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Fatores que Contribuem para o Melhor Desempenho com um Novo Produto: um Instrumento para Avaliação do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

Autoria: Deonir de Toni, Dirk Michael Boehe

Resumo Este artigo tem a finalidade de subsidiar a identificação de fatores que implicam deficiências e benefícios para o processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP). Para tanto, será proposta uma ferramenta para a avaliação inicial do (PDNP) em empresas do setor manufatureiro. A ferramenta baseia-se em resultados de pesquisas anteriores e considera fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais assim como medidas de desempenho. Por meio de auditorias nas empresas, será assim possível identificar sugestões para a melhoria dos PDNP. A ferramenta foi aplicada em duas empresas brasileiras líderes no seu setor. Os primeiros resultados sugerem que a ferramenta é apta para analisar características do PDNP, mostrando como diferentes estratégias de inovação se refletem em distintas características organizacionais, mercadológicos e operacionais. O método pode ser de grande valia para a melhoria da capacidade inovadora das empresas brasileiras. 1 Introdução O desenvolvimento de novos produtos (DNP) é um tema amplamente discutido na literatura originada em países desenvolvidos (Cooper, 2000; Song e Perry, 1997; Brown e Eisenhardt, 1995). Segundo Joshi e Sharma (2004) o percentual de fracasso em novos produtos vai de 40% a 75%. Muitos produtos falham por ser vítima da maior agressividade e inovação de seus competidores. Há uma estimativa que 46% dos recursos que as empresas devotam à concepção, desenvolvimento e lançamento de novos produtos não tem sucesso. Em função do alto custo associado com o DNP a minimização desta taxa é muito importante para uma melhor performance das organizações. A alta importância desse tema deve-se também ao acirramento da competição no mundo globalizado, mais especificamente, à rápida mudança da tecnologia e nos desejos dos clientes à redução dos ciclos de vida dos produtos e à conseqüente necessidade de lançar novos produtos cada vez mais inovadores em intervalos cada vez menores. A somatória disto gera uma crescente incerteza tecnológica e mercadológica. Nesse cenário, para ser bem sucedido no mercado é preciso desenvolver “um produto diferenciado com benefícios únicos para o cliente e valor superior” (Cooper, 2000, p. 55). Nesse sentido, estas mudanças têm impondo a todas as organizações, inclusive as Pequenas e Médias Empresas (PMEs), a inovar mais eficientemente do ponto de vista operacional e eficazmente do ponto de vista mercadológico (Huang, Soutar e Brown, 2002). A recomendação de Cooper contrasta com os critérios apontados por autores provenientes da área de operações. Estes ressaltam os indicadores de desempenho de um projeto de DNP: a redução do tempo do desenvolvimento até o lançamento do produto (time to market), a redução do custo do produto e do seu processo de produção assim como o aumento da qualidade do produto final (Gerwin and Barrowman, 2002). Assim, pesquisas sobre desenvolvimento de produtos podem ser divididas em duas linhas, a linha operacional e a linha mercadológica: por um lado, a melhorias do processo de desenvolvimento de produto para torná-lo mais eficiente e, por outro lado, o aumento da efetividade das atividades de desenvolvimento de novos produtos, isto é, a criação de algo novo, diferenciado para o cliente e diferente da oferta dos competidores. Este estudo parte da premissa que a ênfase em uma estratégia defensiva, focando a eficiência ao invés da inovação prejudica a desempenho do novo produto no mercado e, dessa forma, a competitividade da empresa de longo prazo. Por outro lado, a ênfase unilateral na efetividade

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pode igualmente prejudicar o desempenho da empresa, pois o custo de desenvolver e produzir um produto altamente diferenciado e inovador pode acabar sendo alto demais para ser viável. Argumenta-se, portanto, que um processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP) será mais competitivo se eficiência do ponto de vista operacional (redução de custos e do time-to-market, aumento da qualidade) e a efetividade do ponto de vista mercadológico forem perseguidas ao mesmo tempo. Alguns fatos sugerem que esses dois princípios raramente são implementados ao mesmo tempo e que as atividades inovadoras da indústria brasileira estão menos voltadas para o mercado e mais para atingir um maior nível de eficiência. Surge essa impressão a partir de estudos de inovação. De acordo com o estudo da ANPEI (2004, p.51), “muitas empresas não conseguem, até hoje, identificar no mercado oportunidades de rentabilidade que poderiam ser aproveitadas com o desenvolvimento de novos produtos”. Além disso, já foi atestado um certo conservadorismo dentre o empresariado brasileiro que inibe a busca por produtos únicos, diferenciados e originais: “a taxa de inovação no Brasil, 31,5%, é relativamente baixa, embora superior às taxas de alguns países vizinhos. A aversão ao risco e a falta de espírito de liderança e de buscar a diferenciação dos demais empreendedores concorrentes são características típicas dos comportamentos mais conservadores” (ANPEI, 2004, p.54). O objetivo do presente estudo é identificar as condições que permitem aumentar o desempenho do PDNP de tal forma que ele seja eficiente do ponto de vista operacional, efetivo do ponto de vista mercadológico e inserido em um ambiente organizacional propício à inovação. Mais especificamente, procura-se desenvolver um instrumento de avaliação do PDNP, principalmente de pequenas e médias empresas, apto a identificar e mensurar deficiências e fortalezas nesses processos. Esse instrumento foi concebido para a realização de um diagnóstico inicial do processo e de elementos contextuais. Devido à complexidade do processo em si e dos elementos contextuais, foi necessário introduzir um grande conjunto de indicadores, os quais, naturalmente, apenas captam uma parte dessa complexidade. Uma vez realizado esse diagnóstico inicial, tem-se o ponto de partida de uma análise mais profunda. O restante deste estudo está organizado da seguinte forma: na seção 2, será delimitado foco desta pesquisa, o desenvolvimento de novos produtos (DNP); na seção 3, será construído o embasamento conceitual do PDNP. Na seção 4, será explicado o método de pesquisa e será proposto o instrumento de avaliação do PDNP. Na seção 5, esse instrumento será aplicado em duas empresas brasileiras, líderes no seu setor. Na última seção (6), serão elaboradas as considerações finais apontando oportunidades para futuras pesquisas. 2 Inovação por meio do Desenvolvimento de Novos Produtos Schumpeter (1985) conceitua inovação como sendo um conjunto de novas combinações de fatores produtivos existentes. Para Schumpeter o conceito de inovação engloba cinco tipos de inovação: 1) introdução de um novo bem ou uma nova qualidade de um bem; 2) introdução de um novo método de produção, nova maneira de produzir; 3) abertura de um novo mercado que este mercado tenha existido antes ou não; 4) conquista de uma nova fonte de oferta de matéria-prima ou de bem semi-faturados; 5) estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria. Esta pesquisa enfoca apenas o primeiro tipo: inovação em produtos. Segundo Kotler (1998), o conceito de novos produtos inclui produtos originais, produtos modificados e marcas novas que as empresas desenvolvem utilizando os esforços de seus próprios departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento. O que se entende por novos produtos? A partir da definição da empresa de consultoria Booz, Allen & Hamilton (apud Kotler, 1998, p.275) juntamente com os estudos de Crawford (1997) identifica-se seis categorias de novos produtos em termos de novidade para a empresa e para o mercado.

