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DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA: UM ESTUDO DE CASOS

Fernando de Castro Villela

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração

Orientador: Rebecca Arkader

Rio de Janeiro

2003

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DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA: UM ESTUDO DE CASOS

Fernando de Castro Villela

Dissertação submetida ao corpo docente da COPPEAD da

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

___________________________________ Orientadora

Profa. Rebecca Arkader (COPPEAD/UFRJ)

___________________________________

Prof. Kleber Figueiredo (COPPEAD/UFRJ)

___________________________________

Prof. Ronaldo Andrade (COPPE/UFRJ)

Rio de Janeiro, RJ

2003

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Villela, Fernando de Castro.

Desenvolvimento de Fornecedores na Indústria AutomobilísticaBrasileira: um Estudo de Casos / Fernando de Castro Villela. Rio deJaneiro: UFRJ/COPPEAD, 2003

xii, 82 p.

Dissertação (Mestrado em Administração) - UniversidadeFederal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração,2003.

Orientadora: Rebecca Arkader

1. Desenvolvimento de Fornecedores. 2. Compras. 3. IndústriaAutomobilística. I Arkader, Rebecca (Orient.). II. Universidade Federaldo Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

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AGREDECIMENTOS

À minha família pelo apoio na minha formação e por sempre acreditar em mim.

À minha orientadora, Rebecca Arkader, pela paciência, orientação e principalmente pela

insistência nos momentos de quase desistência.

Aos professores do COPPEAD pela dedicação e a turma 2001 pelo companheirismo.

À banca avaliadora pela disponibilidade.

A todos os funcionários do COPPEAD, principalmente a Secretaria Acadêmica, pela

presteza.

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VILLELA, Fernando de Castro. Desenvolvimento de Fornecedores na Indústria

Automobilística Brasileira: um Estudo de Casos. Orientadora: Profa. Rebecca Arkader.

Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação (Mestrado em Administração).

A presente dissertação teve por objetivo investigar as características dos

processos de desenvolvimento de fornecedores na indústria brasileira, mais

especificamente, o estudo visou identificar os principais aspectos da tomada de decisão

de implementar um programa de desenvolvimento de fornecedores, tais como a seleção

dos fornecedores participantes, as peculiaridades da implementação, os benefícios

esperados e percebidos, as barreiras encontradas, os riscos percebidos e as perspectivas

futuras deste tipo de projeto. Para isso, foram estudadas três montadoras com

instalações no Brasil e com origens diferentes (Japão, Estados Unidos e Europa).

O estudo revela o estágio avançado em que se encontra a indústria

automobilística local no processo de desenvolvimento de fornecedores, observando-se

resultados satisfatórios nos programas implementados. O trabalho mostra que a cultural

da matriz exerce influência sobre o relacionamento com os fornecedores. Observa-se,

também, o envolvimento da alta gerência e o trabalho de equipe multifuncionais como

fatores críticos para o sucesso do programa. A falta de alinhamento estratégico e

afinidade cultural se apresentam como alguns dos principais entraves, além da

dificuldade financeira dos fornecedores, que necessitam arcar com investimentos em

melhorias.

Em conclusão, verificou-se que os programas de desenvolvimento ainda são

focados em soluções de curto prazo para problemas de desempenho de fornecedores,

embora estejam evoluindo para uma ênfase no desenvolvimento de capacidades, de

forma a criar uma rede de fornecedores com desempenho igual ou superior aos das

redes da concorrência.

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VILLELA, Fernando de Castro. Desenvolvimento de Fornecedores na Indústria

Automobilística Brasileira: um Estudo de Casos. Orientadora: Profa. Rebecca Arkader.

Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação (Mestrado em Administração).

The purpose of the present thesis was to investigate the characteristics of

supplier development programs in the Brazilian automotive industry. Specifically, the

objective was to identify the main aspects of decision making in implementing a

supplier development program, such as selection of participant suppliers,

implementation peculiarities, the expected and perceived improvements, the barriers

encountered, the risks identified and the future perspectives for this kind of project.

Three assembling companies with plants in Brazil were chosen for this study, with three

different backgrounds (Japan, US and Europe).

Results show the advanced stage of supplier development processes in the

Brazilian automotive industry and satisfactory results were observed in the implemented

programs. They also point out the strong influence of headquarter’s culture on

relationship with suppliers. It is important to notice that interaction with top

management and the adoption of multifunctional teams are decisive factors for the

success of the program.

The study indicates that the lack strategic alignment and cultural affinities are

among the main obstacles in a supplier development program. In addition, suppliers

face financial difficulties as they need to make investments in process improvement.

In conclusion, it could be observed that development programs are still focusing

on short term solutions for supplier performance problems, even though they are already

moving to great emphasis on development of capabilities, in order to create a supplier

network able to perform at a similar or ever better level than the competitors.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1

1.1 Objetivo do estudo .............................................................................................. 1

1.2 Relevância do estudo .......................................................................................... 1

1.3 Contexto do estudo: a indústria automobilística brasileira............................... 4

1.4 Organização do estudo....................................................................................... 5

2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................... 7

2.1 O desenvolvimento de fornecedores como objetivo da área de compras........... 7

2.2 Motivação para o desenvolvimento de fornecedores ......................................... 82.2.1 O Custo de transação .................................................................................. 82.2.2 O Sistema Just-in-Time (JIT) ..................................................................... 9

2.3 Críticas aos programas de desenvolvimento de fornecedores ......................... 11

2.4 Objetivos dos programas de desenvolvimento ................................................. 11

2.5 O processo de desenvolvimento de fornecedores ............................................. 13

2.6 Associações de fornecedores ............................................................................ 14

2.7 Etapas para o desenvolvimento de fornecedores ............................................. 162.7.1 Passo 1: Identificar materiais críticos....................................................... 162.7.2 Passo2: Identificar fornecedores críticos.................................................. 162.7.3 Passo 3: Formar uma equipe multifuncional ............................................ 162.7.4 Passo 4: Reunir-se com a alta gerência do fornecedor ............................. 172.7.5 Passo 5: Identificar projetos chaves.......................................................... 172.7.6 Passo 6: Definir detalhes do acordo ......................................................... 172.7.7 Passo 7: Monitoramento e mudança de estratégias .................................. 18

2.8 Critérios de seleção de fornecedores para programas de desenvolvimento.... 18

2.9 Resultados esperados ....................................................................................... 192.9.1 Resultados para a empresa compradora.................................................... 192.9.2 Resultado para a empresa fornecedora ..................................................... 19

2.10 Fatores críticos para o sucesso de programas de desenvolvimento defornecedores................................................................................................................ 20

2.10.1 Comunicação efetiva multifuncional e bilateral ................................... 202.10.2 Envolvimento da alta gerência ............................................................. 20

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2.10.3 Equipe multifuncional .......................................................................... 202.10.4 Foco no custo total................................................................................ 212.10.5 Perspectiva de longo prazo ................................................................... 212.10.6 Grande participação nas vendas anuais do fornecedor......................... 212.10.7 Avaliação do fornecedor....................................................................... 222.10.8 Reconhecimento do fornecedor ............................................................ 22

2.11 Principais entraves em programas de desenvolvimento de fornecedores........ 222.11.1 Problemas relativos ao fornecedor ....................................................... 222.11.2 Problemas relativos ao comprador ....................................................... 232.11.3 Problemas relativos à interface comprador-fornecedor........................ 23

2.12 Manutenção do processo de melhoria.............................................................. 24

2.13 Riscos envolvidos.............................................................................................. 24

3 MODELO CONCEITUAL........................................................................................ 26

4 METODOLOGIA....................................................................................................... 31

4.1 Método da Pesquisa.......................................................................................... 31

4.2 Escolha dos Casos............................................................................................ 32

4.3 Coleta dos Dados ............................................................................................. 32

4.4 Perguntas de Pesquisa...................................................................................... 32

4.5 Limitações do Método ...................................................................................... 33

5 DESCRIÇÃO DOS CASOS....................................................................................... 34

5.1 Caso 1: Montadora ALPHA ............................................................................. 345.1.1 Introdução................................................................................................. 345.1.2 A Importância Relativa de Compras ........................................................ 345.1.3 Relacionamento com os fornecedores ...................................................... 355.1.4 Seleção de fornecedores ........................................................................... 355.1.5 Seleção dos fornecedores que participam de programas dedesenvolvimento .................................................................................................. 37

5.1.6 Principais atividades para desenvolvimento de fornecedores .................. 385.1.7 Riscos Percebidos ..................................................................................... 395.1.8 Motivação e Objetivo dos Programas....................................................... 395.1.9 Principais entraves.................................................................................... 39

5.2 Caso 2: Montadora BETA ................................................................................ 405.2.1 Introdução................................................................................................. 405.2.2 A Importância Relativa de Compras ........................................................ 40

ix

5.2.3 Relacionamento com os fornecedores ...................................................... 415.2.4 Seleção de fornecedores ........................................................................... 425.2.5 Seleção dos fornecedores que participam de programas dedesenvolvimento .................................................................................................. 43


5.3 Caso 3: Montadora GAMMA ........................................................................... 475.3.1 Introdução................................................................................................. 475.3.2 A Importância Relativa de Compras ........................................................ 475.3.3 Relacionamento com os fornecedores ...................................................... 485.3.4 Seleção de fornecedores ........................................................................... 495.3.5 Seleção dos fornecedores que participam de programas dedesenvolvimento .................................................................................................. 50


6 ANÁLISE DOS CASOS............................................................................................. 54

6.1 Aspectos Gerais ................................................................................................ 54

6.2 Percepções sobre a área de Compras .............................................................. 55

6.3 Percepções quanto ao relacionamento com os fornecedores .......................... 56

6.4 Processos de seleção de fornecedores.............................................................. 57

6.5 Seleção dos fornecedores que participam de programas dedesenvolvimento .......................................................................................................... 58

6.6 Principais atividades para desenvolvimento de fornecedores ......................... 59

6.7 Principais riscos percebidos e entraves para o sucesso dos programas ......... 61

6.8 Motivação e Objetivo dos Programas .............................................................. 62

7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................ 63

7.1 Conclusões........................................................................................................ 63

7.2 Recomendações para futuros estudos............................................................... 71

8 REFERÊCIAS ............................................................................................................ 73

x

9 ANEXO: ROTEIRO DE ENTREVISTA................................................................. 79

xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Decisões de Compras quanto a deficiência de fornecedores ................................. 3

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1 - Características das empresas .............................................................................. 54

Quadro 2 - Comparativo entre as áreas de Compras ............................................................ 56

Quadro 3 - Comparativo entre as práticas para o desenvolvimento de fornecedores........... 61

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 OBJETIVO DO ESTUDO

Este estudo tem como objetivo investigar as características dos processos de

desenvolvimento de fornecedores na indústria automobilística brasileira. Mais

especificamente, o estudo visa identificar os principais aspectos da tomada de decisão




futuras deste tipo de projeto.

1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O aumento da competição, junto a mudanças rápidas de tecnologia e reduções

drásticas nos ciclos de vida dos produtos, é apenas um dos desafios que as empresas

enfrentam no mercado atual. Muitas firmas reagiram a este novo ambiente focando em

suas competências centrais e terceirizando atividades secundárias que antes eram

executadas na própria empresa (Krause et al., 1997). Nesse novo cenário, as empresas

menos verticalizadas dependem da competência da cadeia de suprimentos para oferecer

produtos competitivos no mercado.

A cadeia de suprimentos é uma combinação de fornecedores individuais que

variam em seus desempenhos. Pesquisas com representantes de empresas compradoras

revelam a necessidade de melhoria na área de qualidade, entrega, redução de custo,

adoção de novas tecnologias e capacidade de desenvolvimento de novos produtos

(Morgan 1993). Não são todos os fornecedores que apresentam estes problemas, mas as

empresas que tiverem em sua base de fornecedores empresas com deficiências de

capacidade e desempenho encontrarão problemas com sua habilidade de competir em

seus respectivos mercados.

Devido ao crescimento da participação nos custos dos materiais e componentes

adquiridos externamente pelas empresas, observa-se uma maior relevância dos estudos

relacionados à otimização da cadeia de suprimentos (Monczka et al, 1998). Em alguns

casos, as compras externas atingem mais de 60% dos custos de produção e,

2

consequentemente, as empresas estão voltando suas atenções para a área de compras,

que passa a ter elementos decisivos para o sucesso competitivo das empresas (Dobler e

Burt, 1996). Por exemplo 80% do custo de produção da Honda ou 70% do custo de um

carro da Chrysler são devidos a componentes adquiridos externamente (Hartley e Choi,

1996). O crescimento da importância do gerenciamento do fornecimento está obrigando

as empresas a repensarem e a reestruturarem suas estratégias de compra (Monczka et

al., 1998).

O gerenciamento da cadeia de suprimentos busca sintonizar todas as atividades

associadas a levar o produto desde a matéria-prima até o consumidor final, incluindo

sistemas, compras, programação da produção, produção, estocagem e serviços pós-

venda. O sucesso de um gerenciamento de cadeia depende da coordenação e da

integração dessas funções para gerar uma vantagem competitiva sustentável.

Krause, Handfield e Scannell (1997) consideram que o esforço organizacional de

focar nas competências centrais, fazer downsizing e aumentar a terceirização resulta no

aumento da dependência do fornecedor por entregas de produtos/serviços de qualidade,

com preços competitivos e na hora desejada.

Este aumento de dependência ratifica a necessidade de a empresa compradora

estar gerenciando e desenvolvendo sua cadeia de suprimentos. Segundo estudos de

Monczka e Trent (1991) e Morgan (1993), representantes de empresas compradoras

ressaltaram a necessidade de melhorias dos fornecedores quanto à qualidade, à entrega,

à redução de custo, à adoção de novas tecnologias, à saúde financeira e ao

desenvolvimento de produto. Além disso, o que talvez é ainda mais crítico,

representantes de empresas compradoras sugerem que, se continuar a tendência atual, a

capacidade futura dos fornecedores não será compatível com as necessidades e

expectativas dos compradores que competem no mercado global.

Caso sejam identificadas deficiências de desempenho de um fornecedor, as

empresas compradoras têm três caminhos básicos: elas podem investir tempo e recursos

para melhorar o desempenho do fornecedor, verticalizar-se, produzindo na própria

empresa, ou buscar um novo fornecedor (Krause, 1997).

As três estratégias podem funcionar. A escolha normalmente depende de custo,

volume e natureza estratégica do item a ser comprado. Para produtos de baixo valor

3

agregado e não estratégicos na cadeia produtiva, o custo de trocar de fornecedor é

normalmente baixo, logo a mudança é a melhor opção. No outro extremo, quando a

empresa fornece precariamente produtos ou processos inovadores que se traduzem em

uma vantagem competitiva de longo prazo para a empresa compradora, essa vantagem

potencial é mantida com a aquisição do fornecedor. Nos casos de relacionamento entre

empresas que se encontram entre os dois extremos, a melhor opção pode ser o

desenvolvimento do próprio fornecedor (Krause et al., 2000).

Deficiência de

desempenho

VerticalizaçãoDesenvolvimentoTroca de Fornecedor

Importância Estratégica

Deficiência de

desempenho

VerticalizaçãoDesenvolvimentoTroca de Fornecedor VerticalizaçãoDesenvolvimentoTroca de Fornecedor

Importância Estratégica

Figura 1 - Decisões de Compras quanto a deficiência de fornecedores

Mesmo ganhando destaque na literatura especializada apenas nas últimas duas

décadas, o desenvolvimento de fornecedores já era adotado de forma pioneira em

algumas indústrias dos EUA e Reino Unido. O autor Peter Baily (1979) destaca fatos

relevantes onde soluções para problemas viraram técnicas utilizadas atualmente:

− O engenheiro Isambard Kingdom Brunel deu início ao que hoje se chama

desenvolvimento de fornecedores em meados do século XIX, quando converteu

construtores de navio em empreiteiros para pontes de madeira, trabalhando com

fornecedores na criação de novas técnicas para satisfazer suas necessidades.

− Duke, em 1881, comprou uma máquina de fabricar cigarros que consumia fumo a

uma taxa superior à possibilidade de suprimento pelos meios convencionais de

4

compras. Não conseguia obter a quantidade com a qualidade e uniformidade

necessária para a produção. Criou, então, a estratégia de comprar a produção dos

plantadores e trabalhar junto com eles para garantir o suprimento ideal. Essa

estratégia foi crucial para o sucesso de sua empresa com o principal fabricante de

cigarros dos Estados Unidos.

− A General Motors, frente à decisão de produzir ou comprar, tornou-se uma

montadora e não uma fabricante de partes como eram seus concorrentes. Para isso

precisou transformar seus fornecedores em especialistas, partindo de generalistas

que então formavam o mercado. Financiou conversões e reorganizou seus

fornecedores acarretando em economia de escala e manutenção da qualidade.

Baily (1979; p.7) mostrou que estas pequenas histórias “indicam o papel de

compras no desenvolvimento da organização e que para alcançar os objetivos

empresariais nos mercados de vendas, os interessados tomaram a iniciativa nos

mercados fornecedores. Não aceitaram o status quo.”

1.3 CONTEXTO DO ESTUDO: A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

BRASILEIRA

A indústria automobilística desempenha um papel de suma importância na

economia brasileira. Entre os 5 maiores grupos industriais nacionais, 3 são montadoras

de automóveis (Valor Econômico, 2002). A participação do setor automobilístico no

PIB industrial brasileiro foi superior a 12% em 2000 (ANFAVEA, 2002).

A indústria automobilística participou do processo de industrialização brasileira,

sendo instalada em 1957, durante o governo de Juscelino Kubitschek. Até a década de

80, apresentou índices crescentes de produção quando experimentou a estagnação

causada pela crise do petróleo e alta da inflação.

