FATORES DE SUCESSO E FRACASSO DE PROJETOS DE SISTEMAS:

estudo de casos em uma pequena empresa brasileira

Instituto COPPEAD de Administração

Dezembro, 2002

André Luís dos Santos Chaves

FATORES DE SUCESSO E FRACASSO DE PROJETOS DE SISTEMAS:

estudo de casos em uma pequena empresa brasileira

Dissertação apresentada como requisito para

obtenção do Título de Mestre em

Administração

Orientador: Prof. Cesar Gonçalves Neto, PhD

Instituto COPPEAD de Administração

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Dezembro, 2002

FOLHA DE APROVAÇÃO

FATORES DE SUCESSO E FRACASSO DE PROJETOS DE SISTEMAS:

estudo de casos em uma pequena empresa brasileira

André Luís dos Santos Chaves

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPEEAD deAdministração da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dosrequisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.

Aprovada por:

Prof. Cesar Gonçalves Neto - Orientador(COPPEAD / UFRJ)

Prof. Donaldo de Souza Dias(COPPEAD / UFRJ)

Profa. Cristiane Machado Quental(FIOCRUZ)

Rio de Janeiro

Dezembro, 2002

FICHA CATALOGRÁFICA

Chaves, André Luís dos Santos.

Fatores de sucesso e fracasso de projetos de sistemas:estudo de casos em uma pequena empresa brasileira / AndréLuís dos Santos Chaves – Rio de Janeiro, 2002.

xi, 112 f.: il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – UniversidadeFederal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD deAdministração, 2002.

Orientador: Cesar Gonçalves Neto

1. Inovação Tecnológica. 2. Sucesso e Fracasso deProjetos. 3. Projetos de Sistemas 4. Administração - Teses. I.Gonçalves Neto, Cesar (Orient.). II. Universidade Federal do Riode Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus porque sem Ele não teria chegado até aqui. Em

segundo lugar, agradeço a minha esposa Patricia, companheira e amiga nos

momentos difíceis. Agradeço também à minha família e amigos pelo estímulo e

compreensão.

Não poderia deixar de citar Cesar, meu orientador, por toda a sua atenção,

observações e críticas construtivas. Além dele cito também todos os professores e

ao pessoal da COPPEAD por todos os momentos que passamos juntos.

Agradeço, ainda, a Hermes, sócio da HJM, pela paciência e atenção dadas nas

entrevistas, abertura das informações e incentivo durante todo o mestrado. E, como

parte fundamental deste estudo, agradeço a todos os coordenadores de projeto que

me deram seu tempo e dedicação nas entrevistas.

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo identificar os fatores associados ao sucesso ou ao

fracasso em projetos de sistemas executados por empresas de serviços em

informática. Neste sentido, foi feita uma revisão na literatura sobre fatores que

influenciam o sucesso e fracasso de projetos e depois, na literatura de projetos de

sistemas para identificar as suas particularidades.

Foi elaborado um modelo teórico proposto para fatores de sucesso e fracasso de

projetos de sistema e, com base nele, um roteiro para a entrevista. Foram

pesquisados 4 projetos em uma empresa de serviços selecionada contrastando a

visão do coordenador do projeto pela empresa prestadora do serviço com a do

coordenador do projeto na empresa cliente.

Os resultados indicaram que existem fatores considerados como pré-requisitos para

a execução dos projetos, bem como fatores fundamentais para o sucesso dos

projetos. Foram encontrados também aparentes relacionamentos entre alguns dos

fatores pesquisados. Ao final, são apresentadas algumas considerações para ajudar

os gerentes de projeto a conduzir seus projetos para o sucesso.

ABSTRACT

The objective of this dissertation was to identify factors associated with success or

failure in projects executed by companies of services in information technology (IT).

A literature review about factors that influence the success and failure of innovation

projects and projects in IT provided the basis of a simple theoretical model for IT

projects.

Such a model was the basis for an agenda for interviews with respect to real life

projects. Four projects were selected in one consulting company in services in IT,

contrasting the views of each project manager (client and consulting company).

The results indicate that some factors are prerequisites for the execution of the

projects, whereas others are of fundamental importance for the success. The findings

also suggest some apparent relationships between some of the researched factors. A

few practical suggestions for project managers are presented at the end.

SUMÁRIO

1 O PROBLEMA.............................................................................................. 11.1 Introdução .............................................................................................. 11.2 Objetivo .................................................................................................. 11.3 Relevância do estudo............................................................................. 21.4 Delimitação do estudo............................................................................ 2

2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................... 32.1 O processo de inovação tecnológica...................................................... 32.2 Definição de sucesso e fracasso na inovação tecnológica..................... 72.3 Fatores de sucesso e fracasso............................................................. 12

2.3.1 Em projetos de inovação ................................................................ 122.3.2 Em projetos de tecnologia da informação ...................................... 152.3.3 Ligados ao cliente........................................................................... 21

2.4 Modelo teórico preliminar ..................................................................... 262.5 Projetos de sistemas ............................................................................ 332.6 Modelo teórico proposto ....................................................................... 39

3 METODOLOGIA......................................................................................... 403.1 Tipo de pesquisa .................................................................................. 403.2 O caso a ser estudado ......................................................................... 413.3 Seleção dos sujeitos............................................................................. 413.4 Coleta de dados ................................................................................... 413.5 Tratamento dos dados.......................................................................... 433.6 Limitações do método .......................................................................... 43

4 CASOS COLETADOS................................................................................ 444.1 A Empresa HJM Tecnologia................................................................. 444.2 Projeto da Vice-Reitoria Administrativa da PUC................................... 504.3 Projeto Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação da UFF ............... 594.4 Projeto SENAC Rio de Janeiro............................................................. 684.5 Projeto Estrada de Ferro do Corcovado ............................................... 764.6 Análise Projetos vs Modelo Teórico Proposto ...................................... 84

5 CONCLUSÕES .......................................................................................... 936 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS........................................... 977 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 998 ANEXOS .................................................................................................. 104

8.1 Roteiro para entrevista ....................................................................... 1048.2 Quadros de análise ............................................................................ 111

11 O PROBLEMA

1.1 Introdução

A maioria dos trabalhos sobre sucesso e fracasso de projetos estuda e analisa

grandes empresas, deixando um pouco de lado as pequenas e médias, que

representam a grande maioria das empresas brasileiras.

Para se ter uma idéia, no período de 1990 a 1999 foram constituídas no Brasil

4,9 milhões de empresas, dentre as quais 2,7 milhões são microempresas.

Apenas no ano de 1999 foram constituídas 475.005 empresas no país, com as

microempresas totalizando 267.525, representando um percentual de 56,32%

do total de empresas constituídas no Brasil1.

Ainda segundo o SEBRAE, a taxa de mortalidade das empresas em 1999

variou de 30% a 61% no primeiro ano de existência da empresa, de 40% até

68%, no segundo ano, e de 55% a 73% no terceiro período de

empreendimento, dependendo da Unidade da Federação.

Dentre as várias explicações para a sobrevivência está o sucesso dos projetos

realizados. Se conseguirmos construir uma base de conhecimento sobre os

fatores de sucesso, então iremos melhorar a nossa capacidade de gerenciar e

implementar projetos. Além do mais, não se aprende somente com o sucesso.

É possível tirar proveito dos projetos fracassados no sentido de não repetir os

mesmos erros no futuro.

1.2 Objetivo

Este trabalho tem por objetivo identificar os fatores associados ao sucesso e ao

fracasso em projetos de tecnologia de informação executados por empresas de

serviços em informática. Para tal, será realizado um estudo de casos em uma

pequena empresa brasileira, a HJM Tecnologia, cujo histórico será

apresentado posteriormente.

1 Fonte site do SEBRAE Nacional (www.sebrae.com.br)

2

1.3 Relevância do estudo

Muitas vezes quando um projeto não dá certo atribuímos ao meio ambiente, à

conjuntura sócio-econômica ou a outro fator qualquer – de preferência nunca a

nós mesmos – a culpa pelo seu fracasso. Outras vezes, os fracassos são

encobertos e subsidiados pelo sucesso de algum outro projeto. Ou até não são

encarados como fracasso para evitar uma queda de auto-estima e confiança.

Este estudo visa beneficiar micro e pequenos empresários brasileiros, que

estejam no mesmo ramo de atividade da empresa selecionada e que executem

projetos semelhantes aos estudados nesta dissertação. Esperamos não só

aprender sobre a razão de seus sucessos, mas também aprender com o erro

para obtermos sucesso no futuro, ou até diagnosticar problemas antes do

fracasso do projeto.

O problema em questão é relevante tanto para praticantes – empresários e

microempresários, empreendedores, gerentes e coordenadores de projeto –

como para acadêmicos e estudiosos.

1.4 Delimitação do estudo

O fato de estarmos analisando projetos realizados por uma única empresa,

dificulta a percepção da influência das características da empresa de serviço –

características gerenciais, equipe e metodologia de desenvolvimento, domínio

tecnológico, etc. – no sucesso ou fracasso dos projetos.

Por outro lado, a metodologia utilizada não nos permite qualquer tentativa de

generalização de resultados.

Assim, o presente estudo serve apenas como ponto de partida para pesquisas

futuras.

3

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A literatura sobre sucesso ou fracasso em inovação tecnológica é das mais

ricas e bem documentadas. Tendo em vista que projetos de sistemas podem

ser, na sua maioria, considerados como inovações incrementais, parece-me

relevante rever tal literatura.

2.1 O processo de inovação tecnológica

A inovação é definida de várias formas por diferentes autores. Para

alcançarmos o sentido exato de inovação, faz-se necessário, diferenciar

conceitualmente invenção e inovação. Para Freeman (1974) "um invento é uma

idéia, um esboço ou um modelo para um dispositivo, produto, processo ou

sistema novo ou aperfeiçoado". Ele entende a inovação como sendo "a

introdução e difusão de produtos e processos (e serviços) novos e melhorados

na economia". Já Hall (1986) define processo de inovação como sendo: "O

conjunto de todas as atividades que resultam em mudanças tecnológicas e as

interações dinâmicas entre elas".

Inovações tecnológicas incluem novos produtos, processos e serviços e

também mudanças tecnológicas em produtos, processos e serviços existentes.

Uma inovação foi implementada se foi introduzida no mercado (inovações de

produto) ou foi usada dentro de um processo de produção (inovação de

processo). Inovações tecnológicas envolvem então uma série atividades

científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais .

Segundo Freeman (1974), sendo a inovação um produto, serviço ou processo

que pode ser comercializado, tem um mercado potencial e é obtida com base

em conhecimentos técnicos, em invenções recentes ou provém de trabalhos de

P&D.

Para Laranja, Simões e Fontes (1997) a inovação envolve não só

conhecimentos teóricos ou práticos num plano estritamente tecnológico (e

científico) como também conhecimentos nas áreas de "marketing" (previsão e

4

interpretação de necessidades) e conhecimentos na área da gestão das

organizações.

Schumpeter (1982), considerado um dos pais da economia da inovação,

distingue cinco tipos de inovação: a introdução de um novo produto; a

introdução de um novo método produtivo; a abertura de um novo mercado; o

acesso a novas fontes de matérias-primas ou de produtos semi-transformados

e a implementação de uma nova organização. Pode-se, talvez, afirmar que as

4 primeiras referem-se a mudança tecnológica na medida em que implicam a

alteração dos conhecimentos aplicados na produção. A quinta refere-se à

inovação organizacional ou seja o desenvolvimento de novos modelos de

gestão e organização empresarial. Por serem os mais comuns pode-se

especificar os dois primeiros, inovação de produto e inovação de processo,

podendo ser adaptado também à prestação de serviços.

Inovação de produto Inovação de processo

Inovação radical Inov. Incremental Inovação radical Inov. incremental

Comercialização de um produto novo outransformado tecnologicamente.

Mudança na tecnologia do processo deprodução de um novo ou melhorado produto,ou para melhoria da eficiência na produção

de produtos existentes.

Novo produto em quea utilização, design oumatérias primas sãosubstancialmentediferentes.

Produto simples:melhorescaracterísticas eutilizações, ou custosmais baixos.

Novo produtoresultante de novacombinação detecnologiasexistentes.

Produto complexo:melhorias num dossubsistemas que oconstituem.

Adoção de novosmétodos deprodução.

Métodos de produçãosubstancialmentenovos devido amudanças nosequipamentos, naorganização daprodução, ou emambos.

Fonte: Barata (1992, p.149)

Para Laranja, Simões e Fontes (1997), uma característica distintiva da

inovação tecnológica nos dias de hoje é o elevado ritmo de mudança, pois "os

ciclos de vida do produto ou da produção são cada vez mais curtos e a sua

5

renovação requer o acesso e assimilação rápida de amplos conjuntos de

conhecimento aplicado." Para estes autores os elevados ritmos de inovação

tecnológica obrigam a alterações nos procedimentos internos de gestão e a

criação de rotinas organizacionais que facilitem a aquisição e endogenização

empresarial de conhecimento tecnológico, bem como a sua constante

atualização.

Katz (1987) conceitua inovação incremental, ou menor, como sendo

representada pelas "mudanças técnicas menores surgidas da acumulação de

experiência, assim como as melhoras de produto e/ou processo introduzidas

posteriormente à inovação maior" e inovação radical, ou maior seria aquela

"atividade criativa associada à gestão de mudanças tecnológicas maiores".

Freeman (1974) também apresenta os mesmos conceitos de Katz ao

mencionar o aspecto de continuidade e cumulatividade de certas inovações, o

que igualmente chamou de "inovações incrementais". São as inovações que

não resultam necessariamente de programas de I&D, mas também de

melhoramentos sugeridos por quadros da indústria ou utilizadores do produto.

Para Freeman, estas inovações incrementais são particularmente importantes

após as inovações que ele denomina de "radicais" .

Davenport (1993) distingue a "inovação de processo" da "melhoria de

processo". Segundo este autor, a melhoria de processo envolve um nível

menor de alterações, afirmando que: "se inovação de processo significa

realizar uma atividade através de uma alteração radical, a melhoria de

processo significa realizar o mesmo processo melhorando a eficiência e a

eficácia" . Salienta ainda que há importantes diferenças entre "melhoria de

processo" e "inovação de processo", destacando-as na seguinte tabela:

6

Diferenças mais expressivas entre melhoria de processo e inovação deprocesso.

Características Melhoria InovaçãoNível de mudança Incremental RadicalPonto de partida Processo existente Novo processoFreqüência da mudança Uma vez ou contínua Uma vezTempo necessário Curto LongoParticipação De baixo para cima De cima para baixo

Escopo típico Estreito, interno àsfunções

Extenso, através dasfunções

Risco Moderado ElevadoAgente ativador primário Controle estatístico Tecnologia da informaçãoTipo de mudança Cultural Cultural e estruturalFonte: Davenport (1993).

Pelas citações apresentadas é possível dizer que os termos "mudança

tecnológica" ou "melhoria de processo", defendidos por alguns autores,

coincidem com o que outros definem como sendo "inovação tecnológica

incremental".

Pode-se constatar que os sistemas de informação integram em si um conjunto

de inovações de enorme relevância econômica, social e cultural. As novas

tecnologias de informação são claramente um forte potencializador de

inovações, prevendo-se que seja ainda possível através delas encontrar muitas

novas formas de relacionamento, e gerar novos modos produtivos, novos

produtos, novos canais de distribuição e em última análise novos mercados

para além dos já concretizados e em pleno crescimento.

Projetos de sistemas podem ser, na sua maioria, considerados como uma

inovação incremental de processo, uma vez que representam uma mudança na

tecnologia do processo de produção de um novo ou melhorado produto

(sistema) ou uma melhoria dos processos de administrativos da empresa

cliente.

7

2.2 Definição de sucesso e fracasso na inovação tecnológica

De uma forma geral, não existe uma definição única na literatura para sucesso

e fracasso. O que podemos encontrar são definições dependentes da empresa,

do ambiente e principalmente do fator tempo. Mesmo assim, muitos autores

concordam em relacionar fracasso a um baixo retorno financeiro.

Um dos trabalhos clássicos que trata da identificação de fatores que

diferenciem sucesso e fracasso foi o projeto SAPPHO – Scientific Activity

Predictor from Patterns with Heristic Origins (Rothwell et al, 1974). Este

trabalho realiza uma análise comparativa de pares de inovações tecnológicas

bem e mal-sucedidas. O critério para a formação dos pares é comercial, ou

seja, participação de mercado e lucros significativos. Sucesso é visto como

uma inovação que obtém uma boa parcela de mercado e um lucro significativo.

Fracasso é definido como uma inovação que não gerou tais resultados.

Segundo Kotler (1980, p. 295), a conseqüência de se levar adiante uma idéia

fraca de um novo produto, pode resultar em insucesso, sob três aspectos. O

absoluto, onde ocorre prejuízo financeiro e as vendas não são suficientes para

cobrir os custos variáveis. O parcial, onde ocorre prejuízo financeiro, porém as

vendas cobrem todo o custo variável e parte dos custos fixos. E, finalmente, o

insucesso relativo do produto, onde ocorre lucro, porém, menor do que a taxa

de retorno esperada pela empresa.

Já Pinto & Mantel Jr. (1990) percebem que o conceito de fracasso é nebuloso e

poucas pessoas concordam em defini-lo exatamente. Eles sugerem que existe

uma ausência de pesquisas empíricas na literatura e, por isso, os praticantes

acabam considerando as causas de sucesso ou fracasso de projetos como

altamente particulares e não generalizáveis para uma população maior. Além

disso, as causas de fracasso variam de acordo com o tipo do projeto e o

estágio no ciclo de vida do projeto. A motivação dos autores é melhorar a

capacidade de implementar projetos a partir do estudo dos fatores que

8

influenciam o sucesso ou fracasso.

Para Cannon (1994), apesar das expectativas sobre os benefícios da

tecnologia da informação (TI) continuarem aumentando, os fracassos

aparecem muito mais quando os benefícios esperados não são alcançados. O

fracasso pode ser definido de vários modos, mas a definição mais comum está

baseada nas percepções da organização. Para elas, o fracasso está

normalmente relacionado com projetos que estão atrasados ou acima do

orçamento, que foram incapazes de atender aos benefícios esperados ou

ganhar a aceitação e apoio de usuários e administração.

Uma perspectiva diferente para sucesso e fracasso é observada por Brown &

Jones (1998). Os autores analisam interpretações alternativas de eventos

organizacionais. A literatura da psicologia social sugere que os indivíduos

tendem a atribuir a falha a forças externas e que isso pode ser atribuído à

percepção seletiva, a qual pode ser motivada pela preservação da auto-estima

e/ou exaltação da imagem.

Os autores sugerem que infelizmente todas as falhas de projeto de sistemas de

informação são bastante comuns. A maioria das pesquisas tem se concentrado

nas deficiências de “fatores críticos para o sucesso”, ao invés de olhar para a

experimentação da falha pelos participantes envolvidos.

A falha é problemática uma vez que os participantes poderiam tê-la evitado em

algum momento mas não o fizeram. Se eles quisessem fugir da

responsabilidade pela falha, esses participantes precisariam colocar a culpa

pelo fracasso em fatores fora do seu controle. Este assunto é abordado na

psicologia social. Várias explicações podem ser dadas: efeitos de

processamento de informações, ou seja, as pessoas são simplesmente mais

capazes de perceber o relacionamento entre o seu comportamento e os

resultados quando elas têm sucesso do que quando elas falham; egoísmo

atribucional, ou seja, as pessoas tendem a observar eventos de forma a

9

favorecer a elas próprias, de forma a proteger a sua auto-estima; e

gerenciamento da impressão, ou seja, as pessoas fazem descrições que são

articuladas no sentido de maximizar sua estima pública.

Deve-se notar que explicações para a falha podem representar não somente

percepções individuais destorcidas, mas também apresentações estratégicas

concebidas de forma a influenciar a interpretação dos outros. Desta forma, elas

podem servir a propósitos políticos dentro das organizações para buscar fugir

das responsabilidades por resultados fracassados.

É importante perceber que o fracasso pode afetar os participantes, ou grupo de

participantes de forma diferente, até porque o fracasso de alguns podem

representar o sucesso de outros. É por isso que encontramos várias narrativas

diferentes para os mesmos eventos, até porque este é um processo de “leitura”

retrospectiva. O fracasso, e suas conseqüências organizacionais tais como a

redundância e a perda de status, geralmente têm efeitos mais individualizados.

Desta forma, será que existe algo na literatura que utilize outra palavra “menos

pesada” para substituir o fracasso? Langrish (1972) trata o fracasso como um

atraso na inovação, como um sucesso numa escala menor. Como

conseqüência, estão sendo evitados os aspectos psicológicos no

reconhecimento de fracassos.

Passando para um olhar focado nos sistemas de informação, Sauer (1996)

espera ajudar os auditores internos2 a aumentar seus conhecimentos sobre o

fracasso de sistemas e o escopo do seu envolvimento. O autor olha o fracasso

de um sistema sob um ângulo diferente, sugerindo uma definição mais ampla

de fracasso e explorando a dinâmica que está subjacente ao desenvolvimento

do projeto, incluindo fatores políticos.

2 Os auditores internos são os responsáveis pela aprovação das despesas necessárias paraum novo sistema; pela investigação do projeto de desenvolvimento de um sistema após o seufracasso; ou pela aprovação da implementação de um novo sistema.

10

Enquanto as definições mais comuns de fracasso de sistemas giram em torno

de cinco conceitos – prazos estourados, necessidades não atendidas, clientes

não satisfeitos, custos excessivos e sistemas não utilizados – a hipótese do

autor é que estes fatores são só contribuintes para o fracasso e não

propriamente fracassos. Segundo Sauer (1996), o fracasso real, definitivo e

irreversível ocorre quando a organização é incapaz de sustentar o suporte

necessário para a continuação do trabalho no sistema, incluindo

desenvolvimento, manutenção e operação.

