Fornecedores Hospitalares - Ed. 180

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARAno 18 • Edição • 180 • Outubro de 2010

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MENOS DESPERDÍCIOSaiba o que fazer para tornar o seu hospital mais produtivo

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR

F O R N E C E D O R E S

Ano 18 • Edição • 180 • Outubro de 2010

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MENOS DESPERDÍCIOSaiba o que fazer para tornar o seu hospital mais produtivo

Passados 18 meses da compra do Hospital

Santa Marina, Silvio Miglio investe mais

de R$ 100 milhões e quer criar uma rede

voltada para classe C

Crescimento

Passados 18 meses da compra do Hospital

Santa Marina, Silvio Miglio investe mais

de R$ 100 milhões e quer criar uma rede

Crescimento

BASE

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Índice

Fornecedores Hospitalares revista �

Outubro 2010 - Número 180

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10 I EntrevistaO vice-presidente da Dell Serviços para a área de Saúde, Kevin Fickenscher, fala

sobre as tendências de TI para o setor

14 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

26 I Raio XApós 18 meses sob nova direção, Hospital Santa Marina supera dificuldades e está

pronto para expansão

30 I PanoramaOs caminhos para os hospitais tornarem-se mais enxutos e produtivos

43 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Governança Corporativa

54 I TecnologiaSaúde é vista como principal beneficiária do Plano Nacional de Banda Larga

56 I Artigo RHLideranças prontas para o inusitado

58 I De olho nos fornecedoresInfecção Hospitalar é prioridade para hospitais e fornecedores

62 I Espaço Jurídico

64 I After Hours Após descobrir sua paixão pelo ciclismo, o infectologista Carlos Starling passou a

disputar campeonatos internacionais e incentivar colegas a praticar o esporte

68 I Livros

70 I Carreiras

72 I Vitrine

90 I Hot SpotGestão da média

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Ana Paula Martins • [email protected]

Guilherme Batimarchi • [email protected] Carolina Buriti – [email protected] Vitoria Fontes – [email protected] Duo • [email protected] Carvalho – [email protected]

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Djalma Rodrigues • Executivo Industrial da Fanem Glauco Marcondes • Diretor de Unidade de Negócios (Hospitalar/Oncologia/Hormônio)Olímpio Bittar • Médico especialista em Administraçao de Serviços de Saúde e Políticas de SaúdePaulo Marcos Senra Souza • Diretor da AmilSérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações do Hospital SamaritanoSílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim - Dr. Moysés Deutsch

Gaby Loayza • [email protected]

Gabriela Vicari • [email protected]

Luciana Macedo • [email protected] • (11) 3823-6633

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Gabriela Marcondes • [email protected] • (11) 3823-6629Jucilene Marques • [email protected] • (11) 3823-6604Rute Silva Rodrigues • [email protected] • (11) 3823-6637

rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected]: (21) 2275.0207 Cel: (21) 8838-2648

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Marketing – Emerson Moraes • [email protected]

Editora – Silvia Noara Paladino – [email protected] – Andreia Marchione – [email protected]

Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

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A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da Lifemed, publicado na Página 65 veiculado na revista Fornecedores Hospitalares 179, como o mais bonito da edição.A peça foi desenvolvida pela Agência Calia|Y2, com direção de arte de Diego Rocca, de atendimento de Claudia Isidoro e planejamento de Diogo Patoilo e aprovado na Lifemed por Silene Morikawa e Luiz Monteiro Filliettaz.

PRODUÇÃO PRIVADAComo andam os hospitais públicos geridos por instituições privadas e as oportunidades que existem com essa integração

ALIADOSConfi ra o perfi l dos profi ssionais que atuam nos hospitais no Brasil e qual o futuro na gestão das equipes de enfermagem

SAÚDE BUSINESS SHCOOL Confi ra as dicas de nossos consultores sobre Gestão de Pessoas

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EDITORIAL


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ANA PAULA MARTINS É EDITORA DA UNIDADE DE SAÚDE DA IT MÍDIA S.A

Ana Paula Martins Editora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Ana Paula Martins Editora

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Acabamos de ter o primeiro turno das eleições. Sem partidarismo ou críticas a qualquer candidato, f iquei impressionada com as ra-sas propostas para o setor de saúde dos candidatos, tanto à Presi-

dência da República quanto aos governos estaduais. Em nenhum progra-ma havia algo inovador ou palpável para o desenvolvimento do setor. As pautas foram de construção de novos hospitais (se todos os prometidos fossem construídos, acredito que praticamente dobraríamos o número de leitos disponíveis no País); à descentralização dos serviços, mais recursos e mais atendimento à população. O como fazer não f icou claro.

Obviamente o assunto Saúde é mais um entre a pluralidade de assuntos que rondam uma campanha eleitoral. No entanto, estando entre uma das principais preocupações dos eleitores ao longo da campanha, se-gundo uma pesquisa do Ibope, o tema não foi tratado com a seriedade que merecia.

Isso me faz crer que, além de vontade política, falta também conhecimen-to sobre as reais necessidades de um setor como o de saúde, ou sobre as soluções existentes para que ele se desenvolva. Acompanhando os even-tos, debates e encontros que acontecem no setor, é sempre interessante perceber que grande parte das soluções são atribuídas a necessidade de uma organização que venha de um ente executivo ou então por meio de regras e/ou legislações. Por exemplo, o estímulo a uma maior integração público privada; ou o estabelecimento de padrões para a adoção de sis-temas integrados de informação à saúde; e a organização dos serviços de saúde com um todo.

Se há uma dependência tão grande das forças pol ít icas, por que elas não aparecem nas propostas? Uma coisa é a necessidade exist ir. Outra é comunicar essa necessidade e trabalhar por ela . Talvez tenha chega-do a hora de fazermos mais e pedirmos menos. Só assim poderemos ver mais resultados.

Boa leitura!

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A compra da Perot Systems foi a maior iniciativa da Dell para fortalecer sua oferta de serviços na área de saúde, em âmbito mundial. No último ano, a companhia norte-americana tem buscado expandir sua atuação em outros países. Agora, o vice-presidente mundial de saúde da Dell Services, Kevin Fickensher, reconhece que chegou a hora de olhar para o Brasil. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, o médico e executivo fala sobre as tendências em Tecnologia da Informação para Saúde e afirma que o País deve aprender com os erros das nações desenvolvidas

Fornecedores Hospitalares: Organizar as informações do pa-ciente tem sido um desafio no sistema de saúde brasileiro. Es-tima-se que apenas 4% dos hospitais nacionais tenham algum tipo de informatização. O que poderia ser feito para facilitar a integração dessas informações? Kevin Fickensher: Depende de como o Brasil quer lidar com isso. Vocês acabaram de ter uma eleição e, vendo de fora, parece que as políticas implementadas nos últimos oito anos terão con-tinuidade. Pelo que entendo, os dois principais candidatos têm posições similares em muitos assuntos. Sendo este o caso, a ques-tão é: o que o governo acredita ser seu papel no desenvolvimento de um sistema de informações de saúde integrado? Nos Estados Unidos (EUA), estamos investindo US$ 29 bilhões, em quatro anos, no desenvolvimento de TI para saúde. No entanto, estamos numa situação similar ao Brasil. Cerca de 60% das instituições possuem sistemas de radiologia e serviços mais básicos informa-tizados, mas apenas 6% têm sua capacidade eletrônica totalmente desenvolvida. O Brasil vai passar dos arquivos de papel para sis-temas eletrônicos em um curto período de tempo, mas é preciso que o governo decida se os hospitais são responsáveis por fazer esse investimento ou se vão alocar recursos federais nisso, como é feito nos EUA, China e Reino Unido.

Fornecedores Hospitalares: O senhor acredita que essa transformação tecnológica não pode ser feita sem investi-mento governamental?Fickensher: Pode, mas provavelmente será mais devagar, o que não significa que será pior. No entanto, a taxa de adesão das instituições pode demorar mais. Se você é o CEO de uma insti-tuição tem que fazer decisões de investimento, onde colocar seu dinheiro. Invisto em um prédio ou programa lucrativo ou em TI, que pode aumentar a eficiência, mas demorar mais para dar lucros? Essa decisão deve ser feita pelo CEO, mas vai demorar mais sem o estímulo do governo.

Fornecedores Hospitalares: Os gestores de instituições de saúde no Brasil percebem a necessidade da informatização do sistema?Fickensher: Sim. Quando me reuni com líderes de instituições

de saúde no Brasil, ficou muito claro que há um interesse forte no desenvolvimento de TI em saúde. Também ficou claro que esses gestores entendem que estamos mudando a forma como vemos o setor. O modelo agora tem foco no consumidor, em que o individuo quer ter acesso a informações sobre sua saúde e a seu médico online, sem precisar ir até o hospital. Em países em desenvolvimento como o Brasil, há uma oportunidade de absorver o que está ocorrendo em países desenvolvidos.

Fornecedores Hospitalares: Como o sistema de saúde adquiriu esse foco no consumidor?Fickensher: Agora, os consumidores têm acesso a informações a qualquer hora, em qualquer lugar. Perguntei a um colega: qual a por-centagem do PIB brasileiro gasta em saúde? Como ele não soube me responder, olhei em meu computador de mão e descobri a resposta em 90 segundos: 9%. Temos acesso a informações para todas as nos-sas necessidades, temos expectativas imediatas a serem atendidas e queremos aplicar essa experiência tecnológica à saúde. Se você tem uma infecção de urina pela quarta vez, você não quer ir a um hospital para ouvir o que já sabe. Você quer a resposta agora. Ser capaz de im-plementar sistemas que forneçam isso aos consumidores é cada vez mais importante. Hoje, há três coisas que os pacientes demandam: atendimento de qualidade, rápido e a baixo custo. Como uma orga-nização de saúde, tenho que responder a isso.

Fornecedores Hospitalares: Como é possível fazer isso a baixo custo?Fickensher: Se usarmos os tipos certos de tecnologia, redu-zimos os custos do atendimento. Por exemplo, se você pode ter uma teleconferência com o médico que tratou sua infec-ção de urina, é muito mais rápido e eficiente do que entrar em um ônibus e ficar na fila até ser atendido. Na minha esti-mativa, o atendimento à distância é algo que o Brasil deve ter em mente, pois há uma disparidade entre as áreas urbanas e rurais. Com a medicina à distância, também conseguimos aumentar o acesso à saúde no País.Fornecedores Hospitalares: Combate ao desperdício de recur-sos e uma melhor gestão de saúde dos usuários são alguns dos

De olhos nopontos a serem defendidos quando se fala em integração de informações em saúde. No entanto, encontra-se uma grande di-ficuldade de adoção dessas tecnologias, que é a resistência por parte dos médicos. Como envolver os médicos nesse projeto?Fickensher: Um dos erros que os hospitais têm cometido é não envolver o corpo clíni-co no processo. Eles implementam a tecno-logia e simplesmente mandam os médicos usarem. Em oito de cada dez casos, a tran-sição não funcionará se for feita desse jeito. Os médicos desenvolvem formas diferentes de fazer seu trabalho: usam papel, post-its, pedem ajuda à secretária. Temos nossos processos e, se um belo dia, os gestores co-locam um novo sistema sobre esse fluxo de trabalho, ele será rejeitado. Uma das coisas que os hospitais devem fazer é envolver os clínicos nessa transformação. Só depois, a instituição consegue implementar o softwa-re de forma adequada.

Fornecedores Hospitalares: O senhor po-deria sugerir estratégias para envolver o corpo clínico nessa transição tecnológica?Fickensher: É fundamental que os ges-tores de um hospital criem um sistema de governança que envolva todo o corpo clínico, não só os médicos. O fluxo de tra-balho dos médicos, enfermeiros e farma-cêuticos andam em direções diferentes. É preciso colocar todos eles em volta de uma mesa para discutir como fazer isso funcionar, de forma transparente. Em minha experiência, esse trabalho demora mais a ser feito, mas acelera sua habilida-de para implantar o sistema depois. No

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BrasilMariana Fontes e Ana Paula Martins – [email protected]

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geral, é menos custoso, porque se você não acertar da primeira vez, o trabalho tem que ser feito novamente.

Fornecedores Hospitalares: A interoperabilidade dos sistemas também tem sido um desafio. Os gestores de TI têm dificulda-de em integrar as soluções disponíveis. Como a indústria pode trabalhar junta nessa questão?Fickensher: Em vários lugares no Brasil, ocorre o que chamo de Best of Breed [“o melhor da raça”, na tradução literal]. Vocês têm um grande sistema que se fragmenta em diversas áreas individuais: contabilidade, supplychain, administração financeira. A questão é: como integrá-las? O problema com o Best of Breed é que, sempre que uma área muda, é preciso mudar todas as conexões de inte-gração. Melhor que ter o modelo Best of Breed, é ter o que chamo de Best of Category [“o melhor da categoria”], no qual pacotes de software facilitam essa integração. Há o pacote de software Busi-ness Intelligence [“Inteligência de Negócios]”, que informatiza toda a parte administrativa. Há o software clínico, que responde pela área laboratorial, ambulatório, radiologia etc. Com o modelo Best of Category, é mais fácil integrar as categorias diferentes, porque você não tem tantos fluxos migratórios e as áreas já estão agrupadas de forma adequada. Nos Estados Unidos, o sistema está evoluindo para se tornar Best of Category.

Fornecedores Hospitalares: Quando falamos em um futuro próximo, no máximo em cinco anos, qual o cenário que poder-mos esperar para o serviços de saúde, e qual o papel que a TI terá nesse cenário?Fickensher: Para responder a essa pergunta, uso o exemplo de uma instituição de saúde específica. Fomos convidados por um hospital brasileiro a planejar a utilização estratégica de TI. Vamos definir o que precisam fazer, dentro de um cronograma de prioridades. Com base nas informações que tenho sobre essa organização espe-cificamente, entendo que é preciso haver uma melhora no processo de gestão administrativa, para depois focar na parte clínica, tendo em vista como integrar a população a esse sistema. É preciso res-ponder a essas prioridades, para depois trilhar o caminho certo.

Fornecedores Hospitalares: Segurança das informações do paciente também é um ponto polêmico quando se fala em uso do prontuário eletrônico. A grande questão a ser respondida é a quem pertence essas informações: ao prestador de serviço, incluindo o médico, ou ao paciente. Aqui no Brasil, o Conselho Federal de Medicina já criou normas e regulamentações para definir isso. Qual a sua opinião sobre essa questão?Fickensher: Nos EUA, esse debate tem se movido na seguinte direção: as informações pertencem ao paciente, mas o sistema de saíude precisa ter acesso a elas quando ele aparecer inconsciente na sala de emergência. Se não tenho esse acesso, não consigo tomar as decisões corretas. Ou seja, a tendência é reconhecer que as infor-mações são do paciente, mas não significa que só porque as utilizei elas passam a pertencer ao hospital.

Fornecedores Hospitalares: Como as organizações podem usar as informações do paciente em seu planejamento estratégico? Fickensher: Nos EUA, estou envolvido no que chamo de Admi-nistração do Conhecimento Previsível. Se colocamos as informa-ções de um paciente em uma base de dados, consigo prever os tipos

de problemas que ele terá. No México, devido a sua geografia, há inversões térmicas que podem ser previstas pelo serviço de meteo-rologia. Se eu sei quando isso vai ocorrer e quais indivíduos asmá-ticos serão prejudicados por essa poluição, posso enviar mensagens alguns dias antes para o celular dos pacientes pedindo para que eles comecem a tomar o medicamento, o que evita que eles acabem em uma sala de emergência.

