Ferramentas de gestão - IGEPP · • É um gráfico de barras construído a partir de ... tem como...

Prof. Gilberto Porto email: [email protected]

Ferramentas de gestão


Ferramentas de Gestão

•  TQM •  7 Ferramentas da Qualidade •  Histograma •  Gráfico de dispersão •  Gráfico de correlação •  Benchmarking •  Brainstorming •  Brainwriting •  Lista de Verificação •  Pareto •  Curva ABC •  GUT •  5 porquês •  Campo de forças

•  Ishikawa •  Árvore de Decisão •  5W2H •  Votação Múltipla •  Fluxograma •  Carta de controle •  Kaizen •  Reengenharia •  Downsizing •  PDCA •  Seis Sigma •  5 S •  CCQ •  MASP


LISTA DE VERIFICAÇÃO

•  Movimento japonês de busca pela qualidade total que teve como principais autores:

TQM

Autor Conceito Crosby Defeito zero Juran Planejamento, controle e melhoria da qualidade Deming Ciclo PDCA Feigenbaun Considerado o “pai” da qualidade e afirma que este é um

trabalho de todos na organização. Criador do TQC - Total Quality Control

Ishikawa Diagrama espinha de peixe, CCQs e 7 ferramentas da qualidade



•  Diagrama de Pareto •  Diagrama de causa e efeito •  Histograma •  Folhas de verificação •  Gráficos de dispersão •  Fluxograma •  Cartas de Controle.

7 ferramentas da qualidade


Histogra Histograma

•  Permite uma rápida visualização da distribuição dos dados de uma amostra

Histograma

0

2

4

6

8

11 12 13 14 15 16 17 Mais

Bloco

Freqüência

Freqüência


Histogra

•  Apresenta a ocorrência de variáveis em um gráfico

Gráfico de dispersão


Histogra

•  Avalia a correlação entre variáveis permitindo a projeção de resultados. Correlação não necessariamente significa causalidade!

Gráfico de correlação


Benchmarking

•  Benchmarking: consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior.

•  Benchmark competitivo – entre empresas do mesmo segmento de mercado

•  Benchmark não competitivo ou funcional – entre empresas de diferentes segmentos

•  Benchmark interno – dentro da mesma empresa. Ex. Diferentes setores, regionais, filiais, etc.


Brainstorming x Brainwriting

•  Brainstorming: tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados


Brainstorming x Brainwriting

•  Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos tradicionais.

•  Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente.

•  Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.

•  Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.



•  É uma ferramenta que permite quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem, em um período de tempo. Serve para a construção do Diagrama de Pareto.

Lista de Verificação



Organização Folha de Verificação

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Atraso na liberação de crédito Total

Atraso na liberação de recursos financeiros III - II 5

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III - II III - II 10

Especificações de materiais imprecisas III - II II - III I - IIII 15

Atraso na liberação de crédito III - II II - III IIII - I IIII - I 20


Organização Distribuição de Freqüência

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Freqüência Freqüência Acumulada

% simples

% acumulada

Atraso na liberação de créditos 20 20 40% 40%

Especificações imprecisas de materiais 15 35 30% 70%

Baixo interesse dos fornecedores nas

licitações 10 45 20% 90%

Atraso na liberação de recursos financeiros 5 5 10% 100%

Total 50 - 100%



Pareto

•  É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.


Pareto

80% das causas

20% das causas

80% Dos efeitos

20% dos efeitos

CAUSAS EFEITOS

Poucas causas significativas

Muitas causas insignificantes


Curva ABC

10%

30%

50%

70%

90% 100%

80%

60%

40%

20%

60%

80%

95%

100%

20% 15% 5%

Mão-de-obra Método Materiais Máquinas

Tipos de causas

Problemas

A B C

Segmento A = 80% Prioridades de solução


Matriz GUT

Pontos G

Gravidade U

Urgência T

Tendência

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessár ia uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato

4 Muito Graves Com alguma urgência

Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo possível

Vai piorar a médio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar


Matriz GUT

Organização: ............. Matriz GUT

Elaborado por: ...... Data: 12/06/2007

Processo: Processo de Compras

Problemas G U T Total Priorização

Atraso na liberação de créditos

4 4 4 64 1

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações

4 4 3 48 2

Atraso na liberação de recursos financeiros

4 4 3 48 3

Especificações de materiais imprecisas

4 3 1 12 4


Campo de forças

É uma análise das forças a favor e contra as alterna4vas. Ex.:


5 Porquês

•  Busca a causa raiz de um problema por meio de sucessivos ques4onamentos

•  Vantagem: Simplicidade •  Desvantagem: Pode limitar a busca de outras

causas relevantes para o problema – Ex. Ishikawa


Diagrama Espinha de Peixe

Erros na produção

Matéria prima Mão-de-obra Método

Medida Meio-Ambiente Máquina

Qualificação

Defeito


Ano: 2010Banca: ESAFÓrgão: CVMProva: Analista - Recursos Humanos A maior parte dos princípios e práticas que suportam o TQM – Gerenciamento da Qualidade Total deriva de contribuições de um grupo restrito de estudiosos. Tidos como mestres, ou gurus, o conhecimento de seu trabalho é requisito para qualquer esforço visando compreender e implementar o TQM nas organizações. Sobre os Gurus da Qualidade e seus pensamentos, é correto afirmar que: a) Deming contribuiu decisivamente no movimento japonês em prol da qualidade. Segundo ele, a administração da qualidade compreende três processos básicos: planejamento, controle e melhoria. Para ele, as abordagens conceituais necessárias ao gerenciamento dos três processos são similares àquelas empregadas na administração financeira. b) Formado dentro de empresas, ao contrário dos demais mestres, considera-se um pensador de negócios pragmático e não um guru da qualidade. Ishikawa criou a concepção Zero Defect e popularizou o conceito de fazer certo da primeira vez.

Exercícios


Ano: 2010Banca: ESAFÓrgão: CVMProva: Analista - Recursos Humanos c) Juran criou os famosos círculos de controle da qualidade. Além dos CCQ, as suas sete ferramentas constituem importante instrumental de auxílio nos processos de controle da qualidade. Ao contrário de outras metodologias, que colocam a qualidade nas mãos de especialistas, ele acreditava que as sete técnicas podiam ser utilizadas por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, para incluir qualquer funcionário que recebe como insumo os resultados do trabalho executado anteriormente por um colega. d) Crosby talvez tenha sido o mais celebrado guru da qualidade. Comparado com os demais mestres, cujas orientações são de caráter marcadamente prático, pode ser considerado um filósofo, um pregador em busca de discípulos. Diz-se que muitos dos que adotam suas ideias o fazem com devoção quase religiosa. e) Feigenbaun deu origem ao conceito de controle da qualidade total, tratando-o como questão estratégica que demanda profundo envolvimento de todos dentro da organização. A qualidade seria um modo de vida para as empresas, uma filosofia de compromisso com a excelência.

Exercícios


Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: MF Prova: Analista de Finanças e Controle - Desenvolvimento Institucional São estágios que devem preceder o benchmarking, exceto: a) monitorar os resultados e melhorias. b) conhecer a própria organização. c) documentar processos de trabalho. d) definir medidas de desempenho. e) diagnosticar fragilidades.

Exercícios


Ano: 2009Banca: ESAFÓrgão: ANAProva: Analista Administrativo Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar: a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no mercado. b) a 'pirataria' industrial é uma forma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública ou privada sem fins lucrativos. e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.

Exercícios


Prova: ESAF - 2008 - Prefeitura de Natal - RN - Auditor do Tesouro Municipal – Considerando as boas práticas identificadas pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui técnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto. Utilizado para identificar e avaliar não-conformidades, a) tem como objetivo determinar se um processo é ou não estável ou tem um comportamento previsível. b) também conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos. c) afirma que um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos. d) é um gráfico de linhas que mostra pontos de dados traçados na ordem em que ocorrem. e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis. São traçadas as variáveis dependentes versus as variáveis independentes. Quanto mais próximos os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima será a relação entre eles.

Exercícios


Prova: ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Orçamento - Prova 1 Sabendo que poucas causas levam à maioria dos problemas, bem como que a identifi cação da causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfi co utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma.

