FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS … · DE APERFEIÇOAMENTO DO NEGÓCIO EM UMA EMPRESA DE...
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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ANDRÉ LUIS KERSTEN GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DO NEGÓCIO EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Santa Rosa 2015
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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
ANDRÉ LUIS KERSTEN
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DO NEGÓCIO EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Santa Rosa 2015
ANDRÉ LUIS KERSTEN
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DO NEGÓCIO EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação.
Orientadora: Ma. Ângela Maria Reginaldo Brun
Santa Rosa 2015
ANDRÉ LUIS KERSTEN
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DO NEGÓCIO EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação.
Banca Examinadora
__________________________________ Prof.ª Ma. Ângela Maria Reginaldo Brun – Orientadora
________________________________ Profª. Ma. Denise Felber
________________________________ Prof. Me. Helmuth Grossmann
Santa Rosa, 12 de Dezembro de 2015.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todas as pessoas que, de alguma forma, ajudaram-me nesta conquista da minha vida. Em especial, a minha família, amigos e professores, pois sem o apoio de vocês eu não conseguiria obter o sucesso alcançado!
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me iluminar com muita fé nesta caminhada, aos professores que me orientaram com carinho e paciência e dedicação, em especial, a professora orientadora Ângela, pela orientação deste trabalho, a toda equipe da FEMA, pelo comprometimento e, a todos os colegas de sala de aula que, como amigos, levarei para sempre.
"Se você quer saber se aquele instante está valendo a pena, veja se você gostaria que ele durasse um pouco mais. A vida é boa, quando você torce para ela não acabar."
Clóvis Barros Filho
RESUMO
O gerenciamento de processos de negócios é de suma importância para a gestão empresarial. Frente às freqüentes instabilidades no contexto organizacional onde estão inseridas, assim a padronização e organização permitem direcionar a organização, a fim de conquistar os objetivos propostos. O presente estudo teve por objetivo, propor um gerenciamento dos processos exercidos internamente em uma empresa de vendas e prestação de serviços em informática, bem como, constatar a sua importância. Diante disso, os tópicos abordados no presente estudo envolveram a evolução do gerenciamento de negócios. Para alcançar os objetivos, o trabalho utilizou a metodologia aplicada, classificada como pesquisa qualitativa, que permitiu uma análise e interação precisa dos dados e informações levantadas, a pesquisa, de caráter exploratório e estudo de caso, aconteceu por meio de duas entrevistas semi-estruturadas, especificamente, com o gestor e outra com os demais funcionários, evidenciando a realidade organizacional. Dentre as principais conclusões, é importante destacar os benefícios do gerenciamento de processos no contexto das organizações, a criação e identificação de processos fornecem uma sustentação gerencial, fatores esses, destacados pelo estudo, diante da realidade apontada pela empresa. Portanto, conclui-se a relevância dos processos alinhados para a empresa, além disso, foram elencados os fatores determinados pelas ferramentas de modelagem. As oportunidades e melhorias diagnosticadas consistem no crescimento e padronização do negócio. Frente às ameaças, apresentam-se as falhas de processos. Diante dos resultados e análises objetivadas com o estudo, o gerenciamento de processos com solução para o negócio para a Luanett Informática é viável e, determinante para o seu sucesso.
Palavras-chave: gerenciamento de processos – negócios – planejamento estratégico - TI
ABSTRACT
Business process management is fundamental to company management. In face of constant instability in organizational context in which they are, standardization and organization allow to conduct the company to get the proposed objectives. This study aimed an internal process management in a sales company and provide computing services, as well as it showed its importance. Therefore, the topics studied covered the evolution of business management. To achieve the objectives, it was used the applied methodology, considered as qualitative research, which allows analysis and precise interaction to data and information acquired. An exploratory research and a case study were conducted by two semi-structured interviews, one with the manager specifically and other with employees, showing the organizational reality. Among the main conclusions, it’s important to highlight process management benefits in the organization context, because creation and identification of processes provide a management sustainability, factors which are showed by the study, facing to a reality that is pointed out by the company. So, it’s possible to conclude that coordinated processes are vital to the company. Moreover, factors determined by modeling tools were listed. Diagnosed opportunities and improving are fundamental to the growth and standardization business. In face of threats, process failures are showed. Based on the results and on the objective analysis of this study, process management with business solution is viable to Luanett Informática company and fundamental to its success.
Keywords: process management – business - strategic planning - IT.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Organograma Funcional da organização Luanett Informática. ............. 21
Ilustração 2: Relação entre missão, processos organizacionais e TI. ....................... 23
Ilustração 3: Funcionamento de um processo. .......................................................... 25
Ilustração 4: Relação eficiência e eficácia de inciativas de processos. ..................... 27
Ilustração 5: Funcionamento das iniciativas separadas. ........................................... 29
Ilustração 6: Ciclo PDCA. .......................................................................................... 30
Ilustração 7: Etapa Processo Planejar. ..................................................................... 30
Ilustração 8: Etapa Processo Situação Atual............................................................. 31
Ilustração 9: Etapa Processo Situação Desejada. ..................................................... 32
Ilustração 10: Etapa Processo Implementar. ............................................................. 32
Ilustração 11: Etapa Processo Monitorar. ................................................................. 33
Ilustração 12: Etapa Processo Refinar.. .................................................................... 33
Ilustração 13: Fluxograma de Processos. ................................................................. 35
Ilustração 14: Diagrama de Modelagem de um Processo. ........................................ 36
Ilustração 15: Apresentação dos tipos de IDEFs ....................................................... 38
Ilustração 16: Diagrama de Processo de Check in. ................................................... 41
Ilustração 17: Relação Estratégia e Modelo de Negócio. .......................................... 43
Ilustração 18:Processos de Atendimento Assistência Técnica.................................. 46
Ilustração 19: Fluxograma processo de Atendimento no Balcão. .............................. 47
Ilustração 20: Fluxograma processo de Atendimento por Telefone. ......................... 49
Ilustração 21: Fluxograma processo Financeiro. ....................................................... 51
Ilustração 22: Fluxograma processo de Compras. .................................................... 51
Ilustração 23: Fluxograma processo Administrativo. ................................................. 52
Ilustração 24: Primeira pergunta aos funcionários. ................................................... 53
Ilustração 25:Segunda pergunta aos funcionários. ................................................... 54
Ilustração 26: Terceira pergunta aos funcionários. .................................................... 55
Ilustração 27: Quarta pergunta aos funcionários. ...................................................... 56
Ilustração 28: Quinta pergunta aos funcionários. ...................................................... 56
Ilustração 29: Sexta pergunta aos funcionários......................................................... 57
9
Ilustração 30: Sétima pergunta aos funcionários. ...................................................... 58
Ilustração 31: Oitava pergunta aos funcionários. ...................................................... 59
Ilustração 32: Nona pergunta aos funcionários. ........................................................ 60
Ilustração 33: Décima pergunta aos funcionários. ..................................................... 60
Ilustração 34: Mapa de Processos BPMN. ................................................................ 62
Ilustração 35: Notação BPMN. .................................................................................. 63
Ilustração 36: Atividade Planejamento Estratégico. .................................................. 64
Ilustração 37: Atividade Gerenciamento de Demanda .............................................. 64
Ilustração 38: Atividade Aperfeiçoar Marca ............................................................... 65
Ilustração 39: Atividade Planos de Propaganda. ....................................................... 65
Ilustração 40: Atividade Estratégias de Vendas. ....................................................... 65
Ilustração 41: Atividade Novos Produtos e Serviços. ................................................ 66
Ilustração 42: Atividade Indicadores de Desempenho. ............................................. 66
Ilustração 43: Atividade Gerenciamento Financeiro. ................................................. 67
Ilustração 44: Atividade Gestão de Pessoas. ............................................................ 67
Ilustração 45: Atividade Gestão de Ativos. ................................................................ 67
Ilustração 46: Atividade Controles de Compras/Estoque. ......................................... 68
Ilustração 47: Atividade Suporte Interno/Externo. ..................................................... 68
Ilustração 48: Suporte Corporativo ............................................................................ 69
LISTA DE ABREVIAÇÕES, SIGLAS E SÍMBOLOS.
BPMN – Notação de Modelagem de Processos de Negócio
FEMA – Fundação Educacional Machado de Assis
IDEFs – Definição de Manufatura Integrada e Auxiliada por Computador
OS - Ordem de Serviço
p – Página
PDCA – Planejar Executar Checar e Agir
SADT - Estruturado Técnica de Análise de Projeto
SPC - Serviço de Proteção ao Crédito
TI - Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO .............................................................. 15 1.1 TEMA .................................................................................................................. 15 1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 15
1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 15 1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 16 1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 16 1.5 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16 1.6 METODOLOGIA .................................................................................................. 17
1.6.1 Categorização da Pesquisa ........................................................................... 18 1.6.2 Dados Coletados ............................................................................................ 19
1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados ............................................................... 20 1.6.4 Apresentação da Organização ...................................................................... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 22
2.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................ 22 2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ........................................... 24
2.2.1 Definições e Tipos de Processos ................................................................. 25 2.2.2 Gestão de Processos em Iniciativas Empresariais ..................................... 27 2.2.3 As Etapas da Gestão de Processos.............................................................. 29 2.3 FERRAMENTAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS...................................... 34 2.3.1 Fluxogramas de Processos ........................................................................... 34
2.3.2 ARIS Business Architech .............................................................................. 36 2.3.3 Service BluePrint ............................................................................................ 37
2.3.4 IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition) ..................... 38 2.3.5 SADT (Strutured Analystic Design Technique) ........................................... 39 2.3.6 A adoção da ferramenta BPMN ..................................................................... 39
2.4 MODELOS DE NEGÓCIOS ................................................................................ 42
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE .................................................................................. 45
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ATUAL DA ORGANIZAÇÃO ......................................... 45 3.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................... 52
3.3 PROPOSTA DE FERRAMENTA DE MODELAGEM ........................................... 61
4 RECOMENDAÇÕES .............................................................................................. 70
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 71
12
REFÊRENCIAS ......................................................................................................... 72
APÊNDICES ............................................................................................................. 76 APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GESTOR .................................. 77 APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM FUNCIONÁRIOS ..................... 78 APÊNDICE C – PRINCIPAIS INDICADORES POR SETOR .................................... 79
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INTRODUÇÃO
O gerenciamento organizacional está ligado ao contexto das atividades e
processos das organizações. Dessa forma, este estudo objetivou a criação e a
proposta de um gerenciamento dos processos para a empresa Luanett Informática,
situada em Boa Vista do Buricá – RS. Diante da definição e delimitação do tema,
levantou-se a problemática para o presente estudo, buscando como o
gerenciamento de processos pode contribuir para o negócio da empresa.
O problema encontrado foi de estudo, o qual alicerçou as bases para a
concretização e o embasamento final. Para tanto, o objetivo geral do trabalho é
propor a modelagem de processos de negócio como ferramenta para aperfeiçoar o
gerenciamento na empresa Luanett Informática, visando sua gestão no mercado.
Assim, é justificado pela relevância que o gerenciamento de processos tem frente ao
contexto estratégico organizacional, bem como, é importante tanto para o meio
acadêmico, quanto para experiência pessoal e profissional.
