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A INFLUNCIA DOS PRINCIPAIS FATORES DE RISCO NAS DIFERENTES FASES DO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS DE CAPITAL EM UMA

EMPRESA DE MINERAO NACIONAL DE GRANDE PORTE

ROBERTO VENDRAMINI MULISANI ( mulisani@uol.com.br , roberto.mulisani@progen.com.br ) UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

MARCOS PAIXO GARCEZ ( mpgarcez@gmail.com ) UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

As perspectivas de expanso moderada da demanda global por minrios e metais no mdio prazo levam as empresas de minerao a direcionarem seus investimentos de maneira focada no incremento de sua eficincia, minimizando os seus custos e riscos. Este trabalho apresenta, na forma de um estudo de caso, pesquisa dos principais riscos que incidem nos projetos de capital de uma empresa de minerao nacional de grande porte. Entrevistas com gerentes de projetos, levantamento de dados em workshops com foco na gesto de riscos de projetos de capital, permitiram conhecer os principais riscos que incidem nas fases de desenvolvimento destes projetos.

Palavras-chave: Incertezas. Gerenciamento de Riscos. Projetos de Capital. Minerao.

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1. INTRODUO As empresas de minerao vivem em constante incerteza na gesto de seus portflios de investimentos. Por serem atividades que demandam grandes investimentos em perodos relativamente longos, os fluxos de caixa positivos somente so observados muito tempo depois de iniciada a explorao das jazidas. Neste cenrio de incertezas tcnicas, financeiras e ambientais impem-se ao projeto um constante monitoramento da deciso de manter ou no o cronograma de investimentos, as metas estabelecidas ou o prprio negcio. fato que os executivos destas empresas buscam este monitoramento atravs de mtricas que lhes permitam associar escopo, tempo, custo, cronograma, riscos e fatores ambientais, s estratgicas que levam as empresas a aplicarem seus recursos em projetos. Na Gesto de Portflios estes controles se tornam ainda mais importante porque envolvem no somente os riscos internos inerentes ao desenvolvimento destes projetos como tambm avaliaes da rentabilidade do negcio associados aos riscos externos de evoluo do mercado. Importante lembrar que os riscos muitas vezes se convertem em ganhos positivos para empresas que faam a gesto destes projetos de forma estruturada, monitorando e controlando os projetos em todas as suas fases. Neste contexto, a empresa objeto deste estudo tem adotado planos de gesto em seus projetos em fases progressivas. Na Fase 1, elabora-se o planejamento do negcio com base em dados paramtricos. Na Fase 2 tem-se a elaborao do Projeto Conceitual. A Fase 3 se caracteriza como sendo a execuo do Projeto Bsico. A Fase 4 a fase da execuo do Projeto Detalhado, juntamente com a fase de Construo ou Montagem do empreendimento. Demasiadas vezes portes de deciso utilizados ao longo do desenvolvimento dos projetos como Preliminar Design Review (PDR) e Critical Design Review (CDR) so conduzidos somente como revises tcnicas ao invs de uma anlise mais profunda em que se consideram as revises tcnicas associada a uma nova anlise econmica do investimento, alinhando-o com o planejamento estratgico das empresas (FORSBERG, 2005). Projetos com erros ou inconsistncia tcnica, que venham a ultrapassar o seu oramento ou que no sejam entregues no prazo, colocam em risco os processos organizacionais que dependem da sua concluso, refletindo de forma negativa no planejamento estratgico das empresas. Em busca de contribuir para as pesquisas no tema de riscos em projetos de capital, busca-se, neste estudo, organizar o conhecimento adquirido e mostrar, atravs de estudo de casos de projetos em uma empresa de minerao de grande porte, resultados qualitativos avaliando a seguinte pergunta de pesquisa:

Quais os principais fatores de risco e sua influncia nas diferentes fases do Ciclo de Vida dos projetos de capital em uma empresa de minerao nacional de grande porte?

A empresa investigada est em constante crescimento, com grandes investimentos de longo prazo aplicados em novas instalaes, logstica, processos e na melhoria operacional, buscando manter sua posio no cenrio internacional e respondendo com rentabilidade atrativa os seus principais acionistas. O trabalho se concentrou na pesquisa relativa aos projetos de capital, conceituado pela empresa como sendo aqueles que demandam investimentos acima de US$ 100 milhes.

