FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES BANRISUL: UM DIAGNÓSTICO …siaibib01.univali.br/pdf/Marlei Ivete...
125
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ MARLEI IVETE JOST FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES BANRISUL: UM DIAGNÓSTICO DO SETOR BANCÁRIO EM BALNEÁRIO CAMBORIÚ BALNEÁRIO CAMBORIÚ 2007
Transcript of FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES BANRISUL: UM DIAGNÓSTICO …siaibib01.univali.br/pdf/Marlei Ivete...
0
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MARLEI IVETE JOST
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES BANRISUL:
UM DIAGNÓSTICO DO SETOR BANCÁRIO EM BALNEÁRIO CAMBORIÚ
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
2007
1
MARLEI IVETE JOST
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES BANRISUL:
UM DIAGNÓSTICO DO SETOR BANCÁRIO EM BALNEÁRIO CAMBORIU
Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. Profª. Orientadora: Sara Joana G. dos Anjos
BALNEÁRIO CAMBORIÚ
2007
2
MARLEI IVETE JOST
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES BANRISUL:
UM DIAGNÓSTICO DO SETOR BANCÁRIO EM BALNEÁRIO CAMBORIU
Esta Monografia foi julgada para a obtenção do título de Bacharel em Administração
e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora da Universidade
do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração
Balneário Camboriú, 10 de Novembro de 2007.
____________________________________
Profª. Drª. Sara Joana Gadotti dos Anjos
Orientador
____________________________________
Profª. MSc. Roberta Nara Sodré de Souza
Avaliadora
____________________________________
Prof. MSc. Ademar Jose da Silva
Avaliador
3
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Marlei Ivete Jost Área de Estágio: Marketing Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schöder
Supervisor da Empresa: Gilson Guedes de Oliveira
Professora orientadora: Sara Joana Gadotti dos Anjos
4
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Banco do Estado do Rio Grande do Sul – Banrisul S. A.
Agência: Balneário Camboriú – SC
Endereço: Avenida Alvin Bauer, 255
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Plataforma de Negócios – Pessoas
Físicas.
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Gilson Guedes de Oliveira
Carimbo do CNPJ da Empresa: 92.702.067/0495.27
5
DECLARAÇÃO
A empresa BANCO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL SA declara,
para os devidos fins, que concorda com o projeto de estágio apresentado pela
estagiária MARLEI IVETE JOST, aluna do curso em Administração Gestão
Empreendedora do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itajaí, e se propõe a oferecer as condições necessárias
para o bom andamento do mesmo.
Balneário Camboriú, 10 de Março 2007.
Gilson Guedes de Oliveira
Gerente Geral
6
“Tu és eternamente responsável por aquilo que cativas”
Saint Exupéry
7
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus, pela vida e por criar para mim as possibilidades e
condições para a realização deste estudo: “Tudo posso naquele que me fortalece”.
Pelo amor, paciência, companhia e compreensão, por saber entender minhas
ausências, limitações e defeitos, e por me ensinar a discernir o que é essencial na
minha vida, agradeço ao meu esposo, Barboza e ao meu filho Thales. A vocês, meu
amor, minha vida, meu futuro.
Pelo carinho familiar, pelo apoio em todas as iniciativas, e por me ensinarem a lutar
pelas minhas convicções, agradeço a minha mãe e a meus irmãos, pilares de minha
formação e fonte de sabedoria. Minha vida é o reflexo do que vocês me ensinaram.
Pelo o apoio, companheirismo, incentivo e orações, agradeço em especial, a minha
amiga e colega Juliana e seu esposo Flamarion, que não mediram esforços e
estiveram sempre presente.
Pela orientação, apoio e paciência com as minhas limitações, agradeço a Professora
Sara, que mesmo distante foi essencial para a conclusão e direcionamento do
trabalho.
E a todas as pessoas da minha esfera de relacionamentos que ajudaram de forma
silenciosa e humilde, direta ou indiretamente contribuíram na realização deste
trabalho.
8
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo conhecer o processo de fidelização dos clientes gerenciados Pessoa Física em uma agência bancária de Balneário Camboriú. Para atender os objetivos propostos, foi efetuada uma análise da carteira de clientes identificando os pontos fortes e fracos em relação às estratégias de fidelização utilizadas pelos concorrentes, buscando identificar ações que visem a fidelização de seus clientes. A teoria sobre Marketing de Relacionamento foi abordada identificando os vínculos que levam a fidelização, a influência do ambiente organizacional, a importância da tecnologia da informação nos mundo dos negócios e a gestão dos serviços nesta nova economia. Buscando a diferenciação no atendimento foram analisadas três Instituições bancárias no segmento de gerenciamento Pessoa Física, identificando as estratégias de fidelização utilizadas para reter o cliente preferencial. Sabe-se que produtos são lançados e aperfeiçoados constantemente, com inúmeras marcas e variações de preços, o que ressalta ainda mais a importância do atendimento, pois é por este que surgirão os diferenciais que tornarão os consumidores fiéis a uma determinada instituição financeira ou empresa. A abordagem metodológica utilizada viabilizou a obtenção de importantes informações sobre as ações de bancos concorrentes e a partir daí, permitiu vislumbrar a necessidade de mudanças em relação à postura da instituição analisada.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento. Fidelização de Clientes. Setor Bancário
9
ABSTRACT
This study aims to learn the process of loyalty of customers managed Individual in a bank of Camboriú bathhouse. Therefore, an analysis was made of the portfolio of clients identifying strengths and weaknesses in relation to strategies of loyalty used by competitors, seeking identify actions to ensure loyalty to their clients. For this was addressed to the theory of Relationship Marketing, the links that lead to loyalty, the influence of the organizational environment, the importance of information technology in the business world and the management of services in this new economy. Fetching the differentiation in attendance were examined three institutions in the banking segment of Individual management, identifying the strategies used to retain loyalty of the customer preference. We know that products are constantly introduced and improved, with many brands and variations in prices, which further underscores the importance of care, because it is through this that the differential emerge, the positive aspects that will make consumers loyal to a particular institution financial or business. The methodological approach used enabled the achievement of important information on the activities of banks competitors and from there, helped see the need for change in relation to the posture of the institution examined. Keywords: Marketing relationship. Loyalty of clients. Banking Industry.
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O macro ambiente e o setor de negócios ............................................... 29
Figura 2: Carteira de segmentação do cliente ......................................................... 43
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Definições selecionadas que enfatizam diferentes aspectos do MR e
CRM ..................................................................................................... 33
Quadro 02: 11Cs do Marketing de Relacionamento ................................................ 37
Quadro 03: Características diferenciadoras de serviços ......................................... 47
Quadro 04: Pontos Fortes e Pontos Fracos ............................................................ 57
Quadro 05: Tributação ............................................................................................ 64
Quadro 06: Segmentos de Clientes Pessoa Física ............................................... 70
Quadro 07: Dados gerais da carteira pessoa física ................................................. 72
Quadro 08: Produtos em relação a clientes ............................................................ 81
Quadro 09: Outros Produtos ................................................................................... 82
Quadro 10: TEB PF - Banrisul ................................................................................. 91
Quadro 11: Programa de Fidelidade ....................................................................... 97
Quadro 12: Pontos Fortes e Pontos Fracos ......................................................... 103
Quadro 13: Proposições de ações para fidelização de clientes Ag Banrisul SA de
Balneário Camboriú ........................................................................... 115
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Profissão dos Clientes ......................................................................... 74
Gráfico 02: Sexo ...................................................................................................... 75
Gráfico 03: Faixa Etária dos clientes ....................................................................... 76
Gráfico 04: Renda Bruta Mensal & Volume de Negócios ........................................ 77
Gráfico 05: Tempo de Cliente Bancário .................................................................. 78
Gráfico 06: Perda de Cliente ................................................................................... 79
Gráfico 07: Limites de Conta Corrente .................................................................... 80
Gráfico 08: Produtos & Clientes .............................................................................. 82
Gráfico 09: Outros Produtos ................................................................................... 84
13
GLOSSÁRIO
ATMs – São os canais eletrônicos de atendimento
BACEN – Banco Central do Brasil
BGX – Meio de comunicação interna
CMN – Conselho Monetário Nacional
DISTRIBUIÇÃO – Sistema de Comunicação entre departamentos e agências
OPERADOR DE NEGÓCIOS (ON) - Funcionário destinado para gerenciamento de
pessoa física do Banco do Estado do Rio Grande do Sul - Banrisul SA
PLATAFORMA – Área de física de Negócios na Instituição Financeira Banrisul SA
RISCO DE CRÉDITO – Termo que associa determinado título à probabilidade de
mesmo não poder ser honrado, pelo emissor, no caso de um evento imprevisto.
SFN – Sistema Financeiro Nacional
TED - Transferência Eletrônica Disponível entre Bancos
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................. 17
1.1 Tema e Problema......................................................................................... 19
1.2 Objetivos.................................................................................................... 20
1.2.1Objetivo geral............................................................................................. 20
1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................. 20
1.3 Justificativa..................................................................................................... 20
1.4 Contextualização do ambiente de estágio..................................................... 22
1.5 Organização do trabalho................................................................................ 25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................ 26
2.1 Ambiente organizacional............................................................................. 26
2.2 Marketing...................................................................................................... 30
2.2.2 Histórico do Marketing de Relacionamento................................................. 31
2.2.3 Conceito...................................................................................................... 31
2.2.4 Relacionamentos como estratégias............................................................ 34
2.2.4.1 Capacidades estratégicas para o marketing de relacionamento............. 35
2.2.4.1.1 Negócios são pessoas.......................................................................... 36
2.2.4.1.2 Negócio é processo.............................................................................. 37
2.2.4.1.3 Negócio é tecnologia............................................................................. 38
2.2.4.1.4 Negócio é conhecimento e percepção.................................................. 38
2.3 Fidelização.................................................................................................... 39
2.3.1 Conceito...................................................................................................... 39
2.3.2 Vínculos com o cliente................................................................................ 40
2.3.3 Segmentação de clientes e Mercado.......................................................... 41
2.4 Tecnologia da informação........................................................................... 43
2.5 Gestão de serviços...................................................................................... 45
2.5.1 Conceito...................................................................................................... 45
2.5.2 Características dos Serviços....................................................................... 46
2.5.3 A expectativa do cliente em relação aos serviços....................................... 48
2.6 O setor bancário........................................................................................... 49
2.6.1 Reestruturação Produtiva nas Instituições Bancárias................................. 50
15
2.6.2 Plataforma de Negócios.............................................................................. 51
2.6.3 Carteira de clientes..................................................................................... 52
2.6.4 Determinação de Metas.............................................................................. 52
3 METODOLOGIA............................................................................................... 54
3.1 Tipologia da pesquisa.................................................................................. 54
3.2 Sujeito de estudo......................................................................................... 55
3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................... 56
3.4 Análise e apresentação dos dados............................................................ 57
3.5 Limitações da Pesquisa............................................................................... 58
4 RESULTADOS................................................................................................ 59
4.1 Mix de produtos e serviços que compõem a carteira............................. 59
4.1.1 Captação Pessoa Física............................................................................. 61
4.1.1.1 Depósitos a Prazo Pré e Pós-fixados....................................................... 61
4.1.1.2 Depósitos de Poupança........................................................................... 62
4.1.1.3 Fundos de Investimentos....................................................................... 63
4.1.1.4 Fundos Diferenciados.............................................................................. 65
4.1.2 Aplicação Pessoa Física............................................................................. 66
4.1.2.1 Aquisição de Bens - Outros (CDC e Leasing).......................................... 66
4.1.2.2 Aquisição de Bens – Veículos.................................................................. 66
4.1.2.3 Aquisição de Bens – Consignados.......................................................... 66
4.1.2.4 Cheque Especial...................................................................................... 67
4.1.2.5 Crédito Pessoal Consignado.................................................................... 67
4.1.2.6 Crédito Pessoal Não Consignado (crédito 01 minuto e CPBs)................ 67
4.1.3 Serviços....................................................................................................... 67
4.1.4 Outros Produtos e Serviços........................................................................ 68
4.2 Perfil dos clientes Pessoa Física............................................................... 70
4.3 A carteira de clientes em relação a produtos ofertados.......................... 80
4.4 O processo de gerenciamento de pessoas físicas Agência do Banrisul SA
Balneário Camboriú – SC.............................................................
84
4.4.1 Descrição das atividades – Processo......................................................... 85
4.5 Estratégias de fidelização utilizados pelo Banrisul SA e Bancos concorrentes.. 87
4.5.1 Banrisul................................................................................................................... 87
4.6. Estratégias de fidelização dos clientes utilizados pelos bancos concorrentes.. 91
16
4.6.1 Banco “X”.................................................................................................... 92
4.6.2 Banco “Y”.................................................................................................... 95
4.6.3 Banco “Z”.................................................................................................... 99
4.7 Pontos Forte e Fracos da agência no setor de gerenciamento pessoa
física quanto às estratégias de relacionamento.............................................
103
4.8 Ações que visem estreitar a fidelização dos clientes............................... 108
4.8.1 Planejamento estratégico............................................................................ 109
4.8.2 Foco no cliente............................................................................................ 110
4.8.3 Segmentação de clientes............................................................................ 110
4.8.4 Gerente de relacionamentos....................................................................... 110
4.8.5 Espaço físico (layout).................................................................................. 111
4.8.6 Adotar o atendimento personalizado........................................................... 111
4.8.7 Banco de Dados.......................................................................................... 111
4.8.8 Pesquisa com os clientes............................................................................ 112
4.8.9 Ser Proativo................................................................................................. 112
4.8.10 Confiança nos serviços prestados............................................................ 112
4.8.11 Auto-atendimento...................................................................................... 113
4.8.12 Atendimento ao telefone........................................................................... 113
4.8.13 Estacionamento......................................................................................... 113
4.8.14 Mídia......................................................................................................... 114
4.8.15 Canais de distribuição............................................................................... 114
4.8.16 Proposições das ações para o Banrisul SA agência de Balneário Camboriú. 114
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 117
REFERÊNCIAS............................................................................................................... 122
17
1 INTRODUÇÃO
Em todos os países desenvolvidos, o setor de serviços ocupa posição de
destaque na economia. No Brasil as estatísticas não se mostram diferentes da
tendência apresentada no mundo industrializado (CORREA; CAON 2002). As
organizações de serviços são parte vital e significativa da maioria das economias
desenvolvidas e ou em desenvolvimento. Os serviços representam mais de 70% do
Produto Interno Bruto (PIB) em países desenvolvidos e nas economias em
desenvolvimento, cerca de 50%. Os desafios enfrentados pelos gerentes de
operações de serviços no conjunto variado de organizações – como instituições
financeiras, órgãos governamentais, varejistas, atacadistas, e provedores de
serviços pessoais – precisam ser levados a sério e bem gerenciados para
sustentarem o sucesso e desenvolvimento econômico (JOHNSTON; CLARK, 2002).
As instituições financeiras são eminentemente prestadoras de serviços,
principalmente na área de vendas, onde buscam uma interação social em busca de
criação e compartilhamento de valores com os clientes para um relacionamento mais
duradouro (CRUZ, 2004). O acesso a serviços bancários facilita a inserção
econômica, fomenta a formalidade, disponibiliza o crédito de consumo e de
investimentos, serviços de pagamento e cobrança e seguros além de eliminar a
agiotagem. Dessa forma, a promoção a bancarização é um fomento de inclusão, á
cidadania e ao crescimento (FEBRABAN, 2005).
As mudanças que estão ocorrendo não são apenas simples tendências, mas
resultado da globalização e da tecnologia de informação, e o setor bancário foi um
dos primeiros a perceber estas mudanças e adequar sua estrutura. Como pronuncia
Chivenatto (2003, p. 4), “quanto mais forte a tempestade e maior o balanço do mar,
mais o timoneiro precisa estar atento e seguro aos desafios das águas por onde
navega”, da mesma maneira as organizações precisam estar atentas às turbulências
e as incertezas que caracterizam o mundo atual dos negócios, principalmente as
fortes pressões que o mundo dinâmico e competitivo impõe.
O mercado é constantemente bombardeado por novos produtos, novas
tecnologias, veiculadas a campanhas na mídia para conquistar um número maior de
clientes, e as instituições financeiras não podem se dar o luxo de direcionar recursos
de forma aleatória sem considerar aspectos que envolvem os interesses de seus
18
clientes. Chivenatto (2003) acredita que o truque é oferecer produtos programáveis
ou sujeitos á personalização, e complementa “a verdadeira construção de valor
acontecerá no momento em que o cliente puder projetar sua própria versão daquilo
que realmente quer”. Percebe-se que o cliente estará integrado em todo o processo.
O mercado financeiro requer de seus competidores uma atuação estratégica
voltada para a conquista de novos clientes e mercados, e ao mesmo tempo, para a
defesa de sua base de clientes que vem sendo assediada por ações cada vez mais
agressivas da concorrência. O assunto abordado neste contexto será voltado para a
conquista de um relacionamento contínuo com o cliente, buscando a sobrevivência
das organizações num mercado extremamente desafiador e competitivo.
O que podemos perceber é que estamos vivendo em um ambiente onde,
cada momento, torna-se mais difícil fidelizar clientes. E isto se deve principalmente,
á acirrada concorrência do mercado, aonde a cada instante produtos e serviços vêm
sendo substituídos por inovações que atendam melhor as necessidades dos
consumidores, seja através de preço, agilidade ou modernização tecnológica. O fato
é que diante deste cenário torna-se indispensável criar estratégias que mantenham
a fidelidade dos clientes já conquistados.
No setor financeiro, a concorrência e a necessidade de ganho em escala,
tem desencadeado um processo acirrado na disputa de novos mercados,
manutenção de clientes e conseqüente competitividade. Outro fator decisivo na
sustentabilidade das instituições diz respeito ao comportamento dos clientes frente a
essas mudanças. Cada vez mais a preocupação passa a ser o foco do cliente, que
vive momentos diferentes a cada circunstância da sua vida, e as suas experiências
de desempenho de produtos financeiros variam no tempo e no espaço. É voz
corrente que oferecer um bom negócio deve, portanto, ser à base de qualquer
estratégia para retenção dos clientes (COBRA, 2000b).
Sobre a visão de Marketing bancário salienta Cobra (2000a, p.31) que:
O Marketing foi introduzido nos bancos e nas instituições financeiras não na forma de conceito de marketing, mas na forma de conceitos de propaganda e promoção de vendas. Os bancos estavam enfrentando crescente concorrência por poupança. Alguns deles passaram a investir, fortemente, em propaganda, promoção de vendas, ofereciam guarda-chuvas, rádios e outros atrativos para captar contas de novos clientes. Seus concorrentes foram forçados a adotar as mesmas providências e se apressaram em contratar agências de publicidade e agências especializadas em promoção de vendas.
19
Os investimentos em tecnologia da informação e na capacitação dos
profissionais têm sido efetivos e fundamentais para consolidar o Banrisul como
referência no mercado. A modernização dos equipamentos eletrônicos da rede de
agências e atualização da plataforma tecnológica de armazenamento de dados,
aumentou a capacidade de realização de negócios e a melhoria do atendimento aos
clientes.
No setor de serviços bancários, estratégias como propaganda, promoções de
vendas ou ações isoladas de marketing, já não são mais suficientes para atrair e
principalmente fidelizar clientes, é necessário segmentar o mercado oferecendo
serviços e produtos mais adequados a grupos específicos de clientes. Porém não é
a única opção, pois a forte competitividade do setor exige uma nova postura frente
às várias mudanças, desde tecnológicas quanto à mudança de postura dos clientes.
Deve-se conhecer o que realmente vem trazendo a fidelidade de seus clientes para
ser um diferencial competitivo entre os bancos.
1.1 Tema e Problema
A disputa dos bancos por clientes está cada vez mais acirrada desde a
entrada em vigor da regulamentação que permite ao brasileiro escolher o banco de
sua preferência para receber a conta-salário. A má noticia para os bancos é que a
maioria de seus clientes não hesitaria em migrar para o concorrente diante de uma
proposta mais atraente de pacotes de serviços, tarifa e atendimento, é o que revelou
uma pesquisa da Gallup Organization. Segundo o estudo realizado com mais de 900
usuários de bancos em várias capitais do país, a maior parte dos clientes, 83% não
é leal ao seu banco (NASSAR, 2007).
O Banrisul tem desencadeado um processo acirrado na disputa de novos
mercados, na manutenção de clientes e conseqüentemente também ser mais
competitivo no mercado financeiro. Portanto o desafio ultrapassa as delimitações de
buscar novos clientes, e sim priorizar a fidelização dos atuais, cujo assunto é o tema
principal deste estudo.
Neste contexto, percebe-se a relevância da temática, cujo estudo no Banco
Banrisul, agência Balneário Camboriú, encontra-se numa região cujo crescimento
populacional estimado para 2007 é de 97.954 mil habitantes e atualmente possui
nove (09) agências bancárias, que movimentam valor aproximado de
20
R$119.928.892,74 em depósitos de poupança e R$76.016.445,28 em depósitos á
prazo, realiza R$91.002.856,23 em operações de crédito conforme dados do IBGE
2005 (IBGE CIDADES, 2007).
Com o propósito de analisar a temática “fidelização de clientes pessoa física”
questionamos: Quais ações de melhoria deverão ser aplicadas pelo Banrisul
Agência de Balneário Camboriú em Santa Catarina com o objetivo de fidelizar
os clientes na pessoa física?
1.2 Objetivos
Neste momento apresentam-se os objetivos que norteiam o estudo.
1.2.1 Objetivo geral
Propor ações de melhoria para a fidelização de clientes pessoa física do
Banrisul em Balneário Camboriú – SC.
1.2.2 Objetivos específicos
Descrever o mix de produtos que compõem a carteira;
Analisar a carteira de clientes em relação aos produtos ofertados;
Descrever o processo de gerenciamento de pessoas físicas;
Analisar as principais estratégias de fidelização de clientes utilizados pela
concorrência;
Sugerir ações que vise estreitar a rentabilidade e a fidelização dos clientes.
1.3 Justificativa
Com vistas à manutenção dos clientes que recebem folha de pagamento,
público este que vem sendo cobiçado pelos bancos concorrentes, principalmente os
privados, para a obtenção das suas folhas, propomos ações mercadológicas com o
objetivo de buscar a fidelização do cliente, disponibilizando nossos produtos e
serviços.
O cliente bancário, por razões culturais, passou a ter mais consciência de seu
21
poder de escolha e deixou de ser ingênuo face às falsas expectativas. De maneira a
atrair este novo cliente, que é bombardeado diariamente com diversas ofertas, os
bancos necessitam se adaptar a um marketing mais avançado e mais criativo. A
prioridade será então fidelizar os atuais clientes e torná-los mais rentáveis e ao
mesmo tempo em que se procuram conquistar outros.
Atualmente, segundo Kother (2004), as empresas se defrontam com um difícil
desafio: como inovar em um mercado supersegmentado e hipercompetitivo. Em uma
economia de consumo, saturado de produtos homogêneos e composto por clientes
que estão cada vez mais imunes à propaganda, o marketing tradicional está
começando a falhar, são necessárias novas estratégias.
O cliente relaciona-se com o banco em cima de variáveis. O produto, a
conveniência, o atendimento e a imagem. O cliente quer que o banco facilite sua
vida e que tenha uma imagem positiva no qual ele possa confiar. O relacionamento
banco e cliente devem estar absolutamente interligados.
A conveniência está relacionada à idéia de distribuição, de novas formas de
integração, de canais alternativos. Neste contexto o objeto de estudo do Banrisul é
busca estreitar seu contato com o cliente e encontrar-se a disposição em pontos
estratégicos, como shopping centers, supermercados, postos de gasolina, lojas, ou
seja, criar facilidades para que o cliente não precise ir ao banco a não ser para
transações que exijam a relação com funcionários.
Oferecer novos produtos, como cartões de créditos, planos de previdência,
seguros, capitalizações, são utilizados como instrumentos e estratégias de
fidelização de clientes. Quando se lança um produto de previdência, pode-se estar
criando um vínculo muito maior com o cliente, porque passa a jogar em longo prazo.
Diferenças entre comportamentos e necessidades de clientes, se conseguem
perceber no contato direto com o cliente, e uma das maneiras é no momento de
efetuar um cadastro do mesmo, o qual deverá constantemente ser atualizado.
Como em qualquer segmento, os bancos também estão preocupados em
ampliar o mercado, sua base de atuação, sua base de clientes e a pulverização de
créditos, e o Banrisul está buscando esta ampliação atuando em outros Estados,
como Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro. A manutenção e o
aumento da base de clientes é um dos fatores para diminuir os riscos, tornando o
banco mais rentável aumentando sua lucratividade e sustentabilidade á longo prazo.
A importância de as instituições financeiras criarem estratégias e formas de
22
manutenção de seus clientes é vital para o sucesso de qualquer organização.
Portanto, só atingirão os objetivos aqueles que fidelizarem os seus clientes.
Assim sendo, este estudo é relevante á medida que busca viabilizar estes
conceitos e propor um plano de fidelização para o Banrisul, focando o segmento de
pessoas físicas.
Os fatores de fidelização serão levantados através do referencial teórico e
bibliográfico que serão suporte para instrumentalizar um plano de ação que
contemple um processo de organização de aprendizagem, que permita antecipar e
identificar possíveis distorções e inadequações na prática de relacionamento com os
clientes.
Justifica-se o interesse no segmento de pessoa física, por ser a área de
atuação da pesquisadora no setor bancário. Sendo assim necessita-se de
aprimoramentos constantes que me auxiliarão não só como acadêmica, mas
também como profissional.
1.4 Contexto do ambiente de estágio
O Banrisul é uma sociedade de economia mista, sob forma de sociedade
anônima, cujo maior acionista é o Estado do Rio Grande do Sul, com 94% de
participação, está presente em 77% dos municípios gaúchos. Criado em 12 de
setembro de 1928 tem como missão promover o desenvolvimento econômico e
social do Rio Grande do Sul. É uma instituição que atende pessoas de todos os
segmentos econômicos e sociais.
O grupo Banrisul está constituído pelo Banco do Estado do Rio Grande do
Sul; Banrisul Administradora de Consórcios; Banrisul S.A Corretora de Valores
Mobiliários e Câmbio; Banrisul Armazéns e Banrisul Serviços Ltda.
Como banco múltiplo atua nas carteiras comerciais, crédito financiamento e
investimento, crédito imobiliário, desenvolvimento, arrendamento mercantil e de
investimento. Na carteira comercial desenvolve produtos, viabiliza investimentos,
fortalece as relações com o setor público, o agronegócio, micro, pequenas e médias
empresas e setor de serviços. Como banco de desenvolvimento, é articulador de
negócios e principal parceiro da cadeia produtiva, na atuação social, dedica-se a
fomentar projetos para melhorar a qualidade de vida dos gaúchos, principalmente,
nas áreas de educação, cultura, esporte e meio ambiente.
