Ficha Técnica - CEBT IBÉRICO 2014 Empreendedorismo_Final.pdf · 5.3. Conclusão 60 6 ... Network...

Ficha Tcnica

TtuloGuia para Empreendedores de Base Tecnolgica

Coordenador EditorialMaria Jos Madeira Silva

AutoresAntonio Lobato CastrilloClaudio PonceJorge FigueiraJorge Santiago BarnsJos Paulo RainhoMaria Jos Madeira SilvaPablo Martn DiezPrudencio Herrero Acebo

EditoresMaria Jos Madeira SilvaJorge FigueiraJos Paulo Rainho

Composio EditorialAugusto RochaPedro SerroRui AlrioHugo Oliveira

Execuo GrficaStar Office

Tiragem150 ExemplaresCovilh, 2013

Depsito LegalN 366184/13

ISBN978-989-20-4227-5

ApoiosFundo Europeu de Desenvolvimento Regional - FEDERPrograma de Cooperao Transfronteiria Espanha-Portugal - POCTEPUnio Europeia

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ndiceintroduo 31. ideiaempresarialeoportunidadeempresarial 5

1.1. Da ideia ao negcio 51.2. Da tecnologia ao negcio 71.3. Ferramentas de criatividade 8

1.3.1. Fugas 112planodenegcios 13

2.1. Estrutura do plano de negcios 132.2. Contedo do plano de negcios 14

2.2.1. Empresa/promotores 142.2.2. Sumrio executivo 142.2.3. Anlise sectorial e da envolvente 152.2.4. Anlise mercado 182.2.5. Anlise estratgica 182.2.6. Plano de marketing 202.2.7. Plano de organizao e de recursos humanos 202.2.8. Plano de produo ou operaes 212.2.9. Plano econmico-financeiro 212.2.10. Anlise da sensibilidade 222.2.11. Concluso e anexos 23

2.3. Consideraes finais 233. propostadevalor 24

3.1. Introduo 243.2. O valor funcional: entender que problema se est a solucionar 253.3. Trs estratgias para proporcionar valor 273.4. Ser o melhor na cabea do nosso cliente 293.5. Ser diferente 313.6. Ser diferente atravs da inovao 323.7. Colocar prova uma proposta de valor 343.8. Construir uma proposta nica de valor 36

4. estudodemercado 374.1. Introduo 374.2. Qu 374.3. Para qu 384.4. Quem 384.5. Quando 394.6. Onde 39

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GUIA PARA EMPREENDEDORES DE BASE TECNOLGICA

4.7. Como: estrutura do estudo de mercado 415. propriedadeindustrialeintelectual 50

5.1. Introduo 505.2. Propriedade intelectual 50

5.2.1. Direitos de autor 515.2.2. Propriedade industrial 525.2.2.1 Proteco de invenes 535.2.2.2. Proteco do design 585.2.2.3. Proteco de sinais distintivos 59

5.3. Concluso 606. simulaodenegociao:comunicaoepapeisdeequipa 61

6.1. Chaves de uma negociao 616.1.1. O eixo: a informao 616.1.2. Conhecer a outra parte 636.1.3. Quatro estrategias de negociao 63

6.2. A simulao de negociao 646.3. Papis de equipa 66

6.3.1. Papeis focados nas pessoas 666.3.2. Papeis cerebrais 676.3.3. Papeis focados na aco 67

7.-estratgiaemarketing 687.1. Definio de marketing 687.2. O posicionamento no o mais importante 697.3. O meu produto o melhor do mercado, mas os meus competidores vendem mais 697.4. A estrutura bsica para decidir estratgias para objectivos especficos 707.5. A identificao no mercado e o meu cliente potencial 707.6. O mercado, a empresa e o meu produto ou servio 727.7. A concorrncia 73

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Introduointroduo

A criao de Empresas de Base Tecnolgica (EBT) assume especial importncia para o de-senvolvimento econmico e social das regies, sobretudo pela sua capacidade de gerar emprego e riqueza. A flexibilidade de atuao, que normalmente caracteriza este tipo de empresas, facilita a sua adaptabilidade s necessidades do mercado e o aparecimento de inovaes, atravs do desenvolvi-mento de novos produtos, servios e processos.

Neste contexto, as EBT necessitam de utilizar ferramentas capazes de as ajudar a atingir os seus objetivos com eficincia, criando mais valor para os seus clientes e obtendo vantagens competitivas. Tendo em vista uma perspetiva orientada para a criatividade e para a inovao, qualificao dos recursos humanos, fomento do empreendedorismo, gesto estratgica e orientao para o mercado, prope-se um manual de suporte criao e dinamizao das referidas empresas, bem como, uma metodologia de aconselhamento e consultoria especializada, originando um modelo de servio de apoio constituio de Empresas de Base Tecnolgica.

A elaborao do presente Manual insere-se numa das fases do projeto INESPO Innovation Network Spain-Portugal, aprovado no mbito do Programa Operacional de Cooperao Transfronteiria Portugal Espanha. O projeto INESPO liderado pela Universidade da Beira Interior e tem como parceiros:

CEC/CCIC Conselho Empresarial do Centro/Cmara de Comrcio e Indstria do Centro. Fundacin General de la Universidad de Len y la Empresa. Fundacin General de la Universidad de Salamanca. Fundacin General de la Universidad de Valladolid. Universidade de Aveiro. Universidade de Coimbra. Universidad Pontificia de Salamanca.

O projeto INESPO visa fomentar a cooperao institucional, social e empresarial transfronteiria entre agentes de Sistema Cientifico e Tecnolgico das Regies Centro de Portugal e Castela-Leo, bem como entre estes e as empresas. O projeto implementado atravs de um conjunto de aes enquadradas nas seguintes reas:

Propriedade Industrial e Intelectual Inovao e Transferncia de Conhecimento Esprito Empreendedor e Criao de Empresas de Base Tecnolgica Aes Transversais.

Dentro da terceira linha orientadora - Esprito Empreendedor e Criao de Empresas de Base Tecnolgica - elaborou-se o presente manual que tem como objetivo servir de suporte consultado-ria avanada e criar uma metodologia de aconselhamento e apoio, dando origem a um modelo de servio de apoio criao e ao desenvolvimento de EBT.

Portanto, o presente manual um produto resultante do Projeto INESPO, financiado pelo

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Programa Operacional de Cooperao Transfronteiria Portugal Espanha, e da metodologia uti-lizada pelo CEBT Ibrico - Competncias Empreendedoras de Base Tecnolgica, com o apoio dos especialistas que fazendo uso da sua alargada experincia, acompanharam e motivaram as equipas que se candidataram ao programa, a travs de uma estreita relao de proximidade. Assim, com esta iniciativa, permitiu que os participantes pudessem explorar ideias e projetos provenientes dos labora-trios e unidades de investigao das Universidades parceiras, nas quais ser avaliado o potencial comercial e a sua eventual materializao, atravs da elaborao de Planos de Negcios e a criao de Empresas de Base Tecnolgica.

Este manual constitui um instrumento dinmico e interdisciplinar, revelando-se um suporte impor-tante e inovador na operacionalizao do CEBT Ibrico por via da realizao de duas aes: sesses de sensibilizao e sesses de mentoring. O impulso para a sua criao nasceu da preocupao em dinamizar as 7 sesses de sensibilizao numa lgica de consultoria, visando o acompanhamento de projetos empreendedores e empresariais pelos agentes. Essas sesses promovem o desenvolvi-mento adequado dos projetos e o seu ajuste s necessidades de mercado. As sesses de mentoring visam o acompanhamento personalizado do projeto de cada equipa. Estas sesses so realizadas entre cada uma das equipas com um mentor da universidade.

Conscientes da relevncia das EBT na economia de uma regio e de um pas, espera-se que este manual possa contribuir decisivamente para o desenvolvimento e para a utilizao de meto-dologias de apoio criao e dinamizao de empresas inovadoras e para start-ups de base tecnolgica.

Na Introduo, apresenta-se o contexto conducente elaborao do presente manual e revela-se, sucintamente, o projeto INESPO. Nas seces seguintes so abordadas as seguintes temticas: Ideia Empresarial e Oportunidade Empresarial; Proposta de valor; Plano de negcios; Estudo de Mercado; Propriedade Intelectual; Comunicao e Negociao e, por ltimo, Estratgia e Marketing. Os contedos expostos sobre cada uma das unidades temticas servem de suporte ao desenvolvi-mento das sesses de sensibilizao e das sesses de mentoring el manual bilinge de creacin de empresas mentoring.


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Ideia empresarial 11.ideiaempresarialeoportunidadeempresarial1.1.daideiaaonegcio

O presente documento pretende dar uma viso geral e sinttica das vrias perspetivas e principais questes a considerar para quem deseja aprofundar a temtica do empreendedorismo, orientando o leitor para explorar fontes mais especializadas de acordo com os seus interesses. Nele, o leitor ir connosco viajar pelos pontos mais importantes para quem deseja percorrer o caminho da ideia montagem de um negcio, seja por conta prpria, seja desenvolvido no mbito de uma organizao onde exerce a sua profisso. A caminhada longa, geralmente demora anos a percorrer a vereda que, no sendo necessariamente tortuosa, exige perseverana e ateno a alguns sinais e obstculos com que nos podemos deparar. Sensibilizar o leitor para essas questes a ter em ateno pois o fito deste nosso texto, assumindo que, caso tenham interesse, podero aprofundar cada uma das questes abordadas com leituras complementares sobre o assunto.

E o primeiro passo ser mesmo a identificao de uma ideia de negcio. Melhor ainda, a identifi-cao e amadurecimento de vrias ideias de negcio. Ou de uma forma mais correta a identificao de um leque de possveis oportunidades de negcio.

Comecemos pois por dissecar e explicar este ltimo pargrafo que nos parece um dos pontos fulcrais para desfazer alguns mitos relacionados com empreendedorismo. Usemos um lugar-comum para o fazer: ideias todos temos. De certeza que j ouviu esta expresso diversas vezes. Nas ltimas dcadas fomos abordados por numerosos jovens que connosco partilharam as suas ideias. Alguns at queriam partilhar as suas ideias mas ao mesmo tempo hesitavam receando usurpao. Ideias, caro leitor, repetimos, todos temos. A questo que o verdadeiro empreendedor sabe diferenciar entre uma ideia que, ainda que interessante, no corresponde a uma oportunidade de mercado e aqueloutra que de facto o faz. E esse passo mais difcil. O processo de identificar uma oportunidade de negcio um processo de maturao que nalguns casos pode demorar anos. Poder significar reunir muitas ideias. Afinal de contas apenas 1 em cada 60 ideias consegue passar fase seguinte do processo. Uma simples sugesto trazer sempre um bloco de notas, no para anotar boas ideias mas sim para registar problemas com que lidamos no dia-a-dia (por ex.: hoje perdi o meu guarda-chuva) e depois re-fletir se esse nosso problema ser apenas nosso ou se existem outros utilizadores que se podero ter deparado com a mesma situao (quantas pessoas perdero os seus guarda-chuvas? Sero muitas? Existir um novo conceito de guarda-chuva que possamos comercializar que evite este problema?).

