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FACULDADES TECSOMA Curso de Administração Débora Silva Santos 5S: UM PROGRAMA BÁSICO PARA BUSCA DA QUALIDADE TOTAL: um estudo de caso no banco HSBC de Paracatu-MG Paracatu 2012
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FACULDADES TECSOMA Curso de Administração
Débora Silva Santos
5S: UM PROGRAMA BÁSICO PARA BUSCA DA QUALIDADE TOTAL: um estudo de caso no banco HSBC de Paracatu-MG
Paracatu 2012
Débora Silva Santos
5S: UM PROGRAMA BÁSICO PARA BUSCA DA QUALIDADE TOTAL: um estudo de caso no banco HSBC de Paracatu-MG
Monografia apresentada à disciplina de Metodologia de Estagio Supervisionado II da Faculdade Tecsoma como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração
Orientador Metodológico: Geraldo Benedito Batista de Oliveira Orientador Temático: Guilherme Bartels
Paracatu 2012
Santos, Débora Silva. 5S: um programa básico para busca da qualidade total: um estudo
de caso no HSBC de Paracatu- Paracatu-MG. /. Débora Silva Santos. Paracatu, 2012.
77f Orientador: Guilherme Bartels Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Bacharel
em Administração 1. Administração. 2. Controle de qualidade. 3. Programa 5S. I.
Bartels, Guilherme. II. Faculdade Tecsoma. III. Título.
CDU: 658.51
Débora Silva Santos
5S: UM PROGRAMA BÁSICO PARA BUSCA DA QUALIDADE TOTAL: um estudo de caso no HSBC de Paracatu-MG
Monografia apresentada ao curso de graduação em Administração da Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Guilherme Bartels Orientador temático
Geraldo B.B de Oliveira Orientador metodológico
Fernando Antunes Coordenador do Curso de Administração
Professor convidado
Paracatu, ___ de junho de 2012.
A Deus fonte inspiradora de minhas
conquistas
AGRADECIMENTOS
A meu esposo DIEGO CARVALHO por me apoiar desde o início desta
jornada, sempre me dando força, compreensão na minha ausência, orientação
nos meus momentos de dúvidas, apoio e principalmente amor, que é a base de
tudo para se fazer o melhor.
Ao meu pai EMERENCIANO e minha irmã DENISE que sempre esteve
ao meu lado torcendo por mim e toda a minha família, aos meus colegas de
classe e professores que também contribuíram para esta conquista.
O Cliente é o mais importante visitante das nossas instalações. Ele não depende de nós, nós é que dependemos dele. Não é uma interrupção no nosso trabalho, é a finalidade deste. Não é um estranho no nosso negócio, faz parte dele. Ao servi-lo, não estamos a fazer-lhe um favor, é ele que nos faz um favor ao dar-nos uma oportunidade para o servir.
Mahatma Gandhi
1
RESUMO
Com o avanço da globalização, a sociedade está cada vez mais exigente com
as organizações, pois tem forçado a reverem sua postura frente ao
consumidor, ao empregado e outros membros, aos acionistas. Para alcançar a
qualidade total dentro das empresas às mesmas têm adotado ferramentas para
auxiliá-los. O programa 5S surgiu após a Segunda Guerra mundial por
influência de Deming no Japão, a fim de reestruturar o pais e ajudar na
reconstrução do país proferindo palestras para lideres industriais em busca de
conquistar novos, mercados e melhorar a reputação dos japoneses.
Aprenderam que produzir com qualidade e manter a padronização é primordial.
Assim, desenvolveram um modelo que prima pela qualidade total em todos os
aspectos da empresa. Os cinco sensos: SEIRI (utilização); SEITON
(ordenação); SEISOH (limpeza); SEIKETSU (saúde) e SHITISUKE (auto-
disciplina). A prática do 5S tem produzido conseqüências visíveis no aumento
da autoestima, no respeito ao semelhante, no crescimento pessoal, melhoria
nos relacionamentos interpessoal e no clima organizacional. Os cinco sensos
constituem um processo educacional que visa promover a mudança
comportamental das pessoas por meio de práticas participativas e do
conhecimento de informações. Desenvolver o 5S é um processo de
participação e envolvimento das pessoas; elas devem participar da elaboração
das normas e discutir procedimentos que sejam adotados no programa. O
programa de 5S não é somente um episódio de limpeza, mas uma nova
maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. O
presente trabalho teve como objetivo geral propor a elaboração de um
programa de 5S na agência do HSBC de Paracatu/MG, também foi aplicado
questionários para os colaboradores, visando levantamento dados relativos à
realidade vivida na empresa quanto à qualidade do ambiente onde os
funcionários desenvolvem suas atividades visando auxiliá-los na gestão do
ambiente.
Palavras-chave: Controle de qualidade. Ferramentas da qualidade. 5S.
1
ABSTRACT
With the advance of globalization, society is increasingly demanding of
organizations, it has forced to revise his stance against the consumer,
employee and other members, to shareholders. To achieve total quality within
companies have adopted the same tools to assist them. The 5S program
emerged after the Second World War influenced by Deming in Japan in order to
restructure the country and help rebuild the country delivering lectures to
industry leaders seeking to conquer new markets and improve the reputation of
the Japanese. They learned to produce and maintain quality standards is
paramount. Thus, developed a model that stands for total quality in all aspects
of the company. The five senses: SEIRI (use); SEITON (ordering); SEISOH
(cleaning); Seiketsu (health) and SHITISUKE (self discipline). The practice of
5S has produced visible consequences in increased self-esteem, respect your
neighbor, personal growth, improved interpersonal relationships and
organizational climate. The five senses are an educational process that seeks
to promote behavioral change through people's participatory practices and
knowledge of information. Developing the 5S is a process of participation and
involvement of people, they must participate in the development of standards
and discuss procedures to be adopted in the program. The 5S program is not
just an episode of cleaning but a new way of conducting business with effective
gains in productivity. The present work aimed to propose the establishment of a
5S program in the agency of HSBC OF PARACATU / MG, was also used
questionnaires to employees in order to survey data relating to the reality
experienced in the company about the quality of environment where employees
develop their activities to assist them in managing the environment.
Keywords: Quality control. Quality tools. 5S.
1
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Cronograma do projeto monográfico ....................................... 20
FIGURA 2 – Organograma da empresa ...................................................... 25
FIGURA 3 – Pontos prioritários para a qualidade, conforme Crosby .......... 33
FIGURA 4 – Significado dos 5S .................................................................. 42
FIGURA 5 – Ciclo PDCA de controle de processos .................................... 45
FIGURA 6 – Programa dos 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade ................................................................................ 46
FIGURA 7 – Gráfico de Pareto .................................................................... 47
FIGURA 8 – Diagrama de Pareto ................................................................ 47
FIGURA 9 – Diagrama de causa-e-efeito de Ishikawa ................................ 48
FIGURA 10 – Folha de verificação ................................................................ 49
FIGURA 11 – Histograma .............................................................................. 49
FIGURA 12 – Carta de controle do processo ................................................ 50
FIGURA 13 – Gráfico de estratificação ......................................................... 51
FIGURA 14 – Check list da técnica de 5W 2H .............................................. 52
FIGURA 15 – Visão de alguns autores sobre qualidade ............................... 55
FIGURA 16 – 5W 2H para o senso de utilização ........................................... 66
FIGURA 17 – 5W 2H para o senso de ordenação ......................................... 67
FIGURA 18 – 5W 2H para o senso de limpeza ............................................. 68
FIGURA 19 – 5W 2H para o senso de saúde ................................................ 68
FIGURA 20 – 5W 2H para o senso de autodisciplina .................................... 69
12
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Recursos humanos utilizados no projeto monográfico ............ 22
TABELA 2 – Recursos materiais utilizados no projeto monográfico ............ 22
TABELA 3 – Recursos financeiros utilizados no projeto monográfico ......... 22
TABELA 4 – Total de recursos utilizados no projeto monográfico ............... 23
TABELA 5 – Senso de utilização, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012 ................................... 60
TABELA 6 – Senso de ordenação, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012 ................................... 61
TABELA 7 – Senso de limpeza, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012 ................................................. 62
TABELA 8 – Senso de saúde, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012 ................................................. 62
TABELA 8 – Senso de saúde, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012 ................................................. 63
13
LISTA DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
AFP – Gerdau Aços Finos Piratini
CCQ – Círculo de controle de qualidade
CE’s – critérios de excelência
CEP – Controle de Estatística de Processos
EUA – Estados Unidos da América
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
HSBC – Hong Kong and Shanghai Banking Corporation
IE’s – Itens de excelência
IQM – Instituto Qualidade Minas
ISO – International Organization for Standardization
JUSE – Japanese Union Of Scientists And Enginneers
PDCA – Plan, Do, Check, Act
PMQ – Prêmio Mineiro da Qualidade
PMQP – Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade
PNPQ – Fundação Prêmio Nacional da Qualidade
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
TQC – Controle da Qualidade Total
TQM – Total quality mangement
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 14 2 DADOS DO PROJETO ............................................................................... 16 2.1 Informações sobre estágio .................................................................... 16 2.1.1 Coordenador do Estágio ..................................................................... 16 2.1.2 Professor orientador ........................................................................... 16 2.1.3 Supervisor do estágio na empresa .................................................... 16 2.1.4 Área de conhecimento do estágio ..................................................... 16 3 PROJETO MONOGRÁFICO ....................................................................... 17 3.1 Título ........................................................................................................ 17 3.2 Tema ........................................................................................................ 17 3.3 Objetivos ................................................................................................. 17 3.3.1 Objetivo geral ...................................................................................... 17 3.3.2 Objetivos específicos .......................................................................... 17 3.4 Problematização ..................................................................................... 17 3.5 Hipótese .................................................................................................. 18 3.6 Justificativa ............................................................................................. 18 3.7 Resultados esperados ........................................................................... 19 3.8 Metodologia de trabalho ........................................................................ 20 3.8.1 Pesquisa bibliográfica ........................................................................ 20 3.8.2 Pesquisa de campo ............................................................................. 21 3.9 Cronograma ............................................................................................ 21 3.10 Recursos utilizados no projeto ........................................................... 22 3.10.1 Recursos humanos ........................................................................... 22 3.10.2 Recursos materiais ........................................................................... 22 3.10.3 Recursos financeiros ........................................................................ 22 3.10.4 Recursos totais ................................................................................. 23 4 DADOS DA EMPRESA ............................................................................... 24 4.1 Razão social ............................................................................................ 24 4.2 Nome fantasia ......................................................................................... 24 4.3 Endereço .................................................................................................. 24 4.4 CNPJ ........................................................................................................ 24 4.5 Inscrição Estadual .................................................................................. 24 4.6 Quadro Societário .................................................................................. 24 4.7 Capital Social .......................................................................................... 24 4.8 Organograma ........................................................................................... 25 5 O INÍCIO DA QUALIDADE ......................................................................... 26 5.1 História da qualidade ............................................................................. 26 5.1.1 Controle da qualidade total ................................................................ 28 5.1.2 Era da garantia da qualidade .............................................................. 30 5.1.3 A Certificação ...................................................................................... 34 5.1.4 O início: 5S ........................................................................................... 35 5.1.5 Prêmio Nacional da Qualidade ........................................................... 36 5.1.6 Programa Mineiro de Qualidade ........................................................ 37 5.2 Conceitos teóricos da qualidade .......................................................... 39
13
5.2.1 Conceitos do 5S .................................................................................. 41 5.2.2 Métodos e instrumentos do 5S como um programa de qualidade .. 44 5.2.2.1 Ciclo PDCA ....................................................................................... 44 5.2.2.2 Os 14 pontos de melhoria da qualidade - Deming ......................... 45 5.2.2.3 Diagrama de Pareto .......................................................................... 46 5.2.2.4 Diagrama de Causa-e-efeito de Ishikawa ....................................... 47 5.2.2.5 Folha de verificação ......................................................................... 48 5.2.2.6 Histograma ........................................................................................ 49 5.2.2.7 Cartas de controle ............................................................................ 50 5.2.2.8 Gráficos de estratificação ................................................................ 51 5.2.3 A técnica 5W 2H aplicado ao programa 5S ....................................... 51 5.3 Trabalhos e Aplicações ......................................................................... 52 5.3.1 Empresa Gerdau .................................................................................. 53 5.3.2 Construtora Andrade Gutierrez .......................................................... 53 5.3.3 Escola Estadual Augusto de Lima ..................................................... 53 5.3.4 Empresa Telebahia .............................................................................. 53 5.4 Comparações e críticas ......................................................................... 54 6 ESTUDO DE CASO ................................................................................... 56 6.1 Narrativa do caso ................................................................................... 56 6.2 Definições dos fenômenos e inserção na literatura ou teoria ............. 56 6.3 Apresentação da questão da pesquisa objetivos e hipóteses ........... 58 7 DISCUSSÃO .............................................................................................. 60 7.1 Análise dos dados .................................................................................. 60 7.1.1 Senso de utilização ............................................................................. 60 7.1.2 Senso de ordenação ........................................................................... 61 7.1.3 Senso de limpeza ............................................................................... 62 7.1.4 Senso de saúde ................................................................................... 62 7.1.5 Senso de autodisciplina ..................................................................... 63 8 CONCLUSÃO ............................................................................................ 64 9 SUGESTÕES .............................................................................................. 66 9.1 A ferramenta 5W 2H na aplicação do programa de 5S na agência do HSBC de Paracatu .................................................................................. 66 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 70 APÊNDICE ..................................................................................................... 73
14
1 INTRODUÇÃO
O crescimento e a conscientização das pessoas têm forçado as
empresas a reverem sua postura frente aos consumidores, aos empregados, e
a sociedade em geral. A qualidade passou a fazer parte do dia a diae
desempenha papel importante em todos os tipos de organização e em muitos
aspectos da vida das pessoas. O 5S é um importante aliado para se alcançar a
qualidade total dentro da empresa, o programa é um trabalho bastante voltado
para equipe, pois depende um pouco de cada um fazer sua parte, onde todos
estarão envolvidos, pois é muito importante para se ter um programa com
sucesso dentro da empresa.