23
Os focos de atuação são as pessoas físicas, micros, pequenas e médias
empresas. Para atender aos 2,9 milhões de clientes, a rede de atendimento do
Banrisul conta com mais de mil pontos no país, distribuídos em 415 agências, sendo
386 no Rio Grande do Sul, 14 em Santa Catarina, 13 em outros estados e 2
agências no exterior (Nova Iorque e Grand Cayman). Além disso, o Banco conta
com 288 Postos de Atendimento Bancário, 361 pontos de Banrisul Eletrônico e um
escritório de representação em Buenos Aires.
Em junho de 2006, o quadro pessoal do Banrisul estava composto por
8.928 funcionários. No primeiro semestre, foram admitidos 652 funcionários via
concurso público em 2005. Somente no primeiro semestre de 2006, foram
investidos mais de R$ 3,2 milhões em treinamento e capacitação, com incentivos
a graduação, pós-graduação, MBA’s e idiomas. A missão de uma organização é a
expressão de sua existência em um determinado ambiente, ou seja, identifica que
a empresa é enquanto organização. A missão do Banrisul é “ser o agente
financeiro do Estado para promover o desenvolvimento econômico e social do Rio
Grande do Sul”.
Na sua visão identifica as expectativas e desejos de seus acionistas,
conselheiros e alta administração, expressa ideologia central, posiciona o banco em
qual o segmento de mercado pretende atuar. O seu objetivo é proporcionar o
delineamento do planejamento estratégico. Nossa visão é “ser um Banco Público
rentável, sólido e competitivo, integrado ás comunidades que presta serviços com
excelência”.
Os princípios e valores de uma organização são os balizadores do processo
decisório e do comportamento da empresa no cumprimento da sua missão. Nossos
princípios e valores: “ter transparência, ética, comportamento, participação e
eficácia”.
Por ser um Banco Público do Rio Grande do Sul, o Banrisul tem por obrigação
ser uma empresa eficiente e gerar resultados positivos, transformando esses ganhos
em riquezas para a sociedade. Esse é o negócio e assim que o praticamos, afirma
Fernando Lemos, Presidente do Banrisul. Complementa que “todo o esforço é para
que tenhamos um Banco mais forte e competitivo, capaz de dar retorno á
comunidade onde atua”.
Conforme a publicação do Banrisul das Demonstrações Financeiras de
Junho/2006, no primeiro semestre o Banco alcançou um lucro líquido acumulado de
24
R$188,9 milhões, superando em 8,3% o registrado no mesmo período do ano
anterior. O patrimônio líquido registrou R$1.232,2 milhões no mês de junho,
incremento de 11% em relação a junho de 2005. A rentabilidade anualizada sobre o
patrimônio líquido final ficou em 33,01%. A captação total de recursos em mercado
por meio de depósitos e fundos de investimentos apresentaram um crescimento de
16,3%.
O realinhamento do modelo de crédito e risco a pessoas físicas possibilitou
um processo mais rápido e preciso de tomada de decisão, conferindo maior
segurança e vantagens aos clientes que tem seus limites pré-aprovados e que,
através dos canais de auto-atendimento, poderão contratar operações de crédito
com maior facilidade e agilidade.
As operações de crédito destinadas a pessoas físicas apresentaram um
percentual crescente de 18,9% maior do que o mesmo período do ano anterior.
Incremento ocorreu principalmente devido operações realizadas por meio do crédito
consignado, dentre elas servidores públicos estaduais, municipais e federais,
aposentados e pensionistas do INSS e empresas privadas.
O Banrisul está entre as dez marcas mais lembradas no estado do Rio
Grande do Sul, e a primeira da lista do setor financeiro, de acordo com a pesquisa
Top of Mind. Elaborada pelo Segmento Pesquisa e revista Amanhã, o levantamento
também apontou o Banrisul como o segundo banco mais citado pelos 1,2 mil
entrevistados de todas as classes sociais do Rio Grande do Sul. A instituição, ainda,
foi lembrada como uma das empresas que mais investem em cultura. O cartão de
crédito de bandeira própria do banco, o Banricompras – que, somente em 2006,
movimentou R$ 2,1 bilhões em 40,8 milhões de transações – foi o terceiro mais
mencionado entre as pessoas que responderam a pesquisa. Para o presidente do
Banrisul, Fernando Lemos, a pesquisa de opinião demonstra o carinho e a confiança
da população a um banco que é de todos os gaúchos (GOVERNO DO ESTADO DO
RIO GRANDE DO SUL, 2007).
O Banco buscando novos mercados está expandindo sua rede de agências
para Santa Catarina. A agência de Balneário Camboriú foi inaugurada em dezembro
de 2002, com ampla instalações e equipamentos eletrônicos de última geração,
buscando integrar e apoiar o desenvolvimento desta cidade moderna e progressista.
Atualmente é composta por um quadro de funcionários representados pelo Gerente
Geral, Gerente Adjunto, dois Operadores de Negócios Pessoa Física, dois Gerentes
25
de Negócios Pessoa Jurídica, Plataforma de Serviços, Caixas, retaguarda e
estagiários, totalizando 12 funcionários concursados e 04 estagiários. Após quatro
anos de intensos trabalhos, a agência conquistou mais de 3000 mil clientes dos
quais, 80% são pessoas físicas.
1.5 Organização do trabalho
O presente trabalho é constituído por diversos capítulos, além da referência
consultada. O capítulo 1 apresenta o tema em estudo, através de sua
contextualização, os objetivos, a justificativa, a definição do problema, as
limitações do trabalho e a organização proposta. No capítulo 2 é abordada a
fundamentação teórica da pesquisa, dividida em seis sub-capítulos que abordam o
ambiente organizacional, gestão do marketing e o marketing de relacionamento, a
fidelização, tecnologia da informação, gestão de serviços e o setor bancário. O
capítulo 3 é apresentado à metodologia da pesquisa, que indica as ações que
foram desencadeadas no processo. No capítulo, 4 é apresentado o estudo de caso
- o Banco do Estado do Rio Grande do Sul - Banrisul S.A com as apresentações e
análises dos dados coletados durante a pesquisa. No capítulo 5 são apresentadas
as considerações finais feitas após todo o estudo e análise dos fatores da
instituição.
26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Vive-se numa época em que os consumidores podem escolher produtos,
serviços, marcas, preços e fornecedores que desejam dentre uma enorme variedade
de opções, que apresentam cada vez mais qualidade e preço menor. Com tantas
opções o marketing moderno se tornou uma batalha pela fidelidade dos clientes.
Uma das principais tendências é a aplicação de programas de Marketing de
relacionamento junto aos clientes, representando a busca de uma relação constante
duradouro e eficiente entre empresa e consumidor. Os capítulos a seguir buscam
caracterizar determinados conceitos que auxiliem na compreensão geral do tema
proposto.
2.1 Ambiente organizacional
O ambiente empresarial tem vivenciado várias mudanças nos últimos anos,
os quais vão definindo novos contornos para os vários setores da economia e seus
relacionamentos internos e externos, até mesmo com os clientes e consumidores
(ALBERTIN, 1999). Salienta ainda Albertin (1999, p.74):
Uma das mais importantes características do novo ambiente é a globalização, que tem sido significativa para o setor bancário, desde a entrada de concorrentes estrangeiros no mercado nacional e a entrada de instituições nacionais no mercado internacional, até a realização de parte de seus processos em localidades diferentes.
A globalização começou a se movimentar rapidamente para todos os lados na
década de 1990, e com a entrada da Internet no mercado principal, na concepção de
Greenberg (2001) os consumidores podem obter mais informações sobre aquilo que
os interessa tornando-os mais exigentes, melhor informados, e suas expectativas
também são maiores, e “a acessibilidade imediata proporcionada pela Internet e o
tempo pessoal cada vez mais escasso, estão reduzindo o limite da paciência dos
clientes” (GREENBERG, 2001, p.33).
A internet, para Gordon (1998, p.218), “oferece oportunidade de envolver
interativamente o cliente com o uso de processos que são padronizados, mas que
dão aos clientes a oportunidade de reunir o valor que eles buscam em um produto
27
customizado”. Na avaliação de Kotler (2005, p.120), o marketing da fidelidade
torna-se mais difícil pelo uso maior da Internet, e complementa que “os únicos
clientes fiéis seriam aqueles que são preguiçosos demais para verificar outros
fornecedores”.
Segundo Mckenna (1997), a competição global exige que muitas questões
nacionalistas sobre comércio sejam deixadas de lado, para que então se possa ter
acesso a mercados e expandi-los, sendo que muitas empresas, instituições
financeiras estão formando alianças com empresas estrangeiras a fim e ter acesso
rápido a mercados e dividir os custos.
Os gestores sofrem pressão do meio externo, o ambiente causa mais
influência na organização do que a organização no ambiente, a importância está na
administração como um todo, a importância de todos os elementos que agem
diretamente ou indiretamente em qualquer atividade da empresa, da operação e da
administração. Estabelece Montana (1998, p.335) que “as forças de mudanças
podem ser externas, como o mercado em si, as leis ou regulamentações e a
tecnologia, ou internas, concentradas na estrutura de poder da organização e seus
recursos humanos”.
No mundo dos negócios as decisões devem ser tomadas em respostas às
mudanças no ambiente interno (microambiente) e externo (macroambiente)
(CZINKOTA, 2001). Fazem parte do microambiente, os clientes que podem ser
denominados como consumidores finais, sendo um único indivíduo, uma instituição,
uma empresa ou um distribuidor. As forças macroambientais que compreendem-se
em: forças econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais. E
os agentes microambientais que são: clientes, concorrentes, distribuidores e
fornecedores.
Churchill (2000) sugere às empresas, a análise ambiental, prática esta de
rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus
mercados. Essas mudanças podem ser forças de ordem econômica, política e legal,
social, natural, tecnológica e competitiva (macroambiente). As organizações que
prosperam são aquelas que conhecem a identidade do cliente, considerando-o como
peça fundamental na tomada de decisões (MONTANA, 1998).
O microambiente, conforme Czinkota (2001) consiste das influências dos
próprios objetivos e recursos da organização. Os objetivos fornecem uma direção
para as decisões de marketing, enquanto os recursos colocam restrições nas
28
atividades a serem executadas. O macroambiente consiste dos ambientes
competitivos, legal e político, sociocultural, econômico e tecnológico.
O ambiente externo do Marketing é composto pelos fatores econômicos,
políticos e legais, sociais, naturais, tecnológicos e competitivos que afetam os
esforços de marketing globais e domésticos de uma organização (CHURCHIL,
2000). Esse ambiente é composto de várias dimensões, no ambiente econômico, as
condições de negócios influenciam padrões de gastos e produção, assim como a
quantidade de dinheiro que os consumidores têm para gastar. No ambiente político e
legal, leis, regulamentações e pressões dos clientes influenciam as atividades dos
profissionais do marketing. No ambiente social, temos outra força influenciadora,
sendo elas, as características das pessoas no mercado, como seus valores e
crenças, além de suas expectativas quanto a um comportamento ético e socialmente
responsável. O ambiente natural inclui outras forças influentes, os recursos naturais
exigidos e afetados pelas organizações. O ambiente tecnológico compõe-se do
conhecimento e ferramentas disponíveis para executar atividades organizacionais e
de marketing. Já o ambiente competitivo consiste em outras organizações que
podem satisfazer a demanda do mercado.
Os ambientes internos e externos são mutáveis. As forças oriundas do
microambiente são controláveis pelas empresas, as ocorridas no macroambiente, as
organizações precisam estar atentas e antever as mudanças. Para isso é necessária
a análise ambiental que segundo Churchil (2000, p.26):
É a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados. Essas mudanças ocorrem, em todas as dimensões do ambiente externo, econômica, política e legal, social, natural, tecnológica e competitiva.
Acreditam Chiavenato e Sapiro (2003) que como a organização é um
sistema aberto ela mantém transações e intercâmbio com o ambiente que o
rodeia, em decorrência disso, tudo o que ocorre externamente influencia o que
ocorre internamente na organização, algumas com mais outras com menos
intensidade.
29
Figura 1: O macroambiente e o setor de negócios da organização Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p.82)
O ambiente constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham
alguma influência sobre um sistema. Existem duas dimensões do ambiente:
Macroambiente: é ambiente mais amplo em que todas as organizações
envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização que se pretende
estudar. É o ambiente genérico e que influencia de maneira semelhante todas
as organizações.
Setor de Negócios: é o setor específico de negócios da organização. É
constituído por clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agências
reguladoras. É o ambiente mais próximo e imediato da organização e é onde ela
obtém seus recursos e coloca seus produtos e serviços.
Macroambiente
Ambiente Demográfico
Ambiente Econômico
Ambiente Político/Legal
Ambiente Sociocultural
Ambiente dos Recursos Globais
Ambiente Tecnológico
Setor de Negócios
Concorrentes
Fornecedores
Agências Reguladoras
Clientes
Empresa
(Intenção Estratégica)
30
2.2 Marketing
Marketing é caracterizado por Churchill (2000, p.4), como “o processo de
planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e
distribuição de idéias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais”. Corrobora ainda Czinkota (2001, p.24), quando
estabelece que o marketing “identifica as necessidades do consumidor a
desenvolver produtos que as satisfaçam”. O objetivo do marketing para Cobra
(2000a, p.33) “é desenvolver produtos e serviços que atendam às necessidades e
desejos, não só os explícitos como ainda os desejos ocultos dos consumidores”.
“O marketing pode ser definido como processo de identificação e satisfação
das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior de forma a
atingir os objetivos da organização” (GORDON, 1998, p.32).
Neste contexto percebe-se que a área de Marketing, além das suas inúmeras
funções, está preocupada em criar produtos com valor para os clientes, buscando
fidelização e a lucratividade no longo prazo, a meta é transformar um comprador
satisfeito em um cliente leal à marca (KOTLER, 1999). Para Stone e Woodcock
(2002), os clientes não podem ser tratados apenas como objetos unidimensionais e
passivos eles são um mix completo de personalidade, motivações, atitudes e
necessidades que requerem tipos particulares de experiências.
O desafio das organizações está em redefinir os conceitos de Marketing e o
posicionamento para os produtos e serviços de qualquer empresa, inclusive as
instituições financeiras. Marketing segundo Kotler (1999, p.54) é “a arte de descobrir
oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com elas” e complementa a função do
marketing mais do que qualquer outra nos negócios é lidar com os clientes.
“Entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente valor e satisfação constituem a
essência do pensamento e da prática do marketing moderno” (KOTLER E
ARMSTRONG, 2003, p.3).
Desta forma, o Marketing tem suas raízes na orientação para o cliente, na
produção, nos esforços de vendas, deve ser fundamentado em abordar e servir às
necessidades e aos desejos dos clientes.
31
2.2.2 Histórico do Marketing de Relacionamento
No passado o marketing voltava-se apenas para descobrir o que os clientes
desejavam e a forma de suprir esses desejos, até mesmo de criar meios de atender
necessidades que até o momento as pessoas não sabiam que tinham. Os
profissionais de marketing, vendas e as demais áreas se concentravam em
conseguir novos clientes, voltando-se para orientação em venda (CHURCHILL,
2000).
Salienta Kotler (1999, p.155), que “os vendedores passavam a maior parte do
tempo correndo atrás de novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os
já existentes”. O autor ressalta ainda que hoje o conceito dos profissionais de
marketing, é o inverso. O principal é manter os clientes atuais e desenvolver cada
vez mais o relacionamento existente.
O marketing atualmente está direcionando sua orientação para o cliente,
princípio dominante do marketing do relacionamento, conforme Stone e Woodcock
(2002), isso significa identificar as necessidades do cliente e atendê-las, com
retorno. A orientação para o cliente não é apenas uma atitude mental, trata-se de
toda uma maneira de trabalhar.
“As empresas que atendem os clientes como eles desejam ser atendidos
podem descobrir que terão de fazer alguma coisa que nunca fizeram antes para
conseguir isso”, segundo (GORDON, 1998, p.34). Significa que as empresas
deverão formar parcerias até mesmo com seus concorrentes para atender melhor
aos seus clientes.
As empresas precisam para Stone e Woodcock (2002), identificar quais são
as necessidades dos clientes, antes de desenvolver produtos e serviços. Torna-se
necessário estabelecer procedimentos administrativos de acordo com os requisitos
do cliente e não segundo a conveniência da administração. Para medir o sucesso a
organização, deve usar medidas baseadas nos clientes, tais como índices de
satisfação de cliente, respostas a campanhas.
2.2.3 Conceito
Como todos os conceitos de administração, o marketing de relacionamento
também surgiu na necessidade imposta pelo mercado, a fidelização nasceu do
32
marketing de relacionamento (MCKENNA, 1997).
Marketing de relacionamento, para Gordon (1998), é o processo contínuo de
identificação e criação de novos valores com clientes individuais e a criação de uma
parceria. Ele apaga a linha que limita onde começa o cliente e onde a empresa
termina. “É fundamentalmente diferente das abordagens de administração existentes
porque convida o cliente para dentro da empresa por meio da cadeia de valor”
(GORDON, 1998, p.41).
O marketing de relacionamento proporciona para Stone e Woodcock (2002,
p.9), uma estrutura dentro da qual todas as demais atividades de marketing podem
ser gerenciadas, para ganhar, reter e desenvolver clientes, através da identificação
“dos clientes individuais de uma empresa; criar um relacionamento duradouro e
vantajoso entre a empresa e os clientes que ela possui e; gerenciar esse
relacionamento para beneficiar os clientes e a própria empresa”.
Destaca Kotler (1999, p.155), que as empresas gastam muito dinheiro para
conseguir cada um de seus clientes atuais e os concorrentes estão sempre
tentando fisgá-los, “um cliente perdido representa mais do que a perda da próxima
venda; a empresa perde o lucro de todas as compras futuras daquele cliente, para
sempre”.
Atualmente conhecer os clientes lucrativos não basta, segundo Gordon (1998)
é necessário saber quais serão os clientes lucrativos amanhã. Identificar o mix de
clientes que a empresa decide atender, ou seja, “construir a lucratividade da
empresa a longo prazo”.
Segundo Gummesson (2005) a maioria dos livros e artigos não oferecem
definições claras sobre CRM (Customer Relationship Manegement) e MR
(Manegement Relationship). A quadro 1 mostra que as definições variam em
alcance e ênfase.
33
Autor Definição
Gummesson
(2005, p.22)
“O marketing de relacionamento é o marketing baseado
em interação dentro das redes de relacionamentos.”
Berry
(1983, p.25)
“O marketing de relacionamento está atraindo,
mantendo e – em organizações de vários serviços –
melhorando os relacionamentos com os clientes.”
Jacson
(1985a, p.165)
“O Marketing de relacionamento é o marketing para
ganhar, construir e manter relacionamentos fortes e
duradouros com clientes industriais.”
Grönros
(2000, p.242-3)
“O Objetivo do marketing é identificar e estabelecer,
manter e melhorar e, quando necessário, terminar
relacionamentos com clientes (e outras partes), para
que os objetivos relacionados a variáveis econômicas e
outras de todas as partes sejam cumpridas. Isso é
possível por meio de uma troca mútua e do
cumprimento de promessas.”
Ballantyne
(1994, p.3)
“Uma estrutura disciplinar emergente para criar,
desenvolver e manter trocas de valor entre as partes
envolvidas, pela qual os relacionamentos de troca
evoluem para oferecer ligações contínuas e estáveis na
cadeia de troca de fornecimento.”
Morgan e Hunt
(1994, p.22)
“O marketing de relacionamento se refere a todas as
atividades de marketing dirigidas a estabelecer,
desenvolver e manter trocas relacionadas bem-
sucedidas.”
Porter
(1993, p.14)
“O marketing de relacionamento é o processo pelo qual
as duas partes- o comprador e o provedor –
estabelecem um relacionamento efetivo, eficiente,
agradável, entusiástico e ético, que é pessoal,
profissional e lucrativamente recompensador para as
duas partes.”
Gummesson
(2005, p.22)
“CRM são os valores e estratégias do marketing de
relacionamento – com ênfase no relacionamento com o
cliente – transformados em aplicações práticas.”
PricewaterhouseCoppers
(1999, p.12)
“O CRM engloba a análise, o planejamento e o
gerenciamento de relacionamentos com clientes com a
ajuda da mídia eletrônica, especialmente com a
Internet, com o objetivo de a empresa focar clientes
seletos”.
Eggert e Fassot
(2001, p.5)
“CRM é uma estratégia de negócios – uma atitude para
funcionários e clientes – apoiada por certos processos
e sistemas. O Objetivo é construir relacionamentos a
longo prazo, entendendo necessidades e preferências
individuais – e dessa maneira agregando valor à
empresa e ao cliente.”
Quadro 1: Definições selecionadas que enfatizam diferentes aspectos do MR e do CRM Fonte: Gummesson (2005, p.280)
34
A definição de Gummesson é baseada em variáveis de relacionamentos,
redes e interação; a definição de Berry é desenvolvida dentro do marketing de
serviços que foca a retenção de clientes e a alocação de recursos para manter e
fortalecer os relacionamentos. Para Jackson a definição envolve contas individuais,
ou seja, a melhor estratégia para cada cliente individual em cada situação
específica. Grönroos propõe que o marketing de relacionamento seja mais
adequado a uma teoria de marketing geral, e ampliou a sua definição para englobar
os relacionamentos com os stakeholders não excluindo o governo e os setores
voluntários sem fins lucrativos. O quadro cita três definições de CRM. Gummesson
(2005) enfatiza o CRM (como aplicação prática da filosofia e da estratégia do MR),
considerando que PrincewaterhouseCoopers comparam o CRM e o MR,
acrescentando que o CRM é sustentado por processos e sistemas. Essa adição se
destaca ainda mais na definição de CRM de Eggert e Fassot, em que a Internet
desempenha o papel principal. Eles enfatizam a seleção e a escolha conscientes de
cliente individuais, que o armazenamento e a mineração de dados devem
possibilitar.
Gerência de Relacionamento com Clientes (CRM) na definição de Greenberg
(2005, p. 41):
É um conjunto abrangente de processos e tecnologias para a gestão das relações com os clientes atuais e potenciais, e com os parceiros da empresa, em áreas de marketing, vendas e serviços, independentes do canal de comunicação. O objetivo do CRM é otimizar a satisfação dos clientes e parceiros, a receita e a eficiência da empresa pela construção da mais fortes relação possível no nível organizacional.
2.2.4 Relacionamentos como estratégias
Os relacionamentos estão no íntimo do comportamento humano, e são
fundamentais para as pessoas de negócios, exigindo que pelo menos duas pessoas
estejam em contato. Assim como nas relações humanas, os relacionamentos podem
ser a fonte de problemas monumentais, bem como de alegrias ilimitadas. Na
prática, relacionamentos, redes e interações tem sido o centro dos negócios há
muito tempo, destaca (GREENBERG, 2001). O cliente precisa se sentir um parceiro
importante para o fornecedor e complementa Cobra (2000a, p.56) “necessita
perceber o fornecedor como vital para o seu sucesso”, e a razão do sucesso em
35
qualquer ramo de negócios depende de grau de relacionamento da empresa com os
seus clientes.
Para Greenberg (2001, p.27) ainda é necessário compreender e “analisar a
natureza mutante dos clientes, pois eles não são mais os mesmos”, e então oferecer
meios para manter a fidelidade individual do cliente, em um mundo de milhões de
almas.
Historicamente, segundo Gordon (1998, p.63) “a estratégia de marketing
envolvia a seleção de segmentos de mercados alternativos para alcançar, em
seguida, a alocação de recursos financeiros e outros de acordo com um conjunto de
ações de marketing para servir a cada segmento”. Este conjunto compreende os 4Ps
do marketing, que são o produto, preço, promoção e praça. Porém, quando este
segmento se reduz a uma única pessoa e o objetivo é criar valor mutuamente, este
conceito transforma-se fundamentalmente.
Para Cobra (2000b) a definição moderna de marketing “é construir
relacionamentos, com fornecedores, clientes, e consumidores”, esta é a tendência
de mercado. Segundo o professor Warren Keegan apud (COBRA, 2000a, p.69),
(...) as empresas devem estar aptas a reconhecer brechas, não apenas nos mercados locais, mas em mercados globalizados, para evitar desastres financeiros. Não basta ter sucesso localmente, é preciso ter competência para vencer a concorrência, venha de onde ela vier. Pois a tendência moderna é atuarem num mesmo mercado, concorrentes locais e globais, ambos sob o mesmo impacto econômico e social.
2.2.4.1 Capacidades estratégicas para o marketing de relacionamento
Para alcançar os objetivos do marketing de relacionamento, novas
capacidades são exigidas em muitas empresas. A estratégia compreende a seleção
de clientes prioritários e o enfoque de capacidades que podem ser adaptadas ás
expectativas desses clientes. Para Gordon (1998, p.79) se a intenção é criar valores
mútuos continuamente com os clientes individuais, “o profissional de marketing não
deve mais se concentrar no produto e em sua produção, comunicação, distribuição e
promoção de massa” (...) “deve prestar atenção ao desenvolvimento das
capacidades que permitam aos clientes prioritários a obter valor que procuram
individualmente”.
As principais capacidades estratégicas que uma empresa precisa desenvolver
36
são: Pessoal – Processo – Tecnologia – Conhecimento e percepção.
2.2.4.1.1 Negócios são pessoas
As pessoas na era do marketing de relacionamento administram a
tecnologia e os processos que resultam em valor com e para os clientes e
procuram conhecimento e percepção sobre eles. A questão pessoal assume uma
série de dimensões diferentes, incluindo a incorporação de tecnologia avançada
nas tarefas e processos diários que envolvem o cliente. A era do marketing de
relacionamento difere do marketing tradicional, e algumas questões afetam as
pessoas como, por exemplo, às informações, os conhecimentos que anteriormente
eram rigorosamente guardados, hoje são distribuídos em rede para conhecimento
de todos. As tecnologias, os processos e os métodos de comunicação mudaram
drasticamente, e as pessoas precisam se aperfeiçoar e saber administrar essas
dimensões.
Para o autor, a palavra escrita está dando lugar à voz. Tradicionalmente, as
pessoas opinavam em cima de relatórios e as respostas eram cuidadosamente
fornecidas, agora elas colaboram e formulam de maneira participativa, ou seja, os
profissionais de marketing de relacionamento devem ser bons em comunicação
verbais e capazes de interagir eficientemente e em tempo real com os clientes. O
importante hoje é desenvolver sistemas de informação com detalhes sobre
demografia, comportamento, atitudes e interação do cliente com a empresa.
