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FACULDADE NOVOS HORIZONTES Programa de Pós-Graduação em Administração Mestrado INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: estudo de caso em uma organização do setor elétrico Fabrícia Brites Leite Krauss Belo Horizonte 2015
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FACULDADE NOVOS HORIZONTES
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: estudo de caso em uma organização do setor elétrico
Fabrícia Brites Leite Krauss
Belo Horizonte
2015
Fabrícia Brites Leite Krauss
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: estudo de caso em uma organização do setor elétrico
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Faculdade Novos Horizontes, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profª. Drª. Aleixina Maria Lopes Andalécio Linha de Pesquisa: Tecnologias de Gestão e Competitividade Área de Concentração: Organização e Estratégia
Belo Horizonte 2015
K63i
Krauss, Fabrícia Brites Leite
Inteligência competitiva na estratégia empresarial: estudo de caso em uma organização do setor elétrico/Fabrícia Brites Leite Krauss. – Belo Horizonte: FNH, 2015.
96 f.; il. Orientador: Profª. Drª. Aleixina Maria Lopes Andalécio
Dissertação (Mestrado) – Faculdade Novos Horizontes, Programa de Pós-graduação em Administração.
1. Inteligência competitiva 2. Estratégia empresarial. 3. Setor elétrico. I. Andalécio, Aleixinia Maria Lopes. II. Faculdade Novos Horizontes, Programa de Pós-graduação em Administração. III. Título.
CDD: 658.47
Normalização e catalogação: Vanuza Bastos Rodrigues - CRB6:1.172
A Deus, aos meus pais Rafael e Valéria. À minha avó Wanda, ao meu filho Henrique. Ao Paulo, às minhas amigas Paula, Simone
e Bianca,pelo apoio e carinho...
AGRADECIMENTOS
A Deus, por minha existência e pelas oportunidades de transformação de
sentimentos.
Aos meus queridos pais, Rafael e Valéria, pela oportunidade da vida, dedicação,
amor e base de tantos valores a mim repassados.
Ao meu amado filho Henrique, que tem me ensinado não só a ser mãe, mas a doar
sem expectativas. Com você, meu amor, recebo o toque de candura e alegria, tão
necessários ao meu viver!
À minha tão querida e amada avó Wanda. A melhor avó do mundo!
À Maria, minha segunda mãe, tão importante em minha vida!
Ao Paulo, pela oportunidade de conhecimento sobre mim mesma, crescimento e
construção de uma família.
À Cida e à Fátima que são bênçãos de Deus, me dando um suporte primordial no
cuidado de meu filho e de nossa casa.
Às minhas amigas-irmãs Paula e Simone. Sem elas a caminhada seria insuportável.
Há anos compartilhando o doce e o amargo, as tristezas e as alegrias que surgem.
Não tenho palavras para agradecê-las pela amizade e amor!
À minha querida amiga de infância, Bianca, que muito me conhece, me dando força
nos momentos difíceis!
À minha amiga e vizinha Flávia, que eu admiro e por quem eu tenho muito carinho!
Ao Américo, à Cléo e à Cláudia. Meu Deus, muito obrigada por vocês existirem em
minha vida! Obrigada pelo acolhimento, pelos esclarecimentos, pelo auxílio na
retomada do caminho que quero seguir.
À minha psicóloga Valéria Carneiro, que tem me ajudado, sendo luz nos meus
caminhos!
Aos amigos tão queridos da MS/CS da Cemig. Ao meu antigo superintendente
Amauri que já faleceu e ao antigo gerente Anderson Fagundes, que endossaram e
possibilitaram a concretização deste sonho! Ao Anderson Neves e à Rosana, pela
compreensão de tantas ausências e colaboração neste trabalho.
À Rosana, chefe-amiga, mulher extraordinária, que me apoia e me auxilia em tantos
momentos de minha vida profissional e pessoal!
À minha querida orientadora Profa. Dra. Aleixina Maria Lopes Andalécio. Que
exemplo de mulher e profissional! Obrigada por ter aceitado me orientar e tanto me
auxiliar na execução deste trabalho, bem como me dar apoio em momentos
complicados!
À Wânia, à Beatriz e ao Murilo, da Faculdade Novos Horizontes. Vocês são uns
amores, que muito me auxiliaram.
Aos colegas e amigos do mestrado. Em especial, ao Daniel, Anilton, Rosemar, à
Flávia, Betânia e Roselaine. Vocês foram flores no meu jardim! O mestrado se
tornou doce e divertido com a presença de vocês! Meninas e meninos, obrigada por
me ajudarem naqueles momentos nos quais eu tive dúvidas se iria conseguir, nas
trocas de ideias, às vezes, tarde da noite! Obrigada!
O maior argumento, o exemplo. A maior libertação, o perdão das ofensas.
A construção mais segura, o amor.
Moacyr Camargo
RESUMO
As organizações contemporâneas estão inseridas em um contexto de cenários versáteis, exigindo que elas conheçam muito bem seus próprios ambientes interno e externo, a fim de enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades. A estratégia empresarial é um elemento primordial para que se alcance resultados lucrativos, devendo ser utilizadas ferramentas que possibilitem o sucesso da organização. Dentre essas ferramentas, destaca-se a inteligência competitiva (IC), que, por ser um processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação, representa uma base para a tomada de decisão e desenvolvimento de estratégias empresariais. O acompanhamento sistemático e contínuo dos competidores, consumidores, fornecedores e de outras forças deve compor o processo de gestão da estratégia empresarial, uma vez que o monitoramento do ambiente competitivo e de negócios auxilia os gestores estratégicos a prevenirem surpresas, como também a implementarem estratégias competitivas mais eficazes em tempo hábil. Este estudo teve como objetivo descrever e analisar o processo de IC como base para a estratégia empresarial de uma organização do setor elétrico brasileiro, pautando-se no modelo do ciclo de IC conforme McGonagle (2007). A partir dessa perspectiva, desenvolveu-se uma pesquisa descritiva, qualitativa, nos moldes de um estudo de caso, cuja unidade de análise foi as áreas estratégicas que subsidiam as tomadas de decisão dessa organização. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores dessas áreas. Entrevistas semiestruturadas foram utilizadas como técnica de coleta de dados. Os dados foram submetidos à análise de conteúdo. Assim, percebeu-se que, embora não haja uma área estruturada de IC na organização pesquisada, a maioria de suas áreas estratégicas exercem atividades correspondentes a etapas do processo de IC. Na percepção dos gestores, não há como a organização desenvolver boas estratégias e sustentar-se em longo prazo sem o processo de IC. Entretanto, verificou-se que ele ocorre de forma não estruturada e não sistematizada. Diante dos resultados e limitações da pesquisa, sugere-se que o mesmo estudo possa ser realizado em outras organizações do setor elétrico brasileiro, a fim de comparar e compreender as percepções do processo de IC como base estratégica empresarial.
Palavras-chave: Inteligência competitiva. Estratégia empresarial. Setor elétrico.
ABSTRACT
Contemporary organizations are inserted in a context of versatile scenarios, requiring that they know very well their internal and external environment in order to face the threats and opportunities that emerge. The business strategy is a key element in good and profitable contribution results, and use tools that enable their success. Among them, there is the competitive intelligence (CI), which should be a systematic process of collecting, processing, analysis and dissemination of information, to be the basis for decision-making and development of business strategies. The systematic and continuous monitoring of competitors, customers, suppliers and other forces should make the process of managing the business strategy, since the monitoring of the competitive and business environment helps strategic managers to prevent surprises, as well as to implement competitive strategies more effective, timely. This study aimed to describe and analyze the CI process as the basis for the business strategy of an organization of the electricity sector, basing on the model of the CI cycle, as McGonagle (2007). From this perspective, it was developed a descriptive, qualitative case study, whose unit of analysis was the strategic areas that support decision making in an organization of the Brazilian electric sector. The research subjects were the managers of these areas. Semi-structured interviews were used as data collection technique. They were subjected to content analysis. Thus, it was noted that, although there is a structured area of CI in the research organization, most of its strategic areas perform activities corresponding steps of the CI cycle. In the perception of managers, there is no way the organization develop good strategies and sustain long-term without the CI process. However, it was found that it occurs for non-structured and non-systematic way. Based on the results and limitations of the study, it is suggested that the same study can be conducted in other organizations of the Brazilian electric sector, in order to compare and understand the perceptions of the CI process as strategic business base. Keywords: Competitive intelligence. Business strategy. Electricity sector.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Caracterização do ambiente no negócio energia elétrica no Mato
Grosso do Sul ..................................................................................... 36
QUADRO 2 - Necessidades estratégicas na área de energia do Mato Grosso do
Sul ........................................................................................................ 37
QUADRO 3 - Resultado das etapas do ciclo de gestão de informações para
tomada de decisão estratégica pela Agepan ...................................... 38
QUADRO 4 - Síntese dos estudos de temáticas similares ........................................ 42
QUADRO 5 - Perfil dos Respondentes ..................................................................... 53
QUADRO 6 - Análise da etapa de planejamento e direção nas áreas estratégicas .. 61
QUADRO 7 - Forma de monitoramento da informação na etapa de planejamento
e direção nas áreas estratégicas ......................................................... 61
QUADRO 8 - Identificação da etapa de coleta e análise dos dados ......................... 67
QUADRO 9 - Verificação do estágio de divulgação e o feedback das informações.. 70
QUADRO 10 - Percepção dos gestores sobre o papel do processo de IC na
estratégia empresarial ....................................................................... 76
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIPTI - Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica e Inovação
ABRADEE - Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica
ABRAIC - Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva
ACL - Ambiente de Contratação Livre
ACR - Ambiente de Contratação Regulada
AGEPAN - Agência Estadual de Regulação de Serviços Públicos do Mato Grosso do
Sul
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica
ANPAD - Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
BDTD - Biblioteca Digital de Teses e Dissertações
BEX - Business Explorer
BI - Business Intelligence
BO - Business Object
BW - Business Warehouse
CCEE - Câmara de Comercialização de Energia Elétrica
CREA - Conselho Regional de Engenharia e Agronomia
DW - Data Warehouse
EBSCO - EBSCO Information Services
ENANPAD - Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração
IBICT - Instituto Brasileiro de Informações em Ciência e Tecnologia
IC - Inteligência competitiva
OAB - Ordem dos Advogados do Brasil
SAP - Systems Applications and Products in Data Processing
SAS - Statistical Analysis System
SCIELO - Scientific Electronic Library
SCIP - Strategic and Competitive Intelligence Professionals
SPELL - Scientific Periodicals Electronic Library
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 13
1.1 Problema de pesquisa ...................................................................................... 15
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 17
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 17
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 17
1.3 Justificativa ........................................................................................................ 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................ 21
2.1 Inteligência competitiva .................................................................................... 21
2.1.1 Ciclo de inteligência competitiva .................................................................. 25
2.2 Estratégia empresarial e inteligência competitiva ......................................... 29
2.3 Estudos empíricos de temática similar ........................................................... 32
3 AMBIÊNCIA DA PESQUISA ............................................................. 46
4 METODOLOGIA ............................................................................... 51
4.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................... 51
4.2 Unidade de análise e sujeitos da pesquisa ..................................................... 52
4.3 Técnica de coleta de dados .............................................................................. 53
4.4 Técnica de análise de dados ............................................................................ 54
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................... 56
5.1 Etapas de planejamento e direção do processo de IC ................................... 56
5.2 Etapas de coleta e análise dos dados ............................................................. 62
5.3 Estágio de divulgação e feedback das informações ...................................... 67
5.4 Percepção dos gestores sobre o papel do processo de IC dentro da
estratégia empresarial ...................................................................................... 70
5.5 Os dados e o modelo teórico ........................................................................... 76
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................. 78
REFERÊNCIAS .................................................................................... 83
APÊNDICES ........................................................................................ 90
13
1 INTRODUÇÃO
As organizações contemporâneas estão inseridas em um contexto de cenários
versáteis, de uma economia sem fronteiras, exigindo que elas conheçam muito bem
seus próprios ambientes interno e externo, a fim de enfrentar as ameaças e
aproveitar as oportunidades. Dessa forma, essas organizações não podem mais
esperar que os produtos e as práticas responsáveis pelo sucesso delas no passado
as mantenham viáveis no presente e no futuro (REGINATO; GRACIOLI, 2012).
Segundo Ansoff (1975), o melhor momento de resposta das organizações frente às
ameaças depende de duas variáveis: a rapidez com que a ameaça abala o seu
crescimento ou seu lucro e o tempo necessário para que as organizações planejem
uma resposta. Com informações suficientes, as organizações devem estar
habilitadas para evitar o perigo ou aproveitar as oportunidades. Esse autor
argumenta que, ao invés de deixar que o planejamento estratégico defina as
informações necessárias, as organizações devem definir, a partir das informações
estratégicas disponíveis, qual planejamento, ação e estratégia são mais adequados.
A capacidade de adaptação das organizações ao ambiente competitivo é essencial
para a sobrevivência delas, sendo a gestão da estratégia empresarial o fator
primordial que viabiliza adaptações mais rápidas e eficientes (CAETANI et al., 2011).
Segundo Ansoff (1975), estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão,
em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito
à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Para Pereira e Reis Neto (2014), a formação e a implementação da estratégia estão
relacionadas não ao planejamento formal, mas ao pensamento estratégico – visão
empresarial criativa da organização e do meio que a envolve – ou à tomada de
decisões que constituem respostas efetivas a oportunidades e problemas
inesperados. Assim, a estratégia define o rumo que a empresa irá tomar, por meio
do estabelecimento de objetivos e metas, e sua implementação deve ser
considerada durante o processo de formulação.
14
A estratégia constitui-se em uma fonte complexa e interdependente de relações que
auxiliam na tomada de decisões nos diferentes níveis da organização, visando à
vantagem competitiva (WITTMANN; LUBECK; NELSIS, 2013).
Embora o sucesso ou fracasso das organizações dependa de um complexo conjunto
de variáveis internas e externas, a estratégia empresarial é um elemento primordial
para que se alcance resultados lucrativos, devendo ser utilizadas ferramentas que
possibilitem o sucesso da organização (CAETANI et al., 2011). Dentre essas
ferramentas, destaca-se a inteligência competitiva (IC) que,por ser um processo
sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação, representa
uma base para a tomada de decisão e desenvolvimento de estratégias empresariais
(BATTAGLIA, 1999).
De acordo com Fuld (2014), inteligência competitiva (IC) é o processo de
refinamento e coleta ética de informações suficientes para que o processo possa ser
utilizado na tomada de decisão estratégica de negócios.
A IC é base estratégica das empresas. O acompanhamento sistemático e contínuo
dos competidores, consumidores, fornecedores e de outras forças devem compor o
processo de gestão da estratégia empresarial, uma vez que o monitoramento
contínuo do ambiente competitivo e de negócios auxilia os gestores estratégicos a
prevenirem surpresas, como também a implementarem estratégias competitivas
mais eficazes em tempo hábil (TARAPANOFF, 2001).
De acordo com Buzzerio (2012), o processo de IC está organizado de forma a
manter sempre seu alinhamento com as necessidades estratégicas da organização.
Conforme relatado pelo Presidente do Conselho da NutraSweet1, para esta
empresa, a IC vale cerca de US$ 50 milhões por ano, em termo de receitas
auferidas e receitas não perdidas para os concorrentes. Um número cada vez maior
1 Empresa líder mundial na fabricação e formulação de adoçantes. 2RODENBERG, Joseph H. A. M. Integrando uma função de inteligência competitiva com
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de organizações de grande porte vem implantando uma área de IC estruturada. Das
multinacionais com sede nos Estados Unidos e com receitas acima de US$ 10
bilhões, 82% já possuem unidades de IC (THEISS, 2003).
Segundo Oliveira, Gonçalves e Paula (2013), as organizações contemporâneas têm
na IC uma maneira de auxiliar os tomadores de decisões estratégicas a diminuírem
os riscos de falhas das estratégias competitivas, uma vez que ela disponibiliza, de
forma rápida e oportuna, os produtos de inteligência que os ajudam a se
posicionarem melhor frente às possíveis ameaças, como também na descoberta de
novas oportunidades de negócios. Tudo isso permite que as organizações se
mantenham à frente dos concorrentes, principalmente no que tange à conquista de
maiores participações de mercado.
Ainda conforme esses autores, a IC tem sido considerada como um processo
composto pelas etapas de planejamento, coleta, análise e disseminação dos
produtos de inteligência para os usuários e, mais precisamente, para os tomadores
de decisões estratégicas.A IC ganhou destaque entre os pesquisadores da
estratégia, devido à necessidade premente das organizações efetuarem um
acompanhamento sistemático e contínuo dos movimentos realizados ou
intencionados pelos seus competidores (OLIVEIRA; GONÇALVES; PAULA, 2013).
Rodriguez e Fontana (2005) ressaltam que, apesar de as grandes empresas no
resto do mundo fazerem uso de IC, no Brasil, pouco ainda se conhece sobre a
maneira pela qual estas empresas monitoram e analisam o ambiente no qual
competem.De acordo com Theiss (2003), principalmente no âmbito do setor
elétrico,existe pouco material de pesquisa referente ao tema inteligência competitiva,
o que pode ser confirmado pela literatura recente.
1.1 Problema de Pesquisa
De acordo com Nascimento et al.(2013), a produção e comercialização de energia
são questões relativas ao cerne do desenvolvimento econômico, político e social de
qualquer nação, em razão da relação de dependência contemporânea do homem
para com este insumo. Pérez (2010) percebe esse setor como estratégico para o
16
desenvolvimento de vantagens competitivas nacionais em virtude do dinamismo
tecnológico que envolve os recursos energéticos.
O setor elétrico brasileiro é considerado estratégico para o país, atuando
diretamente na dinâmica de crescimento e desenvolvimento econômico. Devido à
sua grande importância e à constante ameaça de crises de abastecimento de
energia, este setor vem sofrendo uma série de modificações e reformas e foi incluído
como um dos pilares do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), instituído
pelo Governo Federal no início de 2007 (GOHR; SANTOS, 2011).
Segundo a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), as mudanças que
ocorreram após 1990, que levaram à atual configuração desse setor, como a
desverticalização da indústria de energia elétrica e a coexistência de empresas
públicas e privadas foram uma consequência do esgotamento do modelo estatal de
energia elétrica até então vigente no Brasil (ANEEL, 2008).
Para Braga Filho (2008), no cenário do mercado de eletricidade, as decisões de
novos investimentos dependem da análise de fatores econômico-sociais que levem
em conta não só o perfil do consumidor, mas, também, a capacidade adaptativa da
organização às novas regras do mercado. Segundo esse autor, considerando que
em qualquer logística de produção o insumo eletricidade é essencial para o
crescimento econômico, tornam-secada vez mais necessárias a busca e análise de
informações externas e internas às concessionárias de eletricidade, para que essas
possam se tornar mais competitivas e eficientes em seu setor de atuação.O
processo de IC baseia-se no acompanhamento contínuo das informações externas e
internas das organizações. As informações transformadas em inteligência são
distribuídas às pessoas que irão utilizá-las de forma eficiente, gerando vantagem
competitiva, redução de riscos e auxílio na tomada de decisões estratégicas
(EBERHARDT; RICCARDI, 2007).
Conforme Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2011), um estudo sobre o uso da IC em
processos decisórios realizado em 100 das maiores empresas dos EUA mostrou que
estas empresas não estão utilizando de fato a IC ou estão utilizando-a de forma
errada.
17
Considerando o que foi exposto e o fato de que as organizações que compõem o
setor elétrico brasileiro, para se manterem competitivas no mercado, necessitam
buscar e analisar as informações externas e internas que as envolvem, é preciso
entender de que maneira a IC vem sendo utilizada nas organizações como uma
ferramenta estratégica empresarial.
