FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE...

UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO

Curso de Engenharia de Produção

FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS

FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA PREVENÇÕES DE

FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA

Campinas

2015

FILIPE VIEIRA OLIVEIRA DOS SANTOS – R.A. 004201401305



Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Produção da Universidade São

Francisco, como requisito parcial para obtenção

do título de Bacharel em Engenharia de

Produção.

Orientador: Prof.º Esp. Mário Monteiro

Campinas

2015




Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Produção da Universidade São

Francisco, como requisito parcial para obtenção

do título de Bacharel em Engenharia de

Produção.

Data de aprovação:____/____/____

Banca Examinadora:

Profº. Mário Monteiro (Orientador)

Universidade São Francisco

Profª. Dra. Élen Besteiro (Examinadora)


Profª. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo (Examinadora)


ATA DE ARGUIÇÃO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO


Aos 18 dias do mês de novembro do ano de 2015, às 19 horas, nas dependências da

Universidade São Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comissão da Banca Examinadora,

para avaliação da Monografia do Trabalho intitulado “FERRAMENTAS DA QUALIDADE

PARA PREVENÇÕES DE FALHAS APLICADAS À INDÚSTRIA AUTOMOTIVA”,

apresentada pelo aluno Filipe Vieira Oliveira dos Santos, como exigência parcial para

conclusão do curso de graduação no Curso de Engenharia de Produção, da Universidade São

Francisco, Campus de Campinas. Os trabalhos foram instalados às 19 horas pelo Prof. Mário

Antônio Monteiro, Orientador do candidato e Presidente da Banca Examinadora, constituída

pelos seguintes Professores: Prof.ª Dra. Élen Besteiro, da Universidade São Francisco, e pela

Prof.ª Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo, da Universidade São Francisco. A Banca

Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou à Argüição Pública do candidato.

Encerrados os trabalhos às 19:30 horas, os examinadores, consideraram o candidato aprovado

e com média final ____ (___________________). E, para constar, eu Prof. Mário Monteiro,

lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca Examinadora.

Campinas, 18 de novembro de 2015.

__________________________________________

Prof.º Mário Antônio Monteiro

Orientador e Presidente


____________________________________________

Prof.ª Dra. Élen Nara Carpim Besteiro


__________________________________________

Prof.ª Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo


A minha querida mãe, Dona Zeni (in

memorian), pelos seus exemplos de vida e

que sempre me motivou a utilizar os

estudos como forma de crescimento.

Dedico também a minha esposa Nathália e

a meu lindo filho Enzo, razão de meus

esforços.

“O temor do Senhor ensina a sabedoria,

e a humildade antecede a honra.”

Provérbios 15:33

RESUMO

A análise de falhas potenciais compreende o uso de metodologias durante o processo de

desenvolvimento de um produto que utilizam conhecimento de engenharia para prever

possíveis falhas, tanto do projeto do produto quanto de processos de fabricação e propor

possíveis ações corretivas para evitar a ocorrência dessas falhas.

O presente estudo tem como um dos objetivos disseminar as boas práticas utilizadas

pelas grandes industrias automotivas para prevenção de problemas durante a fase de

desenvolvimento do produto. A fim de atingir tal objetivo a primeira parte do trabalho destina-

se a estudar o conceito de qualidade, seus principais colaboradores e os atuais sistemas de gestão

da qualidade empregados amplamente. Na parte final deste trabalho é apresentado as

ferramentas de prevenção propriamente ditas, cujo sua base é as ferramentas básicas da

qualidade.

As pesquisas e conhecimentos transpostos para este trabalho deverão contribuir para

auxiliar empresas e funcionários a alcançarem os benefícios da aplicação de métodos de

prevenção de potenciais falhas no desenvolvimento de produtos.

Palavras-chave: Ferramentas da Qualidade. Análise de potenciais falhas. Resolução de

problemas. DRBFM (Design Review Based on Failure Mode). FMEA (Failure Mode and

Effects Analysis). MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). QFD (Quality

Function Deployment).

ABSTRACT

The potential failure analysis comprises the use of methodologies during development

process of a product using engineering knowledge to predict possible failures, both the product

design as the manufacturing processes and propose possible corrective actions to prevent the

occurrence of these failures.

This study is one of the goals disseminate good practices used by large automotive

industries to prevent problems during the product development phase. In order to achieve this

goal the first part of the work is intended to study the concept of quality, its key employees and

current quality management systems used largely. In the final part of this work presents the

actual prevention tools, which its base is the basic tools of quality.

Research and knowledge transposed into this work should contribute to helping

companies and employees to realize the benefits of application of potential failure prevention

methods in product development.

Key words: Quality’s Tool. Potential Failure Analysis. Resolution of Problems. DRBFM

(Design Review Based on Failure Mode). FMEA (Failure Mode and Effects Analysis). MASP

(Methodology of Analisys and Solution Problems). QFD (Quality Function Deployment).

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade ....................................... 11

Figura 02 – Curva de Controle da Qualidade ........................................................................... 13

Figura 03 – Função Perda ......................................................................................................... 17

Figura 04 – Como os problemas fluem na organização ........................................................... 20

Figura 05 – Modelo de diagrama de espinha de peixe ........................................................... 26

Figura 06 – Ciclo PDCA de Deming ........................................................................................ 28

Figura 07 – Passos para a melhoria continua ........................................................................... 32

Figura 08 – Representação esquemática simplificada do planejamento da qualidade ............. 43

Figura 09 – Visão geral da cada da qualidade .......................................................................... 48

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – Dimensões para a Qualidade .............................................................................. 07

Quadro 02 – Método 5W2H .................................................................................................... 23

Quadro 03 – Exemplo da utilização do método 5W2H ........................................................... 24

Quadro 04 – Matriz de Seleção de Soluções - GUT ................................................................ 31

Quadro 05 – Exemplo de formulário de aplicação do FMEA ................................................. 38

Quadro 06 – Exemplo de formulário DRBFM para guiar discussões ...................................... 40

Quadro 07 – Etapas MASP ....................................................................................................... 42

LISTA DE SIGLAS

5W2H What. When. Why. Who. Where. How. How Much

CEQ Controle Estatístico da Qualidade

CCQ Círculos de Controle da Qualidade

DRBFM Design Review Based on Failure Mode

EUA Estados Unidos da América

FMEA Failure Mode and Effects Analysis

GD3 Good Desing. Good Discussion. Good Design Review

GUT Gravidade, Urgência e Tendência

ISO International System Organization

IT Instruções de Trabalho

JUSE Japan Union of Scientists and Engineers

NASA Nation Aeronautics and Space Administration

PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

PCA Philip Crosby Associates

PDCA Plan – Do – Check – Act

PPAP Production Part Approval Process

PTP Padrão Técnico do Processo

QFD Quality Function Deployment

RPN Risk Priority Number

TQC Total Quality Control

TQM Total Quality Management

USF Universidade São Francisco

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 1

1.1 DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ....................................................... 1

1.2 JUSTIFICATIVAS .......................................................................................................... 2

1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 3

1.4 HIPÓTESES .................................................................................................................... 3

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................... 5

2.1. O HISTÓRICO DA QUALIDADE ................................................................................. 5

2.2. CONCEITO DE QUALIDADE ...................................................................................... 6

2.3. A GESTÃO DA QUALIDADE ...................................................................................... 8

2.3.1. Sistema Japonês........................................................................................................ 9

2.3.2. As normas da série ISO 9000 ................................................................................. 10

2.4. GRANDES GURUS DA QUALIDADE ...................................................................... 11

2.4.1. Philip Crosby .......................................................................................................... 11

2.4.2. Joseph Juran ........................................................................................................... 12

2.4.3. Tom Peters.............................................................................................................. 13

2.4.4. Edwards Deming .................................................................................................... 14

2.4.5. Kaoru Ishikawa ...................................................................................................... 16

2.4.6. Genichi Taguchi ..................................................................................................... 17

2.5. PROBLEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ....................................... 18

2.6. FERRAMENTAS DA QUALIDADE E ANALISE DE PROBLEMAS ...................... 21

2.6.1. Sete ferramentas básicas da Qualidade .................................................................. 21

2.6.2. 5W2H ..................................................................................................................... 22

2.6.3. Brainstorming ......................................................................................................... 24

2.6.4. Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 25

2.6.5. Trystorming ............................................................................................................ 26

2.6.6. Diagrama de Espaguete .......................................................................................... 27

2.6.7. PDCA ..................................................................................................................... 27

2.6.8. Matriz GUT ............................................................................................................ 29

2.6.9. Melhoria Continua.................................................................................................. 31

3. METODOLOGIA ........................................................................................................... 33

4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .................................................................... 35

4.1. FERRAMENTA - FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS) ............ 35

4.1.1 Aplicação da Ferramenta ............................................................................................. 40

4.2. FERRAMENTA - DRBFM (DESIGN REVIEW BASED ON FAILURE MODE) .... 35

4.2.2. Aplicação da Ferramenta ........................................................................................ 37

4.3. FERRAMENTA - MASP (METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS) ......................................................................................................................... 40


4.4. FERRAMENTA - QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) .......................... 42


4.5. ANALISE DOS RESULTADOS .................................................................................. 48

5. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 51

1

1. INTRODUÇÃO

Dentro do cenário atual, manter-se competitivo tornou-se uma batalha a ser travada

diariamente.

Nenhuma indústria está confortavelmente no topo do seu segmento sem se preocupar

com o que está sendo entregue aos seus clientes. Prever-se de qualquer risco tem sido a maneira

mais eficaz de não causar atritos com seus consumidores e de atender a suas expectativas.

Para tanto, a Engenharia tem trabalhado com ferramentas que antecedam aos problemas

que podem chegar aos seus estimados clientes e já propondo uma ação caso esse desvio ocorra.

Este trabalho acadêmico visa apresentar de forma concisa e concreta as principais

ferramentas da qualidade aplicadas a antecipação, tratativa e eliminação dos modos de falhas

encontrados pelas indústrias automotivas.

A relevância deste assunto é grande, haja vista que temos muitos materiais disponíveis

sobre as ferramentas básicas da qualidade (Ishikawa, Pareto, Histograma, Carta de verificação,

Gráfico de dispersão, Fluxogramas e Cartas de controle) e poucos materiais sobre as

ferramentas mais recentemente utilizadas para o controle da qualidade e que serão abordadas

neste trabalho.

Esta é uma pesquisa de caráter Qualitativo, que visa compartilhar e expandir

conhecimentos específicos e de natureza aplicada, dirigido à problemas específicos. O método

utilizado para elaboração foi o da Pesquisa Bibliográfica, que é feita a partir de levantamento

de referências teóricas já analisadas, porém cada qual para a sua finalidade, diferente da

proposta por este estudo.

1.1 Definição da situação problemática

2

Com o avanço tecnológico e a melhoria continua empregados dentro das indústrias,

muitas atividades, ferramentas e métodos são melhorados ou adaptados para sua realidade e não

são estudados com mais afinco a sua base teórica, somente torna-se uma ferramenta usual do

seu cotidiano.

A falta de uma base de onde buscar conhecimento desse tipo de instrumento e seus

semelhantes fazem com que os mesmos sejam empregados de formas interpretativas, podendo

diferir do seu propósito inicial.

