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FATORES ORGANIZACIONAIS

INTERNOS QUE FACILITAM OU

DIFICULTAM A INOVAÇÃO DE

PRODUTOS: ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA QUE UTILIZA A

TIPOLOGIA ETO

Rogerio Goncalves Donha (UFSCar )

[email protected]

Marcia Regina Neves Guimaraes (UFSCar )

[email protected]

A inovação é considerada importante quando se trata da

competitividade das organizações em geral. Assim, a compreensão dos

fatores que facilitam e também dos que dificultam a sua prática torna-

se relevante. Nesse contexto, esse artigo tem ppor objetivo identificar

fatores organizacionais internos que podem facilitar ou inibir a

inovação de produto no desenvolvimento de produtos ETO (engenharia

sob encomenda ou engineer to order). Trata-se de uma pesquisa

qualitativa que utiliza o estudo de caso único em uma empresa

multinacional como método de procedimento. Entre os principais

resultados cita-se como fatores internos à organização que favorecem

a inovação, entre outros, a liberdade e a autonomia na condução de

projetos, a disponibilidade de recursos financeiros, o aprendizado

contínuo e o compartilhamento de experiências, além da existência de

indivíduos chave. Por outro lado, como inibidores, tem-se entre vários

fatores, a falta de tempo por alta carga de trabalho, a política de

treinamentos ineficiente e a falta de integração interfuncional.

Palavras-chave: Teoria das Organizações; Fatores Organizacionais;

Desenvolvimento de produtos; Engenharia sob encomenda; Inovação.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

A literatura (DAMANPOUR; WISCHNEVSKY, 2006; TIDD; BESSSANT; PAVITT, 2008;

SIMONCESKA, 2012; FAY et al., 2015) mostra a importância da inovação para a

competitividade das organizações no contexto atual.

De acordo com Damanpour e Wischnevsky (2006), em organizações que buscam a inovação,

é necessário gerenciar o projeto de forma oportuna e eficiente, para se criar um novo produto,

serviço ou tecnologia. Porém, a complexidade das organizações traz diversos fatores que

podem facilitar ou dificultar o processo de inovação e, tais fatores, podem ser de natureza

externa ou interna à organização (CARAYANNIS; GONZALEZ, 2003).

Goslin e Naim (2009), por outro lado, ressaltam que a tipologia de produção ETO (engineer

to order) tem emergido como uma das principais estruturas de cadeia de suprimentos e que

terá sua importância aumentada à medida que a demanda por produtos customizados

aumentar.

Quando se trata do modelo do PDP (processo de desenvolvimento de produtos), Rozenfeld et

al. (2006) afirmam que existem algumas características que são específicas da tipologia ETO:

a simplificação do planejamento estratégico, a sofisticação do planejamento do projeto (que

deve conter a parte das atividades de projeto informacional e de lançamento), o fato da fase de

detalhamento poder ocorrer em mais de um ciclo, a simplificação da fase de preparação da

produção (já que não haverá lote piloto) e a inexistência de uma fase de lançamento do

produto (que é substituída por uma fase de homologação que visa certificar o atingimento das

metas previstas para o produto).

Considera-se, portanto, que o PDP quando se trata da tipologia ETO, possui características

específicas, fazendo-se necessário uma análise dos fatores que estão presentes neste ambiente

para que se possam propor medidas que aumente a capacidade de inovação de produto destas

empresas.

Assim, o presente trabalho tem como objetivo identificar os fatores organizacionais internos

que facilitam e também os que dificultam a inovação de produto em uma empresa que

desenvolve produtos utilizando-se da tipologia de produção ETO. Para tal, adotou-se a

abordagem qualitativa e o estudo de caso como método de procedimento. Primeiramente o



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artigo apresenta uma revisão da literatura sobre inovação; em seguida mostra a abordagem

metodológica para, posteriormente, apresentar os resultados e fazer as considerações finais.

