administração. Este fundo se

constituiu doravante em um dos principais elementos que via-

bilizariam a expansão das estatais neste setor. Contudo, não

chegou a resolver os problemas dos concessionários privados,

uma vez que a eles não se destinou. (5 )

o governo Kubitschek é iniciado marcado por doi.s; aconteci­

mentos bastante importantes para a implantação da infra-estru

t u r a n a c i o n aI: a c o n s t r u ç a o das U s i nas de T rês M a r i a s e Fl'J r ri as,

via utilização do Fundo Federal de Eletrificação. Estes a-

contecimentos mostraram tanto um desejo do governo federal de

ingressar no campo de produção de energia elétrica na Região

Sul do país como também uma medida que visou superar a crise

de suprimento de energia elétrica daquela região.

A construção da Usina de Três Marias ficou a cargo da CEMIG.

Esta, além de aumentar substancialmente a capacidade instala

da no Estado de Minas Gerais proporcionou benefícios imedia­

tos à Região Nordeste, pelos efeitos de regularização parcial

da descarga de Paulo Afonso, a cargo da CHESF.

Já a consttuçao da Usina de Furnas ficou a cargo da então re

cém criada FURNAS. Esta empresa teve, inicialmente, como a-

cionistas, o Governo Federal, os Estados de são Paulo e Minas

Gerais, a LIGHT e a Companhia Paulista de Força e Luz, ainda

então pertencente ao grupo AMFORP.

(5) t interessante observar, como salienta WAISMAN, que o que parece ter realmente motivado Vargas, ao instituir tal

fundo, foi a forte vontade que tinha de ver criada uma empre sa "holding" estatal que promovesse a construção de grandes­usinas, visando romper o estrangulamento que defrontava a i n d u s t r i a 1 i z a ç ã o do p a í s . E f e t i v a me n t e Va r g a s c h e g a r i a a pro por ao Congresso a criação da ELETROBRÁS, na época bloquead~ por resistências privatistas da classe proprietária, que de­sejava uma economia baseada na livre iniciativa e uso da pr~ priedade. WAISMAN, D. idem pp 7-8.

.20.

Com a constituiçio futura da ~LETROBRÁS, o governo federal

passou a deter quase a totalidade das ações da empresa (mais

de 95%), já entio FURNAS - Centrais Elétricas S.A.

Ambas as usinas, gerariam um acréscimo de 50% na potência in~

talada na Região Sudeste, sendo que FURNAS se constituiria em

importante elo na interligaçio dos 3 grandes centros consumi­

dores - sio Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.

Os estudos desenvolvidos por FURNAS na área de planejamento

do setor elétrico, visando a expansio da capacidade de gera­

ção e a coordenaçio e operaçio do sistema, tornou-se então a

base do programa levado a cabo pelo então recém criado Mini~

tério das Minas e Energia (MME) - Lei n~ 3782 de 20/07/1960-

e foram aceitos como guias da política do setor tendo sido

aprovado por decreto federal.

Ao Ministério das Minas e ~nergia foi integrado o Conselho Na

cional de Águas e Energia Elétrica - CNAEE (extinto em 1967);

a Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEM; e, o Departa­

mento Nacional de Produçio Mineral - DNPM.

Contudo, a organização efetiva do Ministério foi real izada so

mente em 1965, com a criação do Departamento Nacional de Á­

guas e Energia Elétrica - DNA~E. Este 6rgio ficou responsá­

vel pela fiscalizaçio e controle dos serviços de eletricida­

de em todo o país.

O Governo Quadros toma posse e, em seu pouco tempo de dura­

çio, se viu empenhado em conter o avanço do processo infla­

cionário' fortemente estimulado no período presidencial ant~

r i o r. Sua política interna se constituiu em uma série de me

didas anti-inflacionárias visando um programa de estabi liza­

ção nacional. Além disso, Quadros empreendeu uma luta con­

tra a corrupçao e a ineficiência burocrática. Externamente,

adotou uma política de orientação nacionalista associada aos

populistas de esquerda.

.21.

Embora as causas que implicaram em sua renúncia sejam bastan

ta complexas não é difíci 1 admiti r que o seu programa gover­

namental tenha gerado preocupações nao somente aos militares

e aos políticos tradicionais, mas também aos servidores do Es

tado, aos industriais e comerciantes (preocupados com os po~

síveis efeitos da estagnação econômica) e aos líderes traba­

lhistas e intelectuais de esquerda descontentes com o sacri­

fício social que o programa de estabi lização demandava. (6)

Não obstante esta difíci 1 situação econômica e política que o

país atravessava, o setor elétrico consol idou algumas 1 inhas

definitivas de sua evolução.

De fato. pela Lei n~ 3890-A de 25/04/1961 ficou criada a

ELETROBRÁS - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. subordinada

ao MME; coube à União integralizar parte substancial de seu

capital, com ações que possuía em diversas concessionirias,

tornando estas, suas empresas controladas: a CHESF. a Terme­

létrica de Charqueadas S.A. no Estado do Rio Grando do Sul;

a Companhia Hidrelétrica do Vale do Paraíva - CHEVAP; e, FURNAS

- Centrais Elétricas S.A.

A ELETROBRÁS caberiam as tarefas de Planejamento. Financia­

me n to, C o o r de n a ç ã o e S u p e r v i são dos i s tem a e 1 é t r i co n a c i o n a 1.

são suas atribuições. mais detalhadamente, controlaras empre­

sas em que a União mantém participação acionária majoritária;

realizar estudos, projetos, construção e operaçao de usinas

produtoras e linhas de transmissão e distribuição de energia

elétrica; cooperar com o MME na formulação da política ener­

gética de expansão do país; conceder financiamentos às empre­

sas elétricas, inclusive às estaduais; promover a integração

interestadual dos sistemas elétricos bem como a sua coordena - (7) çao.

(6) Sobre o período presidencial de Jânio Quadros, consultar SKIDMORE, Thomas E. Brasi.1: de Getúlio Vargas a Castelo

Branco (1930-64). Traduçao de I. T. Dantas. Rio de Janei ro. Ed. Saga 1969. pp 231-252.

(7) Os Estatutos da ELETROBRÁS encontram-se no Anexo I.

.22

A criação da ELETROBRÁS veio a favorecer, não somente o cres

cimento das empresas públ icas, mas também os próprios conces

sionários privados e sobretudo os estrangei ros, uma vez que

a atuação de mercado então estabelecida - geração e transmis

são a cargo de ELETROBRÁS e distribuição a cargo dos conces­

s i o n á r i o s e s t r a n g e i r o sem sua m a i o r i a - p r o p i c i a r i a que e s te s

últimos obtiv~ssem um retorno mais rápido para os seus inves

timentos.

E n t r e t a n to, e s te s c o n t i nua v a m a I u t a r c o n t r a a v i 9 ê n c i a do Có

digo das Águas, pel~ correção monetária dos ativos em caso

de encampação, pela extensão do uso do Fundo Federal de Ele­

trificação a suas empresas e pela realidade tarifária.

Com Goulart, o país continuou a respirar ares nacionalistas.

Em meio de um ambiente político bastante tumultuado, se lut~

va contra uma inflação descontrolada, que viria conduzir a

uma série crise financeira, malgrado as medidas de contenção

salarial e creditícia então implementadas. Efetivamente, os

milhões de dólares gastos então na encampação de concessioná

r i a s a me r i c a nas p r e s ta d o r a s de s e r v i ç o s deu t i I i da de p ú b I i c a

(AMFORP em Porto Alegre, IT & T, etc.) comprometeram sobrema

ne i ra a di mi nui ção do processo

oposições políticas.

inflacionário e aumentaram as

Percebendo, mesmo anteriormente

se financei ra estava gerando

, - . as encampaçoes, que a cri

a seu governo impopularida-

de, Goulart se sentiu atraído pelas reformas de base, u­

ma vez que através destas se poderia conseguir o apoio

das massas. Entretanto, não foi feliz em seu propós~

to pela falta expressiva de apoio político. Estes acon

tecimentos aliados ao agravamento das relações entre as

companhias estrangei ras (sobretudo americanas) e o seu

governo (veja-se a respeito a nova lei de remessa de lu

cros); as dificuldades internas de se diminuir o pro­

cesso inflacionário (veja-se a respeito as pressões sa­

lariais); ao drástico relatório apresentado pelo FMI

aos credores ame r i canos e eu ro pe u s , sob re a

.23.

situação da economia nacional, que vi ria a resultar no romPl

mento com o mesmo; a infi ltração do Partido Comunista na CGT;

e, a indefinição política de seu governo, face aos virulen­

tos ataques políticos de radicais de direita e de esquerda,

fizeram com se abrissem espaços para a articulação de um gol

pe de estado.

Enquanto este não ocorria, o setor elétrico nacional foi dan

do prosseguimento à consolidação das linhas definitivas de

sua evolução, criando-se, então, o Empréstimo Compulsório e

reformulando o IUEE (Lei n<? 1156, de 28/11/1962). Além dis­

so, a aplicação do Fundo Federal de Eletrificação, até então

a cargo do BNDE, passou a ser competência da ELETROBRAS, uma

vez que a ela tinha cabido a tarefa de ser o "banco do se.tor l•

t ainda no ano de 1962 que um consórcio formado por técnicos

canadenses, ameri canos e brasi lei ros - CANAMBRA, Engeneering

Consultants, Ltda., levou a frente o desenvolvimento de estu

dos que vinham sendo realizados desde o ano anterior, pelo

"Comitê Coordenador de Estudos Energéticos da Região Centro­

Sul", composto por representantes do Banco Mundial (princi­

pal agente financiador do plano de geração de Energia Elétri

ca para a Região Centro-Sul), do MME, de 4 governadores de Es

tado e da ELETROBRAs. Em 1963, apresentam o primei ro plano

de construções para os próximos três anos. Em 1966, concluem

o relatório final que imediatamente se constitui na própria

política governamental para o setor.

A atuaçao deste grupo foi extremamente importante para o fu­

turo do setor. Este trabalho teve na época merecida expres­

são, pois, não é difícil admitir, por exemplo, que a constru

ção de determinada usina ou a colocação de dada linha dedist,!i

b u i çã o, t e n h ~ i m p 1 i c a do e m f o r te s b r i g as p o 1 í t i c as.

No final de 1963, o Governo Gou1art entra em progressiva de­

sintegração, em meio à impaciência da extrema esquerda, as d~

cepçoes da esquerda moderada, do centro reprimido e da cons­

piração da di reita, apoiada pelo governo americano, surgind~

.24.

dest~ forma, o momento oportuno para os mi litares deporem Gou

lart e assumi rem o poder.

o novo regime pOlítico - marcado ideologicamente pela doutrl

na da segurança nacional, de cunho internacional ista - vem a

promover um forte crescimento da economia nacional, através

da reativação da aliança com o capital estrangeiro e da impla..!:!

tação de um regime autoritário.

o setor elétrico, particularmente, viria a mostrar um cresci

mento sempre superior is taxas de crescimento do Produto In­

terno Bruto.

Em 1965, por ocasião da Conferência Mundial de Energia, o Br,!

sil figurava como o 19~ pars do mundo em capacidade instala­

da e o 6~ em população. A relação entre a produção e a sua

população relegava-o a ser o 49~ em consumo de energia glo­

bal " per capita". (8)

Era necessário, portanto, aumentar o parque ge.rador de ener­

gia elétrica, ainda mais que outras fontes de alternativas de

energia não se mostraram promissoras.

Pol rticas e metas foram estabelecidas visando a consecução de

tal objetivo. Entre estas pode-se salientar: I) novos méto­

dos de capitalização e implantação de infra-estrutura, via ca

nais de financiamento e gestão estatais; 2) criação de u~ no

va estrutura administrativa e institucional; 3) -recupe raçao

do atraso do setor, iniciado em 1950, visando dobrar a prod~

ção cada 7 ou 8 anos; e, 4) nova legislação regulamentando a

atual ização do valor dos ativos das concessionárias por cor­

reção monetária, decorrendo dar um drástico aumento das tari

fas.

No que tange a estas duas ültimas polrticas, TENDLER salien-

(8) BIBLIOTECA DO EXE:RCITO. A Energia Elétrica do Brasil (da primeira lâmpada i ELETROBRÂS). Rio de Janeiro, 1977. p. 87.

.25 .

ta a pos i ção da L I GHT. "Es ta du ran te quase 9 anos ( 195.6 a

1964) ficou estacionária, adotando uma política de sobreuti-

1 i z a ç ã o das 1 i n h a s de d i s t r i b u i ç ã o , p r e j u d i c a n d o o c o n s um i do r

pela baixa qualidade do serviço prestado.~JEsta acreditava

que em dois anos poderia prover a expansão requerida e colo­

c a r o s. i s téma -em ordem s a tis f a t ó r i a, ou se j a, c o r r i g i r e m a p e­

nas dois anos o que deixou de ser feito em nove!~lContudo,

frisava que, o fato de as tarifas terem aumentado drastica­

mente não era motivo para "euforia", uma vez que a situação

política poderia mudar "amanhã" e, logo, poderia ficar ma1."(9)

Entretanto, para o setor elétrico estatal a situação era mes

agora usufruindo dos novos r • nlvels tarifá-

rios e dos tributos específicos correlatos este poderia via­

bilizar por muitos anos os seus grandes investimentos.

t o começo da era da abundância, do fortalecimento, do pro­

gresso e dos "dias de ouro·· do setor elétrico estata1.

Assim, com base na decisão da ··Comissão de Defesa de Capitais

Nacionais" em 1965 foram transferidas da União à ELETROBRÁS

todas as demais ações que lhe pertenciam no capital social de

empresas de energia elétrica. Passaram então a integrar o

sistema ELETROBRÁS a Companhia Nordeste de Eletrificação de

Fortaleza - CONEFOR; a Companhia de Eletricidade de Manaus -

CEM; a Espírito Santo Centrais Elétricas S.A. - ESCELSA; a

Companhia Hidro-Elétrica de Boa Esperança - COHEBE; a Socie­

dade Termelétrica de Capivari S.A. - SOTELCA e outras.

Continuando a defini r o seu esquema empresarial, a ELETROBAAS

criava duas empresas regionais controladas; uma para atender

a Amazônia - a ELETRONORTE (1965) e outra para atender a Re­

gião Sul - a ELETROSUL (1972}

Em meados de 1968, a ELETROBRÁS contava com #6 empresas con­

troladas e 19 coligadas.

(9) TENDLER, J. op. c i t. p. 106.

.26.

A situação econômica geral existente no final da década dos

anos 60 favoreceu a continuidade dos militares no poder. De

fato, estes obtiveram o apoio das instituições financeiras in

ternacionais; a confiança do empresariado nacional, que se de

senvo1ve a reboque do capitalismo estatal, e formam uma te c­

noburocracia aliada a seus interesses. Do ponto de vista p~

1 ít i co, se mantém pouco espaço para a democraci a, uma vez que

havia sido implantado um regime de força e autoridade. Mais

tarde, outros fatores, como a conjuntura de comércio interna

ciona1 favorável e o arrocho salarial empreendido, desempe­

nhariam um peso importante na continuidade do "sucesso" eco­

nômico que então se verificava.

A partir de 1968 o Governo Federal desenvolve intensamente u

ma política que já vinha sendo executada desde os tempos da

criação da ELETROBRAs, qual seja: a de estímulo i incorpora­

ção de empresas elétricas e i fusão ou incorporação de empre

sas governamentais, nos níveis federal e estadual. Esta pr~

pararia o terreno para que a ELETROBRAs assumisse a função

de Iho1ding" do setor.

Esta tarefa foi facilitada pela necessidade de se realizar in

terligações entre companhias, vi.sando aumentar a produtivida

de e melhorar a qualidade do serviço de energia elétrica, a­

través de uma operação unificada.

Entretanto, algumas empresas (sobretudo as estaduais) esta-

vam pouco propensas a cooperar. Acreditavam estas que as in­

terligações eram um expediente uti 1izado por FURNAS para for

ta1ecer a sua posição. Com isso, algumas empresas chegaram

mesmo a desenvolver-se sozinhas, contrariando as ações suge­

ridas pelo grupo CANAMBRA e, logo, a política governamental.

Como, neste perfodo, aos olhos da ELETROBRAS, FURNAS deixava

de ter uma ação complementar para ter uma ação compettdora,

esta passou a intervi r naquela. Efetivamente a ELETROBRAs

não suportava e influência que FURNAS exercia.

7

.27.

Esta intervenção foi, entretanto, bastante faci 1 itada pela ~

corrência de um erro estrutural por parte de FURNAS. Esta vi

via da ilusão do poder tecnocrático pelo qual seus técnicos

poderiam resolver qualquer problema de uma forma independen­

te, não necessitando de recorrer a certos políticos para ob­

terem determinados favores (coisa que as empresas estaduais

já vinham conseguindo com perfeição).

Foi então, a parti r de 70/71/72, quando a ELETROBRAs já est~

va infiltrada de políticos ocupando posições de alto nível

gerencial, que FURNAS passou a compreender que o seu poder tec

nocrático não passava de uma ilusão.

Ao dispensar os políticos, havia preparado o terreno para que

a ELETROBRAS assumisse no setor, através do apoio do governo

federal, uma posição central izadora.

A po1 ítica de fusão e incorporação de empresas governamentais,

a níveis federal e estadual iniciada no final da década dos

anos 60 viria a concretizar tal posição.

Assim, a nível estadual, a CEMIG incorporou numerosos servi­

ços municipais de eletricidade e pequenas empresas elétricas.

No Estado do Paraná, a COPEL (criada em 1953) incorpora as

duas outras empresas existentes no Estado. A Centrais E1étri

cas Santa Catarina S.A. - CELESC e a Companhia Estadual de

Energia Elétrica - CEEE no Rio Grande do Sul, adotam também

a mesma política.

o Estado de são Paulo, que possuia em 1966 onze sociedades de

economia mista, promove, mediante a fusão das mesmas, a con~

tituição da CESP - Centrais Elétricas de são Paulo S.A., a­

tual Companhia Energética de são Paulo.

Em 1963, no Rio de Janeiro é fundada a Centrais Elétricas Flu

minense S.A. - CELF, sociedade mista estadual. De 1963 a

1977 a CELF e a Companhia Brasi1ei ra de Energia Elétrica

CBEE - dividiam com a LlGHT os serviços elétricos no Estado

.28.

do RJ. Atualmente a CBEE teve sua razão social alterada p~

ra CERJ (Companhia Elétrica Estadual do Rio de Janeiro) e -e

a responsável pela distribuição de energia a municípios do

Estado do Rio de Janeiro. A CELF tem apenas a seu cargo a

execução de projetos de eletrificação rural.

No Nordeste a atuação do Governo Federal se faz no sentido de

cúnso1idação das empresas: Companhia de Energia Elétrica da

Bahia - CEEB e Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia­

COELBA; The Pernambuco Tramways Light and Power Company e Com

panhia Força e Luz Nordeste do Brasil - CFLNB; Companhia de

Eletricidade de Alagoas - CEAL, em Maceió, etc. Foram cria­

das a Companhia de Eletricidade do Ceará - COELCE com a in-

corporação de outras duas (CENORTE e CELCA); a CESIPA, no

Piauí e a CEMAR, no Maranhão.

No plano federal foi promovida a incorporação da CHEVAP - Com

panhia Hidrelétrica do Vale do Paraíba - a FURNAS; da Terme-

1étri ca de Charqueadas S.A., no Rio Grande do Sul, a ELETRO ( 1 O)

SUL.

Estes acontecimentos dos anos 60 mostravam, antes de tudo, um

notável fortalecimento do setor elétrico.

No início dos anos 70, já se pode observar no setor elétrico

algumas linhas de instituciona1ização que têm acompanhado até

hoje, o seu desenvolvimento: 1) a ELETROBRAs é a empresa fe­

deral com características de Iho1ding", banco do setor e co­

ordenadora. Dispõe de um Conselho de Administração, de uma

Presidência,

Presidência.

de cinco Di retores e uma coordenação auxi 1 iar à ( 1 1) Conta com quatro empresas regionais CONTRO

LADAS ou SUBSIDIARIAS responsáveis pela produção e pela trans­

missão de energia, cujo capital é majoritariamente (mais de

(10) Para uma discussão mais completa sobre a política de fu são e incorporação de empresas elétricas consultar BI-­

BLIOTECA DO EXt:RCITO, op. cito pp. 94-96

(11) Ver Anexo I1 - Organograma ELETROBRAs.

.29.

90%) de sua propriedade. Há mais três empresas controladas

de menor expressão (a LIGHT só seria incorporada em 1979) (12);

2) às empresas COLIGADAS, que são empresas estaduais, cabem

normalmente a subtransmissão e a distribuição. Entretanto,

existem duas companhias coligadas, a CEMIG e a CESP, que são

também geradoras e produzem"juntamente com FURNAS (control~

da), mais de 50% do total de energia do país; 3) o DNAEE, Ó!.

gão do Ministério das Minas e Energia, responsável pela con­

cessão de novas instalações, e, até 1979, responsável pela fi

xação de tarifas; 4) a LIGHT, a maior empresa de distribuição

de energia elétrica, a partir de 1979, tornou-se uma empresa

controlada.

A ELETROBRAs sempre procurou meios de central izar a sua atua

ção e para isso promoveu a criação de alguns instrumentos g~

r e n c i a i s . O O r ç a me n to P 1 u r i a nua 1 doS e t o r d e E n e r 9 i a E 1 é t ri

ca (OPE), implantado ainda em 1969 em todas as empresas con­

troladas, coligadas e particulares e, em 1970, a instituição

da Proposta Orçamentária Anual padronizada para as suas con­

troladas, representamdois·.bons.exemplos. Mas, a estes vieram se

somar outros, tais como: a modificação ocorrida na estrutura

organizacional do setor em 1973, oca~ião em que foram trans­

feridas às empresas estaduais, quatro subsidiárias de distri

buição (CEEG, CFLMG, CFLP e CONEFOR) e a ampl iação da compe­

tência da ELETROBRAs em 1973, com a criação do Grupo Coorde­

nador de Operação Interl igada (GCOI) estabelecendo que as co!!,

troladas deveriam promover a construção e operação de siste­

mas de alta e extra-tensão que visem à integração interesta­

dua 1.

O setor elétrico se fortalecia com óS militares no poder, so

bretudo em seus Segundo e Terceiro Governos (1968-1973), a­

companhando a tendência verificada em todos os outros seto­

res da economia brasi lei ra, o que refletia o apoio dos agen­

tes financeiros internacionais, a confiança do empresariado,

(12) Ver Anexo I I I - Gráfico: ELETROBRAs e as suas subsidiá­rias.

.30.

os bons ventos que sopravam para o com~rcio internacional e

o arrocho salarial, então empreendido.

Anal isando as tabelas abaixo se pode ter uma id~ia precisa do

crescimento do setor atrav~s do aumento do consumo e do aumen

to da capacidade instalada, ao longo de alguns anos selecio­

nados das décadas de 60 e 70.

BRASIL

Consumo de Energia El~trica por classes de consumidor-

1962, 1968, 1973 e 1979

Ano INDUSTRIAL RESIDENCIAL COMERCIAL OUTROS TOTAL

1962 11.269 4.528 2.944 3. 1 16 21.857

1968 16.116 7.070 4.325 3.888 31.399

1973 30.056 10.943 7.237 6.692 54.928

1979 63.141 21.284 12.806 12.562 109.793

Fonte: ELETROBRAs

BRASIL

Evolução da capacidade instalada total - 1962, 1968,

1973 e 1979

ANO TOTAL (MW)

1962 5.729

1968 8.555

1973 15.436

1979 28.386

Fonte: ELETROBRAs

Por estas duas tabelas pode-se perceber que tanto o consumo

como a capacidade instalada de energia elétrica têm quase do

brado a cada 6 ou 7 anos, aproximadamente.

De 1970 a 74 a economia brasi lei ra refletia uma m~dia de cres

cimento anual do PIe de 12,2%. O crescimento médio do consu

mo anual de energia se fixava em 12,9% neste mesmo período.

· 31 .

Tudo andava bem para a economia brasi lei ra e, particularmen­

te, para o setor elétrico.

No quadriênio seguinte (1974-1978) com o final do tão falado

II mil a g r e b r a s i 1 e i r o 11, C o m o c h o que dos a u me n tos s u c e s s i vos do

preço do petróleo, com os grandes projetos industriais em a~

damento e com as más safras agrrco1as, a economia brasi lei ra

apresenta ainda um bom crescimento anual médio de 6,3%, en­

tretanto, aproximadamente, a metade do período anterior. Mas,

aparentemente, de uma forma surpreendente, a média de crescl

me n t o a nua 1 d e e n e r g i a e 1 é t r i c a f o i de 1 2 , 4 %, o use j a, p r a t 1 camente igual a do perrodo anterior. Segundo um relatório

da ELETROBRÁS, a causa principal para tal ocorrência tem si­

do o dinamismo da indústria de bens intermediários (aço, fer

ti1izantes), devido principalmente ao processo de substitui­

ção de importações e ao aumento da demanda destes bens, uma

vez que essas indústrias absorvem maiores quantidades de e­

nergia elétrica. (13)

A expansao do mercado de energia elétrica faz com que os in­

vestimentos tenham inrcio com vários anos de antecedência (6

a 10 anos, desde estudos preliminares até i entrada em ope­

ração comercial) impondo que a relação entre a capacidade

que se está instalando e a que se encontra em operação seja

superior a 1,5 para 1. (.14)

Esta relação determina entao que o ciclo financeiro do inves

timento tenha muito maior peso que o ciclo financei ro de pr~

dução e este fato e extremamente relevante para se compreen-

der a crise que o setor elétrico começa novamente a sentir

a partir de 1975, apesar das ótimas taxas de crescimento mé-

(13) ELETROBRÁS - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. - Docu-me n to: G e r a ç ã o d e E n e r g i. a E 1 é t r i c a - Sub s í d i os p a r a a .

formu1açao da Po1rtica Energetica Nacional. Outubro de 1979. p. 4 (14) CASTRO, Antonio Barros. "0 crescimento da economia brasi

1eira e a demanda de energia e1étrica" In Energia, Tec-= n o 1 o g i a e De s e n vo 1 v i me n to. E d. Vo z e s. P e t r ó p o 1 i s. 1 9 7 8 .

. 32.

dio de consumo de energia elétrica verificadas nos anos pos­

te r i ore s •

As necessidades e as tarefas do setor desde a criação da ELE

TROBRÁS tornaram-se progressivamente maiores. Para atendê­

las o setor naturalmente movimentou-se, projetando e construi,!!.

do novas usinas e redes, estudando rios, gerando, transforma,!!

do e distribuindo energia através do desenvolvimento de pro­

gramas normais e de programas especiais: Unificação de Fre­

qUência, Construção de ItaipG (através da ItaipG Binacional),

lnterligação Nacional, Eletrificação Rural, Programa Nuclear

e Tucuruí.

Estes investimentos e, particularmente estes programas espe­

ciais, empreendidos durante o Terceiro e início do Quarto G~

ver n o mil i t a r, p a s s a r a m a de ma n d a r v u 1 tos o s i n ve s t i me n tos .

Para se ter uma idéia, o total de investimentos de 1976 che-. 4 \J\. 1 h - d d - 1 .. d E garla a ml oes e o ares, quantia maior que o PIB o qu~

dor, Chile e Paraguai e representava aproximadamente 10% do

total de investimentos feitos no país.

o Quarto Governo é marcado por uma profunda descapitalização

interna do setor elétrico. Do ponto de vista político sao

demitidos os presidentes da ELETROBRÁS e FURNAS e fecbadosos

escrit6rios centrais da C~ESF, da ELETROSUL e da ELETRONORT~

Localizados até então no Rio de Janeiro, são transferidos p~

ra Recife, Florian6polis e Brasília, respectivamente. Nas pa­

lavras de WAISMAN, esta transferência significou lia desmont~ 1 gem de equipes técnicas 'federalizadas ' e a provincianização

e politização daquelas empresas, agora fatores no jogo das

respectivas políticas regionais." (15)

Do ponto de vista econômico-financei ro, a descapital ização i,!!.

terna do setor elétrico significou que a remuneração concedi

da às empresas passou a levar em consideração o capital já

investido e não a necessidade futura de investimentos.

(15) WAISMAN, D. op. cito p. 32

.33.

t interessante observar que até 1977 nao existiam praticame~

te limitações financeiras e isto slgr:dfitavaque as empresas

coligadas (estaduais) tinham bastante autonomia. Com a fixa

ção do tetó de investimento pelo MME e pelo fato de ter sido

a ELETROBRAs quem discutia esta questão, passou a existi r u­

ma relação mais estreita entre as Coligadas e aquela. ( 16)

Entretanto, a parti r de 1979, o novo Governo vê-se fortemen­

te empenhado em exercer um controle efetivo sobre as empre­

sas estatais visando o mesmo objetivo do Governo anterior (a

redução do processo inflacionário e a melhora do Balanço de

Pagamentos). Para isso criou a Secretaria Especial de Con­

trole das Empresas Estatais - SEST, vinculada à Secretaria do

Planejamento (Decreto-Lei nC? 84.928 de 29/l0/1979).

Esta Secretaria tem passado a desempenhar importantes atri -

buições: limita níveis tarifários (até então a cargo do DNAEE);

define montantes de investimento anual; define montante de re

cursos extra-setoriais; e, estabelece concepção de priorida­

des para contratação de recursos externos.

Em 1980, o planejamento do setor passa a se efetuar não mais

por teto de investimentos, mas por teto de recursos, não le­

vando por isso em consideração a ampliação do sistema e1étri

co, de acordo com critérios técnicos estabelecidos.

A entrada da SEST no panorama elétrico altera, de forma subs

tancia1,as relações entre a ELETROBRAs e as Coligadas. Efe­

tivamente a atuação da SEST passou a"gerar dois aspectos an­

tagônicos: 1) esta tentou e conseguiu que os planos das em­

presas co1 i gadas 1 he fossem di retamente apresentados (s índr~

me da desagregação); 2) a SEST - por ter objetivos mais am­

plos, por estar do lado de fora do setor e até por desconhe­

cimento - tendeu a colocar as empresas coligadas em uma situa

ção delicada. De fato estas sempre lutaram por independên-

(16) Em 1979, a ELETROBRAs estava co1 igada a 19 empresas. So bre a participação da mesma no capital social daquela,

ver Anexo IV.

c i a, e n t r e t a n to, a S E S T u til i z a no j u 1 g a me n to de sua s que s -

tões a ELETROBRÁS como sua consultora, o que as obriga a ter

na ELETROBRÁS uma al iada na defesa de seus interesses.

A SEST tem representado uma perda efetiva do poder de decisão

da ELETROBRÁS. Contudo, o setor elitrico não poderi executar

seu plano ~e expansão tendo por base o conceito de teto de re

cursos, uma vez que este só atende (e mal) a curto prazo.

As empresas do setor elitrico e, especialmente, a ELETROBRÁS,

executam um planejamento de longo prazo, uma vez que os pro­

jetos elitricos têm um longo prazo de maturação. Deixando-se

de executá-lo se teri forçosamente sirios problemas de suprl

mento de energia num futuro próximo, o que leva a crer que a

SEST terá de" mudar a sua estratigia.

CAPTTULO I I I

MODELOS TEORICOS SOBRE

O PROCESSO DECISORIO ORGANIZACIONAL

.35.

CAP fTULO I I I

MODELOS TEORICOS SOBRE

O PROCESSO DECISORIO ORGANIZACIONAL

Pode-se dizer sem exagero que compreender uma

organização é ter a capacidade de analisar as decisões adm.i­

nistrativas. SIMON (1) prefaciando o seu já célebre 1 ivro

"Administrative Behaviour" nos salienta que uma teoria geral

de administração deve incluir princípios de organização que

assegurem uma açao efetiva. Griffiths (2), treze anos mais

tarde (1958) diria que a tomada de decisão éa função central

da administração "não é somente central no sentido de que e

mais importante do que as outras funções, mas é central na

medida em que todas as outras funções da administração podem

ser melhor interpretadas em termos de um processo decisório".

Em poucas palavras lia tomada de decisão ocorre

ra ou em resposta a um pr~_~lema (diferença entre o que e e

o que deveria ser) ou em resposta a uma oportunidade (a dife

rença entre o que é o que poderia ser)ll (3) e pode ser defi­

nida como um processo de seleção de uma alternativa a imple­

mentação.

Um modelo tradicional de Processo Decisório Or

ganizacional apresentará basicamente 5 fases distintas. A FI

GURA I sugere estas fase~ assim como suas respectivas carac­

terísticas principais.

(1) SIMON, H.A. Administrative Behaviour. N.V. McMillan Company. 1945

(2) GRIFFITHS citado por Shull et al in Organizacional Decision Making Ed. McGraw Hill. U.S.A. 1970. pp.171/172.

(3) HIGGINS "Strategic Decision Making: an Organizacional Behavioral Perspectiv~iin Managerial Planning. Mar/Apr 1978. p.9.

INICIAÇAo/ IDENTIFICA

çAO -

• Estudo da Oportun.l.. dade ou do Pro-blema

• Acúmu 10 de Infor-maçoes

FIGURA I

FASES E CARACTERfsTICAS PRINCIPAIS DE UM PROCESSO DECISORIO TRADICIONAL

I NTEGRAÇÃO/ IMPLEMEN-RECONHECI- DECISAO TAÇAo

MENTO

· Ju 19amen- Execução . D iagnose to e

. Formu 1 ação · Aná 1 i se Divisão de Várias das Alter AI ternat i nativas -vas de Sõ lução -

· Escolha

• Negoc i ação • Autor i za-çao

.36.

CONTROLE

Anãl i se dos

desv ios téc -n i cos e po-

1 í ti cos.

Em um artigo intitulado IIModels for Decision

Making in Organization and Some Contextual Variable which

Stipulate Optimal Use" Paul NUTT (4) propõe uma classifica -

çao muito útil de seis gra~des modelos sobre Processo Decisó

rio assim como explica suas principais características e crí

ticas que têm sofrido.

A classificação usada neste capítulo segue o

critério utilizado por NUTT, ou seja, os cinco primeiros mo­

delos (cuja classificação também adotaremos), são ditos sis­

temas fechados, ou seja, se assume que as variáveis chaves

do processo decisório são conhecidas ou su~ceptíveis de s~

rem conhecidas. t um sistema determinístico. Já o sistema

aberto (69 modelo de NUTT por nós modificados em 5 outros) as

sume que as variáveis que afetam a decisão não podem ser a

priori definidas e consideradas na sua totalidade. t um sis

tema adaptativo.

(4) NUTT, P IIModels for Decision Making in Organization and Some Contex­tual Variable which stipulate Optimal Use"in Academy of Management Review. April 1976.

.37 .

A. MODELOS DE PROCESSO DECISORIO (SISTEMAS DE DECISAo FECHA

DA)

I. O Modelo Burocrático

Este modelo é decorrência dos trabalhos de dois

autores particularmente importantes para o desenvolvimento da

Teoria Administrativa: Weber (5) e Fayol (6).

O conceito de Burocracia introduzido por Weber

seria nao apenas uma nova forma de direção social, mas tam­

bém os alicerces de uma nova sociedade. A Burocracia e repr~ sentada por um grande nGmero de especial istas cooperando p~

ra atingir algum objetivo comum definido e desejado. Surge

como uma reação contra o julgamento subjetivo e o nespotismo

e exalta um movimento na direção da racional idade, preditibl

1 idade e competência técnica.