Dessa forma, toda empresa busca resultados positivos e formas de aumentar
a lucratividade, portanto, as que realizam seus processos de trabalhos de forma
padronizada e organizada, podem garantir, significativamente, uma parcela de
mercado e uma vantagem frente seus concorrentes.
A estrutura desse trabalho inicia-se pela introdução, acompanhado por quatro
tópicos principais. O princípio parte da contextualização do trabalho, onde se
apresenta o tema, sua delimitação, problema e objetivo geral e específicos.
Posteriormente, apresenta-se o referencial teórico, composto por tópicos ligados ao
gerenciamento de processos e suas ferramentas. O primeiro trata da tecnologia da
informação nas organizações, após discorre sobre o gerenciamento de processos,
seguindo com a abordagem das ferramentas de gerenciamento, logo após, finaliza
com os modelos de negócios.
A terceira parte referencia sobre o diagnóstico e análise do estudo, formado
por três partes divididas em: conhecer a realidade da organização, identificar o
contexto organizacional atual e a proposta de utilização de uma ferramenta para
gerenciamento.
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Para finalizar, o último tópico evidencia as recomendações pertinentes ao
estudo na visão do autor, as quais poderão ser adotadas pela empresa, bem como,
apresentam-se as conclusões do autor a respeito do trabalho desenvolvido.
15
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
Neste capítulo será abordada, de forma geral, a proposta do trabalho,
trazendo o tema abordado, delimitações, o problema no qual se originou o interesse
pelo assunto, o objetivo geral e específicos do trabalho, a justificativa no quesito
pessoal, da organização e de universidade, a metodologia classificada em itens de
análise e classificação e a apresentação da organização onde foi aplicado o
trabalho.
1.1 TEMA
Com a dificuldade das organizações em estabelecer soluções de negócios
com base em gerenciamento de processos, é de suma importância realizar um
mapeamento das atividades exercidas na organização, para que se possa controlá-
las e melhorá-las de acordo com o negócio da empresa.
Dentro deste contexto, o tema deste projeto de pesquisa é: gerenciamento de
processos como ferramenta de aperfeiçoamento do negócio em uma empresa de
tecnologia.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Este projeto de pesquisa definiu como delimitação do tema: gerenciamento de
processos como ferramenta de aperfeiçoamento do negócio na empresa Luanett
Informática, localizada na Rua Rio de Janeiro nº45, situada com sede matriz na
cidade de Três de Maio, na região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. O
trabalho foi realizado no período do segundo semestre de 2015.
1.3 PROBLEMA
Tendo em vista que se está em um mundo competitivo e globalizado, as
organizações precisam estar com seus processos organizados. Portanto, as rotinas
de trabalho devem sempre estar alinhadas com a organização. A empresa Luanett
Informática possui deformação neste sentido, sendo que não há padronização e
organização dos negócios definidos nem processos de trabalho alinhados.
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Assim, com a finalidade de realizar um gerenciamento dos processos da
organização, o problema que estimulou a execução deste projeto é: como uma
ferramenta de gerenciamento de processos pode contribuir na gestão de uma
empresa de tecnologia?
1.4 OBJETIVOS
Para fim de solucionar o problema relatado, os objetivos: geral e específicos
serão de utilidade para seguir no desenvolvimento do trabalho.
1.4.1 Objetivo Geral
O presente projeto de pesquisa tem como objetivo geral: propor a modelagem
de processos de negócio como ferramenta para aperfeiçoar o gerenciamento de
uma empresa de tecnologia.
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Pesquisar referencial de modelagem de processos para que se possa
entender o posicionamento dos autores frente à situação da empresa;
b) Mapear os processos atuais para identificar as possíveis falhas;
c) Especificar os processos, a partir da modelagem de processos para
viabilizar uma solução;
d) Apresentar uma solução com base nas melhores práticas do BPMN para a
empresa.
1.5 JUSTIFICATIVA
A abordagem deste trabalho é de total importância no cenário atual das
organizações em crescimento. Usando ferramentas de gestão de processos, podem-
se mapear as atividades envolvidas em todos os setores da empresa, beneficiando-
as com organização.
Hoje, as organizações vivem em um cenário de muita competividade, onde
tudo vale para que se possa atender essa realidade. Elas buscam soluções
17
atualizadas para estruturar e integrar os processos com maior agilidade e
segurança. Assim, a administração junto com os novos sistemas e a demanda da
sociedade, por uma maior transparência e qualidade em seus produtos e serviços
garante a otimização dos processos trazendo uma crescente satisfação e seriedade
da organização (CATELLI; SANTOS, 2004).
Neste contexto, entende-se que as ferramentas de gestão de processos não
só descrevem os processos de negócio da organização, mas reformulam toda a
estrutura organizacional, desde a mais simples até a mais complexa e delicada.
Podendo assim monitorar o andamento de cada atividade de forma rápida e
padronizada, gerenciando melhorias e inovando, deste modo, fazendo com que a
organização chegue a seus resultados com agilidade e estratégia (SMITH; FINGAR,
2007).
Para a instituição de ensino FEMA, o presente projeto agrega conhecimento
para os demais acadêmicos, servindo de base de conhecimento para se espelharem
ao desenvolverem projetos com intuito de favorecer a bibliografia da instituição de
ensino, apoiando o desenvolvimento da educação.
Para o acadêmico, a realização deste trabalho de pesquisa é muito
importante, pois através deste, o mesmo estará aprofundando o conhecimento de
sala de aula, onde o processo de aprendizagem permite colocar em prática o estudo
teórico. O aluno também terá o contato com o mundo empresarial fazendo parte de
soluções que foram obtidas através de estudos, trazendo a experiência profissional
desejada, que seja relevante para sua carreira profissional.
Para a organização Luanett Informática, o presente projeto trará benefícios de
padronização, organização e mapeamento de seus processos de acordo com a
metodologia BPMN. Com isto, a organização terá seu negócio alinhado, organizado
e padronizado, deixando explícita a viabilidade de efetuar o projeto agregando à
empresa.
1.6 METODOLOGIA
A metodologia mostra o que é necessário para o desenvolvimento de uma
pesquisa, assim, neste capítulo é relatado a categorização da pesquisa, o plano de
coleta de dados, o plano de análise e interpretação de dados e a apresentação da
organização.
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1.6.1 Categorização da Pesquisa
Para o desenvolvimento do projeto de pesquisa, que visa realizar um
mapeamento de processos, a partir do uso de BPMN aliada a TI, para a melhor
estratégia do negócio da empresa, definiram-se as ferramentas viáveis para
realização deste projeto.
De acordo com Gil “a categorização consiste na organização dos dados, de
forma que o pesquisador consiga tomar decisões e tirar conclusões a partir deles.”
(GIL, 2008, p. 134).
Quanto à natureza da pesquisa, representa uma pesquisa aplicada que,
segundo Gil “abrange estudos elaborados com a finalidade de resolver problemas
identificados no âmbito das sociedades em que os pesquisadores vivem.” (GIL,
2010, p.27).
Em relação à abordagem do problema, a pesquisa aplicada é considerada
também de caráter qualitativa, Segundo Dyniewicz, as informações compreendem
ato de objetividade, permitindo o desenvolvimento e analise dos dados
indutivamente (DYNIEWICZ, 2009).
No que se refere aos objetivos, à pesquisa classificou-se como estudo
exploratório que, conforme Cervo e Bervian, “é, normalmente, o passo inicial no
processo de pesquisa pela experiência e um auxílio que traz a formulação de
hipóteses significativas para posteriores pesquisas.” (CERVO; BERVIAN, 2002,
p.69).
Também considerada como pesquisa aplicada descritiva, por descrever o
estudo elaborado. Gil afirma que, “As pesquisas descritivas são, juntamente com as
exploratórias, as que, habitualmente, realizam os pesquisadores sociais
preocupados com a atuação prática” (GIL, 2008, p.28).
Em relação aos procedimentos técnicos, a pesquisa utilizou-se de certas
ferramentas como: pesquisa bibliográfica, levantamento dos dados e o estudo de
caso.
De acordo com Gil, “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em
material já elaborado, constituído, principalmente, de livros e artigos científicos”.
(GIL, 2009, p.44)
19
Gil comenta que, o levantamento de dados relata informações de um grupo
determinado de pessoas sobre um problema encontrado, após análise, definem-se
possíveis conclusões sobre estes dados adquiridos (GIL, 2009).
Vianna fala que, um estudo de caso objetiva realizar pesquisas e estudos
detalhados, de algum objeto, situação, indivíduos ou grupos, porém pode-se
concentrar a pesquisa no todo ou em parte específicas (VIANNA, 2001).
Assim, permitiu ao estudo a geração de dados para auxiliar os conceitos na
elaboração do projeto de pesquisa.
1.6.2 Dados Coletados
Com a coleta de dados foram levantadas as informações da organização para
identificar e compreender as rotinas de trabalho, a fim de encontrar soluções, a partir
do uso da ferramenta BPMN.
A coleta de dados é o perfeito entrosamento entre tarefas organizacionais e
administrativas com as científicas, obedecendo aos prazos estipulados, aos
orçamentos previstos e ao preparo do pessoal, trazendo ao projeto uma melhor
disposição e organização no seu andamento (MARCONI; LAKATOS, 2003).
Gil fala que, a coleta de dados é feita diante da manipulação de certas
condições e observações dos efeitos produzidos, para a coleta podem ser utilizados
recursos como: espelhos, câmaras de vídeo, aparelhos de ressonância magnética,
etc. (GIL, 2010).
A pesquisa bibliográfica pode ser definida como um levantamento das
informações já estudadas, comprovadas e publicadas. A pesquisa documental vem
de fontes diversificadas, como de jornais e revistas (SILVEIRA; GERHARDT 2009).
A pesquisa participante implica na participação tanto do pesquisador como
dos envolvidos no contexto de processo de pesquisa (FERREIRA; SOARES 2006).
Após estes levantamentos, as técnicas de pesquisa que foram utilizadas para
a coleta de dados foi à pesquisa bibliográfica em livros e artigos, pesquisa
documental, através de relatos da empresa por meio de entrevista e questionários
com gestores, pesquisa participante dentro da empresa, sendo realizado um estudo
do cenário atual da organização.
20
1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados
A análise e interpretação de dados são distintas, onde a análise é
representada por evidências às relações existentes, com o fenômeno de estudo
dividido em interpretação, explicação e especificação (MARCONI; LAKATOS, 2003).
Neste plano de coleta de dados será utilizada a metodologia de Gil, buscando
identificar soluções para os problemas do projeto de pesquisa, para a interpretação,
realizam-se comparações entre as informações procurando entendê-las (GIL, 2010).
A análise foi realizada sobre os questionários e entrevistas feitas, com a
finalidade de compará-los e interpretá-los com as análises bibliográficas estudadas e
apresentadas no referencial teórico deste projeto de pesquisa. Na interpretação
destes dados será gerado um relatório, onde apresenta as informações chaves para
a possível solução do problema apresentado.