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2. REVISO DA LITERATURA

1.1 Conceituao de projetos As empresas iniciam um projeto para atender a uma necessidade empresarial, buscando melhorar a sua eficincia e participao no mercado onde ela esteja inserida. Os projetos nascem de uma idia ou viso estratgica e como viabilizadores de mudanas nas empresas. Estas necessidades tm vrias fontes: interna, clientes, governo, mercados, etc. Uma vez reconhecida a sua necessidade, devem ser estabelecidos requisitos funcionais e tcnicos para sua iniciao. Segundo PMI (2008), projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Conforme citado na mesma fonte, cada projeto cria um produto, servio ou resultado exclusivo. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Para Forsberg (2005), projetos se constituem num elemento importante para conduzir uma oportunidade de melhoria identificada pelas empresas no mercado onde atuam. Contudo, para que o projeto possa atingir o sucesso estabelecido ser necessrio que todas as decises tomadas no seu desenvolvimento possam estar alinhadas com os objetivos previamente estabelecidos. Conforme Shenhar e Dvir (2007), projetos so necessrios para impulsionar as empresas seja na melhoria ou implementao de inovao nos seus processos produtivos e de gesto. Nenhuma empresa capaz de crescer apenas focando na sua melhoria operacional. A necessidade de inovao nas empresas reconhecida como uma deciso importante na busca de vantagens competitivas, influenciada principalmente pelos efeitos da globalizao que as levam a atenderem seus mercados internos com eficincia de qualidade e preo, alm de expandir seus negcios em novos mercados externos. Projetos so os motores que impulsionam esta inovao, desde a idia at a comercializao. Conforme os mesmos autores, para que se possa atingir o sucesso nestes projetos preciso que as empresas tenham uma viso adaptativa de gesto em vez de se fixarem em regras que no podem ser alteradas durante todo o seu desenvolvimento. Mudanas ocorrero e o planejamento destes projetos dever estar sendo adaptado durante o seu desenvolvimento. A busca por resultados positivos nestes projetos tem levado as empresas a adotarem procedimentos de gerenciamento para o seu desenvolvimento. O tema Gerenciamento de Projetos assunto a ser desenvolvido no prximo item deste trabalho.

1.2 Conceituao de Gerenciamento de Projetos. O conceito de Gerenciamento de Projetos relativamente moderno. caracterizado pela aplicao de mtodos e tcnicas de gesto, com o propsito de se obter melhor controle e uso dos recursos existentes. Iniciado h cerca de 40 anos de forma restrita e com fins militares no U.S. Department of Defense, hoje empresas de diversos segmentos industriais tais como de construo, farmacutica, qumica, bancos, hospitais, e segmentos governamentais e no governamentais tm aplicado conceitos de Gesto em seus projetos (FORSBERG, 2005). A evoluo do conceito de conduzir a elaborao de um projeto veio impulsionada com o ambiente competitivo que as empresas se encontram. A busca pela reduo de custos em suas operaes tem sido impactante nesta gesto, que convive com a reduo de recursos humanos

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na conduo destes projetos, sem, contudo deixar de atender a uma curva de eficincia de produtividade utilizando os mesmos recursos para uma crescente demanda de projetos. Os executivos destas empresas esto cada vez mais convencidos de que a soluo para maioria de seus problemas est no controle e uso das fontes de recursos existentes internamente do que externamente. Para isso necessrio buscar maneiras eficientes de gerenciamento destes recursos (KERZNER, 2009). Segundo o mesmo autor, o motivo pela qual esta consolidao de prticas aplicveis na gesto de projetos foi idealizada que os principais aspectos relacionados ao gerenciamento de projetos tm origens comuns seja na percepo dos envolvidos em projetos diferentes, seja nos resultados obtidos de maneira diferente para projetos similares de maior ou menor complexidade. Segundo Shenhar e Dvir (2007), o gerenciamento de projetos deve ter uma abordagem voltada para o sucesso, flexvel e adaptativa. Esta abordagem difere da abordagem tradicional quando se observa que os projetos esto inseridos nos processos relacionados ao prprio negcio e visam atender aos resultados comerciais e no somente a um conjunto de atividades atreladas a prazos. E por apresentarem muitas incertezas e complexidade, necessitaro de um gerenciamento adaptativo e flexvel, inclusive com mudanas no estilo gerencial.

1.3 Gesto de Riscos Durante a gesto de projetos ou de uma carteira de projetos, conhecer ou prever riscos aumentam as possibilidades de sucesso destes projetos. Existem vrias conceituaes de riscos associadas s incertezas de eventos futuros. Segundo PMI (2008), Risco Um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Conforme APM (1997), um evento incerto ou conjunto de circunstncias que, se ocorrer, ter um efeito sobre a realizao dos objetivos do projeto. Riscos constituem a falta de conhecimento de um evento futuro (KERZNER, 2009). Segundo o mesmo autor, eventos futuros que favoream os projetos so considerados oportunidades. Por outro lado, eventos futuros desfavorveis so considerados riscos.

1.3.1 Tipos de Riscos

Existem diversas proposies tericas associando riscos em projetos. Dependendo da fase dos projetos, suas caractersticas e segmentos, tais riscos implicaro em maior ou menor influncia no resultado destes projetos. Segundo Alquier e Tignol, (2001) os riscos do projeto se constituem de riscos internos e riscos externos. Os riscos internos devem estar sob o controle da empresa, por exemplo, riscos associados a processos e recursos utilizados na fabricao de determinado produto. Os riscos externos so aqueles que a empresa no tem controle, por exemplo, regulao de mercado, contexto legal, flutuaes cambiais. De acordo com Kerzner (2009), o gerenciamento de riscos permite organizao identificar os riscos existentes em seus projetos possibilitando o desenvolvimento de aes que venham selecion-los a control-los. Pequenos projetos (at US$ 1,5 milho) tm diferentes fontes de riscos, comparada aos grandes projetos. A dificuldade na gesto de mega projetos decorre principalmente das restries de recursos, destacando a falta de pessoas com qualificao tcnica adequada.