Fornecedores Hospitalares: Mobilidade também tem sido apontada como uma das grandes tendências no setor de saúde. Tanto para facilitar o acesso às informações do paciente como para facilitar o registro dessas informações por parte do cor-po clínico. O que mais veremos para o mercado nesse quesito? Quais são as tendências? Fickensher: O corpo clínico, como um grupo, já é muito móvel. Uma das tendências claras é que não há uma resposta única para resolver o problema. Um blackberry é muito importante para mim do ponto de vista de negócios, mas como um médico de família, isso não me ajuda em nada. Outro exemplo: um CEO brasileiro disse que quer colocar um computador em cada sala. Eu disse: “Ótimo, mas isso não basta. Você precisaria colocar tecnologia também no corredor, porque é ali que muitos deles finalizam seu trabalho”. Ter ferramentas diferentes para processos diferentes é essencial.

Fornecedores Hospitalares: Como fazer a troca de informações entre instituições diferentes?Fickensher: O Brasil precisa dar mais atenção à troca de informa-ções em saúde. Com a permissão do paciente, o médico deve poder acessar os seus dados de qualquer lugar do País. Se o médico iden-tifica o remédio que um paciente comprou na farmácia quando o atende na sala de emergência, é possível tomar as decisões de forma mais adequadas. Além disso, a TI tem passado, rapidamente, para o modelo da computação em nuvem, permitindo que a informação esteja em qualquer lugar. Não acho que teremos nuvens públicas, teremos uma nuvem para healthcare que é privada e segura, mas que permite o acesso do profissional da saúde. Isso requer políticas públicas e pa-drões que devem ser definidos pelo governo. Nos EUA, cerca de US$ 6 bilhões do dinheiro investido pelo governo em TI de saúde será usa-do para desenvolver essa troca de informações. Os líderes de saúde brasileiros devem pressionar as au-toridades para fazer o mesmo.

Fornecedores Hospitalares: Qual a sua expectativa para o mer-cado brasileiro de saúde?Fickensher: Eu viajei o mundo inteiro, fui a quase 40 países em de-senvolvimento nos últimos anos e sei que a velocidade da mudança no Brasil será muito rápida. Aprender com as lições e os erros de pa-íses como Reino Unido e EUA é uma parte muito importante desse processo. Nós falhamos em implementar sistemas propriamente, erramos no processo de incentivos - pagar por serviço prestado não é

a forma mais adequada de estimular a quali-dade no atendimento - não integramos as in-formações dos planos de saúde com as infor-mações dos médicos. O Brasil deve conhecer essas lições e aprender com elas.

Fornecedores Hospitalares: Quais são os objetivos da Dell com sua visita ao Brasil?Fickensher: A Dell percebeu que o setor de saúde iria se desenvolver na próxima década e que era fundamental se envolver nisso. Um exemplo é a compra da Perot Systems, que tinha 50% de sua equipe focada em saúde. No último ano, expandimos nossos esfor-ços pelo mundo. Primeiramente, focamos no Reino Unido e nos países a seu redor - incluindo Europa, Oriente Médio, Índia e China - com o reconhecimento de que a vez da América Latina chegaria. Hoje, a região está desenvolvendo rapidamente e chegou a hora de focar aqui. Temos três prioridades: México, Colômbia e Brasil, não necessaria-mente nessa ordem. No Brasil, parece que há um desejo real de implementar sistemas de Tecnologia da Informação (TI) em saúde, mas há uma clara necessidade de os hospitais terem, em primeiro lugar, uma boa estrutura de negócios, no que diz respeito a planos de saúde, administração e finanças. Uma deci-são inteligente seria desenvolver essas capa-cidades para implementar os novos sistemas

de informação clínica. Isso não significa que o processo deve ser sequencial, ele pode ocorrer de forma simultânea. O País está crescendo 6,5% este ano, os recursos estão disponíveis e há o reconhecimento de que, com os sistemas de informação adequados, as organizações brasileiras serão mais efetivas e poderão res-ponder às demandas da população.

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Enrico DE VEttoriÚltimo post: Pilares para a consolida-ção do Modelo de NegócioEnrico de Vettori é Diretor de Life Sciences & Health care da Deloitte

GustaVo DE MartiniÚltimo post: Os desafios da intero-perabilidadeGustavo de Martini é administrador de empresas, com especialização em Ges-tão Empresarial

GustaVo caMpanaÚltimo post: A Utilização dos Testes Laboratoriais RemotosGustavo Campana é médico, com espe-cialização pela Sociedade Brasileira de Patologia Clínica - SBPCML. Atual-mente é Sócio diretor da Formato Clí-

nico – Projetos em Medicina Diagnóstica, empresa de assessoria e consultoria no setor de saúde e Sócio da GC2 – Gestão do Conhecimento Científico

roniE rEys oliVEiraÚltimo post: O bom comprador não precisa negociarRonie Oliveira é administrador de empre-sas e palestrante especializado em gestão de aquisição de produtos para saúde, com mais de 20 anos de atuação na cadeia de

suprimentos de grandes instituições hospitalares

rEnata VilhEna silVaÚltimo post: Novo Código de Processo Civil e o acesso à saúdeRenata Vilhena Silva é sócia fundadora do Vilhena Silva Advogados, especia-lizado em Direito à Saúde, e autora da publicação “Planos de Saúde: Questões

atuais no Tribunal de Justiça de São Paulo”

robErto latiniÚltimo post: Tecnovigilância: notifica-ção de eventos adversosRoberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária

bloGsLeia e discuta com nossos experts os assuntos mais quentes do mês:www.saudebusinessweb.com.br/blogs 1

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Webcast entrevista

Assista outras entrevistas no

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GESTãO DO CORPO CLíNiCO ESTá EM FASE DE MUDANçASSuperintendente de estratégia corporativa do Hospital Sírio Libanês, Paulo Chap Chap, comenta alterações nas estratégias para administrar o corpo clíni-co, baseado na experiência de sua instituição. Veja entrevista na Saúde TV.

Assista essa entrevistas na integra:http://bit.ly/c9oxze

Albert einstein recebe certificado de sustentabilidade

O Pavilhão Vicky e Joseph Safra, parte da Unidade Mo-rumbi do Hospital israelita Albert Einstein (HiAE), re-cebeu a certificação LEED Gold. Criada pelo U.S. Green Building Council, o documento qualifica o desempenho de edifícios sustentáveis. A qualificação de um edifício certificado LEED pode ser obtida nos níveis Certified, Silver, Gold e Platinum. A avaliação Gold leva em conta reduções no consumo de água e energia; cuidados na utilização de materiais, em função do seu conteúdo e características de emissão de poluentes; respeito à vizinhança durante a obra e na implantação do edifício; diminuição da carga sobre as redes de drenagem de águas pluviais da cidade; alta qua-

lidade e controle do ar interno; e redução do efeito de ilha de calor na região. Segundo Antônio Carlos Cascão, diretor de Obras e in-fraestrutura da instituição, o programa hospitalar apre-senta desafios adicionais para a certificação LEED. “Os requisitos técnicos e de segurança são bastante res-tritivos e a demanda por água e energia, superiores aos de outros programas, como escritórios e escolas”, diz. Com aproximadamente 70 mil m² distribuídos em dez andares ocupados e seis de estacionamentos, o edifício conta com mais de 200 consultórios médicos, centro de diagnósticos completo, centro cirúrgico de alta tecnolo-gia, serviços de endoscopia e oftalmologia.

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

Philips compra Wheb Sistemas

Amil mira no Recife e compra a operadora Saúde Excelsior

Tem início o estudo Hospitais Referência 2010

Philips oferece 60 módulos de gestão

Rede D’Or compra Hospital Assunção

Remuneração de serviçosde saúde pode ter novas regras

André Silva assume as superintendência geral do Vita Curitiba

Rede D´Or compra São Luiz

Rede D’Or: negociaçõessuperam R$ 1 bilhão

Modelo de remuneração:gestão está no cerne da questão

as 10 Mais clicaDas

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Fornecedores Hospitalares revista 15

Em julho de 2010 foi assinada Medida Provisória nº 495, que incentiva a com-pra de bens e serviços nacionais pelo setor público. A resolução do governo federal garante nas licitações preferência de até 25% do preço para produtos médicos fa-bricados no Brasil, e a exclusividade de empresas nacionais nas licitações de TI. O objetivo do governo com a medida é in-centivar processos de inovação realizados por empresas nacionais. Para 46,67% dos leitores do Saúde Busi-ness Web, a 495 é positiva, pois beneficia a economia nacional e provoca o desenvolvi-mento do segmento no País.Já para 43,67%, a Lei é negativa, pois impe-de que o setor público se beneficie da con-corrência de mercado com players globais. Enquanto outros 10% dos internautas acreditam que a MP não trará grandes im-pactos para o setor de saúde.

No arParticipe da nossa enquete! Vote emwww.saudebusinessweb.com.br/enquete

Você concorda com o reajuste de 22% para a bolsa auxílio dos médicos-residentes do Distrito Federal , de Pernambuco e de São Paulo, acertado entre a classe e o Ministé-rio da Saúde? Com isso, o valor passará de R$1.916,45 para R$ 2.338,09. No entanto, os médicos-residentes da Bahia, do Rio Gran-de do Sul e do Espírito Santo mantêm greve, pois defendem reajuste de 38,7% para a bolsa auxílio, congelada desde 2007.

m Sim. O valor acordado é justo para am-bas as partes.

m Não. A bolsa auxílio é muito alta para os médicos-residentes e pode impactar nos custos dos hospitais

m Não. A bolsa auxílio está abaixo da remune-ração que esses profissionais merecem.

Resultadoda enquete

A Rede DÓr, operadora independente de hospitais e laboratórios do Brasil, anunciou no mês de novem-bro a compra do controle do Hospital e Maternidade São Luiz e do Hospital Assunção, em São Bernardo do Campo (SP). O valor da aquisição do São Luiz foi acordado em R$ 1,030 bilhão, sendo 72% à vista e 28% em cinco anos. Os negócios fazem parte da estratégia da companhia de se manter na liderança no segmento no longo pra-zo. Em comunicado, a Rede disse acreditar no poten-cial de crescimento do Brasil e planeja continuar sua expansão orgânica e de aquisições. O BTG Pactual, que se associou ao grupo DÓr neste ano por meio da compra de debêntures conversíveis em ações está por trás da aquisição do São Luiz. A parceria aconteceu com o propósito de expansão. “Vamos preservar e fortalecer o legado de qualidade no atendimento e a excelência da marca São Luiz, que conta com uma respeitável e admirável história”, disse o médico e presidente do Conselho de Administração da Rede DÓr, Jorge Moll, em comunicado. De acordo com o presidente do Conselho de Admi-nistração do Hospital e Maternidade São Luiz, Luiz

Antonio Viana, a união proporcionará sinergias im-portantes do ponto de vista de negócios. “Os clientes passam a ter um acesso ainda mais amplo às melhores práticas na área de saúde. E nossos colaboradores pas-sam a integrar uma empresa ainda mais sólida para enfrentar novos desafios no setor de serviços de saúde no Brasil ”, afirmou. A expansão dentro do mercado paulista começou no início deste ano, com a compra do Hospital Brasil, em Santo André. Agora, com o Assunção, a rede passa a operar com 65 unidades de diagnóstico e 20 hos-pitais localizados no Rio de Janeiro, em Recife e em São Paulo. Outras três unidades hospitalares estão em construção.O Hospital Assunção iniciou sua operação em 1972 e conta com UTIs pediátrica e adulto, centro cirúr-gico com 10 salas e uma equipe multidisciplinar al-tamente especializada. O Assunção passou a integrar a plataforma da Rede D’Or em São Paulo, que já possui cinco unidades hospitalares, cerca de 1.250 leitos e é liderada pelo Hospital São Luiz, o que possibilitará investimentos de cerca de R$ 10 milhões em infraestrutura e equipamentos.

Rede dÓR anuncia

duas aquisições em um mês

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimento

Foto: Thinkstock

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OpiniõesConfira os artigos mais lidos do mês

saúde, a descOnstruçãOcOmO caminhOPara o presidente da Unimed de Juiz de Fora e médico anestesiologista, Hugo Borges, o atu-al modelo assistencialista centrado na doença deve dar lugar a outro em que a promoção e a prevenção da saúde tenham sua importância reconhecida, com todos os atores da cadeia de valor da saúde conscientes da necessária des-construção do atual modelo.

GestãO pública:esperanças leGítimas

“Da maneira como o noticiário e o horário eleitoral gratuito versam sobre o sistema pú-blico de saúde no Brasil de hoje, parece que temos diante de nós um problema de soluções inatingíveis. Não há como duvidar da dificul-dade, mas talvez haja outros caminhos, que não o de prometer hospitais e mais hospitais como fazem nove entre dez candidatos para qualquer cargo eletivo”, afirma o consultor organizacional e sócio-diretor da Holus - Gestão Empresarial e Educacional, Antonio Tadeu Pagliuso.

mundO cOlabOrativOe de cOmpartilhamentO

Em artigo, o sócio da APS Consultoria e Administração de Serviços de Saúde, Paulo Purchio, lembra que o compartilhamento de recursos é uma atitude obrigatória nas em-presas e até entre concorrentes.

PPP: HosPital do subúrbio

tem primeira doação de órgãos

Com uma semana de funcionamento, o Hospital do Subúr-bio (HS), localizado em Salvador (BA), conseguiu a primei-ra doação de múltiplos órgãos, ampliando para 36 o número de doações registradas neste ano. A doadora, de 32 anos, foi vítima de acidente vascular cere-bral (AVC). Segundo a diretora do HS, Lícia Cavalcante, a equipe “demonstrou estar preparada para a abordagem junto à família, conduzir o diagnóstico e manutenção do paciente doador”. Ela explicou a intenção de montar e manter as equipes de profissionais do Hospital do Subúrbio voltadas para a medi-cina social, e adiantou que ainda neste mês deve ser instalada a Comissão Intra-hospitalar de Doação de Órgãos e Tecidos para Transplante.Para o coordenador do Sistema Estadual de Transplantes da Secretaria da Saúde do Estado (Sesab), Eraldo Moura, a doação evidenciou “o empenho da diretoria e da equipe mé-dica e o seu comprometimento com a saúde da população”. Ele ressaltou a atitude de solidariedade da família da doado-ra, que possibilitou que várias vidas fossem salvas. A Bahia ainda registra um elevado índice de negativa - mais de 50% das famílias não autorizam a doação -, sendo esse um dos maiores obstáculos.

PPPO hospital, que atende exclusivamente pelo SUS, é adminis-trado por meio de uma parceria público-privada e faz parte do Programa de Fomento à Participação Privada em Infra-estrutura (PFPP), composto pelo IFC (International Finan-ce Corporation), BNDES (Banco Nacional de Desenvolvi-mento Econômico e Social) e BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento). A Dalkia, empresa de facilities e de gestão de energia, em parceria com a Promédica, foi quem venceu a licitação de PPP para gerir a instituição.

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

sãO cristóvãO investe r$ 5 milhões em mOdernizaçãO

O plano de saúde São Cristóvão, da região

leste de São Paulo, investe R$ 5 milhões

em modernização e aprimoramento de

suas áreas. O investimento contempla

a construção do novo Pronto-Socorro

Infantil, com instalações adaptadas

para atendimento personalizado, bem

como a ampliação e modernização dos

apartamentos da maternidade.

A previsão de inauguração é ainda

neste semestre. De acordo com a

instituição, a reforma visa melhorar a

qualidade na prestação de serviços e

conforto dos clientes.