Neste contexto, a pergunta norteadora dessa pesquisa é:como a configuração do
processo de inteligência competitiva contribui para o desenvolvimento da estratégia
empresarial no setor elétrico?
1.2 Objetivos
Buscando responder à pergunta de pesquisa, foram estabelecidos os seguintes
objetivos:
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa é descrever e analisar o processo de inteligência
competitiva (IC) como base para a estratégia empresarial de uma organização do
setor elétrico.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para o alcance deste objetivo, foram delineados os seguintes objetivos específicos:
a) Analisaras etapas de planejamento e direção do processo de IC na
organização pesquisada;
b) Identificar as fases de coleta e análise dos dados ali encontrados;
c) Verificar, na organização pesquisada,o estágio de divulgação para os
usuários e feedback das informações;
d) Descrever a percepção de alguns gestores da organização sobre o papel
do processo de IC dentro da estratégia empresarial.
18
1.3 Justificativa
Conforme Oliveira, Gonçalves e Paula (2013), a IC é um tema em expansão e
consolidação na literatura da estratégia de negócios e em disciplinas correlatas.
Buscando verificar essa afirmação, foi realizado, em janeiro de 2015, um
levantamento de publicação de artigos de 2010 a 2014, com o termo ‘inteligência
competitiva’ nos endereços eletrônicos da Scientific Periodicals Electronic Library
Scientific Electronic Library (SCIELO) e EBSCO Information Service
(EBSCO), cujo resultado é mostrado na Tab. 1.
Tabela 1 – Pesquisa de publicações de artigos de 2010 a 2014 – SPELL, SCIELO e EBSCO
Ano Número de Artigos
Publicados
SPELL SCIELO EBSCO
2010 3 0 4
2011 1 1 1
2012 4 3 1
2013 3 7 4
2014 5 1 0
Total 16 12 10
Fonte: Elaborado pela autora
Esses dados mostram que há interesse pelo tema, mas que ainda são poucos os
estudos a respeito. Em nenhum dos trabalhos encontrados,há o enfoque no setor de
energia elétrica.
Também foi realizada, em janeiro de 2015, uma pesquisa na Biblioteca Digital de
Teses e Dissertações (BDTD), mantida pelo Instituto Brasileiro de Informação em
Ciência e Tecnologia (IBICT), na qual são registradas e publicadas, em meio
eletrônico, teses e dissertações produzidas nas instituições de ensino e pesquisa
brasileiras com os termos ‘inteligência competitiva’ e ‘setor elétrico’. Nessa
pesquisa, foi encontrada uma dissertação, publicada em 2008, cujo título é
“Inteligência competitiva: um estudo aplicado na área de &D do setor de energia
elétrica”, de autoria de Mário de Oliveira Braga Filho, e que aborda uma temática
semelhante à proposta neste trabalho. Outras duas dissertações são dos anos de
19
2006 e 2003 cujos títulos são respectivamente: “Inteligência competitiva e gestão de
informação estratégica na regulação do serviço de fornecimento de energia elétrica
no estado de Mato Grosso do Sul”, de autoria de Jenner Luís Puía Ferreira; e
“Inteligência competitiva: uma proposta de implementação no setor elétrico” de
autoria de Irineu Theiss.
Em janeiro de 2015, uma busca semelhante foi realizada nos eventos registrados no
site da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
(ANPAD), no período de 2010 a 2014, com a palavra chave 'inteligência competitiva'.
Nessa pesquisa, foram obtidos apenas oito resultados, que foram apresentados no
Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
(EnAnpad). Entretanto, nenhum dos artigos apresentados faz referência à IC em
empresas do setor elétrico, que é o foco desta pesquisa.
Assim, no âmbito acadêmico, a pesquisa sobre inteligência competitiva é relevante,
tendo em vista o espaço identificado para a realização de estudos que visem a
ummaior entendimento quanto ao papel da inteligência competitiva como base para
a estratégia empresarial, principalmente se relacionado ao setor elétrico.
Sob o ponto de vista organizacional, esta pesquisa, ao identificar o processo de
inteligência competitiva nas áreas estratégicas da organização pesquisada, poderá
contribuir para a criação e implantação de uma área de inteligência específica que
poderá contribuir para a transformação de informações em produtos de inteligência
em outras áreas estratégicas.
Do ponto de vista social, esta pesquisa poderá contribuir para o bem-estar da
sociedade, uma vez que, considerando o momento atual vivenciado pelo setor
elétrico, com crises e possíveis racionamentos de energia, a compreensão do
processo de IC na organização pode levar ao desenvolvimento de novas estratégias
e, por consequência, poderá trazer benefícios para a sociedade por ela atendida.
Essa dissertação está organizada em seis seções, das quais a primeira é a
introdução, que apresenta o problema de pesquisa, o objetivo geral, os objetivos
específicos e a justificativa para a realização deste estudo. A seção dois apresenta o
20
referencial teórico, com os seguintes temas: inteligência competitiva, ciclo de
inteligência competitiva e estratégia empresarial e inteligência competitiva.Em
seguida,aborda-se a ambiência da pesquisa. A seção quatro apresenta a
metodologia que foi utilizada. A quinta seção refere-se à apresentação e análise de
resultados, e a sexta, às considerações finais, às quais seguem as referências e
apêndices utilizados na elaboração desta dissertação.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção é apresentado o referencial teórico, o qual contempla os seguintes
tópicos: inteligência competitiva, ciclo de inteligência competitiva e estratégia
empresarial e inteligência competitiva.
2.1 Inteligência Competitiva
A IC disponibiliza de forma rápida e oportuna os recursos de inteligência que ajudam
os tomadores de decisão a se posicionarem melhor tanto frente às possíveis
ameaças como, também, na descoberta de novas oportunidades de negócios. Tudo
isso permite que as organizações se mantenham à frente dos concorrentes,
principalmente no que tange à conquista de uma maior participação de mercado
(OLIVEIRA; GONÇALVES; PAULA, 2013).
Para Castro e Abreu (2006), a IC tem sido utilizada como um mecanismo de suporte
às decisões e ao desenvolvimento de estratégias em todas as áreas funcionais de
uma organização.
Nos Estados Unidos, a utilização de IC no ambiente empresarial teve seu marco no
final da Guerra Fria, na década de 80, quando surgiu o Strategic and Competitive
Intelligence Professionals (SCIP). Com a utilização de ferramentas do business
intelligence (BI), a IC teve significativo crescimento nos anos de 1990. No Brasil,
desde meados da década de 1990, diversas empresas vêm utilizando essa
ferramenta, sendo que seu auge ocorreu a partir do ano de 2000 (MENEZES;
MARCIAL, 2001).
Conforme Theiss (2003), o conceito de IC passou a ser mundialmente difundido a
partir dos anos 90, e muitos autores criaram suas próprias definições.
Segundo o SCIP, sociedade dos profissionais de inteligência competitiva que foi
estabelecida em 1986, nos Estados Unidos, a IC refere-se ao
[...] processo de monitoramento do ambiente competitivo e análise dos
22
resultados no contexto das questões internas, com o propósito de suportar o processo decisório. A IC capacita os gestores seniores em empresas de todos os tamanhos a tomar decisões mais bem informadas sobre tudo, desde marketing, P&D e táticas de investimento para estratégias empresariais de longo prazo. Inteligência Competitiva é um processo contínuo que envolve a coleta legal e ética da informação, análise que não evita conclusões indesejadas e difusão controlada de inteligência acionável para os tomadores de decisão (SCIP, 2013).
De acordo com Tarapanoff (2001), IC é uma metodologia que permite o
monitoramento informacional do ambiente e, depois de sistematizado e analisado,
permite a tomada de decisão. Trata-se de um processo sistemático que transforma
pedaços esparsos de dados em conhecimento estratégico. Além das informações
sobre meio ambiente, tecnologia, usuários, competidores, mercado, produtos, inclui
também o monitoramento de informações externas que afetam o mercado da
organização, tais como a informação econômica, regulatória, política e demográfica.
Para Tyson (1998), IC é um processo sistemático que transforma partículas e
pedaços de dados desconexos em conhecimento estratégico. Trata-se de uma
ferramenta que proporciona o fluxo contínuo de informações no processo de
avaliação das decisões que impactam a estratégia.
Segundo Prescott (1999), IC é definida como o processo de desenvolvimento de
previsão acionável sobre a dinâmica competitiva e os fatores de não mercado que
podem ser usados para aumentar a vantagem competitiva. A dinâmica competitiva
refere-se à evolução da indústria de uma empresa e às ações e reações dos
concorrentes, fornecedores, clientes, parceiros de aliança e potenciais concorrentes.
Os fatores de não mercado são a regulamentação do governo, as tarifas e a cultura
de um país que impactam na dinâmica competitiva, mas não são os fornecedores de
produtos ou serviços da indústria. A IC se volta para o desenvolvimento de
inteligência que tem implicações acionáveis. Só por meio do desenvolvimento de
implicações acionáveis é que um programa de inteligência competitiva tem a
oportunidade de criar uma vantagem competitiva e realmente agregar valor.
Para Miller (2002), a IC vai além da leitura de artigos e revistas, estando
relacionada ao desenvolvimento de insights únicos e de questões relevantes sobre o
ambiente de negócios das empresas.
23
A IC tem um grande valor para o processo estratégico das empresas. O
acompanhamento sistemático e contínuo dos competidores, consumidores,
fornecedores e de outras forças deve compor o processo de gestão estratégica
organizacional, uma vez que esse monitoramento contínuo do ambiente competitivo
e dos negócios auxilia os gestores estratégicos a prevenirem surpresas, como
também a implementarem estratégias competitivas mais eficazes e em tempo hábil
(TARAPANOFF, 2001).
Com relação ao valor estratégico da IC para as organizações, ressalta-se que ela só
pode ser considerada como uma capacidade estratégica se ajudar na neutralização
de ameaças e na descoberta de novas oportunidades de negócio.Além disso,
precisa ser rara e inimitável, de forma que não possa ser copiada ou desenvolvida
facilmente pelos concorrentes, e, por fim, ela deve ser organizável, ou seja, a
organização deve ser capaz de gerenciar suas estruturas de inteligência de maneira
eficiente e eficaz (BARNEY; HESTERLY, 2007).
De acordo com Oliveira, Gonçalves e Paula (2013), a IC ganhou destaque entre os
pesquisadores da estratégia devido à necessidade premente das organizações
efetuarem um acompanhamento sistemático e contínuo dos movimentos realizados
ou intencionados pelos seus competidores. Para esses autores, a IC tem sido
considerada como um processo composto pelas etapas de planejamento, coleta,
análise e disseminação dos produtos de inteligência para os usuários e mais
precisamente para os tomadores de decisões estratégicas.
Zangoueinezhad e Moshabaki (2009) realizaram uma survey em 200 organizações
de grande porte e exploraram o papel do capital estrutural, chamado,por eles, de
inteligência, na obtenção, produção e transmissão dos produtos de IC, com o
objetivo de aumentar a vantagem competitiva dessas organizações. Os resultados
demonstraram que existe uma relação positiva e significativa entre IC e conquista de
vantagem competitiva.
Qiu (2008), por meio da modelagem de equações estruturais, coletou dados de 309
gestores de organizações norte-americanas e observou que a atitude
empreendedora e a orientação para o mercado têm um impacto significativo,devido
24
à procura de gerentes por produtos de inteligência competitiva que os auxiliam a
melhor interpretar a natureza da vantagem competitiva conquistada por suas
organizações.
Em pesquisa realizada por Pirttimaki (2007), com 41 gerentes de organizações
instaladas em 17 países, o autor, ao comparar as práticas de IC dessas
organizações com as da Finlândia, observou que elas normalmente são utilizadas
não apenas para neutralizar as ameaças competitivas, mas,também, para a
descoberta de novas oportunidades de negócios, tendências e sinais fracos
enviados pelos ambientes nas quais estão inseridas. Ainda de acordo com este
autor, grande parte das organizações possui sistemas de informação para dar
suporte às atividades de IC das respectivas empresas.
De acordo com Pelissari et al. (2012), pode-se dizer que a IC está sempre
observando o aproveitamento das oportunidades, uma vez que é necessário utilizar
a informação no momento apropriado. Concomitantemente, é preciso que a
organização desenvolva um eficiente processo de sistematização e difusão,
mantendo seu próprio banco de dados, a fim de fornecer informações rápidas e
seguras a todos os níveis da organização, reduzindo incertezas e riscos de
insucesso nas decisões tomadas e ganhando agilidade sobre a concorrência.
Conforme Tarapanoff, Araújo Júnior e Cormier (2000), a adoção e manutenção de
um processo de IC envolve uma série de procedimentos que necessitam estar
sempre em revisão, dada a constante mutação e flexibilidade de qualquer mercado,
seja de informações seja de bens ou serviços. Alguns desses procedimentos são:
posicionar o sistema de IC de acordo com o tipo de informação requerida (produção,
pesquisa, desenvolvimento, negócio); definir custos operacionais; monitorar
informações formais e informais; estabelecer redes de especialistas que garantam o
seu funcionamento; posicionar os profissionais da informação de acordo com a
demanda, com suas atividades bem claras e descritas, com as especificações e
normatizações dos serviços oferecidos; estabelecer um eficaz canal de comunicação
entre os usuários e tomadores de decisão. Outros procedimentos se referem a
validar informações coletadas; elencar, para cada fator crítico de sucesso indicado
pelo usuário que necessita da informação, as fontes que serão utilizadas; criar um
25
sistema de apoio de busca de informação que possa ser customizado e que faça
estudos de produção de informação e de fontes mais consultadas; criar um sistema
de segurança de informação.
Ainda segundo Tarapanoff, Araújo Júnior e Cormier. (2000), é importante utilizar
algumas técnicas para o tratamento das informações e tecnologias que permitam a
extração de informações relevantes em um contexto de produção de dados. Um
exemplo é a tecnologia de Data Warehousing (DW), que, na opinião desses autores,
é uma das principais ferramentas inventadas e foi desenvolvida com a finalidade de
prover suporte à tomada de decisão, permitindo uma integração dos dados. Dados
de várias fontes são coletados e migrados para o ambiente do DW, onde recebem
um tratamento, visando a sua padronização e facilitando a recuperação de
informações, pois os dados já sofreram interferência, possuem valor agregado,
sendo, então, considerados como informações pelo usuário final. Essa informação
tratada, resultante da aplicação de tecnologias, é a informação que alimentará o
sistema de inteligência dos núcleos de IC.
Este trabalho baseia-seno processo de inteligência competitiva, seu ciclo e na
inteligência competitiva como base para a estratégia empresarial, temas que serão
abordados na próxima seção.
2.1.1 Ciclo de Inteligência Competitiva
Para Herring (2003), o ciclo de IC tradicional, adaptado para o mercado empresarial,
apresenta as seguintes fases:planejamento e direção, processamento e
armazenamento da informação, coleta e registro, análise e produção da informação,
fase na qual se buscam respostas às necessidades de inteligência e são realizadas
avaliação e interpretação dos dados e a disseminação do produto de inteligência.
Conforme Pelissari et al. (2012), o ciclo de IC contempla as atividades de coleta e
análise sistemática de dados. Esses dados são organizados e transformados em
informação, que, por sua vez, será analisada, contextualizada e transformada em
inteligência, para, em seguida, ser aplicada aos processos decisórios, gerando
vantagem competitiva para a organização. Nas primeiras atividades, realiza-se um
26
planejamento da coleta de informações do ambiente competitivo. Nessa fase do
ciclo, buscam-se a identificação e classificação das fontes de consulta, a coleta de
informações propriamente ditas e o tratamento dessas informações. Previamente, as
necessidades da organização terão sido mapeadas, a fim de que haja o
monitoramento, a seleção e filtragem de dados,para que se tenha informação e
conhecimento sobre o que está fora da organização. As fontes de informação
utilizadas na coleta de dados devem ser verificadas.
Ainda conforme este autor,a fase seguinte se refere à frequência do monitoramento
ambiental. No atual ambiente competitivo, é primordial para qualquer organização
conhecer sua concorrência, pois, no processo de IC, o mapeamento de dados,
informação e conhecimento alimenta os diferentes sistemas informacionais
existentes na organização, estabelecendo uma dinâmica na entrada dos dados, da
informação e do conhecimento. Outra fase a ser realizada é a verificação dos tipos
de sistematização das informações. Nesse sentido, afirma Battaglia (1999, p. 202):
A informação organizada, sistematizada e automatizada tem papel relevante nos dias de hoje, especialmente quando pensamos na Internet, a maior rede mundial de computadores que diminui distâncias, derruba fronteiras, com grande capacidade de integração e é o próprio símbolo de associação de velocidade, tecnologia e informação. No entanto, é necessário saber usá-la não só no sentido de nos mantermos atualizados, mas, sobretudo, porque ao se manter informado e saber usar bem a informação, ela se torna uma vantagem competitiva, e a inteligência competitiva consolida essa afirmação.
A fase de gerenciamento e difusão de informações externas pode afetar os planos,
as decisões e as operações de uma organização, fazendo com que esse processo
deva ser planejado adequadamente conforme as necessidades da organização. A
difusão das informações entre os setores da empresa é um ponto central do sucesso
do sistema de IC. A atividade da distribuição da informação no ambiente
organizacional interno deve ser por meio de ferramentas ou por meios que possam
dar sustentação ao entendimento entre todos os colaboradores. Os meios de
distribuição da informação nas organizações podem ser por reuniões, relatórios,
informalmente, e-mail, internet (PELISSARI et al., 2012).
Segundo Theiss (2003), o ciclo que compõe o sistema de IC é formado pela coleta,
processamento e análise de informações. A coleta de informações é realizada tanto
27
pelas chamadas informações abertas (geralmente de conhecimento público,
encontradas em periódicos, disponíveis na Internet, e por meio de outros meios de
comunicação) como as fechadas (informações de maior valor agregado, não
disponíveis publicamente, geralmente adquiridas de forma oral e, posteriormente,
são digitalizadas).
Para as informações abertas, a equipe de coleta não necessita ser formada por
especialistas, podendo ser pessoas com certo grau de discernimento, aptas a
realizar buscas baseadas em critérios bem definidos. Para esse autor, essa busca
inclui legislações, jurisprudências e projetos de lei relacionados ao setor elétrico,
publicações de empresas congêneres, análise setorial, artigos e trabalhos
científicos, entre outros.
Para as informações fechadas, será utilizada a rede interna composta pelos
profissionais da empresa que atuam em campos específicos (finanças, faturamento,
ouvidoria, lojas de atendimento a clientes, sistema call center, agências regionais,
descentralizadas, entre outros). Adicionalmente, uma rede externa de profissionais
especializados, treinados e capacitados a utilizar a técnica de entrevistas, terá a
função de obter informações de clientes, parceiros, fornecedores, consultores e
outras fontes externas.
A fase de processamento e análise de informações precisa de técnicos
especializados em tecnologia da informação, e terá a função de tratar de forma
adequada as informações coletadas. Esses técnicos deverão participar da avaliação
e escolha das ferramentas a serem adquiridas. Além disso, faz-se necessária uma
equipe multidisciplinar de analistas, oriundos de diferentes ramos do conhecimento,
que deverá ser responsável pela análise das informações e pela respectiva
produção de inteligência para responder às demandas da organização. A etapa de
produção da IC deverá ser realizada por meio de um elo entre suas equipes e os
usuários da IC. Esse elo é constituído pelo gerente do departamento de IC,
que,junto com a alta direção da empresa, deverá definir as necessidades e
estabelecer as prioridades da inteligência, supervisionar as atividades das divisões
do seu departamento e será o responsável pela disseminação da inteligência aos
tomadores de decisões de acordo com as necessidades (THEISS, 2003).
