FACULDADE BOA VIAGEM DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS...

FACULDADE BOA VIAGEM

DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA

MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE

PERFIL IDEAL DE LIDERANÇA E COMPORTAMENTOS DAS CHEFIAS ATUAIS, NA

ÓTICA DOS BANCÁRIOS DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE, À LUZ DOS

MODELOS INTERNACIONAIS DE

MENTORIA E DE LIDERANÇA

GUSTAVO LEANDRO GOMES DA SILVA

Recife 2009

2

FACULDADE BOA VIAGEM

MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE






Recife 2009

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Dissertação de Mestrado apresentada ao Mestrado Profissional em Gestão Empresarial da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de mestre em Administração.

Orientadora: Professora Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.

Recife 2009

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FACULDADE BOA VIAGEM DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE

“PERFIL IDEAL DE LIDERANÇA E COMPORTAMENTOS DAS CHEFIAS ATUAIS, NA



MENTORIA E DE LIDERANÇA”


Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado em Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) da Faculdade Boa Viagem.

Banca Examinadora: Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D., Faculdade Boa Viagem (Orientadora) Marcos Gilson Gomes Feitosa, Doutor, Universidade Federal de Pernambuco, (Examinador Externo) Helder Pontes Régis, Doutor, Universidade Federal Rural de Pernambuco, (Examinador Externo)

5

Aos meus amados avós, Severino Constantino da Silva e Emilia Gomes

Peixoto da Silva (em memória), que mesmo chamados por Deus conseguiram

representar o maior referencial de sabedoria e simplicidade em minha vida!

6

AGRADECIMENTOS

A Deus, pois por Ele e para Ele são todas as coisas, assim como tudo que tenho e que sou e

o que vier a ter e ser nessa vida me é concedido da parte de Deus e rendo graças pelo seu

incomparável amor.

Aos meus queridos avós, Constatino e Emilia (em memória) pelo exemplo de sabedoria e

simplicidade que me influenciam até hoje em tudo que empreendo.

A minha mãe Deusdeth Gomes da Silva, pela forma com que sempre se esforçou para

proporcionar o melhor padrão de educação para seus filhos.

Ao meu irmão Linaldo Gomes da Silva “Moa”, que diante de um momento de dificuldade

me ajudou de maneira providencial.

Em especial, a minha orientadora, professora e mentora, Sônia Calado, pela pessoa

extraordinária que é, pelo privilégio que tive em conhecer e pelo orgulho que possuo de ser seu

mentorado. Pelo exemplo de educadora e profissional demonstrado aos seus alunos em sala de aula

e pela competência, paciência e carinho desempenhado para realização deste trabalho. E

principalmente por demonstrar uma admirável e empolgante paixão pelo que faz “O Sacro-oficio”.

Você é amada!

Aos meus professores e mestres, Lúcia Barbosa, Helder Régis, James Falk, André Leão e

Marcos Feitosa por me proporcionar esta realização.

Aos meus colegas do mestrado, a querida albina “Bininha” e aqueles que fazem a

Faculdade Boa Viagem.

Com carinho a Ana Cristina Castro de M. Xavier “Aninha” pelas inúmeras colaborações.

Ao professor Ary Junior, por proporcionar essa conquista, declaro minha mais sincera

gratidão pelo apoio concedido e por acreditar na realização de meu sonho.

Aos líderes e gestores que influenciaram o meu desenvolvimento, Denise Cavalcante

(CEF), Anália, Dona Irailde e Enrique (Banco Santander) e José Abdom (Banco Real) este último

apesar do pouco tempo de relacionamento que possuo é muito perceptível o conhecimento, a

capacidade de discernimento, a humildade e o grande líder de características servidoras,

transformacionais e transacionais que lhe são inerentes, um verdadeiro formador de talentos. A

todos os colegas da agência – 1049 e 1056 (Antonio Falcão - Boa Viagem e Casa Amarela).

7

Àqueles que fazem a equipe de louvor da Igreja Batista em Jardim São Paulo, meus queridos

irmãos pelo apoio.

