FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS/ FGV ONLINE César Augusto...
50
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS/ FGV ONLINE Pedro Henrique Cavalcanti Sampaio César Augusto Aquino de Castro Luíz Gustavo Sader Mesquita Profissionalização da Gestão Estratégica e Crescimento das Receitas Financeiras dos Clubes Brasileiros de Futebol Rio de Janeiro Novembro de 2013
Transcript of FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS/ FGV ONLINE César Augusto...
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS/ FGV ONLINE
Pedro Henrique Cavalcanti Sampaio
César Augusto Aquino de Castro
Luíz Gustavo Sader Mesquita
Profissionalização da Gestão Estratégica e
Crescimento das Receitas Financeiras dos Clubes
Brasileiros de Futebol
Rio de Janeiro
Novembro de 2013
Pedro Henrique Cavalcanti Sampaio
César Augusto Aquino de Castro
Luíz Gustavo Sader Mesquita
Profissionalização da Gestão Estratégica e
Crescimento das Receitas Financeiras dos Clubes
Brasileiros de Futebol
Projeto final apresentado à Coordenação do Curso de
Aperfeiçoamento em Gestão, Marketing e Direito Desportivo, oferecido
pela Fundação Getulio Vargas/ FGV Online.
Rio de Janeiro
Novembro de 2013
Resumo
A gestão estratégica de clubes de futebol continua um tema atual e pouco explorado no
meio acadêmico. Neste contexto de carência de conhecimento científico específico, a estratégia
de pesquisa deste trabalho objetivou estudar o modelo de sustentabilidade financeira aplicado
pelos clubes alemães a fim de adaptar algumas de suas medidas estratégicas à realidade dos
clubes brasileiros. Este trabalho demonstrou a evolução do conceito de gestão estratégica na
indústria do futebol, ao passar pela revolução dos modelos de planejamento estratégico iniciada
na década de 1990 com os clubes ingleses e chegar à referência de gestão financeira dos clubes
alemães atualmente. Foram coletados dados dos principais clubes brasileiros, assim como dos
times da primeira divisão do futebol alemão, com a finalidade de realizar um estudo detalhado
que permitisse a comparação simétrica de informações entre as duas ligas. Por fim, foram
identificadas e sugeridas soluções baseadas em indicadores econômico-financeiros apresentados
pelos times alemães que podem ser absorvidas e adaptadas pelos clubes de futebol no Brasil.
Palavras-chave: Futebol. Gestão Estratégica, Indicadores Econômico-Financeiros.
Abstract
The strategic management of football clubs is still a current topic and underexplored in
academia. In this lack of specific scientific knowledge context, this research’s strategy aimed to
investigate the model of financial sustainability applied by German football clubs in order to
adapt some of their strategic measures to Brazilian clubs’ reality as a suggestion. This study
looked on the strategic management concept’s evolution in the football industry, while passing
by the strategic planning models’ revolution, which began in the 1990s with the English clubs,
and reached the German clubs’ financial sustainability as today’s benchmark. Data were
collected from leading Brazilian clubs and teams in the first division of German football, in
order to produce a detailed study that would allow the comparison of symmetric information
between both leagues. Finally, solutions based on financial indicators presented by German
teams that can be absorbed and adapted by football clubs in Brazil were identified and
suggested.
Keywords : Football . Strategic Management, Financial Indicators.
Sumário 1. Introdução ....................................................................................................................... 1
1.1 Relevância do Tema ........................................................................................................ 4
2. Objetivos ......................................................................................................................... 6
2.1 Problema de Pesquisa ......................................................................................................... 6
2.2 Objetivos (Finais e Intermediários) ..................................................................................... 6
3. Fundamentação Teórica ........................................................................................................... 7
3.1 Processo de Profissionalização do Modelo de Gestão ........................................................ 7
3.1.1 Profissionalização e Profissional .................................................................................. 7
3.1.2 Planejamento Estratégico ............................................................................................ 8
3.1.3 Gestão Estratégica ....................................................................................................... 9
3.2 Arcabouço Jurídico do Futebol Brasileiro .......................................................................... 11
3.2.1 Lei Zico x Lei Pelé ........................................................................................................ 11
3.3 As Consequências da Lei Pelé nos Recursos Financeiros dos Clubes ................................ 12
3.4 O Pioneiro Modelo de Gestão Esportiva Profissional ....................................................... 13
3.5 Aperfeiçoamento do Modelo de Gestão Estratégica e da Sustentabilidade Financeira ... 15
3.6 Revolução Alemã ............................................................................................................... 16
3.6.1 O Declínio, as Causas e o “Divisor de Águas” para a Retomada ................................ 17
3.6.2 O Modelo de Sucesso do Futebol Alemão ................................................................. 18
4. Metodologia de Pesquisa ....................................................................................................... 20
4.1 Coleta de Dados ................................................................................................................ 20
4.2 Tratamento dos Dados ...................................................................................................... 21
5. Resultados Finais .................................................................................................................... 23
5.1 Faturamento Total ............................................................................................................. 23
5.2 Faturamento com Futebol................................................................................................. 24
5.3 Marketing .......................................................................................................................... 25
5.4 Match Day ......................................................................................................................... 28
5.5 Transferência de Jogadores ............................................................................................... 30
5.6 Direitos de Transmissão Televisiva .................................................................................... 32
5.7 Gastos com Futebol ........................................................................................................... 34
5.8 Endividamento .................................................................................................................. 35
5.9 Lucro/ Prejuízo .................................................................................................................. 38
6. Conclusões .............................................................................................................................. 40
6.1 Limitações do Trabalho e Pesquisas Futuras ..................................................................... 41
7. Bibliografia .............................................................................................................................. 43
Lista de Figuras
Figura 1 - Evolução do Faturamento Total .............................................................................. 23
Figura 2 - Evolução do Faturamento com Futebol .................................................................. 24
Figura 3 - Evolução do Marketing ........................................................................................... 26
Figura 4 - Evolução da Representatividade do Marketing no Faturamento com Futebol ...... 27
Figura 5 - Evolução do Match Day ........................................................................................... 28
Figura 6 - Evolução da Representatividade do Match Day no Faturamento com Futebol .... 29
Figura 7 - Evolução da Transferência de Jogadores ................................................................ 30
Figura 8 - Evolução da Representatividade da Transferência de Jogadores no Faturamento
com Futebol ............................................................................................................................. 31
Figura 9 - Evolução dos Direitos de Transmissão Televisiva ................................................... 32
Figura 20 - Evolução da Representatividade dos Direitos de Transmissão Televisiva no
Faturamento com Futebol ...................................................................................................... 32
Figura 31 - Evolução dos Gastos com Futebol ......................................................................... 36
Figura 42 - Evolução do Endividamento .................................................................................. 34
Figura 53 - Evolução do Lucro/ Prejuízo .................................................................................. 36
Figura 64 - Evolução da Porcentagem dos Clubes com Lucro/ Prejuízo ................................. 38
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Dados Macroeconômicos ...................................................................................... 22
Tabela 2 - Relação entre Endividamento e Faturamento Total e com Futebol ...................... 36
Tabela 3 – Porcentagem entre Endividamento e Faturamento Total e com Futebol ............. 37
1
1. Introdução
No clássico desenho “Alice no País das Maravilhas”, publicado em 1865 pelo
autor Lewis Carrol, há um trecho no qual Alice está caminhando pela floresta e chega a
uma encruzilhada, onde inúmeros caminhos se apresentam. São várias trilhas,
estradinhas, placas de orientação e uma menina indecisa sem saber muito bem para
aonde ir. Eis que, sob uma árvore, surge o gato. Debochado, irônico e misterioso,
pergunta a Alice se pode ajudá-la. Então, eles têm o seguinte diálogo:
- Eu só queria saber qual caminho tomar, pergunta Alice.
- Isto depende do lugar aonde quer ir, diz o Gato tranquilamente.
- Realmente não importa, responde Alice.
- Então não importa qual caminho tomar, afirma o Gato taxativo.
A moral e a contribuição deste singelo bate-papo para este projeto é a seguinte
interpretação: “quando a gente não sabe para aonde vai, qualquer caminho serve”.
Transportando este raciocínio para o ambiente empresarial, considera-se que o
planejamento estratégico é uma valiosa e imprescindível ferramenta gerencial à
formulação das diretrizes necessárias a qualquer organização para a sua operação, bem
como o fator que transmite maior credibilidade a todas as partes interessadas em
determinada organização. Entende-se que ele está altamente correlacionado com o
processo de profissionalização desta organização.
Neste sentido, a presente pesquisa tem como objetivo propor quais estratégias os
clubes brasileiros de futebol podem colocar em prática com a finalidade de melhorar a
sua saúde financeira e profissionalizar a sua administração diante de um novo modelo
de gestão estratégica que surge no âmbito internacional.
De acordo com Graça e Kasnar (2002), para tal finalidade, primeiramente é
fundamental montar, desenvolver e cumprir um Plano Estratégico de longo prazo, assim
como atuar com Planos de Ação Imediata; focar na Missão, objetivos e metas; montar
uma infraestrutura moderna, que [...] assegure retornos previamente calculados e
considerados como uma taxa mínima de rentabilidade; e identificar a demanda dos
2
públicos para oferecer o que lhes interessa em prazos curtos e a preços acessíveis
(GRAÇA e KAZSNAR, 2002, p.123-124).
Do último ponto acima, é possível extrair que a relação entre o clube e o
torcedor deve sempre ocupar a centralidade no que se refere ao esporte profissional,
pois é a partir deste ponto que se determina o potencial de negociação do clube.
(TAYLOR, 1998).
Taylor, em 1998, argumentou que o valor do futebol concentra-se nos seus
clientes diretos, ou seja, nos seus torcedores. O número e as atitudes dos espectadores
são condicionantes diretos do potencial de geração de recursos para os times. É
exatamente a força, a segmentação e a fidelidade deles que atrai os consumidores
indiretos (a mídia, os patrocinadores, os investidores, entre outros), pois enxergam ali
um potencial mercado de atuação. (LEONCINI, 2001; SILVA e FILHO, 2006).
Pimentel (2011) corrobora com esta vertente de pensamento ao demonstrar que
grandes patrocinadores do futebol nacional brasileiro (TIM, Eletrobrás, Ambev, entre
outros) analisam prioritariamente o volume de torcedores dos times, a sua exposição
constante na mídia e o seu desempenho esportivo ao decidirem investir dinheiro em
algum clube.
Indo de encontro a esta argumentação, Lehman (2004) e Morcef et al (2011)
alertam para o potencial de multiplicador de recursos que o departamento de marketing
representa, hoje em dia, na composição do faturamento de grandes empresas, onde este
setor é considerado um investimento de médio e longo prazo, ao invés de meras
despesas.
Portanto, o êxito fora e, concomitantemente, dentro de campo é, geralmente,
alcançado por meio da diversificação das fontes de receita, com ênfase nos
consumidores do produto futebol, sobretudo a torcida.
Especificamente no caso brasileiro, não se observa a perícia gerencial e
administrativa fundamentais para que sejam tomadas as decisões necessárias à
diversificação dessas receitas. Em outras palavras, os responsáveis por entregarem o
produto futebol aos seus torcedores/ clientes ainda não se mostraram capazes de
vislumbrar as diversas oportunidades e formas de executá-la.
3
Diante desse contexto, revelou-se pertinente contribuir para o debate da
comunidade científica sobre a necessidade da profissionalização da gestão dos clubes
brasileiros sob a forma de estratégias a serem implementadas e baseadas em modelos há
mais tempo consolidados no âmbito internacional.
Helal e Gordon (2002) identificaram que o futebol brasileiro passava por uma
nova crise no início do século XXI, embora tenham reconhecido que esta era diferente
daquela vivenciada no início dos anos 30. Enquanto a mais antiga chamava a atenção
para a necessidade do profissionalismo dos jogadores, os autores constataram que a
crise que assolava, e ainda assola, o futebol brasileiro neste século é sentida na esfera
dos dirigentes.
Segundo os autores acima, diante destas motivações, é comum um movimento
crescente das organizações pela profissionalização da gestão com o propósito de
maximizar as receitas e minimizar os custos e despesas. Apesar dessa real urgência,
fatores como a leitura equivocada do mercado, a incapacidade técnica de gestão, os
estádios/ estruturas ultrapassadas e o pouco investimento em marketing ainda fazem
parte da atual cultura dos clubes no Brasil.