1.6.4 Apresentação da Organização
No ano de 1996, a Luanett Informática iniciou com pequenas atividades na
cidade de Boa Vista do Buricá - RS. A empresa limitava-se à digitação de trabalhos,
montagem de cartazes de publicidade, e impressões diversas.
Já em 1999, através de sociedade entre duas famílias, iniciou-se uma loja de
informática com venda de produtos e prestações de serviços que, devido ao grande
número de vendas e serviços, foi crescendo. Sendo assim, passou a implantar um
sistema de Internet tornando-se provedor para certo número de usuários.
Percebendo a necessidade de instalação de internet no município de Boa
Vista do Buricá - RS, investiram na compra de vários equipamentos para torres de
internet. Então, iniciou suas atividades como provedor o que, inicialmente, eram
conexões discadas simultâneas e que, posteriormente, com altos investimentos,
passou a ser Provedor de Internet Via Rádio e licenciado pela Anatel.
O Provedor com muita agilidade e sem a necessidade do uso de linhas
telefônicas, passou a atender as cidades de Boa Vista do Buricá - RS, Nova
Candelária, São José do Inhacorá, São Martinho e, logo em seguida, expandiu-se
aumentando o número de cidades, as quais são atendidas até hoje.
A empresa familiar ficou dividida entre pais e filhos, o provedor de internet
ficou com o filho Ismael e a loja de produtos de informática ficou com a filha Nayara,
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deste modo, a empresa hoje atende, aproximadamente, 15 cidades da região de
Boa Vista do Buricá - RS, instalada com filial em 4 cidades.
Em 2015, a empresa destinou a área de provedor de internet, a venda para
uma empresa que já atua há alguns anos neste ramo e vem crescendo, passando
hoje, a ser somente loja de informática e assistência técnica de atendimento
doméstica e corporativa.
Além destes serviços e produtos citados anteriormente, a empresa hoje,
busca soluções tecnológicas e de suporte à informática para usuários domésticos e
corporativos, trazendo assistência técnica especializada em servidores, rede,
computadores e impressoras, mantendo contrato de suporte com empresas da
região.
De acordo com a ilustração 1 percebe-se o atual esboço de como é dividida a
estrutura hierárquica da empresa.
Ilustração 1: Organograma Funcional da organização Luanett Informática. Fonte: Produção do Pesquisador
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Trata da busca de referências ao se desenvolver um trabalho de pesquisa e/
ou um projeto, uma referência da teoria propriamente dita. Deixa o assunto mais
convincente e trazem maior conhecimento e posicionamento da parte de quem
desenvolveu o mesmo. Desta forma, o trabalho torna-se um estudo referenciado
(FURASTÉ, 2010).
Assim, Furasté ressalta que “trata-se da apresentação do embasamento
teórico sobre o qual se fundamentará o Trabalho. São os pressupostos que darão
suporte à abordagem do Trabalho” (FURASTÉ, 2010, p.154).
Na abordagem dos assuntos deste projeto são apresentados conceitos,
visões e posicionamentos de autores, quanto aos temas propostos: A importância da
TI nas organizações; gestão de processos de negócios; mapeamento e modelagem
de processos.
2.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O uso da TI, no início, estava voltado para a redução de custos através da
automação de processos operacionais, ou seja, reduzir pessoas substituindo-as por
máquinas. Já nos últimos anos a TI tem subido seu patamar de participação e apoio,
passando pelo nível tático e, recentemente, chegando ao nível estratégico das
organizações, tendo total impacto nas decisões do negócio da organização e
deixando de ser somente um centro de custos. Hoje em dia, as mudanças
acontecem rapidamente em todos os setores das organizações. Para tanto, a
sobrevivência das mesmas está diretamente ligada à agilidade que se realizam os
processos diários e como as quais se adaptam ao mercado.
Segundo Albertin, as empresas têm passado por inúmeras mudanças nestes
últimos anos, sendo que estas foram de total ligação com a tecnologia da
informação. Assim, o resultado final da utilização da TI nas empresas será de uma
maior produtividade e eficácia, gerando impacto observável em todos os sentidos,
independentemente de seu tamanho ou ramo que atua (ALBERTIN, 2000).
Uma gestão da Tecnologia da Informação dentro das organizações é crucial
para a tomada de decisões e gerenciamento estratégico do seu negócio,
possibilitando a automatização de tarefas e atividades rotineiras, auxiliando o
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controle interno das operações e aumentando a capacidade de reconhecer,
antecipadamente, os problemas. Podendo ser utilizada como ferramenta estratégica
no processo de planejamento, direção e controle (MORAES; TERENCE FILHO,
2004).
Segundo O’Brien e Marakas, a Tecnologia da Informação pode ser utilizada
para criar estratégias de competitividade. Algumas empresas estão utilizando as
tecnologias da internet como base para as estratégias, ou seja, estratégias básicas
no uso empresarial da TI: reduzir custos, diferenciar, inovar, promover conhecimento
e desenvolver alianças de parceria (O’BRIEN; MARAKAS, 2007).
Os processos organizacionais indicam como os recursos são aplicados para
criar produtos e serviços, deste modo, são itens independentes. À medida que
ocorrem alterações ou criação de um processo, novas informações são necessárias
e, consequentemente, novos investimentos em tecnologia. Assim, as empresas de
sucesso insistem que um redesenho do processo oriente a aquisição de TI, e não o
inverso. O relacionamento entre a missão, os processos organizacionais e a TI é
demonstrado na Ilustração 2.
Ilustração 2: Relação entre missão, processos organizacionais e TI. Fonte: BEAL, 2002 apud MORAES, 2007.
Beltrame e Maçada afirmam que “A TI não é somente uma ferramenta para
automatizar os processos existentes, mas também um facilitador de mudanças
24
organizacionais que pode levar a ganhos adicionais de produtividade.” (BELTRAME;
MAÇADA, 2009, p.23). Isso acontece quando projetos são elaborados, a fim de
adequar a ideal tecnologia ao porte da empresa, uma vez que, essa existe e está
disponível. Porém, o mais importante é saber investir de forma correta para extrair o
máximo de informação e conhecimento, com foco nos objetivos da empresa
(BELTRAME; MAÇADA, 2009).
Deste modo, pode-se notar a importância da TI nos negócios de uma
organização. Aparentemente, sua existência não é vista, porém de forma estratégica
e tecnológica ela reduz custos e traz diversos recursos necessários hoje em dia,
como aumento da produtividade e ganho de qualidade e serviços que antes, no nível
operacional só tratavam de substituir pessoas por máquinas, assim, a gestão e
organização da empresa interfere muito nos processos diários tendo total ligação
com uma gestão de processos de negócios.
2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Um processo concentra-se em uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um meio e um fim.
Atualmente, as organizações crescem tornando suas operações confusas e
desordenadas e, muitas vezes, sua estrutura torna-se grande demais e sem
controles adequados. Então, a visão de processos ameniza o impacto do
crescimento não ordenado de uma organização (DAVENPORT, 1994).
Para reforçar, Villela destaca que a maioria das organizações não é projetada,
não planeja, apenas cresce. Assim permanecem desatualizadas em um mundo de
mudanças onde os processos são um fenômeno de transformação perante o
negócio da organização (VILLELA, 2000).
De modo geral, pode observar-se que o crescimento vai pertencer às
empresas que consigam explorar o potencial das prioridades, das ações e dos
recursos nos seus processos essenciais. Acredita-se que, as empresas
desenvolvidas deixarão de enxergar processos apenas na área industrial, serão
organizadas em torno de seus processos essenciais e centrarão seus esforços em
seus clientes, direcionando seu foco no negócio (GONÇALVES, 1997).
As organizações de processos alinhados não aderem a uma mudança do
paradigma atual, pois antes, o foco era na questão funcional, que provocava uma
25
grande especialização dos funcionários e uma visão compartilhada do
funcionamento de toda organização, gerando diversos conflitos e ineficiências
internas não previstas na organização. Segundo Baldam, o aumento das exigências
de facilidade nas transações exercidas pelas empresas é um dos fatores que
proporcionou o interesse pela gestão dos processos. Outros fatores são: a evolução
da tecnologia da informação, a necessidade de dar papel mais relevante aos
usuários dos sistemas, passando a reconhecê-los como responsáveis pelos
processos (BALDAM et al, 2009).
Já para Hammer, a capacidade de produzir os resultados, que os clientes
almejam e, sobretudo, conquistar qualidade com que se planejam gerenciando os
processos são as trajetórias para os resultados e, portanto, para o sucesso
estratégico em adquirir clientes (HAMMER, 1994).
Com base nas referências sobre a gestão de processos, entende-se que eles
são cruciais para o desenvolvimento de uma organização e, acaba sendo de total
relevância perante uma formulação estratégica do negócio, o que antes ainda era
visto somente na área funcional conforme citados anteriormente. Ela é mais
importante e impactante, estabelecendo padrões e impulsionado uma boa gestão de
processos.
2.2.1 Definições e Tipos de Processos
Os processos têm estado cada vez mais presentes no contexto empresarial
de administração, sendo que os tipos não são únicos, existindo assim, uma série de
teorias.
Um processo é uma sequência de atividades com um objetivo específico e, ao
se realizar todos os passos tem-se o resultado.
Veja a ilustração 3 a seguir, que representa melhor.
Ilustração 3: Funcionamento de um processo. Fonte: CAMPOS (2014).
26
As atividades, geralmente, são realizadas por pessoas ou atores descritos por
verbos no infinitivo. Deste modo, Ferreira fala que [...] compreender a função
primária de um processo significa compreender a função primária de seu papel
essencial, descobrir o elemento chave de sua identidade (FEREIRA, 2010, p. 95).
Em outra concepção, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.
Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos
aos seus clientes (HARRINGTON, 1991). Em outras palavras, um processo é um
grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica, com o objetivo de produzir
um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes
(HAMMER; CHAMPY, 1994).
Entre os processos encontrados, segundo Gonçalves existem três:
a) Processos de Negócio (ou de Clientes): são aqueles que caracterizam a
atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando
no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
Exemplo: vendas; desenvolvimento de produtos; distribuição; cobrança;
atendimento de pedidos.
b) Processos Organizacionais: são centralizados na organização e viabilizam
o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de
seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
Exemplo: planejamento estratégico; orçamento empresarial; recrutamento e
seleção; compras; treinamento operacional.
c) Processos Gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações e
incluem as ações de medição e ajuste de desempenho da organização.
Exemplo: fixação de metas; avaliação de resultados da empresa; gestão das
interfaces; alocação de recursos (GONÇALVES, 1997).
Por sua vez, os processos primários ou de negócios como está condizendo
acima, podem ser subdivididos em processos chaves e críticos. Para identificar
estes, deve-se: examinar e relacionar todos os processos que impactam cada cliente
ou grupo específico; anotar todos os processos primários encontrados; comparar as
informações adquiridas. Os Processos chaves representam grande custo e alto
impacto para a organização, já os críticos têm relação direta com a estratégia de
negócio de sua empresa, estando diretamente alinhados com a estratégia (VALLE;
OLIVEIRA, 2012).
27
As atribuições citadas são esclarecidas, de modo com que, os processos
mostram uma oportunidade de melhoria, adaptação e adequação para com o meio
competitivo empresarial.
