FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DE BELO HORIZONTE...

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DE BELO HORIZONTE

Curso de Ciências Gerenciais: Gestão de Empresas e Negócios

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Herick Gonçalves Limoni

BELO HORIZONTE

2006

HERICK GONÇALVES LIMONI

O APROVEITAMENTO DO CAPITAL INTELECTUAL EM UMA INSTITUIÇÃO MILITAR: O CASO DA POLÍCIA MILITAR DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para a obtenção do Diploma de Bacharel, do Curso de Ciências Gerenciais: Gestão de Empresas e Negócios da Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Belo Horizonte-FACISA/BH.

Linha de pesquisa: Administração de Recursos Humanos

Professor orientador: Diogo Henrique Helal

BELO HORIZONTE2006

O candidato foi considerado ..................................... pela Banca Examinadora.

Professor (a) Doutor (a) xxxxxxxxxxMembro da Banca

Professor (a) Mestre (a) xxxxxxxxxxxMembro da Banca

Professor Mestre Diogo Henrique HelalOrientador

Belo Horizonte, aos........... de ........................ de 2006.

Dedico este trabalho a todos aqueles para

quem a Administração é mais que o simples

ato de administrar algo, mas uma ciência que a

cada dia nos engrandece e fascina.

Aqueles para quem a busca é o caminho, o

aprendizado é uma constante e o sonho é uma

irreal realidade.

A meus pais, eterna fonte de motivação.

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos estudiosos pioneiros que

desbravaram os meandros da

administração.

Aos colegas e professores que em muito

contribuíram para a concretização desse

trabalho.

Ao professor Diogo Henrique Helal que,

muito mais que um excelente orientador,

foi um amigo e um pilar nessa jornada.

Tenha em mente que tudo que você

aprende na escola é trabalho de muitas

gerações. Receba essa herança, honre-a,

acrescente a ela e um dia, fielmente,

deposite-a nas mãos de seus filhos.

Albert Einstein

APRESENTAÇÃO

O capital intelectual tem sido um tema bastante discutido entre os administradores e

responsáveis pelas áreas de recursos humanos. Essa preocupação tem respaldo na

descoberta de que as pessoas são a mola propulsora das organizações e,

juntamente com máquinas e equipamentos, formam um todo invariavelmente

sinérgico que garantirá a sobrevivência destas.

Apesar de ser um tema relativamente novo, o capital intelectual tem despertado o

interesse de diversos estudiosos pois, como bem disse Stewart (1998), o

conhecimento tornou-se um valioso ativo que não raras vezes supera até mesmo o

dinheiro.

Nesse contexto, vários autores têm trazido inúmeras contribuições sobre o tema,

vindo auxiliar sobremaneira os tomadores de decisões dessa área. Um aspecto

negativo é que poucos autores trazem alguma coisa sobre o tema no que tange às

organizações públicas, sendo necessário utilizar estudos realizados dentro de

organizações privadas e se fazer uma analogia, mesmo ambas tendo objetivos e

funções distintas.

Neste estudo, procurou-se estabelecer conexões entre capital intelectual e alguns

outros temas como gestão do conhecimento, treinamento e desenvolvimento,

políticas organizacionais, etc. O presente estudo apresenta os resultados obtidos

com a pesquisa de campo realizada e algumas considerações a respeito desses

temas dentro da organização estudada.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Organograma da 1ª Cia M Esp 19

Gráfico questão 01 – Espero obter vantagens na carreira após formado. 44

Gráfico questão 02 – A instituição valoriza o conhecimento adquirido. 44

Gráfico questão 03 – Acho que seria valorizado em outra instituição. 45

Gráfico questão 04 – Acredito que meu conhecimento poderia ser melhor aproveitado.

46

Gráfico questão 05 – Aumento salarial seria uma boa valorização/incentivo. 46

Gráfico questão 06 – Incentivos à promoção seria uma boa forma de valorização.

47

Gráfico questão 07 – Estou satisfeito com os atuais incentivos à busca do conhecimento.

47

Gráfico questão 08 – A volta do CEFO seria um bom incentivo e valorização do conhecimento.

48

Gráfico questão 09 – Irei procurar outros caminhos após formado. 49

Gráfico questão 10 – Procurei outros caminhos após formado. 49

Gráfico questão 11 – Minha resposta seria a mesma se me sentisse valorizado.

50

Gráfico questão 12 – Pretendo trabalhar por conta própria. 51

Gráfico questão 13 – Pretendo prestar outro concurso público. 51

Gráfico questão 14 – Tenho esperança que a política de incentivos mude. 52

Gráfico questão 15 – A valorização traria benefícios à instituição. 53

Gráfico questão 16 - Idade 53

Gráfico questão 17 – Tempo de serviço na PMMG 54

Gráfico questão 18 – Já concluiu o curso superior? 54

Gráfico questão 19 – Qual curso possui/está cursando? 55

LISTA DE QUADRO DE TABELAS

1 - Recursos humanos nas organizações do futuro por tendências atuais 24

2 - Remuneração básica dos postos e graduações da Polícia Militar e do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais

39

3 – Resultado dos questionários aplicados 43

LISTA DE SIGLAS/ABREVIATURAS

1ª CIA IND PTRAN – Primeira Companhia Independente de Trânsito

1ª CIA M ESP – Primeira Companhia de Missões Especiais

7ª RPM – Sétima Região da Polícia Militar

APM – Academia de Polícia Militar

BIS – Boas Idéias e Soluções

CAO – Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais

CAS – Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos

CEFO – Curso Especial de Formação de Oficiais

CEFS – Curso Especial de Formação de Sargentos

CEG – Centro de Ensino e Graduação

CFC – Curso de Formação de Cabos

CFO – Curso de Formação de Oficiais

CFS – Curso de Formação de Sargentos

CFSD – Curso de Formação de Soldados

CIFS – Curso Intensivo de Formação de Sargentos

CPE – Comando de Policiamento Especializado

CSP – Curso Superior de Polícia

CTP – Centro de Treinamento Policial

CTSP – Curso Técnico em Segurança Pública

EAP – Exame de Aptidão Profissional

EPPM – Estatuto de Pessoal da Polícia Militar

GER – Grupamento Especializado em Radiopatrulhamento

GOC – Grupamento Ostensivo de Choque

GOT – Grupamento Ostensivo de Trânsito

PAT – Plano Anual de Treinamentos

QOA – Quadro de Oficiais Administrativos

QOC – Quadro de Oficiais Capelães

QOE – Quadro de Oficiais Especialistas

QOPM – Quadro de Oficiais Policiais Militares

QOS – Quadro de Oficiais de Saúde

QPE – Quadro de Praças Especialistas

QPEP – Quadro de Praças Especiais de Polícia

QPPM – Quadro de Praças Policiais Militares

RPO – Regulamento de Promoção de Oficiais

RPP – Regulamento de Promoção de Praças

TPB – Treinamento Policial Básico

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO 13

2 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 18

3 – REFERENCIAL TEÓRICO 20

3.1 – A importância do capital intelectual 20

3.2 – Treinamento e desenvolvimento 25

3.3 – Desenvolvendo conhecimento: políticas organizacionais 26

3.3.1 – Plano de cargos e salários 28

4 – METODOLOGIA 30

5 – APRESENTAÇÃO DOS DADOS 32

5.1 – Dados secundários 32

5.1.1 – Treinamento e desenvolvimento 32

5.1.2 – Plano de cargos e salários da Polícia Militar de Minas Gerais 34

5.1.3 – Discussão e argumentação 41

5.2 – Dados primários 42

5.2.1 – Análise e interpretação dos dados 42

CONSIDERAÇÕES FINAIS 56

REFERÊNCIAS 59

APÊNDICE 61

1 – INTRODUÇÃO

Na era da globalização e da tecnologia, quando as informações circulam de maneira

rápida, quem não estiver preparado corre o risco de se ver em sérios apuros. Hoje, o

conhecimento deixou de ser coisa de intelectuais e se tornou uma necessidade, uma

vantagem competitiva.

