Poka-YokeOrigem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Poka-yoke (pronuncia-se poc-ioqu) um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-custo". Um exemplo a impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso automtica no estiver em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras. Segundo Shingo (1996, p.55), inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:

Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou linha de processamento pra, de forma que o problema possa ser corrigido. Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso. A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos. Defeitos mais freqentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos.

[editar] Funes determinantes do Poka-YokeSegundo Shingo (op. cit.) h trs tipos de Poka-yoke de controle:

Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto. Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas. Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um dado procedimento.

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[editar] Escolha de um mtodo Poka-YokeShingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si no um sistema de inspeo, mas um mtodo de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada funo de inspeo. A inspeo o objetivo, enquanto o Poka-Yoke simplesmente o mtodo. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma pea processada incorretamente um Poka-Yoke que desempenha a funo de inspeo sucessiva. Se a inspeo sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem, no a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo especfico, um outro sistema deve ser usado. Portanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos identificar o sistema de inspeo que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte identificar um mtodo de Poka-Yoke (controle ou freqncia) que seja capaz de satisfazer a inspeo desejada. Somente depois de definido o mtodo apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).

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5SOrigem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

O 5S uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemtico de classificao, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional, motivao dos funcionrios e consequente melhoria da competitividade organizacional. Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao adequada de materiais (separar o que necessrio do desnecessrio), organizao, limpeza e identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio 5S. Os principais benefcios da metodologia 5S so:1. Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. S ficam no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo. 2. Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulao excessiva de materiais tende degenerao. 3. Melhoria da qualidade de produtos e servios 4. Menos acidentes do trabalho. 5. Maior satisfao das pessoas com o trabalho.

Os 5 S's so:

Seiri (): Senso de utilizao. Refere-se prtica de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na rea de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que est sendo realizado. Tudo o mais guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do trabalho. Seiton (): Senso de ordenao. Enfoca a necessidade de um espao organizado. A organizao, neste sentido, refere-se disposio das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos devero ser deixados nos lugares onde sero posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios. Seis (): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possvel o espao de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, uma atividade diria. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo recolocado em seus lugares, tornando fcil saber o que vai aonde, e saber onde est aquilo o que essencial. O foco deste procedimento lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio, e no uma mera atividade ocasional quando os objetos esto muito desordenados. Seiketsu (): Senso de Higiene. Em Japones, Seiketsu traduz-se por higiene, no sentido filosofico de "higienismo", ou seja, no sentido do cuidade da higiene prpria em todos os niveis, diferenciando-se, assim, de Seiso. Muitos tem confundido este senso com normalizao,mas normalizao um conceito que pertence ao modelo qualidade, em especial de ISO e outras certificaes. Estes modelos de normalizao so posteriores ao Programa 5 S. Por isso, o 5 S considerado o primordio dos Programas de Qualidade. Shitsuke (): Senso de autodisciplina. Refere-se manuteno e reviso dos padres. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, no permitindo um regresso s antigas prticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho,

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ou a deciso de implantao de novas prticas, pode ser aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores.

ndice[esconder]

1 Relao com outros conceitos 2 Implementao o 2.1 5S num contexto de negcios 3 Ver tambm 4 Referncias

[editar] Relao com outros conceitosEm geral, o 5S usado com outros conceitos tais como SMED, TPM, e Just in Time. A disciplina dos 5S requer o descarte que faz parte do Seiri-utilizao, "descarte" daquilo que no mais utilizado com o propsito de obter as ferramentas e partes necessrias para a utilizao. Isto um dos princpios fundamentais do SMED, que por sua vez catalisa a produo Just in Time. O primeiro passo no TPM a limpeza das mquinas, um dos procedimentos do 5S. Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro sobre o Kaizen.[1]

[editar] Implementao[editar] 5S num contexto de negcios

A metodologia 5S foi adotada em vrias organizaes, desde pequenas empresas at as grandes corporaes. Toda a implementao do 5S visa a melhorar a produtividade e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland do exemplos[2] de usos do 5S no contexto de negcios. Tais organizaes e seus resultados incluem:Centro de Suporte da Hewlett-Packard