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Conforme Forsberg (2005), as organizaes devem explorar cada oportunidade, mitigar cada risco e avaliar qual a quantidade de risco residual que estar disposta a aceitar (sua tolerncia ao risco). Segundo Kerzner (2009), os riscos dos projetos de engenharia consistem em riscos tcnicos com origem na definio de escopo, requisitos tcnicos, interfaces interdisciplinares ou com outros projetos, tecnologia, segurana e construtibilidade. Destaca ainda os riscos de Gerenciamento advindos da disponibilidade de recursos humanos, estrutura organizacional, conhecimento tcnico; e os riscos de ordem Comercial decorrentes de condies contratuais, recursos financeiros, terceirizao. Complementa esta abordagem citando Fontes Externas de riscos, relacionadas concorrncia internacional, poltica externa e condies climticas. Segundo Mulcahy (2003), os riscos dos projetos de engenharia consistem em riscos tcnicos, associados s mudanas de requisitos ou escopo, falta de ensaios geotcnicos, interfaces complexas e baixa qualidade no detalhamento. Considera ainda os Riscos ligados s Influencias Externas tais como mudanas na legislao, problemas de comunicao entre grupos, alteraes nos objetivos do projeto. Completa a mesma autora que existem ainda os Riscos ligados aos Fatores Internos associados prpria equipe do projeto, na sua gesto, poltica de mudanas e infraestrutura de apoio. No gerenciamento dos projetos de construes h um alto ndice de incertezas, caracterizadas como fontes de riscos de diversas magnitudes. As empresas juntamente com seus fornecedores tm compartilhado estes riscos por meio de contratos adequados. Isto possvel atravs de clusulas contratuais que permitiro alterao das condies de preos ou escopo durante a execuo destes projetos medida que os riscos identificados causem impacto nestes projetos (TSENG et al., 2009). O autor considera como principais incertezas aquelas relacionadas deficincia no planejamento, incertezas de custo e de tecnologia. Projetos de alta tecnologia e inovao trazem grandes incertezas, sendo necessrio um nmero maior de interaes e habilidades tcnicas, alm de flexibilidade e interatividade no planejamento. (SHENHAR; DVIR, 2007) Conforme Kerzner (2009), um gerenciamento de projeto bem sucedido envolve atividades que utilizam os recursos da empresa dentro das limitaes de tempo, custo e desempenho. No que se refere s aquisies, torna-se importante estabelecer o tipo de contrato mais adequado ao projeto ou servio a serem contratados. Caractersticas especficas destes contratos podero potencializar os resultados nas questes relacionadas a custo, prazo ou desempenho destes projetos ou servios. Conforme Chapman; Ward, (2003) prtica comum a transferncia de todos os riscos para os contratados por meio de contratos de preo fixo. Conforme os mesmos autores, uma alternativa mais eficiente em compartilhar os riscos entre a empresa contratante e o contratado est na elaborao de Contratos de Incentivo, estabelecendo-se um custo alvo ou custo mais um valor de incentivo para atingir determinada meta de preo e oferecendo a possibilidade de partilhar os riscos inerentes ao contrato. A complexidade na determinao do custo alvo nestes contratos de incentivos pode torn-los difceis e demorados de serem negociados. Com relao tomada de deciso na alocao de recursos humanos para projetos de construo e mesmo de operao da planta industrial em locais remotos devem ser consideradas as despesas de pessoal e os riscos associados perda destes recursos (LIN, 2011). Estudos feitos por Lin (2011) indicaram 13 (treze) principais indicadores que devem ser considerados na avaliao dos recursos humanos que compem um empreendimento em locais remotos. Estes indicadores esto distribudos em categorias de Conhecimentos

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Tcnicos, Caractersticas Pessoais, Capacidade de Trabalho em Grupo e Integrao com grupos externos.

1.4 Importncia do Gerenciamento de Riscos Conforme Kerzner (2009), um projeto, por definio, um esforo temporrio usado para criar algo que no tenha sido feito antes e no vai fazer de novo no futuro. Devido a esta singularidade, convive-se com o risco e a incerteza de se fazer algo novo, risco este que est inserido no prprio negcio. A gesto de risco um processo contnuo e disciplinado de planejamento, identificao, anlise, desenvolvimento de respostas aos riscos, monitoramento e controle. Em seguida, a gesto de riscos complementa outros processos, como planejamento, oramento, controle de custos, qualidade e agendamento (KERZNER, 2009). Segundo o mesmo autor, a gesto de riscos pode ser justificada em quase todos os projetos. O nvel de aplicao pode variar de projeto para projeto, dependendo de fatores como tamanho, tipo de projeto, requisitos contratuais, a relao com o plano estratgico corporativo e cultura corporativa. A gesto de risco particularmente importante para projetos em segmentos de elevada competividade globalizada e / ou um grande grau de incerteza. Segundo Rabechini Jr. (2011), as prticas de gerenciamento de riscos so aplicadas em projetos com diferentes tipos de complexidade. Atravs de pesquisa desenvolvida pelo autor em 415 empresas e 9 setores econmicos, observou que h um grupo de projetos com evidentes ndices de desempenho onde se adotam prticas formais de gerenciamento de riscos. Em 95% dos casos no houve a participao de um gerente de risco ou de um profissional equivalente, dedicado administrao das incertezas do projeto. O mesmo trabalho aponta o entendimento das relaes entre o uso de prticas de gerenciamento de riscos em projetos e a percepo de sucesso, destacando-se o cuidado com as incertezas, o uso de processos, ferramentas e tcnicas de gerenciamento de risco, alm do conhecimento do negcio. Destaca ainda que o aumento das perspectivas de sucesso nos projetos est associado presena de um gerente de risco nestes projetos (RABECHINI JR, 2011). Segundo Forsberg (2005), aes de gesto de oportunidade e risco so classificadas em quatro categorias: 1) Aceitar a oportunidade e seus riscos com nenhuma ao excepcional. 2) Evitar o risco, o que pode muitas vezes ser conseguido ajustando a oportunidade de eliminar a causa dos riscos. 3) Manter a oportunidade e transferir parte do risco inaceitvel para um terceiro normalmente com apenas um pequeno efeito sobre o valor esperado da oportunidade. 4) Mitigar o risco e manter a oportunidade. Reduzir a probabilidade ou conseqncias do risco a um nvel aceitvel por uma ou mais aes. Em projetos tcnicos, circuitos redundantes e peas de alta confiabilidade so possveis aes de mitigao.

