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Formação à distância
Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão
(Balanced Scorecard)
DIS0213
Janeiro 2013
Ana Isabel Martins
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Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard)
Objetivos da Ação de Formação1. Abordar os aspetos essenciais da gestão estratégica
• Objetivos da gestão estratégica• Criação de valor• Indicadores de criação e gestão de valor
2. Apresentar os principais sistemas de gestão e de monitorização do desempenho empresarial
3. Analisar os principais conceitos do BSC4. Integrar o BSC com outras ferramentas de gestão5. Aprender a criar e implementar o BSC6. Conhecer os benefícios e as dificuldades do BSC7. Estudar diversos casos práticos
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Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard)
1. GESTÃO ESTRATÉGICA
1.1 Estratégia empresarial
1.2 Gestão orientada para a criação de valor
1.3 Indicadores de criação de valor
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA
1.1 Estratégia empresarial
Gestão Estratégica Empresarial
A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais para o sucesso nos negócios de amanhã.
A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Filho (2005: 3)
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA
1.1 Estratégia empresarial
Princípios para uma Gestão Estratégica de sucesso:
•Analisar o setor e o ambiente e a forma como estes influenciam a empresa, bem como os impactes que possíveis mudanças possam provocar na empresa em termos do seu desempenho futuro;
•Identificar as forças e fraquezas da empresa, as suas competências nucleares, capacidades, limitações, cultura, infraestruturas, tecnologias, capital intelectual e sistemas de informação;
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Princípios para uma Gestão Estratégica de sucesso:
•Explorar oportunidades, assumir riscos, empreender, inovar;
•Desenvolver competências nucleares com valores que satisfaçam clientes atuais e atraiam novos clientes;
•Associar os fatores externos (mercado e posição da empresa) com os internos (competências nucleares e recursos);
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA
1.1 Estratégia empresarial
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Princípios para uma Gestão Estratégica de sucesso:
•Integrar um planeamento e a definição de objetivos a curto e a longo prazo;
•Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição da empresa no mercado e objetivos mais gerais, tais como o aumento de lucro ou a redução de gastos;
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA
1.1 Estratégia empresarial
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Princípios para uma Gestão Estratégica de sucesso:
•Avaliar a performance em termos dos objetivos previamente definidos e disponibilizar a informação a quem toma as decisões estratégicas;
•Equilibrar a ligação entre a empresa e o mercado da forma mais eficaz possível, antecipando mudanças e implementando e ajustando continuamente a estratégia a essas mudanças.
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA
1.1 Estratégia empresarial
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.2 Gestão orientada para a criação de valor
Criação de Valor pela Diferenciação
Diferença noDesempenho
Diferença naAdaptabilidade
Diferença naOportunidade
Reestruturar Reformular RevitalizarQualidade
GastosLogísticaPessoas
ProdutividadeSistemas
Portfólio de produtosCanais de
distribuiçãoPreço
TecnologiaProcessos produtivos
CrescimentoNovos negóciosNovos mercados
Sinergias de recursosDireção estratégica
CRIAÇÃO DE VALORFonte: Criado pela autora
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.2 Gestão orientada para a criação de valor
Decisões que aumentam VALOR
Operacionais FinanciamentoInvestimento
Crescimento ou Expansão
Ganhos de Eficiência
Reestruturações
Diminuição do custo capital
Aumento dosCash-flows
Aumento da taxa crescimento Aumento do
período supranormal
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Análise de Projetos / Análise Financeira
Os valores previstos são geralmente estudados no âmbito da Análise de Projetos de Investimento, cujos principais indicadores de viabilidade são o Valor Atual Líquido (VAL) e a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR), indicadores calculados com base nos cash-flows previsionais.
Os valores realizados são geralmente estudados no âmbito da Análise Financeira, cujos principais indicadores de desempenho são a Rendibilidade Financeira ou Rendibilidade dos Capitais Próprios (RCP) e a Rendibilidade Operacional ou Rendibilidade Económica do Ativo (REA), indicadores calculados com base nos resultados históricos.
1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
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Lacunas dos RESULTADOS
• São significativamente dependentes dos métodos contabilísticos
• critérios de valorização das existências finais• métodos de depreciações e amortizações• políticas de constituição de provisões, imparidades e justo valor
• Não refletem necessidades de investimento
• Não refletem o verdadeiro VALOR
Cash is a fact, profit is an opinion(Rappaport, 1998: 15)
Cash is a fact, profit is an opinion(Rappaport, 1998: 15)
1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
Compatibilização dos métodos de análise
VAL CF Previsionais_|___|___|___|___|____________|_ Análise de Investimentos 0 1 2 3 4 ............... n
CF Realizados MVA_|___|___|___|___|____________|_ Análise
Financeira 0 1 2 3 4 ............... n
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
Balanced Scorecard
Indicadores de criação de VALOR
• Valor Económico Criado (Economic Value Added – EVA)
• Valor de Mercado Acrescentado (Market Value Added - MVA)
• Valor de Cash-flow Criado (Cash Value Added - CVA) A diferença em relação ao EVA é que é calculado com cash-flows
• Retorno Total para o Acionista (Total Shareholder Return - TSR)Valor ponderado dos dividendos (remuneração direta ao acionista) e da valorização da ação (remuneração indireta, dado que reflete a expectativa do mercado em relação ao crescimento e à rendibilidade da empresa no futuro)
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
• Measurement
• Management System
• Motivation
• MindsetTeoria dos 4 M’s
Utilização dos indicadores de criação de valor
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
EVA (Economic Value Added): Stern Stewart & Co. (1982)
EVAn = ROn (1 - t) - Ativon -1 kmn
EVAn = Ativon -1 (REA’n – kmn) Método das Taxas
Criação de Valor para o Acionista: EVAn > 0
REA’n > kmn
Destruição Valor para o Acionista: EVAn < 0
REA’n < kmn
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
Como CRIAR VALOR?
• Através da obtenção de melhorias operacionais, a fim de aumentar a rendibilidade operacional (RO (1 - t));
• Otimizando a estrutura de capitais de forma a minimizar o custo de capital (km);
• Investindo em projetos viáveis, com REA’ > km.
RO 1 tREA'
Ativo m e dk k 1 k 1 t
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
Principais fraquezas do EVA
• Apresenta uma fraca correlação com o valor bolsista;
• Pode induzir em erro os gestores. O EVA é geralmente baixo em períodos iniciais de investimento e geralmente elevado nos períodos de maturidade;
• O EVA tende a ser superior em negócios ou empresas de maior dimensão e com resultados moderados e mais baixos (desfavorecendo a avaliação) em PME’s rentáveis.
Ferreira (2002b)
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
MVA (Market Value Added): Boston Consulting Group
MVAn = EVAn (1 + kmn)
MVAn = [Ativon -1 (REA’n - kmn) (1 + kmn)]
EVAn-4 EVAn-3 EVAn-2 EVAn-1 EVAn
__|_____________|_____________|_____________|_____________|_ n-4 n-3 n-2 n-1 n kmn-3 kmn-2 kmn-1 kmn
MVAn = EVAn + EVAn-1 (1 + kmn) + EVAn-2 (1 + kmn-1) (1 + kmn) + + EVAn-3 (1 + kmn-2) (1 + kmn-1) (1 + kmn) + + EVAn-4 (1 + kmn-3) (1 + kmn-2) (1 + kmn-1) (1 + kmn)
MVA
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
2007 2008 2009 2010REA’ 22,3 % 17,4 % 19,7 % 16,7 %km 18,6 % 19,2 % 16,3 % 12,4 %Amplitude taxas 3,7 % - 1,8 % 3,4 % 4,3 %EVA 96,57 - 64,08 132,26 181,03Coeficiente Cap.* 1,558 1,307 1,124 1EVA capitalizado 150,46 - 83,75 148,66 181,03MVA - - - 396,4
Coeficiente de Capitalização 2007 2008 2009 2010
(1 + kmn) 1,1921,1631,124 1,1631,124 1,124 1
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1. GESTÃO ESTRATÉGICA1.3 Indicadores de criação de valor
Maximizar o MVA é o objetivo
Maximizar o EVA é a ferramenta
Maximizar o MVA é o objetivo
Maximizar o EVA é a ferramenta
MVA = Valor Mercado Capital Próprio - Valor Contabilístico Capital Próprio
MVA = Valor Mercado Capital Próprio - Valor Contabilístico Capital Próprio
MVA = Valor Mercado Empresa - Valor Contabilístico do AtivoMVA = Valor Mercado Empresa - Valor Contabilístico do Ativo
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Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard)
2. PRINCIPAIS SISTEMAS DE GESTÃO E DE MONITORIZAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL
2.1 Gestão Global
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
2.3 Análise Financeira
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.1 Gestão Global
Principais funções dos SIG• Suporte funcional;• Suporte à decisão;• Suporte estratégico;• Monitorização de performance.