2. Revisão bibliográfica

O mercado tem sofrido constantes mudanças ao longo do tempo como, por exemplo,

alternâncias no campo socioeconômico, nas legislações ou no lançamento de novos produtos

por parte da concorrência (TIDD; BESSSANT; PAVITT, 2008). Por isso as empresas

precisam estar prontas para aproveitar estas mudanças e as oportunidades que a tecnologia

oferece para reagir e responder as demandas e estilos de vida dos clientes (BAREGHEH,

2009). Uma característica importante das empresas que visa garantir sua competitividade

frente à forte concorrência que surge é a sua capacidade de inovação. Competir com o tempo

reflete uma crescente pressão sobre as empresas e a inserção de novos produtos no mercado,

fazer algo que ninguém mais pode ou ainda possuir características diferenciadas em produtos

mais maduros como qualidade, modelo ou customização, promovem uma melhora no

desempenho mercadológico da empresa (TIDD; BESSSANT; PAVITT, 2008).

Assim, autores (DAMANPOUR; WISCHNEVSKY, 2006; TIDD; BESSSANT; PAVITT,

2008) ressaltam a importância da inovação para as organizações se manterem competitivas no

contexto atual. Para a OECD (2005), a inovação se refere à implementação de um produto ou

de um processo novo ou significativamente melhorado, de um novo método de marketing ou

de um novo método organizacional nas atividades comerciais, na organização do trabalho ou

nas relações externas.

Para Crossan e Apaydin (2010), a inovação ocorre quando produz ou adota uma novidade de

valor com valor agregado, quando se renova ou amplia produtos, serviços ou mercados,

quando se desenvolve novos métodos de produção ou quando se estabelece novos sistemas de

gerenciamento.

Conforme a OECD (2005), há quatro tipos de inovação: inovação de produto, inovação de

processo, inovação de marketing e inovação organizacional. As inovações de produto e de

processo são chamadas de inovações tecnológicas.

A inovação de produto, foco do presente estudo, pode ser definida como a introdução de um

bem ou serviço que seja novo ou que tenha sofrido aperfeiçoamento significativo no que diz

respeito às suas características ou modo de utilização. Essas modificações incluem



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melhoramentos importantes nas especificações técnicas, nos componentes e materiais, no

software incorporado, na facilidade de uso ou nas características funcionais (HAGE; MEEUS,

2009).

Diversos fatores podem influenciar o sucesso ou o fracasso em um processo de inovação. Tais

fatores podem estar relacionados a aspectos internos (MACHADO, 2007; GRIFFITHS;

WEBSTER, 2010; VALENCIA; VALLE; JIMÉNEZ, 2010) ou externos (BENEDETTI;

TORKOMIAN, 2011) à organização. Os fatores externos à organização são aqueles que vêm

do ambiente, Já os fatores internos, foco deste estudo, são relativos à organização em si

(CARAYANNIS; GONZALEZ, 2003).

Para Machado e Vasconcellos (2007), muitos trabalhos mostram que características da cultura

organizacional estão diretamente relacionadas à existência de práticas inovadoras. Valencia,

Valle e Jiménez (2010), em estudo realizado em empresas do sudeste da Espanha, concluíram

que a cultura organizacional, dependendo dos fatores que fomenta, pode tanto estimular

quanto inibir a inovação de produto. Para os autores, a cultura organizacional é um elemento

fundamental quando se trata desse tipo de inovação. Os resultados da pesquisa mostraram que

empresas com culturas adhocráticas, ou seja, culturas que fomentam a criatividade,

empreendedorismo, assunção a riscos, possuem maior relação com a geração de inovação de

produtos. Por outro lado, empresas com culturas hierarquizadas (com ênfase no controle

interno, na fiel aderência a regras e regulamentos e na orientação interna) apresentam menor

relação com a inovação de produto (VALENCIA; VALLE; JIMÉNEZ, 2010). Outros autores

(JANTZ, 2014; WANG, ZHAO; THORNHILL, 2015) reforçam essa relação entre a cultura

organizacional e a prática da inovação.

Lin e McDonough III (2011) acrescentam que o líder deve estimular a criatividade dos

trabalhadores por meio do incentivo à exploração de ideias, ao tratamento de problemas por

diferentes ângulos e ao constante questionamento no que se refere às novas maneiras de se

fazer o que vem sendo feito. Dessa forma, segundo os autores, os líderes conseguem aumentar

a interação e a colaboração entre os trabalhadores através da criação de normas culturais. Eles

devem se tornar “modelos” e promover comportamentos que estimulem a inovação.