A todos que de maneira direta ou indireta contribuiram para mais essa conquista em minha

vida e realização de um sonho.

8

“Porquanto a sabedoria entrará no teu coração, e o conhecimento será agradável à tua alma” (Provérbios, 2:10, p.440).

9

RESUMO

Este estudo buscou contribuir para o desenvolvimento e compreensão do que caracteriza o

perfil ideal de liderança e que comportamentos são apresentados pelas chefias atuais, na ótica dos

bancários da Região Metropolitana do Recife, à luz dos Modelos Internacionais de Mentoria e de

Liderança.

Foi utilizado um questionário tipo “Survey” no âmbito dos bancos da região com questões

qualitativas e quantitativas, na tentativa de se entender as percepções dos respondentes do segmento

bancário em relação à interligação entre os conceitos de “mentoria” e de “liderança”. Uma “Survey”

com a participação de 400 respondentes sendo 200 bancários de instituições do setor privado e 200

do setor público. Foi procurado um equilíbrio em relação ao gênero dos respondentes com 50% dos

respondentes do gênero feminino, além de envolver trabalhadores de todas as funções do setor

bancário.

Uma melhor compreensão dos construtos aplicados à realidade do setor bancário

brasileiro, particularmente a Região Metropolitana do Recife, é o que este estudo visa fornecer para

o desenvolvimento de todos os envolvidos nas organizações do setor.

As conclusões geradas através da análise dos dados sugerem que existe uma diferença

muito pequena na percepção dos bancários de quem é o melhor chefe em relação ao chefe atual para

a população estudada. Isto levando em consideração as características e os comportamentos

apresentados para ambos os perfis estudados, caracterizando uma aproximação na qualidade

percebida entre esses perfis.

O estudo proporcionou conhecimentos relevantes para a tomada de decisões,

particularmente ao desenvolvimento dos líderes atuais e à formação de novos líderes para as

organizações do setor. Tendo como base em um diagnóstico realista da percepção e avaliação dos

bancários em relação aos seus chefes.

Palavras-chave: Mentoria, Liderança, Chefias, Bancários, Bancos

10

ABSTRACT

This work aims to contribute to the development and understanding of what could be

described the ideal profile of today leaders, according to bank employees in Great Recife, in the

light of international patterns of mentoring and leadership.

An inquiry with qualitative and quantitative questions was applied to a number of bank

employees in the area, in the attempt of understanding their perceptions and to realize the

connection between the concepts of "mentoring" and "leadership". The inquiry was answered by

400 bank employees; 200 from private banks and 200 from public banks. The work tried to keep the

balance in connection to the gender of the workers, for that reason the answers came from 50% men

and 50% women, and involved workers from all functions in the bank.

This work aims to provide a better understanding of the concepts that are applied to the

reality of the Brazilian bank employee, in particular in Great Recife, in order to help to improve all

the people involved in bank organizations.

After data analysis, the conclusions suggest that, for the people who were submitted to the

inquiry, there is a very small difference in the perception of the ideal leader compared to the leader

in charge, considering the attributes and behaviors that both target profiles presented. This indicates

that the answerers perceive a close similarity between those profiles.

The work provided relevant data to the decision making process, in particular to those

related to the improvement of today leaders and to training programs of new leaders for the

organizations.

Key-words: mentoring, leardership, chief, bank clerk, Bank

11

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Gráfico das Razões da Escolha dos Melhores Chefes (Chefe-líder)....................... 79

Figura 02 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir

da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe............................................ 86

Figura 03 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional a partir

da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe............................................. 87

Figura 04 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional/ Transformacional

a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe............................... 88

Figura 05 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da

Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe................................................ 88

Figura 06 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir

da Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual............................................... 95

Figura 07 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional a partir

da Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual............................................... 95


a partir da Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual................................. 96


Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual.................................................. 97

Figura 10 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional

a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual......... 100

Figura 11 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional

a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual......... 101


a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual........ 102

12


Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual......................... 102