Definida a oportunidade importa pois validar o conceito no terreno. Uma coisa aquilo que acha-mos que os potenciais clientes julgam que um problema e outra o problema de facto. Parece bvio no ? No imagina a quantidade de projetos que falham por menosprezar esta etapa. Uma equipa de engenheiros de uma ONG (Organizao No Governamental) reuniu fundos avultados e construiu um sistema a energia solar de captao e bombagem de gua de um poo no Saara Ocidental para evitar que as mulheres se deslocassem 5 Km sob um sol abrasador para recolher, com os seus cntaros, a gua que necessitavam para as sua famlias. O projeto de engenharia foi um sucesso e

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inaugurado com uma grande festa. Quando os seus promotores voltaram orgulhosos para constatar, alguns meses depois, a melhoria introduzida nesta comunidade, descobriram o seu sistema parado por falta de uso, pois a rotina da recolha diria de gua era um tempo precioso para as mulheres que desta forma tinham a nica oportunidade no dia de se encontrarem e socializarem e partilharem os seus problemas e preocupaes longe do olhar da sua comunidade. pois importante contactar diretamente com os potenciais clientes e validar a oportunidade de negcio que detetamos, verificando se ela de facto resolve os seus problemas e se com a soluo que propomos conseguimos exceder as suas expetativas, um passo essencial para fidelizar os clientes. Recordamos aqui um exemplo de todos conhecido: o Happy Meal que j fez a felicidade de tantos jovens no mundo inteiro onde, para alm da refeio, os pequenos clientes tero um brinquedo para seu deleite.

Muito importante igualmente definir um preo a pagar pelo novo produto ou servio que intro-duziremos no mercado. Ele dever ser competitivo com os produtos concorrentes, ou seja, dever ter caractersticas nicas que o cliente valoriza comparativamente a outras solues. Nos dias de hoje, invivel pensar que poderemos ser competitivos apenas por fazer o mesmo que a concorrncia a um preo mais barato para o cliente. O custo de produo no uma vantagem competitiva sustentvel enquanto base de arranque de uma nova empresa start-up ou projeto devido ao esmagamento de custos e economias de escala que grandes empresas multinacionais conseguem realizar. Teremos que procurar distingui-lo das alternativas existentes, procurar caractersticas nicas, singulares que o cliente valorize e prefira. Apenas desta forma poderemos falar de sustentabilidade do conceito. E ape-nas desta forma poderemos estabelecer um preo a pagar pela nossa soluo que, competindo com as alternativas existentes, nos assegure uma margem de lucro confortvel e que minimize o risco do negcio. Claro est que essa vantagem competitiva sustentvel poder esgotar-se num curto espao de tempo. A competio feroz e rapidamente poder esmagar-nos. pois necessrio um esforo continuado por manter essa vantagem positiva face concorrncia, procurando obsessivamente por novos factos que nos distingam face aos competidores.

Deixmos para ltimo o ponto mais importante. Identificada e validada a oportunidade de ne-gcio, analisado, ainda que de uma forma preliminar a sua exequibilidade, o empreendedor dever questionar-se a si mesmo se ela lhe trar felicidade. Serei feliz se abraar de corpo e alma este projeto? a pergunta mais valiosa e mais importante deste manual e que qualquer empreendedor dever fazer a si mesmo. Montar um negcio poder trazer muitas alegrias, mas acarreta igualmente um conjunto de responsabilidade e um empenho que frequentemente ocupa as 24 horas do dia e os 7 dias da semana. Ser uma jornada de longo curso e muitas vezes para toda a vida. Percebe-se pois a centralidade e a importncia de darmos uma resposta sincera a esta questo. O negcio poder at correr melhor que o esperado. A empresa criada pode gerar receitas e resultados lquidos avultados. Contudo, nada disto ter grande significado se os seus criadores no se sentirem realizados com os seus feitos.

Resumindo, eis pois os cinco pilares essenciais que subjazem gnese da oportunidade de ne-gcio a desenvolver:

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Ideia empresarial 1 Desenvolver uma ideia de negcio em torno de um problema ainda por solucionar que exista

na sociedade ou seja sentido por parte desta (uma rea geogrfica, uma faixa etria, uma classe social, etc.)

Partindo de um esboo de uma oportunidade de negcio descobrir e validar o que os poten-ciais clientes desejam e vo querer;

Planear de que forma lhes vamos oferecer aquilo que desejam e, se possvel, exceder assuas expectativas;

Definir quanto devero pagar por essa soluo que lhes vamos oferecer; Refletir sobre se a explorao desta oportunidade contribuir para a realizao pessoal e

felicidade dos seus promotores.Esta anlise prvia de uma oportunidade de negcio apenas um (importante) primeiro passo

do processo de estruturao de um negcio. Contudo, como acima referimos, apenas 1 em cada 60 oportunidades chegam a ser bem-sucedidas na fase de lanamento no mercado. Importa pois detalhar mais o projeto e mapear os seus pressupostos de modo a lutar contra esta estatstica. Um bom processo de anlise poder faz-lo. Contrariar a probabilidade estatstica apenas possvel com a aposta forte na fase da preparao do lanamento do projecto (que muitas das vezes no mais que validar de forma mais segura e sistmica os cinco pontos acima mencionados).

1.2.datecnologiaaonegcioDecidimos dedicar esta breve seo apenas para salientar algumas especificidades relacionadas

com o empreendedorismo de base tecnolgica, esses empreendimentos que assentam parte das suas vantagens competitivas sustentveis num conhecimento tcnico especfico e um know-how que funciona como competncia nuclear para assegurar a sustentabilidade da explorao de uma oportunidade de negcio.

E antes de mais, desejamos desmistificar o empreendedorismo de Base Tecnolgica (EBT) en-quanto santo graal para a recuperao econmica de uma regio ou de um pas. Pela sua natureza, verdade que o EBT uma fonte potencial de gerao de riqueza, desenvolvimento econmico, criao e captao de postos de trabalho altamente qualificados e potencialmente poder ajudar a equilibrar as balanas comerciais atravs de um aumento da capacidade exportadora. Por todos estes motivos, o EBT deve ser apoiado e incentivado de todas as maneiras possveis. Contudo h que combater a tendncia em sobrestim-lo. A explorao de oportunidades de negcio no implica necessariamente a criao de empresas de alta tecnologia. So vrios os casos de empresas que, abordando de forma inovadora os seus potenciais clientes, no podero ser classificados de neg-cios de base tecnolgica (veja-se por exemplo o caso do Cirque du Soleil, ou da IKEA apenas para dar dois exemplos de todos conhecidos). claro que tendo em conta o estdio de desenvolvimento da economia, inserida e alinhada com as economias do conhecimento, subjaz a necessidade de apostar na EBT de forma clara. No fique porm o leitor desmotivado ou com a ideia que, pelo facto do seu projeto de negcio no ser tecnolgico, est condenado partida ao insucesso.

Assistiu-se, no culminar do Sc. XX, a uma mudana de paradigma bastante interessan-te. Empresas que investiam largas somas dos seus recursos em I&D que geravam tecnologias


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disruptivas das quais eram proprietrias, comearam, face necessidade de reduzir os seus custos fixos, a construir redes de parceiros e a externalizar os seus custos com a investigao e desenvolvi-mento. Este novo paradigma, designado por Open Innovation, veio colocar sob a luz dos holofotes as universidades e os seus centros de investigao, fontes por excelncia de conhecimento avanado e, com alguma frequncia, com elevado potencial comercial. Este movimento por sua vez veio ace-lerar e recentrar a importncia e o impacto das universidades na melhoria da qualidade de vida na sociedade. A par da investigao e do ensino, a transferncia do conhecimento e a colaborao com parceiros empresariais veio progressivamente, no final do sculo passado, a ganhar maior protago-nismo naquilo que ento se designou por 3 misso universitria. Organicamente, as universidades dotaram-se de estruturas que pudessem responder a este novo desafio, criando, no caso portugus Unidades de Transferncia do Conhecimento e no caso espanhol as OTRIs, que procuram identificar parceiros interessados em valorizar os resultados de projetos de investigao com elevado potencial comercial, fazendo vigilncia tecnolgica dentro das suas instituies de ensino. As empresas, por sua vez, procuram fazer o mesmo atravs de redes de dimenso mundial de vigilncia tecnolgica em relao aos novos e promissores resultados e investigao, s bases de dados de patentes protegendo o novo conhecimento gerado e, claro, aos movimentos da concorrncia.

s universidades e demais unidades de investigao a elas associadas bem como s empresas que procuram continuadamente vantagens competitivas que lhes possibilite maiores margens co-merciais de negcio, surge a necessidade de desenvolver novas competncias relacionadas com a avaliao do potencial comercial de tecnologias e a gesto da propriedade industrial. Esta temtica ser detalhada de forma aprofundada mais adiante no presente manual.

1.3.ferramentasdecriatividadeAchamos por bem incluir neste manual um breve resumo sobre ferramentas de criatividade.

Como ficou dito no com uma ideia que se cria um negcio, mas esta a matria-prima a partir da qual se desenvolvem oportunidades de negcio.

Num contexto de competitividade crescente, hoje claro que as empresas de futuro tero como o seu maior trunfo de sucesso o pensamento criativo e a produo de novos e inovadores produtos ou servios. Eis, de forma sistemtica e sucinta, 5 razes para as empresas do Sc. XXI serem criativas e inovadoras:

Existe uma relao direta e proporcional entre a inovao e o desempenho financeiro de uma empresa a longo prazo;

Os clientes cada vez mais exigem produtos inovadores; Os concorrentes copiam as inovaes a um ritmo cada vez mais rpido; Existem novas tecnologias que possibilitam a inovao; O que costumava funcionar hoje j no funciona amanh;

Antes de continuar, talvez oportuno esclarecer eventuais dvidas sobre os termos criatividade e inovao pois so, geralmente, tidos como sinnimos. Eis pois uma prtica definio de cada um

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Ideia empresarial 1destes termos:

Criatividade: a ligao e o rearranjo de conhecimentos nas mentes de pessoas que se dis-ponham a pensar de forma flexvel por forma a gerar ideias inovadoras e por vezes surpreendentes que possam ser julgadas teis por terceiros.

Inovao: a primeira implementao prtica e concreta de uma ideia criativa de tal forma que justifique um reconhecimento extrnseco ao indivduo ou organizao.