De acordo com a sua definição, os sistemas podem produzir uma série de

resultados adversos e ainda assim não serem descritos como um fracasso. Os

sistemas podem funcionar e ser bastante úteis, mesmo que não sejam

perfeitos. O autor faz uma distinção entre fracasso e imperfeições, sugerindo

que as imperfeições façam parte de um sistema ou de uma inovação. Ou seja,

essas imperfeições podem ser aceitas ou corrigidas a um custo; elas sozinhas

não constituem um fracasso. Para ele, o fracasso, particularmente para

sistemas complexos, é multi-causal, e desta forma, gerentes de projeto ou

auditores que se concentrem em uma só ou poucas áreas para garantir o

sucesso são freqüentemente ineficientes. Esta é também a opinião de Cooper

(1987), que considera que “o sucesso tem sido tradicionalmente medido em um

eixo unidimensional, tipicamente em termos financeiros. Ele cita Maidique e

Zirger (1984): “mesmo que o retorno financeiro seja um dos parâmetros mais

utilizados e quantificáveis, ele está longe de ser o único importante”. Da mesma

forma um produto pode ter um péssimo resultado financeiro e ainda assim ser

considerado um sucesso, porque ele causou um impacto enorme no seu

mercado, ou porque ele abriu janelas de oportunidade para a empresa em

termos de novos mercados ou novas tecnologias. Ou seja, o sucesso é

claramente um conceito multidimensional.

Para Watson et al (1993) o sucesso de um projeto de sistemas depende de se

convencer os usuários de que os resultados dependem de sua própria

11

participação e colaboração.

Neste trabalho consideramos que sucesso é: cumprir os objetivos emetas traçadas para o projeto, apresentando resultados e de acordo comas necessidades dos usuários.

Isto impacta diretamente a propaganda “boca-a-boca” que pode representar a

abertura de novas janelas de oportunidade futuras. O fracasso ocorre quando

não conseguimos contemplar esses aspectos.

12

2.3 Fatores de sucesso e fracasso

2.3.1 Em projetos de inovação

O objetivo do projeto SAPPHO (Rothwell et al, 1974) foi de determinar fatores

que diferenciassem as inovações de sucesso das de fracasso para que a

compreensão destes fatores auxiliassem as empresas e seus executivos nas

atividades de administrar as inovações tecnológicas.

Os autores agruparam as variáveis de importância para o sucesso ou fracasso

em 5 principais áreas de diferença:

• Inovadores bem-sucedidos entendem melhor as necessidades do usuário;

• Inovadores bem-sucedidos dirigem mais a sua atenção ao marketing e

vendas;

• Inovadores bem-sucedidos desenvolvem mais eficientemente, não

necessariamente mais rápido;

• Inovadores bem-sucedidos fazem mais uso da tecnologia externa e de

orientação científica;

• As pessoas responsáveis pela inovação eram mais antigas em suas

posições e tinham mais autoridade.

A partir dos resultados da pesquisa, os autores tecem algumas

recomendações:

• Determinar as necessidades dos clientes e atendê-las, sendo necessária

uma interação com uma amostra representativa dos clientes ao longo do

desenvolvimento. O treinamento dos usuários vai educá-los para uma

utilização correta, explicar as vantagens e limitações da inovação, além de

ajudá-los a superar qualquer problema de aceitação inicial. Se houver

problema na aceitação a inovação será a culpada (e não os clientes);

13

• A comunicação entre Marketing e P&D é fundamental. Marketing deve

fornecer continuamente as especificações desejadas pelos clientes. P&D

não deve elaborar projetos para satisfazer o ego dos cientistas; deve-se

procurar métodos de fabricação fáceis e adequar ao uso do cliente;

• Assegurar que a informação seja transmitida por toda a organização, bem

como estar ciente dos desenvolvimentos fora do seu ambiente,

particularmente na área específica à inovação. Analisar a concorrência;

• Atentar para a importância da figura do inovador comercial, que pode ser o

diretor de pesquisa, de vendas ou o engenheiro chefe, pois este deve ser o

mais entusiasmado em relação à inovação. Seu papel é coordenar as

funções de Marketing, P&D e Produção.

Cooper e Kleinshmidt escreveram vários artigos – NewProd I (1987), II (1990) e

III (1993) – numa linha de pesquisa que tenta descobrir o que faz com que um

novo produto se torne um sucesso? Eles percebem que respostas a essa

pergunta são vitais para a eficácia dos esforços de inovação das empresas.

Perto de 50% dos recursos das empresas gastos no desenvolvimento e

comercialização de novos produtos acabam em fracassos3; e um terço de

todos os lançamentos industriais e 75% de todos os produtos desenvolvidos

falham comercialmente.

Os autores montam um quadro de referência baseado na literatura sobre

fatores de sucesso e fracasso:

Quadro de Dimensões e Fatores de SucessoDimensão Fatores de sucessoProduto ! Um produto único e superior aos olhos dos consumidores

! Uma melhor relação custo benefício! Um produto com vantagens econômicas para o usuário! Um produto com uma maior margem de contribuição para a

empresaMercado ! Um mercado maior e em crescimento

! Uma competição relativamente fraca 3 Booz-Allen and Hamilton. New Product Management for the 1980’s. New York. 1982.

14

Dimensão Fatores de sucessoMarketing ! Entendimento das necessidades do consumidor

! Conhecimento do mercado e competência em marketing! Foco nos mercados ‘front-end’! Um grande lançamento: compromisso e competência nas vendas

e atividades promocionaisSinergia ! Sinergia de marketing: um bom ajuste às necessidades de vendas

e marketing dos novos produtos aos recursos das empresas! Sinergia tecnológica: um bom ajuste entre as necessidades de

pesquisa, engenharia, tecnológicas e de produção dos projetosaos recursos das empresas

Gerência ! Compromisso dos gerentes com o projeto, em especial a gerênciade topo

! Boa comunicação interna entre os vários grupos envolvidos noprojeto

! Um processo eficiente, bem planejado e bem executado de P&D

Fonte: Adaptado de Cooper e Kleinshmidt (1990)

Já Langrish et al (1972) sugerem que os fatores que possibilitaram o sucesso

das inovações são:

• Pessoal de topo: a presença de uma pessoa de projeção numa posição de

autoridade, como por exemplo um diretor, um gerente ou presidente;

• Outras pessoas: alguns outros tipos de indivíduos de projeção, como por

exemplo os gênios da inovação. Todas as inovações dependem dos

indivíduos. No entanto, em alguns casos a ausência de indivíduos com

perfis específicos poderia ter evitado ou atrasado o sucesso;

• Identificação clara de uma necessidade;

• A compreensão do potencial de utilidade de uma descoberta ou invenção;

• Boa cooperação tanto intra como inter-empresas;

• Disponibilidade de recursos, tanto humanos como monetários;

• Auxílio de fontes governamentais.

Além desses, os autores também colocam fatores determinantes do atraso na

inovação, desde a concepção (invenção) até a sua utilização por alguma

15

empresa de sucesso (inovação):

• Alguma outra tecnologia não foi suficientemente desenvolvida (inovações

complementares);

• Nenhuma necessidade ou mercado (uma invenção que não se transforma

em inovação);

• Potencial não reconhecido pela gerência (casos em que as duas condições

anteriores não eram válidas, mas mesmo assim a inovação não aconteceu

porque as pessoas responsáveis por alocar os recursos não percebiam o

potencial daquela inovação);

• Resistência a novas idéias;

• Redução dos recursos de capital e humanos;

• Comunicação ou cooperação ruins.

2.3.2 Em projetos de tecnologia da informação

Cannon (1994) aponta três fatores de sucesso ou fracasso para projetos de

tecnologia da informação:

• Tamanho do projeto. Capacidade dos gerentes comandarem equipes

maiores e com mais pessoas; estimativas de duração mais imprecisas;

esforços para testar as fases intermediárias crescem exponencialmente na

medida em que os projetos crescem;

• Experiência com a tecnologia. Grau de inovação e complexidade; longa

curva de aprendizado para usuários e técnicos; resistência à mudança;

premissas de projeto podem não ser verdade;

• Grau de clareza do resultado final. Processo de análise pode expor as

pessoas da organização; coordenação e supervisão não visualizam os

16

problemas vividos pelo usuário final; objetivos mudam ao longo do ciclo de

vida do projeto.

Segundo o autor, existem alguns princípios para fazer um projeto ser bem-

sucedido:

• Ter bons líderes de projeto

• Passar por todas as fases da gerência de projetos que são:

o Brainstorming. Acerto inicial para pensamentos livres e busca de

várias soluções;

o Início do projeto. Alocação de recursos para as primeiras fases e

compromisso da gerência de topo com o projeto;

o Diagnóstico. Identificação dos processos de negócios que serão

informatizados e como eles serão redesenhados;

o Planejamento. Passo a passo para a implementação da solução

ideal, com identificação dos custos mais significativos;

o Início formal. É onde as técnicas de gerência de projetos são úteis.

Seguir os passos definidos no planejamento por meio da definição de

pontos de checagem (milestones), evitando surpresas;

o Implementação. É muito mais um exercício de mudança

organizacional do que só iniciar um novo sistema de informação. Isso

envolve o entendimento dos impactos sócio-técnicos do sistema. É

identificar de antemão quem sai perdendo e quem sai ganhando com

o novo sistema em termos de poder, estabilidade do emprego,

liberdade de ação, etc.

• Ter controle da tecnologia envolvida (hardware, software e dados);

17

• Orientar-se para processos organizacionais que estão bem entendidos.

Chornoboy e Gardner (1990) apontam um outro fator que pode influenciar

seriamente o sucesso ou fracasso de um projeto: a relação entre o cliente e

consultor. Em seu trabalho, os autores buscam olhar este relacionamento tanto

do ponto de vista do cliente como do consultor. Eles mostram como e porque

as necessidades de cada uma das partes é diferente, que expectativas são

criadas por cada um deles e como as diferentes percepções podem ser

utilizadas para ter vantagens mútuas.

Os autores indicam ainda que, quando os serviços de um consultor são

utilizados, é preciso garantir que todas as metas e objetivos foram claramente

identificados. Após tal identificação, deve-se elaborar um planejamento passo a

passo para atingir seus objetivos. Deve-se também assegurar que todos os

envolvidos sabem o que precisa ser feito, quando isto vai acontecer e quem

será o responsável.

O fluxo de comunicação ininterrupto e nos dois sentidos entre cliente e o

consultor é crucial ao sucesso do projeto. Se essa comunicação for quebrada

então o fracasso do projeto é uma possibilidade real. É preciso que ambas as

partes cuidem dos problemas que estão acontecendo, identifique-os e resolva-

os antes que prejudiquem o andamento do projeto.

Uma vez que o projeto começa, é preciso que o cliente mantenha o controle,

dando feedbacks e fazendo as perguntas necessárias ao consultor. A palavra

chave é comunicação.

Ainda segundo Chornoboy e Gardner (1990), alguns outros possíveis focos de

problemas que um projeto poderia encontrar incluem:

• Mudança no staff – cliente e consultor esperam continuidade;

• Implementação da mudança – alguns usuários tem resistência à mudança

18

ou criam expectativas maiores do que lhes está sendo oferecido e se

decepcionam com os resultados;

• Conflitos de personalidade – depende do relacionamento entre cliente e

consultor, do nível de confiança e da natureza do conflito;

• Influência do supervisor – conflitos políticos, negociação e diplomacia;

• Falta de conhecimento – e principalmente a incapacidade de admiti-la;

• Dinheiro – a maioria dos problemas advém de percepções diferentes: os

clientes não querem pagar mais do que necessário, e os consultores estão

interessados em minimizar suas despesas.

Para Sauer (1996), o fracasso é multi-causal, particularmente para sistemas

complexos, e desta forma, gerentes de projeto ou auditores que se concentrem

em uma só ou poucas áreas para garantir o sucesso são freqüentemente

ineficientes.

O autor desenvolve o conceito de processo para sistemas de informação

composto de duas componentes: inovação e apoio gerencial. O processo de

construção e manutenção de sistemas de informação é inovador e,

necessariamente envolve incertezas. Este processo é bastante fluido e seu

produto final pode variar consideravelmente do seu conceito inicial uma vez

que suas bases podem ter mudado ao longo do seu ciclo de vida. Políticas e

possibilidades de erros humanos aparecem indistintamente e tem um impacto

inevitável nos resultados de um sistema de informação.

Um outro tema relevante é a responsabilidade dos desenvolvedores e

operadores dos sistemas. Quando um sistema falha ou ocorre uma tragédia, a

culpa é com freqüência colocada nos operadores, por não agirem de acordo

com os procedimentos ou por não diagnosticarem o problema em tempo hábil.

O autor revela uma série de princípios para lidar com projetos de

19

desenvolvimento de sistemas:

• Os projetos devem ser direcionados para o usuário e receber um

comprometimento claro e forte e contínuo suporte da gerência dos usuários

sênior;

• O escopo do projeto deve ser definido, discutido e viável;

• O projeto deve fornecer resultados que tenham valor e sejam regularmente

entregues;

• A gerência do projeto deve estar sempre disposta a abandonar o projeto

quando não houver mais chance de sucesso.

Pinto em artigos com Mantel Jr. (1990), Covin (1989), Prescott (1988) e Slevin

(1987) argumenta que existe uma ausência de pesquisas empíricas na

literatura sobre sucesso e fracasso e, por isso, os praticantes acabam

considerando as causas de sucesso ou fracasso de projetos como altamente

particulares e não generalizáveis para uma população maior. Além disso, as

causas de fracasso variam de acordo com o tipo do projeto e o estágio no ciclo

de vida do projeto. A motivação dos autores é melhorar a capacidade de

implementar projetos a partir do estudo dos fatores que influenciam o sucesso

ou fracasso.

Ao revisar a literatura sobre sucesso e fracasso, os autores identificaram

trabalhos que visam:

(1) Determinar regras ou sistemas para a decidir que projetos deveriam ser

abandonados;

(2) Elaborar um conjunto de identificadores ou condições para detectar e

corrigir problemas com projetos antes que eles falhem; e

(3) Associar o sucesso de projetos à implementação de pontos críticos.

20

Na visão dos autores o fracasso deve ser analisado segundo alguns aspectos:

• Processo de implementação - Cronograma, orçamento, aspectos técnicos,

relações amigáveis;

• Valor percebido do projeto - qualidade, avaliação da equipe;

• Satisfação do cliente com o projeto - avaliação externa da eficácia e

eficiência.

Os autores utilizam um instrumento de medida chamado PIP (Project

Implementation Profile) que permite avaliar a habilidade de uma organização

para conduzir um projeto até a sua implementação completa. Esses fatores

críticos ao sucesso são mostrados na tabela a seguir:

Fatores críticos de sucesso

1. Estabelecimento da missão do projeto – definições de objetivos e metas iniciais

2. Apoio da gerência de topo – compromisso da gerência de topo de fazer as mudançasnecessárias, dar recursos financeiros e poder (autoridade)

3. Planejamento e Cronograma – especificação detalhada dos passos para a implementação doprojeto

4. Envolvimento do cliente – comunicação, consultas e atenção a todas as partes envolvidas

5. Pessoal – recrutamento, seleção e treinamento da equipe de projeto

6. Aspectos Técnicos – disponibilidade das tecnologias necessárias e expertise para conseguirrealizar as tarefas técnicas específicas

7. Aceitação do cliente – o ato de “vender” o projeto final para os seus usuários finais

8. Monitoramento e Feedback – prover informações de controle a tempo a cada estágio doprocesso de implementação

9. Comunicação – conseguir uma rede de relacionamentos e dados necessários a todos os fatoreschave para o processo de implementação

10. Resolução de Problemas – habilidade para lidar com crises inesperadas e desvios deplanejamento

21

2.3.3 Ligados ao cliente

Bergreen & Nacher (2000) identificaram cinco técnicas que provaram sua

contribuição para aumentar as chances de sucesso ao levar boas idéias ao

mercado, dentre as quais está:

Entenda toda a experiência do consumidor. As empresas geralmente falham

porque elas não têm um bom entendimento do que seus consumidores estão

buscando e como eles estão buscando. O comportamento do consumidor é

complexo, no entanto, uma empresa pode aumentar as chances de sucesso de

seu novo produto entendendo melhor os seis estágios do “ciclo de vida da

experiência do consumidor”: descoberta, compra, primeira utilização, utilização

contínua, administração e venda ou descarte;

Goffin & Colin (2001) apostam num desenvolvimento de novos produtos com

base no serviço ao consumidor. Eles consideram o serviço como um elemento

fundamental ao sucesso de vários produtos. Muitos aspectos do serviço são

altamente influenciados pelo projeto de um produto e, portanto, os requisitos de

serviço ao cliente devem ser avaliados durante o desenvolvimento de novos

produtos. De fato, o serviço ao cliente engloba todas as atividades “para

garantir que um produto está disponível para uso e sem erros para seus

clientes ao longo de toda a sua vida útil” (Loomba, 1998).

O serviço ao cliente é importante porque:

• É fundamental para conseguir a satisfação de seus consumidores e criar

bons relacionamentos de longo prazo;

• Pode gerar vantagens competitivas, tanto para setores de alta tecnologia

como para alguns setores não tão intensivos em tecnologia. A diferenciação

dos produtos fica cada vez mais difícil em vários mercados, levando as

empresas a encontrar no serviço ao cliente uma forma de se diferenciar e

obter vantagens competitivas;

22

• Tem um papel fundamental para aumentar a taxa de sucessos na

introdução de novos produtos (Cooper & Kleinschmidt, 1993);

• Precisa ser exaustivamente avaliada durante o desenvolvimento de novos

produtos, bem como um bom projeto de produto pode tornar o serviço ao

cliente mais eficiente e a um custo menor.

Apesar de haver evidências de que o serviço ao cliente seja um aspecto

essencial na introdução de muitos produtos, o relacionamento entre os

requisitos de serviço e o projeto dos novos produtos não está totalmente

entendido. Daí a necessidade de um estudo exploratório com os seguintes

objetivos:

• Investigar o papel do serviço pós-venda em vários setores diferentes;

• Investigar como as várias empresas tratam a questão dos requisitos de

serviço ao cliente durante o desenvolvimento de novos produtos.

Goffin & Colin (2001) sugerem que o serviço ao cliente é muito importante em

vários setores e pode ser analisado com base em sete elementos chave:

(1) Instalação. É o primeiro elemento de serviço ao cliente após a venda,

principalmente para produtos complexos ou quando há questões de

segurança envolvidas;

(2) Treinamento dos usuários. Devido à complexidade de alguns produtos,

faz-se necessário o treinamento de seus respectivos usuários, seja por

meio de funções de ajuda no próprio produto, seja por pacotes de

treinamento tais como vídeos, CDs, etc;

(3) Documentação. Aí estão a operação dos equipamentos, instalação,

manutenção e reparos. Uma boa documentação pode reduzir os custos do

serviço ao cliente;

23

(4) Manutenção e Reparos. Historicamente, este tem sido um dos mais

importantes elementos de suporte ao cliente. Ela é necessária para limpar,

consertar ou trocar partes do equipamento que poderiam estar sujeitas a

falhas. Para alguns mercados o custo de ter um equipamento parado pode

representar 100 ou até 10.000 vezes o preço do equipamento;

(5) Suporte on-line. Números de telefones nos rótulos dos produtos e centrais

de atendimento que possam ajudar os usuários a utilizar seus produtos da

melhor maneira possível, e algumas vezes até identificar possíveis causas

de problemas;

(6) Garantia. Reduzem o risco financeiro de possuir o produto. Em algumas

indústrias pode-se até cobrar por uma garantia estendida.

(7) Atualizações. Deve-se oferecer a possibilidade dos usuários melhorarem

a performance de seu produto.

Ao longo das duas últimas décadas tem havido uma mudança na importância

relativa de alguns elementos do serviço ao cliente. No passado, quando muitos

produtos tinham uma alta taxa de falhas, o aspecto mais importante era o

reparo rápido e confiável. As novas tecnologias trouxeram consigo produtos

mais confiáveis. No entanto, trouxeram também um aumento na complexidade.

Ou seja, a importância do treinamento dos usuários e suporte on-line tem

aumentado.

Segundo von Hippel (1988), a função mais importante das pesquisas de

marketing é entender as necessidades do usuário para novos produtos

potenciais. Tal entendimento é claramente uma entrada essencial para o

processo de desenvolvimento de novos produtos (Rothwell, 1974; Urban &

Hauser,1980). Infelizmente, as pesquisas de mercado até aquela época não

eram confiáveis quando se tratava de produtos muito inovadores, ou em

categorias de produtos caracterizados por mudanças rápidas, como é o caso

de produtos de alta tecnologia. Estes estudos sugerem que os usuários típicos

24

dos produtos existentes – o tipo de usuário que geralmente é escolhido para as

pesquisas de mercado – estão numa posição ruim com relação às difíceis

tarefas para resolver problemas associados com o entendimento de

necessidades, produtos e processos com os quais ele não está familiarizado.

Além do que, em indústrias de alta tecnologia, o mundo evolui tão rápido que

as experiências do mundo real dos usuários normais é freqüentemente

considerada obsoleta quando o desenvolvimento de um produto é terminado.

Pesquisas empíricas têm mostrado que, em vários setores, os usuários têm um

pouco mais a dar para os pesquisadores do que simplesmente preencher

questionários sobre suas necessidades não atendidas. Com freqüência, eles

podem dar idéias sobre soluções a respeito de suas necessidades. Os “dados”

desta solução podem variar desde uma entrevista em profundidade a testes

com protótipos dos novos produtos, processos ou serviços. Em alguns casos,

os usuários têm sido os principais desenvolvedores dos novos produtos de

sucesso no mercado.

Para von Hippel (1986) a análise das necessidades e dos “dados de solução”

dos usuários pioneiros pode aumentar a produtividade do desenvolvimento de

novos produtos em setores caracterizados por mudanças rápidas. Ele

desenvolveu a metodologia de usuários pioneiros que foi testada em algumas

indústrias.

Os usuários pioneiros de um produto, processo ou serviço novo ou

aperfeiçoado são definidos como aqueles que possuem as duas características

a seguir:

• Os usuários pioneiros têm necessidades que serão normais no mercado –

mas que as sentem meses ou anos antes da maioria do mercado as

perceba;

• Os usuários pioneiros devem se beneficiar significativamente através da

25

solução para essas necessidades.

Cada uma das características dos usuários pioneiros especificadas acima dá

sua contribuição independente e de valor.

A primeira é valiosa porque os usuários que têm experiências do mundo real

com uma necessidade estão em melhor posição para dar aos pesquisadores

os dados para suas pesquisas. Quando as necessidades para novos produtos

estão evoluindo rapidamente, como acontece com vários produtos de alta

tecnologia, somente os usuários “na frete de batalha” terão experimentado

realmente as necessidades que os fabricantes devem analisar para entender

as necessidades que o grosso do mercado vai ter amanhã.