1.5 Abordagens para o Gerenciamento de Riscos De acordo com Chapman; Ward (2003) gerenciamento de riscos em projetos deve ser considerado um processo de administrao de incertezas, onde os eventos incertos que incidem nos projetos podero trazer ameaas ou oportunidades. Consideram ainda que as fontes de riscos decorrentes da variabilidade e da ambiguidade nos projetos so tratadas de maneira distinta em um Gerenciamento de Riscos, ficando a variabilidade das incertezas de prazo, custo e qualidade com maior foco na gesto de riscos. A ambigidade, fator de risco associado falta de clareza nos dados e nos detalhes, nos projetos de estruturas, eltrica, automao entre outros, no tratada com igual magnitude, complementam os mesmos autores.

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Shenhar e Dvir (2007) propuseram uma abordagem para o gerenciamento de projetos em que consideram quatro dimenses conceituais Novidade, Tecnologia, Complexidade e Ritmo. Estas quatro dimenses configuram a forma Diamante, utilizada para o entendimento dos riscos do projeto, associando a forma do Diamante ao tipo de gerenciamento a ser adotado. Segundo os mesmos autores, quanto maior a Novidade de seu produto, menos claras sero as informaes iniciais, com impacto nas estimativas que sero menos precisas alm de um risco maior, necessitando de maior flexibilidade e criatividade para levar os projetos a uma concluso bem sucedida.

1.6 Processos do Gerenciamento de Riscos Conforme PMI (2008), o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de Planejamento, Identificao, Anlise, Planejamento de Respostas, Monitoramento e Controle dos riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. O Quadro 1 mostra os processos de gerenciamento dos riscos do projeto.

Quadro 1 Processos de Gerenciamento de Riscos Processos de gerenciamento de riscos Descrio

11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos O processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

11.2 Identificar os Riscos O processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas

11.3 Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos O processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua

probabilidade de ocorrncia e impacto.

11.4 Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto

11.5 Planejar Repostas aos Riscos O processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto

11.6 Monitorar e Controlar os Riscos O processo de implementao de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

Fonte PMI (2008) elaborado pelo autor. Segundo Forsberg (2005), o gerenciamento de riscos poder ser feito considerando a identificao das oportunidades e riscos avaliando quais oportunidades esto disponveis, seus benefcios, riscos e conseqncias. Alm disso, deve-se listar os riscos por Grupo e categorias tais como, segurana, financiamento, cronograma, bem como avaliar a probabilidade e o impacto, previso do valor esperado e priorizao de acordo com o valor previsto do projeto. Desenvolver aes para melhorar a gesto das oportunidades e mitigar os riscos, estimar o custo das aes e das reservas de contingncia, comparando o impacto e os custos da ao devero tambm ser considerados na gesto dos riscos, completa o autor.

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1.7 Riscos e Incertezas O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. As organizaes percebem o risco como o efeito da incerteza nos objetivos organizacionais e do projeto (PMI, 2008). A incerteza nas premissas do projeto deve ser avaliada como causas potenciais de risco do projeto. Os projetos que usam tecnologias de ponta ou pioneiras, ou que so altamente complexos, tendem a ter mais incertezas, o que pode ser avaliado atravs do exame da declarao do escopo do projeto (PMI, 2008). As incertezas que envolvem o incio da maioria dos projetos iro sendo resolvidas durante o curso do projeto. Assim sendo, os projetos devero ter seu desenvolvimento de forma interativa e no linear, necessitando voltarem ao seu incio, refletindo no seu planejamento e at mesmo na estratgia da organizao em execut-lo (SHENHAR; DVIR, 2007). Segundo os mesmos autores, projetos de alta tecnologia e inovao trazem grandes incertezas, sendo necessrio um nmero maior de interaes e habilidades tcnicas, alm de flexibilidade e interatividade no planejamento.