As organizações públicas e privadas procuram preencher seus quadros com

candidatos mais capacitados, muito embora ser capacitado não signifique possuir

diploma. Sabe-se que muitas boas idéias provêm de pessoas das quais não se

esperava. Podemos citar o caso de uma fábrica de creme dental que estava

enfrentando um sério problema: muitas de suas embalagens estavam saindo da

linha de produção vazias, o que acarretava aborrecimentos ao consumidor e danos

à imagem da empresa. Pensou-se inicialmente em desenvolver um robô que ficaria

com a função de verificar o peso das embalagens no final da linha de produção, o

que certamente acarretaria altos custos à organização. Foi quando um funcionário

dessa mesma linha de produção deu a sugestão de se colocar um ventilador no final

da linha, de modo que, se alguma embalagem estivesse vazia, seria empurrada para

fora com a força do vento, sugestão eficaz, barata e que foi prontamente aceita pela

empresa. Como se vê, a experiência e o conhecimento profissional não devem ser

postos de lado. É preciso que as organizações consigam aliar a prática profissional

com o conhecimento teórico.

A Polícia Militar do Estado de Minas Gerais, instituição campo de pesquisa para este

trabalho, é bissecular e possui em seus quadros diversos estudantes de graduação,

bacharéis, mestres e doutores. Isto não chega a ser uma novidade, levando-se em

consideração que a instituição conta hoje com mais de 39.000 integrantes na ativa.

Por ser uma instituição grande, com um número considerável de integrantes, será

usado, como parâmetro, uma de suas unidades, a 1ª Cia M Esp, sediada no

município de Contagem/MG.

Sabe-se que as instituições públicas, pelo seu modelo burocrático de administração,

enfrentam diversos problemas relacionados ao aproveitamento do capital intelectual.

O que falar então de uma organização que, além de burocrática, por ser uma

instituição pública, é alicerçada no binômio hierarquia e disciplina, como é o caso da

organização estudada, a Polícia Militar de Minas Gerais? O problema aqui é ainda

um pouco mais grave, pois nesse sistema de hierarquia e disciplina nem sempre os

mais preparados ocupam os lugares que deveriam.

Apesar de contar, em seus quadros, com pessoas altamente

capacitadas/qualificadas, muitas das vezes esta qualificação não é aproveitada, ou é

aproveitada de forma parcial ou equivocada, como desvio de função.

Sendo uma instituição grandiosa, com presença em todos os 853 municípios

mineiros, espaço para o aproveitamento do capital intelectual de seus integrantes é

o que não falta, tendo em vista que a instituição é praticamente independente,

possuindo em sua estrutura demanda em quase todas áreas.

Numa época em que as empresas precisam 'saber o que sabem' e usar efetivamente esse conhecimento, o porte e a dispersão geográfica de muitas delas tornam especialmente difícil localizar o conhecimento existente e chegar até ele quando necessário (DAVENPORT e PRUZAK, 2003, p.20).

É preciso que a instituição reconheça o valor e promova o capital intelectual de seus

integrantes, sob pena de manter em seus quadros integrantes altamente

qualificados, mas insatisfeitos, e que, na primeira oportunidade melhor que surgir,

não hesitarão em abandonar seus quadros.

No caso específico da Polícia Militar de Minas Gerais, o processo de aproveitamento

correto do capital intelectual é ainda mais complicado, pois ela é baseada na

hierarquia e disciplina, tornando-a uma organização rígida e com uma estrutura

inflexível, o que dificulta bastante o processo de aceitação do capital intelectual

como uma vantagem para a organização.

Diante de tal quadro, e sabendo que a organização possui profissionais qualificados

em quase todas as áreas do conhecimento e que os mesmos não são aproveitados

– e quando o são isso se dá de forma restrita – e que os mesmos recebem poucos

incentivos por buscarem conhecimento e qualificação, necessária se faz a seguinte

indagação: como a Polícia Militar de Minas Gerais aproveita o capital intelectual de

seus integrantes?

Este questionamento surge em virtude de ser o conhecimento hoje uma das grandes

vantagens competitivas das organizações, sejam elas micro, pequenas, médias ou

grandes, públicas ou privadas. Sabe-se que, hoje, uma informação pode valer

milhões ou salvar muitas vidas.

As organizações privadas têm maior facilidade para assimilar a importância das

informações e o valor do seu capital intelectual, tendo em vista estarem elas

inseridas em um mercado global, no qual todos têm que estar um passo à frente da

concorrência.

Nas organizações públicas, principalmente nas do setor de serviços, como é o caso

da Polícia Militar de Minas Gerais, esse processo de reconhecimento do capital

intelectual como vantagem competitiva torna-se mais difícil, pois este tipo de

organização não visa lucro, mas tão somente atender à população. Nas

organizações comerciais, este reconhecimento é mais fácil, tendo em vista que, na

maioria das vezes, mão-de-obra qualificada é sinônimo de lucro. Hoje, com o alto

índice de competitividade que as empresas comerciais enfrentam, o trabalhador

qualificado passou a ter um papel de maior destaque, tendo em vista que nenhuma

organização quer perder seus melhores ativos intelectuais para outras, sejam elas

concorrentes ou não.

Por manter em seus quadros pessoas altamente qualificadas, necessário se faz este

trabalho, visando esclarecer como é o aproveitamento do capital intelectual na

Polícia Militar de Minas Gerais . Este trabalho é importante pois, através dele, pode-

se detectar se o capital intelectual é aproveitado na instituição e se o mesmo é

aproveitado de forma correta e eficaz.

Após este esclarecimento, pretende-se compreender tal procedimento e formular

alternativas para um melhor aproveitamento deste capital, de forma a aumentar a

credibilidade da instituição perante o seu público, ou seja, a sociedade, e

conseqüentemente, elevar o moral de seus integrantes através de uma maior

valorização de seus conhecimentos.

Uma alternativa seria instituir uma vantagem aos possuidores de curso superior em

concursos internos, nas promoções e a volta do CEFO. Este curso tinha a metade

da duração do CFO, ou seja, dois anos, e só poderia se candidatar quem possuía

algum curso superior. Esse curso está inativo desde o ano 2000.

Diante desse quadro, espera-se compreender como a Polícia Militar de Minas Gerais

aproveita o capital intelectual de seus integrantes, através da identificação de suas

políticas de treinamento e desenvolvimento, da descrição do perfil profissional de

seus integrantes, da análise do organograma e estrutura de cargos, da análise do

plano de carreira da instituição e da análise da satisfação dos integrantes em

relação às políticas atuais de valorização do capital intelectual.

2 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Polícia Militar de Minas Gerais foi fundada em 09 de junho de 1775 e completou

231 anos em 2006. Ela conta hoje, em seus quadros, com mais de 39.000

integrantes na ativa.

A 1ª Cia M Esp, Unidade parâmetro deste trabalho, possui atualmente 285 militares,

divididos entre as áreas administrativas e operacional. Ela foi fundada em outubro de

1993, recebendo inicialmente o nome de 1ª Cia Ind PTran. Em 1998, ela passou a

chamar-se 1ª Cia Recob e era subordinada à 7ª RPM. No ano de 2002, após ter sua

subordinação transferida para o CPE, ela passou a chamar-se 1ª Cia M Esp.

A área administrativa da 1ª Cia M Esp, assim como outras Unidades, é dividida em

Seção de Recursos Humanos, Seção de Inteligência, Seção de Planejamento,

Seção Administrativa e Seção de Comunicação Organizacional.

A área operacional é dividida em três grupamentos distintos:

* GOC – Responsável por atuar em manifestações, greves diversas, rebeliões em

presídios, tentativas de fugas em estabelecimentos prisionais, eventos artísticos e

esportivos e no patrulhamento ostensivo.

* GER – Responsável por atuar nas ocorrências de maior potencial ofensivo, tais

como assaltos a bancos, seqüestros, homicídios, assaltos diversos e no

patrulhamento ostensivo.

* GOT – Responsável por atuar nas ocorrências de trânsito e nas blitzen, realizando

também o patrulhamento ostensivo.

3 – REFERENCIAL TEÓRICO

O conhecimento sempre foi uma das grandes vantagens dos homens. É através

dele que nos diferenciamos dos animais. Nas antigas civilizações, o conhecimento

foi o principal fator de desenvolvimento de muitas cidades. As informações ajudaram

os povos a ganhar muitas batalhas. O conhecimento não é algo novo.

Novo é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis. A necessidade de extrair o máximo de valor do conhecimento organizacional é maior agora do que no passado (DAVENPORT e PRUZAK, 2003, p. 14).