Outras áreas planejadas também

passarão por melhorias como a recepção

principal, reestruturação do Pronto-

Socorro Adulto, adequação do Lactário,

além do remanejamento dos exames de

Colonoscopia e Endoscopia para um

espaço mais adequado para realização

destes exames.

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br– Seção Gestão

Em Foco: FESF-SUS cria modelo de gestão interfederativahttp://bit.ly/bo2Mv4

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Segurança do paciente:Gestores Discutem estratéGias

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

Mariana Fontes – [email protected]

A gestão hospitalar contempla uma luta diária contra infecções, erros médicos, desnutrição e outros problemas que co-locam em risco a segurança do paciente. No Saúde Business Forum, o diretor ad-ministrativo do Hospital Bandeirantes, Marcelo Medeiros, compartilhou a expe-riência da instituição paulista na tentati-va de reduzir essas ocorrências. Nas pa-lavras dele, “tratar a fagulha, antes que a f loresta queime”. Há pouco mais de um ano, o Bandei-rantes implementou o conceito de mé-dico hospital ista. Semelhante ao cha-mado “médico do andar”, o hospital ista trabalha para o hospital e não tem pa-cientes próprios. “É ele o responsável por garantir a re-lação entre hospital, paciente, família e médico assistente”, explica Medeiros. Segundo o diretor, o hospitalista está preparado para prestar assistência 24 horas, pois conhece os atalhos e as ca-racterísticas de cada unidade, de modo a agilizar o atendimento do paciente. O Bandeirantes gasta cerca de R$ 60 mil por mês para manter os hospita-listas. Segundo Medeiros, ainda não há dados a respeito do retorno do in-vestimento. “A princípio, pode ser ruim financeiramente, mas se você tem bons resultados e encaminha menos pacien-tes para a UTI, isso se traduz em eco-nomia real ”, diz.

ExpEriênciaScompartilhadaS O Hospital Felício Rocho, de Belo Ho-rizonte (MG), possui um Time de Res-posta Rápida para atender os pacientes no plantão noturno. Segundo o diretor técnico da instituição, Silvério Garcia, a medida teve grande impacto. “É preferível prevenir a probabilidade de ocorrer um evento que remediar. O investimento pode diminuir a rentabili-dade, mas nosso foco é garantir a quali-dade do atendimento ao paciente”, afir-ma Garcia, no intercâmbio de idéias do Saúde Business Forum. Já o superintendente da Santa Casa de Belo Horizonte, Porfírio Andrade, relata as dif iculdades de se fazer um investimento alto em um hospital que tem cerca de mil leitos para atender a pacientes do SUS. Para conciliar a importância de manter a segurança do paciente sem comprome-ter o orçamento, a Santa Casa treina to-dos os seus funcionários a respeito dos processos de trabalho da instituição. “Uso como exemplo minha experiên-cia no Sírio Libanês, em que um fun-cionário da limpeza soube programar o ar condicionado a pedido da paciente”, lembra Porfírio. Para ele, capacitar os profissionais do hospital para garantir, em diferentes níveis, o conforto do pa-ciente, é essencial.

Foto: Thinkstock

medeiros, do hospital Bandeirantes: reforço da equipe de médicos hospitalistas para garantir a segurança do paciente

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Hemorio é reacreditado pela Jci/cBaO Hemorio foi reacreditado pelo

Consórcio Brasileiro de Acreditação

(CBA), representante exclusivo

no Brasil da Joint Commission

International (JCI).

Especializado no tratamento de

doenças de sangue, o Instituto Estadual

de Hematologia Arthur de Siqueira

Cavalcanti, mais conhecido como

Hemorio, foi acreditado pela primeira vez

em 30 de novembro de 2001. De lá para

cá, o Hemorio passou por três avaliações

para reacreditação.

A reacreditação concedida agora pelos

avaliadores e técnicos da JCI/CBA vale até

11 de setembro de 2013.

No mês de setembro, o Hospital 9 de

Julho, em São Paulo, deu início ao

processo de educação e preparação para

acreditação internacional.

Atualmente, o CBA tem 24 instituições

brasileiras acreditadas internacionalmente

pela JCI e outras 90 em processo de

preparação para a acreditação.

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AnAhp AdotA modelo de

governança e incentiva hospitais

Abordar a governança corporativa no setor de saúde é irreversível e cada vez mais presente no cotidiano dos executivos. Esse foi um dos temas debatidos durante o Intercâmbio de Ideias, no Saúde Business Forum, rea-lizado entre os dias 16 e 19 de setembro, na Bahia. O assunto foi conduzido em dois painéis pelo vice-presi-dente da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), Francisco Balestrin. O executivo contou sobre o modelo de governança adotado pela entidade e como foi implantar ações des-se formato em uma entidade de classe. Fundada em 2001, a associação passou por uma série de mudanças na gestão ao longo dos anos. Entre outras ações, foi incorporado um conselho administrativo, composto por representantes de várias regiões do País e com eleições realizadas a cada três anos, conselho fiscal, auditoria e grupos de trabalho independentes. “Há empresa que acha que só porque tem conselho, tem governança”, analisou.

Apesar do debate parecer, às vezes, à margem do setor, sobretudo pelo próprio modelo de negócio dos hospi-tais, Balestrin pontuou a importância de implantar um modelo de boas práticas com os stakeholders para a satisfação destes e também estimular as boas práti-cas no mercado. “Incentivamos a montar esse modelo de governança em outras entidades”, falou, lembrando que o assunto está, cada vez mais, na pauta do executi-vo com as recentes movimentações do mercado. A Anahp também tinha essa missão: de mostrar e incentivar uma gestão baseada em governança e os benefícios que isso pode trazer para as associações e hospitais e essa opinião foi compartilhada pelos pre-sentes. “A governança corporativa na Anahp ajudou a achar um modelo nas outras entidades”, comentou Irmã Lúcia Boniatti do Hospital Mãe de Deus, um dos associados. Essa também é a opinião de Naiara Paiva, do Hospital Anchieta: Ainda não temos governança, mas caminhamos para isso”, analisou.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

Maria Carolina Buriti –[email protected]

Foto: Ricardo Benichio

Balestrin, da Anahp: Implementação de conselho não signif ica adoção de boas práticas de governança corporativa

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revista Fornecedores Hospitalares

NOVEMBRO

11| QUINTACurso NegoCiação Com

prestadores de serviços de saúde

Local: MAB - Rua da Paz, 195 - Sala de Even-tos Ático - 6º Andar - Centro - Curitiba – PR

Capacitar profissionais envolvidos em todas as áreas de saúde a utilizar técnicas que per-mitam prevenir falhas nos processos de ne-gociação e credenciamento entre operadoras de planos de saúde e prestadores de serviços, otimizando custos.

13|SÁBADOCurso gestão de

Custos Hospitalares

Local: São Paulo –SP OBJETIVO: Prover o participante com co-nhecimentos básicos sobre Custos e sua apli-cabilidade no contexto das instituições hospi-talares e de saúde, capacitando-o para a análise das informações geradas pela Contabilidade de Custos, que assegure a tomada de decisões.

17| QUARTACurso atualização profissioNal

Local: Florianópolis - SCINFORMAÇÕES: Tel.: 11 2238 5543email: [email protected]

19|SEXTA9º CoNgresso Brasileiro iNterdisCi-pliNar de assistêNCia domiCiliar

Local: Centro de Convenções Rebouças - São Paulo/SPCIAD 2010 aborda como Tema Cuidados em Cena: Atenção Domiciliar ao Paciente, Família e Domicílio

22| SEGUNDACurso ipH – iNformátiCa e Processos HospitalaresLocal: São Paulo – SPhttp://www.escepti.com.br

Ambiente e sistemas hospitalares discutidos sob o ponto de vista da gestão. Indicado para profissionais envolvidos na administração da infraestrutura e sistemas hospitalares típicos

24| QUARTAgestão da logístiCa de suprimeNtos Em Serviços de SaúdeLocal: São Paulo – SPhttp://www.prosaude.org.br/cursos

OBJETIVO: Possibilitar aos participantes o desenvolvimento das competências ne-cessárias para as funções ligadas à Logísti-ca Hospitalar de Suprimentos e ampliar as suas possibilidades de atuação, consideran-do os aspectos técnicos e administrativos.

08 | SEGUNDAexeCutive program fiap-siNgu-larity uNiversity, Com térmiNo No dia 13. Local: Fiap – SP Objetivo: apresentar as últimas inovações tecnológicas em curso, inclusive no campo da medicina e neurociência, e o impacto nos negócios, na carreira e na sociedade. O futu-ro da biomedicina, célula-tronco e medicina regenerativa, terapias específicas, incluin-do os dispositivos médicos minimamente invasivos, cirurgia robótica e diagnósticos médicos por pontos estão entre os assuntos abordados.

Novembro | Dezembro

aGenda

22

Já imaginou sua empresaem destaque na agenda dos maiores líderes do setor da saúde?

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Fornecedores Hospitalares revista

DEZEMBRO

09 | QUINTA Curso aCreditação Hospitalar - au-ditoria iNterNa da Qualidade, Com térmiNo No dia 10.Local: São Paulo –SP OBJETIVO: Capacitar os profissionais das organizações de saúde para na realização de auditorias internas em Sistemas de Gestão da Qualidade, tendo como base o Manual Brasileiro de Acreditação. Demonstrar a importância da Auditoria Interna da Quali-dade como instrumento da melhoria contí-nua. INFORMAÇÕES: 11 2238 5543

01 | QUARTA aBertas as iNsCrições para o xxvii CoNgresso Brasileiro de arritmias CardíaCas. eveNto termiNa No dia 04. Local: Vitória – ESA Sociedade Brasileira de Arritmias Car-díacas (SOBRAC) anuncia a abertura das inscrições do Congresso Brasileiro de Ar-ritmias Cardíacas, considerado o maior e mais completo evento do segmento, na América Latina.

17| SEXTACurso faturameNto Hospitalar Local: São Paulo – SPOBJETIVO: Fornecer subsídios quan-to a estrutura do faturamento hospi-talar, enfocando controles e cobranças do SUS, Convênios, regulamentação de planos de saúde, papel da auditoria, pa-cotes, glosas, entre outros. INFORMA-ÇÕES: 11 2238 5543

Novembro | Dezembro

23

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Novembro | Dezembro

lay_com 23 04.10.10 20:01:48

raio x

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Após 18 meses sob a gestão de Silvio Miglio o Hospital Santa Marina supera dificuldades financeiras e se prepara para crescer. Investi-mentos acima de R$ 100 milhões e aquisição de novas unidades estào entre as estratégias

revista Fornecedores Hospitalares

“Não estou aqui por filantropia, estou aqui para ganhar dinheiro, trabalhar com seriedade, respeito ao paciente e obedecer ao modelo de negócio do hospital”. Foi com esta afirmação que o presidente, e proprietário, do Hospital Santa Marina, de São Paulo, Silvio Miglio, começou a en-trevista sobre o desempenho de sua gestão passados pou-co mais de um ano e meio após aquisição da instituição .Além de estar enterrado em dívidas trabalhistas, débi-tos com fornecedores e impostos atrasados que soma-vam mais de R$ 20 milhões, o Hospital Santa Marina enfrentava também um grave problema de conduta por parte de alguns colaboradores. Entre estes problemas es-tavam envolvidos desvios de medicamentos de alto custo e até funcionários fantasmas em sua folha de pagamento. “Ao levantar os custos com a folha de pagamento da ins-tituição descobrimos que havia cerca de 90 funcionários fantasmas no hospital, e no armário de medicamentos de alto custo constavam apenas as caixas destes remédios”, lembra Miglio.Como primeira medida, o presidente e sua diretoria revi-saram contratos e dívidas para montar uma estratégia fi-nanceira e reerguer economicamente o hospital. “Quan-do assumi a direção da instituição eu não via o hospital como um hospital e sim como um negócio”, ressalta o presidente do Santa Marina. A política pela nova gestão foi a de não acobertar absolutamente nada e gerenciar de forma transparente as contas da instituição e seu corpo clínico. Durante essa reestruturação, a unidade de saúde perdeu cerca de 80% de seu corpo clínico. “A dificuldade foi muito grande, houve muita resistência por parte de todos os departamentos do hospital, houve uma época em que dos mil funcionários que o hospital tinha resta-ram somente 130”, completa. Segundo Miglio, uma das estratégias adotadas para ge-renciar os profissionais do hospital foi conhecer e reco-

nhecer o trabalho de cada um dos envolvidos nos proces-sos produtivos da instituição. Com base nessa estratégia e atento aos profissionais remanescentes, o departamen-to de recursos humanos do hospital investiu em um gru-po de gestores jovens e altamente qualificados. Hoje a média da faixa etária dos diretores técnicos e gerentes de área do hospital está em 32 anos de idade.Após a reestruturação interna e a quitação das dívidas, o Santa Marina investiu cerca de R$ 3 milhões em obras de expansão e na reforma de 30 leitos, R$ 6 milhões na compra de equipamentos médicos – entre eles máquinas de raio X que antes eram terceirizadas. “Eu peguei este hospital com sete folhas de pagamento atrasadas,” recor-da Miglio.

EStRAtégIAAntes da transição de gestão, o Hospital Santa Marina já havia deixado de atender pelo Sistema Único de Saúde (SUS) e começado a focar suas estratégias nos planos de saúde. Após a entrada de Miglio esta estratégia foi reforçada e hoje é a principal fonte de renda da institui-ção, responsável por 90% de seu faturamento. “O cliente hoje é o plano de saúde, e não o paciente. Há alguns anos eram as operadoras que procuravam os hospitais para que elas fossem credenciadas. Hoje a situação é comple-tamente inversa. Os planos de saúde cresceram muito, e hoje são os melhores administradores de hospital do País e administradores médicos também”.Segundo Miglio, por esse motivo, o Santa Marina tem a política de mostrar ao plano de saúde que não existe intenção alguma em oferecer nenhum tipo de benefí-cio além do que esteja exatamente no contrato. “Temos como prioridade passar a menor cotação ao plano, sem perder a qualidade, pois aqui vendemos mão de obra, ou seja, 80% do meu negócio é a venda desse serviço, por

estratégicaVisão Guilherme Batimarchi – [email protected]

Quando assumi a direção do Santa Marina , não via a

instituição como um hospital, mas sim

como um negócio

Silvio Miglio, do Hospital Santa Marina

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Foto: Ricardo Benichio

Silvio Miglio:Executivo planeja novas aquisições. Meta é ser o

“Einstein”da classe C

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raio x


Hospital santa Marina

serviços números

Data de inauguração

número de leitos

número de Leitos de UTi

número de salas cirúrgicas

número de Funcionários

número de médicos

Atendimentos no Pronto-socorro / mês

Atendimentos / mês

investimentos em 2009

investimentos em 2010

Após um ano de reestruturação, próximo passo é transformar o Santa Marina em uma rede de Hospitais

Fonte: Hospital Santa Marina

agosto de 1971

267

50

5

800

150 + 600 cadastrados

12.000

18.000

R$ 70 milhões

R$ 40 milhões

isso buscamos atender a operadora da melhor forma possível. Isso faz parte da nossa estratégia de negócios, fidelizar os pla-nos de saúde”.Os outros 10% do faturamento da unidade está dividido entre clien-tes médicos e atendimentos particulares. Até dezembro deste ano, a previsão é que o hospital alcance o faturamento mensal de R$ 12 milhões. “Hoje temos um crescimento médio em nosso faturamento de 20% ao mês ”, relata Miglio. Atualmente o Santa Marina conta com 600 médicos cadastra-dos e 150 trabalhando em regime efetivo em sua unidade.