Nos anos 90, durante o governo Collor, o Brasil recebeu a entrada de diversas

empresas com presença mundial, devido a abertura do mercado. Com a instalação de

montadoras como Renault, Peugeot, Citröen, Honda e Mercedes, entre outras, houve um

acirramento da competição neste mercado que antes era dominado por apenas quatro,

General Motors, Ford, Volkswagen e Fiat. Até a abertura, estas quatro empresas

contavam com uma participação de 94%. O final da década de 90 e o início do século

5

estão sendo marcados por intensa renovação da gama de automóveis produzidos, pondo

fim à era dos automóveis tipicamente brasileiros (Bres, 1997).

O setor de transporte no Brasil está basicamente estruturado sobre o transporte

rodoviário. Em 2000, mais de 60% do transporte de carga por quilômetro se deu no

modal rodoviário (ANFAVEA, 2002).

Outro motivador para o aumento do interesse das montadoras no mercado

brasileiro está na idade média da frota nacional: dez anos. Além disso, o Brasil

apresenta uma baixa taxa de veículos por habitante. O Brasil tem mais de 9 habitantes

por veículo, enquanto nos EUA esta taxa não ultrapassa 1,3 habitante por veículo, o que

leva as montadoras a buscarem mercados potenciais menos saturados. (Cunha, 1998).

A indústria automobilística brasileira representa 3,8% da produção mundial,

estando na oitava posição no ranking internacional. É o segundo maior pólo de

produção automobilística alemã fora da Alemanha e o terceiro maior pólo de produção

americana fora dos EUA.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O trabalho está organizado nos seguintes capítulos:

O primeiro apresenta uma introdução, os objetivos, a relevância do estudo e o

contexto do trabalho: a indústria automobilística nacional.

No segundo capítulo é realizada a revisão da literatura. O objetivo deste capítulo

é abordar os temas relacionados aos programas de desenvolvimento de fornecedores,

tais como o envolvimento da área de compras, a motivação para os programas, seus

objetivos, forma de implementação, principais entraves e os resultados esperados e

obtidos, tanto para a empresa compradora quanto para a fornecedora. Por último é

apresentado um quadro conceitual com base nos principais aspectos da literatura.

O terceiro capítulo é dedicado à metodologia da pesquisa. Nele estão descritas as

perguntas que nortearam este trabalho, o método escolhido como instrumento de

pesquisa, a seleção das empresas pesquisadas, a coleta de dados e a metodologia para

descrição e análise dos resultados.

6

Os resultados do estudo são apresentados no quarto capítulo. Inicia-se com a

descrição dos casos buscando sistematizar as informações colhidas nas entrevistas. Em

um segundo momento, apresenta-se uma análise dos resultados, buscando semelhanças

e diferenças entre os programas de desenvolvimento de fornecedores pesquisados.

Por fim, no quinto capítulo são apresentadas as conclusões e as sugestões para

futuras pesquisas.

7

2 REVISÃO DA LITERATURA

Nesta seção serão tratados tópicos referentes ao desenvolvimento de

fornecedores, considerando o papel da área de compras e a influência do sistema Just-

in-time de produção como catalisadores deste processo. Serão abordados temas relativos

à implementação de programas de desenvolvimento de fornecedores, seus objetivos e

resultados esperados, além de critérios para selecionar fornecedores, fatores críticos de

sucesso e principais obstáculos para o sucesso dos programas de desenvolvimento.

Para este estudo, desenvolvimento de fornecedor é definido como qualquer

atividade realizada pelo cliente para melhorar o desempenho e/ou capacidade do

fornecedor para atender às necessidades de fornecimento de curto e longo prazo da

empresa compradora (Krause et al., 1997).

2.1 O DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES COMO OBJETIVO DA

ÁREA DE COMPRAS

Os objetivos da área de compras devem mesclar perspectivas estratégicas e

operacionais que vão além da visão tradicional, onde o papel principal do departamento

de compras é providenciar produtos e serviços em resposta a uma necessidade do cliente

interno (Monczka et al.; 1998).

Leenders e Fearon (1993) citam o desenvolvimento de fornecedores competentes

como um dos nove objetivos do departamento de compras.

Segundo Dobler e Burt (1996), um dos objetivos básicos da função de compras é

desenvolver fontes de suprimentos confiáveis e eficientes para a empresa. Ainda

segundo os autores supracitados e Watts, Kim e Hahn (1992), o departamento de

compras que liderar o processo de desenvolvimento de fornecedores poderá também

aumentar o status da área em sua respectiva organização, pois o desenvolvimento de

fornecedores pode ajudar a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos.

8

2.2 MOTIVAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

2.2.1 O Custo de transação

A relação de cooperação entre a empresa compradora e seus fornecedores é

caracterizada pelo compartilhamento de informação, contratos de longo prazo e

colaboração para vantagens mútuas em uma relação ganha-ganha (Tully, 1995). Já a

transacional se caracteriza por uma base de vários fornecedores, o uso de competição

por preço e contratos de curto prazo com o objetivo de comprar pelo menor preço (Hahn

et al., 1986). Segundo Gulati (1995), em muitos casos a relação de cooperação parece

oferecer vantagem sobre as transações discretas e a integração vertical.

Sob uma perspectiva teórica, desenvolvimento de fornecedores representa um

investimento específico de transação da empresa em seu fornecedor. Custo de transação

é a parte do custo associada ao gerenciamento da relação comprador-fornecedor (Frazier

et al. 1988, apud, Krause, 1997). Deficiências dos fornecedores, como problemas de

qualidade, incerteza na entrega e demora em adotar novas tecnologias podem elevar os

custos de transação. Além disso, podem levar a empresa a produzir produtos não

competitivos. Neste caso a empresa compradora entraria em processo de

desenvolvimento de fornecedores de uma forma reativa, buscando superar deficiências

de seus fornecedores para evitar problemas nos seus próprios processos e produtos

(Krause, 1998). O desenvolvimento estratégico seria quando a empresa investisse em

seu fornecedor antes do surgimento da necessidade, ou seja, do aumento do custo de

transação.

Os autores Kelly et al. (1993) exemplificam que no início da década de 90 a

mídia especializada ilustrou fatos onde o desenvolvimento de fornecedores seria uma

alternativa viável. Grandes companhias americanas, pressionadas pela concorrência,

exigiram uma redução de custo de seus fornecedores, muitos deles com contratos de

longo prazo e descritos como parceiros pelas firmas compradoras. Na opinião do autor,

essas relações não eram parcerias. A demanda por redução de custo indica uma ação

reativa a um mercado altamente competitivo. Ao invés de exigir reduções nos preços, o

autor sugere que a empresa compradora poderia satisfazer suas necessidades de

suprimento e cortar custos através de programas de desenvolvimento de fornecedores,

que envolvem um esforço conjunto das duas partes. Reduções subsequentes de custo

9

seria repartidas pelas duas empresas. Este esforço colaborativo poderia assegurar que o

fornecedor se mantivesse economicamente viável, que a empresa compradora se

mantivesse competitiva e que a relação entre as empresas se mantivesse intacta.

2.2.2 O Sistema Just-in-Time (JIT)

Nas últimas duas décadas pode-se observar que o aumento da concorrência

levou à adoção do sistema TQM, gerenciamento da qualidade total (Handfield e Ghosh,

1994), como também ao aumento de relações interorganizacionais como alianças e

parcerias (Heide e Miner, 1992). Hackman e Wageman (1995) citam a criação de

parcerias com fornecedores como uma das cinco principais intervenções das empresas

ao implementar o sistema TQM.

O desenvolvimento de fornecedores é um fenômeno relativamente novo no

Ocidente. Tradicionalmente os fornecedores administravam suas empresas com pouca

contribuição dos clientes, sendo necessário apenas ter conformidade com as

especificações dos clientes. O comprador somente interferia com assistência técnica,

quando o fornecedor apresentasse problemas de qualidade e performance de entrega no

curto prazo. Com a entrada do sistema JIT no Ocidente, a gerência de fornecimento se

viu obrigada a quebrar um paradigma. As empresas tiveram que reduzir o número de

fornecedores diretos com quem tinham uma relação adversária e passaram a ter uma

relação cooperativa com os fornecedores restantes. Sob este novo paradigma, os

fornecedores receberam contratos de longo prazo, tornando-se interessante desenvolvê-

los (Krause, Handfield e Scannell, 1997). Essa redução do número de fornecedores

também é percebida nos estudos de Borella e Padula (2000).

O sistema Just-in-Time (JIT) se confunde com o próprio conceito de produção

enxuta. A origem do JIT está no conjunto de técnicas utilizadas no Sistema Toyota de

Produção (Keller e Kazazi, 1993). Ainda segundo os autores, o JIT se difundiu entre os

outros setores e se expandiu além dos limites da indústria japonesa para se tornar uma

filosofia de produção envolvendo vários fatores relevantes incluindo arranjo físico,

projeto de produto, planejamento da produção, fluxo de materiais, recursos humanos e,

principalmente, compras.

10

Segundo Karmarkar (1989), os dois principais aspectos do sistema JIT são a

redução dos lead times e a eliminação dos desperdícios.

2.2.2.1 O fornecimento na produção enxuta

O sucesso do JIT depende do desempenho do sistema como um todo, sendo

necessária a integração entre as diferentes funções (Spencer, Rogers e Daugherty, 1994,

apud Arkader, 1997). O aumento de produtividade, qualidade e rapidez na aceleração do

fluxo de materiais e produtos dos sistemas de produção enxuta baseiam-se não apenas

na implementação do conjunto de programas e técnicas ditas do JIT interno, como

também no estabelecimento de práticas de entregas diretamente às linhas de montagem

quando estas se fizerem necessárias, ou o JIT externo.

O JIT externo vem ganhando importância, pois o valor percentual dos insumos

adquiridos externamente, em comparação ao custo do produto final, vêm aumentando

sistematicamente (Fawcett e Birou, 1993).

No sistema JIT, o fornecimento é uma das questões de maior relevância (Keller

e Kazazi, 1993). Isso é devido à sua abordagem, que representa uma maneira diferente

de se considerar todo o escopo de adição de valor na produção e na gerência de

materiais (Fawcett e Birou, 1993). Há exigências crescentes tanto sobre os fornecedores

quanto sobre os compradores (Karlsson e Norr, 1994, apud Arkader, 1997). Para que o

sistema funcione adequadamente, é imprescindível que os fatores externos estejam em

sincronia com os internos, pois a ausência de estoque expõe os fabricantes a novos

riscos (Purdy, Astad e Safayieni, 1994).

Como observam Santos e Pires (1998) em sua pesquisa com empresas no

interior de São Paulo, o JIT exige uma maior capacitação dos fornecedores e uma maior

participação da empresa na integração de toda a cadeia. Buscando solucionar este

entrave ocasionado pela migração do sistema tradicional de fornecimento para o JIT, as

empresas compradoras brasileiras buscam trabalhar com fornecedores já capacitados

para esta metodologia (Borella e Padula, 2000).

No sistema JIT, o objetivo básico de compras é assegurar fontes de suprimentos

capazes de prover um fluxo ininterrupto de materiais a um custo razoável.

Primeiramente, isso envolve a seleção de fornecedores competentes e, então, um

11

trabalho conjunto para desenvolver sua capacidade. Um programa de desenvolvimento

de fornecedores pode ser definido como um esforço sistemático da organização para

criar e manter uma rede de fornecedores competentes (Watts e Hahn, 1993) Além disso,

o JIT aumentou a necessidade de certeza neste suprimento de materiais (Krause, 1997).

No Brasil, o conceito de produção enxuta apenas ganhou força na década de 90

devido a cultura inflacionária (Arkader, 1997). Ainda segundo a autora, as barreiras

alfandegárias no país criaram um formato de clube fechado entre as empresas e os

principais fornecedores, especialmente na indústria automobilística. As negociações se

limitavam ao repasse dos altos índices inflacionários dos fornecedores para as

montadoras e destes para os clientes finais. Com a abertura do mercado e o controle da

inflação o cenário mudou e as empresas se viram obrigadas a se adaptarem rapidamente

aos conceitos da produção enxuta, pois passaram a sofrer pressões compettitivas.

2.3 CRÍTICAS AOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE

FORNECEDORES

De acordo com Lamming (1993, apud Krause, 1997), críticos aos programas de

desenvolvimento de fornecedores podem argumentar que poder-se-ia melhorar o

desempenho de fornecedores simplesmente ameaçando não realizar mais transações.

Apesar desta técnica poder trazer benefícios no curto prazo, ela não contribuirá para a

melhora no longo prazo da base de fornecedores. Logo, quando uma empresa desejar

uma melhoria significativa na sua base de fornecedores, deve comunicar com eficiência

suas necessidades e estar disposta a participar do processo de desenvolvimento.

2.4 OBJETIVOS DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO

Quando o produto/serviço provido por um fornecedor se apresenta deficiente em

algum aspecto, a empresa pode buscar uma fonte alternativa ou trabalhar junto com o

fornecedor para remediar esta deficiência. Devido à incerteza quanto a localização de

um fornecedor melhor, e ao alto custo de se buscar e avaliar um novo fornecedor, a

empresa pode escolher trabalhar junto ao atual, buscando melhorar seu desempenho

(Krause e Ellram, 1997).

12

Normalmente, a empresa compradora tem dois objetivos principais para

programas de desenvolvimento de fornecedores. O primeiro é reduzir custos, melhorar a

qualidade e o desempenho de entrega, tornando-se mais competitiva. O segundo

objetivo é ensinar ao fornecedor um processo sistemático que possa ser usado para um

melhoramento contínuo. (Hartley e Choi, 1996)

Atualmente, encontra-se uma grande variedade de práticas relacionadas ao

desenvolvimento de fornecedores na literatura. Estas práticas podem variar desde

sincronização de entrega até um planejamento integrado de produção entre fornecedor e

comprador. Essas atividades podem ser claramente separadas em duas classes: práticas

operacionais e práticas para desenvolvimento de fornecedores.

As práticas operacionais permitem a criação de um elo entre as operações dos

compradores e fornecedores. Já as voltadas para o desenvolvimento de fornecedores

visam criar uma rede de fornecedores eficientes e criar o ambiente necessário para

aplicação das práticas operacionais, entre as quais se destacam:

− Envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de produtos e processos: é um

elemento essencial para o sucesso do suprimento JIT. Lee e Ansari (1985)

demonstram que o aconselhamento e a assistência técnica do fornecedor podem

levar a melhorias de projeto, custos mais baixos, melhor qualidade e maior

produtividade.

− Planejamento da produção: remessas frequentes e em pequenos lotes demandam

sincronização entre receber pedidos e planejar as atividades, sendo necessária a

integração dos sistemas do comprador com os fornecedores.

− Entrega: a entrega JIT é provavelmente a prática mais discutida na literatura sobre

suprimento JIT. Exige redução nos lotes e aumento na freqüência de entrega. Para

adoção desta prática é necessário ter qualidade na fonte para eliminar qualquer tipo

de desperdício e evitar a necessidade de inspeção no recebimento. Outro fator

importante é o desenvolvimento de embalagens para pequenos lotes, padronizadas e

de fácil identificação.

13

2.5 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Há várias atividades utilizadas para melhorar o desempenho do fornecedor,

dentre elas as mais citadas na literatura são:

− Seleção e monitoramento de fornecedor: de acordo com as contribuições de Willis e

Huston (1990) e Purdy et al. (1994), a criação de um relacionamento JIT com o

fornecedor cria a necessidade de um maior conhecimento e de um controle

sistemático sobre os fornecedores. Na verdade, o sistema JIT de fornecimento torna

o comprador mais vulnerável a interrupções no fluxo de materiais, sendo necessário

um relacionamento mais estável com os fornecedores.

− Assistência e treinamento de fornecedores: recursos técnicos e econômicos devem

ser oferecidos aos fornecedores visando desenvolver uma ligação operacional

eficiente (Lyons et al., 1990). O estabelecimento de uma relação interativa com o

fornecedor substitui o método tradicional onde se trocava as fontes ineficientes,

dando suporte e assistência aos fornecedores. Desde meados dos anos 90, os

fornecedores de primeira linha do setor automobilístico experimentam um maior

suporte técnico oferecido pelas montadoras (Arkader, 1997).

− Incentivos aos fornecedores: incentivos contratuais são um dos mecanismos que

estimulam o desenvolvimento dos fornecedores. Por exemplo, um contrato de longo

prazo encoraja o fornecedor a ser mais inovador e melhorar qualidade e serviço

(Lyons et al., 1990) pois este terá retorno sobre seus investimentos.

− Integração organizacional com o fornecedor: a maior interdependência entre

fornecedor e comprador envolve não somente a força de vendas por um lado e a área

de compras pelo outro, como também outros departamentos dentro das duas

organizações, como design, produção e qualidade. Logo uma interface entre as duas

organizações torna-se essencial.

− Intercâmbio de pessoal entre as duas firmas (Hartley e Choi, 1996)

Além dessas atividades, existe um outro grupo de práticas que fomenta o auto

desenvolvimento das empresas fornecedoras, entre as quais:

− Comprar de fornecedores alternativos para fomentar a competição entre

fornecedores (Hahn et al. 1986): apesar de ser claramente aplicável em compras de

14

commodities, o uso de competição de mercado para incrementar o desempenho de

fornecedores também é considerado o método tradicional de relacionamento entre

compradores e fornecedores. (Krause, 1997)

− Aumento de expectativa e promessas de negócios futuros (Monczka et al. 1998):

promessas de maiores volumes e considerações para negócios futuros como

recompensa para melhores desempenhos representam práticas sem custo para a

empresa compradora. O comprometimento com recompensa depende do melhor

desempenho do fornecedor (Krause, 1997)

− Reconhecimento e recompensa para fornecedores que se destacam (Krause 1998):

esta também não envolve custo, pois está atrelada ao desempenho do fornecedor,

além de fomentar a competição entre os fornecedores. Arkader ressalta a

importância do feedback de desempenho, considerado adequado e construtivo na

indústria brasileira.