A utilidade da segunda característica é que os usuários que esperam obter

grandes benefícios de uma solução para suas necessidades podem dar os

dados mais ricos para os pesquisadores. Isto porque quanto maior o benefício,

maior será o investimento para obter a solução.

Em resumo, os usuários pioneiros são aqueles que apresentam grandes

necessidades que vão se tornar normais no mercado num futuro próximo. Uma

vez que os usuários pioneiros estão familiarizados com as necessidades da

maioria dos futuros usuários, a hipótese de von Hippel é que eles podem servir

como uma tendência das necessidades a serem pesquisadas além de fornecer

idéias para o desenvolvimento de novos produtos.

26

2.4 Modelo teórico preliminar

A revisão de literatura sobre sucesso e fracasso apresentou artigos dos

seguintes autores:

(1) Rothwell et al, 1974(2) Cannon, 1994(3) Chornoboy & Gardner, 1990(4) Copper & Kleinshmidt, 1987, 1990 e 1993(5) Langrish et al, 1972(6) Sauer, 1996(7) Bergreen & Nacher, 2000(8) Pinto & Mantel, 1990; Pinto & Covin, 1989; Pinto & Prescott, 1988; Pinto

& Slevin, 1987(9) Goffin & Collin, 2001(10) Von Hippel, 1986 e 1988

A análise crítica desta literatura permite a sugestão de um modelo teórico com

as seguintes dimensões e seus respectivos fatores (note que ao lado de cada

fator está a referência na literatura segundo a legenda acima):

• Atmosfera (ambiente). Fatores relativos ao ambiente no qual a

organização está inserida.

o Experiências anteriores. A sinergia entre o novo produto e os

recursos, habilidades e experiências da empresa[4];

o Disponibilidade de recursos humanos e financeiros[5];

o Situação política e econômica. Auxílio de fontes governamentais[5];

o Condições do mercado. Um mercado maior e em crescimento e uma

competição relativamente fraca[4];

o Posição estratégica com relação aos concorrentes. Estar ciente dos

desenvolvimentos fora do seu ambiente, particularmente na área

específica à inovação e analisar a concorrência[1]. Está se tornando

cada vez mais difícil distinguir novos produtos no mercado. O

27

mercado está bem mais cheio de alternativas agora. É um desafio

conseguir alguma diferenciação real[7], levando as empresas a

encontrar no serviço ao cliente uma forma de se diferenciar e obter

vantagens competitivas[9];

• Gerenciais. Fatores relativos à gerência à qual o projeto está submetido.

o Apoio do topo. Assegure-se do apoio da gerência de topo apesar das

mudanças organizacionais e políticas que possam vir a acontecer[2].

Os projetos devem receber um comprometimento claro e forte e

contínuo suporte da gerência dos usuários sênior[6]. Para evitar o

fracasso é preciso um compromisso da gerência de topo de fazer as

mudanças necessárias, dar recursos financeiros e poder

(autoridade)[8];

o Liderança. Ter bons líderes de projeto[2]. Atentar para a importância

da figura do inovador comercial pois este deve ser o mais

entusiasmado em relação à inovação. Seu papel é coordenar as

funções de Marketing, P&D e Produção[1].

o Experiência. As pessoas responsáveis pela inovação eram mais

antigas em suas posições e tinham mais autoridade[1];

o Tamanho do projeto. Capacidade dos gerentes comandarem equipes

maiores e com mais pessoas; estimativas de duração mais

imprecisas; esforços para testar as fases intermediárias crescem

exponencialmente na medida em que os projetos crescem[2];

o Resistência à mudança. Resistência a novas idéias[5];

• Pessoas. Fatores relativos às pessoas envolvidas no desenvolvimento e

implantação do projeto.

o Treinamento, satisfação, motivação, turnover e ambiente de trabalho.

28

Recrutamento, seleção e treinamento da equipe de projeto são

fatores críticos ao sucesso de um projeto[8]. O treinamento dos

usuários vai educá-los para uma utilização correta, explicar as

vantagens e limitações da inovação, além de ajudá-los a superar

qualquer problema de aceitação inicial[1]. Devido à complexidade de

alguns produtos, faz-se necessário o treinamento de seus

respectivos usuários, seja por meio de funções de ajuda no próprio

produto, seja por pacotes de treinamento tais como vídeos, CDs,

etc[9];

o Tolerância a erros e Resolução de problemas. Possibilidades de

erros humanos aparecem indistintamente e tem um impacto

inevitável nos resultados de um sistema de informação[6]. É preciso

que ambas as partes (clientes e consultores) cuidem dos problemas

que estão acontecendo, identifique-os e resolva-os antes que

prejudiquem o andamento do projeto[3], ou seja, é necessária

habilidade para lidar com crises inesperadas e desvios de

planejamento[8].

• Resultados. Fatores relativos aos resultados apresentados pelo projeto. O

projeto deve fornecer resultados que tenham valor e sejam regularmente

entregues[6]:

o Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade, market share e

qualidade. O quanto cada um desses fatores excedeu as

expectativas da empresa[4]. Inovadores bem-sucedidos desenvolvem

mais eficientemente, não necessariamente mais rápido[1];

o Janelas de oportunidade. Quantas janelas se abriram em novas

categorias de produtos ou em novos mercados para a empresa[4];

o Usuários pioneiros. Os usuários típicos dos produtos existentes – o

tipo de usuários que geralmente é escolhido para as pesquisas de

29

mercado – estão numa posição ruim com relação às difíceis tarefas

para resolver problemas associados com o entendimento de

necessidades, produtos e processos com os quais ele não está

familiarizado. O mais indicado é buscar os usuários pioneiros de um

produto, processo ou serviço novo ou aperfeiçoado[10];

• Marketing & Vendas. Fatores ligados ao marketing e vendas do projeto

para seus usuários.

o Satisfação, envolvimento e entendimento das necessidades dos

usuários. Inovadores bem-sucedidos entendem melhor as

necessidades do usuário[1]. Os projetos devem ser direcionados para

o usuário[6]. As empresas geralmente falham porque elas não têm um

bom entendimento do que seus consumidores estão buscando e

como eles estão buscando[7]. Determinar as necessidades dos

clientes e atendê-las, sendo necessária uma interação com uma

amostra representativa dos clientes ao longo do desenvolvimento[1].

Comunicação, consultas e atenção a todas as partes envolvidas são

críticas para que se fuja do fracasso[8]. Marketing deve fornecer

continuamente as especificações desejadas pelos clientes. P&D não

deve elaborar projetos para satisfazer o ego dos cientistas; deve-se

procurar métodos de fabricação fáceis e adequar ao uso do cliente[1].

Sinergia tecnológica: um bom ajuste entre as necessidades de

pesquisa, engenharia, tecnológicas e de produção dos projetos aos

recursos das empresas[4];

o Reconhecimento do potencial e Valor agregado (benefícios). Existem

casos em que as tecnologias complementares já foram

suficientemente desenvolvidas (inovações complementares) e onde

existe uma necessidade ou um mercado (deixa de ser invenção),

mas mesmo assim a inovação não aconteceu porque as pessoas

responsáveis por alocar os recursos não percebiam o potencial

30

daquela inovação[5]. Um produto único e superior aos olhos dos

consumidores e uma melhor relação custo benefício[4]. A

compreensão do potencial de utilidade de uma descoberta ou

invenção[5]. Muitas boas idéias falham porque as empresas focam no

segmento errado de consumidores. Os gerentes ficam distraídos, ou

até obcecados, pelo tamanho absoluto de um determinado segmento

ou pela sua familiaridade com ele. Neste processo, eles acabam

deixando de lado segmentos onde os benefícios do seu produto

agregariam maior valor[7];

o Clareza dos objetivos e metas. Processo de análise pode expor as

pessoas da organização; coordenação e supervisão não visualizam

os problemas vividos pelo usuário final; objetivos mudam ao longo do

ciclo de vida do projeto[2]. É preciso garantir que todas as metas e

objetivos foram identificados[3] e que estejam bem claros[5] e que o

escopo do projeto seja definido, discutido e viável[6];

o Venda do projeto. A aceitação do cliente, o ato de “vender” o projeto

final para os seus usuários finais é fundamental para que se evite o

fracasso[8];

• Processo de implantação. Fatores relacionados ao processo de

implantação do projeto.

o Planejamento, cronograma e orçamento. Passar por todas as fases

da gerência de projetos que são: Brainstorming, Início do projeto,

Diagnóstico, Planejamento, Início formal e Implementação[2]. Elabore

um planejamento passo a passo para atingir seus objetivos.

Assegure-se de que todos os envolvidos sabem o que precisa ser

feito, quando isto vai acontecer e quem será o responsável. Um

projeto é dinâmico. Cronogramas vão ser alterados, atribuições de

tarefas vão mudar e os passos podem ser reestruturados[3];

31

o Domínio tecnológico. Ter controle da tecnologia envolvida (hardware,

software e dados). Grau de inovação e complexidade do projeto;

longa curva de aprendizado para usuários e técnicos; resistência à

mudança; premissas de projeto podem não ser verdade[2]. Haver

disponibilidade das tecnologias necessárias e expertise para

conseguir realizar as tarefas técnicas específicas[8];

o Controles, feedback, comunicação e relacionamento. É preciso que o

cliente mantenha o controle, dando feedbacks e fazendo as

perguntas necessárias ao consultor[3]. É crítico prover informações de

controle a tempo a cada estágio do processo de implementação[8].

Assegurar que a informação seja transmitida por toda a

organização[1]. Conseguir uma rede de relacionamentos e dados

necessários a todos os fatores chave para o processo de

implementação[8]. O fluxo de comunicação ininterrupto e nos dois

sentidos entre cliente e o consultor é crucial ao sucesso do projeto.

Se essa comunicação for quebrada então o fracasso do projeto é

uma possibilidade real[3].

o Documentação, suporte e garantias. Na documentação constam a

operação dos equipamentos, instalação, manutenção e reparos. Uma

boa documentação pode reduzir os custos do serviço ao cliente. O

suporte serve para ajudar os usuários a utilizar seus produtos da

melhor maneira possível, e algumas vezes até identificar possíveis

causas de problemas. As garantias reduzem o risco financeiro de

possuir o produto. Em algumas indústrias pode-se até cobrar por

uma garantia estendida[9].

32

Em resumo, podemos montar o seguinte quadro de referência para a literatura

sobre sucesso e fracasso:

Dimensões / Autores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Atmosfera (ambiente)• Experiências anteriores;• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros;• Situação política e econômica;• Condições do mercado;• Posição estratégica com relação aos concorrentes;

""

"

"

""

""

"

Gerenciais• Apoio do topo;• Liderança;• Experiência;• Tamanho do projeto;• Resistência à mudança;

""

""

"

"""

"

"

" "

Pessoas• Treinamento, satisfação, motivação, turnover e

ambiente de trabalho;• Tolerância a erros e Resolução de problemas;

"

"

"

"

"

"Resultados• Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade,

market share e qualidade;• Janelas de oportunidade;• Usuários pioneiros

"

""

Marketing & Vendas• Satisfação, envolvimento e entendimento das

necessidades do usuário;• Reconhecimento do potencial e Valor agregado;• Clareza dos objetivos e metas;• Venda do projeto

"

" "

"

" """

"

"

"

""

"

"

" "

Processo de implantação• Planejamento, cronograma e orçamento;• Domínio tecnológico;• Controles, feedback, comunicação e relacionamento;• Documentação, suporte e garantias.

"

"""

"

" " "

" """

"

"

Legenda:(1) Rothwell et al, 1974(2) Cannon, 1994(3) Chornoboy & Gardner, 1990(4) Copper & Kleinshmidt, 1987, 1990 e 1993(5) Langrish et al, 1972(6) Sauer, 1996(7) Bergreen & Nacher, 2000(8) Pinto & Mantel, 1990; Pinto & Covin, 1989; Pinto & Prescott, 1988; Pinto & Slevin, 1987(9) Goffin & Collin, 2001(10) Von Hippel, 1986 e 1988

33

2.5 Projetos de sistemas

Mas, apesar de já ter alguns aspectos retratados na literatura revisada, os

projetos de sistemas de informação (ou de tecnologia da informação)

apresentam mais algumas especificidades quando comparados a projetos de

inovação. Podemos começar pela definição de projeto encontrada no dicionário

Aurélio (Ferreira, 2002):

“Projeto. Atividade executada de acordo com um plano a fim de realizar

um dado objetivo dentro de um certo tempo, e que cessará quando o

objetivo for atingido. Em última instância um projeto pode ser

considerado um empreendimento.”

Page-Jones (1988) define projetos de sistemas como a atividade de

transformação de uma instrução sobre “o que” é necessário para estar

concluído em um “plano” para a implementação do que é requerido.

Esta definição implica que a análise das requisições dos usuários deve

preceder o projeto. Ela também indica que no fim do projeto teremos meios

para a implementação das necessidades do usuário, mas ainda não temos

realmente implementada a solução para o seu problema. Portanto o

desenvolvimento e os testes devem seguir o projeto, pois o projeto é

simplesmente a ponte entre a análise de um problema e a implementação da

sua solução.

O caso é que "tradicionalmente, sistemas de informação são desenvolvidos

para prover um efetivo e eficiente uso dos dados" (Watters, 1994, p. 455). Em

uma empresa, o número elevado de informações requer controle e ação

bastante amplos. Isto tem levado equipes de pesquisa a desenvolver sistemas

computacionais no sentido de oferecer, ao administrador, informações corretas

e rápidas no seu processo decisório: os sistemas de informação. Segundo Alter

(1992), os sistemas de informação são uma combinação de técnicas,

informações, pessoas e tecnologia da informação; organizadas para atingir os

34

objetivos em uma organização.

Os sistemas de informação são definidos como a combinação de recursos

humanos e computacionais que proporcionam a coleta, o armazenamento, a

recuperação, a distribuição e o uso de dados com o objetivo de aumentar a

eficiência gerencial nas organizações.

Os sistemas de informação são vistos como sistemas sociais compostos de

tecnologia da informação que exigem investimentos sociais, organizacionais e

intelectuais para fazê-los funcionar adequadamente. É através dos sistemas de

informação que, na gestão de negócios, tenta-se eliminar os desperdícios, as

tarefas demasiadamente repetitivas, de maneira a melhorar o controle dos

custos, a qualidade do produto ou serviço, maximizando os benefícios

alcançados com a utilização de tecnologia da informação.

Entende-se por tecnologia da informação (TI) a combinação de hardware e

software, aliada às técnicas de armazenamento, distribuição, telecomunicação

e visualização através das diversas mídias.

O cenário altamente competitivo que as empresas vivem hoje em dia exige

mudanças de estratégias cada vez mais freqüentes e radicais. Como os

sistemas de informação são a base da economia moderna, a conseqüência

imediata é manutenção e implementações de novas funcionalidades. Esse

processo precisa ser cada vez mais ágil e confiável. Para tanto, as empresas

precisam contar com ferramentas que auxiliem nesse processo. O que

acontece quando uma nova tecnologia surge? No cenário atual, uma mudança

de tecnologia exige a reescrita total do software, jogando no lixo todo o

investimento feito, mesmo que as regras de negócio não tenham mudado. Em

resumo, seja pelas mudanças que ocorrem no ambiente de negócio, seja pelas

mudanças de tecnologia, os sistemas de informação estão sujeitos a

constantes mudanças que devem ser realizadas com a máxima segurança,

agilidade e com o menor custo.

35

De acordo com Dias (1995) os sistemas de informação são importantes para

permitir a evolução tecnológica da empresa e sustentar as tomadas de

decisões gerenciais, tornando-as mais acertadas e rápidas.

Impacto das especificidades dos projetos de sistemas com relação aosprojetos de inovação nos fatores de sucesso e fracasso de projetos

Considerando a revisão de literatura sobre projetos de sistemas (ver, por

exemplo, Page-Jones, 1988; Alter, 1992; Watters, 1994; Dias, 1995), podemos

perceber algumas características:

• Dificuldade acentuada para cumprir planejamentos, cronogramas eorçamentos. Muitas vezes deixa-se de lado a rigidez de planejamentos e

cronogramas mais elaborados em detrimento da satisfação do usuário e do

seu envolvimento. Segundo Via Java (2001) a grande motivação para as

empresas em obter uma boa consultoria em desenvolvimento de sistemas

são as estatísticas de conclusão dos projetos:

o 28% são abortados totalmente;

o 46% são completados mas não atenderam satisfatoriamente ao

usuário. Tempo e custo maior que o previsto;

o Somente 26% São completados no custo/tempo previsto de acordo

com as especificações do usuário.

Sendo assim, consideramos que os fatores a seguir são influenciados por

essas características:

! Planejamento, cronograma e orçamento são muito importantes mas

é permitido atrasar o projeto desde que sejam obtidos maiores

benefícios.

! É crucial conseguir o envolvimento e a satisfação dos usuários. Eles

36

é que vão conduzir as especificações, passando para a equipe de

desenvolvimento suas necessidades. Esta realidade será retratada

no modelo embutido no projeto do sistema;

! Podemos considerar também que para conseguir o envolvimento dos

usuários é preciso manter um bom relacionamento com eles e deixá-

los sempre liderar as mudanças;

! A existência de usuários pioneiros ajuda no processo de

envolvimento dos usuários, quando eles próprios passam a conduzir

as mudanças e, conseqüentemente, diminuindo-se a resistência às

novas idéias trazidas com o novo sistema;

! Além disso, a existência de um líder do projeto que tenha apoio do

topo para conduzir as mudanças necessárias acaba influenciando

esses relacionamentos;

! O envolvimento é facilitado quando começam a aparecer os

resultados do sistema – aumento de eficiência, eliminação de

retrabalho, redesenho dos processos, aumento na produtividade e

redução de custos. Esses resultados podem ainda aparecer sob a

forma de novas oportunidades de negócios que se abrem em função

de um sistema.

• Objetivos e metas mudam constantemente ao longo do projeto. Para

Sauer (1996) o processo de construção e manutenção de sistemas de

informação é inovador e, logo, necessariamente envolve incertezas. Este

processo é bastante fluido e seu produto final pode variar

consideravelmente do seu conceito inicial uma vez que suas bases podem

ter mudado ao longo do seu ciclo de vida. Políticas e possibilidades de erros

humanos aparecem indistintamente e têm um impacto inevitável nos

resultados de um sistema;

37

Este aspecto influencia:

! A clareza dos objetivos e metas que vão sendo adaptados ao longo

do processo de desenvolvimento. Para conseguir tangibilizar um

sistema de informação são utilizados protótipos, até mesmo para que

os próprios usuários captem outros aspectos da realidade;

! Seguindo essa metodologia de desenvolvimento, os erros passam a

fazer parte do processo e são considerados como um meio para se

chegar ao objetivo desejado.

• Tecnologia utilizada está em constante e rápida transformação. Goffin

& Colin (2001) argumentam que ao longo das duas últimas décadas tem

havido uma mudança na importância relativa de alguns elementos do

serviço ao cliente. No passado, quando muitos produtos tinham uma alta

taxa de falhas, o aspecto mais importante era o reparo rápido e confiável.

As novas tecnologias trouxeram consigo produtos mais confiáveis. No

entanto, trouxeram também um aumento na complexidade. Ou seja, a

importância do treinamento dos usuários e suporte on-line tem aumentado.

Esta particularidade se reflete:

! Na necessidade de se estar em constante adaptação às novas

tecnologias que estão surgindo. Essa renovação é fundamental

numa empresa que vende soluções que aplicam a tecnologia da

informação para melhorar os processos dos negócios. Por isso, o

domínio tecnológico deve ser considerado muito importante;

! Em função desse aumento de complexidade, para diminuir os riscos

percebidos numa prestação de serviços, busca-se uma

documentação bem feita, suporte ao usuário e garantias de

funcionamento dos sistemas após o término do projeto. Esse fator é

muito importante se olhado isoladamente. Mas, pode ser influenciado

38

por um relacionamento de parceira entre a empresa e o cliente,

diminuindo a sua importância.

A literatura revisada de projetos de sistemas não cita os outros fatores

encontrados na revisão da literatura de sucesso e fracasso de projetos.

39

2.6 Modelo teórico proposto

Desta forma, partindo do Modelo Teórico Preliminar, podemos verificar quais

fatores foram (assinalados com ‘x’) ou não (assinalados com ‘-‘) encontrados

na literatura de Projetos de Sistemas (PS) revisada:

Importância relativaDimensões

PS

Atmosfera (ambiente)• Experiências anteriores;• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros;• Situação política e econômica;• Condições do mercado;• Posição estratégica com relação aos concorrentes;

-----

Gerenciais• Apoio do topo;• Liderança;• Experiência;• Tamanho do projeto;• Resistência à mudança;

xx--x

Pessoas• Treinamento, satisfação, motivação, turnover e ambiente de

trabalho;• Tolerância a erros e Resolução de problemas

x

xResultados• Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade, market

share e qualidade;• Janelas de oportunidade;• Usuários pioneiros

x

xx

Marketing & Vendas• Satisfação, envolvimento e entendimento das necessidades

dos usuários;• Reconhecimento do potencial e Valor agregado;• Clareza dos objetivos e metas;• Venda do projeto

x

xxx

Processo de implantação• Planejamento, cronograma e orçamento;• Domínio tecnológico;• Controles, feedback, comunicação e relacionamento;• Documentação, suporte e garantias.

xxxx

40

3 METODOLOGIA

3.1 Tipo de pesquisa

Existem vários de tipos de pesquisa, conforme os critérios utilizados pelos

autores. Neste trabalho estaremos seguindo a taxonomia descrita por Vergara

(1997) que propõe dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins a pesquisa pode ser considerada como exploratória e

descritiva. Exploratória porque é realizada numa área na qual há pouco

conhecimento acumulado e sistematizado. Descritiva porque expõe

características de um determinado fenômeno, sem o compromisso de ter que

explicá-lo.

Quanto aos meios de investigação a pesquisa será feita através de um estudo

de caso, com caráter de profundidade e detalhamento, realizado em campo.

Segundo Gil (1988), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e

exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e

detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros

delineamentos possíveis. Suas principais vantagens são: o estímulo a novas

descobertas, a ênfase na totalidade e a simplicidade dos procedimentos.

Para Yin (1994), o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real, especialmente quando

as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente evidentes.