Segundo Szymanski (1998), o sucesso da gestão financeira no futebol deve estar
embasado em três pilares fundamentais: a maximização de receitas, a exploração do
estádio, e os cuidados com o controle salarial e a transferência de jogadores. Este
conjunto de políticas deve estar diretamente relacionado com o modelo de gestão
estratégica adotado pelo clube.
Assumindo, de acordo com Szymanski (1998), que a profissionalização é a
gestão eficaz de recursos, maximizando receitas, reduzindo custos e objetivando a
conquista de títulos, é notável que o futebol brasileiro, de maneira geral, não é
administrado profissionalmente. Os clubes apresentam constantemente situação
econômico-financeira deficitária, com elevado endividamento bancário, inadimplência
junto à previdência social, bem como atrasos nas obrigações trabalhistas e nos salários
dos jogadores, sugerindo um desrespeito à questão da probidade administrativa.
O diagnóstico relatado por alguns pesquisadores é que a questão chave para esse
problema está na confusão entre a razão e a emoção no momento de tomada de decisões
por parte dos dirigentes esportivos. No futebol, o fator psicológico direciona os gestores
4
a tomarem decisões com base na emoção em detrimento da razão. (LEONCINI e
SILVA 2002; PEREIRA ET AL 2005).
Deste modo, os clubes necessitam cada vez mais adotar um sistema de
informações que possa oferecer ferramentas técnicas à tomada de decisão mais
profissional e eficiente. Tal necessidade é corroborada quando o presidente do
Manchester United afirma que “contratar um jogador sem obedecer a qualquer
orçamento e sem saber se seus salários poderão ser pagos é um exemplo típico de
decisão com base na emoção”. (PEREIRA ET AL, 2005).
Portanto, esta pesquisa direcionará seu foco a enumerar sugestões de medidas
estratégicas que os clubes brasileiros de futebol possam adotar com o intuito de
incrementar o seu faturamento a partir de uma mudança na ótica do produto vendido aos
seus clientes/ torcedores e na sua gestão de qualidade. Conforme argumentado
anteriormente, isto passa necessariamente pela diversificação das suas receitas através
do contínuo sucesso dentro de campo, bem como pela profissionalização da gestão
estratégica por parte dos seus diretores.
1.1 Relevância do Tema
Este projeto considera que a gestão de qualidade liderada pelos diretores dos
clubes engloba três grandes vozes que regem qualquer mercado competitivo:
a) A voz do arcabouço regulatório: qual é a base legal que prescreve as
regras do mercado em que determinada organização está inserida?
b) A voz dos clientes: quais são as demandas do público-alvo desta
organização?
c) A voz da comparação: o que os concorrentes da organização estão
fazendo e quais são os indicadores relevantes?
Desta maneira, observa-se que, a fim de inovar o atual modelo de gestão vigente
nos clubes brasileiros de futebol, deve-se, inicialmente, buscar compreender a legislação
e o completo arcabouço jurídico que regulamentam o futebol nacional. Em seguida,
realizar pesquisas abrangentes de modo a entender detalhadamente as demandas dos
clientes/ torcedores. E, posteriormente, investigar o que está sendo executado ao redor
5
do mundo com o propósito de trazer as estratégicas adotadas com sucesso de outras
realidades para o Brasil.
Este trabalho apresenta argumentos e sugere que muitas das medidas necessárias
à profissionalização dos clubes, até hoje recomendadas, não são prerrogativas dos
clubes de futebol e que, portanto, não são passíveis de mudança de acordo com a
vontade dos seus diretores. É importante ter em mente que o framework jurídico vigente
é uma variável exógena dentro da equação que determina a geração dos recursos
financeiros dos clubes.
Indo em direção diametralmente oposta ao que Silva e Filho (2006) apresentam,
considera-se, neste trabalho, que há muitas oportunidades para o aumento da
produtividade financeira dos clubes, e conclui-se que, antes de otimizar o potencial de
geração de receita do próprio clube, não parece ser coerente focar em mudanças que
independam do poder de decisão dos diretores como, por exemplo, a mudança do
calendário do futebol brasileiro e medidas compulsórias de exclusão de times
deficitários dos campeonatos.
Portanto, a resposta para o problema desta pesquisa passa, invariavelmente, pela
solução do questionamento a seguir: em que aspectos os clubes podem melhorar sua
gestão sem depender de outro stakeholder do cenário futebolístico nacional, do ponto de
vista gerencial, econômico e financeiro? Em outras palavras, quais práticas gerariam
considerável aumento da estabilidade financeira dos clubes, dependendo apenas da
adoção de medidas estratégicas de caráter mais profissional por parte dos próprios
dirigentes?
Tendo dito isso, a relevância e originalidade deste trabalho residem na proposta
de um novo modelo de gestão estratégica que sirva de ponto referencial para que os
clubes brasileiros de futebol aprimorem os seus indicadores econômico-financeiros: este
modelo vem sendo executado atualmente pelos times alemães de futebol e é liderado
pelo Futebol Clube Bayern de Munique.
Argumenta-se, ao longo da pesquisa, que o time alemão representa, hoje, o
aperfeiçoamento do modelo de gestão profissional instituído no mundo futebolístico a
partir da revolução da liga inglesa no começo da década de 1990 e encabeçado pelo
expoente Manchester United até 2012.
6
2. Objetivos
2.1 Problema de Pesquisa
Nesta pesquisa, pretende-se estudar: quais as medidas estratégicas que os clubes
brasileiros de futebol podem colocar em prática com o propósito de otimizar a sua
eficiência em termos de faturamento e saúde financeira, assim como de profissionalizar
a sua gestão?
2.2 Objetivos (Final e Intermediários)
O objetivo final deste trabalho é sugerir medidas estratégicas que os clubes
brasileiros de futebol possam adotar com a finalidade de aumentar a sua
competitividade em nível internacional em termos de faturamento e saúde financeira,
bem como de profissionalizar a sua gestão.
Enquanto isso, os objetivos intermediários se apresentam da seguinte forma:
Demonstrar a evolução do conceito de gestão estratégica no mundo
futebolístico;
Identificar o modelo de gestão estratégica vigente no âmbito internacional;
Filtrar as medidas estratégicas de sucesso adotadas pelo atual modelo líder em
sustentabilidade financeira que podem ser aplicadas aos clubes brasileiros de
futebol, assumidas as diferenças nos arcabouços jurídicos que englobam as duas
realidades.
7
3. Fundamentação Teórica
3.1 Processo de Profissionalização de Modelo de Gestão
A profissionalização de um modelo de gestão estratégica em um clube de futebol
é um fenômeno intensamente debatido no âmbito nacional e internacional há muito
tempo. Esta discussão compreende desde a primordial determinação dos objetivos
estratégicos de um clube até a imprescindível mensuração dos fatores críticos de
sucesso deste modelo, passando pela crucial definição dos métodos/ procedimentos para
a obtenção e a gestão dos recursos que permitem a busca daqueles objetivos. (SILVA e
FILHO, 2006; LEONCINI e SILVA, 2005; AIDAR ET AL, 2000; AIDAR, 2005a;
AIDAR, 2005b; PEREIRA ET AL, 2005; NETO, 1998; MOTTA e PEREIRA, 2003;
SZYMANSKI e KUYPERS, 1999).
3.1.1 Profissionalização e Profissional
Para entender a relevância da profissionalização, vale a pena analisar o
significado contido no termo “profissional”, pois se observa que a profissionalização é
definida como o processo de se tornar profissional através do aprendizado de novas
técnicas e aquisição de um novo conjunto de conhecimento. (SAMPAIO, 2012).
De acordo com Motta e Pereira (1980), o termo “profissional” surge na Escola
de Administração Clássica, em um período de racionalização do trabalho e das
organizações burocráticas, nas quais os administradores profissionais lideravam a
organização de forma racional e impessoal, sem nenhum sentimento de paixão
(MOTTA e PEREIRA, 2003). Este tipo de liderança se contrapõe ao caráter amador e
de renúncia à racionalidade presente em clubes de futebol até os dias de hoje, nos quais
a paixão pela camisa ou a raiva em relação ao time adversário podem ser os fatores
preponderantes para a tomada de decisão (LEONCINI e SILVA, 2005). Nesses clubes,
se observa a profissionalização apenas na negociação de jogadores e administração de
seus contratos (AZEVEDO, 2002).
Outra definição descreve o profissional como aquele indivíduo que se dedica
integralmente à sua função e é remunerado por este trabalho (SANTOS, 2002). Esta é
uma situação atípica na maioria dos clubes brasileiros (VALENTE e SERAFIM, 2006),
8
visto que os ”cartolas”, sócios de seus clubes, alternam suas vidas profissionais com a
gestão do clube, não havendo nem dedicação integral nem remuneração para exercer
uma atividade de tamanha complexidade (AIDAR ET AL, 2000; ROCCO JÚNIOR,
2007).
É justamente por conta das definições acima que o termo “amador” ainda é
amplamente utilizado para caracterizar a relação de muitos dirigentes com os seus
clubes nos dias de hoje.
3.1.2 Planejamento Estratégico
Conforme antecipado no início desta pesquisa, o processo de profissionalização
da gestão de determinada organização está relacionado com a construção e o
desenvolvimento do seu planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é o processo através do qual são estabelecidas as
metas da organização e as ações necessárias para atingi-las, o que, na opinião de
Bateman e Snell (1998, p.122), “proporciona aos indivíduos e unidades de trabalho um
mapa claro a ser perseguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que leva
em consideração circunstâncias únicas e mutantes”.
Segundo Maximiano (1985, p. 101), o planejamento estratégico é o processo de
desenvolver estratégias observando a relação pretendida da organização com seu
ambiente. Desta forma, ele é na prática um filtro da viabilidade futura, no qual os planos
estratégicos iluminam oportunidades de novos espaços, extrapolam as fronteiras das
unidades de negócios, revelam as necessidades dos clientes, proporcionam o insight
para a elaboração de regras no setor e englobam a ameaça de concorrentes.
Por sua vez, o planejamento estratégico empresarial é definido por Drucker
(1975, p. 136) como um processo contínuo e sistemático de tomada de decisões
empresariais, o que permite o conhecimento das consequências futuras, a fim de
comparar os resultados com as expectativas.
Entende-se pelas definições acima que um modelo de gestão dá suporte à
tomada de decisão e é caracterizado pela segmentação das partes que interagem entre si.
No planejamento estratégico, são identificados os pontos fortes e fracos, assim como as
9
ameaças e as oportunidades das atividades empresariais, as quais são fundamentais às
decisões que definem os destinos de produtos e serviços e, consequentemente, o êxito
ou o fracasso das organizações.
3.1.3 Gestão Estratégica
De acordo com Pereira (2000, p. 70) “o modelo de gestão de uma empresa
compreende um conjunto de crenças, valores e princípios que determina a forma como a
empresa é administrada. Inclui crenças e valores sobre o processo de planejamento e
controle, grau de autonomia dos gestores, critérios de avaliação de desempenho e
princípios que determinam a postura gerencial. Sob forte influência dos proprietários e
principais executivos das empresas, o modelo de gestão influencia fortemente a forma
como os gestores tomam decisões na empresa. Sua importância se revela por influenciar
todos os subsistemas da empresa, condicionando a interação da empresa com os demais
sistemas que compõem o seu ambiente externo”.
Segundo Padoveze (2000, p. 39) “é no subsistema de gestão que as decisões são
tomadas. Ele só pode ser especificado após a definição maior do modelo de gestão. Nele
se encontra o processo de gestão e as atividades de planejamento, execução e controle.
É intimamente ligado ao subsistema de informação”.
Leocini e Silva (2000) compreendem que o modelo de gestão estratégica é um
conjunto estabelecido de princípios e funções de uma organização que coordenam seus
recursos na direção de seus objetivos estratégicos. Portanto, uma empresa capitalista
tradicional tem como objetivo estratégico a maximização de lucros e a satisfação do
cliente.
Szymanski e Kuypers (1999) corroboram com esse ponto de vista e afirmam
que, apesar da gestão estratégica contemplar objetivos aparentemente conflitantes, como
a obtenção de títulos e o controle de custos, este relacionamento e o equilíbrio entre os
dois objetivos são fundamentais dentro da estrutura do negócio para os clubes.
Deste modo, diversos pesquisadores argumentam que o clube de futebol deve ser
encarado, atualmente, como uma empresa para que a percepção de objetivar lucros o
conduza à superação de processos de gestão viciados e ultrapassados. Isto também
inclui a baixa qualificação dos gestores esportivos, que, em sua maioria, possuem
10
formações acadêmicas e profissionais incompatíveis com o desempenho da sua
atribuição (MOCSÁNYI e BASTOS, 2005).