Apresentam-se seguidamente algumas implicaes destas duas definies: Para se ser criativo necessrio fazer associaes de conhecimentos que j se detm, pelo

que muito do esforo dirigido para a criatividade se baseia em procurar pontos de conexo entre conceitos;

Se pretender incentivar a criatividade deve-se cultivar traos caractersticos de personalidade como a espontaneidade e a flexibilidade de pensamento;

Enquanto a criatividade diz respeito produo de ideias, a inovao trata da aplicao prtica dessas ideias;

A Inovao implica o reconhecimento por terceiros do seu valor (vendas de um produto ou servio, Prmio Nobel, notoriedade, etc.);

As organizaes de sucesso tero que incentivar a criatividade mas apenas isso no basta. necessrio fazer um esforo para traduzir essa mais-valia em verdadeira inovao de produto ou servio. O sucesso de uma empresa advm, em grande parte, da implementao de ideias novas.

No sculo passado a criatividade foi profusamente investigada, sistematizando quem e que si-tuaes promovem a criatividade e se existem ou no padres de comportamento que a catalisem. Os resultados so francamente animadores, indicando que o processo criativo no refm de uma elite de indivduos que, pelas suas caractersticas de personalidade so mais profcuos a gerar novas ideias, mas, pelo contrrio, todos ns podemos ser pessoas criativas, desde que utilizemos proces-sos e mtodos previamente identificados que promovem a criatividade. Esta fascinante temtica daria para desenvolver, por si s, um manual apenas a ela dedicado. Contudo, para mantermos este manual sinttico e fcil de usar, sugere-se a todos os interessados que, caso tenham interesse em aprofundar este tema, consultem a bibliografia sugerida no final do presente captulo onde encon-traro informao detalhada sobre o processo criativo. Deixamos apenas, a ttulo de exemplo, alguns comportamentos e atitudes sugeridas para promover o pensamento criativo:

Observar a realidade que nos rodeia para armazenar (de forma consciente) ideias e conceitos;

Tentar desenvolver novas ideias fazendo novas associaes entre conceitos previamente armazenados;

Pesquisar padres de pensamento existentes na memria e tentar contrari-los; Quando se tiver a conscincia de que se est a rir de uma situao ou ideia, parar para

pensar qual o conceito que provoca o riso; Reconhecer que os fluxos de pensamento no so inerentemente corretos ou incorretos,

mas apenas o suporte ao pensamento de hoje baseado primordialmente naquilo que se aprendeu no passado;

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Procurar novas associaes mentais analisando os vales mentais de terceiros (se eu fosse o meu heri preferido, como poderia resolver esta questo? Se fosse uma criana de 6 anos, como solucionaria este problema?);

Abrandar ou deliberadamente retardar o pensamento por forma a identificar conceitos inter-mdios que constituem as correntes de pensamento;

Selecionar aleatoriamente uma palavra e relacion-la de alguma forma com a situao em anlise, estando sempre atento a novos conceitos;

No julgar/avaliar/censurar as ideias num momento demasiado prematuro; Nunca pensar que se atingiu um objetivo pelo facto de se encontrar uma soluo para a

resoluo de um problema. Investir mais sobre o mesmo assunto por forma a obter vrias boas solues;

Deixar um problema temporariamente de parte e voltar a ele mais tarde como forma de evitar reaes emotivas e processos de julgamento prematuro;

Procurar ativamente a racionalidade do ponto de vista de terceiros.

Todas as ferramentas da criatividade tm como suporte terico a forma como funciona a nossa mente. Embora nenhuma delas faa referncia a uma estrutura especfica, as ferramentas tm como base de suporte trs aces mentais concretas: a ateno, a fuga e o movimento.

Ateno: A criatividade obriga a que se concentre a ateno em qualquer assunto, tipicamente em assuntos aos quais no foi dada a devida importncia. Todos os mtodos de estmulo criativo requerem que se faa um esforo activo para concentrar a ateno em determinado assunto ou perspectiva.

Fuga: Tendo garantido a ateno para uma determinada realidade, o segundo princpio de apoio a todas as ferramentas da criatividade incita a fugir e a escapar aos padres habituais e dirios de pensamento, geralmente atravs de estmulos externos, frases, palavras, imagens, etc. Esses est-mulos excitam a memria no sentido de fugir forma habitual de pensar (estimula diversos vcios de pensamento), por forma a imaginar concepes e realidades diferentes das habituais. O princpio da fuga justifica o facto de por vezes um passeio nos bosques ou na praia poder ser um razovel mtodo para descobrir possveis solues criativas para determinada situao, pois quando se passeia fora do local habitual de trabalho, existe uma mudana considervel, quer a nvel fsico, quer mental dos confinamentos a que diariamente se est sujeito. Contudo esta uma tcnica passiva que no muito eficiente para o objectivo de obter ideias criativas de forma contnua.

Movimento: O facto de se prestar ateno a determinada situao e posteriormente encetar uma fuga dos padres habituais de pensamento, no so condies suficientes para gerar novas ideias. Infelizmente, o processo mental natural de julgamento tende a rejeitar novos pensamentos como no sendo produtivos ou demasiado ridculos para investir neles mais tempo. O movimento, o terceiro princpio de suporte s ferramentas da criatividade incita a explorar e a fazer associaes entre novos pensamentos e ideias. Este , alis um princpio bastante utilizado nas sesses de brainstorming, onde se pede aos participantes para gerarem o mximo de ideias que puderem, sem crticas, construindo novas ideias a partir das ideias dos colegas de equipa.

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1Ideia empresarialTabela 1. Os trs princpios base de todas as ferramentas da criatividade

Ateno Fuga Movimento

Ao qu? De qu? Em que sentido?

realidade que nos rodeia

Caractersticas, atributos e categorias

Assunes, paradigmas e padres

Metforas e analogias

O que funciona e no funciona

Qualquer coisa qual normalmente no se preste

ateno

Dos padres mentais de pensamento normais

Tempo e espao

Julgamento prematuro

Barreiras e regras

Experincias pessoais anteriores

No tempo ou no espao

Para outro ponto de vista

Associao livre

Construir sobre ideias de terceiros

A vantagem de explicitar no mbito deste manual os 3 princpios de suporte a qualquer ferramen-ta de pensamento criativo que abre caminho para o desenvolvimento de um incontvel nmero de mtodos para estimular a criatividade. Com efeito, esto documentadas cerca de 400 ferramentas de estmulo ao pensamento criativo e qualquer pessoa ou organizao pode desenvolver as suas prprias tcnicas e ferramentas que melhor se adaptem sua realidade especfica (de acordo com os assuntos a tratar, de acordo com a personalidade dos membros das equipa de melhoria ou de acordo com preferncias pessoais), desde que tenham estes 3 princpios como base de suporte.

Se bem que a experincia sugere que se dever utilizar o maior nmero possvel de abordagens criativas resoluo de um problema (pois nunca se sabe partida qual a ferramenta que vai ser mais eficaz na abordagem a determinado assunto), no exequvel dispersar esforos por um to vasto nmero de abordagens diferentes.

Na impossibilidade, por razes de espao, de apresentar todas as ferramentas da criatividade, ir-se-, a ttulo de exemplo, apresentar uma das ferramentas mais utilizadas, sugerindo ao leitor a consulta da bibliografia para expandir os seus conhecimentos sobre as vrias centenas de ferramen-tas existentes.

1.3.1.fugasNo se pode dizer que uma fuga seja, em si mesmo, uma ferramenta mas sim uma famlia

de ferramentas que incitam a que se observe o problema em todos os seus detalhes por forma a descobrir as assunes e paradigmas que inconscientemente a mente est a subentender. Depois de detetar essas assunes, h que tentar fugir-lhes abrindo possibilidades nunca antes imaginadas. O

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grupo deve tentar a fuga dos padres mais simples e bvios que se lhes depara: regras, assunes, as coisas bvias, os paradigmas da organizao ou do mercado; dos limites da tecnologia, da forma habitual de lidar com as situaes; da tradio, da lgica e do tempo e do espao. Quanto mais bvia e detalhada a lista melhor!

O grupo dever listar todos estes casos e debruar-se sobre o que aconteceria se cada uma dessas regras fosse quebrada, ou de que forma os objetos e situaes que listaram podem ser utilizados na resoluo do problema, deixando a mente navegar sem restries.

ExemploUma equipa de melhoria est debruada sobre um problema bastante atual e pertinente:Como diminuir o nmero de acidentes nas estradas relacionados com a elevada ingesto

de lcool? A equipa resolver fazer uma lista de assunes, regras, paradigmas subjacentes ao proble-

ma. Dessa lista de 4 pginas, apresenta-se de seguida um excerto: Nas escolas de conduo apenas se conduz sbrio Os condutores alcoolizados so detetados quando so mandados parar ou quando tm

acidentes Os aparelhos de medio do nvel de lcool esto na posse da polcia e em alguns bares A escolha de dever ou no conduzir alcoolizado depende do condutor Quando um condutor est alcoolizado faz esses na estrada

Debatendo estas e muitas outras regras, a equipa teve as seguintes ideias: Um sensor descobre que o condutor est a conduzir sob o efeito do lcool e bloqueia a caixa

de mudanas por forma a no deixar o condutor meter nenhuma mudana Cada carro vem equipado de origem com um sistema de balo para permitir ao condutor

avaliar o seu estado Criar um sistema de software de simulaes nas escolas de conduo para os alunos expe-

rimentarem a conduo sobre o efeito do lcool; Obrigar pessoas alcoolizadas a beber ainda muito mais, por forma a que aps ressaca no

tenham vontade de repetir a aventura; Nos pontos de maior risco, disponibilizar um servio de motoristas gratuito para as pessoas

que se sintam alcoolizadas e desejem regressar a casa com os seus veculos: um polcia conduzir a viatura do condutor;

Na entrada ou sada das portagens das autoestradas os portageiros medem o grau de al-coolmia dos condutores.

Um software no volante que permita detetar variaes na direo que indiquem um estado alcoolizado comunicando informaticamente polcia.

Apesar de o processo criativo ter em si algum mtodo, muito natural que o conjunto de cen-tenas de ideias que for recolhido da aplicao desta e de outras ferramentas se apresente sem qualquer ordem especial. pois importante sistematizar as vrias ideias recolhidas.

Esta organizao dever ser feita em equipa, iniciando por uma pr-classificao grosseira das ideias. Esta classificao poder ser feita atravs do consenso dos vrios elementos da equipa que

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2as geraram ou utilizando uma nova equipa que ir avaliar as ideias geradas pelos seus colegas. Contudo, as pessoas que iro efetuar esta pr-classificao devero ter uma personalidade clara-mente otimista e com uma forte intuio para o que e no exequvel dentro da sua organizao.