Hoje não é diferente. O conhecimento e a informação continuam sendo as principais

fontes de crescimento, não só das cidades e dos povos, mas também das

organizações. Eles ainda são os responsáveis pelo êxito de muitas batalhas, mas,

agora, no campo comercial. É por este motivo que o conhecimento torna-se tão

valioso. “Cada vez mais, as empresas serão diferenciadas com base naquilo que

sabem” (DAVENPORT e PRUZAK, 2003, p. 15).

3.1 – A importância do Capital Intelectual

Nestes tempos de globalização e tecnologia, “o conhecimento tornou-se um

importante recurso econômico proeminente – mais importante que a matéria-prima,

mais importante, muitas vezes, que o dinheiro” (STEWART, 1998, p. 5).

As organizações modernas estão cada vez mais preocupadas e cientes de que o

conhecimento e a informação são uma grande vantagem competitiva. Se antes esta

preocupação se restringia somente às organizações privadas e comerciais, hoje

essa preocupação também atinge as organizações públicas e de serviços. Prova

disso é o aumento do nível de escolaridade exigido na maioria dos concursos

públicos.

E por que as organizações públicas, que na sua maioria não visam lucros, estão

também preocupadas com o nível de conhecimento e informação dentro de suas

organizações? Porque, além de estarem elas inseridas neste mundo globalizado,

estão todas lidando hoje com uma população ciente de seus direitos e que exigem

tratamento profissional.

O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo – encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo – tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países (STEWART, 1998, p. 11).

É preciso que as organizações, públicas ou privadas, saibam reconhecer e

incentivar o capital intelectual de seus integrantes e funcionários. É preciso que

estas reconheçam o capital intelectual como um bem, intangível na verdade, mas

com um valor, às vezes, até maior do que os bens tangíveis, sejam eles ações,

imóveis, equipamentos, etc.

Nós sabemos que as organizações estão mudando rapidamente de trabalhadores manuais para trabalhadores do conhecimento, mas lamentavelmente sabemos pouco como gerenciar o trabalhador do conhecimento e seu trabalho, integrando-o e medindo-o. E, apesar de todas as pesquisas feitas nos últimos 50 anos, sabemos bem como desmotivar esse trabalhador e muito pouco como motivá-lo (DRUCKER apud OZIEK, 2005, p. A3).

É preciso que os responsáveis pela administração de uma empresa, seja ela do

setor público ou privado, saibam identificar e utilizar de forma correta o capital

intelectual de seus colaboradores, uma vez que, se não o fizerem, correm o risco de

perder o seu ativo intelectual para outras organizações que estiverem mais

preparadas para valorizar e manter este capital. “Uma empresa é valorizada se

conseguir atrair, reunir e manter o capital intelectual” (CAVALCANTI et al, 2003. p.

67).

A percepção da alta gerência para a valorização dos indivíduos, para a melhoria do clima organizacional e para a gestão do conhecimento nas organizações constitui uma importante decisão estratégica para os processos de melhoria contínua capazes de criar valor sustentável nas organizações (KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003, p. 21).

As organizações de hoje têm que estar cientes que “toda organização possui

valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e

capacidades tácitas e explícitas, dados, informação, conhecimento e talvez

sabedoria” (STEWART, 1999. p. 67).

Para as organizações, incentivar e reconhecer o valor do capital intelectual de seus

componentes é, até certo ponto, uma forma de mantê-los na organização. Um

colaborador que se sinta bem e valorizado em seu local de trabalho, dificilmente

abandonará o emprego.

Além de recompensar trabalhadores do conhecimento pelas contribuições de capital intelectual, a gerência necessita monitorar a formação e o investimento do capital intelectual visando à evolução dos programas e processos de trabalho de capital intelectual da empresa, ao longo do tempo (KLEIN, 1998, p. 9).

Sabe-se hoje que o salário não é o único atrativo levado em conta pelos

profissionais na hora de se decidirem entre uma ou outra organização. O profissional

de hoje busca mais que salário, busca benefícios e reconhecimento.

As pessoas buscam o conhecimento porque esperam que ele as ajude a ter sucesso em seu trabalho. O conhecimento é o remédio mais procurado para a incerteza. Todos nós procuramos pessoas dotadas de conhecimento quando precisamos solucionar um problema. Quando fornecemos conhecimento, também nós esperamos nos beneficiar. Dentro das organizações, o dinheiro não costuma estar envolvido nessas transações, mas isto não deve mascarar que existe um sistema de preços de mercado, e o pagamento é efetuado ou presumido. O mercado do conhecimento, como qualquer outro mercado, é um sistema no qual os participantes trocam um bem escasso por um valor presente ou futuro (DAVENPORT e PRUZAK, 2003, p. 30).

Nessa época de alta rotatividade nos empregos, os profissionais que se sentem

reconhecidos têm uma menor preocupação em relação à perda do emprego, tendo

em vista saberem eles ser muito importantes e úteis às organizações para as quais

trabalham.

Por isso, hoje, as organizações públicas estão sendo cada vez mais almejadas,

tendo em vista serem elas hoje ligadas à questão da estabilidade. Mas é preciso

que elas não se acomodem com esta situação de alta procura, pois o mercado é

flexível, e o que parece interessante hoje pode ser que não o seja amanhã.

As organizações têm que acompanhar as tendências sobre a gestão de pessoas,

pois, assim como diversas outras áreas da administração, ela está em constatnte

mudança e, conseqüentemente, novas teorias e práticas sempre se apresentam. É

preciso que os administradores acompanhem as tendências para que não sejam

pegos de surpresa. Quando se está preparado, administrar as adversidades se

torna mais fácil e a chance de se obter sucesso aumenta substancialmente. Nesse

sentido, Motta (2001. p. 101) traz este quadro com as seguintes tendências sobre

administração de Recursos Humanos:

QUADRO 1Recursos humanos nas organizações do futuro por tendências atuais

FATORES PASSADO - PRESENTE PRESENTE - FUTURO

Concepção do funcionário

Recurso humano Pessoa talentosa

Carreira e progresso Crescimento no emprego; perseguir alternativas conhecidas

Aumento da empregabilidade: criar o próprio futuro

Avaliação chefias Aberta e coletiva

Formação e reconhecimento

Aprender o necessário Autodesenvolvimento (habilidade múltiplas): o funcionário escolhe

Remuneração Variável: critérios individuais e grupais; incentivos financeiros e materiais

Variável: incentivos e benefícios adaptados às expectativas individuais

Gestão de R.H Centralizada: órgão especializado

Descentralizada: repartida pelos setores empresarias

Cultura da gestão de pessoas

Impessoalidade, exploração, estima e benevolência

Pessoalidade, desenvolvimento e retribuição

Premissa de lealdade À empresa A si próprioFonte : MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2001. 224 p.

Como pôde ser observado, algumas tendências apontam para o valor do capital

intelectual. Se no passado a concepção era de um funcionário como recurso

humano da organização, hoje o funcionário passa a ter a concepção de pessoa

talentosa, pessoa esta capaz de agregar valor para a organização.

Também pôde ser observado que no quesito formação e conhecimento tinha-se a

idéia de que o funcionário necessitava aprender somente o necessário e não era

levado em conta suas habilidades pessoais e individuais. Na visão de Motta (2001),

o autodesenvolvimento e as habilidades múltiplas são uma realidade e precisam ser

estimuladas.

3.2 – Treinamento e desenvolvimento

Se no passado o treinamento e o desenvolvimento eram importantes, hoje, com a

revolução tecnológica e a alta competitividade, eles se tornaram imprescindíveis.

Muitas organizações, já cientes da importância do treinamento e desenvolvimento,

possuem até mesmo setores responsáveis exclusivamente por esta área.

Para Chiavenato (2002, p. 496), “ treinamento é o processo educacional de curto

prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas

aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos”.

O treinamento e desenvolvimento torna-se ainda mais importante se levarmos em

consideração a alta rotatividade dos funcionários atualmente, o que certamente irá

demandar uma fase de adaptação ao novo emprego, incluindo-se aqui o

conhecimento das novas funções, das políticas da empresa e da cultura

organizacional.

Ainda de acordo com Chiavenato (2002, p. 498), os principais objetivos do

treinamento são:

1 – preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;

2 – proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não

apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a

pessoa pode ser considerada;

3 – mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre

empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de

supervisão e gerência.

O planejamento é uma das fases mais importantes do treinamento, assim como em

outras atividades. As organizações, ao se decidirem por implementar um programa

de treinamentos, têm que levar em consideração os problemas/deficiências para os

quais os treinamentos serão direcionados. Sem esse planejamento corre-se o risco

de se perder o foco, o que ocasionará custos, dispêndio de tempo e a insatisfação

dos funcionários; este último de conseqüências imensuráveis.