Exercícios


Ano: 2014 Banca: ESAF Órgão: Mtur Prova: Analista Técnico – Administrativo Considerando as principais técnicas de solução de problemas, analise as a?rmativas que se seguem e selecione a opção correta. a) O Princípio de Pareto é uma técnica de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e veri?car onde estão os mais importantes e prioritários b) O Método Cartesiano adota quatro princípios: dúvida sistemática, análise, síntese e método. c) Na técnica de Brainstorming, os participantes são estimulados a produzir sob regras que quali?cam o que deve ser proposto. d) Na técnica de Análise de Campo de Forças, procura-se mapear e avaliar as ameaças e oportunidades, pontos fortes e pontos fracos dos objetivos organizacionais. e) O gráco de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe é uma técnica que tem por persnalidade priorizar problemas.

Exercícios


Ano: 2013Banca: ESAFÓrgão: MFProva: Analista Técnico – Administrativo Com relação às técnicas de solução de problemas, não se pode afirmar: a) o Braistorming é uma técnica de gerar ideias criativas. b) o Método Cartesiano obedece a quatro princípios: dúvida sistemática, análise, síntese e enumeração. c) o Princípio de Pareto afirma de maneira genérica que 80% dos nossos esforços estão relacionados com 20% dos resultados que obtemos. d) a Análise do Campo de Forças mapeia forças positivas e forças negativas em uma dada situação. e) o Diagrama Espinha de Peixe ou Gráfico de Ishikawa é uma técnica que busca a causa raiz dos problemas.

Exercícios


Ano: 2008 Banca: CESPE Órgão: INSS Prova: Analista do Seguro Social Para se detectarem as causas do problema e se estabelecer uma relação de causa e efeito do desequilíbrio da previdência social, é recomendada a utilização da técnica GUT. ( ) CERTO ( ) ERRADO Ano: 2008 Banca: CESPE Órgão: FUB Prova: Administrador Para determinar prioridades em relação aos problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poderá utilizar a matriz gravidade, urgência e tendência (GUT). ( ) CERTO ( ) ERRADO

Exercícios


Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: TCUProva: Auditor Federal de Controle Externo - Tecnologia da Informação Acerca da gestão e do planejamento estratégico, julgue o item subsequente. Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT apresenta maior aplicabilidade ao planejamento estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência e tendência no apoio à análise e na gestão de problemas e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no suporte à produção de cenários de curto, médio e longo prazos. ( ) CERTO ( ) ERRADO

Exercícios


Ano: 2010Banca: CESPEÓrgão: INMETROProva: Pesquisador Tecnologista – Acreditação Considerando que a qualidade pressupõe ações contínuas, compartilhadas e direcionadas, assinale a opção correta. a) O ciclo da qualidade de Deming é uma ferramenta voltada primordialmente para o controle de resultados. b) Os esforços para a implementação da qualidade seguem a tendência da centralização de poder, de modo a verticalizar a comunicação na organização. c) O discurso principal do kaizen é focado na melhoria incremental, a partir da eliminação da sobrecarga de trabalho, do desperdício de tempo e recursos e da irregularidade nas ações e atividades. d) Podem ser usadas como ferramentas da qualidade: ciclo PDCA; 5W2H; matriz GUT; brainstorming; fluxograma; desvio padrão; análise de Pareto; diagrama de causa e efeito; 5S e escala Richter. e) O controle da qualidade total estende seu conceito de qualidade por toda a organização, muitas vezes preterindo a satisfação dos clientes externos.

Exercícios


Ano: 2012Banca: CESPEÓrgão: TJ-ALProva: Analista Judiciário - Área Administrativa A técnica de geração de ideias, de modo isolado ou associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a finalidade de solucionar problemas é denominada a) ciclo PDCA b) matriz GUT. c) matriz de Ischikawa (causa e efeito). d) brainstorming. e) diagrama de Pareto.

Exercícios


Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: TCE-ESProva: Analista Administrativo – Administração A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção direta e imediata. a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido. b) da priorização dos principais problemas existentes na organização. c) dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o processo trabalhe. d) das possíveis causas que geram determinado efeito problema. e) da descrição do processo mapeado da organização..