1.8 A importncia dos Portes de Deciso (Stage Gates) A metodologia Stage-GateTM um procedimento aplicado no desenvolvimento do projeto, de um produto ou sistema, segmentado em diversas fases. A evoluo do projeto nas fases subseqentes exige a avaliao prvia dos requisitos pr-estabelecidos, os quais iro atestar a evoluo deste projeto e a passagem deste Portes. A continuidade de determinado projeto atravs dos Portes de Deciso decidida por um gerente de contrato ou um Comit de Controle de Mudanas. Os pontos a serem observados neste processo decisrio se constituem da criao da idia, anlise de viabilidade, verificao do produto atravs de testes, validao e por fim o lanamento (COOPER, 2008). Gates de Deciso o momento em que as definies, premissas e restries do projeto so consideradas para definir sobre o seu prosseguimento prxima fase, a necessidade de retrabalhar suas definies ou de postergar o investimento (arquivar o projeto). Demanda de mercado e planejamento realista so importantes fatores que necessitam serem avaliados para que sejam evitados erros ou falhas na passagem destes Portes de Deciso (FORSBERG, 2005). Os projetos que objetivam o lanamento de novos produtos utilizam o processo de Portes de Deciso como forma de gerenciar todas as etapas, incorporando nestes projetos objetividade e eficincia. Estes Portes de Deciso ou Stage-Gates buscam avaliar o desenvolvimento do projeto quanto s premissas iniciais, das solues tcnicas adotadas, se h um entendimento claro dos objetivos do projeto pela equipe, as expectativas do cliente quanto aos resultados tcnicos e econmicos esperados (COOPER, 2008). O primeiro passo na estimativa de custo estabelecer um escopo preliminar do projeto, com a participao de todos os envolvidos no projeto. Estes dados se tornam importantes, pois estabelecem uma linha base oramentria de custos baseada em projetos anlogos (estimativa anloga) e portanto, sujeita primeira avaliao no Stage-Gate (UPPAL, 2009). Conforme o mesmo autor, historicamente estimativas preliminares do Capex (Capital Expenditure Projects) contm informaes relativas ao planejamento estratgico da empresa.

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2 METODOLOGIA

O objetivo deste trabalho consiste em analisar os fatores de risco nas diversas fases de desenvolvimento dos projetos de grandes empreendimentos no segmento de minerao. A escolha da empresa de minerao nacional objeto deste estudo de caso foi feita em funo da grande quantidade de projetos de capital que desenvolve para dar apoio ao seu crescimento. Soma-se ainda o fato de que possui um sistema de gesto de projetos desenvolvido, fazendo a gesto de riscos associados aos projetos e uma base de dados de informaes importantes para o desenvolvimento desta pesquisa tipo exploratrio-descritiva. Em funo destas caractersticas, optou-se por fazer um estudo de caso nico e no Mltiplo, por sua unicidade e poder revelador. O estudo utiliza as respostas obtidas atravs de entrevistas feitas diretamente aos gerentes de projetos de capital de uma grande empresa do setor de minerao. As entrevistas so abertas e possuem a finalidade de confrontar as informaes levantadas junto literatura com as respostas obtidas dos gerentes de projetos. Foi utilizado o mtodo de pesquisa de Estudo de Casos. Conforme Yin (2010), Estudo de Casos pode ser considerado uma metodologia importante para o desenvolvimento de pesquisas em cincias humanas, permitindo um aprofundamento do conhecimento em relao a determinado fenmeno, sendo capaz de trazer luz do conhecimento questes que no foram percebidas. A opo metodolgica adotada neste trabalho de carter exploratrio, orientado para a descoberta e sem a inteno de testar ou validar proposies pr-estabelecidas (HAIR JR., 2005). Portanto, por se tratar de pesquisa com caractersticas exploratrias, nos permite reduzir os mtodos de amostragem no probabilsticos, utilizando ainda um critrio de elegibilidade na seleo das respostas vlidas a partir das informaes coletadas. A coleta de dados atravs de pesquisa e entrevistas no estruturadas com gerentes de projetos permite obter resultados comparativos com registros de lies aprendidas da prpria empresa (PADOVANI, 2008).

2.1 Limitaes da pesquisa Os principais riscos dos projetos de capital identificados no segmento de minerao podem no ter o mesmo impacto em empresas de outros segmentos, uma vez que o estudo de casos no permite uma generalizao das observaes. Alm disso, o estudo de caso ir confrontar as aes de causa versus efeito, observados em empreendimentos especficos. A particularidade de outros segmentos no permite a generalizao dos resultados do estudo.

2.2 Contribuies da pesquisa O principal objetivo desta pesquisa contribuir para o conhecimento na rea de gerenciamento de projetos de capital, com foco na investigao dos principais riscos que podem influenciar o sucesso destes projetos. Contribuies tericas tambm sero obtidas, e de grande valor para a academia por se tratar de um tema bastante importante e complexo em gesto de projetos. Novas evidncias como, por exemplo, novos fatores de riscos, podem sugerir avanos no campo do conhecimento terico.

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3 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

3.1 A empresa objeto da pesquisa, caractersticas de gesto Inicialmente ser apresentada a empresa de minerao objeto deste estudo, com dados e informaes descritivas. Posteriormente sero apresentados os resultados das informaes obtidas no estudo, seguindo a sequncia: Entrevistas e Workshops.

3.1.1 Dados da empresa

Trata-se de uma empresa de minerao nacional, com atuao na extrao e beneficiamento de minerais ferrosos, no ferrosos e fertilizantes. Como estratgia de seus negcios atua na logstica de movimentao de seus produtos, gerao de energia para apoio de suas operaes e siderurgia, como agregao de valor aos seus produtos. O programa de explorao mineral da empresa global, compreendendo atividades nas Amricas, frica, sia e Australsia. O oramento de investimentos para 2013 incluem US$10,1 bilhes para execuo de projetos e US$5,1 bilhes dedicados sustentao das operaes existentes, bem como US$1,1 bilho para pesquisa e desenvolvimento (P&D), totalizando US$ 16,3 bilhes. Possui uma estrutura de PMO para fazer a gesto de seus projetos de forma estruturada, adotando a metodologia do PMI.