28
Segundo Marcial (2007), o planejamento é a primeira fase do processo, constituindo
a etapa de estudo preliminar e geral do problema, na qual se estabelecem os
procedimentos necessários para o cumprimento da missão. Na visão de Fialho
(2010), na fase de coleta de dados, buscam-se as informações identificadas como
necessárias. As fontes de coleta são classificadas em fontes primárias e fontes
secundárias. As fontes primárias incluem as informações obtidas por meio de
discussões e entrevistas com pessoas envolvidas e informações armazenadas em
banco de dados (COTTRILL, 1998). Fuld (2014) alerta para o fato de que a
informação primária é a mais difícil de ser conseguida, porém é a que tem maior
validade e qualidade. Já as fontes secundárias são as informações publicadas e as
não publicadas a respeito do negócio (COTTRILL, 1998).
Ainda considerando o processo do ciclo de IC, para Battaglia (1999), a fase de
coleta, organização, agrupamento, processamento e armazenamento da informação
precisa ser consolidada e aperfeiçoada de forma sistemática com o
acompanhamento das metas estratégicas a cada mudança de foco estratégico. Esse
autor ressalta que, normalmente, as organizações exercitam essas atividades de
forma não sistemática. Na visão de Fialho (2010), a grande tarefa da fase de análise
dos dados é fazer com que a IC seja relevante para o usuário final.
De acordo com Bose (2008), a fase de divulgação das informações se refere à
comunicação do produto final de inteligência aos tomadores de decisão, utilizando
um formato de fácil entendimento. Weiss (2002) ressalta que especial atenção deve
ser dada à forma de divulgação das informações. As formas e a frequência com que
as informações são divulgadas dependem das necessidades de quem irá receber a
inteligência e da natureza das informações. Além disso, segundo esse autor, é
importante que sejam protegidos os segredos do negócio e criadas restrições à livre
disponibilidade de informações confidenciais.
A fase de feedback busca o entendimento dos resultados do uso de IC para o
aperfeiçoamento do sistema. Ela deve garantir que as informações sejam utilizadas
na geração de ações estratégicas para as quais o apoio da inteligência traga maior
eficácia. Nessa fase, serão identificadas as falhas nos processos e será
providenciada a correção delas (BOSE, 2008).
29
McGonagle (2007) apresenta uma adaptação do modelo clássico de IC, composto
por cinco etapas contínuas: planejamento e direção, fase de coleta, análise,
disseminação e feedback das informações.Na fase de planejamento e direção,
identificam-se quais são as informações importantes que devem ser coletadas e as
fontes de onde virão os dados e as informações necessários, bem como o
planejamento da coleta. Esse planejamento auxilia na melhor direção dos esforços
de coleta de dados e informações e, também, na escolha das fontes que serão
utilizadas. São identificadas as lacunas de informação que devem ser preenchidas
com as informações sobre o ambiente competitivo. Na coleta de dados, buscam-se
as informações que foram identificadas como necessárias na primeira etapa.
Ainda conforme esse autor, a próxima etapa refere-se à análise da informação, em
que são realizadas a avaliação, organização, catalogação, o agrupamento e a
interpretação dos dados, buscando resposta às necessidades de inteligência. É
possivelmente a fase mais importante do ciclo de IC, pois é a partir da análise dos
dados e das informações brutas que tudo será transformado em inteligência
relevante para o usuário. Os responsáveis por sua execução devem ter estreita
ligação com o processo de tomada de decisão. A etapa de divulgação de
informações é aquela em que há uma comunicação do produto final de inteligência
aos tomadores de decisão. A última etapa, denominada feedback, refere-se à
verificação da eficácia da utilização da inteligência gerada. Essa é a fase que
garantirá a eficácia do processo, por meio da medição do impacto gerado pelo uso
da IC que foi fornecida aos tomadores de decisão e pelas decisões tomadas a partir
dela (MCGONAGLE, 2007).
Sendo assim, o papel do processo de IC na estratégia empresarial é o foco da
próxima seção.
2.2 Estratégia Empresarial e Inteligência Competitiva
Como apresentado por Rodrigues et al. (2012), o ambiente cada vez mais complexo
no qual as organizações estão inseridas gera várias dificuldades impostas por
fatores econômicos, sociais, ambientais e tecnológicos, embora crie novas
demandas e oportunidades de negócio.
30
As vantagens competitivas nesse tipo de ambiente tendem a ser rapidamente
imitadas ou até mesmo suplantadas pelos concorrentes, uma vez que estes estão, a
todo momento, desenvolvendo novos produtos, serviços e tecnologia (OLIVEIRA;
GONÇALVES; PAULA, 2013).
É preciso que as organizações utilizem estratégias eficientes, a fim de garantir a sua
sobrevivência no mercado. O uso de mecanismos que possibilitem uma adequada
previsão do ambiente externo permite à empresa se posicionar, assumir riscos
calculados e tomar decisões mais acertadas.Tal situação só se torna possível, com
agilidade de respostas e informações confiáveis(RODRIGUES et al., 2012).
Segundo a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica e
Inovação (ABIPTI), a estratégia voltada somente para atender às necessidades dos
clientes não é suficiente para garantir o sucesso das organizações. As organizações
precisam desenvolver, constantemente, novas estratégias e alinhá-las frente às
oportunidades e ameaças que encontram pelo caminho, a fim de se manterem
sustentáveis (ABIPTI, 2013).
O campo de estudo sobre estratégia é muito amplo e existe uma variedade de
definições e conceitos sobre este tema na literatura (NEVES, 2006). Para
Whittington (2002), há quatro abordagens genéricas de estratégias: a clássica, a
evolucionária, a processualista e a sistêmica. A abordagem clássica é a mais antiga
e ainda muito influente. Nela, predominam os métodos de planejamento racional da
estratégia. Para essa escola, o sucesso ou fracasso de uma organização são
determinados internamente, por meio da qualidade do planejamento, da análise e do
cálculo gerencial. A abordagem evolucionária, para o autor, baseia-se na figura de
imagem fatalista da evolução biológica, destacando o impacto fundamental dos
mercados e os processos darwinianos da seleção natural. Nessa abordagem, as
organizações precisam desenvolver estratégias que levem em consideração seus
pontos fortes e as ameaças que as cercam, a fim de permanecerem sustentáveis ao
longo do tempo. Ainda segundo esse autor, a abordagem processualista dá ênfase à
natureza imperfeita dos seres humanos e de suas vidas, e aloca a estratégia no
processo falível das organizações e dos mercados nos quais elas estão inseridas. Já
a abordagem sistêmica é relativista e considera que o entendimento do que ocorre
31
internamente na organização e externamente entre seus concorrentes depende da
sensibilidade do estrategista do ponto de vista sociológico.
De acordo com Ahlstrand, Lampel e Mintzberg (2010), a estratégia possui uma série
de definições. Em uma delas, a estratégia é apresentada como um padrão, uma
coerência de comportamento ao longo do tempo. As organizações desenvolvem
planos para o futuro e removem padrões do passado. Em outra definição, a
estratégia é vista como algo deliberado e emergente. As intenções que forem
realizadas são consideradas estratégias deliberadas. Já os padrões realizados que
não forem expressamente intencionais são considerados estratégias emergentes. As
estratégias precisam misturar esses dois aspectos. Outra definição é aquela que
considera a estratégia como uma posição, ou seja, a localização de determinados
produtos em determinados mercados. Há, ainda, aquela definição que considera a
estratégia como uma perspectiva, isto é, a forma de pensar de uma organização.
Uma última definição, de acordo com os autores, é aquela que visualiza a estratégia
como um truque uma “manobra” específica para enganar um concorrente.
Ainda conforme Ahlstrand, Lampel e Mintzberg (2010), é necessário enxergar a
estratégia como um todo, um processo agregado de várias perspectivas. A
formulação de uma estratégia é um desígnio arbitrário, uma mistura de visão intuitiva
e de aprendizado emergente. Para um bom resultado estratégico, a estratégia deve
incluir antes uma análise, e depois uma programação. Tudo isso deve ser
considerado com o objetivo de dar uma resposta a um ambiente exigente.
Já para Montgomery e Porter (1998), estratégia significa fazer escolhas de
posicionamento competitivo, e sua essência é decidir o que fazer. A estratégia deve
ser arquitetada conjugando valor, posição única e valiosa, escolhas de
posicionamento competitivo, integração e adaptação de atividades. Somente com a
otimização desses parâmetros, é que a estratégia será capaz de trazer
competitividade e sustentabilidade, proporcionando uma combinação única de valor.
O construto estratégia empresarial está ligado à competitividade (MOORI;
SHIBAO;SANTOS, 2013), pois a eficácia de cada estratégia empresarial depende
das oportunidades e das ameaças que possam existir no ambiente externo da
32
empresa e das possibilidades proporcionadas pelos recursos e pelas competências
da organização (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Tendo em vista a temática aqui
proposta, essa será a definição adotada neste trabalho.
Conforme a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva
(ABRAIC), a IC é vista como uma prática empresarial, um modelo de apoio à gestão
estratégica, ao desenvolvimento de estratégias empresariais (ABRAIC, 2015).
Segundo Oliveira et al. (2013), as organizações contemporâneas, principalmente
aquelas que estão instaladas em ambientes exigentes, de intensa e dinâmica
competição, caracterizados pela velocidade das mudanças têm, na IC, uma
esperança de auxiliar os tomadores de decisões estratégicas a diminuírem os riscos
de falhas das estratégias competitivas, pois ela monitora informações sobre o
ambiente externo e interno da organização, ajuda a enxergar as ameaças e
oportunidades que despontam e disponibiliza, de forma rápida e oportuna, os
produtos de inteligência, auxiliando no melhor condicionamento frente às possíveis
ameaças competitivas.
2.3 Estudos Empíricos de Temática Similar
Neste item, são apresentados três estudos empíricos sobre IC no setor elétrico e um
estudo sobre IC no setor da construção de imóveis residenciais em Porto Alegre.
Theiss (2003) realizou uma pesquisa, cujo objetivo era formular uma proposta de
implementação de uma área estruturada de IC para qualquer empresa do setor
elétrico brasileiro. Quanto à metodologia, realizou uma pesquisa qualitativa,
exploratória, sem uma unidade de análise específica.
Para isso, baseou-se em cinco fases definidas por Rodenberg2, que devem ser
seguidas, a fim de obter sucesso na implantação da IC em uma organização. A
2RODENBERG, Joseph H. A. M. Integrando uma função de inteligência competitiva com sucesso. Palestra proferida no curso de MBA em Negócios Internacionais. Paris: EAP, 1998.
33
primeira delas refere-se à aceitação do conceito de IC, que envolve o processo de
sensibilização e conscientização da necessidade de implantar a função de
inteligência. A segunda fase é a iniciação do processo, em que são avaliadas as
tecnologias de comunicação da informação, é feita uma auditoria da informação (que
informação é demandada e de qual fonte ela virá) e são identificados os
profissionais que devem compor o time da inteligência. A terceira fase diz respeito à
organização da área de inteligência. Nela,devem ser definidas questões como a
centralização ou descentralização da área, o nível de responsabilidade e as áreas
da organização a serem abrangidas. O desenvolvimento dos sistemas insere-se na
quarta fase, em que ocorre uma análise dos requisitos funcionais dos sistemas que
darão suporte à área de inteligência, desenvolvimento e testes da aplicação.
Finalmente, a última fase refere-se ao funcionamento da inteligência. A função de
inteligência se torna operacional, executando as etapas de coleta, síntese e revisão,
indexação e armazenamento, interpretação e análise, produção de relatórios e
difusão, finalizando com a integração da IC ao gerenciamento estratégico da
organização do setor elétrico.
De acordo com Theiss (2003), a estrutura funcional do departamento de IC deverá
contar com duas divisões: divisão da coleta de informações e a divisão do
processamento e análise. A primeira divisão será responsável por coletar
informações abertas e fechadas. A outra divisão deverá possuir técnicos
especializados em tecnologia da informação para tratar de forma adequada as
informações coletadas. Esses técnicos deverão participar da avaliação e escolha
das ferramentas a serem adquiridas. Deverá conter, também, uma equipe
multidisciplinar de analistas oriundos de diferentes ramos do conhecimento, equipe
esta que será responsável pela análise das informações e da respectiva produção
de inteligência.
Esse mesmo autor salienta que o gerente do departamento de IC será o elo entre os
usuários de inteligência e as equipes de produção da inteligência. Junto com a alta
direção da empresa, ele deverá definir as necessidades e estabelecer as prioridades
de inteligência. Assim, a estratégia de implementação da IC passa pela seleção do
executivo para organizar e gerenciar o departamento de IC, montagem e execução
de um plano de conscientização do uso da IC na empresa, seleção e montagem de
34
equipes para a coleta, processamento e análise das informações, seleção e
aquisição de ferramentas para a produção de IC, promoção de uma integração da IC
ao planejamento estratégico da empresa.
Theiss (2003) finaliza seu trabalho listando alguns exemplos de tópicos de
inteligência em três categorias, adaptados por ele, para empresas do setor elétrico,
provenientes do modelo de Herring3, que são: categoria decisões e ações
estratégicas, categoria tópicos de alerta antecipado e categoria descrição dos
principais atores do mercado do setor elétrico.
Na categoria decisões e ações estratégicas, estão incluídas as providências de
insumos de inteligência para o planejamento estratégico da empresa, as decisões de
investimento em que se identifica e avalia mudanças de investimentos críticos feitos
por outras empresas do setor e a definição do volume de recursos envolvidos e do
envolvimento com a comunidade financeira (investidores). Nessa categoria, as
seguintes análises são realizadas: expansão da capacidade de produção ou
atendimento da organização; definição de ações para manter a competitividade
tecnológica e da visão estratégica de vendas e marketing da organização no setor
elétrico, identificação de esforços da concorrência para obtenção de informações
sobre as estratégias da empresa e análise da necessidade de contratação ou
retenção de funcionários essenciais.
Na categoria tópicos de alerta antecipado, realiza-se uma análise sobre os setores
tecnológicos em que possíveis inovações podem impactar a competitividade da
empresa, sobre os desenvolvimentos tecnológicos que podem afetar as operações
da organização e sobre a situação e desempenho dos fornecedores. Além disso,
verificam-se as mudanças na percepção da empresa por parte de clientes,mudanças
de estratégias financeiras de concorrentes, alianças, aquisições ou alienações de
participação acionária em organizações do setor elétrico,mudanças no ambiente
3HERRING, Jean P. Educating the next generation of intelligence professional. Association of Former Intelligence Officer Intelligencer Journal, Virginia, v. 34, n. 1, p. 722-245, 2003.
35
político, social e econômico, mudanças regulatórias no curto prazo e tendências
futuras.
Na categoria descrição dos principais atores do mercado do setor elétrico, define-se
o perfil dos principais concorrentes, incluindo estratégias competitivas, desempenho
financeiro, operações, vendas, marketing, etc.; vislumbra-se o ambiente competitivo
presente e futuro, incluindo clientes, concorrentes, mercados, fornecedores,
tecnologias, políticas, tendências. Verificam-se, também,as necessidades e os
interesses dos clientes da organização,as opiniões, atitudes e percepções dos
concorrentes e dos clientes em relação aos serviços prestados pela empresa, bem
como se identificam e avaliam-se possíveis novos atores do setor.A opinião e
percepção da organização por parte dos investidores e da comunidade financeira,
em geral, são avaliadas e, também,o propósito de observadores e analistas do setor
elétrico ao coletar informações sobre a organização.
Theiss (2003) conclui seu trabalho afirmando que a proposta de sua pesquisa é
dirigida a qualquer empresa do setor elétrico e que, para ser implementada em uma
empresa específica, deverão ser avaliadas as suas características, principalmente o
que diz respeito às necessidades de inteligência.
A pesquisa realizada por Ferreira (2006) foi qualitativa,cujo objetivo foi descrever o
processo de gestão da informação na Agência Estadual de Regulação de Serviços
Públicos do Mato Grosso do Sul (Agepan), com foco na tomada de decisão
estratégica, como fonte de IC na regulação da prestação de serviço de energia
elétrica nesse estado. Para isso, baseou-se no modelo de gestão da informação
proposto por Choo (1998)4, que envolve sete etapas: necessidade de informação,
aquisição de informação, produtos e serviços de informação, distribuição da
informação, organização e armazenagem da informação, utilização da informação e
comportamento adaptativo.
4CHOO, Chun W. Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. Medford: ASIS, 1998.
36
A análise dos dados da pesquisa foi realizada de acordo com os objetivos
específicos estabelecidos. O primeiro objetivo específico foi descrever o ambiente
externo do mercado regulado de distribuição de energia elétrica no Mato Grosso do
Sul. Conforme a autora,foram identificados os envolvidos no processo de regulação
do serviço de fornecimento de energia elétrica no estado do Mato Grosso do Sul
e,ao mesmo tempo,foram explicitados os papéis desempenhados por esses atores
na ótica dos decisores da Agepan,como mostrado no Quadro 1.
Quadro 1 - Caracterização do ambiente no negócio energia elétrica no Mato Grosso do Sul
Ator Identificação Papel Desempenhado
Agência Reguladora Aneel e Agepan
Suprir falhas de mercado. Manter equilíbrio econômico-financeiro. Manter válidas e operantes as condições de contrato. Garantir a modicidade tarifária e universalização.
Estado
Governo Federal, Estadual e Municipal
Criação e modificação de leis. Criação de marcos regulatórios. Planejamento.
Concessionária Enersule Elektro Prestar serviço de fornecimento de energia elétrica.
Cidadão / Usuário Procon, Ministérios Públicos, OAB-MS,
CREA
Agente financiador, controle de qualidade.
Fonte: Ferreira (2006, p.76)
O segundo objetivo específico foi identificar as informações utilizadas pela Agepan
para a tomada de decisão estratégica. De acordo com a autora, em relação à
identificação do tipo do ator e a sua respectiva necessidade estratégica,
estabeleceu-se a informação utilizada para que tal necessidade fosse atendida e
que também fosse cumprido o planejamento estratégico da empresa, gerando
conhecimento estratégico de acordo com o que é mostrado no Quadro 2.
37
Quadro 2 - Necessidades estratégicas na área de energia do Mato Grosso do Sul
Ator Parte Interessada Necessidade
Aneel / Agepan Agentes
reguladores
Cumprimento de cláusulas, convênios, padronização de procedimentos, subsídios para criação de padrões regionais.
Sociedade / Cidadão
Usuário Qualidade, pontualidade, modicidade tarifária, transparências, garantia de oferta de energia elétrica.
Sociedade / Cidadão
Órgãos de defesa do consumidor
Correção dos casos sistêmicos
Sociedade / Cidadão
Entidades de classe
Participação nas decisões e diretrizes políticas, formulação de políticas públicas.
Sociedade / Cidadão
Organizações nãogovernamentais
Cumprimento de legislação e suporte técnico.
Estado Governo Federal Legislação e regulação
Estado Governo Estadual Universalização, garantia de qualidade, pontualidade, modicidade tarifária, autonomia financeira.
Estado Governo Municipal Subsídios técnicos, consultoria, regulação, fiscalização, marco regulatório.
Estado Poder Legislativo,
Estadual / Municipal
Criação e modificação de leis, relacionamento com a Agepan.
Concessionária Operadoras Orientação, fiscalização, manutenção do equilíbrio econômico-financeiro.
Fonte: Ferreira (2006, p. 78)
O terceiro e último objetivo específico refere-se às etapas do ciclo de gestão de
informação, para a tomada decisão estratégica pela Agepan, cujos resultados estão
demonstrados no Quadro 3.
Conforme análise da autora, as sete etapas previstas no modelo proposto por Choo
podem ser identificadas. A gestão da informação que acontece na Agepan carece de
uma ação efetiva no comportamento adaptativo, já que há pouca influência de uma
decisão em outra. Embora sistematizada, a tomada de decisão não avalia seus
próprios resultados que não seja por meio de cumprimento de requisitos, sem
considerar os reflexos em outras atividades correlacionadas. A autora conclui que o
processo de gestão da informação descrito não apresentou evidências que
pudessem caracterizar a tomada de decisão como fonte de IC na etapa de gestão
relativa ao comportamento adaptativo.