Figura 14 – Gráfico de Mentoria (Funções de Carreira) a partir da Percepção

dos Respondentes para o Melhor Chefe................................................................ 106


dos Respondentes para o Chefe Atual................................................................... 110


dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual............................................ 114

Figura 17 – Gráfico de Mentoria (Funções Psicossociais) a partir da Percepção

dos Respondentes para o Melhor Chefe................................................................. 119

Figura 18 – Gráfico de Mentoria (Funções psicossociais) a partir da Percepção

dos Respondentes para o Chefe Atual................................................................... 123

Figura 19 – Gráfico de Mentoria (Funções psicossociais) a partir da Percepção

dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual........................................... 128

Figura 20 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe) a partir da Percepção

dos Respondentes para o Melhor Chefe............................................................... 139

Figura 21 – Gráfico das Cinco Maiores Notas por quantidades Atribuídas

na Percepção da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes..................... 141

Figura 22 – Gráfico do Intervalo entre as Notas 5,5 - 7,5 - 10,0 Atribuídas na

Percepção da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes em

Percentual (%)....................................................................................................... 141

Figura 23 – Gráfico das Três Menores Notas Atribuídas por quantidade na

Percepção da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes.......................... 142

Figura 24 – Gráfico do Novo Modelo (Chefe Atual) a partir da Percepção

dos Respondentes para o Chefe Atual.................................................................. 155

13

Figura 25 – Gráfico das Cinco Maiores Notas por quantidades Atribuídas

na Percepção da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes....................... 157


Percepção da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes em

Percentual (%)....................................................................................................... 157

Figura 27 – Gráfico das Três Menores Notas por quantidades Atribuídas na

Percepção da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes............................. 158

Figura 28 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe/Chefe Atual)

a partir da Percepção dos Respondentes.............................................................. 165

Figura 29 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe/Chefe Atual) a partir da

Percepção dos Respondentes com as Respectivas Caracterizações

de Cada Item ......................................................................................................... 165

Figura 30 – Gráfico do intervalo de notas compreendido entre (7,0/8,0/9,0/10,0) por

quantidades Atribuídas na Percepção da Qualidade do

Melhor Chefe/Chefe atual pelos Respondentes................................................ 167


Percepção da Qualidade do Melhor Chefe/Chefe Atual pelos Respondentes

em percentual (%)...................................................................................................... 168

Figura 32 – Idade dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)

coletados do questionário de pesquisa................................................................. 176

Figura 33 – Efeito Moderador da Idade (≤ 30) na Caracterização do

Chefe Ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo........................ 177

Figura 34 – Efeito Moderador da Idade entre (>30≤40) na Caracterização do

Chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo....................... 178

Figura 35 – Efeito Moderador da Idade (>40) na caracterização do

14

Chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo.................. 179

Figura 36 – Efeito Moderador da Idade na Caracterização do

Chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo.................. 180

Figura 37 – Gênero dos Respondentes na definição do

Chefe Ideal (Melhor Chefe) coletados do questionário de pesquisa............. 185

Figura 38 – Efeito Moderador do Gênero Feminino na Caracterização do

Chefe Ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo................... 186

Figura 39 – Efeito Moderador do Gênero Masculino na caracterização do

Chefe Ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo.................. 187

Figura 40 – Efeito Moderador do Gênero na Caracterização do

Chefe Ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo................. 189

15

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Funções das Dimensões de Mentoria................................................................ 47

Quadro 02 - Métodos de Análise nas Questões Norteadoras................................................ 75

Quadro 03 – Tabulação das Razões da Escolha dos Melhores Chefes.................................. 78

Quadro 04 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas de Liderança............ 83

Quadro 05 – Dimensões Percebidas de Liderança................................................................ 84

Quadro 06 – Dimensões Percebidas de Liderança do Modelo Internacional....................... 85

Quadro 07 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas de Liderança............ 93

Quadro 08 - Resultado dos Dados Coletados Através das Evocações do

Melhor Chefe para as Funções de Carreira.......................................................... 105