O 5S produz visíveis aumentos da autoestima, respeito ao semelhante,
respeito ao meio ambiente e crescimento pessoal, inclui manter as áreas de
trabalho limpas, organizadas e seguras. Através de estudos feitos no local
nota-se a necessidade de elaborar uma ferramenta de gestão do ambiente que
permitirão desenvolver um planejamento de classificação, ordem, limpeza e
autodisciplina.
Permitindo assim de imediato maior produtividade, organização
eficiência através da destinação adequada de materiais, identificação de
materiais, espaços, manutenção, segurança, clima organizacional, motivação
dos funcionários e conseqüentemente melhoria da competitividade
organizacional. O programa é trabalho contínuo não pode ser ocasional e
comumente realizada de forma corrida
O programa de 5S gera mudança no comportamento das pessoas em
relação ao seu espaço de trabalho e convívio, as pessoas aprendem a valorizar
melhor o local onde trabalham, deixando-o mais saudável, seguro e agradável.
A partir do momento em que a empresa identifica que há problemas
relacionados com a qualidade no ambiente de trabalho, tanto na arrumação
quanto nos processos da empresa, nota-se uma necessidade de elaborar uma
ferramenta de qualidade onde poderão orientá-los para desenvolver um bom
trabalho, aplicando na prática conhecimentos adquiridos através desses
programas. Conforme Silva (1996, p. 34) “o 5S é profundo, pois sua prática
pode resultar em mudanças na maneira de perceber o trabalho e realçar a
responsabilidade de cada um na criação de qualidade de vida”.
15
É de grande valia que a alta administração esteja envolvida na
elaboração do 5S, pois assim, o programa terá maior possibilidade de dar certo
e não cair no esquecimento, pois os líderes são os maiores incentivadores de
seus subordinados. A elaboração do programa 5S como ferramenta para
alcançar eficiência organizacional possibilita ganhos significativos como um
todo, proporcionando melhorias no processo para se conseguir ter um
ambiente com qualidade total.
16
2 DADOS DO PROJETO
2.1 Informações sobre o estágio
2.1.1 Coordenador do Estágio
Fernando Antônio Antunes
2.1.2 Professor orientador
Guilherme Bartels
2.1.3 Supervisora do estágio na empresa
Vera Lúcia Rosa Caixeta Batista
2.1.4 Área de conhecimento do estágio
Qualidade
17
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
5S: um programa básico para busca da qualidade total- um estudo de caso no
HSBC de Paracatu
3.2 Tema
O programa 5S como ferramenta para alcançar eficiência organizacional
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo geral
Propor um programa de 5S na agência do HSBC DE PARACATU.
3.3.2 Objetivos específicos
Propor um plano para promover a autodisciplina na empresa
Definir diretrizes para ordenação do ambiente
Criar parâmetros para classificação dos materiais disponíveis
Desenvolver métodos para promover a organização com foco na
limpeza do ambiente.
3.4 Problematização
Através de análise na agência do HSBC observa-se que a empresa
passa por dificuldades quanto à gestão do ambiente de trabalho, como
exemplo: documentos com prazo de arquivamento vencidos e materiais
desnecessários no ambiente de trabalho, compra em duplicidade de produtos
gerando custos, falta de produto que só é detectada no momento em que
precisam do mesmo, causando transtornos e atrasos nas atividades e
18
desperdício do tempo, com isso se faz necessária a elaboração de uma
ferramenta onde estarão os orientandos.
3.5 Hipótese
Ter um programa de gestão no ambiente de trabalho que facilita as
atividades do dia a dia, ganhando tempo para fazer outras tarefas e ter um
ambiente mais agradável de trabalhar. Disponibilizar melhor os recursos para
um aproveitamento mais preciso dos mesmos, fazer programação de compra
para não faltar produtos ou ficarem obsoletos e não gerar custos além do
orçado, promovendo a melhoria continua do ambiente de trabalho.
3.6 Justificativa
Hoje em dia, as empresas buscam qualidade tanto nos produtos quanto
para funcionários e clientes, com isso muitas empresas tem adotado várias
ferramentas de qualidade dentro das mesmas. O Programa 5S é uma filosofia
de trabalho que busca gerenciar os processos internos como: a disciplina na
empresa através de consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar
o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo, evitar desperdícios,
manter o local limpo e organizado, pois quando qualquer coisa estiver fora do
lugar especifico será visto de imediato, oferecendo qualidade nos produtos e
serviços para os clientes e funcionários. Com isso os funcionários estarão
satisfeitos e valorizados melhorando seu relacionamento com a empresa e
estarão mais motivados para desenvolver suas atividades melhorando sua
produtividade.
Uma única pessoa usando a prática de melhoria da qualidade pode fazer uma grande diferença em uma organização. Mas raramente uma única pessoa possui conhecimento ou experiência suficiente para compreender tudo o que está envolvido em um processo. Portanto, importantes aumentos de produtividade e qualidade resultam, geralmente, de equipes – por um grupo de pessoas que reúnem suas habilidades, talentos e conhecimentos. Com treinamento adequado, as equipes podem geralmente atacar problemas complexos e crônicos, descobrindo soluções eficazes e permanentes. (SCHOLTES, 2002, p. 2).
19
O trabalho em equipe é muito importante dentro de uma empresa, pois
as pessoas poderão desenvolver melhor suas atividades através de
experiências trocadas a partir da execução de tarefas, ou até mesmo com o
convívio do dia a dia, o ser humano tem necessidade de viver em sociedade, e
muitas vezes duas cabeças pensam melhor que uma. O programa de 5S é um
trabalho bastante voltado para equipe, pois depende um pouco de cada um
fazer sua parte.
O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda vida. O programa 5S não é somente um episódio de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. (CAMPOS, 2004, p.197).
Portanto, se faz necessário um estudo para a elaboração do programa
5S na empresa HSBC, onde os funcionários também poderão trabalhar em
equipe, em um ambiente devidamente estruturado. Com a organização, por
exemplo, não terão mais problema com os materiais que antes faltavam ou
eram comprados em duplicidade, com os prazos de arquivamentos de
documentos, e podem ser aplicados a qualquer momento, pois se trata de um
programa de fácil aceitação.
3.7 Resultados esperados
Após a elaboração do programa 5S, espera-se que a equipe
conscientize da importância de se adotar uma ferramenta para auxiliá-los
quanto à gestão do ambiente para a busca da eficiência organizacional, no que
se refere à organização, limpeza disciplina e planejamento e a qualidade de
vida, com isso poderá melhorar os procedimentos na elaboração das tarefas e
no trabalho em equipe, criando um ambiente com melhores condições de
trabalho que é fundamental para o desenvolvimento do programa e da
empresa.
20
3.8 Metodologia de trabalho
3.8.1 Pesquisa bibliográfica
Através do estágio realizado na empresa HSBC de Paracatu, de
fevereiro a junho 2012 sob supervisão da representante da empresa Vera Lúcia
Caixeta Rosa Batista, pôde-se observar a deficiência por parte dos
colaboradores da empresa no que se refere à gestão da qualidade no ambiente
de trabalho.
Para a realização da monografia foi adotada a metodologia qualitativa
embasada em fontes com dados primários que será feito através de pesquisas
in loco e também em fontes com dados secundários pesquisados em fontes
bibliográficas disponíveis na Biblioteca da Faculdade, também por consulta em
meios eletrônicos e consultas em artigos relacionados com o tema, sendo
verificado os principais conceitos de qualidade levantando dados gerais e
específicos relacionados ao assunto
Para buscar na teoria as respostas e também meios para a melhoria da
gestão da qualidade no ambiente de trabalho para alcançar eficiência
organizacional, compreendendo o que realmente é a qualidade e porque é tão
importante para as pessoas e para a empresa ter um ambiente favorável para
desenvolver melhor suas atividades diárias.
3.8.2 Pesquisa de campo
Foram utilizadas fontes com dados primários para a elaboração da
monografia através de pesquisa de campo, junto aos gestores e funcionários,
buscando informações sobre a empresa e a situação atual do ambiente de
trabalho para verificar se já existe algum tipo de programa de gestão para
melhorar a qualidade do ambiente visando a eficiência organizacional e quais
as possibilidades de melhoria e mudanças na atual gestão.
Também foram utilizados instrumentos como os questionários para
colher dados junto aos funcionários com perguntas referentes ao programa de
5S que está relacionado com a qualidade (Apêndice A), antes do expediente
bancário, também foram observados como os funcionários desenvolvem suas
21
atividades no dia a dia, realizou-se um levantamento da melhor forma para que
se possa aplicar o programa 5S. Ao final mostrou-se a importância de uma boa
gestão do ambiente em que se trabalha em busca da qualidade total e os
benefícios que poderão ser percebidos com a elaboração do programa de 5S
para a eficiência organizacional.
3.9 Cronograma
Figura 1 – Cronograma do projeto monográfico
Fonte: A autora
Etapa da Monografia
Ag
o/2
01
1
Set
2011
Ou
t/2011
No
v/2
011
Fev/2
012
Mar/
201
2
Ab
r/20
12
Maio
/2012
Ju
n/2
01
2
Escolha do tema e título X
Coleta dos dados da empresa X
Leitura e formação do referencial teórico X
Elaboração do projeto X X X
Apresentação projeto pré-banca X
Desenvolvimento da pesquisa X X X X
Metodologia (entrevista, pesquisa
questionário). X X X
Revisão ortográfica X
Apresentação da Monografia X
22
3.10 Recursos utilizados no projeto
3.10.1 Recursos humanos
Tabela 1 – Recursos humanos utilizados no projeto monográfico
Fonte: A autora
3.10.2 Recursos materiais
Tabela 2 – Recursos materiais utilizados no projeto monográfico
Fonte: A autora
3.10.3 Recursos financeiros
Tabela 3 – Recursos financeiros utilizados no projeto monográfico
Fonte: A autora
Atividade Responsável Tempo/
Quantidade Valor
Orientadora na empresa Vera Lucia Caixeta Rosa Batista 160 horas 00,00
Professor Orientador Fernando Antunes 80 horas 00,00
Acadêmica Débora Silva Santos 3 horas/semana 00,00
TOTAL 00,00
Atividade Quantidade Valor unitário (R$) Valor total
Papel A4 (pct 500folhas) 2 9,90
19,80
Caneta 10 0,80 1,60
Cartucho de tinta 1 40,00 40,00
Grampeador 1 8,20 8,20
Perfurador 1 4,80 4,80
Recarga de tinta 2 5,00 10,00
TOTAL 84,40
Despesas Quantidade/tempo Valor unitário (R$) Valor total
Internet 6 meses 59,90 359,00
Aluguel de livros 5 2,00 10,00
Gasolina (moto) 4 litros (por semana) 2,93 10,00
TOTAL 379,00
23
3.10.4 Recursos totais
Tabela 4 – Total de recursos utilizados no projeto monográfico
Fonte: A autora
Despesas Valor total
Recursos humanos 0,00
Recursos materiais 84,40
Recursos financeiros 379,00
Total geral de despesas 464,40
24
4 DADOS DA EMPRESA
4.1 Razão social
HSBC BANK Brasil S.A- Banco MULTIPLO
4.2 Nome fantasia
HSBC PARACATU
4.3 Endereço
Rua Getúlio de Melo franco Nº 384 Centro
4.4 CNPJ
01701201/1543-05
4.5 Inscrição Estadual
Isenta
4.6 Quadro Societário
Sociedade anônima o HSBC tem mais de 200 mil acionistas em cerca de 100
países.