38
Quadro 3 - Resultado das etapas do ciclo de gestão de informações para tomada de decisão estratégica pela Agepan
Necessidades de Informação
Na visão dos entrevistados, a necessidade de informação dos decisores é definida pela própria ANEEL.
Aquisição da Informação
ANEEL - Formulários previstos em Resolução Normativa. Sistema de gestão eletrônica de documentos. Cidadão- Atas de audiências públicas. Formulários da ouvidoria da AGEPAN. Estado-Leis, decretos e decisões judiciais. Concessionária-Formulários previstos em Resolução Normativa. Sistema de gestão eletrônica de documentos.
Organização e armazenamento da informação
Para o diretor de regulação econômica da AGEPAN, a principal forma de armazenar as informações é o sistema interligado da ANEEL. Contém séries históricas sobre as fiscalizações ocorridas cujo acesso permitirá o resgate da informação pretendida. Deverá ser criado um banco de dados com séries históricas sobre as fiscalizações ocorridas cujo acesso permitirá o resgate da informação pretendida.
Produtos e Serviços de informação
Na visão dos entrevistados da AGEPAN, os formulários da ANEEL são produtos e serviços de informação. Também os e-mails e relatórios criados a partir do próprio banco de dados da ANEEL e AGEPAN.
Distribuição da informação
Por meio de comunicados internos encaminhados àqueles envolvidos na decisão a ser tomada.
Uso da informação
Na AGEPAN ainda não é possível transformar discussões no processo de tomada de decisão estratégica em conhecimento generalizado.
Comportamento Adaptativo
A gestão da informação que acontece na AGEPAN carece de uma ação efetiva no comportamento adaptativo. Isso compromete a continuidade do ciclo de gestão da informação.
Fonte: Adaptado de Ferreira (2006)
Já a pesquisa realizada por Braga Filho (2008) empreendeu uma pesquisa
qualitativa na área de projetos de P&D de empresas do setor de energia elétrica do
Distrito Federal,com o objetivo de identificar a utilização do ciclo de IC na
prospecção de informações estratégicas necessárias à elaboração de projetos de
pesquisa e desenvolvimento que possibilitem inovação e atendam as especificações
do órgão regulador.
Para isso, o autor utilizou o ciclo de IC proposto por Prescott e Miller5, nas atividades
de identificação das necessidades de informação, coleta e análise da informação.
5PRESCOTT, John E.;MILLER, Stephen H. Inteligência competitiva na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
39
Na etapa de planejamento e coordenação, são levantadas as necessidades de
informações estratégicas para estruturar o sistema de IC e dos usuários que
poderão utilizá-lo. O método utilizado nessa fase é a análise dos fatores críticos de
sucesso. Na etapa de coleta, processamento e armazenamento da informação, é
realizada toda a cobertura das necessidades de informação, incluindo as
operacionais e as gerenciais. Todas as informações publicadas ou não, disponíveis
em fontes externas e internas à organização, são levadas em consideração.Na
etapa de análise e validação da informação, a informação coletada, processada e
analisada na etapa anterior precisa ser analisada e validada pelos especialistas da
área. Essa etapa é o sustentáculo de um sistema de IC.
Os resultados da etapa de planejamento e coordenação foram obtidos por meio de
análise sobre as respostas em entrevistas. Verificou-se a necessidade de identificar
os gargalos técnicos e tecnológicos no processo de planejamento de P&D. Em
seguida, foram identificados os seguintes fatores críticos de sucesso: os gerentes
das empresas do setor elétrico estão mais preocupados com processos burocráticos
internos do que com o P&D; existem projetos concluídos e engavetados que não
geram benefícios esperados; há necessidade de atualização permanente dos
métodos, procedimentos e ferramentas empregadas; da estruturação de um
processo de levantamento das necessidades de P&D no âmbito da companhia; de
informações sobre o desenvolvimento do setor no Brasil e na América Latina;
decisões estratégicas de investimento; planos e ações para manter a
competitividade em relação aos principais concorrentes; contratar e reter
funcionários essenciais, entre outros. Em síntese, organizações do setor elétrico
necessitam de informações nas áreas de regulação e reestruturação do setor,
empresas, leilões, oferta e demanda de energia elétrica, gás e termelétricas,
grandes consumidores, economia brasileira, área internacional.
Na etapa de coleta, processamento e armazenamento da informação, última etapa
realizada pelo autor na pesquisa, são coletadas, processadas e armazenadas as
informações de fontes como: Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS),
Ministério de Minas e Energia (MME), Câmara de Comercialização de Energia
(CCEE), Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), Grupo de Estudos do Setor
de Energia Elétrica (Gesel), Revista Sustentabilidade, Canal Energia.
40
O autor finaliza o trabalho sugerindo que os estudos formulados sejam aplicados em
uma companhia de eletricidade, desde a elaboração de estudos iniciais até a
conclusão e entrega dos produtos finais com o ciclo completo de IC, a fim de
verificar os resultados alcançados e fazer as correções necessárias na aplicação da
técnica.
Fialho 2010)realizou uma pesquisa qualitativa, descritiva, em empresas construtoras
de imóveis residenciais, na cidade de Porto Alegre, com o objetivo de analisar seus
usos de IC.O autor adotou como base, o modelo do ciclo de IC apresentado por
McGonagle (2007).
Por meio de entrevistas realizadas com especialistas responsáveis pela tomada de
decisões estratégicas das empresas, Fialho (2010) destacou, dentre os resultados,
que a IC é desenvolvida tendo em vista a execução de cada empreendimento.
Foram verificadas diferenças entre as formas como os especialistas entrevistados
realizam o processo de IC. Embora as empresas maiores apresentem, de forma
geral, processos mais maduros de IC, esta é realizada, geralmente, por meio de
métodos desenvolvidos pelas próprias empresas, e de forma empírica. As empresas
pesquisadas no setor possuem, em geral, poucos níveis decisórios, ficando as
decisões estratégicas e a própria análise de informações a cargo do principal
executivo. Práticas de monitoramento do ambiente de negócios não foram
observadas.
Fialho (2010) finaliza seu trabalho informando que,embora diversas práticas de IC
sejam observadas entre as empresas, nenhum dos especialistas pesquisados faz
referência à nomenclatura de IC para seus processos de busca de informação e
geração de inteligência. Além disso, as fases do ciclo de IC, não necessariamente
são identificadas integralmente pelos gestores especialistas entrevistados. Embora
as empresas de maior porte pesquisadas possuam processos mais organizados de
IC, não se pode afirmar que haja processos de IC bem desenvolvidos de acordo
com a literatura. A IC, mesmo para as empresas que a usam de forma mais
organizada e sistematizada, aparentemente tem um caráter empírico. O autor
conclui que a finalidade da geração de inteligência é fornecer aos decisores
subsídios para suas decisões. Porém, no segmento estudado, não é feita a
41
disseminação da inteligência gerada para outros níveis senão dos decisores. Ele
sugere que o instrumento proposto em seu trabalho produziria melhores resultados
se aplicado em empresas com maior staff, onde existam mais pessoas incumbidas
de níveis decisórios, com maior estrutura organizacional, nas quais as decisões
estratégicas não fiquem centralizadas apenas nas mãos do principal executivo, mas
nas de pessoas detentoras de diferentes níveis de decisões estratégicas que
poderiam, talvez, ser mais adequadas à aplicação do modelo de IC.
A síntese dos modelos utilizados pelos autores citados nos estudos empíricos de
temática similar encontra-se no Quadro 4. Os quatro estudos apresentados dizem
respeito ao tema IC. Ferreira (2006) aborda a gestão da informação estratégica
como fonte de IC. Já Braga Filho (2008) e Fialho (2010) elaboraram estudos
complementares quanto à utilização do processo de IC nas empresas pesquisadas.
Nesta pesquisa sobre IC na estratégia empresarial de uma organização do setor
elétrico, será utilizado como base para a análise dos resultados, o modelo do ciclo
de IC (MCGONAGLE, 2007), por ser um dos mais referenciados na literatura sobre
IC,de acordo com Fialho (2010). Este modelo apresenta a IC como um processo
contínuo formado por cinco passos: planejamento e direção, fase de coleta, análise,
disseminação e feedback das informações.
Apresentadas as bases teóricas da pesquisa, a próxima seção se refere à ambiência
do estudo realizado.
Quadro 4 -Síntese dos estudos de temáticas similares
(Continua...)
Autor / Ano Theiss (2003) Ferreira (2006) Braga Filho (2008) Fialho (2010)
Pesquisa
Inteligência competitiva: uma
proposta de implementação no
setor elétrico
Inteligência competitiva e gestão da informação
estratégica na regulação do serviço de fornecimento
de energia elétrica do Mato Grosso do Sul
Inteligência competitiva: um estudo aplicado na
área de P&D do setor de energia elétrica
Análise do uso da inteligência competitiva no
setor da construção de imóveis residenciais em
Porto Alegre
Objetivo
Implantar em qualquer empresa do
setor elétrico uma área de IC
Descrever o processo de gestão da informação na
Agepan, com foco na tomada de decisão
estratégica como fonte de IC na regulação da
prestação de serviço de energia elétrica do Mato
Grosso do Sul
Identificar a utilização do ciclo de IC na prospecção
de informações estratégicas, necessárias à elaboração de projetos
de P&D.
Analisar o uso de IC nas empresas pesquisadas.
Modelo
Rodenberg a) Aceitação do conceito de IC; b) Iniciação do
processo; c) Organização da área de inteligência d) Desenvolvimento
de sistemas; e) Funcionamento da
inteligência.
Choo a) Necessidade da
informação; b) Aquisição da
informação; c) Distribuição da
informação; d) Organização e armazenagem da
informação; e) Utilização da informação
e comportamento adaptativo.
Prescott e Miller
a) Planejamento e coordenação;
b) Coleta, processamento e armazenamento da
informação; c) Análise e validação da
informação; e) Disseminação e
utilização da informação estratégica.
McGonagle, adaptado de Miller
a) Planejamento e identificação das
necessidades: etapa em que são levantadas as
necessidades de informação e a forma
como serão coletadas; b) Coleta;
c) Análise da informação: avaliação, organização,
42
Quadro 4 -Síntese dos estudos de temáticas similares
(Continua...)
Autor / Ano Theiss (2003) Ferreira (2006) Braga Filho (2008) Fialho (2010)
catalogação, interpretação dos dados, buscando
respostas às necessidades de inteligência;
d) Disseminação: comunicação do produto de inteligência para os tomadores de decisão;
e) Feedback: medição do impacto gerado pelo uso
da IC .
Dados
Três tópicos de IC em três categorias, adaptados ao setor
elétrico: a) Categoria decisões e ações estratégicas; b) Categoria tópicos de alerta antecipado
c) Categoria descrição dos
principais atores de mercado do setor
elétrico
Alinhou análise de resultados com objetivos. Objetivos específicos: a) Descrever o ambiente
externo do mercado regulado de distribuição
elétrica no MS; b)Identificar informações
utilizadas na Agepan para a tomada de decisão
estratégica; c)Etapas do ciclo de
gestão da informação para a tomada de decisão
estratégica pela Agepan. Análise dos resultados: a)Foram identificados os
As organizações do setor elétrico necessitam de
informações nas áreas de regulação e reestruturação do setor, empresas, leilões,
oferta e demanda de energia elétrica, gás e termelétricas, grandes
consumidores.
Os gerentes das empresas do setor elétrico estão mais
preocupados com processos burocráticos
internos do que com P&D.
Há necessidade
Embora fossem observadas práticas de IC na empresa, não se pode
afirmar que haja processos de IC bem desenvolvidos
de acordo com a literatura.
Empresas maiores possuem processos de IC
mais maduros, desenvolvido por elas mesmas e de forma
empírica.
Práticas de monitoramento do ambiente de negócio não foram observadas.
43
Quadro 4 -Síntese dos estudos de temáticas similares
(Continua...)
Autor / Ano Theiss (2003) Ferreira (2006) Braga Filho (2008) Fialho (2010)
envolvidos no processo de regulação do serviço de
fornecimento de energia e papéis desempenhados
por eles na ótica dos decisores da Agepan;
b) O ator e sua necessidade estratégica
foram identificados. Estabeleceu-se qual é a informação utilizada para atender tais necessidades e cumprir o planejamento estratégico da empresa;
c) As sete etapas previstas no modelo de Choo podem
ser identificadas.
permanente de atualização dos métodos,
procedimentos e ferramentas empregadas nas decisões estratégicas
de investimento.
Foram verificadas diferenças entre as formas
como os especialistas entrevistados realizam o
processo de IC.
Conclusão
Para que sua proposta de pesquisa
seja implementada em uma organização específica do setor elétrico, devem ser
avaliadas as necessidades de
inteligência de cada organização.
O processo de gestão da informação não
apresentou evidências que pudessem caracterizar a tomada de decisão como
fonte de IC na última etapa.
O autor sugere que sua pesquisa seja aplicada em
uma empresa do setor elétrico, com o ciclo
completo de IC.
O autor sugere que o modelo proposto em seu
trabalho produziria melhores resultados, se aplicado em empresas
com maior estrutura organizacional a fim de que os produtos de IC
pudessem ser disseminados para
pessoas de diferentes
44
Quadro 4 -Síntese dos estudos de temáticas similares
(Conclusão)
Autor / Ano Theiss (2003) Ferreira (2006) Braga Filho (2008) Fialho (2010)
níveis de decisões estratégicas, razão pela
qual a aplicação do modelo de IC poderia ser
mais adequada
Fonte: Elaborado pela autora
45
46
3 AMBIÊNCIA DA PESQUISA
Nesta seção, apresenta-se o histórico e as principais características do setor elétrico
brasileiro. Posteriormente, descreve-se a organização pesquisada, sua missão,
visão, valores e sua estrutura organizacional.
De acordo com Santos e Ghirardi (2003), o setor elétrico brasileiro passou por
mudanças a partir da década de 1990, seguindo uma tendência mundial de
reestruturação, que tinha como objetivo desenvolver um setor mais competitivo, por
meio do aumento da participação da iniciativa privada e a ampliação das
possibilidades de financiamento.
Segundo a Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (ABRADEE),
o desenvolvimento do setor elétrico brasileiro é dividido em cinco períodos. O
primeiro deles se inicia na proclamação da República, em 1889, e termina no início
da década de 1930. Nesse período, a economia brasileira caracterizava-se pela
produção de produtos primários para a exportação, tendo como principal fonte
energética o carvão vegetal. Com o desenvolvimento da indústria do café, iniciou-se
um processo de urbanização que resultou no aumento do consumo de energia
elétrica para a iluminação pública, mas de forma ainda incipiente (ABRADEE, 2014).
Ainda segundo a ABRADEE (2014), o segundo período estendeu-se de 1930 a
1945, e foi caracterizado pelo enfraquecimento do modelo agrário/exportador e pela
aceleração do processo de industrialização. Isso levou o Estado a promover uma
maior regulação do setor e a introduzir um sistema tarifário sob o regime de “custo
do serviço”. O terceiro período iniciou-se no pós-guerra e estendeu-se até o final da
década de 1970, sendo caracterizado pela forte e direta presença do Estado no
setor elétrico, principalmente por meio da criação de empresas estatais em todos os
segmentos da indústria.
O quarto período iniciou-se na década de 1980 e foi marcado pela crise da dívida
externa brasileira, que resultou em altos cortes de gastos e investimentos pelo
governo. As tarifas de energia, que eram iguais para todo o país, foram mantidas
artificialmente baixas como medida de contenção da inflação, não garantindo às
empresas do setor, remuneração suficiente para o seu equilíbrio econômico.
47
Também vigorava a equalização tarifária entre todos os estados brasileiros,
provocando subsídios cruzados entre empresas eficientes e ineficientes. Tal
situação adversa criou condições para a proposição de mudanças para o setor
elétrico, assim como ocorreu também para outros setores de infraestrutura no país,
como o de telecomunicações (ABRADEE, 2014).
Nesse contexto, iniciou-se o quinto período do desenvolvimento da indústria de
eletricidade no Brasil, que perdura até os dias atuais. Em meados da década de
1990, a partir de um projeto de reestruturação do setor elétrico, o Ministério de
Minas e Energia preparou as mudanças institucionais e operacionais que
culminaram no atual modelo do setor. Esse modelo baseou-se no consenso político-
econômico do “estado regulador” o qual deveria direcionar as políticas de
desenvolvimento, bem como regular o setor, sem postar-se como executor em última
instância. Assim, muitas empresas foram privatizadas e autarquias de caráter
público e independente foram criadas, como é o caso da própria agência reguladora,
a Aneel (ABRADEE, 2014).
De acordo com Lima (2014), em 2004, a Lei 10.848/2004 trouxe uma nova
modelagem para o setor elétrico, principalmente para a comercialização de energia.
Essa modelagem fixou-se sobre os pilares de respeito aos contratos existentes,
minimização de pressões tarifárias adicionais para o consumidor, universalização do
serviço. Gerou os seguintes aperfeiçoamentos: licitação e outorga de concessões,
obrigatoriedade de desverticalização das concessionárias de distribuição de energia
elétrica e definição de classe de consumidores por tipo de ambiente de contratação.
A comercialização de energia elétrica passa a ser realizada nos ambientes de
contratação regulada e livre.
Conforme a Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), de 2004 até os
dias atuais, o setor elétrico brasileiro passou a ser caracterizado por
uma comercialização de energia elétrica que contém dois ambientes de negociação:
o ambiente de contratação regulada (ACR), com agentes de geração e de
distribuição de energia; e o ambiente de contratação livre (ACL), com geradores,
distribuidores, comercializadores, importadores e exportadores, além dos
consumidores livres e especiais. Com o objetivo de alcançar a modicidade tarifária,
48
foram instituídos no modelo atual os leilões – que funcionam como instrumento de
compra de energia elétrica pelas distribuidoras no ambiente regulado. O modelo em
vigor exige a contratação de totalidade da demanda por parte das distribuidoras e
dos consumidores livres; nova metodologia de cálculo do lastro para venda de
geração; contratação de usinas hidrelétricas e termelétricas em proporções que
assegurem melhor equilíbrio entre garantia e custo de suprimento, bem como o
monitoramento permanente da segurança de suprimento (CCEE, 2015).
Para a ABRADEE (2014), após a década de 1990, o setor elétrico brasileiro
caracterizou-se pela desverticalização da indústria de energia elétrica, ou seja, a
segregação das atividades de geração, transmissão e distribuição; coexistência de
empresas públicas e privadas; planejamento e operação centralizados; regulação
das atividades de transmissão e distribuição pelo regime de incentivos, ao invés do
“custo do serviço”; regulação da atividade de geração para empreendimentos
antigos; concorrência na atividade de geração para empreendimentos novos;
coexistência de consumidores cativos e livres; livres negociações entre geradores,
comercializadores e consumidores livres; leilões regulados para contratação de
energia para as distribuidoras, que fornecem energia aos consumidores cativos;
preços da energia elétrica (commodity), ou seja, uma mercadoria que pode ser
substituída por outro fabricante, separados dos preços do seu transporte (uso do
fio); preços distintos para cada área de concessão, em substituição à equalização
tarifária de outrora; mecanismos de regulação contratuais para compartilhamento de
ganhos de produtividade nos setores de transmissão e distribuição (ABRADEE,
2014).
