FRANCINEIDE BEZERRA DE OLIVEIRA - unp.br · Ao meu futuro genro Conrado, que muitas vezes...

UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA ACADÊMICA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

FRANCINEIDE BEZERRA DE OLIVEIRA

NOVAS PERSPECTIVAS NO COMPORTAMENTO GERENCIAL DA

MULHER EMPREENDEDORA

NATAL - RN

2016


NOVAS PERSPECTIVAS NO COMPORTAMENTO GERENCIAL DA MULHER

EMPREENDEDORA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração, da Universidade Potiguar, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração na Área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas . Orientadora: Profa. Dra. Nilda Maria de Pinto Guerra Leone

NATAL - RN

2016

Oliveira, Francineide Bezerra de .

Novas Perspectivas no Comportamento Gerencial da mulher Empreendedora / Francineide Bezerra de Oliveira. –Natal, 2016.

Q123f.

Orientadora: Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação.

Bibliografia: 101-108f.

1. Liderança Gerencial – Dissertação. 2.Empreendedorismo Feminino. 3. Mulher Empreendedora. I. Título.


NOVAS PERSPECTIVAS NO COMPORTAMENTO GERENCIAL DA MULHER

EMPREENDEDORA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração, da Universidade Potiguar, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração na Área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas.

Aprovada em: ______/______/______

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________ Profa. Dra. Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone

Universidade Potiguar – UnP Orientadora

___________________________________ Profa. Dra. Laís Karla da Silva Barreto

Universidade Potiguar – UnP Examinadora Interna

___________________________________ Prof. Dra. Patrícia Whebber

Universidade Federal do Rio Grande do Norte Examinadora Externa

Dedico esta dissertação de mestrado às minhas filhas Belize, Belissa e Belga Janaína e aos meus netos Lucca e Eli, que foram os maiores incentivadores dessa jornada e concretização desse objetivo, meus verdadeiros alicerces emocionais, aos quais devo admiração e respeito.

AGRADECIMENTOS

A Deus, meu Pai Celestial, por abençoar os meus dias com saúde, me dar o

consolo que precisei para chegar ao fim dessa jornada.

Às minhas filhas Belize, Belissa, e Belga Janaína e ao meu genro Jean, pelo

carinho, dedicação e grande incentivo para chegar até o final.

Aos meus netos Lucca e Eli, que estiveram juntos comigo a cada etapa do

mestrado.

Ao meu futuro genro Conrado, que muitas vezes encaminhou palavras

incentivadoras.

À minha tia Suzi, Adriana e Vilminha, pelas palavras incentivadoras e pelo

carinho.

À minha irmã Cilene, com quem muitas vezes dividi minhas angústias.

Às minhas amigas e irmãs de coração Odacy e Verinha, com quem divido

sempre meus anseios e minhas preocupações, minhas alegrias e tristezas.

À minha colega de trabalho e de mestrado Renata, com quem dividi muitos

momentos entre as idas e vindas de João Pessoa a Natal, e aos outros

companheiros de mestrado que participaram dessa longa jornada.

À minha amiga Raquel, que carinhosamente me atendeu e procedeu à

revisão deste trabalho.

A todos os familiares que vibram com minhas vitórias e me impulsionam

quando apresento sinais de fraqueza.

À minha orientadora Profa. Nilda Leone, pelo apoio e incentivo na construção

deste trabalho, inclusive pela paciência e confiança depositada a cada etapa da

pesquisa.

A todos os professores do Mestrado Profissional em Administração, pela

presteza e atenção, bem como à Glícia, pela disponibilidade e responsabilidade

junto à Secretaria do mestrado.

Às colaboradoras associadas e à presidente Cleide Compoi, da Associação

Mãos Que Se Ajudam, que se disponibilizaram em fornecer as informações

necessárias para a concretização do estudo.

Enfim, meus sinceros agradecimentos a todas as pessoas que contribuíram

de alguma forma para a realização deste projeto acadêmico e profissional.

A mais profunda raiz do fracasso em nossas

vidas é pensar ‘Como sou inútil e fraco’. É

essencial pensar poderosa e firmemente ‘Eu

consigo’, sem ostentações ou preocupação.

(Dalai Lama)

RESUMO O estudo da Liderança Gerencial tem sido um tema que chama a atenção dos pesquisadores da área do comportamento organizacional, ainda mais quando esse tema tem relação direta às tendências do comportamento gerencial da mulher empreendedora. Como toda e qualquer organização, as tomadas de decisões são inevitáveis e diárias. Assim, a busca constante da mulher empreendedora por novos desafios presentes no modo de gerenciar dessa mulher empreendedora torna o empreendedorismo feminino uma temática que desperta natural interesse pelos pesquisadores científicos. Dessa forma, contextualiza-se a pesquisa na Associação Mãos que se Ajudam, na confecção do doce cocada na Kenga. O objetivo do presente trabalho é analisar as principais características encontradas no modo de gerenciar da mulher empreendedora. A pesquisa tem abordagem quantitativa e a estatística utilizada foi a de forma descritiva. Foi utilizado o banco de dados no formato EXCEL, versão 2010. Para obtenção desses dados estatísticos, elaborou-se o Teste Qui Quadrado. O instrumento utilizado para obtenção dos dados sobre a gestora e suas associadas foi o questionário, com base na escala EAEG para medir o grau de liderança da gestora pela visão das associadas. Dos resultados obtidos, traçou-se o perfil sociodemográfico da gestora e de suas associadas. Quanto aos resultados da Escala EAEG, apuraram-se as médias de liderança dos fatores Relacionamento, Tarefa e Situacional na ordem de 4,67, 4,74 e 4,9, respectivamente. Quanto ao planejamento estratégico, destacou-se o tipo inovação. Referente ao processo decisório as decisões são sempre compartilhadas. No tocante aos aspectos organizacionais, a estrutura é simples, com baixo formalismo e flexível. Em relação aos aspectos institucionais, a importância das políticas públicas para as decisões da empresa é baixa. Palavras-chave: Liderança Gerencial. Empreendedorismo Feminino. Mulher Empreendedora.

ABSTRACT The study of the managerial leadership has been a theme that draws attention from de the researchers of the organizational behavior area. Even more when the theme has a direct correlation with regard to managerial behavior of the woman entrepreneur. As all and any organization, the taking of decision is inevitable and daily. Therefore, the constant search of the woman entrepreneur makes the female entrepreneurship a theme which arouses a natural interest from scientific researchers. Thus, by putting into context, the research at the Helpin Each Other’s hands Association with the production of the candy in a coconut shell, with the purpose of analyzing the main characteristics present in woman entrepreneur’s way of managing. The survey conducted had quantitative approach; descriptive statistics were used, as well as database in Excel format, 2010 version. In order to obtain these statistical data, a Chi-Square test was made. The questionnaire was the instrument used to obtain the data about the manager and her business associates. It was based in the EAEG scale; to measure the degree of leadership threw the business associates’ point of view. With regard to the EAEG results, were found the leadership measures of the relationship, task and situational factors, in the order of 4,67, 4,74 e 4,9, respectively. In relation to the strategic plan, the type of innovation stood out. Concerning to decision-making process, it is always shared. Concerning the organizational aspects, the structure is simple, low formalism and flexible. IN relation to the institutional the importance of the government policies for the company’s decision-making is low. Key words: Managerial leadership. Female entrepreneurship. Woman entrepreneur.

LISTA DE SIGLAS

DIEESE Deopartamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos

IDH Índice de Desenvolvimento Humano

PIB Produto Interno Bruto

GEM Global Entrepreneurship Monitor

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - As mulheres empreendedoras trabalhando na confecção do doce .... 19 Figura 2 - Mauricéia (Presidente Fundadora da Associação Mãos Que Se Ajudam) ............................................................................................... 20 Figura 3 - Chefe x Líder ....................................................................................... 52 Figura 4 - Representação da presença dos fatores Tarefa e Relacionamento nas diversas características de liderança ................................................... 97

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - As tendências do comportamento gerencial por parte da mulher Empreendedora .................................................................................. 38 Quadro 2 - Estimativa de ocupados por posição na ocupação segundo sexo .... 38 Quadro 3 - Relação das 10 principais atividades econômicas do trabalho secundário de empregados e conta-própria por sexo, segundo porte do estabelecimento .................................................................. 40 Quadro 4 - Proporção das mulheres empregadoras e conta-própria que realizam afazeres domésticos, segundo porte do estabelecimento e posição na ocupação, regiões Norte e Nordeste ............................... 41 Quadro 5 - Proporção das mulheres empregadoras e conta-própria que realizam afazeres domésticos, segundo porte do estabelecimento e posição na ocupação, regiões Sudeste, Sul e Centro-Oeste ............ 42 Quadro 6 - Características apresentadas nos estudos de Tanure ...................... 50 Quadro 7 - Estudos realizados por Neider em1997, na Flórida ........................... 50 Quadro 8 - As escolas prescritivas e descritivas ................................................. 61 Quadro 9 - Variáveis Analíticas ........................................................................... 75 Quadro 10 - Objetivos específicos, instrumentos da pesquisa e estatísticas Utilizadas ......................................................................................... 76 Quadro 11 - Questões do fator Relacionamento ................................................. 85 Quadro 12 - Síntese do valor médio para o fator Relacionamento ...................... 87 Quadro 13 - Questões do fator Tarefa ................................................................. 87 Quadro 14 - Síntese do valor médio para o fator Tarefa ..................................... 89 Quadro 15 - Questões do fator Situacional ......................................................... 89 Quadro 16 - Síntese do valor médio para o fator Situacional .............................. 91

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Síntese do perfil sociodemográfico da gestora ................................... 79 Tabela 2 - Perfil sociodemográfico das associadas ............................................. 80 Tabela 3 - Síntese do perfil sociodemográfico das associadas ........................... 81 Tabela 4 - Características entre a idade das associadas e tempo na Associação ......................................................................................... 81 Tabela 5 - Síntese - Percentual para o estado civil das associadas ................... 82 Tabela 6 - Síntese percentual da escolaridade das associadas .......................... 82 Tabela 7 - Síntese da Renda Familiar da Associadas ......................................... 83 Tabela 8 - Análise da liderança pela visão das associadas dos fatores Relacionamento,Tarefa e Situação ..................................................... 84 Tabela 9 - Síntese das respostas para o fator Relacionamento .......................... 86 Tabela 10 - Síntese das respostas para o fator Tarefa ........................................ 88 Tabela 11 - Síntese das respostas para o Fator situacional ..............................89-90

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Evolução da estimativa de empregadores por sexo .......................... 39 Gráfico 2 - Evolução da estimativa de conta-própria por sexo ............................ 39 Gráfico 3 - Número médio de filhos de mães empregadoras e conta-própria segundo o porte do estabelecimento – Brasil 2012 ........................... 40 Gráfico 4 - Distribuição dos empregadores e conta-própria por sexo e porte do empreendimento,segundo escolaridade ............................................ 45 Gráfico 5 - Distribuição dos empregados por posição ou ocupação, segundo Sexo .................................................................................................. 46 Gráfico 6 - Distribuição dos empregados formais por sexo e porte do estabelecimento, segundo escolaridade ........................................... 47

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 15 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................. 17 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ......................................................................... 20 1.3 OBJETIVOS ................................................................................................... 21 1.3.1 Geral ........................................................................................................... 21 1.3.2 Específicos ................................................................................................ 21 1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 22 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 24 2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 26 2.1 EMPREENDEDORISMO................................................................................ 26 2.1.1 Teoria Schumpeteriana ............................................................................. 29 2.1.2 Teoria Motivacional de McClelland .......................................................... 31 2.2 EMPREENDEDORISMO FEMININO ............................................................. 32 2.3 EMPREENDEDORISMO SOCIAL ................................................................. 33 2.4 A FORÇA DA MULHER NA SOCIEDADE ..................................................... 35 2.5 MULHER EMPREENDEDORA ...................................................................... 36 2.6 O PAPEL DAS MULHERES NAS ORGANIZAÇŌES ..................................... 42 2.7 O DESAFIO DA MULHER EMPREENDEDORA BRASILEIRA ...................... 44 2.8 A PARTICIPAÇÃO DAS MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO ........ 46 2.9 PROCESSO DECISÓRIO .............................................................................. 47 2.10 LIDERANÇA GERENCIAL ........................................................................... 49 2.10.1 Estilos de Liderança................................................................................ 49 2.10.2 A Evolução do Estudo da Liderança ..................................................... 52 2.10.3 Modelo de Liderança Situacional ........................................................... 56 2.11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 58 2.12 ESTUDOS RELACIONADOS SOBRE O TEMA .......................................... 61 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 71 3.1 TIPO DE PESQUISA ...................................................................................... 71 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................... 72 3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................... 73 3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA .................................................................... 74 3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS............................................................................... 75 3.6 TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................ 76 3.7 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE PESQUISA ......................................... 76 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA .............. 78 4.1 CONSISTÊNCIA E FIDEDIGNIDADE DOS DADOS ...................................... 78 4.2 CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DA GESTORA ... 78 4.3 CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DAS ASSOCIADAS ................................................................................................ 79 4.4 O ESTILO DE LIDERANÇA/GERENCIAL DA GESTORA PELA VISÃO DAS ASSOCIADAS ........................................................................................ 83 4.4.1 Fator Relacionamento ............................................................................... 85 4.4.2 Fator Tarefa ................................................................................................ 87 4.4.3 Fator Situacional ....................................................................................... 89 4.5 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ASSOCIAÇÃO MÃOS QUE SE AJUDAM ......................................................................................................... 92 4.6 O PROCESSO DECISÓRIO NA ASSOCIAÇÃO ............................................ 93

4.7 OS ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E INSTITUCIONAIS DA ASSOCIAÇÃO ................................................................................................ 95 4.7.1 Aspectos Organizacionais ........................................................................ 95 4.7.2 Aspectos Institucionais ............................................................................ 96 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 98 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 101 ANEXOS .......................................................................................................... 109

15

1 INTRODUÇÃO

A presença feminina no mercado de trabalho se efetivou na segunda metade

do século XX e foi um dos fenômenos que mais chamou a atenção ao redor do

mundo. No passado, a mulher era vista como “do lar”, limitando-se a cuidar dos

afazeres domésticos e com a tarefa de procriar e cuidar dos filhos. Devido à falta de

acessibilidade aos bancos escolares bem como de direito ao voto, suas vozes, por

muito tempo, permaneceram caladas. Nos dizeres de Leone (2010, p. 3), “o

crescimento da atividade feminina no mercado de trabalho, assim como as

transformações no perfil da força de trabalho dessas mulheres, ocasionalmente,

quebra paradigmas, que no futuro afetarão o processo sucessório”.

Diversos são os papéis desempenhados pelas mulheres, quais sejam:

mulheres na família, mulheres independentes, mulheres proprietárias, mulheres

dirigentes, mulheres empresárias e/ou herdeiras (USSMAN, 2004). Essas mulheres

vêm se firmando cada vez mais no mundo dos negócios, em busca de emancipação,

aproveitando as oportunidades do mercado de trabalho e a abertura de novas

oportunidades que foram conquistadas em meados da segunda metade do século

XX e início do século XXI, englobando fatias importantes no mercado de trabalho,

conquistando sua independência financeira, brigando por postos de comando,

desempenhando multiplicidade de papéis, cumulativamente, com um despojar de

competência (SILVA E ARÁOZ, 2007).

Desse modo, a importância das mulheres no mercado de criação de

pequenas empresas tem ênfase econômica e social. As empresas brasileiras hoje

respondem por 42% dessa criação, ficando acima da média internacional de 39,9%.

Ainda assim, pouco se sabe sobre o mercado de gestão dessas mulheres

empreendedoras, inclusive sobre suas competências.

A partir da década de 70, a participação da mulher no mercado de trabalho

era baixa; em sua maioria, a mulher era “do lar”, cuidava da casa e dos filhos. Com o

passar dos anos, essa tendência foi se modificando.

Nos anos de 1980, cresceu-se o interesse pelo tema empreendedorismo,

prática esta desenvolvida por muitos países. Por conseguinte, nas duas últimas

décadas do século XX, o mundo passou por significantes transformações no campo

social, político e econômico. A partir desse contexto, as empresas passaram a se

enfrentar, cada vez mais, com o objetivo de abocanhar a maior fatia de mercado, ou,

16

até mesmo, garantir o seu posto, principalmente as grandes e médias empresas,

que buscam influências, sobretudo dos poderes governamentais. Já as pequenas

empresas padecem de grandes dificuldades de cunho econômico, fiscal e

trabalhistas, inclusive de se manterem no mercado.

Apesar disso, compreendendo-se o conceito de associativismo18 deve-se ter

em mente a adoção de métodos de trabalho que estimulem a confiança, a ajuda

mútua, o fortalecimento do capital humano, dentre outros fatores. Entende-se

cooperativa por uma associação autônoma de pessoas que se unem para satisfazer

aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns (SEBRAE,

2014). Nessa conjuntura, a associação devidamente constituída dentro da sua

legalidade vem dar um contexto maior à união de pessoas com objetivos comuns,

em busca da exploração de um ideal e consecução de seus planos, viabilizando a

obtenção de um bem desejado.

Segundo Leite (2012), o empreendedor é um dos ativos mais importantes de

qualquer economia. Ele geralmente é ágil, persistente e trabalha com um capital

intangível, que são boas ideias, terra, trabalho e capital. O sentido de empreender é

ousar, utilizar boas ideias à procura de um novo negócio e ainda estar sujeito ao

risco. É o conjunto de inovação acoplado ao espírito empreendedor.

Os empreendedores estão engajados em um processo como “destruição

criativa”, que consiste em romper velhos hábitos com o objetivo de gerar novas

respostas às carências e ao desejo do mercado (SCHUMPETER, 1942).

Liderar nunca foi fácil, ainda mais quando se trata de mulheres

empreendedoras. Elas sentem-se realmente empreendedoras, como resultado de

sua criatividade, de suas habilidades para descobrir novas oportunidades e por sua

capacidade de assumir riscos (MACHADO, SILVEIRA E GOUVÊA, 2013). Sabem

motivar seus colaboradores, o que as fazem realizar seus sonhos. O estilo de

liderança imposto por elas é, em sua maioria, direcionado para pessoas, sem deixar

de lado o cumprimento de suas metas, o que faz com que externem seu estilo de

liderança voltado para tarefas.

O processo decisório nas organizações nem sempre é fácil. Ele envolve a

percepção do problema, sua análise e definição; o ajuste daqueles objetivos que

18

Associativismo: O caminho efetivo para participar em melhores condições de concorrência. Disponível em: <www.sebrae.com.br/portalsebrae/sebraeaz/no-campo-associativismo>. Acesso em: 29 mar. 2016.

17

devem ser alcançados; a eleição de alternativas de solução; a comparação e

escolha das alternativas após análise; e, por fim, a implementação daquelas que irão

solucionar o problema (MASCENA, 2015).

Assim, dessa forma, apresenta-se a seguir a contextualização do tema objeto

da pesquisa.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

O fenômeno do empreendedorismo vem se espalhando pelos quatro cantos

do mundo e em ritmo cada vez mais alucinante. É crescente o número de indivíduos,

no Brasil, que desejam criar ou empreender o seu próprio negócio (LEITE, 2012).

Contudo, como toda e qualquer organização, as tomadas de decisões são

inevitáveis e diárias. Dessa forma, as mulheres empreendedoras que fazem a

cocada na kenga se reuniram no município de Lucena, na Associação Mãos que se

Ajudam, e resolveram ousar e inovar.

Sobre o município, Lucena está situada na região metropolitana de João

Pessoa, no Estado da Paraíba. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE, 2012), a população dessa cidade em 2012 estava estimada em

12.029 habitantes, distribuídos em 89 km² de área. Lucena foi elevada à categoria

de município pela Lei Estadual n° 2.664, de 22 de dezembro de 1961, tendo sido

desmembrada do município de Santa Rita. O IDH municipal medido em 2010 era de

0,583, segundo o IBGE. A população residente alfabetizada é de 7.867 pessoas

(IBGE, 2012). Dentre as atividades econômicas do município, destacam-se a

agricultura, o comércio, a pesca e o turismo. O litoral de Lucena é composto por

belas praias e povoado por coqueirais. Na praia de Camaçari, ocorre o encontro do

Rio Camaçari com o mar.

A Associação Mãos Que Se Ajudam de Artesãos e Produtores Caseiros da

Cocada na Quenga é um grupo formado por dezessete mulheres associadas e

empreendedoras que, juntas, tiveram a ideia de confeccionar um tipo de cocada de

coco, produto natural e abundante na região da cidade de Lucena. Dessa forma, a

Associação incrementa a economia local, de forma solidária e reunindo um grupo de

mulheres dispostas a produzir e a fazer renda.

18

A Associação está regulamentada e inscrita no Cadastro Nacional de

Pessoas Jurídicas (CNPJ) sob o n° 07.289.201/0001-08, na cidade de João Pessoa,

na Secretaria da Receita Federal. Foi criada em agosto de 2003, ou seja, conta

atualmente com doze anos de existência, e à sua frente está a artesã Cleide

Compoi, atual presidente.

A instituição tem sede própria, cujo terreno foi resultado de doação pela

Prefeitura Municipal de Lucena, numa parceria do município e do estado, e seu

prédio está situado no litoral norte da Paraíba, a 48 km de João Pessoa.

O início desse empreendimento ocorreu a partir da visita da senhora

Mauricéia Barbosa, psicóloga, quando estava de férias na cidade. Mauricéia

observou a existência de mulheres sem uma fonte de renda, com baixa autoestima e

sem credibilidade, totalmente desprovidas de sustentabilidade. Olhando à sua volta,

percebeu que havia riquezas e possível desenvolvimento sustentável, partindo-se da

gastronomia, com a produção de cocadas, derivada da abundante produção de coco

na região.

Assim, a Cocada na Kenga, da Associação Mãos Que Se Ajudam, tem como

objetivo angariar recursos e renda para a subsistência das famílias carentes, no

caso, lideradas por essas mulheres. Trata-se de um projeto de produção

sustentável, distribuição e venda de cocadas ou doce de coco, como também é

conhecido. 19

O termo Kenga é utilizado para identificação do produto e o mesmo está registrado no documentação

da Associação

Figura 1 - As mulheres empreendedoras t

A cocada na kenga

para quase todos os estados brasileiros e alguns países, por meio dos visitantes

externos. O produto é atualmente vendido a partir de R$ 3,50 (três reais e cinquenta

centavos), com variância nos seus

denominada “quenga”, acompanhado de uma palheta em madeira e com prazo de

validade de 25 dias para o consumo. As cocadas são feitas dos mais variados

sabores, como coco, coco queimado, leite condensado, abacaxi, ma

sabores das frutas da época.20

O termo Kenga é utilizado para identificação do pro

da Associação

As mulheres empreendedoras trabalhando na confecção do doce

Fonte: ASCOM/PB, 2016.

A cocada na kenga é conhecida nacional e internacionalmente, sendo levado



centavos), com variância nos seus preços. É acondicionado em uma embalagem



sabores, como coco, coco queimado, leite condensado, abacaxi, ma

sabores das frutas da época.