Enquanto que o marketing tradicional trabalha como os 4Ps (produto, preço,
praça ou distribuição e promoção) o marketing de relacionamento trabalha com os
11Cs (cliente, categoria, capacidades, custo, lucratividade e valor, controle do
contato com os processos monetários, colaboração e integração, customização,
comunicação, interação e posicionamento, cálculos sobre o cliente, cuidados com o
cliente e cadeia de relacionamentos) conforme quadro abaixo:
37
1. Cliente – definir quais clientes serão atendidos e que estratégias deverão ser seguidos junto aos clientes selecionados para conseguir benefícios mútuos;
2. Categorias – definição do alcance da oferta de produtos e serviços a serem fornecidas ao cliente;
3. Capacidades – estabelecimento das capacidades exigidas pela empresa e que podem ser adaptadas á expectativa do cliente e posteriormente, trabalhar com pessoas dentro da empresa para que essas capacidades estejam disponíveis em escala, enfoque e qualidade suficiente;
4. Custo – lucratividade e valor – construir a lucratividade do cliente por meio da criação de novos valores com os clientes e com a partilha dos mesmos.
5. Controle do contato com os processos monetários – administração e controle dos processos associados aos contatos da conta por meio da garantia do recolhimento do dinheiro, assegurando que os processos sejam desempenhados tanto no interesse mútuo do cliente-empresa;
6. Colaboração e integração - é necessário que o profissional garanta o acesso aos principais tomadores de decisão, apoiando o aprendizado contínuo e outras formas de colaboração;
7. Customização – a empresa precisara customizar aspectos de desenvolvimento do produto e serviço, da produção e/ou distribuição, e provavelmente assumir um papel mais abrangente na administração do produto ou serviço durante todo o tempo de vida desses;
8. Comunicação, interação e posicionamento – é mantida uma comunicação interativa e em tempo real com o cliente e não apenas o envio de promoções que são enviadas indiscriminadamente. Também é realizada a administração do posicionamento da empresa em relação ao cliente;
9. Cálculos com o cliente – precisa ser rastreado o desempenho da empresa na mente do cliente, acompanhando tanto as avaliações do cliente como o progresso feito no vínculo com o mesmo;
10. Cuidados com o cliente – desenvolvimento e administração de processos para o fornecimento de informações em tempo real, como também outros serviços exigidos para aumentar o valor do produto ou serviço em vigor;
11. Cadeia de relacionamentos – compreende as ligações formais dentro da empresa e com os participantes externos, ou seja, aquelas pessoas que permitirão a empresa a criar o valor que os clientes desejam.
Quadro 2: 11Cs do Marketing de Relacionamento Fonte: adaptado a Gordon, 1998. p. 86
2.2.4.1.2 Negócio é processo
O próprio relacionamento dever ser considerado um processo. Assim como
existem os segmentos de mercados, deverão as empresas fazer com os clientes
especiais de suas melhores contas. Algumas empresas passaram por uma
reengenharia de seus negócios em torno dos clientes e procuram garantir que o
valor deles fosse intensificado no processo, mas esta não foi à regra, segundo
Gordon (1998). O marketing de relacionamento defende que a empresa dever ser
organizada em torno do cliente, e que os processos integrados com o cliente
funcionem em tempo real, interativa, e colaborativamente, que tecnologias e os
processos auxiliem a empresa a aprimorar a cadeia de relacionamentos.
38
2.2.4.1.3 Negócio é tecnologia
As empresas precisam da tecnologia para permitir que o relacionamento com
o cliente ocorra através de toda a cadeia de valor, diz Gordon (1998). É
simplesmente impossível sem a tecnologia armazenar, processar, comunicar e
analisar dados. Segundo Albertin (1999, p. 68)
(...) as tecnologias vêm alterando profundamente a visão tradicional de mídia de marketing, compra e venda. Os ambientes intermediários por computadores, como a internet, permite uma outra maneira da alcançar os consumidores e incentivam compradores e vendedores a incrementar sua utilização por permitir: melhoria na comunicação com seus clientes; mais eficiência nas relações de vendas com os clientes e mais atratividade nos seus mercados.
Alguns observadores, segundo Sheth (2002, p.197) acreditam que
prevalecerá neste novo contexto o chamado “marketing inteligente” o qual se refere
como o “marketing baseado na rede”, que se constituirá um modo de praticar
marketing com “custo eficaz, é responsável, individualizado, interativo e baseado em
relacionamentos – a essência da eficiência eficaz”.
A informação tem um papel importante no marketing de relacionamento, uma
vez que no centro está um banco de dados dos clientes, contendo informações não
apenas relacionados a eles, mas todas as transações e contatos realizados.
2.2.4.1.4 Negócio é conhecimento e percepção
“Todos os negócios prosperaram em maior ou menor grau por causa do
conhecimento e percepção que conseguiram juntar e usar para o benefício do
cliente” (GORDON, 1998, p.99). A pesquisa de mercado era sempre orientada para
segmentos de mercado, mas raramente se concentravam na percepção e
conhecimento sobre o cliente. Nesta década, ficou claro que competir em
conhecimento é uma maneira de aumentar a margem do negócio “(...) empresas
como a Microsoft, com pouco a oferecer ao mundo exceto conhecimento, mostraram
como criar surpreendentes valores para os acionistas com o uso desse recurso
valioso” (GORDON, 1998, p.100).
A empresa pode ser vista como constituinte de três processos de
conhecimentos, para Gummensson (2005, p.166): “o processo gerativo -, em que o
39
conhecimento é criado, inclui P&D, engenharia; o processo produtivo -, que
transforma o conhecimento em produtos e serviços ou oferecimentos de valor
criativo e o processo representativo – que trata dos relacionamentos com o
consumidor, ligado ao marketing e vendas”.
As empresas precisam adequar a forma de relacionamento com os seus
clientes, preparando todos os setores da organização para prestar um serviço
diferenciado aos seus clientes. De nada adiantarão as tentativas dos operadores de
negócios de carteiras gerenciadas pessoa física promover um atendimento
diferenciado, se o cliente, ao chegar á agência, for mal atendido pelos demais
funcionários.
Por isso, na hora de planejar as estratégias de relacionamentos, os
envolvidos diretamente devem ser consultados, ouvidos para influir no processo de
implantação.
2.3 Fidelização
2.3.1 Conceito
A fidelidade do cliente para Stone, Woodcock e Machtynger (2001, p.134) “é
um estado mental, um conjunto de atitudes, crenças desejos (...) a empresa se
beneficia do comportamento leal dos clientes – conseqüência do estado de espírito
deles”. Portanto, a fidelidade é um meio de abordagens que desencadeiam e
reforçam um estado metal positivo e os comportamentos a ele associados.
A construção da fidelidade dos clientes, segundo Kotler, (2003, p.74) exige
discriminação, “não em relação à raça, religião ou gênero e sim se refere a clientes
lucrativos e não-lucrativos. As empresas inteligentes definem os tipos de clientes
que mais se beneficiaram com suas ofertas, esses são os clientes mais propensos a
ser fiéis”.
Para Stone (2002, p.3) “um programa de fidelização é a persuasão
customizada, que é parte da premissa que nem todos os clientes são iguais,
aproximadamente 80% de todas as compras repetidas de produtos e serviços vêm
de 20% da base de clientes”. Os programas de fidelização realizam esforços de
Marketing específicos por segmentos de mercado ou público-alvo para esses 20%
dos clientes mais rentáveis da sua database.
40
McKenna (1997, p.2) acredita que o maior desafio do empresário brasileiro é
concentrar suas energias no desenvolvimento e manutenção de relações locais e,
ao mesmo tempo, na exploração do mercado mundial como um todo, e define: “o
bom marketing – o desenvolvimento de clientes fiéis e oferta de serviços de alta
qualidade – não é limitado por fatores econômicos, e sim pela criatividade e
determinação de vencer.”
As empresas enfrentam o fim da fidelidade, e para combater essas ameaças,
elas podem aumentar o seu pessoal de vendas e de marketing, lançando recursos
caros no mercado como uma forma de manter os seus clientes fiéis (MCKENNA,
1997).
Podemos perceber em muitos setores uma grande oferta de produtos aos
consumidores, resultante de uma intensa competitividade entre os diversos tipos de
organizações, nestas circunstâncias, onde o cliente tem maiores opções e
facilidades, satisfazê-los, nem sempre é o suficiente para a manutenção de um
cliente na carteira.
A satisfação, como define Lovelock e Wright (2004, p.106) é “uma reação
emocional de curto prazo”, ou seja, torna-se muito volúvel. Existem vários níveis de
satisfação, aqueles clientes que estão próximos à insatisfação são facilmente
perdidos. Podemos perceber que quanto maior a superficialidade do relacionamento
empresa e cliente, menores são as possibilidades desse relacionamento permanecer
a longo prazo.
Gordon (1998) relaciona os sete níveis de vínculos com os clientes à
consistência da fidelidade entre a empresa e consumidor apresentado às categorias
a seguir.
2.3.2 Vínculos com o cliente
Para fidelizar clientes e captar novos é imprescindível que conheça quais os
vínculos que podem unir os clientes ás empresas. Segundo Gordon (1998, p.134),
existem sete vínculos ou meios que unem a organização aos seus clientes: “vínculos
estruturais, de valor de marca, comportamental, pessoal, de informação e controle,
vínculo de valor e de opção zero”.
Com um vínculo estrutural o cliente e empresa estão operacionalmente e
estruturalmente interligada ao empregador, sendo a tecnologia o meio de
41
interação. Este tipo de estratégia fideliza o cliente que passa a ter como padrão de
referência o novo serviço/recurso oferecido, dificultando sua migração para outros
fornecedores.
O vínculo de valor de marca inclui o valor que o cliente obtém ao se relacionar
com o produto, tanto com os atributos funcionais da marca com outros atributos
emocionais e não funcionais adquiridos por ela. Um investidor pode tomar a decisão
de negociar com determinada instituição pela segurança aparente que sua marca
garante.
O vínculo comportamental ocorre quando os clientes se unem a uma
organização devido ao profissionalismo, técnica, dedicação ao cliente, valores,
cultura e receptividade. Os clientes dos bancos e de outros serviços freqüentemente
se unem nesse nível, sendo que o vínculo pessoal acontece quando os clientes
gostam de trabalhar com pessoas específicas e fazem isso independente da
empresa com a qual trabalham, os negócios acabam se realizando pela confiança
que se tem no profissional, o que acaba criando a credibilidade à instituição.
Muito utilizado nas instituições financeiras, são os vínculos de informação e
controle, pois estão sempre munindo os investidores com o maior número de
informações sobre o mercado. São informações oriundas de relatórios e sistemas de
informação que podem ajudar os clientes na condução de seus negócios.
O vínculo de valor ocorre quando os clientes obtêm o valor que necessitam de
seus fornecedores e têm motivos para acreditar que continuarão a receber este valor
por um longo período. No setor financeiro podemos exemplificar a maximização de
rendimentos com a mesma base de segurança em determinados papéis e quando
não existem mais opções de vínculos aparentes, e a empresa precisa ser criativa
para gerar novos vínculos, teremos o vínculo de opção zero, ou seja, o fornecedor
faz um investimento no cliente e este para recompensar aquele, garante níveis de
negociação.
2.3.3 Segmentação de clientes e Mercado
Um claro entendimento dos segmentos de clientes é fundamental para a
formação de uma carteira de negócios. Para Johnston (2002, p.93):
A segmentação é um meio de focar a entrega do serviço nos prováveis
42
aspectos que constroem a satisfação do cliente e a segmentação também pode apontar oportunidades de melhorar as vendas ou de venda cruzada de outros produtos-serviços.
A segmentação de mercado está baseada nas características do cliente.
Segundo Stone (2002, p.244), existem regiões que são mais receptivas a
determinados produtos e serviços, mas outras simplesmente não. As organizações
focam grupos econômicos específicos ou visam a uma região geográfica. Outras
abordagens de marketing segundo o autor consideram “os estilos de vida, as
circunstâncias familiar, ou as razões de compras. As decisões sobre segmentação
de mercado podem definir os clientes-alvo”.
O mercado é definido, por Kotler (2004, p.35), como “o conjunto de
pessoas/empresas que compram ou poderão a vir comprar produtos ou serviços
em determinada situação a fim de satisfazer uma determinada situação e uma
determinada necessidade.” Segmentar consiste em dividir o mercado em partes
para que se obtenham mais vendas. A segmentação poderá também aumentar o
mercado. Seu uso repetido acaba por fragmentar e saturar os mercados. A
segmentação deixa pouco espaço para novos produtos. Contudo, novos produtos
são componentes chaves para as empresas que desejam crescer (KOTLER,
2004).
Uma tarefa chave para os gerentes de operações é a retenção de seus
clientes valorizados e valiosos. A retenção fornece benefícios significativos para a
organização. O principal benefício da retenção de clientes leais é manutenção de um
faturamento cativo, calculado durante toda a sua permanência na organização
(JOHNSTON; CLARK, 2002). Os clientes leais são aliados dispostos a apoiar a
organização e a sempre procurá-la quando suas necessidades surgem.
Para Gordon (1998) devem ser observados os quatro elementos da Carteira
de Segmentação; a recompensa e investimento; a administração; a disciplina e a
demissão conforme demonstra a matriz da figura 2.
43
ADMINISTRAÇÃO
RECOMPENSA
E INVESTIMENTO
DEMISSÃO DISCIPLINA
Não-lucrativos Lucrativos
Clientes-futuro
Figura 2: Carteira de Segmentação do cliente Fonte: Gordon (1998 p.67)
Os clientes ideais de hoje, são aqueles que parecem ser lucrativos no futuro,
ou seja, merecem serem recompensados através de uma equipe de venda para o
atendimento de contas prioritárias, reconhecendo a importância deles de modo
material e pessoal, ou ainda por programas de bônus ou pontuações. A
administração considera clientes atualmente lucrativos, porém podem se tornar
menos lucrativos ou não-lucrativos no futuro e precisam ser administrados. A
disciplina envolve clientes atualmente não lucrativos, mas podem ser tornados
lucrativos através de duas maneiras. Uma é mudar ou reduzir os custos dos
processos que são empregados pela empresa no atendimento, outra é cobrar taxas
por não se enquadrarem no perfil de “melhores clientes” segundo as regras da
empresa, e por fim a demissão onde a administração avalia quais os clientes atuais
da empresa merecem um relacionamento contínuo e então dimensionar e alinhar os
negócios de acordo com o mix de clientes que a empresa decidiu se concentrar.
2.4 Tecnologia da informação
Conforme Cobra (2000a), a informação é o alicerce do mundo dos negócios,
e com ela surgem os interesses mais variados para a dominação de mercado.
A tecnologia da informação para Chiavenato e Sapiro (2003) “permite a
constituição de grandes redes de pesquisa e negócios virtuais integrando a empresa
44
a seus clientes, empregados, distribuidores e fornecedores”, e complementa “no
século XXI, o conhecimento, a informação e competência será o recurso mais
valorizado nas organizações”. Kotler (1999, p.99) concorda quando diz que:
É possível copiar os equipamentos, produtos e procedimentos dos concorrentes, mas não se pode copiar suas informações nem seu capital intelectual. As informações que uma empresa possui podem ser a sua principal vantagem competitiva.
“A tecnologia da informação está ajudando as empresas a automatizarem as
funções de linha de frente e as funções de apoio em uma tentativa de reduzir custos
operacionais” (STHEN, ESHGHI, KRISHNAN, 2002, p.195). Os autores enfatizam a
tecnologia da informação, no aspecto de aperfeiçoar a qualidade dos produtos ou
serviços garantindo qualidade ao diminuir erros por unidade de atividade.
A tecnologia é percebida por Gordon (1998, p.33) não apenas como uma
estratégia de comunicação para atender e aproximar os clientes individuais da
empresa, “mas também para ganhar vantagem competitiva, uma oportunidade única
para o inovador”. Cita como exemplo a venda de livros pela Internet, onde o desafio
não é apenas demonstrar os produtos a serem vendidos, mas que retornos
significativos sobre o investimento podem ser alcançados, e comenta ainda que “as
empresas podem dar aos clientes individuais, ou grupos lógicos de clientes o valor
que cada um deseja, utilizando a tecnologia adequadamente e por meio de toda a
cadeia de valor”.
O sistema de informação para Cobra (2000b, p.123), todo deve ser
direcionado com o objetivo de ganhar clientes, porém a “informação em qualquer
ramo de atividades deve ser diligente - tratar muitos dados não leva
necessariamente a nada, a não ser muito trabalho”. Salienta o autor que o
importante é buscar uma informação certa e saber utilizá-la para escolher clientes
que mais o interessam e a eles oferecer os melhores produtos e serviços possíveis,
gerando negócios produtivos e lucrativos.
A informação não leva à decisão, segundo Cobra (2000b, p.125), mas é
capaz de prover as bases para tomada de decisão, porém “é preciso escolher um
curso de ação que ajude a identificar problemas e oportunidades e que indique
caminhos que reduzam a incerteza.”
45
2.5 Gestão de serviços
2.5.1 Conceito
Para entendimento de uma empresa prestadora de serviços é necessário
compreender o significado de serviço e suas características.
Podemos conceituar serviços sob duas perspectivas, uma perspectiva
organizacional e outra sob ótica do cliente. O conceito de serviços de uma
perspectiva organizacional é o modo como “a organização gostaria de ter seus
serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financiadores”
(JOHNSTON, CLARK, 2002) em outras palavras é a proposição do negócio. De uma
perspectiva do cliente, é o modo pelo o qual o cliente percebe os serviços da
organização.
Para Karl e Zemke, (2002, p.31) a nova economia é, na verdade uma
economia de serviços, “os serviços são commodities tanto quanto os automóveis, e,
por conseguinte, precisam ser estudados e gerenciados sistematicamente”.
O especialista em gestão Ducker apud (KARL; ZEMKE, 2002, p.30) analisou
a economia mundial, abrangendo produtos industrializados, commodities e serviços,
concluindo:
É possível que em breve tenhamos de repensar a maneira de encararmos a ciência econômica, assim como as economias (nacionais e regionais), e de forma bastante radical. Hoje, a “informação” está classificada como “serviço”, termo do século XIX que significava “diversos”. Na verdade, a informação não tem mais características de serviço do que a energia elétrica (também classificada como serviço). A informação é a matéria-prima básica de uma economia baseada na informação. E numa economia desse tipo, as escolas são produtores primários tanto quanto as fazendas – e sua produtividade talvez seja ainda mais crucial. O mesmo ocorre no laboratório de engenharia, nos jornais e nos escritórios em geral.
Serviço é um relacionamento contínuo entre o comprador e o vendedor, cujo
objetivo é garantir a satisfação do comprador depois da venda. Nas palavras de
Levitt apud (KARL; ZEMKE, 2002 p.45)
Nesta nova era em que estamos ingressando, a ênfase recairá sobre contratos sistêmicos; as relações entre comprador e vendedor serão caracterizados pelo entendimento contínuo e pela interação evolutiva, para que se concretize o sistema. A venda não será apenas um sistema; mais do que isso, será um sistema em mutação. O valor em jogo consistirá nas
46
vantagens desse sistema total ao longo do tempo.
Um estudo da Universidade de Harvard, e de Frederick Reichheld, da Bain &
Company, descobriu que quanto mais duradoura a retenção do cliente, mais rentável
é o relacionamento. Trabalhando com dados provenientes de vários setores de
serviços, eles mostraram que os lucros crescem acentuadamente quando a empresa
reduz o seu índice de perda de clientes. Segundo Karl e Zemke (2002, p.62), “os
clientes fiéis geram mais receitas, durante períodos mais longos, ao mesmo tempo
em que caem as despesas com a conquista de novos clientes, porque a despesa
com a aquisição de novos clientes é menor”.
Serviços, para Las Casas (2002, p.17), “constituem uma transação realizada
por uma empresa ou por um indivíduo, cujo objetivo não está associado á
transferência de um bem”. A Associação Americana de Marketing define serviços
como “aquelas atividades, vantagens ou mesmo satisfações que são oferecidas á
venda ou que não proporcionadas em conexão com a venda mercadorias”, segundo
o autor. A definição de serviços para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p.30) “é
uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para o consumidor que
desempenha o papel de co-produtor”.
São vários os conceitos de serviços, mas todas têm um tema em comum a
intangibilidade e o consumo simultâneo. Entenderemos melhor sua definição de
acordo com a peculiaridade de cada segmento, mediante entendimento e avaliação
de suas características especificas.
2.5.2 Características dos Serviços
Vários autores procuram apresentar as características dos serviços de forma
a facilitar o entendimento sobre suas diferenças, dentre eles, Las Casas (2002);
Grönroos, (2003); Gianessi; Correa, (1994); Fitzsimonns, (2005); Churchill (2000);
Lovelock; Wright, (2004). A abordagem desses autores está sintetizada no quadro 3
a seguir:
47
Características Descrição
Intangibilidade
Quando o consumidor escolhe um produto, ele é capaz de vê-lo, senti-lo e testar seu desempenho antes da compra. No caso de serviços, eles não podem ser tocados ou possuídos. Os consumidores poderão avaliá-lo no momento em que o serviço é prestado.
Simultaneidade ou Inseparabilidade
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. A prestação de serviços somente ocorre com a presença do cliente. Esse fato elimina muitas oportunidades de intervenções para o controle de qualidade.
O cliente participa do Processo
O sistema de serviços deve interagir com os clientes. Em algumas situações, como em terminais de auto-atendimento dos bancos, o cliente age como funcionário temporário, chegando exatamente quando o serviço é necessário para realizar a tarefa e reforçar a equipe de trabalho.
Perecibilidade Pela natureza de produção e consumo simultâneos, um serviço não pode ser estocado; se não for usado está perdido.
Variabilidade Os serviços são altamente variáveis, pois dependem de quem os executa e de onde são prestados.
Quadro 3: Características Diferenciadoras de serviços Fonte: adaptado Rodrigues (2004, p.37)
Os serviços para Las Casas (2002) exigem tratamento diferenciado porque
são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos. Quanto à intangibilidade
o autor define que os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos ou
cheirados antes de comprar, o diferencial passa ser a confiança que o vendedor
transmite na hora de realizar o negócio. Intangível segundo Lovelock e Wright
(2004) é algo que é experimentado, mas não pode ser tocado ou preservado, como
por exemplo, serviços de consultoria, assistência médica, educação, investimentos
bancários entre outros.
Outra característica peculiar dos serviços é a inseparabilidade (GIANESI;
CORREA, 1994, p.32) “refere-se à necessidade da presença do cliente ou um bem
de sua propriedade”. Para Grönroos (1993, p.38) “o cliente participa do processo de
produção, pelo menos até certo ponto” podendo não somente participar
passivamente, mas também como co-produtor do serviço, ainda para Fitzsmmons e
Fitzsimmons (2005, p.47), os serviços são criados e consumidos simultaneamente e
não podem ser estocados. Os serviços segundo Churchill (2000) geralmente não
podem ser separados da pessoa que os fornece.
Os serviços têm característica heterogeneidade segundo Las Casas (2002,
48
p.209) em função de que “os serviços estão ligados muitas vezes á pessoa do
vendedor” e por envolver o fator humano, a heterogeneidade aparece como algo
característico. Dessa forma, os serviços de uma mesma empresa poderão variar
muito de acordo com a percepção e assimilação dos funcionários prestadores do
serviço. Para amenizar este problema, as empresas devem proporcionar
treinamentos, reuniões de motivação, padronizar os serviços e aprofundar os
conhecimentos técnicos do serviço. A heterogeneidade, segundo Grönroos (1993,
p.40) cria um dos maiores problemas no gerenciamento dos serviços e cita como
exemplo “um caixa automático de banco, onde o serviço é percebido de maneira
diferente pela dificuldade de compreensão sobre as instruções na tela”.
Os serviços são perecíveis na medida em que não podem ser estocados
como um produto tangível, e nem produzidos em massa que pode ser estocada para
uma venda futura. A simultaneidade dos serviços (LAS CASAS, 2003, p.209)
significa “que os processos de prestação de serviços e o de consumo ocorrem ao
mesmo tempo”. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p.47) exemplificam uma poltrona
vazia em um vôo, ou um quarto desocupado em um hotel, ou ainda uma hora sem
pacientes no dia de um dentista, segundo o autor em cada um destes casos perde-
se uma oportunidade, “pois o serviço não pode ser estocado, se não for usado, está
perdido para sempre”.
2.5.3 A expectativa do cliente em relação aos serviços
As empresas sempre oferecem um serviço aos clientes, não importando o
que produzem. Para Grönroos (2003, p.14): “clientes não compram bens e serviços,
compram benefícios que os bens e serviços lhes proporcionam. Compram ofertas
consistindo em bens, serviços, informações, atenção pessoal e outros
componentes”.
Os clientes procuram soluções ou pacotes que possam usar de modo que
valor seja criado para eles. Por exemplo, a deliciosa refeição em um restaurante não
cria valor durante o intervalo do almoço do cliente se demorar muito para ser servida
(GRÖNROOS, 2003).
As expectativas de qualquer produto ou serviço são estabelecidas durante o
tempo de experiência, e são resultados que vão além do produto ou serviço tomados
isoladamente. Segundo Vavra (1993) as expectativas irão variar no interior de um
49
mercado atendido pela empresa, elas podem variar por tipo de cliente (segmentação
demográfica e por benefício), por exemplo, clientes jovens têm expectativas
diferentes de clientes mais velhos, podem variar conforme a situação, dependendo
do contexto de uso, exibir graus relativos de importância (estruturas hierárquicas/
conjunto de necessidades) e ser dinâmica, como por exemplo, para um homem de
negócios a necessidade de paz e silêncio em sua residência tenha maior
importância do que a qualidade de tomar café da manhã, ou seja, elas mudam no
decorrer do tempo. Podemos perceber que oferecer serviços ou produtos que
satisfaçam exige conhecimento das expectativas dos clientes.
Segundo Gianesi e Correa (1994, p.196) “as expectativas do cliente são
atendidas/excedidas por sua percepção do serviço prestado”, o que vai depender da
qualidade de serviço prestado. Os autores destacam ainda quatro fatores que
podem influenciar as expectativas do cliente em relação ao serviço a ser prestado.
São elas a comunicação boca a boca, que são recomendações que os clientes
recebem de clientes que já possuem experiência com a empresa; as necessidades
pessoais são necessidades que levam o cliente a buscar determinado serviço e que
acabam formando suas expectativas, que podem ser mais ou menos exigentes do
que suas necessidades; a experiência anterior representado por um conhecimento
prévio do serviço em outras situações de compra com a empresa e a comunicação
externa, onde a concorrência influencia bastante nas percepções, pois suas
expectativas também são formadas por aquilo que o concorrente efetivamente
fornece (GIANESI; CORREA, 1994). Lovelock e Wright (2004, p.103) concordam
com os autores em relação às expectativas do cliente e define expectativa como
“padrões internos que os clientes utilizam para julgar a qualidade de uma
experiência de serviço.”