Nas organizações públicas o treinamento é primordial, uma vez que os funcionários/

servidores são, em sua maioria, recrutados através de concurso e possuem, muitas

das vezes, somente o conhecimento teórico, sendo necessário um treinamento que

vise a adaptação à nova função.

Para Caravantes (1993, p. 62), o ”treinamento é necessário, mas não suficiente caso

você deseje uma organização que opere em um mundo turbulento. Portanto, crie

condições de desenvolvimento para seus colaboradores”.

3.3 – Desenvolvendo conhecimento: políticas organizacionais

Como já citado anteriormente, o conhecimento é hoje uma das grandes vantagens

competitivas das organizações. Não é por acaso que o mesmo é considerado, por

muitos especialistas, como o grande ativo dos tempos atuais. As organizações

modernas têm percebido que não são constituídas somente de máquinas,

equipamentos e outros ativos, mas principalmente de pessoas, e que estes são o

seu maior capital.

Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A organização apóia os indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional, pois, deve ser entendida como um processo que amplia “organizacionalmente” o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organização (NONAKA e TAKEUCHI, 2003, p. 65).

Tem-se observado ultimamente uma disputa das grandes empresas, sejam elas

nacionais ou multinacionais, pelos indivíduos que possam agregar valor para a

organização. Cite-se o exemplo do Google, que, para selecionar funcionários, coloca

anúncios estrategicamente posicionados, próximos às faculdades, com enigmas

que, se solucionados, dão a oportunidade a uma entrevista, que não raramente se

transforma em emprego. E por que o Google faz isso? Porque atua em um ramo em

que o capital intelectual é essencial: o ramo de internet.

Não se pode cair na armadilha de que ter os melhores e mais capacitados

funcionários será o bastante para se destacar no mercado e obter vantagem

competitiva. É preciso também que se mantenha este capital e desenvolva-o.

As organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas. Ao mesmo tempo, as pessoas buscam seu contínuo desenvolvimento para obter maior segurança quanto a sua inserção no mercado de trabalho (DUTRA, 2002. p. 101).

Neste sentido, é preciso que haja uma sinergia, uma relação de troca entre a

organização e as pessoas que nela trabalham, de tal forma que essa troca seja

positiva para ambos.

Ao colocarmos pessoas e organização lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a organização e para as pessoas (DUTRA, 2002. p. 126).

Uma das formas mais utilizadas pelas organizações para manter e motivar seus

ativos intelectuais são os programas de benefícios e os planos de carreira. A FIAT

Automóveis do Brasil, por exemplo, possui um programa de bonificação às boas

idéias dadas pelos funcionários, chamado BIS, em que os funcionários que sugerem

algo que seja benéfico para a organização são contemplados com diversos prêmios,

que vão de simples aparelhos eletroeletrônicos a automóveis, dependendo da

aplicabilidade da sugestão. É uma forma de incentivar e convidar o funcionário a

pensar, fazendo com que se sinta parte da organização.

3.3.1 – Plano de cargos e salários

Nessa época de alta competitividade e cobrança, as organizações precisam buscar

no mercado os melhores funcionários e, posteriormente, procurar mantê-los. Uma

das formas mais conhecidas e utilizadas pelas organizações para atrair bons

profisionais é oferecer um bom salário.

Para Chiavenato (2002, p. 371) “salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente

paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos

serviços que presta durante determinado período de tempo”. Portanto, um dos

maiores atrativos para os profissionais é o salário. Bons profisionais almejam bons

salários ou um salário que julguem compatível com o conhecimento que possuem.

Ainda em relação à manutenção de bons profissionais temos:

O desenvolvimento de um sistema eficaz de compensação é uma parte importante da administração de recursos humanos, isto porque ele ajuda a atrair e reter trabalhadores talentosos. Além disso, o sistema de compensação de uma empresa tem um impacto no desempenho estratégico (DAFT, 2005, p. 311).

Diante desse quadro, as organizações têm que estar atentas, pois, se um bom

salário pode ser um atrativo imediato, ele não o será por muito tempo, levando-se

em consideração que, para alguns estudiosos, o salário serve somente como

motivação imediata.

Existem algumas outras formas de manter os empregados que não o salário, como

programas de incentivo, benefícios, participação nos lucros, etc. As organizações

têm que estar constantemente preocupadas com essa questão e identificar qual a

mlehor e mais eficaz maneira de manter seus funcionários. É importante salientar

que, segundo Herzberg, a motivação é algo intrínseco, individual, e o que motiva um

não necessariamente motivará todos.

4 – METODOLOGIA

Foi realizado um estudo de caso em uma das Unidades da Polícia Militar de Minas

Gerais, a 1ª Cia M Esp.

Essa Unidade operacional na qual o estudo foi desenvolvido foi fundada em 1993 e

conta hoje com 285 militares nas mais diversas funções.

Quanto ao fim, foi efetuada uma pesquisa metodológica para se tentar chegar à

resposta da pergunta problema.

Para Vergara (2004, p. 47) “a pesquisa metodológica é o estudo que se refere a

instrumentos de captação ou manipulação da realidade”.

Também foi efetuada uma pesquisa descritiva, que para Bervian e Cervo (2004, p.

66) é aquela em que se “observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou

fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”. Dizem ainda que ela “procura descobrir,

com a precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e

conexão com outros, sua natureza e características”.

A pesquisa descritiva foi efetuada na forma de estudo exploratório, que para Bervian

e Cervo (2004, p. 67) “trata-se do estudo e da descrição das características,

propriedades ou relações existentes na comunidade, grupo ou realidade

pesquisada”.

Quanto aos meios, foi efetuada uma pesquisa de campo com a utilização de um

questionário, de onde foram coletadas informações preliminares que ajudaram a

delinear as causas e efeitos do problema, bem como auxiliaram na formulação de

hipóteses. Além disso, foi importante para quantificar o percentual de militares da

Unidade que possuem curso superior.

Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participativa ou não (VERGARA, 2004, p. 48).

Foram utilizados dados secundários, tais como quantidade de militares, dados

referentes à legislação interna e legislação externa.

Como dados primários utilizou-se a população de 285 militares da Unidade, dentre

os quais 35 possuem ou estão cursando o ensino superior, sendo realizada a

pesquisa com estes 35 militares.

Depois de obtidas estas e outras informações, foram feitas a análise e tabulação dos

dados, e, através deles, foi confeccionado um relatório onde os dados foram

expostos e onde foram dadas algumas sugestões viáveis para um melhor

aproveitamento do capital intelectual da instituição.

5 – APRESENTAÇÃO DOS DADOS

5.1 – Dados secundários

5.1.1 – Treinamento e desenvolvimento

Há uma grande preocupação da instituição com o treinamento e o desenvolvimento

de seus integrantes, caracterizando-se como um ponto positivo para a organização.

Acontece que, na maioria das vezes, essa evolução obtida pelos funcionários,

mesmo sendo ela propiciada pela organização, traz consigo uma expectativa de

outras melhorias e, muitas das vezes, essa expectativa não é concretizada,

podendo facilmente se transformar em desmotivação.

Percebe-se que em alguns itens exigidos pela organização para as promoções, há a

intenção de se valorizar os que possuem maior conhecimento, como no caso do

EAP, onde os que não são aprovados, ficam impedidos de ser promovidos por

merecimento, alcançando a promoção somente pelo critério de antiguidade. Pode

até não ser uma forma de incentivo, mas faz com que aqueles que pretendem ser

promovidos de forma mais rápida busquem o conhecimento.

A Polícia Militar de Minas Gerais oferece diversos cursos a seus integrantes, em sua

grande maioria voltados para a área operacional, ou seja, para os militares que

trabalham no patrulhamento.

Há também a obrigatoriedade de, a cada dois anos, todos os militares passarem

pelo CTP para realizarem o TPB, que inclui testes de capacitação física, testes com

armas de fogo e uma prova versando sobre alguns assuntos de interesse policial,

seja sobre alguma legislação, seja sobre atividades rotineiras do policial de rua.

Há também alguns cursos de formação que se diferem entre cursos para ingresso

na corporação (CTSP e CFO) e cursos para galgar os demais postos da instituição

(CFC, CFS, CEFS, CIFS).