Contudo, o paradigma gerencial esportivo ilustra que um clube, no Brasil, é tido
como uma entidade social sem fins lucrativos e não uma organização capitalista
tradicional que busca como bem final a maximização do lucro.
Em que pese o fato de ainda haver uma crença muito forte e presente na
sociedade civil brasileira de que o conceito de clube-empresa não tem respaldo
científico para justificar as mudanças jurídicas que os estatutos de clubes, federações
estaduais e Confederação Nacional de Futebol no Brasil necessitam para se livrar das
amarras do retrocesso, Neto (1998, p. 66) expõe que “o clube, em seu processo de
transformação em empresa, necessita de dois ingredientes: mais de realização do que de
paixão e mais de construção do futuro do que de emoções do presente. Há necessidade
da introdução à prática do conceito de visão estratégica”.
Segundo Rezende (2009, p. 13) “acredita-se que o sistema societário e jurídico
dos clubes brasileiros como entidades sem fins lucrativos pode ser uma visão
ultrapassada, que impacta a gestão e retarda o crescimento dos clubes”.
De fato, pesquisadores brasileiros e estrangeiros já buscaram dissertar sobre a
importância da gestão estratégica para a otimização dos seus resultados. Pereira et al
(2005) objetivaram desvendar a correlação entre desempenho esportivo dos clubes de
futebol e seu resultado operacional, chegando à conclusão de que a gestão estratégica é
estatisticamente significante para a eficaz administração dos clubes.
Em análise estatística realizada por Szymanski e Kuypers, (1999), é apresentada
a existência de dois relacionamentos significativos que ilustram o funcionamento do
negócio futebol: o primeiro demonstra relação diretamente proporcional entre gastos
com salários e sucesso no campeonato; o segundo comprova que existe uma relação
diretamente proporcional entre o sucesso nos campeonatos e as receitas financeiras.
Leocini e Silva (2000, p 3) também atentam para o fato de que “o mercado de
jogadores é bastante eficiente, ou seja, que os melhores salários são geralmente pagos
aos melhores jogadores e quanto melhor o seu desempenho em campo maior deverá ser
sua geração de receitas (mostrando que o mercado por jogadores também é eficiente
11
atualmente)”. A gestão estratégica reconhece esses dois mercados e atua sobre ambos
para encontrar o perfeito equilíbrio entre eles.
3.2 Arcabouço Jurídico do Futebol Brasileiro
3.2.1 Lei Zico X Lei Pelé
A profissionalização da gestão esportiva requer uma completa mudança de
paradigma na gestão dos clubes brasileiros no sentido de enxergar o torcedor como
cliente de um produto e de compreender as diversas oportunidades de geração de
recursos financeiros. Para isso é necessário entender alguns motivos pelos quais o Brasil
se encontra na situação atual a fim de poder identificar as soluções necessárias e mais
apropriadas para esta mudança.
No que se refere ao clube como empresa, busca-se definir, segundo Neto (1998,
p. 19), a sua transformação em dois processos, a saber: o nível de gerenciamento do
clube e o nível legal, que consiste na transformação do clube em uma das formas
previstas na Lei n.º 9.615, de 24/03/98, bem como no Decreto de Regulamentação n.º
2.574, de 29/04/98, a Lei Pelé.
Desta forma, em um dos extremos se encontra a utilização de modernas técnicas
de gerenciamento, com estratégias de mercado bem definidas e visando cumprir com os
objetivos de tornar o futebol um negócio. Na outra ponta, há a alteração do estatuto do
clube e a sua transformação em uma sociedade comercial.
A Lei 8.672/93, conhecida como Lei Zico, que tinha como objetivo legislar
sobre a participação do setor privado no esporte, estabeleceu a atuação da Justiça
Desportiva e possibilitou aos clubes se transformarem em sociedades comerciais, com o
intuito de facilitar o investimento privado no esporte. Entretanto, tendo em vista a baixa
aderência dos clubes a este ordenamento jurídico, foi promulgada a Lei 9.615/98,
denominada Lei Pelé, que destacava a concretização da proposta de implementação do
clube-empresa, em um período de dois anos, e a extinção do passe, inspirado no caso
Bosman (REZENDE, 2004; PERRUCI, 2006).
Esta lei estabelecia que as entidades desportivas, os clubes e as ligas desportivas,
deveriam tornar-se pessoas jurídicas e possuir um estatuto, o qual deveria conter
12
definições, atribuições e normas de funcionamento, sendo que o Estado deveria
fomentar a prática esportiva por meio de patrocínios e incentivos fiscais (PERRUCCI,
2006). Contudo, esse período de adaptação dos clubes gerou muita insatisfação nos
dirigentes e, como forma de minimizar os conflitos e “acalmar os ânimos”, foi editada e
promulgada a Lei 9.940/99, alargando o prazo para três anos.
De acordo com Pozzi (1998), a Lei Zico, em sua abordagem, previa que os
clubes que se tornassem entidades voltadas para o resultado lucrativo seriam geridos de
uma maneira mais profissional, pagariam tributos, permitindo fiscalizações de órgãos
regulamentadores e que seus dirigentes seriam responsabilizados, criminalmente, como
qualquer outro diretor de empresa.
Segundo Boudens (2000), a Lei Pelé foi criada com o objetivo de aperfeiçoar a
Lei Zico e definiu certas diretrizes que foram consideradas essenciais para o começo do
desenvolvimento da profissionalização no futebol brasileiro. Ela normatizou algumas
questões referentes à profissionalização e extinguiu a “Lei do Passe”, que determinava
que os atletas fossem ativos do clube, assim como estabeleceu a obrigatoriedade de os
clubes mudarem sua formatação jurídica de associações para empresas. Entretanto, a
Lei 10.672/03 retificou esta regra, mudando o caráter obrigatório para opcional, medida
que acabou por manter os clubes, até hoje, como entidades sem fins lucrativos e/ou
associações, recebendo imunidade tributária sobre a renda e o patrimônio.
A Lei Pelé objetivava uma nova gestão que incluísse abertamente o lucro como
um dos objetivos, mas que proporcionasse, concomitantemente, resultados satisfatórios
para o interesse público, tais como campeonatos empolgantes, times com grandes
jogadores e o torcedor como cliente principal do negócio.
Portanto, fica comprovado que as práticas de governança corporativa e seus
fundamentos podem auxiliar o processo de quebra de assimetria informacional dos
clubes e percebe-se que o modelo atual de gestão institucionalizado pelos times de
futebol é consequência das características jurídicas e societárias da legislação brasileira,
o que não possibilita, às partes interessadas, participação ativa no processo de gestão
destas entidades.
3.3 As Consequências da Lei Pelé nos Recursos Financeiros dos
Clubes
13
A Lei Pelé trouxe como consequência uma mudança no volume do fluxo de
caixa e da geração de recursos dos clubes brasileiros que, antes da sua promulgação,
tinham como principal fonte de renda apenas a transferência de jogadores. (SILVA e
FILHO, 2006)
O futebol brasileiro, até aquele momento, não conhecia outras fontes de receitas,
tais como a utilização do marketing esportivo, o licenciamento da marca, a exploração
comercial dos estádios, entre outras ferramentas de geração de recursos. Um ponto
negativo é que, com o advento desta Lei, os clubes passaram a investir menos nas
categorias de base, responsáveis pela formação de novos atletas, já que transferência de
atletas deixou de ser a única fonte de recursos dos clubes. (ROCHA, 2012)
Além disso, ela favoreceu o êxodo de atletas para clubes estrangeiros, pois os
empresários dos jogadores passaram a realizar verdadeiros “leilões” de passes,
prejudicando o planejamento dos clubes brasileiros.
Apesar das críticas feitas à Lei Zico e à Lei Pelé, elas revolucionaram o cenário
desportivo brasileiro, dado que contribuíram para a eliminação do amadorismo.
3.4 O Pioneiro Modelo de Gestão Esportiva Profissional
Por sua vez, enquanto o Brasil se aprofundava no debate sobre a
profissionalização da gestão esportiva, a Premier League, liga inglesa de futebol já
havia demonstrado empiricamente ao mundo que é, de fato, possível conciliar a
maximização dos lucros dos clubes, englobando a maximização da receita e
minimização dos custos com o seu desempenho em campo, acumulando títulos e
satisfazendo o torcedor-cliente. (LEONCINI e SILVA, 2002).
Para um melhor entendimento dos princípios fundamentais do modelo
revolucionário de gestão dos clubes ingleses, é imprescindível uma análise preliminar
sobre as suas origens, dado que mudanças de paradigma de gestão em uma organização
estão sempre acompanhadas de alterações nas condições ambientais e/ou objetivos
estratégicos desta organização.
14
A breve história do Manchester United mostra as principais mudanças nas
condições ambientais e nos objetivos estratégicos que antecederam a mudança de gestão
do clube inglês, assim como de toda a liga inglesa.
Para isto, é pertinente investigar as mudanças ocorridas na Inglaterra em 1990,
pois o seu conjunto tem sido considerado o marco histórico para a quebra do paradigma
que ainda perdura no Brasil. Este conjunto de mudanças se iniciou com o
desenvolvimento do Hillsborough Stadium Disaster Inquiry Report, mais conhecido
como “Taylor Report”. (LEONCINI e SILVA, 2005; AIDAR ET AL, 2000; AIDAR,
2005a; AIDAR, 2005b; PEREIRA ET AL 2005; NETO, 1998; SZYMANSKI e
KUYPERS, 1999).
Este documento foi concebido pelo Lord Taylor of Gosfoth, após o famoso
acidente em Hillsborough que culminou com a morte de 95 pessoas pisoteadas em um
campo de futebol. Entre as medidas estipuladas pelo relatório, estavam a remodelação
dos estádios dos clubes ingleses e a implementação de medidas de maior segurança e
conforto para os torcedores como, por exemplo, a instalação do sistema de cadeiras
numeradas.
Isto fez com que os gestores dos clubes começassem a visualizar seus torcedores
como consumidores e clientes de um espetáculo de entretenimento, de suas marcas e de
seus produtos, bem como colaborou para a compreensão de que os seus estádios (hoje
em dia, denominados arenas multiuso) são fontes relevantes de renda e ferramentas
imprescindíveis para o equilíbrio financeiro dos clubes. Paralelamente, as negociações
dos direitos televisivos de transmissão, patrocínios, merchandising, entre outros,
vivenciaram aumento exponencial de significância financeira à medida que os clubes
ingleses criaram um novo patamar de consumo no mundo futebolístico.
O Manchester United foi o segundo clube inglês a lançar ações na Bolsa de
Valores, tornando-se assim uma “public company” (ou empresa de capital aberto),
conforme Fynn e Guest (1998). Portanto, alguns autores (Leoncini e Silva, 2002;
Valente e Serafim, 2006) defendem o argumento de que este acontecimento iniciou o
movimento de profissionalização estratégica do futebol mundial, já que foi uma
declaração explícita de que o clube buscaria, a partir daquele momento, o lucro como
um dos objetivos estratégicos fundamentais para a operação da organização.
15
Neste sentido, o time inglês se consolidou como símbolo e modelo deste novo
conceito de gestão a partir de meados dos anos 1990 e durante todos os anos 2000.
Leoncini e Silva (2002), estabeleceram os Red Devils como modelo de clube-empresa
no futebol internacional a ser analisado pelos clubes brasileiros de futebol na nova
empreitada que se desenhava à época no cenário nacional (logo após a promulgação da
Lei Pelé) e o justificaram enumerando 3 critérios de seleção:
1) Por ser um clube que possuía um modelo de gestão estável (isto é, um modelo
que operasse continuamente há pelo menos cinco anos) para que suas variáveis
administrativas já estivessem consolidadas;
2) Por ser um clube cujo modelo contemplava a lucratividade e/ou o
desempenho em campo alinhados com metas e resultados esperados (isto é, um modelo
que permitisse ao clube obter lucratividade e/ou desempenho em campo – performance
– sustentáveis ou crescentes);
3) E por ser um clube que permitia fácil acesso às informações necessárias para
tal análise (ou seja, as informações, mesmo de fontes secundárias, estavam disponíveis).