Esta falta de base teórica é um agravante para o desenvolvimento do estudo, visto que

serão estudadas ferramentas muito conhecidas dentro da empresa, porém este conhecimento é

empírico, é uma forma de conhecimento resultante do senso comum, por vezes baseado na

experiência, sem necessidade de comprovação científica.

1.2 Justificativas

A pesquisa sobre qualquer assunto acerca da qualidade é fundamental e traz grande

conhecimento para o pesquisador na sua formação. Toda empresa procura cada vez mais

funcionários com o nível de qualidade elevado para que possa manter ou elevar a qualidade dos

produtos processados.

Como o conteúdo teórico do assunto apresentado neste trabalho ainda pode ser melhor

explorado, este estudo vem a engrandecer os dados conhecidos até hoje e fomentará novos

estudantes a pesquisar e colaborar para disseminar o conhecimento deste assunto.

O tema indicado para realização do estudo foi escolhido devido a sua grande

empregabilidade nas indústrias automotivas para o controle da qualidade e, ao mesmo tempo,

sem uma grande divulgação acadêmica e teórica do assunto.

Atualmente as 7 ferramentas da qualidade estão amplamente difundidas, porém já estão

desatualizadas, apesar de ser a base das novas ferramentas.

3

O acesso a esse tipo de pesquisa é possibilitado pela troca de conhecimento empírico

com as empresas que utilizam as ferramentas estudadas o que torna o estudo viável para sua

execução.

1.3 Objetivos

Objetivo Geral

Reunir e organizar as novas ferramentas utilizadas pela indústria automotiva de

prevenção e manutenção no controle de qualidade e servir de base para consulta a futuras

pesquisas relacionadas à este assunto.

Objetivos Específicos

1. Demonstrar a base teórica em que consiste cada metodologia;

2. Direcionar o método que deve ser empregado no uso de cada ferramenta;

3. Abrir aos interessados novas formas de controle e prevenção da não-qualidade;

4. Identificar o que, quando, como, quem, onde e por que essas ferramentas devem ser empregas;

1.4 Hipóteses

4

Diante da lacuna existente na teoria apresentada por vários especialistas da Qualidade

sobre a construção do conhecimento das atuais ferramentas da qualidade voltadas à indústria

automotiva, visualizamos de forma clara e objetiva o formato que devemos apresentar este

trabalho para atingir o seu objetivo geral e objetivos específicos.

Segundo a filosofia da qualidade desenvolvida por Ishikawa (1986), “O primeiro passo

na qualidade é conhecer as especificações do cliente” e também ele menciona que “O estado

ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária”. Seguindo por este

raciocínio, a qualidade de todos os produtos deve partir da sua concepção no projeto. Não se

pode projetar algo com padrão de qualidade excelente se não foi possível entender os requisitos

do cliente e quando se atende aos requisitos do cliente o estado ideal é que esse produto não

necessite de um controle para garantir a sua qualidade.

Assim, a literatura afirma que o uso destas ferramentas tende a ser benéficas e não

apenas uma perda de tempo ou uma rotina administrativa para as empresas.

5

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. O histórico da Qualidade

A preocupação com a qualidade e a satisfação dos clientes já era percebida em 2150

A.C., quando foi descrita no Código de Hamurabi, primeiro código de leis escritas que se tem

notícia (LUCINDA, 2010).

Com o passar do tempo, os conceitos e definições da qualidade foram sendo

aprimorados e, em função do crescimento da escala de produção e da produção em massa, ela

passou a ser de extrema importância para as organizações.

Lucinda (2010) descreve a qualidade em quatro eras:

Era da inspeção (anos 20) - A qualidade estava voltada apenas à inspeção final do produto,

limitando-se a descobrir os defeitos e não as possíveis causas dos mesmos, visando a prevenção;

Era do controle estatístico da qualidade (CEQ) (anos 30 e 40) - Na segunda era, o foco passa a

ser o desempenho e a qualidade do processo, onde Walter Shewhart introduziu um sistema para

mensurar a variabilidade na linha de produção, que foi chamado de Controle Estatístico da

Qualidade;

Era da garantia da qualidade (anos 50) - Esta era foi marcada pela padronização, onde o

consumidor recebia a garantia de que o produto seguia certos padrões. Assim a qualidade passa

a ser uma preocupação e responsabilidade de toda a organização;

Era da Gestão estratégica da qualidade (a partir dos anos 80) - Esta é a fase de evolução na qual

a gestão da qualidade se encontra atualmente, passando a ter uma dimensão estratégica. Nessa

etapa, as empresas gerenciam a qualidade de forma pró-ativa como fonte de vantagem

competitiva, utilizando-se de um processo de planejamento estratégico para a qualidade e de

um amplo conjunto de ações (programas, treinamento, grupos de melhoria, ferramentas de

análise e melhoria de processos, qualidade no desenvolvimento do produto, etc.) para atingir os

objetivos de satisfação total do cliente. Essa era se concretiza por meio da gestão da qualidade

total, que se refere a uma visão de como gerenciar globalmente os negócios com uma visão

orientada para a satisfação total do cliente e para a melhoria contínua. É composta por um

6

conjunto integrado de princípios, ferramentas e metodologias que apoiam a melhoria contínua

dos produtos e processos.

2.2. Conceito de Qualidade

Para Juran e Gryna (1991), a palavra qualidade possui dois significados. O primeiro, a

qualidade é um conjunto de características do produto que satisfaz as necessidades dos clientes

e, por esse motivo, leva a satisfação em relação ao produto. O segundo é que, na qualidade, não

deverão existir falhas em um bem a ser consumido.

Segundo Feigenbaum (1994), o significado de qualidade, no caso de produtos e serviços,

nada mais é do que a combinação de características de produtos ou serviços que envolvam ações

de Marketing, Produção e Manutenção, para corresponder às expectativas dos clientes. O

importante é reconhecer que questões como a confiança, acesso e manutenção de produtos ou

serviços são exigências naturais, para a determinação da qualidade e fidelidade do cliente, ou

seja, é necessário sempre haver um planejamento da qualidade.

Paladini (1997) menciona que, dificilmente, será encontrada uma definição de qualidade

com tanta propriedade e tão sucinta como a de Juran e Gryna (1991) ao conceituarem-na como

fitness for use (adequação ao uso).

Na abordagem de Crosby (1999), como o próprio nome de seu livro diz, Qualidade é

investimento. Para garantir esse investimento é preciso que todas as pessoas envolvidas dentro

de uma organização, desde a alta direção até os departamentos, comprometam-se a

desempenhar sua função o melhor possível. A questão de garantir a qualidade, com o

comprometimento de todos, pode ser estimulada pelo profissional responsável pela qualidade

da empresa.

Oakland (1994) afirma que a noção de qualidade depende fundamentalmente da

percepção de cada um. O que tem qualidade para algumas pessoas pode não suprir as

necessidades de outras. Ou seja, o conceito de qualidade dependeria da percepção pessoal do

indivíduo.

A respeito deste tema, Campos (1992) apud Gnidarxic (2009) opina que qualidade total

são todas as dimensões que interferem na satisfação das necessidades das pessoas. Ele a divide

em cinco dimensões:

7

• Qualidade – ligada à satisfação do cliente interno ou externo é medida por meio das

características da qualidade de bens ou serviços, finais ou intermediários da empresa, entre as

quais se incluem a rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operações),

a qualidade do treinamento, das pessoas, da informação, da empresa, da administração, etc..

• Custo – visto não só como o custo final do produto ou serviço, mas também como os

custos intermediários (de desenvolvimento, produção, distribuição, garantia, etc.). Não deve

constituir obstáculo à fixação do preço do produto imposto pelo mercado, e deve refletir a

qualidade (cobra-se pelo valor agregado).

• Entrega – esta dimensão mede os aspectos relacionados à entrega do produto no prazo

estabelecido, no local acordado e na quantidade solicitada.

• Moral – atendendo à visão humanista de qualidade total, esta dimensão mede o nível

de satisfação das pessoas na organização (e também entre fornecedores e parceiros).

• Segurança – relaciona tanto a segurança dos funcionários da organização como

também a dos usuários do produto. No tocante aos funcionários, mede o número de acidentes

de trabalho, a gravidade dos acidentes, etc.. A segurança dos usuários está associada à

responsabilidade civil da organização pelo produto ou serviço.

Garvin (1984) prefere, em vez de um conceito, adotar diversas dimensões da qualidade.

Esse autor identificou oito categorias: desempenho, complementos, confiabilidade,

conformidade, durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade percebida, conforme

quadro 01.

Quadro 01. Dimensões para a Qualidade.

Dimensões Conceito

Desempenho Relacionada à principal função.

Complementos Referentes a itens que se agregam ao exercício da

principal função.

Confiabilidade Referente à segurança, à ausência de riscos.

Conformação Diz respeito ao cumprimento das especificações.

Durabilidade Relacionada com a vida útil.

Assistência Técnica Referente ao apoio pós-venda.

Estética Diz respeito à boa aparência, ao bom gosto.

Qualidade percebida Subjetiva, refere-se à opinião do cliente.

Fonte: Garvin (1984).

8

Cada categoria é distinta, pois um produto ou serviço pode ser bem cotado em uma

dimensão, mas não em outra; em muitos casos, elas podem se mostrar interrelacionadas.

Reforça ainda que, como conceito, a qualidade existe há muito tempo, porém, apenas

recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gestão (GNIDARXIC, 2009).

2.3. A gestão da Qualidade

A gestão da qualidade é entendida como a abordagem adotada e o conjunto de práticas

utilizadas para obter-se, de forma eficiente e eficaz, a qualidade pretendida para o produto.

Segundo Toledo (1997), a gestão da qualidade de uma empresa envolve seus processos e se

estende aos fornecedores e clientes.

A gestão da qualidade, evidentemente, já era preocupação, até em países emergentes

como o Brasil, bem antes que sua importância estratégica fosse reconhecida, como em nossos

tempos (COSTA NETO, 2007).

Dos anos 80 para 90, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP)

incentivou missões ao exterior e treinamentos intensivos no País, com o objetivo de ensinar e

difundir os preceitos e técnicas para a obtenção da qualidade e produtividade pelas empresas e

demais organizações aqui radicadas. O efeito multiplicador desse processo atingiu milhares de

engenheiros, especialistas e técnicos, resultando no que se pode chamar de Movimento

Brasileiro pela Qualidade e Produtividade. Essa iniciativa, que contou com o comprometimento

de excelentes cabeças da inteligência brasileira, desencadeou um processo sem retorno que

segue em andamento e é responsável pelo crescente desenvolvimento de ações pela qualidade

e produtividade no País, colocando-o na posição de liderança quanto a esse aspecto na América

Latina.

Como consequências destes processos, emergiram, como principais formas de gestão da

qualidade e produtividade no Brasil, o sistema japonês e as normas série ISO 9000 (COSTA

NETO, 2007).