Em outras palavras, você deveria utilizar o método do estudo de caso quando

você precisar deliberadamente cobrir condições contextuais – acreditando que

elas possam ser altamente pertinentes ao fenômeno do seu estudo.

Yin argumenta que quando a pergunta da pesquisa é formulada usando “como”

ou “por que” estamos lidando com questões exploratórias e, portanto, o melhor

tipo de pesquisa a ser adotado é o estudo de caso.

41

Como uma estratégia de pesquisa, o estudo de caso:

• Lida com a situação distinta na qual podem existir muito mais variáveis

interessantes do que pontos de dados

• Utiliza várias fontes de evidência

• Se beneficia de um desenvolvimento anterior de proposições teóricas para

direcionar a coleta e análise de dados.

3.2 O caso a ser estudado

Neste trabalho será estudada a HJM Tecnologia, uma pequena empresa de

consultoria em implantação e desenvolvimento de sistemas de informação

sediada no Rio de Janeiro. Ela foi escolhida por uma questão de abertura e

acesso às informações. Seu histórico está apresentado no item 4.1 deste

trabalho.

Ao longo dos últimos 7 anos (de 1995 a 2002) a HJM executou 12 projetos de

sistemas. Destes foram selecionados 4 projetos tendo como critério a

disponibilidade de informações, documentação e contatos com as pessoas

envolvidas. Foi, portanto, condição fundamental para a escolha dos projetos

que a empresa e o cliente estivessem dispostos a contar a história do projeto.

3.3 Seleção dos sujeitos

Para cada projeto servirão como sujeitos da pesquisa:

• O coordenador do projeto pela HJM Tecnologia;

• O coordenador do projeto pelo Cliente;

3.4 Coleta de dados

A coleta de dados foi feita por meio de pesquisas documental e de campo.

Na pesquisa documental foram pesquisados contratos, documentação dos

42

projetos, relatórios e estatísticas de utilização dos sistemas de informação

implantados.

Na pesquisa de campo foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os

sujeitos da pesquisa abordando as questões levantadas pela revisão da

literatura. As entrevistas foram divididas em duas fases: a primeira de

descrição dos objetivos e relevância da pesquisa, contextualização do assunto

e seleção dos projetos a serem pesquisados; e a segunda de descrição em

profundidade e aplicação da entrevista semi-estruturada para cada um dos

projetos. Nas entrevistas foram feitas perguntas abertas, buscando captar a

opinião dos entrevistados sobre os fatores determinantes do sucesso ou do

fracasso dos projetos. O roteiro da entrevista utilizado nesta pesquisa está em

anexo.

Os entrevistados foram encorajados a entrar em detalhes, a exprimir

sentimentos e crenças, a relatar experiências pessoais e experiências

passadas. A idéia era compreender o universo vivido pelos respondentes. Com

Boteff (1984, p. 57), considera-se que

(...) é importante compreender (...) qual é o ponto de vista dos indivíduos ou

grupos sociais estudados acerca das situações que vivem. Qual a percepção

deles sobre tais situações? Como eles a interpretam? Qual seu sistema de

valores? Quais seus problemas? Quais suas preocupações? É preciso

aprender qual é a lógica dos pesquisados (...)

Por ser assim, o método empregado tanto para a coleta como para o

tratamento dos dados foi o fenomenológico. Segundo Bogdan e Taylor (1975),

este método permite entender o comportamento humano a partir do próprio

ator. Permite conhecer as pessoas pessoalmente e ver como elas estão

desenvolvendo suas próprias visões de mundo. Possibilita explorar conceitos

cujas essências estão perdidas em outras abordagens de pesquisa, tais como

beleza, sofrimento, confiança, dor, frustração, desejo, amor, a partir de suas

43

definições e vivências por pessoas reais.

3.5 Tratamento dos dados

Os dados foram tratados de forma qualitativa, apresentado-os de forma mais

estruturada que facilite a sua análise. Quando se está desenvolvendo uma

investigação a partir do relato de pessoas e da leitura de documentos por elas

produzidos, torna-se, portanto, fundamental uma postura interpretativa. Através

dela, espera-se chegar ao significado a ser compreendido, ao que está “por

trás” de expressões exteriorizadas.

3.6 Limitações do método

Todos os métodos de pesquisa possuem suas vantagens e desvantagens. A

questão é escolher o que se adapte melhor ao tipo da sua pesquisa.

Segundo Gil (1988), a mais grave limitação do estudo de caso refere-se à

dificuldade de generalização dos resultados obtidos. Pode ocorrer que a

unidade escolhida para observação seja bastante anormal em relação às

muitas de sua espécie e, por conseqüência, os resultados da pesquisa tornar-

se-ão bastante equivocados. Esta questão também é abordada por Yin (1994)

que coloca que a meta de um estudo de caso não é a generalização mas uma

análise específica.

Yin acredita que o ponto chave para as críticas ao estudo de caso é a sua falta

de rigor. Várias vezes, o investigador faz um trabalho malfeito que o leva a

evidências equivocadas ou visões viezadas que influenciam a direção de suas

descobertas e conclusões.

44

4 CASOS COLETADOS

4.1 A Empresa HJM Tecnologia

Em 1980 durante o mestrado, Hermes e Mauro foram convidados para

trabalhar no núcleo de sistemas de informação da PUC como analistas

consultores. Eles aceitaram o convite e, um ano depois, foi fundada a HJM

Processamento de Dados. O primeiro cliente de expressão foi a Óticas Brasil.

Em 1984, foi fechado um convênio com a Control Data do Brasil para realizar

um projeto de desenvolvimento do sistema de controle acadêmico da

universidade de Mogi das Cruzes em São Paulo. Uma sala foi alugada no

Jardim Botânico. Já nesta época havia um programa de conexão micro-

mainframe que possibilitava o desenvolvimento dos sistemas no escritório com

acesso ao banco de dados da Control Data em Botafogo e o cliente em Mogi

(SP), tudo via um link dedicado da Embratel. O seu foco de atuação eram

sistemas de controle acadêmico, folha de pagamento e contabilidade.

Clientes foram surgindo: IBMEC (85), Cândido Mendes (85), Bennet (86), Nuno

Lisboa (86), plataforma da Petrobrás da bacia de Campos (86), PUC (87),

Supermercados Stela Maris (87), Ministério da Aeronáutica (87), Ministério da

Marinha (87), entre outros.

Em 1988, surgiu a oportunidade de fazer um Plano Diretor de Informática (PDI)

para o Grupo Severiano Ribeiro (GSR). Este plano foi aprovado e começou

uma longa relação que dura até hoje. Arrecadação, Ingressos, Programação,

Folha, Contabilidade, Orçamento, Bomboriére, enfim, toda a operação foi

informatizada. Passou-se por plataformas desde PC monousuário, até netware,

internet, etc. Linguagens Cobol, FoxPro, Delphi e ASP. Uma relação de

confiança foi construída junto com Vera, ex-estagiária de Hermes na PUC, hoje

Diretora Financeira do Grupo Severiano Ribeiro.

Ainda em 1988, após o rompimento da UFF com a CESGRANRIO, surgiu a

oportunidade de fazer um sistema para controlar um vestibular de 25.000

45

candidatos, um projeto realmente grande para os padrões de vestibular

anteriormente desenvolvidos na HJM. O projeto foi um grande sucesso e, no

ano seguinte, a UFF renovou o contrato, agora um vestibular para 37.000

candidatos e ainda indicou a HJM para a realização do vestibular da

Universidade Federal do Espírito Santo (UFES) em Vitória.

Em 1994, foi fechado um contrato com a Petrobrás para o Emdes (um órgão do

Serviço de Engenharia da Petrobrás – Segen). Em 1995, por meio de

indicações internas e em função da ótima qualidade do serviço prestado no

projeto Emdes, a HJM foi indicada para outros dois contratos: o Gasbol

(Empreendimento Gasoduto Brasil Bolívia) e Emcop (Empreendimentos de

Construção de Plataformas).

Um traço marcante na relação com todos os clientes foi o estabelecimento de

um compromisso, um vínculo de confiança dos clientes com relação a

capacidade da HJM em executar seus serviços. Essa fidelidade na relação foi

fundamental para vencer os momentos mais difíceis. A imagem da HJM junto

aos clientes sempre foi a de fazer o melhor para a instituição, não para o

benefício próprio. Tanto que, por várias vezes, deixava-se de lado os termos

contratuais, se realizavam outras tarefas, se fosse melhor para o cliente.

Apesar de todas as dificuldades, a HJM sobreviveu e sua história sempre foi

baseada numa ideologia: trabalhar na área de informática, resolvendo o

problema dos clientes, formando pessoas e criando pessoal técnico.

Prosperidade e confiabilidade, esta parece ser a marca da HJM.

Em outubro de 1997, começaram as negociações com a PUC para informatizar

a vice-reitoria administrativa. O projeto durou um ano e, devido ao seu sucesso

foi fechado um novo contrato de um ano e meio para o desenvolvimento dos

sistemas de pessoal. Hoje (2002), este contrato se resume à manutenção dos

sistemas existentes.

O anos de 1998 e 1999 estão entre os melhores da história da HJM. No

46

entanto, com a conjuntura econômica do ano de 2000, desvalorização cambial,

corte nos investimentos, o impacto nas finanças de uma empresa pequena

foram substanciais. Alguns clientes romperam simultaneamente os contratos –

o Gasbol cortou metade do pessoal e a PUC parou de desenvolver novos

sistemas – e não foram fechados novos contratos – o projeto com a

Universidade Gama Filho foi engavetado e o projeto com o SENAC foi adiado –

criando um desequilíbrio no caixa da empresa.

No segundo semestre de 2001 novos projetos foram surgindo: um sistema de

controle financeiro para o GSR, um sistema de gestão de relacionamentos para

o Senac e a consultoria para a Estrada de Ferro do Corcovado (EFC).

Em 2002, surgiu a possibilidade de fazer um site para inscrições para o

seminário de pesquisa da UFF (uma extensão do projeto de 2000) e o projeto

do Senac foi estendido.

A HJM é uma empresa prestadora de serviços de informática e, portanto uma

empresa de alta tecnologia e precisa estar sempre a par das novas tecnologias

disponíveis para a informática. Não é nem preciso citar a velocidade com que

as mudanças acontecem nesta área. Com os problemas financeiros, os

investimentos em cursos, treinamento e contratação de funcionários foram

cortados, enfim, os investimentos em P&D foram deixados de lado. Agora, a

HJM corre atrás do tempo perdido. Já contratou dois trainees em tecnologias

de internet, reestruturou seu CPD e está investindo em treinamento e melhores

condições para seus funcionários.

São 16 funcionários. A HJM está organizada em dois departamentos:

administrativo e técnico. No departamento administrativo conta com uma

secretária, um boy e uma contadora. No departamento técnico é que estão

praticamente todos os funcionários. A HJM conta com 1 coordenador de

projetos, 1 DBA (Database Administrator), 2 analistas de sistemas, 6

programadores, 1 web-developer e 2 trainees. Na verdade todos acabam

47

fazendo um pouco de tudo. Como podemos perceber não existe um

departamento de vendas, ou de marketing, ou de finanças. Isto não significa

que essas atividades não são desenvolvidas. Elas acabam sendo realizadas de

maneira implícita, natural e intuitiva, sem nenhum estudo formal. As equipes

são organizadas por projeto sendo que pode haver pessoas participando de

mais de um projeto simultaneamente.

Como é comum nas PMEs, a sazonalidade dificulta a manutenção do quadro

técnico. Contrata-se pessoas para um projeto e quando o projeto acaba,

despede-se a equipe e perde-se toda a expertise adquirida? Não, de forma

alguma. Mesmo que alguns funcionários não estejam gerando receita, estes

são mantidos com a esperança de conseguir um novo projeto onde suas

habilidades sejam aproveitadas. É por isso que, às vezes, um projeto subsidia

pessoas que não estão alocadas em nenhum cliente. É preciso aumentar a

freqüência de novos contratos para diminuir a dependência de uns poucos

clientes. Vários contratos acabam suavizando a curva de faturamento. Desta

forma, a única solução para evitar a perda de quadro técnico é aumentar a

freqüência de contratos ou conseguir contratos com um prazo maior. Esta

realidade se traduz nas palavras de Hermes: “meu negócio é conseguir clientes

para alocar meus funcionários.”

Outro problema ainda relacionado à perda do quadro técnico é a concorrência

com os próprios clientes. A HJM treina seus funcionários e não consegue

mantê-los, uma vez que não consegue dar aumentos salariais do mesmo porte

do mercado, ou até mesmo oferecer certas vantagens profissionais que

compensem o salário médio do mercado. Por várias vezes aconteceu que os

clientes contratarem os funcionários da HJM. Este fato pode até ser encarado

de forma positiva: fortalecimento do vínculo com o cliente. Recentemente, a

HJM tem adotado uma política diferente com alguns funcionários, investindo

para não perdê-los (melhores salários, benefícios, etc).

A instabilidade do cliente, seja por razões políticas, técnicas, ou qualquer outro

48

motivo, impacta rapidamente a HJM uma vez que esta é uma empresa

pequena e que não possui tantos projetos assim.

Em alguns clientes, tais como o GSR, foi tentada uma solução diferente:

conseguir espaço para colocar os funcionários como estagiários e trainees

junto com os funcionários mais antigos da HJM ou dos clientes. Os resultados

são bastante positivos, de forma que todos crescem juntos. Os clientes

reciclam seu pessoal técnico, a HJM cria novos funcionários e o próprio

funcionário adquire experiência para lidar com os mais variados problemas.

Todos compartilham os conhecimentos, não há uma visão de crescimento

isolado. Não adianta ter um excelente analista se este não consegue se

relacionar e compartilhar seus conhecimentos com o grupo.

O desafio é não se acomodar e estar sempre disposto a fazer novamente, a

arriscar e inovar. As empresas clientes da HJM precisam de equipes que

façam. Nunca houve questionamentos relativos a incompetência ou falta de

habilidades. Existe um sentimento de saber que se consegue fazer as tarefas,

mesmo sem tê-las feito anteriormente. É como uma habilidade, um potencial

para aprender. A HJM persegue a metodologia da persistência.

A HJM atua num nicho de mercado definido da seguinte maneira: não

interessam projetos pequenos e curtos. Eles acabam precisando de muita

manutenção e não compensam os custos. Os clientes perfil HJM são empresas

de médio e grande porte que estejam dispostas a investir em sistemas feitos

por encomenda. A HJM não trabalha com pacotes. É como o trabalho de um

alfaiate que faz o seu terno por encomenda. Existe uma filosofia, um saber do

que é necessário para aquele sistema determinado, mas sempre existem

adaptações para as realidades de cada cliente.

A HJM passou por um enxugamento recente no quadro de pessoal. Alguns

funcionários foram contratados por clientes, outros saíram e outros foram

demitidos. Esse é um dos principais problemas, porque se forem fechados

49

novos contratos, não haverá pessoal suficiente treinado. “A minha vida inteira

foi assim: quando tínhamos projetos não tínhamos pessoas, quando tínhamos

pessoas, faltavam projetos. Mas sempre conseguimos superar todas essas

dificuldades com um processo de treinamento rápido, disseminação do

conhecimento, um ambiente agradável e muita experiência” afirmou Hermes.

Os sistemas são desenvolvidos seguindo um padrão – fruto do mestrado em

engenharia de sistemas – chamado de MCS, uma sigla para Método de

Construção de Sistemas. Recentemente aperfeiçoado, o MCS funciona da

seguinte maneira: um analista experiente, após o levantamento de requisitos

do sistema de informação, faz toda a modelagem, produzindo dentre outros,

um MER (Modelo de Entidades e Relacionamentos). A partir deste MER, os

módulos são criados como estruturas bastante simples a partir do modelo

guardado no MCS. Desta forma as pessoas são treinadas rapidamente em

sistemas triviais, diminuindo a complexidade e ganhando em eficácia.

Posteriormente, um programador mais experiente faz os refinamentos

necessários para que todas as funcionalidades sejam implementadas. Espera-

se, desta forma, resolver o problema do treinamento com a “padronização”

inicial e posterior personalização.

A metodologia de desenvolvimento utilizada na maioria dos projetos é a

prototipação. Ela sugere ciclos contínuos de construção e melhoria do

protótipo: levantamento das necessidades, análise, modelagem,

implementação e testes. Este ciclo vai ser repetido até que o protótipo atenda

às necessidades do projeto. Para que esta metodologia seja eficaz é

fundamental a participação dos usuários. São eles que vão passar para a

equipe da HJM a realidade que vai ser retratada no sistema. Além disso, essa

metodologia é positiva também para o próprio cliente. Ele pode perceber mais

facilmente as capacidades e limitações do sistema. E mais, envolve os

usuários de forma que a resistência às novas idéias é reduzida.

50

4.2 Projeto da Vice-Reitoria Administrativa da PUC

Quadro ResumoDuração 1ª fase: 1 ano começando em 01/1997

2ª fase: 1 ano começando em 01/1998Faturamento 240 mil para cada faseEquipe Um coordenador, um supervisor de projeto, um analista e

três programadores.Setor de Atividade UniversidadeSistemas a seremdesenvolvidos

1ª fase: Contabilidade, Compras, Contas a Pagar, ControleBancário e Orçamento2ª fase: Folha de Pagamento

Quantidade deusuários

60

Fonte: Dados obtidos na empresa

O projeto começou em outubro de 1996, através de reuniões com a Sra.

Honorina Marujo, gerente administrativa e financeira da PUC, que era a

coordenadora do projeto pela PUC. Honorina contava com o apoio de Paulo

Bocater, vice-reitor administrativo, que tinha o objetivo de acabar com o vínculo

da vice-reitoria administrativa ao Rio DataCentro (RDC). O RDC era um órgão

correspondente a um CPD, responsável pelo sistema de controle acadêmico da

PUC e pela intranet, respondendo à vice-reitoria acadêmica. Os sistemas de

folha de pagamento e contabilidade desenvolvidos em Cobol rodavam no

computador de grande porte localizado no RDC e gastava-se muito em

manutenção com a IBM. Era a intenção de Bocater desligar o computador

grande porte, mas para isso era necessário migrar as aplicações para

plataforma de micro.

Desta forma, Bocater pediu que Honorina, campeã do projeto pelo lado da

PUC, conseguisse uma solução para esse problema. Honorina pesquisou uma

série de propostas para pacotes de sistemas de informação e chegou à

conclusão de que na PUC haviam mais exceções do que regras, e seria

51

impossível conseguir mudar a estrutura e os métodos organizacionais para

adaptar a empresa à ideologia do pacote. Uma série de empresas foram

consultadas e deram suas propostas, mas Honorina optou pela proposta da

HJM tanto por questões de confiabilidade e qualidade, quanto por confiança e

credibilidade.

A primeira missão era fazer o downsizing dos sistemas de contabilidade e folha

de pagamento, implantar uma rede local na vice-reitoria administrativa para

integrar as pessoas e, paralelamente, desenvolver os sistemas de informação

de Compras, Orçamento, Controle Bancário e Contas a Pagar de forma

integrada com a contabilidade. Esta primeira fase deveria durar um ano. A

plataforma escolhida para os novos sistemas a serem desenvolvidos foi banco

de dados FoxPro (padrão dbf) rodando em uma rede Novell. Para a folha e

contabilidade a linguagem Cobol seria mantida.

A equipe contava com dois coordenadores (Honorina pela PUC e Hermes pela

HJM), um supervisor de projeto, um analista e três programadores. Mas, no

decorrer do projeto foram sendo feitas variações tanto para mais como para

menos conforme os cronogramas de implantação.

A primeira fase foi completada com sucesso, com destaque para a

implementação em espiral dos sistemas. Durante os testes, os sistemas

rodavam em paralelo com os sistemas existentes até serem aprovados pela

coordenadora de projeto. Honorina foi fundamental para fazer as mudanças

necessárias na organização e nos processos de trabalho. Além disso, ela

encarava esse desafio como um sonho seu de 20 anos de instituição. Ela sabia

que conseguiria “organizar aquela bagunça”. Bastava encontrar alguém que

conseguisse transformar suas idéias em sistemas.

Tudo correu às mil maravilhas, tanto que ao final do prazo, foi feita uma

prorrogação de três meses para terminar os últimos detalhes, mas nada que já

não tivesse sido previsto. O trabalho da HJM era como uma empreitada: fazer

52

o possível para dar à instituição o melhor, haja visto que a PUC serviria como

vitrine para futuros clientes (em especial universidades) potenciais.

Completada a primeira fase, foi aprovada a segunda fase do projeto que

compreendia a migração da folha de pagamento para um ambiente Windows,

até porque a folha existente havia sido desenvolvida em 1967 e já estava

bastante difícil dar manutenção (o sistema parecia uma “colcha de retalhos”).

Foi decidido que se continuaria com a HJM devido à sua experiência adquirida

e do resultado da primeira fase do projeto. Esta segunda fase deveria durar um

ano, com possível prorrogação de mais três meses. A plataforma escolhida foi

banco de dados Microsoft SQL Server com aplicações clientes desenvolvidas

em Delphi.

Os aplicativos da folha de pagamento foram desenvolvidos e seu módulo

principal foi colocado em produção gradualmente a partir de janeiro de 1999. A

expectativa era de que a folha estaria rodando completamente até dezembro

de 1999.

É importante ressaltar que no contrato não havia cláusula nenhuma tratando da

manutenção dos sistemas existentes que já haviam entrado em produção.

Somente a interface para integração com esses sistemas foi ressaltada.

É preciso se distinguir os tipos de manutenção de software existentes:

• Corretiva – corrige erros da implementação, os famosos bugs

• Adaptativa – ajusta o sistema às novas realidades do ambiente no qual está

inserido

• Evolutiva – coloca novas funcionalidades e “partes” do mundo real no

“mundo do sistema”

Um dos problemas enfrentados foi o crescimento do trabalho de manutenção

adaptativa e evolutiva nos sistemas que já estavam em produção. Esse acordo

53

de manutenção era de caráter informal tratado entre Honorina e Hermes.

Honorina não percebia diferenças entre os tipos de manutenção acordados e,

para não deixar o cliente insatisfeito, Hermes acabava cedendo às pressões e

fazendo o que Honorina estava solicitando.

Além disso, mudanças no ambiente externo, tais como a ameaça de perda da

filantropia, acabaram por restringir os investimentos em desenvolvimento de

novos sistemas.