Melhorou os nveis de qualidade da comunicao e troca de informaes Reduo do ciclo de treinamento para novos empregados Reduo de reclamaes Reduo do tempo de atendimento por cliente

Boeing

Melhoria da produtividade Maiores nveis de qualidade da produo Maior segurana Melhor Desempenho

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O 5 Porqus uma tcnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta muito usada na rea de qualidade, mas na prtica se aplica em qualquer rea, e inclusive pode ser muito til em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produo durante a evoluo de suas metodologias de manufatura. O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve realizar 5 iteraes perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a causa anterior. A explicao mais fcil com um exemplo: Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas. Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria. Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto atrasando. Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre fica menor do que a realidade. Porque o clculo das horas est errado? Porque estamos usando um software ultrapassado. Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsvel ainda no recebeu treinamento no software mais atual. Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamaes dos clientes a falta de treinamento do engenheiro em softwares de produo mais atuais. Se o responsvel somente fizesse a primeira pergunta, tentaria mudar o sistema de transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e no resolveria realmente o problema. Na realidade, no necessrio que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que voc chegue real causa do problema. No exemplo, ainda poderia haver um porque mais, e se descobriria que o engenheiro no foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante que esta ferramenta sirva para exercitar as idias e tire a pessoa de sua zona de conforto. Tambm importante entender que esta uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas no substitui uma anlise de qualidade detalhada. Uma das principais crticas ferramenta, que pessoas diferentes provavelmente chegaro a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal que as perguntas sejam feitas com participao de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras. Alm disso, frequentemente a causa de um problema ser mais de uma. Se voc usa somente esta ferramenta, pode estar deixando de lado outros fatores importantes para a melhoria de seus processos. Em um de seus artigos, Bill Wilson cita outras perguntas que devem ser feitas para assegurar que a causa encontrada correta:5

Que provas tenho de que esta causa existe? ( concreta? mensurvel?) Que provas tenho de que esta causa levar ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo suposies?) Que provas tenho de que esta a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra). Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o problema no vem de uma combinao de fatores) Em resumo, esta uma boa tcnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para problemas mais complexos, desde que voc no se acomode e ache que seu problema est resolvido com 5 perguntinhas.

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Single Minute Exchange of DieSingle Minute Exchange of Die ou SMED ou em traduo aproximada "troca rpida de ferramentas" um mtodo elaborado inicialmente nos anos 60 por Shigeo Shingo. empregado na indstria para reduzir o tempo de preparao de mquinas, equipamentos e linhas de produo. Isto conseguido atravs da otimizao do processo de reconfigurao das ferramentas e dispositivos de fixao de materiais. Shigeo Shingo criou o conceito dando consultoria para diversas montadoras de automveis japonesas que queriam eliminar os gargalos das linhas de prensas. Observou que os gargalos eram causados por longos e demorados processos de mudana das prensas que impactavam no tamanho dos lotes produzidos. O tempo de preparao de equipamentos num posto de trabalho, no traduz uma operao de valor acrescentado para o produto. A reduo do Single Minute Exchange of Die, produz efeitos imediatos e directos no aumento do tempo disponvel para a produo e na reduo do tempo afecto ao ciclo produtivo. Assim sendo, analisa-se um incremento visvel na produtividade e ainda uma adaptao nas propores de produo s flutuaes da procura, numa ptica de JIT (Just In Time). Alguns dos principais problemas que o Sr. Shigeo observou, prendiam-se nos tempos denominados de no produo eram elevadas e que o principal motivo era a frequente necessidade de mudana das ferramentas da prensa sempre que se terminava um lote e era necessrio comear um novo. Ao analisar a laborao diria dos trabalhadores o Sr. Shigeo identificou que as operaes centravam-se essencialmente em duas categorias:

Internas montagem e desmontagem que s eram possveis com a mquina parada Externa transporte entre a rea de armazenagem das peas e a mquina, podendo este ser efectuado com a mquina em laborao.