Apesar de cada prática apresentar abordagens diferentes, não são mutuamente

exclusivas (Krause, 1997). Ainda segundo o autor, é comum no Japão as empresas

conciliarem as práticas para obter melhores resultados. Esta abordagem envolve o uso

de competição para garantir a competitividade dos fornecedores, estes em um pequeno

número, ao invés de uma única fonte. Nos fornecedores com baixo desempenho são

investidos esforços. Os fornecedores com bom desempenho são gratificados com

maiores volumes, enquanto os negócios com os fornecedores com baixo desempenho

ficam reduzidos, até melhorá-los.

A aplicabilidade de cada prática depende de vários fatores, dos quais se

destacam: a disponibilidade de outros fornecedores, o grau de dependência entre a

empresa compradora e a fornecedora, a disponibilidade financeira para se investir e a

importância relativa do produto fornecido, seja em termos de visibilidade, volume ou

valor.

2.6 ASSOCIAÇÕES DE FORNECEDORES

Uma outra abordagem para o desenvolvimento de fornecedores está na

implementação de associações de fornecedores. Uma associação de fornecedores pode

ser definida como a união dos principais fornecedores de uma empresa para seu

15

benefício mútuo. Estes se reúnem regularmente para buscar alinhamento, tanto

estratégico como operacional, através do desenvolvimento de programas de treinamento

e de reconhecimento (Hines e Rich, 1998). As primeiras associações de fornecedores

tiveram suas raízes no Japão, no final dos anos 30, e eram chamadas de Kyoryoku kai

(ou associação cooperativa) e reuniam, aproximadamente, 20 fornecedores da Toyota

(Hines, 1994).

Com o tempo e o envolvimento maior da Toyota, este grupo inicial se dividiu

em grupos regionais e foram criadas outras associações lideradas pelos principais

fornecedores diretos. Em meados dos anos 70, mais de um terço dos fornecedores de

autopeças de primeiro nível do Japão estava operando associações de fornecedores,

sendo que quase metade tinha a Toyota como um de seus principais clientes. Com o

envolvimento de fornecedores de matéria-prima e de máquinas ferramenta nos anos 80,

as associações passaram a contar com todos os fornecedores estratégicos de primeiro,

segundo e terceiro nível. Em meados dos anos 90 foram criadas as primeiras

associações fora do Japão, nas plantas da Toyota nos EUA e na Inglaterra (Hines e

Rich, 1994).

As associações propiciam um canal de comunicação entre os fornecedores.

Através de reuniões é possível criar metas, definir direção e estabelecer regras para a

comunidade, buscando sempre o alinhamento estratégico com o cliente.

Apesar da vasta literatura sobre compras no sistema JIT, a maioria dos estudos

considera principalmente as práticas operacionais citadas anteriormente, sendo dada

pouca atenção às práticas de desenvolvimento de fornecedores. Particularmente, os

estudos iniciais sobre compras no JIT focam na sincronização do fornecimento com a

produção, limitando-se a técnicas como ordem de entrega, pequenos lotes e compras

com cartão Kanban.

Não foi dado ainda o merecido espaço na literatura ou a merecida atenção

gerencial às ações de desenvolvimento de fornecedores e sua importância para se

alcançar um fornecimento JIT eficiente. Krause e Ellram (1997) mostram que o

desenvolvimento de fornecedores é descrito como parte integrante do relacionamento

entre indústrias japonesas e seus fornecedores. O mesmo não pode ser dito de muitas

empresas no Ocidente.

16

2.7 ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Apesar de cada empresa viver realidades diferentes, Handfield, Krause, Scannell

e Monczka (2000) sugerem passos genéricos que as empresas devem seguir para obter

sucesso em seus programas de desenvolvimento de fornecedores. Segundo MacDuffie e

Helper (2000), muitas empresas não consideram os quatro primeiros passos e não

conseguem bons resultados em seus programas. Os passos mencionados são:

2.7.1 Passo 1: Identificar materiais críticos

Para não desperdiçar esforços, a empresa deve identificar a importância

estratégica relativa de cada material e serviço adquirido externamente. Estes devem ser

separados em grupos de acordo com sua importância relativa. Os autores sugerem

quatro grupos: materiais não críticos, materiais-gargalo, materiais de alavancagem e

materiais estratégicos. Materiais que se encaixam na categoria “materiais estratégicos”

têm importância estratégica para a empresa, são difíceis de se substituir ou comprar de

fontes alternativas e são comprados em grande volume relativo. Esses materiais devem

ser o alvo de estudos por equipes multifuncionais envolvendo todas as áreas afetadas

pela decisão de suprimento.

2.7.2 Passo2: Identificar fornecedores críticos

A empresa deve analisar o desempenho dos fornecedores de materiais críticos e

determinar quais devem ser desenvolvidos. Para identificar os fornecedores com baixo

desempenho é necessário informação sistemática sobre seus desempenhos. O foco deve

ser dado aos fornecedores com dificuldades de alcançar os objetivos de qualidade,

entrega, custo e adoção de novas tecnologias.

2.7.3 Passo 3: Formar uma equipe multifuncional

Antes de abordar o fornecedor para demandar melhorias, a empresa deve criar

um consenso multifuncional para a iniciativa. Este tem como propósito mostrar ao

fornecedor uma frente única e assegurar que todas as funções envolvidas com

suprimento enviaram uma mensagem consistente ao fornecedor. A melhoria deve

começar na empresa compradora, ou seja, esta deve demonstrar organização interna

antes de esperar comprometimento e cooperação do fornecedor.

17

2.7.4 Passo 4: Reunir-se com a alta gerência do fornecedor

A equipe multifuncional da empresa compradora deve abordar a alta gerência do

fornecedor e estabelecer três aspectos chaves para o desenvolvimento: alinhamento

estratégico, monitoramento e profissionalismo.

O alinhamento estratégico requer não apenas o alinhamento de tecnologia mas

também o alinhamento comprador-fornecedor para focar na necessidade de cada cliente

da cadeia de suprimentos.

O monitoramento pede uma abordagem baseada no custo total, na credibilidade

e na participação de compras e outras áreas técnicas com funções chaves dentro da

empresa.

Abordar a alta gerência com profissionalismo é essencial para reforçar a relação,

facilitar a comunicação e desenvolver confiança.

2.7.5 Passo 5: Identificar projetos chaves

Após identificar oportunidades promissoras, a empresa deve avaliá-las em

termos de acessibilidade, recursos e tempo necessário e retorno potencial do

investimento. O ponto é decidir quando os projetos são realizáveis e, se forem, quais são

seus objetivos. Critérios adicionais são utilizados para avaliar oportunidades, incluindo

determinação e habilidade do fornecedor de implementar mudanças, duração do ciclo de

vida do produto/serviço, importância estratégica do produto/serviço, retorno sobre

investimento, análise de impactos e padronização.

2.7.6 Passo 6: Definir detalhes do acordo

Identificada uma oportunidade potencial de melhoria, as partes devem concordar

quanto ao método de monitoramento. Este pode incluir porcentagem da redução de

custo que será dividida, melhoria de qualidade a ser alcançada e tempo de ciclo

desejado, entre outros. O acordo deve considerar prazos, o papel a ser desempenhado

por cada parte e quando e onde os recursos devem ser alocados .

18

2.7.7 Passo 7: Monitoramento e mudança de estratégias

Para manter o projeto em andamento, a gerência deve monitorar o progresso e

trocar informação constantemente. A cada etapa vencida os objetivos devem ser

revistos. As empresas envolvidas no projeto podem se ver obrigadas a mudar os planos

originais porque as prioridades podem haver mudado e podem ser necessários recursos

adicionais. A estratégia deve ser sempre revista para estar sempre em sincronia com os

eventos.

2.8 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES PARA PROGRAMAS

DE DESENVOLVIMENTO

Segundo Harndfield, Krause, Scannell e Monczka (2000), não são todas as

empresas que necessitam desenvolver fornecedores. Algumas podem já estar

comprando de fornecedores de classe mundial (worldclass suppliers) graças a uma

eficiente seleção de fornecedores. Outras empresas podem ter custo de materiais

adquiridos externamente muito baixo quando comparados ao custo total do produto

vendido, logo investir em fornecedores não seria estratégica nem financeiramente

justificável. Com isso, os executivos devem avaliar a realidade de sua empresa,

determinar se é necessário desenvolver fornecedores e identificar que materiais e

serviços requerem mais atenção (Burnes e Whittle, 1995)

Desenvolvimento de fornecedor exige um comprometimento substancial de

ambas as organizações. Assim, a seleção de que fornecedor será desenvolvido deve ser

uma decisão estratégica e não uma simples ação reativa. Um dos fatores chave nesta

decisão é a participação nos custos do fornecedor. Esta alta porcentagem pode ser

proveniente de compras de alto volume de poucos materiais ou baixo volume de muitos

materiais. Fornecedores com pequena participação no custo total, mas que fornecem

materiais ou componentes estratégicos, também devem ser considerados. Por exemplo,

microchips com baixo custo relativo são normalmente componentes chave para a

performance de um produto eletrônico.

O tempo previsto de duração do relacionamento também deve ser considerado.

Muitas empresas estão reduzindo e consolidando sua base de fornecedores, o que

normalmente precede um programa de desenvolvimento. A prioridade deve estar nos

19

fornecedores que serão mantidos e que farão mais transações no longo prazo. Se um

produto deve sair de linha ou se existe a expectativa de mudança de tecnologia, o

fornecedor pode não entrar no programa.

Outro fato relevante é a participação destas aquisições na receita do fornecedor.

Caso não tenha importância relativa no faturamento da empresa, o seu

comprometimento com o programa de desenvolvimento fica fragilizado (Krause, 1997).

2.9 RESULTADOS ESPERADOS

2.9.1 Resultados para a empresa compradora

Quando uma empresa investe em um programa de desenvolvimento de

fornecedor, está buscando suprir uma necessidade ou aumentar sua competitividade.

Nos dois casos, o resultado esperado é o melhor desempenho do fornecedor, garantindo

maior qualidade, maior produtividade e menores custos do produto ou do serviço final

(Forker et al., 1999).

Em pesquisa realizada por Watts e Hahn (1993) constatou-se que os programas

de desenvolvimento de fornecedores eram focados em soluções de curto prazo para o

problema de desempenho dos fornecedores, e não no desenvolvimento da capacidade

destes.

Segundo Krause (1997), o objetivo de um programa de desenvolvimento de

fornecedores é manter uma rede de fornecedores capacitados com desempenho igual ou

superior à rede de seus concorrentes. Os resultados podem ser medidos em termos de

conformidade do produto entregue, percentual de pedidos entregues completos, entregas

no prazo, redução do tempo de ciclo do pedido e percepção da relação entre o

comprador e o fornecedor.

2.9.2 Resultado para a empresa fornecedora

O principal objetivo do fornecedor é garantir a continuidade do negócio e o

possível aumento do volume. Através de um programa de desenvolvimento de

fornecedores, é possível atingir este resultado sem incorrer em grandes custos, uma vez

que parte do investimento é feito pela empresa compradora. Participando de programas,

20

há um compartilhamento dos riscos envolvidos e um maior comprometimento das

pontas.

A empresa fornecedora busca melhorar seu desempenho, aumentar sua

produtividade, reduzir seus custos e atender às exigências do comprador. Um resultado

secundário é o apelo comercial de ter participado de um programa, podendo abrir novos

mercados para a empresa (Forker et al., 1999).

2.10 FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE PROGRAMAS DE

DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

2.10.1 Comunicação efetiva multifuncional e bilateral

É essencial para o sucesso de programas de desenvolvimento de fornecedores

(Hahn et al.,1990). Carter e Miller (1989) acreditam que quando a comunicação ocorre

entre as áreas de desenvolvimento de produto, engenharia, controle de qualidade e

outras da empresa compradora e de seu fornecedor, junto com a interface tradicional

entre compras e vendas, o desempenho do fornecedor é mais eficaz do que quando

apenas a área de compras e o departamento de vendas funcionam como único meio de

troca de informação entre as empresas.

2.10.2 Envolvimento da alta gerência

A alta gerência deve identificar a necessidade e se envolver nos programas de

desenvolvimento de fornecedores, pois dominam as ações estratégicas para manter a

empresa competitiva no mercado. (Hahn et al., 1990)

2.10.3 Equipe multifuncional

Nos últimos anos, equipes multifuncionais vêm sendo identificadas como

contribuintes importantes para o sucesso de tarefas como seleção de fornecedores,

desenvolvimento de produtos, produção enxuta, programas de redução de custo e

iniciativas de qualidade total (Burt e Doyle, 1993; Ellram e Pearson, 1993). Devido à

grande variedade de potenciais problemas envolvidos em programas de

desenvolvimento de fornecedores, pode ser necessário conhecimento de diversas áreas

(Hahn et al.,1990)

21

2.10.4 Foco no custo total

O relacionamento tradicional entre comprador e fornecedor no Ocidente é

caracterizado por ênfase no preço, troca frequente de fornecedor, competição por preço

e contratos de curto prazo (Hanh et al., 1990). Este relacionamento tradicional pode ser

apropriado para alguns materiais, como commodities. As empresas perceberam que o

foco no preço para outros tipos de materiais poderia resultar em baixa qualidade e alto

custo no longo prazo (Krause e Ellram, 1997). Este aumento de custo é proveniente de

uma maior necessidade de estoque, aumento do retrabalho, controle mais rigoroso na

inspeção da qualidade e paradas de linha por falta de material, entre outros (Slack et al.,

1997).

2.10.5 Perspectiva de longo prazo

O estudo de Lascelles e Dale (1989) concluiu que muitos programas de

desenvolvimento de fornecedores fracassaram por falta de comprometimento, pois a

empresa trocava de fornecedor com certa frequência. Para demonstrar tal

comprometimento, as empresas buscaram contratos de longo prazo (Galt e Dale, 1991).

Mesmo sendo os contratos de longo prazo uma demonstração de comprometimento,

Krause e Ellram (1997) consideram que comprometimento só pode ser sustentado

tomando-se algum risco. Os programas de desenvolvimento de fornecedores envolvem

risco tanto do comprador quanto do fornecedor.

No caso da indústria automobilística, é observado um hiato entre a percepção da

montadora e a percepção dos fornecedores quanto ao ambiente de parceria (Arkader,

1997). Apesar de as montadoras de veículo serem as maiores incentivadoras do

processo de parceria, não cumprem o papel de parceiros segundo os estudos de Borella

e Padula (2000).

2.10.6 Grande participação nas vendas anuais do fornecedor

A participação da empresa nas vendas anuais do fornecedor pode afetar a

disposição deste de participar em atividades de desenvolvimento (Lascelles e Dale,

1989). Apenas a participação significativa nas vendas não garante o envolvimento

22

desejado do fornecedor, mas em casos onde esta participação não é relevante fica mais

provável a falta de cooperação do fornecedor para o sucesso do programa.

2.10.7 Avaliação do fornecedor

A informação proveniente de avaliação de fornecedores, além de ser útil para a

seleção de fornecedores e para as decisões de redução da base de fornecedores, é

também de grande importância para programas de desenvolvimento (Krause e Ellram,

1997). Hahn et al. (1990) sugerem que a avaliação pode ajudar a identificar onde as

atividades de desenvolvimento de fornecedores devem estar concentradas.

2.10.8 Reconhecimento do fornecedor

Segundo Hahn et al. (1990), empresas que obtêm sucesso em seus programas de

desenvolvimento de fornecedores devem reconhecer os avanços destes através de

certificados e status preferenciais. Este reconhecimento serve como ferramenta

motivacional pois dará ao fornecedor a oportunidade de atrair novos negócios em seu

mercado de atuação (Lascelles e Dale, 1989).

2.11 PRINCIPAIS ENTRAVES EM PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO

DE FORNECEDORES

Handfield, Krause, Scannell e Monczka (2000) identificaram os principais

entraves encontrados em programas de desenvolvimento de fornecedores. Estes podem

ser problemas exclusivos do fornecedor, exclusivos do cliente ou relativos ao

relacionamento entre as duas partes. Segue a relação das situações que podem levar

programas a fracassar:

2.11.1 Problemas relativos ao fornecedor

− Falta de comprometimento do fornecedor: a empresa compradora deve claramente

delinear o retorno potencial do programa para o fornecedor. Se este ponto não

estiver claro, a gerência do fornecedor pode não se comprometer completamente

com o esforço, por não estar convencida de que o programa de desenvolvimento vai

beneficiar sua organização. O fornecedor pode até concordar inicialmente com a

proposta, mas não terá sucesso implementando-a por falta de dedicação.

23

− Falta de recursos do fornecedor: Alguns fornecedores têm limitações de recursos,

equipamentos, sistemas de informação, habilidade de pessoal para implementar as

melhorias sugeridas nos programas de desenvolvimento. Os autores sugerem focar

em áreas que com ações simples possam trazer melhorias rápidas e que causem

maior impacto na organização.

2.11.2 Problemas relativos ao comprador

− Falta de comprometimento do comprador: a empresa compradora é relutante em se

comprometer totalmente com programas de desenvolvimento de fornecedores,

principalmente quando não se vê benefícios potenciais óbvios. Pequenas

quantidades compradas de um grande número de fornecedores pode não justificar o

investimento em um fornecedor em particular. Ou um fornecedor pode não ser

importante o suficiente para justificar este investimento. A falta de retorno

financeiro imediato pode desestimular o apoio da alta gerência e diminuir o

comprometimento da empresa compradora. Más experiências em programas

passados podem reduzir o entusiasmo para programas futuros.