Quem controla todos esses cursos e todo o sistema de Treinamento e

Desenvolvimento na Polícia Militar de Minas Gerais é a APM. Ela é composta pelo

CEG, responsável pelos cursos de especialização para quem almeja os cargos de

oficial superior (Major, Tenente Coronel e Coronel), pelo CET, responsável pelos

cursos de praças na corporação (CTSP, CFC, CFS, CEFS, CIFS) e pelo CTP, que

cuida do treinamento bi-anual de toda a corporação.

Anualmente, todas as Unidades da corporação têm que desenvolver o PAT. Esse

plano tem como finalidade aprimorar e reciclar, individual e coletivamente, os

conhecimentos técnicos profissionais necessários ao desenvolvimento da atividade

fim (operacional) e administrativa.

Dentre os objetivos do PAT, podem-se destacar os seguintes:

1 – Consolidar no policial militar, através da educação continuada, o reforço, a

atualização, a extensão e o aperfeiçoamento que assegurem sua capacitação para

a execução das diversas atividades administrativas e de policiamento ostensivo de

preservação da ordem pública.

2 – Manter o vigor físico e a destreza do policial militar.

3 – Aperfeiçoar o emprego correto e o manejo seguro do armamento e equipamento

peculiares da corporação.

4 – Aprimorar a ação de comando e administração, a obediência às ordens e a

correção de atitudes.

5 – Padronizar procedimentos e metodologias, principalmente os relacionados à

atividade operacional.

5.1.2 – Plano de cargos e salários da Polícia Militar de Minas Gerais

A Polícia Militar de Minas Gerais possui alguns tipos de promoção para seus

integrantes que serão explicitadas abaixo:

* Promoção por ato de bravura – É a promoção concedida ao militar que atue em

ocorrência que transcenda às suas obrigações e que tenha alto risco de vida para o

militar.

* Promoção por tempo de serviço – São aquelas previstas no RPP, ou seja,

promoção à graduação imediata aos Cabos e Soldados que possuem pelo menos

dez anos de efetivo serviço na graduação.

* Promoção post – morten – É aquela em que o militar é promovido à graduação ou

posto imediatamente superior em razão de morte decorrente do serviço policial

militar.

* Promoção por antiguidade – É aquela em que são promovidos os militares que

estão há mais tempo no posto ou graduação.

* Promoção por merecimento – É aquela em que são consideradas as ações de

destaque que os militares possuem, seus bons serviços prestados e outros quesitos.

Dentre estas promoções, destaca-se a promoção por merecimento, uma vez que um

dos quesitos para este tipo de promoção é a aprovação em alguns dos cursos

oferecidos pela instituição, como o EAP, CAS, CASP, CAO e CSP. Esta é uma

forma da instituição incentivar seus funcionários a se desenvolverem.

Também é necessário salientar que a Polícia Militar de Minas Gerais possui oito

quadros distintos nos quais estão distribuídos seus integrantes, sendo eles: QOPM,

QOS, QOC, QOE, QOA, QPEP, QPPM e QPE. Destes, os principais são o QOPM e

QPPM, pois concentram o maior número de integrantes.

O QOPM é composto dos seguintes postos1, em ordem decrescente de hierarquia:

Coronel, Tenente Coronel, Major, Capitão, 1º Tenente, 2º Tenente. Os Cadetes e

Alunos dos cursos de habilitação de oficiais são pertencentes ao QPEP, que é o

quadro que contempla os futuros oficiais. Depois de concluir o curso, os discentes

são promovidos a 2º Tenente. Para a promoção ao posto de 1º Tenente, tem que se

ter pelo menos um ano no posto anterior (interstício), e de 1º Tenente para capitão,

pelo menos dois anos de interstício, sem a necessidade de curso complementar.

Para o Capitão ser promovido a Major, tem que ter pelo menos dois anos de

interstício e possuir o EAP. Para o posto de Tenente Coronel, o Major tem que ter

pelo menos dois anos de interstício e possuir o CAO. Para alcançar o último posto

da hierarquia, o Tenente Coronel tem que ter o interstício de dois anos e possuir o

CSP. As promoções dos oficiais são reguladas pelo Decreto Estadual 12.460 de 20

de fevereiro de 1970, que contém o Regulamento de Promoção dos Oficiais – RPO.

Por ser um quadro minoritário, suas promoções são mais rápidas do que a dos

praças, o que não impede que algumas promoções demorem mais de seis anos

para ocorrer, causando insatisfação e desmotivação. No RPO não consta nenhum

tipo de vantagem por conhecimento adquirido.

O QPPM, o quadro mais numeroso da Polícia Militar de Minas Gerais, é composto

das seguintes graduações2, em ordem decrescente de hierarquia: Sub Tenente, 1º

Sargento, 2º Sargento, 3º Sargento, Cabo, Soldado de 1ª classe e Soldado de 2ª

classe, que ainda encontra-se em formação. Para se ter uma idéia da desproporção

entre o número de oficiais e praças na Polícia Militar de Minas Gerais, e talvez

1- Posto é o grau hierárquico dos oficiais, conferido por ato do Governador do Estado (Fonte: EPPM).2- Graduação é o grau hierárquico das praças, conferido pelo Comandante Geral da Pólícia Militar (Fonte: EPPM).

também em outras Polícias Militares do Brasil, na Unidade utilizada como parâmetro,

do total de militares 94,73% são praças e apenas 5,27% são oficiais.

Para galgar as graduações do QPPM, os militares ingressam na Instituição através

do CTSP, instituído em 1999, substituindo o antigo CFSD. Após ingressar e tornar-

se um Soldado de 1ª classe, o militar que desejar progredir na carreira tem que

prestar concurso interno para o CFS e, após tornar-se um 3º Sargento, o mesmo

somente é promovido às graduações subseqüentes pelos critérios de antiguidade –

que é o tempo em que está na mesma graduação – e por merecimento, que inclui

ações meritórias, comportamento, etc. O 3º Sargento deverá ainda estar aprovado

no EAP, para concorrer à promoção a 2º Sargento, devendo ter pelo menos dois

anos na graduação anterior, o que é chamado de interstício. Já o 2º Sargento deverá

possuir o CAS para concorrer à promoção a 1º Sargento, devendo ter pelo menos

um ano na graduação anterior. O topo da carreira para os praças é a graduação de

Sub Tenente, sendo que, para o 1º Sargento alcançar tal graduação, deverá possuir

o EAP e ter pelo menos dois anos na graduação anterior. Foi verificado junto a

Seção de Recursos Humanos da Unidade pesquisada que atualmente o tempo

mínimo de espera por promoção é de seis anos.

Por esse motivo, foi observada também neste quadro a insatisfação e desmotivação

dos militares com relação à promoção, tendo em vista que hoje um sargento chega a

esperar mais de dez anos para ser promovido. As promoções dos praças são

reguladas pelo Decreto Estadual 43.756 de 02 de março de 2004, que contém o

Regulamento de Promoção de Praças – RPP.

Somente no RPP foi observada uma vantagem para os militares que possuem curso

superior, pois, em seu artigo 50, inciso II, alíneas , C, D e E, o regulamento prevê um

acréscimo de um ponto para o militar que possui o ensino fundamental completo;

dois pontos para quem possui o ensino médio completo e três pontos para quem

possui ensino de graduação completo. Levando-se em consideração que o último

sargento promovido em dezembro de 2005 estava com pouco mais de noventa e

dois pontos, estes pontos que são acrescidos não chegam a representar um grande

incentivo pelo busca do conhecimento. O RPP também institui que os cabos com

mais de dez anos de serviço na graduação serão, após um curso de formação e

sem necessidade de concurso, promovidos à graduação de 3º Sargento.

Atualmente, têm sido convocados somente os que possuem em média dezesseis

anos na graduação, mais uma vez gerando insatisfação e desmotivação.

Para os soldados, o RPP institui que aqueles que tiverem mais de dez anos na

graduação serão automaticamente promovidos à graduação de cabo, sem

necessidade de concurso, bastando apenas preencher alguns requisitos

institucionais.