Feita esta primeira seleo, muito provavelmente a equipa tem neste momento uma lista de 100 a 300 ideias que podero ser implementadas. Obviamente se forem todas implementadas provocar um caos imediato. pois importante efetuar uma seleo final por forma a conseguir uma lista mais reduzida com as ideias que tenham uma maior probabilidade de serem implementadas com sucesso. Essa lista dever ter aproximadamente o dobro das da quantidadede ideias que se julgar implemen-tvel num espao de 12 meses.

Para cada ideia selecionada no processo anterior dever ser nomeado um responsvel para o seu desenvolvimento, que poder ser uma nica pessoa ou uma equipa, a quem podem ser atribu-das vrias ideias, ficando estes responsveis pelo seu desenvolvimento e implementao. Importa nesta fase, documentar a ideia, sugerindo-se uma estrutura simples com uma folha de rosto que resuma os principais itens analisados, por exemplo, resumo da ideia, aspetos positivos e negativos, e informao de suporte (factos, nmeros, indicadores, etc. Quais os benefcios que adviro com a ideia em termos de satisfao do cliente? Faturao? Reduo de custos? Reduo de ciclos de tem-po?). Anexo a esta folha de rosto devero constar dados de detalhe usados na moldagem da ideia.

Com base neste grupo de ideias devidamente documentadas conforme acima referido, dever ento verificar-se se estas correspondem de facto a oportunidades de negcio, fase crucial no pro-cesso, conforme se mencionou no incio do presente captulo.

2planodenegciosO Plano de Negcios um documento escrito em que se descreve e explica o projeto de criao

de uma nova empresa. Este documento composto por vrios captulos que incidem sobre temticas que visam mostrar o valor da empresa que se pretende criar e desenvolver. Descreve a oportunidade empresarial que se quer aproveitar, quem so os promotores do projeto, apresenta a anlise estrat-gica, a anlise de marketing e a anlise da viabilidade da empresa.

Este captulo do manual oferece uma metodologia estruturada, evidenciada em cada uma das reas temticas abordadas, em que so expostos os contedos que devem ser tratados na elabo-rao de um Plano de Negcios. O Plano de Negcios importante e til para vrios interessados, nomeadamente os prprios promotores, os investidores, os financiadores, os membros da equipa que se pretendem atrair, entre outros parceiros interessados.

2.1.estruturadoplanodenegcios O Plano de negcios composto por vrias seces relativas a diversas temticas que visam

demonstrar o valor da criao e implementao do projeto empresarial. Uma das estruturas aconse-lhada a seguinte:

1. Empresa/Promotores

Plano de negcios

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2. Sumrio Executivo3. Anlise Sectorial e da Envolvente4. Anlise do Mercado5. Anlise Estratgica 6. Plano de Marketing7. Plano de Organizao e de Recursos Humanos 8. Plano de Produo ou Operaes9. Plano Econmico-Financeiro10. Anlise da Sensibilidade

2.2.contedodoplanodenegciosCada Plano de Negcios nico porque deve refletir a essncia e o valor do projeto empresarial

que se pretende criar, implementar e desenvolver. Sendo assim, nem todas as temticas que se apre-sentam na estrutura tero de ser abordadas de igual forma e nem com o mesmo grau de importncia. De seguida de uma forma breve apresenta-se cada uma das partes do plano de negcios.

2.2.1.empresa/promotoresNo incio do Plano de Negcios deve-se dar a conhecer a Empresa, nomeadamente: Nome/denominao social (logtipo) Morada da empresa Contactos e Pgina da web (se existir) CAE (cdigo da atividade econmica) Rev. 3 Forma Jurdica Participaes sociais e repartio pelos scios (montante e %) Tipo de projecto

Logo de seguida apresentam-se os dados dos promotores do projeto, designadamente: Dados Pessoais Formao acadmica Formao complementar Experincia profissional Atividade profissional atual Funes a desempenhar na empresa Motivaes (o que os motiva a abraar este projeto)

2.2.2.sumrioexecutivoO sumrio executivo tambm designado por resumo ou introduo deve ser colocado no

incio do plano de negcios, na primeira ou segunda seco, contendo duas ou trs pginas. Trata-se de uma sntese de todo o Plano de Negcios. Inicia-se com a elaborao do Plano de Negcios e deve ser reformulada quando o plano de negcios estiver finalizado. Deve ser uma

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Plano de negcios 2

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sntese clara, atrativa, convincente e credvel.Neste sumrio apresenta-se a proposta de valor, onde se apresenta o problema em causa,

a soluo, a oportunidade de mercado. Tambm deve ter uma breve descrio da ideia empre-sarial e da atividade a desenvolver, mostrando qual a necessidade sentida no mercado que o produto ou servio ir satisfazer. De seguida efetuar uma apresentao sumria do produto/ser-vio evidenciando as caractersticas que fazem o produto/servio atrativo, e mostrar o mercado/segmento de mercado para o qual o produto ou servio se destina.

Posteriormente, apresenta-se de que forma se ir implementar e desenvolver o projeto em-presarial, expondo os principais aspetos relacionados com a estratgia, marketing, produo/operaes, financiamento e recursos humanos. Sendo de salientar de que forma a equipa promotora tem potencial para levar para a frente o projeto e quais as motivaes da equipa promotora. O Plano de Negcios deve mostrar todo o potencial do negcio, mas tambm poss-veis problemas a enfrentar e desafios a ultrapassar. Apresenta-se, ainda o retorno esperado do projeto. Portanto faz-se uma sntese de todo o plano de negcios.

Esta sntese inicia-se com a elaborao do Plano de Negcios e deve ser reformulada quando o plano de negcios estiver finalizado. Deve ser uma sntese clara, atrativa, convincente e credvel.

2.2.3.anlisesectorialedaenvolventeAs empresas so influenciadas por um conjunto de fatores externos, exgenos que afetam

o seu funcionamento, quer de uma forma positiva, quer negativa. Sendo a empresa um sistema aberto, influenciada por uma multiplicidade de inputs e de agentes com os quais a empresa se relaciona. Esses relacionamentos externos efetuam-se com outras empresas (nomeadamente clientes ou fornecedores), com outras instituies fornecedoras de conhecimento (universida-des, consultores, organizaes de transferncia de tecnologia, entre outras), com instituies financeiras, de formao e com a administrao pblica, entre outros.

Para a caracterizao do ambiente externo utiliza-se a anlise PEST, atendendo as variveis de 4 dimenses (a sigla corresponde a inicial de cada dimenso): Poltica-legais; Econmica; Sociocultural; Tecnolgica. Cada dimenso tem variveis associadas, como se apresenta na figura seguinte.

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Figura 2.1 Variveis associadas s Dimenses da Anlise PEST

Fonte: Teixeira (2010)

As variveis a analisar dependem do projeto em si. Contudo necessrio analisar por exemplo o mercado de trabalho (dispor de mo de obra especializada), as variveis econmicas como a con-juntura, as barreiras entrada, entre outras variveis. Nesta anlise deve ter-se em conta a evoluo futura da envolvente.

Para efetuar a anlise do sector em que se pretende atuar necessrio caracterizar esse mesmo sector. Para efetuar esta caracterizao fundamental construir o BI do sector como se esquema-tiza seguidamente:

Quadro 2.1 BI do Sector

Idade H quantos anos existe o sector.

N de Empresas Quantas empresas fazem parte do sector e como se caracterizam (Ex: microempresas, PMEs, etc.)

Total de empregados N total de empregados do sector.

Aglomerao espacial Distribuio geogrfica das empresas do sector.

Tecnologia Que tecnologia especfica utilizada pelas empresas do sector.

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Plano de negcios 2

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Exportao Qual a percentagem da produo do sector que se destina exportao.

Valor de Produo Valor total da produo do sector.

Segmentos Top de ExportaoDistribuio da produo que se destina exportao pelos principais segmentos (em percentagem).

Mercados de destino Mercados a que se destina a exportao (em percentagem).

Posteriormente caracterizao da envolvente e do sector, efetua-se a anlise das cinco foras de Porter. Com esta anlise possvel constatar a atratividade do sector, analisando o impacto que cada uma das foras tem na empresa, atravs da anlise das principais presses competitivas e avaliar quo fortes e importantes so cada uma delas. Este instrumento composto pela anlise de cinco elementos como se exemplifica na figura 2.2.

Figura 2.2 Cinco foras de Porter

A cada elemento deve ser atribudo o valor de baixo, mdio ou elevado para a comparao entre empresas, j para a comparao entre indstrias deve ser atribudo baixo (favorvel) ou ele-vado (difcil).

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Negcio 1 Negcio 2 Negcio3

Poder dos clientes

Poder dos Fornecedores

Ameaa de Entrada

Ameaa de Substitutos

Concorrncia

2.2.4.anlisemercadoAo elaborar a anlise de mercado deve-se realizar a anlise da procura e da oferta. Na anlise

da procura efetua-se o estudo dos potenciais clientes e na anlise da oferta procede-se o estudo da concorrncia.

Para concretizar a anlise da procura necessrio saber: (1) quem compra, ou seja, quem so os potenciais clientes ou consumidores; (2) que produtos ou servios compram; (3) quais as suas motivaes de compra; (4) que quantidades de produtos/servios compram, isto , qual a dimenso do mercado potencial; (5) que canais de distribuio utilizam; e finalmente (6) qual o nvel de preos dos produtos ou servios. Esta anlise visa definir o perfil dos potenciais clientes.

Relativamente anlise da concorrncia importante identificar: (1) quem fabrica produtos/ser-vios iguais ou semelhantes; (2) quais as caractersticas desses produtos ou servios concorrentes; (3) que quantidades vendem os concorrentes; (4) quais os canais de distribuio que utilizam para colocar os produtos/servios no mercado; e (5) como vendem, ou seja qual o preo que praticam e que condies de venda proporcionam. Com esta anlise pretende-se conhecer os aspetos mais relevantes da concorrncia.

Para reunir toda esta informao torna-se indispensvel entrar em contacto com o mercado e desenvolver todos os esforos necessrios para a obteno da informao e dos esclarecimentos necessrios.

2.2.5.anliseestratgicaA anlise estratgica deve ser efectuada de quatro formas distintas: Mapa industrial, Anlise

SWOT, 5 Foras de Porter (anteriormente analisadas) e Cadeia de Valor. O mapa industrial destina-se representao grfica das empresas e qual a sua dimenso no mercado potencial, como se exemplifica na figura 2.3:

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Plano de negcios 2Figura 2.3 Mapa Industrial

Atravs da Anlise SWOT so identificadas as Foras e as Fraquezas bem como as Oportunidades e as Ameaas da actividade a desenvolver, como se esquematiza seguidamente:

Foras(internas) passado e presente

Fraquezas(internas) passado e presente

Ameaas(Externas) presente e futuro

Oportunidades(Externas) presente e futuro

A cadeia de valor divide-se em dois grandes grupos de actividades: primrias e de suporte. As actividades primrias dizem respeito s actividades que envolvem a criao fisca do produto e a sua transferncia para o consumidor, bem como a assistncia ps-venda. As actividades de suporte sustentam-se umas s outras e tambm s actividades primrias proporcionando inputs adquiridos bem como vrias funes de mbito global da empresa, como se representa na figura 2.4.