Para evitar este problema, os autores apontam soluções utilizadas por empresas que

tiveram sucesso em seus programas. Deve-se trabalhar com poucos fornecedores ou

fornecedor único aumentando a importância relativa destes. É importante manter o

foco no longo prazo e determinar o custo de transação. Outra técnica utilizada é

criar metas pequenas. Vários programas de desenvolvimento não obtêm sucesso por

criarem expectativas não realizáveis.

Na industria automobilística brasileira, um grande entrave encontrado foi a falta de

alinhamento entre o discurso de parceria e as ações das montadoras (Arkader, 1997).

A cultura organizacional de desconfiança em relação aos fornecedores não

acompanhou as necessidades criadas pela produção enxuta.

2.11.3 Problemas relativos à interface comprador-fornecedor

− Falta de confiança: muitos programas podem encontrar problemas na interface

comprador-fornecedor, em áreas como confiança inter-organizacional, alinhamento

de cultura organizacional e comunicação ineficiente de benefícios potenciais.

24

Um dos grandes desafios de programas de desenvolvimento de fornecedores é

cultivar a confiança mútua entre as partes. O fornecedor pode se mostrar relutante

em compartilhar informações de processo e estrutura de custo. Questões legais

intimidantes e ambíguas e limitações na comunicação também podem influenciar

negativamente no que tange à confiança.

2.12 MANUTENÇÃO DO PROCESSO DE MELHORIA

Mesmo com as melhorias alcançadas nas instalações dos fornecedores com a

presença do comprador, a maioria dos fornecedores encontra dificuldades para

continuar fazendo melhorias após a saída da equipe do cliente. Um estudo feito na

indústria automobilística nos EUA mostrou uma grande dificuldade do fornecedor

continuar implementando mudanças independentemente (Hartley e Choi, 1996). Neste

mesmo estudo identificaram-se três fornecedores que obtiveram sucesso mantendo as

mudanças após a saída do cliente. Não só continuaram fazendo melhorias como

espalharam as técnicas aprendidas para outras instalações da organização. Quatro

fatores se mostraram cruciais para o sucesso da melhoria contínua sustentável: forte

treinamento da equipe do fornecedor, acompanhamento e medição pelo cliente

regularmente, alinhamento com a cultura corporativa da empresa fornecedora e

estrutura de suporte na organização do fornecedor.

2.13 RISCOS ENVOLVIDOS

Levando-se em consideração a teoria do custo de transação, o conjunto de

vantagens adquiridas com a ligação operacional entre a empresa compradora e seus

fornecedores levaria a um abandono do método tradicional baseado em mercado, com

muitas fontes, seleção de fornecedores baseada em preço e contratos de curto prazo.

A sincronia operacional e a sinergia alcançada com o JIT depende de

investimentos específicos tanto em ativos como em recursos humanos. Exemplos são

quando um fornecedor localiza um depósito ou linha de montagem próximo ao

comprador, investe em uma ferramenta específica ou treina seu pessoal para atividades

específicas para um dado cliente. O retorno de tais investimentos depende de um

25

cumprimento de contrato que gera uma incerteza no ambiente. Para proteger ativos

específicos de transação de apropriação oportunista, a empresa compradora buscará

internalizar as transações ou buscar aumentar o controle hierárquico sobre a outra parte.

Isso levará a uma solução intermediária entre a integração total e o relacionamento

baseado em mercado, na qual fornecedor e comprador concordam em cooperar para

criar uma relação de longo prazo baseada na expectativa de transações futuras.

Speakman (1998) diz que com os investimentos se tornando mais específicos

para a relação comprador-fornecedor, com o aumento das incertezas do mercado e o

aumento do número de transações, a teoria do custo de transação prevê que a relação

passe de discreta para contratos de longo prazo.

Este relacionamento de longo prazo leva a menos incertezas quanto ao

fornecedor, diminuindo o custo de transação. Porém o custo de desenvolvimento de

fornecedores não é recuperável. Logo, se o relacionamento terminar prematuramente, o

investimento em desenvolvimento de fornecedores também representa um risco para a

empresa compradora (Speakman, 1998).

26

3 MODELO CONCEITUAL

Apresentam-se a seguir as principais questões da literatura que servirão de base

para a pesquisa:

Motivação para o

desenvolvimento de

fornecedores

• O Custo de transação (parte do custo associada ao

gerenciamento da relação comprador-fornecedor) (Frazier

et al. 1988, apud, Krause, 1997). Deficiências dos

fornecedores, como problemas de qualidade, incerteza na

entrega e demora em adotar novas tecnologias podem

elevar os custos de transação.

• O Sistema Just-in-Time (JIT): os principais aspectos do

sistema JIT são a redução dos lead times e a eliminação dos

desperdícios (Karmarkar, 1989).

• Redução da base de fornecedores (Krause, Handfield e

Scannell, 1997).

• Aumento relativo das aquisições externas (Hartley e Choi,

1996).

Objetivos dos programas

de desenvolvimento

• Redução de custos, melhora da qualidade e melhora do

desempenho de entrega (Hartley e Choi, 1996).

• Desenvolvimento de um processo sistemático que possa

ser usado para um melhoramento contínuo do fornecedor

(Hartley e Choi, 1996).

27

Principais atividades

operacionais na relação

comprador – fornecedor

• Envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de

produtos e processos (Lee e Ansari, 1985).

• Planejamento da produção, sendo necessária a integração

dos sistemas do comprador com os fornecedores.

• Entrega JIT: exigindo redução nos lotes e aumento na

freqüência de entrega.

Principais atividades para

o desenvolvimento de

fornecedores

• Seleção e monitoramento de fornecedor (Willis e Huston,

1990; Purdy et al. 1994).

• Assistência e treinamento de fornecedores (Lyons et al.,

1990).

• Incentivos aos fornecedores (Lyons et al., 1990).

• Integração organizacional com o fornecedor (Lyons et al.,

1990).

• Intercâmbio de pessoal entre as duas firmas (Hartley e

Choi, 1996)

• Comprar de fornecedores alternativos para fomentar a

competição entre fornecedores (Hahn et al. 1986).

• Aumento de expectativa e promessas de negócios futuros

(Monczka et al. 1998).

• Reconhecimento e recompensa para fornecedores que se

destacam (Krause 1998).

• Associação de fornecedores (Hines e Rich, 1998)

28

Etapas para o

desenvolvimento de

fornecedores (Harndfield,

Krause, Scannell e

Monczka, 2000)

• Passo 1: Identificar materiais críticos

• Passo2: Identificar fornecedores críticos

• Passo 3: Formar uma equipe multifuncional

• Passo 4: Reunir-se com a alta gerência do fornecedor

• Passo 5: Identificar projetos chave

• Passo 6: Definir detalhes do acordo

• Passo 7: Monitoramento e mudança de estratégias

Critérios de seleção de

fornecedores para

programas de

desenvolvimento

• Importância relativa do produto adquirido externamente

(Burnes e Whittle, 1995).

• Participação no custo total (Burnes e Whittle, 1995).

• Tempo previsto de duração da relação (Burnes e Whittle,

1995).

• Participação da aquisição na receita do fornecedor (Krause,

1997).

Resultados esperados para

a empresa compradora

• suprir uma necessidade;

• aumentar sua competitividade;

• melhorar o desempenho dos fornecedores, garantindo

maior qualidade, maior produtividade e menores custos do

produto ou do serviço final (Forker et al., 1999).

Resultados esperados para

a empresa fornecedora

• O principal objetivo do fornecedor é garantir a

continuidade do negócio e o possível aumento do volume

(Forker et al., 1999).

29

Fatores críticos para o

sucesso de programas de

desenvolvimento de

fornecedores

• Comunicação efetiva multifuncional e bilateral (Carter e

Miller, 1989).

• Envolvimento da alta gerência (Hahn et al., 1990).

• Equipe multifuncional (Burt e Doyle, 1993; Ellram e

Pearson, 1993).

• Foco no custo total (Krause e Ellram, 1997).

• Perspectiva de longo prazo (Galt e Dale, 1991).

• Grande participação nas vendas anuais do fornecedor

(Lascelles e Dale, 1989).

• Avaliação do fornecedor (Hahn et al., 1990).

• Reconhecimento do fornecedor (Lascelles e Dale, 1989).

Principais entraves em

programas de

desenvolvimento de

fornecedores (Harndfield,

Krause, Scannell e

Monczka, 2000)

• Problemas relativos ao fornecedor: falta de

comprometimento do fornecedor; falta de recursos do

fornecedor.

• Problemas relativos ao comprador: falta de

comprometimento do comprador

• Problemas relativos a interface comprador-fornecedor:

falta de confiança

30

Manutenção do processo

de melhoria

• Forte treinamento da equipe do fornecedor,

acompanhamento e medição pelo cliente regularmente,

alinhamento com a cultura corporativa da empresa

fornecedora e estrutura de suporte na organização do

fornecedor (Hartley e Choi, 1996).

Riscos envolvidos • O investimento em desenvolvimento de fornecedores

representa um risco para a empresa compradora por não ser

um custo recuperável (Speakman, 1998).

31

4 METODOLOGIA

4.1 MÉTODO DA PESQUISA

Selltiz et al. (1975) definem quatro objetivos para as pesquisas: (1) familiarizar

os conhecimentos em torno de um dado fenômeno, podendo levantar hipóteses ou

problemas a serem pesquisados em estudos posteriores; (2) apresentar as características

de uma situação ou de um grupo de indivíduos; (3) verificar a freqüência com que algo

ocorre ou com que está ligado a alguma coisa; (4) verificar uma hipótese de relação

casual entre variáveis. Segundo os autores, os estudos que possuem o primeiro objetivo

são denominados de estudos exploratórios. Os trabalhos com o segundo e o terceiro

objetivos são chamados de descritivos e os que possuem o quarto objetivo são

classificados como estudos casuais.

Já segundo Mattar (1996) as pesquisas são classificadas de acordo com o

objetivo e o grau em que o problema está cristalizado e, a seguir, com a natureza do

relacionamento entre as variáveis estudadas. Como resultado da classificação do autor,

um estudo pode ser categorizado como uma pesquisa exploratória ou conclusiva, sendo

esta última dividida em pesquisas descritivas e casuais.

Os autores Green e Tull (1978) enfatizam que uma pesquisa exploratória é

caracterizada por grande flexibilidade e versatilidade. Por definição, o pesquisador está

envolvido na pesquisa de um tema sobre o qual ele não tem conhecimento suficiente

para formular a pergunta da pesquisa detalhadamente, não havendo o desenvolvimento

de hipóteses claras sobre o problema, sendo o objetivo buscar informações que o

auxiliarão a formular perguntas e hipóteses mais precisas em pesquisas futuras.

Para este estudo, foi escolhido o método do estudo de casos, pois este é o

método mais indicado quando se aborda um fenômeno contemporâneo e quando as

perguntas colocadas são do tipo “como” e “por quê” (Yin, 1989). O autor define o

estudo de casos como “uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo no seu contexto natural, quando a delimitação entre o fenômeno e

contexto não está claramente evidente e no qual várias fontes de evidência são usadas.”

32

4.2 ESCOLHA DOS CASOS

Para o estudo foram selecionadas três montadoras com atividade industrial no

Brasil. Devido ao número restrito de montadoras instaladas no país, considerou-se que

três empresas seriam suficientes para a coleta dos dados que serviriam como base da

análise que levaria a responder a pergunta principal da pesquisa, evidenciando a

importância de compras para as empresas, o seu relacionamento com os fornecedores e

as características dos programas de desenvolvimento.

Para entender a influência cultural no relacionamento com os fornecedores

optou-se por buscar montadoras de origens variadas. Foi escolhida uma empresa

japonesa, uma americana e uma européia. Em duas das empresas, o entrevistado

ocupava o cargo de gerente de compras enquanto que na terceira o entrevistado exercia

uma função gerencial na Engenharia de Qualidade de Fornecedores.

4.3 COLETA DOS DADOS

Foram realizadas entrevistas pessoais com os executivos indicados pelas

montadoras participantes do estudo para a obtenção dos dados necessários para

desenvolver cada um dos casos. O roteiro da entrevista consistiu principalmente de

perguntas abertas, para melhor captar as impressões, percepções, experiências e pontos

de vista dos executivos entrevistados (Anexo). A duração das entrevistas oscilou entre

duas e três horas e foram gravadas para sua posterior transcrição, de forma a manter

uma maior fidelidade com as declarações dos entrevistados. Posteriormente, manteve-se

contato por meio telefônico e correio eletrônico, de maneira a esclarecer qualquer ponto

necessário. As entrevistas foram realizadas em agosto de 2003.

4.4 PERGUNTAS DE PESQUISA

A pergunta principal da pesquisa é:

Como se caracterizam os programas de desenvolvimento de fornecedores na

indústria automobilística brasileira?

Perguntas secundárias:

1. Qual a motivação para a implementação de programas de desenvolvimento de

fornecedores?

33

2. Quais são os critérios de seleção de fornecedores para participação nos programas

de desenvolvimento de fornecedores?

3. Como se deu a evolução destes programas nas empresas e quais as principais

mudanças ocorridas em sua formatação ao longo do tempo?

4. Quais são os processos e as principais atividades utilizadas nos programas de

desenvolvimento de fornecedores?

5. Quais são os resultados esperados e obtidos?

6. Como são medidos os resultados dos programas?

7. Quais são os principais fatores de sucesso e entraves identificados?

8. Quais são as perspectivas futuras em relação aos programas de desenvolvimento de

fornecedores?

4.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Embora o método de estudo de casos seja amplamente usado em pesquisas na

área administrativa, ele apresenta algumas restrições que devem ser levadas em

consideração. Por exemplo, existe a possibilidade de introdução de viés por parte do

pesquisador nas suas descobertas, além de não conseguir separar e controlar todas as

inúmeras variáveis a que o estudo fica exposto. Pelo fato de tratar-se de uma amostra

pequena, não existe fundamento estatístico para se fazerem generalizações.

Também é importante ressaltar que, embora a entrevista seja uma fonte muito

rica de informações, deve-se ter a consciência de que as percepções dos entrevistados

podem introduzir viés pessoal na avaliação dos fatos. Deve-se também levar em

consideração que as percepções do entrevistado são formadas a partir do ponto de vista

da montadora, podendo estas diferir das percepções dos fornecedores. Assim, o estudo

se propõe a suscitar evidências e considerações para futuros estudos, sem gerar

conclusões generalizáveis a respeito do tema.

34

5 DESCRIÇÃO DOS CASOS

5.1 CASO 1: MONTADORA ALPHA

5.1.1 Introdução

A empresa ALPHA chegou ao Brasil em 1971, quando se instalou em São

Paulo. A princípio, era apenas responsável pela importação e distribuição dos seus

produtos no país. No início eram só motocicletas, introduzindo dois anos mais tarde

também os produtos de força.

Com o veto do governo à importação de motocicletas em 1975, a ALPHA

instalou sua primeira linha de montagem na Zona Franca de Manaus. Só em 1992

iniciou a importação de automóveis.

Em 1996 iniciou a construção da unidade fabril de automóveis em Sumaré,

região de Campinas. Esta unidade, com capacidade dimensionada para produzir até 50

mil veículos por ano, é o objeto deste estudo de caso. Com a crise do mercado nacional

encontra-se trabalhando com uma certa ociosidade, com produção projetada de 35 mil

carros em 2003. Mesmo sendo uma empresa que atua no Brasil há mais de 30 anos, esta

instalação é bastante recente, operando desde 1997.

5.1.2 A Importância Relativa de Compras

Seguindo a tendência do mercado automobilístico, os itens adquiridos

externamente têm uma grande importância relativa. No caso da Montadora ALPHA,

estes itens chegam a representar 60% do custo total do produto final.

Como esta importância é reconhecida internamente, o responsável pela área de

compras possui o cargo de Diretor de Suprimentos respondendo diretamente ao Vice-

Presidente Industrial, que é responsável pela parte de automóveis da subsidiária

brasileira, estando abaixo do Presidente da holding brasileira. A Diretoria de

Suprimentos está subdividida em três áreas principais. A primeira, denominada de

Compras, é responsável pela seleção, negociação, relação e desenvolvimento de novos

fornecedores. A segunda é responsável pelo acompanhamento técnico dos fornecedores

de componentes em atividade. Já à outra cabe toda a logística inbound incluindo

35

programação e controle das entradas dos materiais. Esta Diretoria funciona como uma

prestadora de serviço da área industrial e tem importância estratégica na garantia do

custo e da qualidade do produto final. Sua missão, segundo o entrevistado, é “suprir a

fábrica com: qualidade, quantidade, custo e pontualidade”.

5.1.3 Relacionamento com os fornecedores

Influenciada pela cultura da matriz, a montadora ALPHA busca relações de

parceria com seus fornecedores. Para os principais itens conta com apenas um ou dois

fornecedores com contratos com tempo indeterminado que têm como finalidade garantir

qualidade, pontualidade e continuidade do fornecimento. A cada novo projeto, o

contrato deve ser revisto, mas não há registro de rompimento de nenhum contrato desde

o início da operação. Um projeto dura em média quatro anos, o tempo de vida médio de

um modelo, mais o tempo exigido por lei para peças de reposição. Como o volume de

produção é baixo comparado com o das grandes montadores instaladas no país há mais

tempo, não é viável ter mais de um fornecedor para certos componentes. Muitas partes

precisam de grande investimento para seu fornecimento e, como o ferramental

envolvido pertence à ALPHA, só é possível investir em um fornecedor.

Por atuar há pouco tempo no mercado de automóveis no Brasil, os projetos de

novos veículos são enviados diretamente da Matriz internacional, não sendo possível

envolver os fornecedores no início do projeto. Apenas os fornecedores que atuam de

forma mundial participam dos projetos, mas esta participação está restrita às suas

matrizes, não tendo ainda atuação de suas subsidiárias brasileiras.