Exercícios


Banca: CESPEÓrgão: Banco da AmazôniaProva: Técnico Científico – Administração Embora o diagrama de Ishikawa descreva os dados numéricos posteriores à implementação de um processo, ele é de pouca utilidade para o desenvolvimento da análise e melhoria de processos. ( ) Certo ( ) Errado

Exercícios


Votação Multipla

Organização Matriz de Priorização de Causas

Elaborado por: Data: 12/07/2007 Processo: Processo de compras

Problemas: Processo de licitação demorado

Causas Identificadas Votação dada pelos integrantes do grupo do AMP

1 2 3 4 5

Total Priorização

Pessoal encarregado pelo processo não qualificado Atraso na liberação de crédito Falta de infra-estrutura para a comissão de licitação

5 4 3

4 4 4

5 5 4

5 4 3

5 4 3

24 21 17

1 2 3


Árvore de decisão

Situação Cenários/Alternativas Resultados

Como Crescer?

Comprando Empresa A

Comprando Empresa B

Comprando as2 Empresas

Vendas: 5% - 10%

Eficiência: 2% - 4%

Vendas: 5% - 20%


Vendas: 5% - 15%



Método 5W2H

•  Ferramenta para elaborar plano de ação baseada: – What – Oque deve ser feito? – When – Quando deve ser feito? – Where – Onde deve ser feito? – Why – Por que deve ser feito? – Who – Quem deve fazer? – How much – Quanto custa? – How? Como deve ser feito?


Kaizen

•  Filosofia de Melhoria continua do programa de qualidade total (TQM)

•  É baseada no principio de que a cada dia é possível promover melhorias incrementais

•  Para ser implementada precisa disseminar o conceito de qualidade e a busca pela redução do desperdício, erros e problemas

•  Associada a cultura japonesa


Kaizen

•  ´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!

•  Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. .


•  Antes de tentar resolver um problema, defina-o

•  Antes de tentar controlar um processo, entenda-o

•  Comece pela representação gráfica do processo

Fluxograma


Fluxograma

•  Identificação das entradas e de seus fornecedores

•  Definições dos padrões de entrada •  Identificação das operações

executadas no âmbito de cada orgão ou pessoa envolvida

•  Identificação das saídas e de seus clientes

•  Definição dos padrões de saída


Fluxograma ” rg„ os da administraÁ„ o direta, autarquias e fundaÁı es

atendidas pela SEPLAG Centro de PerÌcias MÈdicas

AnexaÁ„ o do boleto ‡ folha do

servidor

LanÁamento do afastamento do

servidor no SIGRH

Arquivamento no prontu· rio

Preenchimento da Guia de InspeÁ„ o

MÈdica

Colhimento da assinatura da

chefia imediata na Guia de InspeÁ„ o

MÈdica

ApresentaÁ„ o do atestado ou laudo

ao mÈdico assistente da

respectiva unidade de atendimento

Emiss„ o de atestado ou laudo

An· lise da documentaÁ„ o apresentada e

busca do prontu· rio

RealizaÁ„ o de PerÌcia MÈdica

Atestado deferido Atestado

indeferido

Emiss„ o de boleto ao servidor

Prazo superior a 30

dias

Prazo inferior a 30 dias

Emiss„ o de ofÌcio (laudo) ao RH do

Ûrg„ o

LanÁamento das informaÁı es no

SISPM (Sistema de PerÌcias MÈdicas)

Emiss„ o de boletim mensal ‡ todas as

diretorias de RH das secretarias atendidas

pela SEPLAG

ComunicaÁ„ o da licenÁa ‡ chefia

imediata do servidor

ComunicaÁ„ o da licenÁa ao RH do

Ûrg„ o

RealizaÁ„ o de perÌcia por Junta MÈdica Oficial

AnexaÁ„ o da Guia de InspeÁ„ o e do

atestado ao prontu· rio do

servidor

SolicitaÁ„ o de recurso por

indeferimento

ReavaliaÁ„ o do caso por Junta

MÈdica

ou

ou

e

e

O servidor informa a sua chefia imediata

Os dados s„ o lanÁados pela · rea de RH do Ûrg„ o

e

” rg„ os da administraÁ„ o direta, autarquias e fundaÁı es atendidas pela SEPLAG Centro de PerÌcias MÈdicas