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Figura 2.4 Cadeia de Valor

2.2.6.planodemarketingO Plano de Marketing descreve o produto/servio que se pretende comercializar. Este plano

dever apresentar 4 polticas: A poltica de produto/servio atravs da qual se define claramente o produto ou servio a

comercializar, nomeadamente: as caractersticas comerciais, o nmero e tipo de varieda-des do produto, a qualidade, a marca, a embalagem, o design, os aspetos diferenciadores, entre outros.

A poltica de preo, ou seja, qual o preo que se ir praticar e tambm as condies de venda, detalhando-se qual a estratgia de preos mais adequada, bem como as condies de venda, prazos e formas de pagamento.

A poltica de distribuio pela qual se descrevem os canais de distribuio a utilizar para que o produto chegue ao cliente. Poder utilizar-se a venda direta ou indireta. No caso de venda indireta deve especificar quais os canais de distribuio utilizados para chegar at ao consumidor final.

A poltica de comunicao atravs da qual se definem as formas de divulgao do produto/servio ao mercado. Para cada caso particular existem mtodos que so mais adequados do que outros (internet, folhetos, comunicao social, etc), o importante ser divulgar o produto/servios de forma que seja percetvel para os potenciais clientes.

2.2.7.planodeorganizaoederecursoshumanosAtravs do Plano de Recursos Humanos faz-se uma apresentao da estrutura organizativa e

planificao dos Recursos Humanos. Na apresentao da equipa de trabalho devem-se descriminar o nmero de trabalhadores, qual a funo de cada um e como se posicionam em termos de estrutura empresarial (organigrama). Devem tambm ser detalhadas as competncias que cada membro da equipa deve ter para fazer parte dessa mesma equipa.

importante desenvolver uma poltica de Recursos Humanos, isto , quais os critrios de recru-tamento, seleo e contratao do pessoal, bem como o programa de formao do pessoal. Sendo de salientar que o organigrama deve ser suficientemente flexvel para se adaptar s necessidades organizativas que a empresa vive em cada momento.

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Plano de negcios 22.2.8.planodeproduoouoperaesA produo tem que ser descrita atravs de um plano de produo ou de operaes. O plano

de operaes utiliza-se nos casos de empresas comerciais ou de servios, enquanto o plano de produo se utiliza nas empresas industriais. Com este ltimo plano relata-se como se realiza a fabri-cao dos produtos e qual a capacidade de produo instalada e utilizada. Nestes planos detalhamse todas as fases necessrias para que a atividade empresarial seja desenvolvida.

Realiza-se tambm o lay-out de produo e a respetiva explicao de cada uma das fases do processo de produo/prestao de servios, na qual deve constar onde se localiza a empresa e quais as suas necessidades de instalaes, que quantidade de matria-prima, equipamentos, tec-nologias entre outros que sejam pertinentes para a laborao da empresa necessrio adquirir e quando se deve comprar cada um dos elementos.

2.2.9.planoeconmico-financeiroNeste plano realizam-se todas as tarefas que visam a anlise da viabilidade econmica e fi-

nanceira do projeto, sendo um reflexo de toda a abordagem feita nos planos anteriormente elabo-rados e neste quantificado. Os objetivos so os seguintes: (i) Conhecer a sade financeira actual; (ii) Analisar as perspectivas futuras; (iii) Disponibilizar informao financeira aos investidores; (iv) Estabelecer as bases para o controlo de gesto.

Neste plano detalhado o Plano de Investimentos, o Plano de Financiamento, Mapa do Cash-flow, Demonstrao de Resultados, Balano, Indicadores de Gesto e Indicadores de anlise de via-bilidade do projeto. Sendo que obtemos as seguintes informaes com os documentos destacados:

BALANOProporciona uma fotografia da situao patrimonial da empresa. Que recursos temos e como os aplicamos?

DEMONSTRAO DE RESULTADOSEvidencia o lucro ou prejuzo em cada perodo. Que desempenho estamos a ter?

MAPADEFLUXOSDECAIXA(CASH-FLOW)Analisa a evoluo global do volume e natureza das operaes financeiras. Como estamos a usar os nossos meios lquidos?

Tendo por base estes documentos, elaboram-se indicadores e rcios que permitem aferir da realidade financeira da empresa e da sua situao. Estes indicadores, para alm de permitirem dar a conhecer a sade financeira, possibilitam informao para estabelecer bases para o controlo de gesto, projectar situaes futuras e, ainda, disponibilizar aos investidores a informao que a empresa pretender. Uma das anlises efetuadas a Anlise Custo-Volume-Resultado:

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PONTO CRTICO

MARGEM DE SEGURANA

Figura 2.5 Anlise Custo-Volume-Resultado

Fonte: elaborao prpria

OUTRAS MEDIDAS Critrios de avaliao de projectosAs medidas mais utilizadas na avaliao de projectos so as seguintes: VAL Valor Acrescentado Lquido

Actualizao dos Cash-Flows Lquidos Determinao dos mesmos a partir do Mapa de Cash-Flow Taxa a aplicar dever reflectir risco do negcio

TIR Taxa Interna de RentabilidadeEfectua-se a comparao da TIR com taxas de investimentos alternativos de risco idntico.

Perodo de Recuperao do Investimento (Payback)Consiste no perodo de tempo necessrio para as receitas recuperarem o capital investido.

2.2.10.anlisedasensibilidadeA anlise da sensibilidade visa a construo de cenrios alternativos, com base em variveis

crticas do projeto, nomeadamente: Preo de venda, Quantidade de venda, Alteraes na Estrutura de Custos, Alterao de taxa de juro, taxa de inflao, entre outras variveis. Para cada uma destas variveis construdo um cenrio visando analisar como a viabilidade do projeto se comporta ao nvel

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Plano de negcios 2dos indicadores: VAL; TIR e Payback.

2.2.11.conclusoeanexosNa concluso dever realar os aspetos mais relevantes do projeto. Destacando a viabilidade

econmica e financeira. Nos Anexos dever ser evidenciada a informao adicional relevante e necessria para com-

preender melhor o projeto empresarial. De entre vrias informaoes que podem ser apresentadas, destaca-se a legislao consultada, os documentos que serviram de suporte elaborao do plano econmico-financeiro (cpias de pginas da net com preos dos bens de investimento, de taxas de juro em vigor, entre outros documentos).

2.3.consideraesfinaisAlgumas consideraes finais que so importantes de referir, nomeadamente alguns projetos

falham porque: No existe uma verdadeira oportunidade de negcio. No se consideram os riscos e dificuldades associadas ao projeto. O projeto no est realmente focado no cliente. O projeto no apresenta nmeros fortemente sustentados o que denota uma falta de

credibilidade.

Assim h que apostar em: Elaborar um bom sumrio executivo e uma boa proposta de valor. Identificar e explorar uma boa oportunidade de negcio. O Plano de negcios deve fazer prevalecer as vantagens competitivas. A equipa deve complementar-se. Os promotores devem comprometer-se e envolverem-se com o projeto desde do primeiro

momento.

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3.propostadevalorA proposta de valor constitui um aspecto fundamental de qualquer ideia de negcio. Saber tra-

balhar para formular propostas de valor interessantes para os clientes um dos aspectos chave que todo o empreendedor deve saber abordar. Neste artigo propem-se uma srie de ferramentas prticas para levar a cabo com xito a definio de uma proposta de valor. Em primeiro lugar, deve trabalhar-se no sentido de alcanar uma adequada definio do problema e numa segmentao do mercado. Seguidamente, deve definir-se a orientao estratgica a adoptar como empresa e comprov-la o mais rapidamente possvel no mercado. Por ltimo, recomendvel validar a proposta de valor comprovando que o modelo de negcio se ajusta referida proposta.

3.1.introduoQualquer ideia de negcio, incluindo as que nascem do conhecimento, como as ideias de projec-

tos de base tecnolgica, deve constituir uma soluo para um problema ou uma aspirao de algum. Caso contrrio, pouco provvel que a ideia seja uma boa ideia para gerar negcio. Este artigo explica como trabalhar sobre a ideia para que esta seja entendida como valiosa para o usurio ou cliente.

Mas o que o valor? importante ter em considerao que o valor pode ter diferentes definies. Por um lado o valor tem aspectos objectivos, que facilitam a sua medio, como por exemplo, o preo, o nmero de produtos ou servios vendidos e o ndice de repetio de compra. Por outro lado, o valor inclui componentes subjectivos, que dependem da apreciao dos clientes ou usurios. Nesta categora poderiamos falar da satisfao dos clientes, de superar as suas expectativas ou de produzir neles a surpresa que faz com que se active o valor que estes do a determinados atributos.

Desde uma perspectiva objectiva: O valor a quantidade que os compradores esto dispostos a pagar pelo que uma empresa lhes proporciona. O valor mede-se pela receita total, e um reflexo do alcance do produto em matria de preo e das unidades que se podem vender. Uma empresa rentvel se o valor que proporciona excede os custos implicados na criao do produto (Porter, 1987). Esta perspectiva objectiva resulta pouco til para construir propostas de valor consistentes por vrios motivos. O principal, que no explica quais so as variveis que influem no potencial cliente para desencadear a venda e se centra no seu resultado mensurvel: facturao, nmero de unidades vendidas

necessrio levar a cabo a anlise das variveis subjectivas, pois nelas residem as decises de compra numa elevada percentagem das ocasies. Para alm do valor de uso ou do valor de cmbio, os produtos e servios tm actualmente um valor de significado. Quer isto dizer que nas decises de compra este novo conjunto de valores que vo para alm da funo desempenhada e do preo ad-quirem uma importncia determinante. Por exemplo, o prestgio associado a uma determinada marca pode fazer com que se tornem irrelevantes caractersticas como o preo ou uma prestao inferior em determinados atributos funcionais.

Com este conjunto de valores subjectivos produz-se um processo de racionalizao em que as decises de compra deixam de ser puramente emocionais para se converterem em decises

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3Proposta de valorracionais e premeditadas. o caso, por exemplo, dos produtos ecolgicos, cujo auge se deve a uma tomada de posio consciente dos consumidores, que consideram que estes produtos proporcionam um valor superior em termos de responsabilidade para com o meio ambiente, e esto por isso dis-postos a adquiri-los a um preo mais elevado.