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1. Produtos novos para o mundo. Produtos baseados em invenções fundamentais e que criam um mercado totalmente novo.

2. Novas linhas ou categorias de produtos. Envolve produtos que levam uma firma a entrar em uma nova categoria para si, mas não novos para o mundo.

3. Acréscimos às linhas de produtos já existentes. 4. Melhorias ou revisões de produtos existentes. São produtos correntes da empresa

feitos de uma melhor forma ou aperfeiçoados e substituem os produtos existentes. 5. Reposicionamento. São produtos existentes que são colocados para um novo mercado

ou em novos segmentos e que implicam em um novo uso e aplicação. 6. Reduções de custo. Novos produtos que apresentam desempenho semelhante a

produtos já existentes a custo mais baixo. Uma constatação destes pesquisadores é que apenas 10% de todos os novos produtos são realmente inovadores enquanto a grande maioria dos produtos pode ser considerada como aperfeiçoamento de produtos existentes. Como salienta Crawford (1997), a medida que os novos produtos vão se deslocando para o final da lista, se tornam menos onerosas e menos difíceis de serem implementadas. Através da classificação de Crawford (1997) e da empresa Booz, Allen e Hamilton (apud Kotler, 1998, p.275), verificou-se que o conceito de novos produtos representa fundamentalmente uma nova oferta para a comercialização de uma empresa. 3 Fatores que contribuem para o melhor Desempenho com o Novo Produto Nesta seção serão apresentados os elementos da ferramenta de avaliação do PDNP, o desempenho de um novo produto, fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais. 3.1 Desempenho de um novo produto O objetivo da mensuração de desempenho influencia a escolha dos indicadores. Os principais objetivos da mensuração do desempenho são a melhoria da performance do processo interno e a melhoria da performance frente à concorrência (Schumann, Ransley e Prestwood, 1995). Quando se fala em um melhor desempenho com um novo produto analisa-se o desempenho financeiro deste novo produto, tais como lucratividade, retorno sobre o investimento e contribuição para a geração de caixa. Outro fator que atesta um bom desempenho são as vendas deste produto e sua participação no mercado (Song e Parry, 1997; Urdan e Osaku, 2005; Brown e Eisenhardt, 1995). No entanto, apesar do indicador de vendas e lucratividade ser importante, nem sempre este indicador é a melhor medida. Há produtos que representam alto faturamento, mas a lucratividade é baixa. Por outro lado, mesmo produtos com baixo faturamento e lucratividade podem representar estratégicos para a empresa, no sentido de impulsionar a venda de outros produtos, por exemplo, os complemento de linha (Joshi e Sharma, 2004). Do ponto de vista operacional, o desempenho pode ser mensurado por meio de indicadores de input (ex. investimento, número de funcionários na área de DNP, gasto por funcionário, dentre outros) e de output (ex. patentes, número de novos produtos por período, publicações, patentes, redução de custos, dentre outros). Em relação ao processo interno, o que interessa é a eficiência desse processo, que podem ser mensurados pelo custo de atividades de desenvolvimento de produto, pela qualidade do produto final e pelo time-to-market. Medidas de eficiência são mais adequadas para desenvolvimento de inovações incrementais e menos para inovações fundamentais. A velocidade de aprendizagem por meio do processo pode ser especialmente interessante, isto é, a redução do tempo para aprender de erros durante todo o processo de DNP (Schumann, Ransley e Prestwood, 1995).

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Já para Cooper (1996), a base da performance de um novo produto está associada a três fatores principais: o processo, os recursos e as estratégias. Nesse sentido, a inovação de uma empresa é fortemente influenciada pelas estratégias organizacionais, bem como a disponibilidade de recursos e habilidades em sua equipe. Numa recente pesquisa Cooper et al. (2004) identificam que muitas das melhores práticas no DNP estão diretamente associadas a basicamente três aspectos: a) cultura e clima voltados à inovação; b) time de inovação e c) papel do gerente sênior no projeto (engajamento e comprometimento). O melhor desempenho no DNP é permeado por diferentes variáveis. Nesse sentido a Figura 1 apresenta um resumo de algumas destas variáveis que são fundamentais para compor um instrumento de avaliação de atividades de DNP.

Figura 1 Estrutura do Instrumento de avaliação de DNP Fonte: Revisão da Literatura Dessa forma, a partir da revisão da literatura identificam-se três categorias de fatores que podem contribuir para um melhor desempenho em projetos de novos produtos: fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais. Por sua vez, estes fatores também são dirigidos por sub-fatores que perfazem as diferentes variáveis influenciadoras na melhor performance de um novo produto. A seguir será descrito como cada um destes fatores e seus antecedentes contribuem para a melhor performance de um novo produto. 3.2 Fatores Organizacionais Os fatores estão atrelados às estratégias da organização, aos recursos e habilidades e à cultura inovadora que a organização está ou não envolvida. 3.2.1 Estratégia da Inovação

Fatores Organizacionais

Fatores Operacionais

Fatores Mercadológicos

Desempenho

Estratégia de inovação

Recursos e habilidades

Cultura inovadora

Apoio da diretoria

Autonomia da gerência do projeto

Integração do processo

Processo de DNP e gestão dos gates

Orientação para o cliente

Orientação para a concorrência

Potencial do mercado

Intensidade competitiva

Apreçamento do produto

Desempenho do novo produto no mercado

Desempenho do PDNP

Instrumento de avaliação de atividades de

desenvolvimento de novos produtos

(DNP)