3.5 Aperfeiçoamento do Modelo de Gestão Estratégica e da
Sustentabilidade Financeira
Desde o equilíbrio estratégico encontrado pelos times ingleses no começo dos
anos 1990, a Premier League sempre ocupou lugar de destaque quando se discutia
rentabilidade através de contratos com fornecedores, patrocínios, distribuição de direitos
televisivos, entre outras fontes de receita (MARTINHO, 2013). No entanto, nos últimos
3 anos, esta certeza quanto ao tipo escolhido como modelo de gestão sofreu uma
considerável mudança, pois os clubes alemães obtiveram sucesso em aperfeiçoar o
modelo que vinha sendo exibido pelo Manchester United havia 2 décadas. Esta
afirmação é parcialmente corroborada pela escolha pela Union of European Football
Associations (UEFA) de um modelo de Fair-Play Financeiro que entrará em vigor na
próxima temporada européia (2013/ 2014) tendo como base o modelo financeiro da liga
e dos clubes alemães. (SADIEN, 2013).
16
Neste sentido, o Bayern Munchen é quem melhor representa os ventos da
mudança e isto também é corroborado pelo fato de que, em 2013, alcançou o posto de
marca mais valiosa do futebol internacional, superando justamente o Manchester
United. Da mesma forma, o Bayern já estava perto do Manchester na posição de 3º time
mais rico do mundo em termos de faturamento em 2012. Por isso, há evidências para
assumir que, com o título da Champions League conquistada em maio de 2013, isto
poderá ser constatado quando os balancetes patrimoniais trimestrais forem publicados
em breve. (Football Money League Report 2013).
Cumpre ressaltar que o Bayern se encontra nesta posição tendo apresentado uma
relação dívida/receita aproximadamente 77% menor do que o Man Utd e com uma
distribuição de receita diferente dos outros poderosos clubes europeus (ingleses,
espanhóis, italianos e franceses) e dos times brasileiros de maneira geral. Neste aspecto,
os direitos televisivos pesam muito mais na receita dos outros clubes (35% e 40%
respectivamente) do que no caso alemão (22%), se forem consideradas as
demonstrações financeiras de 2012. Por outro lado, a ativação do marketing com o
consumidor/ torcedor é muito mais relevante para os alemães (55%) do que para os
grandes europeus e brasileiros (37% e 15%, respectivamente). (SOMOGGI, 2012).
3.6 Revolução Alemã
Conforme explicitado acima, o modelo de gestão e sustentabilidade financeira
executados pelas entidades esportivas alemãs é considerado o mais equilibrado do
futebol europeu e uma referência para a UEFA na aplicação do seu novo conceito de
regulação do futebol. Esse modelo permitiu que o Bayern se tornasse, em 2013, o clube
mais valioso do futebol internacional e chegasse ao topo do mundo ao vencer a Liga dos
Campeões da Europa (tendo como vice outro time alemão), o torneio de futebol mais
rentável do mundo (sobrepujando a Copa do Mundo). (SOMOGGI, 2012).
Portanto, esta seção da pesquisa é destinada, e baseada no estudo realizado pelo
Almanaque Esportivo, à reestruturação vivenciada pelo futebol alemão desde 1999
(com a concepção de um plano de medidas que transformou o cenário na Alemanha) até
2013 (com os times alemães colhendo os frutos desse trabalho no âmbito nacional). O
futebol brasileiro se encontra em um momento parecido com o que vivia a Alemanha há
17
pouco mais de 10 anos e tem a oportunidade de aprender com as experiências de
reformulação e com o projeto de longo prazo implantados no futebol alemão.
3.6.1 O Declínio, as Causas e o “Divisor de Águas” para a Retomada
Há pouco menos de dez anos, a Alemanha organizava-se para sediar pela
segunda vez a Copa do Mundo. Fora de campo, a expectativa era grande, com estádios e
cidades estruturados para realizar a “melhor Copa do Mundo de todos os tempos”. Mas
dentro de campo o desânimo era evidente, pois a seleção nacional se encontrava em
uma situação delicada.
Entre os times alemães, o cenário não era melhor: o Bayern de Munique havia
chegado à final da Liga dos Campeões duas vezes seguidas (campeão em 2001) e o
Bayer Leverkusen foi vice-campeão em 2002. Porém, os clubes perderam rapidamente
espaço nas competições europeias e foram superados pelos ingleses no ranking da
UEFA, ficando em 4º lugar e perdendo uma vaga na Liga dos Campeões para os
arquirrivais ingleses, atrás de italianos e espanhóis.
Além disso, a Bundesliga era composta por 17% de jogadores estrangeiros em
1992, 34% em 1997 e 60% em 2002, o que prejudicava o desenvolvimento dos
jogadores nacionais. A liga alemã também apresentava média de público apenas regular,
sem grandes incidentes de violência, ingressos caros e jogos desinteressantes repletos de
estrangeiros e veteranos, e era alinhada no segundo nível junto com o Campeonato
Francês.
Tendo percebido isto, a Federação Alemã estudou suas opções e promoveu uma
modificação radical na estrutura do país: decidiu focar na formação de novos jogadores
e no fortalecimento do futebol de clubes. O modelo foi apresentado em 1999 por Franz
Beckenbauer, presidente do Bayern de Munique, Dietrich Weise, diretor de categorias
de base da Federação Alemã, e Rainer Calmund, diretor-executivo do Bayer
Leverkusen.
Foram criados 121 escolas-residência de futebol por todo o país, onde crianças
de 09 a 14 anos começaram a desenvolver seus talentos perto de casa, sem vinculação
com clubes, aprimorando-se técnica e psicologicamente. Além disso, todos os times da
primeira e segunda divisão deveriam ter escolinhas com treinadores em tempo integral.
18
O modelo é seguido até hoje, sendo que atualmente há 366 centros nacionais
(escolas-residência e escolas dos clubes), a um custo de 13 milhões de euros,
englobando 25 mil meninos e meninas de 9 a 17 anos (de 14 a 17, as crianças treinam
nas escolas dos clubes).
Todavia, este esforço não surtiu muito efeito até a temporada 2002/03, quando
aproximadamente 60% dos jogadores eram estrangeiros de nível técnico deficiente.
Devido ao dinheiro fácil, os times alemães contratavam jogadores nos centros menores
da Europa, sobretudo no Leste, e a Bundesliga repetia seus pares com débitos imensos e
gastos inexplicáveis.
Naquela temporada, o conglomerado de mídia Kirch TV faliu e o dinheiro das
distribuições televisivas sumiu. Consequentemente, os clubes foram forçados a cortar
salários altos e voltaram as suas atenções aos times de base, aproveitando de fato a
estrutura que havia sido montada a partir de 1999.
Um exemplo claro ocorreu com o Stuttgart. Virtualmente falido, o time não
comprou nenhum jogador por um ano e meio. Sendo assim, talentos da base, formados
nas escolinhas, começaram a receber chances no time principal. Em 2007, o VfB
Stuttgart se sagrou, surpreendentemente, campeão alemão e o número de jogadores
estrangeiros já havia baixado para 44%.
Além disso, a Bundesliga criou fortes restrições orçamentárias, o que forçou a
redução do endividamento dos clubes, e tornou compulsório o investimento em
categorias de base. Por isso, hoje em dia, os times alemães investem em média 100
milhões de euros no desenvolvimento de atletas e tornou-se mais rentável formar
jogadores para depois vendê-los a preços altos do que simplesmente comprar e vendê-
los já prontos.
Mais identificados com os clubes, os atletas de base trouxeram uma ligação
muito forte com a comunidade, o que contribui para a ativação do marketing junto ao
consumidor.
3.6.2 O Modelo de Sucesso do Futebol Alemão
Dos 36 times da primeira e segunda divisão da Alemanha, 34 são controlados
por seus torcedores, incluindo o gigantesco Bayern de Munique. Apenas o Bayer
19
Leverkusen (da indústria química Bayer) e o Wolfsburg (da montadora Volkswagen)
possuem "donos", e ambos por razões históricas, visto que foram fundados e são
financiados há mais de 60 anos por estas empresas.
No futebol alemão, as regras financeiras são rigorosas e as punições, em caso de
déficits, são inflexíveis. Eventualmente, algum magnata pode injetar dinheiro no clube,
como Dietmar Hopp (fundador da gigante de tecnologia SAP e mecenas do
Hoffenheim), mas o princípio se mantém: 50% +1 das ações do clube devem
permanecer com seus sócio-torcedores. O resultado disso é uma competição saudável,
embora o Bayern de Munique ainda seja díspar na questão financeira e tenha uma
arrecadação maior por ter 10 milhões de torcedores e um poder de consumo acima da
média alemã.
Impulsionada pelos novos estádios do Mundial de 2006, a média de público
alemã cresceu exponencialmente, alcançando inigualáveis 45 mil torcedores por jogo na
Bundesliga, a melhor do futebol mundial, e 17 mil na Bundesliga 2, superior a quase
todos os últimos anos no Brasil. O segredo está na procura pela fidelização da classe
média alemã, com ingressos baixos e a aproximação da torcida com o clube.
Um exemplo claro pode ser encontrado em Dortmund com o Borussia.
Oferecendo um preço de 11 euros por jogo do Campeonato Alemão, o "paredão
amarelo" do Borussia Dortmund, no Westfalenstadion, está sempre lotado e se tornou
uma imagem marcante ao redor do planeta. São 20 mil torcedores que integram a
incrível média de 80 mil por jogo, a melhor do mundo.
Com um sistema eficiente de formação de atletas, o time de Dortmund saiu da
virtual falência, há pouco menos de dez anos, para uma solidez financeira impecável.
Formando atletas e prospectando outros em times menores, o time obteve um lucro
superior a 45 milhões de euros na temporada 2011/2012, quando conquistou o
bicampeonato nacional.
Uma análise comportamental dos torcedores no "Match Day" revela que o
consumo e a sensação de felicidade são maiores do que em outros países europeus, nos
quais o torcedor paga mais pelo ingresso, mas consome pouco no estádio. Os pacotes de
serviços oferecidos aos torcedores deixam o ambiente tão familiar que o consumo é
elevado, como se fosse um shopping center.
20
4. Metodologia de Pesquisa
4.1 Coleta de Dados
A amostragem coletada para a análise desta pesquisa foi composta pelos 11
maiores e principais clubes brasileiros, todos originários do sudeste e do sul do Brasil, a
saber: Clube Atlético Mineiro, Clube Atlético Paranaense, Botafogo Futebol e Regatas,
Sport Club Corinthians Paulista, Cruzeiro Esporte Clube, Clube de Regatas do
Flamengo, Fluminense Football Club, Grêmio Football Porto Alegrense, Sport Club
Internacional, São Paulo Futebol Clube e Santos FC.
Sociedade Esportiva Palmeiras e Clube de Regatas Vasco da Gama, embora
façam parte desta categoria, foram excluídos da análise, pois seus respectivos balanços
não demonstram com clareza alguns itens do seu faturamento, tais como direitos
televisivos de transmissão, transferência de jogadores e bilheteria, o que tornou inviável
a inclusão de seus números na base deste trabalho.
A escolha pelos maiores clubes do país tem respaldo na argumentação de Silva
(2009) ao afirmar que os clubes que apresentam melhor desempenho no campo e em
termos financeiros são aqueles que evidenciam suas demonstrações contábeis em maior
grau. Por isso, é coerente começar uma pesquisa dessa natureza por clubes que facilitem
o acesso à informação.
A busca de dados com tal amostragem foi elaborada para que pudesse ser
construída uma Liga de futebol brasileira fictícia, denominada Liga dos 11, em alusão
ao número de clubes participantes. Seu principal objetivo é facilitar um estudo
detalhado que permita a comparação de informações entre ela e a Bundesliga, a liga da
primeira divisão do futebol alemão.
Além disso, outro ponto vital para tal abordagem foi o fato de a Liga dos 11
representar, de maneira mais abrangente, a situação das regiões futebolísticas mais
proeminentes do país, não somente a situação de uma única entidade.
A apreciação realizada compreende dados entre 2009 e 2012, período recente
em que grandes mudanças no futebol brasileiro ocorreram, especialmente, no quesito
financeiro e administrativo, como, por exemplo: o novo contrato negociado
21
individualmente pelos clubes brasileiros no fim de 2011 a respeito da distribuição dos
direitos televisivos de transmissão, o crescimento das cifras de patrocínio diante da
expectativa de entrega dos diversos estádios que estão em reforma para a Copa do
Mundo FIFA 2014, a valorização do business futebol, a continuação da
profissionalização na gestão dos clubes e o cenário macroeconômico favorável.
Devido a tantas mudanças positivas, os próximos anos se desenham como um
divisor de águas, no qual os clubes bem administrados tendem a se consolidar como as
potências do futebol internacional. Além disso, os estádios construídos para a Copa de
2014 possuem papel central no futuro próximo do esporte, dado que a gestão
profissional destes ativos será invariavelmente uma das principais fontes de receita dos
clubes.