19

rabalhando na confecção do doce

é conhecida nacional e internacionalmente, sendo levado



preços. É acondicionado em uma embalagem



sabores, como coco, coco queimado, leite condensado, abacaxi, maracujá e demais

duto e o mesmo está registrado no documentação

20

Figura 2 - Mauricéia (Presidente Fundadora da Associação Mãos Que Se Ajudam)

Fonte: Site do uol, 2016.

Por fim, a pesquisa destaca-se entre as demais pela relevância do tema ao

abordar o empreendedorismo feminino, a liderança/gerência, o processo decisório, o

planejamento estratégico, os aspectos organizacionais e institucionais.

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

A formulação do problema é a continuidade da delimitação da pesquisa,

sendo ainda mais específica: indica exatamente qual a dificuldade que se pretende

resolver ou responder. É a apresentação da ideia central do trabalho; é também um

desenvolvimento da definição clara e exata do assunto a ser desenvolvido. Definir

um problema significa especificá-lo em detalhes precisos e exatos. A colocação

clara do problema pode facilitar a construção da hipótese central (LAKATOS E

MARCONI, 2010).

A ideia central de como surgiu o negócio cocada na quenga foi idealizado por

Mauricéia, assistente social, morando no Estado de São Paulo, quando em 2003

resolveu passar as férias nas praias de Lucena , Litoral norte da Paraíba.

Ao perceber nas redondezas a fartura de plantações de côco e, ao mesmo

tempo, as mulheres da localidade sentadas nas calçadas do vilarejo, sem terem uma

21

perspectiva de ganhos monetários , surgiu a ideia do reaproveitamento do material

abundante da região, o côco.

A partir de então, Mauricéia reuniu-se com as mulheres da localidade e expôs

a ideia da cocada. Logo, reuniu-se um grupo de cerca de vinte mulheres e puseram

a ideia em prática, na confecção das cocadas que ainda eram rústicas e de apenas

um sabor, o côco.

Nessa linha de pensamento, Mauricéia introduziu, sem perceber, o

Empreendedorismo feminino junto àquelas mulheres, atualmente, um assunto muito

discutido e debatido pelos cientistas acadêmicos.

O cenário escolhido para realizar essa pesquisa foi o município de Lucena, no

estado da Paraíba, haja vista possuir um importante valor para o Estado, trazendo

receitas que levam ao aumento do Produto Interno Bruto (PIB) estadual, aquecem a

economia, bem como ajudam na empregabilidade no município, fixando o homem no

lugar, elevando a autoestima deste e consequentemente trazendo satisfação.

Por fim, nesta pesquisa busca-se responder à pergunta: quais as

características do comportamento gerencial da mulher empreendedora da

Associação Mãos Que Se Ajudam?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

Identificar as principais características presentes no modo de gerenciar

conduzido pela mulher empreendedora.

1.3.2 Específicos

a) Caracterizar o perfil da pesquisada por meio das variáveis sociodemográficas;

b) Caracterizar o perfil das associadas por meio das variáveis

sociodemográficas;

22

c) Investigar o estilo de liderança da pesquisada por meio da visão das

associadas;

d) Identificar o Planejamento Estratégico existente na Associação Mãos Que Se

Ajudam;

e) Identificar como se dá o Processo Decisório na Associação pesquisada;

f) Registrar os aspectos organizacionais e institucionais da Associação objeto

da pesquisa.

1.4 JUSTIFICATIVA

Vários estudos sobre o tema comportamento gerencial da mulher

empreendedora foram abordados por diversos autores. Dos resultados obtidos,

observam-se características de personalidades predominantes nestas mulheres

como pode-se citar ativas, persistentes, inclinadas a influenciar os outros; tendem a

pensar que seus destinos dependem mais dos seus atos do que do contexto ou da

situação; apresentam alto desejo de realização; autonomia, dominação sobre os

outros, dentre outros mais. Todos estes atributos, despertam sem dúvida, a

originalidade e o desejo para se efetuar a pesquisa.

A pesquisa torna-se relevante, pois instiga a investigação da forma como a

mulher gerencia os negócios, a qual se apresenta diferenciada das demais maneiras

de gerenciar.

A busca constante da mulher empreendedora por novos desafios torna o

empreendedorismo feminino uma temática que desperta natural interesse pelos

pesquisadores nos dias atuais.

No período de 1985 a 1995, segundo o Relatório da Global Entrepreneurship

Monitor (GEM) (IBQP, 2012), o Brasil apresentou uma taxa de empreendedorismo

em estágio inicial (TEA), segundo Gênero, inicialmente de 14,7%, o que o coloca na

15ª posição entre os 67 países participantes do Relatório GEM (2012).

Considerando-se a relação masculino/feminino, o Brasil apresenta uma razão

de 1,1%, com apenas nove países superando esse número, conforme dados do

Relatório GEM. Os dados também mostram que, cada vez mais, o

empreendedorismo vem sendo uma opção de carreira e de renda para as mulheres

brasileiras. Contudo, em relação aos empreendedores em estágio estabelecido

23

(TEE), o Relatório GEM (2012) demonstra uma taxa de empreendedorismo feminino

no Brasil um pouco menor do que a dos empreendedores iniciais (13,1%); porém, no

caso de empreendedores estabelecidos, a posição do Brasil, no conjunto de países

da relação GEM, é melhor, pois alcança a 6ª posição entre os 67 países

participantes da pesquisa.

Fazendo-se um comparativo entre as taxas de empreendedorismo iniciais e

estabelecidas, segundo gênero feminino, de acordo com as regiões brasileiras, o

destaque vai para as regiões Norte e Nordeste, onde a taxa é de 16,7% para ambas

(GEM-2012). Entretanto, ainda no campo do Relatório GEM (2012), dados mostram

que as taxas de empreendedores inicial (TEA), para o gênero feminino, segundo a

faixa etária, são: mulheres com idade de 18 a 24 anos, taxa de 13,2%; de 25 a 34

anos, de 18,2%; de 35 a 44 anos, de 18,2%; de 45 a 54 anos, de 12,3%; de 55 a 64

anos, de 7,3%. Quanto à região, o destaque é para a região Norte, com 22,7% na

faixa de 35 a 44 anos. Segundo dados quanto ao nível de escolaridade dessas

mulheres no Brasil, o melhor índice do gênero feminino é de 18,1%, com Pós-

Graduação incompleta. Quanto à região, o melhor índice é para as mulheres

empreendedoras da região Nordeste, com Pós-Graduação incompleta de 37,7%.

Quanto à faixa de renda, o índice nacional para o gênero feminino é de 19,9%, de 6

a 9 salários mínimos. Quanto ao destaque por regiões, esse índice se apresenta em

22,5%, na faixa de 6 a 9 salários mínimos.














24



Dados do IBGE (2012), a presença feminina também era majoritária na

população desocupada (PD) e na população não economicamente ativa (PNEA). Em

média, as mulheres totalizavam 11,0 milhões de pessoas na força de trabalho,

sendo 20,2 milhões ocupadas e 825 mil desocupadas. Na inatividade, o contingente

feminino era de 11,5 milhões de pessoas. Comparando-se com dados de 2003, o

crescimento da participação das mulheres na população economicamente ativa

(PEA) foi de 1,8 ponto percentual (de 44,4% para 46,1%). Conclui-se que, no

mesmo período, a proporção de mulheres na população desocupada e na população

ocupada teve elevação de 3,3 e 2,4 pontos percentuais, respectivamente (IBGE,

2012

Este estudo reveste-se de importância na medida em que pretende contribuir

para a produção científica no tocante às novas perspectivas do comportamento

gerencial da mulher empreendedora, o estilo de liderança dela e como se dá o

processo decisório dessa mulher à frente do empreendimento, bem como, os

estudos sobre os aspectos organizacionais e institucionais.

Assim sendo, além da relevância e originalidade do tema, destaca-se que os

dados obtidos na pesquisa, após tratamento e análise, forneceram importantes

subsídios que contribuirão de forma científica para a sociedade e para a economia

do Estado.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho encontra-se composto por cinco capítulos. No primeiro,

foram apresentados os assuntos desta investigação, como introdução,

contextualização do tema, definição do problema, objetivo geral e específicos,

justificativa, expondo-se a delimitação, a relevância e a estrutura do trabalho.

No segundo capítulo, referendado pelo referencial teórico, foram analisados

os conceitos e as abordagens sobre o empreendedorismo e apresentadas as

Teorias de Schumpeter e de McClelland; o Empreendedorismo Feminino; o

Empreendedorismo Social; a Força da Mulher na Sociedade; a Mulher

Empreendedora; o Papel das Mulheres nas Organizações; o Desafio da Mulher

25

Empreendedora Brasileira; a Participação das Mulheres no Mercado de Trabalho.

Ainda, foi abordado o processo decisório, enfatizando-se a tomada de decisão e a

Liderança Gerencial, com abordagens quanto aos estilos de Liderança, bem como a

evolução do estudo da Liderança.

A metodologia utilizada encontra-se exposta no terceiro capítulo, bem como o

tipo de pesquisa, o universo e a amostra, os procedimentos e a coleta de dados, o

instrumento de pesquisa, as variáveis analíticas e o tratamento dos dados.

Por fim, no quarto capítulo, aborda-se a apresentação e a análise dos

resultados da pesquisa, e, por último, no quinto capítulo, refere-se às considerações

finais.

26

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 EMPREENDEDORISMO

Na década de 1990, muito se falou sobre empreendedorismo no Brasil. O

foco era a criação de pequenas empresas duradouras, bem como a necessidade de

diminuição dos altos índices de mortalidade dos pequenos empreendimentos. O

empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem

uma visão futura de organização (DORNELAS, 2008). Desde então, o governo e as

entidades de classe passaram a se preocupar com o assunto e prestar mais atenção

nessa área.

Face à globalização, as grandes empresas têm se reinventado, em busca de

uma maior competitividade e possível redução dos custos para se manterem no

mercado. Esse quadro acarretou altos índices de desemprego. A partir de então,

funcionários desempregados tiveram a iniciativa de começarem seu próprio negócio,

mesmo sem experiência no ramo, com suas parcas economias da rescisão de

contrato de trabalho, e buscando no negócio próprio uma oportunidade no mercado.

Entretanto, devido às altas taxas de juros, falta de crédito no mercado, alta carga

tributária por parte dos órgãos governamentais, muitos optaram pela informalidade.

Segundo Leite (2012), é de suma importância que as micro, pequenas e

médias empresas, cuja principal fonte de negócios é a criação de emprego e a

revitalização do mercado industrial no mundo, ampliem sua participação como

também assumam relevante papel no desenvolvimento das tecnologias e nas

pesquisas. Estudando o conceito de empresa, pode-se dizer que é uma unidade

básica do sistema econômico, cuja funcionalidade é produzir e/ou comercializar

bens ou serviços com a finalidade de obter lucros.

Com uma análise do perfil do empreendedor, percebe-se que este é inovador,

age na esfera industrial e/ou comercial com objetivo de realizar novas combinações,

buscando a criatividade; é propenso às mudanças e usa, a seu favor, seus

instrumentos econômicos, como o capital, o crédito e o lucro empresarial. O

empreendedor emprega uma ideia baseada na percepção de uma oportunidade de

mercado, estando também propenso e disposto a assumir o risco empresarial.

27

Para Leite (2012), Richard Cantillon, banqueiro e escritor parisiense, foi o

primeiro a descrever sistematicamente, no início do século XVIII, o termo

empreendedor, e foi quem também começou a utilizar esse conceito. Ser

empreendedor significa ter capacidade de iniciativa, imaginação fértil para conceber

as ideias, flexibilidade para adaptá-las, criatividade para transformá-las em negócio,

ter motivação e capacidade para perceber a mudança como uma oportunidade

(LEITE, 2012). Para muitos estudiosos, os empreendedores são ágeis, persistentes

e trabalham com um tipo de capital intangível, que são as boas ideias, e têm

também terra, trabalho e capital, quatro pilares que norteiam a livre iniciativa.

Para alguns autores, empreendedor é definido com uma pessoa com

atividade autônoma; seus talentos gerenciais são requeridos e necessários para

empreender com sucesso. As habilidades para ser empreendedor são diferentes,

ainda que complementares às exigidas para ser um gestor. Muitos obstáculos e

incertezas acompanham o empreendedorismo, que, em sua essência, é a

descoberta e a promoção de novas combinações de fatores de produção, sendo a

fonte principal de criação e inovação. Como característica essencial está a coragem

para enfrentar a incerteza, assumindo-se a responsabilidade de dirigir e controlar,

identificar e explorar ideias que levem à expansão do negócio e que podem ser

utilizadas para reduzir a ineficiência organizacional. Pode-se dizer que a função

fundamental do empreendedor é identificar as oportunidades de mercado (LEITE,

2012).

É certo que, segundo Dornelas (2008), o empreendedorismo é um dos

principais ensinamentos que se pode ter. E que nada se constrói sozinho, sempre há

a necessidade de trabalho em equipe. As maiores chances de sucesso num projeto

empreendedor acontecem se a equipe for envolvida, comprometida e agregar valor,

fazendo com que todo esse conjunto venha resultar na conclusão do trabalho.

O verdadeiro espírito empreendedor tem a ver com o que fazer diferente,

antecipar-se aos fatos, implementar ideias e buscar oportunidades, o que resulta,

inclusive, em assumir os riscos calculados.

No Brasil, não é diferente. Muitos brasileiros saem em busca de empreender,

mas, infelizmente, às vezes não acontece com sucesso, pois acham que vontade e

sorte são ingredientes essenciais para o negócio. Sabe-se que empreender não é

tarefa fácil, contudo, os que alcançam esse sucesso tiveram doses de ousadia,

criatividade, inovação e persistência (DORNELAS, 2008).

28

Contudo, há uma grande preocupação com a criação de empresas

inovadoras, e a diminuição das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos

gera motivos para a popularidade do termo empreendedorismo.

Sabe-se que um dos fatores do surgimento do empreendedorismo deve-se ao

fato do aumento do índice de desemprego, principalmente nas grandes cidades.

Dessa forma, ex-funcionários desenvolvem a ideia de criar novos negócios, muitas

vezes sem experiência no ramo, utilizando o pouco que restou de sua rescisão de

contrato, economias pessoais e até o Fundo de Garantia do Trabalhador (FGTS). A

falta de crédito e o excesso de impostos (no Brasil, alta carga tributária), aliados a

altas taxas de juros do mercado fazem com que muitos desses empreendimentos

permaneçam na informalidade.

Para Dornelas (2008), esse conjunto de fatores despertou e motivou as

discussões a respeito do tema em estudo, com crescente ênfase nas pesquisas

acadêmicas.

As transformações pelas quais o mundo tem passado, em curtos períodos de

tempo, principalmente no século XX e meados do XXI, são resultados de invenções

que, sobremaneira, têm revolucionado a vida das pessoas. O aparecimento do e-

mail, do Facebook, Twitter, Instagram, Whatsapp, em que as pessoas se comunicam

e interagem entre si de forma mais rápida, transformando-se num mundo

globalizado, é “fruto de pessoas ou equipes com características visionárias, que

questionam e arriscam, no intuito de fazer algo diferente, fazer acontecer e

empreender” (DORNELAS, 2008, p. 5).

Esses empreendedores são considerados diferenciados; são motivados e

apaixonados pelo que fazem, querem ser reconhecidos e admirados,

influenciadores, referenciados, imitados, e querem deixar um legado. Vivencia-se a

Era do Empreendedorismo, visto que as barreiras comerciais diminuíram,

encurtando distâncias, globalizando e renovando novos conceitos econômicos,

novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando

riquezas para a sociedade.

Diante disso, a capacitação de candidatos a empreendedor tem sido levada a

sério, inclusive no Brasil, em virtude da crescente preocupação das escolas e

universidades a respeito do assunto, com a criação de cursos e matérias específicas

sobre o empreendedorismo. Dessa forma, o empreendedorismo no Brasil passou a

ter um cunho que lhe é peculiar.

29

No mundo, o empreendedorismo atrai interesses que vão além dos governos

nacionais; cria atenção de muitas organizações e entidades multinacionais, como

ocorre na Europa, Estados Unidos e Ásia. “Um evento importante a ser citado é o

Fórum Econômico Mundial, que patrocina a Conferência Anual de Davos, onde o

tema empreendedorismo é um dos mais discutidos e inspira interesse global”

(DORNELAS, 2008, p. 9).

Um dos fatores importantes citados por esse mesmo autor são os programas

implementados e voltados para o empreendedor. Como exemplo, há o programa

Brasil Empreendedor, do Governo Federal, criado em 1999 e que capacita milhões

de empreendedores brasileiros, com o objetivo voltado à elaboração de projetos e

planos de negócios, inclusive, captação de recursos junto aos agentes financeiros.

Existem muitos motivos que levam as pessoas a enfrentarem um negócio

próprio. São pessoas que estão dispostas a arriscar seu próprio empreendimento,

pessoas que querem sair da condição de empregados e desejam ser o seu próprio

patrão; almejam sair da rotina do emprego e levar as suas ideias adiante; têm forte

vontade de determinar seu futuro aliado ao forte desejo de não mais prestar contas a

ninguém; possuem vontade de provar a si mesmo que é capaz de empreender e de

desenvolver algo que não beneficie somente a si próprio, mas que seja útil para a

sociedade.

Nesse contexto, o momento pelo qual o país atravessa, a constante

instabilidade econômica, a crise política desenfreada, a imagem desgastada frente

aos órgãos investidores, de forma negativa, a recessão gerada, o desemprego, tudo

isso leva os brasileiros a pensarem e a refletirem sobre e como empreender.

Por fim, deve-se entender como visão empreendedora o preparo, a

autoconfiança, o potencial empreendedor, conhecimento e domínio para

desenvolver tarefas necessárias para desenvolver o negócio escolhido e a

experiência acumulada.

2.1.1 Teoria Schumpeteriana

Joseph Alois Schumpeter, economista austríaco, foi pioneiro na identificação

da contribuição vital dos empreendedores para o desenvolvimento e o crescimento

econômico. O estudioso acreditava que eles eram dotados de um faro especial para

30

detectar e aproveitar oportunidades criadas por mudanças tecnológicas. Com isso,

novos processos de produção eram introduzidos, com a perspectiva de abertura de

novos mercados que agregassem novas fontes de matérias-primas, possibilitando,

assim, a estrutura de novas organizações.

Schumpeter descreveu o espírito do empreendedorismo como “destruição

criativa”, que seria nada menos que romper com velhos hábitos, objetivando gerar

novas respostas às carências e desejos do mercado. Para Schumpeter, os

empreendedores forçam situações visando à excelência e são compulsivos em suas

buscas constantes (LEITE, 2012).

A Teoria de Schumpeter, descrita por Leite (2012), enfatiza a destruição

criativa, a qual o autor definiu como “processo orgânico de permanente mutação

industrial, incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro,

simultaneamente destruindo a velha e criando uma nova estrutura”. Pode-se

observar que ele dedica atenção especial aos efeitos dos produtos e processos

inovativos no desenvolvimento econômico.

De acordo com os estudos de Degen (2009), reduzir a diferença entre ricos e

pobres, no Brasil, é nada mais que liberar a criatividade dos empreendedores por

meio da livre iniciativa para produzir os bens, serviços, bem como os empregos

necessários que faltam para o bem-estar da população.

Segundo esse mesmo autor, o economista Joseph A. Schumpeter descreveu,

em seu livro Capitalismo, Socialismo e Democracia (1942), a contribuição dos

empreendedores na formação da riqueza de um país, sendo verdadeiros agentes do

processo de destruição criativa. Esse processo nada mais é que o “impulso

fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista” (DEGEN, 2009, p.

5) e consiste em gerar novos produtos, serviços e métodos de produção e mercado,

substituindo-os por outros mais novos, eficientes e baratos.

Nessa ótica, segundo relatos de Degen (2009), Schumpeter previu que os

Estados Unidos, por meio do seu regime democrático, foi o responsável por

incentivar a livre iniciativa, e os empreendedores venceriam a corrida econômica,

frente ao regime socialista liderado pela União Soviética, com economias

estatizadas e controladas. No relato do autor, as vantagens desse processo para a

população e o país são evidentes, por meio da criatividade dos empreendedores, em

que se têm, a cada novo dia, novos empregos, novos produtos e serviços mais

31

eficientes e mais baratos, para atender às necessidades do país e ainda exportar

para outros países.

2.1.2 Teoria Motivacional de McClelland

O estudioso David McClelland, na ótica de Leite (2012), define como

empreendedor “alguém que exerce certo controle sobre os meios de distribuição e

produz mais do que pode consumir, com o objetivo de vendê-lo para obter uma

renda individual”. McClelland fez comparativos de certas culturas que funcionavam

melhor que outras, o que resultou em valores os quais ele chamou de necessidade

de realização, que variava de cultura para cultura e dava aos membros de diferentes

sociedades meios para prever o destino. Em seus estudos, usou histórias infantis

em verso e prosa, contos folclóricos e outros veículos de comunicação social para a

transmissão inconsciente de valores.

De acordo com Leite (2012), “a necessidade de realização leva os

empreendedores a nunca pararem de trabalhar, sempre motivados pela vontade de

fazerem aquilo que gostam.” Para McClelland, na ótica desse mesmo autor, os

indivíduos apresentam três necessidades básicas: realização, poder e afiliação.

Essa necessidade de realização concentra toda a atenção de um indivíduo, para que

ele possa executar, da melhor maneira possível, as suas tarefas, a fim de que elas

possam atingir seus objetivos da melhor forma apresentável. A necessidade de

poder é aquela que pessoas têm de dominar ou influenciar outras. Não basta

apenas estar no topo da pirâmide, mas há necessidade de convencimento aos

outros de suas opiniões, bem como de proporcionar-lhes experiências de fortes

emoções (LEITE, 2012). A necessidade de afiliação expressa o “desejo de estar

perto das outras pessoas, alegrar-se em relacionar-se com outros indivíduos e

procurar construir sólidas amizades, buscando solidificar bons relacionamentos

interpessoais” (LEITE, 2012).

Assim, Leite (2012) define o empreendedorismo como “espírito

empreendedor, a qualidade ou atividade de empreender”, descrevendo suas

características conforme segue abaixo:

a) Aceitação moderada de risco como função da capacidade de decisão;

b) Atividade instrumental vigorosa e/ou instrumental;

32

c) Responsabilidade individual;

d) Conhecimento dos resultados das decisões;

e) Dinheiro como medida dos resultados;

f) Previsão de possibilidades futuras;

g) Aptidões de organizações;

h) Interesse em ocupações empreendedoras como função de seu prestígio e

risco.

2.2 EMPREENDEDORISMO FEMININO

O fenômeno do empreendedorismo feminino no Brasil é um campo de

estudos consideravelmente novo em administração de empresas e que recebe

pouca atenção da área, quando se trata de publicações nacionais (TANURE, 2014).

Contudo, observa-se que, nas duas últimas décadas do século XX, o Brasil tem

passado por grandes transformações de cunho demográfico e social, o que culminou

em vultoso impacto no trabalho feminino, como, por exemplo, queda da taxa de

fecundidade, de maior impacto nas cidades e regiões mais desenvolvidas do país;

redução no tamanho das famílias; envelhecimento da população brasileira, resultado

do aumento da expectativa de vida; e, por fim, aumento de famílias chefiadas por

mulheres (COSSO, 2014).