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Dirigidos pela globalização de mercado, pelo avanço tecnológico e pela crescente mudança das necessidades dos consumidores, muitas empresas estão inserindo a inovação em produto como principal estratégia para aumentar sua competitividade (Cooper, 2000). Identifica-se que inovar em seus produtos e processos representa uma alternativa indispensável para manter-se competitivo e rentável no mercado. Num estudo de Huang, Soutar e Brown (2002) em 272 pequenas empresas australianas com características inovadoras identifica-se que o sucesso em DNP nestas empresas estava associado à qualidade com a qual as atividades são executadas e à existência de estratégias de DNP. Nos moldes de Porter (1991), a estratégia de inovação pode visar a diferenciação (qualidade) frente aos competidores, a redução do custo do produto final ou a exploração de nichos de mercados específicos. 3.2.2 Recursos e Habilidades em DNP O melhor desempenho no DNP pode emergir da combinação dos recursos, habilidades e capacidades existentes na empresa (Song e Parry, 1997). Assim, segundo Hunt (2000), recursos são entidades tangíveis e intangíveis que a firma dispõe os quais a capacita a produzir eficazmente e/ou efetivamente uma oferta para o mercado que tenha valor para algum segmento de mercado, sendo que os recursos financeiros, físicos, legais (marca-registrada), humanos, organizacional (rotina, cultura), informacional (conhecimento sobre o mercado) e relacional (relacionamento com clientes), podem ser definidos como recursos, se e somente se, contribuem para a produção de uma oferta que tenha valor para algum mercado. Um ajuste entre as habilidades de marketing e recursos dá suporte para o desenvolvimento e seleção da idéia de um novo produto, análise das oportunidades de mercado, no teste do produto e na comercialização. Da mesma forma uma habilidade técnica e recursos associados dá à empresa uma proficiência no desenvolvimento técnico do produto. Estes dois fatores podem levar a uma maior vantagem na construção de um produto diferenciado, ou seja, com maior qualidade, mais inovador ou que melhor satisfaça as necessidades dos clientes (Song e Parry, 1997). 3.2.3 Cultura para a Inovação (Empreendedorismo) Um clima organizacional e uma cultura para a inovação parece ser um dos aspectos mais importantes para o sucesso com novos produtos. Para Cooper et al. (2004) as ações ou programas que contribuem para um clima favorável à inovação são: a) um clima encorajador para empreender o novo produto através da manutenção da motivação da equipe de trabalho a partir do envolvimento dos gerentes; b) uma empresa que recompense os campeões, ou seja, os lideres que se envolveram no projeto, ou que deram a idéia de produtos que tenham sido comercializados com sucesso; c) recompensa para as equipes que se destacam no sucesso com novos produtos; d) ter um bom entendimento do processo de DNP; e) comunicação aberta: a comunicação entre os empregados, gerência auxilia no fluxo de informação e estimula a criatividade; f) aversão ao risco: muitas empresas de sucesso não têm medo de correr riscos; g) não há punição para o fracasso isso incentiva a novos desafios. Assim, para melhorar a cultura e o clima organizacional é importante que a empresa disponibilize recursos para a criatividade e a recompensa nas gerações de idéias. Além disso, uma cultura organizacional que encoraje a comunicação entre as funções é importante para a manutenção de um fluxo de informações.

3.3 Fatores Mercadológicos Os fatores mercadológicos podem estar relacionados aos aspectos externos da organização (potencial de mercado e intensidade competitiva) e ao modo como ela organiza internamente (orientação para o mercado e apreçamento do produto) suas ações para fazer frente a estas

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forças. Assim, novos produtos são geralmente mais prováveis de obter sucesso se eles forem construídos a partir das forças de marketing existentes na empresa (Song e Parry, 1997). 3.3.1 Potencial de Mercado e Intensidade Competitiva O potencial de mercado refere-se à atratividade de um mercado alvo, o qual reflete nas características deste mercado tais como, tamanho e potencial de crescimento. Nesse sentido um alto nível de potencial de mercado aumenta o potencial de venda, a participação de mercado e o desempenho financeiro do novo produto (Song e Parry, 1997). As variáveis relacionadas à intensidade competitiva referem-se à rivalidade entre as empresas que disputam a mesma participação de mercado. Assim, segundo Song e Parry (1997), quando a intensidade competitiva é alta, a introdução de um novo produto deve afetar a agressividade na resposta dos competidores e isso irá afetar a performance do novo produto. Assim, tanto o potencial de mercado como a intensidade competitiva fazem parte do ambiente externo do negócio que impactam no desempenho do novo produto (Urdan e Osaku, 2005). 3.3.2 Apreçamento do Produto A partir dos ciclos de vida dos produtos mais curtos e do aumento da intensidade competitiva e da perca do poder aquisitivo de muitas pessoas, os consumidores estão cada vez mais sensíveis aos preços. Nesse sentido, cada vez mais a gestão de preços do novo produto é um fator que impacta significativamente no desempenho do novo produto. O preço representa um dos únicos elementos do Mix de marketing responsável pela geração de caixa para a empresa. Assim, a estratégia adotada pela empresa na formação de seu preço de venda é essencial para garantir um melhor desempenho do novo produto. Estratégias de formação de preço podem ser assim, distribuídas: a) apreçamento baseado no custo, estabelece o preço baseado no custo mais adicional do lucro; b) apreçamento baseado no valor, estabelece o preço baseado no valor percebido pelo cliente; c) apreçamento baseado na concorrência, os preços são determinados a partir dos preços praticados pela concorrência (Henard e Szymanski, 2001; Urdan e Osaku, 2005). 3.3.3 Orientação para o Cliente e para a Concorrência Os estudos de Slater e Narver (1994) identificam que uma Orientação para o mercado, o qual inclui orientação para o cliente, orientação para competidor e uma coordenação interfuncional, estão positivamente relacionadas com o crescimento das vendas e com o sucesso de novos produtos. Assim, a geração e a disseminação de informações juntamente com a resposta ao mercado assumem uma posição de destaque no desempenho das organizações, uma fez que fornecem as bases para o direcionamento das ações de desenvolvimento de novos produtos (Kohli e Jaworski, 1990, Muller, 2005). Segundo Gravens (1997) uma das maiores realidades para o sucesso de um negócio hoje é a necessidade de entender mercados e competidores. Ouvir o cliente é crítico para identificar possíveis novos produtos. O planejamento de novos produtos começa através da identificação de algumas lacunas na satisfação dos clientes e nas necessidades não atingidas pelos concorrentes. 3.4 Fatores Operacionais Dentre os fatores operacionais, tem-se fatores relacionados com a gestão de projetos, colaboração com outras empresas assim como a gestão das etapas em si. 3.4.1 Pessoas e Equipes Em relação à gestão de projetos, será avaliado o papel da diretoria e do gerente do projeto. Quanto à diretoria, o que é importante é o grau de apoio que dá a diretoria para projetos de