O intervalo de tempo analisado, no caso da Bundesliga, compreende o período
no qual os alemães começaram a colher frutos do investimento nas escolas de futebol de
base, da implantação do fair play financeiro e de todo o planejamento estratégico da
Liga, Seleção Nacional e Confederação, que juntos proporcionaram a melhoria do
espetáculo oferecido aos torcedores e o aumento do faturamento dos clubes, entre outras
evoluções.
Outra variável levada em consideração foi o cenário macroeconômico em que
cada país está inserido, atrelando os dados atualizando pela inflação de acordo com o
principal (IPC e CPI para o Brasil e para a Alemanha, respectivamente) e ao
crescimento do PIB de cada país. O objetivo foi criar uma base mais fidedigna às
realidades de maneira a comparar os valores sob uma “mesma base temporal” (base
2012) e balizar as análises para medir o impacto dos gestores na evolução dos números
apresentados.
4.2 Tratamento dos Dados
Além de analisar e extrair informações dos indicadores econômicos financeiros
das ligas com base no seu crescimento, foi utilizado o Compounded Annual Growth
Rate (CAGR), que é um termo específico de investimento que calcula a média
geométrica do retorno de investimento em determinado intervalo de tempo. É um termo
amplamente utilizado para descrever receitas no ambiente de negócios.
22
Portanto, foram analisados de maneira estatístico-descritiva, especificamente, os
seguintes indicadores econômico-financeiros nos casos brasileiro e alemão:
1- Faturamento Total: escolhido com o propósito de avaliar a evolução das receitas dos
clubes e de produzir um panorama geral da situação.
2- Faturamento com Futebol: subdividido em quatro itens, a saber, direitos de
transmissão televisiva, transferência de jogadores, marketing (patrocínio,
licenciamentos e royalties) e, por último, o match day (bilheteria, consumo dentro
do estádio e programa sócio-torcedor). Os quatro itens acima foram selecionados
por representarem a maior parte das receitas advindas do departamento de futebol,
classificando-os segundo parâmetros comparáveis à Bundesliga e possibilitando a
realização do benchmarking.
3- Endividamento: o somatório das dívidas. Com esses dados, foi possível verificar a
porcentagem comprometida do faturamento das ligas com as suas dívidas e como
isso afeta o seu resultado final.
4- Resultado (Lucro/Prejuízo): a evolução dos resultados finais apresentados e o
número de clubes a apresentarem saldos positivos, bem como em qual nível de
profissionalização se encontra a sua gestão.
5- Comparação com a Bundesliga: Os indicadores da liga alemã foram coletados no
mesmo formato dos dados referentes à Liga dos 11, possibilitando a comparação
simétrica, do ponto de vista temporal. Deste modo, os itens acima citados estiveram
presentes na análise entre as duas ligas com o intuito de destacar os principais
pontos semelhantes e diferentes, assim como de inferir razões que os expliquem.
6- A seguir tabela com os dados macroeconômicos utilizados:
Dados Macroeconômicos Brasil
Ano 2009 2010 2011 2012 CAGR
Crescimento 09-12
PIB -0,20% 7,50% 2,70% 0,90% 3,66%
11,40%
Inflação (IPCA) 4,90% 5,04% 6,63% 5,41%
Dados Macroeconômicos Alemanha
PIB 5,10% 4,00% 3,10% 0,90% 2,66%
8,19%
Inflação (CPI) 0,23% 1,15% 2,50% 2,14%
Tabela 1 - Dados Macroeconômicos
23
5. Resultados Finais
5.1 Faturamento Total
Figura 7 - Evolução do Faturamento Total
Durante o período analisado, o faturamento total da Liga, que nesse caso
considera todos os itens classificados nos balanços patrimoniais (inclusive os que não
têm suas origens bem especificadas e são denominados “outros”, bem como os que
somente alguns clubes apresentam no resultado como, por exemplo, receitas
patrimoniais), apresentou evolução de 56,31% e taxa de crescimento médio ponderado
anual (CAGR, do inglês “Compound Annual Growth Rate”) de 16,05% (sendo esta uma
taxa bastante elevada quando comparada com outros segmentos esportivos e com a
própria economia brasileira que teve crescimento de 11,40% e CAGR de 3,66%).
Vale destacar que tal crescimento expressivo é, em grande parte, reflexo do
momento econômico brasileiro que vem demonstrando sólido crescimento e
recuperação mais acelerada do que os países desenvolvidos após a crise de 2008. Além
disso, cabe mencionar a valorização do futebol no Brasil e dos clubes como vitrine para
grandes marcas, a renegociação das cotas de TV, a evolução da profissionalização dos
clubes e, consequentemente, do futebol como um produto a ser trabalhado e explorado.
Enquanto isso, o faturamento total da Bundesliga teve crescimento de 14,60%,
representando 1,78 vezes o PIB da Alemanha, e CAGR de 4,65%, o que é bastante
inferior ao brasileiro. Porém, quando comparado com o momento de crise vivido na
Europa, esse crescimento é extremamente relevante, sendo o país que alcançou o maior
crescimento nos últimos quatro anos em toda a zona do euro.
4.540,79
4.225,44
4.780,33
5.620,11
1.341,07
1.451,63 1.677,11 2.096,19
-
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
2009 2010 2011 2012
Faturamento Total (em R$ milhões)
Bundesliga Liga dos 11
24
Em grande parte, esse aumento se deveu às receitas relacionadas ao Marketing,
Match Day e Transferência de jogadores, sendo o último o maior vetor de crescimento
na Bundesliga, especialmente pela valorização dos jogadores.
5.2 Faturamento com Futebol
Figura 8 - Evolução do Faturamento com Futebol
Quando se leva em consideração o faturamento apenas com o departamento de
futebol, decorrente dos itens identificados como comuns a todos os clubes analisados e
que podem ser classificados dentro dos parâmetros pré-estabelecidos para comparações,
é possível notar que, em média, eles representaram 83% do faturamento total da Liga
dos 11.
Nesse aspecto, é importante reforçar que a porcentagem do faturamento
referente ao futebol cresceu na maior parte do período, saindo de 82% em 2009 e
chegando a 85% em 2012. Isto revela que as receitas provenientes dos itens “outros”
não têm acompanhado o crescimento geral deste indicador, demonstrando que, ao longo
dos anos, os clubes têm focado seu crescimento nas quatro categorias apresentadas por
esse estudo. Além disso, a evolução na contabilização e apresentação dos resultados tem
contribuído para ajudar na segmentação das receitas.
O gráfico acima ilustra que o faturamento com os itens relacionados ao futebol
teve um crescimento de 62,12%, e CAGR de 17,47%, o que é 4,77 vezes maior do que
o crescimento do PIB. Isto evidencia que a Liga dos 11 está dentro de um segmento
mais aquecido do que a média brasileira em termos de crescimento e, principalmente,
que a gestão dos clubes tem evoluído de forma a contribuir para um crescimento das
receitas superior ao do PIB do país.
4.105,97 3.763,69
4.254,38
4.978,38
1.097,23 1.167,25 1.435,75
1.778,78
-
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
2009 2010 2011 2012
Faturamento com Futebol (em R$ milhões)
Bundesliga Liga dos 11
25
Dentre os fatores que geraram tal crescimento, temos, como principal vetor, os
direitos de transmissão (crescimento de 125,47% e representatividade de 49,01% no
faturamento da Liga em 2012) e, em segundo lugar, a exploração de Marketing
(crescimento de 51,97% e representatividade de 16,91% em 2012).
Por outro lado, a Bundesliga apresentou crescimento de 12,27% e CAGR de
3,39%, o equivalente a 1,48 vezes o do PIB.
Dentre os itens analisados podem-se destacar como principais vetores de
crescimento da Liga alemã:
i) Transferência de jogadores com aumento de 41,22% e CAGR de 12,19%, o
que equivale a 4,59 vezes o CAGR do PIB alemão;
ii) o segundo maior vetor de aumento na receita com o futebol foi o Match Day
com crescimento de 14,56%, o equivalente a 1,78 vezes o PIB alemão;
É interessante notar que os indicadores que mais evoluíram na Bundesliga estão
relacionados a um mercado mais maduro, tais como marketing e match day, no qual a
qualidade é o fator mais importante, tanto para torcedores que consumem o produto
futebol quanto para os clubes que se preocupam em montar equipes competitivas,
resultantes de uma gestão profissional e competente.
Enquanto isso, os indicadores de maior desempenho na Liga dos 11 foram os
direitos de transmissão televisiva e a exploração do marketing. O primeiro está
fortemente ligado ao crescimento do país e da necessidade de consumo de
entretenimento da população, enquanto o segundo evidencia um reflexo da melhoria na
gestão dos clubes que têm procurado por meio dele se reinventarem.
5.3 Marketing
A exploração do marketing na Liga dos 11apresentou crescimento de 51,97% e
CAGR de 14,97%, sendo o segundo item que mais cresceu durante os anos analisados.
Vale ressaltar que seu CAGR foi 4,56 vezes o CAGR do PIB.
26
Figura 9 - Evolução do Marketing
Ao dissecar a receita proveniente desse indicador, é importante levar em
consideração três pontos:
O primeiro é o momento econômico em que o país se encontra. A lógica básica é
que, se o país está passando por um período de crescimento forte, as empresas têm
maior propensão a pagar um valor mais elevado para expor suas marcas.
O segundo ponto é a profissionalização dos clubes, principalmente no sentido de
ver o futebol como um negócio e os torcedores como clientes demandantes de produtos
de qualidade a serem consumidos.
Embora nem todos os clubes aproveitem a exploração desse ativo valioso que é a
marca do clube, é consenso que a maior parte dos clubes tem evoluído nesse quesito. O
aumento dessa fonte de receita tem a ver com o espaço na mídia que o esporte ocupa, o
grande apelo emocional que somente o esporte proporciona, o poder de formação de
opinião que ele detém e a eficiente relação que mantém com seus clientes.
Finalmente, o terceiro aspecto a ser observado é a exposição que os clubes
brasileiros vêm obtendo devido a diversos eventos esportivos que foram e serão
realizados no país (Copa do Mundo FIFA e Jogos Olímpicos).
Com o terceiro maior crescimento entre os indicadores analisados na liga alemã,
9,36% no período e CAGR de 3,03%, as receitas de marketing da Bundesliga foram
diretamente afetadas pela evolução do profissionalismo na gestão, pelo crescimento da
média de público nos estádios e, principalmente, pela repercussão internacional que a
liga alemã apresentou nesses últimos quatro anos. Os clubes identificaram um novo
nicho de mercado, principalmente após a Copa do Mundo de 2006, onde o futebol
1.479,07 1.398,18 1.481,93
1.746,87
197,87 261,38 291,80 300,71
-
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2009 2010 2011 2012
Marketing (em R$ milhões)
Bundesliga Liga dos 11
27
passou a ser mais do que um esporte e os seus clientes reivindicaram qualidade no
espetáculo e no atendimento. Nesse momento, o jogo passou a ser um evento/
espetáculo, um momento de lazer e entretenimento, e cabe ao departamento de
marketing saber como usufruir desses sentimentos, transformando-os em benefícios aos
clubes através de patrocínios, venda de produtos licenciados, camarotes, entre outros.
Figura 10 - Evolução da Representatividade do Marketing no Faturamento com Futebol
O item Marketing na Liga dos 11 vem perdendo representatividade em
velocidade acelerada e apresentando estabilidade na Bundesliga.
O faturamento proveniente do Marketing, do ponto de vista analítico, é o item
mais relacionado à profissionalização da gestão e ao desenvolvimento de estratégias que
possam aproveitar a demanda já existente dos consumidores. Fica claro que os clubes
brasileiros não estão aproveitando da melhor maneira possível as oportunidades
apresentadas no mercado de futebol em relação à exploração das marcas, tendo em vista
o potencial de crescimento dos números absolutos apresentados.
A partir do gráfico, podemos identificar o baixo grau de comprometimento dos
clubes brasileiros no gerenciamento dessa receita. Dessa maneira, fica evidente que o
marketing pode ser mais bem explorado, de modo a equilibrar o mix de faturamento
com futebol na Liga dos 11.
Na Alemanha, os clubes mantêm o marketing como a principal fonte de receita,
mostrando a força da marca e o poder de influência que elas possuem, enquanto no
Brasil, a representatividade desse item corresponde, hoje em dia, a menos de 17%.
Acima de tudo, os clubes brasileiros devem repensar o marketing em todos os seus
aspectos, começando por entendê-lo como um campo mais complexo do que somente a
publicidade.