Em face disso, o crescente número de mulheres ingressantes no

empreendedorismo desperta o interesse em se conhecer de perto o que as leva a

empreender, mesmo diante de uma jornada dupla ou tripla de trabalho enfrentada

por elas, fora e dentro de casa. Outro fator que chama a atenção é a busca dessas

mulheres pela flexibilidade de horários, para passarem mais tempo com a família, o

que faz com que elas optem pelo autoemprego como forma de trabalho (COSSO,

2014).

Estudos conduzidos por Cosso (2014) concluíram que as mulheres

empreendedoras são motivadas a optarem pelo empreendedorismo para terem mais

tempo com a família, mesmo que em contrapartida elas enfrentem uma sobrecarga

de trabalho. Elas também almejam, ao mesmo tempo, o crescimento do negócio.

33

2.3 EMPREENDEDORISMO SOCIAL

Nas últimas décadas, muito se tem falado em desenvolvimento sustentável. A

humanidade vem tomando consciência no modo de pensar, de agir sobre o meio

ambiente, bem como as diversas classes sociais, para que não sejam prejudicadas

com o progresso e o avanço da tecnologia. A esse fenômeno chama-se

Empreendedorismo Social, que se define como conjuntos de ações empreendedoras

que visam à melhoria da sociedade e no qual pessoas de posse de um espírito

empreendedor buscam medidas que podem ser, ao mesmo tempo, lucrativas e

sociais.

Nesse contexto, as comunidades se organizam sob a forma de associações,

em busca de resultados positivos dentro de uma sociedade, estabelecendo medidas

e estratégias que gerem um retorno social e ambiental positivo. Empreendedorismo

Social é um termo que significa um negócio lucrativo e que, ao mesmo tempo, traz

desenvolvimento para a sociedade (IBGE, 2012). O objetivo principal desses

negócios sociais, que, por sua vez, são economicamente rentáveis, é oferecer

produtos e serviços de qualidade à população excluída do mercado tradicional,

ajudando a combater a pobreza e a diminuir a desigualdade, com inclusão social,

geração de renda e qualidade de vida (IBGE, 2012).

Nesse viés, percebemos que a associação de mulheres que fazem o doce de

coco – a cocada – presta-se ao aproveitamento da fruta, o coco, evitando-se assim o

desperdício, pois antes o coco era descartado, por ser de tamanho pequeno e não

possuir valor significativo para a indústria. Da mesma forma, o acondicionamento do

doce, pois a embalagem é feita com a casca do revestimento da polpa (quenga),

que, depois de extraída, passa por um processo de lavagem, secagem e exposição

ao sol, lixamento e pintura na borda para melhor aparência. Após acondicionar a

cocada, o produto é embalado com uma paleta de madeira, com o logotipo da

associação, e é comercializado em diversos pontos de venda.

Na visão de Novaes e Gil (2009), o empreendedorismo social difere do

empreendedorismo econômico em dois aspectos: o social não produz bens e

serviços para vender, mas, sim, para solucionar problemas sociais; ele não é

direcionado para o mercado, mas para segmentos populacionais em situação de

risco social, como pobreza, miséria, risco de vida e exclusão social. Considera-se

empreendedor social aquele que, a partir de um contexto desafiante, adota uma

34

missão social que procura atacar as causas dos problemas e produzir mudanças

fundamentais no setor social.

Em linhas gerais, o Empreendedorismo Social se tornou um importante

mecanismo de mobilização e transformação da sociedade. Trata-se de um processo

alternativo, dinâmico e estratégico, revestido de possibilidades inovadoras e capaz

de tornar sustentáveis os produtos, os serviços, as organizações e a gestão de

pessoas. É uma combinação de paixão e missão social com imagem de disciplina,

inovação e determinação, com base no exercício de cidadania. Dessa forma, investir

em informação de empreendedorismo social não deixa de ser uma estratégia

bastante importante, pois estimula o desenvolvimento de ações proativas com o

olhar para as necessidades sociais.

Formar profissionais empreendedores não é fácil, necessita-se de uma

mudança de paradigmas no processo de construção e desconstrução de saberes. É

ir além das formalidades prescritivas e legais. Consiste em desenvolver

metodologias problematizadoras e comprometidas com o ser humano. É integrar o

saber popular ao científico, a teoria à prática, bem como as contradições às

incertezas.

Em síntese, para se entender o termo empreendedor social, precisa-se

compreender que este é uma mistura do objetivo social associado às instituições

sem fins lucrativos, dotadas de uma capacidade empreendedora alinhada ao caráter

dinâmico e inovador do negócio, como é o caso da Associação objeto deste estudo.

Tem-se a impressão de que a sociedade civil preenche a lacuna que deveria ser

provida pelo Estado.

Como exemplo a ser seguido, cita-se a inglesa Florence Nightingale, que,

durante a Segunda Guerra Mundial, ficou conhecida como a fundadora da primeira

Escola de Enfermagem, na qual desenvolveu práticas modernas por meio de

reformas profundas em hospitais do exército inglês. Seu trabalho causou imenso

impacto na sociedade como um todo.

Como modelo de empreendedorismo social conhecido ao longo da história,

cita-se, também, Michael Young, fundador do Institute for Community Studies, em

1953, e da Schooll for Social Entrepreneurs, em 1997, no Reino Unido. Ainda, nesse

contexto, a médica Maria Montessori, que, nos anos 1960, criou o método de

educação revolucionário em prol da criança, no caso, as conhecidas Escolas

Montessori (NICHOLLS, 2006).

35

Estudos mais recentes mostram que o Empreendedorismo Social é

trabalhado à luz das escolas que mais contribuíram para fundamentar o aumento do

interesse acadêmico e político pelo fenômeno social – a Escola Norte-Americana, a

de Geração de Receitas, a Escola de Inovação Social e a Escola Europeia

(PARENTE et al., 2011).

Dessa forma, procuramos buscar e evidenciar aqui as discussões e conceitos

sobre o empreendedorismo social nos seus diversos papéis, que pudessem mostrar

a diferença desse empreendedorismo para o empreendedorismo propriamente dito.

2.4 A FORÇA DA MULHER NA SOCIEDADE

A nova mulher moderna do século XXI, de contornos moldados pelas

estatísticas e institutos de pesquisa, herdeira de um modelo de geração que abriu as

portas para a participação feminina, ocupante de fatias importantes no mercado de

trabalho antes pertencentes majoritariamente aos homens, vem conquistando sua

independência financeira, brigando pelos postos de comando e desempenhando

seus múltiplos papéis como profissional, esposa e mãe, com desenvoltura jamais

vista (SILVA e ARAÓZ, 2007).

A mulher vem demonstrando que possui qualidades como força, sabedoria,

inteligência e resiliência, sem perder a habilidade de lidar com suas próprias

emoções. Assim, estudos realizados por Melo (2014) apontam como principais

características femininas:

a) Capacidade de relacionamento com os outros, cuidando destes e

preocupando-se com eles;

b) Modelos de dependência/interdependência;

c) Capacidade de amor, amizade e troca;

d) Ser mãe e assumir esse papel;

e) Perceber os sentimentos e humor dos outros;

f) Ter família e carreira;

g) Especialização de papéis na família, ou seja, dona de casa e envolvimento

com os filhos;

h) Relatividade de julgamentos morais;

i) Pensamento contextual.

36

A Organização das Nações Unidas (ONU) declarou o ano de 1975 como o

Ano Internacional da Mulher, com o intuito de levantar a discussão sobre a forma

como a mulher era tratada. Nessa ocasião, reuniram-se vários países na Cidade do

México para analisarem a condição feminina. Foi instituída pela ONU a década da

mulher, que compreenderia de 1975 a 1985. Nesse período, todos os países se

esforçariam para garantir uma plena cidadania feminina, eliminando, dessa forma,

qualquer discriminação sofrida pelas mulheres, nas suas mais diversas formas.

A data comemorativa em alusão à mulher foi inicialmente proposta no ano de

1910 por Clara Zetkin, durante o II Congresso Internacional das Mulheres

Socialistas. Nos anos posteriores a 1970, esse dia passou a ser associado a um

incêndio que ocorreu em Nova Iorque em 1911. Mas somente no ano de 1975, a

ONU instituiu o dia 8 de março como Dia Internacional da Mulher (BLAY, 2001).

Nesse contexto, pretende-se chamar a atenção para a evolução das

conquistas realizadas pela mulher ao longo da história, nacional e

internacionalmente.

2.5 MULHER EMPREENDEDORA

Com os três elementos da Teoria Motivacional de McClelland - realização,

poder e afiliação, pode-se discorrer sobre o que leva o homem ao

empreendedorismo. A necessidade de realização direciona a atenção ao indivíduo

para que este execute, da melhor forma possível, as suas tarefas, a fim de que atinja

aos objetivos e seja eficaz no que faz. Extrema independência e autoconfiança são

aliadas do homem empreendedor, assim como uma visão voltada à centralização

das atividades. O sentimento da necessidade de afiliação no empreender se

expressa pela necessidade de estar próximo de alguém e alegrar-se em se

relacionar com outros indivíduos da sociedade. O sentimento da necessidade de

poder que o empreendedor tem, de dominar ou influenciar os outros, são motivos

bastante razoáveis, que podem externar o sentimento do empreendedorismo

(LEITE, 2012). Nos dias atuais, para que se possa ter sucesso, ser bem sucedido no

empreendimento, tem-se que empregar um processo gerencial diferente do utilizado

pela maioria dos setores convencionais.

37

O empreendedor é dotado de extrema sensibilidade e capacidade de prever

uma situação com os olhos da fé. Ele monta o seu próprio negócio, organiza,

administra e assume o risco criado pelo seu empreendimento; cria empresas a partir

de suas ideias e trabalha árdua e duramente.

Dessa forma, com base nesses achados da literatura acadêmica, acreditamos

que foram esses os motivos que levaram as dez mulheres e uma gestora a se

reunirem em associativismo para empreender, confeccionando os doces de coco de

modo inovador na sua aparência e diversidade de sabores, colocados em uma

quenga de coco e que pudessem ser levados e apreciados por pessoas de vários

lugares do Brasil e do exterior.

Essas mulheres desbravadoras são, numa época em que ainda predominam

barreiras à participação feminina no mercado de trabalho e no processo de criação

de negócios, principalmente em negócios tecnológicos, merecedoras de uma

reflexão mais aprofundada.

Leite (2012) explica que, em média de cinco anos atrás, era impossível uma

incubadora receber propostas vindas de mulheres com o objetivo de abrir empresas

do ramo. Essa situação mudou com a feminização das empresas de bases

tecnológicas, o que representa um fenômeno de revolução social. As oportunidades

para as mulheres se alargam ainda mais no ramo tecnológico porque não existem

homens com vinte anos de experiência se candidatando ao emprego que a mulher

está desejando. Portanto, essas oportunidades são maiores.

A luta da mulher pelo seu espaço no mundo dos negócios é um fenômeno

que vem sendo observado no mundo inteiro e nada mais é do que a revolução

feminina. Mulheres que, para muitos são o sexo frágil, estão estudando e

trabalhando mais e melhor do que os homens e, sem sombra de dúvidas, elas se

adaptam com mais facilidade às grandes mudanças e transformações que vêm

acontecendo no mundo globalizado. As mulheres empreendedoras vêm pisando

forte e não há quem as pare.

Dessa forma, demonstramos, no quadro abaixo, as tendências do

comportamento gerencial por parte da mulher empreendedora, de acordo com

Machado (1999):

38

Quadro 1 - As tendências do comportamento gerencial por parte da mulher empreendedora

Objetivos Estrutura Estratégia Estilo de

Liderança

Culturais e sociais.

Segurança e

satisfação do trabalho.

Satisfação dos

clientes.

Responsabilidade

social.

Ênfase na cooperação.

Baixo grau de

formalismo.

Busca de integração e

de comunicação.

Descentralização.

Tipo inovativa.

Busca de

qualidade.

Busca de

sobrevivência e

satisfação geral.

Conciliação entre

trabalho e família.

Poder

compartilhado

e motivar os

outros.

Valorizar o

trabalho de

todos.

Atenção às

diferenças

individuais.

Fonte: Machado, 1999.

Dessa forma, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, através

de termos elaborados pelo DIEESE, demonstra os vários segmentos e taxas de

ocupações, pelas mulheres, no período de 2002 a 2012 a saber:

Quadro 2 - Estimativa de ocupados por posição na ocupação segundo sexo

Fonte: IBGE - DIEESE, 2014.

39

No Quadro 2, demonstra-se estimativa de ocupados por posição, no caso, as

mulheres, entre 2002 e 2012, uma evolução de 7.775 mulheres ocupadas.

Gráfico 1 - Evolução da estimativa de empregadores por sexo

Fonte: SEBRAE, 2013.

No gráfico acima demonstra-se a evolução da estimativa de empregadores

por sexo, estando as mulheres abaixo dos homens em 1.532 pessoas no período de

2002 a 2012.

No gráfico abaixo, é demonstrada a evolução da estimativa de conta-própria

por sexo, no Brasil, durante o período de 2002 a 2012, conforme segue:

Gráfico 2 - Evolução da estimativa de conta-própria por sexo

40

Conforme o gráfico, as mulheres demonstram uma evolução de apenas 954

de 2002 a 2012.Embora ainda permaneça abaixo da taxa dos homens.

No Quadro a seguir, demonstra-se a relação das 10 principais atividades

econômicas do trabalho secundário de empregadores e conta própria por sexo,

segundo o porte do estabelecimento, no Brasil em 2012.

Quadro 3 - Relação das 10 principais atividades econômicas do trabalho secundário de empregados e conta-própria por sexo, segundo porte do estabelecimento

Fonte: SEBRAE, 2013.

No gráfico que segue, demonstra-se número médio de filhos de mães

empregadoras e conta própria, segundo o porte do estabelecimento, em 2012.

Gráfico 3 - Número médio de filhos de mães empregadoras e conta-própria segundo o porte do estabelecimento – Brasil 2012

41

Através do gráfico, percebe-se que, empregadoras nas microempresas e

trabalho por conta-própria possuem em média de 2 filhos, e o mesmo se observa em

relação ao número de filhos das associadas objeto do estudo.

No Quadro 4 são apresentadas as proporções das mulheres empregadoras e

conta-própria que realizam afazeres domésticos, segundo porte do estabelecimento

e posição na ocupação das Regiões Norte e Nordeste.

Quadro 4 - Proporção das mulheres empregadoras e conta-própria que realizam afazeres

domésticos, segundo porte do estabelecimento e posição na ocupação, regiões Norte e Nordeste

Fonte: IBGE, 2014.

No Quadro a seguir, demonstra-se a mesma proporção de mulheres

empregadoras e conta-própria que realizam afazeres domésticos, segundo o porte

do estabelecimento, e posição na ocupação das regiões Sudeste, Sul e Centro-

Oeste.

42

Quadro 5 - Proporção das mulheres empregadoras e conta-própria que realizam afazeres domésticos, segundo porte do estabelecimento e posição na ocupação, regiões Sudeste, Sul e

Centro-Oeste

Fonte: IBGE, 2014.

Nota-se que, os dados se destacam as trabalhadoras conta-própria nas

regiões Norte e Sul, sendo quase compatíveis, 94,4 % e 94,5%, respectivamente No

caso de mulheres empregadoras, esses dados sobressaem também para as regiões

Norte e Sul, com 81,8% e 87,8%, respectivamente.

2.6 O PAPEL DAS MULHERES NAS ORGANIZAÇŌES

Desde o século passado, a partir do desenvolvimento industrial e

consequente consolidação do sistema capitalista, gerador da sociedade de

consumo, tornou-se fato uma crescente inserção da mulher no mundo do trabalho.

Contudo, apesar desse avanço, o acesso das mulheres aos cargos de gestão tem

gerado polêmica entre o gênero masculino e feminino.

43

As mulheres ainda se encontram reféns de paradigmas totalmente

masculinos, e as diferenças entre gêneros tem sido percebidas ao longo da história,

sobretudo, no que pode se chamar de superioridade masculina sobre o feminino.

Ressalta-se que o preconceito e a discriminação ainda são barreiras poderosas às

conquistas femininas pelo espaço gerencial, ocupado predominantemente pelo

gênero masculino (JESUS e MACHADO, 2011).

A participação das mulheres no processo de criação de empresas

genuinamente consideradas do gênero masculino merece atenção e reflexão mais

aprofundadas, principalmente se o empreendimento for da área tecnológica, na qual

o setor de negócios é predominantemente masculino (LEITE, 2012). Enfrentando

todo tipo de adversidade, a mulher, com sua maneira de administrar, com suas

características próprias, como maior estabilidade emocional, paciência, autor-

renúncia, disposição para operar em ambientes adversos, negociar com menos

concessões e inteligência enriquecida pela intuição, está cada vez mais se tornando

indispensável ao mundo dos negócios.

Assim sendo, nossa pesquisa é voltada para a análise do comportamento

gerencial da mulher empreendedora à frente das organizações. Dentre as

dificuldades enfrentadas por essas mulheres empreendedoras está a necessidade

de desempenhar múltiplos papéis. Elas se esforçam para cumprir com as

responsabilidades da casa e dos filhos. A falta de suporte por parte de seus maridos

representa uma grande adversidade para as empreendedoras (CARVALHO et al.,

2011). O jeito feminino de administrar não é superior ao ou substituto do modelo

masculino, mas complementar, contudo, ambos podem contribuir com suas

habilidades para o sucesso numa organização, conforme comenta Gomes (2009).

Estudiosos como Solomon e Fernald (1988), em suas pesquisas, consideram

valores terminais nas mulheres empreendedoras a saúde, o autor-respeito, a

segurança familiar, a liberdade e o senso de realização; quanto aos valores

instrumentais, destacam-se a honestidade, a responsabilidade, a independência, a

ambição e a capacidade. O valor que menos se apresentou nessas mulheres foi a

obediência, de acordo com Machado (1999). Para Leone (2010, p. 7), estudos

mostram que “a sociedade em geral e a empresa em particular, perderam durante

quase vinte séculos a contribuição da mulher, que nos últimos anos tem lutado –

sem renunciar a sua condição – para entrar no sistema de trabalho criado pelo

homem”.

44

Estudos feitos por Machado (1999, p. 2) corroboram algumas características

gerais, encontradas em diversos trabalhos sobre a mulher empreendedora, tais

como: bom nível educacional, embora com pouco conhecimento de habilidades

gerenciais; o predomínio de primogênitas ou filhas únicas, explicado como resultado

de maior tempo dedicado pelos pais a essas filhas, o que gera assim maior grau de

confiança em si próprias, e que pode ter contribuído para a iniciativa empresarial;

predomínio de pais empreendedores, que teriam servido de modelo de identificação

para essas empreendedoras; e faixa etária predominante entre 31 e 50 anos de

idade.

2.7 O DESAFIO DA MULHER EMPREENDEDORA BRASILEIRA

Um dos fenômenos de desafios da mulher brasileira é a mudança ocorrida

pela sua inserção no mercado de trabalho. Hoje, considerada população

economicamente ativa, esse movimento é diverso do tradicional modelo brasileiro.

A entrada da mulher no mercado de trabalho não ocorreu somente pelo fato

de complementação da renda familiar. Existem outros fatores, tais como a oscilação

na economia brasileira, altas taxas de desemprego, importantes mudanças sociais

que transformaram a expectativa de vida pessoal e as relações familiares, bem

como a crescente falta de oportunidade no mercado de trabalho tradicional.

Dados revelam que, no período de 1985 a 1995, segundo o Relatório da

Global Entrepreneurship Monitor (GEM) (IBQP, 2012), o Brasil apresentou uma taxa

de empreendedorismo em estágio inicial (TEA), segundo Gênero, inicialmente de

14,7%, o que o coloca na 15ª posição entre os 67 países participantes do Relatório

GEM (2012).

Considerando-se a relação masculino/feminino, o Brasil apresenta uma razão

de 1,1%, com apenas nove países superando esse número, conforme dados do

Relatório GEM. Os dados também mostram que, cada vez mais, o

empreendedorismo vem sendo uma opção de carreira e de renda para as mulheres

brasileiras. Contudo, em relação aos empreendedores em estágio estabelecido

(TEE), o Relatório GEM (2012) demonstra uma taxa de empreendedorismo feminino

no Brasil um pouco menor do que a dos empreendedores iniciais (13,1%); porém, no

caso de empreendedores estabelecidos, a posição do Brasil, no conjunto de países










anos, de 7,3%. Quanto à região, o d


mulheres no Brasil, o melhor índice do gênero feminino é de 18,1%, com Pós

Graduação incompleta. Quanto à região, o melhor índice é para

empreendedoras da região Nordeste, com Pós




Gráfico 4 - Distribuição dos empregadores e conta



se um comparativo entre as taxas de empreendedorismo iniciais e

belecidas, segundo gênero feminino, de acordo com as regiões brasileiras, o


2012). Entretanto, ainda no campo do Relatório GEM (2012), dados mostram

endedores inicial (TEA), para o gênero feminino, segundo a





mulheres no Brasil, o melhor índice do gênero feminino é de 18,1%, com Pós

Graduação incompleta. Quanto à região, o melhor índice é para




%, na faixa de 6 a 9 salários mínimos.

Distribuição dos empregadores e conta-própria por sexo e porte do empreendimento,segundo escolaridade

Fonte: IBGE, 2014.

45


se um comparativo entre as taxas de empreendedorismo iniciais e

belecidas, segundo gênero feminino, de acordo com as regiões brasileiras, o


2012). Entretanto, ainda no campo do Relatório GEM (2012), dados mostram

endedores inicial (TEA), para o gênero feminino, segundo a



estaque é para a região Norte, com 22,7% na




Graduação incompleta de 37,7%.



própria por sexo e porte do

2.8 A PARTICIPAÇÃO DAS MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO

Segundo pesquisa realizada pelo IBGE (2012), no ano de 2011, as mulheres

eram maioria na população de 10 anos ou mais de idade (PIA), cerca de 53,7%;

porém ainda minoria (45,4%) na população ocupada (PO). Essa estrutura distributiva

reflete-se no nível de ocupação, relação que mostra o contingente de ocupados em

relação ao total da PIA. Para as mulheres, esse indicador foi de 40,5% em 2003,

passando para 45,3% em 2011. A partir dessa evolução, percebe

crescimento do nível de ocupação das mulheres,

inferior ao dos homens.

Dados do IBGE (2012),

era majoritária na população desocupada (PD) e na população não

economicamente ativa (PNEA). Em média, as mulheres totalizavam 11,0 milhões de

pessoas na força de trabalho, sendo 20,2 milhões ocupadas e 825 mil desocupadas.

Na inatividade, o contingente feminino era de 11,5 milhões de pessoas.

Comparando-se com dados de 2003, o crescimento da participação das mulheres na

população economicamente at

46,1%). Conclui-se que, no mesmo período, a proporção de mulheres na população

desocupada e na população ocupada teve elevação de 3,3 e 2,4 pontos percentuais,

respectivamente (IBGE, 2012).