50 60 70 80 90 2000
Aparecimento dos PC’s
Aparecimento dos PC’s
Processamento de Dados
Processamento de Dados
Globalização promove os
sistemas estratégicos
Globalização promove os
sistemas estratégicos
Relatórios predefinidos
Relatórios predefinidos
Suporte à decisão com
sistemas interativos
Suporte à decisão com
sistemas interativos
Inte
rnet
Inte
rnet
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.1 Gestão Global
SITEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade Total (GQT), ou Total Quality Management (TQM), consiste numa estratégia com o fim de criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais e tem sido amplamente utilizada nos setores da indústria, da educação e dos serviços (públicos e privados).
TOTAL: extensão para além dos limites internos da empresa, impondo o reconhecimento da importância da qualidade a todos os seus stakeholders (fornecedores, clientes, distribuidores e outros parceiros).
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.1 Gestão Global
A certificação da qualidade é indispensável para as micro e PME dado que permite que estas obtenham vantagens competitivas face às grandes empresas, muitas vezes mais preocupadas com o volume de atividade. Permite ainda:
• Aumentar o nível de confiança;• Aumentar o nível de satisfação dos clientes;• Reduzir gastos internos;• Aumentar a produtividade;• Melhorar continuamente a imagem e os processos;• Facilitar o acesso a novos mercados.
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.1 Gestão Global
Em Portugal, a norma NP EN ISO 9001: 2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade, assenta em oito princípios básicos:
• Focalização no cliente;• Liderança;• Envolvimento das pessoas;• Abordagem por processos;• Abordagem à gestão através de um SGQ;• Melhoria contínua;• Abordagem à tomada de decisões baseada em factos;• Relações mutuamente benéfica com Fornecedores.
www.ipq.pt
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.1 Gestão Global
Excesso de
Inventário
6 SIGMA
Reestruturação dos processos internos com vista ao aumento de eficiência, à redução de gastos e à eliminação de desperdícios, otimizando o timing do ciclo de produção, eliminando:
ZERO DEFEITOS
Ineficiências Má imagem
Tempo de manutenção Desperdícios
Enganos
Garantias
Incumprimento de prazos
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.1 Gestão Global
Principais benefícios
•Acentuada redução dos gastos nas atividades nucleares da empresa;• Melhoria dos índices de produtividade;• Crescimento da quota de mercado;• Aumento do índice de retenção de clientes;• Redução do tempo de atendimento de pedidos;• Redução do tempo para o lançamento de novos produtos;• Redução de peças e produtos com defeitos;• Aparecimento de uma nova cultura organizacional que valoriza a qualidade, a produtividade e a criação de valor. Filho (2005: 141)
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.1 Gestão Global
Business Intelligence (BI)O termo Business Intelligence (BI) refere-se essencialmente ao conjunto de técnicas e processos assentes em tecnologias e softwares, utilizados na identificação, extração e análise de dados empresariais, compilando centenas ou milhares de informações resultantes de diversos sistemas de informação.
Os sistemas de BI fornecem dados históricos, dados atuais e previsões das principais operações empresariais. As suas funções mais comuns incluem a produção de relatórios, processamento analítico online, análises, data-mining, process-mining, gestão de desempenho empresarial, benchmarking, text-mining e previsões.
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.1 Gestão Global
BUSINESS INTELLIGENCE: APLICAÇÕES FUNCIONAIS NAS EMPRESASComercial Consolidação financeira Análise do comportamento do consumidor Reporting financeiro Análise da rendibilidade de consumidores Operações/Logística Análise de cross-selling Eficiência operacional Análise da força de vendas Planeamento da produção Análise dos canais de distribuição Controlo de qualidadeMarketing Análise da cadeia logística Penetração no mercado/segmentos Recursos Humanos Eficácia das campanhas de marketing Planeamento afetação recursos Análise do ciclo de vida do produto/serviço Avaliação de performanceFinanças Análise da compensação Previsão, planeamento e orçamentação Avaliação de competências Análise de performanceFonte: Sezões et al.(2006: 10)
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Produção
Rec.Humanos
I & DAprovisionamento
Empresa
Forçase
FraquezasMarketing
SWOT
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Economia
Novos Concorrentes
Rivalidade
Produtos Substitutos
Negociação Fornecedores
Negociação Clientes
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Matriz de Estratégias pela Análise SWOT
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT, consultado em 29/08/2011
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Nota complementar: o Ciclo de Vida do Produto
A evolução das vendas de um produto ao longo do tempo apresenta padrões razoavelmente definidos, correspondentes a uma sucessão de estágios com diferentes oportunidades de crescimento e potenciais de lucro, exigindo diferentes abordagens em termos de estratégia comercial:
• Introdução• Crescimento• Maturidade• Saturação• Declínio
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
O Ciclo de Vida do Produto
Fonte: http://in3.dem.ist.utl.pt, consultado em 1/10/2007
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Fases do Ciclo de Vida do Produto
1. INTRODUÇÃOCustos unitários elevados; volume de vendas reduzido; possíveis prejuízos. Produtos de sucesso evoluem para a fase de crescimento. Objetivo principal: recuperação dos gastos de desenvolvimento do produto.
2. CRESCIMENTOCrescimento exponencial das vendas; estabilização dos custos unitários; rápido crescimento dos lucros. Objetivo principal: alargamento da base de clientes e aumento da quota de mercado.
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Fases do Ciclo de Vida do Produto
3. MATURIDADECrescimento lento das vendas; custos unitários decrescem por via de economias de escala e inovação de processo; lucros atingem o seu nível máximo. Objetivo principal: manter a base de clientes atual e atrair clientes da concorrência.
4. SATURAÇÃOEstabilização / estagnação das vendas; custos unitários atingem o nível mínimo; margens de lucro começam a reduzir. Objetivo principal: assegurar gastos mínimos para competir com base em preços mais baixos que os da concorrência.
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Fases do Ciclo de Vida do Produto
5. DECLÍNIORedução das vendas; gastos baixos; declínio dos lucros; possíveis prejuízos.
Opções principais:•Retirar do mercado produtos a gerar prejuízos;•Manter o produto apenas em “nichos” (segmentos de mercado específicos) em que seja possível fazer alguns lucros.
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Extensão do Ciclo de Vida do Produto
Fonte: http://in3.dem.ist.utl.pt, consultado em 1/10/2007
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Matriz BCG
Fonte: Adaptado de Silva e Jordão (2000: 97)
y%
x%
0%
1 0qr
Dilema
Peso Morto
+ -RendibilidadeRecursos Financeiros
+-
Nec
essi
dade
s F
inan
ceira
s
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
30%
15%
0%4,7 1 0
Prod. A
Prod. B
Prod. C
Prod. D Prod.
E
Prod.F
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Adaptado de http://in3.dem.ist.utl.pt, consultado em 1/10/2007
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Fonte: Silva e Jordão (2000: 99)
+ -Necessidades Financeiras
Risco do Negócio
Rend
ibili
dade
Risc
o Co
ncor
renc
ial+
--
+
Matriz ADL
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Estratégias segundo a Matriz ADL
Fonte: Freire (1998: 243)
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Eixos Estratégicos segundo o Ciclo de Vida do Produto
Eixos Estratégicos
Fase Natureza Objeto Exemplos de estratégia
Arranque Inovar ProdutosInovação tecnológicaRegisto de patentes ou compra de licença
Crescimento Desenvolver DistribuiçãoImagem
Penetração comercialPesquisa de novos mercados
Maturidade Otimizar Gastos Integração verticalInternacionalização
Declínio Racionalizar Gastos Abandono de produtos ou mercados
Fonte: Silva e Jordão (2000: 100)
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Proteger a posição de líder custe o que custarInvestir para crescer
Expandir com cuidadoEspecializar por áreas
Reforçar a posição;Investir nos segmentos atrativos
Rentabilizar prudentemente
Crescer progressiva e seletivamente (limitar investimentos)
Rentabilizar
Retirar-se seletivamente Segmentar, reduzir os gastos e o investimento
Abandonar;Desinvestir;Cortar gastos
Fonte: Adaptado de Silva e Jordão (2000: 101) e Freire (1998: 376)
Matriz GE / McKinsey
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Fonte: Adaptado de Freire (1998: 217)
Matriz de Ansoff
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Poder de Negociação dos Fornecedores
Poder de Negociação dos Clientes
Ameaça de Produtos ou
Serviços Substitutos
Ameaça de Entrada de
Novos Concorrentes
Rivalidade entre
Concorrentes
Fonte: Adaptado de Porter (1998: 4)
Modelo de Porter
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.2 Análise Estratégica e de Mercado
Estratégias Genéricas de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1998: 39)
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
ANÁLISE FINANCEIRA: compete a recolha de informações e o seu estudo, por forma a fornecer dados ao gestor financeiro, através de um conjunto de técnicas que visam o estudo passado e presente da situação económico-financeira da empresa, com vista a determinar a sua provável evolução.