Por tudo isto, a definio da proposta de valor a apresentar aos clientes um assunto de especial importncia, especialmente nas primeiras etapas de conceptualizao de um novo negcio. No en-tanto, estas componentes multifacetadas fazem com que o empreendedor se encontre desorientado sobre as direces a tomar.

A minha proposta consiste em sugerir trs direces para proporcionar valor, que devero ser postas considerao perante os clientes o mais brevemente possvel, para que sejam estes a ajudar o empreendedor a escolher as melhores opes.

3.2.ovalorfuncional:entenderqueproblemaseestasolucionarMuitas vezes tenho encontrado empreendedores com ideias de negcio que so bsicamente

novas ideias, ou ideias baseadas em conhecimentos tecnolgicos ou cientficos. No entanto, quando as tentam lanar no mercado, estas fracassam e no so aceites pelo pblico. Porqu?

De um modo geral, o processo para encontrar uma ideia nova um processo criativo cujos me-canismos so pouco conhecidos. A questo que essa ideia, tal como foi gerada, a que se procura levar prtica, com a esperana de que exista um mercado potencial que a compre. Estamos assim perante o caso de ter tido uma ideia feliz, talvez fruto do trabalho de muitos anos de investigao, ou de um momento de revelao ou de inspirao.

Essa ideia original procura trasladar-se ao mercado. O ideal trabalhar essa ideia procurando conseguir um prottipo para testar o mercado. Este procedimento reduz os custos induzidos pelo desenvolvimento e reduz o risco e o investimento, aumentando as possibilidades de obter informao valiosa por parte dos potenciais clientes. surpreendente constatar que existem muitos empreende-dores que dedicam uma significativa quantidade de tempo e de recursos (e por vez tambm recursos econmicos) ao desenvolvimento completo da ideia, que em seguida apresentam ao mercado com a desagradvel surpresa de que o mercado no aceita essa proposta.

Produzir um prottipo e test-lo de forma rpida, preliminar e barata deveria ser um dos objecti-vos de qualquer empreendedor no seu incio. No entanto, devemos ter presente que antes de tentar desenvolver uma ideia necessrio submet-la a uma primeira prova de conceito: Estamos a solu-cionar um problema? Para o fazer conveniente dedicar algum tempo a explorar as possibilidades e a trabalhar sobre os passos anteriores ideia.

A ideia uma conceptualizao, uma cristalizao de uma das possveis solues. Mas se apli-camos um mtodo de observao e compreenso prvia, estaremos mais perto de que as nossas ideias proporcionem maior valor, ou que o faam a mais partes interessadas. O que proponho que preciso trabalhar primeiro sobre o problema, antes de pensar na soluo que podemos oferecer.

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Figura 3.1

Se no se leva a cabo uma investigao prvia adequada, ser o mercado que nos obrigar a realizar modificaes, no melhor dos casos j com o prottipo que lhe apresentemos, e no pior dos casos com os produtos ou servios finais (fig. 3.1).

Como levar a cabo essa investigao? A minha proposta consiste em utilizar a metodologia que se aplica no pensamento de desenho, ou Design Thinking. Seguindo esta metodologia, ao abordar uma possvel soluo para um problema trabalha-se de forma sistemtica na compreenso prvia do mesmo.

Comeamos por identificar todas as partes interessadas, procurando compreender qual o problema para cada uma delas. Para tal resulta til observar o comportamento dessas pessoas num meio o mais realista possvel. Este processo conduzir-nos- a uma definio mais acertada do pro-blema para o qual procurmos oferecer uma soluo (fig 3.2).

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Proposta de valor 3

Figura 3.2

Por exemplo, se estivessemos a trabalhar no desenho de um novo produto, por exemplo, um novo carro de compras para supermercados, a forma de proceder seria a seguinte. Primeiro deve-riamos identificar todas as partes interessadas. Assim no s teramos em conta os diferentes tipos de clientes usurios do carrinho de compras: pessoas jovens, pessoas que fazem as compras com os filhos, pessoas com mobilidade reduzida mas tambm deveriamos pensar em identificar outros actores, como por exemplo: as pessoas encarregadas da caixa, as que empilham os carrinhos para os situar nos pontos de recolha, os responsveis pela sua manuteno

Cada uma destas pessoas aportar uma viso diferente sobre o problema a resolver, e da ob-servao directa da forma como utilizam os carrinhos de compras e dos aspectos que mais lhes agradam e desagradam dos mesmos obteramos no s uma melhor compreenso do problema, mas tambm uma melhor definio do mesmo. Em suma, abordaramos o nosso problema de forma a considerar todo um universo de possveis solues.

importante salientar que por vezes difcil distinguir entre usurios e clientes. De forma muito resumida, poderiamos dizer que um cliente quem paga. E entre usurios e clientes, deveramos trabalhar primeiro com os segundos. Pode parecer que esta abordagem vai contra a intuio, mas trata-se de um aspecto essencial. Continuando com o exemplo dos carrinhos de um supermercado, quem seria o cliente? O supermercado que necessita de novos carrinhos de compra. Para este clien-te, os aspectos estticos ou de utilidade para o usurio (o comprador), embora sendo importantes, podem tornar-se irrelevantes se a soluo no satisfaz outros aspectos essenciais, como um preo competitivo, a durabilidade do carrinho, ou um baixo custo de manuteno. Estes aspectos chave de aportao de valor deveriam ser os primeiros a desenvolver na conceptualizao da soluo.

3.3.trsestratgiasparaproporcionarvalorMichael Porter, no seu livro sobre vantagem competitiva (Porter, 1987), menciona diferentes ma-

neiras de conseguir vantagens competitivas fundamentais para as organizaes. Porter sugere trs

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vias diferentes para proporcionar valor. A primeira ser lder em custos, a segunda a diferenciao e a terceira a abordagem. Estas estratgias de obteno de vantagens competitivas podem ser obser-vadas desde diferentes perspectivas. A minha proposta para os empreendedores que as tenham em conta desde a perspectiva do seu cliente. Como queremos apresentar-nos perante os nossos clientes? As trs opes seriam: como os mais baratos? (lder em custos), como os melhores? (abor-dagem) ou como os nicos? (diferenciao).

Figura 3.3 Estrategias de Porter

A primeira opo, ser lder em custos, embora sendo de um modo geral adequada, tem o incon-veniente de submeter as organizaes a uma grande presso, especialmente se estas competem em mercados globalizados em que os custos estruturais, como a mo de obra ou a energia, podem variar de forma muito significativa em funo do pas em que sejam produzidos os bens ou servios.

Porter sugere que se proceda a uma reviso de custos ao longo de toda a cadeia de valor, e proporciona uma srie de recomendaes sobre o clculo dos custos que entendo serem mais teis para a empresa consolidada do que para a empresa que se encontra nos seus comeos. Podemos encontrar um mtodo mais interessante no livro de Eric Ries, The Lean Start-up (Ries, 2011). Neste livro proposto o emprego das metodologias Lean, muito populares no campo da automoo e em empresas industriais que pretendem evitar o desperdcio. Ries sugere uma reviso em profundidade de todas as funcionalidades que se oferecem a um cliente, para eliminar da proposta todas aquelas que no proporcionem valor. Desta forma reduzem-se os custos associados aos produtos e servios, eliminando directamente tudo o que superflo.

Podemos encontrar um exemplo recente na estratgia da cadeia de supermercados Mercadona, que num esforo para eliminar tudo o que no proporcione valor modificou substancialmente o

Proposta de valor 3

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formato de apresentao dos seus produtos, eliminando, por exemplo, o acetinado das etiquetas ou substituindo o material das embalagens de vidro por plstico, repercutindo a poupana gerada ao longo de toda a cadeia, especialmente no preo a pagar pelo cliente final.

3.4.seromelhornacabeadonossoclienteUma das caractersticas da cultura espanhola face cultura anglo-saxnica a nossa pre-

ferncia por sermos os melhores. habitual que as empresas se apresentem perante os clien-tes com propostas em que se destacam os aspectos em que as nossas empresas so melhores. A incluso de comparaes com as prestaes de outros produtos e servios frequente nestes casos. Mas esta estratgia nem sempre funciona, e os clientes parecem preferir outras opes que nem sempre so as mais vantajosas.

O primeiro aspecto a ter em considerao que uma empresa s a melhor em algo se os seus clientes assim o pensam. Por isso a batalha dever travar-se nas cabeas dos nossos clientes.

Para oferecer ao cliente uma proposta de valor em que possamos demostrar que somos os melhores, podemos empregar uma ferramenta muito interessante, descrita no livro A estratgia do oceano azul dos professores Chan Kim e Mauborgne (Chan Kim, 2005). Este livro descreve como realizar uma curva de valor para ilustrar o perfil da empresa.

Trata-se de um esquema grfico em que se representam os atributos principais, desde a pers-pectiva do cliente, que permitem visualizar a oferta da empresa e a da concorrncia. importante que as variveis ou atributos sejam bem seleccionados, para que a ferramenta possa oferecer resultados interesantes.

atribu

to1

atribu

to2

atribu

to3

atribu

to5

1 -bajo

5 - alto

3 - medio

[Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future]

atribu

to4

Figura 3.4 Curva de Valor

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Como se deve trabalhar com a curva de valor? Comparando a curva da nossa proposta com a da concorrncia, devemos decidir em que atributos devemos incrementar o nosso esforo e em quais o devemos reduzir, para proporcionar maior valor ao cliente. As aces chave consistiro por isso em aumentar ou em reduzir a intensidade destas variveis. Ao escolher a opo de reduzir a sua intensidade, estamos a conseguir um lucro extra (geralmente associado reduo de custos).

Tomemos um exemplo: imaginemos um restaurante japons. Como poderia apresentar-se como o melhor restaurante japons? Provavelmente deve aumentar os seus atributos em aspectos como a qualidade e a origem dos ingredientes, a habilidade do cozinheiro, o ambiente no entanto, outros aspectos como o preo, a disponibilidade de estacionamento ou as dimenses do local podem no resultar to importantes.

Isto suficiente? Nem sempre. Muitas vezes o cliente no capaz de perceber de forma clara a diferena entre duas ofertas, e isso faz com que nem sempre seja tido em conta o esforo que representa promover a organizao para sermos os melhores em algo. Para trabalhar de forma mais concentrada em conseguir que o cliente perceba que somos os melhores, proponho a seguinte metodologia.

Figura 3.5

A figura 3.5 representa, de forma muito esquemtica, um potencial cliente. Quando a nossa estratgia de valor consiste em apostar por sermos os melhores, devemos procurar que o cliente diga que ns somos os melhores (marcado como passo 3 na figura). O que deve ocorrer para que um cliente diga que somos os melhores? Que necessariamente deve pensar que assim (passo 2), caso contrrio no o diria.