Gráfico 5 - Distribuição dos empregados por posição ou ocupação, segundo sexo





ocupação, relação que mostra o contingente de ocupados em


passando para 45,3% em 2011. A partir dessa evolução, percebe

crescimento do nível de ocupação das mulheres, embora ainda em patamar bem

ados do IBGE (2012), mostram que a presença feminina



ssoas na força de trabalho, sendo 20,2 milhões ocupadas e 825 mil desocupadas.


se com dados de 2003, o crescimento da participação das mulheres na

população economicamente ativa (PEA) foi de 1,8 ponto percentual (de 44,4% para

se que, no mesmo período, a proporção de mulheres na população


respectivamente (IBGE, 2012).

Distribuição dos empregados por posição ou ocupação, segundo sexo

Fonte: IBGE, 2014.

46





ocupação, relação que mostra o contingente de ocupados em


passando para 45,3% em 2011. A partir dessa evolução, percebe-se maior

embora ainda em patamar bem

a presença feminina



ssoas na força de trabalho, sendo 20,2 milhões ocupadas e 825 mil desocupadas.


se com dados de 2003, o crescimento da participação das mulheres na

iva (PEA) foi de 1,8 ponto percentual (de 44,4% para

se que, no mesmo período, a proporção de mulheres na população


Distribuição dos empregados por posição ou ocupação, segundo sexo

No gráfico acima, nota

assalariadas que os homens.

Gráfico 6 - Distribuição dos empregados formais por sexo e porte do estabe

O gráfico acima demonstra a distribuição dos empregos formais de homens e

mulheres segundo a escolaridade. Nota

que os homens, com superior completo de 59,3.

2.9 PROCESSO DECISÓRIO

De acordo com Buchanan e O’Connell (2006), tomada de decisão é “alocar

irreversivelmente recursos”. Irreversível porque, uma vez alocados os recursos,

reverter a decisão sempre envolverá perdas. Um caminho de ação se iniciou e o

tempo certamente é irreversível.

Segundo os estudos de Ribeiro (2010), as atividades de tomada de decisão e

resolução de problemas são as atividades realizadas nas empresas nos seus

diversos níveis hierárquicos. A tomada de decisão é importante por se tratar de um

processo claro e que pode ser percebido empiricamente ao se analisar a

No gráfico acima, nota-se que as mulheres estão em número maior de

assalariadas que os homens.

Distribuição dos empregados formais por sexo e porte do estabeescolaridade

Fonte: IBGE, 2014.


mulheres segundo a escolaridade. Nota-se que as mulheres são mais

que os homens, com superior completo de 59,3.

2.9 PROCESSO DECISÓRIO



o sempre envolverá perdas. Um caminho de ação se iniciou e o

tempo certamente é irreversível.



eis hierárquicos. A tomada de decisão é importante por se tratar de um


47

se que as mulheres estão em número maior de

Distribuição dos empregados formais por sexo e porte do estabelecimento, segundo


se que as mulheres são mais escolarizadas



o sempre envolverá perdas. Um caminho de ação se iniciou e o



eis hierárquicos. A tomada de decisão é importante por se tratar de um


48

organização. De acordo com esse mesmo autor, para o processo decisório ser bem

sucedido, é função das organizações preparar um ambiente psicológico favorável às

decisões e às buscas de seus objetivos, por meio de um levantamento de

informações necessárias para os gestores apontarem as decisões que irão definir

seus rumos.

O modelo de decisão citado por Ribeiro (2010) apresenta cinco estilos de

tomada de decisão: racional, intuitivo, independente, evitada e espontânea. Nos

dizeres desse autor, evidencia-se a tomada de decisão como escolhas feitas com

base em propósitos, com ações orientadas para determinados objetivos, em que o

alcance destes determina a eficiência do processo. Ainda, o estilo de tomada de

decisão do gestor reflete nas suas necessidades, mas também na capacidade de

resolver problemas em sintonia com suas capacidades cognitivas e de liderança. O

autor define a tomada de decisão como um processo de reflexão sobre as

consequências de uma escolha certa.

A tomada de decisão também possui seu aspecto coletivo, além do individual.

Robbins, Judge e Sobral (2010), em seus estudos, enumerou os pontos fortes da

tomada de decisão em grupo: grupos geram informações e conhecimentos mais

abrangentes. Por ser um número maior de indivíduos, consegue-se mais input e

mais heterogeneidade para o processo decisório. Em virtude disso, oferece-se maior

diversidade de pontos de vista, as oportunidades são maiores e há maior leque de

abordagem e alternativas.

Uma das vantagens das decisões em grupo é a maior aceitação de sua

solução, já que, em função da não aceitação por parte dos indivíduos, muitas

decisões fracassam. As equipes coletivistas têm uma melhor predisposição de

trabalhar em grupo. A motivação e o bom humor de um colega de grupo podem

contagiar os demais. Os coletivistas apresentam menor propensão à folga social

quando trabalham em grupo, em comparação com os individualistas.

49

2.10 LIDERANÇA GERENCIAL

No mundo globalizado, marcado por constantes mudanças tecnológicas, a

liderança tornou-se um processo imprescindível para alcance dos objetivos e

resultados no âmbito das organizações.

Diante dessa ótica, neste trabalho busca-se evidenciar as temáticas de

liderança, conceitos, modelos, estilos e práticas adotadas pela mulher

empreendedora à frente da Associação Mãos Que Se Ajudam, bem como descobrir

o modo dela de conduzir as suas lideradas. Para tanto, apresenta-se uma análise

conceitual das Teorias de Liderança, mediante abordagens desenvolvidas por

diversos autores que se dedicaram a estudá-la.

2.10.1 Estilos de Liderança

O processo de empreender envolve motivação, atitudes, comportamentos e

fatores psicológicos. Empreender para as mulheres significa ter persistência e visão

de futuro, identificar oportunidades e criar algo novo, sob condições de incertezas e

de assumir os riscos envolvidos. Elas se sentem satisfeitas no seu próprio ambiente

de negócios, que lhes proporciona reconhecimento por realizações e autoridade

para fazer as decisões de impacto, o que possibilita novas ideias e competências.

Gostar do que fazem, autonomia no trabalho e poder de decisão são aliados das

empreendedoras no exercício dos múltiplos papéis, o que lhes proporciona um

sentimento de autor-realização (JONATHAN, 2005).

Nos estudos realizados por Machado (2014) no que tange ao estilo de

liderança dessas mulheres, observou-se que elas têm uma forte tendência voltada

para as pessoas e não para as tarefas. Essas mulheres apresentam uma grande

habilidade em lidar com recursos humanos (MACHADO, 2014).

Segundo os estudos metodológicos realizados por Tanure (2014), em uma

pesquisa com dez mulheres empreendedoras em diversas localidades na grande

São Paulo (Tatuapé, São Bernardo do Campo, Santo André, Vila Ester, Vila

Mariana, Vila Guilhermina, Alto da Mooca, Vila Madalena, Santo Amaro e Vila

Matilde), apresentaram-se como características marcantes as relacionadas no

quadro a seguir:

50

Quadro 6 - Características apresentadas nos estudos de Tanure

Características das mulheres empreendedoras

Determinada

Corajosa

Resiliente

Disciplinada

Guerreira

Focada

Sonhadora

Equilibrada

“Sem” hora

Inquieta

Fonte: Tanure, 2014.

Nos achados de estudos internacionais, Neider (1997) realizou uma pesquisa

exploratória com 52 mulheres empreendedoras no estado da Flórida e apontou

como resultado as características predominantes nessas mulheres, conforme quadro

abaixo:

Quadro 7 - Estudos realizados por Neider em1997, na Flórida

Características das Mulheres empreendedoras

Ativas

Persistentes

Inclinadas a influenciar os outros

Fonte: Neider, 1997.

Um dos ícones de estudiosos internacionais sobre liderança, Drucker (1996),

nas observações de Cohen (2010), enfatizou que “a liderança pode e deve ser

ensinada”. Passados quarenta anos, Drucker reforçou que “liderança é um assunto

de extrema importância, e não há nada que a substitua”. Drucker (1996) era

considerado pelos colegas acadêmicos como o “pai da gestão moderna”. Enfatizava

que a ética e a integridade pessoal eram pré-requisitos essenciais para a construção

de base da liderança. Drucker considerava a integridade, os conceitos éticos moral e

a honra intimamente ligados à liderança.

Liderança, na visão de Drucker (1996), “é a capacidade de enxergar novos

horizontes, de aperfeiçoar o desempenho, de construir a personalidade acima de

nossas limitações naturais” (COHEN, 2010).

A questão da liderança continua sendo um tema ainda muito intrigante e

merecedor de muita atenção pelas organizações e pelos estudiosos da área de

comportamento organizacional. Newstrom (2008, p. 157) afirma que “o papel

51

primordial de um líder é influenciar os outros para que voluntariamente persigam os

objetivos definidos”.

Estudiosos das ciências sociais concluíram que a liderança ocorre entre todas

as pessoas, não importando a cultura, por isso é considerada como fenômeno

universal (BASS, 1990; MELO, 2014). Sendo assim, Bass (1990, p. 11), menciona

sobre liderança:

A liderança tem sido concebida como centro no processo de grupo, como uma questão de personalidade, um exercício de influência e de persuasão, como resultante de comportamentos específicos, relação de poder, como um papel diferenciado, como a iniciação da estrutura e como muitas combinações dessas definições.

Nesse recorte, diversos autores e estudiosos do comportamento

organizacional conceituam liderança como a capacidade de influenciar um conjunto

de pessoas para alcançar metas e objetivos (ROBBINS, 2009). Ainda, é estimular e

influenciar as pessoas a desempenhar o máximo (BATEMAN, 2006); é o processo

de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um

objetivo.

O estudo da liderança dentro do viés do comportamento organizacional

analisa o líder dentro das organizações; não estuda sua relação com a sociedade de

forma ampla ou abrangente. Em face disso, decorre uma discussão dos termos e

abordagens sobre “liderança e gerenciamento” (NEWSTROM,

2008, pg.157). Liderança” como sinônimo de “práticas gerenciais”. Gerentes

possuem posições formais , obtêm resultados ao direcionarem as atividades dos

outros, enquanto os líderes criam uma visão, inspiram os outros a realizarem a

tarefa ultrapassando até mesmo as suas competências normais.

Para discorrer sobre liderança e chefia, compreende-se que, até a década de

60, existia, no âmbito organizacional, a figura do chefe, que comandava as

atividades de maneira mecânica, controlando todos os funcionários. A partir da

década de 1970, as empresas passaram a receber contribuições intelectuais de

seus funcionários. E, no fim da década de1980, com a evolução da concorrência,

criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionários mais dedicados. A partir de

então, o novo chefe passou a ser chamado de líder. Assim, o líder seria alguém

capaz de estimular os funcionários, divulgar os objetivos da empresa à equipe e

favorecer um clima amigável no ambiente de trabalho (ROBBINS, 2010;

SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999).

está representada na Figura

Conforme Kouzes e Posner

mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.

Com o avanço das pesquisas e estudos, buscando a compreensão do fenômeno

“liderança”, os pesquisadores descobriram, com o passar

Dessa forma, abordaremos a evolução desses estudos.

2.10.2 A Evolução do E

O desenvolvimento da liderança eclodiu, tornando

de dólares nos Estados Unidos. Assim, as atenções voltadas para líder e liderança

explodiram nas diversas partes do mundo. A liderança representa o sucesso das

organizações, sendo im

um modo geral. Ela desperta uma curiosa vantagem competitiva frente a seus

concorrentes.

Nos achados da literatura sobre liderança, dois pontos merecem atenção. É

óbvio que a liderança importa e que

HUNT e OSBORN, 1999). Essa diferença entre chefe e líder

está representada na Figura 3 abaixo:

Figura 3 - Chefe x Líder

Fonte: Lider ou Chefe, 2016.

Conforme Kouzes e Posner (1997), a liderança é definida como a arte de



“liderança”, os pesquisadores descobriram, com o passar dos anos, a sua evolução.

Dessa forma, abordaremos a evolução desses estudos.

Estudo da Liderança

O desenvolvimento da liderança eclodiu, tornando-se um negócio de bilhões



organizações, sendo importante para o bem-estar dos empregados e cidadãos de



óbvio que a liderança importa e que as pessoas estão procurando ansiosamente

52

Essa diferença entre chefe e líder

(1997), a liderança é definida como a arte de



dos anos, a sua evolução.

se um negócio de bilhões



estar dos empregados e cidadãos de



as pessoas estão procurando ansiosamente

53

meios para aprender como liderar com mais efetividade e melhorar o seu grupo e

organização. O outro ponto é a grande quantidade de listas, modelos, leis e outros

que tendem a dificultar a efetividade dessa liderança (BALDWIN; BOMER e RUBIN,

2008). Dessa forma, ressalta-se que as principais pesquisas sobre liderança, em

1850, tiveram como objetivo observar líderes de sucesso para proceder comparativo

entre aqueles não líderes. Essa abordagem ficou conhecida como Teoria de

Liderança do Grande Homem. Para essa teoria, líderes nascem líderes, não se

tornam líderes. Essa abordagem foi difundida por sir Galton (1850). Já os Traços

são bons previsores de emergência de liderança. Traços pessoais, como

inteligência, dominância, sociabilização, automonitoração, autoconfiança, aderência

à ambiguidade, são bastante eficazes para predizer quem alcançará a posição de

líder.

Para um melhor entendimento, passamos a discorrer sobre essa evolução da

liderança.

A Tendência dos Traços ou Teoria dos Traços reúne esforços para identificar

as características físicas, pessoais e os traços de personalidade dos líderes

(NEWSTROM, P.158, 2008). Segundo essa teoria, os líderes já nascem líderes, não

são fabricados. As qualidades e as características necessárias para uma pessoa ser

um líder eficaz são inerentes a ela (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010). Os

estudos com base em análise documental sobre grandes líderes tiveram o objetivo

de buscar ou identificar características em comum entre eles.

O período da abordagem dos traços compreendeu entre 1904 e 1948. Devido

às dificuldades de compreensão desse fenômeno, os estudos, então, passaram a

focalizar o comportamento dos indivíduos enquanto líderes, passando sobremaneira

a outro enfoque, a Tendência Comportamental. Nessa tendência, os requisitos

básicos eram: produtividade, motivação e qualidade do desempenho dos

subordinados, os quais são decorrentes de como o líder se comporta e o que ele

faz. Parece claro afirmar que, os “três elementos líder, seguidores e situação são

variáveis que se afetam mutuamente na determinação de comportamento de

liderança adequado”(NEWSTROM,2008, p.160) .

Por fim, essa teoria foi a fornecedora da base de estudos de campo da

liderança, no contexto institucional, também conhecida como Teoria Clássica de

Liderança. Vale ressaltar que um dos mais importantes estudos sobre o

comportamento do líder ocorreu na Ohio State University e na Michigan University.

54

Na primeira universidade (Ohio), apresentaram-se dois fatores responsáveis pelo

comportamento de liderança: um deles denominado Estrutura de Iniciação,

responsável pela probabilidade que o líder tem de definir e estruturar seu papel e o

dos subordinados na busca da realização de metas; o outro, chamado de

Consideração, responsável pela extensão, confiança mútua e pelo respeito às ideias

dos subordinados e pelo interesse por seus sentimentos (MELO, 2014; HITT;

MILLER e COLELLA, 2007).

Os estudos na Michigan University examinaram dois estilos diferentes de

comportamento de um líder: o estilo centrado na tarefa – aquele que enfatiza os

aspectos técnicos e práticos do trabalho – e o estilo centrado no empregado –

aquele que enfatiza as relações interpessoais, demonstra interesse pessoal pelas

necessidades de seus funcionários e aceita as diferença entre os membros do grupo

(MELO, 2014; HITT; MILLER e COLELLA, 2007).

E a terceira tendência é denominada Tendência Contingencial. Com a

evolução dos estudos, essa teoria prevê que “o sucesso da liderança era mais

complexo do que identificar traços ou determinados comportamentos preferidos, e

que a situação deveria ser considerada” (MELO, 2014; ROBBINS, JUDGE e

SOBRAL, 2010).

Segundo esses mesmos autores, salientam que não há nada de absoluto nas

organizações, tudo é relativo e depende de variáveis que influenciam nos negócios

empresariais, com uma característica de mudança constante, o que demonstra que

a realidade de ontem é a certeza de hoje.

A Teoria Contingencial, também conhecida como Teoria Situacional, surgiu na

década de 1960 e tinha como objetivo estudar as variáveis envolvendo o processo

de liderança, porém sem desprezar os diversos tipos de comportamento do líder

(BERGAMINI, 1999).

Nesse contexto, diante das abordagens dessas teorias clássicas, Melo (2014)

expõe, em seus estudos, quatro modelos de liderança contingenciais, a saber: o

modelo de Fiedler, o caminho-objetivo, participação em liderança e liderança

situacional.

Para o modelo de contingência, desenvolvido por Fiedler (1967), a eficácia de

um líder depende da interação entre seu estilo de comportamento e certas

características da situação, ou seja, orientação para a tarefa e orientação para o

relacionamento. Postula ainda que essa liderança se relaciona com três critérios

55

situacionais: relações líder-membro (RLM), estrutura da tarefa (ET) e poder da

posição (PP) (MELO, 2014).

Em linhas gerais, o modelo RLM em que a relação líder-membro se dispõe

pelo grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por

seu líder. A respeito da estrutura da tarefa, enfatiza-se pelo grau de estruturação e

formalização dos procedimentos e das tarefas no trabalho. Quanto ao poder de

posição, essa liderança se dá pelo grau de influência que um líder tem sobre as

variáveis de poder, tais como poder de concentração, demissão, promoção e

aumento salarial.

O modelo desenvolvido por Evans e House (1979),parece claro afirmar que a

função do líder é ajudar os subordinados a alcançar suas metas, fornecendo

informações, apoio ou outros recursos necessários para tal. É ajudar os seus

seguidores a atingir suas metas e fornecer a direção ou o apoio necessários,

visando assegurar que sejam de acordo com os objetivos gerais do grupo ou

organização.

O modelo de participação e liderança, desenvolvido por Vroom e

colaboradores, conforme afirma Newstrom (2008, p. 168-169) uma sequência de

regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume de

participação dos liderados no processo decisório, de acordo com diferentes

situações. Essa teoria relaciona o comportamento e a participação da liderança na

tomada de decisão. O modelo descrito por Vroom relaciona o comportamento e a

participação da liderança na tomada de decisão e inspira um modelo autocrático 1,

em que o líder está disposto a solucionar o problema ou toma a decisão por si

usando fatos que tenha à mão. No modelo autocrático 2, o líder tem a informação

necessária por meio dos seus subordinados e decide por si só a solução do

problema. Por fim, no modelo consultor 1, o líder compartilha o problema com os

subordinados, considerados relevantes, colhendo suas ideias e sugestões e toma a

decisão final sozinho. O modelo consultor 2 é aquele em que o líder partilha o

problema com os subordinados como um grupo e toma a decisão. Finalmente, no

modelo grupo 2, o líder divide o problema com os subordinados como um grupo e

toma a decisão em equipe (NEWSTROM, p.170).

56

2.10.3 Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard

O Modelo de Liderança Situacional, desenvolvido por Hersey e Blanchard

(1969), segundo Newstrom (2008, p. 166) predispõe que a liderança bem sucedida é

adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto, dependendo do nível

de prontidão dos seguidores, ou seja, do nível de desejo e habilidades para cumprir

determinada tarefa. Nesse modelo, o fator mais relevante na escolha do estilo de um

líder é o grau de maturidade de um subordinado. É a combinação relacionado às

tarefas, da competência dos funcionários para a realização de uma atividade e de

sua motivação para executá-la.

Nesse modelo, são identificados quatro estágios – o capaz e o disposto; o

capaz e não disposto; o incapaz e disposto; e, por último, o incapaz e não disposto.

Nesse contexto, discutiram-se as abordagens de lideranças clássicas

desenvolvidas pelos diversos autores da academia. Esses mesmos estudos

mostram o papel do seguidor na liderança; é ele quem define ou reconhece a efetiva

manifestação da liderança.

Segundo Rubin, Baldwin e Bommer (2008, p. 202-203) , apresentam-se

quatro estilos de liderança situacional quais sejam o diretivo, o adestramento, de

apoio e delegação.Utiliza os quatro comportamentos combinando diretivo e apoio.

Nesse enfoque, abordaremos os modelos de liderança contemporâneos

apontados pelos estudiosos. Duas concepções de teorias neocarismáticas merecem

atenção: a liderança carismática, a liderança transacional bem como a

transformacional.

Para Robbins (2013), a teoria da liderança carismática defende que os

seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líderes, quando

observam determinados comportamentos. Segundo essa mesma teoria, os líderes

são aqueles que, em virtude de suas habilidades pessoais, conseguem ter um efeito

profundo e extraordinário nos seguidores. Esses líderes têm forte necessidade de

poder, consideram-se muito eficazes e estão convictos da moralidade de suas

crenças.

Robert House (1971), profundou os estudos do modelo de liderança Caminho-

Meta, e consiste em que, o líder ajuda a seus seguidores atingir as metas traçadas;

esse líder fornece a direção e o apoio necessários para que as metas atingidas

alcance os objetivos traçados e que sejam compatíveis com os da organização.Os

57

papéis envolvidos por essa Teoria são “ criar uma orientação para as metas e

melhorar o caminho em direção a essas metas de forma que elas possam ser

atingidas (NEWSTROM, p. 168,2008)”.

A abordagem da liderança transformacional considera esses líderes como

carismáticos, enquanto os transacionais se assemelham àqueles tratados nos

estudos encontrados na abordagem comportamental. De acordo com Robbins

(2010), baseado nessa teoria, os líderes oferecem consideração individualizada e

estímulo intelectual a seus liderados, além de possuírem carisma. Suas

características são o carisma, a inspiração, o estímulo intelectual e a consideração

individualizada (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999). A liderança

transformacional estimula a mudança, a partir do carisma e da visão de futuro do

líder, incluindo também sua capacidade de comunicar e estimular os indivíduos, a

adotar a sua forma de ver as coisas e obter desempenho acima das expectativas.

“Procuram despertar e satisfazer necessidades mais altas, engajar totalmente o

liderado ( RUBIN, BALDWUIN e BOMMER, p.206)”.

Nos achados para a liderança autêntica, a opinião de Robbins, Judge e

Sobral (2010) é a de que os líderes têm a capacidade de serem abnegados, bons

ouvintes e honestos. Sobressaem como características a liderança baseada na

confiança, na qual as informações são compartilhadas, havendo o encorajamento à

comunicação aberta, fidelidade aos seus ideais, confiança, credibilidade e ética.

Nos estudos de Robbins, Judge e Sobral (2010), a liderança visionária é

conceituada como a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista,

atrativa e acreditável para a organização. Tem como ponto de partida a situação

presente e a busca de sua melhoria. Sendo bem utilizada, essa liderança será capaz

de lançar mão da energia das pessoas, lançar mão das emoções, gerar nas pessoas

entusiasmo por esportes ou outras atividades de lazer, e, por fim, trazer energia e

compromisso para o ambiente de trabalho.