FuturoSuperadas as dificuldades, hoje o hospital realiza em toda sua es-trutura aproximadamente 18 mil atendimentos ao mês, entre eles 300 partos com perspectivas de aumentar este número para 400 até o final de 2010.Com indicadores positivos e metas dentro do cronograma os planos para 2011 são: concluir o novo centro de diagnóstico do hospital; adquirir equipamentos de ressonância magnética e criar um centro de radioterapia, ampliando o leque de espe-cialidades do hospital. O executivo avalia a possibilidade de o hospital entrar em um processo de acreditaçào, mas ainda não tem nada definido. Com planos ambiciosos, Miglio repetiu durante a entrevista a expressão que usou ao comprar o Santa marina há 18 me-ses: “Queremos ser o Einstein da Classe C”. O executivo já estuda novas ampliações para o hospital, que hoje conta com 267 leitos.Além das expansões programadas o executivo afirmou que até de-zembro deste ano serão adquiridos outros três hospitais na cidade de São Paulo, transformando o Santa Marina em uma rede.

Foto

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ção

Hospital Santa Marina: Em 2011, instituição terá novo centro diagnóstico

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Enfermeiro coordena a equipede Enfermagem, participa e executaprocedimentos de alta complexidade.Tem formação superior. A cor de suacarteira de identificação é verde.

Técnico de Enfermagem realiza aprescrição de cuidados ao paciente demédia complexidade determinados pelo Enfermeiro. Tem formação técnica. A corde sua carteira de identificação é azul.

Auxiliar de Enfermagem executaatividades de rotina, garantindo confortoe bem-estar ao paciente. Tem formaçãotécnica básica. A cor de sua carteirade identificação é vermelha.

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ARTIGO


MÉDICO-HOSPITALISTA: GANHOS PARA OHOSPITAL, A OPERADORA E O CORPO CLÍNICO

Foto:

Rica

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GENÉSIO KÖRBES ÉADMINISTRADOR HOSPITALAR

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

SÓCIO-DIRETOR DA KORBES CONSULTING

A consolidação da uma especialidade médica bastante recente vem ganhando destaque no debate sobre a evolução da assistência hospitalar. Trata-se da Medicina Hospitalar, que tem como ator principal o médico-hospitalista, que está para as Unidades de Internação

ou Unidades Não-Críticas assim como o intensivista está para as UTIs e o socorrista para os Pronto-Socorros.

O primeiro artigo sobre o assunto de que sem tem notícia foi publicado em 1996 e teve a auto-ria do médico norte-americano Robert M. Wachter, referência nessa área. Os Estados Unidos foram pioneiros, ao criar, em 1997, uma sociedade nacional para abrigar o debate sobre o tema – fato que ocorreu no nosso país onze anos depois, em 2008, com a fundação da Sociedade Brasileira de Medicina Hospitalar (SOBRAMH). Agora, o Brasil se prepara para promover, em novembro, o I Congresso da Sociedade Pan-Americana de Hospitalistas, em Santa Catarina, com a participação de palestrantes internacionais.

O crescimento da especialidade é altamente significativo. Ainda nos Estados Unidos, havia 1.000 médicos-hospitalistas, número que passou a 20 mil após uma década. Hoje, estima-se que existam 35 mil médicos-hospitalistas naquele país, onde, ao que tudo indica, a Medicina Hospi-talar tende a ser tornar a maneira dominante de cuidados dos pacientes hospitalizados.

Embora ainda esteja presente em um número reduzido de hospitais brasileiros, o papel do médi-co-hospitalista merece ser examinado com atenção. Digo isso não somente pelo fato de receber destaque crescente no cenário de saúde da maior potência mundial como também por trazer consigo benefícios para todos os principais integrantes dessa cadeia – corpo clínico, paciente e operadora de plano de saúde –, em uma relação ganha-ganha. Sem contar, é claro, com os bene-fícios em relação à segurança do próprio paciente; afinal, é ele o centro gravitacional de todo o processo da assistência hospitalar.

Ganhos para os hospitais: Agilidade nos processos assistenciais (por exemplo, recepção de pa-cientes da UTI e do Pronto-Socorro e cedência de vagas); apoio à equipe multidisciplinar e ao time de resposta rápida; segurança do paciente; redução do tempo de internação e aumento da rotatividade dos leitos; organização do prontuário; Interação com os serviços de diagnóstico; apoio ao faturamento e à auditoria; instrumento de avaliação das equipes médicas do Corpo Clínico; assessoria à direção médica.

Ganhos para o Corpo Clínico: Segurança para o médico-assistente; suporte médico em casos emergenciais, gerando satisfação do Corpo Clínico e aumentando a segurança do paciente; con-tínua presença do médico, evitando uma assistência fragmentada; gerenciamento das intercor-rências; diferencial da qualidade médica assistencial; estímulo à melhoria contínua da assistên-cia; monitoramento do desempenho do Corpo Clínico; contribuição à qualidade do prontuário, ordenado, revisado e com as prescrições corretas.

Ganhos para a operadora: Critérios e protocolos definidos para o faturamento da conta; dimi-nuição da necessidade de auditorias; prontuário do paciente “ limpo”; diferencial competitivo: menor custo, mais organização, documentação em ordem e válida, tempo de entrega de conta e rotatividade do paciente; agilidade com autorizações prévias e posteriores; redução do índice de glosas; f luxo de caixa mais oxigenado; agenda positiva para o relacionamento comercial.

A equipe de hospitalistas deve ser formada por médicos-clínicos, com foco em áreas como Car-diologia e Clínica Médica. Além disso, deve haver uma base de dados informatizada e disposição para alinhar processos que envolvem toda a equipe multidisciplinar. Os hospitalistas devem conhecer o funcionamento do hospital e estar alinhados com a estratégia da alta administração sem perder o foco nos interesses do paciente.

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PANORAMA


ENXUTAMentalidade Luciana Leitão – [email protected]

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FORNECEDORES HOSPITALARES REVISTA 31

ENXUTAO maior obstáculo ao lucro é o desperdício. E para identificá-lo e transformá-lo em valor, executivos do mundo todo estão apostando em uma nova forma de gestão advinda da indústria automobilística: o sistema Lean. Entenda a filosofia do pensamento enxuto, aprenda a aumentar a produtividade extraindo o máximo possível utilizando o mínimo de recursos necessários e conheça casos de empresas que já chegaram a economizar R$ 2 milhões de reais em dois anos

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Nenhuma tecnologia é incorporada sem um membro da equipe de processos

Hans Von Koss, da Medial

Alcançar uma redução de até 80% no tempo de espera de pacientes. Aumentar em até 35% a capacidade de centros ci-rúrgicos. Reduzir em até 90% e em até 60% tanto o tempo para a realização de exames quanto a utilização de materiais. Atingir resultados tão expressivos como esses é um desafio e tanto para qualquer gestor hospitalar. Mas qual o segredo para obtê-los? Especialistas e executivos do setor médico-hospitalar garantem que a resposta está em uma nova forma de gerenciamento: o sistema Lean. Trata-se de uma ferramenta de gestão do sistema Toyota, uma filosofia de produção criada pela montadora japonesa, que visa eliminar qualquer tipo de desperdício numa ca-deia produtiva, ou seja, todo e qualquer processo que não agregue valor ao produto. Também conhecido como ‘pen-samento enxuto’, o Lean é um sistema que revolucionou a indústria automotiva mundial e vem sendo copiado por empresas de todos os tamanhos e segmentos – incluindo as da área da saúde.Com ele, é possível fazer cada vez mais com menos: menos esforço, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles querem no tempo certo. Eliminam-se desperdícios e não empregos. De acordo com o gerente de projetos da Porsche Consulting, Jevandro Barros, pensar Lean é saber enxergar desperdícios e tirar daí os resultados pretendidos, mas não apenas com foco em custos ou resultados financeiros, afinal, isso pode trazer grandes prejuízos para os negócios. “Trabalhar sem-pre com foco em qualidade, custos, atendimento dos prazos e motivação dos colaboradores é, com certeza, uma ótima dica para quem deseja iniciar uma jornada Lean. O mais impor-tante é ter o paciente como foco e, diante dele, sincronizar os processos com transparência, perfeição e alto índice de valor agregado”, ensina o especialista.Segundo Barros, as práticas envolvem a identificação dos flu-xos contínuos dos pacientes, dos materiais e das informações para, assim, identificar as causas dos desperdícios, além de esboçar e planejar a aplicação das técnicas Lean – sempre visando diminuir custos e melhorar o atendimento e a quali-dade. A tecnologia precisa ser uma aliada e uma facilitadora dos processos.O conceito não está vinculado a escalas de produção ou a setores da economia. Qualquer companhia pode aplicá-lo. Porém, é imprescindível estar aberto a mudanças radicais de mentalidade, valores e disciplina. Portanto, antes mesmo de se gerar qualquer tipo de receita padrão, os profissionais de saúde necessitam mudar o pensamento em relação a como melhorar e gerenciar seus processos e recursos. “Pensar Lean é harmonizar e sincronizar pessoas, materiais, informações e equipamentos em relação aos processos que agregam valor aos pacientes, desde o primeiro contato com um profissional, seja um médico em seu consultório ou um exame em um la-boratório até o final de seu tratamento”, explica.Considerada tendência mundial, a filosofia Lean chega ao País trazendo inúmeras vantagens às organizações. Os significati-vos resultados conquistados em reduções de custos e melhoria no atendimento em hospitais americanos e europeus têm atra-ído um número crescente de organizações praticantes.

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Foto: Divulgação

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Na visão do presidente do Lean Institute Brasil (LIB), José Roberto Ferro, há uma crise séria nos sistemas de saúde com custos exponenciais e qualidade inadequada. E há uma con-vergência crescente sobre a necessidade de transformar o sis-tema de gestão ao redor do mundo. “No Brasil, o problema não é diferente”, resumiu.

CinCo passos do LeanDe acordo com o LIB, são cinco os princípios que norteiam o pensamento Lean. O primeiro é definir o sentido de valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, mas o cliente que o define. Para Flávio Battaglia, diretor do Insti-tuto, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determi-narem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico. O segundo princípio significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importan-tes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Na avaliação de Battaglia, apesar de conti-nuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompa-nhadas pelo exame da geração de valor. “Ïsso acontece porque elas vão pelo que é mais fácil. Olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda

final”, ensina. O terceiro está relacionado ao fluxo contínuo, momento de dar ‘fluidez’ aos processos e atividades que res-taram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir o f luxo contínuo com as etapas restantes é o quarto passo, que pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma ‘atualidade’: a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente. Já a produção puxada permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumi-dor (desovando estoques) por meio de descontos e promo-ções. O consumidor passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. O LIB defende que a busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear constantemente todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde to-dos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e bus-car continuamente melhores formas de criar valor.

eLiminar o exCessoAssim como em qualquer outra empresa, em um hospital o acúmulo de desperdícios é frequente. O Institute of Medicine

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(IOM) e o Institute of Health Improve-ment (IHI) dos Estados Unidos afirmam que entre 30% e 50% de tudo o que é gas-to com saúde é puramente desperdício.“Cerca de 95% das atividades em uma operação são desperdícios. E, no geral, uma empresa, quando busca uma me-lhoria, está olhando para os 5% produ-tivo. Se o gestor conseguir olhar com atenção para esses 95%, já vai conseguir um ganho muito elevado: terá uma em-presa mais ‘leve’, que não carrega tanto desperdício com ela”, comenta o geren-te de Unidade de Negócios do Kaizen Institute Brasil, Fabio Oliveira. Entre os principais desperdícios en-contrados na saúde estão: transporte, atividades ou processos desnecessários, movimentação, estoques, defeitos ou falhas, espera e superprodução, além de problemas nas interfaces entre áreas ou mesmo empresas, comunicação e má utilização dos recursos e conhecimen-tos específicos.“Pacientes não querem pagar por tais desperdícios e, se pegar-mos como exemplo uma falha, a sim-ples ocorrência desta pode custar uma vida”, recorda o consultor da Porsche.

As empresas olham apenas números e indicadores, ignorando os processos

Flávio Battaglia, do Lean Institute Brasil

Foto: Divulgação

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O gerente conta que, em um determinado hospital no qual desenvolveu um trabalho de consultoria, para realizar uma endoscopia, por exemplo, uma médica precisou percorrer três andares, andar 1.120 metros e rea-lizar 182 sequências distintas de atividade para, finalmente, conseguir fazer o exame. É aí que entram os princípios que envolvem a mentalidade enxuta. “As ins-tituições precisam enxergar seu DNA, sua e cultura seus principais poten-ciais, onde realmente as gorduras se encontram e, a partir daí, implementar técnicas da mentalidade enxuta, implementando melhorias e avaliando os resultados obtidos”, orienta o especialista. “Um sistema de gestão não deve se preocupar em reinventar as rodas, mas sim escolher aquelas que melhor possam se adequar ao seu trajeto”, salienta o Coordenador de HealthCare da DNV, Luiz Carlos Marzano.

Pelo mundoHospitais que já trabalham com o sistema Lean em todo o mundo mostram que ele já está maduro o suficiente para ser expandido para outros países. E os números comprovam. O Mercy Medical Center, nos EUA, no Pronto Atendimento, reduziu-se em 50% o tempo médio de duração dos exames radiológicos. O tempo médio total de atendimento no PA caiu de 104 mi-nutos para apenas 52 minutos, o que permitiu elevar o índice de satisfação dos clientes de 38% para 95%.A ThedaCare, maior instituição de saúde do estado de Wisconsin, consegui elevar os indicadores globais de qualidade e segurança dos pacientes de 80% para 93%. Com isso, a proporção de planos terapêuticos corretamente defi-nidos na primeira visita dos pacientes subiu de 20% para 96%. E nos labora-tórios, antes da ‘transformação Lean’, somente 5% dos resultados de exames eram liberados em menos de 15 minutos – atualmente, 80% dos resultados saem em tempos menores do que esse. Além disso, eles conseguiram reduzir a rotatividade dos médicos de 7% ao ano, em 2006, antes do início da adoção do Lean, para 3%, em 2009.