2.2.2 Gestão de Processos em Iniciativas Empresariais
A gestão de processos é uma aplicação que tem um conjunto de
características que podem ser usadas em prol de iniciativas de organizações para a
entrega de valor.
Segundo Campos, os resultados de uma gestão por processos podem ser
potencializados através de políticas e ou iniciativas que possuem princípios, valores
e objetivos próprios servindo como principal apoio ao negócio, assim, por estes
esforços a organização torna-se melhor com cada processo, juntamente com sua
atividade contribuindo para agregar valor, gerando uma vantagem competitiva e uma
gestão de processos eficaz e eficiente (CAMPOS, 2014).
Algumas das iniciativas na ilustração 4.
Ilustração 4: Relação eficiência e eficácia de inciativas de processos. Fonte: CAMPOS (2014).
28
Além destas, pode haver diversas outras, porém, são essas as mais
populares nas organizações. Já em uma iniciativa de reengenharia organizacional
busca-se inventariar os processos das empresas, identificar as falhas e tentar
corrigi-las, com o objetivo principal de realizar melhorias para obter excelência no
processo e, consequentemente, entregar produtos e serviços com qualidade final
esperada. Por sua vez, nos processos de alinhamento estratégicos as organizações
têm um crescimento significativo, assim tornam-se bem dinâmicas, nem todas as
atividades operam de maneira conjunta, para isso, precisa-se de iniciativas
estratégicas organizacionais.
Na governança em TI, é inteiramente essencial hoje, garantir que os
investimentos tecnológicos de uma organização estejam totalmente alinhados com
os objetivos estratégicos da organização, transformando a TI em um dos fatores que
agregam valor ao negócio da empresa. Em uma gestão de riscos, deve-se antes de
tudo, conhecer as atividades da organização e entender seus clientes, informações
e dados produzidos de maneira positiva e negativa, para então, compreender os
processos mais importantes e onde e quando estão sob risco. A gestão do
conhecimento está associada ao conhecimento das pessoas e seu
compartilhamento, buscando estimular a criação e a exploração do conhecimento
organizacional, podendo utilizá-los na modelagem dos processos da organização.
Outra iniciativa é a automação de sistemas específicos para as necessidades de
negócios tornando os processos mais eficientes, porém, dependendo dos
processos, estes são estruturados aos sistemas. Abordando as dimensões da
gestão de processos entendemos as explicitações, execuções, medições,
simulações e controles dos processos, trazendo os aspectos importantes nas
organizações (CAMPOS, 2014).
29
Na ilustração 5 pode-se notar a relação entre as iniciativas abordadas.
Ilustração 5: Funcionamento das iniciativas separadas. Fonte: CAMPOS (2014).
As iniciativas em relação a organização, são de grande ganho e a partir
destas informações, deste modo a gestão de processos precisam da participação
dos colaboradores que dominam conhecimentos sobre a gestão atual.
2.2.3 As Etapas da Gestão de Processos
Já foi citado anteriormente em gestão de processos, porém os passos e
etapas para que se possa aplicá-los são, extremamente, importantes para seu
sucesso.
De acordo com Campos, os processos de uma organização são vivos, ou
seja, além de serem utilizados diariamente, modificam-se por diversos motivos e,
com isso, evoluem para um processo mais eficaz e eficiente. As etapas a serem
seguidas são: planejar, modelar situação atual, modelar situação desejada,
implementar o processo, monitorar e refinar (CAMPOS, 2014).
As organizações até têm buscado a evolução de seus processos, para isso, é
preciso utilizar um modelo de gestão e melhoria contínua, este modelo de gestão de
30
processos é baseado no ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) traduzindo: planejar,
executar, verificar e agir. A cada aplicação do ciclo ocorrem melhorias e desafios
superados.
Na ilustração 6, a seguir, pode-se interpretar melhor o ciclo.
Ilustração 6: Ciclo PDCA. Fonte: CAMPOS (2014).
Considerando os passos do PDCA, é possível entender que existe uma
mudança na transição de cada patamar, ou seja, uma situação melhorada, certo
disso, pode-se compreender melhor as seis etapas do modelo de gestão.
A primeira etapa é planejar, onde é necessário saber os principais objetivos
da organização, seu rumo, e apoiar o atendimento de forma estratégica, não sendo
possível abordar todos os processos no primeiro ciclo, segundo Campos, apenas os
processos de suporte (CAMPOS, 2014).
A seguir, na ilustração 7 pode-se entender melhor este processo.
Ilustração 7: Etapa Processo Planejar. Fonte: CAMPOS (2014).
31
A segunda etapa trata de modelar a situação atual, ou seja, realizar a análise
dos processos atuais adotados, sendo utilizadas todas as informações existentes e
disponíveis, para compreender claramente a situação, na qual se encontra a
organização e seus processos de trabalho. Quando o processo se encontra muito
indefinido, esta etapa é pulada com exceção, pois será modelada uma vez só com
suas melhorias pressupostas já, ou seja, também aplicadas ao processo que ainda
não existem na organização e que estão sendo projetados. No final da etapa, tem-se
a situação dentro do escopo definido na etapa anterior (CAMPOS, 2014).
Tem-se a ilustração 8 que relata o processo.
Ilustração 8: Etapa Processo Situação Atual. Fonte: CAMPOS (2014).
Na terceira etapa, a qual apresenta sobre modelar a situação desejada, temos
já formada a situação atual, onde é o momento de ajustar os processos, para então,
concretizar os objetivos definidos na primeira etapa, planejar onde existem já as
estratégias organizacionais e suas melhorias identificadas, podendo assim, entender
o processo de maneira mais detalhada. É importante também analisar em qual
intensidade ocorre os ajustes que são feitos no processo atual para gerar o
desejado, é o momento que se deve cuidar para não ocorrerem mudanças que
32
tornem o processo totalmente novo, confundindo mudança com melhoria (CAMPOS,
2014).
Na ilustração 9 está desenhado o processo descrito.
Ilustração 9: Etapa Processo Situação Desejada. Fonte: CAMPOS (2014).
A quarta etapa refere-se a implementar processos, quando o mesmo já está
validado e entra em aplicação na prática, esta etapa é bem complexa, pois envolve
pessoas com ideias e formações diferentes, muitas vezes, com culturas
organizacionais diferentes e outros níveis de compreensão, sendo a resistência a
mudanças um grande fator crítico nesta etapa. Certo disso, é crucial ter uma boa
estratégia de implantação, como conscientização, campanhas e capacitação
adotando o novo processo, assim como, tem os processos críticos, existem os
simples que não necessitam disso tudo. Às vezes, alguns ajustes finais poderão e
devem ser efetuados para garantir a eficácia do processo (CAMPOS, 2014).
Novamente a ilustração 10 desenha o processo descrito.
Ilustração 10: Etapa Processo Implementar. Fonte: CAMPOS (2014).
33
Na quinta etapa, fala-se de monitorar, onde novamente utiliza-se do
planejamento feito no início. Esse monitoramento acarreta em uma base de
informações de monitoramento que serve para avaliar os processos para
recomendações e ajustes, assim, será possível gerar simulações de diferentes
cenários, resultando em uma histórica operação, podendo então, avaliar o
comportamento futuro do processo implantado (CAMPOS, 2014).
A ilustração 11 relata, de forma detalhada, o processo.
Ilustração 11: Etapa Processo Monitorar. Fonte: CAMPOS (2014).
A última e sexta etapas tratam de refinar os processos, a partir dos resultados
e informações obtidos no monitoramento, tais como: os gargalos, pontos de
melhorias e novas atividades, entre outras oportunidades de melhorias, sendo que,
aplicadas ou não, é importante que fiquem registradas para utilizar no processo de
planejamento do próximo ciclo, embora quando ocorrem distorções de atividades, as
mudanças devem ser efetuadas, imediatamente, para evitar maiores problemas.
A ilustração 12 transmite as ações do processo (CAMPOS, 2014).
Ilustração 12: Etapa Processo Refinar. Fonte: CAMPOS (2014).
34
Uma gestão de processos é baseada em melhorias contínuas através de
ciclos PDCA, onde modelar os processos pode ser feito por diversas ferramentas,
porém, deve-se adotar a mais adequada para a situação.
2.3 FERRAMENTAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processos serve como ferramenta gerencial capaz de
interagir nos processos existentes possibilitando o seu melhor funcionamento e
entendimento eliminado e gerenciando as mudanças para a otimização.
Foina fala que, identificar e agrupar todas as atividades executadas pela
empresa não se deve apenas focar na parte operacional, mas também na parte
gerencial do negócio, assim as pessoas envolvidas precisam saber exercer estas
ações e detalhar até o nível operacional para que se tenha certeza que o processo é
suportável e adequado, tanto operacional como gerencial (FOINA, 2013).
Uma modelagem de processos é realizada por técnicas que representam as
diversas tarefas que são levantadas e mapeadas, para isto, existem algumas
ferramentas de análise para posterior gerenciamento. A modelagem, por sua vez,
precisa ser alinhada com alguma ferramenta que faça a gestão de forma apropriada.
Segundo Ferreira, a análise da modelagem de processos é totalmente focada
na melhoria dos processos existentes, ou seja, organizar o que se tem visando
alguns fatores como redução de custo, de falhas de integrar pessoas e sistemas
dentro de uma empresa (FERREIRA, 2010).
Deste modo, para que se tenha uma gestão controlada e de desempenho é
necessário ferramentas para auxiliar e facilitar nas etapas de análises e melhoria de
uma atividade, como representar a modelagem por fluxograma de processos.
2.3.1 Fluxogramas de Processos
Um fluxograma de processos é a construção ou identificação de todos os
subprocessos que são executados.
Em uma descrição mais atual é uma ferramenta de baixo custo, porém de alto
impacto perante seu resultado, sendo que ao utilizar as análises de rotina de
trabalhos podem-se identificar melhorias, relatar a forma que a atividade acontece
através de um processo facilitando a participação de interessados. Assim, o fluxo de
35
processos relata com clareza as relações funcionais da organização, pois lá estão
as melhorias muitas vezes (SCARTEZNINI, 2009). Estes fluxos através de símbolos
visam à construção da fase inicial até seu término.
Para melhor compreender cada passo de um fluxograma existem algumas
figuras e símbolos importantes, apresentados na ilustração 13.
Ilustração 13: Fluxograma de Processos. Fonte: SCARTEZNINI (2009).
Através de um fluxograma ou diagrama de atividades pode-se representar a
execução e o fluxo das ações exercidas de um processo de negócio, representando
uma sequência lógica de qualquer evento e atividade. Este diagrama é usado para
modelagem de processos e subprocessos, conforme exposto na ilustração 14.
O mesmo descreve o detalhamento de uma rotina de trabalho até onde
indicar a necessidade de pular, ou seja, descer o nível da tarefa. Na ilustração a
seguir, pode-se perceber um exemplo de modelagem de processos, usando o
exemplo, visa relatar o processo de transação bancária, pelo qual o cliente se dirige
a um caixa eletrônico para fazer um saque.
36
Ilustração 14: Diagrama de Modelagem de um Processo. Fonte: VALLE; OLIVEIRA (2012).