Os salários na Polícia Militar de Minas Gerais são estabelecidos atualmente pela Lei

15.962 de 30 de dezembro de 2005, que em seu anexo II traz o seguinte quadro:

QUADRO 2Remuneração básica dos postos e graduações da Polícia Militar e do Corpo de

Bombeiros Militar de Minas Gerais

Posto ou graduação Remuneração básica

Coronel 5.134,68

Tenente-Coronel 4.257,90

Major 4.128,25

Capitão 3.821,31

1º Tenente 3.339,67

2º Tenente 2.888,39

Aspirante-a-Oficial 2.594,57

Aluno Subtenente 2.594,57

Aluno 1º Sargento 2.312,39

Subtenente 2.594,57

1º Sargento 2.312,39



Cabo 1.543,80

Soldado 1ª Classe 1.333,90

Soldado 2ª Classe (aluno) 1.141,22

Cadete UA (último ano) 2.312,38

Cadete DA (demais anos) 1.877,76Fonte: MINAS GERAIS. Lei n. 15.962 de 30 de dezembro de 2005. Minas

Gerais, Belo Horizonte, 31 dez. 2005.

Na Polícia Militar de Minas Gerais não há benefícios, programas de incentivo e, por

ser uma instituição sem fins lucrativos, também não há participação nos lucros. O

que provavelmente retém seus funcionários é a “estabilidade”, característica dos

cargos públicos. Isto pode ser explicado de acordo com a hierarquia das

necessidades de Maslow, para quem a segurança é a segunda necessidade

primária, sendo menos importante apenas do que as necessidades fisiológicas.

Ainda em relação ao aproveitamento do capital intelectual e incentivo à busca do

conhecimento, foi verificado junto à Polícia Militar do Estado do Paraná, através da

Lei 14.961 de 21 de dezembro de 2005, em seu artigo 2º e parágrafo único, a

seguinte gratificação aos militares possuidores de curso superior:

Art. 2º – Fica criada a Gratificação Técnica, equivalente à 50% (cinquenta por cento) do valor do soldo da respectiva graduação, a ser paga às Praças da Polícia Militar graduadas em curso de nível superior, com o objetivo de propiciar o desenvolvimento na carreira militar.

Parágrafo único – A gratificação técnica de que trata este artigo é devida a partir da data de averbação do diploma de conclusão de curso superior nos registros funcionais do policial militar, após reconhecimento em processo próprio pelo Comandante-Geral da PMPR e homologação do Chefe do Poder Executivo, de conformidade com as disponibilidades do Estado, sem operar efeito financeiro retroativo em qualquer hipótese.

Sabe-se que, de acordo com diversos estudiosos, o salário não motiva. Mas também

não se pode negar que o mesmo é um dos fatores pelos quais os funcionários

escolhem algumas instituições e organizações em detrimento de outras. Ele pode

realmente não motivar, mas causa contentamento e segurança para o funcionário e

para sua família e, como já vimos, a segurança é a segunda necessidade primária,

de acordo com Maslow.

Foi verificado que há certa preocupação da instituição em valorizar o capital

intelectual de seus integrantes, seja através da oferta de diversos cursos, seja

através de pequenas vantagens às promoções, como é o caso dos três pontos

computados aos militares possuidores de curso superior. Apesar dessa constatação,

foi observado que há um grande descontentamento dos militares em relação à essa

política de valorização, como poderá ser verificado abaixo no capítulo 5.1.4. Talvez

se a instituição utilizasse um sistema de valorização financeira, assim como a Polícia

Militar do Paraná, poderia diminuir o descontentamento de seus militares.

5.1.3 – Discussão e argumentação

Pelo estudo efetuado vê-se que a instituição ainda está longe de reconhecer o

conhecimento como um ativo corporativo, assim como Davenport e Pruzak (2003, p.

14) citam. Há alguns pontos em que se percebe esse reconhecimento, mas o

mesmo parece ser insuficiente e ineficaz. A instituição ainda não reconhece o capital

intelectual como um recurso mais importante que a matéria-prima e o dinheiro,

assim citado por Stewart (1998, p.5). Percebe-se que o alto comando da corporação

ainda não vislumbrou que a valorização dos indivíduos e a gestão do conhecimento

são fundamentos estratégicos à qualquer organização, assim como nos diz

Krugliankas e Terra (2003, p. 21). A organização ainda não percebeu que os

indivíduos, ao buscarem conhecimento, esperam que este os ajude a ter sucesso

em seu trabalho, como bem citaram Davenport e Pruzak (2003, p. 30).

No que diz respeito ao treinamento e desenvolvimento, a organização parece estar

no caminho certo, uma vez que estes são aplicados de maneira sistemática e

organizada, para que os funcionários aprendem as habilidades em função dos

objetivos definidos, como bem diz Chiavenato (2002, p. 496).

Quanto ao desenvolvimento do conhecimento, percebe-se que a organização ainda

não se deu conta do que dizem Nonaka e Takeuchi (2003, p. 65), uma vez que estes

salientam que a organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A

organização ainda não percebeu que deve existir uma sinergia entre organização e

indivíduo para que ambos prosperem. É preciso que se descubra que onde somente

um ganha não há crescimento. Para que a organização cresça, é preciso que o

indivíduo que nela trabalha cresça junto.

5.2 – Dados primários

5.2.1 – Análise e interpretação dos dados

Após aplicação do questionário com os militares estudantes ou possuidores de curso

superior da unidade parâmetro, verificou-se uma heterogeneidade de cursos. Na

unidade pesquisada, temos militares que possuem/cursam Geografia, Letras,

Direito, História, Teologia, Ciências Biológicas, Gestão e Segurança Empresarial,

Engenharia Eletrônica e Telecomunicações, Administração de Empresas,

Publicidade e Propaganda e o Curso de Formação de Oficiais.

QUADRO 3Resultado dos questionários aplicados

DT D I C CT

ITENS F % F % F % F % F %

Questão 1 04 11,4 04 11,4 05 14,2 13 37,1 09 25,9

Questão 2 15 42,8 08 22,9 04 11,4 08 22,9 00 00

Questão 3 01 2,8 00 00 07 20 20 57,2 07 20

Questão 4 00 00 01 2,8 04 11,4 17 48,6 13 37,1

Questão 5 00 00 03 8,5 03 8,5 11 31,6 18 51,4

Questão 6 00 00 00 00 01 2,8 13 37,1 21 60,1

Questão 7 17 48,6 07 20 07 20 03 8,6 01 2,8

Questão 8 00 00 02 5,7 07 20 06 17,1 20 57,2

Questão 9 02 5,7 09 25,9 03 8,6 12 34,3 09 25,5

Questão 10 03 8,6 06 17,1 17 48,6 07 20 02 5,7

Questão 11 07 20 15 42,8 08 22,9 05 14,3 00 00

Questão 12 05 14,2 08 22,9 18 51,4 03 8,6 01 2,8

Questão 13 03 8,6 02 5,7 07 20 11 31,6 13 37,1

Questão 14 03 8,6 01 2,8 07 20 09 25,9 13 37,1

Questão 15 00 00 00 00 01 2,8 02 5,7 32 91,5

LEGENDAF – Frequência DT – Discordo totalmente D – Discordo I – Indiferente C – Concordo

CT – Concordo totalmente

Questão 16

18 a 25 anos – 2,8% 26 a 35 anos – 80%

36 a 45 anos – 17,2% Acima de 45 anos – 00%

Questão 17

Até 05 anos – 14,3% 06 a 10 anos – 34,3%

10 a 20 anos – 45,7% Acima de 20 anos – 5,7%

Questão 18

Sim – 60% Não – 40%

Questão 19

Geografia – 5,7% Ciências Biológicas – 2,85%

Letras – 5,7% Gestão e Segurança Emp. – 2,85%

Direito – 31,4% Engenharia Eletron. E Telec. - 2,85%

História – 8,6% Administração de Empresas – 5,7%

Teologia – 5,7% Publicidade e Propaganda – 2,85%

Curso de Formação de Oficiais – 25,7%

Foi analisada cada questão através de gráficos e a possível causa/consequência de

cada resultado obtido.

01 – Espero obter vantagens na carreira após formado.

Percebe-se que grande parte dos militares (37,1%) espera obter vantagens na

carreira após formado. É uma expectativa natural de quem procura se desenvolver,

mas não necessariamente significa que a Instituição o valorizará.