Outros autores (LAM, 2004; BECHEIKH; LANDRY; AMARA, 2006) citam fatores internos

à organização que estão relacionados com a prática da inovação. Enquanto Lam (2004) afirma

que a estrutura de uma organização pode tanto facilitar quanto inibir a inovação, Becheikh,

Landry e Amara (2006), a partir de uma revisão da literatura que compreendeu o período de



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1993 a 2003, concluem que existe, além de fatores externos, um conjunto de fatores internos

que possuem uma relação fortemente significativa com o comportamento inovador de uma

organização. O quadro 1 foi extraído deste estudo.

Quadro 1 – Determinantes internos para a inovação

Fonte: Adaptado de BECHEIKH; LANDRY; AMARA (2006)



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Além de levantar os fatores organizacionais internos que afetam a inovação de alguma

maneira, a revisão de Becheikh, Landry e Amara (2006) também aponta para que um fator

possa ser classificado como catalisador a inovação em uma pesquisa e em outra não. O fator

“estrutura formal” que está relacionado à estrutura organizacional, por exemplo, é citado

como um facilitador a inovação em dois artigos, como uma barreira por outro artigo e como

não significante em outros dois estudos (BECHEIKH; LANDRY; AMARA, 2006).

Apesar de ser uma das referências mais importantes no estudo de fatores organizacionais que

afetam a inovação, esta não é a única revisão já feita sobre o assunto. O pesquisador

Chryssochoidis (2003) analisou aproximadamente 400 jornais científicos durante os anos de

1991 a 2001 e Valladares, Vasconcellos e Di Serio. (2014) aplicaram uma metodologia

sistemática de 1991 a 2011.

O quadro 2 foi elaborado baseado nestas três revisões e em outras obras devidamente

referenciadas na última coluna. Os fatores foram organizados de uma maneira que ressaltasse

a dicotomia entre alguns fatores.

Quadro 2 – Fatores internos à organização que afetam a inovação



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3. Metodologia de pesquisa

Este artigo busca tornar explícitos os fatores organizacionais que afetam a inovação de

produtos no PDP ETO e, como distinguiu Demo (1995), a pesquisa cujo gênero se dedica a

codificar uma face mensurável da realidade social é a pesquisa empírica. Flynn et al. (1990)

definem empírico como o conhecimento baseado na vida real através de observações e propõe

uma abordagem sistemática que foi levado em conta neste trabalho.

Por consequência, ao levar em conta os objetivos e a abordagem, esta pesquisa se classifica

como exploratória e qualitativa. Gil (2002) corrobora com esta escolha ao caracterizar a

pesquisa exploratória como a que tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o

problema com vistas a torná-lo mais explícito. Já Mazzotti e Gewandsznajder (1998)

caracterizam a pesquisa qualitativa como aquela que busca o detalhamento de um ambiente.

Quanto ao método de pesquisa foi escolhido o estudo de caso único e como técnicas de coleta

de dados as entrevistas (ocorridas nos primeiros meses de 2016) e a pesquisa participante

(ocorre na empresa desde 2015). O quadro 3 sintetiza a classificação desta pesquisa.

Quadro 3 – Classificação da pesquisa

O método de estudo de caso único se mostrou o mais apropriado, pois como afirma Yin

(2010), este é o método preferido quando se busca examinar eventos contemporâneos sem

poder manipular os comportamentos relevantes. Já a escolha por três métodos de coleta de

dados se baseia no fato de que múltiplas fontes de evidência nos estudos de caso permitem

abordar uma variação maior de aspectos históricos e comportamentais. Sua principal

vantagem é um processo de corroboração e triangulação que proporciona várias avaliações do

mesmo fenômeno e, consequentemente, diminui os problemas potenciais de validade da

pesquisa (YIN, 2010).

Quanto à confiabilidade das entrevistas, a medida do alfa de Cronbach proposta por Hair et al.

(2009) e equacionado por Leontitsis e Page (2007) foi calculada através da tabulação das

respostas em uma escala de Likert de 1 a 3 e o resultado foi de 0,526 como pode ser visto na

figura 1.