Para MARCH & SIMON (7) o processo de burocratl

zaçao procura definir propósitos racionais; determinar e pre~

crever as atividades necessárias ao atingimento do propósito

da organização; classificar estas atividades em unidades or­

g a n i z a c i o n a i s que e x pIo r e mos b e n e f í c i os d a e s p e c i a 1 i z a ç ã o e,

finalmente, relacionar estas unidades em grupos ou departame~

tos através de certos processos e propósitos administrativos.

NUTT (8) com base nos estudos de WEBER e FAYOl

chega a conclusão de que "o processo decisório no modelo bu­

rocrático é conduzido por pessoas que det~m o poder e compe­

t ê n c i a p a r a i n te r p reta r o que d e s i g n a p o r liMa s te r pIa n s 11. N e ~

tes se encontram as regras e procedimentos a serem adotados

no que diz respeito a contingências e ao comportamento indi-

(5) WEBER, MI~he Essentials of Bureaucratic Organization: An Ideal-Type Construction"In The Theory of Social and Economic Organization.1947.

(6) FAYOl, H "General PrincipIes of Management" In Classics of Mana­gement. A.M.A. 1960

(7) MARCH, J-G e SIMON,H.A. Organizations. WlllEY. 1958. (8) NUTT, P op.cit. p.85

.38 .

vidual (variável com uma hierarquia de autoridade).

o modelo burocrático supoe uma grande rotina

na tomada de decisão e um ambiente econômico-pol ítico-social

e s t á ve I. N e s te s' te r mos a' p r e v r são poderá se r r e a I i z a d a e os

II mas ter plans ll amortizados.

o modelo burocrático é um modelo racional de

decisão e apresenta na teoria uma mecanicidade, no sentido de

que uma organização é vista como uma estrutura composta de

peças que podem ser manipuladas para aumentar a eficiência

de um todo, na prática, contudo, existem algumas contingên -

cias que desestabilizam o cenário projetado e comprometem os

II mas t e r p I a n s 11. ( N U T T . op. c i t. p. 86)

Se Weber, Fayol e Taylor tiveram o pioneirismo

de fornecer importantes contribuições ao estudo e desenvolvi

mento da ciência administrativa, notadamente os estudos so­

bre a divisão do trabalho, especial ização e integração deco~

rentes da organização burocrática, suas teorias interpreta -

vam o homem como um autômato e concebiam a organização com~

um sistema fechado de decisão.

A versao mais aprimorada do Modelo Burocrático

de Decisão surgiu mais tarde com os estudiosos da Pesquisa

Operacional e da Teoria da Decisão Estatística com o que fi­

cou conhecido como o Modelo Racional-Compreensivo que passa­

mos a abordar.

.39.

I I. O Modelo Racional-Compreensivo

Este modelo também conhecido como Modelo Norma

tivo aproxima a tomada de decisão a um processo mecânico de

escolha de alternativas que melhor satisfazem os objetivos

que igualmente foram previamente definidos, ordenados e qua~

tificados.

Para se real izar tal proces~o, uma anál ise ra­

cional-compreensiva é efetuada ã priori. Nesta serão não so

consideradas todas as consequências associadas ã escolha de

uma alternativa como também será real izado o ordenamento das

alternativas que melhor satisfazem os objetivos, segundo uma

escala de preferências do decisor. A regra de decisão e ra­

cional pois representa o meio mais apropriado para se atin­

gir determinado fim e na medida em que maximiza a escala de

preferências do decisor pelo fornecimento de uma solução óti

ma.

Não é difíci 1 perceber que os requerimentos fo.!:,

mais deste modelo sao quase impossíveis de serem encontrados

na p rá ti ca . De fato, admitir que um decisor conta com recu.!:,

sos i1 imitados; que as informações necessárias a tomada

decisão podem ser obtidas; que a capacidade intelectual

de -e

compreensiva para considerar racionalmente todas as alterna­

tivas relevantes, assim como suas consequências na solução de

um problema e finalmente que uma decisão ótima e sempre pos­

síve1, nos parece difíci 1, senão impossível de ocorrer.

A esse respeito, SIMON (9), L1NOBLOM (10) e ou

tros argumentaram que as computações da Teoria Normativa de

Decisão (base teórica do método racional-compreensivo) sao

(9)

(10)

SIMON, H.A. liA Behavional Model of Racional Choice" in M.ALEXIS and C.WILSON (Eds), Organiz.ationa1 Decision Making (Printice Ha11, 1967) UNDBLOh't, C.E. "Th e Science of "Muddl ing Through" in Pub1 ic Adminis­tration Review (19,1959) p. 79-88.

.40.

virtualmente impossíveis de serem completadas para decisões

relativamente complexas. Além do mais, a tomada de decisão

é frequentemente influenciada por valores que não são inter­

namente percebidas pelos seus formuladores e "existem enormes

dificuldades metodológicas para se medir preferências" (11).

Finalmente existem limites para a racionalida­

d e hum a n a e n e s t e a s p e c toS I ,.\ O N (1 2 ) s a I i e n ta que a c a p a c i -

dade da mente humana em formular e resolver problemas compl~

xos é muito pequena se comparada à extensão dos problemas, c~

ja solução requer um comportamento racional objetivo no mun­

do real, ou mesmo numa aproximação razoável a esta raciona­

l idade objetiva.

Apesar destas críticas, este método apresenta

pelo menos a vantagem de estimularosadministradores a olhar

um pouco mais além de sua ro~ina regular. De fato, ain

da que seja virtualmente impossível vislumbrar todas as al­

ternativas possíveis para a solução de um problema organiza­

cional, este método tenta buscar, através do método das dis­

cussoes de casos ou pela técnica "brainstorming", novas "saí

das:' e alternativas para a solução de problemas organizacio­

nais. (13)

Finalmente, como sal ienta NUTT (14) •• a lógica

da Teoria da Decisão Normativa pode ser aplicada em decisões

que envolvem uma única pessoa com uma autoridade definida".

(11) HUBER, G.P. "Multi-attribute Util ity Models: A Review of Field and Fieldl ike Studies" in Management Science Vol.20. N.10.(Jun 1974)

(12) SIMON, H.A. Models of Man (N.Y.John Wiley & Sons, Inc. 1975)p.88-99.

(13) OROR, Y "Muddl ing-Through - Science or Inertia?" in Publ ic Adminis­tration Review. p.155. 19'4

(14) NUTT, P.C. op.cit. p.88

.41.

111. O Modelo Comportamental ista

SJMON foi quem idealizou o Modelo Comportamen­

talista. Propõe o critério de Satisfação como oposto ao cr..!..

tério de Maximização. Trata-se de revisar a Teoria da Deci­

são Normativa e para tal propoe lia substituição da racional..!..

dade global (do Modelo Normativo) por um tipo de comportame~ . I . .. I \ to raciona que seja compatlve com o acesso as informações

e com a capacidade computacional que os organismos possuem,

incluindo o homem, dentro dos tipos de meio ambiente em que

tais organismos existem" (15).

Sim o n a o p r o p o r o Mo d e 1 o C o m p o r ta m e n tal i s ta n ao

rompe com o Modelo Normativo. A idéia é de que este tem mui

tos atributos, mas para que possa "funcionar ll há que se 1 imi

tar o número de Cenários e respectivas alternativas. Para ele

a aceitação de uma àlternativa como satisfat6ria será função

do nível de aspiração do indivíduo que toma a decisão: se,

para ele, descobrir novas alternativas é uma tarefa fácil, o

seu nível de aspirações aumentará e, inversamente, diminuirá.

Tentativas sucessivas o levarão a garantir soluções satisfa­

t6rias.

Ao aceitar-se que a Teoria da Decisão Normati­

va prescreve regras racionais para se tomar decisões sem des

crever, contudo, "como ll os administradores fazem a escolha

pode-se dizer que a Teoria Comportamental ista tenta incorpo­

rar elementos dirigíveis ao Processo Decis6rio, até porque,

como nota WILDAWtSKY(16) "Os indiíviduos que decidem não sa­

bem o que querem porque não sabem o que podem conseguir". N~

vas soluções para um problema organizacional poderão ser ob­

tidas pela geração de novas informações às alternativas exis

tentes através de um processo de procura, aprendizad~ e esco

(15) NUTT, P.C. op.cit p.88 ,

(16) WILDAWISKY citado por NUTT,P op.cit. p.88

.42.

I ha (17).

o processo de procura é bem mais intenso quan-

do o "slack" organizacional e pequeno (18). As informações

referentes às consequências de um curso de ação adotado no

passado (aprendizado) são frequentemente difíceis de obter e

muitas vezes novas Alternativas poderão ser consideradas ten

do em conta as expectativas real izadas acerca daquelas con­

sequências (19). Para CONRATH (20) o processo de procura te.!!.

derá a ser maior se a incerteza aumentar consideravelmente.

A qualidade da decisão organizacional(escolha)

para a Teoria Comportamental dependerá muito das informações

obtidas,da percepção do decisor e das expectativas das conse

quências da implementação de uma das Alternativas.

Nas palavras de Simon (21): O processo de deci -sao organizacional começa com elementos de um processo de de

cisão comportamental que os modelos formais de decisão ou i~

noram ou minimizam.

Desta forma, a decisão, salienta AHARONI (22),

tenderá a refletir o sistema de utilidade do indivíduo que

decide, que é o resultado do seu sistema social, dos traços

culturais de sua comunidade, e da maneira como a cultura moI

dou a sua personal idade e valores. A racional idade de um com

portamento individual pode ser demonstrada somente quando es

tes fatores são tomados em consideração.

Uma das poucas críticas ao Modelo Comportamen­

tal ista reside na ausência de suporte ao postulado de Simon,

acerca das relações entre o nível de aspiração e a procura

(17) NUTT ib. idem p.88

(18) CYERT and MARCH. Behavioral Theory of the Firm. Printice Hall. New Jersey. 1963. p.80

(19) CYERT and MARCH op.cit. p.81

(20) CONRATH, D.W. "0 rgan ization Decision Making Under Varying Conditions of Uncertainly in Management Science. April 1974.

(21) SIMON, H.A. Administrative Behavior. N.Y. op.cit. pp.14-16

(22) AHARONI, y-op cito p. 20

.43.

de novas alternativas (23).

IV. Processo Decisório em Grupo

o estudo do Processo Decisório através dos pr~

cessos em grupo é uma contribuição dos cientistas das Rela­

ções Humanas.

Para se estabelecer e gerenciar um processo d~

cisório em grupo, NUTT sugere que regras de FORMAÇAo; COALI­

ZAÇAO; PROCESSOS E CONTROLE sejam consideradas.

FORMAÇAO envolve o recrutamento de membros que

possuem informações para a solução do problema. Igualmente

neste incluem-se pessoas que estão diretamente envolvidas com

o problema, ou seja, os clientes e ainda os "expertsll da ma­

té r i a .

COALIZAo diz respeito a construção do relaci

onamento do grupo quando as regras de decisão, influência p~

lítica; relações pessoais, liderança e aspirações são determ..!..

nadas. t nesta fase que emerge ou pode ser identificado um

líder dentro do grupo.

PROCESSOS são os métodos ou técnicas que sao u

til izados para se tomar decisões em grupo (Ex.: Grupos Delphi)

de acordo com o tipo de problema que se depara a organizaçã~

CONTROLE diz respeito ao desempenho do grupo

que pode ser estimulado (ou não) por um sistema de prêmiosou

pena 1 idades.

(23) A esse respeito ver os trabalhos Lanzetta e Kanduff "Information Cost, Amount of Payoff and Level of Aspirations as Determinants os Information Seeking in Decision Making" in Behavional Science Vo 1. 7. N. 4. 1962.

.44.

Se estes sao os requisitos básicos para que um

grupo possa funcionar e ser gerenciado é interessante agora

analisarmos a maneira como um grupo resol've teóricamente um

problema.

BALES (24) neste sentido desenvolveu um modelo

que enfatiza três fases operacionais: Orientação; Avaliação

e Controle.

ORIENTAÇAO: Nesta fase normalmente os participantes de um

grupo real izam interações que envolvem especificamente a tro

ca de informações. Isto ocorre porque cada membro do grupo

pode oferecer, em principio, alguns fatos relevantes para a

resolução do problema. Inversamente porque cada participan­

te não conhece ou não tem certeza de alguns aspectos do pro­

blema.

AVAL lAÇA0: Nesta fase os participantes unem os seus esfo~

ços no sentido de analisar e harmonizar as diferenças de op..!.

nião, i n t e r e s s e s e s e n t i me n tos que p o s s a m e x i s t i r e n t r e e le s

quanto ã resolução do problema.

CONTROLE: Igualmente nesta fase existe um esforço no se~

tido de pressionar certos participantes no caminho escolhido

pelo grupo. Ainda nesta fase se pode pesar e ordenar as

alternativas com vistas a distribuir as tarefas no seio do

grupo.

Desta forma o Processo de Decisão em Grupo pr~

cura, por oposição ao Processo de Decisão Individual, de-

senvolver novas alternativas de solução para problemas orga­

nizacionais pelo desenvolvimento de discussões abertas nao

necessariamente concordantes. A solução do problema é apre-

sentada consensualmente ao contrário do processo decisório

individual que sugere uma decisão como Ilcorretall. Finalmente

a decisão em grupo difere da decisão individual por ser fru-

(24) BALES, R.F. & STRODTBECH IIPhases in Group Problem Solving ll in the Journal of Abnormal and Social Psychology Vol.46 (1951). Citado por ALEXIS, M & WILSON, C. Organizational Decision Making Prentice-Hall. Inc. New Jersey. 1967. Cap.2. p.75.

.45 .

to de uma discussão muitas vezes confl itual onde a personal.!.

dade de um participante não é determinante, como o que ocor­

re na decisão individual.

Segundo ALEXIS & WILSON (25) Ilnão existe evi­

dência de que grupos sejam melhores que indivíduos na resol~

ção de problemas ( ..• ) Grupos, como indivíduos, têm uma cap~

cidade limitada para resolver problemas; eles têm de lidar

com pontos de vista confl itantes e cada um dos membros do

grupo tem de ponderar os ganhos e perdas com uma decisão em

grupo ( •.• ) Os grupos fazem um número apreciável de erros ao

tentar resolver um problema. Este número talvez seja superior

que o dos indivíduos.

Para SHAW (26) contudo, as decisões em grupo

apresentam maior qualidade que as decisões individuais por­

que os grupos são mais eficientes em rejeitar idéias incorre

ta s.

De qualquer forma, como conclui CARVALHAL (27)

lia suposição de que Ilduas cabeças pensam melhor do que uma ll -

não é necessária e automaticamente verdadeira. No processo

decisório, o envolvimento de diversas pessoas pode ser posi­

tivo, neutro ou negativo - e, fel izmente, está ao alcance do

administrador aumentar a probabilidade da primeira hipótese ll

(25) ALEXIS & WILSON op.cit. p.79

(26) SHAW, M. E. liA Compar i son O"" I nd i v i dua 1 s and Sma 11 Groups in the Rational Solution of Complex Problems in American Journal of Psy­chology. Vol.44 (1932). Citado por ALEXIS & WILSON ib. idem p.76.

(27) CARVALHAL, Regina. Cara ou Coroa? Breve Mitologia do Processo Deci-sório Administrativo. R.J.Livros Técnicos e Cientrficos.1981 .p.91.

.46.

v. Modelo da Resolução de Conflito

Este modelo ê uma contribuição dos autores

MARCH & SIMON (28) e normalmente pode ser incorporado às ca­

racterísticas e premissas básicas do Modelo Comportamental i~

ta. Resolvemos, contudo, segui r a classificação proposta por NUTT

uma vez que este Modelo incorpora o confl ito organizacional

no estudo do Processo Decisório.

Para os dois autores supra mencionados, o indl

víduo que decide se encontrará em uma situação conflitual

quando a escolha entre as diversas Alternativas para a solu­

ç ã o deu m p r o b 1 em a o r g a n i z a c i o n a '1 ê a 1 g o II i n c e r t o 11, II i n a c e i -

tável" ou "incomparável".

Se o Modelo Burocrático, baseado na estr~tura

hierárquica da organização, considerava existir apenas um

comportamento cooperativo entre os grupos da organização, já

o Modelo Comportamentalista procura analisar a existência de

um comportamento confl itual.

A esse respeito KRUPP (29) sal ienta que "inter

pretar a empresa ••. (estudar o Processo Decisório) por inter­

médio da 1 inguagem de "cooperação de.grupo" pode ser análogo

a descrever a selva usando a teoria da fazenda".

SHULL et a 11 (30) assumem que as situações con­

flituais ocorrem porque os decisores lidam com recursos orç~

mentários e~cassos e têm de alocá-los em diversos departame~

tos sob sua responsabi 1 idade; porque estão 1 idando e "contan

dol1com pessoas que certamente possuem experiências, valores

e propósitos diferentes; ou ainda porque existe entre os pr~

(28) MARCH & SlMON. op.cit.

(29) KRUPP, S: Pattern in Organization Analysis (New York: Chelton Com­pa ny ) 1 961. p. x .

(30) SHULL, DELBECQ & CUMMINGS. Organization Decision Making. McGraw-Hill 1970. Capo 7.

.47.

prios decisores uma diferença da ·perspectiva de tempo em que

uma decisão deva ser tomada. No que se refere a este aspec­

to, CYERT & MARCH (31) dizem que a pressão de tempo na toma­

da de decisão pode resultar na adoção de alternativas parad~

xais.

Estes confritos poderão ser acentuados também,

pelas diferenças de objetivos entre os acionistas e os admi­

nistradores da empresa. "Um empresário que identifica o seu

sucesso pessoal com aquele da empresa, ou vice-versa pode

substituir a sua estrutura de valores pessoais pelo propósi­

to formal da empresa (SHULL et al1 p.232); pela incompatibil...!.

dade de primios com as metas anuais; e pela escassez de in­

formação (NUTT p.90:).

Para MARCH & SIMON, o Processo Decisório orga­

nizacional e estimulado pelo conflito individual ou grupal

Eles postulam que este conflito é uma condição instável e

que a empresa procura o equi I ibrio.

Neste sentido, alguns modelos foram propostos.

GROSS et aI (32), por exemplo, após anal isar os resultados

obtidos em uma importante pesquisa, propõe uma teoria pela

qual um executivo ao se deparàr com um problema confl itual

rá escolher uma entre quatro alternativas (A,B,C,D). Seguir

o curso de uma ação específica (A). Neste caso ele obedece

a seu superior. Seguir uma contra-ação específica (B). O i.!!

verso. Comprometer as demandas de uma certa manei ra (C). Nes

te caso ele guarda para si informações úteis para seu super...!.

or, ou finalmente não tomar nenhuma providincia (D). Estas

escolhas, segundo os autores são dependentes de tris variá­

ve i s a s a b e r: I e g i t i m i da de, s a nç õ e s e o r i e n ta ç ã o p e s s o a I • II L ~

gitimidade" se refere ao senso de honestidade que o executi­

vo possui em relação a si mesmo e as expectativas que os seus

subordinados fazem dele nesse sent ido. "Sanções ll se referem

(31) CYERT & MARCH op.cit. Cap.4

(32) GROSS, NEAL, W.S.MASON & MCEACHERN: Exploration of Role Analysis. New York. 1958.

.48.

às penal idades, ou seja, às consequências que podem advir de

dada decisão. Por exemplo: tomar a decisão B sabendo que

as expectativas dos subordinados em relaçãoa ele estavam com

a decisão A.

Concluindo, MARCH & SIMON definem quatro estra

tégias de resolução de confl ito: "métodos anal íticos", pers~

asão, barganha e conselhos políticos e indicam em que situa­

ções uma ou várias destas estratégias devem ser uti I izadas .

Por exemplo, se o confl ito está na seleção de objetivos con­

flitantes, um método analítico não seria o mecanismo aproprl

ado para a tomada de decisão, mas sim um processo de persua­

são, barganha e conselhos políticos, que incluiriam coopta­

çao, consenso (joint decision-making) e troca de favores ou

recursos.

SISTEMA DE DECISAo ABERTO:

VI. O Modelo IncrementaI

Foi Charles E. LINDBLOM em um célebre artigo

i n t i t u I a d o II T h e S c i e n c e o f t h e I IM u d d I i n g T h r o u g h II II que i d e a I i

zóu o modelo incrementaI em forte oposição ao modelo normati

vo.

Para LINDBLOM, o método racional compreensivo

falha por contar em demasia com a capacidade intelectual hu­

mana e com o processamento de informações disponíveis. Sali­

enta que Ilninguém na prática pode se valer do método racio­

nal-compreensivo ao I idar com problemas complexos e todo o

administrador que se defronta com um problema complexo deve

arranjar algum jeito de simplificá-lo (33)

(33) LINDBLO~ Charles E. Op. cit·. p.84:

.49.

c o in e s te i n tu i to s u g e r e a u til i z aç ã o do método

das comparações sucessivas limitadas que possibilita que as

decisões se tomem de forma repetitiva e sequencial de modo

que v a 1 o r e s d e s p r e z a dos em a 1 g um tem p o p o s s a m s e r c o n s i d e r a -

dos em outro.

Para LINDBLOM este seria um método mais realis

ta e viável até porque "não existe nenhum método mecânico que

precise exatamente quais são os meios necessários à consecu­

ção dos objetivos já previamente explicados e classificados

por ordem de prioridade l' (p.80) ..• e não se pode separar me.!..

os e fins na especificação dos objetivos organizacionais, c~

mo a Teoria Normativa advoga, pois estes são simultaneamente

escolhidos (p.79).

. SCHULTZE (34) comenta esta discussão dizendo:

1I0S nossos valores e objetivos somente tornam-se significat.!..

vos quando os meios para atingir os fins são examinados( ..• )

é impossível separar fins de meios ao se especificar os obj~

tivos de dada política pública ( ••• ). Conceitualmente esta

dificuldade poderia se resumir na discussão da possibi 1 idade

de se obter funções de produção social multidimensionais. Na

prática, contudo, existem tantas "dimensões " para a maior

parte das pol ít icas públ icas que torna-se imposs ível determi

nar, em abstrato, trocas entre IIdiferentes funções multidi -

mensionais que normalmente trazem em si valores incomensurá­

veis e incomparáveis ll•

llNDBLOM (35) acredita que o decisor do Modelo

Racional seja possivelmente uma espécie de super-homem; ele

terá que possuir um conhecimento prodigioso acerca de todos

os valores aceitos pelos membros de sua sociedade e igualme~

te possuir um elaborado conjunto de cálculos que expl icitem

o quanto de cada valor é igual ao quanto de outro, de modo a

que possa prescrever todas as alternativas possíveis para f~

turas comparações sistemáticas e determinação daquela que agr~

(34) SCHULTZE, Charles L. - The Pol itics and Economics of Publ ic Spending. Washington D.C., ~he Brooking Institution, 1968. pp.37-38 e 39.

(35) LlNDBLOM, C. ibidem. p.79

.50 .

pa a maior soma de valores ll•

o incremental ismo refere-se em seu aspecto fi­

losófico, tanto a uma estratégia de desenvolvimento de polí­

ticas, como a uma estratégia de mudança social. LINOBLOM diz

que, ao contrário dos advogados do método racional-compreen­

sivo, os praticantes do método incremental se preocupam:

1) com apenas alguns conjuntos de alternativas de políticas,

que são politicamente relevantes e que diferem apenas incre­

mentalmente das políticas existentes; 2) comaanálise exclu

sivamente dos aspectos em que as alternativas diferem; 3)com

a escolha política que será vista como uma entre uma suces­

são de escolhas; 4) com os valores marginais de vários obj~

tivos sociais bem como suas restrições; 5) com a interação

da análise empírica e da estimativa de consequências de pol..!.

ticas com objetivos independentes; e 6) com a seleção de ap~

nas em nGmero pequeno de valores relevantes(36).

Assim, o que parece ser o elemento fundamental

na análise de t1NDBLOM sobre os objetivos, as alternativas e

consequências de pol ítica pGbl icas é a própria capacidade h~

mana, sem dGvida 1 imitada face à complexidade e profundidade

que encerram no fundo estas questões.

Aproveitando a metodologia util izada no primei

ro artigo citado de LINDBLOM, embora não exatamente, vejamos

concisamente algumas divergências entre os dois modelos.

(36) L1NOBLOM, c. IIDecision-Making in Taxation and Expenditures ll in Na­tional Bureau of Economics Research, Publ ic Finance: Needs, Sources, and Utilization 1961 citado por White,J. IIThe impact of Management Science on Political Decision Making" in Lyden,F.J. e Miller,E.G., Planning Programming and Budgeting - a systems approach to manage­~, p.403.

ASPECTOS ENVOL VIDOS

1. Objetivos e Alternativas

2. Meios e Fins

3. Qua I idade

4. Abrangência = Compreensão de Anãl i se

5. Categorização t eó r i ca e i n­c remen ta I i smo

MODELO RACIONAL-COMPREEN SIVO

são selecionados separadame~ te

Os fins sao fixados inicial­mente. Os meios são persegui dos ao longo do caminho

~ determinada pela escolha apropriada dos meios e fins

~ total: nada de importante é omitido (idéia de transpa rência de informações e da il imitatividade da capacida de intelectual humana) -

Util iza a categorização teó rica para resolver os pro-­blemas de pol ítica (idéia de que o caminho mais efici ente e econômico para se to mar uma decisão serã basear se nas categorizações fei~ tas no passado.)

.51.

MODELO INCREMENTAL

são selecionados con juntamente

Não se pode separar meios e fins. Ambos são simultâneamente escolhidos

~ determinada pela existência de um con sen so po I í t i co

~ I imitada: algumas alternativas impor­tantes são postas de lado. t de esperar que o "pol icy maker" atinja determinados "goa I s 11, não todos!

Util iza o "método das comparações su­cess i vas I im i tadas ll

na tentativa de re­duzir ou el iminar a confiança na teoria

A ciência do IIMuddling-Through" indica pa ra

Lindblom e outros autores um tipo particular do processo de

tomada de decisão, por possuir características bastante dif~

rente daquelas associadas ao modelo racional-compreensivo.

Schultze (3]) ao comentar a ciência do "Mudd -

I ing-Through ll destaca três característ icas que a seu ver con~

tituem a essência do processo de tomada de decisão enfatiza­

do por Lindblom, a saber:

(37) SCH~LTZE Op.cit. pp.47,48,49.

.52 .

1 - A minimização do debate sobre valores

"0 debate acerca dos objetivos deve ser minizado parcial.

mente porque os fins e meios são inseparáveis. O impor­

tante é que haja acordos sobre determinadas pol íticas e~

tre indivíduos que possuam fins divergentes ( •.• ). Para

LlNDBLOM a especificação de objetivos não é somente inte

lectualmente difícil, mas também pragmaticamente não ob­

jetiva".

2 - Incremental ismo

liAs decisões em política públ ica devem possuir uma natu­

reza incremental na medida em que os custos pol íticos te~

dem a ser maiores quanto maior for o conflito de valores

entre grupos importantes. Também porque a possibil idade

de antever as consequências sociais de dada mudança em

determinada política são tão limitadas que é melhor que

persigamos os nossos objetivos passo-a-passo" (38).

3 - Um processo advocatório

"llNDBLO~ devota grande atenção ao processo advo~atório,

como um meio de se chegar a decisões. O analista indivi

dual ou um conjunto de anal istas não pode possivelmente,

traçar as consequências das decisões pol íticas pela exi~

tência de um conjunto muito espalhado de valores entre

importantes grupos da sociedade ( ... ). Mas se o processo

de decisão é de tal forma estruturado que advoga que to­

do o afetado por dada pol ítica tenha a sua voz ouvida~.J

já se pode assegurar as consequências de uma dada -açao

pelo valor ou valores que o interesse de cada um repre -

senta (39).

(38) SCHULTZE ib. idem pp.49,50,51

(39) LlNDBLOM. "The Science of Muddl ing-Through" op.cit. p.82

.53 .

LrfiIDBLOM. é categórico ao afirmar Ilmesmo que os

administradores tenham em mãos um acordo sobre valores, obj~

tivos e um acordo sobre a ordenação por preferência dos mes­

mos, torna-se impossível formular quais seriam os valoresmar

ginais associados a uma situação de escolha atual."

A idéia em vista é que a escolha entre valores

e entre pol íticas que visam atender certos objetivos se dá

concomitantemente e que estes últimos serão determinados

não previamente, mas por meio de um processo advocático de

representação de interesses.

Finalmente, os incrementaI istas defendem que

o problema pol ítico está sempre na base de outros problemas.

WILDAWISKYa esse respeito afirma: liA maior tarefa do siste­

ma político é especificar metas ou objetivos, mas é impossí­

vel conhecê-los previamente ll . Os objetivos são mais o produ­

to de interações entre participantes do que algum IIdeus ex

machina ll ( ••• ). Uma vez que se esta a admitir que o processo

político tornou-se o foco das atenções, torna-se evidente que

os seus participantes poderão nao saber claramente os seus

objetivos. O que se está a chamar metas ou objetivo poderá

ser em grande parte, determinado operacionalmente pelas polI

ticas sobre as quais haja consenso ll (40).

Alguns autores acreditam que dentro de certos

I imites, o método racional-compreensivo pode enquadrar-se no

processo de tomada de decisão política, descrito por Lindblom.

C h a r I e s L. SCH U L T Z E na o b r a c i ta da c r i t i c a o

modelo incrementaI ista dizendo que existem decisões, que por

sua natureza, não são incrementais, isto é, decisões que de­

mandam: ou um grande vol ume de recursos extras; ou IIcortell o!:.

çamentários drásticos; ou ainda, decisões que não apresentam

semelhança com aquelas ocorridas no passado.

(40) WILDAWISKY. IIThe Politics of the Budgetary Process ll op.cit.pp.191-192

.54.

"Uma vez que a decisão a ser tomada nao pos­

sui uma natureza incremental, certamente se deveri observar

préviamente o conjunto de alternativas fornecidas pela anil i­

se que procurari englobar um número grande de escolhas ( ... )e

determinar precisamente qual seria a primeira, a segunda ou

a terceira melhores soluções" (41).

OROR igualmente critica o modelo incrementa-

1 ista puro e desenvolve o que denomina um modelo normativo ó­

timo que passaremos a abordar imediatamente.

(41) SCHUL TZE. i b. idem. p. 78.

.55.

V I I • Modelo Normativo Otimo

Este modelo foi proposto por YEHEZKEL OROR

em um artigo intitulado "Muddling Through ll - IIS c ienceor Iner

tia?11 e melhor desenvolvido no 1 ivro IIPubl ic Pol icymaking Re

examined ll de 1968.

A semelhança de LINOBLOM,este autor estava

basicamente interessado em estudar a maneira como as decisões

são tomadas no setor público da economia e em contribuir ao

estudo do aumento da racional idade das decisões em política

públ ica.

Para OROR, contudo, a ciência do IIMuddling­

Through" tem uma val idade 1 imitada e não pode ser apl icada ,

por exemplo, a países que apresentem mudanças econômicas e

sociais rápidas como os países em via de desenvolvimento, is

to porque nestes nao se pode ter uma idiia clara dos resulta

dos esperados de uma certa pol ítica. Alim do mais, nestes

países i mais fácil concordar com objetivos operacionais ou

abstratos tal como lIaumentar a renda per capita de 2% anual­

mente" do que com políticos, na medida em que não existem ex

periências compartilhadas entre os decisores que sirva de ba

se para um consenso em pol ít ica (42).

Segundo o autor a ciência do IIMuddling-Throug-111

so têm validade se três condições interrelacionadas forem en

c o n t r a das c o n c o r r e n c i a 1 me n te. E s tas são: 1) O s r e sul ta dos da s

decisões tomadas dever ser primordialmente satisfatórias de

modo que mudanças marginais sejam eficientes para determinar

um progresso razoável nos mesmos; 2) Deve existir um grande

grau de continuidade na natureza dos problemas; 3)Oeve exi~

tir um grande grau de continuidade nos meios disponíveis pa-

(42) OROR, Y. IIMuddl ing Through - IIScience or Inertia?11 op.cit. pp.154- 1 55.

.56 .

ra se tratar os problemas (43).

No que se refere aos resultados desastrosos

de certas decisões tomadas no passado, sugere que o decisor

aceite o risco de começar tudo de novo. A esse respeito, em

outra obra, enfatizaria que as séries temporais como indica­

dor da qual idade futura de uma dada decisão (fundamento do

pensamento incrementaI) é um critério perigoso, pois impor­

tantes variáveis podem ser postas de lado; a perspectiva de

tempo pode ser insuficiente;e finalmente, pode impedir inov~

ções pela paraI ização dos esforços de reformar, ou seja, o

autor admite que a ciência do "Muddl ing Through" pode condu­

zir à inércia (44).

Finalmente, conclui que quando nao existe

experiência passada em lidar com dadas políticas, ou quando

existem pol íticas discretas (como o New Oeal nos EUA na déca

da dos 30) a mudança incrementaI e virtualmente impossível.

Além do mais, os próprios avanços da tecnologia e do compor­

tamento social, dão ao decisor novos meios de ação que, a m~

nos ignorados, levam o decisor a tomar medidas

novas (45). Nestes termos a comparação com a

radicalmente

experiência

passada nao e somente irrelevante como induzirá necessaria­

mente a falácia (46).

Tendo, pois, a ciência do "Muddling Through"

uma validade limitada, OROR propõe uma alternativa estabele­

cendo os pressupostos para um modelo normativo ótimo de deci

são em questões públ icas, Estes são: 1) A dec i são ót ima en-

volve um esforço para se aumentar a racional idade por inter­

médio de uma melhor explicitação dos objetivos, da procura

intensa de novas alternativas e pela utilização de um crité­

rio de decisão (47).

(43) OROR, Y. i b. idem. p.154

(44) OROR, Y. Publ ic Pol ic~makin9 Reexamined. Chandler. 1968. Cap.6.

(45) OROR, Y. IIMudd I i ng Th rough - Science or Inertia?lI. 0E. c i t. p.154

(46) OROR, Y. Publ ic Pol icymaking Reexamined. op. c i t. Cap.3.

.57 .

2) Os processos extra-racionais podem ter um papel preponde­

rante na determinação da decisão ótima para problemas compl~

xos. Neste sentido sugere que os decisores se valham das aná

lises sensitivas; "brainstorming" e da discussão de casos

3) As mudanças incrementais; "muddling-through"; inércia e

rbtina tim caracterizado o processo de decisão na área gove~

namental nos últimos tempos. Entretanto novas práticas con­

temporâneas; como por exemplo, 'a dinâmica de grupo ou as té~

nicas de decisão matemática podem e devem ser aperfeiçoadas

e consideradas em tal processo.

Concluindo, OROR aborda as características

do Modelo Normativo Otimo, um reprocessamento dos Modelos Ra

cional-Compreensivo e IncrementaI. Estas são:

1. Alguns esclarecimentos sobre valores, objetivos e crité­

rios de decisão.

2. Identificação de alternativas acompanhado de um esforço

no sentido de se considerar novas alternativas pelo estí

mulo a inovação e a criação.