Mas uma mudança no ambiente interno – a morte de Bocater e posse de Luiz

Roberto Cunha como vice-reitor administrativo – representou uma reviravolta

completa na ideologia. A estabilidade e credibilidade de Honorina agora

estavam sendo postas a prova. Essa relação próxima foi se tornando cada vez

mais distante na medida que Luiz Roberto colocava em prática uma política

bastante diferente da administração anterior. Houve uma queda expressiva na

colaboração com a HJM.

Honorina foi abandonando aos poucos a coordenação do projeto. A equipe da

HJM perdeu sua motivação, sem alguém para comandá-la. O projeto esgotou o

seu prazo final sem ficar totalmente pronto. Hermes decidiu que, mesmo sem

ser remunerado pelos serviços, completaria o projeto.

O diretor do RDC foi designado o novo coordenador do projeto, mas Hermes

considerava que “o interesse pelo projeto havia diminuído consideravelmente”.

Esta situação prolongou-se por mais seis meses até que, depois de várias

reuniões, o sinal de aprovação do término do projeto foi dado. A manutenção e

término das novas funcionalidades da folha seriam de responsabilidade da

PUC. Já para os sistemas da plataforma FoxPro, foi contratado um

programador da HJM para fazer somente manutenções corretivas. No segundo

semestre de 2000, o programador da HJM foi contratado pela PUC e o contrato

de manutenção terminado.

54

Avaliações Cliente vs HJM & 5 mais e menos importantesProjeto PUC

Importância relativaDimensões

Cliente HJM

Atmosfera (ambiente)• Experiências anteriores;• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros;• Situação política e econômica;• Condições do mercado;• Posição estratégica com relação aos concorrentes;

1 -3 +321

1 -23 +21 -

Gerenciais• Apoio do topo;• Liderança;• Experiência;• Tamanho do projeto;• Resistência à mudança;

3 +32 -2 -2

3 +3 +1 -2 -1 -

Pessoas• Treinamento, satisfação, motivação, turnover e

ambiente de trabalho;• Tolerância a erros e Resolução de problemas

3 +

3

3 +

2Resultados• Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade,

market share e qualidade;• Janelas de oportunidade;• Usuários pioneiros

2 -

33

2

33

Marketing & Vendas• Satisfação, envolvimento e entendimento das

necessidades dos usuários;• Reconhecimento do potencial e Valor agregado;• Clareza dos objetivos e metas;• Venda do projeto

3

33 +3

3 +

333

Processo de implantação• Planejamento, cronograma e orçamento;• Domínio tecnológico;• Controles, feedback, comunicação e relacionamento;• Documentação, suporte e garantias

3 +2 -33

3223

55

Análise das Entrevistas

De um modo geral, a maioria das avaliações do cliente e da HJM são bastante

parecidas. As diferenças estão mais na hora de eleger os fatores 5 mais e

menos importantes.

Os dois entrevistados concordaram que não existiram outros fatores que

tivessem tido influência no sucesso do projeto e que não tivessem sido

perguntados. Isto mostra a maturidade da literatura sobre sucesso e fracasso

de projetos.

Quando perguntados sobre o que mudariam se pudessem voltar no tempo, os

entrevistados colocaram problemas como conseguir mais respaldo da alta

administração, “tirar fotografias” da situação antes e depois do projeto e

elaborar um cronograma um pouco mais detalhado. Aparentemente estas

falhas não prejudicaram o desenvolvimento do projeto, mas certamente

trouxeram contratempos.

Dentre os fatores mais importantes coincidem: o Apoio do Topo e

Treinamento, satisfação, motivação, turnover e ambiente de trabalho. É

importante perceber que o Apoio do Topo é fundamental, tanto que, com o

falecimento do vice-reitor administrativo Bocater e a entrada de Luiz Roberto, o

projeto que, segundo a HJM, poderia ter uma continuidade, foi, aos poucos,

perdendo o seu ímpeto até ser terminado. Isto só reafirma a tese de que sem o

Apoio do Topo nenhum projeto consegue se desenvolver nem se sustentar. Já

o fator Treinamento, satisfação, motivação, turnover e ambiente de trabalho foi

destaque porque acabou revelando novos talentos para a HJM, indicando que

a informática precisa estar perto dos seus usuários, convivendo no seu dia-a-

dia, sentindo as suas reais necessidades. Uma equipe de desenvolvimento

motivada e bem integrada com os usuários mostra um bom indício de que o

sucesso está próximo.

Dentre os fatores menos importantes são unânimes: as Experiências

56

anteriores da PUC, a Experiência dos gerentes do projeto e o Tamanho doprojeto. O primeiro porque apesar da PUC ser uma universidade conceituada

em várias áreas de conhecimento, internamente pouco era feito. Valia o ditado

popular: “casa de ferreiro, espeto de pau”. As experiências anteriores não

tiveram importância para o sucesso desse projeto, até porque o sistema iria

atuar no back office e não na atividade fim da universidade. Já os dois últimos

fatores são considerados sem importância porque são derivados do Apoio do

Topo e da Liderança, ou seja, com um líder que tenha apoio do topo a

experiência e o tamanho do projeto têm sua importância relativa diminuída. O

mesmo acontece com a Resitência à mudança, apesar dessa não ser

considerada entre as menos importantes para os entrevistados.

Dentre os fatores do ambiente, destaque para a Disponibilidade de recursoshumanos e financeiros e Situação política e econômica. A disponibilidade

de recursos é muito importante, quase que imprescindível para começar um

projeto. E a situação política foi estável e não influenciou o apoio do topo que

também é fundamental para o sucesso de um projeto. Já as Condições domercado e a Posição estratégica com relação aos concorrentes foram

consideradas pouco e sem importância, respectivamente. Isso decorre da

maturidade da marca da PUC no mercado e do tipo de serviço necessário

neste projeto (um serviço específico para a PUC).

A Tolerância a erros e Resolução de problemas é um fator importante mas

que acaba fazendo parte da metodologia de desenvolvimento utilizada no

projeto (prototipação). Desta forma, os erros são vistos como um caminho para

uma solução melhor, demonstrando que o protótipo ainda precisa ser

aperfeiçoado. É importante saber gerenciar os problemas e, aqui entra

novamente o fator liderança.

A objetivo desse sistema era redesenhar os processos da vice-reitoria

administrativa, ganhando em melhoria da informação gerencial, clareza,

eliminação de retrabalho e produtividade. Todos esses fatores estão

57

relacionados a ganhos de desempenho, eficiência e qualidade na informação.

Sabemos que indiretamente estes fatores acabam gerando economias de

custo e aumentando os lucros. Essa preocupação de ter que gerar lucros não

existiu e, por isso, os entrevistados consideraram o fator Lucros, payback,eficiência, eficácia, produtividade, market share e qualidade pouco

importante – ele não era o objetivo primordial.

Os fatores de Janelas de oportunidade e Usuários pioneiros também foram

considerados muito importantes pelos entrevistados. Pretendia-se transformar

esse projeto num produto chamado Universidade Brasil e tentar comercializa-lo

a outras universidades aproveitando o prestígio e reconhecimento da PUC. No

entanto, foram encontradas algumas dificuldades e na época os benefícios do

projeto passaram a ser questionados. Isto fez com que o projeto fosse

engavetado. Quanto aos usuários pioneiros, é fundamental conseguir identificá-

los e fazer com que façam parte da equipe de desenvolvimento trazendo

sugestões e avaliando o protótipo.

Todos os fatores de Marketing & Vendas são considerados muito importantes

com destaque para a Satisfação, envolvimento e entendimento dasnecessidades dos usuários e Clareza dos objetivos e metas. Os

entrevistados reforçam a máxima de que os sistemas devem ser desenvolvidos

para os seus usuários acima de tudo. Eles é que vão fazer a melhor avaliação

sobre o sistema. Para conseguir entender suas necessidades é preciso saber

onde estamos e onde queremos chegar, ou seja, ter clareza dos nossos

objetivos e metas. No caso desse projeto, esses objetivos já estavam mais do

que definidos. Esse sistema representa a realização de um velho sonho de

Honorina ao longo dos seus 20 anos de PUC. A maior prova de que esse

projeto foi um sucesso está no seu alto grau de adequação às necessidades

dos usuários. O sistema está rodando até hoje, mesmo sem ter mais nenhum

vínculo com a HJM e nem com a gerente do projeto pela PUC, Honorina (que

hoje está na Universidade Estácio de Sá).

58

O fator Planejamento, cronograma e orçamento foi considerado muito

importante, apesar de não ter sido feito um cronograma detalhado das

atividades nem ser bem definido o escopo do projeto (era para ser feito tudo).

Essa decisão acabou dificultando o término do projeto e causando um

desgaste quando da mudança na vice-reitoria administrativa.

A documentação, suporte e garantias também foram consideradas muito

importantes. Um serviço envolve promessas e riscos por ser intangível. Este

fator ajuda a diminuir o risco percebido e por isso é muito importante. O projeto

ajudou a própria equipe de sistemas da PUC a se revitalizar.

A interação entre a equipe de desenvolvimento e os usuários foi tanta que o

fator Controles, feedback, comunicação e relacionamento chegou a ser

considerado pouco importante pelo coordenador da HJM.

Outro fator que é requisito para uma empresa que vende tecnologia é o

domínio tecnológico. Se a HJM não dominasse a tecnologia utilizada no

desenvolvimento da solução, nem seria cogitada para a parceria. Esta é a

explicação para a pouca importância desse fator para o sucesso do projeto.

O projeto foi um sucesso porque foi plenamente adotado por seus usuários

finais, como foi dito pela coordenadora do projeto pela PUC: “o que define o

sucesso desse projeto é: projeto implantado e em funcionamento até hoje”.

59

4.3 Projeto Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação da UFF

Quadro ResumoDuração 10 meses começando em 01/2000Faturamento 18 milEquipe Um coordenador, um DBA, um analista e um programador.Setor de Atividade UniversidadeSistemas a seremdesenvolvidos

Controle de Bolsas de Iniciação Científica

Quantidade deusuários

10

Fonte: Dados obtidos na empresa

O projeto tinha o objetivo de desenvolver os sistemas de controle e avaliação

de bolsas da graduação da UFF – PIBIC do CNPq, PET e UNIBANCO. O

sistema compreendia as fases de seleção de candidatos, bolsistas,

pagamentos e seminários. Após um levantamento de requisitos chegou-se à

conclusão de que eram necessários no mínimo 8 meses para a conclusão de

todos os serviços. No entanto, devido às circunstâncias financeiras da HJM e

da UFF o contrato foi estabelecido com a duração de 3 meses com a

esperança de conseguir a entrada na instituição e gerar desta forma novas

demandas de serviço que cobririam o déficit desse projeto.

O contato e a negociação foram feitos com o pró-reitor de ensino e pesquisa

Prof. Paulo. O serviço seria desenvolvido para o departamento PROPP

(Coordenadoria de Ensino e Pesquisa) que era coordenado pela Sra. Izabel.

Desde o início, ambas as partes sabiam que a conclusão do sistema no prazo

contratado era impossível. Esses 3 meses somente representavam o deadline

para o começo de inscrições para o primeiro semestre letivo de 2000. Não

houve nenhum tipo de especificação detalhada das atividades a serem

desenvolvidas nem com relação à manutenção. A expectativa era fazer um

bom serviço e desta forma conseguir novos mini-projetos. A HJM tinha

60

funcionários ociosos que não estavam alocados em nenhum projeto e era

preciso conseguir alguma ocupação para essas pessoas.

Para a equipe de desenvolvimento foi bastante motivador esse desafio. Não é

nada agradável ficar sem ter o que fazer, só se aperfeiçoando sem ter uma

aplicação para por em prática os conhecimentos.

A equipe do projeto era composta por um coordenador (Hermes), um DBA

(Guilherme), uma analista (Rosângela) e um programador (Alessandro). O

valor estipulado para o serviço era de três parcelas de 6 mil reais. Este valor

cobriria os custos durante esses três meses. “Apagava-se o incêndio” pelo

menos por três meses.

Um problema percebido foi o relacionamento com os usuários responsáveis por

passar a experiência e os dados para a modelagem dos sistemas. Por algumas

vezes foi preciso voltar e refazer uma parte do sistema, mas nada que não

pudesse ser contornado. Atribuiu-se essa falha à escassez do tempo para fazer

uma análise mais aprofundada e à dificuldade inicial de entendimento das

necessidades dos usuários. No entanto, com a mudança da equipe –

Rosângela saiu e Alessandro foi promovido a analista e, posteriormente,

Rodrigo entrou no lugar de Alessandro – o problema foi resolvido.

Uma parte do sistema entrou no ar em três meses, resolvendo o problema da

inscrição de bolsistas em março de 2000 na UFF. Somente em agosto de 2000

o sistema foi dado como concluído e entrou em fase de depuração final. Até

hoje são feitos pedidos de novas funcionalidades e relatórios que estão

cobertos por um contrato de manutenção. O problema principal é que a reitoria

não conseguiu novos projetos, nunca há verba disponível para manter uma

equipe maior e hoje, esse contrato de manutenção só permite o envolvimento

de um analista no projeto (Rodrigo).

Em maio de 2002 foi conseguida uma verba para a construção de um site da

PROPP para fazer inscrições on-line. Essa extensão do projeto durou 3 meses

61

e entrou no ar antes do período de inscrições para as bolsas (agosto). O

objetivo era permitir que as inscrições fossem feitas pelos próprios candidatos

evitando o trabalho de digitação e várias críticas aos dados preenchidos (tipo

tamanho do texto, títulos, resumos, etc). Os resultados foram os melhores

possíveis: pode ser expandido o período de inscrições, oferecer a comodidade

de poder fazer as inscrições de casa via web e eliminou-se a etapa de

digitação e formatação dos relatórios de pesquisa.

Essa é mais uma prova de que os problemas iniciais foram superados e hoje o

projeto é um sucesso dentro de seus próprios limites orçamentários.

62

Avaliações Cliente vs HJM & 5 mais e menos importantesProjeto UFF

Importância relativaDimensões

Cliente HJM

Atmosfera (ambiente)• Experiências anteriores;• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros;• Situação política e econômica;• Condições do mercado;• Posição estratégica com relação aos concorrentes;

3+31-2-1-

3+21-1-2

Gerenciais• Apoio do topo;• Liderança;• Experiência;• Tamanho do projeto;• Resistência à mudança;

3+31-21

3+221-1

Pessoas• Treinamento, satisfação, motivação, turnover e

ambiente de trabalho;• Tolerância a erros e Resolução de problemas

3+

2

3+

1-Resultados• Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade,

market share e qualidade;• Janelas de oportunidade;• Usuários pioneiros

3+

33

3

33

Marketing & Vendas• Satisfação, envolvimento e entendimento das

necessidades dos usuários;• Reconhecimento do potencial e Valor agregado;• Clareza dos objetivos e metas;• Venda do projeto

3+

332-

3+

332

Processo de implantação• Planejamento, cronograma e orçamento;• Domínio tecnológico;• Controles, feedback, comunicação e relacionamento;• Documentação, suporte e garantias.

3332

2332-

63

Análise das Entrevistas

Os dois entrevistados concordaram que não existiram outros fatores que

tivessem tido influência no sucesso do projeto e que não tivessem sido

perguntados. Portanto, a literatura sobre sucesso e fracasso de projetos está

bem desenvolvida.

Para eleger os 5 fatores mais importantes para o sucesso desse projeto, os

entrevistados foram unânimes, escolhendo:

• Experiências anteriores

• Apoio do Topo

• Treinamento, satisfação, motivação, turnover e ambiente de trabalho(pessoas)

• Lucros, payback, eficácia, produtividade, market share e qualidade(resultados)

• Satisfação, envolvimento e entendimento das necessidades dosusuários

O Apoio do Topo é sempre muito importante. Se ele não fosse conseguido, o

projeto nem começaria. E esse projeto tem uma característica bastante

interessante: o reconhecimento de um bom serviço prestado no passado

(Experiências anteriores) – no caso, o vestibular – deu uma credibilidade,

uma confiança muito grande de que a HJM seria um parceiro ideal para esse

projeto. Além disso, a própria HJM atravessava um momento difícil de perda de

clientes e era muito importante conseguir algum projeto para não ter que

dispensar a equipe de desenvolvimento. Por essa razão, esse projeto foi

executado por um preço bastante abaixo da média da HJM. Esperava-se

conseguir entrada na instituição e novas oportunidades na própria UFF ou em

outros clientes indicados por essa referência.

64

Os resultados do projeto foram tão bons (melhoria na qualidade da

informação, eliminação de retrabalho, aumento na produtividade, melhoria na

imagem da instituição perante alunos e docentes, etc) que deu origem a um

novo projeto de inscrições pela internet.

No entanto, a equipe (pessoas) que começou a desenvolver o projeto não teve

um bom desempenho, ou melhor, não conseguiu construir um bom

relacionamento com os usuários para poder captar melhor as suas

necessidades e fazer um sistema com uma interface amigável. A equipe

estava muito preocupada em fazer rápido (por pressões de tempo e de custo)

do que fazer da melhor maneira. Tanto que, quando a equipe foi sendo

substituída, o relacionamento melhorou, o envolvimento dos usuáriosaumentou, a interface ficou mais amigável e todos ficaram mais satisfeitos.

Tudo se reverteu positivamente. Hoje a UFF não abre mão de um contrato de

manutenção e já prevê verbas para novas melhorias. O projeto já passou por

duas mudanças na reitoria e continua tendo seus benefícios reconhecidos.

Conforme percebemos na declaração do coordenador do projeto pela HJM

para justificar os critérios que o levaram a considerar o projeto como um

sucesso:

“Eu considero que um projeto não é um sucesso quando chega ao final do mês

e o cliente não quer pagar a conta, quando ele fica fugindo de mim. Nesse

projeto é o contrário. Quando eles começaram a perceber os benefícios que o

sistema poderia trazer, quando começaram a reconhecer o potencial do

sistema, a sensação de risco ao contratar um parceiro se inverte e eles passar

a buscar o fortalecimento do relacionamento.”

Quanto aos 5 fatores menos importantes são unânimes: a Situação política eeconômica e as Condições do mercado. A situação política e econômica não

foi considerada importante porque esteve razoavelmente estável ao longo do

projeto: as verbas disponibilizadas para o ensino e pesquisa da UFF continuam

curtas. Além disso, esse projeto tem como objetivo a prestação de contas aos

65

órgãos que fornecem as bolsas de iniciação científica. Estando mais

organizada, a UFF consegue competir por mais bolsas junto a essas

instituições. Com relação ao mercado, a UFF já tem uma marca consolidada e,

além disso, o objeto desse projeto é uma área longe da sua influência.

Além desses também foram citados como pouco importantes: a Posiçãoestratégica com relação aos concorrentes, a Experiência do gerente e a

Venda do projeto para seus usuários pela coordenadora do projeto pela UFF;

e o Tamanho do projeto, a Tolerância a erros e Resolução de problemas e

a Documentação, suporte e garantias pelo coordenador do projeto pela HJM.

Esse projeto vai melhorar os processos internos da UFF. Não está relacionado

à área fim da universidade e, por isso, não tem como objetivo melhorar a

posição estratégica com relação aos concorrentes.

A experiência do gerente em projetos de sistemas foi considerada pouco

importante. A empresa que tentou desenvolver esse mesmo projeto

anteriormente não foi capaz de atender às necessidades dos usuários e,

conseqüentemente, pouco agregou em termos de conhecimento em projetos

de sistemas. Já a experiência do líder do projeto sobre a realidade da UFF que

deveria ser retratada no modelo implantado no sistema é extremamente

importante. E ela acabou vindo mais das pessoas abaixo do líder do projeto.

A Venda do projeto para seus usuários finais foi praticamente trivial por dois

motivos: a quantidade de usuários (5) e pelos benefícios que o novo sistema

poderia trazer. É verdade que todos os usuários foram envolvidos no

processo de levantamento de requisitos e modelagem do sistema e,

principalmente na segunda fase do projeto, o que facilita o reconhecimento doseu potencial (muito importante) e diminui a Resistência à mudança (sem

importância). Na realidade, todos os usuários são usuários pioneiros (muito

importante).

Apesar do volume de informações ser bem grande, o projeto é pequeno

66

(Tamanho do projeto) e a sua complexidade não é das maiores.

Não aconteceram problemas graves ao longo do desenvolvimento. Aconteceu,

sim, uma pressão muito grande por cumprimento de prazos. Não houve muito

tempo para testes de fases intermediárias. Mas, de maneira geral, essa

pressão não se traduziu em erros que não pudessem ser corrigidos antes de

afetar o andamento do projeto. Por isso, a Tolerância a erros e Resolução deproblemas foi considerada pouco ou sem importância pelos entrevistados.

O fator Documentação, suporte e garantias foi considerado pouco importante

pelos entrevistados por uma razão bem simples: o relacionamento entre a HJM

e a UFF continua em vigor através de um contrato de manutenção. Na

verdade, esse bom relacionamento e o prestígio da HJM perante a UFF

induziram essa influência.

Dentre os fatores do ambiente, a Disponibilidade de recursos humanos efinanceiros foi considerada muito importante pela coordenadora da UFF e

pouco importante pelo coordenador da HJM. É lógico que os recursos humanos

e financeiros para executar o projeto são importantes, mas a HJM estava

valorizando as novas janelas de oportunidade – que foi considerada muito

importante pelos entrevistados – e a alocação das pessoas que estavam

ociosas na sua equipe.

Nos fatores gerenciais, a Liderança esteve muito dispersa entre as pessoas

envolvidas no projeto, com destaque para a coordenadora do projeto pela UFF,

Izabel. Por isso esse fator foi considerado muito importante (UFF) e pouco

importante (HJM).

Os objetivos e metas do projeto estavam bem claros. No entanto, com relação

a planejamento, cronograma e orçamento, o coordenador do projeto pela

HJM disse:

“(...) foi tudo muito atropelado. Havia uma pressão muito grande com relação

67

aos prazos. Existia, sim, uma execução financeira. Mas essa estava

desvinculada da execução do serviço.”

Mesmo assim, planejar e orçar são sempre importantes. O cronograma é que

permite alguns atrasos desde que esses atrasos representem mais benefícios

para os usuários.

O domínio tecnológico é fundamental para você figurar entre os possíveis

parceiros para esse tipo de projeto.

O projeto foi um sucesso porque ele está bem adaptado às necessidades dos

seus usuários e apresenta resultados muito bons.