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Figura 1 – Índice de confiabilidade

O limite inferior para o alfa de Cronbach geralmente aceito é 0,70 e pode ser diminuído para

0,60 para pesquisas exploratórias (HAIR et al., 2009). Para resolver este problema, os quatro

fatores que mais divergiram entre os respondentes foram excluídos e a pesquisa passou a ser

considerada confiável com um alfa de Cronbach de 0,74 como pode ser visto na figura 2.

Figura 2 – Índice de confiabilidade tratado

A empresa escolhida para a pesquisa é uma multinacional de origem alemã com mais de 80

anos de mercado e que possui em todo o mundo mais de 14 mil funcionários. Seu papel no

mercado é o de fornecer soluções em acionamentos para as mais diversas aplicações,



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resultado de um sistema modular composto principalmente de redutores e motores elétricos.

Seus produtos são utilizados na indústria química, siderurgia, petrolífera, papel e celulose,

alimentação, plásticos, cerâmica, automobilística, etc. Uma de suas características é a de

disponibilizar soluções individuais que vão ao encontro dos requisitos específicos do cliente,

ou seja, produtos ETO.

4. Apresentação dos resultados

Os fatores organizacionais foram classificados como catalisadores, neutros/inexistentes ou

inibidores à inovação de produtos de acordo com a opinião de sete projetistas entrevistados e

os resultados foram detalhados abaixo e sintetizados no quadro 4:

Tamanho, idade e estrutura de propriedade estrangeira, assim como pode ser visto na

literatura (BECHEICK; LANDRU; AMARA, 2006; CHRYSSOCHOIDIS, 2003), há

muita divergência sobre a influência destes fatores na inovação e os resultados desta

pesquisa para estes fatores tiveram que ser desconsiderados para garantir a

confiabilidade das entrevistas. O mesmo ocorreu com a existência de estratégias de

redução de custos que deixaram os entrevistados divididos entre a oportunidade de

inovar ao copiar um produto concorrente e a de em nada acrescentar ao copiar;

Unânime como catalisador o bom desempenho passado da empresa, a estratégia de

diversificação e de diferenciação, a disponibilidade de recursos financeiros e a

utilização de equipamentos de alta tecnologia. A participação converge para o mesmo

resultado e destaca o fato da empresa ter recentemente entrado para o mercado de

acionamentos para turbinas eólicas. Através da customização de um produto que já era

padrão, a empresa pode diversificar ainda mais seu mercado de atuação. Essa atitude

trouxe inúmeros investimentos e, consequentemente, a oportunidade e a motivação

para inovação de produtos. A literatura também corrobora com o resultado ao afirmar

que a customização em massa é criadora de vantagem competitiva (diferenciação) e

coloca a ETO como a mais alta na escala de customização em massa (FOGLIATTO;

SILVEIRA; BORENSTEIN, 2012);

Classificado pela maioria como catalisador a internacionalização, o conjunto adequado

de pessoas, o espírito de equipe, o aprendizado contínuo e o compartilhamento de

experiências, a existência de indivíduos chave e o empoderamento dos funcionários.



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De acordo com a revisão da literatura, a internacionalização tende a exigir mais

inovações como apontam Becheikh, Landry e Amara (2006) e a ETO se caracteriza

como uma manufatura de protótipos onde a engenharia se dá por um método empírico

e cria-se uma dependência humana de difícil gerenciamento (WALTER; RIES, 1996).

Consequentemente, a equipe deve ser adequada, ter espírito de equipe, compartilhar

experiências e possuir indivíduos chave. Do contrário, os erros de engenharia seriam

constantes. Também ficou claro na pesquisa participante que, devido à complexidade

dos projetos ETO (GOSLIN; NAIM, 2009) e ao ambiente multiprojetos

(DANILOVIC; BÖRJESSON, 2001) de difícil gerenciamento, a liderança prefere

deixar a tomada de decisões dos por conta dos projetistas;

Unânimes como neutros/inexistentes tem-se a utilização de softwares para gestão da

inovação e do conhecimento, o monitoramento de concorrentes e a qualificação e

experiência do gerente. Com base na pesquisa participante, não há tais softwares ou o

monitoramento de concorrentes na empresa. Quanto à qualificação e experiência do

gerente, Goslin e Naim (2009) apontam que os projetos ETO são geralmente

complexos, o que leva a necessidade de um gerente com um nível de conhecimento

elevado.