3.1.2 Anlise dos resultados - Entrevistas

A seleo dos profissionais que participaram das entrevistas considerou a experincia em gesto de projetos dos mesmos, nas diferentes fases do ciclo de vida. Foram realizadas duas entrevistas com durao mdia de 90 minutos. A pesquisa de dados, feita junto aos registros de workshops promovidos pela empresa, contriburam para o cruzamento e aferio das informaes obtidas durante as entrevistas.

3.1.3 1. Entrevista Gestor de Projetos Regio Norte

A entrevista foi feita com um profissional que atuou como gerente do projeto de um terminal ferrovirio, na fase 2 (conceitual), fase 3 (bsico) e fase 4 (detalhado e construo). As informaes obtidas e relativas aos principais riscos deste projeto esto descritas a seguir: Na Fase 1, o entrevistado considera a variao cambial como importante fator de risco. O projeto necessita importar equipamentos de grande porte e de elevado custo. A variao cambial do custo de importao destes equipamentos um risco que precisou ser avaliado na anlise do negcio e acompanhado durante as demais fases do projeto. Na Fase 2, o entrevistado destacou os riscos relacionados indefinio do Escopo e seus requisitos, estabelecidos pela prpria empresa e equipe de operao. As necessidades do cliente interno estavam pouco definidas, o que levou as projetistas contratadas a executarem o projeto nas fases bsico e detalhado com muitas premissas. Houve retrabalho nos projetos, com impacto no prazo, quantitativo de servios e custo. Na Fase 3, o entrevistado identificou riscos relacionados baixa qualidade dos projetos, onde a carncia de profissionais qualificados na regio norte do pas fez com que os projetos

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de todas as reas da engenharia necessitassem de reviso, com impacto no cronograma do empreendimento. Alm disso, os Riscos relacionados gesto de Recursos Humanos, ocasionados pela prpria localizao do empreendimento, situado em regio remota, fez com que ocorresse grande rotatividade de mo de obra tcnica qualificada para o desenvolvimento do projeto bsico. O mesmo risco permaneceu na fase posterior (Fase 4). Riscos tcnicos, relacionados ao projeto de fundaes, tambm foram observados pelo entrevistado. O projeto bsico das fundaes foi feito com poucos dados e s vezes nenhum dado de sondagens do solo. Na Fase 4, os riscos relativos operao de importao de equipamentos da China foram considerados baixos pelo entrevistado. Conforme informado, a empresa j dispe de procedimentos de especificaes, controle de qualidade para aceitao do produto e a logstica de transporte desenvolvidos em projetos semelhantes. Apontou como principal risco, fatores externos tais como variao do cmbio que podem onerar os empreendimentos. Outro assunto observado pelo entrevistado foi quanto ao Controle de Mudanas do projeto. A indefinio dos requisitos do projeto fez com que muitas mudanas ocorressem ao longo do projeto nas fases 3 e 4. Quanto Contratao das empresas construtoras, foi adotada a modalidade de Alianas. As indefinies de escopo, ocasionados por um projeto com muitas premissas, fizeram com que ocorressem pleitos por servios adicionais no previstos no contrato inicial. Quanto questo da Sustentabilidade, observou que projetos de minerao tem gerado no incio um efeito positivo por participar de uma gerao de renda nas comunidades locais e vizinhas. Contudo, considera um risco do projeto deixar um legado negativo quando se fala em crescimento desordenado destas comunidades, onde nem todas as pessoas tero oportunidade de trabalho durante a fase de operao do empreendimento.

3.1.4 2. Entrevista Gestor de Projetos Regio Norte e Sudeste

O entrevistado tem grande experincia na Gesto de Projetos de Capital nas Regies Norte e Sudeste, tendo contribudo neste trabalho informando e destacando as principais fontes de riscos observados nos projetos de capital da empresa, desenvolvidos nesta regio do pas. Na Fase 1, o entrevistado considera importantes os riscos financeiros com impacto no posicionamento e estratgia do negcio. As incertezas relacionadas cotao do preo do produto no futuro tero impacto na avaliao do projeto. A definio de um prazo mnimo para entrar em operao uma planta de produo um indicador importante para a gesto dos riscos que surgiro nas fases seguintes. Demora e indefinies na soluo dos riscos podero comprometer o retorno do capital investido e a viabilidade do projeto. Incertezas nas taxas de juros no mercando financeiro internacional tem impacto no custo do capital captado para novos investimentos, podendo suspender investimentos quanto analisados juntamente com o preo do minrio no mercado futuro. Na Fase 2, a empresa j identificou vrias fontes de riscos, atravs de um banco de dados que dispe, onde se destacam os riscos relacionados ao meio ambiente, planejamento, questes fundirias. Estes riscos so mitigados ou aceitos conforme o planejamento estratgico a ser adotado no projeto. Segundo o entrevistado, a fase onde se faz um levantamento macro dos principais riscos do projeto. Como as estimativas de investimento so baseadas em ndices, h pouca preciso no montante de investimentos necessrios. A empresa procura reduzir este risco, trazendo para o grupo do projeto equipes destacadas da operao das minas. Outro risco importante a ser considerado o associado ao meio ambiente. Como se trata de uma fase conceitual, as equipes adotam premissas de atendimento aos requisitos de legislao