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DNP. Com relação à gerência do projeto, parte-se da premissa de que o gerente do projeto constitui o vínculo entre o time do projeto e a direção da empresa. Ele precisa ter autonomia de decisão e uma posição forte em comparação com os outros gerentes de áreas funcionais como marketing, produção, compras, dentre outros. Além disso, o gerente do projeto requer do apoio da diretoria e dos gerentes de áreas funcionais no que diz respeito à obtenção de recursos tangíveis, financeiros e intangíveis (Brown e Eisenhardt, 1995). 3.4.2 Integração do Processo A integração de outras áreas funcionais e parceiros externos no PDNP da empresa é importante para gerar inovações, já que, de acordo com Schumpeter (1985), a recombinação de fatores produtivos existentes gera inovações. Visto dessa perspectiva, cada participante no projeto de inovação pode contribuir com informações e conhecimentos pertinentes que ajudem a gerar uma quantidade maior de recombinações possíveis. Em relação aos participantes internos, tem-se, principalmente, a área de marketing, compras, produção e logística. Referente a participantes externos, tem-se fornecedores, clientes, institutos de pesquisa e universidades, centros tecnológicos, dentre outros. A criação de equipes multifuncionais compostas por representantes das áreas funcionais da própria empresa e dos parceiros externos é considerado um fator essencial para o sucesso de um projeto de DNP (Clark e Fujimoto, 1991). 3.4.3 Processo de DNP e Gestão dos Gates A Figura 2 (na próxima página) apresenta alguns pesquisadores e as principais etapas a ordem que devem compor um processo de DNP. Há muitos estudos com a preocupação de apresentar um processo de DNP como ferramenta para a gestão de novos produtos (Park e Zaltman, 1987; Kotler, 1998; Dickson, 1997; Crawford, 1997; De Toni, 1998; Cooper, 2000; Booz Allen Hamilton apud Hart, 2005). A partir da revisão destes pesquisadores identifica-se que há uma congruência ou consenso entre os pesquisadores nas seguintes etapas: 1. geração de idéias, 2. desenvolvimento e avaliação do conceito do produto, 3. desenvolvimento do produto, 4. lançamento e comercialização. 3.4.3.1 Etapas Nº Etapa Song e

Parry (1997)

Cooper (2000)

BAH, (1982)

Kotler (1998)

Dickson (1997)

Crawford e Dibenedetto

(2000)

Park e Zaltman (1997)

1 Geração de Idéias –Identificação de uma Oportunidade

1ª 1ª 2ª 1ª 1ª 1ª 1ª

2 Triagem de Idéias – Preliminar avaliação de mercado e técnica

2ª 2ª 3ª 2ª - - 2ª

3 Desenvolvimento e Avaliação do Conceito e Posição

- - 4ª 3ª 2ª 2ª e 3ª 3ª

4 Plano de Desenvolvimento, Estratégia de Marketing do novo produto

- - 1ª 4ª 3ª - 5ª

5 Análise Comercial, Análise do Negócio

3ª 3ª 5ª 5ª - - -

6 Desenvolvimento do Produto 4ª 4ª 6ª 6ª 4ª 4ª 6ª 7 Teste de Mercado, teste de

produto 5ª 5ª 7ª 7ª 5ª - -

8 Lançamento, Comercialização 6ª 8ª 8ª 6ª 5ª 7ª 9 Revisão de pós-lançamento - 6ª 9ª - - - - Figura 2 - Etapas do processo de DNP Fonte: revisão da literatura

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Incertezas mercadológica e tecnológica acompanham as atividades da equipe que desenvolve um novo produto. Lidar com essas incertezas significa avaliar constantemente a viabilidade de um projeto de DNP ao longo do processo. Novos acontecimentos, tais como o lançamento de um produto por um competidor, o surgimento de novas tecnologias ou problemas imprevistos ao longo do processo requerem a tomada de decisões sobre a continuação, o abandono ou o re-direcionamento do projeto. Essas decisões geralmente são tomadas no final de cada etapa do PDNP. A existência ou não desses pontos de tomada de decisão (gates) e os critérios com base nas quais elas são tomadas, revelam se a equipe está preparada para lidar com incertezas. 3.4.3.2 Geração de Idéias Existem diferentes formas para gerar idéias para novos produtos. Como foi dito acima, uma maior qualidade e diversidade de informações e conhecimentos aumenta o potencial de recombinações inovadoras e, portanto, a probabilidade de que o novo produto apresente um diferencial frente à concorrência. A empresa pode obter essas informações por meio de estudos de mercado, da identificação de problemas em produtos já existentes da própria empresa e dos competidores, da obtenção de dicas valiosas por usuários com altas exigências cujas necessidades precedem àquelas de outros clientes (lead user), da análise de patentes, de incentivos dos próprios funcionários para a geração de novas idéias, da contratação de consultores, dentre outros. 3.4.3.3 Desenvolvimento e Avaliação do Conceito do Produto Nesta etapa a idéia selecionada toma conteúdo e forma. Assim é preciso identificar atributos fundamentais que precisam ser incorporados ao produto. Envolve uma avaliação clara das necessidades dos clientes para avaliar o potencial de mercado e dos requisitos técnicos do novo produto. Esta etapa do processo envolve pesquisa direta de clientes para identificar a sua imagem com relação ao produto ou a classe de produto a ser desenvolvido. Além destes fatores, outro aspecto importante a considerar é o desenvolvimento de um posicionamento do novo produto. Assim, o novo produto além de entregar um benefício para as necessidades dos clientes deve também ser melhor que os dos competidores. Segundo Gwin e Gwin (2003) ao desenvolver um posicionamento devem-se considerar quatro aspectos: a) o mercado alvo; b) como o produto é diferente ou melhor que os competidores; c) o valor desta diferença para o mercado, ou seja, o mercado deve perceber e adicionar valor para o cliente; d) a habilidade para demonstrar ou comunicar está diferença para o mercado. 3.4.3.4 Desenvolvimento do Produto Na etapa do desenvolvimento do produto propriamente dito, uma das principais preocupações da empresa é desenvolver um novo produto de alta qualidade e de maneira mais rápida do que os competidores e ficar dentro do orçamento (Wheelwright e Clark, 1994). O segredo é reduzir o tempo necessário para concluir o ciclo de desenho – prototipagem – teste e reduzir as repetições (iterações) necessárias desse ciclo para chegar a uma solução definitiva para o novo produto. Para tanto, serve um conjunto de técnicas, tais como a prototipagem rápida (usando software para simulações), a manutenção de uma base de conhecimento com componentes e soluções parciais que poderão ser utilizadas em diferentes projetos e a sobreposição ou realização simultânea de várias etapas do processo. 3.4.3.5 Lançamento Ao fazer o lançamento do produto é importante definir quando lançar o produto, onde lançá-lo, como lançá-lo e para quem. Muitas vezes o PDNP termina nesta fase, no entanto, um tal modelo linear do PDNP tem a desvantagem de abrir mão da aprendizagem por meio da retro-alimentação (Tidd e Bodley, 2000). Portanto, é importante coletar informações sobre o desempenho do PDNP e a aceitação do novo produto de forma imediata. 3.5 Método para a avaliação do PDNP das empresas