02 – A instituição valoriza o conhecimento adquirido

Aqui percebe-se a grande insatisfação dos militares em relação à valorização por

parte da Instituição, onde 42,8% dos militares acham que ela não valoriza o

conhecimento adquirido. Pode ser que os três pontos computados aos praças que

Discordo Totalmente

Discordo Indif erente Concordo Concordo Totalmente

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Questão 01

PercentualFrequência

Opções

Va

lore

s

Discordo Totalmente


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Questão 02


Opções

Val

ores

possuem curso superior na hora da promoção tenham tido influência nessa

resposta, uma vez que as promoções têm sido com aproximadamente noventa

pontos, ou seja, o incentivo representa apenas 3,33% dessa pontuação.

03 – Acho que seria valorizado em outra instituição.

Esta questão demonstra a grande dificuldade da Instituição em manter seu capital

intelectual. Se por um lado a estabilidade é um chamariz, por outro, a falta de

valorização e a expectativa de ser valorizado em outra instituição é um dos grandes

motivos para a evasão. Este pode ser o motivo para que 77,2% dos militares

entrevistados julguem que seriam valorizados em outra Instituição.

04 – Acredito que meu conhecimento poderia ser melhor aproveitado.

Discordo Totalmente


0

10

20

30

40

50

60

70

Questão 03


Opções

Va

lore

s

Mais uma vez, a expectativa criada com a evolução intelectual é demonstrada nessa

questão, onde 85,7% dos entrevistados acreditam que o conhecimento adquirido

poderia ser melhor aproveitado.

05 – Aumento salarial seria uma boa valorização/incentivo.

Para 83% dos entrevistados aumento salarial seria uma boa forma/incentivo à busca

do conhecimento. É preciso ter cuidado, uma vez que já existem estudos que

comprovam que salário só motiva imediatamente. Se for o caso, pode-se optar pela

Discordo Totalmente


0

10

20

30

40

50

60

Questão 04


Opções

Va

lore

s

Discordo Totalmente

Discordo Indiferente Concordo Concordo Totalmente

0

10

20

30

40

50

60

Questão 05


Opções

Va

lore

s

experiência da Polícia Militar do Estado do Paraná que concede 50% do soldo aos

praças que possuem curso superior.

06 – Incentivos à promoção seriam uma boa forma de valorização.

Para 97,2% dos entrevistados, incentivos para a promoção seriam uma boa forma

de valorização. Isso pode ser explicado por dois motivos: um aumento salarial

advindo com a promoção e o grande espaço de tempo entre elas. Esta pode ser a

melhor e mais democrática forma de valorização do conhecimento.

07 – Estou satisfeito com os atuais incentivos à busca do conhecimento.

Discordo Totalmente


0

10

20

30

40

50

60

70

Questão 06


Opções

Va

lore

s

Discordo Totalmente


0

10

20

30

40

50

60

Questão 07


Opções

Va

lore

s

Mais uma vez fica aqui demonstrada a insatisfação dos entrevistados com a

valorização do conhecimento, já que 68,6% não estão satisfeitos com os atuais

incentivos à busca do mesmo.

08 – A volta do CEFO seria um bom incentivo e valorização do conhecimento.

Para 74,3% dos entrevistados, a volta do CEFO – curso para se chegar ao posto de

oficial que só podia ser feito por possuidores de curso superior e tinha a duração de

dois anos – seria uma boa forma de valorização do conhecimento. Aqui também se

percebe a valorização por incentivos à promoção, uma vez que se passaria do

quadro de praças para o quadro de oficiais.

Discordo Totalmente


0

10

20

30

40

50

60

70

Questão 08


Opções

Va

lore

s

09 – Irei procurar outros caminhos após formado.

Nesta questão, 59,8% dos entrevistados responderam que irão procurar outros

caminhos após formado. Outra vez percebe-se a insatisfação com os incentivos da

Instituição e a expectativa em ser valorizado em outra. Esse índice poderia ser bem

menor se os entrevistados se sentissem valorizados, como pode ser verificado no

gráfico da questão 11.

10 – Procurei outros caminhos após formado.

Discordo Totalmente


0

5

10

15

20

25

30

35

40

Questão 09


Opções

Val

ores

Discordo Totalmente


0

10

20

30

40

50

60

Questão 10


Opções

Val

ore

s

Nesta questão, 48,6% dos entrevistados mantiveram-se indiferentes ao fato de

terem procurado outros caminhos após formados. Isto se explica pelo fato de que

pouco mais da metade já concluiu o curso superior e também pelo fato de 59,8%

terem respondido positivamente à questão anterior.

11 – Minha resposta seria a mesma se me sentisse valorizado.

Aqui percebe-se que 62,8% dos entrevistados não procurariam outros caminhos

caso se sentissem valorizados pela Instituição. Isso pode indicar que, apesar de não

sentirem-se valorizados, os entrevistados gostam das atividades que desempenham.

Discordo Totalmente


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Questão 11


Opções

Va

lore

s

12 – Pretendo trabalhar por conta própria.

Nesta questão percebe-se que, apesar de não se sentirem valorizados, a maioria

(51,4%) dos entrevistados não pretendem trabalhar por conta própria. Isto pode se

explicar pela segurança da estabilidade característica dos serviços públicos.

13 – Pretendo prestar outros concursos públicos.

Discordo Totalmente


0

10

20

30

40

50

60

Questão 12


Opções

Val

ores

Discordo Totalmente


0

5

10

15

20

25

30

35

40

Questão 13


Opções

Va

lore

s

Mais uma vez a segurança da estabilidade se faz presente. Por não se sentirem

valorizados e por acreditarem que seriam valorizados em outra Instituição, 68,7%

dos entrevistados responderam que pretendem prestar outros concursos públicos.

Como pode ser verificado no gráfico da questão 11, esse índice poderia ser bem

menor se os militares se sentissem valorizados.

14 – Tenho esperança de que a política de incentivos mude.

Aqui fica clara a crença dos entrevistados em relação a mudanças na política de

incentivos, uma vez que 63% dos entrevistados têm esperanças de que a política

de incentivos mude. O fato de os mesmos gostarem das atividades que

desempenham pode ter influenciado nas respostas.

Discordo Totalmente


0

5

10

15

20

25

30

35

40

Questão 14


Opções

Val

ore

s

15 – A valorização traria benefícios à instituição

Para quase a totalidade dos entrevistados, ou 97,2%, a valorização do

conhecimento traria benefícios à Instituição. É preciso que a Instituição também

perceba isso, uma vez que funcionário qualificado geralmente representa um melhor

serviço prestado.

16 – Idade

Discordo Totalmente


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Questão 15


Opções

Va

lore

s

Linha 3

0

5

10

15

20

25

30

Questão 16

18 a 25 anos26 a 35 anos36 a 45 anosAcima de 45

Opções

Va

lore

s

Neste item detectou-se que 80% dos militares são jovens e estão na faixa de 26 a

35 anos. Isto pode ser explicado pela vitalidade característica da juventude e pela

possível acomodação dos militares mais velhos.

17 – Tempo de serviço na PMMG

Aqui percebe-se que 80% dos entrevistados estão entre os 6 a 20 anos de tempo de

serviço na corporação. Este índice pode ser alterado se o percentual de militares

que responderam que irão procurar outros caminhos após formado realmente o

fizerem.

18 – Já concluiu o curso superior?

Linha 3

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Questão 17

Até 5 anos6 a 10 anos10 a 20 anosAcima de 20

Opções

valo

res

Linha 3

0

5

10

15

20

25

Questão 18

SimNão

Opções

Va

lore

s

Foi verificado que 60% dos entrevistados já concluíram o curso superior.

19 – Qual curso possui/está cursando?

Aqui percebe-se a diversidade de conhecimento existente na Unidade pesquisada,

com a existência de possuidores/estudantes em onze diversas áreas do

conhecimento. Dessas áreas, destacam-se o CFO, com 25,71% e Direito, com

31,43%. Este percentual elevado de estudantes e possuidores de curso de Direito

pode ser explicado por ser a área que mais se aproxima da realidade policial e por

ser um curso que abre as portas para diversos concursos.

Linha 3

0

2

4

6

8

10

12

Questão 19

GeografiaLetrasDireitoHistóriaTeologiaC. Biol.G. S. Emp.E. E. Telec.Adm.Public.CFO

Opções

Val

ores

6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Depois de todos os estudos realizados, percebe-se que há um grande esforço da

Instituição em se valorizar o capital intelectual de seus integrantes, mas percebe-se

também que estes esforços não chegam a sensibilizar os mesmos. Este esforço fica

caracterizado principalmente no que diz respeito aos treinamentos e programas de

desenvolvimento interno adotados pela Instituição.