2.6 O setor bancário
Nos comerciais dos bancos, se percebe que todos estão tentando dizer a
mesma coisa ao mercado, ou seja, “somos bons e sólidos, nos preocupamos com o
consumidor, estamos atualizados tecnologicamente, temos produtos que atendem a
sua necessidade” (COBRA, 2000b). Hoje temos um cenário onde há acirramento
muito grande da competição, tanto dos bancos de nichos e de atacado como os
bancos de varejo. Existem bancos formidáveis, com grandes estruturas, grandes
50
jogadores, cada vez mais capacitados e com o propósito de dominar o mercado. Os
bancos têm que se preocupar cada vez mais em manter sua base de clientes,
porque as opções que estes têm são inúmeras.
O mercado bancário deve entender as ameaças e oportunidades que
emergem do contexto traçado para a prestação de serviços bancários. Cada
instituição deve analisar seu próprio contexto competitivo e a situação do mercado
bancário em que está inserida, seja ele de grande porte, de médio porte, ou banco
público.
2.6.1 Reestruturação Produtiva nas Instituições Bancárias
O Plano Real implantado em 1994 provocou mudanças significativas nas
formas de atendimento aos clientes nos bancos. Observou-se a tendência de
intensificação da concorrência entre bancos na procura de clientes, negócios e
redução de custos. O número de matrizes de bancos, agências e postos de serviços
decrescem em função da decorrência de fusões e incorporações bancárias e
falências de instituições financeiras. Os modelos de agência tradicionais foram
substituídos e voltados para o auto-atendimento.
Gradativamente, foi se elevando do número de gerentes de negócios, que
passaram a ser os principais agentes de vendas dos produtos e serviços bancários.
Dessa forma o acesso ao gerente foi facilitado e houve um deslocamento físico do
gerente onde o mesmo deixa sua sala fechada e passa para local aberto, o mais
próximo do cliente. O número de bancários trabalhando com negócios aumenta.
A expansão e descentralização das agências significaram, de forma
concomitante, a centralização do planejamento e do controle dos processos de
trabalho nos departamentos (SEGNINI, 1997). As agências passaram a ser o local
de venda de produtos do conglomerado financeiro, de acordo com a padronização
dos procedimentos e rotinas e estabelecimento de metas a serem cumpridas pelas
agências.
A introdução e expansão dos processos automatizados e informatizados
foram possíveis, tecnologicamente, graças aos pesados investimentos feitos pelos
grandes bancos. O interesse era em aumentar o mercado de atuação, agilizar o
fluxo de informações para os administradores e reduzir custos. A automação
significou a possibilidade de agilização dos registros e informações, o aumento na
51
qualidade e velocidade do processo decisório, a diferenciação e diversificação dos
serviços prestados. Passou a representar a principal estratégia de marketing junto
aos clientes bem como a integração das agências num sistema de controle
centralizado.
O banco precisa aumentar a clientela de pessoa física porque com o fim da inflação mudou o enfoque dos negócios bancários: o spread diminui muito hoje, como em qualquer negócio, se ganha no volume de operações realizadas. (SEGNINI, 1997, p.7).
As agências se subdividem em quatro espaços de trabalho que implicam em
processos com características próprias que se inter-relacionam, nas plataformas de
negócios, no auto-atendimento, nos caixas e na retaguarda, sendo este dois últimos
com seus dias contados.
Nas agências bancárias é observado um duplo movimento que procura
concretizar um mesmo objetivo, reduzir custos e maximizar resultados. A ampliação
de auto-atendimento através das redes de ATM’S e das plataformas de negócios e a
redução do número de caixas, chefias intermediárias e da retaguarda.
Conforme depoimento de um gerente de informática de um Banco Estatal,
(30/07/1996):
(...) a tendência é acabar com as gerências intermediárias. Eu ainda foco na área de negócios a grande mudança. O gerente administrativo – que cuida das estruturas pesadas – deve passar para a área de negócios. O que eu vejo para o bancário lá na frente autonomia quase total para negócios, com alçada para isso, não há necessidade dessa burocracia toda para deferimento de transações. Tudo leva a agilidade (SEGNINI, 1997, p.9).
2.6.2 Plataforma de Negócios
O modelo de agência tradicional foi substituído pelas agências voltadas ao
atendimento, de forma mais intensa, implicando mudanças, no espaço físico e
layout, na organização do trabalho, na qualificação e competências requeridas pelos
bancos. Os operadores também chamados como negociadores, passaram a disputar
os clientes de forma mais acirrada do que vinham fazendo até então.
A formação de equipes de vendas polivalentes compostas por funcionários
qualificados o suficiente para oferecer todos os tipos de serviços e produtos
52
bancários foi uma estratégia de gestão dos bancos implantados.
Eu vejo assim, que o bancário deixou de ser um escriturário, hoje ele é um vendedor, ele tem que ser completamente voltado para vendas. Quando ele vai atender um cliente, esse atendimento já está sendo uma venda porque á máquina faz o serviço que ele fazia antes, que seria a verificar talão, pagar (...) o atendimento que seria o recebimento do cliente, o cumprimento ao cliente, o “bom dia”, o primeiro impacto do cliente na agência já está sendo uma venda, está vendendo o atendimento e o cliente também está mais exigente a ponto de querer uma recepção boa. (...) tem que vender seguro de vida, de residência, de carro, de empresa, aplicações, etc. (SEGNINI, 1997, p.10).
No interior de uma mesma plataforma, os gerentes competem entre si na
formação de carteiras de clientes. Ao mesmo tempo em que constituem equipes.
Cada gerente possui um limite de crédito, variável de acordo com o nível que ocupa
na carreira.
2.6.3 Carteira de clientes
A formação de uma carteira de clientes envolve um longo processo que
expressa tanto as condições de negócios oferecidas pelo próprio banco como a
qualificação e competência do gerente de negócios para atender satisfatoriamente o
cliente, e com ele estabelecer um vínculo de confiança.
“Todos os bancos e agências oferecem quase todos os mesmos serviços,
produtos; o que diferenciam é o atendimento e a criatividade de cada banco no
oferecimento dos produtos” (SEGNINI, 1997, p.11).
Atender diferencialmente o cliente com potencialidade para realizar negócios,
torna-se uma estratégia de marketing em tempos de intensa concorrência.
É necessário avaliar constantemente quanto o cliente vale, qual é o seu
potencial de investimento. Neste sentido os programas de informática contribuem
como uma ferramenta de trabalho importantíssima de informações para um bom
desenvolvimento nestas funções. Hoje, programas já calculam os riscos que
envolvem uma operação de crédito, extinguindo os comitês existentes.
2.6.4 Determinação de Metas
É admirável ter objetivos, mas mais do que isso é querer atingí-los,
53
conquistando os resultados esperados.
O marketing de relacionamento, segundo Cobra (2000a) deve estar
embasado em uma estrutura clara de medições que mostre se os clientes estão ou
não estão sendo bem gerenciados. Essas medidas precisam ser estreitamente
relacionadas á sua estratégia geral e proporcionar uma base para a determinação
de metas para os funcionários específicos e para os grupos. As metas devem então
ser ajustadas á luz da experiência e, na condição ideal, do aperfeiçoamento do
desempenho. A monitoração do desempenho contra essas metas deve ser um input
de importância básica na avaliação da equipe e de seus gerentes, sendo usada para
controlar as políticas diariamente.
54
3 METODOLOGIA
Neste capítulo encontram-se descritas a metodologia utilizada na realização
da pesquisa e os instrumentos de coleta de dados a serem utilizados.
A utilização de um método na consecução de uma pesquisa implica na
escolha de procedimentos apropriados para a descrição e explicação de
determinados fenômenos.
Esses procedimentos se aproximam dos seguidos pelo método cientifico que consiste em delimitar um problema, realizar observações e interpretações a partir das relações encontradas, fundamentando-se, se possível, nas teorias existentes. Assim, o trabalho de pesquisa deve ser planejado e executado de acordo com as normas requeridas por cada método de investigação. Adotando-se uma classificação bastante ampla, podemos dizer que há dois grandes métodos: o quantitativo e o qualitativo. Esses métodos se diferenciam não só pela sistemática pertinente a cada um deles, mas, sobretudo pela forma de abordagem do problema (RICHARDSON, 1999, p.29).
Segundo Cervo e Bervian (1983, p.23) “em seu sentido mais geral, o método
é uma ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir
um fim dado ou um resultado desejado”.
O método científico deve ser aplicado de modo positivo, pois a investigação
nasce de algum problema observado, surgindo daí o conjunto de etapas que devem
ser seguidos.
3.1 Tipologia da pesquisa
No desenvolvimento deste estudo foi realizada uma pesquisa exploratória
descritiva. O presente estudo enquadra-se no tipo de pesquisa descritiva que
segundo Richardson (1999) são estudos em que se deseja descrever as
características de um fenômeno. Também é caracterizado como um estudo de caso,
que tem como característica básica, a análise profunda de uma determinada
unidade ou segmento de uma organização (ROESCH, 1999). Na busca de maior
conhecimento sobre as estratégias de fidelização utilizadas pelos bancos
concorrentes buscou-se uma pesquisa exploratória que segundo Cervo e Bervin
(1983, p.56) “não elaboram hipóteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se
55
a definir objetivos e buscar maiores informações sobre determinado assunto de
estudo”.
Considerando os objetivos específicos da pesquisa, para o levantamento das
informações que contribuíram para a proposição das estratégias de relacionamento,
o método de abordagem da pesquisa caracteriza-se por qualitativo e quantitativo. O
caráter qualitativo se deve à preocupação da pesquisadora em apresentar qual a
situação do Banco Banrisul S/A agência de Balneário Camboriú SC em relação a
outras Instituições quanto às estratégias utilizadas para a conquista e fidelização dos
clientes. Portanto, buscou-se através da pesquisa analisar a carteira de clientes de
pessoa física e o mix de produtos que a compõe, bem como, os pontos fortes e
fracos, buscando através destes dados, identificar ações que possibilite a Instituição
estreitar seus relacionamentos com os clientes.
Para Richardson (1999, p.38) “a abordagem qualitativa de um problema, além
de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma
adequada para entender a natureza de um fenômeno social”.
A pesquisa qualitativa de acordo com Roesch (1999, p.146) é:
Apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção.
O método quantitativo para Richardson (1999) é caracterizado pelo emprego
de quantificação de informações quanto no tratamento de técnicas estatísticas,
desde as mais simples como o percentual até as mais complexas como análise de
regressão.
3.2 Sujeito de estudo
A população pesquisada constitui-se na carteira de clientes de pessoa física
do Banco do Estado do Rio Grande do Sul - Banrisul S.A. agência de Balneário
Camboriú SC, num universo aproximado de 300 clientes. Foram analisadas as
estratégias de fidelização desta Instituição, Banco do Estado do Rio Grande do Sul,
especificamente a agência de Balneário Camboriú SC em relação a outras 03 (três)
instituições bancárias desta cidade. O Banco “X” é denominada de economia mista e
56
atualmente ocupa posição de destaque no Sistema Financeiro Nacional, sendo a
primeira em ativos financeiros. As outras duas instituições, são o Banco “Y”
considerado o maior banco privado do Brasil, crescimento este que se deve às
fusões e aquisições de outras instituições, e o Banco “Z” o segundo maior Banco
privado do Brasil em total de ativos, ambos oferecendo serviços de conta corrente,
poupança, cheques especiais, empréstimos pessoais e ao consumidor, cartões de
crédito, seguro de residência, vida e acidentes, financiamento de automóveis, planos
de previdência privada, administração de ativos e planos de capitalização para
pessoas físicas.
Segundo Vergara (1998, p.48) população é “um conjunto de elementos
(empresa, produtos, pessoas, por exemplo), que possuem as características que
serão objeto de estudo”. Para Richardson (1999, p.157) população “é um conjunto
de elementos que possuem determinadas características”.
A amostra desta pesquisa constitui-se de uma parcela da população e
caracteriza-se do tipo não probabilística, tendo em vista a composição da carteira
pessoa física do Banrisul, onde os critérios de seleção foram à renda e o volume de
negócios dos clientes selecionados, considerando, os valores aplicados, utilização
de limites de créditos e produtos adquiridos como cartão de crédito, capitalização,
seguros entre outros. Esta seleção foi efetuada pelo sistema denominado BRE de
metas, onde 60% da carteira é selecionada pelo Operador de Negócios e os outros
40% e efetuado pelo sistema conforme os critérios acima, totalizando 300 clientes.
As amostras não probabilísticas dividem-se em três tipos: por conveniência,
por cotas ou por julgamento (COOPER; SCHINDLER, 2003). O tipo utilizado nesta
pesquisa foi à amostra por conveniência, que segundo Kotler (1999), na amostra por
conveniência os elementos são selecionados de acordo com a conveniência do
pesquisador.
3.3 Instrumentos de pesquisa
Este trabalho teve como instrumento de pesquisa relatórios fornecidos pelo
banco, em que se fez um estudo mais aprofundado sobre o mix de produtos
oferecidos e utilizado pelos clientes. Foi descrito o processo de gerenciamento
efetuado no atendimento à pessoa física, e efetuado um estudo exploratório de
instituições financeiras que utilizam estratégias de fidelização junto aos clientes.
57
Posteriormente foram identificados os pontos fortes e fracos da instituição em
relação aos concorrentes, objetivando desta forma propor estratégias de
relacionamento que vise à fidelização dos clientes do Banrisul.
Para cumprir o objetivo proposto, buscou-se identificar os pontos fortes e
pontos fracos por meio da técnica de observação, conforme quadro abaixo. A
pesquisadora buscou através de levantamentos junto aos concorrentes, informações
sobre as estratégias utilizadas com o objetivo de fidelizar os clientes.
Aspectos analisados:
Banrisul S/A Banco “X” Banco “Y” Banco “Z”
Ponto Forte
Ponto Fraco
PontoForte
Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Fraco
Portofólio de Produtos
Distribuição/ mídia espaço físico
Gerenciamento de pessoa física
Quadro 4: Pontos fortes e pontos fracos Fonte: Elaborado pela pesquisadora
E por fim, de posse das informações coletadas, analisadas e interpretadas
sugeriu-se melhorias quanto ao relacionamento com os clientes do Banrisul S.A
agência de Balneário Camboriú SC, visando aprimorar os serviços oferecidos.
3.4 Análise e apresentação dos dados
A coleta de dados desta pesquisa observou os códigos de ética, á proteção
das informações, privacidade, á fidelidade dos dados e ao consentimento de
apresentação. Como fontes secundárias foram feitas análises de relatórios e
documentos relativos aos meses de julho a setembro de 2007.
Para Roesch (1999, p.127), ao se avaliar a implementação do programa na
empresa, “o método da observação permite ao pesquisador analisar os eventos com
profundidade e detalhes, descrevendo o que aconteceu e como acontece. A
validade da pesquisa depende da habilidade, competência e seriedade do
pesquisador”.
58
A análise dos dados consiste na etapa em que a pesquisadora reúne todas as
informações coletadas através da pesquisa, tendo como instrumento pesquisa
documental onde serão analisados relatórios estatísticos de contas de clientes
gerenciados pela operadora de negócios e pesquisadora em questão.
3.5 Limitações da Pesquisa
Tendo o Banrisul um universo de 415 agências, sendo 27 agências fora do
Estado do Rio Grande do Sul, seria inviável um estudo que abrangesse todo o
universo em função das variáveis e a quantidade de excessivos dados a serem
analisados.
O estudo limitou-se a apresentação de proposta de ações de relacionamento
para a agência de Balneário Camboriú, por ter um perfil diferenciado de agência em
relação a demais agências da Instituição.
Foi analisada a fidelidade dos clientes exclusivos da carteira pessoa física da
agência de Balneário Camboriú devido ao grande número de agências existentes e
a diferenciação delas quanto ao porte e perfil. Por ser uma agência considerada
nova (04 anos) e com objetivo de atender a uma demanda de funcionários públicos
aposentados do Rio Grande do Sul, situar-se em uma região de turismo têm um
perfil diferenciado em relação a outras agências do Banco, no que diz respeito ao
atendimento.
Outra limitação foi o acesso a base de informações sobre o perfil de clientes,
produtos e serviços utilizados. A dificuldade foi em virtude do Banco estar adaptando
as informações a um novo sistema para gerenciamento de pessoa física,
indisponibilizando as informações.
59
4 RESULTADOS
Definida a metodologia de pesquisa e o tamanho da amostra, preocupou-se
então com o método de coleta de dados. Utilizou-se o sistema de dados do Banco
Banrisul denominado BRE (Sistema de Metas), Intranet, Instruções Normativas e
relatórios para a obtenção das informações sobre aplicações, captação, serviços e
produtos que são critérios que determinam o cliente gerenciável.
Objetivando determinar quais as estratégias utilizadas para fidelização dos clientes
do Banrisul da agência de Balneário Camboriú, foi efetuada uma análise na carteira
de clientes através de relatórios internos do Banco, identificando o perfil dos clientes
pessoa física, os produtos direcionados que compõem a carteira e demais
informações importantes para o direcionamento das estratégias de fidelização.
Os dados quantitativos foram coletados, tabulados e transformados em gráfico para
melhor visualização dos resultados da pesquisa, e os dados qualitativos foram
descritos e por fim de forma descritiva identificou-se os pontos fortes e fracos da
agência em relação aos concorrentes, mais especificamente no setor de
gerenciamento pessoa física.
4.1 Mix de produtos e serviços que compõem a carteira
Os produtos e serviços que compõem a carteira de clientes gerenciados
sinalizam a política de negócios priorizada pela Diretoria do Banco, que é composta
por captação, aplicação, serviços e outros produtos.
Em qualquer economia, segundo Andrezo e Lima (2006, p.1) há indivíduos e
entidades que poupam e, portanto, dispõem de recursos financeiros excedentes,
enquanto outros demandam recursos financeiros além do que possuem. “Os
mercados financeiros e de capitais consistem no conjunto de agentes e instrumentos
destinados a oferecer alternativas de aplicações e captação de recursos”. Diante
desta necessidade e de forma a otimizar a utilização dos recursos, o Banrisul como
instituição financeira, capta recursos de quem possui excedente (poupadores) para
emprestar aos tomadores. A captação consiste na obtenção de recursos para
aplicação a curto, médio e longo prazo. Fazem parte da captação depósitos a prazo
pré e pós-fixados; poupança; fundos; fundos diferenciados e depósitos á vista que
60
serão analisados individualmente.
Para assumir o risco de operações de créditos, os bancos cobram do tomador
uma taxa de juros superior á taxa contratada na captação de recursos, a fim de
cobrir despesas e riscos assumidos, bem como obter lucros (ANDREZZO; LIMA,
2006).
A aplicação incide em emprestar recursos aos clientes tomadores de crédito
a curto, médio e longo prazo mediante pagamento do valor principal e ou encargos
financeiros nos respectivos vencimentos, mediante conta corrente ou folha de
pagamento (IN 7, 2002, p.1).
A aplicação é composta por grupos: Aquisição de Bens CDCs; Aquisição de
Bens Veículos (Leasing ou CDC) consignados ou Não; CPB e CDC Consignados;
Cheque Especial e Crédito Pessoal Não Consignado.
O Banco antes de vender produtos presta serviços, guarda dinheiro, desconta
cheques, efetua pagamentos, empresta dinheiro e realiza uma infinidade de
transações, presta assistência ou realiza tarefas que contribuem para a satisfação
das necessidades dos clientes. O serviço bancário assim como os demais serviços
“pode ser um fator-chave de sucesso ou, ao contrário um fator crítico de fracasso
estratégico” (COBRA, 2003 p.56). Os serviços bancários são serviços prestados pelo
Banco e que acompanham os produtos bancários a seus clientes pessoas físicas e
jurídicas em diversos pontos estratégicos. Fazem parte dos serviços bancários os
serviços de caixa e cash.
Os produtos bancários consideram mais do que interesses monetários, pois
pressupõem a prestação de serviços financeiros por um determinado valor. Por
definição da base de dados, caracteriza-se como produto a identificação de cada
uma das linhas de produtos e serviços oferecidos aos clientes bem como aos
definidos para módulo estatístico e contábil (IN 6, 2007, p.3).
Segundo Cobra (2003) é importante observar que além da intangibilidade,
produção e distribuição simultânea os produtos financeiros diferenciam-se dos
produtos físicos e, portanto, tangíveis nos seguintes aspectos: complexidade
porque em sua maioria são muito mais complexos do que os produtos físicos; a
compra por impulso de um produto no setor financeiro não existe, mas pode
comprar impulsivamente desde que lhe seja ofertado um seguro de vida, um plano
de previdência, capitalização entre outros e a relação continuada em que havendo
um serviço adequado, o cliente tende a ter uma relação continuado com o banco, o
61
que possibilita rentabilizar vendas de outros produtos além da adoção de planos de
fidelização.
4.1.1 Captação Pessoa Física
Neste momento apresentam-se as características e benefícios dos produtos
de captação que compõem a carteira pessoa física que são definidos como
Depósitos a Prazo Pré e Pós-fixados; Depósitos de Poupança; Fundos de
Investimentos; Fundos de Investimentos e Fundos Diferenciados.
4.1.1.1 Depósitos a Prazo Pré e Pós-fixados
São títulos de renda fixa representados por Recibos de Depósitos Bancários e
Certificados de Depósitos Bancários emitidos por Bancos Comerciais, Banco de
Investimentos e Bancos Múltiplos, com remuneração prefixada ou pós-fixada.
Entende-se por CDB um título nominativo e transferível, representativo de promessa
de pagamento á ordem da importância de depósito á prazo, acrescido de juros.
Atualmente é emitido somente na forma escritural, nas modalidades pré-fixados
onde os rendimentos são contratados no ato da aplicação e pós-fixados para
investidores que desejam ter seus rendimentos atrelados a um determinado índice
de mercado (www.banrisul.com.br).
CDB TR (Taxa Referencial) é uma operação pós-fixada que rentabiliza de
acordo com os índices da TR, acrescida de taxa de juros negociada na aplicação,
destinada a recursos oriundos exclusivamente da conta corrente. Reembolsa CPMF
na data do resgate para as operações que permanecem aplicadas por prazo igual a
90 dias. O valor inicial é de R$ 100,00 e o prazo mínimo de 30 dias e máximo de 90
dias. (www.banrisul.com.br)
CDB DI é uma operação pós-fixada, destinada a recursos oriundos da conta
corrente ou da Conta Investimento. Rentabiliza de acordo com percentual da Taxa
DI (referencial de juros no mercado financeiro) negociado na contratação. A
aplicação mínima é de R$ 1.000,00 e o prazo máximo de 1080 dias.
CDB Pop Invest Premiável trata-se de operação pré-fixada, destinada a
recursos oriundos da conta corrente, que reembolsa a CPMF na data da aplicação,
desde que mantido o prazo contratado de 361 dias. Cada R$ 500,00 aplicados
62
originarão um número que concorrerá a prêmios de R$ 1.000,00 pela extração da
Loteria Federal.
CDB PRE CPMF é uma operação pré-fixada, destinada a recursos oriundos
da conta corrente, que reembolsa a CPMF na data da aplicação, desde que mantido
o prazo da aplicação até o vencimento, sendo o mínimo de 90 dias e o máximo de
105 dias e a aplicação inicial de R$ 100,00.
4.1.1.2 Depósitos de Poupança
A poupança é uma conta de depósito de livre movimentação, remunerada de
acordo com o índice de correção estabelecido pelo Governo Federal, acrescido de
juros. O Banrisul passou a captar recursos pelo sistema de Caderneta de Poupança
a partir de sua transformação em Banco Múltiplo. Existem quatro tipos de contas
poupança no Banrisul: a tradicional, programada, integrada e conta investimento.
A Poupança Tradicional Banrisul pode ser Simples, com apenas uma data de
aniversário ou Data-múltipla, disponibilizando até 28 datas de aniversário. Os depósitos
realizados nos dias 29, 30 e 31 serão direcionados para a data do dia 1º. Reembolsa o
CPMF, caso o valor depositado permaneça por prazo igual ou superior a 90 dias.
A Poupança Programada Banrisul é a modalidade que proporciona ao cliente
a escolha de valor, data e prazo em que será realizada transferência automática
para a Caderneta de Poupança. A rentabilidade será creditada a partir de um mês
do valor aplicado. A alíquota é de 0,38% incidente sobre o valor resgatado a ser
reembolsado para todo valor que permanecer por prazo igual ou superior a 90 dias.
Poupança Integrada é uma modalidade de caderneta de poupança Data-
múltipla integrada à conta corrente. Isenção de CPMF, IR e IOF. Os créditos (exceto
os oriundos de aplicações financeiras) e depósitos são efetuados diretamente na
Conta Poupança, com resgate automático para cobertura de débitos e/ou saques na
conta corrente. O extrato de conta apresenta as informações das duas contas,
garantindo maior facilidade no controle do saldo. Não há depósito inicial, é
remunerado pelo menor saldo do período, por data de aniversário, de acordo com os
índices estabelecidos pelo Governo, atualmente TR+ 0,5% ao mês.
A Poupança Conta Investimento possui as mesmas características da
Poupança Tradicional, porém os depósitos e saques nesta modalidade somente
ocorrerão por intermédio da Conta Investimento. O prazo mínimo para rendimentos é
63
30 dias. É remunerado pelo menor saldo do período, por data de aniversário, de
acordo com os índices estabelecidos pelo Governo, atualmente TR+ 0,5% ao mês.
4.1.1.3 Fundos de Investimentos
Consistem na comunhão de recursos destinados á aplicação em carteira de
ativos financeiros e demais modalidades operacionais disponíveis no âmbito do
mercado financeiro. Constituídos sob forma de condomínio aberto e com prazo
indeterminado de duração. Podem ser formados nas modalidades de renda fixa ou
de renda variável Fundos Master, Super,Vip e Fapi.
a) Fundo Master - Investimento que objetiva acompanhar a variação do CDI.
Para efeito de imposto de renda, este fundo está classificado como de longo
prazo, estando sujeito à alíquota de 15% sobre o rendimento, cobrado no último dia útil
dos meses de maio e novembro (come-cotas semestral), ou nos resgates, podendo
neste caso existir outra alíquota, dependendo do prazo da aplicação conforme quadro
2, valendo o que ocorrer primeiro. O valor inicial para aplicação é de R$ 50.000,00 e
para movimentação de resgate e aplicação no mínimo de R$ 1.000,00.
b) Fundo Vip – Fundo de Investimento Renda Fixa de Longo Prazo.