36,02% 37,15%
34,83%
35,09%
18,03% 22,39% 20,32%
16,91% 10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
2009 2010 2011 2012
Marketing (%)
Bundesliga Liga dos 11
28
5.4 Match Day
Figura 11 - Evolução do Match Day
A receita de Match Day da Liga dos 11 mostrou crescimento constante, porém
com a menor taxa entre os indicadores analisados, (evolução de 14,83% e CAGR de
4,72%).
É notável que o desenvolvimento dessa receita ainda é bastante negligenciado
pelos gestores de futebol, pois o CAGR do PIB foi de 3,66% e o do Match Day apenas
1,28 vezes maior.
Dentre as principais variáveis que influenciam diretamente a evolução das
receitas do match day no Brasil, pode-se destacar três fatores:
O primeiro ponto é a criação de programas sócio-torcedores vantajosos tanto
para o clube quanto para os torcedores. A criação destes possibilita uma “renda fixa”
aos clubes, ao mesmo em tempo que eleva a média de público nos estádios e o consumo
durante os jogos, diluindo os custos da realização da partida. Da mesma forma, ainda
influencia indiretamente a receita de marketing e possibilita a aproximação dos clubes
com as suas torcidas.
O segundo ponto é o aumento da renda brasileira que, nos últimos anos, tem sido
considerável, o que possibilita aos torcedores comparecer em maior número de jogos e,
principalmente, pagar ingressos mais elevados.
A construção de estádios para a Copa do Mundo FIFA 2014 obrigou alguns
clubes a jogar em outras localidades e não colaborou com as receitas de bilheteria. No
curto prazo, o impacto na construção/ reforma dos estádios é negativo, porém, a longo
962,08 905,36 1.012,11
1.190,28
245,85 247,38 248,76 282,31
-
200,00
400,00
600,00
800,00
1.000,00
1.200,00
1.400,00
2009 2010 2011 2012
Match Day (em R$ milhões)
Bundesliga Liga dos 11
29
prazo, se tornará positivo, pois proporcionará aos clubes as arenas multiuso e a
possibilidade de valorizar o espetáculo (elevação no valor dos ingressos).
O crescimento de 14,56% e CAGR de 4,63%, mas em um nível de receitas
muito maior do que no Brasil, demonstra a evolução do produto proporcionado aos
clientes na Bundesliga. Isto é diretamente afetado pela qualidade do serviço prestado, do
nível técnico da Liga alemã, da qualidade na infraestrutura do estádio, da segurança
para as famílias e de outras opções de lazer durante os eventos esportivos.
Figura 12 - Evolução da Representatividade do Match Day no Faturamento com Futebol
Com uma média de 45,1 mil espectadores nas 306 partidas da temporada
2011/2012 e uma ocupação média de 93%, a liga alemã demonstra elevada taxa de
ocupação e pouco espaço para crescer em números de torcedores presentes, enquanto a
Liga dos 11 teve uma média de 13 mil torcedores por jogo com uma ocupação média de
42%, o que possibilitaria o crescimento de mais de 2 vezes o número de consumidores.
Isto corrobora a imagem de como o Brasil ainda precisa se desenvolver para
atingir o nível desejado. Um ponto interessante é que a Alemanha sediou a Copa do
Mundo FIFA em 2006 e a partir daí pôde se beneficiar da nova infraestrutura construída
afim de dar continuidade ao processo de profissionalização iniciado por Franz
Beckenbauer no início dos anos 2000.
Vale ressaltar que esse indicador foi o segundo vetor de maior crescimento do
futebol alemão, tendo seu CAGR equivalente a 1,78 vezes o do PIB e superando, na
mesma comparação, a Liga dos 11. Ainda que a base da Alemanha seja muito maior do
que a brasileira, o crescimento das duas foi bastante parecido quando se avalia em
termos percentuais.
23,43% 24,06% 23,79% 23,91%
22,41% 21,19%
17,33% 15,87%
12,00%
14,00%
16,00%
18,00%
20,00%
22,00%
24,00%
26,00%
28,00%
2009 2010 2011 2012
Match Day (%)
Bundesliga Liga dos 11
30
Conforme os números da média de expectadores, da ocupação média dos
estádios e o gráfico da representatividade no faturamento mostram, a Liga dos 11 ainda
tem muito a evoluir, principalmente nos programas de sócio-torcedor que têm como
principal objetivo garantir uma ocupação média dos estádios mais elevada, além de ser
uma receita previsível e segura para os clubes.
5.5 Transferência de Jogadores
Figura 13 - Evolução da Transferência de Jogadores
A receita com transferência de jogadores é o indicador analisado mais volátil por
se tratar de uma receita não recorrente. É possível inferir que os clubes passaram a
vender um número menor de direitos econômicos sobre jogadores, mas com um valor
mais elevado. Nesse cenário, o fortalecimento da economia brasileira e da parte
financeira dos clubes também contribuiu diretamente para essa mudança de perfil,
enquanto na Alemanha já era uma prática mais comum.
O crescimento da Liga dos 11 foi de 21,41% e o CAGR foi de 6,68%. Pode-se
destacar o ano de 2010, em que a receita com transferência caiu 12,61%, e 2011, que
teve crescimento de 25,85%, mostrando a volatilidade presente nesse item.
O momento vivido no mercado nacional de jogadores é muito influenciado pelo
momento econômico do Brasil e da Europa. Recentemente, houve uma crise de
confiança na Europa que afetou diretamente a maior parte dos clubes, enquanto no
Brasil houve uma recuperação mais acelerada da crise de 2008. Isto possibilitou o
fortalecimento do futebol nacional, uma vez que os clubes brasileiros diminuíram a
diferença econômico-financeira em relação ao mercado europeu.
371,45
253,87
481,23
566,53
266,87 233,22
293,50 324,01
-
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
2009 2010 2011 2012
Trasnferência de Jogadores (em R$ milhões)
Bundesliga Liga dos 11
31
Atualmente, o Brasil desponta como uma potência na América Latina, podendo
criar e manter elencos muito mais caros do que os outros países do continente. Tal
mudança foi fundamental para auxiliar os clubes nacionais na permanência de suas
principais estrelas, possibilitando a sua valorização a longo prazo.
Por sua vez, a receita proveniente de transferência de atletas evoluiu na
Bundesliga, (crescimento de 41,22% e CAGR de 12,19%), o que demonstra a grande
capacidade de gestão desses clubes que, embora não sejam dependentes dessa receita
para manter o equilíbrio nas contas, conseguem bater recorde de valores. Isto se deve
muito em função do investimento realizado nas categorias de base dos clubes e nas
escolas nacionais de futebol.
Figura 14 - Evolução da Representatividade da Transferência de Jogadores no Faturamento com Futebol
A representatividade da transferência de jogadores no faturamento com futebol
diminuiu ao longo dos anos na Liga dos 11, com elevação somente em 2011. Em 2012,
ela voltou a diminuir em função do crescimento expressivo dos direitos televisivos com
um aumento na participação total da representatividade.
Outro ponto que também influenciou esses números foi a suposta diminuição da
qualidade na formação dos atletas brasileiros em comparação com os polos europeus.
Tendo em vista que o custo na formação de atletas é menor do que a contratação de
outro já formado, ocorreu, recentemente, grande investimento de dinheiro e tempo nos
principais centros da Europa, tais como Alemanha, Holanda e Espanha.
É importante frisar que esse foi o indicador que obteve maior crescimento na
representatividade do mix de faturamento da Bundesliga, enquanto no Brasil o efeito foi
diametralmente oposto. Por um lado, a redução é positiva, pois os clubes passam a
depender menos da venda de jogadores. Por outro lado, mostra que a Liga dos 11 vende
9,05% 6,75% 11,31%
11,38%
24,32% 19,98% 20,44% 18,22%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
2009 2010 2011 2012
Trasnferência de Jogadores
Bundesliga Liga dos 11
32
os direitos econômicos de seus jogadores a preços relativamente baixos. Dessa maneira,
fica claro que, quem não precisa vender, consegue negociar melhor com seus
compradores do que aqueles têm a necessidade de realizar a venda para manter sua
operação em dia.
5.6 Direitos de Transmissão Televisiva
Figura 15 - Evolução dos Direitos de Transmissão Televisiva
Figura 16 - Evolução da Representatividade dos Direitos de Transmissão Televisiva no Faturamento com Futebol
Este foi o indicador que demonstrou a maior evolução na Liga dos 11, com um
crescimento de 125,47% e CAGR de 31,13%, sendo o ponto fora da curva ao apresentar
um CAGR de 8,50 vezes o do PIB brasileiro. Um crescimento tão expressivo pode gerar
certa dependência da Liga dos 11, fazendo com que os clubes percam força em decisões
estratégicas.
Essa evolução é justificada pela renegociação de contratos de TV ocorrida no
ano de 2011, com validade a partir de 2012, onde se observou aumento relevante do
preço das cotas. Caso os clubes negociassem coletivamente e utilizassem um maior
poder de barganha, os resultados obtidos poderiam ter sido melhores para todos os
1.293,37 1.206,29
1.279,11
1.474,70
386,64 425,27 601,70
871,76
-
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2009 2010 2011 2012
Direitos de Transmissão Televisiva (em R$ milhões)
Bundesliga Liga dos 11
31,50% 32,05% 30,07% 29,62%
35,24% 36,43%
41,91% 49,01%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
2009 2010 2011 2012
Direitos de Transmissão Televisiva (%)
Direito de Transmissão Bundesliga (%) Direito de Transmissão Liga dos 11 (%)
33
times. Outro modelo que ajudaria a elevar o crescimento desta receita seria a negociação
por meio de licitação, que possibilitaria a competição entre várias emissoras de TV.
As ligas alemã, inglesa, italiana e francesa têm métodos de divisão dos direitos
televisivos muito mais igualitários, o que proporciona maior competitividade entre os
clubes.
Na Premier League, a liga de futebol de maior faturamento no mundo, a
negociação é coletiva e a divisão realizada em três partes:
1. 56% dividido igualitariamente entre todos os clubes;
2. 22% baseado na classificação da temporada anterior (mérito desportivo);
3. 22% variáveis de acordo com o número de jogos transmitidos na
televisão.
Na Bundesliga, a negociação é também ocorre em conjunto e a divisão se dá da
seguinte forma:
1. 50% dividido igualmente entre os clubes;
2. 25% decorre da classificação;
3. 25% baseado na audiência.
Os direitos televisivos na Bundesliga aumentaram 5,57% e o CAGR 1,82%. Em
comparação com a evolução brasileira, a alemã foi muito inferior, mas deve-se levar em
consideração que, no Brasil, houve uma renovação contratual, o que na Alemanha
somente mudará a partir da temporada 2013/2014.
Os direitos televisivos representam o único indicador analisado que apresentou
crescimento relevante dentro do percentual relativo ao faturamento com futebol na Liga
dos 11. É importante destacar que ele cresceu 13,77 p.p., tendo um salto relevante entre
2011 e 2012. Os direitos televisivos são a principal fonte de receitas dos clubes
brasileiros e, com o passar dos anos, foram se tornando cada vez mais imprescindíveis.
Em 2009, esses direitos representavam pouco mais de 35% do total das receitas,
crescendo para 36,43% em 2010, 41,91% em 2011 e 49% no ano de 2012, o que pode
ser prejudicial, uma vez que grande parte das receitas são oriundas de uma fonte
específica.
A organização se torna refém da emissora, que acaba regendo horários e datas
das partidas da maneira que melhor lhe convém e, consequentemente, diminui o
34
interesse do publico em frequentar o estádio e se tornar sócio. Além disso, reduz a
possibilidade de exercer maior poder de negociação em uma futura renovação
contratual. Enquanto isso, na Bundesliga, é possível perceber que, apesar desse
indicador ter obtido o menor crescimento, ele não perdeu tanta representatividade,
reforçando que a liga alemã possui seu mix de faturamento equilibrado.
Em relação ao Brasil, enquanto houver individualismo na negociação ou uma
organização privada continuar negociando aquilo que não lhe pertence e dividindo os
recursos de forma indiscriminada e sem regulamentação, como ocorria com o Clube dos
13, a tendência é que ocorra o aprofundamento de um duopólio, como no caso da liga
espanhola de futebol (Real Madrid e Barcelona).
5.7 Gastos com Futebol
Os gastos com futebol, na Liga dos 11, apresentaram crescimento de 43,87% e
CAGR de 12,78%, implicando que os clubes têm elevado de forma consistente e
expressiva seus gastos com o futebol.