Quadro 09 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do

Construto de Mentoria (funções de carreira).................................................... 105


Construto de Mentoria (funções de carreira)................................................... 109

Quadro 11 - Resultado dos Dados Coletados Através das Evocações do

Melhor Chefe para as Funções Psicossociais.................................................... 117


Construto de Mentoria (funções Psicossociais)................................................ 118


Construto de Mentoria (funções Psicossociais)................................................. 123


Construto de Mentoria e Liderança.................................................................... 131

Quadro 15 – Funções das Dimensões de Mentoria Percebidas pela População Estudada........132

Quadro 16 – Dimensões da Liderança Transacional / Transformacional / Laissez Faire

16

Percebidas na População Estudada...................................................................... 133

Quadro 17 – Dimensões da Liderança Servidora Percebidas na População Estudada............. 134

Quadro 18 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis de

Mentoria e de Liderança dado itens do Fator 1 da Análise Fatorial................... 135

Quadro 19 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis de

Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 2 da Análise Fatorial................... 136

Quadro 20 – Dimensões Percebidas pela População Pesquisada para as Variáveis

de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 3 da Análise Fatorial................. 137




de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 5 da Análise Fatorial............... 138


de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 6 da Análise Fatorial................ 138

Quadro 24 – Quantidade e Percentual de Cada Nota Atribuída pelos Respondentes

na Percepção da Qualidade do Melhor Chefe (Notas de 0 – 10).......................... 140

Quadro 25 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas

do Construto de Mentoria e Liderança.................................................................. 148

Quadro 26 – Funções de Mentoria Percebidas pela População Estudada.................................. 149


Percebidas na População Estudada........................................................................ 150

Quadro 28 – Dimensões da Liderança Servidora Percebidas na População Estudada............... 150




17









de Mentoria e de Liderança dado Itens do Fator 6 da Análise Fatorial.................. 154


na Percepção da Qualidade do Chefe Atual (Notas de 0 – 10).............................. 156

Quadro 36 – Idade dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)

Coletados do Questionário de Pesquisa.................................................................. 172

Quadro 37 – Respondentes com Idade ≤ 30 na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)

Coletados do Questionário de Pesquisa.................................................................. 173

Quadro 38 – Respondentes com Idade >30≤40 na Definição do

Chefe Ideal (Melhor Chefe) Coletados do Questionário de Pesquisa..................... 174

Quadro 39 – Respondentes com Idade >40 na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)

Coletados do Questionário de Pesquisa................................................................. 175

Quadro 40 – Gênero dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)

Coletados do Questionário de Pesquisa................................................................. 184

18

ÍNDICE

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................23

1.1 OBJETIVOS .....................................................................................................................27

1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................................27

1.1.2 Objetivos Específicos......................................................................................................27

1.2 JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................29

1.2.1 Justificativas Práticas ..................................................................................................... 29

1.2.2 Justificativas Teóricas..................................................................................................... 29

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................31

2.1 Características do Chefe-Líder...........................................................................................31

2.2 Modelos Internacionais de Liderança ................................................................................34

2.2.1 Liderança Transacional ..................................................................................................37

2.2.2 Liderança Transformacional ..........................................................................................38

2.2.3 Liderança Servidora .......................................................................................................40

2.3 Modelo Internacional de Mentoria.....................................................................................42

2.3.1 Funções de Carreira .......................................................................................................48

2.3.2 Funções Psicossociais .....................................................................................................50

2.4 Imbricamentos de Mentoria e Liderança ...........................................................................52

2.5 Efeito Moderador da Idade ................................................................................................58

2.6 Efeito Moderador de Gênero..............................................................................................59

3 METODOLOGIA .................................................................................................................63

3.1 Delineamento da Pesquisa .................................................................................................63

19

3.2 População e Amostra ........................................................................................................64

3.3 Instrumentação das Variáveis ............................................................................................65

- QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da

Região Metropolitana do Recife?.................................................................................65

- QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de

liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes no

perfil deste chefe-líder (melhor chefe)? .......................................................................66

- QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de

liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes nos

chefes atuais?................................................................................................................66

- QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos

internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora entre

o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?................................................. ..............66

- QN5: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria

estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)? .............................................67

- QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria

estão presentes nos chefes atuais?................................................................................67

- QN7: Como se comparam as funções de carreira do Modelo

Internacional de Mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder

(melhor chefe) e o chefe atual? .................................................................... ...............67

- QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria


- QN9: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria


-QN10: Como se comparam as funções psicossociais do Modelo


(melhor chefe) e o chefe atual? ...................................................................................68

- QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia e liderança à luz dos

Modelos Internacionais de Mentoria e Liderança? ......................................................68

20

- QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos

imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria? .....................................69

- QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-líder

(melhor chefe) e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos

de liderança e de mentoria?..........................................................................................69

- QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe

ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? .........................................................69

- QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe


3.4 Coleta de Dados .................................................................................................................70

3.4.1 Instrumento .....................................................................................................................70

3.4.2 Processo ..........................................................................................................................71

3.5 Métodos de Análise............................................................................................................72

3.6 Limites e Limitações . ........................................................................................................76

3.6.1 Limites ............................................................................................................................76

3.6.2 Limitações .......................................................................................................................76

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS ACHADOS .....................................................................77

4.1 - QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os

bancários da Região Metropolitana do Recife?............................................................77

4.2 - QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de

liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes no

perfil deste chefe-líder (melhor chefe)? .......................................................................82

4.3 - QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de

liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes nos

chefes atuais?................................................................................................................92

21

4.4 - QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos

internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora entre

o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?.............................................. .................99

4.5 – QN5: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria


4.6 – QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria


4.7 - QN7: Como se comparam as funções de carreira do Modelo



4.8 – QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de

Mentoria estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)?..............................116

4.9 – QN9: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de

Mentoria estão presentes nos chefes atuais? ................................................................122

4.10 - QN10: Como se comparam as funções psicossociais do Modelo



4.11 – QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia e liderança à luz

dos Modelos Internacionais de Mentoria e Liderança?................................................130

4.12 – QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos

imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria? .....................................147

4.13 - QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-

líder (melhor chefe) e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os

modelos de liderança e de mentoria? ...........................................................................162

4.14 - QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe


4.15 - QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do

chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? ...............................................183

22

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ..............................................................................................194

5.1 - Conclusões ............................................................................................................................194

5.2 – Sugestões ..............................................................................................................................197

5.2.1 Ação .....................................................................................................................................197

5.2.2 Pesquisa ................................................................................................................................198

REFERÊNCIAS............................................................................................................................200

APÊNDICE .................................................................................................................................207

- Questionário de pesquisa ..........................................................................................................207

- Cálculo para a Definição da Amostra do Número de Bancários.............................................. 213

- Questionários Originais .............................................................................................................214

- Instrumento Original ................................................................................................................217

- Instrumento Conjunto

(Mentoria + Liderança Servidora + Liderança Transformacional/Transacional).......................220

- Tabela de Analise Fatorial Rotacionada...................................................................................221

- Planilha Resumo...................................................................................................................... 223

23

1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo são apresentados os argumentos utilizados para definir a Pergunta de

Pesquisa, assim como os Objetivos Geral e Específicos que envolvem os temas Mentoria e

Liderança.

A sociedade atual é uma sociedade de organizações, caracterizada por mudanças intensas e

elevada competição. Em função dessa competição, cada vez mais demandas são geradas, fazendo

com que as empresas necessitem ser bem estruturadas e estrategicamente planejadas para que

possam sobreviver. Considerando o número de instituições e pessoas envolvidas nos mais diversos

setores econômicos, o nível hierárquico de cada indivíduo e as abrangências das mais diferentes

instituições, as organizações devem estar aptas a agir de forma a desenvolverem suas atividades de

maneira cada vez mais adequada às mudanças, bem como às pessoas que fazem parte dela e à

sociedade como um todo, em uma perspectiva de responsabilidade social (FLEURY, 2002; KARK,

VAN DIJK, 2007; ECHEVESTE et al, 1999).