AnexaÁ„ o do boleto ‡ folha do

servidor

LanÁamento do afastamento do

servidor no SIGRH

Arquivamento no prontu· rio


MÈdica



MÈdica








Atestado deferido Atestado

indeferido

Emiss„ o de boleto ao servidor

Prazo superior a 30

dias


Emiss„ o de ofÌcio (laudo) ao RH do

Ûrg„ o

LanÁamento das informaÁı es no

SISPM (Sistema de PerÌcias MÈdicas)

Emiss„ o de boletim mensal ‡ todas as

diretorias de RH das secretarias atendidas

pela SEPLAG


imediata do servidor


Ûrg„ o


AnexaÁ„ o da Guia de InspeÁ„ o e do

atestado ao prontu· rio do

servidor

SolicitaÁ„ o de recurso por

indeferimento


MÈdica

ou

ou

e

e

O servidor informa a sua chefia imediata

Os dados s„ o lanÁados pela · rea de RH do Ûrg„ o

e

” rg„ os da administraÁ„ o direta, autarquias e fundaÁı es atendidas pela SEPLAG Centro de PerÌcias MÈdicas

AnexaÁ„ o a Guia ‡ folha do servidor


MÈdica



MÈdica








Atestado deferido

Atestado indeferido


imediata pelo servidor


Ûrg„ o


Servidor pode solicitar recurso por

indeferimento


MÈdica

Prazo superior a 30

dias


AlimentaÁ„ o do Sistema Unificado de

PerÌcias MÈdicas - integrado ao

SIGRH

Guia de InspeÁ„ o MÈdica deferida

ou

ou

1

1


•  É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).

•  As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos).

•  Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme).

Carta de controle


Limite sup. de especificação Limite sup. de controle Média Limite inf. de controle Limite inf. de especificação

Carta de controle


Kaizen

1.  DEFINIÇÃO DO PROBLEMA – Identificação das oportunidades de melhoria. Escolha do projeto e formação da equipe.

2.  MEDIÇÃO – Mapeamento do processo, seleção dos indicadores e coleta de dados.

3.  ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL – Identificação e hierarquização das causas do problema.

4.  MELHORIA – geração, seleção e implementação das ações de melhoria.

5.  CONTROLE – Avaliação dos resultados e documentação do processo (padronização). Monitoramento para assegurar a manutenção e evolução das melhorias.


Reengenharia

Para Hammer e Champy:

“Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

Por que? •  A concorrência e a necessidade de qualidade; •  A velocidade das mudanças; •  A necessidade de redução de custos


Reengenharia

Fase 1

Posicionamento para a mudança

Fase 2

Identificação dos processos existentes

Fase 3

Recriação dos processos

Fase 4

Transição para o novo sistema

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4


Reengenharia

Por que falhou? Para Hammer: 1) Esquecimento que o “processo” é

a principal preocupação em reengenharia; e

2) Pouca disposição para aceitar a idéia de que a reengenharia implica novo tipo de pessoa e, especialmente, novo tipo de gestor.


Downsizing

Eliminação de níveis intermediários (nível gerencial) da estrutura

organizacional; Tem como objetivo: •  Acelerar o processo decisório; •  Reduzir ruídos na comunicação; •  Reduzir custos; •  Gerar empowerment das equipes


Ciclo PDCA

•  É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.

•  Constitui-se na razão do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.


A (Action)

P (Plan)

D (Do)

C (Check)

Agir adequadamente (ações corretivas)

Definir as metas

Definir os métodos que

permitam atingir as metas propostas

Educar e treinar

Executar a tarefa

Verificar os resultados da tarefa executada

Ciclo PDCA


SEIS SIGMA

Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeito”.

No Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao cliente (externo ou interno).

O fato de que um processo Seis Sigma equivale à redução de defeitos em produtos ou serviços para um nível de 3,4 defeitos por milhão causa um bloqueio inicial às organizações, que julgam ser praticamente impossível.

Seis Sigma


SEIS SIGMA

Ciclo DMAIC Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contínua dos processos.

D – Define (Definir)

M – Measure (Medir) A – Analyze (Analisar)

l – Improve (Melhorar)

C – Control (Controlar)

Seis Sigma


SEIS SIGMA Seis Sigma

Etapa Descrição Definir transformar as necessidades e desejos dos clientes em

especificações do processo Medir Nesta etapa é necessário medir com muita precisão o

desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria.