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ambiental sem considerar com profundidade as solues para posterior aprovao nos rgos competentes. O trabalho pode ser conduzido por especialistas da prpria empresa, mesmo assim, com risco de terem pouca preciso, com impacto nas estimativas de prazo e custo. Outro assunto considerado pelo entrevistado se refere ao risco tcnico do projeto de fundaes e obras de terra que tem como causa raiz a falta de ensaios geotcnicos de caracterizao do solo. Muitas vezes a falta da posse da terra ou uma licena ambiental concedida na Fase 2 faz com que as atividades preliminares de um projeto no sejam disponibilizadas no momento correto, podendo acarretar impacto no Capex e cronograma do projeto. Na Fase 3, o entrevistado considera como maior risco a definio incorreta de uma reserva de contingncia. Neste momento o Capex dever ser aprovado pela diretoria executiva. Com a formao da linha de base do investimento, a preciso importante para avaliao da rentabilidade do negcio. Verbas de comissionamento so elevadas e devero ser consideradas nestas reservas. Contudo a falta de um projeto detalhado e indefinies de equipamentos e mo de obra para comissionamento das mquinas e sistemas eltricos (que sero montados com prazo superior a 3 anos aps a Fase 3) acarretam impreciso nas estimativas que elevam os riscos de Capex e cronograma do projeto. Na passagem da Fase 2 para a Fase 3, o risco da integrao entre as equipes grande. Fontes externas tambm podero ocasionar o aumento do risco nas questes ambientais, tais como mudana de legislao, greve dos rgos pblicos, o que vem a atrasar o cronograma de contratao e incio das obras. Com as questes fundirias ainda no resolvidas, faltando a posse da terra, torna-se difcil e sem respaldo jurdico o acesso s reas. Na Fase 4, segundo o entrevistado, os principais riscos so os associados ao aumento de custo e cronograma do investimento, pela solicitao de adicionais de contratos por parte das construtoras e montadoras. Um atraso na licena ambiental tem como impacto o aumento dos pedidos de pleito das construtoras e empresas de terraplenagem que, caso tenham sido contratadas antes da licena, ficaro paradas no canteiro de obras aguardando a aprovao formal. Quanto aos riscos na importao de equipamentos, permanecem os riscos externos tais como problemas com empresas de navegao, greves porturias, despachos aduaneiros lentos que acarretam atrasos de cronograma, podendo trazer impacto na rentabilidade esperada do empreendimento. Foram observados tambm os riscos de comissionamento de equipamentos, onde a complexidade dos sistemas tem demandado mo de obra qualificada no disponvel dentro do projeto, gerando impacto no cronograma e qualidade destes trabalhos. A certificao do desempenho dos equipamentos e sistemas feita por equipe especializada, fazendo testes de operao para entrega da planta operando.

3.2 Pesquisa nos registros de Workshops dos projetos de capital da empresa Com o objetivo de complementar e aprofundar as informaes fornecidas pelos entrevistados foram feitas pesquisas junto ao banco de dados da empresa. Como resultado destas pesquisas, foram identificados dois (02) workshops onde se discutiram assuntos relacionados aos riscos nos projetos de capital da empresa. Estes eventos contaram com a participao de lderes de projetos que trouxeram dados e informaes relevantes, utilizadas neste trabalho.

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3.2.1 Workshop 1 Pleitos de Construes

O Workshop foi desenvolvido para identificar quais os principais riscos observados na fase 4 de construo e montagem de 8 projetos de capital, envolvendo investimentos da ordem de R$ 17,2 bilhes. Conforme registros deste workshop, foram apresentados dados relativos ao montante de investimentos e os referidos pleitos. A Tabela 1 mostra a porcentagem dos pleitos sobre o valor contratado nos empreendimentos A, B, C, D, E, F, G e H.

Tabela 1 Porcentagem de Pleitos x Valor contratado de diversos empreendimentos

A B C D E F G HValor do Pleito 500 350 164 100 90 80 60 790Porcentagem 19% 22% 24% 3% 5% 7% 26% 14%Valor Contratado 2605 1600 680 3600 1700 1200 230 5600

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Valo

r -

em R

$ x 1.

000.

000

Porcentagem de Pleito sobre Valor Contratado para diversos projetos de capital

Fonte Dados fornecidos pela empresa, elaborado pelo autor.

As empresas contratadas na fase 4 de execuo do empreendimento concentraram-se principalmente nos servios de construo e montagem industrial. As obras civis representaram um maior valor de pleitos nestes empreendimentos, com valores da ordem de R$ 593 milhes, o que representa 28% de todos os pleitos analisados nos oito (8) empreendimentos. Servios de terraplenagem tambm foram representativos, com pleitos de R$ 513 milhes o que representa 24% de todos os pleitos analisados, seguido dos servios de Montagem Eletromecnica com R$ 461 milhes, representando 22% do pleitos dos empreendimentos analisados. Atividades de Manuseio representaram 8% dos pleitos, alm de Outros pleitos de diversas origens no identificadas nos dados levantados, que representaram 18% do total. Foram identificadas quatro principais causas-raiz na solicitao de pleitos. As causas relacionadas Mudana de Escopo e Perda de Produtividade foram destacadas como sendo as mais relevantes na origem dos pleitos apresentados nos empreendimentos. A Figura 1 ilustra as principais causas pelo pagamento dos servios adicionais ao valor contratado.