A política de Investimento é de 80%, no mínimo, de seus recursos em ativos
relacionados diretamente, ou sintetizados via derivativos, à variação da taxa de juros
ou de índices de preços. O prazo médio da carteira deverá ser superior a 365 dias.
Para efeito de imposto de renda, este fundo está classificado como de longo
prazo, estando sujeito à alíquota de 15% sobre o rendimento, cobrada no último dia
útil dos meses de maio e novembro (come-cotas semestral), ou nos resgates,
podendo neste caso existir outra alíquota. Aplicação mínima de R$ 10.000 e
movimentação de aplicações e resgate de R$ 500,00.
c) Fundo Super - Fundo de Investimento Renda Fixa.
Este fundo possibilita o cadastramento de resgate automático. A aplicação
64
inicial, movimentação e resgate são de R$ 100,00. Para efeito de imposto de renda,
este fundo está classificado como de curto prazo, estando sujeito à alíquota de 20%
sobre o rendimento, cobrada no último dia útil dos meses de maio e novembro
(come-cotas semestral), ou nos resgates, podendo neste caso existir outra alíquota.
d) Fundo Fapi - Fundo de Aposentadoria Programada Individual Banrisul Conservador.
Aplicação em ativos de renda fixa, com benefício fiscal. O regime de
tributação de Imposto de Renda e demais benefícios estão disponíveis no site do
Banco do Estado do Rio Grande do Sul SA.
Em qualquer das aplicações de fundos resgatadas com prazo inferior a 30
dias, incide IOF, à alíquota de 1% ao dia, limitado ao rendimento da operação, de
acordo com tabela decrescente em função do prazo de aplicação. Na data da
aplicação haverá incidência de CPMF, á alíquota de 0,38% sobre o valor da
aplicação, quando o recurso for proveniente da conta corrente de deposito à vista.
As aplicações em CDB e Fundos têm como público-alvo pessoas físicas ou
jurídicas e obedecem à mesma tributação de IR (Imposto de Renda), IOF (Imposto
sobre Operações Financeiras) e CPMF (Contribuição Provisória sobre
Movimentação Financeira) com exceções do CPMF quando negociadas na
contratação. O quadro 5 define a tributação vigente.
CPMF: 0,38% incidente sobre o valor aplicado para as operações originadas da
conta corrente.
IOF: tributação de alíquota regressiva conforme tabela, incidindo sobre o
rendimento até o 29º dia da aplicação, caso ocorra resgate neste período
IR: tributação adequada á nova tributação do IR Lei 11.033 de 21/12/2004,
rendimentos produzidos até 31/12/2004 a alíquota de 20%, rendimentos produzidos
a partir de 01/01/2005, alíquotas de IR ficam atreladas ao tempo da operação:
Prazo de até 180 dias, alíquota de 22,5%;
Prazo de 181 a 360dias, alíquota de 20%;
Prazo de 361 a 720 dias, alíquota de 17,50%;
Prazo superior a 720 dias, alíquota de 15%.
Quadro 5: Tributação Fonte: www.banrisul.com.br
65
4.1.1.4 Fundos Diferenciados
Os fundos diferenciados constituem-se em multimercado e ações. Os Fundos
Multimercados possibilitam a aplicação de parte de recursos em fundos de ações.
Existem dois tipos de fundos multimercados: Banrisul Multi e o Banrisul Multigestão
Plus. O que diferencia um fundo de outro é a política de investimento, ou seja, a
composição de carteira, a aplicação inicial, movimentação e resgate.
O fundo de Ações é destinado a pessoas físicas e jurídicas, dispostos a aceitar
os riscos decorrente da política de investimento do fundo. É um fundo de investimento
setorial, cujo objetivo é proporcionar aos cotistas, rentabilidade e liquidez, através de
investimentos em títulos e valores mobiliários negociados em Bolsa de valores que
possuem relação direta e indireta com o setor da economia considerado como de
infra-estrutura, tendo como meta de rentabilidade atingir desempenho superior ao
apresentado pelo Índice Brasil Médio. Os fundos que compõem a carteira dos
Operadores de Negócios são os Fundos Performance, Infra e Índice.
a) O Fundo Performance é um fundo de oportunidade que investe em ações com
elevado potencial de retorno a médio e em longo prazo, sendo aplicação inicial
mínima, movimentação de resgate e adicional apenas R$ 100,00.
b) O Fundos Infra direciona seus investimentos para ações que possuem relação
direta ou indireta com o setor da economia considerado como de infra-estrutura, de
forma a atingir desempenho superior ao apresentado pelo IBRX-Índice Brasil Médio.
A aplicação inicial de R$ 1.000,00 e movimentação de R$ 100,00.
c) O Fundo Índice é classificado como fundo de ações, deve manter 67% da carteira
negociada na bolsa de valores. Direciona seus recursos para ações que compõem a
carteira teórica do Índice da Bolsa de Valores de São Paulo de forma a refletir
o desempenho do Ibovespa Médio. A aplicação inicial de R$ 1.000,00 e
movimentação de R$ 100,00.
Os fundos Performance, Infra e Índice incidirão IR por ocasião do resgate, à
alíquota de 15%. Não há incidência de IOF. Na data da aplicação haverá incidência
da CPMF, à alíquota de 0,38% sobre o valor da aplicação, quando o recurso for
66
proveniente da conta corrente de depósito à vista.
4.1.2 Aplicação Pessoa Física
Os produtos que compõem aplicação da carteira de gerenciamento pessoa
física são compostos por seis grupos, Aquisição de Bens - CDC e Leasing; Veículos;
Consignados; Cheque Especial; Crédito Pessoal Consignado e Não Consignados
segundo características apresentadas a seguir:
4.1.2.1 Aquisição de Bens - Outros (CDC e Leasing)
O Crédito Direto ao Consumidor, ou CDC, é uma linha de empréstimo que
está diretamente ligada à compra de bens. Nesta modalidade de financiamento, o
crédito pode ser prefixado, quando já se conhece o valor de todas as prestações no
ato da compra, ou pós-fixado, quando o valor das prestações vai sendo calculado no
vencimento das mesmas. A alienação dos bens depende da análise de cadastro e
do comitê da agência.
Leasing a expressão significa aluguel, arrendamento. É uma operação que
visa aquisição de bens para pessoa física e jurídica, com prazo mínimo de 24 ou 36
meses, de acordo com a vida útil fiscal do bem arrendado. O Banrisul S.A
Arrendamento Mercantil compra a vista o bem escolhido pela pessoa física ou
jurídica e o arrenda pelo prazo e condições combinados. Ao final do contrato a
empresa pode optar pela compra do bem. Essa operação, por tratar-se de
aluguel/arrendamento, é isenta de IOF.
4.1.2.2 Aquisição de Bens – Veículos
Financiamento para aquisição de veículos novos e usados com até 10 anos
de fabricação. Destinado a pessoas físicas, profissionais liberais e autônomos que
utilizem o bem para o exercício de suas atividades e/ou lazer.
4.1.2.3 Aquisição de Bens – Consignados
É um financiamento para aquisição de bens duráveis, sem a alienação do
67
bem e consignados na folha de pagamento dos Servidores Públicos. Destinado a
Funcionários Públicos Estaduais e Municipais de Prefeituras e Órgãos do Estado
que tenham firmado convênio com o Banco.
4.1.2.4 Cheque Especial
É um limite de crédito rotativo, movimentada com cartão magnético e talão de
cheques, destinada a clientes com perfil diferenciado, que possuam renda,
patrimônio ou aplicações financeiras. Renovável trimestralmente de forma
automática e de acordo com a formalização por meio de contrato.
4.1.2.5 Crédito Pessoal Consignado
Empréstimo pessoal parcelado consignado na folha de pagamento do
Servidor Público. Destinado a Funcionários Públicos Estaduais e Municipais de
Prefeituras e Órgãos do Estado que tenham firmado convênio com o Banco. O
Crédito é imediato; as taxas são reduzidas; prazos especiais; pagamento parcelado;
parcelas consignadas em folha de pagamento; e dispensa avalista.
4.1.2.6 Crédito Pessoal Não Consignado (crédito 01 minuto e CPBs)
Crédito 01 Minuto é um limite de crédito rotativo efetuado através da Internet,
do Banrifone e dos caixas eletrônicos. Pode ser utilizado para parcelar compras,
despesas ou o que precisar. Crédito Pessoal Banrisul (CPB) é um empréstimo para
suprir necessidades de recursos para pessoas físicas com pagamentos parcelados
ou pagamento único. Operação cujos recursos podem possuir destinação específica
ou não.
4.1.3 Serviços
O Banrisul oferece uma gama de produtos e serviços especialmente
desenvolvidos para facilitar sua vida, garantindo conforto e bem-estar onde o cliente
estiver, dentre os quais se podem destacar os caixas que são serviços disponíveis
na boca de caixa da agência efetuados por um funcionário qualificado na função. Os
68
cash que são pontos de auto-atendimento estrategicamente instalados em locais de
conveniência e fácil acesso (shoppings, estações rodoviárias, supermercados,
universidades, empresas, aeroportos e outros) ou salas de Auto-atendimento,
especialmente projetadas, onde os clientes podem realizar serviços bancários com
rapidez e comodidade, através do uso do Cartão Magnético Banrisul.
4.1.4 Outros Produtos e Serviços
O Banco disponibiliza diversos serviços tais como depósito eletrônico,
custódia de cheques, ordem de pagamento, TED, DOC, dentre outros. Estes
serviços são oferecidos mediante pagamento de tarifas individuais ou incluídos em
pacotes de serviços contratados previamente, com tarifa mensal fixa, cujo valor pode
ser reduzido em função do relacionamento do cliente com o Banco. São eles o
Banricompras, Cartão de Crédito, Consórcios, Seguros, Crédito Imobiliário, Títulos
de Capitalização, Desconto de Cheques, CPB 13º e IR.
a) O Banricompras utilizando apenas o seu cartão magnético de conta corrente,
você paga suas despesas em estabelecimentos comerciais conveniados. O cliente
pode escolher a melhor forma de pagamento: compra à vista, pré-datada ou
parcelada, de acordo com a política comercial do estabelecimento.
b) O Cartão de crédito é o limite de crédito para ser utilizado através do cartão de
crédito junto aos estabelecimentos conveniados ao Visa ou MasterCard. O portador
dos cartões também pode efetuar saques em dinheiro nas agências e nos postos de
atendimento eletrônico Banrisul, e ainda nos caixas automáticos da rede mundial
Visa Plus e Mastercard.
c) O Consórcio é a reunião de pessoas físicas e ou jurídicas, em grupos fechados,
promovidos pela administradora, que contribuem mensalmente com uma
determinada quantia para a formação de um fundo comum, com a finalidade de
entregar cartas de crédito aos seus integrantes, autorizando a aquisição do bem
escolhido. O Banrisul possui consórcios de automóveis, motos e imóveis.
d) Existem várias modalidades de seguros. Os seguros de Vida (Vida e Sorte Máster,
69
Melhor Idade, Vida Mulher, Acidentes Pessoais, Seguro Fácil, Seguro Prestamista)
todos com características específicas; o Automóvel, conhecido como Banrisul Auto é
um seguro completo com amplas coberturas e várias opções de garantias, ainda
conta com descontos exclusivos em peças e serviços e o preço adequado ao seu
perfil. O Seguro Casa assegura o seu lar com uma ampla vantagem e benefícios e o
Banrisul Riscos Diversos (máquinas e equipamentos) é um seguro que tem como
objetivo garantir indenização ao segurado/beneficiário em decorrência de danos de
causa externa que os bens segurados mencionados na apólice venham a sofrer, tudo
de conformidade com o previsto no contrato do seguro.
e) Crédito Imobiliário é uma linha de financiamento para imóvel residencial novo ou
usado ou ainda ampliação residencial. A concessão de financiamentos imobiliários
está regrada por normas do Banco Central do Brasil e por política interna da
concessão de crédito.
f) Títulos de capitalização é o investimento que combina economia com sorteios. É
uma aplicação pela qual o Subscritor constitui um capital, segundo cláusulas e
regras aprovadas e mencionadas no próprio título (Condições Gerais do Título) e
que será pago em moeda corrente num prazo máximo estabelecido. O título de
capitalização só pode ser comercializado pelas Sociedades de Capitalização
devidamente autorizadas a funcionar. Eles são considerados, para todos os fins
legais, títulos de crédito.
g) CPB Custódia consiste na garantia de cheques pré-datados, sendo o limite a ser
negociado conforme o comitê da agência. CPB 13º é uma linha de crédito que
permite antecipar parte do valor que o cliente tem a receber referente ao seu 13º
salário. Destinado a clientes que recebem folha de pagamento pelo Banrisul e
possuem 13º salário a receber, e o CPB Imposto de Renda é uma linha de crédito
que permite á pessoa física com o direito a restituição do imposto de renda,
antecipar seu recebimento.
O Banrisul Home Banking é um canal de acesso às suas contas a partir de
qualquer lugar, em um computador conectado à Internet, permitindo a execução dos
mais diversos serviços bancários. Além do acesso através das informações de
70
Agência/Conta/Senha, o Home Banking possibilita ao acesso pelo Cartão Internet
Banrisul com Chip "Smart Card" utilizado em transações de Internet Banking em
toda a América Latina, permitindo multifunções personalizadas.
Débito em Conta é um serviço onde os clientes Banrisul autorizam débitos
automáticos, mediante saldo disponível em conta corrente, convênios efetuados com
outras empresas, tais como água, luz, condomínio, telefone, entre outros.
4.2 Perfil dos clientes Pessoa Física
De acordo com os dados secundários coletados nos documentos internos do
Banco do Estado do Rio Grande do Sul de Balneário Camboriú SC, e através da
Intranet e Internet apresenta-se o perfil dos clientes pessoa física.
O Banco do estado do Rio Grande do Sul possui a seguinte classificação para os
clientes pessoa física: Cliente Agroconta, Cheque Expresso, Cidadania, Conta
Corrente, Conta Expressa, Conta Jovem, Melhor Idade, Private, Private Tabelião, Conta
Salário, Universitário, Mesada Eletrônica e Super Conta, onde o cliente pode optar qual
a modalidade que satisfaça melhor suas necessidades, conforme quadro a seguir.
Agroconta - É a conta corrente do produtor rural. Destinada exclusivamente a proprietários rurais e agropecuaristas com a principal fonte de renda oriunda do setor rural.
Cheque Expresso - A conta que tem cartão e cheque especial como vocês. Destinada a clientes com renda mínima comprovada de R$ 200,00.
Conta Cidadania - A melhor maneira para o cidadão desfrutar as vantagens que o Banrisul oferece. É uma conta simples destinada a pessoas que não têm acesso a bancos
Conta Corrente – Destinada a pessoas que não desejam operar com cheque especial, mas que querem utilizar talão de cheques e cartão para a movimentação da conta.
Conta Expressa - Destinada a pessoas com renda mínima comprovada de R$ 200,00, que não desejam operar com talão de cheques ou funcionários de empresas privadas que recebem a sua folha de pagamento no Banco
71
Conta Jovem - Você... independente! Destinada a jovens entre 14 e 21 anos.
Conta Melhor Idade - A conta para quem sabe viver a vida. Destinada
aposentados que recebem seus proventos no Banrisul.
Conta Private - Para clientes que buscam atendimento preferencial. Destinada a clientes com perfil diferenciado que possuam renda, patrimônio e aplicações financeiras.
Conta Private Tabeliães - Exclusiva para tabeliães que buscam excelência no atendimento. Destinada a concessionários de serviços de cartórios e tabelionatos, com renda mínima comprovada de R$ 7.000,00.
Conta Salário - É a conta para você que apenas recebe a sua folha de pagamento pelo Banrisul. É direcionada aos funcionários de empresas conveniadas ao Banrisul para o pagamento da folha.
Conta Universitária - Porque a sua grana... é só da sua conta. Destinada exclusivamente a estudantes universitários com idade a partir de 16 anos.
Mesada Eletrônica - Porque você cresceu. Conta para menores com idade entre 8 a 13 anos.
Super Conta - O super conforto e as super vantagens que só a Super Conta tem para você. Destinada a clientes com renda mínima comprovada de R$ 2.000,00
Quadro 6: Segmentos de Clientes Pessoa Física Fonte: www.banrisul.com.br
O processo de definição do perfil para a composição da carteira dos
Operadores de Negócios que efetuará o gerenciamento pessoa física obedece aos
seguintes critérios:
O volume de negócios dos clientes selecionados, englobando os produtos de
Captação e Aplicação;
Renda comprovada igual ou superior a R$1.000,00 para clientes com folha de
pagamento no Banco;
72
Renda comprovada igual ou superior a R$ .000,00 para os demais clientes;
Aplicação financeira igual ou superior a R$5.000,00, independente das
definições anteriores;
Não estar enquadrado na Circular 1528 do BACEN e não possuir CL (Crédito em
Liquidação) no Banco, exceto para Funcionários Públicos.
As metas e a carteira de clientes gerenciados são ponderadas conforme o
direcionamento do Banco, obedecendo sazonalidades e demanda de mercado.
Atualmente a carteira é composta por 300 clientes para agências fora do
Estado do Rio Grande do Sul, o que equivale a 10% dos clientes atuais da agência
em questão. Estes clientes são selecionados através de uma base de dados
cadastrais semestralmente pelo sistema de metas do banco, sendo que 60% dos
clientes da carteira são selecionados pelo Operador de Negócios e 40% direcionada
pelo sistema de informação do Banco. Após o encerramento de seleção de carteira o
sistema não permite inclusão ou alteração de novos clientes.
Parte-se do pressuposto que não se consegue estabelecer relacionamentos
com quem não se conhece. O objetivo é conhecer os clientes, individualmente, com
maior número de detalhes possível de maneira a reconhecê-los em todos os pontos
de contato.
Os resultados da pesquisa quantitativa são provenientes de relatórios e
análise do cadastro por cliente que serão apresentados conforme a caracterização
da amostra no quadro a seguir.
a) Dados gerais da carteira
Características Julho de 2007
Nº de clientes 300
% do total de clientes da agência 10%
% rentabilidade da carteira em relação à
agência 35,67%
Clientes desde (tempo de cliente
Banrisul) De 01 mês até 30 anos
Média de Idade dos clientes De 17 a 80 anos
73
Características Julho de 2007
Limites de Conta/Sem Limites De 0,00 até 20.000,00
Profissão dos clientes
Funcionários Públicos Aposentados,
Profissional Liberal, Empresários,
Aposentados e diversos
Produtos CPBs, CDC, Crédito 01 minuto, Cartão de
Crédito, Aplicações e demais produtos.
Serviços Cash. caixa
Renda Superior a R$1.000,00
Quadro 7: Dados gerais da carteira pessoa física Fonte: Dados primários, 2007.
Tomando-se como referência os dados coletados em julho de 2007 foram
analisados os 300 clientes gerenciados pela pessoa física, o que representa 10% do
total de clientes da agência. A rentabilidade da carteira analisada em relação à
rentabilidade geral da agência representa um potencial de 35,67% resultado do
volume de negócios efetuados. Os demais dados serão apresentados
individualmente por tópicos.
Para a Instituição, todo o cliente dever ser conhecido, ter suas necessidades
e desejos satisfeitos de maneira que se mantenham sempre clientes do Banco.
Com este intuito buscou-se informações sobre as características dos 300
clientes que compõe a carteira, quanto à profissão, sexo, idade, faixa etária, renda,
volume de negócios, tempo de cliente e da perda de clientes. Os dados foram
coletas por intermédio da impressão de ficha cadastral dos clientes, analisados e
tabulados na planilha Excel.
b) Profissão
No que se refere à profissão, observa-se no gráfico nº 1 um número maior de
funcionários aposentados, ou seja, 152 clientes são funcionários públicos do Estado
do Rio Grande do Sul (professores, Ipê, militares...) o que representa 50,67% da
carteira e 61 clientes são aposentados pelo INSS o que equivale a 20,33%. São
classificados como diversos 36 clientes, representado 12% da carteira, onde se
entende funcionário da economia privado, estudantes, autônomos.
74
Profissionais liberais e empresários representam um número 38 clientes
equivalente a 12,67% da carteira. Nesta nova política do Banco os funcionários
internos também são gerenciados, o que representa um percentual de 2,33% da
carteira, ou seja, 7 funcionários e 2% referem-se a clientes em crédito de liquidação
ou renegociação e sem especificação da atividade no cadastro, o que equivale a 6
clientes. O banco entende que o operador quando libera o crédito e o cliente vier se
tornar inadimplente, deverá esgotar todas as formas de negociação junto a este
cliente no intuito de cobrar e resgatar o cliente para futuras negociações,
permanecendo assim na carteira de clientes gerenciados.
Gráfico 1: Profissão dos Clientes Fonte: Dados Primários 2007.
c) Sexo
A grande maioria dos clientes é do sexo feminino que representa 57,33% da
carteira, equivalente a 172 clientes. O sexo masculino representa 42,67% o que
equivale a 128 clientes da carteira. Em relação aos números apresentados não
foram consideradas as segundas titularidades da conta.
50,67%
20,33%
12,67%
2,33%
12,00%
2,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Profissão
Servidores Públicos
INSS
Profissionais Liberais/Empresário
Funcionários Banrisul
Diversos
Clientes em CL/Sem Atividade
75
Gráfico 2: Sexo Fonte: Dados Primários 2007.
d) Faixa etária
A maioria dos clientes, ou seja, 63,31% encontram-se na faixa etária entre 51
e 70 anos o que supõe que indivíduos nesta faixa etária têm uma condição
econômica e financeira mais estável conforme o gráfico nº 3, e 49 clientes (16,03%)
com idade acima de 71 anos. Um fator relevante é que o Banco está atendendo a
um segmento de funcionários públicos aposentados do Rio Grande do Sul, clientes
estes que estão morando em Santa Catarina e não estavam sendo atendidos.
Somente 4% o que equivale a 12 clientes, estão entre a faixa etária dos 17 a 30
anos, fato que se deve em função de não estar dentro do perfil de renda ou volume
de negócios. Embora muitos clientes com esta faixa etária não estejam sendo
gerenciados, são atendidos em função de algum vínculo com clientes gerenciados.
Entre os 31 e 50 anos tem um percentual de 16,33% o que equivale a 49 clientes.
Uma falha percebida no momento da análise foi à seleção de cliente com idade de 9
anos pelo critério captação, equivalente a 0,33%.
Sexo
57,33%
42,67%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Feminino Masculino
Percentual
76
Gráfico 3: Faixa Etária dos Clientes Fonte: Dados Primários 2007.
e) Renda Bruta Mensal e Volume de negócios
Os dados obtidos através da análise da carteira demonstram que os clientes
selecionados pelo sistema BRE de metas, prioriza a renda dos clientes sendo que
284 clientes (94,67%) da carteira, possuem a renda maior que R$ 1.000,00. No
gráfico nº 4 podemos perceber que 172 clientes (57,33%) foram selecionados pelo
critério de aplicação (CPB, CDC) e 147 clientes (49%) pelo item captação, ou seja, o
banco captou dinheiro e investe a juros que serão pagos ao cliente no vencimento
das operações. Quanto ao volume de negócios a carteira possui clientes com renda,
mas com potencial para aumentar o volume de negócios, sinalizando ao gerente de
negócios um potencial a ser trabalhado.
Os 5,33% que não foram selecionados pela renda foi pelo critério captação,
ou seja, possuem algum tipo de investimento em fundos, poupança ou CBDs, cuja
renda apresentada é inferior a mil reais.
0,33% 1,00%
3,00% 3,67%
12,66%
31,67% 31,63%
16,03%
2,70%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
FAIXA ETÁRIA
De 26 até 30 anos
De 31 até 40 anos
De 41 até 50 anos
De 51 até 60 anos
De 61 até 70 anos
De 71 até 80 anos
Acima de 80 anos
De 18 até 25 anos
Até 17 anos
77
Gráfico 4: Renda Bruta Mensal x Volume de Negócios Fonte: Dados Primários 2007.
f) Tempo de cliente bancário
No 1º semestre de 2005, o Conselho Monetário Nacional editou resoluções
importantes quanto à atuação das instituições financeiras, e o Banco Central do
Brasil (BACEN) por sua vez editou circulares relativo as especificações do Modelo
Padrão de Cheque conforme a circular 3.284 de 06 de maio de 2005. A adoção
como padrão da expressão “Cliente bancário desde” visa favorecer a implementação
de um a rotina eficiente de movimentação de dados cadastrais no âmbito do Sistema
Financeiro Nacional (SFN) e aumentar a competividade no segmento.
(www.bcb.gov.br).
Na análise efetuada pode-se observar o gráfico 5 que 84 (28%) são clientes
conquistados desde 2003 quando a agência foi inaugurada. Um número expressivo
de 216 clientes encanteirados, ou seja, 72% já era cliente do Banco e apenas
transferiram sua conta do Rio Grande do Sul para um atendimento mais
personalizado, sendo que destes 69 clientes (23,01%) possuem conta junto ao
Banrisul a mais de 20 anos.
Renda Bruta x Volume de Negócios
94,67%
57,33%
49,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Maior que 1.000 Aplicação Captação
Percentual
78
Gráfico 5: Tempo de cliente bancário Fonte: Dados Primários – 2007
g) Perda de clientes
No que refere-se a perda ou troca de clientes observamos que apenas
1(0,33%) cliente foi transferido para outra agência, porém permanece como cliente
Banrisul, 03 (1%) clientes foram para crédito de liquidação, ou renegociação de
dívidas, mas continuam no gerenciamento da carteira para recuperação da dívida e
02 (0,67%) contas foram encerradas, uma por motivo de troca de folha de
pagamento para outra instituição e outra por resgate da aplicação e encerramento
da conta e 02 (0,67%) clientes por motivo de falecimento do titular da conta.
TEMPO DE CLIENTE
15,33%
19,33%
14,33%
23,01%
28,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00% Até 4 anos
De 5 até 10 anos
De 11 até 15
anos
De 16 até 20
anos
Acima de 20
anos
79
Gráfico 6: Perda de Cliente Fonte: Dados Primários - 2007
h) Limite de Conta
Na análise dos limites de contas de clientes percebemos que 69 clientes
(23%) possuem limites até R$ 999,00, um percentual significativo considerando
que a renda é acima de R$ 1.000,00 e 213 (71%) clientes encanteirados são
funcionários públicos estaduais ou aposentados com folha de pagamento no
Banco. Os maiores limites encontram-se acima de R$ 2.000,00 o que equivale a
104 (34,67%) clientes selecionados, e 19 clientes tem um perfil mais segmentado
com limite de R$ 7.000,00 considerados clientes Private. Os 16 (5,33%) clientes
sem limites foram selecionados pelo critério volume de negócios captação com
ênfase a um perfil poupador, mas com potencial para fidelização de novos
produtos.