Analisar Analisar os resultados das medições possibilita a identificação das “lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.

Implantar O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das vantagens que a mudança vai trazer

Controlar O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos problemas


5 S

•  O Método “5S” foi a base de implantação do Sistema de Qualidade Total em várias empresas

•  ︎ Surgiu no Japão entre 50 e 60, logo após a 2a Guerra Mundial ( crise da competitividade e também muita sujeira nas fábricas japonesas) Fase da reestruturação do país.

•  ︎ Tem esse nome porque é composto de 5 palavras em japonês que denotam 5 conceitos básicos, simples e essenciais para implantação de um programa de qualidade

•  ︎ Principal objetivo é eliminar o desperdício


5 S

Conceito Descrição Exemplo Seiri Senso de UTILIZAÇÃO /

DESCARTE Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário

Seiton Senso de Organização Estabelecer um lugar para cada material, identificando-os e organizando-os conforme a freqüência de uso

Seiso Senso de Limpeza Manter um ambiente sempre limpo

Seiketsu Senso de Melhoria continua

Manutenção e melhoria da saúde do trabalhador e condições do trabalho

Shitsuke Senso de autodisciplina Eleminar a supervisão


CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

•  Também conhecidos como times da qualidade. São formados por funcionários da organização que se propõem voluntariamente e de forma autônoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho.

Círculos de Controle da Qualidade - CCQ


Método de Análise e Solução de Problemas

Identificação do problema

Análise do processo

Plano de ação

Ação

Conclusão

Padronização

Verificação

Observação

No planejamento devem ficar definidas as metas e as ações necessárias para atingir as metas (nova “Diretriz de Controle”)

MASP


PDCA Fluxo- grama

Fase Ferramentas Objetivo

Identificação do problema

• Gráfico de controle • Pareto

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

Observação • Estratificação

• Análise de Pareto

Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

Análise • Causa-Efeito • Diagrama de correlação • Histograma • Gráficos • Brainstorming

Descobrir as causas fundamentais.

Plano de ação •  5W 1H Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

Ação - Bloquear as causas fundamentais.

Verificação • Pareto • Histograma • Gráficos de controle

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

(Bloqueio foi efetivo?)

-

Padronização

•  5W 1H Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Conclusão • PDCA Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

1

2

3

4

5

6

7

8

? N

S

MASP


Ano: 2016 Banca: ESAF Órgão: ANAC Prova: Analista Administrativo Sobre o método PDCA, analise os itens a seguir, classificando-os como certos ou errados. Após, escolha a opção correta. I. A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento dos colaboradores para a correta realização das metas estipuladas. II. Na terceira etapa do ciclo PDCA, é preciso analisar os fatores que influenciam o problema, bem como identificar suas possíveis causas. III. A última etapa consiste na comparação dos resultados alcançados com os resultados pretendidos. IV. O PDCA é um método de trabalho sistêmico no qual a busca pela melhoria de processos ocorre de forma contínua. V. Pode-se definir o plano de ação como o produto de todo o processo relacionado à primeira etapa. Estão corretos apenas os itens a) I, IV e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V.

Exercícios


Ano: 2015Banca: ESAFÓrgão: ESAFProva: Gerência de Projetos e Governança de TI A ferramenta de gestão criada por Walter Shewhart e, mais tarde, amplamente divulgada por Willian Deming, cujo objetivo é implementar um processo de melhoria contínua, através de ciclos de planejamento e controle de uma determinada atividade, é denominada a) Ciclo 5S. b) Ciclo PDCA. c) Diagrama de Ishikawa. d) Diagrama de Pareto. e) Fluxograma.

Exercícios


Prova: ESAF - 2013 - DNIT - Técnico Administrativo Sobre o Ciclo PDCA, assinale a opção correta. a) É um ciclo que orienta a implantação de novas ideias, mas não serve para a solução de problemas. b) É um ciclo utilizado na solução de problemas, porém somente se adéqua a questões quantitativas. c) É uma forma de agir que serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas. d) É um modelo gerencial utilizado para monitorar o desempenho dos níveis operacionais, mas não serve para avaliar alcance de objetivos. e) É uma atividade cíclica de avaliação de resultados usada para selecionar objetivos organizacionais

Exercícios


Prova: ESAF - 2013 - DNIT - Técnico Administrativo Um administrador que montar a curva ABC do seu estoque. Recebe do seu gerente uma planilha na qual constam os valores de investimento mensal acumulado de cada item conforme a tabela abaixo. Classifique os itens da curva ABC, considerando os parâmetros A=72%, B=17% e C=10%. Assinale a opção correta.