Assim sendo, o primeiro passo do SMED, foi referenciado como sendo a definio de processos detalhados, que permitisse que todos os elementos necessrios para executar eficaz e eficientemente a mudana de peas na mquina estivessem junto desta no exacto momento de concluso do primeiro lote. Um segundo passo, centrou-se na anlise e readaptao das operaes internas em operaes externas e uma redefinio das tarefas a efectuar com a mquina parada. A sequncia do procedimento base de mudana de ferramentas: 1. Preparao, ajustamento, verificao de matrias-primas, ferramentas, etc. Ou seja, garantir que todos os materiais, sejam matria-prima, sejam ferramentas associadas laborao normal e eficiente da mquina, estejam junto desta. 2. Montar e desmontar as ferramentas, desmontar a ferramenta anterior e montar a nova necessria ao processo seguinte. 3. Medies, ajustamentos e calibraes. 4. Realizao de provas de produo, realizar peas teste, consoante os resultados efectuar todos os ajustamentos necessrios.7

KaizenOrigem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos. Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje! Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen. Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a prosperar. Depois, preciso decifrar os clculos matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da histria, no existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino. No Brasil, o Lean Institute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com misso de disseminar as prticas lean, atua no treinamento de pessoas para a utilizao das ferramentas lean, incluindo a prtica do Kaizen

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Seis Sigma

Smbolo comumente usado do Seis Sigma

Seis Sigma ou Six Sigma (em ingls) um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. [1] Um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio com suas especificaes. Seis Sigma tambm definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. [2] Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. Consideraes iniciais O princpio fundamental do Seis Sigma o de reduzir de forma contnua a variao nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e servios. [3] A qualidade no vista pelo Seis Sigma na sua forma tradicional, isto , a simples conformidade com normas e requisitos da organizao. Ele a define como o valor agregado por um amplo esforo de produo com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratgia organizacional. [2] Hoje em dia, o Seis Sigma visto como uma prtica de gesto voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa [4], independentemente do seu porte. [5] Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participao de mercado, reduzir custos e otimizar as operaes da empresa que o utiliza. [6] O Seis Sigma muitas vezes compreendido como panacia geral, mas na realidade uma soluo tima de mdio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas tm tido sucesso em sua aplicao e obteno de resultados, e tantas outras tm falhado, o que no deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinao como a mesma foi implementada.

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[editar] MtodosProjetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por Edwards Deming, no Japo ps-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, so chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.

DMAIC usado para projetos focados em melhorar processos de negcios j existentes. DMADV usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.

[editar] DMADV

A metodologia DMADV possui cinco fases:

Define goals: definio de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratgia da empresa; Measure and identify: mensurar e identificar caractersticas que so criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produo e riscos; Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nvel e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificao do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produo e entregar ao proprietrio do processo.

[editar] DMAIC

A metodologia DMAIC, tambm conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:

Define the problem: definio do problema a partir de opinies de consumidores e objetivos do projeto; Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes; Analyse the data: analisar os dados para investigar relaes de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais so as relaes. Dentro da investigao, procurar a causa principal dos defeitos; Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na anlise dos dados usando tcnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatstico de processo ou quadro de produes, e continuamente monitorar os processos.

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[editar] Caractersticas O Seis Sigma contempla caractersticas de outros modelos de qualidade, tais como [2]:

nfase no controle da qualidade; Anlise e soluo de problemas usando os recusos disponiveis de uma forma correta; Uso sistemtico de ferramentas estatsticas; Utilizao do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);

Contudo, o Seis Sigma abrange no s o pensamento estatstico, mas tambm, o alinhamento da qualidade com as estratgias da organizao, alm da forte nfase na relao custo-benefcio dos projetos de melhoria. [2] [editar] Problemas Um dos maiores problemas do Seis Sigma o fato de que muitas organizaes no tm compreenso da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errnea, prejudicando a organizao. [2] [editar] Implantao Os principais motivos para a implantao do Seis Sigma so [2]:

Iniciativa prpria para melhorar a qualidade e a produtividade; Imposio de matrizes;

Os benefcios principais da implantao do Seis Sigma so [2]:

Diminuio dos custos organizacionais; Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e servios; Acrscimo e reteno de clientes; Eliminao de atividades que no agregam valor; Mudana cultural benfica;

Como envolve mudana de cultura na empresa que a est implementando traz geralmente embutida uma forte resistncia inicial a sua aplicao por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto no pode ser negligenciado em sua implementao sob risco srio de falha na mesma. A questo da cultura organizacional relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso o fato de que as empresas que implantaram este programa so as de maior tradio de qualidade, ou seja, j haviam adotado outros programas de qualidade. [2] A implantao do Seis Sigma nas organizaes tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria contnua dos processos envolvidos na produo, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negcio. [7] Essa metodologia tambm prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforos na reduo dos custos da qualidade e no aperfeioamento da eficincia e da eficcia de todas as operaes que atendem s necessidades dos clientes. [8] Os fatores-chave para o sucesso da implantao do Seis Sigma so [2]:

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Envolvimento e comprometimento da alta administrao; Habilidades de gerenciamento de projeto; Priorizao e seleo de projeto; Revises da documentao; Foco no cliente;

As principais dificuldades na implementao do Seis Sigma so [2]:

A pouca disponibilidade de funcionrios para a realizao de treinamentos e estudos, dentre outras atividades; A complexidade das operaes realizadas; Os treinamentos internos, j que para o Seis Sigmas so muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade; O manuseio das ferramentas da qualidade;

Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantao do Seis Sigma, tem-se [2]:

Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didticos, etc; Apoio da direo das organizaes; Consultoria contratada para auxiliar na implantao; Escolaridade dos colaboradores; Programas de computador para apoio e a confeco de documentos;

[editar] Aplicao Ao aplicar o Seis Sigma numa organizao, feito um intensivo uso de ferramentas para a identificao, anlise e soluo de problemas, com nfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatstico. [9] O diferencial do Seis Sigma est na forma de aplicao estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integrao com as metas e os objetivos da organizao como um todo, fazendo com que a participao e o comprometimento de todos os nveis e funes da organizao se torne um fator-chave para o xito de sua implantao. Tambm atuam como fatores-chave o compromisso da alta administrao, uma atitude pr-ativa dos envolvidos no programa, e sistematizao na busca da satisfao das necessidades e dos objetivos dos clientes e da prpria organizao. [10] Alm disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que ir se envolver na implantao e aplicao do programa de forma criteriosa, alm do treinamento e da formao das equipes para a seleo, implementao, conduo e avaliao dos resultados obtidos com os projetos executados, que so a base de sustentao do programa. [11] Resultados Dentre as principais alteraes que o Seis Sigmas provoca aps sua implementao, cita-se [2]:

Maior qualidade dos produtos e servios; Ganhos financeiros;

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Sete ferramentas do controle de qualidade

Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa O controle de qualidade garante que as atividades de um programa ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade tambm podero descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanas que poderiam melhorar a qualidade. H sete ferramentas para o controle de qualidade:

1. Grfico de Pareto.

Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos.

2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).

O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Tambm conhecido como: diagrama causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M. Em um diagrama 6M todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

Mtodo Matria-prima Mo-de-obra Mquinas Medio Meio ambiente

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica. O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica

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3. Histogramas.

Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva freqncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de freqncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais.

4. Folhas de verificao.

As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados.

5. Grficos de disperso.

Um grfico de disperso constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito) para verificar a existncia real da relao entre essas variveis.

6. Fluxogramas.

Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. Ferramenta muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais.

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7. Cartas de controle.

Carta de controle um tipo de grfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle), uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do processo, que foram estatisticamente determinadas. Realizada em amostras extradas durante o processo, supe-se distribuio normal das caractersticas da qualidade. O objetivo verificar se o processo est sob controle. Este controle feito atravs do grfico. Tipos de Cartas de Controle:

Controle por variveis Controle por atributos

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial, durante as ltimas trs dcadas.