4.7 Capital Social
Cerca de US$ 28,47 bilhões
25
4.8 Organograma
Figura 2 - Organograma da empresa
Fonte: A autora
Gerente Titular
Gerente de Pessoa Juridica
Gerente Pessoa Física
Gerente de Serviços á
Cliente
Supervisora de Serviços
GCX
técnico de Agência
Técnico de Agência GCX
Consultor de Vendas
Gerente de Novos
Negocios
26
5 O INÍCIO DA QUALIDADE
5.1 História da qualidade
As atividades voltadas para a qualidade passou a ser uma disciplina
bem aceita no ambiente organizacional com técnicas especificas e resultados
efetivos, a palavra qualidade faz parte do dia a dia e desempenha papel
importante em todos os tipos de organização e em muitos aspectos da vida das
pessoas.
A qualidade é conhecida há muitos milênios, mas só recentemente ela
surgiu como função da gerência, pois era uma função voltada para inspeção,
mas hoje as atividades relacionadas com qualidade são consideradas
essências para o sucesso das estratégias nas empresas. (GARVIN, 2002).
Quase tudo era fabricado por artesão que utilizavam métodos
tradicionais, os critérios de inspeção era implementados pelos próprios
artesãos até a metade do século XIX, no ano de 1700 o artesão Eli Whitney
introduz partes padronizadas, intercambiáveis para simplificar a montagem.
(MONTGOMERY, 2009).
A inspeção formal só passou a ser necessária com surgimento da
produção em massa na era da Revolução Industrial, em que a customização foi
substituída pela padronização e a produção em larga escala. A produção em
massa encontrou na linha de montagem seu modelo ideal. (PALADINI, 2010).
Ford teve papel importante, ele investiu muito na intercambialidade das
peças e na facilidade de ajuste, adotando um sistema padronizado de medidas
para todas as peças. As necessidades dos clientes não eram direcionadas da
concepção do produto, na linha de montagem de Ford saía apenas modelo
Ford T de uma única cor, a preta, nem por isso foi empecilho para que o carro
se tornasse o carro do século. (PALADINI, 2008).
Segundo Garvin (2002), a inspeção só passou a ser necessária com o
surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis.
Para Marshall Junior e outros (2008), com Taylor foi conhecido como
criador da “administração científica”, atribuiu maior legitimidade a atividade de
inspeção separando a do processo de fabricação e atribuindo a profissionais
especializados.
27
As atividades de inspeção se transformaram rapidamente em um
processo independente associado ao controle da qualidade. Após a publicação
da obra The control of quality in manufacturing em 1922 a qualidade pela
primeira vez foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função
independente. Walter A Shewhart foi o pioneiro da área de Controle de
Estatística de Processos (CEP), ele entendeu que medir, analisar e monitorar a
variabilidade é o campo do estudo estatístico e que, com aplicação de
estatística na fabrica, os processos e produtos poderiam chegar a melhores
níveis de qualidade, ele introduz o conceito de gráfico de controle onde ele
delineia os métodos estatísticos para uso na produção. Shewhart, também foi
o responsável pela criação da carta de controle, que é um tipo de gráfico que
serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas
causas comuns (intrínsecas ao processo) e especais (aleatórios). (PALADINI,
2010).
O controle da qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas
como a de contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. É nesse
contexto que se verifica o controle da qualidade no processo produtivo, via
procedimentos estatísticos.
Controle do processo ao estruturar organizadamente as etapas que
compõe a realização de um trabalho ou tarefa, incluindo seu fluxo, insumos e
atividades realizadas e produtos gerados, é possível obter muitas informações
sistematizadas e perceber pontos críticos, oportunidades de melhoria e,
principalmente as variações ou flutuações devidas a causas normais e as
devidas causas anormais ou especificas.
A inclusão de técnicas de amostragem propiciou um grande avanço nos
processos da qualidade, pois por motivos técnicos, e econômicos, de prazo ou
até quantitativos, tornou a inspeção completa em todos os produtos fabricados
impraticável.
Devido à quantidade de profissionais da qualidade treinados nessas
técnicas de amostragem estimulou a formação de sociedades de engenheiros
da qualidade, foi fundado em 1946 nos Estados Unidos da América (EUA) a
Americam Society for Quality Control e no Japão a Union of Japanese Scientist
and Engineers (JUSE) com o objetivo de desenvolver práticas e métodos de
qualidade, formando assim o primeiro grupo de pesquisa de controle da
28
qualidade. Os principais membros da Juse foram Shigeru Mizuno, Kaoru
Ishikawa e Tetisuichi Asaka, e foram os primeiros criadores do círculo de
controle de qualidade (CCQ). (PALADINI, 2010).
A criação do CCQ partiu de Ishikawa, preocupado em tornar o trabalho
mais humano e mais participativo no chão de fábrica. Na opinião de Campos
(2004, p. 193):
As pessoas que desenvolviam os trabalhos deveriam ser responsáveis por propor ações de melhoria em suas atividades e conscientizarem-se de que a qualidade, de fato, estava em suas mãos; portanto era necessário que eles conhecessem as ferramentas da qualidade.
De acordo com Campos (2004, p. 193) os “CCQ são círculos de pessoas
que praticam o “controle” (busca da causa de problemas) da qualidade”.
É nesse sentido que funciona o CCQ: fazer que todos, em todos os
níveis, se sintam responsáveis pelo resultado final obtido e que cada um saiba,
entendam e conheçam a sua parcela de responsabilidade no produto final
obtido.
Segue os objetivos acerca do CCQ de acordo com Alvarez (2010.
p.154):
Incrementar a motivação e a realização das pessoas envolvidas, oferecendo a oportunidade de participar na solução de problemas da área e da empresa; Incentivar o desenvolvimento do autocontrole, da prevenção de erros e falhas dentro da filosofia da qualidade total; Envolver todas as pessoas da empresa na garantia total da qualidade do produto; Incentivar a criatividade, a inventividade, a geração de novas idéias, a participação de todos; Aumentar a produtividade das pessoas no trabalho com satisfação, envolvimento e participação; Promover a redução de custos, a diminuição de perdas, de falhas, de erros, de retrabalho; Promover e enaltecer a comunicação, a participação, o relacionamento entre as pessoas, tanto entre os pares no sentido horizontal quanto com os demais níveis no sentido vertical na estrutura organizacional.
Em uma relação mútua de crescimento e aprendizagem, a produtividade
e o aproveitamento aumentam quando a pessoa pode contar com ajuda e
cooperação de outras.
5.1.1 Controle da qualidade total
Logo após a Segunda Guerra Mundial, a partir de ideias americanas foi
introduzido um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão conhecido como
29
Controle da Qualidade. Este sistema é conhecido pelo sigla TQC (total Quality
Control), é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos
os empregados no estudo e condução do controle da qualidade total.
(CAMPOS, 2004).
O TQC é um modelo administrativo montado pelo grupo de Pesquisa do
Controle da Qualidade da JUSE.
Controlar uma organização humana significa detectar quais foram os
fins, efeitos ou resultados não alcançados (que são problemas da
organização), analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar
sobre estas causa de tal modo a melhorar os resultados.
Se o objetivo de uma organização humana é satisfazer as necessidades
das pessoas, então o objetivo, o fim, o resultado desejado de uma empresa é a
Qualidade Total. Deve-se conhecer quais são os fins, ou seja, os resultados
desejados para uma empresa.
Lobos (1991) conclui que existe qualidade total quando as ações
ensejadas por todas as pessoas numa organização no sentido de cumprir os
requisitos dos clientes a tornam plena, preventiva, porprietária, permanente e
progressiva.
O pensamento das pessoas mudam a todo momento, com isso as
empresa deve estar sempre atentas a essa mudanças sempres ficando a
frente, pois cada dia elas criam um conceito de qualidade.
De acordo com Campos (2004, p. 14) a “qualidade total são todas
aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e
por seguinte a sobrevivência da empresa”.
Para saber se o objetivo foi alcançado ou não, deve-se medir os
resultados e se e o objetivo é atingir a qualidade total então mede-se a
qualidade do produto ou seviço, a fração de produtos/servços defeituosos, o
custo do produto/serviço, os atrasos de entrega de cada produto, a fração de
entrega realizada em local errado, a fração de entrega realizada em quantidade
errada, o indice de turn-over de pessoal, o índice de absenteísmo, o índice de
acidentes.
De acordo com Campos (2004), diante de quaisquer resultados (fins)
que estejam fora do valor desejado, deve-se “controlar” (buscar as causas e
30
atuar). Este é o significado de controlar os meios (causas) por meio da medida
da Qualidade total dos resultados.
É fundamental empregar métodos para que possam ser utilizados por
todos, em direção aos objetivos de sobrevivência da empesa.
Ishikawa (1993) define que o controle da qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais
econômico, mais util e sempres satisfatório para o consumidor.
Não é possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo
que as pessoal façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados.
Segue alguns princípios regido a cerca da qualidade total, na visão de Campos
(2004):
a. Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente
as necessidades do cliente (na verdade o que todos nós “produzimos” é
a satisfação das necessidades humanas).
b. Garantir a sobrevivencia da empresa por meio do lucro contínuo
adquirido pelo domínio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a
produtividade).
c. Respeitar os empregados como seres humanos independentes.
d. Falar, raciocinar e decidir com dados e com bae em fatos (tomar
decisoes em cima de fatos e dados concretos e não com em
“experiencia”, “bom senso”, “intuição” ou “coragem”.
e. Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da
empresa.
Campos (2004) ainda diz que, qualidade total é o verdadeiro objetivo de
qualquer organização humana: “satisfação das necessidades de todas as
pessoas.
5.1.2 Era da garantia da qualidade
Só após a Segunda Guerra Mundial é que a qualidade tomou uma
proporção maior incentivado pelo Japão depois ter ficado as ruínas em
conseqüência da guerra.
31
“A garantia da qualidade é uma função da empresa que tem como
finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo
conduzidas da forma requerida”. (CAMPOS, 2004, p.113).
A empresa que pratica corretamente o controle da qualidade em todos
os processos e mantém um sistema confiável de produção, que busca eliminar
totalmente as falhas satisfazendo necessidades dos clientes e buscando a
participação e responsabilidade de todos da empresa está sendo guiada pelo
caminho da garantia da qualidade.
Juram define a garantia da qualidade como “a atividade de prover às partes interessadas a evidência necessária para estabelecer a confiança de que a função qualidade está sendo conduzida adequadamente. (CAMPOS, 2004, p.113).
Em 1950, W. Eduards Deming estatístico especialista em qualidade foi
convidado pela JUSE para ajudar na reconstrução do país proferindo palestras
para lideres industriais em busca de conquistar novos, mercados e melhorar a
reputação dos japoneses. Em 1951 foi criado em homenagem a Deming, o
Prêmio Deming, que seria atribuído à empresa que mais se destacasse na área
da qualidade. (MONTGOMERY, 2010).
De acordo com Davis, Aquilano e Chase (2001), para Deming, 85% dos
problemas de qualidade gerados em uma empresa podem ser atribuídas à
administração, pois esta tem o poder de tomar decisão que impactam no
sistema e nas práticas prevalecentes na empresa. Deming identificou 14
pontos que considerou críticos para melhoria da qualidade.
Armand Feigenbaum foi um dos gurus que primeiro conceituou controle
da qualidade total, pois acreditava que a qualidade tinha que ser preocupação
de todos e não só da fabricação. De acordo com Feigenbaum citado por
Marsall Junior e outros (2008, p. 41):
Qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.