9

2.3.1. Sistema Japonês

Este sistema que os nipônicos batizaram de Total Quality Control (TQC), embora seja

um sistema bastante voltado à gestão, resulta do conjunto de práticas utilizadas naquele país

que conduziram suas principais empresas à condição de paradigmas mundiais no tocante à

qualidade e produtividade (COSTA NETO, 2007).

O conceito conhecido e difundido pela sigla TQM (Total Quality Management), ou

Gestão da Qualidade Total, tem se consolidado através do uso extensivo e da prática das

principais abordagens da qualidade, constituindo-se na atualidade em modelos de

gerenciamento e administração de questões relativas ao que pode se denominar de qualidade

total. As abordagens clássicas estabelecidas pelos gurus da qualidade (Feigenbaum, Deming,

Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby), dentre outros, são visualizadas dentro da abordagem do

TQM por alguns autores como “... falando um mesmo idioma através de diferentes dialetos,

tendo princípios comuns tanto ao definir a qualidade como ao considerá-la através de todas as

atividades da empresa...” (OAKLAND, 1994).

Segundo Costa Neto (2007), constituem a essência do sistema japonês os seguintes

preceitos:

Comprometimento da administração.

Decisão baseada em fatos e dados.

Emprego vitalício.

Melhoria contínua (kaizen).

Produção just-in-time.

Círculos de controle da qualidade – CCQ.

Novas ferramentas.

5W e 1H.

5 S.

Desdobramento da função qualidade – QFD.

Gerenciamento pelas diretrizes.

As práticas citadas e outras possíveis, claramente, não são exclusivas do sistema japonês

e têm sido, individualmente ou em bloco, adotadas mesmo por organizações que priorizam

outros sistemas de gestão.

10

2.3.2. As normas da série ISO 9000

A implementação da norma NBR ISO 9001:2008 é uma iniciativa adotada atualmente

por muitas empresas, com o objetivo de melhorar a organização por meio de um processo para

o desenvolvimento. O propósito é conseguir a melhoria da eficácia do sistema de gestão da

qualidade, com foco no atendimento e na satisfação dos requisitos do cliente. Tal norma pode

proporcionar às empresas o alicerce de um novo nível de progressos na gestão da qualidade,

tornando a organização confiável, com todas as transações interligadas e sistemas de

documentação eficazes, de maneira que o relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas

e colaboradores funcione eficazmente (GNIDARXIC, 2009).

A norma se baseia nos seguintes princípios de gestão da qualidade:

Foco no cliente.

Liderança.

Envolvimento das pessoas.

Abordagem de processo.

Abordagem sistêmica.

Melhoria contínua.

Abordagem factual para tomada de decisões.

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

Ela ainda apresenta requisitos quanto aos seguintes tópicos, devidamente detalhados no

texto da norma:

Sistema de gestão da qualidade.

Responsabilidade da direção.

Gestão de recursos.

Realização do produto.

Medição, análise e melhoria.

A Norma ISO 9001 foi estruturada para condicionar a gestão das organizações a um

ciclo lógico de melhoria contínua, em consonância com o ciclo PDCA de Shewhart e Deming.

A figura 01 ilustra como buscar a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.

11

Fonte: Adaptado de ISO 9001:2008.

Figura 01 - Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade.

A norma não é prescritiva, ou seja, ela coloca seus requisitos sem dizer como devem ser

atendidos, ficando esta decisão por conta de quem a adota. Isto confere à norma um vasto campo

de aplicabilidade, seja para manufaturas ou prestadores de serviços, seja para grandes, médias

ou pequenas empresas (COSTA NETO, 2007).

2.4. Grandes gurus da Qualidade

2.4.1. Philip Crosby

Philip B. Crosby é graduado em ortopedia e nasceu em 1926 em Wheeling, oeste da

Virgínia, mas decidiu não seguir carreira nesta área. Em 1952 formou-se engenheiro na área de

confiabilidade na Crosley Corporation, em Richmond, Indiana. Posteriormente trabalhou na

12

Martin Corporation por 8 anos. Crosby foi encarregado de qualidade no projeto do míssil

Pershing. De 1965 a 1979, foi diretor de qualidade no ITT. Em 1979 ele fundou a Philip Crosby

Associates (PCA) na Winter Park, Flórida. Em 1991, retirou-se da PCA e foi para a Carier IV,

Inc. para auxiliar na formação de executivos.

Philip é, talvez, a pessoa mais associada com a ideia de defeito zero, criada por ele em

1961. Para Crosby, qualidade é a conformidade com as especificações, a qual é medida pelo

custo da não conformidade. As companhias devem adotar uma “receita” da qualidade para

prevenir-se contra a não conformidade. Os três ingredientes desta receita são: determinação,

educação e implementação. Melhoria da Qualidade é um processo continuo e deve ser

permanente e estável. Zero defeito não é somente um slogan, é um padrão de gerenciamento do

desempenho que deve ser buscado incessantemente.

2.4.2. Joseph Juran

Joseph M. Juran nasceu em 1904, na Romênia, e foi morar nos E.U.A. com 8 anos de

idade. Formou-se em Engenharia e Direito e alcançou a posição de gerente da qualidade na

Western Eletric Company, e depois foi administrador governamental e também professor de

Engenharia na Universidade de New York. Juran é considerado um dos grandes pensadores da

revolução da qualidade no Japão, onde realizou diversas conferências e consultorias a partir da

década de 50.

Com sua larga experiência percebeu que as pessoas foram as principais responsáveis

pela revolução da qualidade japonesa. Com essa visão, em 1979 ele fundou o Instituto Juran,

para conduzir seminários e treinamentos e publica trabalhos relacionados com a qualidade.

Juran aponta em seus estudos e pesquisas que o gerenciamento para a qualidade envolve

três processos básicos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e

Melhoria da Qualidade, conhecidas como A Trilogia de Juran, conforme mostra a figura 02.

13

Fonte: Barreto (2000).

Figura 02 – Curva de Controle da Qualidade.

Juran (1991) identifica os ingredientes da revolução da qualidade japonesa como segue:

1) Os altos gerentes tomaram a investida do gerenciamento para a qualidade;

2) Treinaram todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a

qualidade;

3) Comprometeram-se a melhorar a qualidade a uma taxa revolucionária;

4) Forneceram participação à força de trabalho;

5) Agregaram metas de qualidade ao planejamento dos negócios.

Juran entende que os E.U.A. e outros países ocidentais devem adotar estratégias

similares a fim de alcançar e manter o status na qualidade. (BROCKA & BROCKA, 1994).

2.4.3. Tom Peters

O americano Thomas J. Peters nasceu em Baltimore, Maryland e possui os graus de

Bacharel e Mestre em Engenharia Civil, Mestre e Doutor em Administração pela Universidade

de Stanford. Foi o primeiro consultor da firma Mckinsey & Company e posteriormente

estabeleceu sua própria empresa de consultoria, a Palo Alto Consulting Center (BROCKA &

BROCKA, 1994).

Thomas Peters é um analista perfeito a respeito da excelência nos negócios. O seu

primeiro trabalho, In Search of Excellence, foi um grande best seller. Peters sempre se utiliza

14

de uma abordagem empírica para o gerenciamento da qualidade. Ele está interessado no que,

em quem trabalhou para quem, e porque obteve sucesso. Peters (1987), em seu terceiro livro,

Thriving on Chaos: Hankbook for Management Revolution, fornece prescrições especificas,

para transformar uma organização, listadas abaixo:

1) Gerenciando a ambiguidade e o paradoxo. Dinamismo é a regra. O clima nos negócios

é sempre incerto e ambíguo;

2) Uma inclinação para a ação. Faça, tente, determine; Sachiro Honda, fundador da Honda,

disse que somente uma entre cem ideias foi aproveitada operacionalmente. Felizmente,

continuam tentando após 99 falhas;

3) Aproxime-se do cliente;

4) Autonomia e coordenação. A posse de uma tarefa/empreendimento é fundamental na

motivação dos empregados;

5) Produtividade por intermédio das pessoas. Trata-se como parceiras;

6) Veja de perto e conduza em função do valor. Pergunte sempre qual o valor agregado em

cada processo e em cada procedimento durante o gerenciamento;

7) Não abandone o processo. Fique próximo à base do trabalho de sua organização;

8) Estrutura simples, equipe harmônica;

9) Características rígidas e flexíveis;

10) Crie a total receptividade ao cliente;

11) Persiga rapidamente uma inovação;

12) Forneça autonomia às pessoas;

13) Invista em mudanças;

14) Reconstrua os sistemas para um mundo dinâmico.

2.4.4. Edwards Deming

W. Edwards Deming nasceu em 14/10/1900, na cidade de Sioux, Iowa. Formou-se com

o bacharelado em Física, pela Universidade de Wyoming em 1921 e posteriormente graduou-

se Doutor em Física e Matemática na Yale em 1928. Em 1950, Deming foi ao Japão para

auxiliar na condução do censo japonês e fez diversas conferências aos líderes empresariais

sobre o Controle Estatístico de Qualidade. Deming disse aos japoneses que eles poderiam se

15

tornar líderes mundiais na qualidade se seguissem seus conselhos e foi o que aconteceria alguns

anos depois. Durante a década de 50, Deming viajou várias vezes ao Japão, a convite da JUSE

(Japan Union of Scientists and Engineers). Por causa de sua recusa em receber pagamento por

suas conferências, a JUSE utilizou os fundos de suas conferências para criar o “Prêmio

Deming”.

Suas principais idéias são:

Qualidade não significa luxúria. Qualidade é um grau previsível de uniformidade e

dependência, baixo custo, satisfação do mercado e desde que as necessidades e os desejos dos

clientes estão sempre mudando, a solução para definir qualidade em turnos do cliente é redefinir

as especificações constantemente (BROCKA & BROCKA, 1994).

O gerenciamento é responsável por 94% dos problemas de qualidade. O trabalhador

deve estar no processo decisório. A inspeção dos bens na entrada e na saída está ultrapassada,

é ineficiente e cara. A inspeção nem melhora a qualidade nem a garante. O melhor

reconhecimento que se pode dar a um fornecedor é premiá-lo com mais negócios. Deming

advoga o relacionamento com somente uma única fonte de fornecimento (BROCKA &

BROCKA, 1994).

Os 14 pontos de Deming (1990) são:

1) Crie uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços;

2) Adote a nova filosofia;

3) Cesse a dependência de inspeção para alcançar a qualidade;

4) Minimize o custo total trabalhando em um único fornecedor – acabe com a prática de

realizar negócios baseados somente no preço;

5) Melhore constante e continuamente cada processo;

6) Institua o treinamento na tarefa;

7) Adote e institua a liderança;

8) Jogue fora os receios;

9) Quebre as barreiras entre as áreas;

10) Elimine slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho;

11) Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o

gerenciamento;

12) Remova as barreiras que roubou das pessoas a satisfação no trabalho;

13) Institua um vigoroso programa de educação e auto melhoria para todos;

14) Coloque todos da companhia para trabalhar acompanhando a transformação.