Pretende-se obter respostas a estas questões:• A empresa é lucrativa? Como é obtido o lucro?• O que aconteceu no ano anterior?• Qual nível de faturação da empresa?• Está muito endividada?• Que investimentos foram realizados?• ...
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
1. Verificar se a empresa dispõe dos meios financeiros adequados às necessidades operacionais, ou pode vir a dispor deles sem criar relações de dependência perante terceiros (EQUILÍBRIO FINANCEIRO)
2. Verificar a capacidade de gerar valor ou rendimento, de modo a satisfazer todos os agentes com interesses na organização e garantir a sua sobrevivência e expansão (RENDIBILIDADE / PRODUTIVIDADE)
OBJETO: estudo das Demonstrações Financeiras e seus Anexos, com vista à caracterização da situação económica e financeira da empresa e da sua evolução ao longo de certo período de tempo, a fim de:
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
MÉTODO:
1. Recolha de informação• Contabilística• Extracontabilística
2. Preparação das demonstrações financeiras
3. Análise comparativa das informações recolhidas
4. Elaboração do Relatório de Contas
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Um rácio é uma relação existente entre duas grandezas, expressa sob a forma de um quociente ou percentagem e tem como base valores obtidos através das demonstrações financeiras
Permite analisar:
a estrutura das aplicações e das origens; o equilíbrio entre o grau de liquidez das aplicações e o
grau de exigibilidade das origens; a evolução da atividade da empresa; o nível da sua rentabilidade; ...
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
PAINEL DE RÁCIOS
Estrutura das Origens Balanços Percentuaise das Aplicações (%)
Liquidez Geral Liquidez Liquidez Imediata
ESTRUTURA Liquidez Reduzida ou
SITUAÇÃO Financiamento do Investimento
Solvabilidade e Envelhecimento do ANC Autonomia Autonomia Financeira
SolvabilidadeCapacidade de
Endividamento
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
PAINEL DE RÁCIOS (cont.)
ATIVIDADE Prazo Médio de Recebimentos ou Prazo Médio de Pagamentos GESTÃO Rotação de Inventários
Rotação dos Capitais
Análise comparativa entre:
• Rácios da própria empresa (análise de evolução ou desvios);• Rácios de empresas concorrentes;• Rácios do setor de atividade.
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Limitações das Demonstrações Financeiras:
• Necessidade de estimar o valor de algumas contas (exemplos: Perdas por Imparidades, Depreciações e Amortizações,...);
• Muitas rubricas com valor financeiro estão omitidas no Balanço por dificuldades de valorização objetiva (exemplos: Ativos Humanos, Imagem, Marca, Qualidade, ...);
• A existência de divergências conceptuais entre a técnica contabilística e a financeira provoca a necessidade de se efetuar ajustamentos às demonstrações financeiras, apoiadas em informações complementares extra-contabilísticas;
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Limitações das Demonstrações Financeiras: • A alteração de regras contabilísticas poderá influenciar a
comparabilidade das peças contabilísticas de períodos consecutivos;
• A falta de uniformidade contabilística a nível internacional inviabiliza, na maioria das vezes, as comparações entre empresas do mesmo setor em diferentes países.
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Limitações da Análise de Rácios:
• São apenas um instrumento e não substituem a apreciação do analista;
• A inexistência de valores de referência universais provoca uma elevada subjetividade afeta à análise;
• Quantificam factos e detetam anomalias mas, geralmente, não conseguem explicar satisfatoriamente as incorreções identificadas;
• A informação obtida através de um rácio é mínima. O método pressupõe o estudo da evolução do mesmo rácio no tempo e a sua interligação com outros rácios;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 60Balanced Scorecard
2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Limitações da Análise de Rácios:
• Dois valores idênticos para o mesmo rácio, obtido em períodos diferentes ou entre diferentes empresas, podem não refletir a mesma realidade;
• Um rácio de valor positivo (situação à partida favorável...) pode dissimular uma situação desfavorável, por resultar de componentes com sinais simultaneamente negativos;
• Os rácios podem ser afetados por operações pontuais que coincidam com os fechos de exercício ou com variações sazonais;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 61Balanced Scorecard
2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Limitações da Análise de Rácios:
• A análise de rácios apenas tem sentido quando elaborada dentro do contexto económico-social em que a empresa se insere, tornando complexa ou mesmo impossível a comparação de rácios entre empresas de diferentes setores ou países;
• A definição de valores médios do setor como valor padrão apenas é válido se os dados cumprirem as propriedades estatísticas necessárias, nomeadamente: a de proporcionalidade e de normalidade;
• Um rácio pode evoluir de forma positiva por uma melhoria ou pioria de um dos seus componentes;
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Limitações da Análise de Rácios:
• Necessidade de selecionar um conjunto limitado de rácios que permita uma análise em que se minimize a informação perdida e a redundante.
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Key Performance Indicators (KPI’s): dada a existência de inúmeros rácios ou indicadores é necessário proceder previamente à seleção daqueles que se consideram importantes face aos objetivos definidos pela empresa Key Performance Indicators
Os KPI’s podem ser de natureza financeira ou não-financeira e são expressos em termos de:
• unidades monetárias (€)• percentagem relativa (%)• unidades de tempo (anos, meses, dias, horas)• contagem (n.º)• índices/níveis (satisfação, qualidade, produtividade)
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise FinanceiraBanca Hotelaria e Turismo
Estrutura do Ativo Taxa de ocupaçãoCapacidade Creditícia Geral Proveitos por aposentoTransformação de Recursos em Crédito Estada média (nº noites)Financiamento do Ativo Financeiro Proporção de hóspedes estrangeirosSolvabilidade Bruta Proporção de dormidas entre Jul-Set Taxa Média das Aplicações Capacidade de alojamentoTaxa Média dos Recursos AmbienteMargem Financeira Consumo de águaMargem do Negócio Taxa de reciclagem da água
Saúde Pública Consumo de energiaTaxa bruta de natalidade Taxa de poupança de energiaTaxa de mortalidade infantil Eco-eficiência de resíduos sólidos Esperança de vida Taxa de resíduos perigososFumadores regulares ConstruçãoConsumo de álcool Índice de alterações ao projeto
Comunicações Percentagem de tarefas concluídasTaxa de penetração linhas telefónicas Índice de reworkTráfego Impacto sobre o ambienteTaxa de cobertura de banda-larga Resíduos do processo de construção Número de acessos Previsibilidade do custo
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
CONTROLO DE GESTÃO: Conjunto de métodos por meio dos quais se assegura que os recursos da empresa são eficazmente obtidos e utilizados na concretização dos objetivos definidos.
Conjunto de técnicas que servem para preparar, facilitar e melhorar a tomada de decisões, envolvendo a contabilidade financeira e de gestão, as estatísticas e os rácios que compõe o Tableau de Bord, orçamentos, etc.
Objetivo: verificar o grau de execução de uma estratégia.
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Ficha de Controlo (exemplo)
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 67Balanced Scorecard
2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Fonte: QlikView Personal Edition v10.0
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2. PRINCIPAIS SISTEMAS
2.3 Análise Financeira
Fonte: QlikView Personal Edition v10.0
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Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Scorecard)
3. O BALANCED SCORECARD
3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
3.2 Integração do BSC com outros instrumentos de
Gestão
3.3 Perspetivas de Valor
3.4 Construção e implementação do BSC
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
3.6 Estudo de Casos
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 70Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
BALANCED SCORECARD: ferramenta ou metodologia que traduz a missão e a visão das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base, simultaneamente, a um sistema de medição e de gestão estratégica.