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Há uma crise séria nos sistemas de saúde com custos exponeciais e qualidade inadequada

José Roberto Ferro, do LIB

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• Transporte

• Materiais / informação esperandoPedidos de consulta à espera de agendamentoConsultórios sem utilizaçãoEstoques de medicamentos e de materiais cirúrgicos

• Informação a maisDuplicação da informação em papel de algo que está no computador

• MovimentaçãoDeslocamentos à procura de médicosDeslocamentos para procurar medicamentos, ferra-mentas, prontuário

• EsperaDoentes à espera de serem atendidosEspera por leitos

• Processos inadequadosMúltiplo manejo de camas /macas

• Erros e CorreçõesChamar o paciente errado para uma consultaTroca de processos clínicos

DesperDícios na saúDe

Fonte: Kaizen Institute Brasil


Com a ferramenta Lean, a clínica Park Nicollet mu-dou as operações destinadas aos tratamentos onco-lógicos. Antes, a proporção de pacientes que consi-derava a qualidade do serviço como ‘excelente’ era de 7%. Hoje, esse número se aproxima de 80%.O Luxembourg Hospital Center Hospitalier Emile Mayrisch, de Luxemburgo, conseguiu me-lhorar a utilização da área operacional em 31% e reduzir em 98% a duração total dos exames preparatórios antes de uma cirurgia. O Hospital Santo Antonio, de Portugal, identificou que 30% das enfermeiras eram usadas em atividades que não agregavam valor - como ir buscar material de trabalho e medicamentos. Em um dos projetos desenvolvidos pelo Instituto Kaizen, o tempo de espera para consultas foi re-duzido de 72 dias para 40. Essa redução, de 44% trouxe, além de ganho de produtividade, um re-conhecimento da melhoria conquistada. No ano passado, a instituição conquistou o prêmio Hos-pital do Futuro, na categoria Serviço Público.

mudança cultural Há dois anos, a metodologia Lean Six Sigma tonou-se grande aliada no desenvolvimento dos projetos estratégicos da Rede de Hospitais São Camilo. Desde então, a economia em processos gira em torno de R$ 2 milhões e um aumento de até 30% de produtividade. Os benefícios não param por aí. A rede de hospi-tais já conseguiu, por exemplo, reduzir em 68%

o estoque no pronto-socorro adulto da Unidade Pompeia e em 47% o retrabalho no processamen-to de contas da Unidade Ipiranga. Diminuiu em 18% o tempo de ciclo dos colaboradores que atu-am na sala de medicação do pronto-socorro da Unidade de Santana e mais de 50% o tempo de preparo de leitos e de sala de cirurgia.No projeto-piloto, implantado no centro cirúrgico da Unidade Pompeia, a quantidade de filmes em estoque na área de imagens passou de 8.557 para 2.283 filmes, o que gerou uma economia de R$ 71 mil. E ainda liberou uma sala de 4,5 metros qua-drados, onde ficava um almoxarifado, e outra de 4 metros quadrados, que armazenava suprimentos.A adoção do sistema gerou, ainda, a eliminação de etapas desnecessárias no processo da cirurgia, o que fez com que o intervalo de tempo entre elas caísse de 1h30min para 30min, liberando para o hospital o equivalente a cinco salas cirúrgicas no horário nobre (7h às 19h). “Isso significa produ-zir quase o dobro de cirurgias sem investimentos adicionais em infraestrutura cirúrgica”, calcula o diretor financeiro e de serviços compartilhados, Emanuel Toscano, que economizou só em 2008, US$ 200 mil ao aplicar a metodologia no Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Tratamento (SADT).Segundo o gerente de projetos Lean da rede, Car-los Campos, o sistema Lean chama atenção por ser fundamentado na mudança cultural provoca-da naqueles que têm contato com a metodologia. A estratégia utilizada pelo hospital é a de capa-

O retorno que obtivemos foi de 3,2 vezes o s custos das áreas envolvidas no projeto Lean

Leopoldo Marroig, do HIAE

Foto: Divulgação


citar todos os colaboradores a identi-ficar quem são os seus clientes e quais são as atividades do processo que são valorizadas por estes mesmos clien-tes. Partindo deste princípio, uma vez identificadas estas atividades, todo o resto é considerado desperdício. A ma-neira como estas atividades são classi-ficadas é simplesmente uma forma de estratificação e de dar foco às ações de melhoria. Um dos principais desperdí-cios identificados é o ‘retrabalho’, que é originado pelas mais diversas causas, como problemas de comunicação, que vêm sendo abordados seriamente por meio de projetos estratégicos.“Um dos maiores benefícios é, com cer-teza, a mudança de comportamento. O contato com a metodologia desenvolve nos funcionários uma visão crítica no sentido de identificar oportunidades de melhoria e agir com simplicidade na busca da me-lhoria contínua”, explica Campos. A rede implementa hoje 63 projetos de melhorias baseados no Sistema Lean – e em todas as unidades há diversos especialistas treinados no sistema. “Hoje, a metodologia Lean é grande aliada no desenvolvimento dos proje-tos estratégicos da Rede São Camilo”, destaca o gerente de projetos.

CresCer sem investir Criar valor, tanto para o cliente quanto para a organização. É assim que o dire-

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tor- executivo do Instituto de Oncologia do Vale (IOV) e res-ponsável pela implantação do Lean, Carlos Frederico Pinto, define produtividade. A idéia de apostar no sistema Lean surgiu após o processo de certificação ONA nível 3 – Excelência, que aconteceu em 2008. Nesse momento, foi identificado um volume grande de retrabalho e reprocessos desnecessários, que não agregavam valor nenhum ao paciente. O que chamou atenção na filosofia da mentalidade enxuta foi exatamente o princípio de eliminar desperdício e criar valor. “Quando tentamos responder o que é valor para o cliente, somos capazes de rever a forma com que prestamos serviços, buscando eliminar o desperdício que às vezes é imperceptí-vel”, ensina Frederico.De lá para cá, o instituto incrementou em 15% a produção, aumentando em apenas 4% a força de trabalho. Depois da implantação do Lean, eles começaram a disponibilizar ser-viços novos sem que qualquer custo fosse agregado aos con-tratos. Além disso, os indicadores de satisfação dos clientes internos e externos estão estáveis ou em ascensão.“Percebemos que é possível ‘crescer sem investir’. Prova disso é que investimos apenas em capacitação, porém, não houve impacto algum dentro do orçamento previsto para treina-mento entre 2008 e 2010”, garante o executivo.Atualmente, a instituição trabalha com times multiprofis-sionais que, alinhados à estratégia da organização, se ocu-pam com projetos de implantação Lean e relacionados à Acreditação Canadense. São de quatro a seis projetos aber-tos de melhoria contínua envolvendo as equipes, os times de auditoria e os líderes que semanalmente discutem, propõem e debatem as iniciativas atuais, bem como as futuras. “Hoje mais da metade dos colaboradores do IOV tem algum nível de capacitação em Lean”, contabiliza Frederico.E os resultados positivos começam a aparecer. Só na far-mácia, por exemplo, foi economizada mais de uma hora de

trabalho por dia, tempo esse agora dedicado à assistência farmacêutica, para reconciliação medicamentosa e educação dos pacientes e familiares. O IOV utiliza a combinação de mapas de fluxo de valor e uma ferramenta para análise do modo e efeito da falha na saúde. “Inúmeros controles visuais foram implantados, assim como quilos de lixo foram elimi-nados do dia a dia. Eliminou-se também atrasos e desperdí-cios durante o processo de consulta e atendimento médico, aumentando a capacidade produtiva e a eficiência no proces-so. A taxa de erro de cobrança de guia faturada caiu a zero, e o tempo para processar uma guia caiu de 10 horas (dois dias) para quatro horas”, comemora.“Pensar em agregar valor e eliminar desperdício são, sem dúvida, as mais poderosas ferramentas de trabalho que já vi”, reforça o executivo. “Ainda não podemos afirmar que já estejamos com a implementação Lean madura, porém, já passamos por uma transformação cultural em processo bas-tante significativa. Afinal, passamos a questionar tudo que fazemos”, complementa.Localizado em São José dos Campos, interior de São Paulo, o Instituto é formado por um grupo de profissionais ligados à oncologia, com foco no tratamento clinico, prevenção, edu-cação e cuidados de suporte em pacientes com câncer. Con-grega seis unidades no Vale do Paraíba.

UnifiCando metodologiasDiante do elevado nível de competição industrial que acontece atualmente, há quem opte por trabalhar com a metodologia Lean Seis Sigma que, nada mais é do que a junção da filosofia Lean com a proposta Seis Sigma, duas poderosas ferramentas de gestão. É o caso da Medial Saúde e do Hospital Israelita Albert Einstein que, em agosto, venceu o “Prêmio de Exce-lência em Lean Seis Sigma”, durante o principal congresso de melhoria contínua da América Latina. O evento é organizado pelo IQPC – International Quality & Productivity Center.

Cerca de 95% das atividades em uma operação são desperdícios. E quando a empresa busca melhoria, olha apenas para o 5%

Fabio Oliveira, do Kaizen Institute

Foto: Divulgação


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DESAFIOS PARA SE PENSAR ENXUTO:

Fonte: Porsche Consulting

NO SETOR PRIVADO:• a super utilização dos serviços, • a redução de custos produtivos e administrativos, • a melhoria da imagem diante de prestadores e clientes,• o compartilhamento e gerenciamento das informações para um benchmark e melhoria das operadoras, • o aumento de pequenas instituições são temas que realmente necessitam de cuidados especiais.

NO SETOR PÚBLICO:• a fragmentação da rede assistencial, • a insufi ciência na gestão dos gastos, • a fragmentação do processo de trabalho e das relações entre os diferentes profi ssionais, • a remuneração por tabelas de procedimentos ou baseada no volume de produção sem compromisso com a qualidade, • a organização do acesso ao sistema para a grande massa da população podem ser descritos como desafi os importantes a serem trabalhados.

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Ambas propostas visam a melhoria do fl uxo de valor. Se por um lado, o Lean dá ênfase ao fl uxo e à eliminação de desperdício, por outro, o Seis Sigma é trabalhado a partir do uso de uma sequência lógica e racional de ferra-mentas de gestão e análise de dados. Battaglia, do LIB, explica que o Seis Sigma teve origem na GE e Motorola, e controla estatisticamente os processos. “Eles ensinam as pessoas a trabalhar as estatísticas dentro de uma roupagem, treinando executivos para tornarem-se Master Black Belts, Green Belts, etc”. Implantado em 2007 na Medial Saú-de, o Lean Seis Sigma (LSS) foi es-colhido por ser uma aborgagem dis-ciplinada para modificar processos, alinhada com a estratégia de negócio, para alcançar resultados. “É mais do que uma metodologia. É uma filosofia de gestão com abordagem sistêmica para transformar o propósito estra-tégico em resultados concretos, além de ter resultados comprovados em em-

presas como a GE e a Toyota”, opina o presidente da opera-dora, Henning Von Koss. O projeto foi coordenado por uma diretoria especifi ca de LSS e contou com a contratação de experts que atuaram coorde-nando a seleção de potenciais projetos e levando a decisão e priorização à alta administração, cujo apoio foi efetivo.Entre os projetos com foco em hospitais estão aqueles vol-tados ao controle de materiais de alto custo, ao controle da infecção hospitalar e à redução do tempo de permanência de internação de bebês na UTI Neonatal. O programa de implantação foi coordenado por uma direto-ria especifi ca de LSS e um gerente. Atualmente, a equipe se reporta para a diretoria de operações. Ao todo, 500 profi s-sionais já foram treinados. “A organização como um todo já tem o mapa mental de uma gestão por processos. Todos os projetos estra-tégicos, de automação ou de viabilidade econômica são gerenciados por um especialista Lean Six Sigma. Ne-nhuma implementação de tecnologia é realizada sem o acompanhamento de um membro da equipe de proces-sos”, explica Von Koss.Na opinião do presidente, as pessoas são importantes no processo, afinal, os resultados estão diretamente ligados à capacidade delas, à motivação para colocar suas compe-tências a serviço da organização, ao trabalho em equipe, e

à disciplina na execução dos processos visando resolver os problemas dos clientes internos e externos. Vencedor do “Prêmio de Excelência em Lean Seis Sigma”, conquistado em agosto, o Hospital Israelita Albert Einstein trabalha desde 2009 com o Programa Einstein de Melhoria Contínua de Processos, baseando-se na fi losofi a LSS. E o balanço, até o momento, é positivo. Houve um aumento do 20% na quantidade de transportes de pacientes realizados conforme SLA de 20min (Antes: 68% / Atual:82%). Houve uma redução de 6% no kg/paciente-dia de roupa lavada e de 17% nas baixas não esperadas de enxoval; de 31% na mediana do tempo de liberação do leito pela higiene; de 37% no tempo de permanência do paciente verde (urgência relativa) na UPA Morumbi; de 54% do ciclo de tempo total de transferência de pacientes da Unidade Ibirapuera para o Morumbi e de 50% no índice de perdas por obsolescência de comprimidos sólidos unitarizados (Antes: 3,8% ; Atual: 2,0%). Soma-se a isso, reduções médias de 26% no tempo de liberação de lau-dos da tomgrafi a para pacientes do pronto-atendimento e de 75% do tempo de parada do sistema pneumático. Segundo o gerente de melhoria contínua de processos, Leo-poldo Marroig, o retorno sobre o investimento em 2009 foi de 3,2. O custo operacional do programa pagou 3,2 vezes todos os custos de todos os setores do projeto. “A expectativa para 2010 é aumentar o ROI para 6 ou 7”, diz.


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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i t a l

m ó d u l O 1 0

governançaCorporativa

este caderno pode ser destacado

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i n t r o d u ç ã odepoiS do SuceSSo do primeiro Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre geStão hoSpitalar

percebendo um intenso interesse do mercado por assuntos mais aprofundados em gestão, nesta edição do projeto saúde Business school falaremos sobre administração hospitalar. em cada um dos capítulos, falaremos sobre a gestão de cada área do hospital, buscando auxiliar os leitores na organização, planejamento e implantação de processos em cada uma das áreas abordadas.para ter um conteúdo aprofundado e relevante, buscamos a parceria com instituições de ensino e consultorias

o projeto envolve oS SeguinteS temaS:

módulo 1 – gestão da Qualidade

módulo 2 – gestão da hospitalidade

módulo 3 – gestão comercial

módulo 4 – gestão Financeira

módulo 5 – gestão de serviços terceirizados

módulo 6 – gestão de ti

módulo 7 – gestão do corpo clínico

módulo 8 –gestão de infraestrutura e equipamentos

módulo 9 –gestão de suprimentos

módulo 10 – governança corporativa

módulo 11 – gestão de pessoas

módulo 12 – gestão de marketing

especializadas, para que cada uma escreva sobre o tema de sua expertise, trazendo assim ao leitor um material abrangente e didático, escrito pela visão de quem ensina e vivencia a realidade da saúde no Brasil.O projeto será desenvolvido em 12 módulos, que serão publicados de janeiro a dezembro de 2010 nas edições da revista Fornecedores hospitalares. cada um deles tratará de tema específico de gestão, detalhado abaixo. O grande objetivo desse projeto é auxiliar os hospitais na gestão de suas instituições trazendo um material que pode ser utilizado como instrumento de apoio para as atividades de cada área. conteúdos complementares poderão ser acessados no site www.revistafh.com.br/businesschool

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carloS airton peStana rodrigueS

g o v e r n a n ç a c o r p o r at i va

“não temos governança corporativa na nossa empresa. Vocês podem nos ajudar a implantá-la?” essa é a forma pela qual, muitos dos nossos clientes expressam sua solicitação inicial de nossos serviços de consultoria. a primeira coisa que geralmente dizemos é que a empresa já deve ter governança, ainda que ela possa estar distante das boas práticas e, portan-to, nosso trabalho irá ajudá-los a elevar suas práticas atuais de governança corporativa ao nível das melhores práticas do mercado, buscando maximizar os benefícios que a boa governança corporativa trará para a organização. isso porque em empresas estabelecidas há um bom tempo, algum nível mínimo de governança já deve existir, caso contrário a empresa não teria sobrevivido. a questão que se coloca então é: qual o nível de governança atual e que dis-tancia ele está das boas práticas de mercado? essa é, em geral, a descoberta inicial que se deve fazer antes de implantar qualquer prática de governança corporativa em uma empresa. É claro que a situação é diferente em empre-sas que estão por iniciar sua operação (startups). nesse caso a governança corporativa tem que ser implantada do zero, antes do início das operações do novo empreendimento. mas antes de falarmos sobre a implantação, vamos rever alguns conceitos de governança corporativa para que você, meu caro leitor, tenha um claro entendimento do que estamos falando. O sistema de governança corporativa tem o propósito de proteger os interes-ses legítimos daqueles que investem seu capital na organização, sejam eles acionistas, cotistas ou mantenedores. também tem o propósito de proteger os interesses dos demais “stakeholders”, ou seja, partes interessadas na orga-nização, como clientes, fornecedores, empregados etc. O exercício das boas práticas de governança corporativa gera a confiança necessária para que investidores e demais stakeholders tenham interesse em estabelecer e manter relações econômicas com a organização estimulando assim um círculo virtuo-so de criação de valor. governança corporativa é um sistema composto por estruturas organiza-cionais, processos, práticas, princípios e valores; e padrões de conduta que juntos regem a relação entre as partes interessadas na organização. Boas prá-ticas de governança corporativa beneficiam organizações de qualquer tipo e tamanho. sejam elas de capital aberto ou fechado, com ou sem fins lucrativos. dentre os principais benefícios da boa governança corporativa destacamos a maior facilidade de obtenção e menor custo de captação de recursos finan-ceiros no mercado, a maior valorização da empresa e maiores retornos para os acionistas no longo prazo, redução de riscos e, como consequência, uma maior longevidade da organização. as etapas de implantação de um projeto de governança corporativa se asse-melham muito às etapas de outros projetos. antes de tudo, como dissemos, precisamos ter um diagnóstico da situação atual para descobrimos onde esta-mos em termos de governança corporativa. esse será nosso ponto de partida.