16

2.4.5. Kaoru Ishikawa

O japonês Kaoru Ishikawa nasceu em 1915 e se formou em Química Aplicada pela

Universidade de Tóquio em 1939. Após a guerra, ele se envolveu nos esforços primários da

JUSE para promoção da qualidade. Até a data da sua morte, em 1989, o Dr. Ishikawa foi a

figura mais importante no Japão na defesa do controle de qualidade e analise de causa raiz. Foi

o 1º a usar o termo “Controle de Qualidade Total” e desenvolveu as “sete ferramentas da

qualidade”, que são:

1) Gráfico de Pareto

2) Diagrama de causa-efeito

3) Histogramas

4) Folhas de Verificação

5) Gráficos de dispersão

6) Fluxogramas

7) Cartas de Controle

Ishikawa (1986) observou que 95% dos problemas poderiam ser resolvidos por essas

ferramentas e qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. O maior alcance

dessas ferramentas foi a introdução dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) (BROCKA

& BROCKA, 1994).

As filosofias da qualidade difundidas por Ishikawa são:

a) A qualidade começa e termina com a educação;

b) O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente;

c) O estado ideal do controle de qualidade é quando a inspeção não é mais necessária.

d) Remova a causa fundamental e não os sintomas;

e) Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as

divisões;

f) Não confunda os meios com os objetivos;

g) Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo;

h) O marketing é a saúde da qualidade;

i) A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados

pelos subordinados;

17

j) 95% dos problemas das companhias podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do

controle de qualidade;

k) Dados sem a informação de sua dispersão são dados falsos.

2.4.6. Genichi Taguchi

Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming no Japão. Recebeu o seu 1º prêmio em

1960, pela aplicação prática das teorias estatísticas. Até hoje muitas companhias têm utilizado

suas ideias em projetos experimentais e na redução das variações de processos e produtos.

A ideologia básica de Taguchi envolve o funcionamento total do processo manufatureiro

desde a concepção do projeto até a fabricação do produto. Seu método possui enfoque no cliente

pela utilização de função Perda (figura 03). Taguchi descreve qualidade em termos da perda

gerada pelo produto na sociedade. Essa perda na sociedade pode ser desde o embarque do ponto

até o final de sua vida útil.

Fonte: Cheng (1995).

Figura 03 – Função Perda.

A chave para a redução das perdas não é reduzir as variações do valor nominal e sim as

que se encontram fora desta margem. O método Taguchi foi descrito como a mais poderosa

ferramenta para alcançar melhorias na qualidade.

Filosofia de qualidade Taguchi, segundo Cheng (1985):

a) Uma importante dimensão de qualidade de um produto manufaturado é a perda total

gerada por esse produto para a sociedade.

18

b) Em uma economia competitiva, a melhoria continua da qualidade e a redução dos custos

são necessários para que se continue nos negócios.

c) Um programa de melhoria contínua de qualidade inclui incessante redução na variação

das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos.

d) A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente

proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor

alvo. Portanto, uma medida de qualidade de degreda rapidamente com um grande desvio

do seu valor alvo.

e) A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos

projetos de engenharia e do seu processo de manufatura.

f) Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não lineares

dos parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho.

g) Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os

valores dos parâmetros que reduza a variação do desempenho.

2.5. Problemas de Qualidade nas organizações

Para uma análise eficaz de um determinado problema, faz-se necessário que se tenha

um sistema de gestão organizado para o processamento da informação numa sequência pré-

fixada. Para aplicar métodos lógicos de analise, é preciso compreender a diferença entre analise

de problemas e tomada de decisões e, também, ter uma compreensão dos conceitos subjacentes

a cada um de tais processos.

De acordo com Juran (1992), problema, define-se como o resultado indesejável de um

processo, ou seja, é um item de controle que não atinge o nível desejado. Problema também é

qualquer situação a ser “resolvida” por uma sequência de ações a ser executada, para atingir um

objetivo, onde a situação é o estado inicial e o objeto é o estado final desejado.

Como o resultado de um processo (produto ou serviço) é realizado para atender as

necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente não

atendidas (SILVA, 2001).

19

Sendo assim, problemas são situações que exigem tomadas de decisão. Estas situações

podem ser: Situações insatisfatórias, produtos e serviços que não seguem os padrões

estabelecidos, metas que não foram atingidas, desperdícios, insatisfações dos clientes,

desempenho abaixo do esperado. Problemas também são oportunidades de melhoria, ou seja,

ganhos de valor para cliente, reduções de custos, metas e índice de desempenho que podem ser

superadas, inovações de custos, inovações em processos e produtos, melhoria da eficácia,

eficiência e produtividade de processo. Entretanto, existe a necessidade de uma metodologia

adequada e eficiente, estruturada em etapas, descritas em um roteiro, a fim de que a análise e

melhorias possam ser executadas.

Ao focar os problemas de qualidade na indústria, importante dizer que toda organização

tem problemas e que problema é qualquer resultado indesejado em um processo ou atividade.

Assim as empresas tendem a instalar um ambiente de soluções não eficazes, superficiais, quer

dizer “mal analisado” ineficientes, levando a resultados não desejados e indo contra o propósito

da organização. O imprevisto leva à formação de problemas cujas soluções podem abrir

caminho para a inovação e melhorias do processo. Portanto, a inovação, a melhoria e a

capacidade de lidar com o imprevisto são fatores determinantes para o sucesso da organização

e para um processo altamente dinâmico.

Segundo Bohn (2000), na organização de negócios, existem invariavelmente mais

problemas que pessoas com tempo para lidarem com estes problemas. Na melhor das hipóteses,

isto leva a situações onde os menores problemas são ignorados. Na pior das hipóteses, um

sintoma crônico inicia ao surgirem “bombeiros”, e estes consomem das organizações.

Nas suas observações, Bohn (2000) identificou alguns sintomas das organizações que

sofrem desta síndrome. Os sintomas são caracterizados por:

Não existe tempo suficiente para solucionar todos os problemas, existem mais

problemas do que solucionadores de problema; engenheiros, gerentes ou outros

trabalhadores com conhecimento que possam lidar com os problemas;

Soluções são incompletas, muitos problemas são “remendados” e não solucionados. Isto

é, as causas superficiais são tratadas, mas as causas escondidas não são consertadas;

Existem recorrências de problemas e desdobramento dos mesmos. As soluções

incompletas causam ressurgimento de velhos problemas ou verdadeiramente criam

novos problemas, algumas vezes em outra parte da organização;

20

A urgência relega a importância. O esforço no avanço da solução de problemas e das

ações de longo prazo, como também de desenvolvimento de novos processos é

repetidamente interrompido ou diferido pelos incêndios que devem ser apagados;

Muitos problemas tornam-se crises. Normalmente os problemas queimam sem alarde

até que eles explodam, frequentemente a explosão ocorre exatamente quando o tempo

se esgotou. Nestes casos, são necessários esforços heroicos para solucioná-los;

A performance cai. Tantos problemas solucionados inadequadamente e oportunidades

deixadas de lado, que a performance cai em mergulho vertical;

A figura 04 mostra como os problemas atravessam a organização, deixando uma parte

da fila existente negligenciada, sem soluções adequadas. O problema deve-se ao fato de que

não existem pessoas suficientes para solucionar todos os problemas. A decisão é feita baseada

na urgência, sem olhar para importância dos mesmos (BOHN, 2000).

Fonte: Bohn (2000).

Figura 04: Como os problemas fluem na organização.

À medida que cresce a quantidade de problemas, os engenheiros e seus gestores

experimentam vários tipos de pressões, entre as quais: suas próprias imposições, sabendo que

existe um acúmulo de problemas; pressão do cliente que espera o produto imediatamente em

boa qualidade; pressão da alta administração que está preocupada pelas reclamações do cliente

e de objetivos não alcançados. Quando se instala o time de força - tarefas “bombeiros”, estes

focam apenas a causa raiz de um determinado problema, e não analisam todo o processo em

sua total complexidade. As interferências ou variações podem ocorrer em um tipo de processo

e muitas vezes não faz o uso adequado das ferramentas da qualidade e de uma metodologia de

análise e melhoria do processo.

Clientes, chefes, outros departamentos,

novas ideais, etc.

Fila de problemas

Engenheiro 01

Engenheiro 03

Engenheiro 02

Problemas negligenciados

Gerente ou

comissão

21

2.6. Ferramentas da Qualidade e Analise de problemas

Existem várias ferramentas que colaboram na identificação e compreensão de

problemas relacionados à qualidade. Alguns autores costumam diferenciá-las como estratégicas

e estatísticas, onde as estratégicas seriam aquelas ferramentas utilizadas para a geração de

ideias, estabelecimento de prioridades e investigação da causa do problema. Já no segundo

grupo, das estatísticas, estariam aquelas ferramentas utilizadas para medir o desempenho,

buscando evidenciar informações básicas para a tomada de decisões em relação à melhoria

(VERGUEIRO, 2002).

2.6.1. Sete ferramentas básicas da Qualidade

As ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram estruturadas, principalmente a

partir de 1950, com base em conceitos e práticas existentes.

Entre especialistas e usuários surgiram classificações sobre a forma de agrupar e utilizar

algumas ferramentas, como, por exemplo, ferramentas de controle ou de planejamento. Outras,

utilizadas com menos frequência, ou mais aplicáveis a determinados contextos, fazem parte do

acervo característico, mas não recebem classificações especiais (MARSHALL, 2008).

A seguir, as ferramentas mais utilizadas, com descrições sucintas (GNARDICH, 2009).

Folha de Verificação – é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que

certos eventos ocorrem, num certo período de tempo.

Gráfico de Pareto – é um gráfico de barras, construído a partir de um processo de coleta

de dados (em geral, uma folha de verificação). Pode ser utilizado quando se deseja

priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.

Diagrama de Causas e Efeito – também conhecido como “Espinha de Peixe” ou

diagrama de Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de

representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.

22

Carta/Gráfico de Controle – é um tipo específico de gráfico que serve para acompanhar

a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (extrínsecas ao

processo). Segundo Sommer (2000), “é um método para análise e ajuste da variação de

um processo em função do tempo”.

Histograma – é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias.

Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo

do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num determinado

instante. Representa uma distribuição de frequência.

Diagrama de dispersão – ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando

outra se modifica.

Fluxograma - uma das maneiras de representar como o processo funciona, de descrevê-

lo de modo a permitir um entendimento rápido. O fluxograma utiliza símbolos

padronizados, que facilitam a representação dos processos.

2.6.2. 5W2H

Este método consiste em fazer sete perguntas acerca de uma ação a ser tomada, no

sentido de obter as informações que servirão de apoio ao planejamento de forma geral. O nome

do método, 5W2H, deve-se aos termos da língua inglesa What, Who, Why, Where, When, How,

How Much, conforme mostra a quadro 01 (DAYCHOUW, 2007).

23

Quadro 02 – Método 5W2H.

5W2H

WHAT? O que? / Que? / Qual?

WHO? Quem?

WHY? Por que?

WHERE? Onde?

WHEN? Quando?

HOW? Como?

HOW MANY? Quantos?

HOW MUCH? Quanto?

Fonte: Daychouw (2007).