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Esta pesquisa combina elementos de métodos qualitativos com elementos quantitativos aplicados em um estudo de caso comparativo de duas empresas. As duas empresas são líderes em seu setor e foram escolhidas por perseguirem estratégias de inovação marcadamente distintas. A coleta de dados qualitativos inclui entrevistas em profundidade com funcionários e a análise de informações secundárias (artigos publicados em revistas e jornais, informações disponíveis na página de Internet, trabalhos de conclusão de alunos de graduação) de ambas as empresas. Além disso, foram levantados dados quantitativos usando questionários estruturados. Geralmente, a confiabilidade de dados quantitativos pode ser aumentada usando duas técnicas: em levantamentos (surveys) de grande escala são usados múltiplos itens por cada construto, cuja confiabilidade é testada usando a análise fatorial e o coeficiente alpha de Cronbach, dentre outros. Em estudos de caso, entretanto, são utilizadas técnicas diferentes que incluem a aplicação de vários questionários estruturados por empresa. Como a unidade de análise não é o respondente, mas sim, a empresa, devem ser calculada uma média para cada indicador e empresa. O cálculo dessas médias com base nos escores de vários respondentes por empresa pode compensar vieses de resposta, por exemplo, em função de pontos de vista extremos ou situações particulares de entrevista. Logo será realizada a comparação das respostas ao questionário com as informações das entrevistas qualitativas. Foram entrevistados três funcionários em cada empresa, sendo que na empresa A foi entrevistado o gerente e o subgerente de DNP assim como o gerente de produção. Na empresa B foi entrevistado o diretor geral, um dos membros do comitê de DNP e o gerente de exportação. Assim, as informações obtidas refletem perspectivas mais gerenciais ou estratégicas e perspectivas mais operacionais. O questionário estruturado é composto por mais de 140 variáveis agrupados em grupos de acordo com o modelo de pesquisa. Foi usada uma escala de “1” (escore baixo) a “7” (escore alto). Grande parte dos indicadores usados já foi validada em pesquisas de outros autores (Cooper, 2000 e 2004; Henard e Szymanski, 2001; Kuratko, Montagno, Hornsby, 1990, Müller, 2005; Schuhmann, Ransley, Prestwood, 1995; Song e Parry, 1997; Urdan e Osaku, 2005) cujos indicadores foram integradas no instrumento desta pesquisa. Com relação à qualidade das informações pode-se considerar que os casos estudados apresentam validade de construto pois utiliza fontes múltiplas de evidência e faz um encadeamento entre estas evidências através de outros informantes que trabalham nas organizações analisadas (Yin, 2001). Com a finalidade de aumentar o grau de confiabilidade desta pesquisa, os dados foram analisados pelos dois pesquisadores de tal forma que as análises e interpretações de um fossem verificados pelo outro e vice-versa. A primeira análise foi feita pelo pesquisador que não participou nas entrevistas com as empresas usando os dados providenciados pelo outro pesquisador. Após essa etapa, essa primeira análise dos dados foi verificada pelo pesquisador que realizou as entrevistas e possui um maior conhecimento das empresas. Assim, evidenciou-se que os dois pesquisadores chegaram aos mesmos resultados. A análise procede da seguinte forma: num primeiro momento, cada um dos dois casos foi analisado isoladamente com a finalidade de identificar a estratégia de inovação e o seu alinhamento com os fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais (within case analysis). Nesta fase, serão comparados os escores das 140 variáveis com a finalidade de identificar se há coerência entre os padrões observados. Após isso, foram calculadas as médias em cada conjunto de variáveis de acordo com o modelo de pesquisa (seção 3). Na próxima etapa, os dois casos serão comparados enfocando as variáveis que apresentam os maiores desvios (cross case analysis). Dessa forma, busca-se, identificar padrões entre variáveis mantendo um alto grau de rigidez analítica (Eisenhardt, 1989).