Também ficou constatado que, em virtude dos pilares que norteiam a Instituição, ou

seja, a hierarquia e a disciplina, o aproveitamento correto do capital intelectual fica

prejudicado, uma vez que as funções são exercidas de acordo com os postos e

graduações e não em virtude do conhecimento.

Foi observado que as políticas de treinamento e desenvolvimento da Instituição são

uma constante. Os treinamentos são sistemáticos e periódicos, muito embora em

sua maioria serem eles voltados para os militares que atuam na área operacional.

Há uma grande diferença entre o número de treinamentos dedicados aos militares

desta área e os dedicados aos militares que atuam na área administrativa, talvez em

virtude de ser a sociedade o público-alvo da Instituição.

Detectou-se também que o perfil profissional dos integrantes da Instituição fica bem

dividido entre os mais jovens e os mais experientes, que estão há muito tempo na

Instituição. Entre os mais experientes constata-se uma certa acomodação, talvez

pelo conforto causado pela estabilidade do serviço público. Entre os mais jovens,

este conforto não chega a ser um sedutor, pois estes se mostram mais aptos à

mudanças, o que não ocorre tanto com os mais velhos.

O organograma e a estrutura de cargos da Instituição são bastante rígidos, o que

pode ser explicado pela burocracia, característica deste tipo de Instituição. Também

foi percebida a grande quantidade de postos e graduações existentes na Instituição

(18).

Na análise do plano de carreiras da Intituição constatou-se que, apesar de ter havido

uma melhora substancial com a entrada em vigor do RPP, esta melhora foi

percebida mas não chegou a agradar os militares. Isto se deve ao grande espaço de

tempo entre uma promoção e outra, chegando a mais de dez anos para alguns

casos. Isto causa grande descontentamento e insatisfação por parte dos militares, o

que foi detectado através dos questionários aplicados. Como já disse, houve muitas

melhoras, mas nada que chegue a empolgar e motivar os funcionários da Instituição.

Quanto à satisfação dos integrantes em relação às políticas atuais de valorização do

capital intelectual constatou-se, através do questionário aplicado, que os militares

não se sentem valorizados e acham, em sua maioria, que a Instituição não valoriza o

conhecimento adquirido. Também ficou constatado que muitos deles acreditam que

seriam valorizados em outra Instituição e que o seu conhecimento poderia ser

melhor aproveitado na própria Polícia Militar de Minas Gerais. Apesar de a

Instituição contar com alguns incentivos/benefícios aos militares possuidores de

curso superior, estes incentivos/benefícios não chegam a sensibilizar os

funcionários, ficando constatado que, para muitos deles, aumento salarial e

incentivos à promoção seriam boas formas de valorização/incentivo ao

conhecimento adquirido.

Esta insatisfação com as políticas atuais de valorização do capital intelectual ficou

latente nas respostas obtidas com o questionário, mais especificamente nas

questões 02, 03, 04, 07, 09, 11 e 13.

É preciso que a Instituição se atente para estes dados, pois nenhuma Instituição

pode hoje se dar ao luxo de perder seus melhores ativos intelectuais, seja por não

valorizá-los, seja por valorizá-los de forma equivocada. É preciso que se faça uma

ampla pesquisa de satisfação, visando entender e estabelecer políticas que

realmente façam com que seus funcionários se sintam valorizados e que estas

políticas sejam claras aos militares, sob pena de a Instituição continuar perdendo

seus funcionários mais capacitados para outras instituições/empresas onde estes

realmente se sintam valorizados. Se a Instituição não começar a valorizar seus

funcionários de forma correta, ela corre o risco de continuar a servir de “trampolim”

para aqueles militares mais capacitados, que, mesmo gostando e tendo uma

identidade com a Instituição, não hesitarão em procurar outros caminhos.

REFERÊNCIAS

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CARAVANTES, Geraldo R. Recursos humanos estratégicos para o 3º milênio. Porto Alegre: CENEX/FACTEC, 1993. 181 p.

CARNEIRO, Alessandra Alves; CARMO, Eliane Aparecida dos Reis Lima Do; SILVA, Rosilene Rocha da. Gestão do conhecimento. Belo Horizonte: FACISA BH, 2004. 34p.

CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth; PEREIRA, André. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 237 p.

CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 242 p.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 631 p. DAFT, Richard L; [ tradução Robert Brian Taylor]. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learnung, 2005. 581 p.

DAVENPORT, Thomas H.; PRUZAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 237 p.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. 210 p.

FRANÇA, Júnia Lessa, VASCONCELLOS, Ana Cristina de. Manual para normalização de publicações técnico- científicas. 7. ed. Belo Horizonte: UFMG, 2004. 230 p. Colaboradores: MAGALHÃES, Maria Helena de Andrade, BORGES, Stella Maris.

KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 360 p.

KROG, Georg Von; ICHIJO, Kazuo; NONAKA, Ikujiro. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com poder de inovação contínua. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 350 p.

KRUGLIANKAS, Isak; TERRA, José Cláudio Cirineu. Gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 375 p.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 289 p.

MINAS GERAIS. Lei n. 15.962 de 30 de dezembro de 2005. Minas Gerais, Belo Horizonte, 31 dez. 2005.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 224 p.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 358 p.

OZIEK, Bruno. Conhecimento equiparado a ativo: falta apenas ser considerado como tal no balanço das empresas. Gazeta Mercantil, Rio de Janeiro, 13 Set 2005. Seção opinião, p. A3.

PARANÁ. Lei n. 14.961 de 21 de dezembro de 2005. Diário Oficial n. 7.127, Curitiba, 21 de dezembro de 2005.

PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; RAMHART, Kai. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Tradução: Maria Adelaide Carpigiani. São Paulo: Bookman, 2002. 286 p.

SNOWDEN, Dave. A nova forma de ser simples: entenda a nova gestão do conhecimento, que se opõe ao complicado e enfrenta o complexo, gerenciando separadamente o contexto, a narrativa e o conteúdo. HSM Management, São Paulo, volume 4, nº 39, p. 98 a 106, julho-agosto 2003.

STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 237 p.

TERRA, José Cláudio Cyrineu; GORDON, Cindy. Portais corporativos: a revolução na gestão do conhecimento. Tradução: Érica Saubermann. São Paulo: Negócios, 2002. 453 p.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 93 p.

APÊNDICEQUESTIONÁRIO APLICADO AOS ESTUDANTES E POSSUIDORES DE CURSO

SUPERIOR DA 1ª COMPANHIA DE MISSÕES ESPECIAIS

Este questionário é parte de um trabalho de conclusão de curso que versa sobre o aproveitamento do capital intelectual na PMMG. Solicito que o responda com sinceridade e marque apenas uma alernativa para cada questão. Agradeço a imensa colaboração.

DT – Discordo totalmente D – Discordo I – Indiferente C – Concordo CT – Concordo totalmente

CLASSIFICAÇÃO DT D I C CT

01-Espero obter vantagens na carreira após formado.

02-A instituição valoriza o conhecimento adquirido.

03- Acho que seria valorizado em outra instituição.

04- Acredito que meu conhecimento poderia ser melhor aproveitado.

05- Aumento salarial seria uma boa valorização/incentivo.

06- Incentivos à promoção seria uma boa forma de valorização.

07- Estou satisfeito com os atuais incentivos à busca do conhecimento.

08- A volta do CEFO seria uma bom incentivo e valorização do conhecimento

09- Irei procurar outros caminhos após formado.

10- Procurei outros caminhos após formado.

11- Minha resposta seria a mesma se me sentisse valorizado.

12- Pretendo trabalhar por conta própria.

13- Pretendo prestar outro concurso público.

14- Tenho esperança que a política de incentivos mude.

15- A valorização traria benefícios à instituição.

16)Idade: ( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) acima de 45 anos

17)Tempo de serviço na PMMG: ( ) até 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 10 a 20 anos ( ) acima de 20 anos

18)Já concluiu o curso superior? ( ) sim ( ) não

19)Qual curso possui/está cursando?__________________________________________________

CRONOGRAMA

MESES FEV MAR ABR MAI JUN

QUINZENA 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª

Identificação das políticas de treinamento e desenvolvimento X

Descrição do perfil profissional dos militares X X

Análise do organograma e da estrutura de cargos X

Análise do plano de carreira da instituição X X

Análise da satisfação dos integrantes em relação às políticas atuais de valorização

do capital intelectual

X X

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