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isso nos permite descobrir os “gaps” (lacunas) existentes entre o nível de governança atual e as boas práticas de mercado. a partir daí podemos construir um plano de ação para suprimir os gaps exis-tentes, sempre respeitando a cultura da empresa, seu momento atual, suas possibilidades e limitações, seus principais desafios e priorida-des de negócios. elaborado o plano de ação, com definições de quem faz o que, como, quando e por quanto, é hora de iniciar sua execução e gerir sua evo-lução como em qualquer outro projeto, com indicadores de progresso claros e consistentes. também como em qualquer projeto, durante a implantação, poderão surgir novos fatos e descobertas, determinando ajustes no plano de ação. pela abordagem descrita, o leitor já pode concluir que dificilmente teremos o mesmo plano de ação para diferentes empresas, porque dificilmente encontraremos a mesma realidade em empresas dis-tintas. Vale comentar que muitas empresas, sobretudo as de capital aberto ou em vias de abri-lo, preocupam-se em implantar algumas práticas de governança corporativa, porque sabem que muitas dessas práticas são obrigatórias por força de lei ou da regulamentação do mercado de capitais. assim, preocupam-se exclusivamente em “cum-prir a tabela”, como se diz informalmente. a obrigação não deve ser a única motivação para se implantar boas práticas de governança corporativa. as empresas que mais se des-tacam em governança corporativa e que, portanto, mais benefícios dela obtêm, são aquelas nas quais suas lideranças creem sinceramen-te nos princípios e valores que fundamentam as boas praticas e, a partir daí, procuram, voluntariamente, adotar práticas cada vez mais avançadas que vão ao encontro das expectativas dos investidores e do mercado em geral. isso nos faz lembrar que “pessoas” constituem um dos principais fatores críticos de sucesso para a implantação de boas práticas de governança. portanto, assegurar que temos as pessoas certas, alinhadas e comprometidas com os princípios e valores que regem a boa governança corporativa já nos dá uma boa garantia do exercício efetivo das boas práticas. em muitas empresas, infelizmente, vemos uma distância bastante grande entre o que é discursado pelas lideranças e o que é praticado de fato. em muitos casos a empresa tem um bom código de conduta ética publicado, o presidente faz discursos pontuais sobre os princí-

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pios e valores da organização, inúmeros cartazes com a declaração de princípios e valores estão espalhados pelas paredes das salas e corredores, mas, na prática, a realidade é bastante diferente. É a governança corporativa “de fachada” que não produz resultados. Outra situação comum que exemplifica isso é a montagem dos conselhos de administração (ca). muitas vezes diante da necessi-dade de estabelecer um ca, que implicará em dar poder de decisão a novos sócios, o empresário fundador, que sempre esteve à frente de todas as decisões na empresa opta por escolher conselheiros que acatem integralmente suas orientações empobrecendo assim o deba-te que poderia ser benéfico para a maximização dos resultados da companhia. portanto, as práticas de governança corporativa trazem benefícios importantes para a organização quando existe coerência entre discurso e ação. portanto, a ordem é “walk the talk”, como dizem os americanos.É importante também ressaltar que a evolução da governança corporativa é, na realidade, um processo contínuo, que se move por meio de “ondas de evolução” as quais chamamos de pequenos projetos de governança. isso porque a governança corporativa no mundo atual está em permanente evolução, motivada, sobretudo, pelas crescentes exigências dos investidores, pelo ativismo de governos, agentes reguladores do mercado e organizações multilaterais e tam-bém pela evolução da própria sociedade, em geral. a forma como as empresas tratam a sua relação com as partes interessadas é fortemente influenciada pela evolução de conceitos na sociedade. um exemplo disso é o tão discutido conceito de sustentabilidade. a consciência da sociedade sobre a importância da preservação dos recursos naturais do planeta e também de uma melhor justiça social, tem evoluído de forma importante. isso tem exercido uma pressão imensa sobre o sistema de governança corporativa. O mercado já entende que as empresas sustentáveis do ponto de vista sócio-ambiental são aquelas com maior capacidade de geração de resultados futuros e também com maiores chances de perenização dos negócios. portanto, investir em empresas sustentáveis passa a ser um bom negócio. isso faz com que empresas que operem com impacto ambiental e social negativos passem a ser preteridas na escolha dos investidores e de outros stakeholders. É só lembrar o desastre do caso da British petroleum (Bp), no golfo do méxico. O custo da contenção do vazamento superou a casa dos

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us$ 11 bilhões e a queda no valor das ações chegou ao nível mais baixo dos últimos 14 anos, atingindo quase 16%, trazendo enorme prejuízo para os investidores. muitos analistas defendem que os problemas da British petroleum (Bp) afetaram os preços das ações da nossa petrobras, que tem diante de si o desafio de explorar petróleo em profundidades jamais ope-radas pela empresa. portanto, o desastre da Bp trouxe à tona a discussão sobre as vantagens de investir em empresas do setor petrolífero, que além de explorarem um recurso natural esgotável apresentam grandes riscos ambientais. Vale lembrar que a gestão de riscos corporativos é um processo que integra o sistema de governança corporativa e, quando bem executa-do, minimiza a possibilidade de ocorrência de eventos de impacto negativo relevante sobre os negócios da empresa. resumindo: a governança corporativa é entendida hoje como fator-chave de criação de valor nas empresas. a implantação de um bom sistema de governança corporativa parte de um diagnóstico da situação atual da governança e passa pela identificação dos gaps existentes entre as práticas atuais e as boas práticas de mercado, pelo estabelecimento de prioridades de melhorias de acordo com a situação de cada empresa, pela escolha das pessoas certas para liderar o negócio, pelo estabelecimento e gerenciamen-to de um plano de ação para a implantação das medidas necessárias, pela avaliação periódica dos resultados e pela evolução contínua das práticas em linha com as expectativas e exigências do mercado. É importante ressaltar que a contratação de uma consultoria especializada para apoiar em todo esse processo constitui um importante fator crítico de sucesso não só pelo conhecimento que agrega, como também pela indepen-dência em avaliar certas situações críticas, à luz das boas práticas.

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S o B r e o a u t o rautorcarlos airton pestana rodrigues - diretor presidente da governance solutions. ([email protected]) e professor de governança corporativa da Bsp- Business school de são paulo.

c a S o d e S u c e S S ocrediBilidade e tranSparência

implementada há 12 anOs na unimed Bh, gOVernança cOrpOratiVa trOuxe mais transparência e crediBilidade à gestãO da instituiçãO

guilherme Batimarchi – [email protected]

empreSaa governance solutions é uma empresa de consultoria e treinamento em governança corporativa e governança de tecnologia da informação composta por um grupo de consultores associados com ampla experiência em diversos setores da economia, incluindo saúde e o segmento farmacêutico.

adotar práticas de governança corporativa tornou-se praticamente uma necessidade institucional que deve ser levada em considera-ção conforme o crescimento das instituições. adotado pela unimed Belo horizonte há 12 anos, um dos objetivos do novo modelo de gestão foi manter as operações dentro das estratégias estabelecidas pelos conselhos e assembleias.

de acordo com o diretor presidente da unimed Bh, helton Freitas, é fundamental que as partes interessadas tenham cada vez mais confiança sobre os processos de gestão, e transparência exercidos dentro das instituições, independente de seu modelo de negócio. “a política geral da unimed Bh é ter um sistema de governança que de conta de manter as operações dentro das estratégias estabe-lecidas pelas assembléias e conselhos.”

atualmente, a unimed Bh conta com quatro conselhos, sendo um administrativo, com 15 membros, um conselho técnico, com dez, um conselho fiscal, com seis integrantes e um conselho social - formado por todos os conselheiros e outros cem cooperados eleitos pelas especialidades médicas da instituição, que é responsável pelo pensamento estratégico mais amplo da cooperativa.

com exceção do conselho fiscal, que é eleito anualmente pelos cooperados, os demais possuem um mandato de quatro anos e são eleitos durante as assembléias, que são promovidas duas vezes ao ano com o objetivo de eleger os conselhos e aprovar as prestações de contas e relatórios de gestão das administrações anteriores. “um dos principais objetivos de nosso trabalho é aumentar transpa-rência e independência de gestão da instituição”, ressalta Freitas.

“ao contrario de um regime societário eu acredito que a governança corporativa em uma cooperativa seja mais importante, pois nós, anualmente, temos que prestar contas para cada um dos sócios que possuem voto igualitário na assembléia, que são 4.860 coo-perados, ao contrário de uma sociedade de capital aberto” afirma o diretor presidente da unimed Bh.

além do conselho fiscal, que emite pareceres para a assembléia sobre a aprovação dos balanços, a cooperativa conta uma auditoria externa para transmitir mais transparência e credibilidade na apuração das informações. “na evolução da cooperativa como opera-dora de saúde nós fomos desenvolvendo o processo de gestão, que ficou muito mais profissionalizado, com os comitês diretivos e a participação da ernest & Young como nossa auditoria externa”, afirma Freitas.

atualmente a unimed Bh conta com 4.860 médicos cooperados, dois hospitais, 315 prestadores de serviço, entre eles, hospitais, clínicas e laboratórios e 951 mil beneficiários. para 2010 a entidade estima atingir um faturamento de r$ 1,8 bilhão.

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Saúde BuSineSS Schoolsaúde Business school é uma iniciativa da it mídia.

todos os direitos reservados.

aceSSe o material complementar em www.reviStafh.com.Br/BuSineSSSchool

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ARTIGO RH


OPORTUNIDADES SEM FRONTEIRAS,LIDERANÇAS PRONTAS PARA O INUSITADO

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RODRIGO ARAÚJO É SÓCIO-DIRETOR SÊNIOR DA KORN/ FERRY,

RESPONSÁVEL PELA ESPECIALIZAÇÃO EM CIÊNCIAS DA VIDA E SAÚDE

A economia globalizada traz, certamente, oportunidades sem fronteiras. Em contrapar-tida abre a porta para desafios inusitados. Esta é a experiência hoje vivida por líderes das principais empresas ligadas à indústria de Serviços de Saúde, que inclui Hospitais,

Clínicas Especializadas e Laboratórios, e players da complexa indústria de pagadores, seguros e previdência.

Alguns indicadores dão o tom desta movimentação: na Europa, temos cortes na área de saúde propostos por governos como o da Espanha; nos Estados Unidos, a controvertida reforma do Sistema de Saúde e os impactos que as mudanças trarão para o setor em nível mundial; os de-safios relacionados à inabilidade da grande massa da população na Índia arcar com os custos em saúde; a necessidade por melhores padrões de qualidade no sistema de saúde na China; o baixo nível de investimento estrangeiro requerido para expandir e endereçar as transformações necessárias no Sistema de Saúde de nosso próprio país.

Uma das questões centrais destes desafios é o aumento da idade da população mundial e a neces-sidade urgente de uma reforma global no Sistema de Saúde. Atualmente, por conta da evolução da medicina e também pelo incremento tecnológico e conscientização da população, a tendência é de se viver melhor e por mais anos. Ou seja, grandes desafios já estão, literalmente, tirando o sono de governantes e líderes do setor, que precisarão conduzir mudanças significativas nos próximos anos. O desafio mais crítico será o de antecipar e entender como e quais as melhores iniciativas para lidar com estas mudanças.

Para a população em geral, esses impactos são mais do que discutidos e conhecidos. Entretanto, também é importante analisar esta questão sob a ótica dos impactos nas empresas que atuam na Indústria dos Serviços de Saúde. Nessa perspectiva, esses desafios se combinam a fatores como a estratégia consolidadora e de crescimento agressivo de organizações, a internacionalização de companhias, crescimento exponencial nos mercados emergentes (BRICs), que se traduzem em mais oportunidades e complexidade na gestão dos negócios. As empresas dependem de talentos executivos prontos para conduzir um futuro que já chegou.

Segundo estudos da Korn/Ferry International, dentre as habilidades e competências criticas para esta nova liderança está a combinação de um executivo de alta performance e de alto poten-cial, que embora parecidos, têm características diferentes.

Enquanto o primeiro define-se por um profissional reconhecido como expert, um colaborador de difícil substituição, confiável e de performance consistente, o segundo apresenta grande facilidade para lidar com ambiguidade e complexidades das empresas, e extrema capacidade para aprender em situações novas, alcançando resultados extraordinários mesmo em situações desconhecidas. Fica fácil concluir que gerir pessoas e identificar os talentos serão cruciais para assegurar as sustentabilidade dos negócios no longo prazo. E garantir que as novas li-deranças conduzirão a evolução dos negócios, bem como seu papel nas organizações e no seu setor de atuação.

O importante é perceber que para que a inovação realmente aconteça, é preciso incorporar novos modelos e um pensar novo e diferente. A mudança pode estar até mesmo fora do setor de Ser-viços de Saúde. Vencerão aquelas que souberem extrair o máximo de seus talentos executivos complementados com o desenvolvimento de novas lideranças capazes de lidar com as trans-formações importantes do próprio setor. Ou seja, talentos prontos para entender que agora a mudança é a regra, não a exceção.

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berculose e outras doenças.

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Em1943, omic

robiologista Selman A. Waksman

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o ano, surge a Mercedes Imec,

para revolucionar o mercadomundial de equipamentos.

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inovação e a tecnologia, por resultados, sempre pensando no bem-estar dos pacientes e na sua satisfação.

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O MUNDO MUDOU, MUDE COM MERCEDES IMEC.