68

4.4 Projeto SENAC Rio de Janeiro

Quadro ResumoDuração 12 meses começando em 12/2001Faturamento 200 milEquipe Um coordenador, um analista e dois programadores.Setor de Atividade EnsinoSistemas a seremdesenvolvidos

Gestão de Atendimentos (CRM)

Quantidade deusuários

350 em 55 unidades

Fonte: Dados obtidos na empresa

O Senac Rio é uma organização de conhecimento, privada e não-lucrativa, que

propicia a pessoas e organizações o desenvolvimento no que concerne às

atividades econômicas terciárias, buscando contribuir para o aprimoramento

das relações humanas e econômicas da sociedade. Sua estratégia é de

ampliação do conjunto de segmentos clientes e de diversificação de serviços e

produtos, que vão além das ações convencionais de educação profissional.

O Sistema de Gestão de Atendimentos (SGA) é fundamental para essa

estratégia do Senac Rio. Ele vem para servir como ferramenta de controle das

operações e gerenciar um grande banco de dados de informações sobre os

atendimentos aos clientes. Tendo em mãos essa ferramenta, espera-se ter um

melhor conhecimento do cliente atual e auxiliar no processo decisório, dando

maior visibilidade aos gestores.

A orientação do SGA é completamente diferente do sistema existente

anteriormente no Senac, o SCA (Sistema de Controle de Alunos). O foco do

SCA é cartorial e voltado para a prestação de contas ao Departamento

Nacional do Senac, órgão responsável pelo repasse das verbas de contribuição

previdenciária das empresas de comércio. A idéia da atual direção do Senac é

que essa participação nas receitas seja cada vez menor, visando a auto-

69

sustentabilidade.

Abaixo do Diretor Regional estão três Superintendências: Operações,

Financeira e Marketing. A indicação da HJM veio através de Fábio Braga (ex-

funcionário HJM e atual conselheiro da presidência) e Artur (PUC e atual

Superintendente Financeiro). As negociações começaram em 2000 e duraram

praticamente 2 anos até serem concluídas. Esse atraso se deu em função da

definição do modelo de negócio que o Senac iria adotar e, conseqüentemente,

dos objetivos e metas do novo sistema. Além disso, o Senac havia comprado

um pacote de ERP da Datasul que estava sendo customizado e achava-se que

seria demais contratar um novo parceiro para começar um outro projeto

naquele momento.

Após o acordo, foi feito um levantamento mais profundo dos requisitos e

definido um cronograma para a execução do serviço. A metodologia adotada

foi a prototipação e duas unidades foram selecionadas para participar do

projeto piloto. A duração do projeto era de 9 meses para desenvolver um piloto

e mais 3 para implantação e treinamento.

Esse novo sistema era muito esperado, pois existiam grandes expectativas

relativas aos benefícios que ele poderia trazer. O projeto foi notável pela

grande taxa de adesão dos usuários, pouca resistência às mudanças, suporte

da alta gerência, usuários satisfeitos e altamente motivados, enfim, uma espiral

positiva.

Alguns problemas aconteceram no decorrer do projeto, especialmente ligados

à interface do SGA com o sistema ERP. A demora na entrega das

customizações necessárias no ERP quase comprometeu a imagem do SGA.

As pessoas consideravam que o SGA não funcionava, quando o problema

estava na interface do SGA com o ERP. Neste sentido, a atuação do

coordenador do projeto pelo Senac, Lucio Cunha, foi fundamental para explicar

o que estava acontecendo. Além desse problema, a colaboração com o

70

pessoal de Sistemas do Senac também foi crítica, porém superada. Os

parceiros acabam sendo vistos como inimigos, como que se estivessem ali

para tomar o lugar dos funcionários. No entanto, esse mito foi desmistificado e,

a partir daí, tudo ficou mais fácil.

Passada a primeira etapa do projeto, com a “casa arrumada”, processos mais

flexíveis, informações de todas as etapas do processo bem estruturadas, será

possível passar para a próxima fase: extrair informações para melhorar a

tomada de decisão. Não que alguns relatórios gerenciais não tivessem sido

desenvolvidos, mas pretende-se implementar um data mining e, quem sabe,

vender essa solução para outras instituições com o mesmo perfil.

71

Avaliações Cliente vs HJM & 5 mais e menos importantesProjeto Senac

Importância relativaDimensões

Cliente HJM

Atmosfera (ambiente)• Experiências anteriores;• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros;• Situação política e econômica;• Condições do mercado;• Posição estratégica com relação aos concorrentes;

33233

3 +3 +2 -33

Gerenciais• Apoio do topo;• Liderança;• Experiência;• Tamanho do projeto;• Resistência à mudança;

3 +3 +22 -2 -

3 +31 -21 -

Pessoas• Treinamento, satisfação, motivação, turnover e

ambiente de trabalho;• Tolerância a erros e Resolução de problemas

3

2 -

3 +

2 -Resultados• Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade,

market share e qualidade;• Janelas de oportunidade;• Usuários pioneiros

3

2 -3

3

33

Marketing & Vendas• Satisfação, envolvimento e entendimento das

necessidades dos usuários;• Reconhecimento do potencial e Valor agregado;• Clareza dos objetivos e metas;• Venda do projeto

3 +

33 +3

3 +

333

Processo de implantação• Planejamento, cronograma e orçamento;• Domínio tecnológico;• Controles, feedback, comunicação e relacionamento;• Documentação, suporte e garantias

3 +232 -

32 -33

72

Análise das Entrevistas

Um fato interessante é que a maioria dos fatores é considerado muito

importante para o sucesso do projeto. Acredita-se que isto se deva ao fato da

literatura sobre sucesso e fracasso de projetos já ter fundamentos bastante

sedimentados. Além disso, quando perguntados sobre outros fatores que

poderiam influenciar o sucesso ou fracasso do projeto, os entrevistados não

foram capazes de acrescentar novos fatores.

Os dois fatores considerados entre os 5 mais importantes para os dois

entrevistados foram o apoio do topo e a satisfação, envolvimento eentendimento das necessidades dos usuários. O que podemos perceber é

que um projeto de sistemas acaba mexendo com vários processos de uma

organização. Ou seja, sem o apoio do topo nenhum projeto sai do papel, nem

começa. Além disso, um sistema de informação deve ser feito para atender às

necessidades de seus usuários finais. Qualquer outro objetivo deve ser

derivado desta premissa. Um sistema que não é comprado por seus usuários

finais está condenado ao fracasso. É apenas questão de tempo. E, para

atender as necessidades dos usuários, é extremamente importante ganhar a

confiança deles e envolve-los no processo. Ao fazer isso diminui-se a

resistência a mudança e se faz com que os usuários percebam os benefícios

que o sistema pode trazer. Dessa forma, a venda do projeto vai ser facilitada.

Esse contrato demorou quase 2 anos para ser fechado. Isto porque o Senac

passava por um processo de redefinição de negócio e, conseqüentemente,

reposicionamento estratégico. As metas e objetivos foram exaustivamente

discutidos antes mesmo de existir um contrato com a HJM. Quando o projeto

começou já se sabia aonde se queria chegar. Ou seja, os objetivos estavam

bem claros.

A metodologia de desenvolvimento utilizada nesse projeto foi a prototipação.

Ela consiste em desenvolver um protótipo para conhecer melhor o problema

73

em questão e fazer ciclos de modelagem, análise, implantação e testes até que

o protótipo atenda a todas as necessidades dos seus usuários. Dessa forma, o

erro faz parte do processo de desenvolvimento. Por isso, o fator tolerância aerros e resolução de problemas é considerado pouco importante para o

sucesso desse projeto.

Projetos de sistemas geralmente não são cumpridos no prazo. Os atrasos são

quase que inevitáveis. O problema é que é muito custoso fazer um

levantamento extenso antes de começar o desenvolvimento para só depois

elaborar um cronograma detalhado e começar a desenvolver. Com freqüência

faz-se um levantamento preliminar, elabora-se um cronograma e começa-se a

desenvolver, deixando ajustes para o decorrer do projeto. O fato é que novas

necessidades e possibilidades são percebidas durante o desenvolvimento e,

muitas vezes, a realidade que está modelada e implementada muda antes do

sistema começar a rodar. Por isso não se faz um cronograma muito detalhado

e sem folgas. É preciso que ele seja bastante flexível para atender às

mudanças que devem ocorrer ao longo do desenvolvimento.

Nesse projeto o cronograma ajudou muito na execução do serviço. Em grande

parte pela característica do coordenador do projeto pelo Senac e também pelas

experiências anteriores do Senac com o desenvolvimento de outros sistemas

– como é o caso do sistema ERP. Cada grande fase foi dividida em fases

menores e teve ajustado o tempo para o desenvolvimento das tarefas. Os

prazos foram cumpridos com o mínimo de atraso e sem prejuízo para o

andamento das fases posteriores. Os atrasos podem até ser tolerados desde

que os usuários percebam utilidade nas novas funcionalidades. Por isso, o

planejamento, cronograma e orçamento foram considerados tão

importantes.

A Experiência, Tamanho do projeto e Resistência à mudança foram

considerados pouco importantes ou sem importância. Acredita-se que isso

acontece porque esses fatores podem ser conseguidos se existir apoio do topo

74

e um líder do projeto.

As variáveis do ambiente se comportaram bem parecidas com o modelo teórico

proposto, considerando que uma PME está posicionada num ninho de mercado

e longe de um mercado de alta concorrência. A disponibilidade de recursoshumanos e financeiros é pré-requisito para a execução do projeto, ou seja,

sem eles não se começa um projeto. Já a situação política e econômica só

tem importância quando é de mudança. No projeto em questão ela esteve

praticamente inalterada e portanto teve pouca importância.

A documentação, suporte e garantias também não são consideradas muito

importantes devido à característica de transferência de tecnologia do serviço

prestado. A equipe da HJM e do Senac funcionaram muito bem em parceria.

Essas garantias ficaram embutidas no relacionamento entre as equipes, com

transparência nas atividades.

Outro fator que é pré-requisito é o domínio tecnológico. Como uma empresa

que vende soluções de tecnologia é preciso dominar alguma tecnologia ou

pelos menos saber como desenvolve-la. Se a HJM não dominasse a tecnologia

utilizada no desenvolvimento da solução, nem seria cogitada para a

concorrência.

As maiores divergências de opinião entre os entrevistados foram

Documentação, suporte e garantias e Janelas de oportunidade. Isto se

explica quando pensamos na diferença de postura do cliente e da HJM. Para a

HJM é muito importante que esse sistema gere novas oportunidades de

mercado. E isto não é tão importante para o Senac. O coordernador do projeto

no Senac considerou que a documentação, suporte e garantias foram uma das

menos importantes porque houve uma transferência completa de tecnologia, ou

seja, todo o conhecimento foi compartilhado com o pessoal técnico do Senac.

O projeto foi um sucesso porque foi plenamente adotado por seus usuários

finais. Ele definitavamente irá representar uma melhora sobre as atividades

75

desenvolvidas anteriormente. Tanto que os usuários já ficavam eufóricos

durante os treinamentos quando eram informados sobre as novas

funcionalidades do sistema. Ele agrada a todos na instituição.

76

4.5 Projeto Estrada de Ferro do Corcovado

Quadro ResumoDuração 2 meses de consultoria começando em 08/2001

7 meses de implantação começando em 01/2002Faturamento 50 milEquipe Um coordenador, um analista e um programador.Setor de Atividade TurismoSistemas a seremdesenvolvidos

Apuração de Rendas, Compras, Controle de Estoque,Contas a Pagar, Conta Corrente, Controle de Depósitos eFaturamento

Quantidade deusuários

10

Fonte: Dados obtidos na empresa

A Estrada de Ferro do Corcovado (ESFECO) é uma pequena empresa que

possui cerca de 50 funcionários, faturamento expressivo e está em processo de

crescimento através da diversificação de atividades. Antes do projeto, a

empresa não estava informatizada apesar de ter sistemas de controle de

bilheteria e emissão de faturas e cheques. O processo de informatização foi

fundamental para sustentar este crescimento, dando informações gerenciais

que permitam uma melhoria na tomada de decisão, um controle dos processos

administrativos mais transparente e, portanto, uma garantia de retorno do

investimento feito.

A HJM foi indicação pelo consultor financeiro do Grupo Severiano Ribeiro, Sr.

Eduardo que trabalhava para o presidente do Banco Safra, Sr. Carlos Alberto,

que é um dos sócios da EFC. A outra sócia é Dona Marília. Os dois formam o

conselho da EFC. Cada um deles indica uma pessoa para formar a diretoria da

empresa: Carlos Alberto indicou Flávia, sua filha e Marília indicou Sávio, seu

filho. Abaixo deles existem 3 gerências: de operações, manutenção e pessoal.

A empresa fatura em média R$ 500 mil por mês e tinha todos os seus

processos muito manuais. O único sistema existente era o de bilheteria. A

77

informação ficava distribuída e sem unidade e demorava muito para ficar

pronta. Isso causava um certo desconforto. Daí surgiu a motivação para o

projeto.

Sávio e Flávia tinham personalidades muito parecidas e acabavam entrando

em conflito. Foi então que Carlos Alberto decidiu substituir Flávia por Lucila,

sua prima, porque a situação estava crítica. Lucila, escolhida para coordenar

esse projeto, fazia uma administração voltada para o marketing de

relacionamento com as agências e promoção de eventos.

Foi então que a HJM, que tinha como cliente o GSR – que possuía os mesmos

sistemas de bilheteria desenvolvidos pela empresa Ingresso.com – foi

chamada para fazer um diagnóstico sobre a informatização da EFC. Isso

aconteceu em agosto de 2001 e 2 meses depois foi apresentado de um

parecer para os sócios, diretores e gerentes. Todos gostaram muito do que

viram e estavam motivados com os benefícios que esse projeto poderia trazer

para a empresa.

Desta forma, a HJM foi selecionada como parceira da EFC para esse projeto.

Ele começou em janeiro de 2002 e deveria durar 7 meses.

O modelo de negócio embutido nos sistemas implantados foi o mesmo do

projeto do Grupo Severino Ribeiro (GSR) com algumas adaptações. E, por

incrível que pareça, as duas empresas operam de maneira muito semelhante.

O sistema começa na bilheteria, cujo movimento diário é importado para o

sistema de apuração de renda. As receitas tornam-se recolhimentos em

dinheiro ou cheque, faturamento para agências de viagens (que pagam por

meio de vouchers apurados a cada 10 dias), faturamento para administradoras

de cartão de crédito / débito ou cortesias e ingressos promocionais. Após o

recebimento, essas receitas sensibilizam o sistema de conta corrente. Além

das entradas, o sistema de conta corrente, tem também as saídas (despesas)

oriundas do sistema de contas a pagar, produzindo um relatório de fluxo de

78

caixa. Existe ainda, um sistema de compras, onde são colocados os pedidos

de compra aos fornecedores e que, após o recebimento, geram notas fiscais

que são importadas para o sistema de contas a pagar e sensibilizam o sistema

de controle de estoque.

No entanto, no terceiro mês do projeto, o projeto não deslanchava, as coisas

andavam muito devagar. Foi então que o relacionamento entre Lucila e Sávio

foi ficando complicado e Lucila acabou pedido para sair. No seu lugar, entrou o

Sr. Ivan como uma pessoa de consenso entre os dois sócios. Considera-se que

ele tenha tido uma participação fundamental nesse projeto. Ivan encontrou seu

espaço sem entrar em conflito com ninguém. Ele vinha da área de controle

financeiro de um banco e tinha bastante experiência. Num primeiro momento a

posição da HJM ficou fragilizada, mas, após uma reunião de posicionamento,

parecia que o projeto agora teria a aceitação das duas diretorias. Foi então,

que foram contratadas novas pessoas para operar os sistemas, resolvendo o

problema de resistência dos usuários mais antigos (mais ou menos 15 anos de

empresa) e o projeto começou uma espiral positiva, mostrando resultados cada

vez melhores.

Hoje o projeto está em pleno funcionamento e todos na instituição sabem no

próprio dia o quanto foi o faturamento, de quanto serão as despesas vencendo

no dia seguinte e uma série de relatórios gerenciais. Por exemplo, o

planejamento orçamentário de 2003 está sendo elaborado com base nos dados

de 2002 obtidos através do sistema.

Além disso, esse sucesso acabou abrindo uma possibilidade de negociação

com Bonde do Pão de Açúcar - empresa muito semelhante a EFC.

79

Avaliações Cliente vs HJM & 5 mais e menos importantesProjeto EFC

Importância relativaDimensões

Cliente HJM

Atmosfera (ambiente)• Experiências anteriores;• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros;• Situação política e econômica;• Condições do mercado;• Posição estratégica com relação aos concorrentes;

13+1-1-1-

13+1-1-1-

Gerenciais• Apoio do topo;• Liderança;• Experiência;• Tamanho do projeto;• Resistência à mudança;

3+3+31-2

3+3+21-3

Pessoas• Treinamento, satisfação, motivação, turnover e

ambiente de trabalho;• Tolerância a erros e Resolução de problemas

3

2

3+

1-Resultados• Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade,

market share e qualidade;• Janelas de oportunidade;• Usuários pioneiros

3+

31-

3+

31

Marketing & Vendas• Satisfação, envolvimento e entendimento das

necessidades dos usuários;• Reconhecimento do potencial e Valor agregado;• Clareza dos objetivos e metas;• Venda do projeto

3+

333

3

333

Processo de implantação• Planejamento, cronograma e orçamento;• Domínio tecnológico;• Controles, feedback, comunicação e relacionamento;• Documentação, suporte e garantias

3333

3333

80

Análise das Entrevistas

As duas entrevistas tiveram avaliações muito semelhantes. Só houve

discordância em 3 dentre os 23 fatores questionados.

Novamente, quando perguntados sobre a existência de outros fatores que

tivessem tido influência no sucesso do projeto e que não tivessem sido

perguntados, os entrevistados responderam que não. Isto demonstra a

maturidade da literatura sobre sucesso e fracasso de projetos.

Quando perguntados sobre o que mudariam se pudessem voltar no tempo, os

entrevistados focaram em problemas ocorridos durante o projeto: mudança na

coordenação do cliente e a contratação de usuários (estagiários) mais

motivados a aprender algo novo.

Para explicar os critérios que utilizaram para concluir que o projeto foi um

sucesso, os entrevistados utilizaram:

"Ele atingiu seus objetivos e superou as expectativas dos usuários.” (HJM)

“O critério que mais motiva essa minha visão é o resultado. Tivemos uma

evolução tecnológica de mais de 10 anos em 1 ano. E além disso ele atende

muito bem as nossas exigências. Não creio que exista algo mais precioso, mais

elevado em termos de critério para definir o sucesso do que essas duas

situações.” (Cliente)

Esses critérios se refletem na escolha dos 5 fatores mais importantes para o

sucesso desse projeto. Dentre eles são unânimes: a Disponibilidade derecursos humanos e financeiros, o Apoio do Topo, a Liderança e Lucros,payback, eficiência, eficácia, produtividade, market share e qualidade. Ou

seja, praticamente todos iguais. A única diferença está que o coordenador da

HJM ainda escolheu Treinamento, satisfação, motivação, turnover eambiente de trabalho – valorizando a sua equipe de desenvolvimento – e o

81

coordenador da EFC, Satisfação, envolvimento e entendimento dasnecessidades dos usuários – ressaltando o perfeito entendimento das

necessidades da EFC.

Para começar um projeto é preciso conseguir os recursos e o apoio do topo. Aí,

escolhe-se um líder para o projeto que vai buscar um parceiro. É preciso um

bom entendimento das necessidades dos usuários e é fundamental conseguir

envolve-los no projeto. Neste ponto a participação da equipe de

desenvolvimento é importante para explicar os novos processos e ajudar a

resolver problemas de aceitação inicial. Além disso, é primordial a influência do

líder sobre os usuários e equipe de desenvolvimento. Quando houve a

mudança na coordenação do projeto pela EFC, as questões políticas internas

foram resolvidas e o sistema engrenou. Os resultados apresentados auxiliam a

adesão dos usuários ao projeto.

Os fatores menos importantes também foram muito parecidos. Dentre eles são

unânimes: a Situação política e econômica, as Condições do mercado, a

Posição estratégica com relação aos concorrentes e o Tamanho doprojeto. O posicionamento da EFC é único no mercado, não existem

concorrentes e nem influência da situação política e econômica do ambiente. A

maioria dos seus clientes são turistas que visitam o Rio de Janeiro e esse

número vem crescendo a cada ano. O tamanho do projeto também foi

considerado sem influência porque o projeto é de pequeno porte e a empresa

também é pequena (somente 50 funcionários). Além desses fatores, o

coordenador da HJM ainda colocou a Tolerância a erros e Resolução deproblemas e o coordernador da EFC colocou a existência Usuários pioneirosentre os menos importantes. Durante esse projeto não ocorreram erros graves

ou problemas mais sérios, tudo foi resolvido antes de afetar o andamento do

projeto. Os usuários pioneiros não existiram e por isso foram considerados sem

importância. A solução implantada precisou de poucos ajustes e

customizações.

82

Dentre os fatores relativos ao ambiente ainda resta comentar sobre as

Experiências anteriores da EFC considerada sem importância para o sucesso

do projeto para os dois entrevistados. Na verdade, a empresa não tinha

experiência alguma com o desenvolvimento de sistemas antes da HJM. Existiu

uma pessoa que tratava mais de suporte técnico do que de desenvolvimento

de sistemas. O único sistema que a EFC possuía antes desse projeto era o de

bilheteria.

Já entre os fatores gerenciais, a Experiência do novo coordenador da EFC foi

importante para dar as diretrizes de como a empresa seria analisada, quais

seriam os relatórios que deveriam ser preparados, qual o plano de contas e

assim por diante. Mas, vale lembrar que essa experiência é relativa à vivência

da EFC e não na coordenação de projetos de sistemas. Ainda nos fatores

gerenciais, a Resistência à mudança poderia ter levado esse projeto ao

fracasso se não fosse a atuação do coordenador da EFC. Ele percebeu que os

usuários mais antigos na empresa estavam acomodados e que era preciso

novas pessoas para dar uma injeção de ânimo e faze-los perceber os

benefícios que os novos sistemas poderiam trazer.