3. Estimativa prel iminar dos resultados esperados das vári­

as alternativas, dependendo se a estratégia de risco mf­

nimo ou a estratégia de inovação é a preferível.

4. Se a estratégia adotada é a de risco mfnimo, o modelo das

comparações sucessivas deve ser adotado.Alternativamente

a estratégia de inovação deve contar com o conhecimento

disponível e intuição.

5. O teste da decisão ótima deve refletir a posição dos vá­

rios decisores após um debate franco dos pontos 1 a 4.

(47) Para o autor, o critério ótimo de decisão é aquele que permite iden tificar o que designa de critérios secundários (aproximados) de de7 cisão. Estes estão ligados aos critérios primários (Net Output) e ao contrário destes possibil itam não somente medir a qual idade da decisão, mas também estabelecer um padrão de qualidade e realizar comparações. (Maiores detalhes consultar o Capo -I I I do Livro já ci­tado PUBLIC POLICYMAKING REEXAMINEO).

.58 .

6. Um esforço consciente deve ser realizado para decidir se

um problema é suficientemente importante para tornar a

anál i se do mesmo ma i s c'ompreens iva (abrangente).

7. A teoria e a experiência, racionalidade e irracionalida­

de devem ser consideradas. O "mix" dependerá da disponi­

bilidade das mesmas e da natureza do problema.

8. Arranjos sistemáticos sao realizados com o objetivo de

melhorar a qualidade do processo decisório. Aprendizado

através das experiências, criatividade, estímulos, inici

ativas e encorajamento intelectual devem ser incorpora­

dos ao processo.

Vi I I - O PLANEJAMENTO ESTRAT~G'CO COMO PROCESSO DE DECISAo

48 Russe1 Ackoff é um dos autores principais na ques

tão do Planejamento na tomada de decisões, identificando três

características básicas, a saber:

- Planejamento é alguma coisa que realizamos antes

de agirmos; uma antecipação decisória ... ;

2 - Planejamento é sugerido quando o que desejamos

real izar envolve um conjunto de decisões interdependentes,ou

seja, um sistema de decisões;

3 - Planejamento é um processo que é dirigido dire­

tamente para a produção de um ou mais eventos futuros cuja rea

lização só será possível se alguma coisa for feita.

A literatura sobre planejamento é muito vasta e po-

demos dizer que durante a década dos anos 70 se deu muita

importância ao que ficou conhecido como Planejamento Operaci~

nal. De fato THANHEISER numa pesquisa real izada na Alemanha

Ocidental confirmou que 13 das 15 empresas estudadas adotavam

este tipo de Planejamento, e que apenas duas adotavam o Plan~

jamento Estratégico na tomada das decisões fundamentais.

Na metade dos anos 70 entretanto algumas firmas de

COAsultoria Organizacional começaram pela primeira vez a desen

volver estudos que enfatizaram o planejamento das estratégias organizacionais em si. Tais foram o caso do Boston Consu1ting

(48) Ackoff, Russel, L. A Concept of Carporate Planning. New York: Wi1ley Interscience, 1970. pp. 2-5.

(49) THANHEISER H. "Strategic Planning in Diversified German Corporations" II In INSEAD Working Papers. 1978.

.60 .

Group (B.C.G.), da Arthur de Little e da Mckinsey.

No que tange ao Setor Públ i co temos a sal ientar a ten

tativa de utilização de um sistema interligado de planejamento

- programação - orçamento por parte do Governo Americano. Tal

sistema ficou conhecido por PPBS - Planning, Programming, Budget­

ing System e sofreu severas críticas na ocasião, tendo sido aban­

donado por demandar os requerimentos formais do modelo racional­

-compreensivo, muitas vezes, incompatíveis com a realidade polí -

tica 50 .

Outro autor americano George STEINER 51 escreveu um

importante I ivro abordando a questão do Planejamento e a forma

pela qual o mesmo pode ajudar um executivo a tomar uma decisão

estratégica. Este irá realizar basicamente três estudos sobre;(1}

O prop6sito s6cio-econSmico fundamental de sua firma (2) os va­

lores de sua di reção e (3) a aval iação das oportunidades e pro -

blemas internos e externos a firma, suas forças e fraquezas.

A real ização de tais estudos resultará na real ização

de planos estratégicos que poderão ser dividos constituíndo-se

em planos de ação de longo, médio e curto prazo.

Este modelo tem parte de sua fundamentação te6rica

nos pressupostos do modelo racional-compreensivo já abordado.

Entretanto vai mais longe pois identifica o importante papel

que a informação, combinado i racionalidade e is oportunid~des,

tem na tomada de uma decisão estratégica.

Concluindo, este modelo é desenvolvido através da uti

lização da análise sistêmica compreensiva sendo o analista de

sistemas o elemento fundamental deste processo. Este tipo de

(50) A esse respeito favor consultar os trabalhos de WILDAWISKY e SHULTZE

já citados nesta monografia.

(51) STEINER, G.A. Toe Management Planning New York: Macmi I lan, 1969, p.

20

.61 .

análise propicia a integração das decisões estratégicas e se

constitui no elemento fundamental do planejamento. Salienta

MINTZBERG: 52 IIUma firma planeja na esperança de que as deci­

sões tomadas em conjunto através de um processo sistêmico esta

rao menos em confl ito e serão mais complementares umas as ou­

tras do que no caso de serem tomadas independentemente"

(52) MINTZBERG, H. "Strategy - Making in Three Modes" Op.cit'. p.48.

.62.

IX - O MODELO POLTTICO

ALLISON 53 em uma obra já celebre "Essence of Decision

- Explainning the Cuban Missiles Crises" descreve e analisa sob

o ângulo de três perspectivas diferentes (racional, organizaci~

nal e pol ítica), o processo decisório a nível governamental. T,2,

ma como exemplo um problema de política internacional, qual se­

ja, a possibilidade de um confronto militar nuclear em Cuba e

as suas implicações para os Estados Unidos e a União Soviética.

Uma vez que já nos detivemos nos modelos Organizaci~

nal e Racional com um certo detalhe passaremos a abordar imedia

tamente a grande contribuição deste autor para o estudo do Pro­

cesso Decisório em organizações públicas ou no proprio Governo:

o modelo político da tomada de decisã0 54

Os principais elementos deste modelo (paradigma) sao

os seguintes:

I - Unidade Básica de Anãl ise: "As' decisões e açoes

e s t r a t é g i c a s g o ver na m e n t a i s são r e sul t a n t e s p 0'1 í t i c as. " R e sul

tantes", no sentido de que o que ocorre nao e proveniente de.

uma solução encontrada para um problema mas o resultado de com

promissos e confl itos entre pessoas que possuem diferentes in

teresses e influências ."Políticas", no sentido de que estas de

cisões e ações emergem de uma processo de barganha que e desen­

volvido ao longo de canais de decisão específicos entre diver-

(53) ALLISON, Graham. Essence of Decision - Explainning the Cuban Missiles Crises". op. cito

(54) Em 1960, Richard NEUSTADT, refletindo a sua experiência no governo nor te-americano de TRUMAN, escreveu num 1 ivro institulado "President Power". Segundo este autor a ação governamental é o resultado da escolha Presiden cial. Esta perspectiva corresponderia a visão palaciana do Processo De cisório governamental. Mais recentemente em um outro trabalho, NEUSTAÕT concluiria que a ação governamental é o resultado de barganhas políticas entre alguns atores, incluindo o próprio Presidente. Anteriormente a es­te autor foi como vimos Charles Lindblom quem explorou pela la. vez o ca racter de barganha deste Processo. -

.63.

s o s me m b r os do g o ver no que p os sue m p o d e r e s d i f e r e.n te s ". Cp. I 6 2 )

I I - Conceitos Organizacionais. - Os conceitos orga-

nizacionais deste paradigma podem ser desenvolvidos pela res~o~

ta a quatro perguntas interl igadas: Quais são os atores(joga­

dores)? O que determina a postura de cada jogador? O que det~

mina o poder de cada jogador? Como estei elementos anteriores

se combinam para gerar as decisões governamentais?

A - Quais sao os jogadores?

Neste modelo o ator governamental nao é nem um agente

único e nem um conglomerado de organizações mas é, antes de t~

do, um certo número de jogadores individuais que, quando em gr~

po, se constituem no agente do Governo para a tomada de uma de­

cisão particular.

Estes jogadores possuem posições hierárquicas difere~

tes e muitas vezes têm de conviver com jogadores externos, dims

II a d h OC II o use j a m, i n d i v i duo s c o m i n f I u ê n c i a n o C o n g r e s s o, j o.!:.

nalistas, banqueiros, grupos de pressão e muita especialmente

representantes dos diversos organismos dos Estados Federal, Es­

tadual e Municipal. Em conjuntos estes deI imitam a arena pol j­

tica na qual o jogo sera real izado Cp. 164),

B - O que determina a postura de cada jogador?

O comportamento de cada jogador será função de dois

elementos básicos a saber:

b l - Posição e Personalidade

A posição determinará a I iberdade de açao efetiva de

cada jogador bem como as suas responsabi 1 idades. Muitas vezes

um indivíduo voluntariamente ou não ultrapassa os 1 imites que

sua posição lhe confere, interferindo em outros jogos e deter­

minando muitas vezes a competição. Neste sentido pode-se dizer

que o comportamento de cada indivíduo em um dado jogo é influên

.64. . . 55

ciado pelo desenvolvimento de outros Jogos.

MAZZOLINI ao estudar o modelo de AlI ison afirma que

nesta questão é importante que se anal i se o impacto da perso­

nal idade na tomada de decisão. Diz ele "0 conjunto dos traços

pessoais é o motor fundamental do comportamento de um indiví­

duo; ele constitue a essência de sua motivação política. Cada

indivíduo tem as suas pr6prias ~spiraç5es. Uma habil idade in

telectual e um estilo de gerência que determinam, em dado mo­

mento, um posicionamento e influência numa situação específica".

De fato estes dois elementos - posição e personalid~

d~permeiam a : percepçao de um problema organizacional e deter­

minam a impossibilidade de realização de sua análise poTítica

sem restriç5es.

b2 - Objetivos e Interesses

As ocorrências (causas) que podem afetar 0S objetivos

e i n t e r e s s e s dos i n d i v í duo s s i t u ad-O s no topo de uma o r g a n i z a ção c-t'\ ~,

podem estar associadas a aspectos da vida da organização ou a

)f causas não associadas â organização. Estas últimas seriam de

ordem pessoal e cultural oriunda da diferença de personal idade

entre os indivíduos, de suas experiências passadas, de seus co~

prometimentos com o sistema de poder vigente, de suas educações

e dos valores e preferências encontrados nos sistemas sociais

de que fazem parte.

As causas que influenciam os objetivos e interesses

podem variar em função da pr6pria amplitude dos mesmos. Enqua~

to que existe com uma certa freqUência um consenso no que se

refere aos objetivos mais amplos da empresa, seja, por exemplo

a maximização do retorno sobre o capital investido, existem fric

ções quando se trata de objetivos menores, como por exemplo, a

forma de financiamento de um determinado projeto industrial.

(55) MAZZOLlNI. R. Strategic Decisions: An Organizational PoliticView in Co­lumbia University, Papers. Sem data.

.65.

Por existirem virIas alternativas' para a resoluçio do problema,

as individualidades se aguçam e os interesses pessoais são co­

locados em cheque,

Assim podemos dizer que os objetivos e os interesses

de um individuo dentro de uma organizaçao são relacionados ao

impacto que as suas decisões gerarao em outros jogos organiza­

cionais e especialmente na modificação de posturas das pessoas

que participam destes jogos, sejam em relação à organização c~

mo um todo, seja em relação a eles mesmos, De fato certas de­

cisões são mais importantes para um individuo do que propriame~

te para a real ização do próprio evento.

Finalmente a notar que a perspectiva de tempo pode

influenciar os objetivos e interesses de um jogadorl por vezes

a obtenção de bons resultados a curto prazo pode comprometer a

consecuçao dos objetivos estratégicos de longo prazo.

c - O que determina o poder de cada jogador?

Antes de respondermos a esta pergunta é interessante

defini r o que estamos designando por poder. Poder pode ser a­

qui entendido como a agilidade que um indivíduo possui ao afe­

tar as decisões e ações governamentais. AHARONI 56 definiu po­

der incorporando alguns elementos relacionados ã posição e ao

comportamento de um indivíduo dentro da empresa. Desta modo,

expressa que 110 poder de um indivíduo é definido em termos dos

efeitos que ele gera nos negócios da firma ll• MAZZOLINI 57 con

corda com esta posição e explica: 110 poder de um jogador num

contexto da organização global, pode ser visto como a sua cap~

cidade de afetar os negócios da organização como um todo: Se

o poder é visto como sendo circunscrito a influência de um jo­

go particular em que ele participa, a interdependência dos jogos

e o seus impactos no comportamento total da organização asseg~

r am e i n f I u e n c i a m c a d a j o g a d o r nas d e c i s õ e s e a ç õ e s d a o r g a n 1. zação como um todo ll

•

(56) AHARONI, Yair. op. cito p. 7

(57) MAZZOLINI op. cito p. 6.

.. 66.

o elemento central do poder nesta anál ise sera a bar

ganha política que cada indivíduo dispuser. Isto porque o pa-

radigma deste modelo interpreta o comportamento organizacional

como ares u I tan te de jogos de ba rganha po I ít i ca rea I i zada ent re

os indivíduos chaves.

ALLISON identifica seis fontes de barganha política:

1) autoridade formal e responsabi I idade; 2) controle dos recur

s o s n e c e s s ã r i o s à a ç ã o; 3) II e x p e r tis e II e c o n t r o I e d e i n f o r mações

no sentido de definir o problema, criar alternativas de resolu

çao e estimar a sua viabilidade; 4) controle sobre a implemen­

tação das decisões; 5) habil idade de influenciar outras pes­

soas em diferentes jogos; 6) persuasão, carisma, traços pesso­

ais (p.169).

D - Como o jogo se define? Como os interesses obje-

tivos, perspectivas e influencias de cada jogador se combinam

se combinam para gerar as decisões governamentais?

As decisões governamentais fluem através dos canais

de decisão: ALLISON os define como um "meio regular de se tomar

uma decisão governamental num tipo específico de acontecimento"

(p.169). De fato as decisões não ocorrem de uma forma desordena

da, aleatória ou confusa mas de uma forma regular e ordenada,

até porque os canais de decisões liestruturam o jogo determinan­

do quem decide, pré- selecionarido so jogadores de maior evid~n­

cia, determinando o seu momento de entrada no jogo e distribui~

do recompensas ou penal idades para cada jogo" (p. 170).

As ações(decisões) fluem por estes canais através de

regras que arbitram o que deve ou não ser feito: De acordo com

o mesmo autor" certas regras são explícitas, outras implícitas;

algumas estáveis, outras variáveis; algumas clarasoutras obscu­

ras" (p. 170)11. Algumas destas regras", complementa MAZZOLINI5~ "são escritas (código legal, estatutos, procedimentos, guias op~

racionais, ordens formais ou provenientes da própria estrutura

organizacional) e outras são tácitas ( normas sócio-culturais

(58) MAZZOLINI id idem p. 8

.67.

provenientes de um código de boa conduta)"

o conjunto destas regras para ALLISON define o jogo

organizacional por 3 razoes a saber: 1) por que são as regras

que estabelecem as posições, os passos através das quais os

homens passam a ter acesso às posições, ao poder de cada posição,

e,ao canal de decisão; 2} por que sao as regras que constituen

o espectro das decisões governamentais que sao aceItáveis; 3)

por que as regras determinam alguns movimentos no sentido de

barganhas, aval iações,persuasão, IIb1uff ll e acordos (compromis­

sos) .

Neste sentido é que ALLISON estabeleceu como unidade

de base de análise de seu mode10 que as ações governamentais são

resultantes políticas.

liAs dec i sões governamenta i s sao tomadas e as açees

empr~endidàs, nao como uma escolha de um único grupo e nem co­

mo um resumo formal das preferências do 1 ider. Num contexto de

poder fragmentado os julgamentos acerca das escolhas mais im­

portantes são diferentes e isto determina que a po1 ítica seja

o mecanismo de escolha por excelência. "(p.171) ALLISON finaliza

dizendo que logo após que uma decisão governamental e conciuí­

da, e desde que ela nao seja arquivada ou ignorada, é necessário

que se concretize a sua implementação. Nesta fase o jogo se e~

pande, trazendo mais jogadores com preferências mais diversas e

poder mais independente. Aqui existe sempre o perigo de "derr~

pagem ll ou seja aqueles que se epuseram a decisão irão tentar re

tardar a implementação ou em certos casos desobedecer as deter­

minações tomadas. (pp. 172, 173)

No quinto capítulo tentaremos mostrar especialmente

a adequação destemode10 ao estudo do Processo Decisório das empr!:..

sas púb1 icas do setor elétrico nacional.

.68.

X. O ModeloSocio16gico

O Modelo Sociol6gico da tomada de decisão é

basicamente uma contribuição de Michel CROZIER e E.FRIEDBERG (1).

Estes dois autores, ã semelhança de LINDBLOt1 ...

SIMON, MARCH, ALLISON e outros estão preocupados com o pro­

blema da racionalidade das decisões organizacionais, mas es­

pecialmente se propõem a encontrar meios racionais de se pa~

sar da racionalidade do sistema a racionalidade do ator, ou

seja, tentam sugerir uma I inha de pesquisa sociol6gica que

possa expl icar a maneira como as organizações e os sistemas

moldam os critérios de racionalidade utilizados pelos decis~

res. O intuito dos autores é desenvolver este novo paradig­

ma no estudo do Processo Decis6rio Organizacional e melho~r

então a racional idade das decisões organizacionais.

Uma exempl ificação disto pode ser extrafda

do livro de ALLISON. O Comitê Executivo do Conselho de Seg~

rança Nacional, sal ientam os autores, pode ser considerado c~

mo um sistema, na medida em que ALLISON enfatiza as conse-

quências da existência de interrelações suficientemente está

veis entre os seus participantes para se constituir um jogo

com regras expl fcitas que influenciam bastante o resultado

pretendido.

t evidente, continuam os autores, que o re­

sultado teria sido diferente se o Presidente ou o seu Chefe

de Estado Maior tivesse conversado separadamente com cada um

dos participantes do grupo sobre os assuntos que lhe disses­

sem respeito.

Este problema engloba, concomitantement~ a~

pectos de dinâmica de grupo e psicologia social (que volunt~

(1) CROZIER, M & FRIEDBERG, E.Ltacteur et le systeme. Ed. Seuil. 1977. Paris. Obs.: Aqui estaremos a anal isar especialmente os Capo X e XI I des te I im.

.69.

riamente não serão abordados por estes autores) e aspectos

propriamente sociológicos. Concluem afirmando que nao eram

somente as relações interpessoais entre os participantes do

grupo que estavam em causa, mas também o fenômeno pol ítico

e sistêmico que constituíam as suas interrelações.

Estes dois autores tentam mostrar que, en­

tre outros fatores, a composi'ção de um grupo; o numero de

seus participantes; o seu caráter aberto ou fechado e as suas

relações com um sistema complexo no qual a decisão será toma

da, podem i n f 1 u e n c i a rum a d e c i são.

Para tal, efetuaram uma nova reflexão sobre

a racional idade das decisões através de uma abordagem críti­

ca de fundo sociológico as teorias de LINDBLOM, HIRCHMAN

MARCH e SIMON.

A. Em relação a teoria incrementalista de LINDBLOM, assina­

laram especialmente os seguintes pontos:

1. LINDBLOM provou que lia racional idade a priori da açao

públ ica obedeciam uma racional idade a posteriori, fi­

nalmente mais humana e mais eficaz que a primeira: 1

2. A racionalidade a priori que LINDBLOM denomina modelo si

nótico (Modelo Normativo de Decisão) apresenta uma

lógica inferior ao Modelo das Comparações Sucessivas

(Modelo Incremental), isto porque o modelo sinótico

nao pode considerar todas as informações relevantes,

nem deixar de ser ambfguo em seus objetivos, pois os

participantes nao têm os mesmos valores e os mesmos

não são igualmente divididos. Além do mais, as pre~

sões, contra-pressões e negociações tornarão defini­

tivamente inexequLvel a aplicação do modelo sinótico

e real izável o modelo incremental que pode incorpo­

rar objetivos ambíguos e mesmos contraditórios.

.70.

3. Por outro lado, os autores criticam LINOBLOM dizendo

que lIa maior parte das experiências que nós podemos

observar são mistas: a racional idade a posteriori via

de regra, tenta corrigir os erros do modelo sinóti

co e muitas vezes as imposições de racional idade a

priori do tipo si nót i co apa recem como sendo i n'd i s-

pensáveis para ordenar a confusão, a anarquia e as

injustiças que foram deixadas muito tempo unicamen

te a merce da racional idade do método das compar!!.

ções sucessivas. (Cap. X p.170).

4. Finalmente, criticam LINOBLOM dizendo que o método

das comparações sucessivas é um modelo pobre porque

é um modelo do tipo econômico que considera as par­

tes como autores autônomos que entram em relação uns

com os outros efetuando os seus ajustamentos em

de igualdade.

-pe

1I0 S valores destes autores podem ser dife­

rentes, mas as influências de uns sobre os outros e o seu

respectivo poder no sistema de ação de que fazem parte, nao

é considerado ( ... ) (Cap. X p.271).

Na tentativa de superar a oposição modelo

sinótico X modelo incremental e colocar o problema da rela

ção entre a racional idade do decisor e a racional idade do

sistema, CROZIER e FRIEOBERG estudaram igualmente o proble­

ma do decisor e de suas preferências se baseando, respecti­

vamente, nos estudos de Albert O. HIRCHMAN e James G. MARCH.

B • No que diz respeito ao estudo sobre o decisor

por HIRCHMAN, os autores' sal ientam que:

real izado

.71.

1. "O S homens e os decisores nao sabem muito bem o que

querem;

2. Eles descobrem os seus objetivos, muitas vezes obj~

tivos novos, através da sua experiência, ou seja, ~

través de suas decisões." (Cap. X p. 273)

IIEste estudo tem o mérito de provar que a

racionalidade é sempre uma racionalidade a posteriori

ela não é mais procurada no jogo do sistema, ela é des­

coberta após uma ação." (Cap. X p. 274)

C. No que diz respeito aos estudos de MARCH sobre as prefe­

rências do decisor, os autores chegam ã conclusão de que

o decisor não pode se engajar segundo as suas preferên­

cias racionais. Ele terá partido de uma situação em fun­

çao do possível "menor mal" que a sua decisão poderá ca~

sar e descobre posteriormente as suas preferências. Pode , , se tratar apenas de racional izações, mas também de apre~

dizado de novos valores e novos objetivos.

Esta dimensão de aprendizado é para MARCH primordialmen­

te uma dimensão do desenvolvimento psíquico do ser huma--no que, segundo CROZIER e FRIEDBERG, nao pode de nenhuma

maneira encontrar espaço na oposição dos modelos sinóti-

co e de ajustamento mútuo sucessivo. (Cap. X p. 275)

Desta forma, o problema da descoberta e do aprendizado

que comporta a decisão não e, segundo os autores, um pr~

blema de auto-benefício, mas um problema sobre o qual a

reflexão pode e deve ser exercida.

D. Finalmente, ao anal isarem os estudos de Herbert SIMON, ~

P r e s e n ta d a em 1 9 5 8 (e f o r mal i z-a dos n o 1 i v r o que p u b 1 i c a -

.72.

ra com James G. March - "0rganizationsll) os autores

CROZIER e FRIEOBERG constatam que o modelo de racional i

dade limitada de SIMON permite abordar em termos mais

operacionais o problema da relação entre a racionalida­

de do decisor e a racionalidade do sistema, uma vez que

os critirios de satisfação do decisor são naturalmente

influenciados pelas características do sistema. Entre-

tanto, SIMON para os autores se contentou em demonstrar

que o modelo da racional idade I imitada expressava cognl

tivamente melhor o problema da realidade das escolhas e

talvez, por esta razão este modelo foi apenas compreen­

dido como um modelo neo-racional ista. (Cap. X p. 277)

CROZIER e FRIEOBERG ao estudarem a questão dos critirios

de satisfação do ponto de vista sociológico chegam -a

conclusão de que estes não são critirios aleatórios pe~

soais. Eles são provenientes mais de uma aprendizagem,

do que de uma escolha arbitrária e se reportam 1) a va­

lores culturais que variam muito de um lugar a outro

2) as regras particulares dos jogos que participam os

decisores dentro do sistema de ação que fazem parte, ou

seja, as normas que um indivíduo utiliza são o resulta­

do de uma social ização reinforçada pelas sansões do mei

o-ambiente; e finalmente 3) as estratigias pessoais que

um indivíduo i obrigado a adotar se ele quer manter a

sua influência no sistema.

Se a racionalidade do decisor i influencia

da pelas suas chances de ganhar no sistema em que ele inte-.. #

r a g er p os s I v e I i d e n t i f i c a rum a r e I a ç ã o e n t r e a r a c i o n a I i da d e

a posteriori, decorrente do ajuste das partes do sistema, e

a racionalidade a prior! de cada um dos decisores. Nestas

articulações existe sempre retroação de um a outro e um con

trole indireto que i exercido pela sociedade atravis da sua

aval iação aos resultados obtidos que i função de seus valo­

res profundos ( ... ). ~ aqu i que nos depa ramos novamen te com

o problema da aprendizagem. (Cap. X pp.280-81)

.73 .

Concluem os autores que a racionalidade das

decisões não poderá mais ser medida em termos de uma raciona

I idade absoluta a priori ou a posteriori. Pode-se apenas co~

siderar uma racionalidade limitada que corresponde a um jogo

cujos parâmetrQrsão bem estabelecidas, onde existem soluções

que, do ponto de vista desta racional idade, podem ser limais

racionais". (Cap. XII p.317/318)

"S e o raciocínio como estudo empírico da re

aI idade nos mostra a impossibi I idade de se chegar a uma racl.

onalidade como ponto de referência, a idéia racional, não é

mais vál ida e pode-se então trabalhar num modelo relativista

que, à condição de ter limitado o problema, pode formar par~

doxalmente a ação mais racional".

Este modelo é aparentemente contraditório

por se referir ao limais racional não admitindo sequer o raci

onal. Mas ao se servir do método dos "erros-teste" tem pro­

porcionado obter progressos consideráveis na capacidade do

dirigente se defrontar e resolver problemas. (Cap. XII p.318)

A idéia que os autores tem em vista com es­

ta forma de raciocínio aparentemente paradoxal é de permitir

entrar num campo de discussão racional dos problemas organi­

zacionais e de sistemas. De acordo com ela, não existem or­

ganizações ou sistemas racionais em si, organizações com boa

saúde ou doentes. Existe sim, dentro de um determinado qua­

dro e por um objetivo determinado, organizações ou sistemas

mais racionais do ponto de vista da eficiência, eficácia, a­

daptabi I idade, etc. O importante, para os autores, "é exami

nar as decisões organizacionais dentro da perspectiva mais

ampla dos sistemas de ação no qual as mesma reagem. Compree~

der estes sistemas é fundamental para que se melhore a raci~

nal idade das decisões e para que esta possa ser tratada cien

tificamente " . (Cap. XII p.319)

I - Apresentaçã~ do~_~uadros-Resumo (Resu 1 tado de todos os dados observados*

QUADRO N~ 1 - O Poder Decisório de FURNAS (Subsidiária) frente a ElETROBRAs ("holding"), ao

MME/DNAEE e a SEPlAN/SEST

TEMAS PRINCIPAIS DE DECISAo

- pOlfrlCA FINANCEIRA:

a) Orçamento

b) Nível de Investimento

c) Tarifa (Remuneração)

d) Captação de Recursos Externos i

e) Captação de Recursos Internos

II - pOlfTICA DE ENGENHARIA E PLANEJAMENTO:

a) Mercado a Atender b) pefinlçao ae ~ovos I:.mpreendlmen-

tos (US' L T RD SEU c) Dimensionamento das Novas Obras -- -- --------------- ---- .-----"'"---------- --

FURNAS

X X

X

X

X

X

X • X

- -- - -

ElETROBRAs MME/DNAEE

X X X X

X X X X

X X X X X

• X X X • X X X

X X X • X • X X X

, • X X • - --- -- ---- --- ~- - --(1) US (Usinas); lT (linhas de Transmissão; RD (Rede de Distribuição); SE (Subestações) *Os códigos uti 1 izados nestes quadros encontram-se na página 78.

SEPlAN/SEST

5

• X X

e X X

• X

X X

X X

X

• X

X

....... ~

Quadro N~ 2 - O Poder Decisório da CEMIG (coligada associada) frente a ELETROBRAs ("holding"), ao MME/DNAEE, a SEPLAN/SEST

e ao Governo do Estado de Minas Gerais.

CEMIG ELETROBRAs MME/DNAEE SEPLAN/SEST G OV '. ESTADO DE MG

TEMAS PRINCIPAIS DE DECISAo

- POLrTICA FINANCEIRA:

a) Orçamento

b) Nrvel de Investimento

c) Tarifa (Remuneraçãol

d) Captação de Recursos Externos

e) Captação de Recursos Internos

I I - POLfTICA DE ENGENHARIA E PLANEJAMENTO:

a) Mercado a Atender b) ºe~llnlçao de Novo~)Fmpreenalmen-

tos :US L T RD SE I . c) Dimensionamento das Novas Obras

X X

X X X

X X X X

X • X X X

X X

X X

X , X X X X X

X • X • • X

X X X • X • X X

• • (I) US (Usinas); LT (Linhas de Transmissão); RD (Redes de Distribuição); SE (Subestação)

5

X X • • X X X

, X X

X X • X X X • •

X X • .1 X X • i

X X !

l....J V1

Quadro N? 3 - O Poder Decisório da CERJ (coligada distribuidora) frente a ELETROBRAs, ao MME/DNAEE, e SEPLAN/SEST e ao Governo do Estado do Rio de Janeiro

PODER DECrSORrO

C ERJ ELETROBRAs MME/DNAEE SEPLAN/SEST GOV. ESTADO DO RJ TEMAS PRINCIPAIS DE DECISÃO

- POLTTICA FINANCEIRA:

a) Orçamento

b) Nível de Investimento

c) Tarifa (Remuneração)

d) Captação de Recursos Externos

e) Captação de Recursos Internos ---_. - -- - --- ------- - - - --- -- -

I I - POLTTICA DE ENGENHARIA E PLANEJAMENTO:

a) Mercado a Atender

- - - -

b) pe f I ~II ~ao Cle 1'lOVOn lmpreenefl men-tos U.LT. ROI SE

c) Dimensionamento das Novas Obras

--

X X X X

X X X X

X X X

X X X X

X X X X -- -- - - - i- - - - - - ---- - -- ~

X X X • • • X

X X X • X X X

(1) US (Usinas); LT (Linhas de Transmissão); RD (Redes de Distribuição); SE (Subestações)

X X

X X

X X

X X

)( X -- --

_ L- ____

X

X

X X

X

X --- - -

X , X •

I " .

·1 I

I

I • • -

•

........ O'

Quadro N? 4 - O Poder Decisório da ELETROBRAs ("holding") frente ao MME/DNAEE e a SEPLAN/SEST.

TEMAS PRINCIPAIS DE DECISAo

- POLfTICA FINANCEIRA:

a) Orçamento

b) Nível de Investimento

c) Tari fa (Remuneração)

d) Captação de Recursos Externos

e) Captação de Recursos Internos

II - POLfTICA DE ENGENHARIA E PLANEJAMENTO:

a) Mercado a Atender b) gef In I çao de ~ovo) 11:.mpreendl men-

tosUS' L T RD SE c) Dimensionamento das Novas Obras

ELETROBRAs

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X

X X • ~----

MME/DNAEE SEPLAN/SEST

• • X

X • X

X X X • X

X X

X X

X X X

X X X

• • X - -- - - ---- - - --- -

(I) US (Usinas); LT(Linhas de TranslissãO); RD (Redes de Distribuição); SE(Subestação)

5

X

X

X

X

"-J "-J

Oscõdlg~ utilizados tem a seguinte configuração:

I) CODIGOS

o

2

3

4

5

11) CODIGOS:

ATUAÇAO DOMINANTE DE CADA ATOR

Não participa da decisão

Ajuda tecnicamente a pr~

paraçao da decisão

Participa ativamente da

decisão sem poder bloqueá

-la

Decide

Implementa

Controla

EQUIVAL~NCIA COM AS FASES DO PROCESSO DECISORIO

INICIAÇAO

INTEGRAÇAo

DECISAo

IMPLEMENTAÇAo

CONTROLE

ITJ Significa "Habltualmente" ou "Quase Sempre"

G::J Signifrca"Eventualmente~'

" 00

.79.

11. ASPECTOS RELACIONADOS A POLfTICA DE ENGENHARIA E PLANE­

JAMENTO DO SETOR EL(TRICO NACIONAL.

A. O Planejamento de Expansão dos Sistemas Elétricos

e a Central ização progressiva de poder nas maos

da ELETROBRAS.

1) Ilustração do caso de FURNAS.

2) A introdução de novos Instrumentos de Planeja­

mento pela ELETROBRAs e a consequente mudança

nas suas relações com as empresas Associadas

e Cal igadas.

B. Análise das decisões através dos resultados obti­

dos nos "Quadro-Resumo".

Decisão n9 MERCADO A ATENDER

Decisão n9 2 DEFINIÇAO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS

Decisão n9 3 DIMENSIONAMENTO DAS NOVAS USINAS

C. O GCPS e a possibi 1 idade de no futuro a ELETROBRAs

exercer uma 1 iderança "democrática".

.80 .

A. O PLANEJAMENTO DE EXPANSAo DOS SISTEMAS El~TRICOS

1) A central ização progressiva de poder nas maos da ELE

TROBRAS, ilustrado pelo caso de FURNAS.

Com a incorporação da Companhia Hidrelétr~

ca do Vale da Paraíba - CHEVAPa FURNAS, no início dos anos

70, se propicia o início da interligação dos três princi­

pais centros industriais (São Paulo, Rio de Janeiro e Belo

Horizonte). FURNAS, empresa de âmbito regional, passa a exer

cer a coordenação técnica dos sistemas elétricos da região

SUDESTE e de parte da região CENTRO-OESTE, apesar de fortes

oposições exercidas pelas Companhias de Eletricidade dos Es

tados de são Paulo (CESP) e de Belo Horizonte (CEMIG), que

tiveram a sua área de atuação diminuída.

FURNAS, em poucos anos de atividade, tinha

consol idado uma das melhores estruturas técnico-administra­

tivas do país e adquirido um importante papel e força polT­

tica no cenário geral do Setor. Junto ao públ ico despertava

uma boa imagem, pois ao instituir, por exemplo, licitação pú

bl ica para a compra de equipamentosou para a prestação de

serviços de consultoria, não dava margem para a existência

de corrupção.

Contudo, com a criação e estruturação da

ELETROBRAS, aquela viria a perder gradativamente a força p~

jTtica que possuTa.

De acordo com os dados levantados, houve,

basicamente, duas razões para que a ELETROBRAs passasse a

intervir em FURNAS. A primeira seria uma razão de ordem ps~

cológica: FURNAS tinha presente.a razão de ser uma empresa

federal e com efeito exercia grande influência no Setor. A

ELETROBRAs, por nao compreender que a missão de FURNAS pod~

.81 .

ria ser complementar a sua, passou a vê-la como sua rival.