Classificado pela maioria como neutro/inexistente os mecanismos de proteção, o

controle financeiro, as estratégias de P&D e de marketing, as características pessoais

do diretor e a sua liderança transformacional. A falta de tolerância a falhas foi

apontada por quatro respondentes como inexistente, ou seja, na visão deles existe sim

uma tolerância a falhas. Isso pode ser explicado através do estudo de Rahim e Baksh

(2003) no qual os autores chamam atenção para o fato da ETO ser caracterizada pelo

volume de produção em pequenos lotes. Todo retrabalho gerado com as falhas no

período da participação não tiveram nenhum impacto significativo devido à baixa

quantidade de peças/itens que precisaram ser refeitos;

Unânimes como inibidores tem-se a falta de tempo por alta carga de trabalho, a

política de treinamentos nula ou ineficiente e a falta de integração interfuncional. Os

autores de ETO apontam para o tempo como um dos grandes problemas na ETO

(PACAGNELLA; SILVA; PACÍFICO, 2014; WALTER; RIES, 1996) e também

ressaltam a importância da sobreposição de tarefas para essa tipologia (WALTER;

RIES, 1996) que, para funcionar, precisa de uma forte integração interfuncional.



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Quanto aos treinamentos, estes são suprimidos devido ao departamento de projetos

ETO trabalhar quase sempre no limite máximo de sua capacidade. Existe a ideia entre

os funcionários de que a liderança enxerga os treinamentos como perda de tempo;

Classificado pela maioria como inibidor a ausência de gestão por resultados, o

planejamento estratégico ineficiente, as resistências em contexto cultural, o senso de

acomodação, a priorização de resultados de curto prazo, a rigidez de estruturas

hierárquicas e a falta de um líder de projetos, os jogos políticos, os problemas de

comunicação e a aversão exacerbada aos riscos. A constatação da participação é a de

que: nunca houve uma estratégia que cobrasse dos engenheiros/projetistas resultados

sob o viés da inovação de produtos (a inovação só ocorria de acordo com o pedido de

customização dos clientes), a dificuldade do gerenciamento do ambiente multiprojetos

que é caracterizado pela existência de projetos simultâneos (relacionados ou não) que

se encontram em diferentes estágios, para clientes diferentes e com especificações

diferentes (DANILOVIC; BÖRJESSON, 2001), os mecanismos de proteção

desenvolvido pelos funcionários que evitam correr riscos para manterem seus

empregos pois buscar a inovação incorre em riscos que as pessoas nem sempre estão

dispostas a correr (CARAYANNIS; GONZALEZ, 2003; HADJIMANOLIS, 2003), o

tempo muito curto que não permite aos projetistas buscar novas soluções e que leva a

definição do PDP com um processo de “manufatura de projetos”, as tentativas mal

sucedidas pela empresa em promover uma estrutura matricial devido às disputas entre

a área funcional e o projeto (VALERIANO, 2005), a dificuldade em elaborar um

formulário de solicitação de projeto de customização devido à complexidade dos

projetos ETO (GOSLIN; NAIM, 2009) e o medo da liderança em arriscar com

inovações que possam vir a tirá-los dos cargos que ocupam (CARAYANNIS;

GONZALEZ, 2003).

Quadro 4 – Síntese dos resultados



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5. Considerações finais

O trabalho tem como principal contribuição o fato de mostrar em uma empresa que trabalha

sob a tipologia ETO, os principais aspectos que favorecem ou não a inovação de produto. São

apontados como fatores internos à organização que favorecem a inovação, entre outros, a

liberdade e a autonomia na condução de projetos, a disponibilidade de recursos financeiros, o

aprendizado contínuo e o compartilhamento de experiências, além da existência de indivíduos

chave. Como inibidores foram identificadas entre vários fatores, a falta de tempo por alta

carga de trabalho, a política de treinamentos ineficiente e a falta de integração interfuncional.



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Destaca-se ainda que a crescente importância da inovação e da tipologia de produção ETO

aumenta a necessidade de estudos que apontem a relação entre os fatores organizacionais e a

prática da inovação nessas empresas.

Quanto às limitações da pesquisa, tem-se o fato da pesquisa se basear em um estudo de caso

único. Assim, como sugestão de trabalho futuro tem-se estender esta pesquisa para mais

empresas que possuam um PDP ETO.



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