Por fim, o modelo de liderança situacional desenvolvido pelos estudiosos

Hersey e Blanchard (1969), seguem o mesmo modelo de Fiedler, são voltados para

a tarefa e o Relacionamento. Utilizam uma combinação de diretrizes de orientação e

apoio (tarefas e relacionamento) para criar quatro estilos – determinar, vender,

participar e delegar(NEWSTROM, p.167).O elemento principal desse modelo é o

grau de maturidade dos subordinados, no que se refere à extensão pela qual, as

58

pessoas têm a capacidade e a disposição de realizar uma tarefa específica. Nesse

modelo, identificam-se quatro estágios:

� Capaz e disposição;

� Capaz e não disposto;

� Incapaz e disposto;

� Incapaz e não disposto.

Assim sendo, adentraremos nas abordagens do planejamento estratégico,

tecendo conceitos dos mais diversos estudiosos.

2.11 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Diversos estudos têm mostrado, segundo Ansoff, Declerck e Hayes (1981)

que, para os negócios de uma empresa serem bem sucedidos, necessita-se de um

conjunto de fatores, como normas e procedimentos, ideias inovadoras, e que seus

gestores mostrem-se proativos e estejam dispostos a implementar um planejamento

e colocá-lo em ação. A sobrevivência dos empreendimentos e, principalmente, a de

pequenos negócios estão relacionadas à visão estratégica de seus

empreendedores.

Para Oliveira (2009), planejamento estratégico, no contexto deste estudo, é

entendido como metodologia administrativa que permite desenvolver um

diagnóstico, bem como analisar situações na empresa em busca de objetivos e

metas a serem alcançadas, que permitam moldar ações, ou seja, estratégias

visando alcançar resultados com base em leis e normas políticas.A função

planejamento está no topo das funções da administração. É o planejamento que

identifica para onde a empresa deve ir. Os recursos humanos, financeiros,

tecnológicos, materiais e equipamentos da empresa devem estar devidamente

alinhados, só assim seus gestores podem exercer a função de dirigir e estipular

quais os objetivos deverão ser alcançados. Para que as pequenas empresas

consigam superar-se e se manter sustentáveis, pois suas necessidades e

dificuldades são de ordem econômica, financeira, trabalhista, fiscal, elas têm

necessidade proeminente de definição de estratégias, tanto para o crescimento

como para sobrevivência(OLIVEIRA,2009).

59

Contudo, pode-se afirmar que existem diversos fatores fundamentais na

busca de diferenciação e competitividade de mercado, dos quais as empresas

lançam mão, como proatividade, dinamismo, disposição para o risco, capacidade de

planejamento, inovação e habilidades em lidar com pessoas.

Diante desse contexto, discorrer sobre planejamento é entender sobre os três

níveis de administração de uma empresa: nível estratégico, nível tático e nível

operacional. O modelo estratégico se utiliza de metodologia que permite estabelecer

a direção a ser seguida pela empresa; visa também ao maior grau de interação com

o ambiente onde ficam os fatores não controláveis pela empresa. A metodologia do

planejamento tático tem por finalidade “otimizar determinada área de resultado da

empresa”. E, por fim, o modelo operacional, que utiliza “metodologias de

desenvolvimento e de implementação de resultados específicos serem alcançados

pelas áreas funcionais da empresa” (OLIVEIRA, 2009).

Para esse mesmo autor, a origem da função planejamento foi no auge dos

anos 60, em que Chandler Junior (1962) desenvolveu o alinhamento das estruturas

organizacionais e as ações das empresas com seus planejamentos. De acordo com

esse mesmo autor, estabelecia-se que os objetivos das empresas correspondiam,

de forma direta, aos objetivos do proprietário ou executivo dirigente da empresa.

Andrews et al. (1968) contribuíram em estruturar as análises externas e internas das

empresas. Drucker( 2001) consolidou a Administração por Objetivos e a importância

da alta Administração e negociação entre os executivos da organização. Ansoff,

Declerk e Hayes (1981) foram responsáveis por estruturar e consolidar a importância

da estratégia corporativa e a sinergia entre os negócios. Mandelker (1974) contribuiu

com estudos de resultados de fusões e aquisições e concluiu que estes resultam em

elevados lucros. Porter (1980) estruturou a análise e o estabelecimento de

vantagens competitivas. Ohmae (1982) foi responsável por fortalecer a questão da

vantagem competitiva e criou o conceito de pensamento estratégico. Por fim, Peters

e Wateman (1982) foram os responsáveis por estruturar abordagem de excelência

total e da Administração de mudanças caóticas no mundo empresarial.

A partir dos anos 1950, estudiosos como Henri Fayol, Chester Barnard,

Herbert Simon, John Von Neumann, Oskar Morgenstern, Philip Selznick e Alfred

Chandler começaram a delimitar os elementos básicos que viriam a constituir o

campo da estratégia empresarial. Nesse contexto, os estudiosos da academia, no

ramo da estratégia empresarial, mencionam os seus achados.

60

Como se pode perceber, os estudos da Estratégia Empresarial surgiram de

forma tardia, somente se constituindo disciplina acadêmica a partir da segunda

metade do século XX (GOMES et al., 2009). Fatores como ambiente acadêmico

fortemente influenciado pela economia neoclássica “deixam transparecer a ideia de

mercado comparado a um sistema autorregulado e implicam uma baixa

profissionalização na gestão de grandes firmas”.

Nessa discussão, segundo Mentzberg (2004), as primeiras reflexões sobre

estratégias nos negócios surgiram com McKinsey (1932), e em 1955, com um artigo

publicado por Reilley. Nessa linha, Frederick Taylor contribuiu com estudos

defendendo a separação entre “o pensar e o fazer”. Nesse sentido, Sloan Junior

(2001), com seus estudos, contribuiu ao repassar aos gerentes da General Motors

(GM) a responsabilidade pelo desenvolvimento de planos de Longo Prazo, como

estratégia para toda a empresa, na década de 1920 .

Nos anos 1960, nascia tardiamente nos Estados Unidos a área de estratégia,

que teve seu desenvolvimento rápido sofrendo influência das outras áreas do

conhecimento, como a história militar, a física teórica, a biologia evolucionária, a

ciência cognitiva, a inteligência artificial e a psicologia educacional. Nota-se que os

conceitos de estratégia evoluíram de planejamento estratégico para pensamento

estratégico, chegando até mesmo à ideia de visão estratégica.

Nesse viés, com a ocorrência da crise mundial do petróleo, por volta de 1973,

a Empresa Shell obteve sucesso em decorrência de vários trabalhos de

planejamento estratégico, de forma prescritiva e normativa, com objetivos de

elaborá-lo e implantá-lo. A Shell utilizou ferramentas como estudos de cenários, a

matriz de negócios atrativos do setor petrolífero e equipes de planejamento

estratégico nas empresas. Coincidiu com esse trabalho a disseminação e o sucesso

das grandes consultorias, tendo-se como exemplo a Boston Consulting Group

(BCG).

A Harvard Business School, nessa linha de pensamento, manifestou-se

favorável à necessidade de soluções específicas para cada caso. Nos anos 1980, foi

marcada pela decadência e paralisação nas atitudes de planejamento estratégico.

Acadêmicos da área, como Mentzberg (2004), mencionam como causas do fracasso

ou declínio do planejamento estratégico, a falta de alinhamento entre os setores e o

quadro geral, bem como a falta de discussões sobre o futuro da empresa.

61

Nesse contexto, houve a transição desses conceitos, passando-os aos anos

1990. Isso ocorreu por conta da necessidade empresarial e organizacional da

exigência crescente de melhorias e mais abrangências estratégicas nas empresas.

Em face de todo esse histórico delineado pelos estudiosos acadêmicos,

demonstra-se abaixo um quadro de evolução, com estudos de Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2000) das escolas de estratégias prescritivas e descritivas:

Quadro 8 - As escolas prescritivas e descritivas

Natureza Prescritiva Natureza Descritiva

Escola de Design

Formação de

estratégia como

processo consciente

Escola do

empreendedorismo

Formulação de

estratégia em

processo visionário

Escola de cognição Vê a estratégia como

processo mental

Escola de

Planejamento Planejamento formal

Escola de

aprendizagem

Estratégia como

processo emergente

Escola política

Surge de processo

de conflito e disputa

de poder

Escola do

Posicionamento

Explora

posicionamento

analítico

Escola cultural

Ressalta a natureza

ideológica do

processo

Escola ambiental A estratégia como

um processo passivo

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000.

Por fim, destaca-se, ainda, o modelo de Miles e Snow que enfatiza o processo

de adaptação das empresas às mudanças que ocorrem constantemente no

ambiente competitivo.

Nessa linha, buscou-se discorrer sobre os achados da literatura acadêmica,

enfatizando-se os conceitos, as origens, a evolução e a queda do planejamento

estratégico, bem como a nova trajetória ressurgida pelos clássicos literários da área.

2.12 ESTUDOS RELACIONADOS SOBRE O TEMA

62

A base de estudos desta pesquisa, abordada de forma quantitativa, é a

seleção e o cuidado dos materiais que permitam a descrição da realidade do

empreendedorismo feminino. Para tanto, realizou-se um levantamento inicial que

identificou vários estudos sobre o tema no período dos últimos cinco anos. As bases

de dados científicas coletadas foram: SCIELO, ANPAD e BDTD, citando-se as várias

palavras-chave: empreendedorismo, empreendedorismo feminino, mulher, mulher

empreendedora e mulheres empreendedoras. Diversos conceitos foram encontrados

nos artigos, os quais estão relacionados a seguir e serviram de base para o aporte

teórico, bem como a pesquisa de campo.

Em Machado (1999), trabalhou-se com o tema Tendências do

Comportamento Gerencial da Mulher Empreendedora. O objetivo foi analisar as

principais características da mulher empreendedora. Dos resultados obtidos,

algumas semelhanças entre diversos autores, encontradas em diversos trabalhos,

como: essas mulheres apresentam bom nível educacional, embora com poucos

conhecimentos de habilidades gerenciais, coragem e senso de responsabilidade;

são ativas, persistentes e inclinadas a influenciar os outros. Todavia, quanto ao

comportamento gerencial, apresentam traços como: objetivos claros e difundidos,

estrutura simples, cooperativas e ágeis, comportamento inovador na formulação de

estratégias, estilo de liderança cooperativo e integrador.

Segundo Machado e Gimenez (2000), o tema abordado foi

Empreendedorismo e diversidade: uma abordagem demográfica de casos

brasileiros. O objetivo do estudo foi o de estudar as diferentes configurações de

empreendedores relacionadas à diversidade sociodemográfica em segmentos da

sociedade contemporânea Teve-se como resultado apurado diferenças de

comportamento associadas com atividades empreendedoras em diferentes estágios

do ciclo de vida. Também foram encontradas diferenças que podem ser associadas

a gênero, as quais são importantes e devem ser observadas em programas de

desenvolvimento de empreendedores. As motivações e preocupações particulares

de indivíduos em diversificados grupos de idade podem ser vistas como diferentes

situações que provocam diversos comportamentos empreendedores.

Para Filion (1999), o tema trabalhado foi Empreendedorismo:

empreendedores e proprietários – gerentes de pequenos negócios. O objetivo foi

descrever e discutir elementos centrais do conhecimento atual sobre

empreendedores e proprietários gerentes de pequenos negócios. Como resultados

63

apresenta-se a criação de uma Teoria do Empreendedor, para a qual é necessário

separar a pesquisa aplicada da pesquisa teórica, estabelecendo-se uma nova

ciência, a Empreendedologia.

Quental e Wetzel (2002) trabalharam sobre Equilíbrio e Trabalho – vida e

empreendedorismo: experiência das mulheres brasileiras. O objetivo da pesquisa,

realizada com mulheres que praticam atividades empreendedoras, foi investigar, a

partir das percepções delas, questões relativas ao equilíbrio entre vida profissional e

vida pessoal. Os resultados sugerem que o empreendedorismo pode oferecer certas

características de trabalho, como autonomia e horário flexível, que potencialmente

facilitam um melhor equilíbrio entre trabalho e família. Porém tais benefícios podem

ser compensados pelo aumento do envolvimento com a profissão e do

comprometimento de tempo com o trabalho demonstrado por pessoas donas de

seus negócios.

Em Machado, Barros e Palhano (2003), no trabalho Conhecendo a

empreendedora norte-paranaense: perfil, porte das empresas e dificuldades de

gerenciamento, teve-se como objetivo investigar a atuação de empreendedoras

brasileiras a partir das seguintes variáveis: perfil da empresária, porte das empresas

e dificuldades de atuação. Os resultados demonstram a necessidade de

implementar políticas voltadas para a atuação da mulher empresária, tais como

treinamentos gerenciais e linhas de financiamento para abertura de empresas e

promoção do crescimento.

Segundo Jonathan (2005), em seu estudo sobre Empreendedorismo feminino

no setor tecnológico brasileiro: dificuldades e tendências, o objetivo foi aprofundar a

compreensão da dimensão de gênero no contexto do empreendedorismo brasileiro.

O resultado revela uma tendência na forma de gerir os negócios: há reconhecimento

e valorização da condição feminina de empreendedora bem como da "alma

feminina" das empresas. A valorização do feminino, o exercício de liderança

interativa e a construção de uma sólida rede social, fundada em bons

relacionamentos internos e externos, constituem as principais características da

gestão feminina das mulheres no comando de suas empresas no setor de alta

tecnologia brasileira.

Os estudos de Machado; Janeiro e Martins (2003), sobre Empreendedoras:

tendência do comportamento gerencial de empreendedoras, têm como objetivo

verificar a tendência do comportamento gerencial de empreendedoras. Mais

64

especificamente, responder às perguntas: quais as principais características do

estilo gerencial de empreendedoras; existe alguma associação entre o estilo

gerencial e o desempenho das empresas? A pesquisa foi realizada junto a 30

mulheres empresárias, em três setores diferentes de atividade (10 em indústria, 10

em comércio e 10 em serviço). Como resultado verificou-se a correlação existente

entre estilo e desempenho.

Para Machado (2003), o tema trabalhado foi O Processo de Criação de

empresas por Mulheres. O objetivo foi investigar o processo de criação de empresas

por mulheres em diferentes localidades. O resultado alcançado verificou que a razão

predominante para criar a empresa foi a realização pessoal, seguida da visão de

oportunidade de mercado e insatisfação no emprego. Predominou um tempo prévio

de experiência profissional de nove anos, em média, e a existência de pais como

modelos de empreendedores para 41% dos casos. A sociedade entre pessoas foi a

forma predominante.

De acordo com Lindo et al. (2004), o estudo se deu sobre Conflito, vida

pessoal versus vida profissional: os desafios de equilíbrio para mulheres

empreendedoras do Rio de Janeiro, cujo objetivo foi analisar as estratégias

utilizadas por dois grupos de empreendedoras do Rio de Janeiro como forma de

lidar com os conflitos existentes entre a família e o trabalho. Quanto aos resultados,

destaca-se na prática o que a literatura sugere: que existem diversas variáveis –

como gênero, idade, estado civil, classe social etc. – que moldam a relação entre

satisfação na carreira e o conflito família-trabalho. Essas variáveis se entrelaçam de

formas e em graus diferentes para cada mulher, em função das suas características

pessoais e histórias particulares de vida. Além disso, constatou-se na pesquisa que

algumas características específicas das atividades exercidas pelas empreendedoras

também se constituem em variáveis adicionais, o que interfere nessa relação e,

consequentemente, nas estratégias utilizadas por elas para alcançar esse equilíbrio

ou minimizar o conflito.

Gomes, Santana e Silva (2005) trabalharam com o tema Mulheres

Empreendedoras: desafios e competências. O objetivo estudado foi o de provocar

algumas discussões e reflexões sobre os desafios enfrentados por mulheres que

trabalham por conta própria e as competências que mulheres empreendedoras

utilizam para gerir micro e pequenas empresas no atual contexto. Como resultado, a

partir do desenvolvimento e consolidação desse campo de estudo é que ficará mais

65

claro o impacto da atuação do gênero nas questões organizacionais e na gestão de

MPE’s. Os resultados permitirão a formulação de políticas públicas voltadas para a

solução dos desafios e entraves na atuação das mulheres empreendedoras, seja por

meio do fomento e desenvolvimento dos seus negócios, pela disseminação de uma

cultura empreendedora, facilitação ao acesso de linhas de crédito,

formação/capacitação de pessoal, promoção e acesso a novas tecnologias, seja por

meio de outras ações que possam brotar do mapeamento da realidade em questão.

Em Gouvêa; Silveira e Machado (2013), abordou-se o tema Mulheres

Empreendedoras: Compreensões do Empreendedorismo e do Exercício do Papel

Desempenhado por Homens e Mulheres em Organizações. O objetivo foi analisar

as características, considerações e entendimentos de um grupo de mulheres, que

participam de uma associação empresarial de comércio e indústria de Santa

Catarina. Os resultados alcançados evidenciam que as gestoras apresentam idade

entre 33 e 54 anos, na maioria casadas e com filhos, e com formação acadêmica de

nível superior. A maioria trabalha mais de nove horas por dia. Participam, em média,

com 50% do valor no orçamento familiar. Consideram-se, em sua maioria, mulheres

de sucesso. Entendem como estratégia a necessidade de conhecimento acerca do

negócio e a dedicação à empresa. Os resultados do estudo são semelhantes aos

encontrados na literatura de empreendedorismo feminino, como criação de valor,

oportunidade e inovação, além da transformação de sonho em ação.

Amorim e Batista (2012) trabalharam o tema Empreendedorismo Feminino:

razão do empreendimento. O objetivo da pesquisa foi teórico, partindo-se de leituras

sobre empreendedorismo, perfil empreendedor, administração de empresas,

desigualdade de gênero, com ênfase na mulher como empreendedora, uma vez que

a literatura se encontra muito carente de obras específicas sobre o assunto. Como

resultado apresentado, foi constatado que as mulheres, no decorrer da história,

passam a assumir tarefas que diferem do ambiente familiar e doméstico por conta

das mudanças na sociedade e que possuem características similares e diversas na

busca por seu lugar no mercado de trabalho, características estas decorrentes da

trajetória do feminismo e da necessidade de sustentação da sociedade durante as 1ª

e 2ª Guerras Mundiais. Pode-se ainda constatar que as mulheres tendem a

empreender por necessidade de autonomia e sustento, com um estilo de gestão

peculiar. O resultado do empreendedorismo feminino gera empregos, expansão

66

econômica para a sociedade e crescimento pessoal, profissional e financeiro para a

empreendedora.

Silva (2006) trabalhou o tema A relação trabalho e família de mulheres

empreendedoras. O objetivo foi analisar as experiências vividas por mulheres acerca

da relação trabalho e família. Os resultados alcançados constatam que as mulheres

pesquisadas demonstram-se perceber enquanto empreendedoras, apresentando

características desde cedo que confirmem isso e que, além da participação da

família nos negócios delas, a dedicação ao trabalho acarreta a essas mulheres

desequilíbrios em outras áreas de sua vida, menor dedicação à família e ao lazer.

Em Jonatham e Silva (2007), estudou-se o tema Empreendedorismo

Feminino: tecendo a trama de demandas conflitantes. O objetivo em apreço foi

discutir as demandas conflitantes vivenciadas por mulheres empreendedoras e as

estratégias que elas utilizam para enfrentá-las. Os resultados apresentados foram

que as empreendedoras tinham em média 46,5 anos, sendo 68,7% casadas, 18,7%

solteiras e 12,5% separadas. Coerente com sua idade e seu estado conjugal, 83,7%

possuíam filhos (média de 2,1 filhos), dentre os quais 65,9% tinham mais de 18

anos, 18,2% entre 12 e 18 anos, e 15,9% tinham menos de 12 anos. Quase todas as

empreendedoras contavam com ajuda nos cuidados com o lar, sendo que 64,4%

possuíam empregados e 28,8% tinham o apoio de familiares. Foi observado,

também, que a maioria (61,2%) das empreendedoras possuía o nível superior

completo e que elas comandavam microempresas (média de 8,9 funcionários) bem

estabelecidas no mercado (média de 9,7 anos), na área de serviços (55,36%), do

comércio (33,93%) e indústria. Profundo envolvimento das participantes com suas

empresas foi evidenciado tanto por sua significativa participação acionária no

empreendimento (média de 63,2% de participação), quanto pelo elevado número de

horas dedicadas às empresas (média de 10,4 horas diárias). Os resultados

mostraram, ainda, que 46,9% das empreendedoras gostariam de manter o número

de horas dedicadas, ao passo que 40,8% gostariam de dedicar menos horas e

12,2% desejavam aumentar sua dedicação diária aos negócios. A trajetória das

empreendedoras é marcada pela busca de autorealização. Ainda, as mulheres

sentem mais satisfação do que culpa ao construírem um projeto de vida centralizado

no exercício do empreendedorismo ao qual se dedicam com afinco e com o qual

estão profundamente comprometidas.

67

Natividade (2009) estudou o Empreendedorismo feminino no Brasil, com

objetivo de avaliar as diferentes formas de aplicação da Mulher da Presidência da

República (SPM), particularizando o objetivo das políticas públicas na diversidade

regional do país, por meio do desenvolvimento econômico e da participação

feminina empreendedora, vinculada às ações do atual governo, com a criação da

Secretaria Especial de Políticas. Os resultados apurados foram a necessidade de

implementar políticas públicas de tal importância, de compatibilizar as políticas

públicas em todas as instâncias governamentais, para ficarem atentas a esse novo

marco, crescente nos últimos seis anos da ação empreendedora com recorte de

gênero.

Em Vale, Serafim e Teodósio (2011), efetuaram-se estudos com o tema

Gênero, Imersão e Empreendedorismo: sexo frágil laços fortes?, cujo objetivo

abordado foi o de analisar, no contexto de uma metodologia quantitativa, o processo

de criação de empresas de mulheres, comparando-o com o dos homens. Os

resultados revelaram que cerca da metade dos empreendedores pesquisados, de

ambos os sexos, possui curso superior. Muitos deles atuaram, anteriormente, como

empregados de uma empresa (57% no caso feminino e 49% no masculino). No caso

feminino, uma pequena parcela – 5% do total – era constituída por donas de casa.

Os problemas sentidos por mulheres e homens no dia a dia da condução dos

negócios são muito parecidos. Destacam-se, entre eles, a forte concorrência, a

presença de uma carga tributária elevada, a dificuldade de obter mão de obra

qualificada etc. Também é, em geral, semelhante, a compreensão de ambos sobre

os fatores importantes para a criação de um negócio. Sobressaem-se os contatos e

relacionamentos na área, o conhecimento de gestão de negócios, o conhecimento

técnico na área, a presença de capital próprio. Os motivos que os levaram a abrir

suas empresas, no entanto, apresentam variações. No caso feminino, entre os

motivos relativamente mais citados estão: influência de outra pessoa (21% contra

7% no caso masculino), desemprego (10% contra 1,8%). Destaca-se que, no caso

masculino, o motivo identificação de uma oportunidade foi relativamente maior (50%

dos homens contra 34% das mulheres). Também existem algumas diferenças

significativas na visão deles sobre os fatores chaves que podem contribuir.