É importante à análise de limites tendo em vista que é um crédito rotativo
disponível ao cliente para atendimento emergencial. Por exemplo: Cheques pré-
datados embora legalmente não exista, é muito utilizado em negociações, mas
quando o mesmo for apresentado antes da data poderá acarretar grandes
transtornos ao cliente, é neste momento em que o limite torna-se um produto
emergencial.
PERDA DE CLIENTES
0,33%
1,00%
0,67%
0,00%
0,20%
0,40%
0,60%
0,80%
1,00%
1,20%
Transferência
Credito e Liquidação
Contas Encerradas
80
Gráfico 7: Limites de Conta Corrente Fonte: Dados Primários - 2007
4.3 A carteira de clientes em relação a produtos ofertados
Na captação onde se inclui o produto de CDBs, Poupanças e Fundos, 147
clientes (49%) da carteira possuem os produtos conforme o gráfico n.4 , sendo que
os maiores investimentos estão em poupança e no CDBs Pós-Fixados, fato que se
deve em função do perfil moderado dos clientes e por ser produtos que
acompanham as oscilações do mercado. A poupança tem um percentual mais
significativo tendo em vista que o cheque especial possui a poupança integrada, ou
seja, todos os créditos efetuados pela conta corrente automaticamente permanecem
na poupança integrada até a sua utilização.
Nas aplicações se observa que o maior percentual está no Crédito Pessoal
Consignado 52,67% o que equivale a 158 clientes apresentados no gráfico n.8,
tendo em vista que a maioria dos clientes encarteirados são funcionários públicos
aposentados e pela facilidade e agilidade da liberação de crédito, dispensando
burocracias existentes em outras linhas de créditos.
O quadro 8 apresenta o percentual de produtos disponíveis e utilizados em
relação aos 300 clientes da carteira analisada, confrontando os dados.
LIMITE DE CONTA
34,67%
6,33%
23,00%
30,67%
5,33%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Até R$ 999,00
De R$ 1.000,00 até
R$ 1.999,00
De R$ 2.000,00 até
R$ 6.999,00
De R$ 7.000,00 e
acima
Sem Limite
81
Aquisição de Bens – Outros (CDC e Leasing)
Aquisição de Bens – Veículos (CDC e Leasing)
Aquisição de Bens – Consignados
Cheque Especial
Crédito Pessoal Consignado
Crédito 1 Minuto
Crédito Pessoal Não Consignado (CPB)
Quadro 8: Produtos em relação a clientes Fonte: Dados primários 2007.
Os produtos de crédito pessoal, CDC e Leasing veículos estão disponíveis
aos clientes no momento da concessão do crédito, independente da utilização do
produto pelo cliente, visando uma estratégia de utilização futura facilitando o acesso
no momento da necessidade.
Todos os funcionários públicos estaduais, municipais e órgãos do Estado do
Rio Grande do Sul, e INSS possuem um convênio firmado entre o banco e os órgãos
competentes, tendo disponível o produto Aquisição de Bens e CPB consignados em
folha de pagamento, destes clientes 52,67% utilizam o produto CPB Consignado e
2% em Aquisição de Bens onde percentual utilizado é menor tendo em vista que as
taxas diferenciam pouco e o cliente acaba optando pelo CPB Consignando onde o
bem não é alienado.
O cheque especial é um produto rotativo, ou seja, pode ser utilizado em
determinados períodos, verifica-se que 94,67% dos clientes possuem o produto.
O crédito 1 minuto é um produto que está disponível a 86,67% dos clientes
da carteira. Assim como no cheque especial a medida de utilização do crédito 1
minuto é bastante variável, e os demais clientes que não possuem o produto foi
porque no momento da concessão de crédito optou por outro produto.
O crédito pessoal não consignado é uma linha de crédito mais específica para
os clientes que não possuem consignação em folha de pagamento, porém está
disponível a todos os clientes do Banco. Uma pesquisa em relatórios apontou a
utilização do produto em torno de 14,23% o que equivale a 43 clientes. Este
percentual de utilização só não é maior porque existem outros produtos com taxas
menores de financiamento nos créditos consignados.
82
Gráfico 8: Produtos x clientes Fonte: Dados Primários 2007.
A quadro 9 confronta outros produtos oferecidos e utilizados para a
fidelização dos clientes na carteira analisada.
Banricompras 45,33%
Cartão de crédito 64,33%
Consórcios 0,33%
Seguros 38,33%
Crédito Imobiliário 0%
Títulos de capitalização 40%
Desconto de Cheques 0%
CPB 13º 48%
CPB Imposto de Renda 6,6%
Smart Card 5%
Débito em conta 59%
Quadro 9: Outros Produtos Dados primários, 2007.
0% 2,00%
94,67%
52,67%
86,67%
14,23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Produtos x Clientes
Aquisição de Bens Outros - Veículos (CDC e Leasing)
Aquisição de Bens Consignados
Cheque Especial
Crédito Pessoal Consignado - CPB
Crédito 1 Minuto
Crédito Pessoal Não Consignado (CPB)
83
O banricompras é extensivo a todos os clientes, porém o índice de utilização
ainda é restrito por tratar-se de um produto que depende de estabelecimentos
comerciais conveniados. Atualmente 45,33% (136 clientes) dos clientes utilizam os
serviços, sendo que o objetivo é alcançar 100% de utilização.
O cartão de crédito está em um crescimento ascendente por ser um produto
prático e seguro, atualmente 64,33% o que equivale a 193 clientes utilizam o cartão
de crédito. O índice só não é maior porque não oferece milhagens, o que o torna um
diferencial negativo do produto em relação aos concorrentes. Como a idade média
dos clientes é de 50 a 80 anos, existe uma certa dificuldade em relação à
contratação do seguro, primeiramente por ser um risco maior e o prêmio é mais caro
e em segundo lugar a contratação geralmente não é aceita pela seguradora pois os
clientes apresentam restrições na declaração de saúde.
Consórcio e Smart Card são produtos mais recentes e pouco trabalhados
pelos operadores. O Crédito Imobiliário tem uma tendência crescente tendo em vista
que é um dos produtos que mais fideliza o cliente em função do prazo de
financiamento, sendo que a maior dificuldade está na burocracia de documentos
exigida para a contratação. O produto Desconto de Cheque não tem um
direcionamento acentuado na pessoa física, sendo um produto mais focado na
pessoa jurídica.
Os títulos de capitalização não possuem um taxa de investimento atrativa. O
diferencial deste produto está no sorteio de prêmios em dinheiro e em ser uma
reserva financeira a longo prazo, o que requer uma cultura diferente.
O débito em conta é um serviço que facilita o pagamento das contas de
forma automática, porém como depende de convênios entre a Instituição e as
empresas prestadora de serviços, atualmente 59% (177 Clientes) dos clientes
gerenciados possuem o débito em conta corrente. Em Santa Catarina o banco
ainda não dispõe de convênios com algumas empresas, exemplo: telefonia celular,
água, condomínios e outros que estão em fase de negociação. O décimo terceiro
tem um percentual de 48% adesão o que equivale a 144 clientes, tendo em vista
que o Estado do Rio Grande do Sul, financia o décimo terceiro ao funcionalismo
público em seis parcelas, ao invés do pagamento integral em dezembro conforme a
Lei.
84
Gráfico 9: Outros produtos Fonte: Dados primários, 2007.
4.4 O processo de gerenciamento de pessoas físicas Agência do Banrisul SA
Balneário Camboriú - SC
O início de implantação de novo modelo para gerenciamento de pessoa física
a clientes preferenciais deu-se quando foi efetuada a escolha de Operadores de
Negócios. Foram observados os perfis do funcionário, qualificação, capacidade de
relacionamento, a preocupação em satisfazer o cliente e a atuação de acordo com
as normas e diretrizes da empresa.
Ao Operador de Negócios cabe planejar o atingimento ou superação das
metas estabelecidas; manter e conquistar clientes que assegurem boa rentabilidade
á sua carteira de clientes; garantir a satisfação e credibilidade aos seus clientes;
manter-se permanentemente atualizado no que se refere aos produtos ofertados
pelo Banco e planejar os contatos mercadológicos a realizar.
A plataforma significa área de negócios, é a área física da agência que tem a
finalidade de atender aos clientes que lá comparecem e estabelecer a intimidade e
os contatos necessários para buscar a sua fidelidade. A plataforma de negócios
Pessoa Física é dotada de infra-estrutura composta de equipamentos, material de
suporte e software de apoio à venda e gerenciamento. Os operadores têm acesso a
45,33%
5%
64,33%
6,60%
0,33%
38,33%
0%
40%
0%
48%
59%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Outros Produtos
Banricompras
Smart Card
Cartão de crédito
CPB Imposto de Renda
Consórcios
Seguros
Crédito Imobiliário
Títulos de capitalização
Desconto de Cheques
CPB 13º
Débito em conta
85
todos os produtos e serviços como conta corrente, créditos em geral, abertura de
contas, alterações cadastrais, aplicações, débitos, convênios e entre outros.
A influência da plataforma transcende a agência e deve ser estendida para
qualquer lugar em que o cliente possa realizar negócios com o seu banco,
padronizando-os e fornecendo ao cliente a impressão de que sempre está se
comunicando com a mesma pessoa.
A fidelidade do conjunto de clientes pessoas físicas deve ser obtida e mantida
através da eficiência operacional, ou seja, na rapidez, qualidade e auto-atendimento,
e para segmentos definidos com a obtenção da intimidade com o cliente.
Determinar quais as atividades são efetivamente necessárias para atender os
requisitos e as expectativas dos clientes. No atendimento ao cliente o processo de
gerenciamento compõe as seguintes atividades conforme descrição das atividades
diárias.
4.4.1 Descrição das atividades - Processo:
O atendimento diário na plataforma de negócios é realizada conforme as
descrições abaixo. As atividades descritas não estão em ordem de prioridade.
a) 9.45min até 10Hrs – (Processo Expediente Interno)
Chegada do Operador de Negócios;
Acessar o sistema;
Verificar os relatórios de devolução de cheques de clientes;
Verificar a devolução dos cheques para clientes efetuados em conta corrente;
Analisar relatórios de excessos ocorridos de clientes e efetuar contato para
regularização;
Verificar pendências diversas e contatar com os clientes;
Efetuar a conferência de processos operacionais realizados no dia anterior e
agendados;
Fazer contatos com clientes para renovação de aplicações;
Atualização de informações através das leituras de instruções diárias no sistema
de informação denominadas BGX e Distribuição;
Atendimento ao telefone.
86
b) 10:00 Hrs até 15Hrs (Processo expediente externo)
Atendimento aos clientes gerenciados e clientes Banrisul no que se refere ao mix
de produtos, captação, aplicação e serviços, entre os quais descremos abaixo
como:
Abertura de contas;
Transferência de contas de outras agências;
Atualização de cadastros;
Oferecer e vender produtos como seguros, capitalizações, aplicações, cartões de
créditos, consórcios;
Informações diversas conforme as solicitações dos clientes quanto a extratos,
crédito imobiliário, aplicações, consórcios, empréstimos, ou seja, tudo a que se
refere a produtos e serviços do Banco;
Acompanhamento ao cliente nos terminais financeiros (cash) para orientação ao
uso dos serviços;
Cadastramentos de débitos em conta;
Solicitação de cartões;
Negociações de taxas com a mesa de Financeira para aplicações e empréstimos
conforme a negociação com o cliente;
Fazer recadastramento para os funcionários públicos aposentados do Estado do
Rio Grande do Sul conforme relatórios do mês;
Fazer recadastramento para funcionários do INSS conforme determinação do
Órgão;
Atendimento aos clientes por telefone
Contatar com o departamento financeiro para resgatar ou aplicar investimentos.
Enviar e responder e-mails de departamentos conforme a necessidade de
resolução de problemas.
Obs. Intervalo de 15min para almoço
c) 15Hrs até 16:30min (Processo Expediente Interno)
Formalização das operações lançadas no sistema de empréstimos, aplicações;
Regularização de lançamentos ocorridos;
87
Contatos com clientes;
Atendimento ao telefone.
4.5 Estratégias de fidelização utilizados pelo Banrisul SA e Bancos concorrentes
Baseando-se em dados colhidos juntos as instituições financeiras são
apresentadas as ações de relacionamento como estratégias de fidelização do
Banrisul SA e dos Bancos concorrentes.
As ações identificam a rotina de gerenciamento efetuado pelos gerentes de
contas pessoa física e demais influências no gerenciamento com o objetivo de
fidelizar os produtos do banco ao cliente gerando um relacionamento mais intensivo
e personalizado.
4.5.1 Banrisul
a) Histórico
O Banrisul é o banco oficial e principal agente financeiro do Estado do Rio
Grande do Sul, seu acionista controlador. O Banrisul desenvolveu um modelo de
negócios focado na lucratividade de cada operação e na sua lucratividade global, a
partir de metas individuais para seus funcionários, para cada agência e para o
Banco, como um todo.
O Banco procura maximizar a rentabilidade de cada cliente por meio de
simulações que demonstram todos os serviços que podem ser oferecidos. As metas
do Banco repercutem diretamente na remuneração de seus empregados e são
definidas, para cada área, de acordo com a margem de contribuição, histórico e
potencial de cada cliente. O Banrisul pretende manter o Estado do Rio Grande do
Sul como principal foco geográfico de suas atividades. Nessa região, além de sua
presença consolidada, o Banco tem capacidade de ampliação de sua participação
na atual base de clientes, com o aumento do número de produtos contratados por
cada cliente, familiaridade da população com a sua marca e apoio institucional que o
Banrisul recebeu do governo gaúcho. O Banco pretende, ainda, expandir
gradualmente suas atividades nos Estados de Santa Catarina e Paraná. A agência
em Balneário Camboriú é composta por 12 funcionários concursados e 04
88
estagiários. Inaugurada em 12/2003 atualmente possui mais de 3000 mil clientes.
b) Perfil de clientes gerenciados na pessoa física
O perfil para o gerenciamento pessoa física obedece aos seguintes critérios:
O volume de negócios dos clientes selecionados, englobando os produtos de
Captação e Aplicação;
Renda comprovada igual ou superior a R$ 1.000,00 para clientes com folha de
pagamento no Banco;
Renda comprovada igual ou superior a R$ 2.000,00 para os demais clientes;
Aplicação financeira igual ou superior a R$ 5.000,00, independente das
definições anteriores;
Não estar enquadrado na Circular 1528 do BACEN e não possuir CL (Crédito em
Liquidação) no Banco, exceto para Funcionários Públicos.
c) Sistema de Informação
O Banrisul tem investido continuamente em desenvolvimento tecnológico,
principalmente na modernização de seus hardwares e softwares. Esse investimento
permitiu adaptar a rede do Banco ao seu novo modelo operacional e de gestão de
negócios e ampliar sua capacidade de processamento de dados. Os benefícios
advindos desse investimento, que ainda não foram totalmente capturados, incluem a
uniformização e homogeneização de processos, com redução de custos e ganhos
de escala, maior facilidade no acompanhamento de suas operações e eficiência
operacional.
d) Distribuição
Com 415 agências, o Banrisul tem a maior rede bancária do Rio Grande do
Sul, e acredita ter mais clientes nesse Estado do que qualquer outro banco, sendo
que destas, 14 agências estão em Santa Catarina e 13 nos demais estados
brasileiros. Em Balneário Camboriú possui uma agência que também atende
municípios arredores com instalação de equipamentos de cash. O Banco foca seus
89
negócios no atendimento às necessidades de clientes de varejo, pequenas e médias
empresas e entidades do setor público.
e) Portfólio
Oferece uma variada gama de produtos e serviços financeiros, como,
operações de crédito pessoal (incluindo crédito direto ao consumidor e consignado
em folha de pagamento), crédito imobiliário, financiamentos de longo prazo com
recursos próprios e com recursos obtidos de instituições governamentais, linhas de
crédito para agricultura e pecuária (exclusivamente no RGS), linhas de crédito
empresarial, poupança, depósito à vista e depósito a prazo e administração de
recursos de terceiros.
f) Ações dos operadores de negócios (gerentes de contas)
Um dos serviços que é muito valorizado pelo cliente é o atendimento
personalizado, individualizado, pelo fato dele saber que tem uma referência, um
contato na agência fazendo com que se sinta mais confiante para solução de
eventuais problemas. São identificados a cada semestre os clientes potenciais
oferecendo a eles um atendimento diferenciado. Armazenar dados pessoais,
afinidades, relação com a concorrência, interesses, histórico, comportamento do
cliente e manter da base de dados atualizados são informações necessárias para
criar ações estratégicas no gerenciamento de clientes. Estas informações devem
estar registradas no cadastro do cliente para que no momento da troca de gerentes
de negócios o cliente não seja prejudicado.
Estes clientes em sua maioria são reconhecidos pelos atendentes do setor,
chamados pelo nome e atendidos de forma cortês; o atendimento é efetuado no
ambiente da agência, a menos que o cliente esteja impossibilitado de ir até agência,
então o atendente efetua o atendimento em seu estabelecimento residencial ou
comercial conforme a necessidade do cliente. Os operadores criam oportunidades
de contato, de envolvimento, não só de ações promocionais, mas que façam o
cliente sentir que realmente é importante para a instituição.
Os operadores de negócios preocupam-se em orientar os clientes para
utilização da internet e dos terminais de auto-atendimento com intuito de agilizar a
90
necessidade de liquidação de documentos, transferência de valores, solicitação de
talonários, verificação de saldos, aplicações entre outros serviços disponíveis.
São disponibilizadas aos operadores de negócios ferramentas “relatórios”
onde são informados mensalmente os desempenhos das metas para que o operador
possa direcionar o foco atendendo ao objetivo traçado no semestre. Para atingir as
metas os gerentes de negócios devem criar formas de vender mais produtos aos
clientes da carteira, aumentando a participação do cliente.
O atendimento tanto pessoal quanto por telefone é feito pelo Operador
conforme o agendamento e rotinas diárias.
g) Composição da carteira
Atualmente cada operador de negócios atende um segmento de pessoa física
selecionados pessoa física num total de 300 clientes para agências fora do Estado
do Rio Grande do Sul. Estes clientes são selecionados através de uma base de
dados cadastrais semestralmente pelo sistema de metas do banco, sendo que 60%
dos clientes da carteira são selecionados pelo Operador de Negócios e 40%
direcionada pelo sistema de informação do Banco.
h) Qualificação dos funcionários atuantes no segmento pessoa física
Todos os funcionários do Banrisul são aprovados em concurso público, e os
operadores de negócios são selecionados pela administração da agência, conforme
o perfil do colaborador, o conhecimento e atitudes e as qualificações para a função.
O Banco na medida em que lança novos produtos vai qualificando o colaborador,
através de orientações por meio de BGX, manuais e eventualmente cursos. Estes
são realizados na sede da Instituição em Porto Alegre ou na cidade mais próxima
reunindo os operadores da região de Santa Catarina e Paraná. Há no sistema a
disponibilidade treinamentos a distância como matemática financeira, crédito
imobiliário entre outros.
i) Benefícios Adicionais – PF
É um sistema de desconto na modalidade da tarifa econômica Banrisul
91
apurado com base no saldo médio das aplicações financeiras do cliente. Pode
oferecer até 100% de desconto na modalidade da TEB PF (tarifa econômica Banrisul
– Pessoa Física) conforme quadro abaixo.
Faixa de saldo médio mensal das
aplicações financeiras do cliente (todas
as modalidades de poupança, fundos e
depósitos a prazo)
Isenção sobre a mensalidade da TEB,
exceto para a modalidade SUPER PL
De R$ 6.000,00 a R$ 14.999,99 50%
A partir de R$ 15.000,00 Isenção Total
Quadro 10: TEB PF - Banrisul Fonte: www.banriul.com.br
j) Atendimento ao telefone
O atendimento ao telefone estende-se pelo período em que o operador de
negócios encontra-se na agência e eventualmente é repassado ao cliente o telefone
celular para atendimentos emergências. Exemplo: caso ocorra perda ou furto de
cartão ou talão de cheques, o cliente pode entrar em contato com seu gerente de
contas que orientará quanto aos procedimentos necessários para bloqueio,
independente do horário bancário.
4.6 Estratégias de fidelização dos clientes utilizados pelos bancos concorrentes
A análise da concorrência sucedeu-se por meio da metodologia proposta por
Las Casas (1999, p.49) onde os pontos fortes e fracos identificados na empresa são
listados e comparados.
Inicialmente foi efetuada pesquisa via internet dos concorrentes, buscando as
informações no site das instituições financeiras e através de trabalhos acadêmicos.
Num segundo momento foram efetuadas visitas nas Instituições Financeiras
contatando com funcionários que atuam na área de pessoa física, e por meio de
informações adquiridas de clientes que possuem conta nos bancos analisados.
Os critérios utilizados para definição das Instituições foram por ambas
oferecerem os mesmos produtos e serviços, sendo que o Banco “X” possui uma
92
característica semelhante no que diz respeito ao funcionalismo público e o Banco “Y”
e “Z” em ser os maiores bancos privados do Brasil e estar constantemente
assediando a folha de pagamento dos bancos concorrentes.
Las Casas (2001) observa que em todas as metodologias são necessárias as
análises do ambiente internas e externas, identificando os pontos fortes e fracos,
bem como as oportunidades e ameaças; identificar as diretrizes da empresa
(missão, visão, objetivos, metas e políticas) e de acordo com esta proposta foram
identificados os pontos fortes e fracos do Banrisul da agência de Balneário Camboriú
em relação aos concorrentes, sendo analisados três bancos com agência bancária
em Balneário Camboriú.
Pode-se perceber que as instituições tomam por base a renda e/ou os
investimentos realizados por seus clientes.
4.6.1 Banco “X”
a) Histórico
Tem presença em todo o Brasil e no mundo. No Brasil já são mais de 4 mil
agências e mais de 40 mil caixas eletrônicos, localizados em quiosques, shoppings,
aeroportos, terminais rodoviárias etc. Com 24,6 milhões de clientes correntistas, 15,1
mil pontos de atendimentos em 3,1 mil cidades e 22 países. O Banco vem ampliando
sua presença internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior, divididos em agências, subagências, unidades de negócios/escritórios
e subsidiárias. O Banco “X” possui duas agências em Balneário, e a agência
observada possui mais de 3 mil clientes atuando em Balneário Camboriú
aproximadamente há 03 anos. Além das duas agências de atendimento em
Balneário Camboriú, possui 06 pontos de auto-atendimento distribuídos em
shoppings, postos de gasolina, supermercados entre outros.
b) Portfólio
O Banco “X” possui um portfólio de 900 produtos entre estes: Contas
Correntes, desenvolvido especialmente baseado nas peculiaridades de cada
cliente. Com este intuito o Banco “X” segmentou seus clientes em três modalidades:
93
Você, Estilo e Private.
c) Perfil do cliente gerenciado pessoa física
O cliente estilo possui renda igual ou acima de R$6.000,00 ou investimentos a
partir de R$100.000,00 e oferece um atendimento personalizado, completa assessoria
financeira, além de produtos e serviços diferenciados. O cliente Private é um conceito
em relacionamento que une a exclusividade, a personalização e o atendimento
individualizado, são pessoas físicas com disponibilidade de investimento superior a
R$1 milhão. Cada cliente Private que entra em uma agência do banco, independente
de qual seja cliente, é acionado nos terminais dos funcionários uma sinalização de
que acabou de entrar na agência um cliente Private para que seja efetuado um
atendimento exclusivo e diferenciado. Os demais perfis de clientes enquadram-se
como cliente Você com relacionamento exclusivo e preferencial.
d) Programa de Relacionamento
A Instituição financeira possui um programa de relacionamento chamado
Ponto Pra Você, que traz vantagens ao cliente na medida em que utiliza os produtos
e serviços da Instituição, ou seja, quanto mais pontos você faz, mais vantagens você
ganha. Os pontos de relacionamento concedem descontos em tarifa, redução de
taxas de juros e pontos do cartão conforme a tabela de vantagens disponível no site
do Banco. Os clientes do Banco “X” Estilo ou Private poderão receber pontuações
em condições diferenciadas.
O programa de retenção de clientes do Banco X, apoiado por modelos
estatísticos, permite a análise do comportamento bancário dos clientes anulando
proativamente a tendência de saída do cliente da base. Possui um programa de
relacionamento que tem como objetivo integrar os processos de concessão de
vantagens atualmente existentes como isenção de tarifas, juros diferenciados para
cheque especial e cartão de crédito.
e) Sistema de Informação
O Banco possui um sistema de identificação na entrada da agência onde o
94
cliente digita sua conta e o mesmo é direcionado para seu gerente de contas,
quando não gerenciado é direcionado para o atendimento de plataforma de serviços.
O gerente de contas ao atendê-lo digita sua conta no sistema e recebe informações
de forma sintetizada sobre os produtos adquiridos, o potencial de produtos a
adquirir, dados como datas de aniversários do titular da conta e seu cônjuge, tempo
de cliente, últimos atendimentos, estes efetuados pela Internet, auto-atendimento,
0800 ou nas agências, e outras informações importantes para fidelizar o cliente e
aumentar o volume de negócios.
f) Qualificação dos colaboradores no setor pessoa física
Atualmente existe alto nível de especialização da força de vendas
denominado Gerente de Módulos de Unidade de Negócios responsáveis pelas
carteiras de clientes segmentados de acordo com o potencial de negócios,
identificados no sistema do Banco através de pontuações. Os funcionários recebem
treinamento sempre que necessário, as informações quanto aos produtos são
divulgados pelo site e manuais internos. O gerente de conta efetua toda a
operacionalidade que envolve o atendimento, desde a venda e a pós-venda do
produto até o destino final. Quando clientes gerenciados de outras agências
procuram gerentes de negócios, os mesmos deverão efetuar o atendimento de
forma cortês e eficiente independente da agência onde o cliente possui a conta. A
remuneração é fixa e independe do cumprimento das metas
g) Composição da carteira gerenciada
A seleção dos clientes gerenciados é efetuada 30% pelo Gerente de Módulo e
70% pelo sistema com base na informação de dados cadastrais e pela base de
pontuação do cliente, o número de clientes gerenciados variam de acordo com o
perfil da agência, sendo a média de 500 clientes por gerente de módulos. Cada
atendimento é registrado no sistema do banco, seja o atendimento pelo efetuado
pelo gerente de contas, pela Internet, auto-atendimento ou 0800 do Banco. O
gerente de contas tem a sua disposição um acompanhamento diário das metas e o
seu desempenho, com isso direciona suas estratégias no objetivo de atingir as
metas propostas. Uma dificuldade encontrada é redirecionar o cliente que era
95
gerenciado e após uma nova análise passa a ser atendido na plataforma de serviços
e não mais pelo gerente de relacionamento.
h) Atendimento ao telefone
O atendimento ao telefone é somente em horário de expediente, caso o
gerente de contas está atendendo a um cliente em sua mesa, a telefonista recebe o
recado repassa ao gerente de contas que entra em contato com o cliente. Como a
telefonista geralmente não visualiza a todos funcionários na agência, é utilizado um
sistema de 02 toques no seu ramal, caso não atenda, entende-se que está com um
cliente, dando prioridade ao cliente que foi ao estabelecimento. Este sistema de
atendimento ao telefone é utilizado apenas na agência em estudo, e não se estende
a demais agência da Instituição.