A segunda razão seria de ordem prática: FURNAS sempre teve

d e c o m p e t i r c o mas em p °r e s a s c o 1 i g a das C E S P e C E M I G, mas, a o

contrário destas, não foi capaz de recorrer a certos pol ít..!..

cos para obter certos favores, fato que as col igadas esta­

vam conseguindo com perfeição, por serem empresas estaduais.

A esse respeito, salienta um dos seus tec­

nicos: "FURNAS sempre viveu da ilusão tecnocrática , o que

foi um erro estrutural". FURNAS, ao dispensar a influência

de políticos, preparou o terreno para que os mesmos se in

filtrassem na ELETROBRAs (veja-se o caso do Sr. Antonio Car

los Magalhães na sua Presidência) e em outras companhias e~

vaziando, desta forma, a sua influência e conduzindo a ELE­

TROBRAs a uma posição deveras central izadora. De fato, FUR

NAS perderia com o tempo a sua autonomia estratigica, para

se tornar numa das entidades de implementação da ELETROBRAs.

2) A introdução de novos instrumentos de planejamento

pela ELETROBRAs e a consequente mudança nas rela­

ções com as empresas Associadas e Col igadas.

o processo de intervenção ocorrido em FUR

NAS e as diversas tentativas de intervenção real izadQ.s na

CESP e na CEMIG viriam e ocorrer, concomitantemente, com um

processo maior, qual seja o do Planejamento de Expansão dos

Sistemas Elitricos pelo qual a ELETROBRAS, com o apoio do

Ministirio das Minas e Energia, criaria e desenvolveria al­

guns instrumentos de planejamento que conduziriam a uma mu­

dança nas relações ELETROBRAS/CONTROLADAS/COLIGADAS e cujo

resultado seria a central rz~ção do Poder Decis6rio no que

tange ã Po1 rtica de Engenharia e Planejamento.

De fato,e no início da dicada de 70, a ELE-

.82.

TROBRAs prepara-se para assumir a função de IIHolding" e Ba,!!.

co do Setor. O forte crescimento industrial verificado após

1964; a política de fusão e incorporação de empresas; o al­

to volume de capitais exigido para os novos empreendimentos;

e o reajuste tarifário, entre outros fatores, vieram não s~

mente fortalecer as companhias existentes, mas também a de­

mandar a construção de novas usinas. Com isso passa-se a e~

tudar particularmente o problema da interl igação do sistema,

obrigando a existência de uma certa interdependência entre

as empresas e, logo, a necessidade de coordenação destes sis

temas a nível nacional. t então nesta altura (1973) que nas

c e, nos e i o d a E L E T R OBRA s, o G r u p o C o o r d e n a d o r d e I n t e r 1 i g ~

çao dos Sistemas Elétricos (GCOI) estabelecendo que as con­

troladas deveriam promover a construção e operação dos sis­

temas de alta e extra-tensão que visem à integração interes

tadua 1.

Além do GCOI, apareceram outros instrumen-

tos de planejamento, tais como o O.P.E. (1969), coordenado

pela área financeira; mais tarde apareceram o PLANTE e os

Comitês Consultivos de Planejamento e Transmissão (1976/77)

estes últimos normalmente informais, ou seja, a ELETROBRAs

enviava carta as companhias com o intuito de manter conta -

tos mais estreitos.

Destes Comitês resultou, em 1979, o Grupo

Coordenador de Planejamento e Transmissão (GCPT) restrito à

área de Transmissão. Este, ao contrário do comitê anterior,

já teve um trabalho mais orgânico, chegando a publicar al­

guns planos. Do GCPT surgiria, em 1980, o GCPS, que aborda­

remos mais à frente.

As empresas sempre resistiram à função co­

ordenadora da ELETROBRAs, uma vez que tinham objetivos defl

nidos, e a entrada de uma nova empresa, tendo, entre outros

objetivos, a coordenação dos sistemas elétricos,poderia crl

ar obstáculos à consecução daqueles objetivos. Daí a dispu-

.83.

ta a que nos referimos entre as empresas estaduais e fede­

rais, e, especialmente, ELETROBRAs e FURNAS.

t interessante relembrar que os problemas

de coordenação tiveram sua origem na própria abundância de

recursos, a partir da segunda metade da década de 60 flui­

ram para o setor muito recursos (Ex.: as tarifas foram qua­

se quadruplicadas). Se por um lado, e teoricamente, a abun

dância de recursos tornava necessária a atividade de coorde

nação, na prática, existiam problemas como, por exemplo, a

construção de I inhas paralelas com o mesmo objetivo para FUR

NAS e CESP.

A evolução da ELETROBRAs é nesta época mar

cada, concomitantemente, pela crescente complexidade do sis

tema elétrico, pela interl igação do mesmo, pela prestação

de ajuda técnica às empresas (especialmente as controladas,

de menor expressão) e pela execução de sua função de banco

do Setor.

Caberia, então, à ELETROBRAs, harmonizar

interesses que viriam resultar em intervenções onde a cen -

tralização é vista, segundo um de seus técnicos, "como um

ma I n e c e ss á r i o 11 •

Antes de chegarmos aos resultados finais

das duas primeiras decisões da área de Engenharia e Planej~

mento vejamos, a título indicativo, de que forma esta

traI ização se refletiu no planejamento de FURNAS.

cen-

FURNAS, como sabemos, e uma empresa regio­

nal que atende, basicamente, o Sudeste e a parte do Centro­

Oeste do Brasil. Este dado e bastante importante para a

questão do Planejamento em FURNAS, uma vez que não é a úni­

ca que atua nestas regiões: CEMIG e CESP, à exceção da regi

ão do Estado do Rio de Janeiro, atuam nas mesmas áreas de

FURNAS, não somente como distribuidoras mas também como pr~

dutoras, e pelo fato da posição das mesmas só ser conhecida

.84.

pela ELETROBRAS, vinham ocorrendo problemas para a realiza­

ção do Planejamento. Foi isto que gerou a necessidade de um

instrumento tal como o GCPT que originou depois o GCPS.

Existia de fato em FURNAS, no início dos

anos 70, um documento chamado PEX (Plano de Expansão) que

continha, não somente um programa de 15 anos (que servia de

referência do planejamento da empresa), mas também um con­

junto de decisões estratégicas. Este plano, entretanto, se­

gundo um de seus técnicos "não serviu para nada na medida

em que criticava a ELETROBRAs e questionava a execução de

certos investimentos sem a aprovação da mesma". Sendo já

nesta altura os diretores de FURNAS designados pela ELETRO­

BRAs é natural que estes nunca chegassem a aprovar tal pla-

no.

Mas os próprios diretores de FURNAS, viam

que se tratava de um documento sério e, então, decidiram dl

vidi-lo em dois outros: o APEX e o PEX, que passou a ser cha

mado de Programa de Referência de Expansão.

o APEX nao necessita de aprovaçao formal

da Diretoria e é um documento de trabalho bastante utiliza­

do internamente.

o PEX (Programa de Referência de Expansão)

é enviado à ELETROBRAs para aprovação. Acontece, entretanto,

que esta nunca chegou a aprová-lo totalmente: aprova plano

por plano, notando-se assim, mais uma vez,a mentalidade cen

traI izadora que possui.

Em resumo, para outro técnico de FURNAS a

questão de planejamento pode ser resumida lia racionalização

das atividades internas da empresa tomando como um dado ob­

jetivos estratégicos nem sempre bem definidos, vindos de fo

r ali.

.85 .

Decisão n9 1 MERCADO A ATENDER

e

Decisão n9 2 DEFINIÇAO DE NQVOS EMPREENDIMENTOS

O grande desafio dos planejadores do Setor

Elétrico é prever o quanto de energia será necessário ofer­

tar no futuro, de modo que nao ocorra racionamento ou subs­

tituição.

Observamos, ainda, no histórico do Setor,

as razoes principais da ocorrência de altas taxas médias de

crescimento anual nos últimos 30 anos, superior, inclusive,

àquelas relativas ao crescimento médio do PIB em igual pe­

ríodo.

Esta ocorrência por si só pode nos mostrar

a importância que o Setor elétrico nacional teve de atribu­

ir ao Planejamento de Expansão de Sistemas, nos quais o lime..!:.

cado a atender" e os estudos sobre o potencial hidrelétrico

de cada região e a consequente "definição de novos empreen­

dimentos" constituem as suas premissas básicas.

B. ANALISE DAS DECISOES ATRAVtS DOS RESULTADOS OBTIDOS NOS

"QUADRO-RESUMO" (Vi de os mesmos nas pãg i nas 74-7])

1~ Decisão MERCADO A ATENDER

1.1. Cabe exclusivamente à Diretoria de Engenharia e

Planejamento da ELETROBRAs o poder de decisão so­

bre o mercado a atender a nível nacional.

1 .2.

1 • 3 .

1 • 4 .

1 .5 .

.86.

~ a pr6pria ELETROBRAs que impl~menta esta deci

são, ou seja, é ela que explicita às empresas suE.

sidiárias e coligadas,através de seus planos quais

as micro ou macro regiões que deverão ser atendi

das. Como já observamos, estas empresas nao co­

nhecem exp I i c i tamen te o con teúdo dos p I anos.

Observou-se que as empresas subsidiárias e col ig~

das participam ativamente desta decisão, fornecen

do à ELETROBRAs muitas informações para a execu-•

ção do plano. Contudo, estas empresas não têm o

poder de bloquear a vontade da ELETROBRAS. Pode

existir uma exceção para o caso das coligadas por

serem estaduais, mas desde que disponham de recur

sos pr6prios.

O MME/DNAEE e os Governadores de Estado, excepci~

nalmente intervêm nesta decisão.

A SEPLAN/SEST nao participa diretamente desta de

c i são. Na verdade esta está preocupada com o orç~

mento necessário para cada hidrelétrica e não pr6

priamente com os aspectos técnicos e a viabilida­

de de cada usina.

2~ Decisão - DEFINICAO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS

A segunda decisão que anal isamos foi então

a Definição de Novos Empreendimentos onde estão incluí

das Usinas; Redes de Transmissão; Subestações e Linhas

de Distribuição.

Os resultados obtidos foram os seguintes:

.87.

2.1. As empresas subsidiárias iniciam a tomada de deci

são fornecendo os seus planos de expansão com es­

tudos de engenharia e de viabilidade econômica(vi.

de Decisão n9 1). A Diretoria de Engenharia e

Planejamento da ELETROBRÁS analisa as alternati -

vas contidas nos planos e, eventualmente, pode

chamar uma destas empresas a participar com mais

detalhes desta decisão, sem contudo, dar-lhe um

poder de bloquear a escolha feita.

2.2. A semelhança do que ocorre com as subsidiárias,as

associadas iniciam a tomada de decisão (plano de

2 • 3 .

expansão) . Entretanto, ao contrário daquelas, es

tas participam de uma forma bastante regular e in

tensa, sem terem igualmente poder de bloquear a

decisão da ELETROBRÁS.

Formalmente, cabe ao DNAEE/MME a definição de no­

vos empreendimentos, uma vez que este e o orgao

que tem o poder de aprovar os mesmos. Na prática

e na maioria dos casos, quem decide, implementa e

controla esta decisão· i a ELETROBRÁS. Entretanto,

se tratando das duas grandes distribuidoras asso­

ciadas, CEMIG e CESP, esta decisão pode caber ao

Governador do Estado respectivo, via Presidência

da República ou via MME, como mostra o gráfico a­

baixo:

~lpreSident~el

r--IM M-"

t EI o! tlsml-

I E I e t rob rá sI

! !cia.Estaduad

.~

2 . 4 .

2 . 5 .

.88.

o MME, via o DNAEE pode, pelos seus estatutos con

trolar o respeito às características inicialmente

previstas para o novo empreendimento. Mas isto é

relativo na medida em que estas características,

na maioria dos casos, são modificadas no decorrer

da obra.

A SEPLAN/SEST nao participa diretamente desta de-

cisão pelas mesmas razões salientadas na

n 9 1.

Decisão

Os resultados obtidos para ambas as deci­

soes apresentam coerência se pensarmos nos estatutos de cri

ação da ELETROBRAs (em anexo) que lhe asseguram 11 a função

de órgão responsável pelo planejamento, financiamento, coor

denação e supervisão dos sistemas de geração, transmissão e

distribuição de energia elétrica" e nos estatutos do DNAEE

(em anexo) que lhe conferem, entre outras atribuições, lIin~

tituir os processos visando às concessões e autorizações p~

ra a instalação de usinas elétricas, sistemas de transmis -

são e distribuição". Mas isto não é, evidentemente, sufici.

ente para justificar os resultados obtidos, nestas duas de­

cisões. ~ necessário que voltemos ao passado e que contin~

emos a analisar estes resultados dentro da perspectiva mais

ampla do estudo de I inhas de evolução e consol idação do Se­

tor Elétrico Nacional e do Planejamento de Expansão dos Sis

temas Elétricos a que acabamos de nos referir.

Do ponto de vista estritamente téórico, as

1 inhas de evolução e consol idação do Setor Elétrico Nacio -

nal nas últimas décadas, mostraram a existência de um siste

ma hierarquizado de decisões, podendo-se identificar nestes

quatro níveis hierárquicos: O primeiro - constituído pela

IIholding ll ELETROBRAs; o segundo - pelas empresas regionais

(subsidiárias) ; o terceiro - pelas empresas estaduais (co-

.89.

ligadas); e por último - as empresas locais (privadas ou

municipais).

~ natural que pudéssemos esperar em cada

um desses níveis, um tipo de empresa, uma missão e uma area

de decisão bem definida, sendo que as decisões de cada ní­

vel detalhariam e completariam com seus critérios próprios,

a decisão mais global do nível superior e fixariam as condi

ções de fronteira do nível inferior, de modo que o Planeja­

mento pudesse ser feito de forma coerente, harmonizando os

ótimos do sistema global e dos sub-sistemas particulares.

Na prática, contudo, os resultados obtidos

mostraram que não podemos nos referir a um sistema hierar­

quizado de decisões, uma vez que não se tem nem as empresas

estaduais subordinadas as empresas de âmbito regionais e

nem as empresas de âmbi to local, subordinadas às empresas de

âmbito estadual. Além disso, existem empresas de âmbito es

tadual (ESCELSA, por exemplo) e local (LIGHT, Cia. Elétrica

de Manaus-CEM) que estão subordinadas diretamente à 11 Hold­

ing ll (1).

favorecido

Um outro elemento que ainda nos parece ter

esta central ização foi o fato do Setor Elé-

trico ser essencialmente um monopól io do Estado

havendo, portanto, praticamente concorrentes.

(89%) -nao

A esse respeito, sal ienta um dos entrevis­

tados em Furnas: •• FURNAS que é a ma ior produtora de ener­

gia elétrica nacional, tem uma meia dúzia de cl ientes e o

que a estes fornecemos e pol iticamente determinado por ou-

tros (2) ( ... ) Além disso, não podemos estimular certas ã-reas à industrial ização como fazem certas produtoras estadu­

ais, ou seja, sofremos também limitações a nível físico.··

(1) Estes aspectos, como veremos mais adiante, são fundamentais para que pos~amos também compreender a maneira como as decisões são to­madas no campo econômico-financeiro

(2) Os ··outros·· a que o entrevistado se refere são a ELETROsRAs, o DNAEE/MME e os Governos de Estado de são Paulo e Minas Gerais.

.90 .

Cabendo, portanto, exclusivamente à ElETRQ

BRAs a tarefa de determinar qual o "mercado a atender" e ca

bendo, formalmente ao DNAEE, por indicação(ou imposição) da

própria ElETROBRAs, lia definição (aprovação) de novos empr~

endimentos", pode-se observar a centralização das decisões

de engenharia e planejamento a nível federal e a consequen­

te ausência de diversos níveis hierárquicos de decisões.

Mas existem algumas exceçoes. Vejamos, a

título de exemplo a decisão de construir a Usina de Emborca­

çao em 1975/76.

Como esta Usina não estava prevista nos pl~

nos da ElETROBRAS, a CEMIG teve de convencer a mesma e o

DNAEE de sua viabilidade técnica. O funcionamento de Embor­

caça0 estava previsto para 1981. A ElETROBRAs resistiu,pois

considerava que em 1981 seria feita uma interligação entre

as regiões Sul e Sudeste e que esta interl igação traria um

benefício energético muito grande para estas regiões, nao

sendo necessário construir novas Usinas na região Centro­

Oeste, uma vez que lTAIPU, a partir de 1983, produziria a

energia necessária. A CEMIG que dispunha então de uma gra~

de facilidade de comunicação - o então Diretor de Planeja­

mento da ElETROBRAs, o Sr. licínio Seabra, tinha sido ex-di

retor de Engenharia da CEMIG - conseguiu finalmente demons­

trar que o benefício energético não seria suficiente para

atender às suas necessidades e assim Emborcação é aprovada.

Acrescente-se aqui, além desta questão de viabil idade técnl

ca, as pressões exercidas especialmente pelos 70 grandes in

dustriais do Estado de Minas Gerais, cujas empresas conso­

mem 60% do total de energia produzida pelo Estado junto ao

seu Governador.

Enfim, pensamos que nao se trata de defen­

der a descentral ização como algo oposto a central ização at~

aI e como algo que pudesse resolver estes problemas. Mas,

como salienta um ilustre engenheiro de FURNAS, 11 esta noçao

.91.

de hierarquizaçio pode ser vista como uma síntese no senti­

do hegel iano entre os conceitos de central izaçio e descen­

traI izaçio supra-mencionadas e por isso a noçio anterior de

nível hierárquico será muito importante se desejamos a oti­

mizaçio da exploraçio da energia elétrica. 11

Entretanto, hoje nao se sabe sequer quem decl

dirá as usinas que serio construídas logo após a entrada de

operaçio da Usina de Itaip~ (1983 - 1~ fase), cuja constru­

ção decidida a nível do Governo Federal impediu que as em­

presas da Regiio Sul e Sudeste construíssem outras usinas.

A última usina em construçio pela CEMIG tinha prazo de con­

clusio para 1982 (Emborcaçio). A CESP tentará colocar em

funcionamento Taquarassú em 1984, mas será bastante difícil

uma vez que em 1981 tinha sequer começado a real izar as obras.

Com a construçio de Itaipu, o Governo Federal obrigou as e~

presas col igadas (estaduais) a comprar compulsoriamente pa.!:.

te da energia elétrica do Estado. Assim, em 1981, a CEMIG

compra cerca de 12% da sua energia, via FURNAS. Quando en­

trar Itaipu, em 1987, esta participaçio subirá para 37%.

Itaipu nio deixa de "ser finalmente um caso in

teressante pelo fato de ter sido uma decisão tomada por um

órgão cuja esfera decisória está em parte fora do sistema

ELETROBRAs - o Ministério das Relações Exteriores. Neste c~

so se torna compl icado mesmo em nível teórico a apl icaçio da

doação de nível hierárquico.

3~ Decisão - DIMENSIONAMENTO DE USINAS

De um lado as empresas procuram tecnicamente,

atender o mercado cada vez mais de uma forma econômica, uma

vez que os preços são administrados e a legislação garante

que a tarifa deve cobrir o custo do serviço prestado.

.92.

Para se obter a menor tarifa para o consu­

midor (não esquecendo que tratamos de empresas públ icas) e

para se atender o crescimento do mercado, a empresa de ene~

gia elétrica deve estudar qual a usina, hidráulica ou térmi

ca, é a mais econômica.

o custo da usina escolhida será também fun

çao das características físicas do local em que ela será im

plantada. Não será necessário lembrar que as empresas de

energia elétrica fazem diversos estudos de engenharia, pois

existe, normalmente, mais de um local possível para as mes­

mas. O e i g u a I mo do, r e a I i z a m e s t u d o d e o r d e m e c o n ô m i c 0- f in a n

ceira e, especialmente, a análise de custo-benefício.

Entre os estudos de engenharia discute- se

a questão do dimensionamento das usinas. Se, em princípio,

podemos pensar que esta decisão ocorre em um nível puramen­

te técnico, a realidade pode, entretanto, transcender a ra­

cionalidade. Vejamos (ainda que de uma bastante simplific~

da) como inicialmente se estuda esta decisão, para, em se -

guida, analisarmos os resultados obtidos. Tomaremos como

exemplo uma usina hidrelétrica. Em função da queda e da va

zão de água, determina-se o que os técnicos designam de ene~

gia firme que representa quantos MW poderão ser gerados em

100% do tempo. Do conceito energia firme passa-se à capac~

dade instalada ou seja, demanda. t aqui, como veremos mais

adiante, que podem entrar forças políticas.

Suponhamos que a nossa barragem apresente

uma energia firme de 1 O O MW (em função da queda e da -vazao

da água) e a usina tem uma capacidade instalada de 500 MW/h.

Se energia firme - de 100 a e MW isto quer dizer que a usina

so poderá funcionar em 20% do tempo, pois nao haverá agua

que possa gerar os 500 MW/h durante todo o tempo.

Em termos técnicos, o quanto a ser instal~

do, o dimensionamento,deve ter em conta principalmente o

.93.

mercado a atender com a energia produzida por aquela usina.

Em termos práticos, entretanto, o caso br~

sileiro é particular, pois existe um desvio entre este cri­

tério econômico de planejamento e os contratos entre as em­

presas. De fato, é a própria legislação a responsável por

isso: o DNAEE, órgão responsável pela remuneração das em

presas elétricas, em seu cálculo tarifário leva em conta

dois parâmetros para estabelecer a referida remuneração - a

Demanda (capacidade instalada), KW; e a Energia (custos va­

riiveis), KWh. Tendo a Demanda um peso muito maior que a

Energia na determinação da tarifa, as empresas têm todo in

teresse em superdimensionar a capacidade instalada da Usina.

Apesar dos recentes esforços de correçao ,

feitos pela ELETROBRAS, verifico~-se que ela mesma chegou a

aprovar certas obras sem ter definido previamente qual a ca

pacidade instalada da nova usina, justificando que, pelo fa

to da mesma ser construída em diversos unidades,

fícil perceber se a capacidade instalada inicial

ficava di­

(prevista)

seria suficiente para atender toda a sua vida útil. Além do

mais, por vezes há que se relacionar a sua dimensão, a fun­

ção que a usina terá nossistemas nos próximos anos, as pro­

prias mudanças de mercado (ex: Tucuruí e Carajás) e,aos pr~

blemas de regularização das bacias hidrográficas.

Se, por um lado, estas razoes são consis -

tentes, por um outro lado, a própria ELETROBRAs e o DNAEE,

admitem um certo descuido e os técnicos do Setor sabem que

existem grandes usinas que estão superdimensionadas não ten

do existido, portanto, nesta questão, um critério econômico

de planejamento e uma racional idade técnica-pol ítica de de­

cisão.

Os resultados obtidos em nossa pesquisa con

cordam com o que acabamos de sal ientar, e assim:

3 • 1 •

3 .2.

3 • 4 •

No que diz respeito à questão do dimensionamento,

cabe a ELETROBRAs ajudar quase sempre as empresas

subsidiárias e coligadas que,por sua vez, decidem

e implementam esta decisão;

o ONAEE, eventualmente, pode decidir o dimensiona

mento de uma usina pelo fato de ser o orgao que

vai remunerar a mesma. Entretanto, e grande a

flexibilidade que uma empresa de nível federal ou

estadual tem de contornar este órgão, através da

ELETROBRAS (via GCOI) e do Governador de Estado,

respectivamente, ou ainda, diretamente pela demons

tração de estudos de engenharia.

A semelhança das outras decisões já abordadas,

SEPLAN/SEST não participa de tal decisão.

a

Cabe à ELETROBRAs a tarefa de controlar o dimensi

onamento de uma usina pelo fato da construção de

uma nova unidade afetar o planejamento dos siste­

mas elétricos.

Enfim, para concluir o estudo desta deci­

sao há que se sal ientar os recentes esforços da ELETROBRAs

e do ONAEE no sentido de racional izar a remuneração, evitan

do problemas como o do superdimensionamento.

Com efeito se estuda juntamente com técni­

cos da Electricité de France (E.O.F.) uma nova forma de remu

nerar as empresas que não cause, doravante, este ou outros

tipos de distorções.

.95 .

C. O GCPS - A POSSIBILIDADE DA ELETROBRAs EXERCER UMA LI­

DERANÇA DEMOCRATICA (?)

Os trabalhos desenvolvidos pelo GCPT (vide

pago 45) envolveram um "interface" com as áreas de Mercado

de Geração, ainda que informalmente.

Assim, em 1980, foi criado o GCPS Grupo

Coordenador do Planejamento de Sistemas) que congrega as 3

áreas citadas. O GCPS na metade de 1980 nao tinha competê~

cia para discutir a questão da concepção de aproveitamento,

ou seja, do mercado a atender e definição de novos empreen­

dimentos. A missão do GCPS tem sido, basicamente,tratar do

programa de ajustes, a partir do Plano 2000 (desenvolvidope

lo GCPT) através de um debate entre a ELETROBRAs e as empr~

sas, de modo que se tenham estudos e sugestões alternativas

que permitam Ilquantificar" os desvios políticos. Em princi.

pio, o GCPS tem um caráter permanente, estando sempre em

contato com as empresas, ao contrário do Plano 2000 que tem

apenas um caráter epis6dico.

O GCPS, segundo um dos entrevistados Ilpode

ser visto como uma tentativa de real izar um planejamento de

baixo para cima, com a participação efetiva das entidades do

setor,de modo a melhorar a formulação de planos futuros com

novos dados. II

Segundo um técnico da CERJ,"o GCPS, a .. nl-

vel de cada empresa, poderá também propiciar uma maior inte

gração entre o Planejamento de Engenharia e o Planejamento

Mercado16gico e, a nível nacional, poderá integrar o progr~

ma de expansão das diversas empresas minimizando os investi

mentos e longo prazo!1

Entretanto, para alguns técnicos de FURNA~

.96.

e da CEMIG, o GCPS apesar do pouco tempo de existência

já sofre de três IImales ditos intrínsecos", a saber: o p r i -

meiro é a questão da "essência do diálogo ll• Existem dois

tipos de diálogos; um técnico e outro político. Assim,entre

a ELETROBRAs e as 5 SUBSIDIARIAS, por terem objetivos bási­

cos comuns, não haverá discussão pol ítica, o diálogo sera

mais técnico. Entre as empresas ESTADUAIS e ELETROBRAs o

diálogo, entretanto, será mais político e haverá muita dis­

cussao.

o segundo mal é que o GCPS nao discute al-

gumas questões fundamentais do Planejamento, tais como a

construção de usinas ou a propriedade das mesmas.

F i n a I me n te, o t e r c e i r o m a I i n t r í n sI co e que

mesmo para o restante das discussões o GCPS tem pouco inte­

resse, uma vez que o sistema de votação dá sempre o poder

de decisão à ELETROBRAs (estatutos do GCPS - anexo).

Enfim, acreditamos que ainda é cedo para

julgarmos o GCPS. Acreditamos na existência, pelo momento,

destes três IImales intrísecos", mas igualmente pensamos que

o GCPS pode ser uma tentativa real de execução de uma I ide­

rança democrática por parte da ELETROBRAs e também uma ten­

tativa da ELETROBRAs de querer começar a dividir responsab~

I idades por níveis hierárquicos no sentido a que nos referi

mos.

Finalmente, julgamos que a atuação do GCPS

no futuro estará I igado à capacidade que a ELETROBRAs tenha

de poder desenvolver diálogos produtivos com todas as enti­

dades que participam do Setor e, neste ponto, a reforma de

alguns artigos de seu estatuto pode se fazer necessário.

·97.

I I I. ASPECTOS RELACIONADOS A pOLfTICA ECONOMICO-FINANCEIRA

DO SETOR EL~TRICO NACIONAL

A. Especificações dos Fluxos Econômicos Financeiros

do Setor: Entidades e Fluxos Básicos

B. Análise das Decisões através dos resultados obti

dos nos "Quadros-Resumo"

Decisão n9 ORÇAMENTO

Decisão n9 2 NfvEL DE INVESTIMENTO

Decisão n9 3 TARIFAS

Decisão n9 4 CAPTAÇÃO DE RECURSOS

INTERNOS

EXTERNOS

•

.98.

I I. Aspectos Econômico-Financeiros do Setor Elétrico Naci

ona 1.

A. Especificações dos Fluxos Econômico-Financeiros

do Setor: Entidades e Fluxos Básicos.

Inciamos as primeiras entrevistas pela

area econômico-financeira e logo constatamos que Se tornava

necessário definir o quese iria designar por Setor Elétrico.

Em seguida, explicitar quais as Entidades que participavam

do mesmo e, finalmente, explicitar os Fluxos Econômico-Fi­

nanceiros existentes entre estas Entidades como um suporte

à compreensão das decisões que estavam sendo pesquisadas.

Assim sendo, e por uma questão de simpl icl

dade e coerência de linguagem, resolvemos empregar a defini

ção ut i 1 i zada pelo CODESE - Comi tê de Documentação e Esta­

tística do Setor de Energia Elétrica pela qual, a expressa0

"Setor de Energia Elétrica (Setor)" é empregada para desig­

nar a área do sistema econômico onde se exercem as ativida­

des de geração, transmissão e distribuição de energia elé­

trica, nela compreendidas todas as entidades, leis, regula­

mentos e respectivas atividades técnicas e econômico-finan­

ceiras. (1)

Para viabilizar estas atividades técnicas

e econômico-financeiras, o Setor conta principalmente com

as seguintes Entidades: CONCESSIONARIAS; RESERVA GLOBAL DE

REVERSAo (RGR); CONSUM I DORES; GOVERNO; ENT IDADES DE CRtD ITO;

EMPREITEIROS E FORNECEDORES; E OUTRAS ENTIDADES, tais como

(1) CODESE Comitê de Documentação e Estatística do Setor de Ener-gia Elétrica in Relatório CE-03.01, p.3, Rio de Janeiro, 1978.

.99.

os acionistas (exclusive ELETROBRAS, Concessionirios e Go­

verno) e outras entidades que possuem ligações econômico-fi

nanceiras com o Setor. (2)

Antes de começarmos a descrever propriame~

te os Fluxos Econômico-Financeiros, faz-se necessário abor­

dar, em suas características gerais agregadas, as Fontes e

Usos dos Recuisos que constituirio estes Fluxos.

Este sera entio, o objetivo dos dois qua­

dros a seguir apresentados.

(2) As definições util izadas para cada uma destas Entidades, encontram -se no Anexo VI e sio de autoria do CODESE, conforme Relatório CE~ 03.01 (op cit) pp 3,4.

T I P O

CAPTAÇÃO

ORIGEM

GERAÇÃO

DISCRIMINAÇÃO

• I O O •

QUADRO N9 1

ANÁLISE AGREGADA DAS FONTES DE

RECURSOS ECONOMICO-FINANCEIRAS DO SETOR

RECURSOS SETORIAIS

· TARIFA E/OU ENTIDADES

· CONSUMIDORES diretamente ou

via GOVERNO

· PROPRIOS (não-exigíveis)

• Reserva Glo­bal de Rever são (RGR) -

· IUEE - ELE­TROBRÁS

· IUEE - CON­CESS I ONÁR I Ar!

. TERCEIROS (exigíveis)

. Empréstimo Compu I sór i o

RECURSOS EXTRA-SETORIAIS

• SETOR

· GOVERNO

· ENTIDADES DE CR~DITO

· OUTRAS ENTIDADES

• PROPRIOS (não-ex i 9 í ve i s)

• Reinversão Dividendo -União *

· Idem - Es ta­dos e Municí -pios *

· Participação Societária (excl us ive *)

· Verbas Fede­rais e Esta­duais

• Outras entra­das - ELETRO­BRÁS

· Outras entra­das - CONCES­SIONÁRIOS

. TERCEIROS (exigíveis)

. Financiamen to e Empres timos de Eri tidades de Crédito pa­ra a ELETRO BRÁS e para os CONCESSI ONÁRIOS. -

CONTA AGREGADA

DESTINO DO

PAGAMENTO

DISCRIMINA­

ÇAO

QUADRO, N9 2

ANÁLISE AGREGADA DOS USOS DE

RECURSOS ECONOMICO-FINANCEIROS DO SETOR

DESEMBOLSO DE INVESTIMENTO

EMPREITEIROS E

FORNECEDORES

SERVIÇO DA Df VIDA

ENTIDAD. DE CRtDITO E CONSUM I DORES

DESEMBOLSOS CORRENTES

GOVERNO E OU TRAS ENTIDA-= DES

. Desembolso Obras.

em . Amort i zação . + Encargo Financeiro as ENTIDA­DES DE CRt

Despesas Ge­ra i s de Admi n i stração -

. Imobil izações Di retas (o cus to direto em obras, de pes­soal de Conces . ... ~ slonarlos sera considerado, po r s i mp 1 i f i ca ção ou DESEM-­BOLSOS CORREN­TES).

-DITO. · Despesas de

Exploração

Imposto de Renda-ELETRO BRAs -

. Amort i zação . + Encargo Financeiro do Emprés­timo Com -pulsório

· Imposto de Renda-CONCES SIONÁRIOS -aos CONSU­

MIDORES.

· Outros Impo~ tos e Taxas-ELETROBRÁS

· Idem-CONCES-SIONÁRIOS

· Dividendos pagos ao Go-verno-ELETRO BRÁS -

· Idem-CONCES-SIONÁRIOS

Outras r

· sa I-das.

• 101.

VARIAÇAo DO ESTOQUE REGULAR

CONCESSIONÁRIAS PARA OUTRAS EN­TIDADES.

A própria varia­

ção do estoque

regular.

'( I

, j

: I : I

1 !

EMPRÉSTIMO COMPULSÓRIO AMQATll AÇÃO + ENCARGOS FINANCEIROS

r

I

,~-I I

i I '--

FONTE: CODESE

J ENTIDADES RECURSOS DE

TE RCEIROS DE

1 CRÉDITO

s E T o

""'I

, ~ 1\ " , ~ ,

L

SERViÇO DA DíVIDA /_ ...

~EMBOLSOS EM \

INVESTIMENTOS v' R I

'-----------'~

EMPREITEIROS

E

FORNECEDORES

DESEMBOLSOS CORRENTES /'

IMPOSTO úNICO SOBRE ENERGIA ELÉTRICA

\.. , - - - - - - - - - ~,. ~ 1---- I lVARIACÃO DO ~" ESTOQUE REGULAR

'- ------7 ! GOVERNO ,U---ic== ~ ~ .;;

I

1 OUTRAS

ENTIDADES

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FONTE: CODESE

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ELETROBRAS

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AMORTIZAÇ}\O+ ENCARGOS FINANCEIROS

EMPRtSTIMOS

r

RESERVA

GLOBAL DE REVERSÃO

INDENIZAÇÃO DE ENCAMPACÕES CONVENIOS PARA DESAPROPRIAÇ!tO

CONCESSIONARIOS

SERViÇO DA DíVIDA

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DESEMBOLSOS

CORRENTES

DESEMBOLSO EM INVESTIMENTOS

--1 . VARIAÇÃO DO ESTOQUE REGULAR

.----------~--------~

C> W

• 104.

Os dois desenhos apresentados po~em entio

elucidar os fluxos econômico-financeiros existentes no Se­

tor de Energia Elétrica.Nacional.