Dentre os fatores relativos aos resultados do projeto, as Janelas deoportunidade que podem se abrir em função desse projeto foram

consideradas muito importantes pelos dois entrevistados, apesar de serem

muito mais importantes para a HJM do que para a EFC.

Todos os fatores relativos ao marketing e vendas do projeto para seus

usuários tiveram avaliação muito importante pelos dois entrevistados. O que

ajudou muito nesse projeto foi a fase inicial de consultoria quando a HJM ficou

2 meses levantando as necessidades da EFC e elaborando um diagnóstico

para a sua situação tecnológica. O escopo do projeto e seus objetivos estavam

claros e havia o apoio das duas diretorias. Conforme os sistemas iam entrando

em produção, os benefícios iam aparecendo e a venda do projeto ficava mais

fácil.

83

Quanto ao processo de implantação, novamente unanimidade entre os

entrevistados para todos os fatores. O Planejamento, cronograma eorçamento também foi facilitado pela fase de consultoria. Vale lembrar que

houve um atraso de 3 meses e isso não comprometeu o sucesso do projeto. O

Domínio tecnológico é fundamental para que a HJM consiga manter-se no

mercado. Em nenhum momento as competências da HJM foram colocadas em

dúvida. Houve um relacionamento muito bom entre a HJM e a EFC. Todos

sabiam que o sistema não foi entregue na data especificada no cronograma

pela falta de usuários para assumir as responsabilidades sobre o sistema. E

isso dependia exclusivamente da EFC. Tanto que quando essas determinações

foram dadas, o treinamento foi rápido e os resultados apareceram. Nesse

sentido, foram muito importantes a Documentação, suporte e garantias.

O projeto foi um sucesso porque ele mais do que atende as necessidades dos

seus usuários, ele supera as expectativas. Ou seja, ele cumpriu seus objetivos.

Seus resultados têm muita utilidade para a EFC. A informação agora flui por

toda a organização.

84

4.6 Análise Projetos vs Modelo Teórico Proposto

Nesta parte compara-se o que foi encontrado na coleta de dados com o

referencial teórico proposto. A avaliação de todos os entrevistados quanto à

existência de outros fatores não retratados no modelo foi unânime: todos

informaram que não havia outros fatores. Isto denota que a literatura estudada

está bem abrangente e solidificada. Inclusive em várias entrevistas muitos

fatores foram considerados importantes, dificultando a escolha dos 5 mais.

As avaliações dos fatores também variaram de acordo com as características

específicas de cada projeto. Cada projeto estava inserido no ambiente da

empresa cliente, tinha objetivos diferentes e portanto, alguns fatores foram

considerados mais ou menos importantes. Além disso, geralmente, os

entrevistados valorizam mais os fatores que foram mais difíceis de ser

conseguidos, os mais marcantes para cada projeto. Podemos buscar essa

informação na pergunta da entrevista sobre “o que você mudaria se pudesse

voltar no tempo”, veja o quadro a seguir:

Se pudesse voltar no tempo e mudar alguma coisa, o que você mudaria?Projeto Fatores citados nas respostasPUCCliente

Planejamento, cronograma e orçamento seriam mais elaborados.Menos envolvimento do coordenador do projeto. Maior delegação de tarefas.

PUCHJM

Conseguir maior apoio da gerência de topo.Valorizar os resultados do projeto.Faria uma melhor divulgação (venda do projeto).

UFFCliente

Teria evitado problemas de relacionamento do cliente com a equipe dedesenvolvimento.

UFFHJM

Tentaria conseguir uma maior disponibilidade de recursos financeiros.Teria designado uma melhor equipe de desenvolvimento (pessoas) para o projeto.

SenacCliente

Implementaria antes a solução, pelo menos 1 ano antes (necessidade de informaçõesestruturadas - resultados).

SenacHJM

Eu gostaria de ter mais planejamento, demoramos muito (1,5 anos) na negociação.Distribuiria mais as responsabilidades. O coordenador do projeto na HJM ficou muitosobrecarregado. (pessoas).

EFCCliente

Gostaria de ter liderado esse projeto desde o início.Não teríamos atrasado (cronograma) esses 3 meses.

EFCHJM

Eu pediria usuários mais ativos (envolvimento) desde o início do projeto.Seria mais fácil conduzir os processos de mudança.

Os fatores marcados em negrito estão relacionados a um fator que foi

85

considerado muito importante e, na maioria das vezes, entre os 5 mais

importantes para o sucesso dos projetos. O mesmo acontece no quadro a

seguir, quando olhamos os critérios que os entervistados utilizaram para definir

o sucesso e sem seguida um quadro com as avaliações de todos os fatores vs

modelo teórico proposto.

Critérios para definir o sucesso dos projetosProjeto Fatores citados nas respostasPUCCliente

O que define o sucesso desse projeto é: projeto implantado e em funcionamento atéhoje (cumprimento dos objetivos e metas). (…) Ele é um sucesso porque atende àsnossas necessidades.

PUCHJM

Ter sucesso é atender às necessidades dos usuários. E este sistema atende tãobem que está até hoje rodando com poucas modificações.

UFFCliente

O sistema está bem ajustado as nossas necessidades. Isso é o mais importante.

UFFHJM

Quando eles (clientes) começaram a perceber os benefícios que o sistema poderiatrazer, quando começaram a reconhecer o potencial do sistema, a sensação derisco ao contratar um parceiro se inverteu e eles passaram a buscar o fortalecimentodo relacionamento. Os resultados desse projeto foram muito bons para a UFF.

SenacCliente

(…) Então para mim o que importa é: se ele atende as pessoas que vão utiliza-lo,então ele é um sucesso. O critério mais significativo para definir esse projeto comosucesso tem sido a aceitação dos usuários. (…) Todos estão muito satisfeitos, oque, para mim, é um indicador fortíssimo de sucesso.

SenacHJM

É muito fácil quando você presta um serviço e o usuário agradece a sua atuação, issopara mim é um sucesso. E nos obtivemos esse retorno, essa satisfação em váriosníveis do Senac, antes mesmo de implantarmos o sistema.

EFCCliente

(…) Esse sistema nos satisfaz plenamente, ele é, sem dúvida, um sucesso. Ocritério que mais motiva essa minha visão é o resultado. Tivemos uma evoluçãotecnológica de mais de 10 anos em 1 ano. E além disso ele atende, muito bem, àsnossas exigências. Não creio que exista algo mais precioso, mais elevado emtermos de critério para definir o sucesso do que essas duas situações.

EFCHJM

Ele atingiu seus objetivos e superou as expectativas dos usuários. Cada projetotem as suas particularidades. Ele foi um sucesso mesmo sem um envolvimento dosusuários numa fase inicial.

Na página seguinte existe um quadro comparando as avaliações dos

coordenadores da HJM e do Cliente nos 4 projetos selecionados. As

concordâncias e discordâncias de cada fator são comentadas em seguida.

86Quadro comparativo das Avaliações Cliente e HJM dos Projetos

Importância relativaDimensões

PUCCliente

PUCHJM

UFFCliente

UFFHJM

SenacCliente

SenacHJM

EFCCliente

EFCHJM

Atmosfera (ambiente)• Experiências anteriores;• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros;• Situação política e econômica;• Condições do mercado;• Posição estratégica com relação aos concorrentes;

1 -3 +321

1 -23 +21 -

3+31-2-1-

3+21-1-2

33233

3 +3 +2 -33

13+1-1-1-

13+1-1-1-

Gerenciais• Apoio do topo;• Liderança;• Experiência;• Tamanho do projeto;• Resistência à mudança;

3 +32 -2 -2

3 +3 +1 -2 -1 -

3+31-21

3+221-1

3 +3 +22 -2 -

3 +31 -21 -

3+3+31-2

3+3+21-3

Pessoas• Treinamento, satisfação, motivação, turnover e

ambiente de trabalho;• Tolerância a erros e Resolução de problemas

3 +

3

3 +

2

3+

2

3+

1-

3

2 -

3 +

2 -

3

2

3+

1-Resultados• Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade,

market share e qualidade;• Janelas de oportunidade;• Usuários pioneiros

2 -

33

2

33

3+

33

3

33

3

2 -3

3

33

3+

31-

3+

31

Marketing & Vendas• Satisfação, envolvimento e entendimento das

necessidades dos usuários;• Reconhecimento do potencial e Valor agregado;• Clareza dos objetivos e metas;• Venda do projeto

3

33 +3

3 +

333

3+

332-

3+

332

3 +

33 +3

3 +

333

3+

333

3

333

Processo de implantação• Planejamento, cronograma e orçamento;• Domínio tecnológico;• Controles, feedback, comunicação e relacionamento;• Documentação, suporte e garantias.

3 +2 -33

3223

3332

2332-

3 +232 -

32 -33

3333

3333

87As experiências anteriores do cliente com implantações de outros projetos de

sistemas foram úteis para as empresas analisadas, mas isso não quer dizer,

que sejam imprescindíveis para o sucesso. Por exemplo, no projeto da EFC,

não havia nenhuma experiência da empresa com o desenvolvimento de outros

sistemas.

A situação política e econômica do ambiente onde a empresa está inserida,

só é importante quando influencia o apoio do topo e desestabiliza o suporte ao

projeto, como foi o caso do projeto da PUC. Em todos os outros casos a

situação é a mesma sugerida pela literatura de fatores de sucesso ou fracasso

de projetos.

A importância das condições de mercado e posicionamento com relação àconcorrência varia de acordo com a área que o projeto vai estar afetando. Por

exemplo, no caso do projeto do Senac, o sistema vai influenciar diretamente o

ponto de venda, está em contato direto com o cliente. Além disso, esse sistema

vai gerenciar os atendimentos aos clientes, como um sistema de CRM, e vai

até a importação dos dados para o sistema ERP do Senac. Neste caso, o

sistema vai trazer vantagens competitivas e, conseqüentemente, ser importante

para um melhor conhecimento da clientela. Nos outros projetos, a área

informatizada é sempre o back office e este não tem impacto direto no

posicionamento de mercado do cliente. Daí o posicionamento e as condições

de mercado serem consideradas pouco importantes ou sem importância. O

reconhecimento da marca das empresas pesquisadas (PUC, UFF e Senac)

influencia nessa avaliação. No caso da EFC, as empresas não têm

concorrentes, ela é única no mercado. Essas avaliações estão de acordo com

o que foi encontrado na literatura.

Já a disponibilidade de recursos humanos e financeiros foi sempre

considerada importante, sendo até algumas vezes citada entre as 5 mais. Este

fator foi considerado muitas vezes como imprescindível para qualquer projeto.

E quando a sua avaliação foi pouco importante, outras formas de remuneração

88

estavam em jogo, tais como, vitrine para negociações com outras empresas e

expectativas de janelas de oportunidade no futuro.

Dentre os fatores gerencias foi unânime em todos os projetos a importância do

apoio do topo, inclusive como um dos 5 fatores mais importantes. Assim como

a disponibilidade de recursos, o apoio do topo é considerado como pré-

requisito para se começar um projeto. Até mesmo na literatura sobre sucesso e

fracasso de projetos esse fator aparece em praticamente todos os trabalhos.

Ele é fundamental.

A liderança também foi considerada muito importante em praticamente todos

os projetos. O líder do projeto é importante até mesmo nos casos onde a

liderança está dispersa no grupo e não especificamente de uma única pessoa –

como é o caso do projeto da UFF. Este fator foi considerado várias vezes entre

os 5 mais importantes, o que está de acordo com a literatura de projetos de

sistemas.

Um líder que conta com o apoio do topo é capaz de influenciar as outras

pessoas, de dar uma diretriz sobre onde ir, de motivar a equipe a aproveitar a

oportunidade de redesenho dos processos para pensar se é possível fazer algo

de uma forma melhor, de conduzir os processos de mudança e eliminar a

resistência, enfim, de promover um bom relacionamento que é traduzido em

envolvimento, satisfação e atendimento das necessidades dos usuários. Além

disso, o líder deve dar um feedback ao pessoal do topo, mostrando os

benefícios conseguidos com o novo sistema. O líder, o campeão do projeto, é

muito importante.

Em vários projetos a experiência do líder em projetos de sistemas foi

considerada desnecessária – teve pouca ou nenhuma importância, às vezes,

aparecendo entre os 5 fatores menos importantes. Agora, o conhecimento da

realidade da empresa e o conhecimento dos processos e dos negócios são

fundamentais. Essa experiência tem sua importância diminuída perante a

89

liderança.

O mesmo acontece com o tamanho do projeto. Este fator é quase sempre

encarado como parte do dia-a-dia e não causa maiores dificuldades. Além

disso, os projetos da EFC ou o da UFF, têm uma quantidade de usuários bem

reduzida, não são grandes projetos. Dentre os projetos estudados, o maior dele

é o do Senac com 60 unidades espalhadas por todo o estado do Rio de Janeiro

e perto de 300 usuários.

Qualquer projeto de sistema é um processo de mudança e, como tal, envolve

incertezas e causa um stress nos seus usuários. A informatização não pode ser

encarada como um redutor de pessoal, mas como uma forma de realizar

atividades que você não conseguiria realizar por falta de tempo. Se essa

questão estiver clara, consegue-se o envolvimento dos usuários e a

resistência às novas idéias dá lugar a um sentimento de fazer parte da

construção de um novo processo. A atuação do líder do projeto, sempre com o

apoio do topo, ajuda a vencer essa resistência. Por isso, esse fator foi

considerado pouco importante ou sem importância, conforme o previsto na

literatura de projetos de sistemas. O único projeto em que esse fator foi

considerado muito importante foi o da EFC porque essa resistência levou a um

atraso no projeto.

O fator Treinamento, satisfação, motivação, turnover e ambiente detrabalho, conforme estabelecido na literatura de projetos de sistemas, foi

considerado muito importante em todos os projetos, estando entre os 5 mais

importantes em quase todos. Esse fator é extremamente importante durante a

execução do projeto.

Já o fator Tolerância a erros e Resolução de problemas é influenciado pela

metodologia de desenvolvimento utilizada. A prototipação ajuda a perceber os

aspectos da realidade modelados e facilita a adequação às necessidades dos

usuários. Ao longo da evolução do protótipo, os problemas são resolvidos, os

90

erros são corrigidos e as novas funcionalidades vão sendo agregadas ao

sistema. Os erros são parte desse processo, eles são o caminho para o

objetivo final e por isso, conforme a literatura, são considerados, na maioria dos

casos, pouco importantes para o sucesso do projeto.

A frase: “projetos de sucesso devem entregar resultados regularmente” é

perfeita. Os resultados precisam aparecer, eles ajudam na adesão dos

usuários ao projeto, no reconhecimento do potencial e na venda do projeto

para seus usuários. Esses resultados, nos casos estudados, não aparecem sob

a forma de direta de lucro. Os comentários são sempre em melhoria de

processos, qualidade da informação para tomada de decisão gerencial,

aumento na produtividade e eliminação de retrabalho dentre outros. Somente

no projeto da PUC, esses resultados não foram considerados num primeiro

plano.

Os resultados ainda podem vir sob a forma de novas oportunidades de

negócios que se abram em função do projeto. Este fator é especialmente

importante para a HJM, que como uma empresa de serviços, vive da

comunicação boca-a-boca, de indicações de seus clientes. Em praticamente

todos os projetos esse fator foi considerado muito importante, o que está de

acordo com a literatura sobre projetos de sistemas.

A existência de usuários pioneiros é muito importante para a metodologia de

desenvolvimento utilizada. São esses usuários que serão os responsáveis por

passar para a equipe de desenvolvimento as suas necessidades, suas

expectativas, enfim o que precisa ser feito. Em todos os projetos analisados

esse fator foi considerado muito importante, com exceção do projeto da EFC.

Neste projeto não existiram usuários pioneiros, tendo sido implantando um

modelo de negócios trazido de um outro cliente – o Grupo Severiano Ribeiro –

que possuía uma operação de back office bastante parecida. Por isso, a função

dos usuários pioneiros não foi importante nesse projeto. Mas, em

compensação, foi fundamental no projeto original. Ou seja, esse projeto da

91

EFC teve características semelhantes à implantação de um pacote, onde o

modelo de negócios estava pronto e bastavam algumas customizações. A

literatura considera que os usuários pioneiros são muito importantes e nesse

caso isso não se verificou.

Todos os fatores de marketing e vendas do projeto para seus usuários foram

considerados muito importantes. O destaque vai para a Satisfação,envolvimento e entendimento das necessidades dos usuários escolhido

entre os 5 fatores mais importantes em praticamente todas as entrevistas. O

Reconhecimento do potencial e Valor agregado, a Clareza dos objetivos emetas e a Venda do projeto são igualmente muito importantes. A única

diferença aconteceu no projeto da UFF onde o fator venda do projeto foi

considerado pouco importante devido à quantidade de usuários do sistema.

Não considero que os casos estudados estejam diferentes da literatura. Na

verdade, todos esses fatores poderiam ser considerados como um único,

poderiam ser resumidos no fator Satisfação, envolvimento e entendimentodas necessidades dos usuários.

O fator Planejamento, cronograma e orçamento é um caso especial. É

sempre importante fazer um mínimo de planejamento para a execução do

projeto. No entanto, às vezes essa fase é atropelada por questões de tempo ou

porque já se sabe o que precisava ser feito. O que acontece é que os

cronogramas são quase sempre revistos em projetos de sistemas porque os

objetivos mudam ao longo do projeto e novas funcionalidades, que não foram

percebidas no início, são acrescentadas. A verdade é que os atrasos devem

ser bem justificados por melhorias significativas, por benefícios perceptíveis.

Nesse caso, não têm muita influência no sucesso do projeto, como pode ser

verificado na literatura sobre projetos de sistemas. O problema é que atrasos

representam mais custos e é preciso negociar para saber que é que vai pagar

a conta. Por isso, justifica-se a avaliação de muita importância da literatura de

PMEs.

92

O Domínio tecnológico permite que a HJM esteja participando desse

mercado de consultoria em desenvolvimento de sistemas, que possa figurar

entre os possíveis parceiros para projetos de sistemas. Desta forma, mesmo

sendo uma PME, com investimentos reduzidos, é preciso estar em constante

atualização. As tecnologias evoluem rapidamente e é preciso saber distinguir o

que pode se tornar prática de mercado dos meros modismos. A HJM vende a

transferência de tecnologia e para isso é preciso domina-la. Alguns

entrevistados consideraram esse aspecto e avaliaram esse fator como pouco

importante. Mas, no geral, esse fator é muito importante e está de acordo com

a literatura estudada.

Os Controles, feedback, comunicação e relacionamento foram

considerados muito importantes em quase todas as entrevistas. A única

diferença foi na entrevista do coordenador do projeto pela HJM no projeto da

PUC, que considerou esse fator pouco importante porque foi muito fácil de

consegui-lo. Esse fator influencia diretamente no envolvimento dos usuários.

Eles precisam controlar os processos e ditar os rumos do projeto. Novamente

estamos de acordo com a literatura pesquisada.

O fator Documentação, suporte e garantias é influenciado pelo tipo de

relacionamento do cliente com a HJM. Quando existe um contrato de

manutenção ou quando o processo de transferência da tecnologia foi capaz de

desenvolver pessoas no próprio cliente que pudessem conduzir as adaptações

do sistema, esse fator é considerado pouco importante. De um modo geral,

esse fator é sempre importante, conforme foi pesquisado na literatura e pode

ser constatado nas entrevistas.

O modelo teórico proposto pode ser considerado bastante parecido com a

maioria dos projetos. Fora características específicas de um ou outro projeto, o

“esqueleto” continua o mesmo.

93

5 CONCLUSÕES

Com base na análise das entrevistas da HJM vs Cliente, na análise dos

projetos vs modelo teórico proposto e tendo ciência das limitações que a

metodologia utilizada nos impõe, sugere-se:

! Quanto às diferenças entre o modelo teórico proposto e os resultados desta

pesquisa:

o Um fator, não encontrado na revisão de literatura, teve influência

significativa sobre o sucesso dos projetos estudados: a metodologia

de desenvolvimento. Este fator influenciou a importância de outros

fatores, tais como, o envolvimento dos usuários, a clareza das

potencialidades e limitações do sistema e, principalmente, uma maior

adequação às necessidades dos usuários.

o A importância do fator usuários pioneiros depende do tipo de sistema

que está sendo implantado. É possível que no caso de pacotes de

software, onde o modelo de negócios já está embutido no sistema e

devemos simplesmente adaptar algumas partes do sistema às

necessidades específicas da empresa cliente, esse fator seja

considerado menos importante.

! Quanto às diferenças entre a visão do cliente e da empresa de consultoria:

o De um modo geral, as opiniões do cliente e da empresa de

consultoria a respeito da importância dos fatores pesquisados para o

sucesso dos projetos, foram bastante parecidas. É lógico que

existiram diferenças de percepção ou valorização de um determinado

aspecto. Mas isso pode ser considerado de pequena monta: as

pessoas pensam de maneiras diferentes.

! Para as empresas de consultoria e clientes (gerentes de projeto)

94

1. Fatores pré-requisitos para um projeto. “Não comece um projeto sem...”

• Apoio do topo

• Liderança (campeão do projeto)

• Clareza dos objetivos e metas

• Um mínimo de planejamento, cronograma e orçamento

• Domínio tecnológico

• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros

2. Fatores fundamentais. “É fundamental para a execução do projeto...”

• Ter uma equipe de desenvolvimento capaz e motivada

• Ter um bom entendimento das necessidades dos usuários

• Conseguir o envolvimento, se possível com usuários pioneiros

• Ter uma boa comunicação e relacionamento

• Entregar resultados regularmente

A metodologia de desenvolvimento ajuda esses aspectos.

3. Fatores relacionados:

• Situação política e econômica > Apoio do Topo

A situação política e econômica é mais importante quando provoca

alterações na estrutura de poder da instituição e, conseqüentemente,

afeta o Apoio do Topo;

• Apoio do Topo e Liderança > Experiência, Tamanho do Projeto e

95

Resistência à mudança

Com um líder de projeto que tenha o apoio do topo, a importância da

Experiência em projetos de sistemas, o Tamanho do Projeto e a

Resistência à mudança, diminuem consideravelmente. Isto porque a

Experiência em projetos de sistemas é particularmente relacionada

ao coordenador da equipe de desenvolvimento, o Tamanho do

Projeto é visto como um desafio pelo líder e a resistência dos

usuários às novas idéias diminui mediante a influência do líder;

• Metodologia de Desenvolvimento > Tolerância a erros, Resistência à

mudança e Venda do projeto

A metodologia de desenvolvimento aumenta a Tolerância a erros, o

que é fundamental para se chegar à melhor solução. A Metodologia

de Desenvolvimento normalmente também diminui a Resistência à

mudança porque envolve os usuários na construção da solução e,

por isso, torna mais fácil a Venda do projeto para o restante dos

usuários;

• Comunicação e relacionamento e Usuários pioneiros > Envolvimento

dos usuários

Os usuários buscam um sistema que atenda as suas necessidades.