Relevando a importância de observar este fluxo determinando a sequência
das atividades realizadas e interpretando cada ação feita, tornando-se uma boa
técnica para modelar processos e realizar especificações. Visto, então, que há
ferramentas de modelagem e gerenciamento dos processos trazendo facilidade no
trabalho.
2.3.2 ARIS Business Architech
Mais conhecida como Ferramenta de Arquitetura de Negócio em nosso
idioma, de acordo com Valle e Oliveira, [...] a ferramenta é desenvolvida para
37
abranger o ciclo BPMN, que segue as etapas de projeto, análise, modelagem,
monitoramento e otimização de processos (VALLE; OLIVIERA, 2012, p. 97).
A ferramenta também é de alto poder de gerenciamento, trazendo uma
maneira abrangente de elaborar e chegar a resultados. Deste modo, ela atende a
vários métodos e meios para que seja concretizada uma gestão eficiente, servindo,
de maneira geral, como uma auxiliadora da gestão e controle de processos.
2.3.3 Service BluePrint
Aplicação diretamente focada ao cliente para inovação de serviços trabalha
com fluxogramas de processos, segundo alguns autores, “é representado de todas
as transações que constituem o processo de planejamento da capacidade, e dos
tempos de execução das atividades” (MELLO; NETO; TURRIONI; SILVA, 2000,
p.134).
Entende-se que existem inúmeras formas de aplicar uma análise de
processos, mas é através desta ferramenta que se unifica o cliente e suas ações na
estrutura e operações envolvidas. Já dizia Correa e Caon,
[...] considerada uma ferramenta flexível e quando comparada com as demais técnicas de mapeamento de processos, suas estruturas contêm detalhadas todas as etapas em múltiplos níveis de análises, o que favorece as pequenas intervenções e/ou mudanças na estrutura, caso necessária (CORREA; CAON, 2008, p31).
Desta forma, é possível, muitas vezes, que se utilizem ferramentas de
viabilidade no que se refere a processos do negócio, estando sempre a par de todas
as situações que venham a ocorrer dentro de uma atividade. Além de ser um
modelador de processos, e uma ferramenta que contém vantagens como: o
desenvolvimento de novos serviços, elaborar a migração para uma ferramenta
capaz de gerenciá-los retornando resultados para a organização estudada, através
da identificação de falhas e melhoramento constante das atividades e processos
desempenhados pela instituição.
38
2.3.4 IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition)
O IDEF, de forma abreviada em português, consiste simplesmente em
Definição de Manufatura Integrada e Auxiliada por Computador, que tem por
finalidade, juntar as principais funções e posicioná-las em uma ferramenta para a
modelagem correta de acordo com a proposta. Teve seu início na década de 70, e
conforme Valle; Oliveira trata-se de técnicas para que se possa fazer uma análise de
processos empresariais e construir, a partir deste, um modelo que reflete a
funcionalidade do atual processo.
Araújo, Garcia e Martines relatam que,
[...] É um grupo de métodos que foi originalmente criado para modelar e representar requisitos necessários ao desenvolvimento de sistemas de informação. Essa foi criada pela Força Aérea Americana da década de 80 como produto do programa ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing), que tinha por finalidade desenvolver ferramentas, técnicas e processos para integração industrial (ARAUJO, GARCIA, MARTINES, 2011, p.45).
Complementando a ilustração 15, apresentam-se os diferentes tipos de IDEFs
com a descrição, para que se possa entender melhor como esta técnica pode ser
utilizada na modelagem de processos de uma empresa.
Tipos Descrição
IDEF0 Modelagem de Funções
IDEF1 Modelagem de Informações
IDEFX Modelagem de Dados
IDEF2 Modelo de Simulação
IDEF3 Descrição de processos
IDEF4 Modelos de Objetos
IDEF5 Modelagem para coleta e Aquisição de Informação
IDEF6 Modelo de Captura Racional
IDEF7 Auditoria de Sistema de Informação
IDEF8 Modelo de Interface
IDEF9 Modelo de Cenários
IDEF10 Modelagem de Arquitetura de Implementação
IDEF11 Modelo de Artefato de Informação
IDEF12 Modelo Organizacional
IDEF13 Projeto de Mapeamento Esquema Triplo
IDEF14 Projeto de Redes
Ilustração 15: Apresentação dos tipos de IDEFs
Fonte: ARAUJO; GARCIA; MARTINES (2006).
39
Conhecido também como uma das mais populares técnicas de modelagem de
processos de negócio, geralmente utilizada nas decisões sobre determinadas ações
importantes da organização, e as atividades a serem executadas.
2.3.5 SADT (Strutured Analystic Design Technique)
Serve para análise de estrutura que visualiza a combinação de base de
dados, Nascimento fala que,
[...] SADT foi melhorado oferecendo uma estratégia rudimentar para construir um modelo de sistemas baseado em dados, a partir das especificações, requerimentos. Eles propuseram também a utilização específica do diagrama de fluxo de dados em combinação com o dicionário de dados e descrição de processo (NASCIMENTO, 2014).
Ao atribuir uma análise estruturada aos processos é que percebemos a base
de dados para aplicar e desenhar os processos imaturos ou inativos de melhorias.
Mais conhecida em português como técnica de análise estruturada de projeto, ou
seja, as ferramentas propostas à adoção de novas abrangências de processos são
importantes.
2.3.6 A adoção da ferramenta BPMN
A modelagem de processos é representada por processos de forma clara com
seus devidos desdobramentos, que permitem uma boa análise crítica das atividades
que já existem, assim pode-se definir e propor melhorias (BALDAM, et al, 2009).
Deste modo, o método BPMN (Business Process Modeling Notation), difere-
se de outras técnicas, sendo ela uma notação de fácil compreensão e utilização por
todos os envolvidos nos processos (OLIVEIRA, 2011).
Este método de linguagem desenvolvido pelo Business Process Management
Initiative (BPMI), tem por objetivo ser de fácil entendimento para todos, desde o
analista do negócio que cria o processo inicial, até o gestor responsável por
gerenciar e monitorar os processos (WHITE, 2004).
Ao modelar processos é preciso conhecimento quanto à ferramenta BPMN,
para entender quais as principais vantagens e desvantagens de um modelador de
processos. Segundo Vale e Oliveira o padrão foi criado para tratar de uma técnica
40
especialmente voltada para a definição e documentação com uma notação definida
(VALE; OLIVEIRA, 2012).
Ainda Valle; Oliveira,
[...] afirmam que o BPMN é um padrão desenvolvido visando oferecer uma notação mais facilmente compreendida e usada por todos os envolvidos nos processos de negócio; dos estrategistas e analistas de negócio, aos técnicos responsáveis pela seleção e implantação das tecnologias que apoiarão o gerenciamento e monitoramento desses processos (VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 78).
Esta técnica é muito utilizada pelos desenvolvedores de software, pois
segundo as pesquisas, são muitos os programas que oferecem suporte ao uso de
BPMN.
Embora os sistemas que incorporam a estrutura do BPMN são muitos,
contêm, praticamente, as mesmas funcionalidades dentro deles, e completam sua
utilização dando poderes para seus usuários de incorporar várias funcionalidades,
segundo Carraca,
Os processos devem possuir as seguintes ferramentas:
Modelagem;
Definição de Regras de negócios
Interação com outros sistemas;
Execução dos processos;
Interação com usuários participantes dos processos;
Monitoramento dos processos; Embora nem todos os sistemas BPMS possuam versões com estas ferramentas, sendo assim, os fornecedores têm a adotar outro método de incorporar ferramentas que funcionem nos padrões, ou opcionais (CARRACA, 2011, p.57).
Conforme a descrição citada, nem todos os sistemas podem suportar em
determinadas instituições, é preciso abordar e optar por outro modelo para gerir
estes requisitos.
Deste modo, a modelagem de processos usando BPMN permite bastante
flexibilidade nos desenhos de diagramas de processos, sendo possíveis outras
formas de representações.
O objetivo principal é relatar os processos por meio de representações
gráficas, com isso, pode-se visualizar o processo do negócio em seu estado de
ação.
41
A ilustração 16 representa um processo de realização de check in em um
hotel.
Ilustração 16: Diagrama de Processo de Check in. Fonte: VALLE; OLIVEIRA, (2012).
42
Segundo Baldam et al, por meio destes processos é possível entender e
identificar falhas nas organizações, propondo melhorias, criando documentação do
desempenho do processo estruturado e modelado (BALDAM et al, 2009).
Normalmente, o preenchimento de uma necessidade colabora para que a
organização alinhe seus processos de negócio de acordo com a sua estratégia,
falando de BPMN. Assim, a Notação BPMN é de fácil entendimento, facilitando seu
uso e favorecendo as organizações que a usam.
2.4 MODELOS DE NEGÓCIOS
Trata-se de uma forma pela qual a organização cria um valor significativo para
com todos os seus principais interesses, ajudando assim a unificar e estruturar os
diversos elementos que o negócio segue.
De acordo com o estudo de Osterwalder, o termo “modelo de negócio” é um
tanto quanto novo. Ainda que tenha surgido, seu estudo ganhou intensidade no
início deste século, momento da explosão da economia. Assim o modelo de negócio
descreve o conteúdo, a estrutura e a governança das atividades desenvolvidas para
criar valor através da exploração de oportunidades de se criar um negócio. Já para
Dornellas, esse modelo consiste na organização da ideia e sua transformação em
uma maneira de executá-la que cria valor (OSTERWALDER, 2004).
Magretta agrega uma história que explica como a empresa funciona e
responde questões como: “quem é o consumidor?”, “o que cria valor para ele?,
“como o negócio se remunera? ‟, “como se estruturam os processos?”. Um modelo
é sempre uma simplificação de uma realidade complexa e que, neste caso, auxilia
no entendimento dos fundamentos sobre o negócio ou no planejamento de como
deveria ser. Da importância do modelo de negócio, as cinco funções para as quais
ele serve: entendimento e compartilhamento, análise, gestão, projeção e
patenteamento (MAGRETTA, 2002).
Assim, o modelo de negócio aborda, em geral, quatro aspectos: o valor
criado, o produto e serviço ofertados, a estruturação e a estratégia da organização e
o modelo de rentabilidade da empresa e deve ter uma função maior do que apenas
documental, sendo revisitado e revisado pela gestão da empresa em suas decisões
estratégicas.
43
No que se refere à criação de valor, Porter afirma que difere entre preço e
custo do produto. Burlamaqui cita que a criação de valor é resultado da utilização
adequada dos recursos, ou seja, do serviço que essa combinação é capaz de gerar.
Esses serviços caracterizam-se pela intangibilidade das empresas, bem como, as
capacitações organizacionais. Tais capacitações, por sua vez, consistem na
complexa combinação de ativos, pessoas, valores, cultura e processos operacionais
(BURLAMAQUI, 2003).
Apenas para os produtos finais dos concorrentes pode resultar na não
identificação das suas forças. Argumentam que as competências essenciais
consistem na aprendizagem coletiva da organização. No entanto, afirmam que o
conceito das competências essenciais é aplicável tanto a indústrias quanto a
empresas de serviços e que elas são o fator-chave para sustentação da vantagem
competitiva.