Nestes, identificamos as seguintes entida­

des: 1) A ELETROBRAs; 2) OS CONCESSIONARIOS; 3) A RESER­

VA GLOBAL DE REVERSÃO que constituem os fluxos econômico-fi

nanceiros básicos do Setor (Quadro n9 1). As entidades res­

tantes sio: 4) O SETOR, composto conforme definiçio prece­

dente; 5) o GOVERNO FEDERAL; 6) as ENTIDADES DE CRtDITO E

7) as OUTRAS ENTIDADES. No seu conjunto, estas entidades

constituem fluxos econômico-financeiros agregados. Pela an~

I ise do primeiro desenho, observamos que a ELETROBRAs conc~

de aos CONCESSIONARIOS empréstimos e financiamento, particl

pando societariamente e reinve~tindo dividendos. Os CONCES­

SIONARIOS, por sua vez, amortizam os empréstimos contraídos,

pagam os encargos financeiros daí resultantes e pagam divi­

dendos.

Este circuito básico é completado pelo re­

passe dos recursos da RESERVA GLOBAL DE REVERSÃO (conta da

UNIÃO) pela ELETROBRAs aos CONCESSIONARIOS. A ELETROBRAs ,

em contrapartida, paga à RGR os Encargos Financeiros, assim

'comp o Retorno do principal de Financiamento, enquanto que

os CONCESSIONARIOS pagam uma Quota de Reversão e Juros so­

bre o Fundo de Reversio Aplicado. ·A RESERVA GLOBAL DE RE­

VERSÃO pode, entretanto, agir diretamente com as CONCESSIO­

NARIAS. t o caso das indenizaçôes às encampaçôes. ou mesmo

dos convênios de desapropriação.

Pela anál i se dos doi s desenhos podemos ter

uma visão agregada dos fluxos e verificar que: Flui dos CON

SUMI DORES ao Setor, através de uma série de meios, uma cer­

ta quantidade de Recursos Setoriais que é representada pela

Receita de Exploração (destinado aos CONCESSIONARIOS); pelo

I.U.E.E. (destinado ao GOVERNO e à ELETROBRAs) e pelo Em­

préstimo Compulsório (destinado à ELETROBRAS).

· 105.

Das ENTIDADES"DE CR~DITO fluem os Recursos

Extra-Setoriais, tais como os empréstimos e financiamento à

ELETROBRAs e aos CONCESSIONARIOS. Estas duas entidades res

pectivamente, amortizam e pagam o serviço desta dívida àqu~

las com recursos provenientes do GOVERNO que sao, no caso da

ELETROBRAS, a Reinversão de Dividendos - União, o IVEE-ELE

TROBRAS e as Verbas Orçamentárias; e no caso dos CONCESSIO­

NARIOS, a Reinversão de Dividendos - Estados e Municípios,

as Verbas Federais, Estaduais, Municipais, Outros Auxílios

e o I UEE-CONCESSIONARIOS.

O GOVERNO é, por sua vez, remunerado pelos

CONCESSIONARIOS pelo pagamento de Imposto de Renda-CONCESSl

ONARIOS e pelo pagamento de Outros Impostos e Taxas-CONCES­

SIONARIOS. A ELETROBRAs igualmente remunera-o pelo pagame~

to do Imposto de Renda-ELETROBRAS, pelos Dividendos Pagos

ao Governo-ELETROBRAs e pelos Outros Impostos e Taxas-ELE -

TROBRAs.

Finalmente, a notar a atuação da última en

tidade, ou seja, aquela que os técnicos do Setor chamam 11 OU

TRAS ENTIDADES", conforme definição em anexo.

Fluem da ELETROBRAS para as OUTRAS ENTI.DA­

DES as Despesas Gerais e de Administração eas Outras-Saídas

ELETROBRAs nela incluída a Participação Estatuária, os Est~

dos e Projetos, o Fundo de Assistência e Fundo do Desenvol­

vimento Tecnológico, a Aquisição de Títulos Públicos de cur

to prazo e outras. Em contrapartida, fluem das OUTRAS ENTI

DADES para a ELETROBRAs os Juros de Títulos, o Resgate de

Títulos Públ icos a curto prazo e outras Receitas Diversas.

Dos CONCESSIONARIOS para as OUTRAS ENTIDADES fluem as Desp~

sas de Exploração, a Variação do Estoque Regular, os Divi­

dendos Pagos a Outros Concessionários, Aquisição de Títulos

a curto prazo, etc. As OUTRAS ENTIDADES remuneram, por sua

vez, os CONCESSIONARIOS através das Participações Societá­

rias, exclusive IUEE-CONCESSIONARIOS e Reinversão de Divi

• 106.

dendos - Estados e Municípios, e através das Outras Entra­

das-CONCESSIONÁRIOS.

Em breve, podemos concluir que o sistema

CONCESSIONÁRIOS/ELETROBRÁS opera quase que em circuito fe­

chado. A ELETROBRÁS atuando como banco do Setor, recolhe os

fundos e os redistribui. Os Governos Federal e Estadual co

laboram enviando recursos de volta sob a forma de reinvesti

mento de dividendos e as Entidades de Crédito tanto suprem

recursos como recebem amortizações de volta.

B. ANÁLISE DAS DECISOES ECONOMICO-FINANCEIRAS ATRAVtS DOS

RESULTADOS OBTIDOS NOS "QUADRO-RESUMO".

Decisão n9 1 ORCAMENTO - Planejamento Financeiro

A política econômico-financeira do Setor

Elétrico e, especialmente, um dos seus principais elementos

- o Orçamento - até a entrada da SEST era definido quase que

independentemente pela ELETROBRÁS, através da elaboração do

PLANTE-OPE (Orçamento Plurianual) do Setor, realizado de 3

em 3 a no s.

Como banco do Setor, competia à ELETROBRÁS

conseguir seus recursos próprios e procurar financiamentos

que seriam concedidos para as empresas controladas e, em me

nor grau, para as empresas col igadas, pois, dependendo do

Estado a que pertenciam, tinham uma certa capacidade

auto-financiar-se.

pa ra

Os financiamentos eram concedidos pela ELI

TROBRÁS, tendo em consideração o Plano de Expansão dos Sis-

.107.

temas Elétricos elaborado pela sua Direção de Engenharia e

Planejamento. Nestes planos existia, evidentemente, uma pre~

cupação de se estimar as potencial idades de consumo e de o­

ferta de todos os mercados (industriais, comerciais ou resi

denciais) e de se efetuar uma II back log list 11 dos proje­

tos industriais futuros.

As programaçoes econômico-financeiras se­

guiam, via de regra, uma linha comum ao Setor e a todas as

empresas. Apenas diferençavam uma das outras no que tange

às pecul iaridades de sua estrutura de mercado, taxa de cres

cimento e níveis de investimento em geração e transmissão p~

sada.

Os Planos da ELETROBRAs material izados no

Orçamento não consideraram até 1979, quer um limite máximo

de dispêndio, quer a questão de captação de recursos.

Do detalhamento do PLANTE-OPE, surgia o Or

çamento-Anual do Setor. Neste se considerava, basicamente,

os Investimentos e não havia uma expl icitação de gastos to­

tais para os vários projetos.

Com o duplo propósito de desenvolver a ele

tricidade em regiões menos favorecidas e diminuir o II gap II

crescente entre os Usos e Fontes, a ELETROBRAs instituiu em

1975 a equal ização tarifária para o Setor. Esta medida, de

origem central izadora, i ria a médio prazo descapital izar es­

pecialmente as empresas mais eficientes e notadamente aque­

las que ofereciam maior resistência à política centralizad~

ra da ELETROBRAS, tais como a CEMIG, CESP e, em menor grau

FURNAS.

de seu mercado.

Até 1975 cada empresa recebia a eficiência

Com a introdução da equalização tarifária,

aquelas empresas tidas como eficientes, passaram a subsidi­

ar as empresas menos eficientes (normalmente controladas ou

col igadas de Estados pobres), diminuindo,

sua capacidade de auto-financiar-se.

• 108.

relativamente, a

Assim mesmo, a empresa eficiente ainda po­

dia obter taxas de retorno de investimento superiores às de

outras empresas ou a média setorial. Entretanto, os efei­

tos d a e q u a I i z a ç ã o t a r i f á r i a no p I a n e j a m e n t o e c o n ôm i c o - f i

nanceiro das empresas se fariam sentir dois anos mais tar­

de (1977), quando também apareciam os efeitos da compressão

tarifária.

Vale a pena ressaltar que foi especialmen­

te nesta altura que algumas empresas col igadas mais se ser­

viram dos Governadores dos Estados respectivos para conse

guir recursos adicionais e, por vezes, executar obras que

não estavam previstas no PLANTE-OPE da ELETROBRAs.

R e s um i da m e n te, p o d e - s e diz e r que a té o a p a -

recimento da SEST, o Processo Decisório no que tange ao OR­

ÇAMENTO apresentava as seguintes fases:

a) As empresas controladas e coligadas iniciavam a tomada

de decisão pela elaboração do PLANTE que eram enviados

todos os anos à ELETROBRAs e ao DNAEE.

b) Eventualmente, as empresas col igadas mais fortes e a

controlada FURNAS participavam ativamente desta decisão

tentando defender a viabilidade técnica de dadas obras

que não estavam consideradas nos Planos do Setor, elabo

rado pela ELETROBRAs ou, ainda, consideradas no seu PIa

nejamento Técnico-Financeiro interno.

c) A ELETROBRAs (como Banco do Setor) entre outras funções,

era quem decidia o Orçamento das empresas do Seto~ Even

tualmente, as empresas col igadas tinham a possibil idade

de obter recursos adicionais e real izar certas obra~ p~

la pressão de seus Governadores junto à Presidência da

· 109.

Repúbl ica, mas desde que dispusessem de recursos própr.!..

os.

d) As empresas eram responsáveis pela implementação do OR­

ÇAMENTO.

e) O controle do mesmo era exercido pela ELETROBRASe, even

tualmente, pelo DNAEE.

Os efeitos da política Financeira da ELE­

TROBRAs contribuiram decisivamente para a expansao dos mei­

os de pagamento e o decorrente aumento do endividamento in­

terno e da inflação. Igualmente contribuiram para o aumen­

to da dívida externa, gerando um efeito indesejável no Ba­

lanço de Pagamentos. No final dos anos 70 se dava conta dos

excessos cometidos por estas empresas (especialmente no que

tange aos investimentos e gastos supérfluos real izados) e,

sobretudo, do Poder excepcional que possuíam na determina -

ção da Pol ítica Econômica Nacional.

Veja-se, a título de exemplo, que no caso

do Setor Elétrico a sua dívida externa aumentou 5 vezes em

um período de 8 anos, passando de US$ 1,5 bilhão em 1973 p~

ra US$ 8,0 bilhões em 1980.

Visando, a grosso modo, controlar financei.

ramente as empresas estatais e corrigir os excessos cometi­

dos, foi criada a SEST.

Como define a Exposição de Motivos n9 369/

79, de 09.10.79, que submeteu o projeto de decreto de sua

c r i a ç ã o à a p r o v a ç ã o p r e s i d e n c i a I, c a b e r i a, d o r a v a n t e à S E ST :

II a) compatibilizar os programas de investimento das

empresas estatais com os Planos Nacionais de De­

senvolvimento, segundo as prioridades estabeleci-

• I I O •

das e a disponibilidade de recursos, ajustando-as

às políticas monetária, cambial e fiscal;

b) garantir o bom desempenho do setor públ ico quanto

à execução de seus programas de investimento, pr~

piciando, em consequência, melhores condições ao

setor privado para o planejamento adequado de su­

as atividades. 11

Particularmente, no que se refere ao Setor

Elétrico, a atuação desta Secretaria assumiu grande impor -

tância em decorrência de ter conseguido central izar toda a

política econômico-financeira em suas mãos.

No que diz respeito ao Orçamento, a sua a-

tuação tem sido, particularmente, implacável, gerando por

um lado um controle efetivo dos gastos em investimentos e

dispêndios gerais e, por outro, uma série de disfunções no

que tange à real ização do Planejamento Financeiro das empr~

sas.

Vejamos então, inicialmente, como a SEST pa~

sou a decidir e a controlar o Orçamento das empresas do Se

tor Elétrico para, em seguida, ilustrar o impacto desta de­

cisão no Planejamento Econômico-Financeiro das empresas. To

maremos, a título de ilustração, o exemplo da CEMIG.

Muito prestigiada politicamente, a SEST,p~

ra executar seus objetivos, instituiu alguns mecanismos e

instrumentos de ação,dos quais,a fixação antecipada dos te­

tos de gastos das empresas e os Orçamentos SEST são bons

exemplos.

Como determina o item 111, do art. 49 do

Decreto n9 84.129/79," a SEST deve realizar anualmente, com

base nas informações fornecidas pelas empresas estatais, a

• 1 1 1 •

proposta de fixação dos 1 imites máximos de dispêndios glo­

bais dessas entidades para a aprovação do Presidente da Re­

públ ica, no âmbito do Conselho de Desenvolvimento Econômico

C D E I,' (1)

Este Orçamento sintetiza toda a programa­

çao financeira anual das empresas e constitui o "pivot" do

controle da ação das empresas.

Dois itens revelam capital importância ne~

te Orçamento SEST. O primeiro diz respeito aos Dispêndios

Globais e as Despesas de Capital. O segundo item refere-se

às Fontes de Recursos.

A fixação de 1 imites de gastos - por rubrJ..

cas básicas, a partir de alguns parâmetros globais, tais co

mo taxa de crescimento do PIB, Tndice Nacional de Preços, Tn

dice de Salários e Evolução da Taxa de Câmbio - constitui o

instrumento utilizado no lado dos Dispêndios. Pa ra um dos

entrevistados "existe uma preocupaçao com 1 i m i te s má x i mo s

de gasto e não com 1 imites mínimos de metas físicas. Não há

articulação entre estes dois aspectos. 11

Segundo a SEST, entretanto, estes 1 imites

"são estabelecidos a partir de uma meta desejada de expan­

sao em investimentos públ icos e do conhecimento específico

dos principais projetos e programas, inclusive no tocante a

metas e cronogramas físicos dos projetos, de forma que aqu~

les que se encontram em execução tenham prioridade na util i­

zação dos recursos do exercício e não sejam iniciados novos

empreendimentos sem esquemas financeiros definidos e ajust~

dos às correspondentes metas físicas l: (2)

Este processo orçamentário se desenvolve a

través de um diálogo específico com as empresas do Setor,

que se real iza, a grosso modo, da forma seguinte:

(1) SEST op. cito p.19.

(2) SEST ib. idem p.22.

.112.

A SEST envia as empresas do Setor alguns

formulários específicos. E s tas o s p r e e n c h em p r o p o n d o o s d i s

pêndios globais, de importação, de acesso a recursos de ter

ceiros, etc. que serão necessários para o ano seguinte. Ten

do estas propostas, assim como os dispêndios do ano em cur­

so, o Relat6r)0 Anual de Atividades, o Balanço e as Contas

de Resultado dos exercícios anteriores, e os parâmetros da

pol ítica econômica global, a SEST identifica as fontes de re

curso disponíveis e estabelece os ditos tetos de dispêndios

por rubricas básicas, iniciando um diálogo mais intenso com

as Diretorias das Empresas em questão.

t justamente neste ponto que surgem alguns

confl itos pelo impacto que esta fixação de 1 imites máximos

de Dispêndio gera no Planejamento do Setor.

Sal ienta um Diretor da ELETROBRAS: liA SEST

está preocupada com a capacidade que as empresas tinham de

financiar-se a curto prazo. Esta Secretaria tem promovido

cortes orçamentais que simplesmente farão com que projetos

em andamento sejam atrasados e novos adiados ( ... ) A SEST

parece não ter em conta que este Setor, pela natureza de

seus projetos, tem que crescer a taxas superiores a outros

setores industriai's ( ... ) Cortar em 15% os orçamentos sem

uma estratégia definida não me parece absolutamente uma de­

cisão aceitável. 1I

Afirma, ainda, um outro ex-Diretor da mes­

ma empresa: liA SEPLAN, através da SEST, manda mais do que

o MME ao qual está oficialmente subordinada a ELETROBRAs. t

a SEST que aprova o Orçamento Anual do Setor e o submete ao

COE que praticamente s6 endossa a sua proposição ( ... ) A

SEST interfere bastante, gerando reprogramações de investi­

mentos e nao deixa de ser uma perda de poder para a ELETRO­

BRAS que até alguns anos atrás guiava tudo quase que inde -

pendentemente':

.113.

De fato, com os cortes orçamentários, a vi -sao de longo prazo ficou pertubada. Houve a necessidade de

se reprogramar obras e isto, evidentemente,

ção negativa nas empresas.

gerou uma rea-

Vejamos, a título de exemplo, o que a vi­

sa~ de curto prazo da SEST tem provocado no Planejamento Eco

nômico-Financeiro da CEMIG, segundo o relato dos técnicos

entrevistados:

"Na CEMIG o processo de Planejamento e composto por dois pl~

nos precedidos por duas diretrizes: Plano de Longo Prazo

(10 anos); e Plano de Curto Prazo (1 ano).

As diretrizes já contêm alternativas de geraçao, aprovadas

pela ELETROBRAs. Também já contêm alternativas de mercado,

aprovadas pelo DNAEE. Igualmente contêm as metas e objeti­

vos da CEMIG. Estas diretrizes são encaminhadas às Direto­

ruas de Engenharia e Econômico-Financeira onde se decide o

Orçamento.

A CEMIG possui um Comitê de Planejamento que e o orgao en­

carregado de sugerir a sua Diretoria medidas de Planejamen­

to. Participam dele todos os Superintendentes da CEMIG.

A final idade do Comitê de Planejamento é apreciar todo o

trabalho de consolidação dos órgãos setoriais da empresa. O

Planejamento é executado por cada Superintendência individ~

a 1 me n te. E s tas e n v i a m à S u p e r i n te n d ê n c i a de coo rdenação que

faz a consol idação e apresenta ao Comi tê que recomenda (após

aparar algumas arestas) à Diretoria a sua aprovaçao. A Di­

retoria, levando em conta o momento pol ítico, as metas da

companhia, o submete ao Conselho de Administração que refe­

renda o mesmo e, finalmente, se começa a execuçao.

O Orçamento é feito por teto de investimento e é definido

pela Diretoria Financeira assessorado pela Coordenação de

• 114.

Planejamento. Fixa-se o desembolso face às obras definidas

e anal isa-se os recursos já encontrados e os financiamentos

necessários e ainda os recursos a definir.

que corresponder ao PLANTE/OPE.

Quanto ao Orçamento, seu instrumento mais

SEST quem dá a palavra final.

Este Plano tem

importante é a

No que tange à real ização do Planejamento

Econômico-Financeiro, especificamente, existe uma ligação

entre o Planejamento Energético e o Planejamento de Mercado.

A sua elaboração (na CEMIG) segue dois passos: (1) a proje-

ção do mercado, que indica a necessidade de i n v.e s t i me n tos

de geração, transmissão, distribuição, etc. (longo prazo)

(2) a prospecção do mercado para efeito de receita (curto

prazo). Sal ienta outro entrevistado desta empresa:

"As programaçoes econômico-financeiras sao função, princi

palmente, da estrutura de mercado, da sua taxa de crescime~

to, etc. e, consequentemente, dos níveis de investimento em

geração e transmissão pesada.

O caso da CEMIG apresenta algumas peculiaridades, tais como:

1~) 76% do consumo atendem a indústrias de base. t um merca

do muito sensível, quer a medidas internas, quer a medi.

das externas, uma vez que o mercado da CEMIG é voltado

para a exportação interna (São Paulo e Rio de Janeiro)

e externa.

2~) Taxa de crescimento do mercado muito alta = 16%.

3~) As próprias características das áreas de atendimento:To

pografia muito acidentada, mercado muito disperso, área

de atendimento muito grande. Estas características por

si só exigem um volume de investimentos maior que em

qualquer outra congenere e,

gastos operacionais.

.115.

por isso, existem maiores

4~) As fontes geradoras estão cada vez mais distantes deste

mercado.

Estas quatro pecul iaridades determinam que:

1 ) A CEMIG é obrigada a investir mais

próprio Setor;

rapidamente que o

2) As tarifas sao únicas para todo o País, resultando, po.!:.

tanto, numa taxa de endividamento maior para a CEMIG do

que a média do Setor;

1)+ 2)= 3) Transferência contínua de eficiência da CEMIG p~

ra outras congêneres.

Antes de 1975 a empresa recebia a eficiência do seu mercado.

A partir de 1975 com a equalização tarifária no Setor as em

presas eficientes passaram a subsidiar as menos eficientes.

Mas a empresa eficiente ainda poderia obter taxas de retor­

no de investimento diferentes e até mesmo superiores às de

outras empresas ou à média setorial.

Em 1981, além da equalização das tarifas, se introduziu o

conceito de taxa de retorno único para o Setor. Isto gerou,

evidentemente, uma maior centralização do poder decisório,

pelo Governo Federal, gerando, basicamente, duas consequen­

cias no Planejamento Financeiro das companhias.

1 ~ ) Este ficou tumultuado. Hoje - há nao mais condições de

programar os recursos operacionais, haja visto que a sua

quantificação estaria na dependência da preocupaçao pr~ via da taxa de retorno média do Setor.

• 116.

2~) O Planejamento Financeiro passou a se basear em pressu­

postos aleatórios e não mais na taxa de remuneraçao le

gal, estabelecida em lei(antigamente se tinha os 10% co

mo fixo).

A R e s e r v a G I o b a I de G a r a n t i a f o i i n s t i tu í d a c om a f i n a I i da -

de de prover recursos para serem apl icados nas empresas em \ ... '11<

desequilíbrio financeiro (todas aquelas1não tinham atingido

os 10%), mas com o Decreto-Lei n9 1849, esta definição dei

xou de existir. O mecanismo utilizado por este Decreto-Lei

veio viabil izar recursos para a apl icação em projetos geo­

p o I í t i c os som e n te. T r a ta - se deu m c o n f i s c o d e r e c u r s os dos

acionistas garantidos em lei.

endividamento das empresas."

Isto gerou a aceleração do

Com a SEST, continua outro entrevistado,

lias empresas passaram a ter mais responsabilidade e nenhuma

autoridade, uma vez que ela dissociou estas duas coisas. 11

IIO S reflexos de sua atuação no Planejamento Econômico Finan

ceiro têm sido realmente muito negativos ( ••• ) A SEST apro­

va o Orçamento de Dispêndios baseado em parâmetros distorci

dos da realidade. Ex.: parâmetro da inflação foi 57% em

19801; INPC foi 22,5% e 20% para o 29 semestre de 1980 - o

real do 29 semestre foi 46,2%1 Isto gera consequências ne-

gativas: atrasa-seatomada de decisão da empresa com conse

quente encarecimento dos investimentos.

Da forma que ela vem atuando, dissociando responsabilidade

da autoridade e el iminando, por conseguinte, o poder de to­

mada de decisão da direção da empresa, a CEMIG tem deixado

de honrar certos compromissos com empreiteiros, fornecedo-

res e consumidores, uma vez que não pode mais recorrer ao

mercado e levantar o capital de giro que se façam necessã -

r i os.

.117.

A persistir a expansao do mercado da CEMIG dentro das prevl

sões hoje conhecidas e concomitantemente a continuar a açao

da SEST dentro dos moldes de atuação atuais, poderá haver

uma séria descapital ização da empresa. Não há col igada que

possa sobreviver dentro do modelo atual do Setor!"

Em poucas palavras, pode-se dizer que o Pr~

cesso Decisório, no que diz respeito ao Orçamento, se desen

volve nas seguintes fases:

a) A SEST inicia a tomada de decisão enviando formulários

específicos às empresas, cujo conjunto formará o Orça -

mento SEST.

b) As empresas e o MME/DNAEE participam ativamente da deci

sao. De fato as empresas todos os anos têm de enviar,

além do Orçamento SEST à SEPLAN, o PLANTE/OPE ao DNAEE,

apos discussões com a ELETROBRAs sobre o enquadramento

de seus projetos no Plano de Expansão dos Sistemas Elé­

tricos.

c) A SEST ·decide o Orçamento das empresas do Setor. Even­

tualmente, entretanto, o Governador de um Estado forte

pode intervir no sentido de se realizar dada obra que,

em princípio, não estava prevista no Plano do Setor, de~

de que a empresa col igada cons iderada tenha grande par­

te dos recursos para executar tal projeto e ele seja fu!!.

damental para o desenvolvimento industrial do Estado.

d) A implementação da decisão compete as empresas do Seto~

e) Quanto ao controle do Orçamento ele é exercido pela SEST

em todas as empresas. A ELETROBRAs controla também o

Orçamento de FURNAS por demandar altos volumes de inves

timento. Finalmente, o Governador de um Estado forte

exerce, eventualmente, o controle do Orçamento da empr~

sa col igada respectiva.

.118.

Decisão n9 2 NfvEL DE INVESTIMENTO

Pode-se dizer que até o aparecimento da

SEST (l) 1 -.. h . rea mente nao eXistia nen um organismo governamen-

tal capaz de controlar financeiramente as empresas públ icas

no Brasil em seu conjunto.

O superdimensionamento dos Investimentos

públ icos poderia ser constatado pelas seguintes ocorrências:

1. Pela ausência de um mecanismo que compatibil izasse o pr~

grama de investimento de cada empresa de um dado Setor

com o programa das empresas dos outros Setores, de aco~

do com as restrições ou metas da pol ítica econômica na­

c i ona I ;

2. Facil idade de obtenção de empréstimos no exterior e

terior;

in

3. Pelo sistema fiscal de vinculação de receitas orçament~

r i as;

4. Pelo próprio sistema de distribuição de recursos que

nao relacionava as fontes aos usos, originando o que fi

cou então conhecido como "recursos a definir".

O caso do Setor Elétrico nao e exceçao, mui

to pelo contrário: os investimentos efetuados nesta indús­

tria representaram, aproximadamente 4% do Produto Interno

Bruto nos últimos anos e somente a indústria de refinação

de petróleo pode ser a ela comparada, em termos de investi­

mentos rea I i zados e demandados.

(1) Sobre a criação da SEST ver Decreto-Lei n9 84.128 de 29.10.79 em AnexoVlt.

.119.

Até o aparecimento da SEST, o Nível de In­

vestimento não foi alterado, apesar da manipulação tarifári

a que se passou a verificar a partir de 1976, uma vez que

se passou a utilizar cada vez mais recursos de terceiros e,

especialmente, aqueles contratados no exterior (1).

Grosso modo, pode-se dizer que o proce~so

decisório referente ao Nível de Investimento até o apareci­

mento da SEST se desenvolvia da seguinte forma:

a) A empresa controlada e col igada iniciava a tomada de de

cisão informando a ELETROBRAs e ao DNAEE, pela elabora­

çao do PLANTE-OPE, os Níveis de Investimento que acha -

vam convenientes para real izar seus projetos. Estes pr~

jetos refletiam de uma parte, os anseios do planejamen­

to empresarial da empresa e de outra, procuravam estar

de acordo com o Plano de Exp~nsão dos Sistemas Elétri­

cos.

b) As empresas controladas e associadas participavam ativa

mente desta decisão, tentando, evidentemente, defender

seus interesses junto a ELETROBRAS e ao DNAEE que apro-

vava o mercado. Os interesses de uma empresa col igada,

eram, via de regra, os mesmos do Governo dos Estados a

que pertenciam.

c) , A ELETROBRAS decidia o Nível de Investimento.

d) As empresas implementavam os Investimentos.

e) A ELETROBRAs controlava o Nível de Investimento em gra.!:!,

de parte, pois competia a ela liberar os recursos.

Com a criação da SEST, todas as empresas

so· Setor Elétrico Nacional tiveram de I imitar o seu Nível

de Investimento. Entre outros, um dos objetivos da criação

(1) Estas questões serão largamente enfatizadas quando forem anal iza­das as decisões "Tarifa" e "Captação'de Retursos".

.120.

da SEST foi conter a demanda agregada dos gastos púb1 icos e

para tal esta Secretaria, passou a estabelecer prioridades

aos invest imentos das empresas públ icas.

Se, por um lado, para as obras em andamen­

to houve uma certa queda de ritmo de produção, por outro la

do, novos projetos foram adiados. Esta ocorrência gerou na

turalmente, fortes pressões pol íticas por parte dos govern~

dores e pol íticos junto à ELETROBRAs.

Até 1980, quem determinou as prioridades de

investimento foi a ELETROBRAS. Entretanto, no ano seguinte

a ELETROBRAs nao aceitou a visão da SEST que, segundo seus

técnicos, simplificadamente rejeitou todos os projetos que

ultrapassaram, marginalmente, o teto de investimento fixado

pela SEPLAN, sem considerar alternativamente um estudo de

diminuição do volume de investimento de cada projeto de mo­

do a executar a maior parte possível do Plano de Expansão

dos Sistemas Elétricos.

Fortes divergências passaram a ocorrer en­

tre a ELETROBRAs e a SEST que culminaram, em 1981, com a de

missão do Presidente da ELETROBRAS, assim como de dois de

seus Diretores. O novo Diretor Financeiro, especialmente,

seria um homem indicado pela SEPLAN e não mais um homem in

dicado pelo MME.

O Nível de Investimento passou a ser rati­

ficado pela SEST, via ELETROBRAs. Desde que haja recursos

não inflacionários, o Nível de Investimento é aceito. Entre

tanto, os recursos financeiros dados pelos Governos Estadu­

ais as suas companhias que visavam a consecução dos investi

mentos foi restringido também por pressões da SEPLAN.

As empresas do Setor têm ponderado os ris­

cos que envolvem a redução dos investimentos impostos pela

SEST. Entre eles estariam a contensão de demanda; a absoles

.121.

cência de equipamentos; a deteriorização do Sistema Elétri­

co - se i nvest i rá menos em manutenção e ocorrera a des­

captalização da empresa. No que tange a este último aspec­

to, é interessante observar que o DNAEE, segundo alguns té~

nicos das empresas col igadas aqui relacionadas, tem I imita­

do o crescimento das despesas operativas das companhias e

por conseguinte, tem I imitado a pol ítica de investimento,só

remunerando as empresas até o nível de investimento que ele

ache conveniente.

A divergência que parece existir entre a

SEST e as empresas do Setor ~ugere aqui, uma vez mais, resi

dir no seguinte: A SEST possui um objetivo conjuntural: co,!!.

ter a Inflação e aI iviar a pressao no Balanço de Pagamentos.

As empresas do Setor têm um objetivo mais amplo: estão pre~

cupadas em determinar o quanto de energia sera necessário

produzir "hoje" para que "amanhã" não haja racionamento ou

substituição, ou seja, o objetivo de curto prazo da SEST en

tra em choque com o planejamento de longo prazo real izado

pelas empresas elétricas.

Em resumo, pode-se dizer que a semelhança

do que ocorreu com o ORÇAMENTO a SEST passaria a substituir

o poder da ELETROBRAS, no que tange a decisão do Nível de

Investimento.

Decisão n9 3 TARIFAS

Os estatutos do DNAEE lhe conferem o poder

de definir o nível tarifário {remuneração} a ser concedido

as empresas do Setor.

Até 1975, o DNAEE era um orgao, ainda que

antigo, bastante deI ibitado. Quando o Sr. Ueki assumiu o

.122.

Ministério das Minas e Energia, ficou surpreso ao perceber

os poderes que o estatuto do DNAEE, órgão subordinado a seu

Ministério, lhe conferiam. Poderes que, até então, nunca tl

nham sido exercidos, como por exemplo, a exigência do PLANTE

a todas as empresas do Setor.

A partir de 1975, e na tentativa de forta

lecer o seu Ministério, o Sr. Ueki determinou que todas as

empresas do Setor enviassem este documento que se compoe ba

sicamente, de duas unidades:

- 1~ Unidade - PLANEJAMENTO, nela inclurdo as Despesas de

Investimento e as Despesas de Custeio

- 2~ Unidade - PRESTACAO DE CONTAS.

O DNAEE, uma v~z em posse destas duas uni­

dades, ou melhor do PLANTE e, de acordo com critérios pro­

prios de gerência, passou a fiscalizar ou a aprovar (ou não)

aquelas despesas, estabelecendo a remuneração (nível de ta­

rifa) as empresas, segundo o desempenho de cada uma delas.

No que dizia respeito as grandes empresas,

(FURNAS, CEMIG, CEST, etc.) a decisão do DNAEE ~efletia sem

pre, ou quase sempre, a posição da ELETROBRÁS. Na verdade,

até 1975, fluíam recursos em profusão para o Setor e o ní

vel tarifário se situou na faixa dos 10-12% que a legislação

previa.

A partir de 1976, entretanto, com os efei­

tos do choque do petróleo, de uma dívida externa e interna

elevadas e de um recrudecimento da Inflação entre outros fa

tores, a tarifa passou a ser manipulada pol iticamente.

A tabela abaixo nos mostra, de fato, que

até 1980 a remuneração real dos investimentos girou em tor­

no de 7,5%, inferior, portanto, a faixa que a lei sobre a

.123.

remuneraçao da empresa elétrica estipula (mínimo de 10%).

ANOS

1975

1 976

1977

1978

1979

FONTE: ELETROBRAS

TARIFA MtDIA DE FORNECIMENTO

1 O O

128

172

225

332

fNDICE GERAL DE PREÇOS

1 O O

1 41

201

278

417

A consequência de uma tal política será

anal isada na questão da captação de recursos. Entretanto,

é interessante observar a postura I iberal do Banco Mundial

em 1980, comunicando que esta situação poderia comprometer

a assinatura de novos contratos e levar à suspensão de de­

sembolsos de contratos já assinados (1).

Antes de prosseguir, vale a pena salientar

a opinião de alguns técnicos do Setor sobre o documento PLAN

TE enviado ao DNAEE para a determinação do nível tarifário.

"0 PLANTE só atende ao DNAEE. t um relatório compl icado e

de difícil elaboração. Mal sai da empresa já está desatua­

I izado. Apesar do DNAEE atual izar os -valores por nós forn~

cidos, a verdade e que ele não representa nenhum instrumen­

to válido para a tomada de decisões da empresa; os índices

e c o n ôm i c os u t i I i z a dos p e I o D N A E E são d i f e r e n te s da que I e s u-

tilizados por nos. O pior e que quase desconhecemos estes

índices e até mesmo nao sabemos se, por exemplo, o DNAEE po~

sui o número atual izado do pessoal empregado por nós, se os

gastos por eles estimados estão nas mesmas moedas que as nos

(1) ELETROBRAs op. cito p.26.

.124.

sas, etc."