Ainda segundo Daychouw (2007), o 5W2H pode ser utilizado em diversas áreas de

conhecimento, auxiliando no planejamento, como por exemplo, para:

Planejamento da Qualidade – Identificar quais os padrões de qualidade que são

relevantes para o projeto e assim determinar como satisfazer esses padrões;

Planejamento das Aquisições – Identificar quais as necessidades do projeto podem ser

supridas através da contratação de produtos ou serviços de fora da organização, ou seja,

terceirização;

Planejamento dos Recursos Humanos – Identificar quais as necessidades do projeto

podem ser atendidas através dos Recursos Humanos disponíveis na organização;

Planejamento de Riscos – Identificar quais os riscos a serem considerados, o projeto.

No quadro 02 há um exemplo de ação para desenvolver a competência de liderança,

utilizando o método 5W2H.

24

Quadro 03 – Exemplo da utilização do método 5W2H.

QUE AÇÃO? QUEM? ONDE? QUANDO? POR

QUÊ? COMO?

QUANTO

CUSTA?

Liderar uma

equipe de ao

menos dez

pessoas

durante dois

anos.

Eu

mesmo.

Na

empresa

em que

trabalho

atualmen

te.

Conseguir a

oportunidad

e nos

próximos

seis meses.

Preciso

desenvol

ver a

competê

ncia de

liderança

.

Deixar claro

para a

empresa

meu

objetivo de

desenvolver

essa

competênci

a.

Não há

custo

algum.

Fonte: Lenzi et al., 2010.

Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma

como é sentido naquele momento particular de: como afeta o processo, as pessoas, que situação

desagradável o problema causa. Com a mudança do final da pergunta podemos utilizá-los

também como um plano de ação para implementação das soluções escolhidas (FALCONI,

2004).

2.6.3. Brainstorming

O brainstorming é um método constantemente associado à criatividade, pois foi criado

por Alex F. Osborn, quando ele presidia uma importante agência de publicidade em 1939

(MEIRELES, 2001).

De acordo com Meira (2003), brainstorming, adaptado para o português como

“tempestade de ideias”, é um processo destinado à geração de ideias sobre um assunto definido

e na busca por soluções, onde o objetivo do grupo é criar o maior número de ideias acerca deste

assunto pré-definido, em um clima agradável e propício à quebra de paradigmas.

Oliveira (2008 p. 30), diz que: “O brainstorming deve acontecer durante toda fase do

planejamento estratégico, desde o momento de definir o tipo de negócio (quero fazer um carro,

25

uma linha de alimentos, um shampoo, etc.) até a escolha do nome e do logotipo da marca (nome

próprio, fantasia, símbolo, etc.). ”

Um dos princípios do brainstorming é a suspensão de julgamentos. Assim, por mais

absurdas que as ideias possam parecer, não se permite criticá-las. A geração de um grande

número de ideias é muito favorável, pois cria-se mais opções de resolução para um problema e

talvez aquela ideia que, em princípio, parecia absurda, pode ser lapidada e transformar-se na

solução ideal para o mesmo.

Segundo Lucinda (2010), o brainstorming deve obedecer cinco regras básicas:

Não criticar as ideias apresentadas;

Apresentar as ideias tal qual elas surgem na cabeça;

Gerar o maior número possível de ideias;

Selecionar as ideias relevantes para a solução do problema;

Apresentar os resultados aos participantes.

2.6.4. Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de causa e efeito, também denominado de diagrama “Espinha de Peixe”

(devido sua forma) ou ainda diagrama de Ishikawa, foi originalmente proposto pelo engenheiro

químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943, e foi aperfeiçoado nos anos seguintes.

De acordo com Daychouw (2007), no diagrama de causa e efeito, todos os problemas

podem ser agrupados em quatro diferentes tipos, chamados de 4M’s, que são método, matéria,

mão-de-obra e máquinas. Contudo, Miguel (2001), acrescenta ainda mais 2M’s que consideram

relevantes para esse processo, que são medida e meio ambiente, sendo então 6M’s.

Meira (2003) destaca que, para fazer um diagrama como este, é preciso primeiramente

definir o problema e colocá-lo na “espinha de peixe”; em seguida, identificam-se as grandes

causas prováveis do efeito ou problema e às associa a cada uma das espinhas; faz-se então as

ramificações das mesmas, ou seja, as subdivide em causas primárias e secundárias.

Conforme Miguel (2001), o resultado do diagrama é fruto de um brainstorming, sendo

este o elemento de registro e representação das informações. Na figura 05, é apresentado um

modelo de diagrama de espinha de peixe.

26

Fonte: Ishikawa (1986).

Figura 05: Modelo de diagrama de espinha de peixe.

Possi (2006) apresenta como pontos fortes do diagrama, a saber:

É uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores;

É uma boa ferramenta de comunicação;

Possibilita um maior detalhamento das causas.

Porém, o autor também ressalta os seguintes pontos fracos:

Não apresenta os renascimentos que podem ocorrer entre as diferentes causas;

Não focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser sanadas.

2.6.5. Trystorming

Para que essa técnica de Trystorming seja bastante produtiva é importante que um

determinado número de pessoas estejam no local de trabalho onde serão realizadas as melhorias

e comece a fazer modificações, físicas, para que com isso gere ideias de melhorias (de

recebimento, atendimento, processo, entre outros). O ideal é fazer e tentar pôr na prática até

achar a melhor solução ao problema ou melhoria.

27

No Trystorming as ideias são rapidamente geradas e testadas. O processo se baseia em

três princípios básicos:

Não é importante para criar soluções perfeitas.

Ser orientado para a ação.

Manter soluções simples.

O principal objetivo do Trystorming é realizar as mudanças por mais simples que seja,

pois o aperfeiçoamento pode ser realizado ao longo do tempo.

O importante é o envolvimento de todos, principalmente quem trabalha na célula/setor

(operador do chão de fábrica, por exemplo). Essa técnica trabalha a parte de desenvolvimento

de melhorias na pratica, onde os funcionários iram ver e analisar qual será mais vantajosa para

fabrica e para o processo.

2.6.6. Diagrama de Espaguete

O diagrama de espaguete é basicamente o caminho percorrido por um produto/operador

na medida em que ele é movimentado ao longo de um fluxo de valor ou processo. É assim

chamado, pois na produção em massa, as rotas dos produtos se parecem com um prato de

espaguete.

Com esse diagrama identifica-se onde o inventário em processo está parado, onde o

inventário em processo é movimentado, onde o inventário em processo é processado, onde o

trabalho é inspecionado e a rota/fluxo do operador. (MARCHWINSKI; SHOOK, 2003).

2.6.7. PDCA

A filosofia do melhoramento contínuo possui como sua mais conhecida representação

o ciclo PDCA, idealizado por Walter Shewhart, porém, mais conhecido como ciclo de Deming,

o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento (COSTA NETO, 2002).

28

O ciclo PDCA vem a ser um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e

reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. As quatro fases são

mostradas na figura 06 e explicadas a seguir.

Fonte: Adaptado de Marshall et al. (2008).

Figura 06 – Ciclo PDCA de Deming.

Plan (Planejamento) – devem-se estabelecer objetivos e metas para que sejam

desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.

Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam

requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos.

Do (Execução) – é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer

educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento.

Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação.

Check (Verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente

alcançado mediante a comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Em geral,

usam-se para isso ferramentas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras.

Act (Agir Corretivamente) – fase composta por duas alternativas. A primeira consiste

em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso

de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A segunda, em adotar como padrão o

planejado na primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.

Takashina (1999, p. 8) relaciona o uso do PDCA como instrumento de decisão gerencial

para planejamento e controle dos processos.

29

Para Faesarella et al. (1996), o ciclo PDCA é um método de resolução de problemas no

qual as soluções são encontradas através de um processo estruturado e ordenado.

Segundo Takashina (1999, p. 56), “a análise consiste em extrair dos dados e resultados

o seu mais amplo significado, para apoiar a avaliação do progresso, as tomadas de decisões nos

vários níveis da empresa...”. Além disso, o acompanhamento dos indicadores pode ocorrer por

comparações (ou benchmarking) internas ou externas, observando-se a correlação e relações

das causas e efeitos entre os indicadores.

A questão da utilização das medições para melhoria de desempenho quanto à qualidade

e produtividade é ressaltada por diferentes autores.

Harrington (1988) coloca que a chave para o aperfeiçoamento é a medição do nível atual

de excelência e, então, o estabelecimento de um processo que efetivamente eleve este nível. A

mesma questão é enfatizada por Sink e Tuttle (1993) quando afirmam que a razão mais

importante para medição da performance é, indubitavelmente, a melhoria da performance.

Neste mesmo sentido, Early (1991) afirma que identificar e buscar oportunidades de

qualidade requer medição, e Bendell et al. (1993) aponta que a busca de excelência na satisfação

dos clientes implica na necessidade de medição dos processos internos da empresa.

Um indicador de qualidade e produtividade é uma forma de representação quantificável

da qualidade de um produto ou serviço. É um instrumento de mensuração da qualidade e, como

tal, imprescindível ao seu gerenciamento (PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E

PRODUTIVIDADE, 1991).

Neste mesmo sentido, Fontenelle (1991) define indicadores de qualidade e

produtividade como medições sistemáticas sobre aspectos fundamentais para a satisfação do

cliente interno e externo, que irão mostrar, de maneira clara e objetiva, a posição atual,

permitindo, desta maneira, a definição de objetivos e metas a serem alcançadas ao longo do

tempo.

2.6.8. Matriz GUT

Conforme Mandarini (2005), a sigla GUT significa, respectivamente, gravidade,

urgência e tendência em relação aos problemas indicados, onde gravidade avalia a criticidade

do problema; a urgência, o quão rápidas devem ser as providências a serem tomadas; e a

30

tendência, o que poderá ocorrer caso nenhuma providencia seja tomada. Assim, este método é

recomendado para utilização sempre que se deseje avaliar variadas opções segundo critérios

previamente definidos.

O método consiste no estabelecimento de uma matriz, na qual as opções são elencadas

nas colunas e os critérios nas linhas, ou vice-versa. Desta forma, obtêm-se a avaliação da matriz

cruzando-se as linhas com as colunas.

Para a interpretação dos resultados, costuma-se agregar uma escala numérica à matriz,

que geralmente varia de um a cinco, conforme o grau de necessidade, podendo ter os valores

de forma inversa, o que exige uma importante verificação do sentido da escala (MANDARINI,

2005).

Ainda conforme Mandarini (2005):

Gravidade: de pouco grave – 1, até muito grave – 5;

Urgência: de pouco urgente – 1, até muito urgente – 5;

Tendência: de melhorar – 1, até piorar – 5.

Mandarini (2005) cita, como exemplo, a avaliação feita em uma portaria de cargas que

recebe muitas reclamações de fornecedores sobre erros em pesagens. Encontrou-se então, cinco

possíveis soluções para o problema, que foram empregadas na matriz GUT, conforme ilustra o

quadro 03:

Solução 1: Fazer uma avaliação para adotar ações corretas;

Solução 2: Realizar uma campanha interna de “erro zero” nas pesagens;

Solução 3: Designar um responsável à acompanhar as pesagens;

Solução 4: Treinar os encarregados do setor;

Solução 5: Desenvolver um controle que permita avaliar qual colaborador comete mais

erros.