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Ciclo PDCAOrigem: Wikipdia, a enciclopdia livre. (Redirecionado de PDCA) Ir para: navegao, pesquisa

Ciclo PDCA.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes:

Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.

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Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista. Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

ndice[esconder]

1 Ciclo PDCA e as metas o 1.1 Metas para manter o 1.2 Metas para melhorar 2 Bibliografia 3 Ver tambm 4 Ligaes externas

[editar] Ciclo PDCA e as metasH dois tipos de metas:

Metas para manter; Metas para melhorar;

[editar] Metas para manter

Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard)..[editar] Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padro].

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ISO 9000Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa Esta pgina ou seco foi marcada para reviso, devido a inconsistncias e/ou dados de confiabilidade duvidosa. Se tem algum conhecimento sobre o tema, por favor, verifique e melhore a consistncia e o rigor deste artigo. Considere utilizar{{reviso-sobre}} para associar este artigo com um WikiProjeto.

A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso. A sigla "ISO" refere-se International Organization for Standardization, organizao no-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 pases. A sua funo a de promover a normatizao de produtos e servios, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada. Esta famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. Aplicam-se a campos to distintos quanto materiais, produtos, processos e servios. A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere maior organizao, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados atravs de auditorias externas independentes.

ndice[esconder]

1 Histria o 1.1 Antecedentes o 1.2 ISO 9000:1987 o 1.3 ISO 9000:1994 o 1.4 ISO 9001:1994 o 1.5 ISO 9001:2000 o 1.6 ISO 9000:2005 o 1.7 ISO 9001:2008 2 Critrios para a normatizao 3 Os elementos da ISO 9000 o 3.1 Terminologia

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4 Resumo em linguagem informal 5 No Brasil 6 Em Portugal 7 PBQP-H 8 Referncias 9 Ligaes externas o 9.1 Organizaes de padronizao o 9.2 Outras fontes

[editar] Histria[editar] Antecedentes

Desde os seus primrdios, a industrializao levantou questes relativas padronizao, ao gerenciamento de processos e qualidade dos produtos. No incio do sculo XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas de produo, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem. A padronizao internacional comeou pela rea eletrotcnica, com a constituio, em 1922, da International Electrotechnical Commission (IEC). O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com nfase na engenharia mecnica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial. Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 pases reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organizao internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenao internacional e unificao dos padres industriais". A nova organizao, a Organizao Internacional para Padronizao, iniciou oficialmente as suas operaes em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Sua. Com a acentuao da globalizao na dcada de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da criao da Unio Europeia. Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britnico persuadiu a Organizao Internacional para Padronizao (ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padro internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."[1][editar] ISO 9000:1987

Essa primeira norma tinha estrutura idntica norma britnica BS 5750, mas era tambm influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos da Amrica e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" - "MIL SPECS"). Subdividia-se em trs modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da organizao:

ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produo, montagem e prestadores de servio - aplicava-se a organizaes cujas atividades eram voltadas criao de novos produtos.

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ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produo, montagem e prestao de servio - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criao de novos produtos. ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeo final e teste - abrangia apenas a inspeo final do produto e no se preocupava como o produto era feito.

[editar] ISO 9000:1994

Essa norma continha os termos e definies relativos norma ISO 9001:1994. No uma norma certificadora, apenas explicativa, dos termos e definies da garantia da qualidade.[editar] ISO 9001:1994

Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificao. A norma tinha os seguintes requisitos: 4.1 Responsabilidade da Direo (Trata do papel da alta direco na implementao do sistema da Qualidade); 4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentao que compe o sistema da qualidade); 4.3 Anlise do contrato (Trata da relao comercial entre a empresa e os seus clientes); 4.4 Controle da concepo e projecto (Trata da concepo e desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes); 4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade); 4.6 Compras (Trata da qualificao dos fornecedores de materiais / servios e do processo de compras); 4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final); 4.8 Rastreabilidade (Trata da histria desde o incio do fabrico do produto ou da prestao do servio); 4.9 Controle do processo (Trata do processo de produo dos produtos da empresa); 4.10 Inspeco e ensaios (Trata do controle da qualidade que realizado no produto ou servio); 4.11 Controle de equipamentos de inspeco, medio e ensaio (Trata do controle necessrio para a calibrao / verificao dos instrumentos que inspeccionam, meam ou ensaiem a conformidade do produto); 4.12 Situao da inspeco e ensaios (Trata da identificao da situao da inspeco do produto ou servio em todas as etapas da sua produo) 4.13 Controle do produto no conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificao); 4.14 Aco correctiva e preventiva (Trata das aces necessrias para as no conformidades identificadas de forma a evitar que acontea e a sua repetio); 4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservao e expedio (Trata dos cuidados com o produto acabado at a sua expedio para o cliente); 4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar a sua identificao,recuperao); 4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programao das auditorias internas da qualidade); 4.18 Formao (Trata do levantamento de necessidades de formao e da programao das respectivas formaes);

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4.19 Servios aps - venda (Trata dos servios prestados aps venda); 4.20 Tcnicas estatsticas (Trata da utilizao de tcnicas estatsticas na empresa); Esta verso por exigir muito "papel" em vez da implementao das prticas como exigido pela ISO 9001:2008.[editar] ISO 9001:2000

Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma nica, doravante denominada simplesmente 9001:2000. Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criao de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo.[2] Esta nova verso exigia ainda o envolvimento da gesto para promover a integrao da qualidade internamente na prpria organizao, definindo um responsvel pelas aes da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferies de desempenho e pela implementao de indicadores para medir a efetividade das aes e atividades desenvolvidas. Mas a principal mudana na norma foi a introduo da viso de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo organizao, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organizao. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma varivel de mltiplas dimenses, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Alm disso, no eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produo.[editar] ISO 9000:2005

Foi a nica norma lanada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da famlia ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. aplicvel a organizaes que buscam vantagens atravs da implementao de um sistema de gesto da qualidade; a organizaes que buscam a confiana nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos sero atendidos; a usurios dos produtos; aqueles que tm interesse no entendimento mtuo da terminologia utilizada na gesto da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, rgos reguladores); aqueles, internos ou externos organizao, que avaliam o sistema de gesto da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, rgos regulamentadores e organismos de certificao); aqueles, internos ou externos organizao, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gesto da qualidade adequado organizao; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.[editar] ISO 9001:2008

A verso atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.

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Esta nova verso foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a famlia da ISO 14000, e as alteraes realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas tradues e consequentemente um melhor entendimento e interpretao de seu texto. Outra importante alterao nesta verso foi a sub-clusula 1.2 que introduz o conceito de excluses. Esta clusula permite que requisitos da norma que no sejam aplicveis devido a caractersticas da organizao ou de seus produtos sejam excludos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o carter genrico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organizao, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

[editar] Critrios para a normatizaoAs normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das prticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 no fixa metas a serem atingidas pelas organizaes a serem certificadas; as prprias organizaes quem estabelecem essas metas. Uma organizao deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre esses podem-se citar:

Padronizao de todos os processos-chave da organizao, processos que afetam o produto e conseqentemente o cliente; Monitoramento e medio dos processos de fabricao para assegurar a qualidade do produto/servio, atravs de indicadores de performance e desvios; Implementar e manter os registros adequados e necessrios para garantir a rastreabilidade do processo; Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas quando necessrio; e Reviso sistemtica dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficcia.

Um "produto", no vocabulrio da ISO, pode significar um objeto fsico, ou servio, ou software. A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente as organizaes de servio representam um nmero grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31% do total".[3] qualquer mentira pode ser publicada?