5.1.4 Seleção de fornecedores

Quando é definido um novo projeto, inicia-se o processo de seleção dos

fornecedores. Uma RFI (Request for Information) padrão é enviada aos fornecedores

potenciais para uma qualificação inicial. Por se tratar de um mercado restrito, a ALPHA

busca trabalhar com os fornecedores maiores, com tradição no mercado e capacidade de

investimento, além de aproveitar o cadastro utilizado na sua linha de duas rodas. Os

fornecedores pré selecionados são visitados por missões de equipes multifuncionais,

envolvendo compras, engenharia e qualidade, para validar as informações enviadas,

sendo então feita uma requisição de cotação. Um modelo fabricado no exterior é trazido

36

para a planta brasileira e desmontado nas unidades de fornecimento. Os fornecedores

selecionados são convidados a identificar oportunidades de negócio. Nesta fase, a

ALPHA conta com no máximo três a cinco potenciais fornecedores.

A decisão é baseada no custo alvo total, levando-se em consideração o custo de

transação e qualidade. Seguindo a cultura de parceria da matriz, os fornecedores atuais

levam preferência na hora da contratação, uma vez que seu custo de transação será

reduzido por já estarem desenvolvidos e adaptados à cultura organizacional da empresa.

Os fornecedores globais representam mais de 30% (em valor) dos componentes

adquiridos externamente. Devido ao pequeno volume não existe interesse para alguns

fornecedores globais de montar estrutura no país.

Caso o fornecedor atual não consiga atingir o custo alvo para o item a ser

fornecido, a ALPHA trabalha junto a este para alcançar o objetivo. Não sendo possível,

procura-se desenvolver outra parceria. Faz parte do escopo de tarefas da área de

compras atuar nesta pressão de preço para atingir o custo alvo.

No caso de projetos considerados locais, os fornecedores podem adaptar o

projeto para a realidade do mercado brasileiro. Caso uma especificação de produto

esteja fora do padrão da indústria nacional, como, por exemplo, a espessura de uma

chapa prensada, o fornecedor pode sugerir uma alteração que deverá ser aprovada pela

qualidade e pela engenharia da ALPHA, para não comprometer as características

básicas do produto. No caso de produtos com projetos mundiais, onde o automóvel é o

mesmo em qualquer local de atuação da ALPHA no mundo, não é possível alterar

características de componentes. Caso o mercado nacional não tenha capacidade de

suprir a um preço competitivo, a parte é, então, importada. Em 2003, aproximadamente

40% (em valor) dos componentes adquiridos externamente são importados para manter

as especificações de projeto ao custo alvo.

Todo este processo, desde o envio da RFI até a produção do primeiro veículo da

linha, dura em média um ano. Os contratos cobrem todo tempo do projeto e são

baseados em volumes. Alterações são negociadas de acordo com a oscilação da

demanda.

Para o fornecimento de peças consideradas commodities, como extintores de

incêndio e triângulos de sinalização, não é necessário seguir todos estes passos, uma vez

37

que basta o fornecedor estar em conformidade com as exigências da lei em vigor. Não é

de seu interesse nem economicamente viável para a ALPHA estar desenvolvendo este

tipo de fornecedor uma vez que estas peças não contam com desenhos exclusivos e a

própria montadora não domina a tecnologia. A seleção deste fornecedor é baseada tanto

em preço quanto na capacidade deste de fornecer ininterruptamente o componente com

o nível de serviço exigido.

5.1.5 Seleção dos fornecedores que participam de programas de

desenvolvimento

O desenvolvimento de fornecedores pode ser dividido em dois momentos

distintos. O primeiro ocorre de forma pró-ativa, antes do início do fornecimento do

componente. Isto ocorre quando o fornecedor está participando de um novo projeto,

sendo necessário fazer todos os ajustes das peças antes de começar a produção da linha

de montagem. Como todo o ferramental de partes exclusivas da ALPHA pertence à

montadora, é necessário fazer as adaptações ao maquinário do futuro fornecedor.

O segundo momento ocorre de forma reativa quando a linha de montagem já

está em operação e o fornecedor apresenta uma deficiência ou uma tendência negativa

de qualidade, tanto do produto quanto do nível de serviço.

O desenvolvimento antes da produção acontece com todos os fornecedores

envolvidos com peças novas que não constavam em modelos anteriores. Neste caso

existe um formato mundial estruturado liderado pela área de Pesquisa e

Desenvolvimento da matriz japonesa. O programa conta com uma estrutura matricial

envolvendo diversas áreas da empresa e tem um passo a passo com um cronograma

geral do projeto definido e adaptado à realidade brasileira.

Já quanto aos fornecedores que são desenvolvidos durante a produção em

regime, não existe uma forma estruturada para selecionar participantes de programas de

desenvolvimento de fornecedores. O critério utilizado é a necessidade demonstrada

quando um fornecedor mostra precariedade de qualidade, tanto do produto quanto do

serviço prestado. A ALPHA não espera a qualidade atingir níveis baixos e sim

acompanha o desempenho dos fornecedores no decorrer do tempo da relação.

38

A ALPHA desenvolveu um sistema de monitoramento dos seus fornecedores

para controlar seus desempenhos. Esta ferramenta está dividida em qualidade do

produto e qualidade da entrega. Do lado do produto são medidos fatores como número

de ocorrências, tempo de resposta, nível do defeito. Cada fator com um peso

determinado contribui para montar o índice de qualidade de cada fornecedor da

ALPHA.

Os fornecedores devem estar acima de um certo patamar pré-determinado.

Quando este índice se aproxima do limite, ou vai abaixo, a ALPHA se reúne com o

fornecedor para discutir soluções. Antes de intervir nos processos do fornecedor que

está apresentando deficiência de qualidade, este tem a oportunidade de montar um plano

de ação para solucionar o problema de forma definitiva.

Caso o fornecedor não apresente uma solução por vias próprias, a ALPHA

intervém no processo utilizando uma equipe multifuncional envolvendo compras,

engenharia e qualidade. A empresa utiliza uma metodologia própria, envolvendo

ferramentas de tomada de decisão com objetivos, prazos e valores pré-definidos. Os

relatórios de acompanhamento seguem os padrões internacionais da empresa. A

ALPHA não penaliza os fornecedores desenvolvidos com os custos desta equipe, porém

toda a necessidade de investimento em testes e instalações deve ser feita pelo

fornecedor. A ALPHA busca intervir na raiz do problema, ou seja, na sua causa e não

com soluções pontuais como inspeções antes do embarque. E, como citado pelo

entrevistado “por filosofia da empresa, não se resolve o problema trocando de

fornecedor.”

5.1.6 Principais atividades para desenvolvimento de fornecedores

A ALPHA não conta atualmente com um programa de treinamento estruturado

para seus fornecedores, mas pratica várias atividades relacionadas ao desenvolvimento

de fornecedores. Faz intercâmbio de pessoal, levando funcionários seus para dentro do

fornecedor e trazendo este para dentro de sua linha de montagem. Este envolvimento é

importante para que o fornecedor entenda o momento em que seu componente é

absorvido na produção.

39

A ALPHA possui uma metodologia própria de monitoramento de desempenho

de fornecedores garantindo a qualidade de seus produtos.

A montadora trabalha com contratos de longo prazo e com filosofia de parceria,

o que incentiva seus fornecedores a investir em pesquisa e melhorar seus procedimentos

com promessas de negócios futuros.

Os fornecedores com melhor desempenho no ano são premiados com

certificados de qualidade ALPHA, que têm grande apelo comercial nesta indústria.

5.1.7 Riscos Percebidos

O maior risco percebido pela ALPHA é o de não desenvolver seu fornecedor e,

com isso, prejudicar a linha de produção. Como é cultura da empresa trabalhar com

apenas um fornecedor por item, qualquer falha na qualidade ou não entrega de um

fornecedor pode parar toda a produção.

O risco financeiro não é considerado pela ALPHA, pois a montadora já conta

com estrutura para o desenvolvimento e seu custo já está no orçamento.

Já a troca de informação com o fornecedor também não é percebida como um

risco, pois, ressaltando mais uma vez, o objetivo é a formação de uma parceria e a troca

de informação é um dos pré-requisitos.

5.1.8 Motivação e Objetivo dos Programas

A principal motivação para o desenvolvimento de fornecedores é cultural,

objetivando a formação de parcerias de longo prazo. Os objetivos claros são a garantia

da qualidade e a redução do custo total que, na maioria dos casos, são alcançados.

Já do lado do fornecedor, o principal objetivo percebido é a continuidade do

negócio e oportunidades futuras, tanto com a montadora ALPHA como com outras

montadoras, além do mercado de exportação.

5.1.9 Principais entraves

Devido à cultura das montadoras presentes há mais tempo na indústria brasileira,

uma grande dificuldade para a ALPHA é mostrar os benefícios de uma relação de longo

40

prazo para os seu fornecedores. Estes benefícios não serão percebidos em uma única

transação e sim ao longo de um relacionamento. Conforme o entrevistado “é importante

o fornecedor perceber que as melhorias são para todos os seus processos e não só para

os componentes fornecidos para a ALPHA”. Outro fator importante é que “o fornecedor

que não perceber a perspectiva de longo prazo do relacionamento com a ALPHA não

terá futuro.”

Outra dificuldade percebida é quando o fornecedor encontra problemas para

dedicar recursos, tanto financeiros quanto humanos. O desenvolvimento exige

dedicação de pessoal de nível e, normalmente, são empresas com estruturas muito

enxutas. Mesmo que a ALPHA envie uma equipe multifuncional própria, os

investimentos em equipamentos e testes devem ser feitos pelo fornecedor que muitas

vezes não conta com este recurso.

5.2 CASO 2: MONTADORA BETA

5.2.1 Introdução

A montadora BETA, de origem americana, iniciou suas atividades no Brasil

ainda na década de 20 e teve papel fundamental no processo de industrialização

nacional. Atualmente conta com quatro grandes complexos industriais no estado de São

Paulo e Rio Grande do Sul. Apesar da crise do setor, continua produzindo mais de 400

mil unidades por ano detendo mais de 20% do mercado automobilístico brasileiro.


A participação de compras no custo total do produto é bastante significativa,

mas, como é considerada estratégica, não pôde ser divulgada. Sua importância fica

explicita pelo fato da montadora BETA ter criado nos últimos anos uma Joint Venture

com uma grande montadora italiana, com sede na Alemanha, envolvendo todas suas

subsidiárias no mundo, para cuidar exclusivamente de compras e da relação com os

fornecedores a nível mundial.

Só no Brasil, esta Joint Venture conta com mais de 600 funcionários dedicados a

todas às atividades relacionadas a compras tanto para BETA quanto para a montadora

italiana. O Diretor Executivo desta empresa também é responsável por toda logística de

41

entrada e controle de fluxo de materiais nas unidades brasileiras estando ligado

diretamente ao presidente da BETA no Brasil e ao presidente da Joint Venture na

Alemanha.

Em termos de compras, a empresa está dividida em três diretorias sendo cada

uma responsável por um tipo de material, a saber: elétrico, químicos e metálicos. Além

destas, há também a Diretoria de Engenharia de Qualidade de Fornecedores dedicada

exclusivamente ao acompanhamento e desenvolvimento dos fornecedores.

As compras são todas centralizadas na unidade de São Caetano do Sul, no estado

de São Paulo, tendo uma pessoa dedicada, exclusivamente, ao relacionamento com os

fornecedores de alguns componentes críticos.


A BETA veio se adaptando à nova realidade da indústria automobilística

mundial e, localmente, após a abertura do mercado na década de 90. A montadora

migrou de uma estrutura mais verticalizada para um modelo mais dependente dos

produtos adquiridos externamente, o que obrigou a alterar sua forma de relacionamento

com seus fornecedores. Passou de uma política mais transacional, muito baseada em

preço, para um relacionamento de longo prazo, buscando parcerias.

A Joint Venture criada junto com a montadora italiana ratifica esta tendência na

busca por parceiros de nível mundial.

Apesar desta evolução, a BETA carrega influências culturais na busca de

menores preços de compra. Isto gera conflito entre duas áreas da empresa: enquanto

Compras procura sempre o menor preço pois é avaliada pela economia gerada no final

do período, a Diretoria de Engenharia de Qualidade dos Fornecedores busca alinhar

preço com qualidade e serviço, pois é avaliada através do desempenho do fornecedor

quanto a qualidade e acuracidade na entrega.

O relacionamento com os fornecedores é acompanhado através de um sistema de

cadastro mundial onde é possível verificar o desempenho de cada fornecedor em

qualquer unidade da BETA no mundo.

42

Existe um Balanced Score Card com indicadores referentes a desempenho de

fornecedores que alimenta um sistema de código de cores que determina a possibilidade

de fazer negócios com o fornecedor cadastrado. Estes índices são decorrentes de

comparações entre todos os fornecedores mundiais. Para um melhor resultado, eles são

divididos por família de produto, pois componentes diferentes exigem qualidades

diferentes, por exemplo, “não é possível comparar um fornecedor de componentes

estampados com fundidos”, logo os fornecedores tem metas por família de produto,

“quem entrega pneu é comparado com quem entrega pneu.”

Para componentes exclusivos, a empresa trabalha com fornecedor único por

projeto. Entenda-se por projeto o tempo de duração de um modelo de automóvel, mais o

tempo garantido por lei de peça de reposição. O motivo que leva a BETA a trabalhar

com apenas um fornecedor para estes componentes está no fato de que todo o

investimento em ferramental é feito pela BETA, o que não compensa descentralizar e

garante a exclusividade da peça e independência em relação ao fornecedor. Já para

partes não exclusivas, como pneus e extintores de incêndio, a BETA não identifica

obstáculos em trabalhar com mais de um fornecedor.

Existem duas formas de contrato. Os contratos normais de fornecimento são

abertos e não tem prazo de validade. Estes visam garantir a continuidade, pontualidade e

qualidade das peças fornecidas. O outro tipo são contratos pontuais para suprir alguma

necessidade emergencial e são baseados em volumes, ou seja, existe uma quantidade

pré-estabelecida que deverá ser fornecida em um determinado período.


Para estar no cadastro da BETA é necessário que a empresa tenha QS9000, um

certificado específico para a indústria automobilística. Para entrar neste cadastro é feita

uma solicitação por Compras para incluir o potencial fornecedor, pois é a área

geralmente abordada e a visão desta abordagem é normalmente motivada por preços

competitivos.

Compras apresenta este potencial fornecedor para a Engenharia de Qualidade de

Fornecedores que, através de um auditor de qualidade, realiza visitas às instalações do

fornecedor, verificando as máquinas e auditando os processos produtivos. Verificada a

43

capacidade e capabilidade do fornecedor, este é incluído no cadastro de possíveis

fornecedores.

Quando uma nova peça deve ser adquirida, é realizada uma pesquisa no cadastro

para verificar quem está apto a fornecer para BETA através dos indicadores do

Balanced Score Card. Dependendo da família do componente, existem

aproximadamente quatro a cinco potenciais fornecedores para peças exclusivas. Isto se

deve ao fato de a comparação do cadastro ser feita a nível mundial, prejudicando os

fornecedores nacionais que têm uma maior limitação de tecnologia.

O departamento de Compras propriamente dito, junto com a Engenharia de

Qualidade de Fornecedores, envia um Caderno de Cotação para os possíveis

fornecedores com o detalhamento técnico das peças e os volumes para que cada um

retorne com seu entendimento sobre o projeto, o plano de produção e uma cotação para

este fornecimento. Após receber esta resposta, equipes multifuncionais, envolvendo

compras, engenharia e qualidade, realizam reuniões individuais com cada fornecedor

para negociação e a decisão final. Apesar de não ser o único balizador, o preço tem

grande influência na decisão final, sendo que para cada peça de cada projeto existe um

preço alvo que não pode ser superado. Este preço alvo é definido junto com a área

financeira baseado nas práticas da indústria.


desenvolvimento

Esta seleção é realizada pela Diretoria de Engenharia de Qualidade de

Fornecedores. Para esta função, a diretoria é dividida em três grupos. O Avançado está

encarregado das atividades relacionadas a lançamentos que envolvem projetos novos,

componentes novos e fornecedores novos. O segundo grupo é o Corrente que está

focado nos fornecimentos em curso. São considerados os “bombeiros” da Diretoria e

atuam em fornecedores que apresentam problema de qualidade de produto e qualidade

de serviço. O último grupo, Processos e Sistemas, é responsável pelo monitoramento de

desempenho e aplicação de ferramentas de contenção.

O desenvolvimento de fornecedores ocorre em dois momentos distintos, quando

se trata uma peça nova de um lançamento ou quando o fornecedor já atuante apresenta

44

alguma precariedade de qualidade, tanto de produto quanto de entrega. No primeiro

caso a responsabilidade é do grupo Avançado que estará desenvolvendo e adaptando o

ferramental da BETA para operar na linha do fornecedor.

Já no segundo caso, a BETA atua de forma reativa, sendo responsabilidade do

grupo Corrente.


Para o fornecimento de peças novas, uma vez escolhido o fornecedor, existe um

“Plano Avançado de Qualidade” gerido pela Engenharia de Qualidade de Fornecedores.

Segue-se um cronograma rígido para a aprovar a capabilidade (capacidade de produzir o

componente com a qualidade especificada) e a capacidade do fornecedor para fornecer a

quantidade necessária nos prazos exigidos.

O fornecedor, apesar de não participar do desenho da peça, é envolvido no

desenvolvimento da mesma, acompanhado por uma equipe da BETA que aprova os

primeiros protótipos. Durante este processo, o fornecedor pode sugerir algumas

mudanças no componente que possam resultar em melhorias tanto de qualidade quanto

de preço. Cada mudança sugerida deve ser aprovada pela engenharia da BETA.