4.6.2 Banco “Y”
a) Histórico
Maior Banco privado no Brasil, sempre manteve-se à frente no mercado de
varejo. Hoje, está entre os líderes em diferentes segmentos, como Corporate,
Private e no atendimento de micro, pequenas e médias empresas. Atualmente
possui 3031 agências e 2.571 postos de atendimento bancário além de outros
canais de atendimento.
Em 2000, Banco “Y” inaugurou uma nova fase no relacionamento com
clientes, fundamentada em conceitos de marketing, estratégias comerciais voltadas
à aproximação, ativação, retenção, fidelização e rentabilização. O projeto
denominado “Plataforma de Apoio a Negócios”, iniciativa que permitiu a criação de
mecanismos para identificação e oferta de oportunidades comerciais a seus clientes,
além de informações referentes à idade, renda, profissão, patrimônio,
comportamento, os canais de distribuição que mais utiliza, entre outros. Diariamente
são simulados cenários de campanhas de marketing a partir da seleção de clientes
com um certo perfil, candidatos potenciais para adquirirem os produtos e serviços da
organização, gerando ações de relacionamento.
96
b) Perfil de clientes gerenciados pessoa física
O Banco segmentou os seus clientes e passou a especializar seus produtos e
capacitar seus profissionais para atenderem os segmentos de pessoa física para clientes
Private classificado como de elevada riqueza, tem a sua disponibilidade, orientação
fiscal, tributária e sucessória, bem como uma completa linha de produtos e serviços
exclusivos com investimentos acima de R$1 milhão. O segmento Prime destina-se a
clientes pessoas físicas com potencial de renda a partir de R$4.000,00 ou investimentos
a partir de R$50.000,00, sujeito à avaliação de perfil pelo Gerente. O cliente Varejo tem
um perfil com renda inferior a R$4.000,00 ou aplicação inferior a R$45 mil.
As estratégias que levam em conta as características individuais dos clientes
têm se mostrado eficiente, tanto na ampliação quanto na manutenção de
relacionamentos, viabilizando a comercialização de uma considerável gama de
produtos e serviços direcionados.
Os gerentes, que anteriormente compartilhavam funções administrativas e
comerciais, agora focam uma ou outra função, com isso disponibilizam maior tempo
para se concretizar novos negócios. Recebem treinamento e cursos de capacitação
mensalmente ou quando surgem as necessidades e oportunidades.
c) Portfólio
Fornece uma ampla gama de produtos e serviços bancários e financeiros no
Brasil e no exterior para pessoas físicas, pequenas e médias empresas no Brasil, e
importantes sociedades e instituições nacionais e internacionais. Os serviços e
produtos compreendem operações bancárias, tais como: operações de crédito e
captação de depósitos, emissão de cartões de crédito, consórcio, seguros,
arrendamento mercantil, cobrança e processamento de pagamentos, planos de
previdência complementar, gestão de ativos e serviços de intermediação e
corretagem de valores mobiliários.
d) Programa de fidelização
O programa de fidelidade do Banco “Y” é um programa que visa por meio da
oferta de benefícios crescentes valorizar e incentivar o seu relacionamento com o
97
Banco. Tem como conceito “quanto mais negócios realizar, mais benefício você
terá”. A adesão é automática, e o programa funciona por um sistema de pontuação
conforme quadro abaixo:
Até 100% de redução nas cestas de tarifas;
12 dias sem juros no Cheque Especial;
De 20 a 40% de redução na taxas de juros de Cheque Especial;
Quadro 11: Programa de Fidelidade Dados: site do Banco “Y”
O cliente ganha pontos ao fazer investimentos, financiamentos, seguros,
planos de previdência privada, títulos de capitalização entre outros produtos, e ao
utilizar os serviços como: débito automático, internet banking, canais de auto
atendimento etc.
Mensalmente, com base no seu volume de negócios, apura a quantidade de
pontos obtidos pelo cliente e aplica uma tabela de benefícios.
No segundo mês após a apuração dos pontos, o cliente já pode usufruir todos
os benefícios conquistados. Os pontos e benefícios podem ser consultados pelo
extrato de conta ou falando com o gerente de relacionamento.
e) Composição da carteira
Na visita efetuada a agência pude observar que o atendimento ao cliente
preferencial é efetuado no segundo piso da agência, por um gerente de contas que
atende a 1000 (mil) clientes cadastrados. Conforme contato com a gerente de
pessoa física, os clientes são selecionados pelo sistema com renda acima de R$
2.000,00, dentre estes clientes selecionados pela renda são focados os maiores
investidores. Atualmente a agência possui um gerente de contas.
f) Sistema de Informação
Possuem um sistema de informações que o auxiliam diariamente informando
a evolução da produção da carteira bem como são efetuadas reuniões semanais
com a administração da agência focando os objetivos traçados.
98
Quando um cliente preferencial de outra agência necessita dos serviços é
direcionado para um supervisor superior e quando este estiver ocupado o
atendimento é efetuado pelo gerente de conta da agência. O profissional vende
produtos, operacionaliza operações como também efetua cobrança de créditos
inadimplentes e renegociações.
Acredita que a tecnologia oferece oportunidades incomparáveis para chegar
aos seus clientes de uma maneira eficaz em termos de custos.
g) Ações dos gerentes de contas
Para atingir suas metas que são mensais e variáveis, efetua visitas após o
horário de expediente conforme o agendamento semanal. No início de cada
semana são realizadas reuniões definindo as metas e as prioridades, como também
os clientes que deverão ser contatados e seus respectivos retornos.
As liberações de créditos são analisadas e liberadas pelo gerente de conta
em conjunto com o comitê de crédito. Somente operações inferiores a R$ 2.000,00 o
gerente de contas tem autonomia para liberação. As negociações de taxas para
captações efetuadas, são negociadas conforme instruções e diretrizes da Instituição,
e raras exceções são negociadas com a mesa financeira.
Os profissionais recebem remuneração fixa, independente da produção ou
por atingir suas metas.
h) Atendimento ao telefone
O atendimento ao telefone, diferente do Banco “X”, é efetuado enquanto o
atendente estiver na agência, ou seja, durante as oito horas. Os atendimentos na
agência somente ocorrem quando os clientes não conseguem efetuar as transações
através dos meios eletrônicos. Quando há necessidade de um serviço no caixa da
agência o cliente é direcionado para fila, pois não existe um caixa especial para este
tipo de serviço.
i) Qualificação dos colaboradores no setor pessoa física
A seleção dos funcionários para atuação na área é feita indicada pelos
99
administradores da agência em conjunto com um Diretor. Promover o constante
desenvolvimento e aperfeiçoamento das potencialidades técnicas e
comportamentais de seus colaboradores e disponibilizar mecanismos favoráveis que
lhes permitam administrar seu plano de crescimento, pessoal e profissional através
de aulas presenciais, treinamento à distância, vídeotreinamentos.
4.6.3 Banco “Z”
a) Histórico
É um dos bancos entre as 10 melhores empresas em responsabilidade social.
Busca sintetizar os resultados que o Banco quer obter no longo prazo, para que
todos possam concentrar esforços para atingir os objetivos propostos.
O Banco “Z” disponibiliza toda a conveniência, que inclui as agências e
Caixas Eletrônicos de todo país, para realizar as operações do dia-a-dia com
agilidade e segurança. Com mais de 2 mil agências, 21 mil caixas eletrônicos e
Internet Banking, também é considerado o banco que inova. Dentro das operações
bancárias, foram criadas seis áreas separadas, cada qual especializada em um tipo
diferente de cliente. Essas áreas são: pessoas físicas, (rede agências), pessoas
físicas de alta renda, pessoas físicas de alto patrimônio, pequenas empresas,
empresas de médio porte e empresas de grande porte.
b) Perfil de clientes gerenciados
Atende a um segmento especializado em atendimento diferenciado, dirigido a
pessoas físicas que necessitam de orientação financeira e atendimento
personalizado na administração dos seus recursos. Pessoas exigentes, que desejam
do seu banco uma participação ativa na gestão dos seus recursos e querem um
relacionamento de confiança, com troca de informações e opiniões com o seu
gerente.
A seleção dos clientes para gerenciamento é efetuado de acordo com a
renda comprovada. Renda inferior a R$ 2.500,00 são direcionados para os agentes
comerciais da agência supervisionados pelo gerente geral da agência, e renda
superior a do R$ 2.500,00 e empresários são diretamente alocados para o módulo
100
Premiun para gerenciamento, que será parâmetro de análise deste estudo. Os
clientes gerenciados são identificados pela cor do cartão prateado ou dourados e
atendidos pelos gerentes locais independendo de que agência o cliente seja
correntista.
Além do perfil descrito acima, o Banco possui uma rede de agências
separada para os clientes pessoa física Pernnosalité, que possuem alta renda
mensal e investimentos significativos e tem a sua disposição uma rede de agências
diferenciada, bem como toda a rede de agências do varejo e os milhares de caixas
eletrônicos. O Personnalité tem marca e marketing separados das outras operações
e agências com uma disposição interna e arquitetura mais sofisticada.
Os clientes de private banking são atendidos por gerentes de contas de
private banking em escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e em várias outras
cidades no Brasil. As operações de private banking fornecem aos clientes uma
ampla gama de serviços bancários tais como seguros, corretagem, operações de
crédito e, principalmente, administração de ativos com a qual o cliente terá a sua
disposição uma ampla linha de fundos e será atendido por uma equipe de gerentes
de contas treinados especialmente para oferecer produtos apropriados para cada
perfil de risco do cliente.
c) Composição da carteira
Cada gerente administra uma limitada carteira de clientes e atua na análise
constante do relacionamento, oferecendo soluções para suas necessidades
específicas. Para complementar esse atendimento, os clientes contam com produtos
e serviços exclusivos e uma rede independente de agências idealizada para tratar
de negócios com total conforto. Na agência e Balneário Camboriú, o Gerente de
Contas, como são denominados, atendem a um perfil de clientes do módulo
Premiun, definido como um módulo misto, ou seja, 1400 clientes na pessoa física e
700 clientes na pessoa jurídica.
d) Portfólio
Por meio da ampla rede de distribuição, a unidade de banco de varejo fornece
serviços para milhões de clientes pessoas físicas. Produtos como cartões de crédito,
101
seguro de residência, vida e acidentes, financiamento de automóveis, planos de
previdência privada, administração de ativos e planos de capitalização são
oferecidos nas agências por meio dos mesmos funcionários que atendem às
necessidades bancárias tradicionais dos clientes como conta corrente e de
poupança.
e) Programa de relacionamento
O Banco possui um programa de relacionamento, onde quanto maior for o
relacionamento com o Banco, mais vantagens como descontos sobre a mensalidade
e transações adicionais o cliente terá. O tempo de relacionamento com o banco é
considerado no cálculo dos descontos. Cada ano de conta equivale a um bônus que
é adicionado ao seu volume total de recursos.
f) Qualificação dos gerentes de contas pessoa física
A seleção ou contratação dos funcionários para a atuação no gerenciamento
de pessoas física pode ser de duas formas: recrutamento e seleção por empresa
terceirizada de RH ou por gerentes de agência e superintendente da região, sendo
esta última a mais comum. O Banco disponibiliza ações de formação, capacitação
e desenvolvimento aos seus colaboradores, vinculadas ás competências
estratégicas para o negócio e alinhadas com a visão, valores e cultura com foco
em atendimento, vendas, produtividade, eficácia técnica e educação à distância.
Os treinamentos são contínuos via e-learnig, apostilas, vídeos, videoconferências e
treinamentos presenciais de uma a duas semanas nos centros de treinamento da
Instituição. Duas vezes por mês os gerentes de contas têm atendimento
diferenciado com os consultores especializados, um de previdência e outro de
investimentos, momento em que os gerentes de contas se aperfeiçoam e agendam
clientes para tentar realocar os recursos de forma a rentabilizar melhor o cliente e a
Instituição.
g) Ações de gerenciamento
As ações fazem parte de seu dia a dia e são definidas conforme as diretrizes
102
da agência em sintonia com a Instituição. Os gerentes de contas possuem uma
autonomia limitada. Existem alçadas de créditos que conforme a experiência do
gerente vai aumentando e conseqüentemente seus valores limites de decisão
também. Quando sai da alçada do gerente de contas é repassado ao gerente geral
ou encaminhado para análise da mesa de crédito. A operacionalidade dos
produtos, formalização de contratos, e as diversas operações são efetuadas pelos
próprios atendentes, mas têm a sua disposição os agentes comerciais para os
auxiliarem.
As metas por agência são definidas em conjunto com a superintendência
regional e gerente da agência conforme as diretrizes da Instituição. Fazem parte da
meta todos os produtos e serviços que o Banco dispõe, alguns com ênfase maior por
fazer parte de alguma campanha estratégica. As metas variam mensalmente e as
ações são direcionadas para atingir 140% do objetivo inicial. Quando atingidas as
metas em 100% os colaboradores recebem uma remuneração fixa e quando o
percentual ultrapassa aos 100% recebem uma bonificação extra o percentual
atingido, além de outros benefícios como “top premiun”, prêmio “checão” entre
outros.
h) Sistema de Informação
O banco possui sistema denominado de “tela de ação”, onde o gerente de
contas entra com o número da conta ou CPF do cliente e abre todas informações
importantes sobre o cliente: saldo, valor do limite, se tem crédito de salário na conta,
produtos contratados e produtos potenciais. Também mostra algumas informações
pessoais, como estado civil, idade, tempo de conta, escore, telefones de contato.
Nesta tela também têm espaço para escrever informações sobre o cliente que o
colaborador entender que seja importante ou que outro funcionário que venha a
atendê-lo deva saber, chamado de “perfil do cliente”. Também informa se o cliente
possui alguma empresa e o CNPJ da mesma.
i) Atendimento ao telefone
O atendimento ao telefone é efetuado por todos os colaborares, independente
do horário de atendimento interno ou externo.
103
4.7 Pontos Forte e Fracos da agência no setor de gerenciamento pessoa física
quanto às estratégias de relacionamento
Neste momento se apresentam os dados observados buscando diagnosticar as
ações estratégicas utilizadas pela instituição quanto ao relacionamento com os clientes
em relação às estratégias utilizadas pelos concorrentes no segmento pessoa física.
Aspectos Analisados
Banrisul S/A Banco “X” Banco “Y” Banco “Z”
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Fraco
Depósito Caixa Eletrônico
x x x x
Consignação em Folha de Pagamento Estado
x x x x
Captação/ Aplicação Portfólio
x x x x
Pacotes de Tarifas x x x x
Taxas de Juros x x x x
Marca (Nome do Banco)
x x x x
Mídia x x x x
Call Center /Telefonista
x x x x
Pontos de atendimento Balneário Camboriú
x x x x
Rede agências em âmbito nacional
x x x x
Nº de clientes gerenciados & gerente de contas
x x x x
Layout para atendimento preferencial
x x x x
Estacionamento x x x x
Movimentação Física na Agência
x x x x
Banco de Dados x x x x
Treinamentos para ON/Gerentes de contas
x x x x
Quadro 12: Pontos Fortes e Pontos Fracos Fonte: Adaptado Las Casas, 2002.
Segundo Las Casas (2002), pontos fortes são todos os fatores que apresentam
vantagem competitiva da empresa em relação ao concorrente ou ao exercício de
104
qualquer atividade, podendo ser um domínio de tecnologia, capacidade administrativa
diferenciada, e muitos recursos humanos. E contra partida, pontos fracos são todos os
aspectos que interferem negativamente nessa capacidade.
Os pontos fortes são características positivas da agência e os pontos fracos,
referem-se a quaisquer deficiências que o Banco Banrisul S/A agência de Balneário
Camboriú possa ter no desenvolvimento ou implementação de suas atividades e que
refletem no relacionamento com os clientes. Entre as questões analisadas identificamos:
a) Caixa Eletrônico
O Banco não dispõe de depósitos nos equipamentos eletrônicos. São
efetuados serviços como pagamentos, agendamentos de títulos e documentos
diversos, transferências entre contas, empréstimos, aplicações e demais serviços.
Porém depósitos em conta somente no interior da agência pelos atendentes de
caixa. O depósito em equipamentos eletrônicos, facilita a utilização do serviço em
qualquer horário, fazendo com que os clientes não se prendam ao horário de
expediente externo que é das 10 até as 15 horas.
b) Consignações
O Banco, cujo maior acionista é o Estado do Rio Grande do Sul, possuem um
segmento de funcionários públicos estaduais, entre eles funcionários magistrados,
professores, militares, pensionistas, Funcionários da extinta Caixa Econômica
Estadual, CRT, Corsan e demais órgãos vinculados ao Estado. As linhas de créditos
são concedidas e descontadas diretamente da folha de pagamento reduzindo o risco
de crédito e ampliando o volume de negócios com o cliente como linhas de créditos,
produtos e serviços, fidelizando o cliente a Instituição. Quanto aos bancos
concorrentes, o Banco “X” possui um segmento semelhante, ou seja, funcionários
públicos federais ativos e aposentados do Inss, facilitando as linhas de créditos e
reduzindo riscos. Os bancos “Y” e “Z”, apesar de não ter as folhas consignadas dos
funcionários públicos, estão constantemente assediando os clientes oferecendo
produtos e serviços, negociando a folha com os órgãos competentes e fazendo
aquisições e fusões de bancos que possuem folha de pagamentos em consignados,
o que se torna uma ameaça constante.
105
c) Captação / Aplicação
O portfólio de produtos, linhas de créditos, aplicações e serviços são
equivalentes entre os bancos analisados. O que diferencia um produto de outro é a
forma como é direcionado e a quem é direcionado. Para cada cliente tem uma linha
de produtos e serviços disponíveis, vai depender da necessidade dos clientes e das
informações que cada banco tem em sua base de dados em oferecer o produto
certo ao cliente certo.
d) Tarifas e Juros
As taxas de juros e tarifas variam de acordo com o volume de negócios que
o cliente possui junto a Instituição em todos os bancos analisados. Todos os bancos
possuem um programa de fidelização focado na redução de taxas e juros conforme
o volume de negócios. Pode-se perceber que empréstimos consignados em folha
têm uma taxa mais atrativa, em função de risco ser reduzido.
e) Mídia/Marca
Atualmente não existe nenhum tipo de marketing veiculadas na mídia de
Santa Catarina, o que é um ponto negativo em relação à concorrência. Investir em
marketing permitirá o fortalecimento da imagem que permitirá sua sobrevivência e o
crescimento no mercado em que está inserida. Como uma das estratégias do Banco
é expandir fora do Estado do Rio Grande do Sul, e buscar novos mercados em
Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro é importante a divulgação em
rede nacional e não apenas no Rio Grande do Sul.
f) Call Center/Telefonista
Todos as Instituições possuem um call center para atendimento ao cliente,
porém percebemos que nas agências analisadas, apenas o Banco “X” possui uma
função de telefonista treinada e orientada ao cliente, atendimento este que é
realizado somente em horário bancário. Nas demais agências todos os
colaboradores devem atender ao telefone, o que deixa a desejar.
106
g) Pontos de atendimento/Rede de agências
Em relação à rede de atendimento o Banrisul SA tem um ponto fraco, pois a
rede de relacionamentos ainda é restrita, embora exista o convênio com o Banco
24Hrs. Em Balneário Camboriú, além da agência possuímos dois terminais de saque
e convênios para pagamentos com o uso do cartão, como lojas, supermercados,
postos de gasolina, farmácias e outros, porém somente para convênios firmados
com o Banco no produto Banricompras. A utilização do cartão de conta corrente
como cartão de débito facilita a rede de relacionamento dos bancos concorrentes,
que possuem uma ampla rede de atendimentos tendo em vista a expansão de
agências em nível nacional.
h) Número de funcionários x Clientes gerenciados
Um dos pontos fortes do Banrisul é o número de clientes gerenciados por
operador de Negócios, que atualmente são 300 e nos Bancos concorrentes são em
média de 800 a 1400 clientes por gerente de contas, o que inviabiliza um
atendimento individualizado. Conforme o contato nas agências os gerentes de
contas não conhecem a todos os clientes gerenciados pessoalmente, muitos
porque são direcionados para o auto atendimento e acabam se auto atendendo e
outros por falta de tempo dos gerentes de contas em função do volume de
operacionalizações efetuadas na agência ou ainda porque alguns clientes
simplesmente não sabem que têm um gerente de contas disponível para esse
atendimento.
i) Layout para atendimento preferencial
Todas as Instituições têm o atendimento diferencial, uma no segundo piso
como é o caso do Banco “Y”, outro pela identificação no sistema de senhas onde o
cliente é direcionado ao gerente de contas informando na senha conforme o Banco
“X” ou ainda pela cor do cartão identificando o tipo de cliente conforme o Banco
“Z”. O Banrisul tem a identificação do cliente Private, cliente Super Conta grafados
no cartão os quais são identificados e direcionados ao operador de negócios,
porém o layout identifica atendimento pessoa física, ocorrendo o atendimento a
107
todos os clientes que se encontram na agência. Muitas vezes o operador de
negócios deixa de atender um cliente preferencial em detrimento a outros
atendimentos.
j) Movimentação Física da agência
Atualmente a movimentação física de clientes nas agências ocorre em maior
volume no início de cada mês, o que prejudica o atendimento ao cliente. Somente
deveriam ser atendidos no interior da agência os clientes que não conseguem
efetuar o atendimento nos canais eletrônicos. Os clientes são acompanhados e
orientados por funcionários e estagiários para o atendimento nos diversos canais,
porém existe uma deficiência quanto à permanência de um funcionário estagiário em
tempo integral no auto-atendimento. Outro fator é por ser uma agência com menor
número de clientes em relação aos concorrentes, conseqüentemente o movimento
físico também é menor, o que perante os olhos do cliente é um diferencial, pois a
demora no atendimento também é menor.
l) Estacionamento
A agência de Balneário Camboriú não possui estacionamento próprio, o que
dificulta o acesso à agência, embora esteja localizada no centro e de fácil acesso.
As demais agências observadas possuem estacionamento próprio.
m) Banco de Dados (Informação/Automação)
O Banco de dados está em fase de inovação e aperfeiçoamento. Hoje o
operador de negócios não tem informações sobre o perfil do cliente, tempo de
banco, aniversários, serviços utilizados, produtos adquiridos e potenciais a adquirir,
de forma sintetizada, havendo necessidade de buscar estas informações em
diversos sistemas prejudicando o atendimento e, conseqüentemente, o
desenvolvimento do trabalho. Por exemplo, as metas são conhecidas mensalmente
e focadas no semestre, mas o realizado é mensurado mensalmente. Não existe um
acompanhamento diário da evolução e os resultados são informados próximos ao
décimo dia do mês subseqüente.
108
As aplicações e resgates de fundos de investimentos, quando resgatados em
qualquer agência ou por canais eletrônicos, não são informados ao operador, ou
seja, um cliente pode resgatar uma aplicação e o operador não fica sabendo. O
resgate de um título de capitalização é efetuado pelo 0800, mas o gerente de contas
não recebe esta informação; as informações quanto depósitos ou TEDs
(transferência eletrônica de depósitos) em valores expressivos que transitam pela
conta dos clientes não são informados aos gerentes de contas, entre outras. A falta
de informação acaba sendo responsável direta ou indiretamente para a realização e
prospecção de novos negócios.
n) Treinamento e capacitação para gerente de contas
Programas de capacitação e motivação de funcionários, principalmente
aqueles que se relacionam diretamente com os clientes, são imprescindíveis para a
fidelização. Quando um cliente entra em contato com um funcionário da agência e
adquire um produto ou serviço do Banco, sua percepção e que está falando com o
banco ou seu representante e não com o funcionário, e espera que este se comporte
e comprometa em nome da Instituição. Caso o produto ou serviço vendido oferecer
algum problema, o cliente espera que o funcionário representante da Instituição
resolva o seu problema, para isso os funcionários devem ser constantemente
capacitados para resolver e orientar os seus clientes. No Banrisul e no Banco “X” os
treinamentos são feitos em menor intensidade do que nos Bancos concorrentes.
4.8 Ações que visem estreitar a fidelização dos clientes
Baseado nos dados analisados da carteira de clientes e comparando as
estratégias utilizadas pelos concorrentes, serão sugeridas ações que visem a
fidelização e rentabilidade dos clientes Banrisul agência Balneário Camboriú de
Santa Catarina.
Um ponto crítico para a efetivação da análise foi buscar informações junto aos
bancos concorrentes, no que se concerne à disposição dos gerentes pessoa física,
onde levantou-se informações mais detalhadas da função e das estratégias que
utilizam para o gerenciamento de seus clientes. Foram vários contatos para agendar
uma visita ao local de trabalho, tendo em vista o alto fluxo de serviço e a
109
disponibilidade de um horário que não houvesse interferência em seu atendimento.
Num primeiro momento identificou-se o mix de produtos e serviços do Banrisul
em relação aos bancos concorrentes, através dos sites de cada Instituição. Conforme
detalhamento dos produtos no item 4.1 percebe-se que as demais Instituições
possuem o mesmo mix de produtos e serviços, porém com denominação e algumas
características diferentes. Exemplo: cartões de créditos com incentivos múltiplos,
seguros com premiações diversas, fundos com características idênticas e com outra
denominação, linhas de créditos com prazos e taxas semelhantes entre outras.
Quanto à análise de produtos ofertados em relação aos clientes da carteira
apresentados nos gráficos nº 8 e nº 9, percebe-se que há uma necessidade em
ampliar a oferta de produtos aos clientes, principalmente em produtos como crédito
imobiliário e consórcios que tem uma maior fidelização, criando um vínculo maior em
longo prazo. Os Bancos concorrentes “Y’” e “Z” sofrem a mesma pressão em termos
de oferta de produtos, porém com mais ênfase do que o Banco “X” onde relatou que
muitas vezes não oferta o produto pelo fato e ter muitos clientes a sua espera, o que
acaba interferindo na venda de seus produtos. Como todo o atendimento é
registrado no sistema de dados dos bancos concorrentes, quando não efetuado a
concretização da venda de determinado produto, os gerentes deverão identificar o
motivo da não efetivação da venda, e então propesctar uma nova ação.