Ele defendia que o TQC tinha que ser exercido especialmente por um
especialista, pois temia que a qualidade que é tarefa de todos tornasse tarefa
de ninguém.
32
A preocupação com qualidade passou uma a ser global, envolvendo
todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização, em 1954, Joseph
M. Juram introduziu no Japão uma nova era no controle da qualidade.
TQC envolve funcionários de todos os níveis hierárquicos inclusive
fornecedores e clientes, nos processo de melhoria da qualidade, aborda a
qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do produto até as áreas
funcionais.
Juram enfatizou que a qualidade deve ser atingida por meio de um processo de planejamento, reconhecendo que ela não ocorre de maneira fortuita. Defendia que a falta de qualidade acontece em decorrência do planejamento deficiente. Em linhas gerais sua proposta defende a preocupação com três fatores básicos, e conhecidos como a “trilogia de Juram”; planejamento da qualidade: processo de preparação para atingir os fins institucionais. Controle da qualidade: visa garantir que os objetivos possam ser atingidos sob condições operacionais. E melhoria da qualidade: garante a passagem para um novo nível de desempenho. (CORNESKY et al., 1992 apud VERGUEIRO, 2002, p. 27).
Segundo Marshall Junior e outros (2008) para os japoneses há também
o Total quality mangement (TQM), uma abordagem gerencial baseada na
participação de todos, dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros
da sociedade.
No entendimento de Silva (1996, p. 84), “quem aspira liderança deve
procurar integrar aos conhecimentos essenciais sobre sistemas, variabilidade,
teoria de conhecimento e natureza humana, e colocá-los em prática”. Um líder
assim estará preparado para gerenciar com sabedoria e estimular o
desenvolvimento do senso de autodisciplina dos seus liderados, criando um
clima de confiança, harmonia e criatividade, ou o ambiente da qualidade.
O modelo Toyota de produção que ficou conhecida como produção
enxuta ou lean production, sobre tudo pela aversão ao desperdício, Taiichi
Ohno teve forte influência no modelo de qualidade, pois ficou conhecido como
um dos grandes idealizadores. (PALADINI, 2010).
Foi preciso desenvolver nos trabalhadores a responsabilidade pela
qualidade que produziam, para que pudesse interromper a produção assim que
uma não-conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e
evitando a produção de peças defeituosas. Na luta contra o desperdício, um
33
dos alvos foi a eliminação da inspeção, o processo de melhoria contínua era
fundamental no modelo japonês, ou na busca da perfeição.
Para Ishikawa (1993, p. 77) “a garantia da qualidade significa garantir a
qualidade de um produto para que o consumidor possa comprá-lo com
confiança e usá-lo por um longo período de tempo com satisfação e confiança”.
Sendo cumpridas as exigências do consumidor ele terá grandes chances
de voltar a usar ou até mesmo indicar seu produto.
O zero defeito lançado por Philip Crosby foi o último movimento
importante da era da garantia da qualidade. Para Crosby citado por Marshall
Junior e outros (2008, p. 31), o zero defeito é “fazer certo na primeira vez, e
seus pilares são a filosofia de trabalho e seus processos, a motivação e
conscientização”.
Crosby assim como Deming divulgava seus 14 pontos prioritários para a
qualidade:
Figura 3 - Pontos prioritários para a qualidade, conforme Crosby
1- Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade
2- Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores.
3- Mensurar a qualidade nas organizações por meio de indicadores de qualidade, que
devem indicar a necessidade de melhorias.
4- Levantar custos da não qualidade.
5- Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços.
6- Implantar o sistema de ação corretiva.
7- Planejar o programa zero defeito.
8- Treinar os inspetores e demais responsáveis.
9- Instaurar o dia do zero defeito.
10- Estabelecer objetivos a serem alcançados.
11- Eliminar as causas dos erros.
12- Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação
financeira.
13- Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.
14- Realizar repetidamente os itens listados anteriormente
Fonte: Crosby, 1990
O pensamento de Crosby está no comportamento humano, como sendo
o único meio para se garantir a qualidade.
34
5.1.3 A Certificação
A necessidade de as empresas comunicarem aos seus clientes e ao
mercado a adequação de seu sistema de qualidade às normas originou a
atividade de certificação.
A Certificação de Sistemas de Qualidade é o reconhecimento de que a
organização possui um sistema de gestão qualitativo, tornando-se um processo
para melhoramento das operações nas organizações. A certificação facilita o
cumprimento de exigências contratuais, a melhor prova de que uma
organização fornece produtos de qualidade é o atendimento às normas
internacionais ISO 9000. (BRAVO, 2010).
A International Organization for Standardization (ISO) é uma
organização internacional criada em 1947 com sede na suíça, tem por objetivo
promover o desenvolvimento e a normalização de atividades correlacionadas
no mundo inteiro. Em janeiro de 2010 a ISO contava com 18 conselhos
internacionais, um deles é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)
responsável pela tradução e edição no Brasil das normas publicadas pela ISO.
Em dezembro de 2009, a ISO mantinha 208 comitês técnicos de estudo. Um
deles é o Comitê de Administração da Qualidade e de Garantia da Qualidade,
que editou a série 9000. (ALVAREZ, 2010)
A Norma ISO 9000 é um conjunto de padrões internacional a respeito da administração da qualidade e garantia da qualidade, a norma fornece diretrizes e/o requisito a respeito de quais características devem ser considerados no sistema de gestão de uma organização, porém não estabelecem como essas características devem ser desenvolvidas e adotadas. (ALVAREZ, 2010, p. 172).
Seu foco é a melhoria contínua da visão de processo na gestão da
qualidade.
De acordo com Bravo (2010) um dos mais importantes fatores que
determinarão a conduta dos gestores nas organizações é, e será cada vez
mais, a qualidade dos seus sistemas de gestão, por meio dos quais são
estabelecidos procedimentos a serem seguidos com vistas a atender aos
dispositivos legais e normativos que irão reger a sociedade.
Segue as definições segundo Alvarez (2010, p. 173-174) do conjunto de
normas que é formado por:
35
NBR ISO 9000:2005 - que descreve os fundamentos de sistemas de
gestão da qualidade e estabelece terminologia para esse sistema.
NBR ISO 9001:2008 - que especifica os requisitos para um sistema de
gestão da qualidade, quando a organização precisa demonstrar sua
capacidade para fornecer produtos que atendam aos crescentes requisitos do
cliente e aos requisitos regulamentados (legislação) aplicáveis, e tem como
meta aumentar a satisfação do cliente.
NBR ISO 9004:2000 - que fornece as diretrizes que consideram tanto
eficácia como eficiência do sistema, visando melhorar o desempenho da
organização e a satisfação do cliente e das outras partes envolvidas.
(ALVAREZ, 2010, p. 173-174).
5.1.4 O início: 5S
Outro guru que também teve um papel importante no modelo japonês foi
Kaoru Ishikawa. Ele defende o comprimento total da qualidade desde a alta
cúpula até os escalões mais inferiores, com um rigoroso controle permanente
da qualidade introduzindo os sete instrumentos básicos para controle de
qualidade (tabelas de pareto, diagrama de causa-efeito, folhas de verificação,
histograma, fluxograma, cartas de controle e gráficos de estratificação).
Também introduziu o círculo de controle da qualidade onde um grupo de 4 a 12
pessoas se reúne para analisar e resolver seus próprios problemas
relacionados ao trabalho. (CARVALHO; PALADINI, 2005).
Kaoru Ishikawa tornou conhecido mundialmente associado à espinha de
peixe, e foi o inventor do “modelo prático para combate das causa e origens de
perdas e desperdícios, conhecido como a regra do 5S.
Para melhorar o ambiente de trabalho e desempenho dos funcionários
elevando assim sua autoestima, o Japão por volta de 1950, com a necessidade
de reorganizar as fábricas, pois o país sofria em conseqüência da segunda
Guerra Mundial criou o programa 5S. O programa foi de grande sucesso que a
partir daí outros países também adotou o programa em suas empresas a fim de
otimizar os custos com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.
36
O 5S tem papel importante como instrumento para união dos colaboradores e seu principal objetivo é mudar a maneira de pensar desses colaboradores, a fim de que procurem ter um comportamento melhor em toda a vida, tanto profissional quanto familiar. (MARSHALL JUNIOR, 2008, p. 120).
Em maio de 1991, quando o 5S foi lançado formalmente no Brasil, e tem
importância fundamental na criação do ambiente da qualidade. A prática do 5S
tem produzido conseqüências visíveis no aumento da autoestima, no respeito
ao semelhante, no crescimento pessoal, melhoria nos relacionamentos
interpessoal e no clima organizacional.
5.1.5 Prêmio Nacional da Qualidade
No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade PNQ) é um reconhecimento
da excelência na gestão das organizações, cabendo sua administração à
Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), uma entidade privada sem
fins lucrativos criada em 1991. Desde 2005, essa instituição passou a ser
denominada de Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). (OLIVEIRA;
MARTINS, 2008).
Já na visão de Rossi e Slongo (2008) afirmam que no Brasil, o PNQ foi
instituído em 1992, seguindo os critérios do Prêmio Malcolm Baldridge.
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) anualmente realiza o ciclo de
avaliação do PNQ, que reconhece as organizações que praticam a Excelência
em Gestão no Brasil. (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2012).
Conforme a FNQ (2012) o PNQ reconhece empresas de nível Classe
Mundial e ocupa uma posição central dentro dos esforços da FNQ de ser um
Centro de Referência de Classe Mundial sobre Excelência em Gestão, sendo
que foi a partir da concessão deste prestigioso prêmio que a FNQ ganhou força
para tocar suas atividades desde o início, em 1991.
O Modelo de Excelência do PNQ é um modelo de avaliação da gestão organizacional de 1.000 pontos, cujos princípios gerenciais, considerados como os fundamentos da excelência são: liderança e constância de propósitos; visão de futuro; foco no cliente e no mercado; responsabilidade social e ética; decisões baseadas em fatos; valorização das pessoas; abordagem por processos; foco nos resultados; inovação; agilidade; aprendizado organizacional e visão sistêmica. Estes doze fundamentos são traduzidos em oito critérios de excelência, que por sua vez, são distribuídos em 27 itens, com
37
pontuações máximas definidas. (OBADIA; VIDAL; MELO, 2007, p. 125).
O modelo de excelência do PNQ é composto dos seguintes critérios de
excelência (CE's) (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2006; 2007): 1)
Liderança; 2) Estratégias e planos; 3) Clientes; 4) Sociedade; 5) Informações e
conhecimento; 6) Pessoas; 7) Processos; e 8) Resultados.
Os critérios de excelência são fundamentados nos seguintes princípios:
pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura da inovação;
liderança e constância de propósitos; orientação por processos e informações;
visão de futuro; geração de valor; valorização das pessoas; conhecimento
sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade
social. O modelo de excelência do PNQ é estabelecido a partir de oito critérios
de excelência e 24 itens de excelência (IE's), constituindo um modelo sistêmico
de gestão. (FPNQ, 2007 apud OLIVEIRA; MARTINS, 2008).
O PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro,
quando as empresas líderes em qualidade, produtividade, competitividade e
gestão são devidamente reconhecidas. (FUNDAÇÃO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2012).
5.1.6 Programa Mineiro de Qualidade
De acordo com o InovaBrasil (2008), o Prêmio Mineiro da Qualidade
(PMQ) foi criado em 2003, pelo governador Aécio Neves e como o primeiro
produto do Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade (PMQP) o Prêmio
Mineiro da Qualidade, gerido pelo Instituto Qualidade Minas, tem o intuito de
reconhecer e premiar as boas práticas de gestão desenvolvidas por empresas
do Estado.
De acordo com o Instituto Qualidade Minas (IQM), o PMQ tem seu
modelo referencial descrito na publicação Rumo à Excelência, e se trata de um
modelo de excelência da gestão praticado por organizações que buscam uma
melhor inserção no mercado competitivo. Pelo fato de não propor estruturas ou
metodologias específicas de gestão, ou seja, de não ser prescritivo é aplicável,
igualmente, a organizações de qualquer ramo ou porte. (INSTITUTO
QUALIDADE MINAS, 2012).
38
O prêmio analisa a gestão da organização sob os critérios de liderança,
estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento,
pessoas, processos e resultados. O PMQ é concedido nas faixas bronze, prata
ou ouro, de acordo com a pontuação. (INOVABRASIL, 2008).