De acordo com o autor a questão conceitual entre estratégia e modelo de
negócio. Para ele, ambos falam sobre aspectos similares, porém, a partir de
diferentes pontos de vista: a estratégia se dá no nível do planejamento, em que se
discutem a visão, a missão, os objetivos e as metas e o modelo de negócio se dá no
nível da arquitetura organizacional, onde se discute e lógica de geração de receita e
criação de valor.
Ilustração 17: Relação Estratégia e Modelo de Negócio. Fonte: OSTERWALDER, (2004).
44
Sobre a Cadeia de Valor, Porter relata que é um importante conceito para
compreensão das atividades dentro de uma organização e suas inter-relações para
agregar valor ao produto final. Ele conceitua da seguinte forma: O conceito da
cadeia de valor divide as atividades tecnológicas e econômicas da empresa que
contribuem para sua performance (PORTER, 1985).
Ele faz a separação entre as atividades primárias e as de suporte.
Atividades Primárias são aquelas envolvidas na criação física do produto, suas estratégias de marketing e vendas, entrega do produto e suporte pós-vendas. Atividades de Suporte são aquelas que viabilizam a consecução das atividades primárias (PORTER, 1985, p. 150).
Afirma, ainda, que cadeia de valor é um sistema de atividades independentes
que são conectadas por ligações. Essas ligações existem quando a performance de
uma atividade é afetada pelos custos e eficiência das outras atividades. Além da
cadeia de valor em que predomina o ambiente interno, Porter também conceitua o
Sistema de Valor, que consiste no conjunto de cadeias de valor dos fornecedores
que servem de inputs para outras empresas.
Um modelo de negócios traz inúmeras vantagens para um ambiente de
trabalho, pois ele beneficia e organiza deixando mais claro as linhagens do negócio.
45
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE
Neste capítulo, podem-se obter os resultados da pesquisa, sendo
relacionados com a empresa em sua atual situação, para assim, propor uma
melhoria com base em uma ferramenta de gestão de negócio eficaz, identificando as
possíveis deficiências em processos de trabalho. Ainda buscam-se informações
através de um questionário de entrevista realizada com o gestor da empresa, para
comparar a forma de trabalho dispersa hoje com a gestão de processos, também
efetuada uma análise do ambiente de trabalho.
Nos próximos tópicos avalia-se o contexto atual, no qual a empresa encontra
a avaliação dos processos em seu estado atual, abordando os pontos críticos e
ações a melhorar para que se tenha a solução do negócio dentro da organização e a
modelagem de processos chaves.
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ATUAL DA ORGANIZAÇÃO
Este tópico trata-se de abordar os aspectos da atual situação da organização,
de sua realidade perante o mercado competitivo, seu diagnóstico abordando as
formas que os processos ocorrem para entender melhor suas respectivas falhas e
pontos de melhoria.
No momento em que se buscou conhecer a organização desenvolveram-se
entrevistas com todos os funcionários para o resultado do diagnóstico, bem como,
os interessados a fim de trazer à tona a realidade diária nos processos de trabalho
vivenciados na organização. Para esta entrevista, foram abordados assuntos
relacionados às tarefas e atividades realizadas para com os colegas e clientes da
empresa. Na primeira oportunidade foi realizada a pesquisa com o Gestor da
organização através de um questionário específico, podendo o mesmo escolher
apenas uma das alternativas listadas (Apêndice A), logo após, realizou-se a
entrevista com todos os funcionários, nesta, pode-se em algumas questões, além de
selecionar uma alternativa, descrever algumas informações separadamente
(Apêndice B), ambos com a finalidade de diagnosticar, de forma sucinta, a situação
da empresa com as visões e experiências de trabalho dos funcionários da
organização. Os questionários de entrevistas foram enviados e retornados por e-
mail, obtendo a participação de todos.
46
Com o intuito de melhor apresentar os atuais processos da organização,
através de fluxos de trabalho, consta como primeiro processo abordado o
funcionamento da assistência técnica em informática, dividindo-se, primeiramente,
em formas de atendimento existentes, conforme apresenta na ilustração 18,
Atendimento via Balcão, aonde o cliente vem até a loja e o atendimento, por
telefone.
Ilustração 18:Processos de Atendimento Assistência Técnica. Fonte: KERSTEN (2015).
As entradas estão relacionadas com as ordens de serviço, alterações ou
informações realizadas pelo cliente para o processo de assistência técnica. Dentro
deste contexto de processos de entradas, temos o atendimento no balcão que se
qualifica em cinco principais situações: o recebimento de equipamentos, devolução
de equipamentos, proposta de orçamento de manutenção, solicitação de
atendimento externo, ou seja, residencial ou corporativo e, por fim, solicitação de
compra de produtos que seriam as vendas.
47
O processo de Atendimento no Balcão é representado por meio de
fluxograma na ilustração 19.
Ilustração 19: Fluxograma processo de Atendimento no Balcão. Fonte: FQPSystem Luanett (2015).
Cada atividade é representada por um fluxo que é seguido pelo atendente,
conforme a ordem do fluxograma.
Na primeira atividade de recebimento dos equipamentos é onde ocorre o
recebimento do equipamento para manutenção no Atendimento Interno. Neste
momento são coletados e identificados dados para a abertura no sistema de uma
OS (Ordem de Serviço), onde são descritas todas as informações relatadas pelo
cliente, como, por exemplo, defeito que está ocorrendo, o que estava sendo utilizada
no momento do erro, situação do equipamento no momento da entrada. Também se
48
o equipamento acompanha algum acessório, como CDs, fontes de alimentação,
mouse, maletas, que precisam acompanhar o equipamento na devolução ao cliente
após a manutenção, então, com a ordem de serviço criada, põe-se uma etiqueta do
número da ordem no equipamento e em seus acessórios. O cliente é liberado e,
após, o equipamento é levado até a bancada de espera de equipamentos para
Manutenção Interna.
Na atividade de consultar orçamento consiste em Informar o Orçamento ao
Cliente. O atendente acessa o sistema e procura o nome do cliente em OS
Pendentes, este, contém a informação se o equipamento ainda está aguardando a
manutenção, se já está em manutenção, mas ainda não foram finalizados os testes
ou se já foi diagnosticado o defeito e está aguardando o contato com o cliente para
autorização do orçamento. Quando a situação está aguardando autorização, o
equipamento já foi previamente diagnosticado pela área técnica e o orçamento
elaborado para conserto do mesmo, assim é informado ao cliente os defeitos e o
orçamento para solução. Neste momento, existem as duas possibilidades, a de
aprovação ou a recusa do orçamento. Se o orçamento foi aprovado, o sistema é
atualizado para nova situação. Desta forma, os técnicos internos percebem a
mudança de status da ordem de serviço e prossegue na manutenção interna.
Porém, se o orçamento foi recusado é realizada a coleta do equipamento na
bancada de equipamentos e devolvida ao cliente.
Na devolução de equipamento, o atendente coleta o equipamento no local
dos equipamentos prontos da bancada, confere no sistema os itens que
acompanham o produto e verifica se todos estão sendo devidamente devolvidos, por
exemplo, um notebook pode ser enviado para conserto acompanhado da fonte,
mouse ou algum outro acessório, realiza o fechamento da OS, onde ele fatura ou
recebe o valor do orçamento e, por fim, devolve o equipamento ao cliente.
Ao solicitar atendimento externo, o cliente vai até a loja para solicitar,
pessoalmente, atendimento técnico em sua empresa ou residência, o atendente
coleta todas as informações repassadas pelo cliente do defeito e faz a abertura do
agendamento no sistema para posterior atendimento externo, também é solicitado
algumas informações chave como endereço e pelo menos dois telefones para
contato antes do deslocamento até o atendimento externo.
Ao realizar uma solicitação de compra no caso de vender algum produto da
loja de informática, o cliente chega até uma das lojas onde relata qual produto ele
49
necessita, então, a atendente mostra o produto e seus semelhantes, explica e o
oferece, tem-se então duas opções: aceitar ou recusar, ao aceitar a atendente o
convida para o caixa e realiza o faturamento do produto, na opção em que o cliente
recusa os produtos apresentados, o atendente fica à disposição para uma outra
ocasião e o cliente se despede.
Seguindo, tem-se a entrada de Atendimento por telefone que é o mais
utilizado pelos clientes no momento. Assim, este recurso é essencial por se tratar do
principal meio de comunicação e informação para com o cliente. O processo está
definido em três situações: Solicitação de atendimento externo, realizar algum
orçamento e, por fim, alteração e informações de atendimento interno ou externo.
Este processo é representado pelo fluxograma apresentado na ilustração 20.
Ilustração 20: Fluxograma processo de Atendimento por Telefone. Fonte: FQPSystem Luanett (2015).
Nesta segunda entrada de processo, representada pelo atendimento
telefônico, compreende-se a solicitação de atendimento externo onde o cliente
realiza o contato telefônico solicitando atendimento técnico em sua empresa ou
residência, atualmente na empresa não está definida uma pessoa específica
(telefonista) para atendimento do telefone, o colaborador que está disponível, atende
ao telefone e coleta todas as informações repassadas pelo cliente do problema ou
incidente que está ocorrendo e faz a abertura do agendamento no sistema, para o
posterior atendimento externo.
50
Outra atividade é Alterações e informações de atendimentos agendados,
onde o cliente entra em contato com a empresa para solicitar alguma alteração
referente a um agendamento já solicitado, informações sobre produtos, preços,
dúvidas. Procura saber também informações sobre o atendimento solicitado, como:
qual é a previsão do atendimento que será realizado, que horas será, qual técnico
realizará o atendimento, uma prévia do custo do serviço, sendo então realizadas as
alterações ou repassado as informações solicitadas pelo cliente no sistema para
conhecimento de todos envolvidos.
Tem-se também a consulta de orçamento, via telefonema, onde o atendente
acessa o sistema e com o nome do cliente abre uma OS, este, contém a informação
se o equipamento ainda está aguardando a manutenção, se está em manutenção,
mas ainda não foram finalizados os testes ou se já foi diagnosticado o defeito e está
aguardando o contato com o cliente para autorização do orçamento. Quando a
situação está como aguardando autorização, o equipamento já foi previamente
diagnosticado pela área técnica e o orçamento elaborado para conserto do mesmo,
é informado ao cliente os defeitos e o orçamento para solução. Havendo então, duas
possibilidades, a de aprovação ou recusa do orçamento. Se o orçamento foi
aprovado, o sistema é alimentado com a informação, os técnicos internos visualizam
no sistema e, com isso, continua a manutenção interna. Se o orçamento foi
recusado, é realizada a coleta do equipamento na bancada de equipamentos e o
mesmo é colocado na fila de equipamentos para devolução ao cliente.
Após os processos de atendimento ao cliente, fora tratado do processo
financeiro da organização, sendo que o mesmo é realizado por um sistema chamado
Enfoque, assim para cada compra deve ser gerado outro cadastro com consulta ao
SPC para a realização da mesma.
51
O fluxograma apresentado na ilustração 21 demonstra melhor o
funcionamento do processo.