BALANCED: transmite a ideia de balanço (no sentido de equilíbrio coordenado) entre os objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros, entre indicadores de resultados e de processos, entre tendências e ocorrências e entre perspetivas de desempenho internas e externas .
SCORECARD: procede à identificação dos indicadores-chave de desempenho, à definição de objetivos e ao registo dos resultados atingidos, podendo constituir uma base para o cálculo de um score (pontuação) para o sistema de prémios e incentivos .
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 71Balanced Scorecard
Processo de Alinhamento Estratégico
Fonte: www.sinfic.pt, Newsletter n.º 68 de 12/06/2006
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 72Balanced Scorecard
Principais Objetivos do BSC:
• Promover a focalização na estratégia da empresa a todos os níveis da gestão, através de uma metodologia de gestão estratégica integrada, contínua e eficiente que proporcione aos gestores uma visão alargada e integrada do desempenho;
• Alinhar o capital intelectual (pessoas) da empresa com a visão, a missão, a estratégia e o desempenho organizacional;
• Estabelecer uma visão partilhada do negócio, facilitando a comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos;
• Alinhar os indicadores de performance à estratégia;• Traduzir a estratégia em ações;
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 73Balanced Scorecard
Principais Objetivos do BSC:
• Clarificar as relações de causa-efeito entre diferentes perspetivas de valor e respetivos objetivos e indicadores;
• Focalizar a atenção dos gestores no que é mais crítico;• Gerir o risco do negócio avaliando permanentemente o
sucesso da estratégia, antecipando e prevendo desempenhos futuros.
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
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Perspetivas de Valor
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996b: 9)
Visão&
MissãoObjetivos IndicadoresIniciativasMetas
PROCESSOS INTERNOSPara satisfazer os acionistas e os clientes, em que processos deveremos alcançar a excelência operacional?
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
Metas
APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO
Para alcançar a nossa visão, que novos conhecimentos e competências devemos ter?
Objetivos IndicadoresIniciativasMetas
CLIENTES
Para alcançar a nossa visão, que valor percebido devemos criar para os clientes?
FINANÇASPara alcançar sucesso financeiro, que resultados devemos criar para os nossos acionistas e stakeholders?
Objetivos
Indicadores
IniciativasMetas
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 75Balanced Scorecard
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizagem eDesenvolvimento
Alinhar metas pessoais
Promover acesso a informações
estratégicas
Melhorar a produtividade
dos empregadosDesenvolver habilidades estratégicas
Entender os segmentos de
mercado
Rápido tempo de resposta
Venda cruzada de produtos
Desenvolver novos produtos
Melhorar a confiança dos clientes nos
produtos
Melhorar a satisfação dos clientes pela
execução superior
Amplo mix de receitas
Elevar retorno do investimento
Melhorar eficiência
operacional
Mapas EstratégicosMapas Estratégicos
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 76Balanced Scorecard
Objetivos ou Fatores Críticos mais comuns:
• Rendibilidade (que podem agrupar os seguintes indicadores-chave: rendibilidade dos capitais próprios, rendibilidade das vendas, resultados por ação, etc.);
• Crescimento (quota de mercado, taxa de crescimento das vendas, volume de negócios, etc.);
• Criação de Valor (EVA, MVA, etc.);• Satisfação (níveis de satisfação dos clientes ou dos
colaboradores, montante de prémios e incentivos, cumprimento de prazos, etc.);
• Fidelização (número de repeat buyers, vendas a clientes habituais, etc.);
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
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Objetivos ou Fatores Críticos mais comuns:
• Eficiência (prazos de execução, produtividade, níveis de utilização do equipamento, etc.);
• Qualidade (número de produtos defeituosos, número de reclamações, níveis de qualidade, etc.);
• Inovação (número de novas ideias ou novos produtos, etc.);
• Tecnologia (investimento em novas tecnologias, número de postos de trabalho informatizados, etc.);
• Qualificação (níveis de qualificação dos colaboradores, investimento em formação, número de horas de formação por colaborador, etc.).
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
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Medidas de desempenho FINANCEIRAS:
• Criação de valor: EVA, MVA (€);• Resultados operacionais, financeiros ou líquidos (€);• Capital investido (€);• Rendibilidade dos capitais (%);• Equilíbrio financeiro: autonomia, solvabilidade, liquidez (%);• Volume de negócios (€);• Taxa de crescimento do volume de negócios (%);• Vendas por trabalhador (€);• Variação das exportações (%);• Exportações / vendas totais (%);• Gastos fixos, variáveis ou totais (€).
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
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Medidas de desempenho DOS CLIENTES:
• Níveis de satisfação do cliente (índice);• Tempos de resposta ou de atendimento (tempo);• Número de reclamações (n.º);• Quota de mercado (%);• Número de clientes (n.º);• Número de contratos assinados com clientes (n.º);• Vendas por cliente (€);• Número de clientes perdidos (n.º);• Número de repeat buyers (clientes que voltam) (n.º);• Despesas com publicidade e de marketing (€);• Número de visitas a clientes (n.º).
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 80Balanced Scorecard
Medidas de desempenho DOS PROCESSOS INTERNOS:
• Níveis de produtividade (índice);• Níveis de ocupação e rendimento dos equipamentos (índice);• Volume de produção (unidades);• Tempos de execução (tempo);• Níveis de qualidade (índice);• Cumprimento de prazos (%);• Produtos sem defeito (%);• Tempo médio para substituir produtos defeituosos (tempo);• Índice de sinistralidade no trabalho (índice);• Emissão de poluentes por produção (n.º ou índice);• Rotação de stocks (índice ou tempo).
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
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Medidas de desempenho DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO:
•Níveis de qualificação dos colaboradores (índices);•Níveis de satisfação dos colaboradores (índices);•Montante de prémios e incentivos (€);•Taxa de absentismo (%);•Taxa de retenção de pessoal (%);•Investimento em I&D (€);•Investimentos em novas tecnologias (€);•Número de novas ideias aproveitadas (n.º);•Número de novos produtos e serviços (n.º);•Investimento em formação (€);•Despesas de formação por número de colaboradores (€).
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 82Balanced Scorecard
Definição ou quantificação das medidas de desempenho
As metas quantificam as medidas de desempenho e, por isso, devem ser expressas segundo a mesma unidade de medida:
•Unidades monetárias (€)•Rácios ou valores relativos (%)•Unidades de tempo (anos, meses, dias, horas)•Contagem (n.º)•Índices (níveis de satisfação, qualidade, produtividade, ocupação, etc.)
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 83Balanced Scorecard
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: Ações que uma empresa deve realizar em cada perspetiva de valor, a fim de alcançar as metas e os objetivos estratégicos.
Iniciativas FINANCEIRAS mais comuns:
• Identificar novas oportunidades de negócio;• Aumentar rendimentos com a penetração em novos
mercados;• Reforçar o esforço de vendas nas exportações;• Desinvestir ou vender ativos cujos valor de alienação
seja superior ao valor do rendimento gerado;
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 84Balanced Scorecard
Iniciativas FINANCEIRAS mais comuns:
• Reduzir o Fundo de Maneio Necessário, através da alteração dos prazos médios de recebimento, pagamento e de inventários em armazém;
• Alterar a tabela de preços e/ou descontos de quantidade para melhorar as margens comerciais;
• Diminuir os gastos fixos (não renovando contratos de trabalho a prazo, encerrando unidades ou estabelecimentos não rentáveis, etc.);
• Aumentar a taxa de reinvestimento;• Utilizar formas de financiamento inovadoras;
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 85Balanced Scorecard
Iniciativas FINANCEIRAS mais comuns:
• Converter dívidas de curto em médio prazo (através da renegociação com fornecedores ou com a banca);
• Diminuir o número de fornecedores para obter maiores descontos de quantidade.
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 86Balanced Scorecard
Iniciativas DOS CLIENTES mais comuns:
• Dar primazia à captação de novos clientes;• Melhorar a atenção aos clientes (aos seus pedidos,
sugestões e reclamações);• Implementar um projeto CRM (Customer Relationship
Management);• Lançar campanhas de marketing;• Realizar ações de merchandising;• Realizar inquéritos à satisfação dos clientes;• Definir a implantação de uma política de vendas
multicanal;• Eliminar da carteira de clientes os não rentáveis;
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 87Balanced Scorecard
Iniciativas DOS CLIENTES mais comuns:
• Gerir todo o processo de aquisição dos clientes (dispor de soluções globais);
• Aumentar visitas a clientes;• Incentivar visitas de clientes às instalações da
empresa;• Internacionalizar os negócios;• Criar/expandir rede de agentes comerciais;• Promover vendas cruzadas;• Desenvolver a assistência pós-venda.