Os objetivos do PMQ são:
Incentivar as organizações a escrever o Relatório da Gestão; Avaliar
o sistema de gestão com base em uma metodologia imparcial, que
utiliza critérios reconhecidos internacionalmente; • Gerar o Relatório
de Avaliação, proporcionando um diagnóstico com visão sistêmica
para o aprimoramento do sistema de gestão; Disponibilizar para a
comunidade informações sobre práticas bem sucedidas de gestão.
(INSTITUTO QUALIDADE MINAS, 2012).
Esse processo pode ser praticado mesmo que a organização não se
candidate ao PMQ. A candidatura ao Prêmio adiciona a vantagem de se ter
uma avaliação externa e independente, conduzida por um corpo de
examinadores capacitados e designados pela Coordenação do PMQ.
O PMQ visa desencadear nas organizações mineiras um processo
estruturado de busca da melhoria contínua de seus produtos/serviços, com
base na implementação de ações sistemáticas, em direção à melhoria da
gestão.
Ao inscrever-se neste processo, a organização terá os seguintes
benefícios:
Avaliar o sistema de gestão por meio de uma avaliação externa
imparcial que utiliza critérios reconhecidos internacionalmente;
proporcionar uma avaliação sistêmica, gerando uma realimentação
formal; receber o Relatório de Avaliação, que contém os pontos fortes
e as oportunidades de melhorias, a partir do qual pode ser
estruturado um consistente plano de melhoria da gestão; obter
reconhecimento estadual e visibilidade nacional como organização
com sistema de gestão alinhado aos princípios da excelência em
gestão; mobilização em torno de um objetivo comum. (INSTITUTO
QUALIDADE MINAS, 2012).
Ainda conforme o IQM (2012), a gestão das candidatas ao PMQ,
independente de sua natureza jurídica ou de sua área de atuação, é avaliada
39
com base na publicação Rumo à Excelência, da Fundação Nacional da
Qualidade.
5.2 Conceitos teóricos da qualidade
A qualidade, que antes era um importante diferencial das empresas,
passou a ser vista hoje como uma obrigação, a adoção de um sistema de
qualidade é fundamental para o crescimento e desenvolvimento da empresa.
De acordo com Campos (2004), um produto ou serviço com qualidade é
aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de
forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente.
Qualidade é um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação de uso de algo tangível, a relacionamentos envolvidos na prestação de um serviço ou á percepção associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial. (MARSHALL JUNIOR, 2008, p. 21).
De acordo com Paladini (2010, p. 30) para definir qualidade primeiro
passo é “considerar a qualidade como um conjunto de atributos ou elementos
que compõem o produto ou serviço. Pois considerar que a qualidade está
restrita apenas a qualidade do produto ou serviço é um equívoco”.
Segundo Ishikawa citado por Paladini (2010), qualidade é satisfazer
radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo.
Observa-se que hoje em dia a qualidade está relacionada às
necessidades e aos anseios dos clientes. Após todo o estudo acerca da
qualidade, Ishikawa define a qualidade de uma forma mais ampla.
Qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de processo, qualidade de divisão, qualidade de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa,
qualidade de objetivos, etc. (ISHIKAWA, 1993, p. 44).
De acordo com Deming citado por Paladini (2010, p. 13): “Qualidade é a
satisfação das necessidades do cliente, em primeiro lugar”.
Muitas empresas tendem a pensar na qualidade como um custo muito
alto, que muitas vezes não traz benefícios para as mesmas, segundo
40
Maximiniano (2006, p.161), a falta de adequação ao uso acarreta prejuízos
para os clientes e para a organização e gera um custo da não qualidade.
Na visão de Deming, todos querem qualidade, porém, cada ser humano
tem uma definição diferente de qualidade. (SILVA, 1996).
Qualidade é medida por meio das características da qualidade do produto ou serviços finais ou intermediários da empresa. Ela inclui qualidade do produto ou serviços (ausência de defeitos e presença de características que irão agradar o consumidor), a qualidade da rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operações) a qualidade de treinamentos, qualidade da informação, qualidade das pessoas, a qualidade da empresa, a qualidade da administração a qualidade dos objetivos, a qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros, etc. (CAMPOS, 2004, p.14).
Ishikawa (1993) diz que se uma empresa segue o princípio da qualidade
em primeiro lugar, seus lucros aumentarão como conseqüência do trabalho.
A competitividade leva as organizações a investirem em ferramentas
capazes de proporcionar um melhor resultado, pois o mercado exige a
qualidade em todos os aspectos, tanto tecnológico quanto humano.
Hudiburg (1992) diz que qualidade significa atender a necessidades,
preferências e desejos dos clientes ao longo do tempo.
Para Campos (2004) a qualidade está ligada à satisfação do cliente
interno e externo. Os atributos da qualidade se movem num ambiente em que
predomina, sobretudo, a vontade de mudar, visando ao crescimento
organizacional. Em síntese, é isso que a qualidade pretende fazer, melhorar o
ambiente e o relacionamento entre as pessoas, promovendo a melhoria no
clima da organização.
41
5.2.1 Conceitos do 5S
A implantação de um programa de qualidade é relevante a empresas de
qualquer nível ou setor, pela significativa relevância da qualidade na agregação
de valor ao produto final. O programa de qualidade 5S é uma estratégia
bastante usada, pois se trata do autoconhecimento para atuar de maneira
consciente e responsável é orientada pelo bom senso e pode ser aplicadas em
diversos tipos de empresas e órgãos, pois traz benefícios a todos que
convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, saúde,
higiene e traz eficiência e qualidade.
O 5S é uma filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação, arrumação de salas e limpeza. Programa 5S demanda o envolvimento e o comprometimento de todos os colaboradores uma vez que se trata de mudança na cultura da organização onde as pessoas que já estão acostumados com ambiente de trabalho. (MARSHALL JUNIOR, 2008, p.120).
A prática do 5S é um dos programas mais eficazes, com uma melhor
aceitação de mudanças por parte dos funcionários, pois elas são peças-chave
para a eficácia do programa e são os primeiros a sentirem os resultados
dessas mudanças no ambiente organizacional.
O 5S constitui um processo educacional que visa promover a
mudança comportamental das pessoas por meio de práticas e do
conhecimento de informações, mudança comportamental essa que
proporcione suporte e apoio filosófico à qualidade de forma ampla e a
melhoria continua em todos os âmbitos da vida humana. (ALVAREZ,
2010, p.279).
A denominação 5S é originária das iniciais dos nomes de cinco
atividades em japonês e cada fase começa com o som da letra S: Seiri, Siton,
Seisoh, Seiketsu e Shitsuke.
42
Figura 4 – Significado dos 5S
Senso Significado
Seiri Senso de utilização
Seiton Senso de ordenação
Seiso Senso de limpeza
Seiketsu Senso de saúde
Shitisuke Senso de autodisciplina
Fonte: a autora
O 5S também foi adotado por algumas empresas, mas para não perder
a essência do significado foi acrescentada a palavra SENSO antes de cada
atividade.
A seguir o significado de cada senso detalhado de acordo com Alvarez
(2010):
1-SEIRI- Senso de utilização: trata-se da classificação dos recursos que
encontram dentro de um determinado ambiente, separando e definido o que
fica e que vai embora.
2-SEITON - Senso de ordenação:
Trata-se de definir locais para guardar as coisas que interessam e que
são usados diariamente no trabalho; identificar e sinalizar para que seja fácil
encontrar o que precisamos de forma rápida e fácil, para que saibamos quando
as coisas estão acabando e precisamos repor.
3-SEISO- Senso de limpeza: após liberar a área de trabalho e organizá-la,
devemos limpa-la e descobrir quais rotinas ou trabalhos, daquela área
especifica, gera sujeira, modificando-as quando necessário e executando a
limpeza da área de trabalho.
4-SEIKETSU- Senso de Saúde: as pessoas devem mudar seu comportamento
e aquelas rotinas que geram sujeira Ao contemplarmos a saúde das pessoas,
observa que estamos também promovendo o aumento da autoestima, para
enaltecer o amor próprio das pessoas e o orgulho por trabalhar num
determinado local.
5-SHITISUKE- senso de autodisciplina: a disciplina vem quando as pessoas
passam a fazer coisas que tem de ser feitas e de maneira que devem ser
feitas, mesmo quando ninguém vê e ninguém controla ou exige. (ALVAREZ,
2010).
43
Segundo o Dicionário Aurélio, as pessoas podem desenvolver o senso:
Senso é a “faculdade de apreciar, de julgar”. Significa, também, “entendimento; juízo, tino”. Portanto rigorosamente falando, nunca se “implanta” um senso, mas se “planta” e se “cultiva”, num processo educacional que exige lideranças competentes, pacientes e persistentes, que realmente gostem de pessoas. A prática sem o respectivo senso transforma homens em robôs e torna o trabalho um castigo. Eis que é necessário desenvolver os sensos certos para se criar o ambiente da qualidade. (SILVA, 1996,p.21).
As pessoas e não devem transformadas em máquinas, pois elas
exercem um papel fundamental dentro das empresas para que se consiga
atingir algum objetivo.
Silva (1996) afirma ainda que há uma certa tendência de se interpretar o
5S como uma simples ferramenta para o “housekeeping”, ou manutenção de
casa. Portanto, quem tiver uma visão restrita do 5S, ligada à arrumação e
limpeza, é preciso que fique claro: o que importa é o ambiente da qualidade, no
qual as pessoas tenham um senso de qualidade. Portanto, qualquer que seja a
sua interpretação, deve se superar e concentrar-se na construção do ambiente
no qual se trabalhe e se produza com qualidade. (SILVA, 1996).
O 5S é um caminho natural para a qualidade total, pois envolve todos os
níveis hierárquicos da empresa.
Os líderes são a principal influência de seus subordinados dentro de
uma organização, por isso o exemplo deve partir primeiro de quem está na
liderança, às pessoas sempre procura se referenciar em alguém.
A liderança é deliberadamente, fazer com que as ações conduzidas por pessoas sejam planejadas, para permitir a realização do programa de trabalho do líder. Os lideres escolhem, criam convencem e causam. (CROSBY, 1999, p.19).
Geralmente, as mudanças causam muita resistência por parte dos
colaboradores das empresas, por isso é muito importante o papel do líder
diante dos seus subordinados, demonstrando confiança e sabedoria diante das
decisões, para não criar resistência por parte de seus liderados.
A qualidade de uma organização reflete sempre a qualidade da alta administração. A primeira evidência dessa qualidade manifesta-se nas condições de trabalho e no comportamento dos empregados. Implementar o 5S, formalmente, por toda a organização, é uma decisão que somente a cúpula administrativa pode tomar. (SILVA,1996, p.113).
44
O programa de 5S para a qualidade dentro de uma empresa é uma
ferramenta importante, pois ela envolve desde a alta cúpula até os chamados
chão de fábrica, propõe uma grande mobilização de todas as pessoas. No 5S o
problema é tudo que incomoda e que precisa ser mudado exigindo uma ampla
mobilização e conscientização de todos.
Os líderes precisam aceitar o fato de que a razão pela qual as coisas não são realizadas corretamente nas empresas é o resultado de a gestão não ser eficiente. Todas as técnicas de controle de qualidade fazem muito pouca diferença se a administração não tiver um direcionamento correto. (CROSBY, 1999, p.68).
Várias empresas acreditam que os funcionários só necessitam de
remuneração salarial para se ter uma melhor produtividade, desempenho e
qualidade em suas atividades, elas podem estar indo para um caminho errado,
pois muitos funcionários desejam trabalhar em uma empresa onde se tem um
ambiente agradável, organizado, motivado e confiável para se obter um
resultado positivo, pois a qualidade é a alma do negócio na empresa, só
sobreviverá se for o melhor no seu negócio.
5.2.2 Métodos e instrumentos do 5S como um programa de qualidade
5.2.2.1 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, tendo como seu idealizador Shewhart, também conhecido
como ciclo de Deming, que é o responsável pelo seu desenvolvimento e
reconhecimento, é um método gerencial para a promoção da melhoria
continua. Praticando-as de forma cíclica e interrupta, acaba-se por promover a
melhoria continua e sistêmica da organização, consolidando a padronização de
práticas de forma a garantir o sucesso nos negócios, independente da área ou
departamento.
Segue as 4 fases do ciclo:
PLAN- definir as metas e métodos
DO- educar, treinar, executar a tarefa e coletar dados.
CHECK- verificar os resultados da tarefa executada.