"Existem empresas pequenas que não sabem executar o PLANTE

de uma forma correta e muito menos de operacionalizar tal

relatório independentemente" (2)

Em poucas palavras, até o aparecimento da

SEST, o Processo Decisório envolvido na fixação do Nível Ta

rifário apresentava as seguintes fases:

a) O DNAEE exigia o PLANTE as empresas do Setor, iniciando

portanto a tomada de decisão.

b) As empresas associadas e col igadas participavam ativa -

mente desta decisão através do seu Departamento de Eng~

nharia que fornecia a posição das obras em andamento e

o plano de investimento a ser requerido. Estas informa

çoes passavam para o Departamento Financeiro e era cons

tituído o Orçamento.

c) Durante a elaboração do PLANTE, a ELETROBRAs era consul

tada dando um parecer informal. Normalmente, as posi-

çoes requeridas pelas empresas controladas estavam de

acordo com os desejos da ELETROBRAs. Entretanto, em se . tratando de empresas col igadas importantes (CEMIG/CESP)

ou ainda, de FURNAS (a maior associada) havia uma certa

discussão quanto as despesas correntes e o plano de in­

vestimento. A ELETROBRAs cabia, neste último caso, a

decisão final. Entretanto, a homologação desta decisão

pertencia ao DNAEE, pois os estatutos da ELETROBRAs nao

lhe conferem poderes para fixar níveis tarifários. No

caso das empresas associadas e col igadas médias e pequ~

nas, a decisão final cabia sempre ao DNAEE, após pare­

cer da ELETROBRAs.

(2) De fato, na ausência de informações homogênias torna-se difícil acom panhar o desempenho de cada empresa. Acreditamos que além de mudan ~ ças do fluxo de informação seria preciso também criar condições a ní vel das empresas de operacional izar tais relatórios de modo a ser um instrumento efetivo para a empresa tomar decisões.

· 125.

d) A implementação da decisão era real izada pelo DNAEE que

eventualmente poderia exercer um controle sobre a remu­

neração concedida.

Com a criação da SEST, o DNAEE passoualhe

fornecer todos os dados contidos no PLANTE, ou seja, a SEST

passou a intervir no DNAEE com o argumento de que a tarifa

a ser· concedida as empresas de energia elitrica teria de

ser fixadas dentro de um contexto mais amplo, qual seja,dos

objeticos da pol ítica econômica nacional.

A tua I me n te, n o c a s o doS e t o r E I i t r i c o, que m

define o nível tarifário não i mais a ELETROBRAS, via DNAEE

mas a SEST. O DNAEE fornece somente a tarifa individual p~

ra as empresas e indica a "maneira como" e a IIclasse ll (ata­

cado ou varejo) que a tarifa vai aumentar.

Contudo i interessante sal ientar que a Di­

retoria Financeira da ELETROBRAs tem um grande poder de bar

ganha na definição do nível tarifário, na medida em que pa­

ra alguns ticnicos do Setor, a SEST não conhece os cálculos

envolvidos de uma forma precisa, ati porque são muito com­

pl icados.

.126.

Decisão n9 4 - CAPTAÇAO DE RECURSOS INTERNOS E EX­

TERNOS

Apesar da forte crise econômica que o Brasil

viria a passar a partir de 1974, o Setor continuou a ter aI

tas taxas de crescimento de consumo superior mesmo àquelas

verificadas no PIB nestes últimos anos, conforme nos mostra

a tabela a seguir

CONSUMO % D'E CRES-P I B (tr$MM)

% DE CRESCI-ANO 1975 = TOTAL CIMENTO Base 100 MENTO

1975 68. 180 - 1052062 -1976 77.572 13 ,8 1154006 9,7

1977 86.985 12, I 1216923 5,5

1978 97.186 1 1 ,7 1274932 4,8

1979 108.928 1 2 , 1 1360187 6,7

1980 120.720 1 O , 8 1467246 7,9

Fontes: ELETROBRAs e relatório do Banco Central do Brasil

Vo 1. 19. Fev. 83. NC: 2.

Esta característica impõe que a relação en­

tre a capacidade que se está instalando e a que se encontra

e m o p e r a ç ã o se j a s u p e r i o r a 1, 5 p a r a 1, O ( c o n f o r m e p a g ';0

do Histórico) e determina que o ciclo financeiro do investi

mento tenha maior peso que o ciclo financeiro de produção

(exploração) sendo, portanto, a Captação de Recursos parti­

cularmente importante para o Setor.

De fato, o caso brasileiro i um pouco especl

fico se comparado ao de outros países, à exceção do Canadá,

onde a produção de energia se faz tambim predominantemente,

atravis de recursos hídricos.

Apresentando uma relação capital/produto bas

· 127.

tante elevada, a receita anual dos concession~rios do servi~o

de eletricidade é em 70% destinada a remuneração do capital fl

xo (1).

Para poder real izar o seu vasto programa de investl

mentos e para poder pagar a dívida e serviço dela decorrente,

os concessionários têm então de contar com recursos que, como

o b s e r va mos, p o d em s e r d e d o i s t i p os; S e t o r i a i s e E x t r a - S e t o r ia is.

o quadro abaixo mostra a evolução dos USOS e FONTES

em % no período de 1973 a 1979.

princiPai~s ,

Rubri cas 1973 1976 1977 1978 1979

USOS DOS RECURSOS

Investimentos 84,2 84,7 82,5 79,8 76, O

Geração/Transmissão 67,3 70,7 69,9 67,1 63,3

Distrib. e Instalações 16,9 14,0 12,6 12,7 12,7

Servo da Dívida Extra-

-Seto'r i a 1 15.,~ 1.5 ,3 17,5 20,3 24,0

TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

FONTES DOS RECURSOS

Recursos Setori a i s 54,3 45,0 41,6 43,8 42,9

Recursos Extra-Seto riais - 45,7 55, O 58,4 56,2 57,4

Financiamentos 25,4 40,3 47,9 48,4 47,1

Outros 20,3 14,7 10,5 7,8 10,3

TOTAL 100,0 100,0 100, O 100,0 100,0

TOTAL (em Cr$ b i 1 hões)

a) Preços correntes 10,5 39,0 63,8 93,1 151 ,3

FONTE: Adaptação Quadro ELETROBRAs

(1) ELETROBRAs. Relatório sobre a Geração de Energia Elétrica. op. cito

p. 23.

· 128.

A anál j se deste quadro de Usos e Fontes no p~

ríodo de 1973/1981 nos revela especialmente a queda relativa

dos Recursos Setoriais em detrimento dos Recursos Extra-Seto

r i a i s. Em relação a estes últimos, cabe notar o grande au-

mento da rubrica Financiamentos e especialmente aqueles obti

dos no exterior.

Uma das razoes que parece ter influido nesta

necessidade de se recorrer a maiores volumes de recursos foi

a compreensao tarifária imposta de 1975 a 1979 às empresas

do Setor como decorrência do interesse do Governo Federal de

controlar preços, visando combater a Inflação.

Estas empresas, para darem continuidade a seu

programa de investimento, e na ausência de um mecanismo for­

mal por parte do Governo Federal que I imitasse o crescimento

de cada uma delas, intensificaram o uso de duas medidas para

solucionar o problema de expansão c~m que se defrontavam: a

primeira medida foi a intensificação das transferências de

Recursos Orçamentários e a segunda, a intensificação da Cap­

tação de Empréstimos Internos e Externos.

Segundo a SEST, "esta política gerou uma pos.!..

çao patrimonial não adequada às empresas públ icas e contri­

bui para aumentar a Inflação e pressionar o Balanço de Paga­

m e n tos n e u t r a I i za n d o o co n t r o I e t a r i f á r i 0 11 (2 )

A nosso ver a Illógica" desta política reside

na retomada de controle financeiro por parte do Governo Fed~

r a I ( S E P LAN, M i n i s t é r i o d a F a zen da). C o m p r i m i r a s t a r i f a s das

empresas a um nível inferior ao da Inflação só poderia gerar

endividamento e a necessidade de ter maior apoio governamen­

tal para obtenção de empréstimos. A um nível dos meios de co

municação este processo desenvolvru a descrença das empresas

públ icas, acusadas de serem ineficientes e de real izar preju..I.

zos.

(2) SEST. Empresas Estatais no Brasil e Controle da SEST. SEPLAN-SEST. Brasíl ia, O.F. 1979. p. 16.

· 129. Vale a pena salientar a este respeito a po­

sição do Governo Federal no final de 1979.

IINa área 1 igada à Captação de Recursos Ex­

ternos o mecanismo de decisão resumia-se à concessão de pri~

ridades para a realização de operações de crédito, a partir

do exame, pela SEPLAN, das características financeiras de

operação proposta e do destino dos recursos que, por defini­

ção, deveriam ser apenas para os chamados recursos prioritá­

rios. Além do mais, em virtude da liquidez internacional, as

empresas estatais foram estimuladas a util izar maciçamente

esta fonte de recurso e, Dortanto, sem referência direta ao

quadro geral de recursos e dispêndios globais dessas entida­

des ll (2).

No que tange à questão de recursos priorit~

rios pode-se dizer que o Setor Elétrico tem uma situação pa~

ticular, pois está executando concomitantemente obras de gra,!!.

de porte de caráter pioneiro, cuja decisão de execução nao

se situa estritamente no âmbito do Setor Elétrico, tais como

Tucuruí, Itaipú, Usinas Nucleares, etc.

Na área I igada a Captação de Recursos Internos

pode-se afirmar que foi somente ap6s 1979 com a criação da

Comissão de Empréstimos Internos coordenado pelo Banco Cen­

tral, que se passaria a controlar de um~ maneira formal a en

trada do setor públ ico no sistema financeiro nacional. En­

tretanto, o exame da viabil idade econômica-financeira especl.

fica de um projeto ou programa não chegava a ser real izado em

conjunto por esta Comissão e pelas empresas, não existindo,

portanto, uma justificativa real para as empresas terem aces

so, ou nao, ao volume de recursos demandados.

Desta forma, na ausência deI iberada(ou não)

de um orgao governamental que restringisse decisões isoladas

ou específicas, as empresas do Setor Elétrico passaram a ter

os seus Usos bem superiores à sua disponibi I idade de Recursos.

(2) SEST. Op.cit. p.16.

.130.

Em poucas palavras, podemos resumir as di­

versas fases do Processo Decisório no que tange à Captação

de Recursos no seguinte:

Decisão: CAPTAÇAO DE RECURSOS EXTERNOS

a) Anteriormente a SEST

Em se tratando de uma empresa controlada caber i a

apresentar estudos de viabilidade técnica e econômi­

co-financeira para novos projetos e o PLANTE-OPE a

ELETROBRAS, sugerindo-lhe o montante de recursos de

origem externa que seriam necessários para executar

o seu Plano de Expansão. A empresa controlada, por­

tanto, além de iniciar a tomada de decisão, partici­

pava ativamente da mesma apresentando, inclusive, t~

das as fontes e alocações de recursos para cada pro­

jeto. Caberia a Direção da ELETROBRAs o poder de de­

cisão e implementação de tal decisão, pela liberação

dos recursos as empresas controladas. Nos casos em

que estas empresas captavam diretamente no exterior

tais recursos, o aval da ELETROBRAs era fundamental.

A ELETROBRAs caberia o controle de tal processo.

Em se tratando de uma empresa coligada a situação to~

nava-se um pouco diferente pelo fato destas empresas

participarem com, pelo menos, 1/3 do total do recur­

sos necessários à execução de um projeto e contarem

quase sempre com o apoio do Governo do Estado a que

p e r t e n c i a m . No t e - s e a qui a p os s i b i I i da d e que uma com

panhia estadual tem de obter empréstimos no exterior,

com aval do seu próprio Governo.

Assim sendo, a empresa col igada iniciava a tomada de

.131.

decisio e p~rticipava ativamente da me~m~ basicamente

nos mesmos moldes que uma empresa controlada de gran­

de porte. Eventualmente, poderia decidir a Captação

dos Recursos no Exterior sem o aval da ELETROBRÁS. A

decisio, via de regra, caberia à ELETROBRÁS. No que

diz respeito a implementação desta decisão esta seria

realizada pela empresa coligada ou pela ELETROB~ÁS d~

pendendo se os empréstimos externos eram contraídos

diretamente em nome da empresa col igada com o aval da

ELETROBRÁS, ou nao.

Em se tratando de "holding" o processo de obtençio de

recursos externos se exercia pelo exame prévio das

características dos projetos considerados pela SEPLAN

e pela concessio do aval do Governo Federal.

b) Posteriormente a SEST

Se até o aparecimento da SEST a ELETROBRÁS tinha o con

trole de todas as decisões da pol ítica econõmico-fi­

nanceira do Setor, após a sua criaçio este controle

foi efetivamente transferido para aquela Secretaria.

Cabe,portanto, à SEST, decidir e controlar todo o

acesso das empresas do Setor ao mercado financeiro in

ternacional e, notadamente, da ELETROBRÁS.

A implementaçio desta decisio cabe à ELETROBRÁS em se

tratando de uma empresa controlada. As empresas col i­

gadas passaram a depender menos da ELETROBRÁS para a

implementaçio de tal decisão.

.132. Decisio~ CAPTAÇAO DE RECURSOS INTERNOS

a) Anteriormente a SEST

. Em se t r a ta n d o deu m a em p r e s a c o n t r o 1 a d a c a b e r i a i g ua.!.

mente apresentar estudos de viabilidade econômico- fi­

nanceira, para novos projetos e o PLANTE-OPE à ELETRO­

BRAS, sugerindo o montante de recursos de origem inte~

na necessirios para cada projeto. A empresa controla­

da iniciava e participava ativamente desta decisio, in

clusive com o próprio DNAEE, órgio que concedia a remu

neraçao do capital investido e aprovava despesas de

custeio, entre outras atribuiçôes. A ELETROBRAs (Dir~

toria Financeira) caberia o poder de decidirquantoaos

recursos de origem interna (exceçio da Tarifa e recur­

sos prioritirios) a serem concedidos às empresas con­

troladas. A implementaçio era incumbência da própria

empresa e o controle era atribuiçio da ELETROBRAs.

Em se tratando de uma empresa col iQada associada forte

(caso da CEMIG, CESP e outras) a situaçio era um pouco

diferente na medida em que a capacidade de se auto-fi­

nanciarem era relativamente grande. Se este fato possl

bilitava-lhes uma certa autonomia, por outro lado a

ELETROBRAs, como Banco do Setor, procurava participar

com a concessio de recursos, desde que o(s) projeto(s)

em questio estivesse(m) considerado(s) no Plano de Ex­

pansio dos Sistemas Elétricos. No caso de uma destas

empresas insistir na execuçio de dada obra nao incluí­

da neste Plano, era certo que teria que contar com re­

cursos próprios. Assim sendo, eventualmente, uma em

presa coligada associada forte poderia decidir quanto

à captação de recursos internos. Neste caso o contro­

~ passaria da ELETROBRAs para o GOVERNO ESTADUAL da

respectiva empresa.

.133 . • Em se tratando de uma empresa col igada distribuidora

forte, a situação se assemelha a este último caso, ou

seja, o caso das empresas poderem se auto-financiarem

sem muitas vezes contrair empréstimos no exterior. Na

verdade isto ocorre porque normalmente estas empresas

real izam investimentos apenas de transporte e distri­

buição, uma vez que compram energia de uma empresa co,!!.

trolada. Sendo os investimentos de produção os mais

pesados e de retorno mais lento e possuindo uma estru

tura organizacional bastante mais simples que as em­

presas associadas, estas empresas conseguem uma boa

rentabi 1 idade e decidiam e implementavam suas deci sões

desenvolvendo apenas negociações com o DNAEE acerca

da sua remuneraçao. Este órgão participa ativamente

da decisão mas não tem poder para bloqueá-la. O Gove~

no Estadual pela transferência {não obrigatória)de até

100% do Imposto Onico de Energia Elétrica (uma parcela

importante na composição dos recursos internos de~tas

empresas)pode eventualmente decidir. Sua atuação se

faz muito mais no sentido de não prejudicar a empresa

de energia elétrica propulsora do desenvolvimento in­

dustrial e terciário de seu Estado.

b) Posteriormente a SEST

. A semelhança do ocorrido com a Captação de Recursos

Externos, passou a SEST a decidir e controlar o aces­

so das empresas do Setor ao mercado financeiro nacio­

nal. Até as próprias empresas col igadas distribuido­

ras, que até 1979 conseguiram resistir em menor ou

maior grau aos efeitos da compressão tarifária, já nao

conseguiam se auto-financiar e passavam a depender da

SEST para a I iberação de recursos, especialmente de"

origem interna.

CAPTTULO V

o MODELO CONCEITUAL TEORICO SOBRE O PROCESSO

DECISORIO NAS EMPRESAS DO SETOR ELETRICO NA

CIONAL

.134.

CAPITULO V

O MODELO CONCEITUAL TEÓRICO SOBRE O PROCESSO DECISÓRlO NAS EM

PRESAS DO SETOR ELtTRICO NACIONAL

A premissa de base do modelo decisório de ALLISON é

como vimos, entender a ação governamental como uma resultante

política.

De fato, a nosso ver esta é a melhor forma de expll

car o Processo Decisório nas empresas do setor elétrico nacio

nal. Em todas as decisões estudadas chega-se ã conclusão de

que as mesmas nao são tomadas pela escolha simples e racional

de um executivo mas sobretudo através de um jogo político. Um

exemplo disto é o fato de raramente a posição de um Ministro

nao ser a mesma do Presidente da Repúbl ica ou, semelhantemen­

te, a deu m P r e s i d e n t e deu m a em p r e s a c o I i g a d anã o s e r a n á I o -

ga ã do Governador do Estado respectivo.

Observou-se que I íderes do Governo se uném aos e-

xecutivos do alto escalão dessas empresas para, em conjunto,

formarem o centro nervoso de decisões. t aqui que aparecem

os fenômenos dit~ de coaI isão, compromisso e cooperaçao mútua.

O modelo político pressupõe, em contraste com o mo­

d e I o r a c i o n a I, não um ú n i c o A to r mas um c o n j u n to d e a t o r e s

que não estão preocupados somente com a real ização de um dado

.135.

evento estratégico ( por exemplo: a construção de uma Usina)

mas também com problemas de ordem intra-nacional decorrentes

de sua atuação, como, neste caso, o desenvolvimento econômico

de um Estado ou de uma região estratégica como as de seguran­

ça nac i ona"l .

A L LI S O N sal i e n t a que f r e que n tem e n t e os executivos ~

gem muito mais em termos de objetivos pessoais, organizacionais

e nacionais, do que propriamente em função de um conjunto con

sistente de objetivos estratégicos. Por exemplo, o atual Dire

tor Financeiro da ELETROBRAs foi designado pelo Ministro do

Planejamento e é de se esperar que aquele defende a estraté -

gia do Governo Federal no que diz respeito à PolTtica Financ~

ra das emnresas de economia mista e nao a estratégia financei-

ra desejada pela ELETROBRAs. Este fato nos leva a cont:JIli r que

a Fonte de Poder não é uma parte inerente ã cúpula organizacio

nal da empresa, mas dividida pela coalisão de grupos diverge.!!.

teso

GostarTamos de relembrar que, salvo raras exceçoes ,

os únicos orgaos capazes de elaborar objetivos estratégi~os no

setor elétrico nacional são a SEPLAN (SEST), no que tange a

PolTtica Financeira, e a ELETROBRAs no que tange às polTtica

de Engenharia e Planejamento,~o ~etor.

Este dado tem gerado um impacto negativo no planej~

mento e vejamos por que: sendo os objetivos estratégicos das

empresas col igadas e associadas "vindos de fora" é natural que

.136.

os mesmos nao se enquadrem perfeitamente ou absolutamente nas

suas ambições lplanos} .. por exemplo: ltaipú representa uma

perda de poder efetiva para FURNAS e, em menor grau, para a

CEMIG e CESP.

Entretanto, dois outros aspectos contribuem para o

confl ito entre os objetivos estratégicos do Setor e os objet..!..

vos estratégicos de certas empresas~criando disfunções ao

Planejamento.

Em l~ lugar, a inexistência de um sistema hierárqul

c o de d e c i s õ e s não p o s s i b i I i to u, c om o v i mos, que a c a d a n T ve I

decisório correspondesse uma missão e uma área de decisão bem

definida; as decisões de cada nTvel poderiam detalhar e com -

pletar, segundo os critérios próprios, a decisão mais abran -

gente do nTvel superior e fixar as condições de fronteira do

nTvel inferior, de modo a que o Planejamento pudesse ser feito

de uma forma coerente.

Neste sentido nao se pode descrever as decisões do

setor elétrico nacional através de um modelo ótimo de planej~

mento pois os ótimos dos sub-sistemas particulares nao se har

monizam totalmente com os do sistema global. Fatos que es-

pelham bem esta situação e que nem as empresas estaduais

estão subordinadas às empresas de âmbito regional e nem as

de âmbito local estão subordinadas às de âmbito estadual.

o segundo fator que agrava a discrepância entre os

.137.

obj~tlyos estratégicos do Setor e de cada empresa i a nossa

Constitulçio. Veja-se aqui a decisio do Orçamento de uma em­

presa estadual (col igadal: Como se sabe a SEST tem como obj!,

tivo estratégico, entre outros, a contenção dos gastos públi­

cos e desta forma vem tentando reduzir os orçamentos das empr!,

sas públ icas. Por outro lado, o Governador de um dado Estado

tem como objetivos estratégico o desenvolvimento econômico do

mesmo Estado.

O Presidente da empresa estadual é homem de confian

ç a do G o ver n a d o r t p o i s f o i p o r e I e i n d i c a do) e e s t á i n t e r essa

do igualmente em desenvolver o seu Estado ( interesse nacional),

em real izar obras que valorizem a sua empresa e seus homens no

c e n á r i o e I é t r i c o n a c i o n a I ( i n t e r e s s e o r g a n i z a c i o n a I) e o seu

nome como homem público de valor (interessepessoaIJ.

cil perceber que tanto o Presidente da empresa estadual

~ fá

como

o Governador do Estado, se o evento valer a pena, não estão

muito preocupados com o objetivo estratégico do Governo Fede -

ral de I imitar sobremaneira os gastos das empresas públ icas a

tê porque isto representará uma queda do nTvel de emprego e

renda de seu Estado. Eles tentarão demonstrar a ELETROBRAs

que dado projeto não pode ser atrasado e que outro deve ser

imediatamente começado. Mas como conseguir "driblar" a SEST

e alguns Ministros que estão multo comprometidos com as deci -

sões do Executiv01

~ 13 8.

Tudo vai depender do poder poltttco e influência que

o Governador em questio tenha no cen~rio nacional. A Constitui

çio brasileira assequra que os Governadores de Estado nao

estio subordinados a Ministros, ou seja, os mesmos têm acesso

direto ã Presidência: Este fato pode explicar certos recursos

extras fornecidos especialmente ã CEMIG e CESP para a real iza-

çio de certas obras. Ainda a lembrar que muitas vezes isto nio

fica por aqui. As vezes é a própria Holding (ELETROBRAs) que

reclama por um orçamento maior e através de seu Presidente que,

em termos políticos tem mais força e prestígio do que por v~

z e s o pró p r i o M i n i s t r o das M i nas e E n e r g i a ,c o n se g u e o s r e c u r­

sos adicionais junto ã SEPLAN via ação do próprio Presidente

da Repúbl ica.

Como se observa as decisões sao antes de tudo resul­

tantes políticas, fruto de um processo de barganha que é dese~

volvido ao longo de canais de decisio específicos entre virios

executivos que têm objetivos pessoais, organizacionais pu

nacionais, muitas vezes divergentes e poder e influência dife­

rentes. A decisio adotada seri o resultado de coaI isões com -

promissos e confl itos entre estas pessoas.

Apesar destas disfunções, o Planejamento adotado no

Setor Elétrico, até ã entrada da SEST no final de 1979,era ti­

do como modelo para outros setores industriais brasileiros.

De fato os mesmos foram executados através de mo de -

los sistêmicos sofisticados e a fama dos Engenheiros do Setor

· 139.

passou mesmo a ser reconheciQq internacionalmente. Até então

a Meta das empresas que compunham o Setor, e muito especial -

mente a ELETROBRAs como holding, era a promoçao do crescimento

com eficiência: O Horizonte de Tempo em que as decisões eram

formadas sempre que necess~rios era de curtq,médio e longo pra­

zo. Os passos decisórios buscariam a otimização dos subsiste -

mas particulares com o sistema global do setor, o que ficaria

evidencia~o com a real ização de Planos de longo prazo como os

Planos 90, 95 e 2000.

E n t r e t a n t o c om a p e s a d a i n f 1 u ê n c i a que ce r tos mil i t a -

res e políticos passaram a desenvolver nas principais decisões

estratégicas; com o término do processo de fusão e incorporação

das novas empresas, ou seja, com a consol idação atual da estru­

tura do Setor; com a excassez de recursos a partir do final de

1979, decorrente dos excessos cometidos no passado; com o agra­

vamento da crise econômica-financeira e com a própria da açao

da SEST - a Meta destas empresas passa a ser indeterminada.

Outros fatores contribuiram para isso, tais como: a imposic:ões

do Programa Nuclear a FURNAS, a entrada em operação da primeira

fase de ITAIPO e a consequente impacto na conta de Lucros e Per

das da CESP e CEMIG; a construção de Tucuruí, e finalmente a

compra da LIGHT.

Estas açoes em conjunto contribuiram decisivamente

para uma sensível detedor-açãQ- no endividamento do Setor e a

uma certa perplexidade quanto à Meta futura de cada empresa.

.140.

De ~gual forma o Kor~zonte de Tempo em que as deci-

soes passaram a ser tomadas passou nitidamente a ser de curto

prazo. Os passos Decisórios que até então tentavam ter em

conta a estratégia global do Setor passaram a ser de ordem pu-

ramente incrementaI.

Veja-se a este respeito o impacto da atuação da SEST

no tocante à polTtica do corte dos investimentos das empresas

e sua consequência no Planejamento.

Nas palavras de Baumgarten Jr. no Jornal do Brasil

de 03.05.81:

liA util ização institucional izada da polTtica do co.!:,

t e e qui vaI e n a r e a 1 i da d e ao· qu e Sle p o d e r i a c h a m a r d e a.n t i DIa n e j a . -mento.

Ao invés de se definir o que se vai fazer, indica -

se o que nao se vai fazer, através do corte baseado em crité-

rios contábeis 1 ineares sem considerações quanto à indivisibl

1 idade de certos projetos e sem preocupações precisas quanto

a prioridades. lIl

De fato a resolução dos problemas de planejamento

no setor elétrico nacional se caracterizou no inTcio dos anos

. BAUMGARTEM JR. Alfredo C. Planejamento e Antiplanejamento E c o n ôm i c o i n JO r rr a 1 do B r a s i 1 d e 03. 05 . 8 1 .

.141.

8Q pela adoçio de Soluç~es Retroativas e nao Proat[vas. Ten

do em conta que nas empresas do Setor o Meio Ambiente, apesar

de complexo e din~mico, apresenta 'pO~C6 risco, pois a demanda

de energia cresce regularmente ano para ano sendo ~ossível a

real ização segura de projeç~es de longo prazo, o fato é que a

diferença de interesses entre os atores (os que defendem a p~

lítica da SEST dentro e fora das empresas e os partidários das

políticas ELETROBRAs) tem perturbado a Visão Corporativa da

Direçio dos executivos das empresas. Isto tem colocado em ris

co a consecuçio dos objetivos das mesmas.

Se, até 1980, o planejamento do Setor partia de ob -

jetivos operacionais, e, através da análise sistêmica, busca

va a sua otimizaçio, com a entrada da SEST os objetivos passa-

ram a ser em grande parte não-operacionais, isto é, políticos.

Cabe aqui ressaltar a esse respeito a posição de Geraldo Cara-

vantes: II A diferença de interesse dos atores é fator constan-

te de divergentes na eleiçio dos objetivos. Estas divergên -

cias sio geralmente aplainadas pela negociaçio (. .. ). Ores -

sultado dessas negociações parece ser que objetivos ambíguos e

mais ou menos genéricos sio os mais aceitáveis. A f a 1 t a d e p r~

cisão dos objetivos parece relacionar-se com um índice de difi

culdade de consenso e de oposição. Neste caso há baixa proba-

bilidade de estar contrariando alguns interesses" 2

2. CARAVANTES, Geraldo R. "0 Processo Decisório na Administra ção Pública Brasileira: Considerações sobre algumas de-suas disfunções II in Executivo abr./maio/jun 1976.

· 142.

Nio ~ de se estranhar, portanto, que a Vlsio Córpora-

t[Ya de Direçio dentro Qe cada empresa passe a ser muito peque -

na ou nula.

À guisa de conclusio deste trabalho, vai se apresen -

tar um modelo conceitual que possa estabelecer as principais

características decisórias das empresas do Setor elétrico nacio

na 1 .

Neste modelo os pressupostos do modelo político sao

considerados e incorporados ao que MINTZBERG 3 definiu como o

modelo adaptativo do processo de decisão.

3. M INTZBERG, H. S'trateg ic - Making in three Model s in Cal ifór nia Management Review. Op. cito p. 49

OBSERVAÇÃO: O termo Adaptativo é util izado pelo autor por sua simplicidade. Este modelo agrega muito dos mode­los comportamental, Resoluçio de Confl ito, e, es­pecialmente do Modelo IncrementaI bastante asso -ciado ao Modelo Político de ALLtSON.

.143.

o MODELO. CONCE ITUAL TEOfH CO SOBRE O PROCESSO DEC '-SORto NAS

EMPRESAS POBLICAS DO SETOR EL~TRICO NACIONAl

PRINCIPAIS CARACTERTsTICAS

DECI SORIAS

- UNIDADE BAslCA DE ANALISE

11 - PROCESSO DE ESCOLHA DE AL TERNP,T I VAS

111 - FONTE DE PODER

IV - META DAS EMPRESAS

V - AVAL I AÇÃO DE PROPOSITOS

VI - HORIZONTE DE TEMPO

VII - MEIO AMBIENTE

VI II - FLEX I B I L IDADE

IX - PASSOS DECISORIOS

X - MOTIVO DAS DECISÕES

XI - VISÃO CORPORATIVA DA DIREÇÃO

XII - OBJETIVOS DAS EMPRESAS

XII I - STATUS DA OR"GAN I ZAçAo

/ -XIV - VINCULO DAS DECISOES

MODELO

Decisões como Resultantes políticas

Barganha

Fragmentada (Dividida)

I ndeterm i nada

Julgamento

Curto Prazo / I ndetermi nado

Dinâmico. Complexo

Adaptativa

Incrementais

Ret roa t i vos

Nu 1 a

Não-Operacionais

Es tabe 1 ec i d'o

Desintegrado

.144.

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ANEXO

I .

I

i

1

\

E S T A T U T O

CENTRAIS ELt:TRICAS BRAS ILEI Rl'\S S .A. - ELE'l'ROFPÁS

A N E X O I

I

I CENTRAIS ELETRICAS BRASILEIRAS ~ A. - El.ETR08RAS _.- - _____ ._. ___ -- --_._------ - __ o • _________ _

ESTATUTO

CAP(TULO I

Da Denominação, Organização. S,;d_r:.~.Q~~jo _c Ü~~tc:

Art. 19 - A Centrais El~tricds Brasileiras S.A.,YU0 usarfi

il abreviatura ELETHOERÁS, é unta sociedade anôni

ma de economia mista, constitu!da pela União Federal, na forma. da

L~i n9 3.890-A, de 25 de abril de 196J.

Art. 29 - A ELETROBR1\.s reger-se-ã p€la Lei n9 J. 890-A, de

25 de abri 1 de 1961, E: aI terações posteriores,p:Jr

disposições especiais de leis federais, pela legislação 'das socied~

Jes por ações,' no que lhe for aplicávt~l, c pelo lJresente r;St.iltutO.

Art. 39 - A ELETROBRÂS tem sede na Capital Federal f> escr~

tório central na cidade do Rio de Janeiro,sua d~

raçao e por tempo ilirritado, podendo L:l'iar empresas subsidiárias,a~

sociar-se a outras empresas e criar sucursais, filiais, ag~ncias e

escr~tôrios, no paIs e no exterior.

Art. 49 - A ELETROBRÂS tem por objeto social:

a} realizar estudos, projetos, construção e operação de usinas pr~

dutoras e linhas de transmissão e distribuição de. energié.i elétri

ca, bem como a celebração de atos de comércio decorrentes dessas

atividades;

b) cooperar com o Ministério das Minas e Energia na forrnulaç~o da

polltica energética do país;

c) pnrticipar, dc10nariamente, de outras sociedades concessionárias

de serviço público de energia elétrica;

d) conceder financiamentos a empresas concessionárias de servjço p~

blico de energia elétrica sob seu controle, dos Estados, Distr1

to Federal, Terri tórics Federais e Municlpios, bem como ad:"Iuiri!,

Jhes debêntures;

e) prestar garantia, no paIs ou no exterior, em favor de empresas

concessionárias de serviço pUblico de energia elétrica sob seu

controle:

-'

2.

f) conceder financiamentos e prestar garantia, no paIs ou no exte

rior, em favor de entidades técnico-científicas de pesquisa sob

seu controlei

g) promover e apoiar pesquisas de interesse do setor energético,l!

gadas à geração, transmissão e distribuição de energia elétri-

ca, bem como estudos de aproveitamento de reservatórios para

fins múltiplos; ' ..

h) contribuir para a formação do pessoal, técnico necessário ao s~ .)'

tor de energia elétrica brasileiro, bem como para a preparaçao

de 0~er5rios qualificados, através de cursos especializados, p~

dcndú, também, conceder auxílio aos estabelecimentos de ensino

do pais ou bolsas de estudo no exterior e assinar convênios com

entidades que colaborem na formação de peossoal técnico especi~

lizadoi

i) colaborar t~cnica e adminislrativamente COln as empresas de cujo

capi tal partic i pe ac iU!idJ: ia:nen te e coni órgãos do Ministér 10 das

Minas c Energia, lig~d()s ao setor de energia elétrica.