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 88Balanced Scorecard
Iniciativas DOS PROCESSOS INTERNOS mais comuns:
• Criar um departamento responsável pelo controlo da qualidade;
• Implementar um sistema de qualidade total (para aumentar e certificar a qualidade da empresa);
• Implementar um sistema de gestão por objetivos;• Desenvolver e implementar um programa JIT (Just in Time);• Criar um sistema eficiente de gestão e resolução de
reclamações de clientes;• Aumentar a automatização e robotização nos processos de
fabrico;• Reduzir o número de dias do ciclo de produção;
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 89Balanced Scorecard
Iniciativas DOS PROCESSOS INTERNOS mais comuns:
•Melhorar a gestão de stocks (diminuir o prazo médio de armazenamento);•Selecionar e diminuir o número de fornecedores (para concertar o volume de compras e obter mais descontos);•Reduzir os processos administrativos;•Criar um departamento de I&D;•Criar um departamento de design.
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 90Balanced Scorecard
Iniciativas DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO mais comuns:
•Criar uma política de recursos humanos (definindo critérios de seleção e recrutamento, de avaliação de desempenho, de progressão remuneratória e hierárquica em função dos resultados);•Estabelecer planos de formação para os colaboradores;•Criar uma rede de comunicação interna (uma intranet por exemplo);•Modernizar a base de suporte dos sistemas de informação;•Promover o trabalho em equipa;
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 91Balanced Scorecard
Iniciativas DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO mais comuns:
•Implementar sistemas de comunicação e de gestão de encomendas integradas com os clientes;
•Desenvolver a delegação de poderes;
•Desenvolver competências do colaboradores através da formação;
•Custear a melhoria do grau académico dos colaboradores;
•Melhorar o sistema de recolha e avaliação de sugestões dos clientes e colaboradores;
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 92Balanced Scorecard
Iniciativas DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO mais comuns:
•Desenvolver um sistema de informação sobre o desempenho, de suporte à tomada de decisão, para ajustamento e melhoria da estratégia e da gestão da empresa.
Adaptado de Russo (2006: 157-159)
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 93Balanced Scorecard
Dashboard do BSC (exemplo)
Perspetivas Medidas de Desempenho Metas Iniciativas
FinanceiraRendibilidade capitaisSolvabilidadeVolume de negócios
RCP 17%Aumento 10%Aumento 15%
Controlo de gastosReduzir dívidasRever preços
Clientes Espera no atendimentoNº de Repeat Buyers
De 20 para 10 minAumento 30%
Mais balcõesOferta de descontos
Processos Internos
Eficiência equipamentosCumprimento de prazosProdutos sem defeito
Rendimento a 95%De 4 para 3 semanas98% sem defeito
Otimizar recursosRever os processosControlo manutenção
Aprendizagem eDesenvolvimento
Invtº em formaçãoInovação
50.000 €2 inovações
Formar vendedoresConcurso de ideias
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 94Balanced Scorecard
O Orçamento Estratégico determina onde e como serão distribuídos os recursos humanos e financeiros.
O orçamento estratégico deve definir os recursos (financeiros e não-financeiros) disponíveis, a sua origem, os responsáveis pelos mesmos e o respetivo cronograma de afetação.
3. O BALANCED SCORECARD3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 95Balanced Scorecard
Integração do BSC com a Metodologia Seis Sigma
DMAIC BSC
Define(Definir)
Definir os processos internos a serem melhorados Definir os objetivos estratégicos e as iniciativas Definir a relação causa-efeito entre as perspetivas de valor
Measure(Medir)
Medir a eficiência e a eficácia dos processos atuais Medir o desempenho do processo em relação às exigências do cliente
Analyse(Analisar)
Analisar os resultados obtidos Analisar as causas que promovem a necessidade de melhorias Analisar a relação e o impacte dos processos com os objetivos definidos
Fonte: Filho (2005: 140)
3. O BALANCED SCORECARD3.2 Integração do BSC com outros instrumentos de Gestão
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 96Balanced Scorecard
Integração do BSC com a Metodologia Seis Sigma
DMAIC BSC
Improve(Melhorar)
Desenvolver alternativas para a melhoria dos processos Simular cenários possíveis Implementar soluções ou redesenhar os processos se necessário
Control(Controlar)
Garantir que a melhoria introduzida é sustentável a longo prazo Monitorizar periodicamente a performance dos processos Corrigir problemas sempre que necessário
Fonte: Filho (2005: 140)
3. O BALANCED SCORECARD3.2 Integração do BSC com outros instrumentos de Gestão
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 97Balanced Scorecard
Integração do BSC com a Análise SWOT
FatoresImpactes segundo as Perspetivas de Valor
Financeira Clientes Processos Internos
Aprendizagem e Desenvolvimento
Produção
R Humanos
I&D
-
-
Gastos
-
Satisfação
Tempo espera
Produtividade
-
Qualidade
Invtº em TIC’s
Qualificação
Novos produtos
Macroecon
Fiscais
Gastos
Carga fiscal
-
-
custos unitº dos produtos
InvestimentoPrémios e Incentivos
3. O BALANCED SCORECARD3.2 Integração do BSC com outros instrumentos de Gestão
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 98Balanced Scorecard
Integração do BSC com o Modelo de Porter
Fatores ou Forças
Competitivas
Impactes segundo as Perspetivas de Valor
Financeira Clientes Processos Internos
Aprendizagem e Desenvolvimento
Rivalidade entre concorrentes
despesas publicidade
Lim fidelização clientes
Exige revisão de processos
Exige novas competências
Poder Negociação Clientes
Limita o nível de preços
Exige atendtº diferenciado
Limita prazos de entrega Exige mais formação
Poder Negociação Fornecedores
Influencia o nível gastos n.º clientes Influencia
qualidade Exige novas tecnologias
Novos concorrentes
Limita a taxa crescimento do Vol. Neg.
Limita a captação de novos clientes
Exige inovação de produtos
Exige novas competências
Produtos substitutos
Limita nível preços
Promove venda cruzada
Exige alianças estratégicas Exige novas tecnologias
3. O BALANCED SCORECARD3.2 Integração do BSC com outros instrumentos de Gestão
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 99Balanced Scorecard
Integração do BSC com o Sistema de Prémios e Incentivos (I)
Perspetivas Pesos Indicador-chave Pesos
Financeira 50% EVAResultados Líquidos
70%30%
Clientes 25% Satisfação dos ClientesQuota de Mercado
50%50%
Processos Internos 15% ProdutividadeQualidade
40%60%
Aprendizagem eDesenvolvimento
10% Investimento em TIC’sInvestimento em Formação
80%20%
3. O BALANCED SCORECARD3.2 Integração do BSC com outros instrumentos de Gestão
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 100Balanced Scorecard
Integração do BSC com o Sistema de Prémios e Incentivos (II)
Indicador-chavePeso da
Perspetiva(1)
Peso doIndicador
(2)
Score(1) (2)
EVAResultados Líquidos
50%50%
70%30%
35,0%15,0%
Satisfação dos ClientesQuota de Mercado
25%25%
50%50%
12,5%12,5%
ProdutividadeQualidade
15%15%
40%60%
6,0%9,0%
Investimento em TIC’sInvestimento em Formação
10%10%
80%20%
8,0%2,0%
TOTAL 100%
3. O BALANCED SCORECARD3.2 Integração do BSC com outros instrumentos de Gestão
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 101Balanced Scorecard
Integração do BSC com o Sistema de Prémios e Incentivos (III)
Indicador-chave Objetivo Score Real ScoreReal
EVAResultados Líquidos
50.00035.000
35,0%15,0%
45.00032.000
31,5%13,7%
Satisfação dos ClientesQuota de Mercado
90%33%
12,5%12,5%
85%30%
11,8%11,4%
ProdutividadeQualidade
95%5
6,0%9,0%
96%4
6,1%7,2%
Investimento em TIC’sInvestimento em Formação
250.00075.000
8,0%2,0%
300.00075.000
9,6%2,0%
TOTAL 100% - 93,3%
3. O BALANCED SCORECARD3.2 Integração do BSC com outros instrumentos de Gestão
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 102Balanced Scorecard
É premente que os acionistas reflitam sobre as seguintes questões:
•Qual o significado da empresa para os acionistas?•Qual o interesse dos consumidores na sobrevivência da empresa?