ACT- agir corretivamente ou padronizar
45
Figura 5 – Ciclo PDCA de controle de processos
Fonte: Campos, 2004
5.2.2.2 Os 14 pontos de melhoria da qualidade - Deming
Nos 14 pontos de melhoria da qualidade, Deming enfatiza a necessidade
de métodos estatísticos de controle participação, educação e melhoria objetiva,
os 14 pontos são os seguintes:
46
Figura 6 – Programa dos 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade
1. Crie circunstância;
2. Adote uma filosofia;
3. Interrompa a dependência de inspeção;
4. Evite ganhar apenas com base no preço;
5. Melhore constantemente a produção e o serviço;
6. Implante treinamento no trabalho;
7. Implante liderança no trabalho;
8. Elimine o medo;
9. Quebre barreiras entre os departamentos e áreas;
10. Elimine slogans, gritos de guerra, exortação;
11. Elimine cotas numéricas e padrões;
12. Promova o orgulho entre as pessoas;
13. Promova treinamentos e educação continuada;
14. Coloque todos para trabalhar nos 13 pontos anteriores.
Fonte: Davis, Aquilano, Chaves, 2001, p. 157
5.2.2.3 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto (ou diagrama ABC, 80-20, 70-30) é um gráfico de
barras que ordena as freqüências das ocorrências, da maior para a menor,
permitindo a priorização dos problemas. Seu principal objetivo é detectar quais
problemas são fundamentais e separá-los dos mais comuns. Auxilia na
visualização e na identificação das causas e problemas mais importantes
concentrando esforços sobre eles. É uma das ferramentas mais eficientes para
identificar problemas, melhorar a visualização, confirmar os resultados,
comparar o antes e depois do problema e identificar itens que são
responsáveis pelos impactos eliminando as causas. (CAMPOS, 2004)
47
Figura 7 – Gráfico de Pareto
Fonte: Portal Action, 2012
Figura 8 – Diagrama de Pareto
Fonte: Portal Action, 2012
5.2.2.4 Diagrama de Causa-e-efeito de Ishikawa
É uma ferramenta que de representação das possíveis causas que
levam a um determinado efeito é o diagrama de causa e efeito, também é
conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. (CAMPOS, 2004).
48
As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente
estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. A grande
vantagem é que se pode atuar de mais especifico e direcionado no
detalhamento das causas possíveis.
O diagrama é elaborado etapas, discussão do assunto a ser analisado
pelo grupo, descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado
direito do diagrama, levantamento das possíveis causas e seu agrupamento
por categorias, analise do diagrama elaborado e coleta de dados para
determinar a freqüência de ocorrências das diferentes causas.
Figura 9 - Diagrama de causa-e-efeito de Ishikawa
Fonte: Núcleo de Manufatura Avançada, 2012
5.2.2.5 Folha de verificação
A folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar num
certo período de tempo a freqüência com que certos eventos ocorrem. A folha
pode ser analisada horizontalmente como ocorre normalmente e também
verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do período de tempo
consideravelmente. (MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
49
Figura 10 – Folha de verificação
Fonte: Rigoni, 2009
5.2.2.6 Histograma
O histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados
por categorias, representa uma distribuição de freqüência.
Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma
variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável
num determinado instante. As freqüências são agrupadas estatisticamente na
forma de classes, nas quais se observa a tendência central dos valores e sua
variabilidade. (MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
Figura 11 - Histograma
Fonte: FERRAMENTAS, 2012
50
5.2.2.7 Cartas de controle
A carta de controle é um tipo especifico de gráfico de controle que serve
para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas
comuns e especiais. Causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do
próprio sistema (por exemplo, projeto e equipamentos), enquanto as causas
especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (por exemplo, falha
humana, queda de energia e matéria-prima não-conforme). (MARSHALL
JUNIOR et al., 2008).
Para a construção da carta de controle deve-se calcular estatisticamente
o limite superior de controle, o limite inferior de controle e a média de um
processo. Os dados do processo, dentro desses limites, caracterizarão, na
maior parte das vezes, que o mesmo está estatisticamente sob controle e que
as flutuações são consistentes e inerentes ao processo. Por outro lado, dados
fora desses limites caracterizam ocorrências indesejáveis (causas especiais),
merecendo, conseqüentemente, analise minuciosa. (MARSHALL JUNIOR et
al., 2008).
Figura 12 - Carta de Controle do Processo
Fonte: Godfrey; Fuchs, 1986 apud Vieira, 1996
51
5.2.2.8 Gráficos de estratificação
A estratificação consiste no desdobramento de dados, a partir de um
levantamento ocorrido, em categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos,
para determinar sua composição. O objetivo do seu uso é auxiliar na análise e
na pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida
em que possibilita a visualização da composição real dos dados por seus
extratos. (CAMPOS, 2004).
Figura 13 – Gráfico de estratificação
Fonte: Alvarez, 2010
5.2.3 A técnica 5W 2H aplicado ao programa 5S
Seu nome (ou sigla) se deve às iniciais das sete palavras em inglês que
dão origem, assim what (o quê); who (quem); where (onde); why (por quê);
when (quando); how (como) e how much (quanto).
De acordo com Alvzarez (2010), um problema qualquer ou situação que
se deseja estudar, detalhar e analisar para buscar caminhos alternativos, é
como fazer um check list ele ajuda a acompanhar as atividades, a não
esquecer nenhum detalhe de um projeto. A técnica de 5W 2H é simples e
permite a qualquer instante saber as informações mais importantes e
significativas a respeito de qualquer projeto e; alem disso, demonstra os pontos
52
importantes que devem ser definidos do projeto. Cada projeto é único com
suas atividades e os participantes que estarão envolvidos.
Alguns exemplos de perguntas possíveis segundo Alvarez (2010, p.165):
Figura 14 - Check list da técnica de 5W 2H
Perguntas possíveis referente à técnica 5W 2H
O quê? O que deve ser feito? Qual é a atividade?
Quem? Quem fará o trabalho? Quem é responsável?
Onde? Em que lugar acontecerá? Onde será executada a atividade?
Por quê? Por que a tarefa deve ser feita?
Quando? Quando será feito? Quando terminará?
Como? Como as pessoas farão para desenvolver a atividade?
Quanto? Quanto custa? Quanto custará depois da mudança?
Fonte: Alvarez, 2010, p. 165
A técnica 5W 2H é uma ferramenta bastante simples, mas potente para
auxiliar o desenvolvimento da análise e o conhecimento do processo ou
problema a resolver, delegar responsabilidades às pessoas envolvidas, tempo
e custos para a empresa.
5.3 Trabalhos e Aplicações
5.3.1 Empresa Gerdau
A empresa Gerdau Aços Finos Piratini (AFP) iniciou a implantação do
TQC em 1992, sendo certificada pela ISO 9002 em 1992. Mais tarde em 1994
iniciou a aplicação do Gerenciamento pelas Diretrizes, também implantando um
piloto do programa 5S e de pesquisa de satisfação dos clientes. No ano
seguinte o 5S foi estendido por toda a empresa, levando a empresa a concorrer
à primeira certificação da ISO 9002. A empresa também recebeu troféu pelo
Prêmio da Qualidade. Em 2000 começou a introduzir metodologia Seis Sigma
nos projetos e bem como a estruturação da gestão por processos, a AFP
também foi escolhida para representar o Grupo Gerdau para como candidata
ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), e em 2001 ela também foi escolhida
para representar o Grupo Gerdau como candidata PNQ.
53
A AFP também investe permanentemente no treinamento. Faz parte do
seu processo de gestão o programa 5S, Grupos para Solução de Problemas,
Gerenciamento de Rotina, Programa de Sugestões e Manutenção autônoma.
(CARVALHO; PALADINI, 2005).
5.3.2 Construtora Andrade Gutierrez
Em fevereiro de 1993, a Construtora Andrade Gutierrez optou-se por
testar o programa 5S para a qualidade total na empresa, numa unidade piloto
para depois então, a partir de experiências iniciais, divulgá-los para toda
empresa. A empresa adotou esta estratégia tendo em vista o fato de a empresa
contar com um grande número de obras espalhado pelas mais diferentes
regiões do território brasileiro. (SILVA, 1996).
Nos primeiros dois anos de implantação do programa foram registrados
63 casos de trabalho em equipe que se formaram para resolver problemas nos
seus locais de trabalho. A empresa diz que o 5S visa criar melhores condições
de trabalho e uma base permanente da sua excelência.
5.3.3 Escola Estadual Augusto de Lima
Na escola Augusto de Lima em Belo Horizonte, com a implantação do
programa de 5S houve melhoria do ambiente físico, redução da variabilidade
no cumprimento de horários, maior envolvimento e participação dos
professores e alunos, fim de pichações, desenvolvimento do trabalho em
equipe e maior integração entre os alunos, funcionários e pais.
5.3.4 Empresa Telebahia
Com a implantação do 5S a empresa pôde contar excelentes resultados
para os funcionários, entre os quais: mudanças de layout em quase todos os
departamentos da empresa; criação de jardins e áreas verdes; a solução de
centenas de problemas relativos aos sensos de utilização, ordenação e
limpeza. Com isso ela também obteve ótimos resultados, após 4 meses de
54
ação foram levantados 700 problemas, reduzidos a 200 somente num dos
Departamentos da empresa.
5.4 Comparações e críticas
A preocupação com a qualidade passou a fazer parte da do cotidiano
das empresas, onde foram abordados alguns princípios da qualidade, mas se
centra, principalmente na inspeção. Posteriormente a qualidade foi dando
cunho científico aos estudos da qualidade dando uma importante contribuição
para visão na qualidade do produto inclusive até os dias de hoje. Nessa época
a maior preocupação era com padrão estabelecido, surgindo grandes
movimentos pela padronização dentro do processo produtivo, controle estático
dos processos e os trabalhos de inspeção de desenvolvido no chão - de-
fabrica.
Em 1960 muda-se o foco, agora quem dita à regra é o consumidor e não
mais o padrão como era na década anterior. Neste momento é importante as
informações provenientes da pesquisa de mercado. Mostra nitidamente a
preocupação com a realidade da empresa e com a administração do dia a dia
da fabrica e da linha de produção.
Com as consequentes mudanças na década de 1980 marcadas por
grandes transformações políticas e econômicas, os consumidores passaram a
ficar mais exigentes, com a concorrência tão acentuada, as empresas
passaram a se preocupar em adivinhar o que o consumidor deseja. Surge
então, a garantia da qualidade, já não interessa o processo em suas menores
partes, mas sim o produto final.
55
Figura 15 - Visão de alguns autores sobre qualidade
Fonte: Alvarez, 2010, p.105
AUTOR VISÃO DA QUALIDADE
Feigenbaum Cliente exige. Espelhada nas especificações de todas as etapas.
Processos compatíveis
Deming Entender perfeitamente as necessidades do cliente. Buscar medidas de
previsão que eliminem as variações.
Juram Percepção adequada das necessidades do cliente. Melhorias efetuadas a
partir dos níveis já alcançados.
Ishikawa Percepção das necessidades do mercado. Satisfação total dessas
necessidades. Adequação dos produtos. Resultados homogêneos.
Taguchi Desde o momento do design do produto. Reconhece a qualidade como um
assunto social e não da empresa.
Crosby Satisfação do cliente define as especificações do produto. Cumprimento
total das especificações.
56
6 ESTUDO DE CASO
6.1 Narrativa do caso
O Banco HSBC foi fundado em 1985, está distribuído em mais de 87
países, é um dos maiores bancos e organização financeira do mundo. O banco
possui ações negociadas em bolsas de negócios no mundo. E seus
investidores totalizam cerca de 220 mil acionistas, distribuídos em mais de 100
países. Tem um número muito grande de funcionários, passa da casa dos 315
mil, um dos maiores do mundo. (BANCO HSBC, 2011).
O Grupo HSBC (Hong Kong and Shanghai Banking Corporation) possui
um fundador escocês, Thomas Sunderland (funcionário de uma Companhia
Oriental de Navegação), visando à expansão do comércio entre a China e a
Europa. Thomas então atuou na abertura dos dois primeiros bancos ainda na
China. O banco mantém sua sede oficial em Londres na Inglaterra, que tornar o
que é hoje o Banco HSBC. (BANCO HSBC, 2011).
O banco acumula mais de 100 milhões de clientes em todo o mundo,
desde o início das atividades do Banco HSBC, o financiamento do comércio já
era uma característica forte dos empresários locais e internacionais do banco.