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4 Análise de Dados 5.1 Empresa A A empresa A está localizada no sul do país e sua principal atividade está relacionada à linha de portas, divisórias, estantes em alumínio. Atua em todo o mercado nacional e possui uma filial nos Estados Unidos e uma filial no México. Esta empresa emprega 126 funcionários e há dois anos criou um departamento específico de P&D. 5.1.1 Fatores organizacionais De acordo com as respostas ao questionário, a estratégia de inovação desta empresa foca na diferenciação e na qualidade dos produtos, mas não a liderança em custo. Além disso, a empresa busca atender nichos de mercado específicos. Usando a tipologia de Porter (1991) das três estratégias genéricas, pode-se afirmar que a empresa implementou uma estratégia de diferenciação e foco ao mesmo tempo. Esta estratégia é apoiada por recursos e habilidades e uma cultura inovadora bastante forte. No que concerne aos recursos e habilidades, a empresa dedica muitos recursos para pesquisa e desenvolvimento assim como as atividades funcionais que suportam o desenvolvimento e a introdução de um novo produto no mercado. As respostas da empresa mostram também que ela aproveita recursos e habilidades externos, subcontratando atividades relacionadas com o DNP. Dessa forma, a equipe de DNP da empresa pode se concentrar nas atividades que ela domina melhor e que agregam mais valor. A subcontratação e a colaboração com parceiros externos facilitam ainda aumentar a capacidade de DNP e obter acesso a novas tecnologias e conhecimentos. Em concordância com a estratégia de diferenciação, a empresa parece possuir uma cultura inovadora bastante forte, já que a empresa encoraja fortemente a tomada de riscos em novos projetos, fomenta o fluxo de comunicação e a troca de conhecimento com o fim de elevar a criatividade e o diretor traz muitas novidades para empresa que ele identificou nas suas viagens. 5.1.2 Fatores mercadológicos A orientação para o cliente é fortíssima nesta empresa, sendo que quase todas as perguntas foram respondidas com escore máximo. Embora levemente menor, a orientação para a concorrência também pode ser considerada muito alta, especificamente, a empresa busca continuamente informações sobre os produtos da concorrência e analisa as vantagens e desvantagens desses produtos. Ressalta aos olhos que a empresa vai atrás de vantagens competitivas potenciais de uma forma proativa. A intensidade competitiva no ramo onde a empresa atua fica um pouco acima de um escore médio. Essa informação parece estar conforme com a representação geral da empresa, líder no seu segmento, pois ela aparentemente não compete pelo preço senão por meio da diferenciação e da qualidade o que pode ajudar a reduzir a pressão da concorrência. Ademais, a empresa considera fortemente todos os critérios para a definição do preço e do conceito do novo produto; apenas o critério “preços dos produtos dos concorrentes” apresenta um peso menor do que os demais e o critério “as vantagens que o novo produto oferece frente aos produtos da concorrência” apresentam o peso máximo, o que está conforme com uma estratégia de inovação menos voltada para a competição pelo preço e mais voltada para a competição pela diferenciação. A partir dos critérios de Urdan e Osaku (2005), quanto às estratégias adotadas para a definição de preço do novo produto, observa-se que a empresa usa o critério baseado no custo (média 6,3) porém tem uma forte orientação para a formação do preço baseado no valor para o cliente que o produto irá oferecer ao mercado (média 5,6) e menor orientação no preço dos concorrentes (média 5,1); assim, a estratégia de apreçamento reflete a estratégia competitiva da empresa.

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5.1.3 Fatores operacionais Enquanto a posição do gerente do projeto de DNP dentro da organização fica apenas um pouco acima da média, vale ressaltar que a diretoria dá um forte apoio aos projetos de DNP. Que as decisões sobre as atividades de inovação são altamente centralizadas na diretoria pode ser uma possível interpretação destes dados. No que diz respeito à integração interna do processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP), ou seja, a participação de várias áreas funcionais tais como marketing, produção, compras, logística, etc. no PDNP, os escores bem acima da média apontam para uma alta integração com destaque para marketing e produção. Concretamente, isto quer dizer que o processo da empresa leva em conta, desde o início do DNP, se o novo produto pode ser manufaturado e transportado a custos economicamente viáveis. A integração de parceiros externos no PDNP, tais como clientes, fornecedores ou centros tecnológicos, também apresenta um nível bem acima da média com destaque para clientes e centros tecnológicos. Universidades e institutos de pesquisa, no entanto, não influenciam de maneira nenhuma o PDNP. Fornecedores possuem uma influência razoável (acima da média), o que pode ser um indício de que a empresa busca levar em conta as sugestões e novos insumos (materiais e componentes) dos seus fornecedores ao longo do processo. Quase todas as atividades relacionadas ao PDNP da nossa lista são realizadas intensamente. Nos gates (os pontos de decisão entre duas etapas do PDNP) a empresa decide se vai continuar, abandonar ou re-direcionar o projeto usando cinco critérios (os custos de DNP em relação ao orçamento previsto, o tempo de desenvolvimento, o alinhamento com a estratégia da empresa, a viabilidade tecnológica, a evolução do mercado). Na etapa da geração de idéias, a empresa abre mão de idéias geradas por institutos de pesquisa e da criatividade dos próprios funcionários (o que está sendo mudado). Ao desenvolver o novo conceito do produto, a empresa planeja lançar o novo produto no mercado externo. O ciclo “desenho-prototipagem-teste” tem sido aprimorado ao longo dos últimos três anos tornando-se um pouco mais rápido. Entretanto, parece que ainda há potencial para uma maior aceleração do processo introduzindo o desenvolvimento simultâneo do processo de produção e o desenvolvimento de várias soluções de produtos ao mesmo tempo. A empresa avalia constantemente (ao longo e após a conclusão do projeto) o desempenho do PDNP, mas ela coleta apenas às vezes informações sobre a aceitação do projeto final pelo cliente (escore média). 5.1.4 Desempenho A empresa apresenta um alto desempenho em quase todos os quesitos, mas o desempenho do PDNP é maior do que o desempenho de mercado de novos produtos, já que o retorno ao investimento e as vendas para novos clientes mostram apenas desempenho médio. 5.2 Empresa B A empresa B é uma empresa metalúrgica que está localizada no sul do país. Seus principais produtos estão direcionados à linha de ferramentas manuais. O DNP é comandado por um comitê de 10 pessoas coordenadas pelo Diretor Geral que mensalmente se reúnem para definir e selecionar novos produtos e definir as estratégias de ação. Tem aproximadamente 1900 itens em sua linha, sendo que em 2005 lançou 250 produtos, isso representa uma média de um produto por dia útil. Com relação à representatividade de suas vendas, 30 % de seu faturamento é para o mercado externo. 4.2.1 Fatores organizacionais.