PERSPETIVA FINANCEIRA: o objetivo principal da perspetiva financeira consiste em avaliar o contributo das escolhas estratégicas de uma empresa para o aumento do seu valor de mercado, para a criação de valor económico e para o aumento da riqueza dos seus acionistas e demais stakeholders.
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 103Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Questões (continuação):
•Qual o grau de interesse dos investidores externos em disponibilizar recursos na empresa?
•Qual a motivação dos colaboradores em permanecer trabalhando na empresa?
•Qual a posição da empresa face aos seus fornecedores?
•As competências, a tecnologia e a imagem da empresa são atrativas para uma outra empresa ou investidor?
•Que benefícios proporcionamos à comunidade?
Adaptado de Filho (2005: 75)
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 104Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Objetivos estratégicos afetos à perspetiva FINANCEIRA:
• Obter retorno sobre o investimento;• Aumentar o valor económico agregado;• Obter crescimento e um mix diversificado dos réditos;• Reduzir os gastos;• Melhorar a produtividade;• Utilizar os ativos de forma mais eficiente;• Otimizar a estratégia de investimentos;• Aumentar o retorno sobre o Ativo;• Aumentar o volume de negócios por empregado;• Aumentar o fluxo de caixa das operações;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 105Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Objetivos estratégicos afetos à perspetiva FINANCEIRA:
• Conseguir equilíbrio entre o crescimento e o risco;• Minimizar o capital próprio investido;
• Aumentar a margem operacional;
• Identificar novas fontes de rendimento;
• Otimizar a exploração das atuais fontes de rendimento;
• Otimizar a distribuição de capital e de recursos;
• Analisar alternativas em termos de fusões, aquisições e desinvestimentos;
• Aumentar as rendimentos de serviços integrados;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 106Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Objetivos estratégicos afetos à perspetiva FINANCEIRA:
• Otimizar os ativos por empregado;
• Conquistar o rating AAA (Standard & Poor’s).
Adaptado de Filho (2005: 95)
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 107Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
É premente que os gestores de topo reflitam sobre as seguintes questões:
•Quais os motivos que levam um determinado cliente a escolher uma empresa para comprar produtos e serviços?
PERSPETIVA DO CLIENTE: o objetivo principal da perspetiva do cliente consiste em avaliar o contributo das escolhas estratégicas de uma empresa para o aumento do valor percebido pelos clientes (em relação aos produtos, serviços, imagem de marca, experiência de compra e relacionamento) e para a identificação do valor de um cliente para a empresa.
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 108Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Questões (continuação):
• A experiência de compra leva os clientes a desejarem repetir as suas compras na empresa?
• Qual é o grau de influência que a empresa pode exercer sobre as decisões de compra do cliente?
Adaptado de Filho (2005: 102)
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 109Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Fonte: http://in3.dem.ist.utl.pt, consultado em 1/10/2007
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 110Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Objetivos da pesquisa de mercados:
• Definição de mercados potenciais: onde e a quem vender.
• Caracterização dos mercados: identificação das necessidades e características dos consumidores.
• Segmentação de mercados: identificação de sub-conjuntos de consumidores com características razoavelmente homogéneas, justificando a oferta de produtos diversificados e a definição de instrumentos de marketing diferentes para cada segmento.
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 111Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Mercados-alvo e Posicionamento Estratégico:
• Escolha de mercados-alvo: definição dos segmentos de mercado onde a empresa pretende competir, em função da sua atratividade (dimensão, concorrência, perspetivas de crescimento e potencial para obtenção de vantagens competitivas).
• Posicionamento estratégico: definição dos meios estratégicos de marketing adequados a cada mercado alvo: produto, preço, promoção e distribuição.
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 112Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Fonte: http://in3.dem.ist.utl.pt, consultado em 1/10/2007
Critérios de Segmentação dos Mercados
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 113Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Fonte: http://in3.dem.ist.utl.pt, consultado em 1/10/2007
Processo de Estratégia Comercial
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 114Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Valor da Marca: reflete o valor económico ou monetário dos sentimentos vividos pelo cliente aquando das suas experiências positivas com produtos e/ou serviços oferecidos por uma empresa. A marca procura estabelecer o elo emocional de ligação entre a empresa e os seus clientes.
Valor da Retenção: constitui uma importante vantagem competitiva face ao elevado grau de competitividade e globalização de mercados.
VA
LO
R D
O C
LIE
NTE
Valor percebido pelo Cliente: comparação (avaliação objetiva e subjetiva) que um cliente faz entre o que ele recebe da empresa (qualidade, preço, imagem, conveniência, atendimento) e o que ele dá em troca (dinheiro, tempo, esforço, aprendizagem) no ato da compra.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Fidelizar Clientes promove a criação de valor para a empresa porque:
•A conquista de novos clientes é geralmente mais cara;•Os clientes tendem a gastar mais nas empresas com as quais se identificam;•Os clientes sentem-se mais à vontade, aumentando o seu nível de satisfação;•Os clientes promovem publicidade positiva, transmitindo uma boa imagem da empresa junto dos seus familiares, amigos e conhecidos;•Os clientes são menos sensíveis a variações de preço;•Os clientes são mais condescendentes quando algo corre mal.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Objetivos estratégicos afetos à perspetiva DOS CLIENTES:
• Aumentar a receita por cliente;• Aumentar o número de clientes;• Criar diferenciação em relação aos concorrentes;• Aumentar a venda cruzada de produtos/serviços;• Melhorar o atendimento e o serviço pós-venda;• Maximizar o reconhecimento da marca;• Facilitar o acesso aos produtos/serviços;• Promover a fidelização/lealdade do cliente;• Aumentar os contratos de venda.
Adaptado de Filho (2005: 115)
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
PERSPETIVA DO PROCESSOS INTERNOS: o objetivo principal da perspetiva dos processos internos consiste em identificar os processos considerados críticos e essenciais que mais contribuem para a execução da estratégia de uma empresa. É através da análise dos processos internos que a empresa verifica se a inovação dos produtos e/ou serviços, a qualidade das operações e da produção, a satisfação dos clientes, o valor de mercado e a criação de riqueza para os acionistas estão sendo atingidas.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Funções dos Processos Internos na implementação do BSC:
•Concentram o foco da empresa nas iniciativas que viabilizam a criação de valor para o cliente;•Contribuem para o aumento de produtividade e para a criação de valor económico agregado;•Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os empregados precisam dominar para criar valor para o negócio.
Filho (2005: 120)
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
É premente que os gestores de topo reflitam sobre as seguintes questões:
•A empresa consegue dar resposta às exigências dos clientes em termos de rapidez, confiança e conveniência?•A empresa está perdendo clientes para concorrentes que oferecem soluções e não apenas produtos e serviços?•A entrada de novos concorrentes constitui uma ameaça grave?•As margens de lucro estão sendo corroídas pelos elevados níveis de stock e de capital investido?•É possível aumentar a flexibilidade, as escalas de produção e a rendibilidade recorrendo a alianças ou a subcontratações?
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Questões (continuação):
•Como são considerados os fornecedores? Parceiros de negócios ou inimigos?•Qual a distância entre os gestores de topo e a equipa operacional?
Adaptado de Filho (2005: 144)
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Objetivos estratégicos afetos à perspetiva DOS PROCESSOS INTERNOS:
•Redesenhar os processos de atendimento ao cliente;•Redesenhar a cadeia de produção;•Redesenhar a cadeia de aquisição e logística;•Melhoria dos serviços de apoio ao cliente;•Reduzir custos unitários dos produtos e serviços;•Coordenar a cadeia de valor;•Criar alianças estratégicas com outras empresas;•Otimizar canais de distribuição e venda;•Minimizar o tempo de desenvolvimento de novos produtos.
Adaptado de Filho (2005: 152)
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
PERSPETIVA DA APRENDIZAGEM E DO DESENVOLVIMENTO: o objetivo principal da perspetiva da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional consiste em avaliar se o trabalho realizado pelos gestores e colaboradores da empresa está possibilitando a aprendizagem e a criação de novos conhecimentos e de competências nucleares, de forma a contribuir positivamente para a criação de valor para os stakeholders da empresa.