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Proposta de valor 3O mais interessante comprovar que para que um cliente pense que somos os melhores, podem

ocorrer dois processos prvios: ou experimentou os nossos servios ou produtos de forma directa (passo 1 da figura), ou conhece-nos de maneira indirecta, atravs de comentrios de outros clientes (passo 1).

Porque pretendemos que o cliente diga que somos os melhores? No suficiente que o pense? No que se refere a um cliente especfico, seria suficiente que o pensasse, mas se o disser transmitir tambm a outros potenciais clientes, que no tiveram a experincia directa, a ideia de que somos os melhores.

E o mais interessante constatar que mais fcil que algum nos recomende sem ter tido uma experincia directa connosco, do que quando a tiveram. Porqu? Na realidade, do ponto de vista psicolgico, os nossos clientes submetem qualquer proposta de valor a um juzo de comparao entre o que percebem e o que recebem, e as expectativas que tm nesta matria. Se o que recebem supera as suas expectativas, existem muito mais probabilidades de que essa proposta de valor seja comentada e recomendada.

Este o caso de determinados produtos electrnicos da marca Apple, que incluem algumas caractersticas que sabem que sero bem aceites pelos usurios, para que sejam estes quem se surpreenda com as mesmas, gerando assim um efeito de boca a orelha de recomendao dos pro-dutos. Assim ocorreu com os ecrs dos telefones mveis iphone, que oferecem maior nitidez luz do dia do que outros terminais, gerando um efeito surpresa nos clientes, que leva sua recomendao. O mesmo ocorreu com os produtos da marca de distribuidor da cadeia Mercadona, onde a qualidade percebida era superior esperada, provocando uma chuva de recomendaes boca-orelha que lhes deu uma enorme popularidade, at ao ponto de que hoje conseguiram posicionar-se como uma marca de qualidade .

Mas importante ter presente que se no se produz o efeito surpresa, e simplesmente se cum-prem as expectativas, menos provvel que se produza a recomendao que alimenta o processo. Pense numa viagem a Veneza..., o que mais do que provvel que recomende? Um passeio de gndola? Ou esse pequeno restaurante que descobriu casualmente, para saborear uma pizza a um preo razovel?

3.5.serdiferenteQuando o que se pretende ser diferente, estamos uma vez mais a falar de sermos diferentes na

cabea do nosso cliente. Ou seja, a diferena deve ser claramente entendida pelos nossos clientes. Muitas vezes a procura da diferena est baseada em sermos os melhores, e acabamos de ver que possvel que ser o melhor no seja suficiente para que o cliente assim o pense. Outras vezes, a diferena no resulta ser tal. Por exemplo, no caso das empresas de servios de consultoria, onde a sua proposta diferenciada consiste em oferecer um servio personalizado e medida.

Encontrar diferenas significativas no difcil do ponto de vista operativo, mas requer geralmen-te muita valentia por parte das organizaes que adoptam esta estratgia. Para uma empresa no

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incio da sua actividade, pode ser uma boa alternativa saber distinguir-se da concorrncia existente apostando pela estratgia da diferenciao.

Ser diferente a estratgia preferida na cultura anglo-saxnica. A principal vantagem desta estra-tgia reside em que, se conseguimos mostrar-nos como sendo diferentes perante o cliente de modo que este o reconhea, estaremos um passo mais perto de criar uma marca. E possuir uma marca outorga a vantagem de que a marca em si mesma um monoplio (ningum mais pode ter essa mesma marca) e que quando os clientes preferem uma marca, outros atributos perdem relevncia.

O mtodo mais simples para nos mostrarnos como diferentes perante os clientes utilizar o modelo da Curva de valor (Chan Kim, 2005). Mas nesta ocasio, em lugar de aumentar ou reduzir as variveis dos atributos, trata-se de eliminar aqueles que no sejam interessantes e/ou de criar alguns novos. Uma vez mais, com a eliminao de atributos conseguimos vantagens na reduo de custos.

Ao tomar estas medidas abandonamos um oceano vermelho, no qual competimos com a concorrncia pelo mesmo mercado, muitas vezes em condies muito similares, para navegar num oceano azul, em que abordamos um mercado no qual a concorrncia se torna irrelevante, uma vez que os clientes compreendem a proposta de valor como sendo claramente diferenciada.

Um exemplo do que acabmos de referir, includo no livro de Chan Kim e Mauborgne, o caso do Cirque du Soleil. O livro explica como esta empresa decidiu competir de uma forma radicalmente diferenciada: sem tenda, sem animais, e criando uma histria com msica original. Esta pode ser uma estratgia adequada.

Para abordar novos mercados, a estratgia pode passar por estudar os clientes que no formam parte actualmente da carteira habitual do sector, e passar a oferecer-lhes produtos e servios diferen-ciados e adaptados a estes novos segmentos.

Podemos ilustrar esta situao com o exemplo da Nintendo. No caso das consolas portteis de vdeojogos, Nintendo, apesar de ser uma das primeiras companhias a estar presente no sector, tinha vindo a perder a sua quota de mercado para a PSP da Sony. Nintendo decidiu ento abordar novos nichos do mercado, com a sua Nintendo DS. At esse momento o perfil do usurio das vdeoconsolas era um homem jovem, entre os 15 e os 35 anos. Nintendo realizou um esforo comercial para se dirigir ao pblico juvenil feminino, lanando no mercado vrias aplicaes especialmente dirigidas a esse sector: jogos de mascotes virtuais, jogos de sociedade com a possibilidade de participar em chats com as amigas Com o seu software criaram uma srie de atributos que a tornam muito popular no sector, abrindo um novo nicho de mercado. Mais tarde explorariam o mercado adulto, e com aplicaes como Brain Training conseguiram liderar as vendas de dispositivos para jogos portteis vendendo-os a um pblico que superava os 50 anos de mdia.

3.6.serdiferenteatravsdainovaoUma forma muito interesante de se diferenciar da concorrncia consiste em apostar pelo desen-

volvimento nos aspectos em que a concorrncia no insistiu no passado. A consultora Doblin prope um esquema de dez possveis reas em que uma empresa pode introduzir a inovao (fig 6).

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Proposta de valor 36. Sistema de producto

sistema ampliado y que rodea a la ofertabsica

Desempeodel producto

OfertaSistema de producto

Servicio

5. Desempeo del productocaractersticas bsicas, desempeo y funcionalidad

7. Serviciocmo sirves a tus clientes

1. Modelo de Negociocmo hace dinero la empresa

Modelo de negocio

FinanzasRedes y alianzas

2. Redes y alianzasestructura empresarial/cadena de valor

ProcesosClave

Procesos.Soporte a procesos

4. Procesos claveprocesos que aaden valor

3. Soporte de procesosensamble de capacidades

9. Marcacmo expresas tu propuesta de beneficios a los clientes

Canal

EntregaMarca Experiencia

del cliente

10. Experiencia del clientecomo creas una experienciaglobal para tus clientes

8. Canalcomo conectas tu propuestacon tus clientes

10tiposdeinnovacin

Figura 3.6 Os 10 tipos de inovao (Fonte: Doblin)

Os dez tipos de inovao encontram-se divididos em quatro blocos principais. O primeiro o das finanas, que permite inovar o modelo de negcio (a forma como se cobra) e o estabelecimento de redes e alianas com outras empresas, principalmente fornecedores. O segundo bloco o de processos, no qual teramos as inovaes que se produzem nos processos chave e nos processos de suporte. O terceiro seria o bloco da oferta, que incluira as inovaes de produtos e servios e as dos sistemas de produtos, que so essas combinaes de produtos ou de produtos e servios na oferta ao cliente. Por ltimo teramos o bloco da entrega, onde poderamos encontrar inovaes no canal, na marca ou na experincia do cliente.

Podemos usar esta ferramenta da seguinte maneira. Imaginemos que nos encontramos em 2004 e somos o presidente executivo de uma empresa de aparelhos de electrnica de consumo e que que-remos distinguirnos da nossa concorrncia. Poderiamos realizar um simples exerccio, que consiste em avaliar quais foram as inovaes que tiveram lugar no nosso sector ao longo dos ltimos anos. O resultado seria algo parecido ao representado na figura 3.7.

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Modelo de

negocio

Finanzas

Redes y

alianzas

Canal

Entrega

Marca

Experiencia

del

cliente

Procesos

Clave

Procesos

.

Soport e a

procesos

Desempeo d

el

producto

Oferta

Sistemade

producto

Servicio

Figura 3.7 Inovaes no sector da electrnica de consumo (Fonte: Doblin)

Neste grfico podemos observar como existem zonas nas quais se produziram muitos esfor-os em inovao. Basicamente na inovao do produto e no estabelecimento de redes e alianas com outros fabricantes. Segundo esta estratgia, para sermos diferentes deveramos trabalhar nas reas em que ningum mais o faz. Neste exemplo, tratar-se-ia de trabalhar no sistema de produto, combinando aparelhos electrnicos com servios. Um exemplo o caso do reprodutor de msica digital iPod, que oferece uma completa discoteca atravs de I-tunes, ou sistemas para o controlo da distncia percorrida pelas pessoas que fazem exerccio regularmente ouvindo msica (novo segmen-to de mercado). Tambm poderamos trabalhar no modelo de negcio, uma vez que cada cano descarregada tambm produz receitas para a empresa fabricante do dispositivo. Outra possibilidade poderia ser indroduzir inovaes de modo a que a experincia do cliente fosse significativamente diferente, eliminando todas as teclas e utilizando um ecr tctil e acrescentando a oportunidade de fazer e visualizar fotografias, vdeos como foi o caso da ltima verso do iPod, percursor do iPhone.

3.7.colocarprovaumapropostadevalorPara poder avaliar a consistncia de uma proposta de valor, o ideal coloc-la prova, visuali-

zando de forma completa o modelo de negcio. Para o fazer, uma das ferramentas mais populares dos ltimos anos o denominado quadro de Alex Osterwalder (Osterwalder, 2010). A partir da sua tese de doutoramento sobre modelos de negcio inovadores, Osterwalder desenvolveu um modelo visual, com nove seces que permitem resumir de forma muito intuitiva o funcionamento de um modelo de negcio.

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Proposta de valor 3O seu modelo constri-se (ver figura 3.8) comeando pelos clientes. importante ter em conta

que em cada negcio podem existir diferentes tipos de clientes, que fazem uso das mesmas pro-postas de valor. Mas se o que se pretende ajustar as propostas de valor ao mximo aos clientes da empresa, para que sejam estes a aperceber-se do seu valor, necessrio levar a cabo uma adequada segmentao dos mesmos. A partir de cada segmento de clientes deveria construir-se todo um modelo de negcio, que pode requerer recursos diferentes.