E ninguém melhor do que os próprios usuários para entender tais

necessidades. De preferência, usuários que percebam os benefícios

que o novo sistema pode trazer, que consigam imaginar novos

processos e realidades (usuários pioneiros). Para conquistar esses

usuários e trazê-los para a equipe de desenvolvimento, a

Comunicação e relacionamento são fundamentais. Com as

necessidades identificadas e atendidas, entregando resultados que

agreguem valor, o Envolvimento dos demais usuários fica facilitado.

96

4. Geralmente, as pessoas valorizam mais o que foi mais difícil de

conseguir;

5. O sucesso de um projeto é multi-causal e está sujeito a variações de

características específicas:

• Da empresa: Experiências anteriores (ajudam a não cometer os

mesmos erros do passado) e Estabilidade da situação política e

econômica da empresa (sustenta o apoio do topo)

• Do objeto do projeto: Condições do mercado, Posição estratégica

com relação aos concorrentes. Se o sistema desenvolvido vai atuar

na atividade fim da empresa, esses fatores são considerados mais

importantes. Quando o sistema vai atender o back office, eles são

menos importantes;

• Do tipo do desenvolvimento: Necessidade maior de usuários

pioneiros quando o projeto indicar a criação de um novo modelo de

negócios e processos para a instituição.

Neste trabalho consideramos que sucesso é: cumprir os objetivos emetas traçadas para o projeto, apresentando resultados e de acordo comas necessidades dos usuários.

Podemos verificar que os fatores que aparecem na definição de sucesso

utilizada neste trabalho aparecem entre os fatores mais importantes para o

sucesso dos projetos estudados e são um bom indicativo de sucesso.

97

6 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Essa pesquisa procurou identificar os fatores de sucesso e fracasso de projetos

de sistemas de informação por desenvolvidos por PMEs. Seria interessante

tentar buscar um número maior de empresas e projetos a serem pesquisados.

Será que as características da empresa estudada nessa pesquisa se repetem

em outros projetos de outras empresas?

Por outro lado, tentar qualificar melhor alguns dos fatores mais importantes

para o sucesso dos projetos – por exemplo, apoio do topo, liderança, satisfação

e envolvimento dos usuários – e testá-los em um número maior de empresas e

projetos.

Desta forma, poderíamos, talvez, utilizar tais resultados para elaborar uma

série de recomendações para gerentes ou coordenadores de projeto com o

objetivo de criar uma agenda para verificação de todos esses checkpoints

importantes para o sucesso dos projetos.

Uma outra pesquisa poderia formalizar a metodologia de desenvolvimento de

sistemas utilizada pela HJM. Esta se mostrou bastante eficiente ao facilitar o

entendimento das necessidades dos usuários e o seu envolvimento no

processo de construção da melhor solução para o projeto.

Esta metodologia tem características semelhantes à prototipação, no sentido

de fazer ciclos contínuos de levantamento das necessidades, análise,

modelagem, implementação e testes, até que esse protótipo possa ser

colocado em produção. Isto melhora a capacidade dos usuários perceberem o

que pode e o que não pode ser feito com o novo sistema. Ou seja, ele

tangibiliza os benefícios que o novo sistema pode agregar.

Em conseqüência, os objetivos e metas acabam evoluindo junto com o

protótipo, o que é perfeitamente normal. E por essa razão, pequenos atrasos

no cronograma podem ser justificados e não prejudicam a imagem do projeto.

98

Acredita-se que essa metodologia pode vir a ajudar várias empresas que

trabalham no ramo de consultoria e desenvolvimento de sistemas de

informação.

Seria interessante montar um modelo de avaliação para a qualidade dos

serviços da informática utilizando a literatura sobre marketing de serviços,

como é o caso do modelo dos 5 gaps de Berry & Parasuraman (1991). Quem

sabe, após esse mapeamento de possíveis causas para o mau entendimento

das necessidades dos usuários possamos nos resguardar quanto a esse fator

que é fundamental para o sucesso dos projetos: o entendimento das

necessidades dos usuários, seu envolvimento e satisfação.

As pequenas e médias empresas (PMEs) têm vantagens e desvantagens no

processo da inovação, quando comparadas às empresas de maior porte.

Dentre as vantagens estão a maior flexibilidade da alteração em processos

produtivos de acordo com as mudanças do mercado e a maior facilidade de

comunicação ou interação interna devido à estrutura mais flexível. Nos

ambientes de pequena empresa pode-se conseguir mais facilmente e de forma

mais eficaz a necessária interação entre os aspectos técnicos e econômicos da

inovação, uma vez que as decisões podem ser tomadas com mais rapidez.

Dentre as desvantagens estão: a pequena capacidade financeira das PME’s e

por conseqüência os baixos investimentos em P&D, baixa infra-estrutura

tecnológica, recursos humanos e o menor poder de acesso ao mercado.

Assim, poderia ser estudada a influência das características de PME

prestadora de serviços de informática comparada com a atuação de uma

grande empresa.

99

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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104

8 ANEXOS

8.1 Roteiro para entrevista

Aqui estão os roteiros para as entrevistas de cada um dos tipos de sujeitos –

gerente de projeto pela HJM e coordenador do projeto pelo cliente – da minha

pesquisa.

O trecho abaixo pergunta sobre o projeto de sistemas de informação em

termos gerais.

Sobre o Projeto

• Descrição do projeto

o Conte um pouco da história desse projeto. Como surgiu a idéia de

desenvolver esse sistema? Como foram as negociações?

o Quais eram os objetivos e metas desse projeto? Eles foram

cumpridos? Ele atendeu às necessidades dos seus usuários?

o Existiu um cronograma? Ele foi cumprido? O projeto estourou o

prazo?

o Existiu um orçamento? Ele foi cumprido? O projeto estourou o custo?

• Qual foi o seu grau de satisfação com o resultado do projeto: (0-5)

o Serviço. O serviço prestado foi de qualidade?

o Cliente. Como foi a aceitação pelos usuários?

o Comercial e Financeira. Gerou novas oportunidades? Teve um

resultado positivo?

o Pessoal e Tecnológico. Coordenação e Corpo Técnico envolvidos no

projeto e tecnologia empregada para desenvolver os sistemas.

105

o Avaliação Geral.

• Se você pudesse mudar alguma coisa, o que você mudaria?

• Este projeto vai beneficiar diretamente seus usuários finais? Sob que ponto

de vista (aumento de eficiência ou eficácia, tomada de decisão, redução de

custos, retrabalho)?

• Dado o problema para o qual o projeto foi desenvolvido, este projeto foi

capaz de resolvê-lo? Os resultados deste projeto representam uma melhora

definitiva sobre a forma utilizada para fazer estas atividades anteriormente?

• Você está satisfeito com o processo pelo qual este projeto foi desenvolvido?

• Afinal, você considera que o projeto foi um sucesso? Que critérios você

usou para chegar a essa conclusão?

O trecho abaixo pergunta sobre os fatores que levaram ao sucesso ou ao

fracasso do projeto de acordo com o modelo teórico proposto. Após cada um

dos fatores, informe a sua importância para o sucesso do projeto, sendo: 3

para muita importância, 2 para pouca importância ou 1 para nenhuma

importância.

Fatores de Sucesso ou Fracasso dos Projetos

• Atmosfera (ambiente). Fatores relativos ao ambiente no qual a

organização está inserida.

o Houve sinergia entre o novo produto e os recursos, habilidades e

experiências anteriores da empresa?

o Existiam recursos humanos e financeiros disponíveis?

o Como estava a situação política e econômica na época do projeto?

106

o E com relação ao mercado? Ele era grande? Estava em

crescimento? Era muito competitivo?

o Você está ciente dos desenvolvimentos fora do seu ambiente,

particularmente na área específica à inovação? Foi feita uma análise

da concorrência? “Está se tornando cada vez mais difícil distinguir

novos produtos no mercado.” O sistema trouxe alguma diferenciação

real? Trouxe vantagens competitivas?

• Gerenciais. Fatores relativos à gerência à qual o projeto está submetido.

o Houve apoio da gerência de topo? Mesmo com mudanças

organizacionais e políticas acontecidas? As mudanças necessárias,

os recursos financeiros e o poder (autoridade) foram conseguidos?

o Existiu a figura do líder de projeto? Aquela pessoa entusiasmada

com relação ao sistema que deve coordenar as pessoas para atingir

todas as metas estabelecidas?

o As pessoas responsáveis pela inovação eram mais antigas em suas

posições (experiência) e tinham autoridade?

o Houve dificuldades com relação à capacidade dos gerentes para

comandarem equipes maiores e com mais pessoas, estimativas de

duração mais imprecisas, teste de fases intermediárias mais

complexas (tamanho do projeto)?

o Houve resistência às novas idéias implementadas no sistema?

• Pessoas. Fatores relativos às pessoas envolvidas no desenvolvimento e

implantação do projeto.

o Avalie as pessoas envolvidas no desenvolvimento e implantação do

projeto com relação a recrutamento, seleção e treinamento,

107

satisfação, motivação, turnover e ambiente de trabalho. Houve o

treinamento dos usuários para educá-los para uma utilização correta,

explicar as vantagens e limitações do sistema, além de ajudá-los a

superar qualquer problema de aceitação inicial?

o Possibilidades de erros humanos aparecem indistintamente e tem um

impacto inevitável nos resultados de um sistema de informação.

Como você avalia a tolerância a erros neste projeto? Como se

desenrolou a resolução de problemas? Eles foram resolvidos antes

de prejudicar o andamento do projeto? Houve habilidade para lidar

com crises inesperadas e desvios de planejamento?

• Resultados. Fatores relativos aos resultados apresentados pelo projeto. O

projeto deve fornecer resultados que tenham valor e sejam regularmente

entregues:

o Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade, market share e

qualidade: o quanto cada um desses fatores excedeu as expectativas

da empresa? A literatura mostra que “inovadores bem-sucedidos

desenvolvem mais eficientemente, não necessariamente mais

rápido.” Você concorda com essa afirmação?

o Quantas janelas de oportunidade se abriram em função desse

projeto?

o Foi possível identificar os usuários pioneiros, ou seja, aqueles

dispostos a aceitar tarefas difíceis ou resolver problemas associados

com o entendimento de necessidades e processos com os quais ele

não está familiarizado?

• Marketing & Vendas. Fatores ligados ao marketing e vendas do projeto

para seus usuários.

108

o Os projetos devem ser direcionados para o usuário. Foi possível ter

um bom entendimento do que seus usuários estão buscando (quais

as suas necessidades) e como eles o fazem? Você considera que

existiu uma interação com uma amostra representativa dos usuários

ao longo do desenvolvimento? E foi possível atender as suas

necessidades? Como foram a comunicação, consultas e atenção a

todas as partes envolvidas? (satisfação e envolvimento do usuário)

Houve um bom ajuste entre as necessidades de pesquisa,

tecnológicas e de desenvolvimento dos projetos aos recursos das

empresas (sinergia tecnológica)?

o O sistema trouxe benefícios para seus usuários? Agregou valor? O

potencial da inovação (projeto de sistema) foi reconhecido?

o “É preciso garantir que todas as metas e objetivos foram

identificados, que estejam bem claros e que o escopo do projeto seja

definido, discutido e viável.” Essa frase se aplica a esse projeto?

o O usuário final comprou a idéia do sistema? (venda do projeto)

• Processo de implantação. Fatores relacionados ao processo de

implantação do projeto.

o As fases da gerência de projetos são: Brainstorming, Início do

projeto, Diagnóstico, Planejamento, Início formal e Implementação.

Este projeto passou por todas essas fases? Foi elaborado um

planejamento passo a passo para atingir os objetivos? “Todos os

envolvidos sabem o que precisa ser feito, quando isto vai acontecer e

quem será o responsável.” Essa frase é válida para esse projeto?

o Existiu o domínio e a disponibilidade das tecnologias envolvidas

(hardware, software e dados) necessárias para conseguir realizar as

tarefas técnicas específicas?. Qual foi o grau de inovação e

109

complexidade do projeto?

o O cliente manteve o controle, dando feedbacks e fazendo os

questionamentos necessários à equipe de desenvolvimento a cada

estágio do processo de implementação? Houve fluxo de

comunicação ininterrupto e nos dois sentidos entre cliente e a equipe

de desenvolvimento? A informação fluiu por toda a organização? Foi

possível construir uma rede de relacionamentos e dados

necessários?

o Como você avalia a documentação, suporte e garantias do sistema?

• Você considera que existam outros fatores que tenham sido importantes

para o sucesso ou fracasso do projeto que não tenham sido citados?

• Dentre todos esses fatores, eleja 5 que tenham sido fundamentais para o

sucesso ou fracasso do projeto?

• Faça o mesmo para os que não tiveram importância?

110

Modelo Teórico para Fatores de Sucesso e Fracasso de Projetos de Sistemas

Avalie com:3 – Para muita importância2 – Para pouca importância1 – Para sem importância

Importância relativaDimensões

Suaavaliação

Atmosfera (ambiente)• Experiências anteriores;• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros;• Situação política e econômica;• Condições do mercado;• Posição estratégica com relação aos concorrentes;Gerenciais• Apoio do topo;• Liderança;• Experiência;• Tamanho do projeto;• Resistência à mudança;Pessoas• Treinamento, satisfação, motivação, turnover e

ambiente de trabalho;• Tolerância a erros e Resolução de problemasResultados• Lucros, payback, eficiência, eficácia, produtividade,

market share e qualidade;• Janelas de oportunidade;• Usuários pioneirosMarketing & Vendas• Satisfação, envolvimento e entendimento das

necessidades dos usuários;• Reconhecimento do potencial e Valor agregado;• Clareza dos objetivos e metas;• Venda do projetoProcesso de implantação• Planejamento, cronograma e orçamento;• Domínio tecnológico;• Controles, feedback, comunicação e relacionamento;• Documentação, suporte e garantias

1118.2 Quadros de análise

Se pudesse voltar no tempo e mudar alguma coisa, o que você mudaria?Projeto RespostasPUCCliente

É fácil dizer isso agora depois que eu aprendi. Num novo projeto eu teria mais cuidado com o cronograma. Só que no caso desse projeto, eu não consideroque tenha sido ruim, mas a ansiedade era muito grande, não tínhamos nada e já precisávamos de uma solução há anos. Trabalhamos como numa obra e aíacabamos perdendo um pouco o controle do tempo. Eu me lembro que eu me dediquei muito a esse projeto, principalmente em relação aos testes.Estávamos sempre ali, testando, verificando se tudo estava certo e, de repente, esse meu envolvimento não era necessário. Por outro lado, foi ótimo porqueeu aprendi muito.

PUCHJM

Mudaria o novo vice-reitor administrativo, era preciso maior apoio da gerência de topo principalmente na fase de transição do poder. Tiraria fotos dasituação antes e após a implementação dos sistemas para posterior comprovação das mudanças. Faria uma melhor divulgação (venda do projeto) dosfeitos durante os três anos junto aos níveis mais altos da administração.

UFFCliente

O início dele. Com certeza eu não deixaria ela (Rosângela) fazer o que fez com a gente de novo. Eu solicitaria que o Hermes a substituísse por outra pessoa(relacionamentos). E com certeza teríamos hoje uma ferramenta muito melhor. O banco estaria muito mais bem modelado e o Rodrigo teria muito menostrabalho. Essa etapa poderia ter sido queimada.

UFFHJM

Mudaria a condição financeira da UFF. Com relação à Rosângela, ela não tinha o perfil de coordenadora de projeto. Ela é uma boa técnica. Por exemplo,quando eu a pressionava, ela repassava toda a pressão para o usuário. Isso é uma falha crítica. Se eu pudesse, colocaria um coordenador de projeto(pessoa) mais acessível e disposto a servir.

SenacCliente

Eu implementaria antes a solução, pelo menos 1 ano antes. Mesmo sem ter um ERP estabilizado eu partiria para esta solução e depois pensaria na interfacecom o sistema integrado. Acho que poderíamos estar desenvolvendo as duas soluções em paralelo. Essa ferramenta é um grande banco de dados. Até hojesentimos a necessidade de informações estruturadas (resultados). Nós poderíamos ter isso independente de ter um sistema integrado de gestão atuando nocontas a receber da nossa gestão financeira. Já poderíamos estar atuando com as informações sobre clientes, produtos e serviços para prospecção domercado.

SenacHJM

Eu sou sempre muito perfeccionista. Eu gostaria de ter mais planejamento. Ficamos 1,5 ano tentando fazer o projeto e não conseguindo. Talvezpudéssemos ter elaborado coisas mais sofisticadas se já viéssemos trabalhando há mais tempo. Eu digo planejamento no sentido de distribuir melhor asresponsabilidades. Eu acho que você ficou muito sobrecarregado na coordenação, no desenvolvimento com relação ao resto da equipe. Ficou um poucodesequilibrado.

EFCCliente

Gostaria de ter liderado esse projeto desde o início. Não teríamos atrasado esses 3 meses.

EFCHJM

Eu pediria usuários mais ativos desde o início do projeto, estagiários mesmo. Isso que eles estão fazendo agora, promovendo essa renovação, dá umânimo muito importante para o ambiente de desenvolvimento. Pegamos uma empresa com funcionários desmotivados, com mais de 15 anos de empresa e édifícil conduzir um processo de mudança.

112

Critérios para definir o sucesso dos projetosProjeto RespostasPUCCliente

O que define o sucesso desse projeto é: projeto implantado e em funcionamento até hoje. Algumas coisas foram completadas? Sim, mas isso nós tambémteríamos feito se ainda estivéssemos lá. E um sistema de informação tem de evoluir junto com a empresa. A base, a estrutura, a nossa filosofia está lá atéhoje e em pleno funcionamento. Eu converso com as pessoas e todos me garantem que tudo está praticamente igual ao que nós implantamos. Após váriasauditorias, o sistema não foi questionado. Ele é um sucesso porque atende às nossas necessidades. As nossas expectativas com relação ao sistema foramcumpridas. Não houve mais investimentos. Todas as funcionalidades novas foram feitas com a própria equipe da PUC. O próprio Mazini (atual gerenteadministrativo) me confessou recentemente que os sistemas atendem perfeitamente as necessidades da PUC.

PUCHJM

Ter sucesso é atender às necessidades dos usuários. E este sistema atende tão bem que está até hoje rodando com poucas modificações.

UFFCliente

Pela própria rotina de trabalho. O sistema está bem ajustado as nossas necessidades. Isso é o mais importante.

UFFHJM

Eu considero que um projeto não é um sucesso quando chega ao final do mês e o cliente não quer pagar a conta, quando ele fica fugindo de mim. Nesseprojeto é o contrário. Quando eles começaram a perceber os benefícios que o sistema poderia trazer, quando começaram a reconhecer o potencial dosistema, a sensação de risco ao contratar um parceiro se inverte e eles passar a buscar o fortalecimento do relacionamento. Os resultados desse projetoforam muito bons para a UFF: a produtividade, a eficiência, a motivação das pessoas, a qualidade do serviço, tudo foi muito positivo. Além disso, o custodesse projeto para a UFF foi muito baixo o que aumentou muito a relação custo/benefício.

SenacCliente

O mais forte deles é você verificar na prática, até porque o sistema foi desenvolvido nas unidades que vão operá-lo, pelas pessoas que vão estar em contatodireto com os nossos clientes, que essas pessoas tem dado importantes contribuições, depoimentos de que a solução realmente está atendendo as suasnecessidades. Então para mim o que importa é: se ele atende as pessoas que vão utiliza-lo, então ele é um sucesso. O critério mais significativo para definiresse projeto como sucesso tem sido a aceitação dos usuários. Não só os que estão sendo treinados agora, mas os multiplicadores e as pessoas que jáestão utilizando esta ferramenta na ponta. Isso deixa claro que a solução é ótima. Então isso me dá uma segurança enorme, e tem sido passado para a altaadministração esse feedback e eles tem sentido isto também. Ele agrada a todos os compradores do projeto : políticos, financeiros, formadores de opinião,etc. Todos estão muito satisfeitos, o que, para mim, é um indicador fortíssimo de sucesso.

SenacHJM

É muito fácil quando você presta um serviço e o usuário agradece a sua atuação, isso para mim é um sucesso. E nos obtivemos esse retorno, essasatisfação em vários níveis do Senac, antes mesmo de implantarmos o sistema. Só com a visão, com o que seríamos capazes de fazer superamos todas asexpectativas. Isso tudo só vendo, sem ter utilizado o sistema. Eu diria que esse sucesso aconteceu em duas fases. Na primeira, tivemos sucesso emdesenvolver e implantar o sistema em algumas unidades piloto. Agora, iremos distribuir essa solução para as outras unidades. E eu tenho a certeza de queiremos obter uma certificação do sucesso.

EFCCliente

Para que eu fale de sucesso é preciso ter um termo de comparação. Aqui na nossa empresa tínhamos praticamente nada e hoje temos quase tudo. Então euconsidero que esse projeto foi muito bom e está nos prestando um auxílio inestimável. Agora, uma série de detalhes, relatórios, enfim novas saídas estãosendo complementadas, o que é perfeitamente normal. Esse sistema nos satisfaz plenamente, ele é, sem dúvida, um sucesso. O critério que mais motivaessa minha visão é o resultado. Tivemos uma evolução tecnológica de mais de 10 anos em 1 ano. E além disso ele atende muito bem as nossasexigências. Não creio que exista algo mais precioso, mais elevado em termos de critério para definir o sucesso do que essas duas situações.

EFCHJM

Sim. Ele atingiu seus objetivos e superou as expectativas dos usuários. Cada projeto tem as suas particularidades. Ele foi um sucesso mesmo sem umenvolvimento dos usuários numa fase inicial. O projeto começou com um tom de desconfiança e acabou com total credibilidade, com unanimidade. Em horanenhuma eles questionaram a nossa capacidade, nossas competências. Trouxemos para a empresa um modelo de administração mais do que suficiente.

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