[editar] Os elementos da ISO 9000A cpia das normas vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade novo Requisitos" um documento de aproximadamente 30 pginas, disponvel nos rgos representantes em cada pas, descrito em itens como abaixo:

Pgina 1: Prefcio' Pgina 1 a 3: Introduo Pgina 3: Objetivo e campo de aplicao Pgina 3: Referncia normativa Pgina 3: Termos e definies Pgina 4 a 12: Requisitos

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Seo 4: Sistema de Gesto da Qualidade Seo 5: Responsabilidade da Direo Seo 6: Gesto de Recursos Seo 7: Realizao do Produto Seo 8: Medio, anlise e melhoria Pginas 13 a 20: Tabelas de correspondncia entre a ISO 9001 e outras normas Pginas 21: Bibliografia

o o o o o

Os seis procedimentos documentados obrigatrios da norma so:

Controle de Documentos (4.2.3) Controle de Registros (4.2.4) Auditorias Internas (8.2.2) Controle de Produto/ Servio no-conformes (8.3) Ao corretiva (8.5.2) Ao preventiva (8.5.3)

Em acrscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 necessrio definir e implementar uma "Poltica da Qualidade" e um "Manual da Qualidade" embora isso no queira dizer que eles sejam os nicos documentos necessrios. Cada organizao deve avalizar o seu processo por inteiro e estabelecer as necessidades de documentao de acordo com as caractersticas das suas atividades.[editar] Terminologia

Ao corretiva - ao para eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou de outra situao indesejvel Ao preventiva - ao para eliminar a causa de uma potencial no-conformidade Cliente - organizao ou pessoa que recebe um produto Conformidade - satisfao com um requisito Eficcia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados Eficincia - relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados Fornecedor - organizao ou pessoa que fornece um produto Poltica da Qualidade - conjunto de intenes e de orientaes de uma organizao, relacionadas com a qualidade, como formalmente expressas pela gesto superior Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em sadas Produto - resultado de um processo Qualidade - grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implcita ou obrigatria Satisfao de clientes - percepo dos clientes quanto ao grau de satisfao dos seus requisitos Sistema de Gesto da Qualidade - sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que respeita qualidade

[editar] Resumo em linguagem informalOs elementos descritos abaixo so alguns dos aspectos a serem abordados pela organizao no momento da implementao da ISO 9001:2000, lembrando sempre que

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alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanho e ramo de atividade da empresa. Deve ser feita a anlise de todo processo e garantir a padronizao, monitoramento e documentao de todo o processo que tem influncia no produto.

Responsabilidade da direo: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado tambm. Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos codificados na empresa. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas. Inspeo e ensaios: requer que a matria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao. Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos. Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no. Controle de produto no-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente. Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-conformidades. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.

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[editar] No Brasil

ISO 9001.

A famlia de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituda pela srie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que composta de trs normas:

ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente. ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.

No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.

[editar] Em Portugal

NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1): Sistemas de gesto da qualidade. Linhas de orientao para melhoria de desempenho (ISO 9004:2000). NP EN ISO 9000:2005 (Ed. 2): Sistemas de gesto da qualidade. Fundamentos e vocabulrio (ISO 9000:2005) descreve os fundamentos dos sistemas de gesto da qualidade que so objeto das normas da famlia ISO 9000 e define termos relacionados. NP EN ISO 9001:2008 (Ed. 3): Sistemas de gesto da qualidade. Requisitos (ISO 9001:2008).

[editar] PBQP-HO Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - Habitao foi criado em 1991 com a finalidade de difundir os novos conceitos de qualidade, gesto e organizao da produo de habitaes, indispensvel modernizao e competitividade das organizaes brasileiras de construo civil. O programa foi reformulado a partir de 1996, para ganhar mais agilidade e abrangncia setorial. Desde ento vem procurando descentralizar as suas aes e ampliar o nmero de parcerias, sobretudo com o setor privado. Para fortalecer essa nova diretriz no mbito do setor pblico, e envolver tambm os Ministrios setoriais nessa cruzada, o Governo brasileiro delegou a Presidncia do Programa ao Ministrio das Cidades.