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Perda de Produtividade dos Recursos

Diretos40%Mudana de

Escopo37%

Disputas de Pagamento

13%

Alterao do Custo Inicial

9%

Outros1%

Figura 1 Principais Causas dos Pleitos de Construes Fonte Dados fornecidos pela empresa, elaborado pelo autor.

A concluso dos participantes foi que grande parte dos pleitos tem origem no processo de contratao. Os projetos de engenharia e as especificaes tcnicas devem ser validados pelas equipes tcnicas e de gesto antes da tomada de preos e efetiva contratao. Alm disso, a verificao dos limites de responsabilidades e de escopo registrados nos contratos devero ser bem elaborados, pois so grandes fontes de riscos que originam os pleitos. A Perda de Produtividade retrata os custos adicionais causados pelo atraso na entrega dos documentos de engenharia na obra, tais como projetos e especificaes de equipamentos. Outro fator importante observado foi o prprio modo de gesto da empresa na liberao das ordens de servio e acesso s reas para execuo dos trabalhos. A falta de atendimento aos requisitos de Segurana por parte das contratadas ocasiona atrasos nas atividades, convertendo-se em pleitos, caso no estejam bem descritos nos contratos.

3.2.2 Workshop 2 - Riscos Externos do projeto nas fases 3 e 4 Estudo de Caso do Projeto SBO

Os empreendimentos de extrao mineral causam grande impacto nos ambientes externos ao prprio projeto, tornando-se fontes de riscos que podero atrasar o seu cronograma ou at mesmo impedir a sua concretizao. Entre as principais fontes de riscos externos identificados pela empresa em seus projetos de capital esto as comunidades indgenas, comunidades locais, comunidade internacional e meio ambiente. Dentro deste contexto, um projeto de importncia estratgica para a empresa est sendo implantado numa rea de difcil acesso, dentro de uma reserva florestal no sul do Par, ocupada por povos indgenas. Com investimentos estimados em US$1,1 bilho, o projeto de extrao de cobre est em fase de implantao desde 2007. As comunidades vizinhas tambm sero atingidas pelo empreendimento, seja na construo de acessos, aumento da populao durante a construo, assim como na operao deste empreendimento. A estimativa que o empreendimento ir gerar 3,5 mil empregos na fase de implantao e 2,0 mil empregos na operao. Estas comunidades so carentes de hospitais, escolas de nvel bsico, tcnico e estradas de acesso. O risco da falta de mo de obra sem uma base de educao tcnica faz com que sejam aplicados investimentos neste setor, para a formao profissionalizante. H tambm investimentos em unidades bsicas de ensino, ampliao e aparelhamento de hospitais, visando fixar a mo de obra qualificada que venha a ser contratada de outras regies do pas.

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3.3 Principais Riscos Identificados no Projeto de Pesquisa Os riscos pesquisados nos projetos de capital da empresa de minerao corroboraram a literatura pesquisada. Novos riscos foram observados, com destaque para os Riscos Fundirios e de Sustentabilidade. O Quadro 2 mostra os Principais Riscos identificados na empresa objeto da pesquisa, com destaque para os novos riscos, assim classificados por terem pouca pesquisa cientfica publicada.

Quadro 2 Principais Riscos identificados na empresa objeto da pesquisa FASE PRINCIPAIS RISCOS

FASE 1 Valor do produto no mercado futuro e taxa de juros para captao de recursos Atraso no incio da operao da planta Polticas tributrias

FASE 2

Falta de maturidade dos projetos Riscos Fundirios, causados por indefinio na aquisio de terras (novo) Impreciso nos quantitativos Falta de licenas ambientais prvias que liberem servios preliminares Falta da participao das partes interessadas (Prontido Operacional) Impreciso nas estimativas de atividades de comissionamento Integrao dos projetos entre as Fases 2 e 3

FASE 3

Forma de contratao das empresas de construo e montagem Concentrao em um nico fornecedor de obras/servios/equipamentos Mudanas no escopo do projeto Mudana de tecnologia do processo

FASE 4

Riscos externos, causados por comunidades vizinhas, atividades de importao Riscos ambientais Riscos relacionados Sustentabilidade dos projetos de minerao nas comunidades vizinhas, na Fase 4 e ao longo da operao da mina. (novo) Qualificao da mo de obra especializada Pleitos solicitados pelas construtoras e instaladoras Impreciso das estimativas de comissionamento dos equipamentos Riscos associados ao tipo de contrato das obras e servios

Fonte Informaes pesquisadas na empresa. Elaborado pelo autor

4 CONSIDERAES FINAIS

A literatura que trata do assunto de riscos em projetos traz uma grande variedade de riscos, que se confirmaram no presente trabalho. Contudo, novos riscos foram identificados com destaque para os Riscos Fundirios e Riscos ligados Sustentabilidade nos projetos de capital do segmento de minerao, cujos temas no se encontram devidamente desenvolvidos pela comunidade cientfica que trata da gesto de riscos. Como resultado prtico, as concluses deste trabalho podero multiplicar os resultados positivos na gesto de riscos dos projetos em outras empresas do segmento de minerao, alm de fomentar a comunidade cientfica em novas pesquisas.

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