Esta perspetiva avalia ainda se a cultura organizacional estimula a inovação, o desempenho e a atração, retenção e motivação dos talentos dos colaboradores e da empresa.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Estrutura dos Tipos de Capital
Fonte: Filho (2005: 157)
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Objetivos estratégicos afetos à perspetiva DA APRENDIZAGEM E DO DESENVOLVIMENTO:
•Aumentar o nível de satisfação dos empregados;•Reter talentos com valor para a empresa;•Aumentar a produtividade dos empregados;•Motivar o trabalho em equipa;•Adquirir tecnologias estratégicas;•Desenvolver competências nucleares;•Ajustar estilos de liderança;•Aumentar o envolvimento dos colaboradores;
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3. O BALANCED SCORECARD
3.3 Perspetivas de Valor
Objetivos estratégicos afetos à perspetiva DA APRENDIZAGEM E DO DESENVOLVIMENTO:
•Otimizar a rotação dos colaboradores;•Dominar o exercício das melhores práticas do negócio;•Reformular o sistema de prémios e incentivos;
•Investir na formação dos colaboradores;
•Aumentar o número de registos e patentes;
•Investir em atividades de I&D.
Adaptado de Filho (2005: 193)
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
A visão é uma declaração concisa que define as metas da empresa a médio e longo prazo e deve representar a perceção externa, ser orientada para o mercado e expressar, em termos motivadores e visionários, a forma pela qual a empresa quer ser reconhecida no mercado (Filho, 2005).
Visão Estratégica e Missão: pontos de partidaA visão de uma empresa reflete um conjunto de pretensões e ambições para o futuro, inspirando e motivando todos os membros de uma organização a tirar o máximo partidos das suas capacidades a fim de alcançar os níveis mais elevados de excelência profissional (Freire, 1998).
A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio envolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os objetivos e a estratégia (Freire, 1998: 169).
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
A visão deve responder às seguintes questões:
• Para onde queremos ir? • Qual o nosso sonho mais ambicioso? • Qual a nossa visão do futuro? • O que queremos alcançar a longo prazo? • Para onde vamos a partir de onde estamos?
Freire (1998)
Exemplos de declarações de Visão:
To become the most successful and respected lift truck company in the U.S.
Toyota
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Exemplos de declarações de Visão:
McDonald's vision is to be the world's best quick service restaurant experience. Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile.
McDonald’s
Our vision is to be the world leader in transportation products and related services. In order to achieve this vision, we recognize that many issues must be addressed and many goals attained. It is imperative that economic, environmental and social objectives be integrated into our daily business objectives and future planning activities so that we can become a more sustainable company.
General Motors
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Exemplos de declarações de Visão:
To achieve sustainable growth, we have established a vision with clear goals. Profit: Maximizing return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities; People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be; Portfolio: Bringing to the world a portfolio of beverage brands that anticipate and satisfy peoples desires and needs; Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutual loyalty; Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference.
Coca Cola
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Exemplos de declarações de Visão:
Bringing the best to everyone we touch. By "The best", we mean the best products, the best people and the best ideas. These three pillars have been the hallmarks of our Company since it was founded by Mrs. Estee Lauder in 1946. They remain the foundation upon which we continue to build our success today.
The Estee Lauder Company
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
A missão é uma declaração concisa, com foco interno, da razão de ser na empresa, do propósito básico para o qual se direcionam as suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos seus colaboradores e deve descrever a forma como a empresa espera competir no mercado e criar valor (Filho, 2005).
A missão de uma empresa consiste numa declaração explícita dos ideais e das orientações globais da empresa a longo prazo, difundindo o espírito da empresa por todos os seus membros.
A missão pretende salientar as competências nucleares da empresa que permitem satisfazer os fatores críticos de sucesso do negócio (tais como, qualidade, segurança, inovação, proteção do meio ambiente, bem-estar das populações, desenvolvimento da região ou do país, ...)
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
A missão deve responder às seguintes questões:
• Qual é a razão de ser da empresa?• Qual é o negócio da empresa?• Quais são as futuras competências requeridas pela
empresa?• Quem são os principais clientes ou segmentos de
mercado da empresa?• Quais são os principais produtos ou serviços da
empresa?• Quais são os princípios básicos e os valores da empresa?
Freire (1998)
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Exemplos de declarações de Missão:
At Microsoft, we work to help people and businesses throughout the world realize their full potential. This is our mission. Everything we do reflects this mission and the values that make it possible.
Microsoft
We fulfill dreams through the experience of motorcycling, by providing to motorcyclists and to the general public an expanding line of motorcycles and branded products and services in selected market segments.
Harley-Davidson, Inc
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Exemplos de declarações de Missão:
Everything we do is inspired by our enduring mission: to refresh the world... in body, mind, and spirit; to inspire moments of optimism... through our brands and our actions; to create value and make a difference... everywhere we engage.
Coca Cola
McDonald's brand mission is to "be our customers' favourite place and way to eat."
McDonald’s
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Exemplos de declarações de Missão:
The mission of The Walt Disney Company is to be one of the world's leading producers and providers of entertainment and information. Using our portfolio of brands to differentiate our content, services and consumer products, we seek to develop the most creative, innovative and profitable entertainment experiences and related products in the world.
The Walt Disney Company
People love our clothes and trust our company. We will market the most appealing and widely worn casual clothing in the world. We will clothe the world.
Levi Strauss & Co
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Exemplos de declarações de Missão:
To bring inspiration and innovation to every athlete in the world.NIKE Inc
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Definição das diversas perspetivas: Relação CAUSA - EFEITO
Ordenação das Perspetivas de Valor para uma Empresa Comercial
Perspetivas Indicadores de Desempenho
Financeira Gastos Capital Investido EVA
Clientes Satisfação dos Clientes Quota de Mercado
Processos Internos Produtividade Tempos de Execução Qualidade
Aprendizagem e Desenvolvimento
Investimento em Formação Inovação Investimento em I&D
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Ordenação das Perspetivas de Valor para uma Entidade Pública
Perspetivas Indicadores de Desempenho
ClientesSatisfação dos Clientes N.º Reclamações Tempos de Atendimento
Processos Internos Tempos de ExecuçãoCumprimento Prazos
Aprendizagem eDesenvolvimento
Níveis de Qualificação dos Colaboradores Rotação dos Colaboradores
Financeira Gastos
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Ordenação das Perspetivas de Valor para uma IPSS
Perspetivas Indicadores de Desempenho
Aprendizagem eDesenvolvimento N.º Eventos ou Projetos realizados
Processos Internos Níveis de Ocupação dos Colaboradores Produtividade
Financeira Gastos Rendimentos
Clientes Nº de Associados ou Membros
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Fonte: www.sinfic.pt, Newsletter n.º 68 de 12/06/2006
1. Planificar e sensibilizar2. Analisar e avaliar a empresa3. Definir ou rever a estratégia4. Definir as perspetivas e os objetivos e delinear o mapa estratégico5. Definir as medidas de desempenho, as metas e as iniciativas6. Elaborar o mapa estratégico7. Implementar e comunicar resultados8. Coordenar o BSC por toda a empresa9. Avaliar e melhorar
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
1. Planificar:
• Identificar os motivos que justificam a sua implementação;
• Efetuar o levantamento dos recursos (em termos de gastos e de tempo) necessários e avaliação da sua disponibilidade:
Financeiros Humanos (competências e quantidade) Sistema de informação / dados disponíveis
• Definir a amplitude da implementação.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
1. Sensibilizar:
• Constituir a equipa diretamente envolvida (Financeiros, Contabilidade, Recursos humanos, Informática, Marketing, Compras, Produção, Logística, …)
• Disponibilizar treino e formação;
• Comunicar a toda a empresa;
• Obter o apoio dos gestores de topo.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
2. Analisar e avaliar a empresa:
• Identificar as perspetivas de valor dos diversos stakeholders da empresa;
• Clarificar a Visão e a Missão;• Analisar as forças e fraquezas internas e as
oportunidades e ameaças externas;• Identificar os fatores críticos de sucesso;• Caracterizar a flexibilidade, capacidade de mudança e
sustentabilidade a longo prazo;• Analisar a estrutura organizacional;• Avaliar os sistemas de informação e tecnologia
existentes que irão suportar o BSC.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
3. Definir ou rever a estratégia:
• Refletir sobre os negócios, as atividades e os processos atuais da empresa em confronto com a sua visão de futuro e missão empresarial;
• Confrontar a estratégia que tem sido seguida com a estratégia a seguir no futuro. Esta etapa exige a simulação de diversos cenários, a identificação e avaliação das alternativas viáveis;
• Escolher a estratégia a implementar.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
4. Definir as perspetivas e os objetivos e delinear o mapa estratégico:
•Ordenar as quatro perspetivas de valor;•Definir os objetivos estratégicos para cada uma das perspetivas de valor, tendo em conta que os objetivos estratégicos devem refletir a estratégia e devem ser:
claros concretos viáveis passíveis de ser expressos em ações alcançáveis correlacionados entre si
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
5. Definir as medidas de desempenho, as metas e as iniciativas:
Definir os indicadores que melhor reflitam os objetivos estratégicos, as metas e as iniciativas ou ações a levar a cabo para os alcançar (ou mesmo superar) com sucesso.