Figura 17 - Evolução dos Gastos com Futebol
Na Bundesliga, os gastos com futebol apresentaram crescimento próximo a 13%
e CAGR de 4,35%. Esses gastos estão diretamente relacionados com o crescimento do
faturamento, assim como na Liga dos 11.
Em grande parte, o aumento nos gastos na Bundesliga pode ser justificado pelo
aumento dos salários praticados no país e pelo investimento na base para a formação de
novos jogadores.
4458,84 4411,30 4651,03
5471,40
1.001,92 1.043,52 1.242,22
1.440,54
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
4000,00
5000,00
6000,00
2009 2010 2011 2012
Gastos com Futebol (em R$ milhões)
Bundesliga Liga dos 11
35
Enquanto isso, na Liga dos 11, corroborando o aumento dos salários pagos,
pode-se destacar, principalmente, a permanência e repatriamento de jogadores,
obrigando os clubes a desprenderem valores compatíveis com Europa. Além disso, o
custo elevado para se realizar um campeonato como o brasileiro, no qual os clubes são
obrigados a se deslocar por grandes distâncias, eleva os gastos consideravelmente.
Embora tenha ocorrido esse aumento em termos absolutos, é possível verificar
que a Liga dos 11 tem comprometido um percentual menor de seu faturamento nesse
quesito.
Por um lado, essa redução pode ser positiva, demonstrando uma preocupação
dos clubes com as finanças de suas entidades. Por outro lado, pode ser vista como
negativa, pois deixa claro que a principal atividade de um time de futebol está sendo
comprometida, enquanto os recursos são utilizados para pagar despesas financeiras
acumuladas pela negligência dos gestores de clubes brasileiros.
Por sua vez, as equipes da Bundesliga têm um percentual bem mais elevado com
gastos com futebol em relação ao faturamento total do que a Liga dos 11. Isso
demonstra que os clubes da Alemanha não comprometem grande parte de seu resultado
com pagamento de despesas financeiras ou outros itens fora do futebol. Dessa maneira,
eles ilustram que o melhor investimento para um clube de futebol é investir na
modalidade. Embora essa lógica possa parecer trivial, os clubes brasileiros, a cada ano
que passa, se comprometem mais com outras atividades, perdendo o foco no que é o
negócio principal da organização.
5.8 Endividamento
O endividamento dos clubes participantes da Liga dos 11 teve crescimento de
59,44% e CAGR de 18,98%. Trata-se de uma evolução considerável, levando-se em
consideração que o faturamento teve CAGR de 16,05%. Deste modo, este indicador
pode evidenciar a falta de profissionalização, comprometimento e responsabilidade dos
gestores do futebol brasileiro.
36
Figura 18 - Evolução do Endividamento
Enquanto isso, apesar de o endividamento ter crescido 13,06% na Bundesliga e
apresentado CAGR de 4,18%, a relação com o faturamento é inferior ao caso brasileiro.
A lógica do endividamento é captar recursos para a atividade de uma
organização. Portanto, os clubes deveriam utilizar dinheiro de terceiros somente para
investimentos que, de alguma forma, possam trazer retorno, tais como estrutura de
estádio, centro de treinamento e profissionalização de gestão.
A tabela abaixo busca criar um múltiplo entre o faturamento e a dívida da Liga
dos 11 e da Bundesliga, mostrando a evolução desse indicador ao longo dos anos:
Ano
Relação entre
Endividamento e
Faturamento Total
Liga dos 11
Relação entre
Endividamento e
Faturamento com
Futebol Liga dos 11
Relação entre
Endividamento e
Faturamento Total
Bundesliga
Relação entre
Endividamento e
Faturamento com
Futebol Bundesliga
2009 1.47 1.80
0.85 0.95
2010 1.56 1.94
0.85 0.95
2011 1.64 1.92
0.86 0.96
2012 1.58 1.87
0.84 0.95
Tabela 1 - Relação entre Endividamento e Faturamento Total e com Futebol
A dívida em relação ao faturamento bruto total revela que, caso a Liga dos 11
quisesse quitar o principal de sua dívida em 2012, sem considerar os juros, seriam
necessários 1,58 anos com todo o faturamento destinado para esse fim. No caso alemão,
seriam necessários 0,84 anos para pagar o principal das dívidas.
Quando comparado com o de empresas listadas na bolsa de valores, fica claro a
anomalia que a Liga dos 11 vive, pois, em média, esse indicador não passa de uma vez
o faturamento dos últimos 12 meses.
3880,62 3577,38 4092,58
4738,62
1.973,51 2.258,66
2.757,15
3.320,28
0,00
1000,00
2000,00
3000,00
4000,00
5000,00
2009 2010 2011 2012
Endividamento (em R$ milhões)
Bundesliga Liga dos 11
37
A dívida da Liga dos 11, além de ser maior do que a da Bundesliga, ainda possui
um custo gigantesco quando comparada à alemã, por causa da taxa referencial de juros
praticada nos países, dado que a do Brasil é atualmente de 9,5%, enquanto a da
Alemanha é de 0,5% ao ano.
Bundesliga
Liga dos 11
Ano
Despesa
Financeira
(€)
% Em
relação ao
Faturamento
Total
% Em
relação ao
Faturamento
Com Futebol
Ano
Despesa
Financeira
(R$)
% Em
relação ao
Faturamento
Total
% Em
relação ao
Faturamento
Com Futebol
2009 7.76 0.43% 0.47%
2009 164,98 13.98% 17.09%
2010 7.85 0.42% 0.48%
2010 264,04 14.78% 18.38%
2011 8.49 0.43% 0.48%
2011 274,06 15.62% 18.24%
2012 8.78 0.42% 0.48%
2012 322,73 15.05% 17.73%
Tabela 2 - Porcentagem entre Endividamento e Faturamento Total e com Futebol
Conforme as tabelas acima demonstram, em 2012, a Bundesliga teve somente
0,48% de sua receita com futebol comprometida com o pagamento de juros, enquanto a
Liga dos 11 teve 17,73%.
Este elevado índice do crescimento da despesa financeira da Liga dos 11, o qual
excedeu ao do faturamento com futebol, mostra o inevitável crescimento do respectivo
endividamento financeiro dos clubes, comprovando o permanente aumento da
deficiência de recursos financeiros voltados para investimentos nas respectivas
instituições, destinados à formação de atletas, à estrutura operacional, à contratação de
jogadores, ao departamento de marketing, à estrutura do estádio, entre outros.
Relacionando, ainda, este indicador com os gastos com futebol, observa-se que a
redução no percentual gasto com futebol em comparação ao faturamento é, em grande
parte, consequência da elevação da dívida dos clubes, que comprometeu recursos para
pagamento de juros e principal da dívida.
Conclui-se, assim, que o grande gargalo da Liga dos 11 é o endividamento dos
seus participantes, pois a falta de planejamento e de responsabilidade por parte dos
gestores brasileiros, aliado ao fato de os administradores não sofrerem punição por
depreciarem os clubes, fazem com que as entidades sejam geridas sem
comprometimento com o futuro.
Deste modo, a alternativa mais apropriada para as equipes de futebol seria
manter o crescimento de gastos com futebol sobre controle, buscar opções que elevem
38
seu faturamento ao ponto de superarem os custos operacionais e financeiros e, somente
depois, reduzir o endividamento, uma empreitada mais complexa e desafiadora.
5.9 Resultado (Lucro / Prejuízo)
Figura 19 - Evolução do Resultado (Lucro/ Prejuízo)
O prejuízo da Liga dos 11 teve uma redução de 47%, o que mostra a melhora
nos resultados operacionais apresentados pela liga, mas ainda revela um número
altamente volátil e pouco sólido. Como é possível ver no gráfico acima, o ano de 2011
apresentou um prejuízo de aproximadamente 3,53 vezes o de 2012.
O gráfico abaixo demonstra que a maior parte dos clubes participantes da Liga
dos 11 apresenta prejuízo anualmente. Outro ponto que chama a atenção é que o ano de
2011 foi o pior ano entre os analisados, além de apresentar o maior número de clubes
com prejuízo.
Figura 20 - Evolução da Porcentagem de Clubes com Resultado (Lucro/ Prejuízo)
Em situação diferente da observada no Brasil, os clubes alemães reportam lucro
em quase todas as temporadas (com exceção de 2010). O lucro da Bundesliga teve
81,95
-81,52
129,30 148,71
-191,48 -150,49
-358,23
-101,48
(400,00)
(300,00)
(200,00)
(100,00)
-
100,00
200,00
2009 2010 2011 2012
Resultado (Lucro / Prejuízo) (em R$ milhões)
Bundesliga Liga dos 11
61,11%
38,89%
66,67%
77,78%
27,27%
45,45%
18,18%
45,45%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%
2009
2010
2011
2012
Percentual de Clubes com Lucro/ Prejuízo
Liga dos 11 Bundesliga
39
crescimento no período de 55,08% e CAGR de 18,88%, sendo o indicador com maior
aumento em toda a liga e um espelho positivo de modelo de gestão profissional e
eficiente.
Um fato que contribui para esse cenário é o fair play financeiro adotado,
objetivando a racionalidade financeira, assim como visando o controle de gastos e
crescimento de receitas no longo prazo. Ele impõe regras para despesas, determina
investimento na base, limita o número de atletas acima de determinada idade e
nacionalidade que podem fazer parte do elenco, entre outras medidas.
A porcentagem de clubes alemães que alcançaram lucro nos últimos anos é um
exemplo de que é possível ser bem sucedido em campo sem esquecer o lado econômico-
financeiro econômico da entidade. Além disso, há evidências de que é mais fácil evoluir
e conquistar o sucesso também nos campos quando as contas estão equilibradas.
Por estes motivos, os clubes brasileiros já discutem entre si e em conjunto com a
CBF regras para implantarem o fair play financeiro, visando o controle dos gastos, a
racionalidade das finanças, o funcionamento com os próprios recursos e uma visão de
médio e longo prazo. O modelo europeu terá como principal critério o de não apresentar
despesas superiores às receitas, somando as três últimas temporadas. Prejuízos serão
aceitáveis, porém exageros não serão tolerados pela UEFA e, apesar do limite aceitável
de € 5 milhões no ano de déficit, a temporada 2013/2014 será de adaptação e permitirá
um prejuízo de até € 45 milhões, desde que os donos dos clubes se responsabilizem.
No Brasil, o fair play financeiro está com data de implantação marcada para
2015. Dirigentes já fazem suas apostas na redução dos salários milionários pagos aos
jogadores, na efetuação de pagamentos em dia, nos gastos dentro do orçamento e na
exigência de CNDs (Certidão Negativa de Débito) para que possam participar das
competições.
40
6. Conclusões
Após analisar as condições financeiras da Liga dos 11 e da Bundesliga, pode-se
concluir que a Liga dos 11 ainda se encontrar em pleno desenvolvimento, sendo a
gestão dos clubes um dos pontos a melhorar. A Bundesliga, por sua vez, é uma liga
madura, cujos clubes já possuem estabilidade financeira, gestão profissional e estão no
topo do mundo no que diz respeito à sustentabilidade financeira, tendo seus indicadores
econômico-financeiros mais equilibrados.
O mix de faturamento da Liga dos 11 tem que ser mais equilibrado e a
Bundesliga serve como exemplo para tal propósito. Tanto Match Day como Marketing
têm que receber atenção especial dos gestores de clubes, pois são os dois indicadores
que dependem estritamente dos responsáveis pela tomada de decisão dos clubes,
independentemente de outros stakeholders do cenário nacional (ao contrário dos direitos
de transmissão televisiva que dependeriam de um acordo entre a maior parte dos clubes
para obter uma negociação coletiva e elevar o pagamento pelas cotas de TV).
Em relação ao Marketing da Liga dos 11, e com base nas experiências da liga
alemã, pode-se recomendar como fatores preponderantes para seu melhor
aproveitamento o desenvolvimento de relacionamento mais próximo com os seus
consumidores, a transformação dos jogos em eventos sofisticados de entretenimento
(proporcionando um ambiente convidativo e de lazer nos quais tenha interação entre
clube, torcedores, figuras importantes da organização e patrocinadores), a elaboração de
contratos de naming rights para os estádios que serão entregues, o aprofundamento do
relacionamento com os patrocinadores de forma a transformá-los em parceiros de longo
prazo, a acessibilidade aos produtos licenciados do clube, entre outros.