De acordo com Barbosa et al. (2011), o tema escolhido para estudo foi

Empreendedorismo feminino e estilo de gestão feminina: estudo de casos múltiplos

com empreendedoras na cidade de Aracaju - SE. O objetivo foi traçar o perfil e

68

procurar identificar os motivos que as levaram a empreender; investigar seus

múltiplos papéis e conflitos decorrentes destes e apontar desafios enfrentados por

essas mulheres nos seus negócios. Dos resultados obtidos destaca-se: no tocante

às habilidades femininas, foi visto que o respeito e a preocupação com o outro são

apontados pelas empreendedoras como fundamentais, para o andamento dos

negócios. Foi percebido também que elas abrem negócios em áreas em que já

haviam trabalhado e é notória a importância dessa experiência para a formação de

networks. O negócio próprio é algo com que elas se identificam, ao qual se dedicam

com paixão e o qual lhes possibilita criar e afirmar seus próprios valores.

Para Machado e Jesus (2011), o estudo abordado foi com o tema A trajetória

de um Conselho de empreendedoras e sua institucionalização. O objetivo foi

compreender a trajetória de uma associação de empreendedoras, especificamente,

um Conselho de Mulher Executiva, inserido em uma Associação Comercial, até sua

institucionalização. Os resultados obtidos indicaram que a trajetória desse conselho

propiciou às empreendedoras: a) conhecimento, no momento de formalização do

Conselho; b) visibilidade, na fase de consolidação; e c) efeitos na identidade social,

na fase em que se institucionalizou. Porém, posteriormente, o enfraquecimento do

Conselho na Associação resultou na (des)institucionalização e no distanciamento/

desligamento de associadas.

Em Almeida Neto, Siqueira e Binotto (2011), o tema de estudo escolhido foi

Empreendedorismo feminino: o caso do setor salineiro Mossoró/RN. O objetivo do

estudo foi analisar as características das mulheres gestoras no setor salineiro e

compará-las ao perfil feminino de gestão, tomando como referência a definição dos

perfis e características empreendedoras proposta por Miner (1998). Os resultados

alcançados mostraram que, com relação ao perfil empreendedor, as mulheres do

setor salineiro se aproximam mais do perfil Supervendedor, com 84%. O Realizador

apresentou uma média de 71% e o Gerador de Ideias 60%. Concluiu-se que o perfil

empreendedor predominante alinha-se com aqueles que estão mais próximos ao

perfil feminino de gestão, caracterizado por interdependência, compaixão, empatia,

franqueza emocional, criatividade, democracia.

Para Machado e Fabrício (2012), o tema abordado foi Dificuldades para

criação de negócios: um estudo com mulheres empreendedoras no setor do

vestuário. O objetivo foi identificar as dificuldades encontradas para a criação de

negócios por mulheres e analisar a relação destas com a época de criação e com o

69

valor do capital inicial. Os resultados apurados identificaram que as mulheres

encontraram dificuldades para criar empresas no setor de confecção face à

dificuldade para encontrar funcionárias qualificadas; falta de formação gerencial e de

formação específica; dificuldades para viajar pelo fato de terem filhos pequenos;

falta de funcionários, falta de experiência gerencial, falta de formação específica e

falta de dinheiro.

Cramer et al. (2012) abordaram o tema Representações femininas: uma

análise da trajetória das mulheres no mundo dos negócios. O objetivo estudado foi o

de compreender as representações sociais de empresárias sobre o que significa ser

mulher no mundo dos negócios. Dos resultados obtidos vê-se que a maneira como

essas mulheres geram seus negócios é proveniente de seu aprendizado, ainda na

infância, em que os valores, comportamentos e interesses são voltados para

cooperação e relacionamentos. Assim, o encorajamento de administrar as relações

e os sentimentos provenientes do ambiente de trabalho são habilidades que as

mulheres desenvolvem no decorrer de sua vida e estão relacionadas com o

processo de socialização ao qual elas são submetidas.

Em Machado, Gouvea e Silveira (2013), o tema abordado foi Mulheres

empreendedoras: compreensões do empreendedorismo e do exercício do papel

desempenhado por homens e mulheres em organizações. O objetivo foi

compreender o perfil e o papel por elas desempenhado em suas empresas. Os

resultados identificaram que as características pessoais e profissionais se coadunam

com estudos anteriores. As verbalizações no grupo de foco evidenciam que as

noções sobre empreendedorismo abrangem elementos como inovação, criatividade,

oportunidade e criação de valor, tal como consta na literatura. Deixam entrever ainda

compreensões acerca de diferenças quanto ao desempenho empresarial de homens

e mulheres. O entendimento revela que para os homens a objetividade é

predominante, enquanto que para as mulheres o exercício múltiplo de papéis e a

tentativa de propiciar satisfação aos envolvidos foram ressaltados, entre outros

pontos. Há destaque para a necessidade de ampliar as pesquisas nessa temática.

Brach e Werlang (2015) estudaram as competências empreendedoras: uma

investigação com produtores rurais catarinenses. O objetivo foi identificar as

competências empreendedoras dos produtores rurais catarinenses. Os resultados

apontam que as competências persistência, comprometimento e busca de

informações apareceram em maior destaque dentre os produtores rurais

70

pertencentes à amostra da pesquisa. Com menor intensidade manifestaram-se a

busca de oportunidade e iniciativa, a exigência de qualidade e a eficiência e a

competência no estabelecimento de metas.

71

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo apresenta-se os procedimentos metodológicos que serviram

de base para atingir aos objetivos propostos para este estudo, estruturado em

seções que irão compor o tipo de pesquisa, universo e amostra, procedimento de

coleta de dados, variáveis analíticas, tratamento dos dados e caracterização do

campo de pesquisa.

Para Lakatos e Marconi (2010, p. 65), “todas as ciências caracterizam-se pela

utilização de métodos científicos, em contrapartida, nem todos os ramos do estudo

que empregam esses métodos são ciência”.

Assim, o capítulo trata do tipo de pesquisa o qual foi utilizado, o universo e

amostra, os procedimentos de coleta de dados, o instrumento da pesquisa, as

variáveis analíticas, o tratamento dos dados e a caracterização do campo de

pesquisa.

Todos estes procedimentos serviram de escopo para responder o objetivo

geral e os específicos da pesquisa.

3.1 TIPO DE PESQUISA

Antes de descrever o tipo de pesquisa realizado neste trabalho, é “importante

mostrar ao leitor as possibilidades da nossa disposição que possa levar a nossa

escolha” (MASCENA, 2015).

De acordo com Yin (2010), o estudo de caso começa com uma revisão

minuciosa da literatura e atenta às questões ou objetivos da pesquisa.As fases

iniciam-se desde a formulação do problema a ser investigado até a discussão dos

resultados (LAKATOS E MARCONI, 2010, p. 139).

Neste estudo, foram observadas as novas perspectivas do comportamento

gerencial da mulher empreendedora, mais especificamente, a presidente da

Associação Mãos Que Se Ajudam.

O tipo de pesquisa, segundo Vergara (2010), quanto aos fins, é classificado

como descritivo, e, quanto aos meios de investigação, será um estudo de caso e de

campo. Para Yin (2010), muitos estudiosos das Ciências Sociais acreditam que o

estudo de caso é apropriado apenas para fases exploratórias de uma investigação e

72

que os levantamentos e as histórias são apropriados para a fase descritiva, sendo

os experimentos a única maneira de fazer investigações explanatórias ou causais. A

pesquisa descritiva tem característica básica de descobrir e observar fenômenos,

estabelecendo correlações entre variáveis, para depois descrevê-las, classificá-las e

interpretá-las (VERGARA, 2010; LAKATOS E MARCONI, 2010).

O levantamento baseou-se na coleta de informações de dados e foram

extremamente úteis, proporcionando informações gerais acerca das populações que

são indispensáveis nas investigações sociais. Uma das vantagens do levantamento

de dados é a quantificação, e eles podem ser agrupados em tabelas, o que

possibilita sua análise estatística. As variáveis em estudo podem ser quantificadas, o

que permite o uso de correlações e outros procedimentos estatísticos.

O estudo de caso é um tipo de pesquisa muito utilizado pelas ciências sociais,

e em especial na área de administração. De acordo com Yin (2010), este estudo é

muito usado para contribuir com o nosso conhecimento dos fenômenos individuais,

grupais, organizacionais, sociais, políticos e relacionados. É comum na psicologia,

sociologia, ciência política, antropologia, assistência social, administração,

educação, enfermagem e planejamento comunitário. Estudo de caso é o

“circunscrito a uma das poucas unidades, entendidas essa como pessoa, família,

produto, empresa ou órgão público, comunidade ou mesmo país, tendo caráter de

profundidade e detalhamento, podendo ou não ser realizado no campo” (VERGARA,

2004, p. 49).

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA

Esta pesquisa de característica censitária foi realizada no período de agosto

de 2015 na sede da Associação Mãos Que Se Ajudam, na cidade de Lucena-PB,

localizada a 48km de João Pessoa-PB. O universo pesquisado foi 1 gestora e 10

associadas.

73

3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Uma das características da pesquisa descritiva, segundo Cervo; Barvian; Da

Silva (2007), é trabalhar com dados ou fatos coletados da própria realidade, para

isso são utilizados instrumentos como questionário, entrevista, observação e o

formulário, que ajudam na consecução dos objetivos da pesquisa . Os instrumentos

de pesquisa funcionam como guias importantes para direcionar o processo de

coleta, análise e interpretação dos dados, de forma lógica e sistemática.

Esse processo consiste nos procedimentos de codificação das respostas,

tabulação dos dados e cálculos estatísticos. Assim, estabelece a ligação entre os

resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de teorias, quer

sejam de estudos realizados anteriormente.

Segundo Yin (2010), existem três princípios de coleta de dados: “Uso de

múltiplas fontes de evidência, criar uma base de dados do estudo de caso e manter

o encadeamento de evidências”.

A técnica da pesquisa a ser utilizada será a aplicação do questionário

Sóciodemográfico(A); Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (B); Planejamento

Estratégico (C); Proceeso Decisório(D); Aspectos Organizacionais e

Institucionais(E).

O questionário é uma técnica de investigação, que tem como objetivo o

conhecimento de opiniões e crenças das pessoas, e deve ser construído de forma

que possa traduzir os objetivos da pesquisa. É um conjunto de questões que são

respondidas por escrito pelo pesquisado e é o meio mais rápido e barato na

obtenção de informações, além de garantir o anonimato.

Entre as vontades de se utilizar o questionário, está a possibilidade de

garantir o anonimato das respostas e a conveniência de o investigado poder

responder ao questionário de acordo com sua disponibilidade de tempo. Por outro

lado, há algumas limitações, tais como: não pode ser aplicado a pessoas que não

sabem ler nem escrever, não oferece a garantia de ser devolvido preenchido de

forma correta, e os resultados serem bastante críticos, resultante de diferentes

interpretações dos sujeitos da pesquisa.

74

3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA

Os instrumentos de coleta de dados utilizados nesta pesquisa foram três

questionários. O primeiro questionário foi utilizado para coletar o perfil

sociodemográfico da gestora da Associação Mãos Que Se Ajudam e das

associadas. O segundo questionário, denominado Escala de Avaliação do Estilo

Gerencial (EAEG), foi aplicado às associadas e foi desenvolvido por Melo (2014).

Optou-se por esse instrumento pela sua estrutura simples, que compreende

características importantes para o processo de liderança e foi respondido por 10

associadas. O terceiro questionário abordou os temas Planejamento Estratégico,

Processo Decisório, Aspectos Organizacionais e Institucionais o qual foi respondido

apenas pela gestora.

Nos estudos apoiados por Melo (2014), para a elaboração da Escala de

Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG), participaram 45 empregados de uma

empresa pública, que foram solicitados a indicar três comportamentos mais

característicos de suas chefias imediatas relativos ao modo como exercem a

atividade gerencial. Esses comportamentos serviram de base para a análise de

conteúdo, os quais resultaram em “abertura para participação, avaliação de

desempenho, centralização, comunicação, delegação de competência, direção,

descentralização, flexibilidade, justiça, objetividade, organização, orientação,

planejamento, reconhecimento, relacionamento e valorização” (MELO, 1999, p. 224).

Dessa forma, com o objetivo de identificar as novas perspectivas no

comportamento gerencial da mulher empreendedora, presentes na presidente da

Associação “Mãos que se Ajudam”, objeto deste estudo, aplicou-se o questionário

Perfil Sociodemográfico (Anexo A) da gestora e das pesquisadas, com o intuito de

levantar a idade, o estado civil, a escolaridade, o número de filhos, a renda familiar e

o ano de entrada na Associação. Em seguida, aplicou-se o questionário denominado

Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG) (Anexo B), que se encontra apoiado

na literatura e nos estudos de Melo (2014), composto por 19 perguntas que

enfatizam o reconhecimento, relacionamento e valorização (MELO, 1999, p. 224).

As dimensões da pesquisa realizada por este questionário voltam-se para os

focos tarefa, relacionamento e situação. Nos estudos relativos ao quesito “tarefa”,

apresenta-se a probabilidade em que o líder tem de definir e estruturar seu papel e o

dos subordinados na busca de realização de metas.

75

Os estudos quanto ao quesito “relacionamento” mostram a extensão na qual o

líder tem relações de trabalho caracterizados por confiança, amizade, calor humano

nas relações. Mostram também o respeito pelas ideias dos colaboradores e o

interesse pelos seus sentimentos; a valorização da individualidade e as relações

interpessoais, sejam elas apoio, orientação e facilitação.

Nos estudos quanto ao quesito “situação”, mostra-se a habilidade do líder em

identificar a realidade de seu ambiente de trabalho, bem como adaptar seu estilo às

exigências desse ambiente.

Por fim, com relação à gestora, aplicou-se um questionário de múltipla

escolha, sobre o planejamento estratégico, o processo decisório, os aspectos

organizacionais e os aspectos institucionais.

3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS

Ao se colocar o problema, objeto da pesquisa, devem-se indicar também as

suas variáveis dependentes e independentes, que necessitam ser claras e objetivas,

de forma operacional. Essas variáveis podem interferir ou afetar o objeto de estudo,

devendo ser consideradas e controladas de modo que não haja comprometimento

(LAKATOS E MARCONI, 2010). Dessa forma, o presente estudo contemplará as

seguintes variáveis analíticas, conforme quadro a seguir:

Quadro 9 - Variáveis Analíticas

Sociodemográficas Idade, estado civil, escolaridade, número de filhos, renda familiar, tempo de serviço na associação.

Lide

ranç

a Fator tarefa 4, 7, 8, 12, 14, 17 Fator relacionamento 1, 2, 5, 6, 10, 11, 13, 16, 19 Fator situação

3, 9, 15, 18 Planejamento Estratégico Processo Decisório Aspectos Organizacionais Aspectos Institucionais

A B C D

Fonte: Elaborado pela Autora, 2016.

76

3.6 TRATAMENTO DOS DADOS

Nesta seção, explica-se como os dados da pesquisa foram tratados. Segundo

Lakatos e Marconi (2010), o método estatístico significa redução de fenômenos

observados a termos quantitativos, permitindo sobremaneira, comprovar as relações

dos mesmos entre si

Os dados utilizados foram tratados pelo método da estatística descritiva,

conforme quadro abaixo, o qual demonstra os objetivos, os instrumentos e a

estatística a ser utilizada.

Quadro 10 - Objetivos específicos, instrumentos da pesquisa e estatísticas utilizadas

Objetivos Instrumentos Estatística utilizada Caracterizar o perfil da pesquisada por meio das variáveis sociodemográficas.

Questionário A Estatística descritiva informativa

Investigar o estilo de liderança da pesquisada por meio das associadas.

Questionário B Estatística descritiva inferencial

Identificar o planejamento estratégico existente na associação.

Questionário C Estatística descritiva

Identificar como se dá o processo decisório da associação.

Questionário D Estatística descritiva

Registrar os aspectos organizacionais e institucionais da associação pesquisada.

Questionário E Estatística descritiva

Fonte: Elaborado pela Autora, 2016.

3.7 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE PESQUISA

Na atualidade, sabe-se que é difícil enfrentar as incertezas do mercado

econômico-financeiro no Brasil, devido às grandes variações e instabilidades

econômicas pelas quais o país atravessa atualmente. As políticas econômicas e

governamentais não ajudam; a alta carga tributária que é imputada aos

empreendedores, aos donos de médias e grandes empresas; a falta de incentivos

fiscais para os pequenos e micro empresários se estabelecerem, todos esses

fatores se transformam em muralhas para se ser um empresário vencedor.

77

Dessa forma, um pequeno grupo de mulheres empreendedoras viu, num

pequeno negócio, a ousadia em se juntarem e formarem uma associação de

mulheres dispostas a fazer renda por meio da transformação da matéria-prima do

coco, o qual virou sua fonte de negócios, e juntas passaram a confeccionar a cocada

na quenga.

A Associação Mãos Que Se Ajudam é devidamente regulamentada e tem à

frente uma presidente e dez mulheres trabalhando no doce, enquanto as demais

trabalham na produção do artesanato, também obtido por meio do coco e derivados.

A empresa participante deste estudo hoje conta com mais de 12 anos de

existência, tem sede própria, instalações de boa qualidade, um veículo próprio para

atender necessidades instaladas, está situada no município de Lucena, este

localizado a 48 km de João Pessoa, no litoral norte da Paraíba. A presidente atual

da Associação Mãos Que Se Ajudam é Cleide Compoi, cujas características

gerenciais é objeto desta investigação.

O objetivo dessas mulheres vencedoras e empreendedoras nada mais é que

angariar recursos e renda para a subsistência de suas famílias carentes e, assim,

poderem sair da linha de pobreza, elevando sua autoestima e trazendo satisfação. A

missão da Associação é ofertar um produto de qualidade, dos mais variados

sabores, levando o empreendimento a extrapolar as barreiras turísticas, não

somente no Brasil, mas também no exterior. A qualidade dos produtos é testada por

meio de ajuda governamental, sendo a Universidade Federal da Paraíba um dos

parceiros dessa empreitada. Assim, a Associação preocupa-se com o seu papel, em

fomentar a sustentabilidade, e com a sociedade como um todo, o que eleva o

município de Lucena a um melhor grau de condição de vida.

78

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Definidos os objetivos geral e específicos da pesquisa, o referencial teórico e

os procedimentos metodológicos, apresentam-se os dados coletados e a análise dos

resultados de acordo com os objetivos traçados.

4.1 CONSISTÊNCIA E FIDEDIGNIDADE DOS DADOS

Os dados analisados possuem consistência estatística uma vez que a

amostra foi censitária. Para obtenção dos resultados utilizou-se da tecnologia da

informática, e o banco de dados construído procedeu-se em formato de arquivo do

programa Excel, versão 2010, para as tabelas descritivas e aplicação dos testes

estatísticos (Teste Qui Quadrado). O mesmo programa foi utilizado para verificar

que a categoria respondente “Sempre Age Assim” destacou-se mais nas respostas

das Associadas ao nível de significância de 5%. O teste foi utilizado para que este

estudo servisse de base para trabalhos futuros semelhantes. Os índices de precisão

foram obtidos por meio do Alfa de Cronbach, conforme descritos em Melo (2014), e

a média alcançada foi de 0,75 para os três fatores: Relacionamento, Tarefa e

Situacional.

4.2 CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DA GESTORA

Sobre o perfil sociodemográfico da gestora, esta possui formação superior,

não tendo formação de família (solteira e sem filhos), e se encontra na Associação

desde 2003 – o ano da formação da empresa. A idade da gestora é 68 anos e a

renda familiar é de mais de quatro salários mínimos. A seguir, mostra-se, na tabela

6, uma síntese do perfil sociodemográfico da gestora.

79

Tabela 1 - Síntese do perfil sociodemográfico da gestora

Fonte: Dados da Pesquisa Pesquisa, 2016.

Assim como em Machado (1999, p. 2), os resultados da pesquisa se

assemelham quanto ao nível educacional da gestora: “possui bom nível educacional

embora com pouco conhecimento de habilidades gerenciais”. Apresenta igual

semelhança quanto à faixa etária, a qual “predominante entre elas encontra-se entre

31 a 50 anos de idade”.

Nos estudos de Machado et al. (2003), existe semelhança quanto ao tempo

de serviço na organização: “Predominou um tempo prévio de experiência

profissional de 9 anos em média”, relacionado ao tempo de serviço na organização.

Em Silveira, Coutela e Gouvea (2012), os resultados se identificam com a

pesquisa em alguns pontos: “as gestoras apresentam idade entre 33 e 54 anos, na

maioria casadas e com filhos, e com formação acadêmica de nível superior”.

Em Jonatham e Silva (2007), os resultados desta pesquisa se assemelham

quanto a: “as empreendedoras possuíam nível superior completo”.

Sendo assim, em termos de características gerais sociodemográficas da

gestora à frente da Associação, conclui-se que ela possui diversas semelhanças

com os trabalhos dos diversos autores que estudam o perfil da mulher

empreendedora.

4.3 CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DAS ASSOCIADAS

Os resultados identificam o entrevistado, seu estado civil, escolaridade, bem

como a renda familiar.

VARIÁVEIS GESTORA

Idade 68 anos

Estado civil Solteira

Escolaridade Superior

Nº de filhos Sem filhos

Renda familiar Mais que 4 SM

Tempo de serviço Desde 2003

80

Fazendo análise com os dados obtidos por Neto, Siqueira e Binotto (2011),

percebe-se semelhança quanto ao estado civil das mulheres empreendedoras:

aquela pesquisa apresenta que 40% das mulheres são casadas e 40% são solteiras.

Na nossa pesquisa, esses dados são de 36,4% casadas e 36,4% solteiras.

Procedendo com os dados obtidos por Mascena (2015), verificou-se, naquela

pesquisa, que o perfil das entrevistadas estava voltado, em maior percentual, às

mulheres que possuíam ensino fundamental e médio (30,67 % e 58,66%). Na nossa

pesquisa, o destaque maior é para o ensino fundamental e, em seguida, para o

ensino médio, 45,4% e 36,4%, respectivamente.

Dessa forma, demonstra-se o perfil sociodemográfico das lideradas, conforme

a pesquisa em apreço, na Tabela 2 abaixo:

Tabela 2 - Perfil sociodemográfico das associadas

Variável N % Estado Civil

Solteira 4 36,4 Casada 4 36,4 Viúva 1 9,1

Divorciada 0 0 União Consensual 2 18,1

Escolaridade Sem escolaridade 1 9,1 Ens. Fundamental 5 45,4

Ens. Médio 4 36,4 Ens. Superior 1 9,1

Pós-Graduação 0 0 Renda Familiar

Sem renda 2 18,2 Menos de 1 SM 1 9,1

1 a 2 SM 5 45,4 2 a 4 SM 1 9,1

Mais de 4 SM 2 18,2 Fonte: Dados da Pesquisa, 2016.

Destaca-se, dentre os fatores e mediante estudos elaborados, conforme

tabela 8 a seguir, que a maioria das associadas trabalhadoras na cocada da Kenga

possui Ensino Fundamental (45,4%) e Ensino Médio (36,4%), o que denota um

maior grau de instrução e conhecimento formal.

Além disso, mulheres solteiras e casadas estão em mesmo número (36,4%

cada). Por fim, percebe-se que a maioria das associadas possuem renda entre 1 e 2

81

salários mínimos (45,4%). Por fim, demonstra-se na tabela 3 essa média e desvio-

padrão.