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A empresa não busca se diferenciar da concorrência desenvolvendo produtos com características diferentes, senão produtos de alta qualidade a um preço competitivo. Há vários indicadores que sugerem que as atividades de pesquisa são menos focadas do que atividades de desenvolvimento: a vantagem competitiva frente à concorrência é menor na área de pesquisa aplicada, os recursos aplicados para P&D são pouco suficientes e a tomada de riscos é menos estimulada. Quanto mais inovador um projeto, maior é o risco, logo, a impressão é que o grau de inovação seja reduzido. Na mesma direção aponta a inexistente participação de institutos de pesquisa e universidades no desenvolvimento de novos produtos, pois elas poderiam, em tese, contribuir com resultados de pesquisas científicas. Embora haja um ambiente empreendedor na empresa, alguns indicadores mostram que isto não valha para a criatividade. Além disso, a empresa atualmente não recompensa novas idéias geradas pelos vendedores e funcionários. 4.2.2 Fatores mercadológicos A empresa parece ter um alto comprometimento com os seus clientes, mas não parece que ela busca aproveitar novas oportunidades tecnológicas de maneira proativa. Ou seja, a estratégia pode ser definida como puxada pelo mercado e não empurrada por tecnologias novas. Já com relação a formação do preço do novo produto observa-se que a empresa baseia seus preços mais fortemente nos custos (média 6,5) e nos preços dos concorrentes (média 5,9) e no valor que o novo produto tem para o mercado (média 5,9). Isso demonstra uma preocupação um pouco menor em agregar valor ao produto, ou seja apresentar diferenciação e com as estratégias dos concorrentes, análise de competidores, de patentes e a absorção de resultados de pesquisas gerados por institutos de pesquisa. 4.2.3 Fatores operacionais Em linha com isso, a resposta sobre o envolvimento de clientes indica que eles contribuem mais para modificações de produtos existentes do que para a identificação de novas idéias de produtos. A empresa não define o posicionamento do novo produto já na fase de desenvolvimento do conceito. Possivelmente, o resultado disso é o fato de que o novo produto não apresenta vantagens competitivas frente à concorrência. Ou seja, resta a seguinte impressão: a empresa lança muitos produtos novos, porém, parece que ela faz isso de maneira reativa (a partir das sugestões de clientes) e não está aproveitando de oportunidades tecnológicas que se situam fora do paradigma no qual ela está trabalhando. 4.2.4 Desempenho A empresa B também apresenta um alto desempenho em quase todos os quesitos. Percebe-se no entanto, que a empresa possui um melhor desempenho do PDNP do que o desempenho de mercado de novos produtos. Apesar disso, a empresa avalia muito o desempenho de um novo produto com base no volume de vendas. Como seus produtos geralmente são classificados como maduros, a verificação desse indicador pode levar até um ano em função da divulgação e aceitação do novo produto principalmente por parte dos clientes atuais. Com relação ao indicador referente ao desempenho do processo de DNP, observa-se que a empresa não possui indicadores como a avaliação dos custos do DNP dos concorrentes e o tempo (lead-time) que um novo produto leva desde a seleção da idéia até o lançamento. Estes indicadores poderiam ser útil para a empresa acompanhar melhor o desempenho do PDNP. 5.3 Comparação dos dois casos Primeiramente, é importante notar que os dois casos mostram características distintas em relação aos fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais, porém as diferenças são

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mínimas quanto à maioria dos indicadores. Vale também notar que os escores diferentes nos fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais não geram diferenças em desempenho devido às estratégias de inovação distintas dessas duas empresas e devido ao fato de que os escores de desempenho têm a concorrência como ponto de referência. 5.3.1 Fatores organizacionais No que concerne às estratégias de inovação, as duas empresas se distinguem: enquanto a empresa A tende a privilegiar a criação de produtos novos para o mercado buscando um diferencial inovador frente à concorrência, a empresa B dá ênfase à criação de produtos novos para a empresa buscando a melhoria da qualidade de produtos já existentes no mercado. Esta diferença entre as estratégias reflete-se em recursos e capacidades inovadores assim como uma cultura inovadora um pouco mais forte no caso da empresa A comparada com a empresa B. 5.3.2 Fatores mercadológicos Com relação à orientação para o cliente e à concorrência observa-se que a empresa A tem uma maior preocupação em oferecer um produto que agregue valor para o cliente e que tenha algum diferencial com relação à concorrência. Tal perspectiva também se demonstra na estratégia de formação do preço do novo produto. A empresa A baseia a sua estratégia de formação de preços menos na concorrência do que a empresa B. 5.3.3 Fatores operacionais Observa-se que parte do sucesso no DNP das duas empresas analisadas deve-se, em parte, ao apoio que a diretoria principal dá aos projetos de novos produtos. Entretanto, na empresa A os diretores estão mais comprometidos em lançar novos produtos, o que pode ser um reflexo da natureza familiar e do porte médio da empresa. Com relação à integração interna e externa do PDNP observa-se que a empresa A está mais bem integrada do que a empresa B. Ademais, nota-se que a empresa A busca envolver mais os diferentes departamentos da empresa. Isso demonstra claramente a preocupação da empresa A em difundir a cultura da inovação e da diferenciação do produto como um aspecto fundamenta para a sua manutenção e competitividade no mercado. Quanto à integração com parceiros externos, a empresa A faz mais uso de centros tecnológicos. Uma preocupação que mostrou nos dois casos é que nenhuma delas faz uso no DNP de Universidades e institutos de pesquisa. Isso faz pensar em duas hipóteses: primeira, as universidades e institutos locais não estão voltados ao seu ambiente, com baixa preocupação com as empresas locais; segunda, as empresas não vêem as universidades e os institutos de pesquisa como potenciais parceiros na geração de inovação em seus novos produtos. No que tange a gestão do PDNP observa-se que há diferenças entre as duas empresas. Na empresa A nota-se que a gestão nos processos de geração de idéias, avaliação do conceito e lançamento apresentam escores maiores que na empresa B, cuja maior ênfase está na seleção das idéias (Gates) e na gestão do ciclo “desenho-prototipagem-teste”. Isto, reflete, a maior ênfase na inovação de produtos diferenciados da empresa A de um lado e a maior experiência na gestão do PDNP da empresa B em termos de anos de existência e número de produtos já desenvolvidos. No entanto, observou-se que nas duas empresas analisadas não há uma preocupação em avaliar e acompanhar o tempo que um novo produto leva desde a seleção da idéia até o lançamento; tal indicador poderia gerar maior eficácia na gestão dos possíveis “gargalos” e conseqüentemente aumento da velocidade do processo.