31

Quadro 04 – Matriz de Seleção de Soluções – GUT.

Fonte: Mandarini (2005).

Neste exemplo, fica clara a forma de aplicação da matriz na seleção de soluções, onde

as três melhores soluções encontradas são, segundo a ordem de maior pontuação:

Solução 4: Treinar os encarregados do setor;

Solução 2: Realizar uma campanha interna de “erro zero” nas pesagens;

Solução 5: Desenvolver um controle que permita avaliar qual colaborador comete mais

erros.

2.6.9. Melhoria Continua

A melhoria contínua deriva do kaizen, uma filosofia de contínuo melhoramento, que

envolve todos os colaboradores da organização, de maneira que todos busquem melhorar suas

atividades, um pouco a cada dia.

Lucinda (2010) argumenta que o principal objetivo da melhoria contínua na Gestão da

Qualidade é aumentar a capacidade da organização em atender de maneira eficaz os seus

clientes, e define os principais passos para a melhoria continua na organização, conforme a

figura 07.

32

Fonte: Lucinda (2010).

Figura 07: Passos para a melhoria contínua.

Na busca pela melhoria contínua devem-se eliminar principalmente as causas dos

problemas, para que seja evitada a sua reincidência. Desta forma, a ferramenta desenvolvida e

analisada neste estudo vem a fomentar essa necessidade, auxiliando na identificação,

priorização e resolução da causa raiz dos problemas.

A teoria investigada neste estudo se confirma como base para o desenvolvimento de

novas ferramentas como DRBFM (Design Review Based on Failure Mode), FMEA (Failure

Mode and Effects Analysis), MASP (Método de Análise e Solução do Problema) e QFD

(Quality Function Deployment), que será investigada em uma aplicação e será realizado um

comparativo das vantagens e desvantagens de sua aplicação na indústria automotiva. Este

estudo será apresentado no capítulo de resultados da pesquisa.

33

3. METODOLOGIA

De acordo com Azevedo (1998), alguns questionamentos são decisivos no momento de

iniciar toda e qualquer atividade investigativa, tais como: O que a pesquisa poderá acrescentar

à ciência? Quais benefícios trazidos à comunidade com o desenvolvimento desta? O que

motivou o pesquisador a escolher este ou aquele tema?

Para Parra (2002), qualquer que seja o campo a ser pesquisado, sempre será necessária

uma pesquisa bibliográfica para se ter um conhecimento prévio do estágio em que se encontra

o assunto.

Segundo Santos (1999) entende-se que a pesquisa bibliográfica merece tratamento

destacado primeiro, porque está presente em qualquer processo de pesquisa. Com efeito, a

respeito de quase tudo que se deseja pesquisar, há algo que já foi pesquisado de forma mais

básica ou idêntica ou correlata.

A Metodologia científica aborda as principais regras para uma produção científica,

fornecendo as técnicas, os instrumentos e os objetivos para um melhor desempenho e qualidade

de um trabalho científico.

As técnicas em uma ciência são os meios corretos de executar as operações de interesse

de tal ciência. Continuando, Cervo (2002) reforça que o conjunto dessas técnicas gerais

constitui o método. Portanto, métodos são técnicas suficientemente gerais para se tornarem

procedimentos comuns a uma área das ciências ou a todas as ciências. (CERVO, 2002).

Este estudo faz uma abordagem qualitativa ao tema, podendo também ser definido como

pesquisa exploratória ao buscar responder à seguinte indagação: quais são as principais

ferramentas utilizadas nas indústrias automotivas como são aplicadas para a análise de

problemas e melhoria continua dos produtos?

Para responder à esta pergunta, será utilizada a pesquisa através de um levantamento

bibliográfico e documental que incluem a análise de estudos de casos, pois o objetivo é

documentar e difundir as ferramentas que ajudam na melhoria do produto.

34

O presente trabalho se propõe a analisar a literatura disponível sobre algumas

ferramentas especificas, de modo que possam ser identificadas as boas práticas para suma

implementação e dificuldades de aplicação.

A pesquisa é uma das atividades primordiais para a elaboração dos trabalhos realizados

com base na metodologia científica. É a fase da investigação e da coleta de dados sobre o tema

a ser estudado.

Qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área, supõe e exige uma pesquisa

bibliográfica prévia, quer para o levantamento do estado da arte do tema, quer para a

fundamentação teórica ou ainda para justificar os limites e contribuições da própria pesquisa.

Neste estudo será adotado o método Teórico, pois envolve discussões conceituais a

partir da literatura, revisões bibliográficas e modelagens conceituais.

O tipo de pesquisa utilizado para elaborar o estudo foi o da Pesquisa Bibliográfica, que

é feita a partir de levantamento de referências teóricas já analisadas, porém cada qual para a sua

finalidade. Cervo (2002) complementa que a pesquisa bibliográfica é meio de formação por

excelência e constitui o procedimento básico para os estudos monográficos, pelos quais se busca

o domínio do estado da arte sobre determinado tema.

Quanto às abordagens de pesquisa, esse estudo se classifica em Pesquisa Qualitativa. A

pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o

aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc. Os

pesquisadores que utilizam os métodos qualitativos buscam explicar o porquê das coisas,

exprimindo o que convém ser feito, mas não quantificam os valores e as trocas simbólicas nem

se submetem à prova de fatos (GERHARDT, 2009).

35

4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Com base nos conceitos e teorias apresentados anteriormente no decorrer do estudo, a seguir

será apresentado algumas ferramentas aplicadas em larga escala na indústria automotiva para

estudo, prevenção, detecção e correção de potenciais falhas e seus efeitos.

4.1. Ferramenta - FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

A globalização e o crescente número de empresas entrando no mercado exige que novas

metodologias sejam empregas para manter a competitividade neste mercado tão acirrado.

Uma empresa que não satisfaça as expectativas de seus clientes certamente não

conseguira obter lucros, manter seus custos e isto pode levar a uma falência.

Prever e evitar as falhas do sistema, seja produto ou processo tem sido a maneira mais

eficaz de atingir os requisitos do cliente e hoje em dia a ferramenta mais empregada para

auxiliar esta previsão tem sido o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).

O FMEA é uma ferramenta da qualidade que tem como objetivo encontrar potenciais

modos de falhas que poderão existir no produto, analisar os efeitos que esses modos de falhas

trazem para o seu uso e definir prioridades para tomada de decisão de quais falhas devem ser

tratadas a fim de extinguir ou minimizar o surgimento das mesmas.

Os resultados obtidos com a correta utilização do FMEA fazem com que o produto ou

serviço chegue ao cliente sem falhas, criando um fortalecimento da marca e resultando em

satisfação do cliente.

O FMEA é definido como uma técnica de engenharia utilizada para definir, identificar

e eliminar falhas conhecidas ou potenciais, de sistemas, projetos, processos e/ou serviços, antes

que estas atinjam o cliente. A análise do FMEA deve ocorrer preferivelmente dentro do ciclo

do desenvolvimento do projeto, com antecedência, de forma que seja uma ferramenta

preventiva e não corretiva.

36

Identificar o problema antes mesmo do problema surgir é uma importante tática para

evitar futuras surpresas no decorrer do processo, o FMEA auxilia nessa identificação das falhas,

porém deve ser feito um estudo preciso na hora de sua implementação. Segundo Aguiar e Mello

(2008), em muitos casos o FMEA é usado mais por exigências normativas do que por seus

benefícios, sendo que o seu emprego de forma incorreta pode acarretar em desperdício de

recursos em termos de prevenção dentro das organizações.

O primeiro registro de utilização desta ferramenta data de 1949 pelo exército americano.

Após essa data, na década de 60, esta ferramenta passou por aprimoramento na NASA. Em

1975 o FMEA foi usado no setor nuclear e em 1978, a Ford Company inovou sendo a primeira

empresa automotiva a integrar o FMEA em seu conceito de engenharia. A utilização do FMEA

passou a ser difundida e atualmente é utilizado nos mais variados ramos e atividades, passando

por empresas de componentes, automobilísticas, metal-mecânica, farmacêuticas e até mesmo

em hospitais.

Para elaboração de um FMEA deve-se seguir quatro passos essenciais: Planejamento,

Análise das falhas, Avaliação dos Riscos e Melhoria.

Na fase do planejamento é descrito o objeto em analise, formado o grupo de trabalho

multidisciplinar de no máximo seis membros, realizado o agendamento das reuniões com

antecedência e consentimento do time e por fim preparar a documentação que será preenchida

com as análises.

A próxima fase, Análise das falhas em potencial, é de fato a realização do trabalho

principal, que é preencher o formulário do FMEA de acordo com os passos que seguem: 1)

funções e características do produto/processo; 2) tipos de falhas potenciais para cada função;

3) efeitos do tipo de falha; 4) causas possíveis da falha; 5) controles atuais.

Na fase de Avaliação dos riscos, a equipe multidisciplinar irá classificar cada modo de

falha com os índices de Severidade, Ocorrência e Detecção, conforme critérios definidos e

padronizados para o FMEA. Após esta classificação, será feito a multiplicação desses três

índices gerando o coeficiente de prioridade de risco.

A última fase é a de Melhoria. Nesta etapa o grupo utiliza seus conhecimentos e

criatividade para listar todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos.

A ferramenta FMEA é um documento vivo, qualquer alteração neste produto exige-se

uma nova revisão no FMEA. Mesmo que não haja alterações, deve-se regularmente revisar a

37

análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vêm

ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a permitir a incorporação de

falhas não previstas, bem como a reavaliação, com base em dados objetivos das falhas já

previstas pelo grupo.

Polacinski (2012) complementa a importância do FMEA citando alguns dos principais

benefícios: (i) Evitar “não conformidade”; (ii) Propiciar ações preventivas; (iii) Documento

obrigatório para o “Processo de Aprovação de Peças de Produção” (PPAP); (iv) Propiciar a

avaliação de riscos; (v) Garantir vantagem competitiva com produtos mais confiáveis,

“especialmente no ramo automotivo”, onde se exige equipamentos de alta performance

operacional; (vi) Etc.

4.1.1. Aplicação da Ferramenta

A aplicação do FMEA segue as seguintes etapas:

1. Identificação do projeto (produto/processo) a ser estudado

2. Identificação dos elementos (Peças / Partes / Componentes

3. Caracterização das funções de cada componente do produto/etapa do processo

4. Identificação do tipo, efeito e causa das falhas

5. Identificação do modo de detecção das falhas

6. Avaliação dos índices (Ocorrência / Severidade / Detecção / Risco (RPN)

7. Ações recomendadas (Responsabilidades / Prazos)

8. Controle das ações

9. Revisão dos índices (avaliação da eficácia das ações)

10. Atualização / Revisão do FMEA sempre que necessário.

38

Quadro 05 – Exemplo de formulário de aplicação do FMEA.

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2. Ferramenta - DRBFM (Design Review Based on Failure Mode)

Nos dias de hoje, a qualidade é o grande diferencial entre as empresas que estão

presentes ativamente no mercado e as que correm por fora buscando seu Market Share.