Em relação às estratégias, os Bancos concorrentes possuem um sistema de
informação de forma sintetizada que facilita a realização de novos negócios,
buscando aliar os objetivos da Instituição com as necessidades dos clientes.
Diante das análises observadas foram sugeridas algumas ações que visem a
estreitar a relação cliente e banco conforme itens a seguir.
4.8.1 Planejamento estratégico
A primeira e principal ação deve ser um planejamento estratégico da
empresa, e não apenas tático ou operacional. Observa-se que a ação operacional
está muito mais evidente do que a estratégica na agência de Balneário Camboriú,
conforme a descrição no item 4.4.1. Em qualquer ramo de atuação, para que a
empresa seja competitiva, deve estar voltada ao mercado e estar constantemente
preocupada com a satisfação do cliente, pois para a sobrevivência da empresa, o
cliente é o foco principal. A estratégia geral da empresa deve estar associada ao
110
programa de fidelização.
4.8.2 Foco no cliente
O cliente faz parte dos 11Cs do marketing de relacionamentos descritos na
quadro 2, seja ele cliente interno ou externo. Devemos conhecer os clientes antes de
pensar em fidelizá-los. Identificar seu perfil, suas preferências, seus hábitos e sua
forma de agir. Quando o cliente percebe que a organização se preocupa com o
atendimento de suas necessidades os relacionamentos tornam-se mais consistentes
e duradouros, ocorrendo a fidelização. Os clientes preferenciais devem ser
contatados, informados e orientados quanto ao atendimento preferencial, buscando
junto a eles informações para melhorar o atendimento. No momento em que o
cliente é abordado deverá ser orientado a direcionar-se ao gerente de sua conta,
facilitando o seu atendimento.
4.8.3 Segmentação de clientes
É necessário segmentar o cliente para um atendimento de forma individual e
personalizada, classificando-os conforme critérios definidos estrategicamente pela
empresa. Sabemos que é inviável um atendimento a todos os clientes sem critérios
de forma individual, neste caso tornariam elevados o custo e tempo despendidos
para este atendimento. Pode-se dizer que, apesar de algumas falhas observadas, o
sistema de segmentação baseado no relacionamento está, paulatinamente, se
consolidando e, se for aperfeiçoado, ajudará o Banco a desempenhar melhor suas
estratégias. Percebe-se que existem gargalos quanto aos critérios de seleção de
clientes, como se pôde observar no gráfico n.3 onde identificamos um cliente menor
de idade para gerenciamento. Outra observação constatada é que existem vários
clientes que atendem ao critério de seleção, com potencial e não estão entre os
clientes gerenciados, embora alguns atendidos pelos operadores de negócio.
4.8.4 Gerente de relacionamentos
O funcionário deve ser qualificado e ter habilidades para o atendimento ao
público. Um ponto fraco do banco em estudo é a falta de treinamento para a
111
qualificação destes funcionários. O gerente de relacionamento deve ser o ponto
central das informações ao cliente e a instituição, é ele que mostra e vende os
produtos e serviços. Este colaborador deve atuar de acordo com as normas e
diretrizes da empresa, desenvolvendo um plano de ação em conjunto com a
administração da agência visando o objetivo geral da Instituição. Para que o
operador de negócios ou gerente de relacionamentos desempenhe suas funções
gerenciais focado nas estratégias de relacionamento e fidelização sugere-se um
funcionário que auxilie nos serviços operacionais.
4.8.5 Espaço físico (layout)
Como o atendimento é de forma diferenciada e personalizada, é adequado
que seja reservado um espaço físico no ambiente da agência de forma que os
clientes se sintam à vontade, e se possa fazer negócios sem interrupções evitando
desvios do foco de atenção e trânsito de pessoas que em sua maioria querem
apenas uma informação. O layout atual não permite a identificação por parte dos
clientes a que segmento o atendente atua (gerenciamento de contas) sendo que o
operador de negócios é mensurado por resultados de negócios realizados.
4.8.6 Adotar o atendimento personalizado
Atualmente existe um atendimento segmentado, personalizado para os
clientes gerenciados, porém alguns clientes atendidos deveriam ser direcionados
para a plataforma de serviços, por não atenderem aos critérios de seleção. Todos os
clientes gerenciados deverão ser contatados pelos operadores oferecendo um
atendimento diferenciado e exclusivo, gerando a satisfação e confiança em seu
atendimento. Este contato deverá ser no mínimo uma vez por mês.
4.8.7 Banco de Dados
A tecnologia da informação influência profundamente o modo de fazer
negócios, permitindo que a empresa direcione as estratégias de relacionamento com
clientes. Uma base de dados confiáveis e atualizados são auxiliares no
gerenciamento de relacionamento com clientes, promovendo interatividade e
112
rapidez. Parte-se do pressuposto que não se consegue estabelecer relacionamentos
com quem não se conhece, qualquer que seja o nível de interação. Conforme as
observações do sistema de informação dos bancos concorrentes, foram sugeridos
algumas modificações e incrementos no sistema atual, como agenda de atendimento
eletrônico, identificação de clientes por meio de um equipamento de senhas utilizado
pelo Banco “X”, que as informações sobre os resultados, e os acompanhamentos
das metas sejam no mínimo quinzenais, que o sistema informe a cada gerente de
contas a movimentação de valores expressivos ocasionados nas contas dos
clientes, entre outras. Estabelecer boas ferramentas de controle e avaliar
constantemente as ações fazem parte das estratégias de fidelização.
4.8.8 Pesquisa com os clientes
Para atender as necessidades dos clientes é necessária uma pesquisa que
identifique as necessidades dos clientes-alvo. A cada contato com o cliente deverão
ser registradas em um sistema de dados os produtos adquiridos, aplicações, os
contatos efetuados com os clientes, as informações adquiridas, reclamações,
sugestões, ou seja, um sistema adequado para perceber necessidades dos clientes
e o perfil de cada. Observar os programas de fidelização da concorrência e procurar
diferenciais competitivos são importantes como fontes de informação e estratégias
para ações que visem a fidelização.
4.8.9 Ser Proativo
Podemos perceber que todas as instituições possuem praticamente o mesmo
portfólio de produtos para pessoa física, a tecnologia é muito semelhante, porém o
diferencial está em atender de forma ágil, de maneira proativa, antecipando-se as
solicitações do cliente, disponibilizando produtos, linhas de créditos, aumento nos
limites sem ônus ao cliente, entre outros. Atualmente as alterações de limites de
créditos, de cartões ou empréstimos, estão sendo efetuadas conforme o cliente solicita.
4.8.10 Confiança nos serviços prestados
A confiança na instituição, a habilidade em resolver problemas, serviços
113
oferecidas sem erros ou falhas, agilidade no atendimento são fatores valorizados
pelos clientes o que contribui expressivamente para a fidelização dos clientes.
Quando um problema é resolvido, ele acaba sendo uma estratégia de
relacionamento criando um vínculo de confiança entre a Instituição e o cliente.
Muitas falhas são ocorridas por falta de conhecimento na operacionalização dos
produtos e serviços.
4.8.11 Auto-atendimento
Neles o cliente encontra serviços como saques, saldos e extratos,
transferências, pagamentos de contas, empréstimos, cancelamento de cartão, entre
outros, porém um ponto fraco do Banrisul na agência de Balneário Camboriú em
relação aos concorrentes é a indisponibilidade do depósito eletrônico nos cash de
auto-atendimento, e a rede de atendimento em pontos estratégicos, bem como em
rede nacional.
4.8.12 Atendimento ao telefone
A comunicação é imprescindível para a fidelização de clientes. É
extremamente importante atender e ouvir os clientes, auxilia nos relacionamentos e
agiliza o atendimento a suas necessidades de informações. Não se deve esquecer
de informar os seus clientes das vantagens de ser um cliente fiel. A comunicação
entre empresa e cliente deve funcionar muito bem.
O sistema de call center existe em todas as instituições observadas, mas o
atendimento ao telefone para contato com gerente de contas na agência é deficiente
em todas as agências, dificultando o atendimento ao cliente.
4.8.13 Estacionamento
Atualmente o estacionamento é um diferencial para o atendimento ao cliente.
Os grandes centros urbanos estão passando por uma situação drástica de excesso
de veículos nas ruas, e o estacionamento próprio pode ser um serviço a mais e que
facilita a corre-corre diário dos clientes. Uma sugestão é firmar convênios com
empreendimentos comerciais para estacionamento.
114
4.8.14 Mídia
Para fortalecer a imagem da Instituição e aumentar a venda de seus
produtos e serviços, são necessárias veiculações na mídia local, fazendo com que
desperte o cliente a buscar informações sobre os produtos e serviços que a
Instituição dispõe. A sugestão conscientizar e sensibilizar o departamento quanto à
necessidade da mídia local.
4.8.15 Canais de distribuição
Com a crescente atuação da concorrência no setor, os bancos por razões
diversas vêm reduzindo o número de agências que cedem lugar a pequenos pontos
de atendimento, evitando que o cliente necessita ir a agência para efetuar saques.
Os bancos concorrentes possuem um cartão de conta corrente com múltipla função,
ou seja, débito e crédito o que amplia sua rede de distribuição, pois têm a parceira
das bandeiras Visa e Mastercard. Como sugestão deverão ser criadas estratégias
diferenciadas quanto ao convênio para Banricompras como redução de taxas para
utilização de equipamentos, ou isenção total em períodos de maior circulação
principalmente em épocas de alta temporada, fazendo com que a empresa
conveniada conheça o produto e o cliente disponha de uma rede maior de
atendimento. Outra sugestão é conveniar o cartão de débito com a rede de cartões
Mastercard e Visa.
4.8.16 Proposições das ações para o Banrisul SA agência de Balneário Camboriú.
Diante dos dados levantados, apresenta-se de forma sintética no quadro a
seguir, as sugestões de melhoria a serem implementadas pelo Banrisul SA agência
Balneário Camboriú – SC.
115
AÇÃO QUEM QUANDO MOTIVO
Definir um planejamento estratégico adequado à
agência
Administração da agência e
operadores de negócios
A cada semestre ou conforme
redirecionamento das metas
Atualmente os operadores de negócios efetuam trabalhos mais operacionais do que estratégicos.
Focar o cliente identificando os
clientes gerenciados.
Todos os funcionários da
agência, principalmente os Operador de
negócios.
Constantemente Identificar os clientes gerenciados no sistema BNO de forma que todos os funcionários saibam quais são os clientes gerenciados da agência, priorizando um atendimento diferenciado.
Reavaliar os critérios de
Segmentação de clientes
A Instituição e Operadores de
Negócios
A cada semestre
A segmentação atual possui gargalos quanto ao perfil de gerenciamento, No critério volume de negócios em algumas situações não condizem com a renda ou outro critério de segmentação.
Capacitação e treinamento aos Operadores de
Negócios
Instituição, administração da agência e operadores
Constantemente Qualificação e treinamento de todo o quadro funcional inclusive estagiários que atuam na área de atendimento, para melhorar o atendimento aos clientes.
Adequar o espaço Físico para atendimento gerenciado
Administração da agência
Imediatamente Adequar o layout de forma que somente sejam atendidos pelos ON os clientes gerenciados ou direcionados ao atendimento personalizado.
Efetuar um Atendimento
Personalizado
Operadores de negócios
Constantemente Após cada seleção de clientes, redirecionar clientes que não se enquadram no perfil de atendimento gerenciável, focando o atendimento personalizado.
Atualizar o Banco de Dados
A Instituição e ON
Constantemente O sistema informação atual não permite identificar informações de forma sintetizada e individualizada de cada cliente. São enviadas sugestões diariamente ao departamento no auxilio de um sistema mais completo.
Efetuar pesquisa com Clientes
Administração da agência e
colaboradores
Anual Buscar junto aos clientes sugestões quanto à melhoria no atendimento e a satisfação dos serviços e produtos diariamente.
Agir Proativiamente
Administração e
colaboradores
Constantemente Antecipar-se às necessidades dos clientes como aumentar limites cheque especial, cartão de crédito, disponibilizar produtos e linha de créditos, ou seja, surpreendendo-os.
Evitar erros ou falhas nos
serviços prestados
Todo o quadro funcional
Diariamente Trabalhar com competência e habilidade buscando evitar falhas e quando ocorrer buscar soluções e informações evitando novos erros.
116
AÇÃO QUEM QUANDO MOTIVO
Dispor um estagiário no auto-
atendimento
Administração da agência
Diariamente Disponibilizar um estagiário para auxiliar nos serviços de atendimento, fazendo um rastreamento dos clientes evitando desperdício de tempo dos clientes e funcionários para informações.
Agilizar o atendimento ao telefone
Administração da agência
Imediatamente Dispor um funcionário ou estagiário orientado ao atendimento ao telefone,
Fazer convênios para o
estacionamento
Administração de agência
Imediatamente O Banco não dispõe de estacionamento.
Veicular na mídia local as
campanhas que veiculam no RGS
Administração da agência e departamento
de MKT
Imediatamente O Banco não possui nenhum tipo de mídia local. Uma sugestão é interagir mais com a comunidade local, e veicular as campanhas que circulam no RGS na mídia em SC.
Ampliar a rede de canais de
distribuição
Administração e Gerentes de negócios PJ.
Constantemente Expandir a rede de convênios para utilização do cartão de conta corrente para débitos (banricompras) com estabelecimentos locais.
Quadro 13: Proposições de ações para fidelização de clientes Ag Banrisul SA de Balneário Camboriú. Fonte: Elaborado pela pesquisadora
117
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo do presente trabalho foi propor ações que visem à fidelização do
cliente do Banrisul, agência Balneário Camboriú, tendo como foco o perfil de
segmento pessoa física. Para alcançar o objetivo geral os seguintes objetivos
específicos foram traçados: descrever o mix de produtos e serviços que compõem a
carteira de clientes gerenciados do Banrisul; analisar a carteira em relação aos
produtos ofertados; descrever o processo de gerenciamento no segmento de
Pessoa Física; analisar as principais estratégias de fidelização de clientes utilizados
pela concorrência e sugerir ações que visem estreitar a rentabilidade e a fidelização
dos clientes.
Com o primeiro objetivo específico buscou-se identificar o mix de produtos e
serviços do Banrisul, onde pode-se perceber que o Banco possui um portfólio
bastante diversificado e segmentado conforme o item 4.1. Com esta análise e com
informações quanto ao perfil do cliente gerenciado percebe-se que existe a
necessidade de um produto mais adequado ao cliente considerado melhor idade,
especificamente no produto seguro, onde o prêmio é mais caro em função da idade
e o risco, e também por existir restrições quanto à declaração de saúde. O gráfico 1
nos mostra que 71% dos clientes gerenciados são funcionários públicos
aposentados ou aposentados do INSS, portando uma idade média de 60 anos
comprovada no gráfico 3. Segundo dados divulgados pelo IBGE, a expectativa de
vida dos brasileiros atingiu a marca de 71,9 anos e a região Sul tem a maior
expectativa 74,2 anos, fato este que deve ser considerado para efetivação de uma
ação estratégica quanto a produtos e serviços.
O segundo objetivo específico foi analisar a carteira de clientes em relação
aos produtos adquiridos pelos clientes Banrisul de Balneário Camboriú, e percebeu -
se que é necessária uma estratégia mais voltada a venda de produtos,
principalmente crédito imobiliário e consórcios onde a burocracia de papéis é um
fator determinante no momento da aquisição, no entanto é um produto que fideliza a
longo prazo. As Instituições concorrentes praticamente oferecem os mesmos
produtos, o que passa ser um commodity, contudo o que se vende hoje são
serviços, é neles que devem ser direcionadas as estratégias.
Na descrição das atividades dos Operadores de Negócios da Agência de
118
Balneário Camboriú, apresentados no item 4.4.1 como terceiro objetivo específico,
observou-se que os gerentes de relacionamentos vêm esbarrando em dificuldades
para gerenciar seus clientes. Entre as quais se pode perceber um insuficiente apoio
técnico e excesso de tarefas operacionais não atribuídas a função. Pode-se
observar que os processos são mais operacionais do que estratégicos o que vem ao
desencontro com a função e cargo definidos no item 4.4 que cabe ao colaborador o
planejamento estratégico na busca da manutenção e conquista de clientes rentáveis.
A falta de um espaço físico específico para gerenciamento da pessoa física, também
é influenciador conforme identificado nos pontos fracos e pontos fortes do quadro 12
Na análise das estratégias dos Bancos concorrentes em relação ao Banrisul,
que faz parte do quarto objetivo específico, pode-se perceber que os programas de
fidelização são muito semelhantes, ou seja, recompensam seus clientes por serem
fiéis através de taxas e redução de tarifas. É um mecanismo eficiente, porém não
fideliza clientes. O atendimento segmentado e personalizado, é uma estratégia que
segundo Gordon (1998) deve ser voltado para os clientes individuais, e pode-se
observar que todas as instituições analisadas em Balneário Camboriú têm um
atendimento segmentado conforme a descrição no item 4.6.
O sistema de segmentação possibilita estreitar relações com os clientes e é
válido, pois possibilita ofertar um tratamento diferenciado e de forma individualizada,
fazendo com que o cliente sinta-se mais valorizado, e naturalmente estar mais
propenso a ser fiel á instituição bancária. Porém percebe-se que, nas agências
observadas são identificados os seus melhores clientes, oferecendo recompensas
baseado nos negócios, mas o atendimento individual e personalizado, ainda deverá
ser aperfeiçoado, tendo em vista que o número de clientes gerenciados por cada
gerente de contas é muito expressivo o que interfere na qualidade do atendimento,
inviabilizando um atendimento individualizado.
É neste ponto que as técnicas de gestão de clientes, como a implantação de
um bom CRM auxiliam o Banco a decidir se não seria melhor eliminar os clientes
que pouco ou nada agregam de valor a Instituição. Os bancos têm,
necessariamente, de contar com o mais alto nível de confiabilidade das informações
para traçarem as melhores estratégias, por isto é importante um sistema de
informação completo.
Advertem, Stone, Woodcok e Machtynger (2001, p.25), da necessidade de
analisar criteriosamente quais clientes vale a pela fidelizar, pois “focalizar a retenção
119
como sendo a grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante
ingênua” deverá ser analisado se estes clientes captados são lucrativos, porque os
custos envolvidos de lhes prestar serviços podem ser maiores do que os benefícios
gerados.
No Banco em estudo, o uso das ferramentas de informações está mais
concentrado na redução de riscos, os voltados à concessão de crédito e demais
negócios, conforme percebemos nos gráficos 4 e 8. O Banco de dados está em fase
de inovação e aperfeiçoamento e os Operadores de Negócios são imprescindíveis
na construção deste processo. É preciso desenvolver programas de marketing de
relacionamento onde é fundamental o envolvimento de todos os colaboradores, pois
não se trata de um projeto único de departamento, é uma filosofia cujo resultado
depende do comprometimento de todos os colaboradores. Se não houver uma
cultura interna voltada para o marketing de relacionamento o programa terá poucas
chances de obter resultados satisfatórios.
O cliente Banrisul da agência Balneário Camboriú é considerado fiel a
Instituição conforme o gráfico 5 aonde 28% dos clientes permanecem clientes desde
a sua abertura em 2002. Os 72% restantes são clientes do Banrirsul a mais de 05
anos e estavam residindo em Balneário Camboriú, porém sem um atendimento mais
efetivo.
No que tange ao questionamento inicial, onde busca conhecer as estratégias
utilizadas pelo Banrisul agência de Balneário Camboriú para a fidelização de
clientes, pode-se observar que as ações são mais operacionais e não estratégicas,
conforme identificadas na descrição de atividades item 4.1.1. Para tanto foram
sugeridas algumas ações conforme o quadro 13 que vem ao encontro do objetivo
geral que é propor estratégias de melhorias buscando a fidelização do cliente
gerenciado na pessoa física do Banrisul S/A agência de Balneário Camboriú.
Ter uma estratégia definida é a única forma de garantir uma posição
diferenciada, que permitirá enfrentar os concorrentes, mas para isto são necessárias
uma base de dados atualizados diariamente com informações onde auxiliem no
direcionamento de produtos e serviços, e prospecção de clientes evitando a perda
de clientes para bancos concorrentes.
Além das proposições de ações estabelecidas no quadro 13 e descritas no
item 4.8 com intuito de fidelizar os clientes continuamente de forma duradoura são
necessários alguns procedimentos básicos a serem realizadas na unidade da
120
agência em estudo:
Conhecer bem os clientes antes de pensar em fidelizá-los;
Estabelecer vantagens atraentes para os clientes fiéis, como atendimento
especial, redução das taxas, mas não esquecer que estas vantagens devem ser
significativas, relevantes e informadas para o cliente, caso contrário ele não será
atraído;
Observar os programas de fidelização da concorrência no mercado local e
procurar diferenciais competitivos frente a eles;
Estabelecer boas ferramentas de controle e avaliar constantemente suas ações;
Abandonar postura de vendedora de produtos, assumindo o novo perfil, o de
facilitador no processo de decisão do cliente, que almeja divisão de
responsabilidades;
Ter em mente que manter um cliente fiel custa muitas vezes menos do que
conquistar um novo cliente.
É importante que as organizações entendam que a manutenção de um bom
índice de relacionamento e crescimento, advém, principalmente do sucesso em
manter relações diretas e francas com os clientes por longo tempo. Conclui-se que
existem várias ações estratégicas visando a fidelização. No entanto a fidelização
está mais ligada à atitude e ao comprometimento das pessoas envolvidas no
processo do que propriamente as regras criadas pelas empresas.
O desenvolvimento deste trabalho foi de extrema importância e oportuno.
Inicialmente pelo aprendizado acadêmico que culminou no aprofundamento teórico e
nas realizações práticas utilizadas pelo mercado. Outro fator importante foi à
interação ocorrida durante o desenvolvimento deste trabalho com os administradores
da agência e com os departamentos administrativos do Banco, onde cada
informação foi registrada como sugestão de melhorias.
O trabalho realizado alcançou todos os objetivos propostos, visto que depois
de definidos e analisados os objetivos específicos, foram propostas ações a agência
buscando atingir o tema proposto que é fidelizar o cliente a Instituição.
Com base nas conclusões alcançadas sugere-se á Instituição Financeira
estudada, uma análise e uma reavaliação dos clientes que estão alocados na
plataforma de serviços com potencial de gerenciamento para que sejam
direcionados a um atendimento preferencial e se necessário alocar mais um
Operador de Negócios, ampliando o volume de negócios da agência.
121
Outra sugestão é efetuar uma pesquisa sobre os motivos de encerramento de
conta dos clientes Banrisul, identificando quais as causas, seja por inadimplência,
transferência de folha de pagamento ou Instituição, falecimento, insatisfação, entre
outros.
122
REFERÊNCIAS
ALBETIN, A L. Modelo de comércio eletrônico e um estudo no setor bancário. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 39, n. 1, p. 64-76, jan/mar. 1999. ANDREZO, A. F.; LIMA, I. S. Mercado Financeiro: aspectos históricos e conceituais. 2.ed. São Paulo: Thomson Learing, 2006. BANCO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL S.A. Demonstrações Financeiras: Junho de 2006. Porto Alegre, 2007. Disponível em: <www.banrisul.com.br>. Acesso em 24.04.2007. Banrisul SA. Investimentos. Disponível em:<www.banrisul.com.br.> Acesso em: 18.09. 2007 CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 3.ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. CHIAVENATTO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHURCHILL, G. A. Marketing: Criando Valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, M.; RIBEIRO, Á. Marketing: Magia da Sedução. São Paulo: Cobra 2000(a) ______. Marketing de serviços financeiros. São Paulo: Cobra, 2000(b). COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. CORREA; H. L; CAON, M. Gestão de serviços: Lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. CRUZ, S. Fidelização e Capacitação de investidores institucionais. São Paulo: A Girafa, 2004 CZINKOTA, M. R. Marketing: as melhores práticas. Bookmann, 2001. FEBRABAN. Relatório Social de 2005. Disponível em: <www.febraban.com.br.> Acesso em 19/04/2007. FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 4.ed. Porto Alegre: Bookmann, 2005. GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, L. H. Administração estratégica de serviços:
123
operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994. GORDON, I. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998. GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL, 2007.< www.estado.rs.gov.br> Acesso em: 18 abril 2007.
GREENBERG, P. CRM na velocidade da luz: conquista e lealdade de clientes em tempo real na Internet. Rio de Janeiro: Campus, 2001. GRONROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993. ________.Marketing: gerenciamento e serviços. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total: gerenciamento de marketing, estragégia de relacionamento e abordagens de CRM para a economia de rede. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005 IBGE CIDADES. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/>. Acesso em: 18 abril 2007. INSTRUÇÕES NORMATIVAS, IN 7. Normas Preliminares – Recursos/Aplicações. Exp. 065, título: 1.2. Porto Alegre: DEORG Banrisul, 2002.
INSTRUÇÕES NORMATIVAS, IN 6. Base de Informação Banrisul – Produtos. Exp. 088, título: 6.3.3.2. Porto Alegre: DEORG Banrisul, 2007.
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002 KARL, A.; ZEMKE, R. Serviço ao cliente: a reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002. KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 16.ed. São Paulo: Futura, 1999. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2003. ________. O marketing sem segredos: P. Kothler responde as suas dúvidas. Porto Alegre: Bookman, 2005. KOTLER, P.; BES, F. Marketing Lateral: uma abordagem revolucionária para criar novas oportunidades em mercados saturados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
124
LOVELOCK, C. H.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2004. MCKENNA, R. Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ___________. Estratégias de Marketing em tempos de crise. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. 1998. NASSAR, J. R. Clientes não são fiéis aos bancos, diz pesquisa. Gazeta Mercantil, São Paulo, 25 abr. 2007. Finanças p.B-2. RICHARDSON, R.J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999. RODRIGUES, P. T. Modelo de Gestão Integrada de Canais de Distribuição em Bancos de Varejo Através de Indicadores. 2004. 176 f. Dissertação (Pós Graduado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004. ROESCH, S. M. A. Projetos de estagio do curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão, dissertação e estudos de caso. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. SEGNINI, L. R. P. Reestruturação produtiva nas Instituições e departamentos pesquisados. Disponível em: <www.cedes.unicamp.br/pesquisa/artigos/liliana/cap41-htm>. Acesso em: 17 março 2007. SHETH, J. N.; ESHGHI, A.; KRISHNAN, B. C. Marketing na Internet. Porto Alegre: Bookman, 2002. STONE, B. Marketing direto. São Paulo: Nobel, 2002. STONE, M.; WOODCOCK, N.; MACHTYNGER, L. CRM – Marketing de relacionamento com os clientes. São Paulo, Futura, 2001. STONE, M.; WOODCOCK, N. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Literatura Mundi, 2002. VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: Aftermarketing. 1993. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1998.