Todavia, um novo capítulo na história do setor elétrico iniciou-se com a Medida
Provisória 579, de setembro de 2012. Com essa MP, posteriormente convertida na
Lei 12.783/2013, empresas geradoras e transmissoras puderam renovar
antecipadamente seus contratos de concessão desde que seus preços fossem
regulados pela Aneel. Principalmente devido à regulação dos preços das geradoras
que aceitaram os termos da MP, observou-se significativa mudança no contexto
institucional do setor elétrico: empresas geradoras que outrora atuavam em
ambiente competitivo passaram a ter seus preços regulados, da mesma forma que
49
já ocorria com as distribuidoras e transmissoras, consideradas monopólios naturais
(ABRADEE, 2014).
Consta no informativo da empresa Base Energia que o setor elétrico brasileiro se
encontra em uma crise, causada principalmente pela condição hidrológica
desfavorável, interferência política, mudanças regulatórias e atrasos em
investimentos. As distribuidoras, que não estão com 100% da energia contratada e
por isso precisam comprar a diferença no mercado de curto prazo, estão pagando
um valor muito alto e bem acima do valor de venda. Em decorrência disso, as tarifas
das distribuidoras subiram em média 25% e iniciou-se o sistema de bandeiras
tarifárias em 2015 (BASE ENERGIA, 2015).
Conforme informações fornecidas no endereço eletrônico da Aneel (2015), o sistema
de bandeiras tarifárias é composto por três bandeiras: verde, amarela e vermelha. A
bandeira verde indica condições favoráveis de geração de energia e a tarifa não
sofre nenhum acréscimo. A bandeira amarela mostra condições de geração menos
favoráveis, sendo que a tarifa sofre acréscimo de R$ 0,025 para cada quilowatt-hora
(kWh) consumido. Já a bandeira vermelha diz respeito a condições mais custosas
de geração, levando a um acréscimo da tarifa de R$ 0,055 para cada quilowatt-
hora kWh consumido. As bandeiras verde, amarela e vermelha indicam se a energia
custará mais ou menos, em função das condições de geração de eletricidade. Até
abril de 2015, foram utilizadas as bandeiras vermelhas.
O lócus da pesquisa foi uma organização do setor elétrico, que participa em mais de
100 empresas, além de consórcios e fundo de participações, possuindo 114 mil
acionistas. Trata-se de uma empresa pertencente a um dos maiores grupos do
segmento de energia elétrica do Brasil. Para garantir o sigilo a respeito da
organização, seu nome foi omitido nesse trabalho.
A missão da organização é atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e
responsabilidade social. Sua visão é consolidar-se, nesta década, como o maior
grupo do setor elétrico nacional em valor de mercado, com presença em gás, líder
mundial em sustentabilidade, admirado pelo cliente e reconhecido pela solidez e
performance. A organização em questão possui os seguintes valores: Integridade,
50
Ética, Riqueza, Responsabilidade Social, Entusiasmo no Trabalho e Espírito
Empreendedor. Seus principais clientes são pequenos, médios e grandes
consumidores que se encontram em 22 estados brasileiros, no Distrito Federal e no
Chile. Sua estrutura organizacional é formada por sete diretorias: Diretoria de
Distribuição e Comercialização (DDC), Diretoria de Finanças e Relações com
Investidores (DFN), Diretoria de Geração e Transmissão (DGT), Diretoria de Gestão
Empresarial (DGE), Diretoria de Desenvolvimento de Negócios (DDN), Diretoria de
Gás (DGA), Diretoria Comercial (DCM), Diretoria Jurídica (DJR) e Diretoria de
Relações Institucionais e Comunicação (DRC); uma Vice-Presidência (DVP) e uma
Presidência (DPR).
Nessa organização, não há um setor específico responsável pela IC. Porém, devido
a seu porte e a seu ramo de atividade, verificou-se que ali são executadas atividades
de IC, diluídas em suas áreas estratégicas. Ela foi escolhida como objeto de estudo
da pesquisa devido ao fato de ser uma empresa relevante para o setor elétrico
brasileiro e pela disponibilidade que ela apresentou em participar do estudo.
Uma vez apresentado o ambiente de realização da pesquisa, a próxima seção trata
da metodologia que foi utilizada no desenvolvimento deste trabalho.
51
4 METODOLOGIA
Nesta seção, é descrita a metodologia que foi utilizada na pesquisa, a qual é
classificada quanto ao tipo. São também apresentados a unidade de análise e os
sujeitos de pesquisa, bem como as técnicas de coleta e análise dos dados.
4.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa realizada caracterizou-se como um estudo de caso descritivo, com
abordagem qualitativa. Para Godoy (1995), a abordagem qualitativa
[...] parte de questões ou focos de interesses amplos. Envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.
Segundo essa autora, a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte
direta de dados, e o pesquisador como instrumento fundamental. Nessa abordagem,
é valorizado o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a
situação que está sendo estudada. Nela, o pesquisador percebe melhor o fenômeno
no contexto em que ele ocorre e do qual ele faz parte.
Para Bortoni (2008), a pesquisa qualitativa tem como característica o interesse de
entender e interpretar fenômenos sociais inseridos em um contexto. Assim, esta
pesquisa foi caracterizada como qualitativa, pois teve como fonte de dados o
ambiente de uma organização do setor elétrico e houve um contato direto e
prolongado entre a pesquisadora e o ambiente organizacional.
Segundo Godoy (1995), pesquisas qualitativas são, predominantemente, descritivas.
Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva, que, de acordo com Vergara (2013), é
aquela que expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno.
Para Gil (2007), a pesquisa descritiva envolve a realização de entrevistas com
pessoas que viveram experiências práticas e a análise de exemplos que estimulem
52
a compreensão dos fatos. Esse tipo de pesquisa busca familiarizar melhor o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou até mesmo a construir hipóteses.
Essa pesquisa se trata de um estudo de caso, o qual se refere a uma investigação
empírica, que investiga um fenômeno contemporâneo, dentro de seu contexto na
vida real, principalmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos (YIN, 2005).
Para Collis e Hussey (2005), o estudo de caso implica uma única unidade de
análise, como uma empresa ou um grupo de trabalhadores, um acontecimento, um
processo ou até mesmo um indivíduo. O caso a ser estudado nesta pesquisa é o de
uma empresa do setor elétrico.
4.2 Unidade de Análise e Sujeitos da Pesquisa
Conforme afirma Godoi (2006), as unidades de análise estabelecem as fronteiras de
interesse do pesquisador e decidem onde, quando e quem pesquisar, em quais
ambientes o estudo será realizado, quando os dados serão coletados e qual o tempo
estimado para essa coleta, bem como os sujeitos que serão envolvidos.
A unidade de análise desta pesquisa foi constituída pelas áreas estratégicas que
subsidiam as tomadas de decisão da organização do setor elétrico, quais sejam:
gestão de desenvolvimento de negócios, avaliação de negócios, planejamento e
gestão estratégica, regulação econômico-financeira, planejamento da
comercialização e marketing, análise e controle de riscos de energia, soluções da
tecnologia de informação, gestão tecnológica e alternativas energéticas e área de
suprimentos, totalizando nove áreas. Os sujeitos de pesquisa foram os gestores
dessas áreas, compostos por duas mulheres e sete homens, conforme Quadro 5.
53
Quadro 5 -Perfil dos Respondentes
Gestor Área de atuação
G1 Gestão do desenvolvimento de negócios
G2 Avaliação de negócios
G3 Planejamento e gestão estratégica
G4 Regulação econômico-financeira
G5 Planejamento da comercialização e marketing
G6 Análise e controle de riscos de energia
G7 Soluções da tecnologia de informação
G8 Gestão tecnológica e alternativas energéticas
G9 Suprimentos Fonte: Dados da pesquisa
4.3 Técnica de Coleta de Dados
Nesta pesquisa foram utilizadas entrevistas semiestruturadas. Segundo Triviños
(1987), a entrevista semiestruturada é utilizada em pesquisas qualitativas, já que
esse tipo de entrevista valoriza a presença do pesquisador e cria perspectivas para
que os entrevistados alcancem a liberdade e a espontaneidade, contribuindo para o
enriquecimento do resultado final.
A entrevista semiestruturada é uma técnica de coleta de dados adequada para essa
pesquisa, pois, segundo Triviños (1987), permite um contato direto com os sujeitos
de pesquisa, promovendo uma maior compreensão da situação a ser pesquisada.
No APÊNDICE A desta dissertação, encontra-se o roteiro de entrevista que foi
utilizado. Para Manzini (2003), a entrevista semiestruturada está focalizada em um
assunto sobre o qual é confeccionado um roteiro com perguntas principais,
complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas à
entrevista. Ainda conforme o autor, esse tipo de entrevista pode fazer emergir
informações de forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma
padronização de alternativas.
54
4.4 Técnica de Análise de Dados
Segundo Vergara (2013), a análise dos dados refere-se ao tratamento que é
realizado nos dados que foram coletados, interpretando-os e fazendo a correlação
com os objetivos.
A análise de conteúdo, que é um instrumento de análise interpretativa, foi o método
utilizado, sendo um conjunto de técnicas de análise das comunicações, que visa
obter inferências de conhecimentos sobre o tema estudado (BARDIN, 2008).
Conforme Minayo (2003), a análise de conteúdo permite descobrir os núcleos de
sentido da comunicação, cuja frequência ou presença signifiquem alguma coisa para
o objetivo analisado.
Nesta pesquisa,foi utilizada a análise temática, também conhecida como análise
categorial, um tipo de análise de conteúdo. Para Mattos (2005), a análise categorial
é caracterizada por levar em consideração a totalidade de um texto, passando-o
pelo crivo da classificação e do recenseamento segundo a frequência da presença
ou da ausência de itens de sentido. É o método das categorias, espécie de gavetas
ou rubricas significativas que permitem a classificação dos elementos de significação
constitutivos da mensagem.
Ainda de acordo com esse autor, as etapas da análise categorial consistem em
recuperação, análise do significado pragmático da conversação, validação,
montagem da consolidação das falas e análise de conjuntos. A etapa de
recuperação consiste em transcrever o que foi gravado nas entrevistas, depois de
ouvir a fita atentamente, fazendo anotações preliminares sobre significados que
parecem emergir de alguns momentos especiais e que ficarão aguardando a
análise. Já a análise do significado pragmático da conversação é realizada com uma
primeira leitura e audiência do texto transcrito. Nessa primeira leitura, observa-se
como desenrolou o contexto pragmático do diálogo, o que aconteceu nas entrevistas
e como o assunto foi se desenvolvendo.
Mattos (2005) ainda relata que, posteriormente, é realizada uma segunda leitura e a
audiência do texto transcrito, objetivando analisar cada pergunta-resposta realizada
55
e transcrita, procurando compreender o significado principal e incidente das
respostas, bem como as suposições implícitas a respeito do contexto organizacional,
técnico, estratégico, entre outros. A etapa de validação visa validar o significado
principal de cada resposta, entendido pelo entrevistador por meio do próprio
entrevistado. Já a montagem da consolidação das falas visa instrumentar a fase
seguinte, de análise de conjuntos criando uma “matriz de consolidação”. A
consolidação consiste na transcrição dos dados colhidos, pelo menos os da análise
dos significados nucleares das respostas para uma matriz de dupla entrada: em
uma, os entrevistados, em outra, as perguntas. Na etapa análise de conjuntos, são
produzidos os resultados gerais da análise.
As categorias de análise do presente estudo foram o processo de IC e o papel da IC
no contexto da estratégia da organização.
Uma vez apresentada a metodologia utilizada na pesquisa, a próxima seção se
refere à apresentação e análise dos resultados.
56
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta seção, procede-se à apresentação e análise dos resultados das entrevistas
realizadas com os gestores das áreas estratégicas da organização pesquisada.
Primeiramente,foram analisadas as etapas de planejamento e direção do processo
de IC, seguidas pela identificação das fases de coleta e análise dos dados.
Posteriormente, foi verificado o estágio de divulgação e feedback das informações,
seguido de uma análise da percepção dos gestores dessas áreas sobre o papel do
processo de IC dentro da estratégia empresarial. As análises foram pautadas no
modelo clássico do ciclo de IC, conforme McGonagle (2007).Por fim, apresenta-se
uma síntese dos dados sobreposta ao modelo adotado.
Para exemplificar os resultados obtidos, serão apresentadas algumas falas dos
entrevistados,os quais são identificados como G1 a G9.
5.1 Etapas de Planejamento e Direção do Processo de IC
Conforme exposto por McGonagle (2007), o modelo clássico de IC em suas etapas
de planejamento e direção trabalha com os tomadores de decisão para descobrir e
afiar suas necessidades de inteligência. O planejamento é a primeira fase do
processo, etapa de estudo preliminar e geral do problema, na qual se estabelecem
os procedimentos necessários para o cumprimento da missão (MARCIAL, 2007).
Nas entrevistas, foi possível perceber que essa fase está permeada de desafios. A
necessidade de saber quais informações devem ser monitoradas é identificada pelos
executivos responsáveis pela tomada de decisão da organização ou pelo próprio
cenário atual do setor elétrico como relatado pelo gestor G3:
Os próprios executivos fazem as perguntas ou o cenário atual indica quais as necessidades. Exemplo: as térmicas serão demandadas nos próximos anos. É a fonte sinalizada mais viável? Pergunta: Como cresce essa fonte? A oferta de insumo para essa fonte? A térmica tem que ter combustível, etc. São cenários e tendências, dúvidas dos executivos, ambiente interno. G3
57
A gestora G1 expõe que a necessidade de se obter informações é gerada pelos
tomadores de decisão que são o Conselho de Administração da empresa. Ela
informa que:
Nossa área é responsável pelo crescimento. Como crescer, em qual tipo de fonte, em linhas gerais, vem do plano diretor. É estabelecido pelo conselho. A gente só executa o planejamento estratégico que é definido pelo conselho e desenhado pela área de planejamento e gestão estratégica. G1
Conforme Fialho (2010),é na fase de planejamento e direção que se identificam
quais são as informações importantes que devem ser coletadas antes da tomada de
decisões estratégicas. Nesta fase do ciclo de IC, além da identificação das
necessidades, é feito também o planejamento da coleta. O planejamento auxilia na
melhor direção dos esforços de coleta de dados e informações, bem como nas
fontes que serão utilizadas. São identificadas as lacunas de informação que devem
ser preenchidas com as informações sobre o ambiente competitivo.
Nesse aspecto, as principais informações internas e externas monitoradas, que
servem de base para a tomada de decisões estratégicas, são relatadas pelo gestor
G3. Informações do ambiente externo se referem aos concorrentes, ao preço, à
regulação, à tecnologia, ao cenário econômico, à demografia, ao mercado.
Informações do ambiente interno da companhia levam em consideração cada
negócio. Há uma discussão entre a área de planejamento e gestão estratégica e a
diretoria sobre quais itens verificar para cada estratégia definida. Para cada negócio,
tem-se uma lista relacionada à qualidade, ao custo e à produtividade do processo.
Acompanham-se índices de qualidade da distribuição de energia, a fim de verificar
se a empresa distribuidora é eficiente no campo de atendimento ao cliente, por
exemplo. Quanto às vantagens competitivas, monitoram-se informações sobre o que
a empresa geradora tem de diferente dos concorrentes, como por exemplo, uma
área técnica de engenharia forte que agrega valor, competências de seus recursos
humanos conforme informado por G3.
Fialho (2010),na finalização de sua pesquisa, ressaltou que, embora diversas
práticas de IC sejam observadas entre as empresas pesquisadas por ele, nenhum
dos especialistas pesquisados fez referência à nomenclatura de IC para seus
processos de busca de informação e geração de inteligência. O mesmo foi
58
percebido nas entrevistas realizadas com os gestores das áreas
estratégicas.Quando perguntados sobre a familiaridade do conceito de IC, a maioria
deles afirmou não ter familiaridade com o tema, mas alguns percebem similaridade
com as atividades praticadas tal qual expresso pelo gestorG5:
Agora eu estou conseguindo ver. Você tá nomeando essa inteligência de mercado como inteligência competitiva. Mas isso, eu entendo que é um requisito básico para a atividade da empresa em um ambiente competitivo. G5
O gestor G6 demonstrou não ter familiaridade com o conceito de IC, mas quando
explicado a ele o que significa IC, ele afirmou:
A gente não tem o nome de inteligência, mas tudo isso, inteligência nesse contexto de levantar informações dos nossos concorrentes, informações de mercado, a gente faz aqui. G6
O gestor G7 demonstrou ter familiaridade com o tema, informando que algumas
áreas da empresa utilizam ferramentas de IC, embora ele não soubesse dizer quais
eram essas áreas. Ele relata que:
De cabeça, quais áreas usam ferramentas de IC, não sei te dizer. Hoje, a nossa solução é da SAP, que é o Business Warehouse (BW). O BW é como se fosse um datahouse. Ele extrai as informações desses sistemas fontes ou qualquer outro sistema que a Casa utiliza. Então o SAP faz a extração e monta uma base gigante de dados, misturando todos esses dados que é o que a gente chama de datahouse. A partir dessa coleta de dados a gente pode modelar e consolidar os dados, bem como entregar um relatório de gestão gerencial, da parte analítica. Esses relatórios têm algumas ferramentas. O próprio BW tem uma ferramenta que a gente chama de BEX – Business Explorer que pode ser tanto em planilha, pois na verdade ele está conectado em uma base que traz os dados para o BW ou em uma versão web, também para acessar esses relatórios. Outra visão que a gente tem, que é muito utilizada na Casa, já em uma visão mais gerencial, mais estratégica é o BO – Business Object. Ele é uma forma de apresentar os relatórios para o usuário. Possui quatro ferramentas: Dashboard (painel de bordo), web-i, Explorer e Crystal Report, semelhante ao web-i, com relatórios tabulados, de sistemas. G7
Tarapanoff (2001) ressalta que,além das informações sobre meio ambiente,
tecnologia, usuários, competidores, mercado e produtos, o processo de IC inclui
também o monitoramento de informações externas que afetam o mercado da
organização, tais como a informação econômica, regulatória, política e demográfica.
59
A maioria dos relatos dos gestores das áreas estratégicas confirma as palavras de
Tarapanoff (2001), ao revelar que há um monitoramento tanto do ambiente externo
quanto interno da empresa. Em duas áreas estratégicas, conforme relatos de G1 e
G2,há o monitoramento das informações econômico-financeiras das empresas que
poderão ser compradas pela organização, bem como das informações jurídicas,
contábeis, tributárias.Também, o gestor G4descreveu esse tipo de ação:
Monitoramos os dados do mercado pela centralização de dados da
Aneel, no próprio site da Aneel. Monitoramos também os custos operacionais de outras empresas, informações físicas, tais como km de rede, MVA instalado que é a potência da empresa, o megawatt hora que é a energia. Quanto de energia aquela empresa tem. Como todo ano temos reajustes na tarifa da distribuidora, acompanhamos os pleitos das outras distribuidoras para ver o que a Aneel aceitou ou não, se estão pedindo alguma coisa que não é comum de ser pedida, então fazemos uma pesquisa para ver se teve algo que não havíamos atentado para aquilo. Busco isso na própria Aneel. G4.
Nota-se, pela fala do gestor G5, que há um monitoramento do mercado de compra e
venda de energia no Brasil.
Monitoramos informações da concorrência, informações internas para fazer projeções de mercado. A gente sabe que quando foi publicada a MP 579 as geradoras concorrentes perceberam que nós poderíamos ter uma fragilidade e se sentiram mais propensas a atacar o nosso mercado de geração no estado. Isso não acontecia antes. Então nós temos que perceber qual é a disponibilidade de energia que eles têm. Se eles têm o mesmo fôlego para vir aqui atacar o nosso mercado e até também pelo seguinte, ele é um concorrente, mas pode virar um parceiro nosso, um fornecedor. Também monitoramos informações sobre o preço médio de energia das distribuidoras e fazemos uma previsão de carga do nosso mercado de distribuição. G5.