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Figura 3 – Comparação entre os dois casos Fonte: Tratamento de dados 5.3.4 Alinhamento de fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais Finalmente, é de interesse explorar se podem ser encontrados alguns padrões entre as variáveis das três categorias, fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais. Em primeiro lugar, vale destacar que uma forte cultura inovadora parece estar alinhada com um forte apoio pela diretoria para projetos de inovação, o que está em conforme com a literatura (Kuratko, Montagno, Hornsby, 1990). No entanto, na empresa A, uma cultura inovadora mais forte não dá necessariamente mais liberdade para o gerente do projeto de DNP. A Figura 3 apresenta os resultados das entrevistas a partir dos escores médios de cada categoria das variáveis analisadas. Uma forte orientação para a concorrência e para o cliente parece estar atrelada com uma maior integração externa do PDNP. Uma alta integração interna do PDNP parece estar relacionada com uma alta ênfase na geração de idéias e na avaliação do conceito do novo produto. Em geral, surge a impressão que uma estratégia que foca mais a inovação (diferenciação frente à concorrência) em produtos, implica em uma maior sofisticação do PDNP. Os resultados das entrevistas (Figura 3) sugerem que os escores da empresa A são mais equilibrados do que os escores da empresa B, pois enquanto quase todos os escores da empresa A ficam acima de 5, os da empresa B variam entre 2,4 e 6,5. Esse fato pode, eventualmente, indicar um desequilíbrio que precisaria ser resolvido. 6. Considerações Finais

Empresa A Empresa B Foco da estratégia de inovação

Diferenciação & Qualidade, foco em segmento específico

Qualidade, todos os segmentos,

redução de custo Recursos e habilidades frente à concorrência 6,5 6,0 Recursos e habilidades 6,1 4,2 Cultura inovadora 5,5 5,1 Fatores organizacionais 6,0 5,1 Orientação para o cliente 6,1 5,7 Orientação para o concorrente 5,6 5,3 Intensidade competitiva 4,0 4,8 Critérios para a definição do preço em base do Valor 5,6 5,9 Critérios para a definição do preço em base da Concorrência

5,1 5,9

Critérios para a definição do preço em base do Custo 6,3 6,5 Fatores mercadológicos 5,5 5,7 Posição da gerência do projeto 4,5 4,6 Apoio da diretoria 6,3 5,6 Integração interna do processo 5,5 4,5 Integração externa do processo 5,1 2,4 Gerenciamento dos gates (entre as etapas) 5,7 5,7

Geração de idéias 5,0 4,2 Avaliação do conceito do novo produto 5,8 5,3 Ciclo desenho-prototipagem-teste 3,5 5,0

ETAPAS

Lançamento e feedback 5,3 4,0 Fatores operacionais (processo de DNP) 5,2 4,6 Desempenho do novo produto no mercado 5,2 5,6 Desempenho do processo de DNP 6,1 5,6 Desempenho 5,7 5,6 MÉDIA GERAL 5,4 5,1

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O melhor desempenho de algumas organizações deve-se fundamentalmente a sua capacidade de inovar e diferenciar-se no mercado. Uma das alternativas que as empresas têm de manterem-se competitivas é manter um fluxo permanente de inovações. Assim, o DNP aponta como uma estratégia viável para muitas empresas que buscam melhorar sua performance. Ao desenvolver um novo produto, inúmeras variáveis podem influir no seu desempenho. A partir da revisão da literatura identificou-se que os fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais ocupam uma posição chave no melhor desempenho de um novo produto. Nesse sentido, este trabalho propõe um instrumento de avaliação do processo de desenvolvimento de novos produtos que permite a identificação de estratégias de DNP e o seu alinhamento com fatores organizacionais, mercadológicos e operacionais. Apesar desta pesquisa ser um estudo exploratório, os resultados obtidos com a aplicação do instrumento em duas organizações lideres de mercado no seu setor, identificam a utilidade do instrumento para avaliar como as empresas estão desenvolvendo novos produtos. Com isso, foi possível fazer um diagnóstico do PDNP das empresas. Assim, acredita-se que este instrumento pode ser de grande valia para a avaliação da eficiência, eficácia e a competitividade em DNP. Com base nas experiências obtidas na aplicação do instrumento em duas empresas inovadoras localizadas no sul do país, enxerga-se várias oportunidades para futuras pesquisas. Em primeiro lugar, seria interessante identificar mais relações entre subfatores organizacionais, mercadológicos, operacionais e desempenho. Pesquisas de grande escala poderiam preencher esta lacuna. Em segundo lugar, é necessária a aplicação do instrumento em outras empresas com estratégias de inovação idênticas. Assim, poderiam ser refinadas as avaliações e interpretações. Referências bibliográficas ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E ENGENHARIA DAS EMPRESAS INOVADORAS-ANPEI. Como alavancar a inovação tecnológica nas empresas. São Paulo, julho de 2004. BROWN, S.; EISENHARDT, K. Product Development: Past Research, present findings, and future directions, The Academy of Management Review, v. 20, n. 2, p. 343-378, 1995. CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy, organisation and management in the world auto industry. In: Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts, 1991. COOPER, R. G. Winning with new products. Do it right. Ivey Business Journal, p. 54-60, Julho - Agosto, 2000. COOPER, R.G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, Elko J. Benchmarking best NPD practices-1. Research Technology Management, 47, 1 p. 31 a 47 Jan/Feb 2004. COOPER, R. Benchmarking firms new product performance and practice. Engineering. Management Review, n. 23, p. 112-120, 1996. CRAVENS, D. W. Strategic marketing. 5ª ed. Boston; McGraw-Hill, 1997. CRAWFORD. C. Merle. New product management. 5th ed. Burr Ridge: Ill., Irwin, 1997. DAMANPOUR, F. Organizational innovation: a meta-anaysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, v. 34, n. 3, p. 555-590, 1991. DE TONI, D. O processo de desenvolvimento de novos produtos: um estudo de caso a indústria plástica do segmento acessórios para móveis. Dissertação de mestrado, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 1998. DICKSON, P. Marketing Management. 2nd. Fort Worth, The Dryden Press, 1997. EISENHARDT, K. Building theories from case study research. Academy of Management Review, Mississippi, Miss., US, Academy Of Management, v. 14, n. 4, p. 532-551, 1989.

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