Tabela 3 - Síntese do perfil sociodemográfico das associadas VARIÁVEIS LIDERADAS PERCENTUAL

Idade 42,9 ± 11,22

(média e desvio-padrão)

Estado civil Solteira Casada

36,4

Escolaridade Ensino Fundamental

45,4

Nº de filhos 3,2 ± 2,5

Renda familiar 1 a 2 Salários

Mínimos 45,4

Tempo de serviço 7,5 ± 4,5 Fonte: Dados da Pesquisa, 2016.

Na tabela acima, percebe-se que as associadas possuem, em média, 43

anos, aproximadamente, com um número médio de filhos de 3. Por fim, elas estão,

em média, há sete anos e meio trabalhando na Associação.

O desvio-padrão da idade pode variar para mais ou para menos em 11,22.

Em número de filhos, esse desvio é de 2,5 e, por fim, quanto ao tempo de trabalho

na Associação, esse desvio é de 4,5. Os gráficos apresentados a seguir

demonstram esses fatores com maior evidência.

Com relação ao cruzamento de informações da idade das associadas com o

seu tempo na associação, tem-se o seguinte resultado apresentado na tabela

abaixo.

Tabela 4 – Características entre a idade das associadas e tempo na associação

Idade/Tempo na associação

De 1 a 4,5 anos De 4,5 a 8,4 anos De 8,4 a 12 anos

De 29 a 36,5 anos 0 2 1 De 36,5 a 44,4 anos 2 0 2 De 44,4 a 52 anos 1 1 1

Fonte: Dados da Pesquisa, 2016.

Observa-se na pesquisa que, dentre as associadas de 29 a 36 anos duas delas

estão na faixa entre 4,5 a 8,4 anos na associação e apenas uma encontra-se com

tempo de 8,4 a 12 anos na associação. Na faixa etária de 36 a 44 anos existem

82

duas associadas com tempo de serviço de 1 a 4,5 anos e duas com tempo de 8,4 a

12 anos.Na faixa ria de 44 anos a 52 anos, percebe-se que possui uma associada

de 1 a 4,5 anos, outra a entre 4,5 a 8,4 anos e uma associada na faixa de 8,4 a 12

anos

Tabela 5 - Síntese - Percentual para o estado civil das associadas

Variável N % Estado Civil Solteira 4 36,4 Casada 4 36,4 Viúva 1 9,1 Divorciada 0 0 União Consensual 2 18,1


A Tabela acima demonstra o percentual entre as mulheres solteiras e

casadas da Associação, equivalente a 36,4% para solteiras e casadas. Em seguida,

vem a união consensual, referente a 18,1%. Assim, como em Jonatham e

Silva(2007), os resultados apresentaram que 68,7% da empreendedoras são

casadas e 18,7% solteiras. Em Silveira, Coutela e Gouvêa(2012), os resultados

mostram que a maioria das gerentes são casadas.

A Tabela abaixo, demonstra que as associadas possuem, em maior grau, o

ensino fundamental, seguido pelo ensino médio.

Tabela 6 - Síntese percentual da escolaridade das associadas Variável N % Escolaridade Sem escolaridade 1 9,1 Ens. Fundamental 5 45,4 Ens. Médio 4 36,4 Ens. Superior 1 9,1 Pós-Graduação 0 0


Na tabela acima demonstra-se que o destaque maior são para as mulheres

que tem o ensino fundamental no percentual de 45,4%, seguida pelas mulheres que

possuem ensino médio no total de 36,4%.

83

Tabela 7 - Síntese da Renda Familiar da Associadas Variável N %

Renda Familiar Sem renda 2 18,2

Menos de 1 SM 1 9,1 1 a 2 SM 5 45,4 2 a 4 SM 1 9,1

Mais de 4 SM 2 18,2 Fonte: Dados da Pesquisa, 2016.

Na tabela acima, destaca-se que a renda familiar das associadas, em maior

percentual, é de 1 a 2 salários mínimos o que representa 45,4%.

4.4 O ESTILO DE LIDERANÇA/GERENCIAL DA GESTORA PELA VISÃO DAS ASSOCIADAS

Nesse quesito, buscou-se dados que pudessem identificar o estilo de

liderança/gerencial da gestora por meio da visão das associadas. Fazendo uma

comparação com os estudos da Ohio State University, apresentado em Melo (2014),

predominaram dois comportamentos de liderança: um deles é o fator consideração,

o qual, fazendo-se uma ligação com os dados das associadas, constata-se uma

proximidade. No quesito “atencioso(a)” com as lideradas, todas as 10 respondentes

afirmaram “sempre age assim”. Na resposta “Confiança nas subordinadas”, as 10

respondentes disseram “sempre age assim”. Em “Liberdade com a motivação”, as 10

associadas responderam “sempre age assim”; por fim, na pergunta “ouve os

membros”, as 10 responderam “sempre age assim”.

Comparando-se aos estudos da Universidade de Michigan (MELO, 2014),

houve resultados também em dois comportamentos de Liderança, a orientação para

os empregados que enfatiza as relações interpessoais tais como apoio, orientação e

facilitação; e a orientação para a produção em que se destacam o trabalho e a

realização das tarefas. Os resultados desses estudos guardam perfeita sintonia com

relação aos dados da pesquisa.

A seguir, é apresentada uma análise do estilo de liderança por meio da visão

das associadas. Para isso, o questionário correspondente aplicado foi analisado de

acordo com suas respostas. Os resultados encontrados são apresentados na Tabela

8.

84

Tabela 8 - Análise da liderança pela visão das associadas dos fatores Relacionamento,Tarefa e Situação

Pergunta

Nunca age assim

Raramente age assim

Vez ou outra age assim

Frequentemente age assim

Sempre age assim

Atencioso(a) 0 0 0 0 10 Compreensivo(a)

0 0 0 2 8

Liberdade com a disposição

0 0 2 1 7

Trabalho em primeiro lugar

0 2 0 1 7

Interessada nos sentimentos das subordinadas

0 2 0 1 7

Respeito pelas ideias das subordinadas

0 1 1 2 6

Rígido(a) com prazos

0 0 1 1 8

Valoriza a disciplina e a subordinação

0 0 1 1 8

Liberdade para subordinadas seguras

0 0 1 1 8

Estímulo à opinião das subordinadas

0 1 0 1 8

Estímulo a novas ideias

0 1 0 2 7

Indica tarefas específicas para cada um

0 0 1 2 7

Confiança nas subordinadas

0 0 0 2 8

Pede para seguirem regras e normas

0 0 0 0 10

Liberdade com a competência

0 0 0 1 9

Acessível às subordinadas

0 0 1 0 9

Valoriza o respeito à autoridade

0 0 0 0 9

85

Liberdade com a motivação

0 0 0 0 10

Ouve os membros

0 0 0 0 10


Pelas respostas das lideradas observa-se em que a maioria optou pela

alternativa “sempre age assim”, percebe-se que as associadas demonstram

satisfação com a liderança/gerencial apresentada na Associação. As lideradas

também indicam que a gestora sempre busca dar atenção (as dez concordaram), ao

mesmo tempo em que busca ser rígida no cumprimento de prazos (oito indicaram

que a gestora sempre age com rigidez). Sendo assim, conclui-se que a gestora se

mostra harmoniosa com relação à liderança na visão de suas lideradas.

Comparando-se os dados obtidos neste estudo com os resultados dos

estudos aplicados à Universidade de Ohio (MELO, 2014), percebe-se que estão

alinhados nos quesitos atenção às lideradas, respeito pelas ideias das

subordinadas, confiança nas lideradas, valoriza o respeito, expressa total liberdade

com a motivação e, por fim, ouve as suas lideradas.

Em face disso, foram analisados fatores determinados na literatura, como

“Relacionamento”, “Tarefa” e “Situacional”, apresentados a seguir e sintetizados por

meio de quadros e gráficos que ilustram as respostas das associadas para tais

fatores.

Na visão das associadas o ponto fraco apresentado pela gestora foi “respeito

pelas ideias das subordinadas”, onde o número de respondente “sempre age assim”

foram 6.

4.4.1 Fator Relacionamento

O fator Relacionamento está representado pelas questões de números 1, 2, 5,

6, 10, 11, 13, 16 e 19.

Quadro 11 - Questões do fator Relacionamento

1 É atencioso(a) no relacionamento com as subordinadas 2 É compreensivo(a) com as falhas e erros da subordinada 5 Interessa-se pelos sentimentos das subordinadas 6 Demonstra respeito pelas ideias dos subordinadas 10 Estimula os subordinados a darem opiniões sobre o trabalho 11 Estimula a apresentação de novas ideias no trabalho

86

13 Demonstra confiança nas subordinadas 16 Mostra-se acessível as subordinadas 19 Encontra tempo para ouvir os membros do grupo

Fonte: Dados da Pesquisa, 2016. Abaixo, apresentamos a síntese das questões quanto ao fator

Relacionamento em forma de Tabela:

Tabela 9 - Síntese das respostas para o fator Relacionamento Pergunta

Nunca age assim

Raramente age assim



Sempre age assim

Atencioso(a) 0 0 0 0 10 Compreensivo(a) 0 0 0 2 8 Interessada nos sentimentos das subordinadas

0 2 0 1 7

Respeito pelas ideias das subordinadas

0 1 1 2 6

Estímulo à opinião das subordinadas

0 1 0 1 8

Estímulo a novas ideias

0 1 0 2 7

Confiança nas subordinadas

0 0 0 2 8


0 0 0 1 9

Acessível às subordinadas

0 0 1 0 9

Ouve os membros

0 0 0 0 10


Para o fator “Relacionamento”, percebe-se que a maioria das respostas

demonstra uma concordância das associadas com a maneira com que a gestora se

relaciona com elas. De acordo com Melo (2014), quanto maior a média das

respostas, mais característico é o fator da pesquisa. Para esse fator, a média é igual

a 4,67 – muito próximo do limite superior de 5 –, o que indica uma forte

característica de relacionamento entre as partes envolvidas, de acordo com o que

demonstra a Tabela 9.

“Compreensão das falhas e erros”, “atenção no relacionamento”,

“acessibilidade à líder por suas lideradas” e “disposição de tempo para ouvi-las”

foram os pontos fortes apresentados no tipo de liderança objeto deste estudo. Na

87

visão das lideradas, isso demonstra que a gestora tem atenção e respeito para com

elas. Um bom líder é aquele que é capaz de levar as pessoas a uma direção a que,

caso contrário, não iriam. Estão relacionados com as questões 1, 2, 5, 6, 10, 11, 13,

16 e 19 do quadro em estudo.

Em segundo lugar, o fator Relacionamento apresentou pontos fortes em

relação às “falhas e erros das subordinadas”, ao “estímulo de suas opiniões sobre o

trabalho” e, por fim, à “demonstração de confiança nas subordinadas”. Assim,

apresentamos o quadro Síntese do valor médio para o fator Relacionamento:

Quadro 12 - Síntese do valor médio para o fator Relacionamento

FATOR MÉDIA

Relacionamento 4,67


Quanto maior a média se aproxime de 5, mais característica é a percepção do

comportamento do gestor na visão dos subordinados.

O menor grau de relacionamento, pelos estudos mostrados, são o respeito

pelas ideias das lideradas e o estímulo à apresentação de novas ideias ao trabalho,

na visão das lideradas.

4.4.2 Fator Tarefa

O fator Tarefa está representado pelas questões de números 4, 7, 8, 12, 14 e

17, conforme quadro abaixo:

Quadro 13 - Questões do fator Tarefa

4 Coloca o trabalho em primeiro lugar 7 É rígido no cumprimento dos prazos estabelecidos 8 Valoriza a disciplina e a subordinação

12 Demonstra confiança nos subordinados 14 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado,

dependendo da sua competência para realizer a tarefa 17 Valoriza o respeito e autoridade


88

Para o fator “Tarefa”, a maior parte das respostas também concorda com a

maneira com que a liderança/gerência lida com as tarefas e com as associadas. O

valor médio de 4,74 evidencia quão forte é a característica neste estudo. Vejamos a

síntese das respostas para o fator Tarefa na Tabela :

Tabela 10 - Síntese das respostas para o fator Tarefa

Pergunta

Nunca age assim

Raramente age assim



Sempre age assim

Trabalho em primeiro lugar

0 2 0 1 7

Rígido(a) com prazos

0 0 1 1 8

Valoriza a disciplina e a subordinação

0 0 1 1 8

Indica tarefas específicas para cada um

0 0 1 2 7

Pede para seguirem regras e normas

0 0 0 0 10

Valoriza o respeito à autoridade

0 0 0 0 9


Os resultados obtidos mediante a frequência da questão 14 mostram-se

elevados no quesito de quando a líder pede para suas lideradas seguirem normas e

regras estabelecidas”, assim como na questão 17, referente à quando a líder

valoriza o respeito à autoridade, na visão das lideradas.

Nesse ponto, o fator Tarefa, na visão das lideradas, coincide com a resposta

do quesito 2 do Questionário C – Planejamento Estratégico, respondido pela

gestora. A respondente, ainda, afirma que normas, regras e procedimentos são

previamente estabelecidos para a execução das tarefas.

Por fim, o que chama a atenção, na visão das lideradas, é que a líder delas

coloca o trabalho em primeiro lugar, conforme dados da pesquisa. O quadro abaixo

apresenta o valor médio para o fator Tarefa.

89

Quadro 14 - Síntese do valor médio para o fator Tarefa

FATOR MÉDIA

Tarefa 4,74


No quesito Tarefa, comparando-se aos resultados obtidos por Melo (2014), o

qual menciona que a média deve situar-se entre os valores de 1 a 5, a média desta

pesquisa evidenciou 4,74, portanto, acima do valor 3, que corresponde ao ponto

médio da escala EAEG. Conclui-se, assim, que, quanto mais perto de 5, mais forte é

o estilo gerencial voltado para a Tarefa.

4.4.3 Fator Situacional

O fator Situacional está relacionado às questões 3, 9, 15 e 18 da Tabela

EAEG. Apresenta-se abaixo o quadro dessas variáveis.

Quadro 15 - Questões do fator Situacional

3 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado, dependendo da sua disposição para realizar a tarefa.

9 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros diante da tarefa a ser executada.

15 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado, dependendo da sua competência para realizar a tarefa.

18 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram motivados para executar a tarefa.


Demonstra-se a seguir os dados coletados conforme questionário aplicado

às associadas quanto ao fator situacional.

Tabela 11 - Síntese das respostas para o Fator situacional Pergunta

Nunca age assim

Raramente age assim



Sempre age assim

Liberdade com a disposição

0 0 2 1 7

Liberdade para subordinadas

seguras

0 0 1 1 8

90


0 0 0 1 9

Liberdade com a motivação

0 0 0 0 10


Procedendo à análise para os dados obtidos quanto ao fator “Situacional”,

pode-se dizer que ele apresenta, em sua maioria, uma concordância das associadas

com a liderança. O valor médio de 4,9 também evidencia a forte presença dessa

característica na amostra estudada.

Relativo a esse fator, os dados obtidos na questão nº 3 apresentam um valor

médio de 4,9 (próximo de 5), o que evidencia que a líder dá uma maior ou menor

liberdade de trabalho às subordinadas, dependendo da sua disposição para realizar

a tarefa. Dependendo do grau dessa disposição, essa liberdade tanto pode ser baixa

ou alta.

Quanto ao quesito 18 do questionário, pergunta-se se dá liberdade de

trabalho às subordinadas que se mostram “motivadas” para executar a tarefa. As 10

associadas responderam “sempre age assim” em relação à líder, o que representa

um valor de 4,9. Denota-se que essa liberdade está diretamente ligada ao fator

motivação: mais motivação incentiva mais liberdade de trabalho.

Na apuração dos dados da questão 9, a média cai para 8 respondentes. A

liberdade de trabalho está relacionada à segurança com que as lideradas passam

para a líder na execução de suas tarefas.

O estudo do fator Situação abordado no questionário Escala de Avaliação do

Estilo Gerencial (EAEG) encontra-se respaldado por quatro habilidades pelas

lideradas: a motivação, a disposição, a competência e a segurança. A motivação e a

disposição, na ótica das lideradas, apresentaram fortes indícios de Liderança

Situacional, por parte da líder; dependendo desse grau de motivação e disposição, a

gestora adequa a situação a um maior ou menor grau de liberdade de trabalho para

com suas lideradas.

Segundo Baldwin, Rubin e Bommer (2008), três palavras definem um dos

tipos desse comportamento, o de Apoio: elogiar, ouvir e facilitar, fatores que levam à

motivação de realizar a tarefa por parte das lideradas ou associadas.

A facilitação está relacionada ao maior ou menor grau de liberdade de

trabalho para realizar a tarefa. Por fim, a competência e a segurança que as

91

lideradas passam para sua líder também apresentaram pontos fortes para a

existência do estilo Liderança Situacional.

Na visão das lideradas, apurou-se que o fator de liderança situacional, objeto

deste estudo, demonstra fortes indícios. Na visão de Melo (2014), existem líderes

que se adiantam, no início da liderança, em aferir o que os seus liderados

necessitam em um dado momento. Há liderados que necessitam de maior ou menor

apoio, ou direção. São habilidades do líder “identificar a realidade de seu ambiente

de trabalho e adaptar seu estilo às exigências desse ambiente”. O estilo de liderança

da gestora é o voltado para o trabalho, para a tarefa e para o relacionamento

situacional.

Por fim, conclui-se que, na visão das associadas o forte grau de liderança

situacional que se apresenta por parte da gestora é a disposição e a motivação que

suas lideradas possuem para a realização das tarefas. Dependendo desse grau, a

gestora se adequa à situação de maior ou menor grau de liberdade de trabalho.

Elogiar, ouvir e facilitar são habilidades de uma líder para motivar seus liderados.

Assim sendo, a partir dos dados apurados, apresenta-se o quadro 16 abaixo,

da síntese do valor médio para o fator Situacional.

Quadro 16 - Síntese do valor médio para o fator Situacional FATOR MÉDIA

Situacional 4,9


O quadro acima demonstra quão forte é o fator de liderança/gerencial

situacional da gestora na visão das associadas. A média apresentada foi de 4,9,

próxima a 5, que é o maior grau considerado na Escala EAEG, de acordo com Melo

(2014). Isso denota o forte grau de liderança Situacional da gestora na visão das

lideradas.

92

4.5 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ASSOCIAÇÃO MÃOS QUE SE

AJUDAM

Estudos têm mostrado que, para os negócios de uma empresa serem bem-

sucedidos, é necessário lançar mão de um conjunto de fatores como normas,

procedimentos e ideias inovadoras, além de, principalmente, seus gestores se

mostrarem proativos e dispostos a implementar um planejamento e colocá-lo em

ação.

Oliveira (2009) menciona o planejamento estratégico como metodologia

administrativa que permite desenvolver um diagnóstico com o intuito de analisar

situações na empresa e metas a serem alcançadas, alinhando as estratégias.

No âmbito do Planejamento Estratégico, perguntou-se à gestora, na opinião

dela, o que mais representa fidedignamente o planejamento estratégico da

Associação. Em suas respostas, ela mencionou que:

Periodicamente se pensa em planejamento estratégico porém nada é formalizado; a gestão da empresa é composta por associados, não havendo profissionais específicos de cada área; a Associação possui missão, visão e objetivos claramente definidos; possui normas, regras e procedimentos, e são previamente estabelecidos para a execução das tarefas.

Sobre a prática “mudanças organizacionais”, perguntou-se com que

frequência se efetua essa mudança na organização. A gestora afirmou, em suas

respostas, que as mudanças acontecem na organização ”frequentemente”.

No quesito “inovação na organização”, perguntou-se que tipo de inovação

costuma fazer. A resposta da gestora foi: Faz-se inovação nos diversos tipos de

cocadas, tipo “corte, rocambole ou bombom”. Isso mostra que a gestora é suscetível

a mudanças.

Assim sendo, observa-se o alinhamento da estratégia, a preocupação com a

variação de sabores da cocada, em se manter atualizada com a apresentação dos

produtos, com o mercado, e, consequentemente, em se manter competitiva.

Como pode-se denotar, esses conjuntos de ações estão voltados para o

quesito trabalho, portanto, relacionados à Tarefa. Conclui-se, portanto, que o

Planejamento Estratégico é sensível às mudanças, embora mesmo sem

formalização; preocupa-se com a sucessão, mas nada formalizado; tem missão,

93

visão e objetivos claramente definidos e possui normas, regras e procedimentos que

estabelecem a execução das tarefas; é propício às mudanças e inovações para um

melhor desenvolvimento da organização.

No trabalho de Machado (1999, p. 4), percebem-se semelhanças com os

estudos desta pesquisa, no quesito referente ao estilo estratégico predominante nas

mulheres empreendedoras, o inovativo. As mulheres preferem estratégias ganha-

ganha, que resultam em satisfação para todas as partes. Predomina a inovação e a

busca de satisfação do empregado como estratégias gerenciais por parte de

mulheres empreendedoras.

Outro ponto em comum na formulação de estratégias, conforme Machado

(1999, p. 4), é a preocupação com a qualidade dos serviços e melhora de preços. O

tipo prospectivo busca ser o primeiro no oferecimento de novos produtos e serviços.

4.6 O PROCESSO DECISÓRIO NA ASSOCIAÇÃO

Para as empresas de um modo em geral, o crescimento é fruto de muito

trabalho aliado à determinação e competência. O conhecimento, as habilidades e as

atitudes, experiência e fidelidade dos clientes fazem com as empresas se firmem

diante das necessidades que o mercado atual exige.

Para Leite (2012), administrar nada mais é que tomar decisões que trazem

em seu escopo risco, como o de contratar pessoal, adquirir máquinas e alocar

recursos e outros mais. E minimizar as incertezas é também uma das tarefas

essenciais de um gestor.

Nesse item, busca-se identificar como se dá o processo decisório na

associação pesquisada. Para tal, a gestora respondeu que todo corpo funcional

participa efetivamente do processo e tomada de decisão. Em termos de

modernização e tradição, perguntou-se qual deles está mais presente nas decisões.

Ela afirmou que a modernização está presente e que faz uso do novo. Sobre a

frequência desse uso, ela é média, e a gestora respondeu que sim e que usa como

meio de informação para as decisões da organização.

Ainda, foi perguntado à gestora se ela escuta notícias relacionadas à

confecção dos doces, a qual respondeu que “frequentemente”; e se participa de

cursos ou seminários relacionados a essa confecção, e ela respondeu que

94

“raramente”. Perguntou-se como a gestora caracteriza a influência da informação no

processo de tomada de decisão, e ela respondeu ser “média”. Respondeu também

que suas decisões são mais baseadas em custo/benefício e que para suas decisões

faz “sempre” avaliação de risco, sendo essa avaliação baseada na carteira de

clientes.

A gestora disse ainda que suas decisões são prioritariamente baseadas nas

demandas emergentes e voltadas para longo prazo, além de serem ocasionalmente

reflexivas e demoradas ou ágeis e rápidas e frequentemente inovadoras; são

prioritariamente “sempre compartilhadas” e ocasionalmente baseadas em

informações ou na experiência.

Comparando-se o estudo da pesquisa com os dados em Machado (2009, p.

3), conseguimos identificar traços semelhantes no processo decisório e estilo de

liderança. Em Machado, o estilo predominante do processo de tomada de decisão

dirigido por mulheres aponta o estilo participativo, com predominância da valorização

do indivíduo. O mesmo acontece no processo com a Associação, quando todo corpo

funcional participa ativamente do processo e tomada de decisão. Diante disso,

conclui-se que o modelo é participativo com valorização do indivíduo.