Ilustração 21: Fluxograma processo Financeiro. Fonte: KERSTEN (2015).
Neste processo atual pode-se notar uma rotina que ocorre todo dia em cada
filial, separadamente, sendo que não há hoje comunicação de sistema entre
matriz/filiais, no fluxograma percebe-se a ação de abertura do caixa pela atendente,
local no início do trabalho, onde fica o sistema de emissão de nota fiscal eletrônica,
o caixa, relação de estoque que se tem no local, relação dos clientes já cadastrados
e as contas a pagar e receber, seguindo o fluxo, pode-se criar cadastro de clientes
novos, emitir relatórios, realizar vendas, emitir boletos a clientes, além de outras
tarefas do sistema e, no final do dia, realizar o fechamento do caixa.
O próximo processo que se relaciona diretamente com o financeiro é o de
compras de produtos e o administrativo, a atividade de compra é bastante simples
hoje, tem-se uma necessidade de compras e, então, é buscado entre a lista de
fornecedores o produto, depois de encontrado dentro dos requisitos de melhor preço
e necessidade específica ele é encomendado.
O fluxograma da ilustração 22 demonstra melhor o processo em ação.
Ilustração 22: Fluxograma processo de Compras. Fonte: KERSTEN (2015).
52
O último processo identificado dentro da organização é o administrativo, onde
a Direção da empresa gerencia as atividades relacionadas com os Recursos
Humanos e decisões da direção da empresa, assim a direção estabelece decisões e
atua em segmentos de administração que são aplicadas aos funcionários e suas
atividades, seguindo uma rotina de trabalho, no fluxograma da ilustração 23
interpreta-se como funciona hoje este processo.
Ilustração 23: Fluxograma processo Administrativo. Fonte: KERSTEN (2015).
Analisando os fluxogramas criados, especialmente o último que se define por
administrativo, pode-se entender um pouco melhor a dificuldade da organização em
seus métodos de processos, envolvidos na organização.
Portanto, pode-se observar que suas atividades em um cenário de
instabilidades e falhas, por mais pequenas que sejam, a falta de alguns processos e
a despreocupação com a estratégia de negócio, assumindo riscos e gerando
consequências, assim como, o desenvolvimento deste trabalho torna-se essencial
para uma solução de processos de negócios.
3.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ORGANIZACIONAL
Este tópico buscou identificar os processos e funcionalidades presentes nas
soluções tecnológicas pesquisadas e que apresentam problemas e falhas, bem
como, comparar estas soluções. Dessa maneira, abordaram-se as variáveis de
impacto no negócio relacionando, analisando e identificando os recursos
53
tecnológicos com as necessidades organizacionais previamente necessárias, a fim
de obter embasamento para tomada de decisão quanto a qual modelo de processos
seria adequado ao negócio da empresa.
A análise dos dados relatados no questionário aplicado proporcionou um
melhor entendimento da real situação das atividades e processos seguidos pela
organização. Na entrevista com o gestor (Apêndice A), onde foi perguntado, de
forma múltipla escolha, obteve-se também uma análise e diagnóstico da gestão das
atividades. Também todos os funcionários, ou seja, os 15 responderam a mesma
pesquisa nas questões relatadas no decorrer deste item (Apêndice B). Os gráficos
gerados a partir da entrevista com o gestor da organização e outra com todos os
funcionários nos mesmos quesitos.
Deste modo, com essa pesquisa realizada ao gestor no critério em que ele
concorda com a afirmativa de que os processos da organização estão alinhados
com o negócio da empresa, paralelamente a esse posicionamento do gestor
analisou-se a mesma pergunta na pesquisa aplicada com os funcionários 60%
apenas concordam e 40% concordam totalmente em relação ao alinhamento dos
processos exercidos.
Ilustração 24: Primeira pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Seguindo os questionamentos na pergunta 2, de acordo com a pesquisa
realizada ao gestor, neste critério, ele discorda da afirmativa de que existe um fluxo
padronizado para a realização das atividades, paralelamente a esse posicionamento
54
do gestor analisou-se a mesma pergunta na pesquisa aplicada com os funcionários,
53% discordam e 47% se mostraram indiferentes em relação ao padrão de fluxo das
atividades exercidas. A ilustração 25 demonstra os resultados.
Ilustração 25: Segunda pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Em relação à próxima pergunta elaborada, de acordo com a pesquisa
realizada ao gestor, neste critério ele concorda com a afirmativa de que existem
falhas de comunicação para a realização das atividades, paralelamente a esse
posicionamento do gestor, analisou-se a mesma pergunta na pesquisa aplicada com
os funcionários, onde 54% concordam totalmente com a afirmativa e ainda citam que
há falhas no setor de compras, técnico e comercial, 33% apenas concordam e uma
pequena porcentagem, ou seja, 13% mostraram-se indiferentes em relação às falhas
de comunicação dos funcionários ao desenvolverem as tarefas da organização.
Como resultado da pesquisa pode-se entender que há falhas de comunicação
e de processos entre os funcionários para com o desenvolvimento do trabalho, que
também, segundo a maioria dos entrevistados, teve impacto no faturamento da
empresa, mesmo existindo um sistema que, de alguma forma, gerencia e organiza
as pendências a serem exercidas.
55
Pode-se analisar melhor na ilustração 26.
Ilustração 26: Terceira pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Ao questionar-se sobre a existência de um sistema que gerencia os produtos
e serviços da organização, de acordo com a pesquisa realizada ao gestor, neste
critério ele relata que sim, que existe um sistema que realiza o gerenciamento dos
serviços e produtos, paralelamente a esse posicionamento do gestor, analisou-se a
mesma pergunta na pesquisa aplicada para com os funcionários, onde 100%
também relataram que sim e não houve respostas de que não há um sistema de
gerenciamento.
56
Ilustração 27: Quarta pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
A quinta pergunta do questionário trata de como é avaliado, perante o
funcionário, a integração das atividades e/ou tarefas dentro da empresa. De acordo
com a pesquisa realizada ao gestor neste critério ele relata ser boa, paralelamente a
esse posicionamento do gestor analisou-se a mesma pergunta na pesquisa aplicada
com os funcionários, onde 73% também optaram por ser boa e 27% mostraram-se
com a opção regular em relação à integração das tarefas organizacionais.
Ilustração 28: Quinta pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
57
A próxima questão é referente a existência de falhas no processo de trabalho
atual, de acordo com a pesquisa realizada ao gestor, neste critério ele concorda com
a afirmativa de que existem falhas de processos para a realização do trabalho,
paralelamente a esse posicionamento do gestor, analisou-se a mesma pergunta na
pesquisa aplicada com os funcionários, onde 87% concordam e ainda citam que há
falhas no processo de compras, comercial e suporte técnico, apenas 13% relataram
que não ocorrem falhas de processos.
A ilustração 29 relata de forma mais clara as condições.
Ilustração 29: Sexta pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
A questão a seguir está ligada com a anterior, citada a existência de falhas e,
após a configuração pelo maior índice de funcionários, pergunta-se: se estas falhas
já impactaram, de alguma forma, no faturamento da organização. Deste modo, com
a pesquisa realizada ao gestor neste critério, ele concorda com a afirmativa de que
já houve impacto, paralelamente a esse posicionamento do gestor analisou-se a
mesma pergunta na pesquisa aplicada com os funcionários, onde 60% concordam
totalmente com a afirmativa e 40% discordam em relação a esse impacto na do
faturamento.
Segundo Ferreira, a análise da modelagem de processos é totalmente focada
na melhoria dos processos existentes, ou seja, organizar o que se tem visando
alguns fatores como redução de custo, de falhas de integrar pessoas e sistemas
dentro de uma empresa (FERREIRA, 2010).
58
Conforme Davenport um processo concentra-se em uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um
meio e um fim. Atualmente, as organizações crescem tornando suas operações
confusas e desordenadas e, muitas vezes, sua estrutura torna-se grande demais e
sem controles adequados (DAVENPORT, 1994).
Assim de acordo com as avaliações e interpretações dos gráficos tem-se a
próxima pergunta.
A ilustração 30 demonstra a diferença.
Ilustração 30: Sétima pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Ao realizar as demais perguntas sobre a existência de documentação dos
processos críticos, com a pesquisa realizada ao gestor neste critério, ele discorda
com a afirmativa de que não existe documentação, paralelamente a esse
posicionamento do gestor, analisou-se a mesma pergunta na pesquisa aplicada com
os funcionários, onde 60% discordaram com a afirmativa e 40% concordam em que
há documentação dos processos críticos. A ilustração 31 demonstra a diferença.
59
Ilustração 31: Oitava pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Uma das últimas perguntas realizadas foi referente à avaliação da
documentação, se ela é de boa ajuda e realmente auxilia na hora que se precisa.
Assim, deste modo, com a pesquisa realizada ao gestor neste critério, ele concorda
que a existente é boa, paralelamente a esse posicionamento do gestor analisou-se a
mesma pergunta na pesquisa aplicada com os funcionários, onde 67% concordaram
com a afirmativa do gestor e 33% relataram ser regular ou ruim.
Deste modo, Vale e Oliveira relatam a importância da modelagem de
processos que foi criado para tratar de técnicas, especialmente, voltadas para a
definição e documentação com uma notação definida das tarefas e atividades
desenvolvidas na organização (VALE; OLIVEIRA, 2012).
O processo de documentação atual não atende as especificações que os
processos internos exigem, segundo os entrevistados, a documentação que existe
contribui para o auxílio da resolução de problemas.
A ilustração 32 representa melhor os resultados obtidos.
60
Ilustração 32: Nona pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Na última questão aplicada trata-se sobre os planos, metas e objetivos que a
organização almeja, e com a pesquisa realizada ao gestor neste critério, ele relata
que existe paralelamente a esse posicionamento do gestor, analisou-se a mesma
pergunta na pesquisa aplicada com os funcionários, onde 53% relatam que essa
informação não é divulgada, 34% discordam, relatando que não há planos impostos
e apenas 13% concordam com a afirmativa. A ilustração 33 pode demonstrar melhor
a pesquisa.
Ilustração 33: Décima pergunta aos funcionários. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
61
Através desta pesquisa, com o intuito de interpretar qual a visão que os
funcionários têm da organização em que trabalham. Deste modo, teve-se um
entendimento de que todos compreendem que as atividades da organização estão
de acordo com seu negócio, ou seja, realizar trabalho na área de informática
incluindo vendas e assistência técnica. Apesar de estarem condizentes, as tarefas
realizadas dentro da organização não seguem um fluxo de trabalho padronizado e
organizado.
Em relação ao contexto estratégico que se fez questionamentos, a maioria
dos entrevistados relata que não existe ou que desconhece a existência de um plano
estratégico, sendo necessário para a definição de um rumo para a organização que
deseja sobreviver, crescer e obter lucratividade.
Como diz Osterwalder, a estratégia se dá no nível do planejamento, em que
se discutem a visão, a missão, os objetivos e as metas e o modelo de negócio se dá
no nível da arquitetura organizacional, onde se discute a lógica de geração de
receita e criação de valor (OSTERWALDER, 2004).