O gestor G6 informa que eles tentam acompanhar as informações da concorrência,
que ocorre somente com o negócio da geração. Porém, ele relata que aqueles que
buscam informações sobre a concorrência encontram dificuldade em encontrá-las,
pois muitas delas não são públicas. No caso da distribuidora, que não tem
concorrência, uma vez que o preço da energia é regulado pela Aneel e seus clientes
são cativos, eles tentam monitorar todos os contratos de compra e venda de energia
que as distribuidoras fizeram. Muitas dessas informações são públicas, visto que os
resultados dos leilões são públicos. Têm-se informações sobre preço, volume,
período, montante.Já na geração, a concorrência existe porque as empresas
geradoras podem escolher os clientes para vender energia. Seu mercado é livre.
60
Porém, a informação sobre preço, prazo, volume, não é pública.Esse mesmo gestor
informa:
Pegamos demonstrações financeiras das concorrentes, que são informações públicas, mas alguma coisa a gente passa aperto. Quando um cliente livre tem um relacionamento melhor conosco e de mais longo prazo, é um cliente mais antigo, ele nos fala que foi abordado pela concorrente tal e que ela ofereceu tanto. G6.
Já o gestor G8 relata que, embora a organização saiba da existência de ferramentas
de IC disponíveis no mercado para captura e disponibilização de informação, eles
não utilizam nenhuma delas. Porém, fazem um monitoramento de prospecção
tecnológica por meio da gestão estratégica de tecnologia, um processo que identifica
possíveis lacunas que a organização possa ter do ponto de vista tecnológico, para,
então, atuar nessas lacunas por meio de projetos de pesquisa. Também elaboram
um levantamento de gaps tecnológicos, processo no qual se observa como a
empresa se encontra, no presente, em cada uma das tecnologias mapeadas por
seus especialistas.O gestor G8 ressalta que:
Temos dois processos. Prospecção é quando você olha para o futuro e traça um cenário de médio e longo prazo. O gap tecnológico é quando você olha o presente e verifica como a organização está posicionada em relação àquela tecnologia e como o mercado se apresenta. Então, diante dessa comparação, você consegue estabelecer um gap. G8.
O gestor G9 reporta que não há um monitoramento de informação de fornecedores,
mas, há um monitoramento de algumas informações para gerenciamento de
estoques de materiais conforme relata:
Em relação ao acompanhamento e monitoramento de informações de fornecedores e da área de compras de serviços, estamos muito no básico. Por enquanto só temos informações para cumprir requisitos legais. Tivemos uma consultoria que fez um diagnóstico da nossa área e a nossa ideia é revisar a estratégia da área de compras, desenvolver ferramentas para as nossas atividades, desenvolver nossas equipes. Já em relação a materiais, utilizamos uma ferramenta chamada dashboard, que pega os dados do SAP, de todos os contratos de material, vê quanto de material temos em estoque, quanto que tem no contrato, quando este vai vencer e quando que temos que disparar a licitação considerando esses lead times. Nesse caso estamos com indicadores preventivos. Dos fornecedores, informações do mercado, nós não temos isso. G9.
61
A síntese da análise dos dados nas etapas de planejamento e direção do processo
de IC,sobreposta ao modelo adotado neste trabalho,encontram-se nos Quadros 6 e
7.
Quadro 6 - Análise da etapa de planejamento e direção nas áreas estratégicas
Etapa de Planejamento e
direção
Respostas Gestores Total
Familiaridade com o conceito de IC
G3, G7, G8, G9 4
Identificação das informações que
devem ser coletadas e suas
fontes
G1, G2, G3, G4,
G5, G6, G8 7
Identificação das necessidades da organização e de seus executivos
para a elaboração de um
planejamento e direção de ações
estratégicas
G1, G2, G3, G4, G5, G6, G7, G8,
G9 9
Informações internas e externas
são monitoradas antes de tomar uma decisão
G1, G2, G3, G4,
G5, G6, G8 7
Fonte: Dados da pesquisa
Quadro 7 - Forma de monitoramento da informação na etapa de planejamento e direção nas áreas estratégicas
Gestor Forma de monitoramento de informações do mercado e ambiente no qual a empresa está inserida, para tomar decisões
G1 Por meio de consultoria. Informações sobre as empresas que serão compradas ou para construção de usinas
G2 Por meio de consultoria. Informações sobre as empresas que serão compradas ou para construção de usinas
G3 Por meio de consultoria.As áreas estratégicas enviam as informações coletadas.
G4 Dados do mercado pela centralização de dados da Aneel
G5 Mercado de compra e venda de energia no Brasil
G6 Mercado de compra e venda de energia no Brasil
G7 N/A
G8 Por meio de consultoria. Prospecção tecnológica e gaps tecnológicos
G9 Somente na gestão de materiais. Não se monitora o fornecedor e nem o mercado de compras de serviços
Fonte: Dados da pesquisa
62
5.2 Etapas de Coleta e Análise dos Dados
Na visão de Fialho (2010), é na fase de coleta de dados que se buscam as
informações identificadas como necessárias. As fontes de coleta são classificadas
em fontes primárias e fontes secundárias. As fontes primárias incluem as
informações obtidas por meio de discussões e entrevistas com pessoas envolvidas e
informações armazenadas em banco de dados (COTTRILL, 1998). Fuld (2014)
alerta para o fato de que a informação primária é a mais difícil de ser conseguida,
porém é a que tem maior validade e qualidade. Já as fontes secundárias são as
informações publicadas e as não publicadas a respeito do negócio (COTTRILL,
1998). Tudo isso é realizado na área de planejamento e gestão estratégica conforme
relato do gestor G3:
As informações são obtidas de fontes primárias onde ninguém trabalhou a informação. São os dados dos concorrentes, tais como: balanço, relatórios financeiros anuais. Às vezes, não são fáceis da gente conseguir, pois informações concorrenciais eles não falam. Fontes secundárias seriam informações disponíveis na Aneel, compondo um bando de dados. Notícias públicas tais como as disponibilizadas pela Empresa de Pesquisa Energética – EPE, por jornais e revistas do setor elétrico. Entrevistas com outras empresas do setor. Também obtemos informações de fontes internas, como banco de dados registrados no sistema SAP, planilhas das áreas que monitoram custos que a organização possui, duração de interrupção de energia – DEC, frequência de interrupção de energia – FEC. Esses são itens, por exemplo, que a Aneel acompanha e que a empresa pode ser multada. Outras informações que são advindas de fontes internas, índice de disponibilidade de usinas, pesquisa de clima organizacional, afinal é importante motivar o capital humano, preparar pessoas com o alinhamento estratégico da organização. G3.
Todos os gestores, exceto o G9, mencionam que, em suas respectivas áreas, ocorre
a coleta de informações. Alguns informam que essa etapa é realizada por meio de
empresas de consultoria, como o gestor G8:
As duas últimas coletas de informações que tivemos referente aos processos de prospecção tecnológica e gaps tecnológicos foram realizadas por meio de consultoria externa. Como eles coletam informações? Primeiro mapeiam os grandes nichos tecnológicos que a empresa trabalha. Daí os especialistas da Casa têm que responder uma série de questionários para avaliar como eles enxergam a tecnologia hoje. Fazem também uma pesquisa de mercado e pesquisa acadêmica para verificar nesse mesmo leque de opções de tecnologia, como essas tecnologias se encontram no mercado, fora da nossa empresa. G8.
63
A coleta, a organização, o agrupamento, o processamento e o armazenamento da
informação dentro da estrutura de um processo de IC precisam ser consolidados e
aperfeiçoados de forma sistemática, e deve-se ter o acompanhamento das metas
estratégicas a cada mudança de foco estratégico. Normalmente, as organizações
exercitam esta atividade de forma não sistemática (BATTAGLIA, 1999). Os gestores
G4, G5, G6, G8 e G9 confirmam as palavras de Battaglia, ao informarem que as
informações coletadas não são organizadas ou agrupadas em banco de dados ou
em sistemas que pudessem auxiliar nessas atividades.A grande maioria das áreas
estratégicas, conforme relato dos gestores, compila as informações em planilhas.
Alguns demonstram que, na medida em que o cenário se modifica, novos
acompanhamentos de informações são realizados.
Temos uma planilha de avaliação dos parques eólicos, planilhas de acompanhamento de cada empresa adquirida. Então vamos acompanhando passo a passo. Tudo o que vai acontecendo nos negócios, se está dentro dos planos que a gente estabeleceu, se a empresa vai entregar o dividendo que a gente planejou, então acompanhamos isso mensalmente. Essas informações ficam em planilhas mais sofisticadas que nos atendem bem. Para ter uma ferramenta diferente teria que ter um investimento. G1.
Os gestores G2 e G6 complementam o que foi relatado pelo gestor G1:
As informações são organizadas nas planilhas e são monitoradas pelas pessoas que acompanham aquele negócio de geração, transmissão e distribuição de energia. Se eu for, por exemplo, construir uma usina de geração, o pessoal da engenharia vai me passar informações técnicas. Vou ter também informações de orçamento, quanto vai me custar e eu vou construindo um fluxo de caixa, que fica nas planilhas na rede dos nossos computadores. G2.
Em relação à distribuidora de energia, coletamos as informações no Ministério de Minas e Energia, por meio de portarias, leis, decretos. Pegamos informações na Aneel também. Então a regulação estabelece o ambiente no qual as distribuidoras vão atuar. Nós temos que estudar o comportamento de mercado, fazer uma projeção desse mercado. Tudo isso está em planilhas. Agora temos também uma consultoria externa que elabora para nós cenários macroeconômicos. Ela me dá uma matriz provável de transição de cenários ao longo de um certo horizonte, a tendência do consumo de energia de crescer ou diminuir em tantos por cento. Então, eu tenho a cada ano a tendência do mercado de energia. Isso fica em relatórios na rede. Na medida em que os cenários vão mudando, somos demandados pelos diretores a informar novos dados. Então, vamos buscar as informações no mercado, também com a consultoria e deixamos isso nas planilhas e relatórios. G6.
Em pesquisa realizada por Pirttimaki (2007), com 41 gerentes de organizações
instaladas em 17 países, o autor observou que grande parte das organizações
64
possui sistemas de informação para dar suporte às atividades de IC nas respectivas
empresas.Isso pode ser observado, em parte, pela fala dos entrevistados, quando
informam que todas as áreas da organização possuem um software de gestão
empresarial (SAP). Porém, grande parte das informações necessárias para o
desenvolvimento de estratégias empresariais não são obtidas neste sistema, não
porque ele não seja capaz de fornecê-las, mas por desconhecimento de como
utilizá-lo para este fim conforme descrito pelo gestor G9:
O grande problema nosso hoje é a base de dados. Não temos um Business Wareshouse, de Business Intelligence estruturado na organização. Hoje na nossa área de compras, por exemplo, se eu preciso saber quantos contratos temos, quantos termos aditivos fizemos, por colaborador, qual área da empresa nos demanda mais serviços, não tenho essa informação disponível. E a nossa empresa tem muitos bilhões em contratos. Isso é muito dinheiro! Eu pedi para listar os maiores contratos nossos, tem que ir ao SAP, manualmente, tirar a informação. Isso tinha que estar pronto! Mas nós não temos isso desenhado no SAP, não sabemos fazer isso. Tem que ser tudo manual, na unha. G9.
Algumas áreas possuem sistemas que auxiliam na organização e análise de
informações como foi citado pelos gestores G5 e G7:
A gente tem a intenção de jogar essas informações que hoje estão em planilhas em um banco de dados. Hoje, informações sobre nossos clientes, seus faturamentos e algumas informações do mercado livre já estão em um sistema de coleta e tratamento de dados que é o SAS. Mas, originalmente, usamos o SAS para informações da distribuição de energia, mais voltado para a compra energia. Mas a gente tem o potencial de utilizar esse sistema para a geração. Só que informações da geração ainda não estão no SAS. Estão em planilhas. G5 Algumas áreas da nossa empresa usam ferramentas, sistemas de IC. Tem uma ferramenta que dá uma visão mais gerencial, mais estratégica que é uma solução de Business Object – BO. Ela possui três ferramentas: Dashboard (painel de bordo), que fornece uma informação consolidada da área para auxiliar na tomada de decisões estratégicas. Tem também o web-i, que são relatórios, tabelas, gráficos. Só que são relatórios mais operacionais, não tão estratégicos. Outra ferramenta dentro do BO é o Explorer. A vantagem dele é que ele pega todos os dados que você extraiu do SAP, por exemplo, e te dá a possibilidade de manejar esses dados. Te dá as dimensões, medidas, informações que sua área tem e permite que você misture informações e vá gerando, respondendo perguntas que você nem tinha ideia que precisava responder. Algumas áreas da Casa utilizam. G7
Já o gestor G8 relatou que não fazem acompanhamento por meio de planilhas:
Não acompanhamos as informações em planilhas. Dentro da gestão estratégica de tecnologia temos várias ferramentas que utilizamos para
65
organizar e monitorar nosso processo. Temos os programas de pesquisa, escritórios de marcas e patentes, normalização e programas de parceria. G8.
Dois gestores, G4 e G9, sinalizaram intenções em utilizar sistemas, ferramentas de
IC para auxiliar na coleta, organização e processamento das informações de suas
áreas.
Em conformidade com Fialho (2010), na fase de análise dos dados, buscam-se
respostas às necessidades de inteligência. Nesse estágio, são realizadas avaliação
e interpretação dos dados.Esse autor ressalta que a grande tarefa da análise é fazer
com que a IC seja relevante para o usuário final. Ele ainda salienta que uma boa
análise de inteligência pressupõe que os responsáveis por sua execução tenham
estreita ligação com o processo de tomada de decisões. Tal ponto de vista é
unânime entre os gestores. Todos confirmam que os tomadores de decisões estão
frequentemente a par das informações produzidas por cada área e elaboram suas
análises e contrapõem pontos como se percebe nas falas dos gestores G1 e G4:
Primeiro as informações vão para a diretoria. Ela vai, faz uma análise, geralmente alguns diretores já acompanham porque são envolvidos no negócio. A gente precisa que existam tomadores de decisões envolvidos. Tem a área de financiamento que tem que acompanhar, a área técnica, então acaba que alguns diretores já estão envolvidos nos projetos. Se a diretoria acha que o projeto deve ir para frente, aí vai para um comitê, que no nosso caso é o comitê de análise de negócios. Aí são várias rodadas, às vezes vai e volta. Eles pedem para mudar isso, mudar aquilo, pois as pessoas têm visões estratégicas diferentes e acessos a informações diferentes, quanto mais se sobe na hierarquia. Então temos que fazer ajustes. Se for sobre proposta, quem define a faixa de proposta que a gente pode aceitar é o Conselho e eles participam dessas análises. G1.
A gente tem uma discussão interna da informação no nível da superintendência primeiro. Depois a gente submete para o diretor para ver se ele acha razoável ou não o que estamos pedindo à Aneel. Porque a diretoria e o Conselho que tomam a decisão. G4.
O gestor G5 complementa os relatos anteriores:
As análises das informações são todas previamente debatidas na diretoria comercial, que é quem conduz as negociações. Mas para levar para a diretoria colegiada decidir, primeiro o comitê de análise de riscos avalia se o negócio está dentro das condições de mercado, dentro dos interesses da empresa. G5.
Para Tyson (1998), a ICé uma ferramenta que proporciona o fluxo contínuo de
66
informações no processo de avaliação das decisões que impactam a estratégia.
Embora os gestores demonstrem concordar com suas palavras, alguns relatam que
o acompanhamento do fluxo de informações geradas é feito em relação ao resultado
que essas informações estão trazendo à organização (G1, G2, G4). Para outros,
isso se dá em relação à necessidade de se manter informações atualizações como
base para definições de estratégias (G3, G5, G6).Alguns relatos informam que:
A gente acompanha todos os resultados em relatórios específicos. A gente fala o que a gente tá gerando de valor, a gente fala das controladas, quantas empresas de geração tem na empresa tal, a gente faz um acompanhamento do resultado de todas as empresas. Tem-se relatórios mensais e anuais. G1.
As informações são enviadas mensalmente. Se o conselho tiver decidido adquirir uma usina já existente, por exemplo, tenho que ter as informações sobre o que essas usinas falaram que iam entregar, se estão entregando conforme o plano de negócio. G2.
Na parte de análise competitiva, então se aqui tem um negócio, a gente ao analisar o negócio, essas informações são atualizadas para o comitê. Agora, na diretoria a gente tem uma reunião toda semana, mesmo não tendo um negócio, para a gente se atualizar em relação às notícias. Quer dizer, existe uma reunião específica toda semana para tratar de preço e condições de mercado. E existem reuniões com o diretor três vezes por semana para se fazer um acompanhamento genérico de notícias ligadas aos temas. G5
O gestor G6 reforçou:
A gente tem que acompanhar as informações regulatórias sempre. E também o volume de energia, ou seja, até quanto podemos comprar em relação à nossa carga, então são informações que impactam nos nossos negócios. Têm que estar atualizadas. Temos que saber o que a Aneel aceita nas revisões tarifárias, pois o nosso problema é comprar energia para distribuir de maneira adequada, de modo que ela fique contratada dentro da faixa que a Aneel permite e com custos de aquisição de cada volume contratado reconhecido por ela. Do ponto de vista da geração, precisamos acompanhar o preço médio da venda de energia no mercado cativo para sabermos por quanto iremos vender energia no mercado livre. G6.
Já o gestor G8 informa que não há um acompanhamento contínuo de toda
informação coletada, organizada e avaliada:
Essa é a parte que a gente tem uma lacuna a ser melhorada, pois o trabalho de prospecção e de gaps foram feitos há um tempo e não foram atualizados. Todos os dois, você está falando em tecnologia e, tecnologia, se renova. Então você precisa de uma atualização com certa frequência para munir a Casa com informação adequada, atual. Eu diria que esses são pontos que estamos sem acompanhamento a um bom tempo. G8.
67
A síntese da análise das etapas de coleta e análise do processo de IC, sobreposta
ao modelo adotado neste trabalho,encontram-se no Quadro 8.
Quadro 8 - Identificação da etapa de coleta e análise dos dados
Etapa de coleta e análise dos dados
Respostas Gestores Total
Informações são coletadas,
organizadas, catalogadas, agrupadas e avaliadas.
G1, G2, G3, G4, G5, G6, G7, G8.
8
Existe um sistema que auxilia na organização e
agrupamento de informações.
Todos:SAP. G5, G7, G8: outros sistemas. G4 e G9:intenção de outro sistema.
9
A análise das informações é realizada pelos tomadores de
decisão.
Todos 9
Existe um fluxo contínuo de
informações como base para análise dos tomadores de
decisão
G1, G2, G4, G5, G6
5
Fonte: Dados da pesquisa
5.3 Estágio de Divulgação e Feedback das Informações
A divulgação das informações é a comunicação do produto final da inteligência aos
tomadores de decisão, utilizando um formato de fácil entendimento (BOSE, 2008).
Nesse aspecto, a percepção dos gestores é unânime:todos afirmam que as
informações analisadas são divulgadas aos tomadores de decisão em um formato
fácil de ser entendido, por meio de uma proposta de resolução à diretoria.Essa
proposta segue um formato padrão, utilizado em toda a organização. Junto com
ela,seguem todos os relatórios, notas técnicas, toda a documentação necessária
para o entendimento do que será avaliado.
Weiss (2002) ressalta que especial atenção deve ser dada à forma de divulgação
das informações. As formas e a frequência com que as informações são divulgadas
68
dependem das necessidades de quem irá receber a inteligência e da natureza das
informações o que é corroborado pelos gestores G1 eG5:
A cada negócio temos que levar as informações para os tomadores de decisão. Então a frequência depende da necessidade de cada negócio. Daí a gente faz uma apresentação e manda um arquivo de proposta de resolução da diretoria, que é um documento padrão da Casa para as reuniões do conselho, para eles decidirem. Só que toda a fundamentação vai junto. Relatórios, apresentação, tudo o que é necessário para o entendimento daquele negócio. G1. As decisões são divulgadas para os tomadores de decisão, via comitê. Então, o comitê se reúne sempre que tem um negócio a ser feito. Nãohá uma periodicidade definida. Pode ser mais de uma vez na semana ou duas vezes no mês. Depende de quão aquecido está o mercado. G5.