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Saúde está entre os principais setores beneficiados pelo Plano Nacional de Banda Larga

Negócios em alta velocidade

M ais do que garantir acesso em alta velo-cidade à internet e com baixo custo para a população brasileira, o Programa Na-

cional de Banda Larga (PNBL) irá beneficiar, prin-cipalmente, organizações públicas, entre elas cerca de 60 mil unidades de saúde existentes no País.Atualmente, cerca de 21% dos domicílios, aproxi-madamente 11,9 milhões, possuem acesso à inter-net em alta velocidade. Desta parcela, boa parte dos usuários concentra-se nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste do País, aponta um levantamento realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e pela Presidência da República. O levantamento ainda mostra que a banda larga no Brasil é uma das mais caras do mundo, corres-pondendo a 4,5% da renda mensal per capita dos domicílios, em países como a Rússia esta parcela chega a 1,6% e em países desenvolvidos ela não ul-trapassa a margem de 0,5% da renda.Visto como uma das grandes ferramentas para democratizar o acesso à rede mundial de compu-tadores, o PNBL terá cobertura em quase todo o território nacional, atingindo mais de cinco mil municípios brasileiros distribuídos pelos 26 esta-dos contemplados pelo programa. “Um dos nossos objetivos é quadruplicar o número de acessos à rede nos próximos quatro anos, atingindo a meta de 40 milhões de domicílios conectados”, ressalta o assessor especial do comitê gestor do programa de inclusão digital da presidência da República, Nelson Fujimoto.Segundo o assessor do programa, a Casa Civil e o Ministério das Comunicações trabalham em três frentes para que o projeto obtenha o sucesso espe-rado. “Estamos trabalhando para ampliar a infra-estrutura de cobertura da banda larga, melhorar a velocidade de navegação, que hoje atinge a média

de 128 kbps e melhorar o preço, para que mais pessoas e instituições tenham acesso a esta tecno-logia” completa.Segundo Fujimoto, o programa também irá in-tegrar as esferas federal, estadual e municipal na prestação de serviços à população. Um dos exem-plos dado pelo assessor foi a saúde pública. “Com a implementação do sistema serviços como apri-moramento profissional, agendamento de consul-tas e teleconferências poderão ser realizados entre profissionais do setor”.A primeira fase do projeto será marcada pela co-nexão de cem cidades até o final de dezembro des-te ano. O backbone - responsável por fornecer o serviço - ligará a região Sudeste ao norte do País, passando por Brasília e outras 15 capitais, forne-cendo uma velocidade média de conexão de 512 kbps a um custo que varia entre R$25 e R$35. Com o objetivo de viabilizar o programa, o governo federal utilizará os cabos de fibra ótica da antiga Ele-tronet, que hoje pertence à União e outras empresas estatais, reunindo mais de 16 mil km de cabos. Se-gundo Fujimoto, está previsto para 2011 um aporte financeiro de R$200 milhões para o projeto.Para o diretor do departamento de informática do Ministério da Saúde (Datasus), Luis Gustavo Loyola, o Sistema Único de Saúde (SUS) será um dos principais beneficiários do programa. “Cada vez mais é necessário que os sistemas estejam in-tegrados, pois só dessa maneira a esfera federal poderá se comunicar com unidades de saúde esta-duais e municipais”.O diretor do Datasus acrescentou que a rede de dados do Ministério da Saúde foi ampliada em 2009 para atender o aumento de demanda que será gerado pelo PNBL. “Antes de 2009, tínhamos 186 pontos de acesso à internet no serviço de saú-

NEGÓCIOS EM ALTArevista Fornecedores Hospitalares54

tecnologia

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lay_tecnologia 54 05.10.10 09:45:34

VELOCIDADEFornecedores Hospitalares revista 55

Guilherme Batimarchi – [email protected]

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É necessário que o sistema esteja todo integrado. Só dessa forma a esfera federal poderá se comunicar com as unidades estaduais e municipais

Luis Gustavo Loyola, do Datasus

de, e hoje podemos contar com 700. Atualmente, o País possui cerca de 60 mil estabelecimentos de saúde na área pública, muitos deles ainda sem conexão à rede mundial de dados. O programa de banda larga vem para benefi-ciar essas instituições e também agentes de saúde que não possuem acesso fácil a esta tecnologia”. Para expandir o número de pontos de acesso à internet, o Ministério da Saúde desembolsou cerca de R$ 26 milhões. Outros R$ 10 milhões foram gastos na ampliação da capacidade de armazenamento, processamento de dados e centrais de processamento de dados (data center) do Datasus.Loyola considera esse apoio ao serviço de comunicação para a saúde pública fundamental para que os profissio-nais do setor possam trocar informações. “Imagine um agente de saúde que esteja em uma região remota do Bra-sil que possa trocar conhecimento ou aferir uma infor-mação para auxiliar seu atendimento”. “Entre os estudos realizados pelo Ministério da Saúde na área de recursos humanos, os profissionais de saúde não aceitam trabalhar em regiões remotas do País é justamente a falta de apoio (comunicação) e falta de atualização profissional, com o PNBL este problema pode ser resolvido”, completa.De acordo com a proposta do PNBL, caso a rede de ban-da larga chegue a uma região onde a instituição de saú-

de não possui conexão, o Datasus contratará o serviço e fornecerá a infraestrutura necessária, servidores, rote-adores, computadores e outros equipamentos. “É claro que essa operação necessita de cooperação das áreas de interesse do Ministério da Saúde, como, por exemplo, as secretarias de Atenção à Saúde e secretarias de Vigilân-cia Sanitária que possuem a demanda e a visão do que é necessário em termos de comunicação”, afirma Loyola.Membro do comitê gestor do Programa Nacional de Banda Lar-ga, o Ministério da Saúde já iniciou, junto com as secretarias , um levantamento para mapear a necessidade por infraestrutura nas primeiras cem cidades que serão contempladas com o serviço. Para João Moura, presidente da Telcomp, associação que representa empresas do setor de telecomunicações, nas primeiras fases do projeto o impacto do programa será muito maior na competitividade entre as empresas do que na produção tecnológica. “Nesse primeiro momen-to, teremos um impacto direto no preço do serviço e na competitividade entre as empresas. Só após o serviço es-tar estruturado surgirá a demanda por tecnologia”.Segundo Moura, para que a implementação da rede pú-blica de banda larga obtenha sucesso não só nos serviços mais básicos, mas também na área de telemedicina, in-tegração de prontuários eletrônicos, vídeo conferências,

revista Fornecedores Hospitalares56

entre outros, é necessária a partici-pação do mercado. “Expandir o rol de serviços é uma das ambições do programa”, diz.O executivo da Telcomp destaca também a importância da participa-ção da iniciativa privada no PNBL, tanto para fornecer tecnologia, quanto para viabilizar o acesso por meio dos backhauls junto com a Te-lebrás, gestora do PNBL. “A partici-pação de empresas do setor privado é fundamental. O governo precisa des-se empreendedorismo, pois sozinho não dará conta de prestar serviços como atendimento ao cliente, supor-te e instalação”, completa Moura.Moura acredita que, se o governo en-xergar setor privado como concorren-te, em vez de um potencial parceiro, e as empresas não encararem o PNBL como uma oportunidade de negócio, o sucesso do programa para a área de saúde estará comprometido.

tecnologia

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de olho nos fornecedores

58 revista fornecedores hospitalares

Sendo um dos índices de maior atenção na operação dos hospitais, o controle de infecção ganha reforços com o desenvolvimento de produtos e tecnologias para os hospitais

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Contaminações causadas por exposição a materiais bio-lógicos, instrumentos mal esterilizados, falta de higiene no interior das unidades de saúde e, até mesmo, descui-dos por parte do corpo clínico contribuem para a prolife-ração de micro-organismos que podem causar as temidas infecções hospitalares.Segundo um levantamento realizado pela Sociedade Brasileira de Infectologia, cerca de 45 mil pessoas mor-rem anualmente vítimas de algum tipo de infecção con-traída em períodos de internação ou pós-internação no Brasil. O estudo apontou que até 15% dos pacientes in-ternados contraem algum tipo de infecção hospitalar o que resulta em um aumento no período de internação de 5 a 10 dias.Para o médico infectologista e gerente de inovação do Hospital do Coração (HCor), Pedro Mathiasi, o con-trole dos índices de infecção hospitalar não pode ser exclusivamente das instituições de saúde. O corpo clí-nico e outros profissionais envolvidos nas rotinas mé-dicas devem adotar medidas preventivas para conter estes índices. “Campanhas de conscientização do corpo clínico devem constantemente ocorrer para melhorar as práticas de higiene e processos na hora de atender o paciente”, destaca. Medidas simples como lavar as mãos e o estetoscópio após o atendimento a pacientes e não sair do ambien-te hospitalar vestindo o jaleco podem diminuir consi-deravelmente a contaminação no interior das unidades hospitalares. Porém, o infectologista destaca que apenas a adoção de processos não contribui totalmente com o aumento da segurança do paciente.O mapeamento e monitoramento dos índices de infec-ção são vitais para que possam ser montadas estratégias para controlar os índices de infecção. “O monitoramen-to dos indicadores, utilização de sistemas de vigilância

ativa por meio de Health Information Systems (HIS), prontuários e notificações feitos pela enfermagem e in-dicadores de processos, como o cheklist durante proce-dimentos cirúrgicos, podem colaborar para que os índi-ces de infecção diminuam” acrescenta Mathiasi.De acordo com o médico, os pontos mais críticos encon-trados nas instituições de saúde e que merecem atenção por parte das Comissões de Controle de Infecção Hos-pitalar (CCIHs) são os laboratórios de microbiologia e centros cirúrgicos. “O que torna os centros cirúrgicos pontos críticos para um hospital são os tipos de proce-dimentos lá realizados, recursos e o estado de saúde em que se encontra o paciente”.Manter a higiene dos materiais não descartáveis em um centro cirúrgico ou mesmo no pronto socorro do hospi-tal são fundamentais para as boas práticas de segurança do paciente. Para isso é obrigatório por lei que o hospital possa contar com equipamentos de lavagem e esteriliza-ção de instrumentos, como lavadoras e autoclaves. Ali-nhar estes serviços com o desenvolvimento sustentável, gerando economia de recursos também se tornou uma prioridades, tanto dos hospitais quanto da indústria a fim de atender essa demanda.Empresas como Cisa e Steris, que fornecem termode-sinfectoras, lavadoras e autoclaves para o setor médico. Muitas das empresas que atuam no segmento já forne-cem equipamentos capazes de reduzir em até 30% o con-sumo de recursos naturais, sem perder a eficiência de suas funções.Segundo o engenheiro clínico do Hospital 9 de Julho, Luciano Gehrke, comissões de controle de infecção e engenheiros clínicos devem trabalhar em conjunto para mapear os índices de infecção e tomar as melhores de-cisões para aumentar a segurança do paciente. “A enge-nharia clínica do hospital deve olhar a segurança do pa-

Guilherme Batimarchi – [email protected]

ciente desde a planta do edifício até o último processo, sempre integrada com outros setores da unidade, nun-ca de forma individual ”, diz.Pensando na segurança a partir da infraestrutura das unidades de saú-de a indústria criou materiais como pisos especiais e tintas bactericidas que também auxiliam no controle das infecções.Pisos feitos de linóleo resinado são muito comuns em centros cirúrgi-cos, pois este tipo de assoalho é re-sistente a choques e não solta resí-duos, além de não possuir juntas ou bordas dificultando o acúmulo de sujeira e a formação de colônias de fungos e bactérias. As tintas voltadas ao segmento hos-pitalar a anos têm chamado a aten-ção de empresas como a Sherwin Williams e Maestria, que fornecem seus produtos para hospitais e clí-nicas de todo o País. Diferentes das tintas comuns, este produto recebe um aditivo que impede a cultura de micro-organismos nas superfícies pintadas, possuem um baixo índice de toxicidade, pouco odor e secagem rápida, podendo ser aplicadas em centros cirúrgicos, leitos e superfí-cies metálicas.Segundo Gehrke, para que o hospi-tal tenha um controle eficiente so-bre a segurança de seus pacientes é

controleSaúde sob

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fornecedores hospitalares revista 59

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os pontos críticos encontrados nas instituições de saúde e que merecem mais atenção são os laboratórios de microbiologia e centros cirúrgicos

Pedro mathiasi, médico infectologista e gerente de inovação do Hcor

necessário que ele conheça exatamente o próprio ambiente antes de aplicar qualquer medida.Além das medidas de segurança adotadas nos centros cirúrgicos a pro-teção de médicos e pacientes também depende dos materiais utilizados durante os procedimentos, como tecidos de alta densidades, projeta-dos para barrar o contato do médico com f luidos corporais ou sangue do paciente ou desenvolvidos a partir de substâncias bactericidas. Desenvolvido na Universidade Bar-Ilan, em Tel Aviv, Israel, a partir de nanopartículas de óxido de zinco - substância antibacteriana – um tecido, ainda em caráter experimental começa a ser utilizado na con-fecção de toalhas, cortinas e aventais cirúrgicos. O tecido evita a for-mação de bactérias provocadas pelo suor. Essas bactérias, segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), são responsáveis por 9% dos casos de infecção hospitalar nos países desenvolvidos. Outra solução apresentada pela indústria é o SSMMS, um não tecido feito com fibras de polipropileno e tratado com substâncias impermea-bilizantes produzido pela Venkuri, empresa nacional de insumos hos-pitalares. O SSMMS cria uma barreira que impede o contato de agen-tes contaminantes como sangue, líquidos f luidos corporais, partículas e microorganismos infecciosos - vírus, micróbios e bactérias – com o profissional de saúde ou pacientes.Um dos fatores destacados por Gehrke foi a relação custo benefício dos materiais. “Cada hospital deve estudar a aquisição das tecnologias necessárias levando em consideração se estes produtos atendem exa-tamente a demanda da instituição e estão de acordo com as condições financeiras, caso contrário nem mesmo a aquisição do melhor produto será um bom negócio”.O engenheiro clínico do 9 de Julho chama a atenção para que o assun-to seja trabalhado sempre de forma integrada com todos os setores do hospital, da engenharia ao atendimento. “É necessária a criação de planos de contingenciamento em casos de acidente ou quando as coisas fogem do controle. Quando isso acontecer todos no hospital terão de saber como agir, pois soluções e materiais para contenção de infecções hospitalares existem para todos os segmentos do hospital, basta saber qual o melhor processo para utilizá-los”, finaliza Gehrke.

Pedro Mathias: Segurança do paciente é responsabilidade de médicos e hospitais

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130 LÍDERES DO SETOR DA SAÚDE NO BRASIL;

30 PATROCINADORES;

4 DIAS;

16 HORAS DE CONTEÚDO;

E O MERCADO CONTANDO OS DIAS PARA O SAÚDE BUSINESS FORUM 2011.

ISSO QUE SÃO NÚMEROS POSITIVOS.A 8ª edição do Saúde Business Forum, que aconteceu de 16 a 19 de setembro, reuniu no Iberostar Bahia Hotel, 130

Líderes do Setor da Saúde no Brasil, 30 Patrocinadores, 600 Reuniões one to one e incontáveis oportunidades de

negócios, geração de conhecimento e troca de experiências ocorreram em todas as atividades do encontro. O

Saúde Business Forum 2010 superou todas as expectativas. Se você não pôde participar, faça como quem já

esteve lá e viu todos esses números de perto, comece a contar os dias para a próxima edição. Até o Saúde Business

Forum 2011, de 21 a 25 de Setembro no Iberostar Bahia Hotel.

www.saudebusinessforum.com.brMais informações: 11 3823-6633 - [email protected]

Untitled-1 2 05.10.10 17:50:08

130 LÍDERES DO SETOR DA SAÚDE NO BRASIL;

30 PATROCINADORES;

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E O MERCADO CONTANDO OS DIAS PARA O SAÚDE BUSINESS FORUM 2011.

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ESPAÇO JURÍDICO


ESTADÃO SOB CENSURA

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RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA É SÓCIO DO ESCRITÓRIO CORREIA DA SILVA ADVOGADOS, PRESIDENTE DOS COMITÊS

DE SAÚDE DA CÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO (BRITCHAM) E DA CÂMARA AMERICANA DE COMÉRCIO (AMCHAM),

ADVOGADO DE DIVERSAS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE E EMPRESAS DE PRODUTOS

E SERVIÇOS DE SAÚDE, MESTRE EM DIREITO PELA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC-SP) E AUTOR DO LIVRO “REGULAMENTAÇÃO ECONÔMICA DA SAÚDE” – RODRIGO@

CORREIADASILVA.COM.BR

Com este título tenho certeza que o leitor espera encontrar um texto relativo a liberda-de de imprensa e como vem sendo atacada no Brasil e será surpreendido, ou desapon-tado, pois não é disto que pretendo tratar.