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Qualidade totalOrigem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa

Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970.

ndice[esconder]

1 Programas o 1.1 Programa 5S o 1.2 Programa de gerncia da rotina diria o 1.3 Programa de gerncia pelas diretrizes o 1.4 Programa de melhoria contnua 2 Ferramentas o 2.1 Macrofluxo o 2.2 Fluxograma o 2.3 5w 2h o 2.4 Diagrama de causa e efeito o 2.5 Folha de verificao o 2.6 Diagrama de Pareto 3 Mtodos o 3.1 Shake-down (sacudir para derrubar) o 3.2 Brainstorming (tempestade de idias) o 3.3 Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP) 4 Concluso 5 Bibliografia 6 Ver tambm 7 Ligaes externas

[editar] Programas

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[editar] Programa 5S

Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Programa 5S assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: seiri(descarte),seiton(arrumao),seiso(limpeza),seiketsu(higiene) e shitsuke(disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da organizao e da disciplina no local de trabalho. Significado das palavras: Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio. Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar. Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho. Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores.[editar] Programa de gerncia da rotina diria

Ncleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia da Rotina Diria controla o processo de produo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo de sua existncia.[editar] Programa de gerncia pelas diretrizes

Programa de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na VISO dos proprietrios e gestores do negcio em relao aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas iro constituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento ttico e o planejamento operacional de mdio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e resultados.[editar] Programa de melhoria contnua

programa de melhoria de qualidade, consiste em delimitar as tarefas a cada individuo, atraves de quadro de destribuicao de actidades.

[editar] Ferramentas[editar] Macrofluxo

Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangncia e limites.

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[editar] Fluxograma

Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo.[editar] 5w 2h

Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). A idia central dessa ferramenta est contida nos versos de I keep six honest serving-men de Rudyard Kipling, ganhador do Prmio Nobel de Literatura em 1907[editar] Diagrama de causa e efeito

Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material,mquina,medida,mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido.[editar] Folha de verificao

Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre.[editar] Diagrama de Pareto

Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto economista e socilogo italiano que viveu no sculo 19 descobriu que 20% da populao detem 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.

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[editar] Mtodos[editar] Shake-down (sacudir para derrubar)

Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob a responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de problemas so iniciadas atravs desse mtodo.[editar] Brainstorming (tempestade de idias)

Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a criatividade na soluo de problemas. O mtodo foi idealizado por Alex Osborn inicialmente para uso na rea de publicidade, sendo posteriormente utilizado na rea de negcios.[editar] Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP)

Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas. O MASP, como conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do mtodo QC-Story que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo a partir de 1950 por Deming e, posteriormente, Juran. As origens do QC-Story so, basicamente duas: o PDCA como conceito e a metodologia cientfica como filosofia. O PDCA teve inspiraes ns sequncia de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princpios da escola filosfica do pragmatismo, que tem seu principal representante o pedagogo e filsofo John Dewey. Dewey propos o mtodo partindo da afirmativa de que " o homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver". As influncias claras da metodologia cientfica, como a observao, a coleta de dados, formulao de hipteses, a objetividade, foram sendo feitas medida que os autores se dedicavam a descrever o mtodo em suas obras. Contribuies para isso foram dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da Unio de Cientistas e Engenheiros do Japo - JUSE. Ningum sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos, que inseriu uma descrio do mtodo feita por engenheiros da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de MSP - mtodo de soluo de problemas. O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema, anlise de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo, verificao do resultado da soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma de aplicao em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo e modelo descritivo. Etapas do MASP Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Anlise: Descobrir as causas fundamentais. Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ao:

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Bloquear as causas fundamentais. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo. Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema. Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro. O MASP formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um conjunto de passos que, normalmente, pode ser entre 3 e 6. Normalmente, o MASP aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de grupos se destacam: o Crculo de Controle da Qualidade e o Grupo de Melhoria. O CCQ uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas, principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria so grupos de trabalhadores interfuncionais, designados pelas gerncias para resolverem problemas especficos, com tema, prazo de execuo e resultados previamente estabelecidos pela empresa.

[editar] ConclusoO pleno domnio e controle do processo de produo da empresa, a eficincia na utilizao dos recursos humanos, materiais e financeiros, e a eficcia no alcance dos objetivos, so os resultados esperados com a implantao da Qualidade Total, resultados que garantem a satisfao dos clientes e a perenidade da empresa, alm de viabilizar a Governana Corporativa, ponto de convergncia entre os interesses dos proprietrios e as decises dos gestores do negcio.

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