Sintetizando, nesse quesito, a gestora enfatiza, em suas respostas, que a

empresa possui computador e utiliza a internet como meio de comunicação; que

usa os meios de informação para a tomada de decisão; que frequentemente lê ou

escuta notícias relacionadas à confecção de doces; que raramente participa de

cursos ou seminários; que a influência da informação no processo decisório é média;

que as decisões são baseadas pela análise custo/benefício; que sempre faz

avaliação de risco para as suas decisões; que essa avaliação é feita com base na

carteira de clientes; que as decisões são tomadas prioritariamente baseadas nas

demandas emergentes; que as decisões são voltadas para longo prazo, são

reflexivas e demoradas e/ou ágeis e rápidas e são frequentemente inovadoras.

95

4.7 OS ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E INSTITUCIONAIS DA ASSOCIAÇÃO

4.7.1 Aspectos Organizacionais

Relativo aos aspectos organizacionais, perguntou-se à gestora quantas

pessoas trabalham na organização e ela respondeu que são 17 pessoas. A gestora

afirma, ainda, nas suas respostas, que a atividade comercial praticada é o varejo;

que a mão de obra utilizada é apenas a das sócias; que a infraestrutura formada

pelos utensílios e equipamentos são suficientes para a atividade que possui e são

próprias; que as condições do local são muito boas; que a empresa possui controle

contábil; que os custos e as despesas são controlados no papel; que as condições

da infraestrutura de forma geral é muito boa; que o faturamento mensal das

atividades da cocada tem uma base de R$ 9.473,91 por mês;

A gestora afirma também que não recebe assessoria na realização desses

controles; que os dados são usados para a tomada de decisão; que produz também

para aniversários e casamentos; que a comercialização é feita de forma direta ao

consumidor; que a influência dos consumidores para a tomada de decisão na

comercialização é de grau médio; que as compras dos insumos para a produção do

doce é feita diretamente com as empresas; que a influência desses fornecedores na

decisão da compra dos insumos é média.

Procedendo ao comparativo com os estudos de Machado (1999, p. 5),

denotam-se algumas semelhanças nos dados apurados da pesquisa. Dessa forma,

conclui-se que a estrutura organizacional é simples, denominada por Mintzberg.

Compreende um presidente, quase sempre o fundador ou empreendedor, que tanto

pode ter um grupo de apoio como um grupo operacional básico que faz o trabalho;

possui baixo grau de formalismo e é flexível, propício a mudanças rápidas.

Na estrutura organizacional dirigida por mulheres, em Machado (1999, p. 4),

predomina um tipo de estrutura que se assemelha a uma roda com a proprietária no

centro, conectada diretamente com seus empregados e estes unidos um ao outro ao

longo da borda. A mulher empreendedora, ainda segundo esse autor (MACHADO,

1999, p. 4), possui um estilo compatível tal como o modo como ela administra sua

própria casa, sem hierarquia, com cooperação e estilo fluido. A forma de lidar com o

poder é um poder compartilhado.

96

4.7.2 Aspectos Institucionais

Quanto aos aspectos institucionais, perguntou-se à gestora qual a importância

das políticas públicas para as decisões da empresa e ela respondeu que é baixa;

que ocasionalmente tem ajuda de algum órgão de apoio para as decisões; que

recebe assistência técnica; que a importância com relação a essa assistência é

média; que a frequência dessa assistência é media; que a assistência recebida é na

produção do doce; e que recebe assistência técnica do SEBRAE e de outros órgãos

governamentais.

Como pode-se denotar, o SEBRAE ajudou e sempre vem ajudando, inclusive,

na colocação da palheta, em agregar ao produto na sua embalagem, fora outros

papéis que desenvolve. A UFPB é também uma das instituições que tem ajudado

nas análises laboratoriais e testes, verificando o prazo de validade do produto.

Assim, conclui-se que, relativo aos aspectos institucionais, assim como em

Machado (1999, p. 5), a gestora busca a boa comunicação e integração com órgãos

de apoio, como os do governo, que possam fomentar as suas estratégias,

alinhando-as às suas necessidades.

Em linhas gerais, percebe-se, por fim, que as mulheres empreendedoras são,

quanto à estratégia, classificadas como inovativas, com comportamento inovador e

com características como indisciplinado, desafiador de regras, além de procurarem

por maneiras diferentes de resolver os problemas.

Finalmente, o comportamento gerencial da mulher empreendedora tem sido

apontado por vários estudiosos como um dos principais fatores que levam a mulher

a empreender. Quanto ao estilo de liderança, há uma forte tendência voltada para as

pessoas e não para a tarefa. Demonstram, ainda, grande habilidades em lidar com

os Recursos Humanos e que o comportamento gerencial da mulher empreendedora

confirma-se em cinco estilos próprios “feminino”: processo decisório participativo,

sistema de liderança rotativa, tendência no modo de trabalhar flexível e interativo,

sistema de distribuição de renda equitativo, e responsabilização política e

interpessoal, de acordo com Machado (1999, p. 6).

Ao fim dessa análise, a figura abaixo resume a conexão entre os fatores de

liderança e as respostas da gestora em seu questionário. É de se destacar a

presença do fator Tarefa em todas as características estudadas, bem como a

ausência do fator Situacional n

Figura 4 - Representação da presença dos fatores Tarefa e Relacionamento nas diversas


ausência do fator Situacional nas respostas do questionário da gestora.

Representação da presença dos fatores Tarefa e Relacionamento nas diversas características de liderança


97


as do questionário da gestora.

Representação da presença dos fatores Tarefa e Relacionamento nas diversas

98

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A cocada na Kenga é um doce típico feito à base de côco, produto natural e

abundante na cidade de Lucena, no estado da Paraíba. Causa impacto pelo seu

gosto e diversos sabores produzidos, como maracujá, abacaxi, côco queimado,

chocolate, e é distribuída e vendida para os diversos comerciantes, tanto na

Paraíba, quanto em diversos lugares do Brasil, e até mesmo no exterior, conduzida

pelos turistas.

Partindo desse despertar, aliaram-se a tendência e o interesse acadêmico

com o objetivo geral de analisar as principais características presentes no modo de

gerenciar conduzido pela mulher empreendedora, Cleide Compoi, presidente da

Associação Mãos que se Ajudam, o que poderá ajudar a entender a dinâmica e o

modo de gerenciamento da mulher empreendedora à frente dos negócios.

Após estudos das bases fundamentação teórica, que se desdobraram sobre o

empreendedorismo, bem como a metodologia utilizada com o objetivo de buscar

resultados confiáveis, foi procedida à coleta de dados, tratamento e análise, para

servir de base e atender ao objetivo geral do presente trabalho, além de responder

aos objetivos específicos. Assim, tudo foi feito a fim de se obter entendimento sobre

o papel sociodemográfico da gestora e das suas associadas; investigar o estilo de

liderança/gerência da gestora por meio da visão das associadas; identificar o

planejamento estratégico existente na organização objeto do estudo; e identificar

como se dá o processo decisório na organização pesquisada.

Assim sendo, a presente pesquisa conclui que, quanto ao perfil

sociodemográfico da gestora, possui formação superior, não tendo formação de

família(solteira e sem filhos), se encontra na Associação desde o ano de 2003 – ano

da formação da emprea.A idade da gestora é de 68 anos e a renda familiar é de

mais de 4 SM vigente.

O perfil sociodemográfico das associadas é composto por 10 mulheres,

quanto ao estado civil, das quais 36,4% são solteiras, 36,4% são casadas, 9,1%

viúvas e não há divorciadas. União consensual de 18,10%. Quanto à escolaridade,

9,10 % sem escolaridade, 45,4% possuem ensino fundamental, o que demonstra

terem certo grau de conhecimento; 36,4% delas possuem o ensino médio; 9,10 %

possuem o Ensino Superior e nenhuma com Pós Graduação.Quanto a renda

familiar dessas mulheres, sem renda são 18,10%; menos de 1 SM 9,10%; em sua

99

maioria, é de 1 a 2 SM, o que representa 45,4%; de 2 a 4 SM 9,10% e mais de 4 SM

18,2%.

Em face da coleta e análise dos dados, foi possível concluir que o estilo de

liderança gerencial da gestora, na visão das associadas, é baseado em três estilos:

o Relacionamento, a Tarefa e o Situacional. Os estilos que se tornaram evidentes na

pesquisa é que a gestora é atenciosa com suas lideradas e que todas responderam

“sempre age assim” nesse quesito. Outros estilos em evidência, na visão das

lideradas, foram a confiança nas subordinadas, liberdade com motivação e ouve os

membros. A média obtida para os fatores Relacionamento, Tarefa e Situacional foi

de 4,67, 4,74 e 4,9 respectivamente. Quanto mais próxima essa média for de 5,

maior é o grau do estilo gerencial em questão, segundo a escala EAEG.

Nos aspectos organizacionais quanto ao planejamento estratégico existente

na associação, pode-se aferir que o estilo estratégico da gestora à frente da

organização é o inovativo, e ela busca a satisfação dos empregados. Predomina a

preocupação com a qualidade dos serviços; é do tipo prospectivo, buscando ser o

primeiro no oferecimento de novos produtos e serviços. O planejamento estratégico

é sensível às mudanças, muito embora sem formalização.

Nos aspectos sociais considerados para a tomada de decisão, denota-se que

a gestora toma decisões frequentemente inovadoras; que o modelo é participativo

com valorização do indivíduo; que suas decisões são reflexivas e demoradas ou

ágeis e rápidas; e que todo o corpo funcional participa efetivamente do processo e

tomada de decisão.

Nos aspectos organizacionais, foi possível aferir que a estrutura é simples;

predomina um tipo de estrutura que se assemelha a uma roda com a proprietária no

centro, conectada diretamente às suas associadas e estas unidas uma a outra ao

longo da borda – estilo compatível com o qual administra a sua casa, com

cooperação e estilo fluido.

Nos aspectos institucionais, pode-se aferir que a importância das políticas

públicas para a tomada de decisão na organização é baixa; ocasionalmente possui

ajuda dos órgãos SEBRAE, Governo do Estado da Paraíba e Universidade Federal

da Paraíba. A assistência recebida é na produção do doce.

Como limitação do trabalho, registra-se que o instrumento de pesquisa das

lideradas era extenso, tendo elas que pararem a produção do doce e disporem de

100

tempo para responderem, o que causava impaciência nas respondentes devido a

essa pausa na produção da cocada e interferência na sua preparação.

A pesquisa trouxe à baila, como contribuição teórica, os temas:

Empreendedorismo, Teorias de Schumpeter (1978) e McClelland (1997),

empreendedorismo feminino, empreendedorismo social, gênero feminino, mulher

empreendedora, o papel das mulheres nas organizações, o desafio da mulher

empreendedora brasileira, participação da mulher no mercado de trabalho, processo

decisório e liderança gerencial.

Assim sendo, como recomendação, objeto de estudo para as próximas

pesquisas científicas, pertinentes aos questionários planejamento estratégico,

processo decisório, aspectos organizacionais, em virtude da ausência do fator

Situação (gestora).21


da Associação

101

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109

ANEXOS

110

ANEXO A QUESTIONÁRIO A - PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO

1 - Não é necessário se identificar, porém, os dados abaixo são importantes para a

realização desta pesquisa:

2 - Idade:

( ) até 30 anos ( ) de 30 a 40 anos ( ) de 40 a 50 anos ( ) mais de 50 anos

3 - Civil:

( ) solteira ( ) casada ( ) viúva ( ) divorciada ( ) outros

4 - Escolaridade:

( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior

( ) Pós-Graduação.

5 - Nº de filhos:

( ) Nenhum ( ) 1 a 5 filhos ( ) 5 a 10 filhos ( ) mais de 10

6 - Renda Familiar : SM vigente R$ 788,00

( ) 1 a 2 SM

( ) 2 a 4 SM

( ) mais de 4 SM

7 - Tempo de Serviço na Associação:

( ) de 2003 a 2005

( ) de 2005 a 2010

( ) de 2010 a 2015

111

ANEXO B QUESTIONÁRIO B - ESCALA DE AVALIAÇÃO DO ESTILO GERENCIAL

Logo a seguir, você encontrará os itens que descrevem comportamentos

apresentados pelas chefias no dia-a-dia de trabalho com os seus subordinados.

Examine cada descrição e indique o quanto ela corresponde à maneira como sua

chefia imediata se comporta na organização.

Para responder assinale com “X” apenas um dos códigos da escala de 1 a 5,

à direita de cada frase que significam:

N° Itens 1 Nunca age assim

2 Raramente age assim

3 Ocasionalmente age assim

4 Frequentemente age assim

5 Sempre age assim

1 É atencioso(a) no relacionamento com as subordinadas

2 compreensivo(a) com as falhas e erros das subordinadas

3 Dá maior ou menor liberdade de trabalho à subordinada dependendo da sua disposição para realizar a tarefa

4 Coloca o trabalho em primeiro lugar

5 Interessa-se pelos sentimentos das subordinadas

6 Demonstra respeito pelas ideias das subordinadas

7

É rígido(a) no cumprimento dos prazos estabelecidos

8 Valoriza a disciplina e a subordinação

112

9 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros diante da tarefa a ser executada

10 Estimula as subordinadas a darem opiniões sobre o trabalho

11 Estimula a apresentação de novas ideias no trabalho

12 Indica aos membros do grupo as tarefas especificas de cada um

13 Demonstra confiança nas subordinadas

14 Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas

15 Dá maior ou menor liberdade de trabalho à subordinada, dependendo da sua competência para realizar a tarefa

16 Mostra-se acessível às subordinadas

17 Valoriza o respeito à autoridade

18 Dá liberdade de trabalho às subordinadas que se mostram motivadas para executar a tarefa

19 Encontra tempo para ouvir os membros do grupo

113

QUESTIONÁRIO A - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1 -Marque a opção que, em sua opinião, representa mais fidedignamente o

planejamento estratégico da empresa

1.1 ( ) Periodicamente desenvolvemos um planejamento estratégico formal;

1.2 ( ) Periodicamente pensamos em ações estratégicas, porém nada é

formalizado;

1.3 ( ) Na nossa empresa não nos preocupamos em realizar planejamentos

estratégicos.

1.4 ( ) A empresa não possui nenhum tipo de planejamento sucessório;

1.5 ( ) Temos um planejamento para a sucessão da gestão, mas nada formalizado.

1.6 ( ) A gestão da empresa é composta por associado, não havendo profissionais

específicos de cada área;

1.7 ( ) A gestão da empresa é mista, isto é, possui componentes associado e

profissionais;

1.8 ( ) A gestão da empresa é totalmente profissionalizada.

2 - EXISTÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1 ( ) Nossa empresa possui missão, visão e objetivos claramente definidos;

2.2 ( ) Não possuímos missão, visão e objetivos claramente definidos.

2.3 ( ) Normas, regras e procedimentos são previamente estabelecidos para

execução das tarefas;

2.4 ( ) As tarefas são executadas sem que seja necessário a utilização de normas,

regras e procedimentos.

3 -MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO

Com que frequência efetua mudança na organização?

3.1 ( ) Nunca

3.2 ( ) Raramente

3.3 ( ) Ocasionalmente

3.4 ( ) Frequentemente

3.5( ) Sempre

4 - INOVAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

114

Que tipo de inovação costuma fazer?

4.1 ( ) Mudança no tipo de cocada

4.2 ( ) Na forma de produzir

4.3 ( ) Apresentação de novos sabores

4.4 ( ) Outras _____________________

115

QUESTIONÁRIO B - PROCESSO DECISÓRIO

Como se dá o processo decisório na sua organização

1.1 ( ) Os laços afetivos e os aspectos emocionais influenciam de alguma forma as

decisões;

1.2 ( ) As decisões organizacionais são tomadas independentemente de laços

afetivos e emocionais.

1.3 ( ) O processo decisório é centralizado numa única pessoa;

1.4( ) Todo corpo funcional participa efetivamente do processo e tomada de

decisão;

1.5 ( ) Eventualmente o corpo funcional participa do processo de tomada de

decisão.

1.6 Em termos de modernização e tradicão, qual deles você acha que está mais

presente nas decisões da organização?

1.6.1 ( ) Modernização (uso do novo)

1.6.2 ( ) Tradicional

1.6.3 Com que frequência/intensidade?

1.6.3.1. ( ) Muito baixa

1.6.3.2. ( ) Baixa

1.6.3.3. ( ) Média

1.6.3.4. ( ) Alta

1.6.3.5. ( ) Muito alta

2. A opinião de amigos e vizinhos contribui para as decisões da organização?

2.1( ) Nunca

2.2( ) Raramente

2.3( ) Ocasionalmente

2.4( ) Frequentemente

2.5( ) Sempre

3. Possui computador com internet?

3.1( ) Sim

3.2( ) Não

116

Se sim, usa como meio de informação para as decisões da organização?

3.1.1( ) Sim

3.1.2( ) Não

4. Lê ou escuta notícias relacionadas à confecção de doces?

4.1( ) Nunca

4.2( ) Raramente



4.5( ) Sempre

5.Participa de cursos/seminários relacionados à confecção de doces?

5.1( ) Nunca

5.2( ) Raramente



5.5( ) Sempre

6.Como você caracteriza a influência da informação no processo de tomada de

decisão?

6.1( ) Muito baixa

6.2( ) Baixa

6.3( ) Média

6.4( ) Alta

6.5( ) Muito alta

7. Suas decisões são mais baseadas em análise custo/benefício ou na

intuição/impulso?

7.1 ( ) Custo/benefício

7.2 ( ) Intuição/impulso

7.3 ( ) Ocasionalmente uma ou outra

8. Para suas decisões, você faz avaliação de risco?

8.1 ( ) Nunca

8.2 ( ) Raramente


117


8.5 ( ) Sempre

Como faz esta avaliação?

______________________________________________________________

______________________________________________________

9. Suas decisões são prioritariamente:

9.1 ( ) Baseadas em um planejamento prévio

9.2 ( ) Baseadas nas demandas emergentes


10. Suas decisões são voltadas prioritariamente para:

10.1 ( ) Curto prazo

10.2 ( ) Médio prazo

10.3 ( ) Longo prazo

11. Suas decisões são:

11.1 ( ) Sempre reflexivas e demoradas

11.2 ( ) Frequentemente reflexivas e demoradas

11.3 ( ) Frequentemente ágeis e rápidas

11.4 ( ) Sempre ágeis e rápidas


12. Suas decisões são prioritariamente:

12.1 ( ) Sempre inovadoras

12.2 ( ) Frequentemente inovadoras

12.3 ( ) Frequentemente rotineiras

12.4 ( ) Sempre rotineiras


13.Suas decisões são prioritariamente:

13.1 ( ) Sempre centralizadas

13.2 ( ) Frequentemente centralizadas

13.3 ( ) Frequentemente compartilhadas

13.4 ( ) Sempre compartilhadas

118


14. Suas decisões são prioritariamente baseadas:

14.1 ( ) Sempre em informações

14.2 ( ) Frequentemente em informações

14.3 ( ) Frequentemente na experiência

14.4 ( ) Sempre na experiência


119

QUESTIONÁRIO C- ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

1 - Quantidade de pessoas que trabalham na organização: _______________

2 - Atividade comercial predominante:

2.1 ( ) Varejo

2.2 ( ) Atacado

2.3 ( ) Outros: ___________________

3 - Mão de obra utilizada na organização:

3.1 ( ) Apenas das sócias

3.2 ( ) Apenas assalariada

3.3 ( ) Associadas e assalariada:____ % de participação da mão de obra

assalariada

4 - Infraestrutura disponível:

4.1 Os utensílios/equipamentos são:

4.1.1.( ) Suficientes para a atividade que possui

4.1.1.( ) Insuficientes para a atividade que possui

4.2 Estes são:

4.2.1 ( ) Próprias

4.2.2 ( ) Alugadas

4.2.3 ( ) Ambos

4.3 Condições da infraestrutura de forma geral:

4.3.1( ) Muito boa

4.3.2( ) Boa

4.3.3( ) Regular

4.3.4( ) Ruim

4.3.5( ) Muito ruim

5 - Faturamento das atividades de confecção do doce- de- côco (renda bruta):

_______________________________________________________________

6 - Efetua controle contábil da empresa?

6.1 ( ) Sim

120

6.2 ( ) Não

Se sim, o que é controlado?

6.1.2 ( ) Custos/despesas

6.1.3 ( ) Vendas/Compras

6.1.4 ( ) Movimentação bancária

6.1.5 ( ) Outros ________________________________

7. Onde é controlado?

7.1 ( ) Computador

7.2 ( ) Papel

7.3 ( ) Cabeça

8 - Recebe alguma assessoria na realização destes controles

8.1 ( ) Sim

8.2 ( ) Não

9. Estes dados são usados para tomada de decisão?

9.1 ( ) Sim

9.2 ( ) Não

10. Com quem faz a comercialização dos produtos:

10.1 ( ) Cooperativa

10.2 ( ) Comercialização direta

10.3 ( ) Empresas

10.4 ( ) Outros ______________________

11. Qual a importância/influência destes consumidores para as decisões de

comercialização:

11.1 ( ) Muito baixa

11.2 ( ) Baixa

11.3 ( ) Média

11.4 ( ) Alta

11.5 ( ) Muito alta

12. Onde são realizadas as compras dos insumos para produção:

121

12.1 ( ) Cooperativas

12.2 ( ) Produção própria

12.3 ( ) Empresas

12.4 ( ) Outros_____________________

13. Qual a importância/influência destes fornecedores para as decisões de

compra de insumos:

13.1 ( ) Muito baixa

13.2 ( ) Baixa

13.3 ( ) Média

13.4 ( ) Alta

13.4 ( ) Muito alta

122

QUESTIONARIO D - ASPECTOS INSTITUCIONAIS

1. Importância das políticas públicas para as decisões da empresa:

1.1 ( ) Muito baixa

1.2 ( ) Baixa

1.3 ( ) Média

1.4 ( ) Alta

1.5( ) Muito alta

2. Procura ou tem ajuda de algum órgão de apoio para as decisões:

2.1 ( ) Nunca

2.2 ( ) Raramente



2.5 ( ) Sempre

3. Recebe assistência técnica:

3.1 ( ) Sim

3.2 ( ) Não

4. Qual a importância/relação com esta:

4.1 ( ) Muito baixa

4.2 ( )Baixa

4.3 ( ) Média

4.4 ( ) Alta

4.5 ( ) Muito alta

5. Frequência desta assistência:

5.1 ( ) Muito baixa

5.2 ( )Baixa

5.3 ( ) Média

5.4 ( ) Alta

5.5 ( ) Muito alta

6. Tipo de assistência recebida:

123

6.1 ( ) Produção

6.2 ( ) Investimentos

6.3 ( ) Comercialização

6.4 ( ) Organização da empresa

6.5 ( ) Outros _______________________

7. De que tipo de entidade recebe assistência:

7.1 ( ) Sebrae

7.2 ( ) Órgão governamental

7.3 ( ) Cooperativa

7.4 ( ) Associação

7.5 ( ) Outro _____________________________

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