Foram iniciadas no ano de 1997, no Brasil as atividades do Banco HSBC
assumindo as atividades do antigo “Banco Bamerindus”. A sede nacional fica
localizada em Curitiba-PR. O Banco HSBC, conta com cerca de 3 milhões de
clientes Pessoa Física, 313 mil Pessoa Jurídica. Distribuídos em 565
municípios e mais de 3000 agências bancárias. (BANCO HSBC, 2011).
A agência do HSBC em Paracatu teve início em 27 março1997 e fica
situado na Rua Getúlio de Melo Franco, nº 384 Centro, hoje possui 10
funcionários diretos e 5 indiretos somando um total de 16 funcionários1.
6.2 Definições dos fenômenos e inserção na literatura ou teoria
Após análise feita no HSBC de Paracatu e levantada vários problemas
relacionados com a gestão do ambiente fazem-se necessária a elaboração do
programa 5S, pois assim, estarão orientados por uma ferramenta que poderá
1 Dados coletados na agência do Banco HSBC em Paracatu, em 2012.
57
auxiliá-los, quanto à melhoria da qualidade no trabalho para proporcionar um
ambiente produtivo e saudável onde as pessoas podem desenvolver suas
habilidades com liberdade e prazer.
Segundo Silva (1996, p.107):
É importante pensar no 5S como um movimento permanente para identificar e resolver problemas no local de trabalho, tornando-o
agradável seguro e um “espelho que reflita a imagem da organização.
Silva (1996), também defende que com a prática dos sensos de
utilização, ordenação e limpeza o ambiente fica “mais leve”, diminuído o
estresse e os riscos de acidentes com implicação imediata para a saúde.
Muitas empresas não dão muita importância para a qualidade no
ambiente de trabalho por achar que não terão nenhum beneficio, mas para
Campos (2004, p. 197) o “programa de 5S não é somente um evento episódico
de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos
efetivos de produtividade”.
Marshall Junior e outros (2008) comentam que 5S é uma filosofia
voltada para mobilização dos colaboradores, através da implantação de
mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de desperdícios,
arrumação de salas e limpezas.
Silva (1996), diz que devemos utilizar os recursos disponíveis, com bom
senso e equilíbrio, manter no ambiente considerando, somente recursos
necessários. A ordenação facilita a utilização diminuindo o tempo de busca. É
dispor de forma sistemática e estabelecer um excelente sistema de
comunicação visual para rápido acesso a eles.
Praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo não sujar,
transformando a limpeza em oportunidades para inspeções detalhadas, quando
poderão ser identificados problemas reais ou potenciais. Deve-se manter
condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis. Pois não adianta mandar
consertar os empregados em hospitais quando eles ficam doentes, com isso
sem o senso de saúde eles estarão permanentemente, doentes. (SILVA, 1996).
Todas as pessoas devem ser comprometidas com o cumprimento dos
padrões técnicos e éticos e com a melhoria continua em nível pessoa e
organizacional. (SILVA, 1996).
58
6.3 Apresentação da questão da pesquisa objetivos e hipóteses
Com a elaboração do programa 5S espera-se o comprometimento da
alta administração, e que os funcionários tenham uma maior preocupação com
o desenvolvimento dos processos, compreendendo a saúde e segurança do
trabalho, o uso racional dos recursos, e a preocupação de proporcionar um
melhor ambiente de trabalho, limpo e organizado, promovendo bem estar do
ambiente e otimização dos processos, valorizando os colaboradores e
proporcionando um ambiente de confiança para execução de suas atividades.
O objetivo desta pesquisa é diagnosticar as deficiências do ambiente
organizacional para a elaboração do programa 5S, que propõe ferramentas
para solucionar problemas variados que ocorrem na organização. E é
fundamental envolver a liderança para que o 5S seja bem-sucedido, pois a
liderança deve tomar a iniciativa e buscar meios para motivar os liderados.
Para fazer o levantamento das informações na empresa foram
elaborados e aplicados os questionários (Apêndice A).
Antes de elaborar o 5S, é imprescindível que se conheça bem o
ambiente, faça uma avaliação, considere aspectos, muitas vezes irrelevantes,
mas que ao final, contribuirão, indicando o caminho certo.
De acordo com o questionário aplicado a empresa tem como hipótese
que os colaboradores não conhecem a fundo o programa, muitos hábitos já são
utilizados, mas outros devem ser trabalhados para pôr em prática no dia a dia
das atividades.
Mudar com o 5S implica, em última análise, promover o senso de autodisciplina. Essa mudança deve começar pelo desenvolvimento de novos hábitos, inicialmente centrados em aspectos físicos, como é a proposta dos sensos de utilização, ordenação e limpeza: prosseguir com um paciente trabalho de manutenção desses hábitos e evoluir para o desenvolvimento do senso de saúde, centrando em segurança no trabalho e hábitos favoráveis a saúde. (SILVA, 1996, p. 99).
Infelizmente, ainda existem pessoas que não procuram se adaptar às
mudanças, reagindo de forma negativa, sem aceitá-las. Essas acreditam que
as mudanças proporcionam instabilidade, como elas já estão plenamente
adaptadas a um ambiente estável.
59
As organizações precisam contar com uma equipe de trabalho, pois ela
gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Desta forma, as
organizações reestruturaram seus processos de trabalho em torno de equipes.
60
7 DISCUSSÃO
7.1 Análise dos dados
A seguir são apresentadas e analisadas questões referentes aos
questionários aplicados aos funcionários, afim de identificar, se eles conhecem
o programa de 5S e se sabem o que realmente significa cada senso, visando
buscar algum ponto que se possa ser trabalhado para melhoria e assim tornar
o ambiente propício à qualidade total.
7.1.1 Senso de utilização
Tabela 5 – Senso de utilização, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012
Perguntas Sim (%) Não (%) Conclusão
1- As mesas estão organizadas 25,0 75,0 Como mostra 75% acredita que falta organização nas mesas.
2- Os materiais necessários para o trabalho estão nas quantidades certas?
12,5 87,5 87,5% dos funcionários não possuem materiais necessários para desenvolver as tarefas.
3-Existe algum equipamento/ material sem finalidade necessitando ser descartado?
75,0 25,0 75% dos funcionários acreditam que existem materiais sem finalidade para ser descartado.
4- Os funcionários sempre procuram descartar supérfluos para não haver acúmulo?
87,5 12,5 Somente 87,5% dos funcionários descartam materiais supérfluos.
5- Existe material desnecessário/sem uso fora da área?
75,0 25,0 75% dos funcionários acham que tem materiais sem uso no ambiente de trabalho.
6- Os funcionários se reúnem para discutir os problemas de implantação/melhoria?
75,0 25,0 75% dos funcionários não reúnem para discutir sobre melhoria.
7- As informações disponibilizadas nos quadros de avisos/comunicação estão atualizadas.
75,0 25,0 75% dos funcionários dizem que os quadros de avisos não estão atualizados.
8- O material de consulta está em local adequado conforme a frequência de uso.
62,5 37,5 62,5% dizem que o material de consulta está em local adequado.
9- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso?
62,50 37,0 Somente 62,5% dos funcionários conhecem o senso de utilização.
Fonte: A autora
61
7.1.2 Senso de ordenação
Tabela 6 – Senso de ordenação, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012
Perguntas Sim (%) Não (%) Conclusão
1- A área está adequadamente identificada, objetos do setor são identificados?(portas, armários, arquivos, etc).
62,5 37,5 62,5 dos funcionários dizem que a área está bem identificada.
2- As identificações são conhecidas de todos? (padronizadas)
62,5 37,5 E também 62,5% dizem que todos conhecem.
3- Os funcionários mantêm a área de trabalho organizada durante a atividade?
25,0 75,0 75% dos funcionários não mantêm a área de trabalho organizada durante a atividade.
4- Há evidência de organização e limpeza da área ao final da atividade?
37,5 62,5 62,5% acreditam que ao final do expediente a área de trabalho não está organizada.
5- Os armários e gavetas estão fora de ordem?
37,5 62,5 62,5% também acreditam que as gavetas não estão organizadas.
6- Os fios dos equipamentos estão organizados? (Ex: espiral)
50,0 50,0 Metades (50%) dos funcionários pesquisados dizem que os fios estão organizados.
7- Existem indicações dos locais de estocagem/armazenagem?
37,5 62,5 62,5% dos funcionários dizem que não existe local de estocagem.
8- Os estoques estão de acordo com a demanda?
87,5 12,5 87,5% dizem que os estoques não atendem a demanda.
9- Não existem materiais em local inadequado (nos cantos das salas, em cima dos móveis, atrás de armários, etc)?
armários, etc)?
50,0 50,0 Metade dos funcionários desconhece a inexistência de materiais em local inadequados.
10 - A iluminação do setor é adequada?
50,0 50,0 Metade dos funcionários diz que a iluminação do setor é adequada.
11- A ventilação do setor é adequada?
75,0 25,0 75% dos funcionários dizem que o setor é ventilado.
12- O local está demarcado e desobstruído?
25,0 75,0 75% dos funcionários acreditam que o local não está desobstruído.
13- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso?
62,5 37,5 62,5% dos funcionários conhecem o senso de ordenação.
Fonte: A autora
62
7.1.3 Senso de limpeza
Tabela 7 – Senso de limpeza, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012
Perguntas Sim (%) Não (%) Conclusão
1- Materiais/objetos e papeis jogados no chão?
62,5 37,5 62,5% acreditam que existem papeis jogados.
2- A área apresenta bom aspecto de limpeza (chão, mesas, equipamentos e armários).
75,0 25,0 75% dos funcionários dizem que as áreas apresentam aspectos de limpeza.
3- Banheiro e vestiário estão limpos?
87,5 12,5 87,5 acreditam que os banheiros e vestuários estão limpos.
4- As passagens estão desimpedidas?
75,0 25,0 75% das pessoas acreditam que as passagem estão desimpedidas.
5- caixas de lixo confidencial esta sendo descartadas adequadamente?
50,0 50,0
Metade dos funcionários acredita que as caixas de lixo estão sendo descartadas adequadamente.
6- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso?
62,5 37,5 62,5% dos funcionários conhecem o senso de limpeza.
Fonte: A autora
7.1.4 Senso de saúde
Tabela 8 – Senso de saúde, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012
(Continua)
Perguntas Sim (%) Não (%) Conclusão
1- Há existência de condições inseguras. (fios desencapados, piso quebrado, iluminação deficiente etc)?
62,5 37,5 62,5% acreditam que há condições inseguras no ambiente de trabalho.
2- Existe sinalização de segurança geral?
75,0 25,0 75% dos funcionários dizem que há sinalização de segurança.
3- Estão sendo respeitadas as indicações de segurança?
62,5 37,5 62,5% dos funcionários respeitam as indicações de seguranças.
4- As informações nos quadros de aviso são objetivas e de fácil entendimento?
75,0 25,0 75% assimilam bem as informações dos quadros de avisos.
63
(conclusão)
Perguntas Sim (%) Não (%) Conclusão
5- As cadeiras e equipamentos de informática estão ergonomicamente adequados.
50,0 50,0 50% dos funcionários dizem que os equipamentos são adequados.
6- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso?
75,0 25,0 75% dos funcionários conhecem bem o senso de saúde.
Fonte: A autora
7.1.5 Senso de autodisciplina
Tabela 8 – Senso de saúde, conforme pesquisa realizada na Agência do HSBC, em Paracatu, 2012
Perguntas Sim (%) Não (%) Conclusão
1- Os funcionários têm conhecimento formal do Programa 5S?
25,0 75,0 75% dos funcionários não conhecem o programa.
2- Existe o hábito de manter o local em organizado?
37,5 62,5 62,5% não possuem o habito de manter o local organizado.
3- Existe o hábito de descartar os resíduos nos locais adequados?
62,5 37,5 62,5% têm hábito de descartar os resíduos em local adequado.
4- Existe o hábito de manter o local limpo?
75,0 25,0 75%tem o habito de manter o local limpo.
5- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso?
62,5 37,5 62,5% conhecem o senso de autodisciplina.
Fonte: A autora
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8 CONCLUSÃO
Conclui-se que os cinco sensos constituem uma ferramenta que pode
proporcionar mudanças significativas no âmbito organizacional para a busca da
qualidade total dentro da empresa ajudando os em relação à gestão do
ambiente, que foi diagnosticado ao longo do projeto.