Passada esta etapa, a BETA audita os processos envolvidos na produção da peça

e realiza acompanhamentos estatísticos para garantir que a peça estará em conformidade

com as tolerâncias das especificações do desenho do projeto. Aprovados os processos, a

BETA verifica a capacidade de produção, identificando gargalos e considerando os

volumes necessários para atender tanto à BETA quanto às outras montadoras, uma vez

que as máquinas são compartilhadas.

A produção inicial de uma peça é inspecionada em sua totalidade dependendo da

percepção de risco da peça. Esta percepção considera tanto fatores inovadores da peça

como a tradição do fornecedor. Por exemplo, um pneu com uma pequena mudança de

vinco representa um baixo risco devido à experiência do fornecedor com o componente.

Já um novo conjunto injetor, desenvolvido especificamente para este novo modelo,

apresenta um alto risco e é 100% inspecionado durante um período pré-determinado.

Isto garante o lançamento de um novo modelo com menos risco de problemas

comerciais.

45

A inspeção de peças de baixo e médio risco, apesar de ser coordenada pela

BETA, é realizada pelo próprio fornecedor. Já para as peças de alto risco, as inspeções

são realizadas por uma empresa terceirizada, independente e homologada pela BETA.

Os custos destes processos são compartilhados com base nos resultados das

conferências.

Uma vez iniciada a produção em série e passada a fase de inspeção de começo

de produção, a Engenharia de Qualidade de Fornecedor acompanha o desempenho dos

fornecedores através de relatórios avaliando os indicadores do Balanced Score Card. Os

fornecedores têm objetivos de melhoramento contínuo que também tem seu

acompanhamento realizado por esta diretoria. Todas estas medições alimentam o

cadastro único da Joint Venture.

Caso o fornecedor comece a apresentar problemas de qualidade, entra no

programa de contenção no qual é obrigado a inspecionar a totalidade das peças

embarcadas. Este processo é auditado pela Engenharia de Qualidade dos Fornecedores,

assim como é feito no lançamento de um novo projeto. São definidas metas de melhoria

de qualidade para que o fornecedor seja retirado do programa.

Caso o fornecedor continue apresentando problemas de qualidade, a inspeção

passa a ser feita por uma empresa terceirizada homologada pela BETA, além de se

manter a inspeção do próprio fornecedor.

No caso de um fornecedor estratégico para a BETA, que tenha grande

participação nos custos dos produtos, esta busca atuar na causa raiz do problema e

solucioná-lo utilizando-se de equipes multifuncionais e programas documentados. Caso

não seja do interesse da BETA continuar com este fornecedor problemático, a

Engenharia de Qualidade de Fornecedores registra no sistema de cadastro a

impossibilidade de realizar novos negócios com este fornecedor. Logo o fornecedor não

estará envolvido em novas concorrências, tanto da BETA quanto da montadora italiana,

mas manterá a produção atual devido ao elevado custo de mudança, considerando-se

todo o desenvolvimento de ferramental dedicado àquele componente.

Além de todas essas etapas estruturadas para o desenvolvimento do fornecedor,

a BETA realiza Workshops regulares, gerando a integração dos fornecedores com as

necessidades da empresa.

46

Ao final de cada ano, é realizada uma convenção onde os principais

fornecedores são premiados em sua categoria. Este prêmio é reconhecido pelo mercado

e tem forte apelo comercial.

Mais recentemente, a BETA, não a Joint Venture, criou grupos de redução de

custos. São equipes multifuncionais que buscam redução de custo em todas as etapas do

processo. Estas equipes também podem atuar nos fornecedores quando é identificada

uma oportunidade de redução de custo, sendo seus ganhos compartilhados.


A BETA percebe o risco financeiro de estar investindo em um fornecedor; logo

um levantamento da saúde das finanças do fornecedor é feito antes de qualquer

investida.

Apesar de o fornecedor não participar do desenvolvimento do produto, este tem

total acesso às características das peças que irá fornecer e a BETA não entende como

risco este compartilhamento de informação que é uma prática normal do mercado

automobilístico. Além das informações técnicas, a BETA troca dados de seu ERP com

seus fornecedores através de EDI para garantir o fluxo de materiais na linha de

produção. O fornecedor é informado de vinte dias de programação de produção e este

dado é atualizado diariamente para refletir as oscilações da demanda.


A principal motivação para o desenvolvimento de fornecedores para a

montadora BETA é manter o fluxo de fornecimento de materiais com a qualidade

necessária e na hora exigida. Já para o fornecedor que terá que investir em seu

desenvolvimento, seu maior objetivo é a perspectiva de negócios futuros com a BETA e

outras montadoras. Um objetivo a médio prazo é se tornar um fornecedor de classe

mundial e estar ampliando seu mercado de atuação.

Segundo relato, nem todas as iniciativas de desenvolvimento são bem sucedidas,

resultando na descontinuidade do relacionamento com estes fornecedores. Mas, mesmo

assim, a BETA acredita que os programas trazem benefícios para a empresa e a

perspectiva futura é continuar investindo nos programas.

47


Devido às dificuldades existentes no mercado atual, o principal problema

encontrado para o desenvolvimento de fornecedores é a falta de recursos destes para os

investimentos necessários exigidos pelo programa.

Além disso, o fato de a empresa responsável pelo desenvolvimento ser uma Joint

Venture independente da BETA gera um conflito de culturas entre a planta produtiva, a

Joint Venture e o próprio fornecedor.

Finalmente, existe a dificuldade de o fornecedor aceitar sua deficiência, levando

a responsabilidade para outras pontas como o transporte, manuseio na linha de

montagem, projeto e processos mal desenvolvidos, sendo, segundo o entrevistado,

“difícil desenvolver quem não acredita que precisa ser desenvolvido.”

5.3 CASO 3: MONTADORA GAMMA

5.3.1 Introdução

A montadora GAMMA é o resultado da união, desde a década de setenta, de

duas importantes marcas européias. Apesar de seus quase duzentos anos de existência,

só iniciou suas atividades no Brasil em 1991, quando se deu a abertura econômica

brasileira. Na primeira década de presença no país atuou apenas com modelos

importados, inaugurando sua primeira linha de montagem no estado do Rio de Janeiro

em 2001, com capacidade para produzir até 100 mil veículos por ano.


Após a união das duas montadoras européias, apenas as áreas comercial e de

marketing se mantiveram separadas, sendo unificado todo o processo de pesquisa e

desenvolvimento, compras e atividade industrial.

A participação de componentes adquiridos externamente representa

normalmente 60% do custo total do produto. Atualmente, no caso dos veículos

nacionais, este valor é menor devido a baixa produção brasileira, tendo os custos fixos

um maior impacto na composição dos custos totais. Isto pode ser explicado pelo curto

tempo de atividade da montadora GAMMA na indústria nacional.

48

A GAMMA tem uma estrutura única para o Mercosul e o Diretor de Compras

responde diretamente ao presidente da divisão Mercosul, além de responder

paralelamente ao Diretor de Compras da GAMMA Mundial na França.

Existem equipes de compra, tanto no Brasil quanto na Argentina, onde está

localizada a maior planta produtiva da GAMMA. A Diretoria de Compras é dividida em

dois segmentos: compras produtivas e compras improdutivas. As improdutivas

representam tudo que é adquirido e não fará parte da montagem do produto final, como

móveis e computadores para escritórios. Este segmento tem menos importância e está

fora do escopo desta pesquisa.

As compras produtivas são referentes a todos os componentes que estarão

presentes no produto final. Esta área é de suma importância para a empresa pois é

responsável pela seleção e desenvolvimento de fornecedores, desenvolvimento de

componentes para adaptação ao mercado nacional e toda a logística de recebimento da

fábrica.

Atualmente, Compras conta com 90 pessoas de um total de aproximadamente 2

mil funcionários no Brasil. Apesar de participar da produção de duas marcas diferentes,

atua de forma totalmente unificada sem ter identificação diferenciada com uma marca.


Cada chefe de equipe de compras é responsável por uma família de componentes

do produto. Entende-se por família de componentes partes com características similares

como estampados, iluminação, interior e fundidos. A equipe, formada por profissionais

de compras, engenharia e qualidade, é responsável por todos os processos relacionados

à peça antes de entrar na produção. Isto inclui desde o processo de seleção do

fornecedor, negociação e desenvolvimento até a logística inbound da fábrica.

Todo o relacionamento com o fornecedor é feito através de Compras, que

acompanha a vida em série da peça, fazendo o controle de qualidade, tanto do produto

quanto do serviço. Já o fluxo interno de matérias extrapola o limite de responsabilidade

de Compras ficando a cargo do Departamento de Logística. No caso do fornecimento

Just-in-Time, existe um trabalho conjunto das duas áreas para buscar o melhor resultado

para a empresa.

49

Os contratos de fornecimento são, normalmente, sem prazo determinado e

duram durante toda a vida do modelo, mais o tempo exigido por lei para peças de

reposição. Busca-se ter apenas um fornecedor por peça exclusiva, uma vez que o

ferramental pertence à montadora GAMMA e o investimento é relativamente alto. Para

não ter uma total dependência do fornecedor, procura-se ter mais de um fornecedor para

peças não exclusivas, limitando-se a um valor a participação de cada fornecedor.

No caso dos fornecedores com ferramental da GAMMA, esta divisão é feita por

projeto, podendo o fornecedor ser único para um modelo, mas não para um tipo de peça.

Para se ter ganho de escala na negociação com os fornecedores, tenta-se concentrar

produtos de uma mesma família nos mesmos fornecedores.

Existe uma percepção de barreira de saída de um fornecedor, pois existe um

grande investimento em desenvolvimento para a manufatura de um componente. Apesar

de o ferramental pertencer à GAMMA, o seu desenvolvimento é personalizado à

realidade daquele fornecedor e adaptado aos seus processos.

A GAMMA pratica fortemente a troca de informações com seus fornecedores.

Todo o planejamento da produção é repassado via EDI para garantir o correto fluxo de

materiais para a fábrica. A montadora disponibiliza para seus fornecedores o “Site do

Fornecedor”, um portal na Internet com todas as informações referentes aos

componentes fornecidos, assim como atualizações de processo e indicadores de

desempenho para acompanhamento do próprio fornecedor.


Para pertencer ao quadro de fornecedores da montadora GAMMA é preciso

preencher requisitos básicos. O processo de seleção começa com o envio de

informações sobre processos, certificados ISO e capacidade de produção do potencial

fornecedor.

Passada esta fase, a GAMMA realiza uma auditoria da saúde financeira através

dos órgãos competentes que dispõem destas informações. Realiza, então, visitas em que

a equipe de compras valida as informações enviadas e verifica se a qualidade das

instalações está de acordo com as necessidades da indústria automobilística.

50

Com os potenciais fornecedores cadastrados por família de componente, é,

então, enviado um “Caderno de Encargos”, com o detalhamento do projeto da peça para

que seja feita a cotação. O preço, apesar de não ser o único parâmetro relevante, é o

fator mais importante na decisão. “A análise é feita em cima do custo total”, segundo o

entrevistado. A formação do preço é minuciosamente verificada para checar se todos os

componentes de custo estão incluídos na proposta, como embalagem, especificações

corretas e fluxo logístico.

Além do custo total, existem outros fatores que influenciam na decisão de

fornecimento. Quando os custos estão relativamente próximos entre dois fornecedores,

pode ser considerado “estratégico” estar desenvolvendo um fornecedor que apresentou

um preço um pouco mais elevado. O grau de internacionalização do fornecedor é um

fator que conta muito nesta decisão final, principalmente se tiver atuação forte na

Europa, mas especificamente se realizar negócios com a matriz da montadora. Essa

internacionalização é um forte facilitador no caso de necessidade de importação e muito

valorizada para exportação.


desenvolvimento

Em termos de desenvolvimento de fornecedor, existem duas vertentes. A

primeira é a dos fornecedores de peças novas para modelos que ainda serão lançados. A

segunda é das empresas que fornecem componentes que entram na produção dos carros

que constituem o atual portifólio de mercado da GAMMA.

No primeiro caso, todos os fornecedores de peças novas passarão por um

processo de desenvolvimento, e, junto com uma equipe da montadora, participará do

desenvolvimento de todo o processo produtivo até a manufatura das primeiras peças em

série.

No segundo caso, apenas os fornecedores que apresentarem deficiência de

qualidade, tanto de produto quanto de serviço, serão incluídos no programa. A

GAMMA trabalha com indicadores de desempenho, avaliando periodicamente a

performance de seus fornecedores. As empresas que apresentarem tendências negativas

em seus indicadores serão candidatas a intervenções da GAMMA.

51


A montadora GAMMA pratica várias atividades que visam o desenvolvimento

dos fornecedores, podendo envolver investimentos diretos ou não. Uma prática que não

necessita de investimento usada pela montadora é o estímulo à concorrência entre

empresas para alcançar melhores preços.

Nos fornecedores atuais são realizadas visitas periódicas com a finalidade de

avaliar, através de auditorias, os processos aplicados na produção dos componentes. O

sistema de indicadores funciona como um Balanced Score Card, que indica tendências

na qualidade, tanto do produto quanto do serviço logístico prestado.

Quando esses indicadores apresentam uma tendência negativa e sendo de

interesse da montadora GAMMA manter esta empresa em seu quadro de fornecedores,

é criada uma força tarefa, liderada por Compras, envolvendo Engenharia, Logística e

Qualidade. Esta força tarefa, através de cronograma e relatórios pré-definidos, busca

solucionar o problema na sua causa, realizando várias missões no fornecedor

problemático.

Para fornecedores de peças novas também é formada uma equipe multifuncional

que será responsável por todo o seu desenvolvimento. Em seguida, é criado um

cronograma cujo o cumprimento passa a ser o principal objetivo de compras, pois um

atraso tem como conseqüência um retardamento no lançamento de um novo modelo.

O desenvolvimento e a construção de um novo ferramental são acompanhados

tanto pela GAMMA quanto pela empresa selecionada para fornecer o novo componente.

Isto é importante para garantir a total adaptação aos processos produtivos do fornecedor.

O set up inicial da máquina também é feito em conjunto, além do ajuste de

qualidade necessário para garantir que não haverá falhas no lançamento. Tudo é

acompanhado por reuniões conjuntas periódicas e relatórios seguindo os padrões da

matriz européia. Todo o processo, desde o início da seleção dos fornecedores até o

primeiro veículo produzido, pode durar até dois anos.

52


Um grande risco percebido é a instabilidade da conjuntura econômica nacional.

Um fornecedor que apresenta uma boa saúde financeira atualmente pode apresentar

problemas no futuro próximo e os projetos têm prazos longos.

O risco financeiro é muito relevante, pois o processo exige muito investimento

no fornecedor no caso de peças novas. E, pela percepção do entrevistado, existe uma

grande barreira de saída.

A troca de informações é praticada e, ao mesmo tempo, é percebida como risco.

A GAMMA vê tal situação como uma prática normal desta indústria. Apesar de as

tecnologias serem compartilhadas, os preços praticados não são divulgados.


O principal objetivo do desenvolvimento de um fornecedor de uma peça nova é

seguir o cronograma para não gerar um atraso no lançamento de um novo modelo e

garantir que este lançamento não tenha falhas em sua totalidade.

No caso de fornecedores que apresentam deficiências em componentes

correntes, o principal objetivo dos programas de desenvolvimento de fornecedor é

garantir que não haja parada de linha. O custo de oportunidade de uma linha parada é

consideravelmente alto.

Neste caso, nem sempre os objetivos são alcançados, surgindo a necessidade de

troca de fornecedor. O sucesso do programa não depende exclusivamente da montadora

GAMMA, a conjuntura econômica e a saúde financeira influenciam muito.

Para o fornecedor, o principal objetivo, no ponto de vista da montadora, é dar

continuidade na relação com a GAMMA e com isso garantir sua sobrevivência no

mercado, uma vez que quando uma montadora descontinua um contrato com um

fornecedor este é mal visto pelo mercado, que é bem restrito.


A principal dificuldade encontrada nos programas de desenvolvimento de

fornecedores é a restrição de recursos da empresa. Com a situação do mercado, as

53

empresas vêm operando com estruturas muito enxutas, faltando tanto recursos

financeiros quanto humanos.

Outra dificuldade encontrada é o conflito cultural entre as duas empresas no

relacionamento interventora – intervinda. Os processos da montadora GAMMA exigem

uma burocracia de acompanhamento muito densa, que desgasta muito o fornecedor.

54

6 ANÁLISE DOS CASOS

6.1 ASPECTOS GERAIS

As três empresas participantes da pesquisa têm origem em culturas com grande

diferenças. A ALPHA é japonesa, a BETA americana e a GAMMA européia. Essas

diferenças culturais ficam explícitas na estrutura da empresa e no relacionamento com

os fornecedores.

Quadro 1 - Características das empresas

ALPHA BETA GAMMA

Origem Japão EUA Europa

Inicio da operação no Brasil

1997 anos 20 2001

Produção 35 mil 400 mil 70 mil

A BETA é a montadora de maior porte no mercado nacional entre as empresas

envolvidas no estudo. Começou suas atividades no início da industrialização brasileira,

enquanto a montadora ALPHA atua na indústria automobilística do Brasil há seis anos e

a GAMMA apenas iniciou sua produção em 2001.

O tempo de operação se reflete na participação no mercado e na estrutura

implementada no país. A BETA possui quatro plantas produtivas, monta mais de dez

modelos nacionais e detém uma fatia de mais de 20% do mercado nacional, produzindo

mais de 400 mil carros por ano. A montadora ALPHA conta com apenas dois modelos

nacionais, produzidos na mesma linha, projetando uma produção de 35 mil veículos

para 2003. A GAMMA possui também apenas uma instalação de montagem e lançou

este ano seu terceiro modelo nacional, já tendo alcançado uma parcela significativa do

mercado por ter entrado no segmento conhecido por veículos populares, que apresenta

uma maior demanda.