CAP (rULO 11

Uf '. [)")I"('·'.o OI"'I"~Ç;"" _':_. __ ~,:.:...~_.'_l. __ "~ "," V',_

Art. S9 - ,; I':LLTP013AAS, na qualidade de orgao de coorde

naçâo técnica, financeira e administrativa do

setor de energia elétricél, tan corno por delegação do poder público,

consoante disposiç6es legJis vigentes, deverâ, entre outras obrig~

çoes:

a) promover a c0nstrução e a respectiva operação, através õe subs!

diárias de âmbito regional, de centrais elétricas de interesse

supra-estadual e de sistemas de transmissão em alta e extra-aI

ta-tens6es, que visem a integração interestadual dos sistemas

elétricos, b~m como dus sistemas de transmissio destinados ao

transporte dá energia elétrica produzida em

cncnlélicos Lj nac iund 1 s;

aproveitamentos

._-- ---_ .. _------------_._---...... 3.

b) promovor estudos de usinas olétl i,'d'~ U"::"',Jd.):~ (:1 11 "Ollll~:; prtmd.

rias nio-convenclonais de energia;

c) opinar sobre concessoes de geraçao el~trjca r0qucridas ao DepaE

tamento Nacional de ~guas e Energia Elétrica - DNAEE, do Mlnist~

rto das Minas e Fnergia, inclusive no que se referir à adequação

ticnica, econ6mica a financeira de ~rojet0s de usinas nuclel~tr!

cas aos sistemas de concessionárias de serviço público de ener

gia elétrica;

d) desenvolver programas de eletrifica(;ão rural através das empr!:

sas concessionárias de serviço público de energia elitrica;

e) organizar e dirigir entidades destinadas a coordenaçio operaci2

nal de sistemas el~tricos interligados;

participar de aS50ciaçoes ou organizaçóes de carâter ticnico, ci

entlfico e empresarial de âmbito regional, nacional O~ jnterna

cional, de interesse para o setor dp energia el~trica;

promover a elaboraç~o, acompanhamenro e controle do

plurianual do setor de energia el~trica;

orçamC:1to

h) a tuar como or<Jao executivo do si 5 h-ma de i n f ormações ~:S t.1 ti s ti.

cas ão setor de energia el~trica;

i) colaborar para a pre!3ervaçao do meiu ambiente no âmbito de suas

atividades:

_. jl coordenar as atividades relacionadas CUI1\ a promoçao e li1centivo

da indústria nacional de materiais e equjpamentos destinr.1dos ao

setor de energia Glatricai

1) desenvolver pr0gramas de normalizaçio

con~iol~ d~ ~ualidctde dos ~ateriais e

técni.Cél, paolor,izaçào e

equipamentos destinados ao

1

1 .. __ s~~ór._~~ .. ànergi~.eléÜica. 1... ____ ..... ____ ~~~ ....... --..... __.._._. ______________ .~_ .... __________ ...I

4. CAPITULO 111

Do Capital e das Ações

Art. 69 - O canital social e de Cr$ 48.753.125.688,00

(quarenta e oito bilhões, setecentos e cinqde~

ta e tr~s milhões, cento e vinte e cinco mil, seiscentos e oitenta

e oito cruzeiros) dividid~ em 48.068.416.528 (quarenta e oito bi­

lhões, sessenta e oito milhões, quatrocentas e dezesseis mil, qui-~ .

nhentas e vinte e oito) ações ordinárias, 36.730.835 (trinta e seis

milh0es, setecentas e trinta mil, oitocentas e trinta e cinco)

açoes preferenciais da classe "A" e 647.978.325 (seiscentos e qua­

renta e sete milhões, novecentas e setenta e oito mil, trezentas e

vinte e cinco) ações preferenciais da classe "B", no valor nominal

de Cr$ 1,00 (hum cruzeiro) cada uma.(*)

Art. 79 - As ações da ELETROBRÂS -serao:

a) - oni! n.:ir j as, n<l forrnd nomina tiva e endos sável, com direi to de

voto, ou ao ~ortador, sem-direito de voto, facultada a conver

são Je uma forma em outra;

b) - ?referenciais, na forma nominativa, endossável e ao portador,

facultada a conversão de uma forma em outra, e sem direito de

voto.

~ -Art. 89 - As açoes preferenciais nao se podem converter

em ações ordinárias e terio prioridade no reem

bolso do capital e na distribuição de dividendos.

-§ 19 - As aç6es preferenciais da classe "A", q':e sao as

subscritas até 23 de junho de 1969, e as decorren­

tes de bonificações a elas atribuldas terio prioridade na distri

buição de dividendos n~o inferiores a 2% (dois por cento) ao ano, a

taxa legal de remuneração do investimento das empresas de energia

elétrica.

§ 29 - As açoes preferenciais da classe "B", que sao as

subscritas a partir de 23 de junho de 1969, terão

pri0ridade na distribuição de dividendos de 6% (seis por cento) ao

ano, sobre o valor nominal.

(*) Ver alterações ocorridas ( EVOLUÇÂO DO CAPITAL SOCIAL) na úl­

tima página.

~------------------_._"-- .. _------

----------------_ ... __ ..... ---------!I

i 'iUd ~ dadc

UI.! ..:onJic;()e~;, ('01\1 <.I:, .i\'.J'·; ,,!d:nol: 11., lI,J '!I,( 1 ilJuj

çao d0S divfdendos, depuis de d esta:; ~;"t ,!!-,;~.,(:,yLl: . .ld0 ~.) meno!- rios di.

videndos mínimvs tJl:evisto::õ nus par.:í.yl.!tuc; dr.L(:r;!.il.'~S.

". S t .... ,· .1:> rci'l

parti

cular e incorpurilçãü de reservas, cau~t:,Jli.:dlldo-~;t.) ()~~ recu'-:;U:'; atra

vis das modalidades admitidas em lei.

ParágrafO Onico - Nos aumen to:; de capi t aI, sera assE:gur~

da prefer~ncid as pessoas juridicds de

direito ~~blico interno para a tomada d0 aç6es da ELETROBR~S, deve~

do a União subscrever, em ações ordinárias, nominativas e 0f!dossá

veis, o suficif7ntc !:Jura lhe garantir 0 minimo de 51% (c.inq~.1cnta e

um por cento) do capital votante.

Art. 10 - ~ integralização das açoes obEd~cerã às normas

nistração.

Parágrafo 1nico - () acionista que nac fizer o pagamento

de acordo com as normas e condições a

que se refere o presente artigo ficar~ de pleno direito constituido

em mora, aplicando-se correção monetária, juros de 12%(doze por ce~

to) ao ano e a multa de 10% (dez por cento) sobre o valor da prest~ -çao vencida.

Art. 11 - A ELETROBRÁS poderá emi tir ti tufos mlll t.1.plos de

ações, em quantidade n~o inferior d 100 (cem) a -çoes. Os agrupamentos ou desdobramentos serao feitos a pedijo do

acionista; correndo por sua conta as despesas com a subst_i tuição

dos tItuloã; q~e não poderão ser superiores ao custo.

Parigrafo Onico - Os serviços de conversão, transferência

e desdobramento de aç6es poder~o ser

transitoriamente s~spún.os, observadas as normas e limitações esta

belecidas hâ ieq1álação am vigor.

Aft. 12 ... A KLE'l'RoaRÂs poderá emi.tlr debêntures, com ou

seM garantia do Tesouro Nacional.

CÂP(TULO IV

D~Admln!str3C~o

Art·. 13 - A ELE'1'ROBRAS s'erã dirigida por Ul7l Conselho de

. Àdministração, com funções deliberativas, e uma .. 01 rau*i'a í;x:eG.llil~l,V.Gl... ... L..:..:~"';":"":;" ........ --=-----------~" ="..~.,..~~. ---------..

6.

Art. 14 - ~ privativo dos brasileiros o exercIcio dos

cargos e funções de membros do Conselho de Admi

nistraç30 c d~ Diretoria Executiva.

Art. 15 - O Conselho de Administração da ELETROBRÂS, abre

viadamente CAE, constituir-se-ã:

a) de 1 (um) Presidente, nomeado pelo Presidente da Rep~blica e de

missl'v'E:l "a<1 nuturn";

b) de J (três) a 5 (cinco) Diretores, çonforme fixação em decreto,

pelo Presidente da República, eleitos pela Assembléia Geral, com

rndnd~to de tris anos;

c) de 2 (dois) a 4 (quatro) Conselheiros, conforme fixação em decr~

to, pelo Presidente da Rep~blica, eleitos em assembléia geral,

com mandato de três anos;

d) de 2 (dois) Conselheiros, com mandato de t~ês anos,sendo um ele!

to pelos acionistas pessoas jurídicas de direito JP~blico inter

no, exceto a União, e outro, pelos acionistas pessoas flsicas e

jurIdicas de direito privado.

Art. ·16 - A Dirntoria Executiva da ELETROBMS, abreviada

mente DEE, compor-se-á do Presidente e dos Dire

tores, que exercerao suas funções em regime de tempo integral.

Parágrafo Onico - O Presidente e os Diretores nao poderão

exercer funções de direção, administra

çao ou consulta em empres~s de economia privada ~oncessionárias de

de serviço público de energia elétrica, ou em empresas de direito

privado ligadas de qualquer forma à indústria de material elétrico.

Art. 17 - Cada membro dos órgãos da administração deverá,

antes de entrar no exerclcio das funções, apr~

sentar declaração de bens, que será registrada em livro próprio.

Art. 18 - A investidura nos cargos do CAE e da DEE far-

se-á mediante termo lavrado em livro próprio,

sub~crito pelo Presidente e pelo Conselheiro ou Diretor empossado.

No caso de ser o Presidente o empossado, assinará o termo o Minis

tro das Minas e Energia.

Art. lr) - O CAL t· il OEE deliberarão com a presença da maio

I I I I

,..-.---------------------------_.,------_ .. _ .. _------, 7.

ria dos s( us melTlbros.

1,IVlilr-se-á at2i, . '. I ("'J 11 J d(} pór~gla[o ~nico - De que. s!:.

ra <ISS j fJi.1rJ ,-! [A' r t ocos os rrer."lbros prese,!!.

teso

Do Conselho de Arlmll1l;lr.1i..(lO ( CAE )

Art. 20 - Compete i.10 CAE a fixaç~o de diretrizes fundamen

ta i5 da adn,inis tração, por ini (" ia ti va dos seus

membros, ou a éle propos tas, para fins de exame e deliberação, pela

DEE, bem como o controle superior da ELETROBRAs, pela fiscalização

da observância das diretrizes por ele fixadas, acompanhamento da

execuçao dos prograrni.1s aprovados e verificaç50 dos resultados obti

dos.

Art. 21 - O CAE reunir-se-á, normalmente, uma vez por mês,

ou lTlais vezes quando convorado pelo Presidente

0\1 pela mBiori.J de SC'tlS membros.

Art. 22 - perderã o mandato o Conselheiro que deixar de

comparecer a 2 (du~s) reuniões consecutivas, sem

motivo justificado.

Art. 23 - No exercício das suas atribuições, compete ao

CAE também deliberar sobre o seguinte:

a) organização de empresas subsidiárias ou cessaçao da participação

acionária da ELETROBRAs nas referidas empresas;

b) tornada de açõe8 ou debêntures de empresas concessionárias de ser

viço pQbl10Q do energia elétrica sob o controle dos Estados, Ois

trit~ redéral t Territórios Federais e Municlpios, qualquer que

seja a participação da ELETROBRAs no capital das referidas em

presas:

c) to~~da de ações, medlànte aprovação do Presiuente àa República, 'o" ,r" ,,';

ouv"ido O Ministro das Minas e Energia, de empresas produtoras e , ~ ;. : ; I - " • ( .•

dia triou1'doras de energia el'étr i ca que não es te jam sob o contro

, •• ...,... __ .... ;;;0.-..... ' .... ,,_. -------------------__ ....... .J

........

le da União, dos Estados, do Distrito Federal, Territórios Fede

rais c dos VunicIpios;

d) concessão de financiamentos as empresas referidas nos itens ante

rior€s:

e) empréstimos a contrair no país ou no exterior;

f) prestação de garantia a empréstimos tomados no país ou no exter1

or', em favor de empresas concessionárias de serviço p~'lico de

energia elétrica sob seu controle;

g) organização de entidades técnico-científicas de pesquisa de int~

resse do setor energético, bem como concessão de financiamentos

e prestação de garantia para aquelas sob seu controle;

h} as di retri zes fundan~en Utis de organi zação adminis tra ti va da ELE

TROBRÂS;

i) a ~i~ tribuição de encar90s entre os integr~ntes da DEE, mediante

proposta da DEE, apresent<lda pelo Presiden1:e;

1) prop(J5iç~o à Assembléia GE'ral Pdlc1 <1 errissiio de debêntures;

1) aql~lslçao Ot: venuo de cJ(.(X~S do ELFTH0BP,AS;

m) neqociaçÃo de ações ou debêntures:

n) alic~Ilaçi1o de bens do i1tivo per;r:o::tnclltt-' e ét constituição de ônus

reéU s;

o) estimativas da receitã, dotações gerais da despesa e previsão de

i m:r.s timentos da ELETROBRAs, em cada exercicio, efetuando ores

pect~vo control~:

i') , i sc.:tJ izaçãc. cii'l gestão dos mernl..lros da DEE e o exame, a qualquer

teml'(;, dos livros e pôpéis da ELETHOBRÂS~

q) relatório da administrlrão e as contas da nEE;

r) ~~;c'-:. Lil 104 ('Jestitld<';,=':íl dos auditores independentes;

~_) convocui:~ê:r) c:;, r.sscrnb 1 (> 10\ Geral de acionis tas;

:i '. ':ril ~::.~ r~rorespntr,~c.s da ELF.TROBRÂS nd administração de 80

----- - ------- ------_._----

9,

u) desapropriações;

z) casos o 11'1 i ssos nc 1.s ta '_uto.

l.rt. 24 - O CAE, em cada exercl cio, examinará e submeterá

a c'lecisão da ;'.ssemblé i.J Ceral Ordinária o Relató

rl0 da Adrninistra(,,:50, o balanço patrin1onial, a demonstração dos lu

cros ou prejuízo!? aCl~n~ulados, a (~err.onsLri.ição do resultado do exercí

cio, a demonstrüção ('.:s origens E' ôplic:a~;'ões de recursos, beIT. como

d proposta de distribuiç~o de rlividen~os R de aplicação dos valores

exce~entes, anexando o parecer dc Conscllo Fiscal e o

dos auditores indepcn~entes.

CAP(TULO VI

O (l O I r r. t O 11 a E x e (LI t I 'j :1 'DE E )

cert.ificado

Art. 25 - Compete ã DEE a di re<.<~o geral da ELETROBR1\S, res

pei tadas as c.iretri ?,cs fixadas pelo CAE.

/l rt. 26 - A DEE reun i r-se-á uma vez por semana, ou sempre

que necessário.

Art. 27 - Os integrantes da DEE não poderão afestar-se do

exercício do cargo por mais de 30 (trinta) dias

consecutivos, salvo e~ caso de férias ou licença, sob pena de perda

do cargo.

§ 19 - A concessao de férias ou licença será de competê!! cia do Ministro de Estado das Minas e Energia, em

relação ao Presidente e da DEE, quanto aos demais diretores.

§ 29 - No caso de impedimento temporário, licença ou fé rias de qualquer dos membros da DEE, a sua substi

ttltção prót:essar::':se-á pela forma determinada por seus pares, nao p~

dei1do~ no entàhto í ser escolhida pessoa estranha à ELE'J'ROBRAs.

t:::::=:.:::=.;:.:;.:.:;--;:.:-="' =~=-'-~-' ~,~ .. ' .... ---------------_---1

4.-

10.

§ 39 - VaCJando cClrgo na DEE, o CAE designará um substi tuto

para exercê-lo até a primeira Assembléia Geral que

se realizar, a qual preenchcrã o cargo vago pelo prazo qu~ fe~t~va

ao substituído.

Art. 28 - No exercício das suas atribuições, compet~ ~ DEE,

especialmente:

t 1

l I

I a) propor ao CAE as diretrizes fundamentais de organização adminis I

trativa que devam ser por este examinadas,aprovadas e expedidas;

b) administrar a ELETROBRÂS e tomar as providências adequadas à fiel

execução das diretrizes e deliberações do CAE;

c) estabelecer normas adndnistrativas, técnicas, financeiras e con I

tábcis para a ELETROBAAS: I d) elaborar os orçamentos da ELETROBAAS;

e) aprovar as alterações na estrutura de organização da ELETROBRÁS,

até o nlvel sob sua subordinação;

f) aprovar planos que disponharr sobre admissão, carreira, acesso,

vantagens e regime disciplinar para os empregados da ELETROBRAs;

~) aprovar os nomes indicados pelos Diretores para preenchimento

dos cargos que lhes são diretamente subordinados;

d pron ur,ciar-se nos casos dE:! admissão, elogio, punição, trans ferên

cia e demissão dos empregaoos subordinados diretamente aos Dire

tores;

delegar autoridade aos Diretores para decidirem,isoladamente, 50

bre questões incluídas nas atribuições da DEE;

delegar poderes a Diretores e empregados para autorização de des

~esas, estabelecendo limites e condições;

elaborar, em cada exercício, o balanço patrimonial da ELETROB~S,

a demonstração dos lucros ou prejuIzos acumulados, a demonstr~

ção do resultado do exercício, a demonstração das origens e apl~

cações de recursos, a proposta de distribuição dos dividendos e

de aplicação dos valores exre~entes, para s~rem submetidos à a

I I I I [

[

I I I I [

I

I 11.

preciaçio do CAE e do Conselho Fis~~J, c ao exame e deliberação

da Assembléia Geral;

m) elaborar os planos de emissão df' df'bêntures, raréi serem élpreci~

dos pelo O.E e s ubrr,etidos à Assembléia Geral;

n) estabelecer normas adminisLrativas, técnicas, financeiras e con

tábeis, para as s'lilisidiárias ou er,tidade~ das ql.1ais a r:;LETROBAAS

participe majoritariamente;

o) controlar as atividades das empresas sllbsiciárias e enLi::'lC:l.Jesdas

quais a ELETROB~S participp majoritariamente;

p) designar representante da ELETP.OBP)\S nilS Assembléias das ernpr~

sas das quais porticipe cOrPo acionist.a, expedindo instruções p~

ra sua atuação;

q) decidir sobre a indicação dos auàjtores indepenc'lentes das subsi

diárias;

r) opinar sobre concessoes de geração elétrica requeridas ao DepaE

tamento Nacional 0e ~guas e Energia Elétrica - DNAEE, do Ministé

rio das Minas e Energia, inclusive 'luanto à adequoção técnica,

econ6mica e financeira de projetos d~ usinas nuclelétricas aos

sis ternas de concess ionár ias de serviç'c públi co de energia elétri

ca,

CAP(TULO VII --------Das Atribuições rio Plesldenle r nos Diretores

Art. 29 - Cabe ao Presidente a orientação da polItica admi

nistrativa e a representação da ELFTROBRAS, con

vocando e presidindo as reuniões do CAE c da DEE.

Parãgrafo Onico - Nas deliberaç6es do CAE e rescluç6es da

DEE, o Presidente, além do voto pessoal,

terá o de desempate.

Art. 30 - Compete ao Presidente:

a) - superintender os negócios da ELETROBRÁS;

~ ______ ~.~_.~"-~-~. __ =--------~ __ ~=-______________________________________________ .J

12.

b) - represc·ntar ~ ELr'l'PC'r!:ÁS er" juíz() (lU fora dele, perante outras

soci~dafes, os acionisLas ou o pGblico em qeral, pQdendo dei~

gar t.:li!J t)od~res a (j'laJquer Diretor ou çO~~~1~~~~.ifP.~\:l,~ltl ~.0tn<? I(,2

me<lr represen t_an tes, !-,rccuréldores, prepos to~ ou m~Ç\da: t~r~o~. ~

c) - presidir ilS j\ss~mblé-jas Ceraisi

d} - adn~tir e demitir enpleqados;

,e) - formalizar as nomeaçccs aprovadas pela DLE;

f) - fa zer pub1 i car o rela té rio anual das a ti vidqd€3Ei da tlf .. ETROBAAS i

g) - junlarr.cnte co~ outro riretor, movirrentar OS c!inhêlfO!=> da ELE

TROBAAS e assjnar atos e contratos, podendo 6ijta fqçuldade ser

de1og~da aos ~emais Diretores e a procuradores ou

C.::l ELETROEr~f;, com <1 "provação da DEE.

empregados

l\rt. 31 - 0 PrE'S i r1ent e e os Diretores, além dos deveres e

respcnsalJi 1 i.daces próprios, serão os gestores nas

áreas de a ti vidades que lhe foreIT' atr ibuídas pe lo CAE.

CAP(TULO VIII

00 Conselho F Iscê11

Art. 32 - O Conselho Fiscal será cons ti tuído de 5 (cinco)

membros efetivos e 5 (cinco) suplentes, com man

lato ue um ,mo, Lrasileiros, acionistas ou nao, eleitos pela Assem

léia Geral.

Parágrafo Onico - Na composição do Conselho Fiscal, um me~

bro efetivo e seu suplente serão eleitos

elos titulares de açoes pref~renciais, sendo que para cada uma das

utras vagas a Assembléia Geral elegerá candidatos cujos nomes, em

lsta trIplice, serio forneci~os, respectivamente, pelo Conselho Fe

~ral de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, pelo Conselho Federal

~ Ordem dos Advog2dos <"3.0 "IdS i 1, pelo Conselho Federal de Economia,

sDc("ssi vamente, un~2. em (';H~d ilDr), pela ConfeOr'rtlçDO Nacional da

:drl~;tri ,I C' CC'l1fe(lPruçilc) Ntlcirndl 00 Comércio.

I I I I I (

I I I I 1 1 I I I

, t

13.

CAP(TULO IX

Déls Assembléiil:' Gerll ..

Art. 33 - l\ Assembléi a Gera 1 Urdi nárj a real i zar-se-á den

tro dos q\.latro prirr,(,j rc::", meses r,eguintes ao tér­

mino do exerclcio soclal, em dia e hora. previamente fixados, para

tornar as contas dos administradores, examina.r, discutir e votar as

demonstrações financeiras; deliberfir sobre a destinação do lucro li.

quido do exerclcio e a distribuição de dividendos; eleger os mem

bros do Conselho Fiscal e, quando for o caso, os membros do CAE e

da DEE, fixando-lhes os respectivos honorários; aprovar a correçao

da expressão monetária do capital social.

ente.

Art. 34 - Além dos casos previstos err. leJ.., u l\.ssembléiu Ge

ral reunir-se-á sempre que o CAE o achar conveni

Art. 35 - A mesa que dirigirá os trabalhos da /lssembléia

Ceral será constitulda pelo Presidente, ou seu

substituto, e por um secretário, escolhido dentre os preselltes.

Art. 36 - O edital de convocação poderá condicionar a pr!

sença do acionista na l\ssembléia Geral ao cumpr!

mento dos seguintes requisitos, além de outros previstos em lei: no

caso de ações endossáveis ou de ações ao portador, documento cornpr~

batório do depósito dos respectivos certificados na sede da Socieda

de ou em instituição financeira expressamente designaãa; no caso

dos titulãres de ações em custódia, documento do depósito, na sede

ca ELETROBRAs, do comprovante expedido pela instituição financeira

depositária.

Parágrafo Onico - O depósito dos documentos referjdos nes

te artigo poderá ser exigido com 72 (se

tenta e duas) horas de antecedência do di a marcado pé:! ri) a H'a 1 i 2'ação

da Assembléia Geral.

]'I.r t. 37 - O acionis ta pocerá ser I epresent.ado nas Assem

bléias Gerais, n.os termos do § 19 do artigo 126, y

da Lei n9 6.404, de 15 de dezembro de 1976. O instrumento de repr~

s~h~.~':;~6 deverá ser Geposi tado na sene ca ELETROBRÂS com 72 (setenta

14.

e duas) horas ~c ~ntece~;.'ncl'~ 1 d' • u (.0 1.1 rlorcaClO F·.Jr.:1 a rea1i zação da

Assembléi u GE'ra J .

CAP(TULO X

Do ExerciclO Soclill e Dcrnonstrélções Financeiras

Art. 38 - O exerclcio SOCiAl ençerr~r-s~~~ p. ~~ q~ dezem

bro de cada ano ~ abed~cefá, q4~~~ ª~ à~mR~str~

ções financeiras, aos preceitos da Lei nC? l,890-A, ç~ ~3 q~ .wri1

de 1961, e suas alterações posteriores, d~ legi6~a~~Q feq~f~~ i.pbre

energia elétrica e da legislAção sobre as $oç;iedqde~ ~~ ~~P~s. e ao

presente Estatuto.

Paráorafo Cni co - í:m cac'a cKerc!cia :;erã 9Pr:~~a~J;~~ ~ cU!

tribuição de l:UTI tHvic1endq ~~9 l~~~fior a

25% (vinte e cinco por cento) (lo lucro lIQu.ido, pj4!i;t4PQ RPi f~rmos

da lei.

/,rl. J9 - 1\ ASSell'};léj a Gí~ral destinará ,:n:,~~l~~~!:e r além da

Reservcl Leqal, cblcula~ps 60~Fd C& l~~fPs lrqu!

dos do exerclcio:

T - ler (uni por centu) li tItulo de "Reserva para Estudos e

Projetos", destjnada a atender à execução de estudos e

prc.jctos ele vi élbi lidade técnico-econômica no setor de . energia elétrica, cujo saldo acumulado não poderá exce

der a 2% (dois per cento) do capital social integrali

zadoi

:I} - 50 ,!, (ci nqtien ta ['c'r cento), a tI t.uJ () de "Reserva para

Inv('st irnentos", (lestinada à aplica~'Qo em investimentos

das empresas conc.?ssionãrias de serviço público de el1e!:. qia clét rj ca, cujo saldo acumul aclo nâo po(lerá exceder

a 7':>1 (setf'!nt.-i c ci.nco por cento) do capital social in

tegralizaCo.

Jl.rt. 40 - P. Assernbl éj (t Geral des ti narã anualmente a impa!

tâncié.l corn.!spondente i.i até l%(urn por cento) cal

:ulado sobre os 1 ucros 1 í gu j dr)~:; do exerci cio, observado o 1 1mi te de

[

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[

[

[

t

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15.

1% (um por cento) do capit~l social intc0IJlizadu, ~ara atender

à prestação de <.l!',sl~lênci.] :.,.;ucjal ,! .;(·u:; C!llplC\jddu!., d(~ conforTfli

dade com planos aprovados pela DEE.

Art. 41 - /l. ELI:;TROBk1~S destin(lr:~, anualmente, constando

em seu orçamento, recursos de, no mínimo, 0,5%

(cinco décimos por cento) sobre o cupi lal socL.il integralizado à epoca do encerrarnen to do eXC1'C Ic io r j r.,d)C~ iro illi('d i a tamef: b· ante

rior, para aplicaçdo err. prorJra:nas d,> ']',:..;envolviment'() tecnuJ.ógico.

Art. 42 0uando U!'; dividendus ,ltinCJirt:rn a 6% 'seis por

cento) d0 capital sncjal inteqralizado, poderi

a Assembléia Geral fixar porcentagens ou gratificaç'c.es, p('r conta

dos lucros, para d Administração da El.E'l'HOBR1,s.

Art. 43 - Prescreve em 3 (tr~s) dnos a açao para ~leitear

dividendos, os quais, nio reclamados

mente, reverterão em benefIcio da ELETROBi~S.

CAP(rULO XI -----_.- -- .

Do Pesso:,!

()portun~

Atti 44 - Aos ~mpregados e servidores da ~LETROBJ~S apl!

car-se-ão os preceitos da legisla~ão do traba

lho, da L~i h7 ~I090~A, de 25 de abril de 19b1, e su~s altcraç6es

posteriores, e 00 presente E~tatuto.

kft~ 45 -" I, f?L:r~'1't~onRÁt~ álspoI"Êi, pCira a exec'.lçZlo d;_'~-) seus

~etviços} dé pessoal admitldu para cargos de

carreit~ ~e~~ariehte, ~~~iante provas de seleç~o ou de títulos e

"currjculum" I de nc;upa!1tes de cargo!::; isnLld05 'lU de pe~;~;();ll ;Idmi

tido por conttato coM ptazo dptermjnado.

Art~ 46 - Ap6s o encerramento de cada exercI cio flnancei

ro Gla ELtTRoaAAs, os empregados e servidores te

rao dirpito a p~r~icipat dós lticrosj yuando estes alcançarem 6%

(seis por cento) do capital sociai integralizado.

5 1) - A cota do lucro líquido, parél. a pdrUcipa<:;'ão de

--- -_._.---_ .. - .... _--- -- - ._- ..- - .. _ ...• - _ ... , -- .

16

que trata este artigo, scr5 fixada pela DEE em importância nao in

ferior a 15% (quinze por cento) da despesa global com os empreg!

dos e servidores I duran tt! o exerc!c10. Q •• lm compreend1~as, Ct:lli, ?,r.f. pesas diretas com o pessoal, legalmente obrigat5rias~ ~a~6 çomQ salár! os, gratificações ou quaisquer outras remyn~taç~e!?, f>+ey.~q~.!!

cia social, impostos, assist~ncia, indenlzações~ ~p~~~ip~ ~ ~~W~is

encargos.

5 2} - O CAE fixará diretrizes para a distribuiç~o da paE

ticipaç~o nos lucros, que nao poderá s~r, em caso

algum, superior a 50% (cinqÜenta por cento) da remuneração anual

do empregado ou servidor. Nessas diretrizes serão levados em con

ta fatores tais como o sd1ãrio, o tempo de serviço, a assiduidade,

a responsabilidade, os encargos de famllia, eficiincia, o interes

se e o zelo pelo serviço.

Art. 47 - O disposto no artigo anterior e seus paragr!

fos prevalecerá at~ que seja regulamentado o

inciso V, do artigo 165, ~a constituiç~o Federal.

nrt. 48 - !', ELLT;~\)r:;I{ÁS prestará assistência social a seus

ELETROBRÁS

DE SEGURIDADE SOCIAL - LLETROS, na forma e meios aprovados

DEL

pela

Art. 49 - Para a~ funções de direção das empresas em que

a ELETROBP~S participe, dever~o ser indicados,

pref erenc i.:!lrnen te, empre(jJdo~ da Sociedade ou de subsidiárias.

CAP(rULO XII

DlsposlCõPs GeréllS

Art. 50 - Na organização de subsidiárias, a ELETROBRÂS

observar5, no que forem aplicáveis, os princ!

p,ios (Jcrais da Lei nr,l 3.W)O-/\, de 25 de abril de 1961, e suas aI

terações posteriores, salvo quanto à estrutura da administração,

quP ('"d01.í ddd\,t dr-!;0 .1~, 11l'\'ul Llriddues 0 à iruporlZtnc1a dos servi

ços de cada Ul1\(j, bem COlTI(' .3.::; cond.iç0f;s de partic i pação dos demais

acj(lt;i:;l,I; .•

[

I

I I I I

,-----------------_._ .. _----_. __ ... _.. - --_ .. _._ ...•.. _---17.

Parágr;liu Cir:ic() - As SUbSl.ULll Lei;"; 'jlwd'.'CCl.IO d 11(!llíldS d']

m~nislrati'l;I~:;, j'0cnicas, financeiras e

contábeis, tanto quanto possIvel, llnitünn'_~~:-:.

Art. 51 - A ELE'l'HOBRÁS, !-Jur i fjt'~rmêd lU ele sua dit·c~,JC" e

obrigada a prestar rl~ informaç6es que lhe fnrcm

solicitadas pela Câmara dos Deputados e P(')o SenJdu Federal,ou qua!

quer de suas comissões_

Parágrafo Cnico o Presidente, quando convocado, e obri

gado a comparecer pessoalmente perante

qualquer das comissoes de uma ou de outra Casa do Congresso, para

prestar inforrn~ç6es acerca do assunto previamente determinado, sob

pena de perda do cargo, na falta do comparecimento sem justific!

çao.

Art. 52 - A ELE'l'ROBR.ÂS poderá, diretdmente ou atrdvés das

empresas de que parti~ipe, contratar a

União a execuçao de obras e serviçcJs I !Jdld os qu,~li s forem destina

dos recursos financeiros especinis.

§ 19 - As instalações construIdns na form~ deste artigo

poJcrão, se assim o d(·ç j J i! d UI! i ão, f;er i ncurpor~

das à ELETROBRÁS ou a suas subsi.diãr~as, desele que,

exploraçio, seja observado o regime J.cgal do serviçc pelo CU3tü~

§ 29 - Enquanto nao for preunchido o requisito ctc pnragr~

fo anterior, as instalações previstas neste artigo

poderão, mediante convênio com a Uniãu, e por conta dela, ser oper~

das pela ELETROBRÂS, ou suas subsidiárias.

* * * * * * * * *

Aprovado pela AGE de 13.02.7Q c pelo Decr~to n9 91 .53!, de

10 de abi:'11 de 1978, publicilc10 no DiárJo ()ficia];L.i Cnião

de 1 J. 01 . -) 8 .

l--- ---- .. -- ._---

18.

ALTERAÇÕES ESTATUTÂRIAS

Adaptação à Lei n9 6404/76 (Lei das S.A.) aprovada pela

AGE de 13.02.78 e D~creto n9 81.531 de 10.04.78.

EVOLUÇÃO DO CAPITAL SOCIAL - ALTERAÇÃO APROVADA PELA:

CAPITAL AG DATA

27.500.000.000,00 AGE 13.02.78

27.575.297.335,00 AGE 05.06.78

35.847.886.536,00 AGE 13.11.78

48.753.125.688,00 AGO 05.03.79

CAPITAL AG DATA

. ..

I {

[

I [ f

1

[

[

(

[

I~"'':;-_ ..

1-.-'

A~EXO 11

Aucrnbl6ie Gerei AGF

~(CSi~~nclaop

~ .......

"--,,,_. 'W._::. . I I

Orgtlno~1T\8 ÜilTal

, ....... w..---.-- -- - - -. -----

\~n/ I I I I' 0 ,---------------~

~

r--'1

D'tetorid de Administração Diretoria F,nanceira

DA DF

Asscmblé: ~:---l ~ '----------.-, '-

----~L consc'h~iS~~'Ffl

Administração Superior

Diretoria Executiva (DEF) - - -,.- _ ..

Presidência ____________________ OP

1 I Diretoria de Operação Diretoria de Suprimentos Diretoria Técnica

00 os t------- _____ .úT

Ravisõcs---- -------',

(1°5/03/791 1 .1 I 1 I) ~ ,~-- --- -- ------ -- __ o

Assess. de Segurança

Presidc:lt.)

._------

Assess. de Segurança

,.---; Empresarial

ASG.P

Assess. de Comunicaçao

e Informação 11----+----+--1

ASI.?

! Consultoria Jurídica

CJ.P

ACM.P

Assessoria Administrativ;J

~.da Presidência

ASA.P

1 Coordenação

de Planejamento

I-- CP~

Unidades Administrativ<!5 da Pr~idê:H;ia

DP

Jttlvisões----------- -,

( f5/0317

, I I I I I). ~ , N ,,---'----------

--------- - - - - --~-----

Sllperint. de Superinl. de Coordenação. Relllçóes Serviços e Org anizaçãc lndustnais Gerais e Informática

RI.A SS.A OI. A --._---.. _.

Diretor de Admin::>tração

Assessoria do Coordenação e 1----1 Apoio

_AAP.A

EscrilOrio de Rcprcsentaçào re Belo Horizonte

EBH.A

EscrilOrin dI! RCllrcsontilçl\o· de São Paulo

ESP.A

Unidades Administ.ativas na Diretoria de Administração

DA

Escrolóllo dI! Rcprescnlaç;\o de Brasilia

EBR.A

(~::;,r-r T-T~T_J) ~ ':_----------

Diretor Finan·;eiro

.

Assessoria de Negociação de Financiamentos·

ANF.F

J Superint. de Controle

SC.F

:

Assessoria de Estudos Tarifários .

AET.F

1 Superint. Financeira

SF.F

Unidades Administrativas da Diretoria Financeira

DF

Revisões-- -- - -- - ~ - --,

(\OS/03h, I .1 1 I I) ~ ...... ~--- --------_/

Diretor de Opnração

,

Assessoria de Apoio Adm -

Assessoria de ~~ Apoio Exferno

AAE.O Assessoria de Apoio a Sego

I.-- e Treinamento f'..RQ.

I Superint. de Superint. de Superint. de Geração Geração Operação Hidráulica Térmica

___ GIi:º-. GT.O SO.O

- -----

I Superint. de Transmissão

ST.O

-----

Unidades Administrativas da Diretoria de Operaç.:;o

DO

(~::~r-I-I~ I~~I-I) ~ ,,----.- - ---

CI1I ~, cnl

I I I

I

.25 . -,

/'--, I I I I-I I I 1-.1 I I I I 1-II I ! 1 I I I. I I Il c;;-

'o S I .. ';; ~ I ~ -SL./ ' ....... _ ......