Qualidade é requerida e palpável no produto, mas é muito importante e precede à qualidade do

produto a qualidade no desenvolvimento. Para alcançar o nível de qualidade mundial, as

grandes empresas dispõem de ferramentas estatísticas, analíticas e gráficas para melhor

performance. Dentro das novas ferramentas utilizadas, em grande parte, por montadoras e tier

2, é o DRBFM (Design Review Based on Failure Mode).

A técnica do DRBFM é baseada em uma outra técnica mais difundida entre as

indústrias automobilísticas que é o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). A partir do

FMEA é possível, e é a proposta do DRBFM, a continuidade da análise, sugerindo problemas

venham a surgir quando integrado o FMEA de projeto e o FMEA de processo. Além disso, uma

análise do produto sendo utilizado pelo cliente final é feita com o intuito de encontrar modos

de falhas não previstos anteriormente.

O DRBFM é uma nova técnica que surgiu dentro da Toyota e que tem a filosofia da

prevenção de problemas de confiabilidade. Esta metodologia cria um processo de incremento

na qualidade do produto denominado como “GD3” que significa “Good Desing”, “Good

Discussion” e “Good Design Review” que são os passos básicos na elaboração de um DRBFM.

39

A grande preocupação das empresas com a qualidade não vem do simples fato de querer

ter um produto correto conforme especificado para se enquadrar nas normas ISO 9001 e TS

16949 e sim porque um produto fora do especificado causa grandes transtornos, principalmente

na área financeira. A ocorrência de falhas no produto custa milhões para as companhias, que

vem em forma de garantia, custos de seleção de peças, responsabilidades sociais e cíveis,

recalls, indenizações e etc. Além dos danos não palpáveis, como perda de credibilidade e

consequentemente a perda de seus clientes.

Pensando em todos esses pontos, justifica-se a necessidade de investimentos mais na

parte do desenvolvimento para evitar gastos incontroláveis na vida série do produto.

Atualmente, para análise da confiabilidade do produto, os engenheiros utilizam o FMEA

que é uma ferramenta mundialmente conhecida e que identifica modos de falha, suas causas e

efeitos e prioriza a sua gravidade com uma classificação utilizando parâmetros como

possibilidade de detecção, índice de severidade e frequência da ocorrência. Com essa formula

é encontrado um valor único que mede a importância de priorizar aquele modo de falha ou não.

Com a ferramenta DRBFM o FMEA é utilizado de forma criativa, utilizando-se da

inteligência de uma equipe multidisciplinar para prevenir problemas antes que ocorram e

venham a chegar no cliente.

A filosofia empregada no DRBFM é ter um projeto robusto na sua concepção (Good

Design); Boa analise da equipe para identificar as falhas que possam vir a ocorrer no produto

(Good Discussion); Em cima do que foi discutido, criar uma revisão solida do projeto com

analise detalhista e validação de amostras (Good Design Review).

Segundo Schmitt (2007), o DRBFM é dividido em duas fases: A fase de Análise

(“FMEA Criativo”) e a fase Revisão de Projeto. As informações dessas duas fases são

documentadas em uma planilha padronizada do DRBFM.

A Toyota Motors Company alcançou vários benefícios com a utilização do DRBFM

conforme descrito a seguir por Schorn e Kapust (2005a): sucesso na implantação de mudanças

de projetos; criação de valor e vantagem competitiva; melhoria da qualidade e confiabilidade;

diminuição das ações de recall; melhoria da robustez no desenvolvimento de produtos; aumento

das vendas; dos lucros e da satisfação dos clientes.

Para que este método possa trazer ótimos resultados para a empresa, ele deve ser

utilizado como um documento “vivo”, ou seja, deve ser um guia para implantação de ações

40

corretivas constantes na empresa para que os problemas resultantes de mudanças nos projetos

possam ser evitados e para que o produto possa ser manufaturado entregue ao cliente com a

mais alta qualidade e confiabilidade possível.

4.2.1 Aplicação da Ferramenta

Quadro 00 – Exemplo de formulário DRBFM para guiar discussões.

Fonte: SHIMIZU, IMAGAWA e NOGUCHI (2003)

4.3. Ferramenta - MASP (Metodologia de Análise e Solução de

Problemas)

Alguns programas de melhoria continua são datados antes de 1800, por meio de

incentivos aos colaboradores para melhores e mais rentáveis práticas realizadas na empresa.

Durante a era industrial, com o advento da Administração Científica, o controle de tempo e

padrão de trabalho ajudavam os administradores a analisar e resolver problemas na produção.

41

Porém, foi período da Segunda Guerra Mundial que os EUA desenvolveram um

programa de melhoramento da sua indústria em escala nacional e que posteriormente seriam

admiradas, copiadas e melhoradas pelas indústrias japonesas, começando pela Toyota Motor

Company.

Melhoria continua é um conceito simples, de baixo investimento e apresentam

resultados expressivos para avançar uma empresa no nível de qualidade global. Para Bessant

(1994) o processo é constituído de uma coleção de tarefas e atividades que, juntas, transformam

entradas em saídas de uma forma mais eficiente para aumentar a competitividade de uma

empresa.

Segundo Shiba (1997) a melhoria contínua pode ser dividida em três tipos: Controle de

Processo, Melhoria Reativa e Melhoria Pro-ativa. Controle de Processo é um ciclo SDCA

(Standard, Do, Check e Act - padronizar, executar, verificar, atuar), em que o método é ter um

processo padrão para utilizá-lo com o intuito de verificar se o produto satisfaz a especificação

e, então volta-se a seguir o padrão. O sistema de monitoramento de controle de processo inclui

o uso de inspeção e algumas das 7 ferramentas estatística da Qualidade.

Ainda sobre o assunto Shiba (1997) indica que Melhoria Reativa é a reação a um

problema específico já existente utilizando um processo de resolução de problemas para efetuar

a melhoria e para isso são utilizadas ferramentas como o MASP e as 7 ferramentas estatísticas

da qualidade (Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Estratificação, Lista de Verificação,

Gráficos de controle, Histogramas e Diagrama de dispersão). Por fim, Melhoria Pro-ativa trata

de situações nas quais as empresas, havendo tomado um rumo, enfrentam diversos caminhos

que poderiam ser seguidos, mas não sabem qual tomar.

A metodologia MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) permite

desenvolver de forma rápida, lógica e eficaz os passos necessários para resolução de um

problema partindo da identificação do mesmo e chegando até sua solução completa, evitando

algumas armadilhas comuns quando se tenta solucionar problemas. Armadilhas como:

implantar soluções inadequadas para problemas não específicos, não seguir corretamente as

etapas (ou seja, não realizando uma delas ou realizar primeiro as etapas finais e depois voltar

ao início), partir do problema à solução sem uma análise adequada, tomar decisões com base

em opiniões e não em fato, etc.

42


Quadro 07 – Etapas MASP.

Fonte: Campos (2004).

4.4. Ferramenta - QFD (Quality Function Deployment)

A ferramenta Quality Function Deployment, mais conhecida pela sua sigla QFD, é uma

técnica que permite a empresa enxergar claramente qual a importância de sua função para a

produção de um produto ou serviço.

O QFD visa apoiar a empresa em duas partes distintas. A primeira parte do mecanismo

é o desdobramento da função qualidade, em que a voz do cliente é transformada para estabelecer

os valores de parâmetros de controle dos processos que aparecerão posteriormente no padrão

técnico do processo (PTP) ou instruções de trabalho (IT). O segundo mecanismo é o

desdobramento do trabalho. O QFD visa confeccionar um padrão gerencial do desenvolvimento

do produto e o plano de atividades do desenvolvimento do produto.

43

É com a sua prática que as empresas brasileiras podem superar as deficiências comuns

de planejamento da qualidade. Assim procedendo, poderão obter a capacitação tecnológica das

pessoas e o aprimoramento dos conhecimentos tecnológicos na empresa, que são requisitos

extremamente importantes na competitividade e sobrevivência do mundo globalizado.

A criação do QFD foi para auxiliar no processo de gestão de desenvolvimento do

produto, denominada Ação Gerencial do Planejamento da Qualidade. Esta ação pode ser de

forma bem simples, sequenciada em quatro chaves conforme Cheng (1995):

1. A finalidade do produto (a que necessidades e desejos o produto deve satisfazer);

2. Identificação das características do produto (que características, materiais e tecnologias

são necessárias);

3. Identificação dos processos (qual é o fluxograma do processo e como aquelas

características podem ser agregadas);

4. Plano tentativo de fabricação (se der certo será adotado como padrão).

Fonte: Cheng (1995).

Figura 08 – Representação esquemática simplificada do planejamento da qualidade.

A ferramenta QFD não fazia parte do conjunto do conhecimento do controle da

qualidade até que a JUSE patrocinou os estudos dos professores MIZUNO e AKAO, que

publicaram um livro sobre o tema em 1978. O método foi finalmente reconhecido como o

44

método operacional do planejamento da qualidade ou da gestão do desenvolvimento do produto

– no caso, o produto sustentável (CHENG, 1995).

Existem seis termos chaves associados com o QFD:

Desdobramento da função qualidade: este é o conceito geral que providencia o

desdobramento dos desejos do cliente em um produto com os apropriados requisitos técnicos

de cada estágio de desenvolvimento e produção, passando por todas as etapas (marketing,

estratégias, planejamento, desenvolvimento do produto, aprovação do protótipo,

desenvolvimento de processos produtivos e venda). Este conceito chega ao desdobramento da

qualidade do produto e ao desdobramento da qualidade das funções.

A voz do cliente: os anseios do cliente descritos de sua própria forma.

“Counterpart Caracteristics” (Características dos componentes): a tradução da voz do

cliente para linguagem técnica, que delimita a qualidade requerida pelo cliente. Counterpart

Caracteristics são as características críticas no controle final do bem ou serviço.

Desenvolvimento da qualidade do produto: essas atividades desdobram a voz do cliente

em características dos componentes.

Desenvolvimento da função qualidade: as atividades precisam assegurar que os desejos

e requerimentos de qualidade do cliente estão sendo ativados (assegurados). A frase “função da

qualidade” não se refere ao departamento de qualidade, mas à qualquer atividade necessária

para assegurar a qualidade não interessando qual departamento executa esta atividade.

Tabelas de qualidade: uma série de matrizes usadas para transmitir a voz do cliente para

as características finais de controle do produto (SULIVAN, 1986).

A confecção da matriz envolve 8 passos. O primeiro passo é colocar a qualidade do

produto de acordo com as exigências do cliente. A exigência primária que é o mais básico

querer, é expandido até a secundária e terciária exigências, obtendo uma mais definitiva lista.

Esta informação usualmente proverá de várias fontes: pesquisa de marketing, departamento de

vendas, pesquisas de opinião de clientes, etc. Este primeiro passo é a mais crítica parte do

processo e ele usualmente é o mais difícil porque isto requer obter e expressar o que o cliente

verdadeiramente quer.

O passo 2, de desenvolvimento de matriz, é listar acima do topo da matriz as

características de controle final do produto que assegura ir de encontro às exigências do cliente.

45

Estas características das exigências do cliente serão relacionadas diretamente nos

desdobramentos dessas exigências através do desenho, manufatura, acoplamentos e serviços.