55

Como as montadoras ALPHA e GAMMA são relativamente novas na indústria

brasileira, praticam uma estratégia de penetração no mercado nacional, investindo alto

em processos e estrutura. Como ainda não atingiram a escala de produção projetada,

vêm operando com prejuízo.

6.2 PERCEPÇÕES SOBRE A ÁREA DE COMPRAS

Conforme indicado por Krause et al. (1997) e explicitado na indústria

automobilística, as empresas estão menos verticalizadas e mais focadas em suas

competências centrais. Na ALPHA a participação dos itens adquiridos externamente é

de, aproximadamente, 60% dos custos totais. Este também é o percentual esperado na

GAMMA, mas por estar ainda em início de operação, os custos fixos ficam mais

representativos e a participação dos itens adquiridos externamente é menos

significativa. A montadora BETA, apesar de indicar que esta participação era de grande

relevância, preferiu não divulgar esse número por considera-lo estratégico.

Seguindo a tendência desta indústria, as atividades relacionadas a compras vêm

ganhando importância dentro das organizações, como mencionado por Monczka et al.

(1998). Nas três empresas visitadas, o responsável pela área de compras exercia o cargo

de Diretor. Na ALPHA, o Diretor de Suprimentos responde diretamente ao Vice-

Presidente Industrial, responsável por todas as atividades referentes às instalações de

Sumaré.

Na montadora BETA existe uma situação peculiar, pois foi criada uma Joint

Venture, a nível mundial, com uma grande montadora italiana, que também tem atuação

no mercado brasileiro, para cuidar única e exclusivamente dos assuntos relacionados a

compras. O Diretor Executivo desta Joint Venture no Brasil responde diretamente ao

presidente da BETA do Brasil e está ligado hierarquicamente ao presidente mundial da

Joint Venture na Alemanha.

A GAMMA trabalha com uma estrutura única para o Mercosul. O responsável

por compras responde tanto ao Diretor de Compras da GAMMA Mundial como ao

presidente da divisão Mercosul, que por sua vez está ligado hierarquicamente.

56

Quadro 2 - Comparativo entre as áreas de Compras

ALPHA BETA GAMMA

Nível Hierárquico Diretor Diretor Diretor

Estrutura Brasil Joint Venture Mercosul

Participação de Compras no custo total

60% NA 45%

Apesar de apresentarem subdivisões diferentes, nos três casos a área de compras

se identificou como responsável por selecionar, desenvolver, monitorar os fornecedores

e fazer o controle do fluxo logístico de entrada de materiais. Na GAMMA, além dessas

atividades, a área de compras participa do desenvolvimento das adaptações de peças e

ferramental para o mercado nacional.

6.3 PERCEPÇÕES QUANTO AO RELACIONAMENTO COM OS

FORNECEDORES

No que tange a relacionamento com fornecedores, observa-se as maiores

influências da cultura da matriz das empresas. A ALPHA, de origem japonesa,

transparece a cultura oriental traduzindo compras em parceria. A BETA e a GAMMA,

com uma cultura transacional, exercem uma maior pressão sobre preço, tendo menos

dificuldade de interromper um contrato e buscar um novo fornecedor. A GAMMA

destaca o fomento da concorrência como prática para redução de preços.

As três empresas trabalham com dois tipos de contrato. Os contratos pontuais

visam suprir uma necessidade momentânea, são baseados em volume e têm prazo

estipulado para terminar. Os contratos normais não têm prazo e seu grande objetivo é

garantir fornecimento contínuo com qualidade e pontualidade.

Para as peças exclusivas, as três montadoras trabalham com fornecedores únicos,

sendo que o ferramental sempre pertence à montadora. No ponto de vista da BETA e da

GAMMA, investir no ferramental garante a independência em relação ao fornecedor, o

que não foi citado pelo representante da ALPHA.

57

As três empresas trabalham com sistemas de monitoramento com indicadores de

qualidade do produto e do nível de serviço. Agrupam os fornecedores por família de

componentes e estipulam metas de desempenho para cada grupo. No caso da montadora

BETA, estas metas são estabelecidas através de comparações a nível mundial de todos

os fornecedores da BETA e da montadora italiana participante da Joint Venture

responsável por compras.

Quanto à troca de informações, as três empresas se assemelham bastante. Nos

três casos os fornecedores tem acesso ao MRP da montadora para garantir o fluxo de

entrada de materiais. Os fornecedores também podem acompanhar seus desempenhos

de qualidade através dos indicadores que são fornecidos pelas montadoras.

6.4 PROCESSOS DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES

Toda a seleção de fornecedores da BETA é realizada pela Joint Venture que,

através de seu sistema de cadastro associado ao Balanced Score Card, identifica quem

está apto a fornecer para a empresa. No caso da ALPHA e da GAMMA, o processo é

semelhante. Os fornecedores devem preencher requisitos básicos para participar de uma

cotação.

As três empresas realizam visitas com equipes multifuncionais, sempre

envolvendo compras, qualidade e engenharia, para validar os dados fornecidos pelos

potenciais fornecedores. As montadoras apresentam as especificações das peças em

questão para que os fornecedores retornem uma cotação.

O que mais diferencia as empresas é o critério utilizado para selecionar a

vencedora da concorrência. Uma vez preenchidos os requisitos básicos, a BETA e a

GAMMA tendem a optar pelo menor preço. No caso da BETA, isso gera um conflito

interno pois a Diretoria de Compras da Joint Venture, responsável pela negociação é

avaliada pela economia total no final do período, enquanto a Diretoria de Engenharia da

Qualidade de Fornecedores é avaliada pelo desempenho destes.

A GAMMA busca não concentrar um valor muito alto em um mesmo

fornecedor para não perder o poder de barganha, ao mesmo tempo em que procura

disponibilizar um volume que viabilize a operação, consolidando componentes de uma

mesma família em um mesmo fornecedor para gerar ganhos de escala. A

58

internacionalização do fornecedor também foi citada como um fator influenciador da

decisão da GAMMA.

A ALPHA foi quem apresentou uma maior cultura de parceria junto ao seus

fornecedores. Aproximadamente 40% dos produtos adquiridos externamente são

entregues por seus fornecedores globais. Este percentual só não é maior devido ao baixo

volume de produção da ALPHA no Brasil, o que inviabiliza a instalação de subsidiárias

brasileiras. A ALPHA trabalha com custos alvos, favorecendo sempre o atual

fornecedor que já está adaptado à cultura da empresa.

Quanto a peças não estratégicas, como extintores de incêndio e triângulos de

sinalização, por exemplo, a decisão das três montadoras é baseada em preço, uma vez

que a indústria considera esses componentes como commodities, bastando estar em

conformidade com as leis atuais.

6.5 SELEÇÃO DOS FORNECEDORES QUE PARTICIPAM DE

PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO

As três empresas tratam os programas de desenvolvimento de fornecedores de

duas formas: quando se trata de uma peça exclusiva nova para um novo projeto, o

fornecedor passa obrigatoriamente por um processo de desenvolvimento para adaptar

sua linha ao novo ferramental da montadora.

O segundo caso refere-se ao desenvolvimento de fornecedores que apresentam

deficiência de qualidade do produto ou baixo nível de serviço para componentes que

fazem parte dos modelos em produção em série. As três montadoras trabalham com

indicadores de qualidade e fazem o monitoramento destes. Cada família de produto tem

metas de desempenho determinadas e, através do acompanhamento dos índices, são

identificados os fornecedores que estão apresentando tendências negativas de

desempenho.

A decisão de investir ou não no fornecedor depende de outros fatores além dos

indicadores de qualidade. A GAMMA relatou que é necessário determinar o quão

estratégica é a empresa para o seu quadro de fornecedores antes de investir. Se for mais

viável descontinuar o contrato, é dada a preferência para o desenvolvimento de um novo

relacionamento.

59

A montadora BETA, antes de investir em desenvolvimento, opera em contenção

onde o fornecedor é obrigado a inspecionar todas as peças antes de embarcar. Os

programas de desenvolvimento também ficam restritos aos fornecedores considerados

estratégicos.

A ALPHA se mostrou mais dedicada aos programas de desenvolvimento de

fornecedores. Quando o fornecedor apresenta uma tendência negativa de qualidade, o

fato é exposto ao fornecedor que tem a chance de apresentar um plano de ação para

solucionar o problema. Se não for possível, a ALPHA investe no fornecedor, pois

culturalmente não acredita que resolve o problema trocando de fornecedor.

Quanto aos componentes considerados commodities, existe um menor

comprometimento com o desenvolvimento do fornecedor. As três montadoras se

limitam a suprir a empresa com informações sobre seus indicadores de desempenho.

6.6 PRINCIPAIS ATIVIDADES PARA DESENVOLVIMENTO DE

FORNECEDORES

Como as três empresas contam com programas de desenvolvimento bem

estruturados, foi possível identificar as principais atividades citadas na literatura. Os

projetos da ALPHA e da GAMMA são enviados diretamente de suas matrizes

impossibilitando a participação dos fornecedores nacionais no desenvolvimento dos

componentes. A ALPHA salientou que existe esta participação dos fornecedores

internacionais.

A BETA, apesar de ter modelos projetados por equipes brasileiras, não envolve

o fornecedor nesta etapa do processo. O que ocorre nos três casos é a participação do

fornecedor selecionado na adaptação das especificações do projeto aos padrões

nacionais e à sua linha de produção.

No que tange à troca de informações, todas as três montadoras disponibilizam

seu MRP para que os fornecedores desenvolvam melhor seus fluxos de materiais e

garantam o suprimento ininterrupto e com pontualidade da linha de montagem. Além do

MRP, os fornecedores da GAMMA tem acesso ao “Site do Fornecedor”, portal de

internet, disponibilizado pela montadora onde encontram informações sobre seus

indicadores de desempenho e atualizações recentes de tecnologias e processos. A BETA

60

trabalha com um sistema via Internet que possibilita a rastreabilidade da solução de

problemas e fornece informações sobre o desempenho de cada fornecedor. As três

empresas contam com sistemas de monitoramento bem estruturados.

A montadora BETA, pela sua escala de produção e tempo de atuação no

mercado nacional, foi a única empresa que apresentou um programa estruturado de

Workshops para treinamento de seu quadro de fornecedores. A ALPHA busca uma

maior integração com seus fornecedores trazendo-os para dentro de suas instalações. É

comum encontrar equipes de fornecedores na linha de montagem. A GAMMA, como a

ALPHA, realiza visitas periódicas às instalações dos fornecedores tanto para estreitar

seu relacionamento como para auditar a qualidade das plantas produtivas.

As três montadoras trabalham com contratos sem prazo definido, mas sempre

buscando relacionamentos duradouros. A ALPHA, com sua cultura de parceria, busca

concentrar novos negócios nos fornecedores atuais. A GAMMA consolida componentes

de uma mesma família no mesmo fornecedor gerando ganho de escala.

Para motivar a busca por melhoria de desempenho, a BETA e a ALPHA

realizam no final de cada ano uma premiação para os fornecedores que se destacaram no

período. Estes prêmios são reconhecidos pelo mercado, tendo grande apelo comercial. A

GAMMA, apesar de promover este tipo de evento em outras subsidiárias, ainda não o

faz no Brasil.

Quando se decidem a desenvolver um fornecedor, seja por ser um novo

componente, ou por estar apresentando deficiências de qualidade, as três empresas

atuam de forma parecida. Todas as três montadoras estudadas utilizam programas

próprios e bem estruturados para o desenvolvimento do fornecedor. Estes programas são

normalmente herdados de suas matrizes e adaptados para a realidade brasileira. As três

empresas utilizam equipes multifuncionais, com estrutura matricial e com liderança da

área de compras.

Todos os programas de desenvolvimento contam com cronogramas rígidos e

relatórios de acompanhamento padronizados. As montadoras não oneram os

fornecedores com o custo destes recursos empregados, mas todos os investimentos em

equipamentos e processos devem ser feitos pelo próprio fornecedor. O único

61

investimento feito pelas montadoras estudadas é o ferramental e os recursos humanos

envolvidos na equipe.

Quadro 3 - Comparativo entre as práticas para o desenvolvimento de fornecedores

Atividade ALPHA BETA GAMMA

Envolvimento no desenvolvimento de produtos baixo NA NA

Envolvimento no planejamento da produção baixo baixo baixo

Seleção e monitoramento de fornecedores alto alto alto

Assistência e treinamento de fornecedores alto médio baixo

Incentivos aos fornecedores alto médio médio

Intercâmbio de pessoal entre as empresas alto médio médio

Compra de fornecedores alternativos para fomentar a competição baixo alto alto

Reconhecimento e recompensa para fornecedores que se destacam alto alto baixo

6.7 PRINCIPAIS RISCOS PERCEBIDOS E ENTRAVES PARA O SUCESSO

DOS PROGRAMAS

O principal risco citado pelas três empresas participantes deste estudo foi a

dificuldade de investimento dos fornecedores. Devido à atual conjuntura econômica, as

empresas trabalham com equipes muito enxutas sendo difícil disponibilizar recursos

humanos qualificados para estar participando de programas de desenvolvimento.

Qualquer alteração de processo nesta indústria representa um alto dispêndio de capital e

grande parte dos fornecedores atravessa dificuldades financeiras. Nesta mesma linha, a

GAMMA ressaltou a instabilidade econômica do país como um fator de risco ao se

investir em um determinado fornecedor.

Para a montadora ALPHA, um grande obstáculo está nas diferenças culturais

entre a empresa e seus fornecedores nacionais. Como as montadoras japonesas

iniciaram suas atividades no Brasil há poucos anos, os fornecedores não se adaptaram

ao relacionamento oriental, enxergando apenas as exigentes demandas e não percebendo

os benefícios deste tipo de parceria.

62

Para a BETA, o sucesso de um programa de desenvolvimento depende da

percepção do fornecedor quanto à necessidade de estar melhorando. Muitas vezes, a

empresa não aceita a deficiência identificada, relacionando o problema com outras

etapas do processo como falha no projeto e precariedade no transporte ou no manuseio

dos componentes.

Como a troca de informações é uma prática comum na indústria automobilística,

nenhuma montadora identificou como fonte de risco estar disponibilizando dados

técnicos de seus componentes e processos para os seus fornecedores.

6.8 MOTIVAÇÃO E OBJETIVO DOS PROGRAMAS

O objetivo principal dos programas de desenvolvimento de fornecedores, para as

três montadoras estudadas, é garantir o fluxo contínuo programado dos componentes

com a qualidade exigida no projeto. No caso de peças novas, é o de assegurar

lançamentos sem falhas e conforme o cronograma comercial.

A montadora ALPHA indica um forte fator cultural como um dos principais

motivadores dos programas de desenvolvimento de fornecedores. Acredita que

trabalhando junto ao fornecedor estará selando o relacionamento de parceria tão

valorizado pela cultura da matriz japonesa.

Do ponto de vista do fornecedor, o grande objetivo de participar dos programas

de desenvolvimento é atingir as metas de qualidade e serviço exigidas pelas montadoras

e, com isso, garantir a sobrevivência do contrato. Outro fator motivacional é a

oportunidade de estar melhorando seus processos, que serão utilizados em negócios com

outras empresas. As montadoras ressaltam que, ao produzir nos padrões internacionais,

os fornecedores terão melhores condições de competir no mercado mundial.

63

7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente estudo teve como objetivo investigar as características dos processos

de desenvolvimento de fornecedores na indústria automobilística brasileira. Mais

especificamente, o estudo visou identificar os principais aspectos da tomada de decisão




futuras deste tipo de projeto.

Assim, o estudo foi estruturado de modo à responder à pergunta principal:

“Como se caracterizam os programas de desenvolvimento de fornecedores na indústria

automobilística brasileira?”, que se desdobrou nas seguintes perguntas secundárias: (1)

Qual a motivação para a implementação de programas de desenvolvimento de

fornecedores? (2) Quais são os critérios de seleção de fornecedores para participação

nos programas de desenvolvimento de fornecedores? (3) Como se deu a evolução destes

programas nas empresas e quais as principais mudanças ocorridas em sua formatação ao

longo do tempo? (4) Quais são os processos e as principais atividades utilizadas nos

programas de desenvolvimento de fornecedores? (5) Quais são os resultados esperados

e obtidos? (6) Como são medidos os resultados dos programas? (7) Quais são os

principais fatores de sucesso e entraves identificados? (8) Quais são as perspectivas

futuras em relação aos programas de desenvolvimento de fornecedores?

A metodologia de estudo de casos foi considerada como a mais adequada dada à

natureza do estudo proposto, que examina um fenômeno atual que foge ao controle do

pesquisador e cujas características ainda são pouco conhecidas, além do reduzido

número de empresas com atuação no Brasil. Foram feitas entrevistas em profundidade

em três montadoras com produção nacional.

7.1 CONCLUSÕES

Esta seção está estruturada de forma a responder, inicialmente, cada uma das

perguntas secundárias da pesquisa para depois finalizar com a resposta à pergunta

principal do estudo. Portanto:

64

Qual a motivação para a implementação de programas de desenvolvimento de

fornecedores?

Pelos depoimentos dos entrevistados, a principal motivação para implementar

programas de desenvolvimento de fornecedores é garantir o fluxo contínuo de materiais

com a qualidade necessária e com o nível de serviço exigido. Como visto na revisão de

literatura, o sucesso do Jus- in-Time depende do desempenho do sistema como um todo,

sendo necessária a integração entre as diferentes funções (Spencer, Rogers e Daugherty,

1994, apud Arkader, 1997). No sistema Just-in-Time, o fornecimento é uma das

questões mais relevantes. Para que o sistema funcione adequadamente, é imprescindível

que os fatores externos estejam em sincronia com os internos, pois a diminuição dos

estoques expõe as montadoras a novos riscos (Purdy, Astad e Safayieni, 1994).