Diretor Té::nico

. .

Assessoria de Estudos Especiais

AES.T

r r I Coord. Suparint. Superint. Supcrint da Usina de Constr. da Constr. das Obrar. de Angra de linhas da Usina do Rio Grande

e Subest. de Angra CA.T LS.T AN.T 50.T

..

:

Assess. de Tecnologia e Normatizaçãc

ATN.l

I Superint. de Eng. de Geração

EG.T

I Superint. do Eng. do

Unidades Administrativas da Diretoria Técnica

DT

I Coordenação; do Programas

Transmissão

Eill PR.l

)lovisõts------ -- - ----"

( P5/03I791 I . II I I ~I ~ ':- - .. - _ ...... - -----------_/

djt Elatri)bras

Centrais Elétricas Brasileiras SA

-~ lo \..

",10 ~/~'~ , , ·:-1

Chesf

Companhia Hidro-ElétriCêl do São Francisco

VI ~ornp.!l"hld de. :l..:rl""'Cllí.l..:! ele Ma~vs U

~~ •..

\2~ t~

t:",celsa

E~pirito ~H)~O Cant'r.1"S EJ~tncai S,A.

Fumali * Centrais EloétriC<ls SA

Ellltrol;rás o suns &Jb~;:lit;: >;;

.4D.t..

(-',1': ... 8 etro sul • j-;;;;)

"':::.7 Centrais Elétricas do Sul do Brasil SA

/;~'II'" LiQM '(., ' ')

" '

E;er~iç.os da 8.ctr/C(j~qe ~A. á

N ......

.28.

ANEXO IV

PARTICIPAÇAO DA ELETROBR~S ~O CAPITAL SOCIAL DAS EMPRESAS

(PERCENTAGENS)

CONCESSION~RIAS 1979 1985

CONTROLADAS

FURNAS 98,7 99,7 CHESF 97,6 99,6 ELETROSUL 99,0 99,7 ELETRONORTE 100,0 100,0 ESCELSA 86,4 79,5 CEM 80,1 87,4

COLIGADAS

CER 1 ,7 0,5 ELETROACRE 9, 1 4, 1 CELETRAMAZON 0,5 O, 1 CELPA 9,8 4,3' CEMAR 7,9 1 ,5 CESIPA 2,8 0,5 COELSE 2,0 8,0 COSERN 6, 1 1 ,6-SAELPA 2,2 0,6 CELPE 2,9 1 , 1 CEAL 8,0 2,8 ENERGIPE 4.2 0,9 COELBA 16,5 6,6 CEMIG 1 9 , 1 43,4 CBEE 28,4 7 , 1 CESP 11 ,5 9,0 CPFL 25,3 25,3 CERON 7,6 2,8 CEMAT 9,9 4,2 CELG 16,6 8,2 CEB 5,6 3,9 COPEL 12,9 21 ,9 CELESP 10, 1 12,3 CEEE 12,7 19, 1

Fonte: Situação Econômica Financeira das concessionãrias de ener-gia eletrica Eletrobrãs - Rio de Janeiro, 1979. Projeto XI - pãg. 62.

ANEXO V

CHUPO l'OOHDENlIIJOR DO l)L.;·'.·~ J.·'~i·,\'!()

DO :~JS'J'E1·1A ELf.'l'H1CO IJA j,I'(;lhO :;ll1.

.29.

1. OBJE'fIVO

, C· (~(. s

tes com o plano djrc1.or fiX~t(lc; oe>la t:U·;'l'].::)j'.}{(;S, min1ml,'"r)(10 os in-o. •

vestimentos, rc~.;pcit ,t!1c)o, t-J)tl'l't,lllÍo, n 111\.'(·1 tle (lc~;('liIpcnl1o l>lc-e~

silo membros permanentes uo Crupo a~; :;c'ljlli lll(~!~ ('JllprC~;zls:

ELETROBRÁS, COPEL / CEt::E I CELESC e ELI-:'ll·:(),c.; llL.

Poderão fazer part..e do Grupo como JiI('Ji:L10~ t emi)ori;rios oui. riJS unpre

~~s conforme definido no item ~.1.2 . .

3. ESTRUTURA BÁSICA

I '\.

O Grupo Coordenador de Plane j ,-,;ncn to

orS)àos:

. Comitê Diretor

Sccretaria Executiva

Comitê Técnico para Estudos (lc !·~erc(l(10

Comitê Técnico para Estudos EJll'l.'tjé·til:"~~

COJ~:po~; to dos

'Comitê Técnico para Estudos (lO ~~ist(·ji.~l de Trdn~;rnj~~:,:3o

• Grupos de Trabalho

o orga.nogré1ma anexo :ilustra a rCJdç:1o flni("jO!li'll ellt.re os

ldclos.

SC:CJU1 ntes

ci

,. I t,

.30 .

4. GUIA PUNC10NAL

4.1 Comitê Dirclur .- CD

4.1.1

4.1. 2

( r-\

Fun\~~o Cl~ral - D(~l ibl'rdL ~;{';'I I:; o l'j {"3' ,,:Il.i (J~~ l':-.!) :li; dO

dos ~·;i~;tl·Jlld~j ('l;:'ll-j(:()~~ <l,!'; "J,,')I,·:,.'~; d(~ ,,"<11<10 ('";,, () (,))

jetivo fi >:."10.

AtriLuiç~cs Princip~is~

a } F j X d r <1 i r c~ t r j /, t.' S P ; l r i1 o P 1 J I I f: J ' ; ! , • .-. n 1 o ( 3 ,1 (. ',: p , -, I I ' : . I o ( 1 o

sislC:lnn. ~l(.lrico d,-:s (>j[]PI(·';,\~:;.

b) Aprovar os critérios b:1sir"')S <1<:: p]ancjé!l,I('nlo a :;c-

c) l\prOVdr o Pl'o9r<ll;ld de: Tr.d"llJo dIlua) do (~lIJI>0 CI;ur­

(le n ,1c]or.

respecti vas atrnmic:ões, i ('ljnO~; (le re f crc;nci a e co­

ordcnadorcs.

e) Aprovar os estudos e:labu[,iH!oS peJos Grupos de 'l'rab~

lho e/ou pelas Empresas, ~pos parecer do Cumitê T~c

nico.

f) Aprovar as proj8çõcs de Illl'll:ado, corri o rl--:'sc]ohr t,í;,(~n­

to a nível dos principai 5 Cl'nt l'()S (}e caUja.

belecido pela ELETHOBJ\ÂS I I (·c0Jl1t:Jld.-lfltlo-1hc dj\l~;tes

face a peculiar.l(l.!nc's de l'\'(.JCjl;Jj'lilÇão, rnll1lanças de

mercado, atraso ne obr.ls.

h) AIJl'ovar o Plano j)','('l'rFIl dl: ()lll'(l~-; (10 Sj~.I(')na (1l' TI.!;L";

miss;:;'o nas F:rllprl'::'i~;.

de fonfia p(:rmanC'r1tc, - . j:I!J()! li i 1 n.

4 .2.1

4 .2.2

.31.

FllJ1(;::iO C\'ral - C(,{.ll'(l('IJ;ll' ,l:~ ,11 ivi,l",l,·:.> .l,):, C(i)"i 1,-':; 'j',-·C

nicos C ;1poL~r dllJrt1,nl:.;ir,f1 \\ .. ",,'1\10 os Cll'j?;OS (llJlC jJlte:-

a) ("oo]'(l,'nar o P10(Ji',li~t1 d.< 1, ,1 .. !11,0 <1()~~ ("J,;,i.l,-·~; 'j',-(:ni­

c o S l~ ~ ~ u L ) i 1 C t i3 - } (J S P .- j r a ' , I i , ,) V <l \<1 o d o C ( <, I' i t ê I ) i 1 " U) r .

bl Con Ll 01 ilr

t ar.

d} E]dborar c lr1ill!fer o lIJ'l\1iv(, '],-.• '11 i ,'(') .1(> C()J/,,:,jJ(J;lclr'!2

ci a c: Docull1r~n tação Ti=cn i Cd (30 (;J \l1'O CO()J(1('J)il<I'H'.

e) Provi(leTlciar a (,l11i:;~~;io (1'):-; P(>L:l(J!'i()s 'f,~cn:il'()~3 c p~

recercs prepdr2dos pc}us GrupcJs de Tr,:1.alllo c Comi­

tês 'Técnicos.

f} Preparar as resoluções d sr.~rem süLrnetiàdS da C()mitê

Diretor.

4.3 Comitês Técnicos

4.3.1

4.3.2

Funç~o Geral - Assessorar o Cumilª Dir~tor e urientar

os Grupos de 'I'r ah<.l1 ho nos :,:, ~;un t os lécn i cos de ;lcoroo

com sua area de n·sponsabiJidaàc.

Atribuições Principais:

al Preparar propcJs t.as ra ra c, P 1 o'J rdr;,Cl de Traba 1 lIo an u­

aI do Grupo Coon1C'lldclcr.

b 1 P r o p o r a o C () m i t ê D i r e t o r I ,:l r Li v ,:-; :J daS e c r cc t ti 1 i a E >: c-

cutiva, a crié,\'iio <]O!') CIII;-'O::; de Tr;j!ldlho ll(:(~(·!~!~ã

rios à c):ec\l\';)(; do T'.l'o(jI',>lr;Zl de Tr<lba111o ,l}lr(Jv,jr1o,i~

d i c a Il dos U a S Ct l ri b u i C; L' ( 's ( '!. l: f o 1 J>' a d ~' LJ1 li (j (J a ,OS t (: r

mos (le ref('rl'l!ci ,t, dS (':'1'1 "!:<l', 1',H t i ('i!,.:Ji1.,·S c: o cO

ordcnaàor.

I,

.33.

5 3 C 't- 'r~ l' 'O 1- .... F~ 1 ln \'1" ',.',t·!~· ~,l() • _ ~mle ecn <.. 1'-1" .:; \], ~, ,

5.5

Repr cscn ta ~-::-;o das - -Ul-~,j() a

tante t.itu]ã.r c um sllplc·ntc.

Coordenaclor

tante por ele i!làicauo.

Representaçdo das ElTlprC:~-;:ls - Ch(,fl~ du ()J'JdO a (111C (:~;t ii dfélo

o planej('une~to da S]erilC;ao, ,1c:v('Jj(ln ~;('r i rJ(l i c,Hlo UI~ l'c'pj('scn -

tante titular e um sup]entp.

Tran~;mi ~~si1o - CTS'f -- -.- - -

Coordenador - Chefe do Dl'Pd!Lll<leJdcl (]c Si~t('mas E]("lricos da

ELE'l'ROBRÁS ou em seus .ilIlP(~(1ilil('Jlt(>S l~\I(JIJt uais por um rcprescn-

tante por ele indicado.

Representação das F.mprC'sli~; - Ch('fc' l1u CJl grio a (]ue cst5 afeto

o planej?..ment.o da expansao do Si~-,l(J:(' uc Tril:lsJnis~,ão,

Coordenador - A ~;er indic.:.,(10 1:--'c10 C','lIl} lê, 'l":-:cnico c

pelo Comitê Diretor.

(jcvcn-

dprOVéldo

Representação das ErnprCSé!S - A sl:1' j Ildj Cdela pcl as RC1Jn':;cnta­

çõcs das Empresas no Comi t2 'l'('cnj u).

-l-,-

i

.34.

6. DI RE'rRI ZES PARA O FlJl~('1 O:-U\),li'J~'l'O

6 . 1 P e r i o à j c i d iI d c d <l:'; rü: UII i (~( . s

6.1.'. COlnilê Direlor - l\. C,lfld -

1 t'!; ;:-'. :.d 's.

6.1. 2

6.1.3

OBS:

6.2.1

6.2.2

grupo.

Os Comitês Diretor e.T;:'c·11;C')~; 1,()(lt'l?;O l-L'unir-:;c ('In C.:1-

ráter extraordinário por ('(iJ1VlJ:·i!c.<io (le ~~C'\lS CC'()) dt~né1d~

ros, aco)lJc'ndo sol ici t d(.·(;(I~; tlc (11J,1]rjlll~r um (10 :'lIlS lfll:IT.

bros ( em <]ll,-llquer C:lUC.1.

Comitê Diretor

al As deliberações do Comitê Diretor serao forlllaliza -

das através de )!lstrulT1Clllo (k~n()m:inaào "RC'soluç3o do

Comi tê Di re tor" .

b 1 As de liberuçõe!: (~[~verã.o ser CO!1CJU z i das no senti 'do

de se alcançar a u!13.nimi c'L:clé; em Cé1S0 de imp'-lsse

caberá à ELETROBr..;.S u cl'--ci :-ã.o.

Comjt~s Técnicos

a) As deliberaç0e~; aos Cc,mit;"',s 'i'í-cnicos s'-'rao fc)nTlé.lli­

zadas através de insLrt!!llt'ld os dl:l1cw,in.1clOS " I'é!recl:'r

do Comitê 'J'('ClllC r)" r' ''1'1''1'(': LJ do Cr)llIit(:· TI-:C'J1icu"

conforme o t;eu OI)j,-!ti vo.

b} As deljberi1çõc~~-; ~-'lpré.lcitd(Lj~~ (l,".'c'r?io é;er COllrllJzir1as

no sentido de :-,(' éll,:,1JIÇ:ll- d \111,lllimicldc1c. Fm (';I~,() de

divergências, Jn('~.:mas (:'"\'('r~o ser rC<jistr:lllds p,J.-

ra uDr~cj arão '::. d(:ci~óilo f j nal do COl!li lê Di rl_,j or. ~ .

OBS: As eventuais di\'el·~J(.rlf'i,!:; t:lltre Cc))[:itê Tl-cnico e

G...-upos de Tr<lhalho c]"Ví'J?ío tal:J1)ém ~:er H:qi:--;tríldas.

.35.

6.3.1 Os Grupos de 'fraoa]ll0 !>O(ll:J:;o ~;('l- l'('JJfidlli'IJll_':.> (lU !""l'~

rãrios.

6.3.2 Os coor(JI~n.-Hlorcs <lc):-; 'JJlll'('!; 1':'1 li, 1)1('111 I:S

dos 1Jc10 C()lnitê Dlrc-!I)r dlllJoI1J.I·rdr" pl)r

élprovação (10 PrOljr::l:i). (le 'fr"J,;11ho.

~.4 Estudos de Interesse Geral

-~;()J (10 111)1 U\'() -

Quando Ocorrc!re:m estudos de jnt(>ll'~.·;c <.jl.:'ral ou é1 c()nV('llj~llcja

ou necessidade de estudos para o pL'JJejalr!c>llto (10 sistema clé­

trico que l~nvolvam Empres("'?, de <lud:; ('tl 111,jis J~l~\jjÕ('S, o C()CJrd~

na.dor do COlllitê D.i;rctor lJ(:1er;:-t C(lJl\',JI'dr J('\l)ljrll,'~; (,('ilj\J!lld!.J

dos Grupos COOl',len.3dores ql:C lJOtll~I;-;() dutorizdr â iJl:plr'J[,"rda _

ÇàO de grupos de trabalho CC';lluu~t(l:', doiS (>Jli}JI('~3~j~ "IIV<Jlvir1:IS.

"

Mlrrt Tt:CNICO

MERCADO

fRUPOS DE

TRABALHO

CHUPO COORDEN.7>. [/)H IJO P J .n~ f',) 1·1·11-:~~'1'O

DO SIS'l'EI1.l~ ELt;TiU('O nA

HI-:(;lJ\O :;UJJ!-::;TE

--~Ot-l ~ TE- -l DI }z:.:'~'OR _ J

! I I I I

l·~-}·~Chi':.'l'J.\ R J-'~l ' EXI-:C! J'J'J VA

-_. _.- - -- ---I !

I ------. __ 1 ..

I I

I I I I COMl'l'll -.';,i~I~l~~l

EST. EI\n·.r~~JTjOJS I -- ---______ -..-J

~~~-;;~,~,~ - 'l'i:~N-l cal SI S'J'. DE 'nu.J~S

I i i

I

I

-- J GRUPOS I)E

'J'F:.Td-\l\ LHO

:' í

.36.

I~OMIT~ Tt:CNICO

I ME RCAOO

I

~

lGRUPOS DE

I TRABALHO

GRUPO COORDENld)OR DO PJJ,)~!·:.]N"~N'I'O

DO SISTEMA EJ,f;'l'R1CO DA

•

H.EGJÃO SUl ..

LSEC.R!-:;'l l,]{ Ir"\.

EXECU'l'l VI ... _ .. _------- --- _._-I

.-----~-J .. I

COMl'l'~·~~~N 1~0 l J-.:sT. m;R;F,J'lCC6 J -_._]----

I

I I G;U~OS DE

'r RlI.B A LHO

• ' 'U"7 •

COl'~~-·~I~--~'l'r.:-CN~ ~~~l I

51ST. DE TEAI~S,

--_._---_._-~

GRUPOS DE

TEABALHO -_.- --- - - -- --

=

. 37.

COMIT~ Tt;CNICO

MERCAOO ,

I

GRUPOS DE

TRABALHO

(

GHUPO COORDENlú;üR no ], J'! :;) :,] U·:l~l~ '1'0

DO SISTEI1l!. ELF:T~d co DAS

FI,; c 1 ÕES NUk'j'E/I~( 1)·11]:: ;'1'E

['SEc;~r!f; ~~I-A-l EXECUTlVA -----r-----I \

.38.

.-1.----- .-- -. - ----. ____ ." ____ -.--- ---

• L

CO

EST. 1-}TrJ,(;t,"l'1CCS '---o

I MI'l'l~l'~lr.;~N H~o1

---- .. ---_ ... - ----

i

r-l_~J GHUPOS DE

TRJ.>.8~.LHO ._--_.- -----

S1ST. DE TRANS

---------J GRUPOS DE

'I'R]>.BA L110 _.---------

CONSUMIDORES DE ENERGIA ELtTRICA (CONSUMIDORES):

Categoria econômica que agrega os consumidores de serviços

de energia elétrica;

GOVERNO:

Entidade que comporta o conjunto de órgãos de administração

direta e indireta a nfvel federal, estadual ou municipal;

ENTIDADES DE CRtDITO:

Entidade que agrega Bancos e Agências nacionais e internaci

onais que concedem empréstimos e financiamentos ao SETOR. In

clui fornecedores quando eventualmente financiarem suas ven

das.

EMPREITEROS E FORNECEDORES:

Categoria econômica que agrega as empresas que fornecem equ~

pa~entos ou prestam serviços visando o aumento ou reposição

da capacidade produtiva do Setor.

OUTRAS ENTIDADES:

Entidade que agrega os empregados do Setor, acionistas (ex­

clusive ELETROBRAs, Concessionirios e Governo) e demais en­

tidades que possuam elos econômicos-financeiros com o Setor.

.40.

ANEXO VII

DECRETO-LEI NO. 8412~ DE 29 DE OUTUBRO DE 1979

74 ATOS 00 PODER EXECUTIVO --------- -------~--'--,-----'-------

v _ 'I'('rrcno com 611'11 de 1.:J.I:!,~:l:Jfj mil (hum mil, trezentos o qUllfelltu o dois metros Quadrndos Il quutro mil duzentos e trinta e CÍlICO centímetros (IUndrudosl, limitnndo-s8 ao norto, com terreno de proprictJade dn Caixil Co~ercial de Maceió; po sul, com terrenos dos herdeiro!l do Dr. Antero Monteiro; 11 leste, cCiJm terreno da propriedade do Liceu Alp­goano e outros o, a oeste, com p Praça Dr. Bráulio Cavalcantf!, tel\do nele ediflcnc\o um prédio de alvenarlo de 02 (dois) pavimentos, cotn 6roa de 1.056,81m2 (hum mil e cinqQento o seis metros quadrados E! oitentR e sete d~clmctros qundrados), situados à Prnçll Dr. Bniulio Cavalcante, onde funcionou a IInUga Faculdade de DIreito de Alagoas.

, ' ,

Art. 2! As Rlienações de que trata o artigo anterior 8erllo feitas mediante licitações. obedecidas os disposições contidas no;Tltulo XII do Decreto-lei n! 200, de 26 de fevereiro de 1967. e o seU pr(\duto será utilizado. integralmente, no Catnpue da UJ.;lversJdado Federal de Alagoas. atendidas a9 determinações do Art. 4! da Lein! 6.120. de 16 de outlJbro de 1974.

" Art. 3! Est.e Decreto entrar6 em vigor na data de sua pubilc~ÇIlO, rlw~gadas aB disposi-

ções em contrário. .:. ,,: 1 ' :

Brasflia, 29 de outubro d~ 1979,; 16S! da Independênci~ e SI! da República. .

JOÃO FIGUEIReOO E. Portella

!

,I ,

DECRETO N? S4.12S; DE 29 DE OUTUIlRO DE 1979: , ,

Dispõe sobre o controle de recursos /3 disp"ndios de empresas estatais. e (fá outras provJd<'!ncJu. . .. ~ 1

, , . I O Pre9idemte da República, no uso das atribuições que lhe' confere ~ artigo SI. itens

IH e V, da Constituição, e tondo em vista o dispoBto n08 artigos IS, 23, 36, 3S e 93 do Decreto.lei n! 200, de 25 de fevereiro de 1967, e 7! da Lei n! 6.036, de I! de maio de 1974, decreta: ' i

Art. I? O Sistema de Planejamento Federal, de que trata o Oecreto n! 71.363. de 9 de novembro de 1972, compreende, entre seus Subsistemas, o dI) controfe de recursos e disp{lndios de empresas estRtais, instituído pelo presente Decreto.

Art. 2! Consideram-se empresas estatais, pll.ra os fins deste Decreto: I - empresas públicas, sociedaqes de economia mista, suas eubsldl6rlaa e

todas. 8S empresas controladas, direta ou indiretall1ente, pell!. Unlllo;

II - autarquias e fundações Instituidas ou mantido8 peJo Poder Público:

HI - órgãos Rutônomo.s da AdminiBtração Oireta (Oecreto-Iei n~ 200/67, art. 172).

Parógrafo único. Poderilo ser equlparudas às empresu estatais, para efeito do con­trole governumental de quo trata o presento Dllcrllto, as ontidlldos c orgllnlzaçOes de direi· to privado, (\ue rtlcebu.m contrlbuiç6tls pllrafi8cllill ou trJl/1sferênciutl do Orçamento du UnidO e prtlHtem serviço9 de interesse público ou social. observado o disposto no artigo 183 do Decrtlto-Iei I\~ 200. de 25 de Ceverelro de 1967. c no Of,ltrCto·lel n: 712, do 19 de. agosto de 1969.

Art. 3! J1: crioc\o a Secretario de Controle dê Empresas Estntal9 (SEST). como 6r11!êo cl\ntral do Subsistema previsto no artigo 1 ~. Integrante qa Seere~aria-Oeral, na estrutura básica da Secretaria do Planejamento dll Presldôncla da Repúl,!ic8, li quo se refere o urtigo 2?, item 111, do Decreto n? 73.627, de 13 de ff,lvc.relro de 1914.

Art. 4~ Compete à SecretRria de Controle de Empresas Estatais (SEST):

~

, -

I J\.'l'US DO l~UIJl~U J!.iXl'!t.:U"I'l VU '/0

I _. coorJonar, /1I.f1" dcluI:uçllo do Mlnllllro do Estodo - Chofo dll Secn.:turin de Plune junlollto dll Prof9idênclu du It~llúblico (~l!;PI.AN)~ as atlvidndlls das empresos elltatuls quo en volvam recursos e dispêndios globoi!! pussivos de aju!!to~ento o programa govurnumoutal, , tendo em ~iota os objutiVOli. as'políticO/j e as diretrizes co":~tan,tes do Plano Nacional de De-senvolvimento., , " l I

11 - àS8essornr o Scicretárlo-Oeral da S~ctetaria de l>la~~jamento da Presidência da Repúblicll (SEPLANI, II~ BlsuntoB ralerenteB 80 Subsl!ltIJ. ma!,

" I a) ;na orlenlaçllo normativa do órglO central "0 Sbtema de Planejamento (De-

. creto.ri~ 71,368/12, artS. 4! e 6~); . ~ I:' b), na expediçãO de instruçõés neeessárlas ao lurlcionamento do Programa de

Acompanhame,ito do Plano N ocional de Desenvolvi~ento (Decreto n~ 70.862/12. art. 8~); " I ' .

. ,b) n~: elaboraçlo anual do Programa Oeral 'de ApllcaçOes (Decreto n~ . 70,862172, àrt:1P;' :. ' l j..'

lU ;... ,elaborar.. CÓm baile' nas informações fornecid~s d,elas empresas estatais. pro­postas de n:ração· de lbnit8B máximos de dispêndios glOb!IS a serem aprovados pelo Presidente da Repúb1icJlr:n~Ambito do Co~s~l~o de Desepvo vi~ento EçonOmico (COE);

IV - acompanhar a patlo das empteaal sstatals, no q e tange à sua eficiência. de­setripsnho.: opilraci9naljdade, rentabilidade econ6m1ca e sftua,çllo econômico-financeira;

V - omll.l.· parecer .obre o reconhecimento de' prioridade do projeto ou programa es­pecífico e a capacidade de pagamento do interessado, para ~lns de contrataçãO de opera­ções ~e crédito extenio por empresas estaLais. bem como por órgãos da Administraçlo Direta Federal e entidad'esdeBcentralizadaa da Adminisiraçlo dos Estados. Distrito Fe-deral, MuniCfplos e Territ6r1os; " i

VI - auxiliar a S~cretaria EspechU de Abastecimento e Preços da SEPLAN (Decreto n! 84,026/79) em matéria de finçlo ou reajustamento de preçOB e tarifas de bens ou servi­ços de empresas estst.als;

VII -. p~opor eritfríos. a Berom ~provado~ pelo Presidente da República, no 4mbito do Conselho de Descnvolvimento Eco'nômico (COE), para a finçlloou reajustamento da remuneraç&o.ldos diriaentes de empresas estatais, observada li legislaç40 aplicável;

I VIII - elaborar propostas de fixuçlo de limites globais de valor. a serem aprovados

pelo Presidente da Rep~blica, no Amblto do Conselho de Desenvolvimento Econômico (C.QEl, para, importaçlo direta de bens e serviços s para compra e locaçllo ou arrendamento mercantil de benB de oriaem externa no mercado interno, por parte das em­presas estata~s e dos ót"Klos da Adminiatraçlo Direta Federal;

IX - el~borar propostal de fixaçlo de lilllttss globais. a serem aprovadas 'pelo Presi­dente de República. no Amblto do Conselho de Desenvolvimento Econômico (CDE), para aqulsiç40 <Jecombustfvel. destinados a velculoll automotores. por parte das empresas es-tatal, e do, 6rgAos da AdmJoJstraçlo Direta Feder"l; "

"

X - exe~cer o eontrole do recolhimento doa resultadoB atribuíveis à Unilo. apurados nOI balanços anuais dOI emprellas públieu e sociedades de economia mista feclerals. de que trata o Decreto-leIo! 1.621, de 2fj de janeIro 48 1?77:

, Xl - manifestar-tle a respeito de quaisquer propostaB de Ilumento de capital e de emlsst\o de debênturell. convereívols ou' rilo (/111 !lçOos. d~ empresas cstlltal •• antes do so-rem Bubmlltidas • apr$lciaçAO do PresIdente da "epúbllca; .

XU - emitir parecor .obre quallllJuer proposta. de criaçlo de emprllsaa estatal •• ou de aB.unçlo do coptrole por esta. de empresa prlvadll. bem como de liquldaçAo ou Incorporaçlo de entidade. do.c:entrallzada. em crlUca situaçao econOmlco-flnancelra (Decreto-lei n! 2001t7. art. 178), anle. de'erem .ubmetJdas ... preeiaçao do Prealdullte d.a República: . .' . • , .

XliI - or,anIzarde forma illat6.an'tlca • manter atu.U~ado o Cadl\8tro Naelonal de Empnll.i Estatais; ,1

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,t: l'''TU::; UU rUI.l~;I( J!.X~;L'UTIVU "------"--,---------:.:..::.~~:-.----------

Xl:'; - d~s!ncumbir-s(! de quaisquer tarefas ou missões que lhe forem atribuídas pelo, Mini9tro de Elltado - Chefe da Secretaria do Planejllmento da Presidêl1c1a da Rep\íblica, ou por seu Secretário-Geral.

Art. 6? O titular da Secretaria de Controle de Empresas Estatais (SES'f) sorá ore­plesllntante do Ministro de Estado - Chefe da SflcretnrÍl\ de Plflnejllmellto da Pros!dên­cia dn República, em seus impedimentos eventulli9, nas reuniões do Conselho Nacional de Política Salarial. . '

Art. 6~ A Secretaria de Controle de Empresas Estatais, (SESTI exercerá cont.role e fi3calizaç40 das atividades e'Jpecificas dos órglos do Subsistema, respeitada a supervisllo di, csda Ministro de Estado sobre as empresas estatais da respect.iva área de com'patên­

, cia.

Parágrafo 'único - Os representantes,governamentais nas assembléias gerais, rios ór­gios de administraçllo e conselhos fiscais, ou assemelhados, de empresas estatais, bem como os servidores destas, prestullo" sob pena do responsabilidade, todas as informa­ções e esclarecimentos que lhes forem solicitados para efeito do controle de que trata este artigo.

Art. 7~ Fica extinta a Comlssllo de Empréstimos Externos /CEMPEXI. instltuidá pelo Decreto n~ 66.071, de 27 de agooto de 1969. passando suas atrlbuiçl)es à competên­cia da Secretaria de Controle de Empresas Estatais (SESTI, observado o dispo.to nos parágrafos s('guintes:

fi 1 ~ Incumbe ao Banco Central do Brasil credenciar as entidades interessadas na coiltrataçllo de operações de crédito exte-rno, com vistes 110 Início de negociações com en­tidades financeiras no exterior, nas hipóteses de que trata o item I do artigo 2? do Decre-' to n? 65.071, de 27 de agosto de 1969. -

§?~ A concessdo do credenciamento Il que alude o par4grafo anterior dependerá de prévio e expresso pronunciamento do Ministro de Estado - Chefe da Secretaria de PIa­nejaml'nto dn Presidência da República. nos casos previstos ·noa artigos 4!, it.em V, e 8! deste Decreto, bem como nos de operações contempladas com a concesollo de oval ou ga­rantias pelo Tesouro Nacional, ou em seu nome. por qualquer entidade de crédito oficial federal.

Art. 8? Compete à Secretaria de ArticulaçãO com os Estados e Municípios (SA­REMI, da Secretario de Planejamelito da Presidência da República, emitlr parecer sobre o reconhecimento de prioridade do projeto ou prOgTa.ma específico e a capacidade de pa­gamento do Interessado, para fins de contrataçllo de operações de crédito externo por ór­gãos da Administração Direta dos Estados, Distrito Federal, Municípios e Territórios.

Art. 9! Fica incluída na Tabela Permanente da Secretaria de Planejamento da Presi­',dência da República, de que trata o Decreto n? 79.208, de 7 de fevereiro de 1977, pata , composiçlo da Categoria Direçllo Superior, código LT-DAS·IOl, do Grupo DireçAo e As­sessoramento Superiores, código L'l'-DAS-I00, a função de confiança dI) Secretário de Controle de Empresas Estatais, código LT-DAS·I01.4.

Art. 10. As despesas decorrentes da execuçlo deste Decreto serAo atendidos pelos re­cursos próprios da Secretaria de Planejamento da Pre91dêncla da Repüblica.

Art. 11. O Ministro de Estado _. Chefe da Secretaria de Planejamento da Presidên­cia da República poderá e~pedir normas complementares para a execuç40 do disposto no presente Decreto.

Art. 12. Este Decreto entra em vigor na dato de sua publicação. revogadas aa dispo­sições em contrário.

Bruma. em 29 de outubro de 1979: 158? da Independência e OI! da República, I

JOAO FIGUEIREDO Karlos RjschbJeter DeWm Netea

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I I I I I

ATOS DO Pomm EXECUTIVO

DECilETO N! 84.129, DE! 20 DE OUTUBRO DE 1979

Altera a composÍçi1o do COllseJho Diretor do Pundo do Participaçllo PIS/PASEP, a .... " se ralere o ut ígo 9~ do Decreto n~ 18.276, d9 17 dsagosto de 1916.

O Presidente da República, usando da atribuição que lhe confere o artigo 81, itens III o V, da Constltulçllo, ducretu:

Art. I! Oartigo9~ do Decreton! 78.276, de 17 de agosto do 1976, passa a vigorar com ase­guinte redaçllo:

-Art. 9! O Fundo de P~rticJpaçllO PIS-PASEP será gerido por um Conselho Dire­tor, 6rgllo colegiado constituído de oit(j membros efetivos e suplentes em igual número, com mandlll~s de um ar.o, que serllo deSignados, por portaria, pelo Ministro da Fazenda, tendo a seguinte composiCilo:

I - um represllntante titular e suplente do Ministério da Fazenda;

II - um representante titular e euplente da Secretaria de Planejamento da Presidência da República: ' ,';

lU - um' reprosentallte titular e suplente da Caixa Econômica Federal;

IV - um representante titular e suplente do Banco do Brasil SI A;

V - um repre6entante titular e suplente do. Banco Nacional de Desenvolvi-mento Econômico; .

VI - um representante titulal' e suplente dos Participantes do Programa de Integraçlo Social:

, VII - um representante titulor e suplente dos Contribuintes do Programa de Intcgraçlo Social; :1

VIII - um representante titular e suplente dos Participantes do Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Ptíblico.

. , . § H As representações dos participantes e dos contribuintes. do PIS seria exercid" em sistema alternado, anualmente, entre representantes provenientes da área Induatrial, comercial e rural.

. § 2! Os representantes referidos nos itens I a V eerllo indicados pelos 6rg40s ou en-tidades representados.

I 8! Os representantes dos participantes do PIS serllo'escoihidos pelo Ministro do Trabalho, mediante lista tríplice apresentada, sucessivamente; pela Confederaçllo Nacio­nal dos Trabalhadorfls na Indústria, pela Confederaçllo Nacional dos Trabalhadores ll(I

Comércio e pela ContederaçAo Nacional dos Trabalhadores na Agricultura.

§ 4! Os represel;ltantes dos contrJbuintes do PlS serllo escolhidos pelo Ministro do Trabalho, mediante lista tríplice apresentada, sucessivamente, pela Confederaçlo Nacio­nal do Comércio, pela Confederaç40 Nacional da Agriculturll e pela ConfederaçAo Nacio­nal dll IJldustria.

15! Os representantes dos servidores participantes do PASEP serão escolhidos pe­lo Diretor.-Geral do Departamento Administrativo do Serviço Pdblico, mediante lista tríplice apresentada pela Conf.deraçlo dos SarvAdores Pl1blicoa do BrasU. 1

I 6! O Conselho Diretor '"r' coordenado pelo representante do MlnlaUrio d. Fazen- , k l

I 7! O Coordenador do Conselho Diretor ter', .1'111 do voto normal, o voto de quall-j dade hOcaao de empate. '. '~

• 8~ O Conselho Pireto,. ílca investido da ~~'"entaç.o aUva e passiva do Fundo C de ParticIpaClo "PlS/PAS~r"il!ik ' :i: ;':' ,

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