Após fazermos na vertical e horizontal o eixo na porção superior da matriz de

planejamento, vamos para o passo 3: para desenvolver a matriz de correlação entre as

exigências do cliente e as características do produto, uma série de símbolos é usada para

identificar a grande significância desta relação.

O passo 4, de construção de matriz de planejamento, é adicionar a avaliação do mercado

que cobre a importância expressada pelo cliente através de notas para as exigências do cliente

e para dados de avaliação competitiva para outros produtos já exigentes.

O passo 5 providencia para colocar nas avaliações de controle das características finais

do produto, os dados obtidos usualmente a partir de testes ou avaliações conduzidas na

companhia ou em seus competidores. Novamente este dado pode ser expresso objetivamente

em termos numéricos e transcritos para um ranking numérico baseado num júri de avaliação.

Avaliação de mercado é comparada às avaliações das características de controle do produto

para determinar áreas de inconsistência entre o que o cliente diz e suas próprias avaliações. Por

exemplo, se os dados do mercado indicam que um produto mais competitivo satisfaz melhor ao

desejo de um cliente, enquanto sua avaliação indica que seu produto é melhor só para uma

particular característica de controle do produto a necessidade, então existe algo errado com a

avaliação interna daquela característica.

No passo 6, é utilizada a última coluna à direita da matriz de planejamento para listar

pontos chaves para o novo produto. Estes pontos são características a serem dadas ênfase num

particular segmento do mercado. Baseado nesses resultados de comparações, o marketing do

produto, merchandising e estratégia de produção são estabelecidos. Os pontos de destaque ou

pontos meta (selling points) são baseados: no grau de sua importância no encontro da prioridade

da necessidade do cliente; na performance pretérita da companhia nestas áreas; nos custos

associados para incorporá-los no produto (SULIVAN, 1986).

O passo 7 é o desenvolvimento de faixas para características de controle final do

produto. Essas faixas são baseadas nos pontos concordantes importantes, no índice de

importância dada pelo cliente e nos índices de produtos de fortes concorrentes e fracos

concorrentes. Como mencionado anteriormente, essas faixas poderiam ter valores mensuráveis

que poderiam ser avaliados no produto final. A performance para essas faixas deve ser medidas

46

a cada estágio do desenvolvimento do produto e teste final do processo: avaliação de mecânica

e funcional de protótipo constituído.

O passo 8, no desenvolvimento da matriz de planejamento, envolve a seleção da

característica de controle do produto que será desdobrado a partir do planejamento até a

produção. Esta seleção é baseada na importância dada pela cliente, nos pontos importantes, nas

avaliações competitivas e nas dificuldades de se chegar ao patamar da característica da faixa.

Característica que têm uma interrelação forte para ir de encontro a necessidade do cliente são

importantes para o cliente, têm pobre performance competitiva ou estão determinadas a ser

fortes “selling points” (pontos metas). Devem ser desdobrados ou transferidos até cada

“linguagem” ou função em termos de exigência, ações e controle para assegurar que a voz do

cliente está acuradamente mantida em todos os passos do desenvolvimento do produto ou

processo-produção-marketing-venda. De maneira contrária àquelas características que não são

críticas nas exigências do cliente e não são tão fortes “selling points”, ou possuem faixas que

são facilmente alcançáveis (altas performances), não devem ser submetidas a rigoroso

desdobramento do processo (SULIVAN, 1986).

O desdobramento pode ser conceituado como o processo que visa buscar, traduzir e

transmitir as exigências dos clientes em características da qualidade do produto, por intermédio

de desdobramentos sistemáticos, iniciando-se com a determinação da voz do cliente, passando

pelo estabelecimento de funções, mecanismos, componentes, processos, matéria-prima e

estendendo-se até o estabelecimento dos valores dos parâmetros dos processos.


Etapas Resumidas do QFD:

1. Requisitos do cliente: lista o que os clientes esperam do produto ou serviço

2. Grau de Importância: Gradua os requisitos do cliente em uma escala de 1 a 5.

3. Empresa Agora: Avalia onde nós estamos agora na opinião dos clientes, em uma

escala de 1 a 5.

4. Concorrente 1..n, Avalia qual a posição do competidor na opinião dos clientes, em

uma escala de 1 a 5.

47

5. Plano: Define onde nós planejamos estar em um futuro próximo

6. Taxa de Melhoria: Razão entre o Plano (5) e a empresa agora (3)

7. Aspecto de Venda: Caso o atendimento deste requisito dos clientes afetar fortemente

as vendas assume valor 1,5. Se as vendas são afetadas moderadamente, assume valor 1,2. Se

não afetar as vendas, assume valor 1,0.

8. Peso Absoluto: Produto do grau de importância (2), pela taxa de melhoria (6) pelo

aspecto de venda (7).

9. Peso Relativo: Conversão do Peso Absoluto (8) em percentual da soma dos pesos.

10. Características: Lista de características técnicas do produto ou serviço, que afetam

os requisitos do cliente.

11. Diagrama de Relação: mostra a relação entre requisitos e características: 9-Forte, 3-

alguma, 1-fraca, 0-Nenhuma

12. Análise do Total: Soma total da coluna do diagrama de relação

13. Empresa Agora: Valor atual das características técnicas

14. Análise da Concorrência: Valor atual das características técnicas para benchmarking

15. Plano: Estabelecer metas a serem atingidas nas características técnicas em função

da situação atual, concorrência e prioridades relativas.

48

Fonte: Santana (2004).

Figura 09: Visão geral da casa da qualidade.

4.5. Analise dos resultados

Na busca de produtos mais confiáveis, com maior disponibilidade, na ciência de que as

falhas podem ser eliminadas, o uso de ferramentas eficazes na identificação da causa raiz da

falha é essencial para evitar a reincidência da mesma e para a elaboração das ações preventivas.

Todo este contexto cria uma necessidade de aprimoramento das técnicas de projeto

tornando o mesmo mais compacto e dinâmico causando a referida antecipação. Assim, a

aplicação das técnicas citadas acima na fase de desenvolvimento do projeto do produto no

Projeto Conceitual passa a não ser uma revolução uma vez que há um contexto potencializador

em termos de pesquisas.

Quanto aos resultados obtidos através deste estudo pôde-se identificar alguns pontos no

método apresentado a serem discutidos:

- Os dois métodos FMEA e DRBFM são aplicados durante o processo de

desenvolvimento de um produto para a antecipação de falhas. O FMEA é aplicado em novos

produto da companhia e o DRBFM em modificações de itens. O DRBFM utiliza os resultados

49

do FMEA, e os resultados do DRBFM, por sua vez, podem ser incorporados no FMEA

novamente.

- Outro benefício observado no DRBFM é o foco nas alterações, ou seja, a concentração

do trabalho de desenvolvimento é somente nos aspectos críticos do produto diminuindo o

trabalho da equipe.

- Em relação ao MASP, esta ferramenta eleva as habilidades de todas as pessoas para

formularem e resolverem problemas, e permite a todos ocupar um importante papel dentro da

sua companhia, como um solucionador de problemas. Assim como o FMEA, este permite que

os problemas sejam resolvidos mais cientificamente e eficazmente que por outros métodos.

- A aplicação tradicional do QFD é no desenvolvimento de produtos e serviços.

Contudo, também é utilizado no Gerenciamento pelas Diretrizes para desdobrar metas e seu

potencial permite que o QFD também seja utilizado na priorização de projetos de melhoria,

alinhamento estratégico, iniciativas de Balanced ScoreCard e Seis Sigma. Sua flexibilidade

parte do input do requisito ser “a voz do cliente” e a capacidade do QFD transformar esse

requisito relativo em característica técnica do produto.

- A métrica proposta precisa ser aplicada de uma forma mais integrada com outros

aspectos do produto como a funcionalidade e a manufatura.

- Pode ser necessário, principalmente por estar-se lidando com aspectos de

confiabilidade, a utilização de métodos estatísticos associados as ferramentas em estudo.

- É preciso fazer um estudo de caso buscando analisar possíveis influências e

sobreposições de tratativas entre as técnicas descritas.

Dessa forma, acredita-se que, por meio de maior quantidade de dados práticos, os pontos

duvidosos do trabalho serão elucidados tornando cada vez maior a utilização dessas ferramentas

no projeto conceitual do produto.

As ferramentas de análise de falhas utilizadas, em geral, são eficazes na aplicação

especifica, nem sempre assegura que todos os passos estejam integrados na resolução das

falhas.

50

5. CONCLUSÕES

O estudo das ferramentas básicas da qualidade (Ishikawa, Pareto, Histograma, Carta de

verificação, Gráfico de dispersão, Fluxogramas e Cartas de controle) e sobre as ferramentas

mais utilizadas para o controle da qualidade se mostrou relevante para alavancar os resultados

das empresas. Reunir e organizar as novas ferramentas utilizadas pela indústria automotiva de

prevenção e manutenção no controle de qualidade e servir de base para consulta a futuras

pesquisas é essencial para os gestores no controle de qualidade.

A partir da revisão bibliográfica inicial, foram levantados um objetivo geral e alguns

objetivos específicos que foram atendidos no decorrer dos estudos.

Foi possível apresentar e colaborar para a disseminação de novas práticas no controle

preventivo da qualidade do produto, seja na sua concepção ou alguma alteração durante a sua

vida-série.

Os resultados dos estudos sugerem que o sucesso da execução dos métodos de análise

de falhas potenciais FMEA E DRBFM, a Metodologia de Análise e Solução de Problemas

(MASP) e o QFD (Quality Function Deployment), é devido à combinação de recursos, trabalho

sinérgico da equipe multidisciplinar, treinamento especifico, padronização de procedimentos e

aplicação em conjunto com outros métodos/ferramentas.

Ao se trabalhar com estas metodologias, chega-se a causa fundamental do problema

baseado em fatos e dados, ao invés de se embasar apenas em experiências e naquilo que julga

ser correto, evitando as chances de erro.

Por fim, o estudo forneceu evidência preliminar que o uso integrado de algumas

ferramentas é viável quando a empresa que a utiliza possui maturidade elevada na aplicação.

Esta sinergia entre métodos e ferramentas tende a tornar o processo/produto cada vez mais

robusto e próximo da meta “zero defeito”.

A discussão para futuros trabalhos pode pleitear as ferramentas acima apresentadas, aplicando-

as a uma atividade cujo seja possível mensurar a efetividade da prevenção do problema de cada

um dos diferentes métodos e a sua eficácia.

51

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001/2008: Sistemas de

Gestão da Qualidade – Requisitos. Novembro de 2009.

AGUIAR, D. C.; MELLO, C. H. P. FMEA de Processo: Uma Proposta de Aplicação

Baseada nos Conceitos da ISO 9001:2000. Disponível em: <

http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_070_501_10838.pdf>. Acesso

em: 22 ago 2015.

AZEVEDO, Israel Belo de. O prazer da produção científica: diretrizes para a elaboração

de trabalhos acadêmicos. 6 ed. Piracicaba: UNIMEP, 1998.

BARRETO, J. C. N. As Ferramentas da Qualidade e seu Uso no Gerenciamento Ambiental

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BENDELL, T. et al. Quality measuring and monitoring. London: Century, 1993.

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