Quando se trata do lançamento de um novo modelo que demanda peças novas, a

motivação para implementação do programa está na garantia de um lançamento sem

falhas. Como o ferramental de peças exclusivas normalmente pertence à montadora, é

necessário um programa estruturado para adequar este ferramental à linha de produção

do fornecedor e realizar a calibragem da máquina para a produção dos primeiros lotes.

Foi percebida uma certa influência da cultura do país de origem das montadoras.

Como o estudo foi realizado em uma empresa japonesa, uma americana e outra

européia, foi possível comparar o impacto causado pelas diferenças culturais das

montadoras na decisão de investir em programas de desenvolvimento de fornecedores.

Na entrevista com a ALPHA, de origem japonesa, foi citada e enfatizada como

motivação para o investimento em fornecedores a filosofia de parceria da matriz

oriental. Já os outros dois casos, com uma cultura de relacionamento mais transacional,

indicam que os programas de desenvolvimento de fornecedores visam resolver um

problema e não criar um ambiente de parceria.

Outro ponto comum nos depoimentos é a redução do custo total como motivador

e um dos principais objetivos dos programas. As empresas estudadas consideram o

custo total na decisão da seleção do fornecedor, identificando o custo de transação como

de grande relevância e buscando minimizá-lo através do desenvolvimento do

fornecedor.

65

Quais são os critérios de seleção de fornecedores para participação nos

programas de desenvolvimento de fornecedores?

Como apresentado na resposta à pergunta anterior, um programa de

desenvolvimento de fornecedores pode ser motivado por dois fatores principais, que

acarretarão critérios diferenciados para selecionar os participantes.

Quando o programa é motivado pelo lançamento de um novo modelo, todos os

fornecedores de peças exclusivas, principalmente os que envolvem ferramental de

propriedade da montadora, passam por um programa de desenvolvimento de

fornecedores. No caso de componentes nos quais as montadoras não têm expertise de

produção, como os pneus, é raro envolver o fornecedor em projetos com este propósito,

pois a montadora teria pouco a agregar e essas empresas normalmente já são bem

estruturadas.

O outro grande motivador para programas de desenvolvimento de fornecedores é

quando a empresa apresenta alguma deficiência, tanto de qualidade de produto quanto

de nível de serviço. As três montadoras estudadas desenvolvem um índice de qualidade,

baseado em indicadores de desempenho. Cada indicador tem meta estabelecida e é

acompanhado pela equipe de compras da empresa. Caso um indicador de desempenho

de um fornecedor apresente uma tendência negativa, este poderá ser indicado para

programas de desenvolvimento.

A tendência negativa de um indicador não é determinante para a decisão da

montadora de estar investindo ou não no fornecedor. Existe uma gama de outros fatores

levados em consideração no processo decisório. Como mencionado por Krause (1997),

o tempo previsto de duração do relacionamento também é considerado. A prioridade

está nos fornecedores com maior perspectiva de negócios futuros.

A saúde financeira do fornecedor também parece ser determinante. Programas

de desenvolvimento exigem do fornecedor a disponibilidade de recursos para investir

nas soluções. Com a atual conjuntura econômica, mostra-se importante investir nos

fornecedores que apresentam maior chance de sobrevivência no longo prazo.

Outro critério bastante mencionado nos depoimentos é a importância estratégica

do componente fornecido. Para produtos considerados commodities, como extintores de

66

incêndio e triângulos de segurança, parece mais interessante buscar um novo fornecedor

com qualidade do que procurar resolver o problema do atual.

Como se deu a evolução destes programas nas empresas e quais as principais

mudanças ocorridas em sua formatação ao longo do tempo?

Os programas de desenvolvimento de fornecedores foram uma resposta à

necessidade criada pela produção enxuta, que demandou uma total sincronia do

fornecimento com a produção. Segundo as entrevistas, os programas tiveram início nos

países sede das montadoras, chegando ao Brasil em um estágio bastante evoluído.

Os programas apresentam um formato globalizado, percebido nas nomenclaturas

utilizadas nos processos. O que se vê nas subsidiárias nacionais é uma adaptação à

cultura e à economia local para alcançar melhores resultados. Todos os programas são

bem estruturados, utilizam equipes multifuncionais e seguem cronogramas rígidos.

Quais são os processos e as principais atividades utilizadas nos programas de


Para este estudo, desenvolvimento de fornecedores foi definido como qualquer

atividade realizada pelo cliente para melhorar o desempenho e/ou capacidade do

fornecedor para atender às necessidades de fornecimento de curto e longo prazo da

empresa compradora (Krause et al., 1997).

A indústria automobilística, como pioneira no sistema de produção enxuta, se

encontra em um estágio avançado em termos de programas de desenvolvimento de

fornecedores. Grande parte das práticas encontradas na literatura foram citadas nas

entrevistas.

As três montadoras participantes do estudo relataram possuir um sistema

estruturado de monitoramento de desempenho de fornecedores, indicando ser uma

prática comum na indústria. Este sistema auxilia tanto na seleção para novos

fornecimentos como para o acompanhamento dos relacionamentos em andamento. O

sistema Just-in-Time cria a necessidade de um maior conhecimento e de um controle

sistemático sobre os fornecedores (Willis e Huston, 1990; Purdy et al., 1994).

Para garantir o fluxo contínuo de materiais, existe uma constante troca de

informações entre as montadoras e os fornecedores no que tange ao planejamento da

67

produção. O fornecedor tem acesso, com uma certa antecedência, ao MRP da

montadora. Já a troca de informações no início de um projeto é bem limitada. O

fornecedor recebe o detalhamento do projeto pronto, não tendo nenhuma participação

em seu desenvolvimento.

É comum na indústria japonesa envolver o fornecedor na fase de

desenvolvimento do projeto, mas, no caso brasileiro, isto não é possível, pois os

modelos montados no país pela empresa japonesa são projetos mundiais desenvolvidos

na matriz.

A participação do fornecedor se restringe a adaptações das características das

peças aos padrões nacionais para garantir uma melhor relação custo – benefício.

Os contratos de compras normalmente não contemplam prazo de validade e seu

objetivo é garantir o fluxo correto de materiais de qualidade. As montadoras buscam

relacionamentos de longo prazo, sempre motivando o autodesenvolvimento através de

promessas de negócio futuro. No caso da ALPHA, provavelmente devido a sua origem

japonesa, o relacionamento de longo prazo é muito valorizado e percebido.

Das três empresas, apenas a maior delas, a BETA, que atua há mais tempo no

Brasil, contemplava um programa estruturado de cursos e palestras para os

fornecedores. Os relatos indicam que é de interesse das demais montadoras, mas suas

áreas de compras ainda não contam com um programa estruturado devido ao curto

tempo de operação no país. A ALPHA tem o costume de levar seus fornecedores à linha

de produção para gerar um ambiente de maior integração, indicando uma tendência das

empresas de origem oriental.

A coincidência nos depoimentos dos entrevistados parece indicar que as

montadoras nacionais utilizam equipes multifuncionais na interação com o fornecedor.

Nos programas de desenvolvimento, tanto para lançamentos quanto para corrigir

alguma deficiência, as empresas envolvem a área de compras, engenharia e qualidade da

montadora e do fornecedor.

Apesar de a montadora GAMMA não contar com um programa de premiação

por desempenho como a BETA e a ALPHA, este processo parece ser uma prática

comum no mercado e motiva o auto-desenvolvimento do fornecedor, uma vez que estes

certificados têm grande apelo comercial na indústria.

68

Nas empresas de origem ocidental é possível constatar uma maior pressão por

preço na relação com os fornecedores. É prática comum comprar de fornecedores

alternativos para fomentar a competição, reduzindo o preço e diminuindo a dependência

em relação ao fornecedor.

Quais são os resultados esperados e obtidos?

Os resultados esperados se confundem com a própria motivação dos programas

de desenvolvimento de fornecedor. Generalizando, o que a empresa busca ao investir

em um fornecedor é reduzir os custos e garantir a qualidade dos componentes

adquiridos externamente.

Quando se trata do lançamento de um modelo novo, o resultado esperado para o

investimento realizado no fornecedor é um lançamento sem atraso e sem falhas para

suportar a campanha comercial. Já no caso de fornecedores que apresentam tendências

negativas nos indicadores de qualidade, o resultado esperado é a redução do custo de

transação que se manifesta em inspeções excessivas, possíveis paradas de linha e recalls

de consumidores.

Para as empresas orientais, um resultado esperado importante é o estreitamento

das relações entre comprador e fornecedor gerando um ambiente de parceria.

Os resultados esperados são normalmente alcançados e traduzidos em melhor

desempenho dos fornecedores e conseqüente menor custo de transação. Nos casos de

fracasso na intervenção, é necessário reiniciar a seleção de um novo fornecedor para o

componente em questão.

Como são medidos os resultados dos programas?

Os programas de desenvolvimento estão em estágio bem avançado na indústria

automobilística. Os programas são bem estruturados e seguem um cronograma rígido. O

acompanhamento e a medição dos resultados são feitos através de relatórios pré-

determinados e reuniões periódicas entre a equipe multifuncional da montadora e do

fornecedor.

O sistema de monitoramento de indicadores de desempenho auxilia no

acompanhamento das melhorias. Normalmente são criadas metas para os indicadores

que devem ser alcançadas no decorrer do programa.

69

Quais são os principais fatores de sucesso e entraves identificados?

Um dos principais fatores de sucesso dos programas está na importância relativa

de compras na indústria automobilística, onde os componentes adquiridos externamente

chegam a representar 60% do custo total do produto. O responsável por compras ocupa

um cargo de diretoria, tendo grande poder dentro da organização.

Nesta mesma linha, a qualidade dos recursos alocados nas equipes

multifuncionais é de suma importância para o sucesso dos programas, que depende de

habilidades de compras, qualidade e engenharia.

Um fator percebido principalmente na empresa de origem oriental é o foco no

longo prazo, identificando o custo total de várias transações ao longo de um

relacionamento duradouro.

O acompanhamento rígido do desenrolar dos programas pode gerar benefícios e

malefícios para o sucesso do programa. O fato de providenciar retorno ao fornecedor é

importante e motivacional, mas formatos de acompanhamento importados das matrizes

geram um desgaste na relação por serem muito burocráticos.

Reconhecer o desenvolvimento através de novas transações e premiações

garante o auto-desenvolvimento do fornecedor e uma conseqüente redução no custo de

transação.

Os programas de desenvolvimento exigem uma capacidade de investimento do

fornecedor que deverá disponibilizar recursos. Com isso, a saúde financeira da empresa

é relevante para que o fornecedor acompanhe as necessidades do programa. Problemas

financeiros foram citados pelas três empresas pesquisadas como o principal entrave para

o sucesso do desenvolvimento.

O alinhamento da cultura organizacional se mostrou relevante, uma vez que é

necessário que o fornecedor perceba a necessidade de desenvolvimento, além de

visualizar o resultado no longo prazo, tais como a realização de novos negócios e

melhoria dos processos.

Quais são as perspectivas futuras em relação aos programas de


70

Como o sistema de produção enxuta exige um maior controle e uma grande

sincronização do fornecimento, as perspectivas futuras dos programas de

desenvolvimento de fornecedores vão continuar evoluindo.

Futuramente, os programas devem focar menos em soluções de curto prazo para

problemas de desempenho de fornecedores, para dar ênfase ao desenvolvimento da

capacidade, criando uma rede de fornecedores com desempenho igual ou superior a da

rede da concorrência.

Como se caracterizam os programas de desenvolvimento de fornecedores na

indústria automobilística brasileira?

A partir das evidências apresentadas e sua posterior análise, observa-se que os

programas de desenvolvimento de fornecedores na indústria automobilística brasileira já

se encontram em um estágio bastante avançado em relação às melhores práticas

encontradas na literatura.

O desenvolvimento dos programas se deu de forma acelerada no Brasil, pois a

demanda apenas ocorreu na década de 90, com a abertura comercial. Outro fator

determinante foi a introdução da produção enxuta, principalmente depois do controle

dos índices inflacionários, que expôs os verdadeiros custos de estoque. Com isso, em

poucos anos, a indústria brasileira teve que recuperar os anos perdidos em relação aos

concorrentes estrangeiros que passaram por este processo no início dos anos 80. Esse

desenvolvimento acelerado e a demanda repentina por serviço e qualidade pode ter

criado um relacionamento com alto nível de estresse entre as montadoras e seus

fornecedores.

Devido ao início retardado, a estrutura dos programas é quase em sua totalidade

herdada da matriz estrangeira e adaptada à realidade brasileira. Os programas são

liderados por Compras, que exerce grande poder dentro das organizações, mas sempre

envolvem equipes multifuncionais.

É possível perceber a influência da cultura da matriz no relacionamento com o

fornecedor. Enquanto a ALPHA, de origem japonesa, tem como motivação e objetivo

criar uma parceria duradoura e ter, como conseqüência, a redução do custo transacional,

as montadoras ocidentais têm uma visão mais em curto prazo de garantir um menor

custo sem comprometer a qualidade.

71

Como as montadoras ocidentais estão presentes no País há mais tempo, parece

existir um ambiente de desconfiança na relação entre as montadoras e fornecedores.

Com o amadurecimento da relação com a montadora japonesa, tudo indica que os

fornecedores perceberão as vantagens de um relacionamento de longo prazo e aos

benefícios de uma real parceria.

A literatura sobre o assunto está muito voltada ao desenvolvimento de

fornecedores que apresentam alguma deficiência de desempenho tanto de qualidade

quanto de serviço. Com o depoimento dos executivos entrevistados, tudo indica que,

além de resolver uma deficiência, outro papel importante dos programas de

desenvolvimento de fornecedores é garantir um lançamento sem falhas e sem atrasos.

Os resultados dos programas são acompanhados e medidos através de sofisticados

indicadores de desempenho e, de forma geral, estes vêm agregando valor à indústria

automobilística através de resultados positivos.

As montadoras instaladas mais recentemente no País parecem não ter montado

ainda a estrutura desejada de Compras. Nos dois casos estudados, foram citadas

atividades que ainda não estão em prática, mas devem ser utilizadas com o tempo.

Exemplos são premiação aos melhores fornecedores no caso da GAMMA e treinamento

estruturado para os fornecedores da montadora ALPHA.

Uma outra tendência para as montadoras recém instaladas é a vinda dos

fornecedores globais que ainda não se instalaram no Brasil devido ao ainda limitado

volume de produção destas montadoras.

7.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS

Na revisão da literatura, a indústria automobilística apareceu como o setor mais

avançado em termos de desenvolvimento de fornecedores, principalmente por ter sido o

berço da produção enxuta. Mesmo na indústria automobilística, existem poucos estudos

relacionados ao mercado brasileiro e a influência da cultura em programas importados

das matrizes mundiais. Este trabalho, como grande parte dos estudos relacionados aos

programas de desenvolvimento de fornecedores, analisa o tema do ponto de vista da

montadora, o elo forte desta cadeia.

72

Assim, recomenda-se a pesquisadores investigar o desenvolvimento dos

fornecedores pela perspectiva do fornecedor, fazendo um comparativo com o ponto de

vista da empresa compradora. Outro tema interessante seria investigar o estágio em que

se encontra o desenvolvimento de fornecedores em outras indústrias, ou o

desenvolvimento de fornecedores de segunda linha na indústria automobilística.

Finalizando, seria intrigante tentar entender a influência das culturas no relacionamento

entre fornecedor e comprador.

73

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1989.

79

9 ANEXO: ROTEIRO DE ENTREVISTA

EMPRESA:____________________________________________________________

Data:_________________ Horário Início: _____________ Fim:________________

Entrevistado: ______________________________ Cargo: ____________________

Telefone: ____________________ email:__________________________________

1. Características gerais

1.1. Histórico

1.2. Localização

1.3. Porte

2. Compras

2.1. Qual a importância relativa de compras na organização?

2.2. Qual o nível hierárquico do responsável pela área de compras?

2.3. Qual participação de compras externas no custo total do produto?

2.4. Como está organizado o departamento de compras?

2.5. Qual missão da área de compras e como está alinhado com a estratégia da

organização?

2.6. Qual o efetivo de compras comparativamente ao restante da empresa?

3. Relacionamento com os fornecedores

3.1. Quais as principais características da política de compras?

3.2. Qual o número de fornecedores para cada produto?

3.3. Quais os prazos de contrato praticados para cada tipo de produto?

3.4. Existe troca de informação na fase de projeto e durante a produção?

4. Motivação para os programas de desenvolvimento de fornecedores

4.1. Desempenho dos fornecedores (satisfação)

4.2. Imposição Matriz

80

4.3. Redução de custo

5. Evolução dos programas de desenvolvimento

5.1. Qual a origem dos programas?

5.2. Houve alterações no decorrer do processo?

6. Seleção dos participantes

6.1. Quais são os critérios utilizados para selecionar os participantes de programas

de desenvolvimento de fornecedores

6.2. Métodos utilizados

6.3. Quais as principais atividades que fazem parte dos programas?

6.4. Como são implementadas estas atividades?

7. Riscos percebidos

7.1. Existe risco financeiro?

7.2. Existe risco de controle de informação?

8. Evolução do processo

8.1. Quais são as principais ferramentas de acompanhamento?

8.2. Existe alterações no planejamento inicial?

9. Resultados esperados

9.1. Quais são as expectativas tanto para o comprador quanto para o fornecedor?

10. Resultados obtidos

10.1. Quais são os métodos utilizados para medir resultado?

10.2. Qual o grau de satisfação com os programas?

10.3. Como é percebida a relação custo-benefício?

10.4. Quais são os principais fatores de sucesso?

PRINCIPAIS ENTRAVES

10.5. Quais são as grandes dificuldades encontradas?

81

10.6. O que tem influências negativas (cultura organizacional, dificuldade para

investir...)?

11. Quais são as perspectivas futuras para os programas?

Fernando de Castro Villela Universidade Federal do Rio de ... · Por exemplo 80% do custo de...

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