No quesito Match Day, a Liga dos 11 poderia se concentrar em oferecer
segurança, conforto e comodidade aos torcedores nas arenas multiuso, programas de
sócio-torcedor com benefícios amplos para os consumidores e transformar os estádios
em centros de consumo (lojas, salas para reuniões/ conferenciais, restaurantes, museu,
espaço para shows e eventos culturais). Todos esses aspectos aumentariam a velocidade
de crescimento do Match Day, possibilitando uma ocupação média maior dos estádios,
além de rentabilizar a estrutura em dias sem jogos.
41
Os dois pontos acima estão relacionados com o aprimoramento do mix de
faturamento devido à vulnerabilidade que ele demonstra por causa da dependência da
receita em direitos televisivos. Com a próxima negociação somente em 2017, o foco dos
clubes brasileiros deveria ser o aprimoramento dos outros indicadores econômico-
financeiros.
A realidade da Liga dos 11, no que diz respeito aos gastos com futebol,
demonstra que os clubes vêm dedicando menos receita para sua atividade fim em
função do comprometimento de recursos para pagamento de obrigações financeiras em
decorrência do aumento da dívida. A evolução do endividamento foi o aspecto mais
preocupante para a Liga dos 11 durante toda a análise por causa do seu crescimento em
ritmo acelerado e incompatível com a elevação das receitas, o que torna a realidade
insustentável a longo prazo.
Com o comprometimento de grande parte da receita para o pagamento de juros e
o crescimento dos gastos, a amortização do principal das dívidas parece ser apenas um
sonho distante. Tal cenário somente sofrerá alteração quando a Liga dos 11 começar a
colher os frutos da profissionalização de seus gestores, bem como uma mudança radical
de pensamento por parte das pessoas que comandam os clubes.
O momento vivido pela Bundesliga em relação ao endividamento é diferente.
Por desfrutar de taxa de juros menores e um balanço equilibrado, a liga alemã pode se
permitir alavancar em patamares acima dos atuais.
Vale ressaltar que a Liga dos 11 está apenas no começo de um longo processo e
seus clubes em diferentes estágios de evolução, mas o fato de um número maior de
clubes já apresentar superávit é bastante positivo. Caso os itens acima sejam apreciados
da maneira correta, é possível que, no médio prazo, grandes mudanças sejam realizadas,
transformando as equipes, hoje com baixo nível de profissionalização, em empresas
especializadas no negócio futebol. A própria Bundesliga é exemplo de que, se bem
trabalhados, os clubes podem obter sucesso financeiro e esportivo.
6.1 Limitação do Trabalho e Pesquisas Futuras
Cumpre ressaltar algumas limitações do trabalho a fim de contribuir para
pesquisas futuras.
42
Nota-se que este projeto não é suficientemente abrangente para inferir algo
acerca de uma teoria do melhor modelo de gestão estratégica a ser adotado pelos clubes
brasileiros em um primeiro momento, embora proponha um estudo estatístico-descritivo
que possa embasar quantitativamente as suas conclusões.
Todavia, oferece evidências inéditas e sugestivas de que é possível correlacionar
o momento vivido pelo futebol brasileiro com aquele pelo qual passou a Alemanha em
meados dos anos 2000. Isto se mostra relevante para fins práticos, dado que permite
antever e entender melhor, com base em outras realidades, os desafios que aguardam os
clubes brasileiros e as alternativas previamente elaboradas para superá-los.
Certamente, em trabalhos futuros, será necessário um modelo estatístico mais
robusto e consistente que incorpore, em um índice de profissionalização sofisticado, as
diferenças individuais de cada clube ao invés de mensurar a evolução da gestão dos
clubes no nível nacional (no caso da Liga dos 11). É recomendável incluir outras
variáveis de controle em uma regressão linear múltipla com análise fatorial como, por
exemplo, o número de torcedores do time, se o clube tem escolas de formação de
jovens, a porcentagem do faturamento investida em marketing, entre outras.
Além disso, é sugestivo incluir clubes (grandes, médios e pequenos)
pertencentes não somente à região do sudeste e do sul do Brasil, mas também a todos os
estados da federação ou da primeira e segunda divisão com a finalidade de capturar as
diversas influências geográficas, culturais e históricas de cada unidade.
Outra forma de expandir a pesquisa seria o alargamento da série histórica
tratada. Ao invés de analisar apenas os últimos 4 anos, seria interessante pesquisar
desde a promulgação da Lei Pelé, visto que este evento alterou radicalmente as regras
do jogo jurídico e o volume do fluxo de caixa dos times.
Por fim, os dados nos balanços patrimoniais dos clubes são classificados por
nomenclaturas diferentes, acarretando em perda de informação ou alocação, por dois
clubes diferentes, de um mesmo item em contas distintas. Não havendo melhoria na
contabilização das entidades, está se torna uma limitação inevitável.
43
7. Bibliografia
AIDAR, Antônio C. K.; LEONCINI, Marvio. P.; OLIVEIRA, João J. A Nova Gestão
do Futebol. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.
AIDAR, Antônio C. K. A Transformação do Modelo de Gestão no Futebol;
The New Management in Football Industry. 2005a.
AIDAR, Antônio C. K. A Transformação do Modelo de Gestão no Futebol II;
The New Management in Football Industry II. 2005b.
ALEXANDRE, Perin. A Revolução da Alemanha no Futebol Mundial: Origens,
Sucesso e Visão de Futuro. Disponível em:
http://wp.clicrbs.com.br/almanaqueesportivo/2013/04/14/a-revolucao-da-alemanha-
no-futebol-mundial-origens-sucesso-e-visao-de-futuro/. Acesso em: Out 2013.
AZEVEDO, Paulo H. A Administração dos Clubes de Futebol Profissional do
Distrito Federal em Face à Nova Legislação Esportiva Brasileira. DISSERTAÇÃO
de Mestrado: Universidade de Brasília - UBN, 2002.
BATEMAN, T.S. e SNELL, S.A. Administração – Construindo Vantagem
Competitiva. São Paulo: Editora Atlas – 1998.
BOUDENS, Emile. A Lei Pelé não Existe Mais. Câmara dos Deputados. Consultoria
Legislativa. 2000.
CARROL, Lewis. Alice's Adventures in Wonderland. 1865.
DRUCKER. P. Administração, Tarefas e Responsabilidade. Pioneira. Vol. I , 3 ed.
Sao Paulo 1995.
FYNN, Alex. e GUEST, Lynton. For Love or Money: Manchester United and
England – The Business of Winning? Macmillan Publishers Ltd, London,
Inglaterra, 1998.
GUERREIRO, Reinaldo. Modelo Conceitual de Sistema de Informação de Gestão
Econômica - GECON: Uma Contribuição à Teoria da Comunicação da
Contabilidade. TESE (doutoramento) São Paulo: FEA/USP, 1989.
GRAÇA, Ary. e KASNAR, Istvan K. O Esporte como Indústria: Solução para
Criação de Riqueza e Emprego. M. Books. Rio de Janeiro, 2002.
GROUP, Sports B. Captains of Industry: Football Money League. 2013.
HELAL, Ronaldo. e GORDON, Cesar. A Crise do Futebol Brasileiro: Perspectivas
para o Século XXI. 2002.
LEHMANN, Donald R. Linking Marketing to Financial Performance and Firm
Value. Journal of Marketing 68: 73-75. 2004.
44
LEONCINI, Marvio. P. Entendendo o Negócio Futebol: Um Estudo sobre a
Transformação do Modelo de Gestão Estratégica nos Clubes de Futebol. TESE
(Doutorado), São Paulo. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 2001.
LEONCINI, Marvio P. e SILVA, Márcia T. Futebol como “Fábrica de Serviços”.
1999.
LEONCINI, Marvio P. e SILVA, Márcia T. A Gestão Estratégica de Clubes de
Futebol Vista Através do Caso Manchester United. 2002.
LEONCINI, Marvio P. e SILVA, Márcia T. Entendendo o Futebol como um
Negócio: Um Estudo Exploratório. Gestão e Produção 12: 11-23. 2005.
MARTINHO, Fernando. Os 10 Maiores Contratos de Fornecedores Esportivo da
Europa e Volume de Vendas. Futebol Business. 2013.
MAXIMINIANO, A. C. A., Introdução à Administração. 2ª ed. Atlas, São Paulo:
1985.
MOCSÁNYI, Vinicius. e BASTOS, Flávia C. Gestão de Pessoas na Administração
Esportiva: Considerações sobre os Principais Processos. Revista Mackenzie de
Educação Física e Esporte. 4: 55-69. 2005.
MORCERF, Sônia O., SOUZA, Louziane O. e FELIPPE, Guilherme P. Marketing
Esportivo: A Relação entre Patrocinadores e os Clubes de Futebol. 2011.
MOTTA, Fernando. C. P. e PEREIRA, Luiz. C. B. Introdução à Organização
Burocrática. Ed. Brasiliense, São Paulo, 1980.
MOTTA, Fernando. C. P. e PEREIRA, Luiz. C. B. Introdução à Organização
Burocrática. São Paulo: Cengage Learning, 2003.
NETO, Francisco. P. M. Administração e Marketing de Clubes Esportivos. Rio de
Janeiro, Ed. SPRINT, 1998.
PADOVEZE, C. L., Contabilidade Gerencial: Um Enfoque em Sistema de
Informação Contábil. Atlas, 3ª ed., São Paulo: 2000.
PEREIRA, Carlos A., REZENDE, José A., CORRAR, Luiz J. e LIMA, Emanoel M.
A Gestão Estratégica de Clubes de Futebol: Uma Análise de Correlação entre
Perfomance Esportiva e Resultado Operacional. 2005.
PIMENTEL, João G. M. A Relevância do Profissionalismo no Futebol e os
Impactos da Credibilidade dos Dirigentes na Obtenção de Patrocínios. 2011.
POZZI, Luis F. Grande Jogada: Teoria e Prática do Marketing Esportivo, Rio de
Janeiro, Editora Globo, 1998.
REZENDE, Amaury J. e FACURE, Carlos E. F. e Dalmácio, Flávia Z. Práticas de
Governança Corporativa em Organizações sem Fins Lucrativos. 9º Congresso USP
Controladoria e Contabilidade. 2009.
45
ROCHA, Dyego M. M. Gestão de Clubes de Futebol Brasileiros: Marketing
Esportivo como Estratégia de Obtenção de Patrocínio. DISSERTAÇÃO (Pós-
Graduação), Niterói. AVM Faculdade Integrada. 2012.
ROCCO JÚNIOR, Ary José . Clubes Esportivos. GV Executivo, São Paulo, p. 54 –
58. 2007.
SADIEN, Ebrahim. The Champions League and Financial Fair Play, part I: Bayern
Munich, Real Madrid, Barcelona – The Safe Clubs. World Football. 2013.
SAMPAIO, Pedro H. C. Profissionalização Legislativa e Padrão de Carreira dos
Deputados Estaduais das Assembléias do Rio de Janeiro e de Minas Gerais.
DISSERTAÇÃO (Mestrado). EBAPE/FGV, Rio de Janeiro. 2012.
SANTOS, Ananias F. e GREUEL, Marcos A. Análise da Gestão Financeira e
Econômica dos Clubes Brasileiros de Futebol: Uma Aplicação da Análise das
Componentes Principais. 2010.
SANTOS, Luiz M. V. V. A Evolução da Gestão no Futebol Brasileiro.
DISSERTAÇÃO (Mestrado). EAESP/FGV, São Paulo, 2002.
SILVA, Cláudio V. G. F. e FILHO, Luiz A. N. C. Gestão de Clubes de Futebol
Brasileiros: Fontes Alternativas de Receita. Revista Eletrônica Sistema e Gestão. 1:
195-209, 2006.
SILVA, José A. F. A Transparência das Demonstrações Financeiras em
Organizações Desportivas: Um Estudo da Evidenciação Contábil em Clubes de
Futebol. 2009.
SOMOGGI, Amir. Futebol Alemão e os Ensinamentos para o Brasil. Futebol
Business. 2012.
SZYMANSKI, Stefan. Why is Manchester So Sucessful? Business Strategy
Review. 9: 47-54. 1998.
SZYMANSKI, Stefan. e KUYPERS, Tim. Winners and Losers – The Business
Strategy of Football. Inglaterra, Penguin Group, 1999.
TAYLOR, Rogan. As Dimensões Sociais do Relacionamento Comercial entre os
Clubes de Futebol e suas Comunidades. Texto apresentado no 1º Congresso
Internacional EAESP de Gestão de Esportes organizado pela Fundação Getúlio
Vargas. São Paulo. 1998.
VALENTE, Rafael e SERAFIM, Maurício C. Gestão Esportiva: Novos Rumos para
o Futebol Brasileiro. Revista de Administração de Empresas 46: 131-136. 2006.