Quando vejo todo dia esta contagem progressiva no jornal na condição de advogado o que me chama a atenção não é tema deste processo em especial mas na contagem em si, no nú-mero de dias desde que foi concedida a medida liminar contra o jornal O Estado de São Paulo sem que se chegue a uma decisão final nos tribunais superiores sobre seu cabimento. Nem se fale do julgamento definitivo do processo que é melhor contar em décadas e não dias, meses ou anos.Esta é a realidade com que lidam os advogados e as partes no poder judiciário. Processos que entram e só sairão nas futuras gerações. Foi recentemente publicado o pelo Conselho Nacional de Justiça o estudo Judiciário em Nú-meros que conforme os dados de 2009 aponta que o poder judiciário custa 1,2% do PIB nacional e contamos com oito magistrados para cada cem mil habitantes, sendo seis deles da Justiça Estadual (responsável pelos litígios não trabalhistas entre pessoas, empresas e com a administração pública municipal e estadual) – a Espanha 10,1 – Itália 11 – França 11,9 e Portugal 17,4 magistrados a cada cem mil habitantes.Vemos por estes dados de um lado o gigantismo do Judiciário Brasileiro e de outro o quanto ainda é pequeno comparado com as necessidades que atende decorrentes de um aumento ver-tiginoso da litigiosidade entre as pessoas e destas com o Poder Público especialmente depois da Constituição de 1988 que garantiu ao cidadão direitos que o Estado Brasileiro ainda não está estruturado, tampouco tem cultura gerencial, para garantir e de fato não garante se não for obrigado.De toda a informação presente no relatório a que mais afeta o setor privado, pessoas e empre-sas, é a chamada taxa de congestionamento, percentual do número de processos em trâmite que não foram baixados do poder judiciário, ou seja, não foram definitivamente encerrados.Na Justiça Estadual em média na fase de conhecimento, na qual o judiciário verifica e inter-preta dos fatos para decidir de quem é o direito pleiteado, a taxa foi igual a 62%, ou seja 62% dos processos que estavam nesta fase em 2009 entraram desta forma em 2010. Na fase de execução, quando ou já se tem a decisão ou um documento que a substitui e a parte busca que lhe seja concretamente entregue o que lhe pertence, dinheiro, bem, ações ou absten-ções, a taxa de congestionamento na Justiça Estadual alcança incríveis 90%!!!!Na Justiça Federal aonde tramitam os processos contra o Governo Federal a taxa de conges-tionamento na primeira instância é de 58%, nos tribunais de segunda instância é de 67,1% e na fase de execução 81%!!!A mais eficiente, a Justiça do Trabalho, tem uma taxa de congestionamento de 37,4% na pri-meira instância, 28,2% na segunda instância e 66,8% na fase de execução.Estes dados demonstram que existe ainda grande insegurança jurídica no Brasil em decor-rência de um judiciário ineficiente e diferentemente do que se vê em debate correntemente o problema é muito maior na fase de execução dos processos, em que não há mais o que discutir quanto ao mérito.Este gargalo gera o famoso ganha mas não leva que já foi atacado por diversas reformas pro-cessuais. Contudo o que se vê na prática do dia a dia é que os juízes e tribunais são favoráveis aos devedores, amenizam os efeitos das normas processuais e dão infinitas oportunidades para que estes reapresentem suas defesas já tão surradas. Exceto na Justiça do Trabalho, im-placável com os empregadores e titular dos melhores índices de desempenho neste item.Precisamos urgentemente de juízes estaduais e federais hábeis e motivados para levar a cabo os direitos que o judiciário ao final garante aos que lhes batem as portas.

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Um dia de semana comum, horário de pico em Belo Ho-rizonte (MG). Um médico está voltando do trabalho, pela avenida Amazonas, que está engarrafada mais uma vez. Parado por muito tempo em frente a uma loja de bi-cicletas, ele desce do carro, decide entrar e sai de lá com uma bike novinha. Coincidência ou destino, foi assim que o infectologista Carlos Starling iniciou sua “carreira” no ciclismo, aos 46 anos de idade. Hoje, aos 52, o médico é tetracampeão mineiro de contrarrelógio, ganhou bronze no Campeonato Brasileiro e ficou em sexto lugar no Campeonato Mundial de Médicos, em Toscana, Itália.Antes de se apaixonar pelo ciclis-mo, um problema no joelho havia afastado Starling do futebol. Em um ano, a bicicleta o ajudou a per-der os 20 quilos ganhos com o se-dentarismo. Atualmente, ele acorda às 6h30, cinco vezes por semana, e pedala por até duas horas, com a co-ordenação de um treinador. “Atribuo o sucesso à minha dedica-ção ao esporte. No Brasil, particu-larmente, não é comum as pessoas praticarem o ciclismo com tanta regularidade”, comenta.O médico divide o hobby com várias outras atribuições que tem durante o dia. Starling coordena o Serviço de Controle de Infecções dos hospitais Vera Cruz, Lifecenter e Baleia e é o presidente da Sociedade Mineira de Infectologia e coor-denador científico da Sociedade Brasileira de Infectologia.

Como se não bastasse, ele também preside a União Ci-clística de Minas Gerais, reunindo uma equipe de mais de mil esportistas que, além de pedalar, fazem ações so-ciais contra a hipertensão, diabetes e promovem o ciclis-mo em comunidades carentes.“Nosso grupo tem homens e mulheres de todas as ida-

des”, conta Starling, que conseguiu incentivar outros profissionais da saúde a aderirem à prática. “Inúme-ros médicos estão pedalando com a gente. Minha secretária do hospital faz parte da equipe. O presidente da Unimed BH também vem e traz o filho junto”, conta.O ciclismo entrou na vida do infec-tologista há poucos anos e firmou seu espaço em meio a tantas outras atividades diárias. Mesmo quando viaja, o médico não abandona a prá-tica: aluga uma bike ou leva a dele junto. A explicação para o esforço é simples. Além das medalhas e da melhora na saúde, Starling diz que o bom humor foi o maior benefício que o esporte lhe trouxe.“A liberação de endorfina é enor-me. Foi uma mudança no estilo de vida, que me deixa muito bem

humorado. Inclusive no meu trabalho, sou muito mais produtivo por causa disso.”Com tanta dedicação, Starling já tem planos para o próxi-mo ano. Além das competições nacionais, ele pretende par-ticipar de campeonatos na Europa, incluindo as próximas Olimpíadas Médicas Mundiais.

A prática do ciclismo trrouxe à vida do infectologista Carlos Starling muito mais saúde, disposição e bom humor

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Mariana Fontes – [email protected]

Foi uma mudança de estilo de vida. Sou muito mais produtivo

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Recomendo, no momento, a leitura do livro “Por que as zebras não têm úlcera?”, que oferece uma rara oportunidade para um entendimento simples de dois temas de extrema complexida-de científica: estresse e depressão. Escrito por Robert M. Sapolsky, premiado biólogo e neu-rologista da Universidade Stanford – Califór-nia, o texto orienta como entender e lidar com o “estresse”, algo impossível de ser eliminado das nossas vidas e com a depressão que vem em espantoso crescimento epidemiológico. Outro grande ensinamento é mostrar a impossibilida-de de entender uma doença fora do contexto do indivíduo que dela padece.Tudo o que a zebra faz e como se recompõe após se livrar do ataque do leão está escrito de modo simplificado e direcionado a manter o interesse do leitor até a última página. “Por que as zebras não têm úlceras?” prova ser possível escrever com suavidade e bom-humor sobre os mais sérios e consistente estudos científicos.

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A vida por um fi o inteiroO cardiologista e autor best seller aborda neste livro sua trajetória de mais de 32 anos em que liderou a UTI do Hospital Albert Einstein, onde atendeu mais de 70 mil pacientes. Retrata histórias das inusitadas às emocionantes. Comenta sobre a introdução dos conceitos intuitivos de gestão e organização de uma equipe multidisciplinar, cuja atuação foi reconhecida até no exterior. A obra também relata o período de uma luta pioneira quando surgiram os primeiros casos de AIDS no país, assim como as questões polêmicas que envolvem a Eutanásia e as histórias de quando a vida está por um fi o.

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Manual de Terapia Familiar Vol.IISob um tema cujo ramo se expandiu muito no país nos últimos anos, este livro vem para preencher uma falta sentida pelos estudiosos em terapia familiar sistêmica. Ao unir o pensamento dos principais terapeutas brasileiros, a obra se propõe a ser uma referência tanto para estudantes quanto para profi ssionais. Além da origem e dos marcos referenciais das terapias familiares, há discussão sobre as terapias em distintas confi gurações familiares, incluindo idosos, adolescentes, bebês e até fi lhos adotivos, assim como situações específi cas como situações de luto, drogas, distúrbios alimentares e psicoses, entre outras.

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Daurio Speranzini aSSumepresidência do nossa senhora de Lourdes

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novo SuperintenDenteHospital Vita Curitiba está sob novo comando. André Luiz e Silva assumiu a superintendência geral da insituição. O executivo deixou o Hospital Santa Cruz de São Paulo, onde atuava como geren-te comercial há mais de um ano. A mudança é um grande desafio para Silva, que está desde 2005 no mercado de saúde. “Desde que entrei em saúde sempre atuei nas áreas co-mercial e marketing e no Vita vou ser superin-tendente geral, terei 700 subordinados diretos e indiretos, enquanto no Santa Cruz eu tinha em média 30”, declara. A troca está alinhada ao plano de carreira do exe-cutivo, que tem como objetivo alcançar cargos ele-

vados num período de maturidade mínimo. “Isso é um salto em termos de responsabilidade. A partir de agora meu negócio é hospital com muito mais abrangência”, ressalta ao citar que o seu perfil de negócios aliado a essa atuação operacional é uma carência do segmento de saúde. Silva é Analista de Sistemas, formado pela Unisanta e pós-graduado em Sis-temas Digitais pela Unisantos e em marketing pela Unimes. Além disso, o executivo possui MBA em Negócios no ITA e na ESPM. O novo superintendente do Vita Curitiba tem passagem pela Xerox, onde atuou 12 anos na área comercial e pelos hospitais São Luiz e HCor.

Daurio Speranzini Jr. é o novo Presidente Executivo das 10 empresas que compõem o Grupo Nossa Senhora de Lourdes. O executivo deixa a vice-presidência sênior da Philips América Latina e assume o cargo, com atri-buições definidas de acordo a nova estrutura organizacional. Segundo a assessoria de imprensa do Hospital, a nova diretoria “visa a atender melhor as estratégias de crescimento do Grupo”. Daurio passa a gerenciar cerca de 2 mil colaboradores, mas a família Si-nisgalli manterá o controle patrimonial e estratégico do complexo médi-co-hospitalar, localizado no bairro Jabaquara, em São Paulo (SP), e das empresas coligadas (Hospital Nossa Senhora de Lourdes, Hospital da Criança, Centro de Diagnóstico NSL, Angiodinâmica, Lithocenter, Saúde Medicol, Hospclean, Centro de Medicina Integrada, Interlar Home Care e Escola NSL). Além da contratação de Daurio, a diretoria do Grupo passa por outras mu-danças. Wagner Lima assume o cargo de Diretor Financeiro e de Contro-ladoria, respondendo pelos setores Financeiro, Controladoria e Tecnologia da Informação. Carlos Augusto Brandão é o Diretor Técnico, respondendo pelas áreas Médica, Enfermagem, Nutrição Clínica e Epidemiologia / Segu-rança Assistencial. Como diretor de negócios, Marino Scuarcialupi responde pelos setores de Contas Médicas, Negociação e Marketing. Mauro Valezin, diretor de Operações, responde pelos setores de Hospitalidade, Atendimen-to, Suprimentos e Compras. Já Valter Hannum, da Assessoria de Relaciona-mento Médico, tem a missão de atrair e fidelizar o corpo clínico.

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ALBERTO LEITE É DIRETOR EXECUTIVO E PUBLISHER DA IT MÍDIA S.A

Se você ler um livro de capinha ingênua e de nome estranho (Andar de Bêbado), perceberá que se trata de uma pequena amostra do acaso.

Leonard Mlodinow, ou autor, é um físico americano que explica no livro sobre como o aleatório afeta a vida de todos. Teoria bem explicada, fundamentada, com exemplos e tudo mais. O que Leonard não imagina é que sua maior contri-buição não vem da teoria total e sim do exemplo inicial, que aparece logo nas primeiras páginas do livro.

Imagine que você tem um funcionário com uma média de desempenho 7 em suas atividades. Em alguns dias 8, em alguns dias 6. Ou seja, média 7.

Num determinado dia o mesmo funcionário desempenha suas atividades com média 4 e você, preocupado com a sua atitude resolve puni-lo. No momento seguinte ele cumpre suas atividades com desempenho 10.

Passa-se um mês e o funcionário que você acompanha de perto realiza tarefas com desempenho 10 e você o elogia. Após os elogios seu desempenho cai para 4.

Em algum momento você se senta em sua cadeira e pensa: Se punir sobe a nota, se elogiar, cai a nota. Vou punir o tempo todo.

Aí é que mora o grande erro.As pessoas têm uma média de desempenho. Em alguns momentos sobe, mas pode ter certeza de que voltarão à média. E só existe uma maneira de o fazerem, caindo na próxima, para somar e dividir por dois e chegar onde? Na média.

Não foi sua bronca ou seu elogio que mudou as notas, foi a média.

Ok Alberto, mas como fazer para que as pessoas sejam melhores?

Não tente aumentar o desempenho de alguém em mais de um ponto, pois simplesmente não acontece. Os aumentos acontecem de ponto em ponto. Somente um fator muda a média: um acidente. Um evento inesperado muda tudo. Uma gravidez, um acidente, uma viagem, religião, enfi m, fatores inesperados e que mudam quase tudo em nossas vidas. Esses eventos podem aumentar ou diminuir a média, este é o problema.

Do contrário a mudança acontece lentamente, baseada em uma gestão denominada Gestão da Média.

A cada dia apresenta-se uma pequena solução para um problema encontrado. De um lado potencializam-se as compe-tências das pessoas, de outro diminuem-se as defi ciências. Com isso as pessoas vão enxergando onde acertam mais e fazem força para que aquilo se repita. Parece fácil, mas não é. É difícil demais.

A maioria dos gestores que conheço se esforçam e no fi nal acabam apontando somente as falhas.

Apontar falhas é uma atividade relativamente simples.

Qualquer um pode fazer.

A Gestão da Média coloca as pessoas num olhar mais amplo sobre suas vidas, carreiras, perspectivas, expectativas, sonhos, e faz com que estejamos mais alinhados com o andar do mundo novo, que ambiciona a troca e não a ordem.

Parece piegas o discurso, mas digo com tranquilidade que tenho conseguido, e continuarei nessa linha, fazendo com que cada uma das pessoas que comigo trabalham consigam ser melhores a cada dia, ponto a ponto, segundo a segundo, como num jogo, como num fi lme, como numa empresa, onde quero ganhar e compartilhar.Sem dúvida nenhuma, compartilhar.

GESTÃO DA MÉDIA

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Fornecedores Hospitalares - Ed. 180

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