Uma vez definido o segmento de clientes, passaramos proposta de valor. Trata-se de estabe-lecer de uma forma resumida os argumentos que faro com que os nossos clientes nos comprem. Depois definiremos o canal atravs do qual os clientes conhecero a nossa oferta e desfrutaro dos nossos produtos e servios. Tambm definiremos o canal atravs do qual manteremos s a nossa relao com os clientes, tanto para conhecer o seu grau de satisfao actual como para explorar novas possibilidades no futuro. Se finalmente os clientes aceitam a nossa proposta, geraro receitas. A forma de conseguir essas receitas e o seu montante descreve-se na seguinte seco do quadro.

Segmentos de clientes

Flujos de ingreso

Relacin con el cliente

Canales de distribucin y comunicaciones

Estructura de costes

Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de aliados 1

2

3

4

56

7

8

9

Figura 3.8 A tela de A. Osterwalder (Fonte: Osterwalder)

Por outro lado, para poder oferecer essa proposta de valor com garantias, necessrio de-senvolver uma srie de actividades chave e dispor de alguns recursos fundamentais, necessrios para satisfazer os nossos clientes. Aqueles aspectos que no sejam fundamentais poderemos desenvolv-los em conjunto com terceiros. Desta forma estabelecemos a nossa estrutura de custos. O negcio ser vivel quando as receitas superarem os custos.

Como empregariamos o modelo? Se queremos pr prova a nossa proposta de valor, o primeiro passo seria coloc-la por escrito. Iramos completando todos os aspectos em que estivemos a trabal-har no nosso modelo de negcio. A partir do momento em que temos o quadro completo com a nossa ideia de empresa, poderemos colocar as seguintes questes.

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A proposta de valor resolve algum problema ou desejo importante para o segmento de clientes?

O canal escolhido ser suficiente para que os clientes se apercebam da proposta de valor? Como saberemos que a proposta de valor cumpriu as expectativas? Como conheceremos as expectativas no preenchidas dos nossos clientes? Dispomos dos recursos chave para oferecer com garantias nossa proposta de valor? Dispomos das habilidades para desenvolver as actividades chave da nossa proposta de

valor? Que nmero de clientes alvo cobrir, com a previso de receitas, os custos estruturais?

A bateria de questes pode ser mais ampla, mas proponho comear por estas. No caso de que nos vejamos obrigados a modificar algum aspecto no nosso modelo de negcio, poderemos faz-lo de duas formas: partindo da nossa proposta de valor, modificando os outros elementos para que encai-xem de maneira adequada, ou partindo dos clientes e adaptando os elementos s suas necessidades.

3.8.construirumapropostanicadevalorSe o que pretendemos construir uma proposta nica de valor, utilizaremos a metodologia su-

gerida por Ash Maurya no seu livro Running Lean (Maurya, 2011). Uma proposta nica de valor , segundo Steve Blank Uma mensagem nica, clara e concisa, que deixe claro porque diferente e porque vale a pena comprar o produto que ofereces (Blank, 2005).

Na realidade, construir uma boa proposta de valor algo difcil de conseguir e a minha experincia diz-me que requer vrias tentativas antes de acertar com a melhor opo.

Alguns conselhos para construir essa proposta nica de valor com garantias so: S diferente, mas preocupa-te com o facto de que essa diferena seja importante. Para o

fazer podes centrar-te em resolver o principal problema que pretendes solucionar com a tua empresa. No te preocupes agora demasiado em reduzir muito o seu mercado. Pensa que o Facebook nasceu como uma ferramenta para os estudantes da Universidade de Harvard. J ters tempo para fazer crescer a tua ideia. Os primeiros passos exigem que nos foquemos no objectivo.

Quem sero os teus primeiros clientes? importante que penses neles em primeiro lugar. So os denominados Early adopters, e provavelmente permitir-te-o pr prova a tua proposta de valor e testar alguns atributos chave do teu produto ou servio. Identifica-os, e adapta a tua proposta de valor a eles. provvel que nesta primeira etapa o teu produto ou servio no esteja preparado para um grande grupo de consumidores. No tenhas pressa.

Centra-te em histrias que contem os benefcios finais que os teus clientes obtero com os teus produtos ou servios. Mas centra-te no que obtero depois de utilizarem os mesmos. Por exemplo, se te dedicas a oferecer curriculums visuais atrativos online, uma caracterstica do teu produto pode ser Modelos desenhados profissionalmente, e o benefcio poderia ser Um currculum que se destaca primeira vista, mas a histria com o benefcio final poderia ser Consegue o trabalho com que sonhas.

Uma boa ideia para comear a redigir a tua proposta que te centres no que ofereces, para quem e porqu. Assim seguramente poders construir um discurso breve sobre a tua propos-ta de valor, que possas oferecer a potenciais investidores, a novos scios ou aos teus futuros clientes.

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4Estudo de mercado4.estudodemercado4.1.introduo

Na hora de realizar um plano de empresa, ou um plano de negcio, muito importante realizar um estudo de mercado a nvel e com profundidade que em certas ocasies nos marquem as cir-cunstncias, isto , nem todos os estudos de mercado tm a mesma importncia, nem todos tm o mesmo grau de dificuldade.

Realizar um estudo de mercado por parte do empreendedor, no costuma ser fcil j que muitas vezes a informao no se encontra facilmente, noutras h que realizar inquritos, que obrigam a sair rua para os completar para depois ter de interpretar os resultados (algo que no fcil para um empreendedor que conhece bem o negcio mas talvez no to bem o mercado).

O objetivo fundamental deste manual o de tentar dar resposta s dvidas que normalmente assaltam um empreendedor ou empresrio na hora de elaborar o seu prprio estudo de mercado.

Este documento supe, pois, uma recompilao das pautas que se devem seguir na elaborao de um estudo de mercado e est realizado com o objetivo de dar suporte tanto queles empreen-dedores que desejam iniciar a sua atividade como aqueles que tratam de consolidar o seu prprio projeto empresarial.

Analisar este tema tratando de dar resposta s seguintes perguntas: Qu: que um estudo de mercado Para qu: que utilidade tem Quem: pode realiz-lo Quando: pode ser conveniente realiz-lo Onde: procurar a informao Como: que estrutura tem

4.2.quUm estudo de mercado o resultado do processo de recolha, anlise e interpretao de infor-

mao relativa ao mercado objeto de estudo.

Tipos de estudos de mercadoO tipo de estudo de mercado poder variar em funo dos objetivos que o empreendedor

planifique para o seu projeto empresarial. Em seguida recolhem-se os mais habituais: Lanamento de uma nova linha de atividade. habitual a realizao de estudos de

mercado com o objetivo de analisar a aceitao de um produto ou servio no mercado. O conhecimento dos fatores da procura resulta determinante na hora de realizar a oferta e de que esta cumpra as exigncias do mercado.

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Entrada num novo mercado. habitual que muitas empresas decidam aumentar o seu mercado, tanto a nvel nacional como internacional. As diferenas sociais, polticas e econmicas obrigam muitas empresas a conhecer previamente o seu mercado alvo, com o objetivo de se adaptar a este.

Avaliao das causas de descida das vendas na empresa. A maioria das empresas devem enfrentar, antes ou depois, situaes financeiras conflituosas, o que obriga em muitos casos a investigar as causas de dita crise, com o fim de fazer um diagnstico que contribua para tomar as decises acertadas.

Impacto de uma campanha publicitria. So muitas as empresas que realizam impor-tantes inverses em publicidade, o que requere que esta tenha os efeitos esperados. Atravs da realizao de um estudo de mercado possvel medir ou prever o impacto que uma campanha de publicidade pode ter nas vendas de um produto ou servio.

Modificao de um produto. A forte competncia nos mercados obriga muitas empre-sas a desenvolver novos produtos ou servios ou a melhor-los, o que implica ter que conhecer as necessidades mutveis dos clientes para enfrentar da melhor forma a concurrncia.

4.3.paraquOs principais motivos para a realizao de estudos de mercado so os seguintes: um recurso importante para o xito do teu projeto empresarial na medida em que te

permitir compreender o mercado no qual vai localizar a sua atividade. Oferece uma viso atualizada do seu sector de atividade, isto , qual foi a sua evoluo nos

ltimos anos, a situao atual e as perspetivas de futuro. Pode ser determinante na hora de identificar uma oportunidade de negcio ou, pelo

contrrio, identificar alternativas no caso de que o teu projeto inicial no seja vivel. Permite uma avaliao e superviso do funcionamento da sua empresa. A investigao

de mercados podelhe ajudar tambm a avaliar os resultados dos seus esforos. Indica se deve continuar, modificar ou cancelar o seu plano de negcio, se o produto vendido adequado ou se a nova gama que planeia comercializar tem lugar no mercado. Tambm lhe d informao sobre a receo de uma nova campanha de publicidade e sobre novas modificaes que poderiam ter xito.

4.4.quemNum estudo de mercado h que recolher informao externa, analis-la e interpret-la. Isto

no costuma ser fcil j que:Recolherinformaodoexterior: por vezes no existe essa informao, outras est en-

viesada, outras cara porque tem que se visitar associaes, clientes, provedores etc. isto pode ser custoso em tempo e em dinheiro. Alm disso h ocasies em que no se sabe que informao recolher, como a classificar

Analis-la: a falta de experincia do empreendedor neste campo pode fazer com que no se analisem os dados realmente importantes e se perca em anlises complicadas e em fins inteis ou muito pouco relevantes.

Interpretarosresultados: se no se tem experincia isto tambm pode ser complicado e pode levar a tirar concluses erradas, com o que isso implica.

39

4Estudo de mercadoSe o projeto necessita de um importante estudo de mercado, o melhor recorrer a uma

empresa especializada que lhe ajude a recolher, analisar e interpretar os resultados.

Figura 4.1

4.5.quandoNem sempre necessrio realizar um completo estudo de mercado para completar o plano

de empresa. o empreendedor que deve valorizar e decidir a profundidade e amplitude do mes-mo para decidir se finalmente o realizar ele mesmo ou necessitar de ajuda de especialistas.

4.6.ondeOutro aspeto importante na realizao do estudo de mercado ser o onde encontrar essa

informao que deve recolher para logo analisar e finalmente interpretar. A informao a matria prima do estudo, portanto, o resultado do mesmo, vai depender

em grande medida, da qualidade e facilidade de procura dessa informao.Vamos propor uma classificao para as fontes de informao.Classific-las-emos em:

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Figura 4.21. Fontes de informao primria

Por fontes primrias entendem-se aquelas que contribuem com informao em primeira mo, aplicando as distintas tcnicas de investigao existentes.

2. Fontes de informao secundriaEntende por fontes secundrias aquelas que apresentam informao j elaborada ou exis-tente, que foi gerada anteriormente com outra finalidade que no tem porq

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