Entende-se que a organização sofre algumas dificuldades em questões de
processos, neste contexto, é essencial que exista algum tipo de organização para
que as atividades coincidam com um objetivo e suas metas de trabalho para um
processo contínuo e correto de trabalho, tendo como benefício, os processos
integrados de acordo com o alinhamento estratégico da organização.
3.3 PROPOSTA DE FERRAMENTA DE MODELAGEM
Neste tópico propõe-se a adoção de providências para a organização,
gerando um melhor desempenho e organização dos processos de trabalho diário.
Foi possível observar e diagnosticar, através de ferramentas, as possíveis soluções
para o negócio da empresa, assim como, almejou-se fortemente a utilização da
ferramenta BPMN com base nos resultados obtidos pelo Apêndice A e B, levando
em consideração os aspectos de crescimento e gestão do negócio.
O objetivo de um mapa de processos é fornecer uma única visão dos
processos propostos para a empresa, seus relacionamentos, atividades/tarefas,
papéis e responsabilidades, portanto, este mapa deve ser apresentado de uma
forma que seja entendível por todos os envolvidos. Através do mapa podem-se
observar os setores da empresa e os principais processos propostos, como o de
62
Planejamento Estratégico e Marketing, que no levantamento da situação atual, não
estavam listados. A proposta do modelo BPMN está disposta na ilustração 34 como
mapa de processos.
Ilustração 34: Mapa de Processos BPMN. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Em BPMN, um processo de negócio é representado através do
encadeamento de eventos e atividades, ligados através de conectores que
demonstram a sequência em que os mesmos são realizados. Além de eventos e
atividades, outros elementos de controle de fluxo podem ser utilizados na
modelagem para permitir a criação ou unificação de fluxos paralelos que ocorram no
decorrer de um mesmo processo de negócio.
Após identificar os processos mapeados em que se desenvolvem as
atividades, deve-se criar um modelo onde às atividades ficam dispostas e ligadas
aos outros processos, podendo assim, melhor interpretar como são dispostas dentro
da organização, as atividades podem acontecer de forma crescente e continuando
em outra área como também podem estar em todas as áreas como é o caso do
planeamento estratégico e de indicadores de desempenho. O fluxo deve acontecer
para identificar melhorias e relatá-las com um objetivo proposto do estudo, assim, a
sequência de novos processos e suas atividades estão dispostos no modelo de
BPMN.
63
Ilustração 35: Notação BPMN. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
64
De acordo com a notação BPMN apresentada na ilustração 35, compreende-
se a disposição das atividades e seus processos de forma simplificada, sem muitos
detalhes, que são de total importância para o entendimento e aplicação das
mesmas. As especificações de processos servem para detalhar os passos que
ocorrem dentro dos processos propostos, as ilustrações a seguir, especificam cada
processo recomendado, trazendo a descrição das atividades envolvidas.
Ilustração 36: Atividade Planejamento Estratégico. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Ilustração 37: Atividade Gerenciamento de Demanda Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
65
Ilustração 38: Atividade Aperfeiçoar Marca Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Ilustração 39: Atividade Planos de Propaganda. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Ilustração 40: Atividade Estratégias de Vendas. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
66
Ilustração 41: Atividade Novos Produtos e Serviços. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Na ilustração a seguir fora definido os processos de gestão de indicadores de
desempenho, o qual está estruturado de forma detalhada no Apêndice C.
Ilustração 42: Atividade Indicadores de Desempenho. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
67
Ilustração 43: Atividade Gerenciamento Financeiro. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Ilustração 44: Atividade Gestão de Pessoas. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Ilustração 45: Atividade Gestão de Ativos. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
68
Ilustração 46: Atividade Controles de Compras/Estoque. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Ilustração 47: Atividade Suporte Interno/Externo. Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
69
Ilustração 48: Suporte Corporativo Fonte: Acadêmico (KERSTEN, 2015).
Para concluir as recomendações propostas, a organização Luanett
Informática cumprindo os objetos do estudo em relação às melhorias de negócio
com o gerenciamento de processos, a fim de que através do mapeamento realizado,
obteve-se o conhecimento dos pontos de melhorias e por especificações as
atividades relacionadas com os processos, além de criação de processos
inexistentes anteriormente como: o marketing, planejamento estratégico, indicadores
de desempenho entre outros que trazem um retorno condizente para a organização
que optar seguir por ele.
Vale ressaltar que a proposta de inserir novos processos está desvinculada
de aumento de estrutura tecnologia, operacional e de recursos humanos. Assim o
objetivo é fazer mais com a mesma estrutura.
70
4 RECOMENDAÇÕES
Neste capitulo, posteriormente o diagnostico da realidade da organização e
identificação de dificuldades do ambiente de trabalho, propõe-se recomendações
para que se possa implementar a modelagem dos processos de acordo com a
ferramenta de notação BPMN.
Entende-se que o gestor da organização passa por algumas dificuldades de
gestão por conta de processos desalinhados. Diante disso, percebe-se que se a
empresa realizar uma modelagem de processos pode almejar uma organização e
uma gestão eficaz, obter vantagens no processo de trabalho, criar objetivos e impor
metas, devido ao seu planejamento detalhado, o que faz dela, ter um diferencial
competitivo. Nesse viés, qualquer ferramenta que contribuir para o desenvolvimento
organizacional da empresa representa uma vantagem e, a modelagem de processos
bem alinhada com as atividades da empresa pode garantir o seu sucesso.
Dessa forma, o uso da ferramenta BPMN norteará os caminhos da
organização, dessa maneira, se faz necessária a criação de um mapa de processos
para que se possa diferenciar as áreas da empresa e suas respectivas atividades a
serem desenvolvidas de acordo com a notação.
A proposta de gerenciamento de processos tem o intuito de obter uma
solução de negócio alinhada com o planejamento organizacional e seus demais
setores da organização, após o mapa de processos, obtêm-se as especificações de
processos onde se podem visualizar suas tarefas e atividades. Devido à sua grande
aceitação, BPMN está contribuindo para disseminar conceitos relacionados a
processos de negócio e criando uma empresa com estratégias, padronização,
organização e um ambiente de trabalho sociável.
71
CONCLUSÃO
Toda empresa precisa adotar ferramentas de gestão para ser competitiva,
deste modo, o gerenciamento de processos propõe, de forma detalhada e
padronizada, o caminho que o gestor deverá seguir, bem como, analisar cada
atividade e tarefa da organização para aperfeiçoar os processos.
A ferramenta BPMN identifica os processos para então solucionar suas
falhas, diminuindo os riscos e incertezas nas atividades diárias, o que permite
corrigi-las antes de gerarem problemas.
Diante das conclusões, percebe-se a carência das pequenas empresas nos
processos, falta de ferramentas de gestão para diagnosticar os problemas e
encontrar as soluções. Conclui-se que a empresa não possui hoje uma
padronização dos processos, falta de gestão para diagnosticar os problemas e
encontrar as soluções, e a empresa não possuía alguns processos básicos
alinhados.
Todos os objetivos do trabalho foram alcançados. Os quais se detiverem em
conhecer a realidade situacional da organização, constatou-se a atual situação da
empresa, sendo que a mesma não possuía processos alinhados com o negócio,
através de questionários de pesquisa com gestor e funcionário propôs-se então, a
busca pela ferramenta BPMN, a qual modela e gerencia os processos de negócio.
O estudo é pertinente e a abordagem contribui para que as organizações
possam compreender a importância de um gerenciamento dos processos de
trabalhos e ser destaque perante o mercado de trabalho. Cumpre destacar que
empresas precisam ter seu negócio organizado para efetivar seu crescimento e
respectivo desenvolvimento.
Esta pesquisa mostra-se importante para a Luanett Informática, haja vista
que ela não detém de um gerenciamento de processos, tal fato, pode fazer com que
perca negócios. Assim, analisando sua realidade gestora, observaram-se diversos
pontos a serem melhorados, estratégias e caminhos a serem seguidos e maneiras
para posicionar-se à frente dos seus concorrentes.
72
REFÊRENCIAS
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM GESTOR
1) As atividades e processos da organização estão alinhadas de acordo com o
negócio?
( ) Concordo totalmente ( ) concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo
totalmente
2) As atividades exercidas pelos demais funcionários, independentemente de
cargo seguem um fluxo padronizado?
( ) Concordo totalmente ( ) concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo
totalmente
3) Existem hoje dentro da organização falhas de comunicação entre os
funcionários para o desenvolvimento das tarefas?
( ) Concordo totalmente ( ) concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo
totalmente
4) Existem algum sistema que gerencia os serviços e produtos da organização?
( ) Sim ( ) Não ( ) Está sendo adotado
5) Como você avalia a integração das tarefas na sua empresa?
( ) Ótimo ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
6) Existem falhas de processo de trabalho atualmente?
( ) Sim ( ) Não
7) Estas falhas já impactaram no faturamento?
( ) Sim ( ) Não
8) Existe documentação de atividades e processos críticos?
( ) Sim ( ) Não
9) Como você avalia a documentação existente, ela atende os processos
existentes?
( ) Ótimo ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
10)No contexto estratégico, a organização tem planos a longo prazo e impõe
metas e objetivos para que se possam alcançá-los?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não é divulgado
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APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM FUNCIONÁRIOS
1) As atividades e processos da organização estão alinhadas de acordo com o
negócio?
( ) Concordo totalmente ( ) concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo
totalmente
2) As atividades exercidas pelos demais funcionários, independentemente de
cargo seguem um fluxo padronizado?
( ) Concordo totalmente ( ) concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo
totalmente
3) Existem hoje dentro da organização falhas de comunicação entre os
funcionários para o desenvolvimento das tarefas?
( 8 ) Concordo totalmente ( ) concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( )
Discordo totalmente
Se sim, cite uma: _________________________________________.
4) Existem algum sistema que gerencia os serviços e produtos da organização?
( ) Sim ( ) Não ( ) Está sendo adotado
5) Como você avalia a integração das tarefas na sua empresa?
( ) Ótimo ( ) Muito bom () Bom ( ) Regular ( ) Ruim
6) Existem falhas de processo no seu trabalho atualmente?
( ) Sim ( ) Não
Se sim, cite uma: _______________________________________.
7) Se existe. Sabe se estas falhas já impactaram no faturamento?
( ) Sim ( ) Não
8) Existe documentação de atividades e processos críticos?
( ) Sim ( ) Não
9) Como você avalia a documentação existente, ela atende os processos
existentes?
( ) Ótimo ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
10)No contexto estratégico, a organização tem planos a longo prazo e impõe
metas e objetivos para que se possam alcançá-los?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não é divulgado
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APÊNDICE C – PRINCIPAIS INDICADORES POR SETOR
Principais Indicadores por Setor
Setor Indicadores Frequência
Planejamento Estratégico - Demanda por setor - Capacidade por setor Semanal
Marketing - Investimento em propaganda - Investimento na Marca Mensal
Negócios - Retorno das Vendas - Inovação realizada Mensal
Administrativo/Financeiro - Faturamento - Satisfação dos funcionários - Investimento
Mensal
Atendimento/Suporte - Qualidade do Atendimento - Conhecimento do Suporte
Semanal