O programa de 5S é uma filosofia de vida que visa promover a mudança
comportamental das pessoas por meio de práticas e educação, pois as
pessoas constituem o principal ativo da organização, por isso a necessidade de
tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários.
Cabe à liderança investir mais na equipe, treinando-a e disseminando,
deve acompanhar e incentivar o funcionário para que ele próprio perceba a
diferença que essa ferramenta produz, pois se trata de um processo de
melhoria contínua, explicando onde se pretende chegar e mostrar que o apoio
dos funcionários é importante para o sucesso da empresa.
A elaboração do 5S é um processo contínuo, portanto, todos devem
saber da sua importância quanto ao comprometimento dos padrões técnicos e
éticos e com a melhoria contínua em nível pessoal, e organizacional, uma vez
envolvidos, não mais poderão retroceder, deverão caminhar juntos para
conseguirem com eficiência, a qualidade em todas as suas atividades no
âmbito organizacional.
De imediato, o 5S produzirá maior produtividade, organização e
eficiência através da destinação adequada de materiais, identificação de
materiais, espaços, manutenção, segurança, clima organizacional, motivação
dos funcionários e conseqüentemente melhoria da competitividade
organizacional.
O programa 5S melhora o clima da empresa, cria um ambiente com
respeito, melhora a saúde e o caráter corporativo, ajuda as pessoas a terem
hábitos que poderão ser aplicados no dia a dia, criando uma rotina onde as
pessoas manterão condições de trabalho digna do esforço de todos através de
utilização dos recursos humanos e através do trabalho em equipe, aumentando
a autoestima para desenvolver suas atividades, utilizando os recursos
disponíveis de maneira consciente.
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Dispõem de forma sistemática e estabelece uma excelente padronização
e acesso rápido ao que precisa sem perder tempo com coisas desnecessárias
e fora do lugar.
Foi sugerido a técnica de 5W 2H para a elaboração do programa de 5S
para detalhar, analisar, delegar responsabilidades às pessoas envolvidas,
tempo e custos para a empresa, objetivando encontrar caminhos alternativos
na busca da eficiência organizacional. Pois permite a qualquer instante saber
as informações mais importantes e significativas a respeito de qualquer
situação que a empresa passa, orientado quais são os pontos mais críticos e
importantes que devem ser trabalhados.
O 5S é um programa de fácil aceitação por isso é muito fácil a sua
elaboração, não exige muitos recursos e tem um custo muito baixo, pois as
ferramentas mais importantes e usadas são os próprios funcionários e o
ambiente onde desempenham suas próprias atividades, trazendo benefícios a
todos que convivem no local.
Desse modo, forneceu-se instrumentos para a organização, a fim de
auxiliá-la na gestão do ambiente de trabalho na busca da eficiência
organizacional, melhorando o desempenho das pessoas, obtendo um retorno
satisfatório dos funcionários, e com isso estarão sendo mais produtivos. Tendo
como resultado, a qualidade total em todos os aspectos, e sucesso para a
organização.
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9 SUGESTÕES
9.1 A ferramenta 5W 2H na aplicação do programa de 5S na agência do
HSBC de Paracatu
Através da analise dos dados no item 6.4, foi identificados alguns pontos
críticos para melhoria de imediato com a elaboração do 5 S, então foi proposto
um plano de ação o 5 W 2H que poderá será utilizado para auxiliá-los na
gestão do ambiente de trabalho a fim de atingir a qualidade total.
Senso de utilização
Figura 16 – 5W 2H para o senso de utilização
(Continua)
Perguntas O Quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto?
1-mesas desorga- nizadas
Organ- izar as mesas
Supervi- sora de serviços
Todos os dias
Área gerencial back- ofice e caixas
Para otimiza- ção do processo de trabalho.
Disponi- bilizando somente o que será usado no dia a dia.
30 minutos de horas extra
2- falta de materiais para as atividades.
Criar um plane- jamento de compras
Gerente de serviços
2 vezes ao mês
No almo- xarifa- do.
Para não faltar materiais para um bom desenvolvimento das tarefas
Disponi- bilizando materiais na quantida- de correta.
De acordo com o orçamen- to disponi- bilizado mensal- mente.
3- descarte de materiais desneces- sários
Destruir papéis com prazo de arqui- vamento vencido, caixas de lixo confi- dencial.
Técnico de agência
Uma vez no mês
Em toda a agên- cia
Para cumpri- mento de itens de auditoria, e organiza- ção do ambiente.
Uma vez a cada mês organizar os arquivos e o almoxari- fado e enviar as caixas todos os dias com o maloteiro.
20 minutos de hora extra.
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(Conclusão)
Perguntas O Quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto?
5-material sem uso fora da área?
Cheques
para destrui- ção, papa fila e matérias que chegam não são guarda- dos no local correto.
Técnico Todos os dias.
É necessá- rio para não haver acúmulo no ambiente.
Fazer as destrui- ções dos cheques fazendo cumprir seu prazo de arquiva- mento e guardar todos os dias os materiais que vão chegando
20 minutos todos os dias
6-falta de reunião para discutir melhorias.
Reunir os funcio- nários.
Todos os funcio- nários
1 vez por mês
Na agên- cia
Para saber se estão execu- tando o programa de acordo com o proposto e para que o programa não deixe de existir com o tempo.
Discutin- do quais são as melhorias que foram feitas e quais devem ser feitas
1 hora extra
Fonte: Débora Silva Santos
Senso de ordenação
Figura 17 – 5W 2H para o senso de ordenação
(Continua)
Perguntas O Quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto?
1- Falta de organiza- ção durante as atividades
Manter a organi- zação durante as ativida- des
Todos os funcio- nários
Todos os dias
Gerên- cia, back ofice e caixas
Para otimiza- ção do processo de trabalho.
Colocan- do no lugar o que foi retirado e colocar as em ordem as pastas facilitando a procura no dia a dia
15 minutos de hora extra
68
(Conclusão)
Perguntas O Quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto?
5-Falta de ordenação nos armários e gavetas.
Organi- zar as gavetas e os armá- rios
Técnico de agên- cias
Uma vez por semana
Nos Arqui- vos da agên- cia
Para facilitar a procura quando precisar e não ficar com documen- tos desne- cessários
Colocan- do em ordem de acordo com as datas, a utilização.
20 minutos
Fonte: Débora Silva Santos
Senso de limpeza
Figura 18 – 5W 2H para o senso de limpeza
Perguntas O Quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto?
1- Existem materiais objetos e papeis jogados no chão.
Descar- tar os papeis e objetos.
Todos os funcionários.
Todos os dias
Na agên- cia.
Para manter o local limpo e organizado.
Descartando os papéis e objetos em locais devidos.
10 minutos
Fonte: Débora Silva Santos
Senso de saúde
Figura 19 – 5W 2H para o senso de saúde
Perguntas O Quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto?
1- Existem condições inseguras no local. (fios desencapados, piso quebrado, iluminação deficiente etc)?
Organi- zar os fios, trocar ilumina-ção, etc.
Especi- alista externo da área
Cada 30 dias.
Na agên- cia
Para seguran-ça das pessoas que utilizam o local.
Fazendo manuten-ção sempre que for preciso.
R$ 150,00
Fonte: Débora Silva Santos
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Senso de autodisciplina
Figura 20 – 5W 2H para o senso de autodisciplina
O Quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto?
1-os funcioná- rios não conhecem a fundo o programa de 5S
Treinar os funcio- nários
Especi- alista externo da área
A cada mês e dias
Na agên- cia
Para que todos possam conhecer o que realmente propõe o programa.
Treinando todos os funcioná- rios.
R$ 450,00
2- Existe o hábito de manter o local em organiza- do?
Não desor- ganizar as áreas durante as execu- ções das ativida- des
Todos os funcionários
Todos os dias
Na agên- cia
Para atomizar o desenvol- vimento das tarefas no dia a dia
Cada funcioná- rio manter o seu espaço organiza- do e colaborar com o do outro.
10 minutos.
Fonte: Débora Silva Santos
O 5W 2H foi o método mais indicado para que se possa elaborar o
programa de 5 S na agência, pois ele funciona como um check list, podendo
acompanhar em detalhe as atividades a serem desenvolvidas, delegando as
atividades a cada um da equipe. Só assim conseguirão ter um ambiente com
eficiência organizacional, para um bom convívio dos funcionários e da
empresa.
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REFERÊNCIAS
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FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência. São Paulo: Fundação Prêmio da Qualidade, 2006.
Fundação Prêmio Da Qualidade. Critérios de excelência. São Paulo: Fundação Prêmio da Qualidade, 2007.
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71
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APÊNDICE
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Apêndice A - Questionários
1- Senso: UTILIZAÇÃO
1- as mesas estão organizadas (sem excesso de papel/material sobre as
mesmas). ( ) sim ( ) Não
2- Os materiais necessários para o trabalho estão nas quantidades certas?
( ) sim ( ) Não
3-Existe algum equipamento/material sem finalidade necessitando ser
descartado? ( ) sim ( ) Não
4- Os funcionários sempre procuram descartar supérfluos para não haver
acúmulo? ( ) sim ( ) Não
5- Existe material desnecessário/sem uso fora da área? ( ) sim ( ) Não
6-Os funcionários se reúnem para discutir os problemas de
implantação/melhoria? ( ) sim ( ) Não
7- As informações disponibilizadas nos quadros de avisos / comunicação estão
atualizadas. ( ) sim ( ) Não
8- O material de consulta está em local adequado conforme a frequência de
uso. ( ) sim ( ) Não
9- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso?
( ) sim ( ) Não
2- Senso: ORDENAÇÃO
1- A área está adequadamente identificadas, objetos do setor são identificados
(portas, armários, arquivos, etc)? ( ) sim ( ) Não
2- As identificações são conhecidas de todos (padronizadas)?
( ) sim ( ) Não
3- Os funcionários mantêm a área de trabalho organizada durante a atividade?
( ) sim ( ) Não
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4- Há evidência de organização e limpeza da área ao final da atividade?
( ) sim ( ) Não
5- Os armários e gavetas estão fora de ordem? ( ) sim ( ) Não
6- Os fios dos equipamentos estão organizados (Ex: espiral)?
( ) sim ( ) Não
7- Existem indicações dos locais de estocagem/armazenagem?
( ) sim ( ) Não
8- Os estoques estão de acordo com a demanda? ( ) sim ( ) Não
9- Inexistências de material em local inadequado (nos cantos das salas, em
cima dos móveis, atrás de armários, etc)? ( ) sim ( ) Não
10- A iluminação do setor é adequada? ( ) sim ( ) Não
11- A ventilação do setor é adequada? ( ) sim ( ) Não
12- O local está demarcado e desobstruído? ( ) sim ( ) Não
13- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso?
( ) sim ( ) Não
3- Senso: LIMPEZA
1- Materiais/objetos e papeis jogados no chão? ( ) sim ( ) Não
2- A área apresenta bom aspecto de limpeza (chão, mesas, equipamentos e
armários). ( ) sim ( ) Não
3- Banheiro e vestiário estão limpos? ( ) sim ( ) Não
4- As passagens estão desimpedidas? ( ) sim ( ) Não
5- caixas de lixo confidencial esta sendo descartadas adequadamente?
( ) sim ( ) Não
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6- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso? ( ) sim ( ) Não
4- Senso: SAÚDE
1-Há existência de condições inseguras. (fios desencapados, piso quebrado,
iluminação deficiente etc)? ( ) sim ( ) Não
2- Existe sinalização de segurança geral? ( ) sim ( ) Não
3- Estão sendo respeitadas as indicações de segurança?
( ) sim ( ) Não
4- As informações nos quadros de aviso são objetivas e de fácil entendimento?
( ) sim ( ) Não
5- As cadeiras e equipamentos de informática estão ergonomicamente
adequados. ( ) sim ( ) Não
6- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso?
( ) sim ( ) Não
5- Senso: AUTODISCIPLINA
1- Os funcionários têm conhecimento formal do Programa 5S?
( ) sim ( ) Não 2- Existe o hábito de manter o local em organizado? ( ) sim ( ) Não
3- Existe o hábito de descartar os resíduos nos locais adequados?
( ) sim ( ) Não
4- Existe o hábito de manter o local limpo? ( ) sim ( ) Não
5- Os funcionários da área conhecem o significado deste senso?
( ) sim ( ) Não