Exercícios

a) A - A - A - A - A - B - B - C - C - C b) A - A - B - B - B - B - C - C - C - C c) A - A - B - B - B - C - C - C - C - C d) A - A - A - B - B - B - C - C - C - C e) A - A - A - A - A - A - A - B - B - C


40- (CESG/INEA/2008/ADM/APO/QLDE) “Alteração radical nos processos, repensar e reinventar drasticamente as operações nos negócios para atingir melhoramentos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade” é definição de: A. Kaizen. B. Reengenharia. C. Análise de valor. D. Seis sigma global. E. Benchmarking competitivo.

Exercícios


Ano: 2011Banca: CESPEÓrgão: CorreiosProva: Analista de Correios – Administrador O processo de reengenharia organizacional resulta em mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais. ( ) CERTO ( ) ERRADO Ano: 2009Banca: CESPEÓrgão: FUBProva: Administrador A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, não para soluções temporárias parciais. ( ) CERTO ( ) ERRADO

Exercícios


Ano: 2014Banca: CESPEÓrgão: TJ-CEProva: Analista Judiciário - Área Administrativa Assinale a opção em que são apresentados, respectivamente, um princípio norteador da qualidade total e um da reengenharia. a) nova carteira de produtos e ajuste em áreas organizacionais deficitárias b) ajuste em áreas organizacionais deficitárias e melhoria incremental nas tecnologias c) ruptura de paradigmas e transformação organizacional d) melhoria incremental nas tecnologias e transformação organizacional e) transformação organizacional e nova carteira de produtos

Exercícios


Ano: 2008Banca: CESPEÓrgão: STFProva: Analista Judiciário - Tecnologia da Informação Considerando-se que a atual estratégia de mudança organizacional define o uso do modelo de melhoria contínua embasado no PDCA, é correto inferir que o processo de gestão de mudança deverá adotar as práticas e métodos de programas de reengenharia de negócios. ( ) CERTO ( ) ERRADO

Exercícios


Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior São exemplos de técnicas a serem consideradas para o suporte da identificação e da solução de problemas em processos, EXCETO a) lógicas simples de identificação de causa, como o método "espinha de peixe". b) uso de ferramentas de qualidade, como PDCA. c) entendimento, seleção e priorização de ferramentas de implantação de processos. d) identificação de gargalos nos processos. e) elaboração de planos de ação para a melhoria de processos.

Exercícios


77- Q12/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Indique a opção que define corretamente benchmarking. a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema. d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo. e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de julgamento. .

Exercícios


(FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA). Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que a) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as unidades simples ou complexas de trabalho. b) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. c) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. d) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. e) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.

Exercícios


O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita por meio de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Pode-se entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das sete ferramentas da qualidade, muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos. Por intermédio do fluxograma, é possível identificar os seguintes aspectos de um fluxo: . quais operações são realizadas; . onde são realizadas; quem as executa; quais as entradas e saídas; qual o fluxo das informações; quais os recursos empregados no processo; quais os custos parciais e totais; qual o volume de trabalho; qual o tempo de execução. Nesse sentido, NÃO é vantagem de sua utilização a) descrever qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos. b) permitir visão ampla de todo o processo que está sendo estudado. c) descrever o funcionamento de todos os componentes do processo. d) permitir fácil atualização. e) permitir a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos utilizados.

Exercícios


( CESPE - 2009 - CEHAP PB). Pode-se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas. padronização dos símbolos utilizados.

Exercícios


(FGV-2010-CAERN) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA. a) O ciclo acima não é recomendável para o setor público. b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act. d) É associada a programas de qualidade. e) É utilizada no setor privado.

Exercícios

Ferramentas de gestão - IGEPP · • É um gráfico de barras construído a partir de ... tem como...

Documents

Transcript of Ferramentas de gestão - IGEPP · • É um gráfico de barras construído a partir de ... tem como...