The Art of Selecting and Designing Measures: since every strategy is unique, every scorecard should be unique and contain several unique measures.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
6. Elaborar o mapa estratégico:
Identificar as relações causa-efeito entre os diversos objetivos estratégicos definidos segundo as quatro perspetivas de valor.
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 148Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
7. Implementar e comunicar resultados:
Implementar o BSC definido e a comunicar os resultados, periodicamente, de forma a possibilitar a tomada de ações corretivas, sempre que necessário.
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 149Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
8. Coordenar o BSC por toda a empresa:
Coordenar o total alinhamento entre pessoas, departamentos, níveis hierárquicos ou unidades de negócio.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
9. Avaliar e melhorar:
• Avaliar o grau de concretização da estratégia, dos recursos envolvidos, dos processos desenvolvidos e dos resultados alcançados;
• Os resultados obtidos devem permitir avaliar o desempenho estratégico e constituir um feedback de aprendizagem que possibilite reformular a estratégia, no sentido de garantir a sustentabilidade da organização e melhoria futura.
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 151Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Implementação do BSC em PME:
A questão relevante não consiste na dimensão da entidade, mas sim:
• Existem necessidades que justifiquem a implementação do BSC?
• Quais as perspetivas de criação de valor fundamentais. São baseadas em ativos tangíveis ou ativos intangíveis?
• Existem condições e recursos para a sua implementação?• Pessoas: Liderança; Competências• Financeiros• Informação• Processos
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 152Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Equipa de Implementação do BSC:
• “Facilitador” / Moderador / Coordenador• Equipa interna• Equipa externa
Gestão Estratégica
Informática: implementação de ferramentas próprias e redefinição da arquitetura do sistema
Recursos humanos: gestão do processo de mudança
Comunicação: interna; externa
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 153Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.4 Construção e implementação do BSC
Ferramentas Informáticas:
•Numa primeira fase, de utilização restrita, poderão ser adotadas ferramentas do Microsoft Office (Excel e Powerpoint);
•Caso a implementação seja integral é preferível avançar para a implementação de ferramentas informáticas específicas.
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 154Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 155Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 156Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 157Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 158Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 159Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 160Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Benefícios:
• Clarifica a visão e a missão empresarial;
• Torna a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa são envolvidos em todas as suas fases de desenvolvimento;
• Alinha todo o funcionamento da empresa em torno da estratégia, colocando a estratégia no centro do negócio e, consequentemente, no interior do processo de gestão;
• Integra a estratégia no dia a dia operacional das pessoas;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 161Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Benefícios:
• Assegura a compreensão da estratégia por todos os colaboradores da organização, para o melhor desempenho dos seus papeis;
• Descreve a estratégia da organização numa linguagem de fácil entendimento e de fácil explicação, a fim de motivar a troca de ideias e o envolvimento das pessoas, estimulando a comunicação entre as mesmas;
• Melhora a eficiência da gestão e a eficiência operacional ao reduzir gastos, aumentar a produtividade e a orientação do negócio;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 162Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Benefícios:
• Traduz a estratégia num conjunto de indicadores financeiros e não-financeiros para medir a eficiência e a eficácia do uso de ativos tangíveis e intangíveis na criação de valor para a empresa;
• Melhora a rapidez e a qualidade das decisões, bem como o controlo dos processos organizacionais, contribuindo para a redução do risco;
• Otimiza a eficiência e a eficácia dos processos, permitindo definir quais são aqueles em que a organização atinge ou deve atingir a excelência;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 163Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Benefícios:
• Atua sobre dados reais e não sobre princípios subjetivos, promovendo o esforço para alcançar níveis competitivos mais elevados;
• Monitoriza desempenhos;
• Pode integrar todas as ferramentas de gestão já existentes;
• Potencia a sustentabilidade a longo prazo.
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3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
O BSC fomenta uma nova cultura empresarial:
De
• Orientação para a produção
• Estrutura funcional
• Gestão de ativos tangíveis
• “Top - down”
• Gestão
De
• Orientação para a produção
• Estrutura funcional
• Gestão de ativos tangíveis
• “Top - down”
• Gestão
Para
Orientação para o cliente
Processos
Gestão de ativos intangíveis
“Bottom - up”
Liderança
Para
Orientação para o cliente
Processos
Gestão de ativos intangíveis
“Bottom - up”
Liderança
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3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Situações ou fatores que contribuem para o INSUCESSO:
• A visão e a estratégia da empresa não estão claramente definidas, não permitindo a sua transformação em objetivos mensuráveis e ações ou iniciativas viáveis;
• A estratégia não é apropriada à empresa e/ou não foi selecionada de acordo com as suas competências nucleares ou recursos disponíveis;
• Não é transmitido às pessoas envolvidas a importância e a utilidade do BSC. As pessoas são naturalmente resistentes à mudança e se não lhes for transmitido, de uma forma simples e clara, os principais benefícios do BSC, elas não se vão motivar nem envolver;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 166Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Situações ou fatores que contribuem para o INSUCESSO:
• Não é transmitido às pessoas envolvidas o que se espera delas e/ou qual o seu contributo para a concretização dos objetivos globais;
• O BSC é percebido pelos gestores intermédios como uma ferramenta de uso temporário ou é considerado apenas mais um instrumento de controlo;
• Os objetivos e as metas são demasiado difíceis de atingir ou não são coerentes com a estratégia;
• Existência de demasiadas medidas de desempenho;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 167Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Situações ou fatores que contribuem para o INSUCESSO:
• Não há coordenação entre os vários departamentos na tomada de ações corretivas aquando do registo de desvios significativos. Cada departamento tenta dar a volta aos seus resultados sem analisar nem tomar em consideração o sistema de causa-efeito entre as perspetivas e/ou seus indicadores;
• Sobrecarga de trabalho das pessoas envolvidas que argumentam ter falta de tempo para as reuniões periódicas de acompanhamento e análise de desvios;
• Não é dada, periodicamente, informação de feedback às pessoas envolvidas sobre a sua performance;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 168Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Situações ou fatores que contribuem para o INSUCESSO:
• As pessoas envolvidas e responsáveis não são as mais indicadas;
• Falta de equipamentos ou de sistemas de informação eficientes que forneçam a informação necessária e/ou em tempo oportuno;
• A estrutura organizacional da empresa é demasiado pesada e pouco flexível, verificando-se um grande distanciamento entre os gestores de topo e as equipas operacionais;
• A visibilidade individual das pessoas e dos seus desempenhos pode promover uma maior relutância e resistência em aderir ao espírito do BSC;
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 169Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Situações ou fatores que contribuem para o INSUCESSO:
• A implementação do BSC provoca frequentemente confrontos com a cultura empresarial existente porque implica uma atitude de mudança;
• A diversificação existente entre as várias unidades de negócios pode promover dificuldades de alinhamento estratégico e de coordenação a nível global.
Kaplan e Norton (1996b) e Olve et al. (2003)
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 170Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.5 Benefícios e dificuldades do BSC
Uma má estratégia não inviabiliza o sucesso de implementação e de funcionamento do BSC.
O BSC irá medir, avaliar e controlar o que foi previamente definido em termos de objetivos, metas, iniciativas e grau de concretização da estratégia. Se a estratégia selecionada não for a mais apropriada, o BSC irá apenas refletir o mau desempenho e resultados conseguidos.
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS 171Balanced Scorecard
3. O BALANCED SCORECARD
3.6 Estudo de Casos
Estudo de Casos reais:
Caso 1: Empresa de Promoção Imobiliária (Portugal)
Caso 2: Empresa de Consultoria (Brasil)
Caso 3: Empresa de Comercialização de Tintas (Portugal)
Caso 4: Empresa do Setor Farmacêutico (Brasil)
Caso 5: Instituição de Apoio à Deficiência (EUA)
© ORDEM DOS TÉCNICOS OFICIAIS DE CONTAS
Obrigado