O gestor G6 também corroborou com as palavras de Weiss (2002):
Sempre as informações são levadas para o Conselho, após terem sido analisadas e aprovadas pelo comitê de gerenciamento de risco de energia, que é composto por doze representantes das diversas diretorias. O Conselho delega à diretoria a faculdade de firmar os contratos, desde que a análise passe pelo comitê. Isso, porque fechamos contratos acima de muitos milhões. A dinâmica para poder ser competitivo no mercado é, se você ficar dependendo de toda reunião ir ao Conselho para saber se vai vender ou não para o cliente, a gente não anda. Então, a cada negócio, levamos para o comitê. G6.
Ainda segundo Weiss (2002), é importante que sejam protegidos os segredos do
negócio e criadas restrições à livre disponibilidade de informações confidenciais.
Dois gestores, G2 e G6,confirmam que tal necessidade é levada em consideração
na organização:
As informações ficam em pastinhas na rede. Temos os relatórios, tudo referente àquele negócio, mas só quem vai utilizar aquela informação é que tem acesso. Quanto aos tomadores de decisão, só participam da reunião quem realmente vai tomar a decisão. G2. É claro que as informações não ficam disponíveis para todos. Inclusive porque no caso da geração, onde tem a concorrência, não podemos deixar que as outras geradoras fiquem sabendo o que realmente está acontecendo. Então, só quem trabalha e precisa daquela informação que vai ter acesso a ela. G6.
Conforme Fialho (2010), após a informação ser divulgada às pessoas envolvidas
com a tomada de decisão, deve ser feita a verificação da eficácia da utilização da
inteligência gerada na fase de feedback. De acordo com Bose (2008), essa fase
busca o entendimento dos resultados do uso da IC para o aperfeiçoamento do
sistema. Ela deve garantir que as informações sejam utilizadas na geração de ações
69
estratégicas para as quais o apoio da inteligência traz maior eficácia. Nesta fase,
serão identificadas as falhas nos processos e será providenciada a correção
delas.Nessa perspectiva,há uma verificação, um acompanhamento de todos os
resultados em relatórios específicos, até porque, às vezes, é necessário mudar o
rumo estratégico (G1, G2, G3, G4, G5, G6). Alguns deles relatam:
Eu preciso saber, por exemplo, no caso da distribuição, se a atual tarifa, dado o mercado consumidor atual, tá gerando uma receita suficiente para cobrir os custos e ainda dar algum lucro. Eu tenho que acompanhar meus resultados. Se a gente comprar energia de forma errada,a Aneel nos penaliza por isso. Do ponto de vista da geração, temos que verificar sempre o nosso mercado, os contratos que temos, os que já terminaram, e precisamos focar em suas renovações com os clientes. Precisamos continuar vendendo. G5.
Temos que saber o resultado por negócio, por empresa adquirida, metas, lucro líquido, se desviei da meta, quanto desviei. Resultados positivos e negativos. Se tiver que fazer alguma ação, o Conselho está ciente e pode intervir a qualquer momento. G1.
Ainda segundo Fialho (2010), é a fase de feedback que garantirá a eficácia do
processo, por meio da medição do impacto gerado pelo uso da IC que foi fornecida
aos tomadores de decisão e pelas decisões tomadas a partir dela.Verificou-se que
todos os gestores medem os resultados de sua área de negócios, inclusive por meio
de indicadores de desempenho. Porém, não medem o impacto da informação, do
produto de inteligência.
Conforme a ABRAIC, a IC vem como uma prática empresarial, um modelo de apoio
à gestão estratégica, ao desenvolvimento de estratégias empresariais. A maioria dos
gestores (G1, G2, G3, G4, G5, G6) relata que as informações e suas análises são
primordiais para o desenvolvimento de estratégias. Alguns relatam que:
Com base nas informações de mercado, da regulação, temos definido uma estratégia de crescimento mais agressiva. A gente tem que focar em crescimentos que realmente vão agregar, que vão gerar resultados. E para isso, precisamos estar conectados com as informações, senão podemos errar na estratégia. G1. Com base nas informações de preço, projeções de mercado, análise de possíveis cenários macro–econômicos, elaboramos tal estratégia. Então a estratégia, nesse momento em que o mercado está com tal posição de preço e tal posição de oferta , a gente vai intensificar mais a venda ou intensificar mais a compra? Se vamos intensificar a venda, até que ponto a
70
gente vai ficar com uma posição aberta, vendida para a gente poder começar com o movimento de compra de energia? G5. Essas informações analisadas nos fazem enxergar quais os caminhos que temos que percorrer, se temos que voltar e passar por outro caminho, se vamos atacar mais o mercado tal ou não, se vamos comprar mais energia ou não, por qual preço. Sem essas análises, não temos como traçar uma estratégia adequada. G6.
O resumo da análise dos dados das etapas de divulgação e o feedback do processo
de IC, sobreposta ao modelo adotado neste trabalho,encontram-se no Quadro 9.
Quadro 9 - Verificação do estágio de divulgação e o feedback das informações
Etapas de divulgação e feedback das
informações
As informações são divulgadas aos
tomadores de decisão em um formato fácil de
entendimento.
Todos
9
Verifica-se a eficácia das informações
utilizadas, buscando entender os resultados
gerados por ela.
G1, G2, G3, G4, G5,
G6
5
Ocorre uma medição do impacto gerado
pelas informações e decisões estratégicas
Todos fazem medição
dos resultados de negócio
9
Informações analisadas se
transformam em estratégias
empresariais
G1, G2, G3, G4, G5,
G6
6
Fonte: Dados da pesquisa
5.4 Percepção dos Gestores Sobre o Papel do Processo de IC Dentro da
Estratégia Empresarial
De acordo com Rodrigues et al. (2012), para que as organizações possam
sobreviver no mercado, é preciso que utilizem estratégias eficientes,por meio de
mecanismos que possibilitem a adequada capacidade de previsão do ambiente
externo, de maneira que ela possa se posicionar e assumir riscos calculados. A IC
tem sido utilizada como um mecanismo de suporte às decisões e ao
desenvolvimento de estratégias em todas as áreas funcionais de uma organização,
como informado por Castro e Abreu(2006).O relato dos gestores vai de encontro a
essas considerações.Dois deles, G3 e G9,informam que, sem a IC, não tem como a
71
organização desenvolver boas estratégias empresariais e sobreviver em longo
prazo:
Para a gente, inteligência competitiva no contexto explicado, é algo básico.Tem o maior valor possível. Sem isso, ficamos cegos. Se não conhecermos o nosso mercado, como vamos estabelecer estratégias, como vamos nos sustentar a longo prazo? G3. A inteligência em compras é fundamental para a sobrevivência. É preciso desenvolver a cadeia de fornecedores, a precificação, a questão de manter o custo na meta de mercado. São questões de sobrevivência. Antes, a economia que se tinha na licitação ficava em cada área que solicitou a compra.Esse dinheiro tem que voltar para a organização, para ela pagar juros, para fazer esse projeto aqui. É um negócio sem volta: quem não se organizar, se estruturar, não vai se sustentar, porque a Aneel não vai pagar. Não teremos esses custos repassados para a tarifa de energia. A questão é de sobrevivência mesmo, porque o modelo do negócio hoje é de eficiência operacional, de modicidade tarifária. Cada dia mais, eles vão forçar as empresas a comprar energia da melhor forma. G9.
Os gestores G2 e G4 focaram na questão da IC como sendo fundamental no
desenvolvimento de estratégias para que se alcance maiores receitas, e o gestor G9
realçou o processo de IC como fundamental na obtenção de economia para a
organização:
Você não entra em um negócio, nem constrói um negócio sem saber, comprovadamente, se vai dar lucro. Eu preciso ter informações, saber tudo antes. Saber que vai custar tanto no primeiro ano, tanto no segundo e por aí vai.Com essas informações, vamos estabelecer estratégias para alcançar resultados, lucros. G2. Com certeza no processo da comercialização da geração, a IC é essencial. Nos negócios da distribuição e transmissão de energia você só tem cobertura para seu negócio se você tiver as informações do regulador e de modelos da regulação. Sem essas informações para trabalhar e desenvolver estratégias, você não tem como ampliar as receitas da companhia, então como você vai durar ao longo do tempo? G4. O valor da IC é gigantesco! A gente tem bilhões em contratos de materiais e serviços.É muito dinheiro envolvido. Vou apresentar o relatório no comitê, sobre eficiência em compra.Se você pegar o saving nosso, nós estamos com tantos milhões nesse ano, ano passado nós tivemos tantos milhões. Isso aqui é economia. A gente salva tantos milhões por ano.É muita coisa. Salvamos mais do que a receita de muitas distribuidoras. Por isso que o relatório da consultoria fala isso: a área de compras é uma área estratégica. No setor elétrico quem não tem uma área de compras bem organizada, está jogando dinheiro fora. A inteligência em compras tem que estar focada também no negócio. Você vai comprar de qual forma? G9.
Dois gestores, G1 e G5, destacaram a importância da IC como valor no
desenvolvimento de estratégias para bons e negócios:
72
Eu acho que você ter uma IC te ajuda a saber quem são seus concorrentes em cada negócio, qual o apetite deles para cada uma das áreas, se as empresas que vou adquirir estão bem ou não, se vão aumentar o valor, se eu estou disposto a pagar. Então isso é essencial para eu saber qual estratégia vou usar. Para a gente conhecer quem está no processo, até para saber estrategicamente, se vou me associar ou eliminar uma concorrência. E dessas análises, qual estratégia vou usar, tudo é feito pela diretoria, por quem toma as decisões. G1.
A IC é muito importante para a gente fazer bons negócios. Enquanto a gente tem um ativo, temos que vender energia da melhor forma possível, nas melhores condições, atentos ao momento do mercado. Por exemplo, em 2009 tivemos o problema da crise financeira que estourou em 2008. A gente tinha percebido que os nossos clientes industriais não iriam consumir toda a energia que eles tinham contratado. Mas a gente percebeu que eles iam ter essa sobra de energia e que ia ter um leilão no governo para comprar energia para as distribuidoras.Nós percebemos que dava para fazer um acordo, porque a gente não tinha energia para vender. Mas receber de volta dos clientes e vender no outro leilão podíamos. E isso foi muito bom porque eles ficaram satisfeitos de não ter que ter aquele compromisso.Com isso a gente vendeu com um preço muito melhor nesse leilão.E nós vimos que outras geradoras ou não perceberam isso. Essa inteligência de entender onde tem energia disponível para ser vendida da forma que a gente precisa, isso vai ficando cada vez mais importante para desenvolver estratégias adequadas. G5.
Na visão dos gestores G6 e G7, a IC se torna fundamental, na medida em que a
informação é base para a tomada de decisões estratégicas:
Tudo de tecnologia afeta o mercado e afeta a decisão de compra de energia. O mercado de 2020 é este. Chega o leilão e eu compro a energia com a previsão desse mercado. Só que ele pode variar. Então não posso apostar todas as fichas aqui. Tenho que bolar uma estratégia. Quanto mais próximo do ano A, mais certeza eu tenho desse mercado, então o melhor é eu tentar deixar para comprar energia mais para frente. Só que quanto mais eu deixo de comprar para frente, mais incerto o recurso. Quanto mais próximo do ano A melhor eu comprar lá. Mas e se eu não conseguir comprar? Se não tiver recurso? Se não tiver vendedor? Então, chega o ano A e a distribuidora não consegue 100% da carga, aí tem multa. A gente está em 2015 e tudo o que bolamos no passado está sendo executado hoje. Então, sem essa inteligência, com um mercado tão dinâmico e competitivo, não tenho como tomar boas decisões, muito menos desenvolver boas estratégias. G6.
Se não se tem informação, não se consegue tomar boas decisões. O que eu vejo muitas vezes são tomadas de decisões baseadas em sentimentos e não em informações. O fundamental é não caminhar com os olhos vendados. G7.
Já o gestor G8 teve uma percepção sobre o valor da IC relacionada à questão
competitiva:
Eu diria que IC é vital. Porque o processo de melhoria de competitividade passa pela tecnologia, por recursos humanos, uma série de ações que a empresa tem que olhar. Estamos em um cenário cada vez mais competitivo,
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mais tecnológico, mais veloz, do ponto de vista de mudanças. Então, sem o acompanhamento de variáveis tecnológicas relevantes para o negócio, você incorre em um risco de perder a vanguarda. Sem esse acompanhamento de como as coisas se encontram e qual a distância que você se encontra delas, como elas se encontram atualmente no mercado, é muito difícil uma tomada de decisão com precisão, para posicionar a empresa adequadamente. Eu diria que sem sustentar a empresa com as informações relevantes, estratégicas, de inteligência, para a tomada de decisão, você coloca em risco o próprio negócio. G8.
Conforme Moori, Shibao e Santos (2013), o construto estratégia empresarial está
ligado à competitividade, pois a eficácia de cada estratégia depende das
oportunidades e ameaças que possam existir no ambiente externo da empresa e
das possibilidades proporcionadas pelos recursos e competências da organização
(PRAHALAD; HAMEL, 1990). De acordo com Barney e Hesterly (2007), a IC só é
considerada como uma capacidade estratégica se ajudar na neutralização de
ameaças e na descoberta de novas oportunidades de negócio. Além disso, precisa
ser organizável, ou seja, a organização deve ser capaz de gerenciar suas estruturas
de inteligência de maneira eficiente e eficaz. As gestoras G1 e G2 concordam com
as palavras de Barney e Hersterly (2007), mas ressaltam o grande desafio que as
organizações do setor elétrico enfrentam, devido às questões regulatórias e
mudanças nos cenários de mercado:
A IC auxilia nessa questão de neutralizar ameaças, encontrar novos negócios. Só que sempre ocorrem falhas.Dificuldades até de negócios que nós não levamos em consideração, essa crise do setor elétrico, a MP 579. Tudo isso impactou negativamente. Isso é até sistêmico, relacionado à regulação, algo que a gente não controla.Essa é mais uma razão que devemos usar as informações para sabermos amenizar essas ameaças e descobrir novas formas de atuar no mercado, por meio de novas oportunidades de negócio. G1.
O ideal era que tudo previsto saísse de acordo com o que se espera. Nem tudo sai. Tem a MP 579 que jogou por terra tudo o que a gente tinha comprado, por um preço que não vale mais o que a gente pagou. Aí dá prejuízo. Orcei uma obra por R$20 milhões, hoje tá o dobro, com juros maiores. Ou o que eu ia receber aqui, agora vou receber menos, ela me cortou aqui, então eu estou gastando mais do que eu vou receber, não vai pagar o que eu gastei e a gente trabalha com taxa de retorno.Como o cenário mudou, em um primeiro momento, eu tenho prejuízo. Eu tinha um negócio que me dava 10% ao ano de retorno e agora ele caiu para 7%, com o corte da MP. Eu preciso usar as informações, essa inteligência para encontrar coisas que mitiguem isso aqui, que eu consiga me aproximar do esperado.No mix, por meio dessa inteligência, tenho que dar lucro. G2.
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Os gestores G4 e G5consideram a IC como uma capacidade estratégica de
neutralização de ameaças por meio da utilização de informações que possam
minimizar as falhas estratégicas:
É fundamental entender o setor que você está inserido, como esse setor é remunerado, onde você atua nele, para você fazer suas tomadas de decisão. Não pode tratar esse negócio como venda de refrigerante, é muito diferente. Depois da MP 579, estamos vivendo uma ameaça, não só da perda de ativos, como perda de receita e de fatias de mercado. Antes da MP 579, você podia escolher, no negócio da geração, para quem comercializar. Vendia para quem quisesse. Você renovava a concessão e vendia livremente. Depois da MP, as usinas cujas concessões forem renovadas não poderão vender mais para quem quiserem. Serão obrigadas a vender no mercado regulado, pelo preço de custo. E aí? Se acontecer algum problema com as nossas renovações de usinas, vamos ter que comprar mais de outras geradoras, de comercializadoras, até mesmo de térmica, energia incentivada, eólica, de qualquer fonte. Não é só uma questão de falta de chuva. É principalmente uma questão regulatória. Então, precisamos dessa inteligência para minimizar as falhas estratégicas e tentar neutralizar essas ameaças. G4. Com a MP 579, passamos a ter uma ameaça de não termos mais ativos para gerar energia. Isso atrapalhou a nossa atuação no mercado livre, porque eu era uma potência, agora eu não sei se terei mais essa energia. A IC nesse momento é importantíssima. Com base nessa inteligência, eu preciso definir se é melhor eu diminuir minha participação no mercado ou comprar energia de terceiros, ainda que com uma margem muito menor. Essa ameaça, de uma hora para outra, de não ter o recurso, se ocorrer esse déficit de geração, a Aneel vai nos penalizar com uma multa.Para neutralizar essas ameaças, temos que usar essa inteligência, mas estamos mais é matando um leão, mesmo. Salvamos da multa esse ano, a margem foi bem menor, mas para frente não podemos ficar dependendo disso. G5.
Os gestores G6 e G8 corroboram com os gestores G4 e G5:
Essa questão de ameaças é muito forte na geração, onde a concorrência é selvagem. Como o preço de energia nos leilões do Ministério é bem mais difícil de ser rentável para os empreendedores (geradoras e comercializadores), eles tentam atacar os consumidores livres. Então, tem a concorrência selvagem, porque o consumidor livre é uma empresa privada e vai querer negociar. Ele tem uma estratégia, cada consumidor livre compra energia individualmente. Ele negocia preço. Diferente do mercado cativo, no qual o preço é regulado. Então na geração, eu sofro constante ameaça da concorrência querer atacar o meu mercado. Como eu faço, então? Eu tenho que usar todas essas informações, fazer projeções do mercado, do cenário macroeconômico, conhecer a regulação, estudar o comportamento do consumidor e seu perfil de consumo, produzir boletins de mercado para minimizar as falhas estratégicas e descobrir novos meio de mantermos o nosso mercado, sem sermos atacados. G6.
Na medida em que você tem um diagnóstico de como você se encontra e de como o mercado se encontra, do ponto de vista tecnológico, você consegue ter clareza sobre quais ações tomar, para onde seguir com o negócio. Porque tudo é uma questão de dar o diagnóstico correto. Se você consegue perceber onde estão suas lacunas, suas forças, suas fraquezas,
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citando Porter, você consegue posicionar o processo decisório de uma forma mais adequada. Eu acho que, quanto mais informação de qualidade você puder levar às esferas de decisão, no sentido de munir as esferas de decisão para tomar decisão estratégica e tecnológica, mais acertadamente eu diria que você vai conduzir o negócio. G8.
Conforme Oliveira, Gonçalves e Paula (2013), com um cenário cada vez mais
desafiador, a IC tem emergido com a promessa de ajudar os tomadores de decisões
estratégicas a reduzirem os riscos de falhas das estratégias competitivas que serão
formuladas e implementadas, especialmente pela disponibilização rápida e oportuna
de produtos de inteligência que os ajudem a melhor se condicionarem frente às
possíveis ameaças competitivas. Nesse sentido, embora todos os gestores
corroborem suas palavras, alguns (G4, G6, G8) identificam que a organização ainda
precisa avançar muito no processo de IC:
Era para a gente ter uma diretoria de inteligência. A gente está em um setor, no qual é fundamental entender como ele funciona. Tiveram algumas questões aqui na empresa, que os tomadores de decisão haviam decidido por tal estratégia, inclusive com apoio de uma consultoria. Quando chegou na nossa área, analisando as informações, percebemos que dali a dois anos ia ter uma revisão tarifária e a Aneel ia passar uma régua no que eles haviam decidido. Então, o benefício estratégico que eles diziam que iriam gerar, não ia se perpetuar. Só que a nossa área não tinha sido questionada. Se tivesse uma área de inteligência aqui na empresa, todas essas estratégias teriam que passar por eles e talvez isso minimizaria muitas falhas estratégicas. G4. O nosso desafio é grande. Todo ano a conversa com a Aneel é zerada e começa do zero de novo. Se por algum motivo, de um ano para outro, a nossa tarifa vigente arrecadou muito dinheiro, sendo que a energia que nós compramos foi muito barata, a Aneel diminui nossa tarifa. Então o nosso desafio são as regras, a estratégia que a gente bola para comprar energia, o risco é todo nosso. Se comprarmos muito antes, podemos errar. Se comprarmos depois, pode não ter o vendedor e aí quando a Aneel nos perguntar e perceber que não estamos atendendo, nos multa. É importante ter um acompanhamento maior, usar essa inteligência de forma mais sistemática, com um banco de dados. Hoje na medida em que os problemas vão aparecendo é que a gente vai se mexendo. G6. Eu percebo que as empresas depositam muito o processo de IC em ferramentas.E eu não acho que é isso. É muito mais do que isso. Você tem que ter uma governança, ter uma estrutura adequada, porque não adianta você por uma ferramenta de BI e passar para todos usarem. Tem que saber para que serve, para onde que vai. Você tem que ter comitê, tem que ter estrutura. A questão é estrutural. G8.
O gestor G9 reforçou os relatos anteriores:
Na área de compras ainda estamos muito no básico. Se ainda não temos informação, como é que vamos ter inteligência?Temos que avançar muito. Temos que separar o que é estratégico do que não é estratégico, organizar
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a base de dados para se ter informação. Criar um BW de BI, criar um dashboard para ter a inteligência. Estamos tendo consciência dessa necessidade. Acho que planejamento e inteligência andam juntos. Não temos nem pessoal especializado aqui. Na distribuidora concorrente “A” tem um núcleo só disso. Temos que nos estruturar. Claro que isso auxiliaria muito e minimizaria muitas falhas que ocorreram ou que possam vir a ocorrer nas estratégias em compras. G9.
O resumo da percepção dos gestores sobre o papel da IC dentro de estratégia
empresarial encontra-se no Quadro 10.
Quadro 10 - Percepção dos gestores sobre o papel do processo de IC na estratégia empresarial
Respostas Gestores Total
A IC é base para o desenvolvimento de
estratégias empresariais. Todos 9
A IC auxilia no processo de neutralização de
ameaças e descobertas de novas oportunidades
de negócio.
G1, G2, G4, G5, G6, G8 6
Embora o processo de IC seja uma base para os tomadores de decisão
diminuírem os riscos de falhas estratégicas, a IC
ainda precisa ser estruturada na organização
Todos 9
Fonte: Dados da pesquisa
5.5 Os Dados e o Modelo Teórico
Ao analisar os dados, utilizando como parâmetro o modelo do ciclo de IC,
apresentado por McGonagle (2007), percebeu-se que, embora não haja uma área
estruturada de IC na organização, a maioria de suas áreas estratégicas exercem
atividades correspondentes a etapas do ciclo de IC. Destaca-se a área de
suprimentos, que ainda se encontra muito incipiente no processo de IC, usando esse
mecanismo somente na gestão de materiais, embora não com essa denominação de
IC.
77
Ao comparar as etapas que compõem o ciclo do processo de IC, as fases de
divulgação e feedback são aquelas nas quais os gestores têm maior consciência do
processo de IC que acontecem em suas atividades, embora de forma não
estruturada e não sistematizada.Muitos não utilizam ferramentas de IC.Existem
áreas que não atualizam as informações que foram necessárias para o
desenvolvimento de estratégias, e existe uma área que não possui informações
adequadas, em tempo real, por isso não se pode considerar que ela faça uso de IC.
Contudo, apesar da organização não possuir uma área de IC estruturada, todos os
gestores entrevistados percebem que a sobrevivência da organização,em longo
prazo, depende, em grande parte, do desenvolvimento de mecanismos de IC que
possibilitem a adequada capacidade de previsão do ambiente externo, de maneira
que ela possa desenvolver boas estratégias, neutralizar ameaças, descobrir novas
oportunidades de negócio e minimizar riscos.
Nesse contexto, constata-se que há um reconhecimento do valor da IC como base
para o desenvolvimento de estratégias empresariais, uma vez que os gestores
identificam que em um ambiente competitivo é preciso conhecer seu mercado, seus
concorrentes, o perfil de consumo de seus clientes, para que se defina a estratégia
mais adequada, considerando cada cenário regulatório, econômico e cada perfil de
consumo.
Diante dos resultados apresentados, as considerações finais são apresentadas na
próxima seção.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo geral descrever e analisar o processo de inteligência
competitiva como base para a estratégia empresarial,em uma organização do setor
elétrico brasileiro, pautando - se no modelo clássico do ciclo de IC conforme
McGonagle (2007).
A partir dessa perspectiva, desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa, descritiva, nos
moldes de um estudo de caso, cujas unidades de análise foram as áreas
estratégicas que subsidiam as tomadas de decisão de uma organização do setor
elétrico brasileiro. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores dessas áreas. Na
técnica de coleta de dados,optou-se por utilizar entrevistas semiestruturadas. O
tratamento dos dados foi realizado por meio da análise temática, um tipo de análise
de conteúdo, a qual permitiu aprofundar nas questões delineadas, com o escopo do
estudo.
O primeiro objetivo específico da pesquisa visou analisar as etapas de planejamento
e direção do processo de IC nas áreas pesquisadas. Quanto às necessidades sobre
quais informações devem ser monitoradas,apurou-se que elas são identificadas
pelos executivos responsáveis pela tomada de decisão da organização, sendo o
cenário e a regulação vigente do setor elétrico responsáveis por muitas demandas
de informações. Há um monitoramento tanto do ambiente externo quanto do interno
da empresa referente a informações sobre concorrentes, preço, regulação,
tecnologia, cenário econômico, demografia, mercado. Informações do ambiente
interno da companhia levam em consideração cada negócio.
O segundo objetivo específico buscou identificar as fases de coleta e análise dos
dados. Verificou-se que em todas as áreas, exceto na área de suprimentos, ocorre a
coleta de informações. Em algumas, isso se dá por meio de uma consultoria externa.
Confirmou-se o que já havia sido identificado pela literatura, quanto à dificuldade na
obtenção de informações primárias, pois,no negócio de geração no qual ocorre uma
concorrência selvagem, muitas vezes, as informações sobre os concorrentes são
difíceis de serem obtidas pelo fato de não serem públicas. Constatou-se que as
informações coletadas não são organizadas ou agrupadas em bancos de dados ou
79
até mesmo em sistemas que pudessem auxiliar na coleta, agrupamento e
processamento de informações. A grande maioria das áreas estratégicas compila as
informações em planilhas. Embora todas as áreas utilizem um software de gestão
empresarial (SAP), grande parte das informações necessárias para o
desenvolvimento de estratégias empresariais não são obtidas neste sistema. Não
porque ele não seja capaz de fornecê-las, mas por desconhecimento de como
utilizá-lo.Constatou-se a necessidade de treinamento para a obtenção de melhores
formas de uso das ferramentas já existentes como suporte ao processo de IC e
desenvolvimento de estratégias. Na fase de análise dos dados,foi possível identificar
a realização de avaliação e interpretação dos dados relevantes pelos tomadores de
decisão. Verificou-se que em uma área não há um acompanhamento contínuo de
toda informação coletada e avaliada.
O terceiro objetivo específico visou verificar o estágio de divulgação e feedback de
informações. Na empresa pesquisada, as informações analisadas são divulgadas
para os tomadores de decisão em um formato fácil de ser entendido. Corroborando
a literatura sobre o tema, as formas e a frequência com que as informações são
divulgadas dependem das necessidades de quem irá receber a inteligência e da
natureza das informações, pois, a cada negócio, as informações devem ser levadas
para os tomadores de decisão. A frequência depende da necessidade de cada
negócio. As informações são divulgadas por meio de um arquivo de proposta de
resolução da diretoria, que é um documento padrão da organização, para as
reuniões do Conselho, a fim deque a estratégia mais adequada seja definida. Os
responsáveis por divulgar as informações são os comitês de cada área, que
possuem delegação para analisar as informações.
Em relação à etapa de feedback, percebeu-se que há uma verificação, um
acompanhamento de todos os resultados de negócio,em relatórios específicos,
mesmo porque, às vezes, é necessário mudar o rumo estratégico. Embora ocorra o
feedback dos resultados de negócio – quanto a empresa adquirida está gerando de
dividendos, se ela está gerando conforme o acordado, se a Aneel está aceitando os
pleitos da distribuidora, como isso está afetando a receita da organização –, não foi
percebida uma medição do impacto das informações e dos produtos de inteligência.
Na área de gestão tecnológica e alternativas energéticas, constatou-se que, embora
80
algumas informações fundamentais na elaboração de estratégias tenham sido
coletadas, elas não são atualizadas com frequência. Nessa realidade, efetuar o
feedback de informações é fundamental, pois, na opinião do sujeito, tecnologia é
algo que se renova e, somente procedendo desta forma, é possível identificar falhas
nos processos e providenciar correções nas ações estratégicas definidas.
O último objetivo específico tinha como meta descrever a percepção dos gestores
estratégicos da organização sobre o papel do processo de IC dentro da estratégia
empresarial.Verificou-se que há um reconhecimento do valor da IC na estratégia
empresarial, uma vez que os sujeitos identificam que, em um ambiente competitivo,
é preciso conhecer o mercado, os concorrentes, o perfil de consumo dos clientes
para que se defina a estratégia mais adequada em cada cenário regulatório,
econômico e em cada perfil de consumo. As percepções sobre o setor elétrico é de
que se trata de um setor competitivo e complexo, em que se deve entender a forma
como ele funciona, conhecer seus participantes, alternativas energéticas, balanços
energéticos, a fim de desenvolver estratégias adequadas,obter negócios lucrativos,
redução de custos, economia e sustentabilidade em longo prazo.
Ainda sobre a percepção dos sujeitos quanto ao valor da IC dentro da estratégia
empresarial, a capacidade da IC auxiliar na neutralização de ameaças e na
descoberta de novas oportunidades de negócio foi percebida. Entretanto, devido às
mudanças na regulação do setor, como foi o caso da MP 579 e da crise atual, os
sujeitos perceberam o grande desafio que vão enfrentar ao longo dos próximos
anos, principalmente no negócio de geração, devido às questões relacionadas à
renovação de seus ativos, à mudança da remuneração da venda de energia e do
mercado para o qual poderão vender.
Percebeu-se que muitas vezes a não execução da IC de maneira processual,
metodológica e sistematizada faz com que a organização não só não monitore de
forma adequada seus competidores, o ambiente regulatório, seus clientes, os novos
potenciais entrantes, as tecnologias que possam substituir as suas, como também
faz com que ela não pratique o processo de defesa para se proteger
sistematicamente da competição. A organização deixa de se proteger não só dos
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competidores, como também das tecnologias substitutas, dos novos entrantes ou
das ameaças que vêm por meio de uma nova regulação.
Nesse contexto,com um cenário cada vez mais desafiador, os próprios gestores
entenderam que a IC é uma promessa para ajudar os tomadores de decisões
estratégicas a reduzirem os riscos de falhas nas estratégias competitivas, mas
identificaram que a organização ainda precisa avançar muito nesse processo,pois
ele ainda não ocorre de forma estruturada, organizada e nem sistematizada. Existem
áreas que não possuem informações adequadas e, por isso, não é possível
considerar que nelas ocorra um processo de IC.
Assim, o processo de IC dentro da estratégia empresarial da organização
pesquisada se apresenta embrionário em algumas áreas e não sistematizado,
nãoestruturado em todas as outras. Isso demonstra que desde a pesquisa realizada
por Rodriguez e Fontana (2005), não houve mudanças significativas no processo de
maturidade do uso da IC nas empresas brasileiras.Percebe-se que as empresas do
Brasil estão em estágio incipiente ou informal quanto ao processo de IC.
Considerando que o setor elétrico brasileiro é um setor determinante na economia
do país, o fato de uma empresa de grande porte e relevante desse setor não possuir
um processo de IC estruturado, sendo utilizado de maneira informal é algo que faz
refletir sobre como resultados benéficos para a sociedade serão alcançados, se
ainda caminha-se às cegas, com informações fragmentadas.
Firma-se a necessidade de se criar uma cultura de sensibilização e de estruturação
de núcleos de IC nas áreas estratégicas da empresa, com a participação estreita
dos executivos que tomam decisões.Somente com um processo de IC sistematizado
e estruturado, os funcionários envolvidos saberão utilizar ferramentas que auxiliem
no desenvolvimento de atividades de IC e contribuam, efetivamente, para o
processo.Isso possibilitaria uma crescente e constante habilidade para antecipar
ameaças e evitar surpresas, descobrir novas oportunidades de negócio, aumentar
as habilidades gerenciais, estabelecer redes de informações das quais façam parte
especialistas para validar e tratar as informações, a fim de servirem de base para o
desenvolvimento de estratégias empresariais adequadas.
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Desse modo, o tema proposto para esta pesquisa é importante e oportuno, tendo em
vista o espaço identificado para a realização de estudos que visam a um maior
entendimento quanto ao papel da IC como base para a estratégia empresarial,
principalmente no âmbito do setor elétrico. Percebem-se,também,as contribuições
dessa pesquisa nas seguintes frentes: o modelo apresentado por McGonagle (2007)
responde às perspectivas do estudo,houve a possibilidade de comparar o processo
de IC deste modelo com o cotidiano das atividades de uma organização do setor
elétrico brasileiro, apontando lacunas passíveis de intervenção. Assim, o que se
apresenta como lacunas são oportunidades de melhoria na estruturação
sistematizada de um processo de IC, que,do ponto de vista social, poderá contribuir
para o bem-estar da sociedade, uma vez que, considerando o momento atual
vivenciado pelo setor elétrico, a compreensão do processo de IC em organizações
deste setor poderá levar ao desenvolvimento de novas estratégias e, por
consequência, trazer benefícios para a sociedade por elas atendida.
Quanto às limitações de pesquisa, pode-se citar a dificuldade no acesso direto aos
tomadores de decisão, que, no caso deste trabalho, são os diretores executivos do
Conselho. Este acesso possibilitaria outras percepções e informações sobre a IC
dentro da estratégia empresarial e, consequentemente, resultados mais
aprofundados sobre o tema.
Diante dos resultados, das contribuições e limitações dessa pesquisa, sugere-se que
o mesmo estudo possa ser realizado em outras organizações do setor elétrico
brasileiro, a fim de comparar e compreender suas percepções sobre o processo de
IC como base estratégica empresarial.
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REFERÊNCIAS
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90
APÊNDICE A
Roteiro de entrevista
Identificação do entrevistado
Nome:
Idade:
Função na empresa:
Formação:
1. Vocês monitoram as informações de fornecedores e do ambiente no qual a empresa está inserida para tomar decisões?
2. Como são identificadas as necessidades da organização e de seus executivos para a elaboração de um planejamento e de uma direção de ações estratégicas?
3. Como são identificadas as informações que devem ser coletadas? De quais fontes elas são obtidas?
4. Quais as principais informações internas e externas que vocês monitoram antes de tomar uma decisão?
5. Como as informações coletadas são organizadas, catalogadas, agrupadas e avaliadas? Há algum sistema que auxilia nisso?
6. Quem executa essas atividades está ligado ao processo de tomada de decisão?
7. No processo de avaliação das decisões que impactam na estratégia empresarial, como ocorre o acompanhamento do fluxo de informações coletadas?
8. De que maneira essas informações já analisadas são divulgadas? Como chegam aos tomadores de decisões da empresa?Chegam a eles em um formato fácil de ser entendido?
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9. Como as informações analisadas se transformam em estratégias empresariais?
10. Há uma verificação da eficácia das informações utilizadas, buscando entender os resultados gerados por elas? (Feedback)
11. Como é medido o impacto gerado por essas informações fornecidas aos tomadores de decisão e pelas decisões estratégicas advindas delas?
12. No seu entendimento, qual o valor da IC para o processo estratégico da empresa?
13. Você acha importante a produção de insumos de inteligência competitiva para o planejamento estratégico da empresa? Por quê?
14. Qual a sua percepção quanto ao uso de IC nos processos de neutralização de ameaças e descobertas de novas oportunidades de negócio?
15. Em sua opinião, como as informações divulgadas e medidas auxiliam os tomadores de decisões a diminuírem os riscos de falhas estratégicas?
16. Para vocês, as informações tratadas e divulgadas são uma base para o desenvolvimento de estratégias empresariais? Como elas geram vantagens competitivas?
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APÊNDICE B
Relação entre objetivos específicos, perguntas e referencial teórico (Continua...)
OBJETIVO ESPECÍFICO
PERGUNTA AUTOR BASE
Analisar as etapas de planejamento e direção do processo de IC
Vocês monitoram as informações de fornecedores e do ambiente no qual a empresa está inserida para tomar decisões?
Tarapanoff (2001)
Como são identificadas as necessidades da organização e de seus executivos para a elaboração de um planejamento e direção de ações estratégicas?
Herring (2005)
Como são identificadas as informações que devem ser coletadas? De quais fontes elas são obtidas?
Fialho (2010)
Quais as principais informações internas e externas que vocês monitoram antes de tomar uma decisão?
Tarapanoff (2001)
Identificar as fases de coleta e análise dos dados encontrados
Como as informações coletadas são organizadas, catalogadas, agrupadas e avaliadas? Há algum sistema que auxilia nisso?
Fialho (2010)
Quem executa essas atividades está ligado ao processo de tomada de decisão?
Fialho (2010)
No processo de avaliação das decisões que impactam na estratégia empresarial, como ocorre o acompanhamento do fluxo de informações coletadas?
Tyson (1998)
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Relação entre objetivos específicos, perguntas e referencial teórico (Conclusão)
OBJETIVO ESPECÍFICO
PERGUNTA AUTOR BASE
Verificar o estágio de divulgação e feedback das informações
De que maneira essas informações já analisadas são divulgadas? Como chegam aos tomadores de decisões da empresa? Chegam a eles em um formato fácil de ser entendido?
Fialho (2010)
Como as informações analisadas se transformam em estratégias empresariais?
Tyson (1998)
Há uma verificação da eficácia das informações utilizadas, buscando entender os resultados gerados por elas? (Feedback)
Fialho (2010)
Como é medido o impacto gerado por essas informações fornecidas aos tomadores de decisão e pelas decisões estratégicas advindas delas?
Fialho (2010)
Descrever a percepção de gestores da organização sobre o papel do processo de IC dentro da estratégia empresarial
No seu entendimento, qual o valor da IC para o processo estratégico da empresa?
Tarapanoff (2001)
Você acha importante a produção de insumos de inteligência competitiva para o planejamento estratégico da empresa? Por quê?
Theiss (2003)
Qual a sua percepção quanto ao uso de IC nos processos de neutralização de ameaças e descobertas de novas oportunidades de negócio?
Barney e Hesterly (2007)
Em sua opinião, como as informações divulgadas e medidas auxiliam os tomadores de decisões a diminuírem os riscos de falhas estratégicas?
Oliveira, Gonçalves e Paula (2013)
Para você, as informações tratadas e divulgadas são uma base para o desenvolvimento de estratégias empresariais? Como elas geram vantagens competitivas?
Oliveira, Gonçalves e Paula (2013)
Fonte: Elaborado pela autora