Em uma sociedade do conhecimento, o sucesso das organizações é consequência,

principalmente, de competências dos indivíduos que fazem essas organizações. Nas organizações,

são as pessoas que desenvolvem as atividades e o sucesso e o bem estar dessas entidades depende,

em grande parte, do desenvolvimento dos profissionais responsáveis pela execução dos serviços e

produtos. Não se pode, portanto, negligenciar um dos pontos mais importantes na empresa para

obtenção desse sucesso, o seu capital humano. O investimento na formação e no desenvolvimento

para geração de profissionais capacitados e alinhados com os compromissos das instituições é

estritamente necessário, principalmente porque o mercado é agressivo, exigindo cada vez mais

produtos e serviços com maior qualidade e menor preço. (FLEURY, 2002; KARK, VAN DIJK,

2007; ECHEVESTE, et al, 1999).

Por ser uma sociedade de organizações, é responsabilidade dos gestores criarem as

competências organizacionais necessárias. Sabe-se, porém, que não é rapidamente que profissionais

competentes e bons gestores são formados e desenvolvidos. O trabalho de lapidação das pessoas

envolvidas com as instituições, traçado a partir de um plano estratégico de formação e de

manutenção desses profissionais, é uma das formas mais adequadas de manter e solidificar o

sucesso das organizações (FLEURY, 2002; BERGAMINI, 1994; KARK, VAN DIJK, 2007).

24

Uma das mais importantes ferramentas de desenvolvimento que pode ser utilizada para

esse plano é a mentoria que, no âmbito organizacional, deve preferencialmente estar associada à

liderança. Mentoria consiste em uma das formas de relacionamento mais antigas entre os

indivíduos, para construção do saber e para o desenvolvimento pessoal. Kram e Isabella (1985)

descrevem que uma das responsabilidades da mentoria está em desenvolver os mais jovens e menos

experientes a partir do relacionamento com um gestor mais experiente em suas atividades. Bass

(1990) e Hunt (1991) apresentam também as teorias da liderança por modelos caracterizados como

perfis ideais de gestores para o sucesso das organizações. Isto porque a teoria da liderança pode ser

descrita como ações ou comportamentos de um indivíduo, usualmente numa posição mais elevada,

que influencia ações ou comportamentos de outros indivíduos para alcançar os objetivos

organizacionais (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Ambos os construtos, e suas teorias, contêm recursos que auxiliam e desenvolvem as

pessoas e consequentemente as instituições, contribuindo para as performances desejadas e a

obtenção da satisfação de cada um dos participantes. O conhecimento teórico e as técnicas

apresentadas pelas teorias da mentoria e liderança têm sido utilizados e explorados por todo o

mundo e os seus resultados comprovados. Reconhecendo na mentoria esse comportamento de

orientação e capacitação dos mais diversos profissionais, jovens executivos, gerentes, supervisores e

trabalhadores como um todo, com o propósito de formar e desenvolver jovens talentos e troca de

experiências nos relacionamentos. Assim como, a teoria da liderança vem desenvolver os seus

seguidores no que eles tem de melhor para oferecer, orientando e disponibilizando as ferramentas

necessárias para um bom desempenho de cada trabalhador, influenciando de forma a potencializar o

que há de melhor dentro de cada um rumo aos objetivos organizacionais (GODSHALK, SOSIK,

2007).

A capacidade de criar competências é mais inerente a líderes e mentores do que a chefes.

Isto porque uma das características de uma sociedade em constante evolução, onde o mercado é

agressivo e as organizações necessitam de soluções em curto prazo, é a inexistência de uma

preparação mais adequada para os indivíduos que estão ingressando no mercado de trabalho

(FLEURY, 2002). O pouco tempo disponível para o aprendizado, muitas vezes em funções que

envolvem grandes responsabilidades, causa certo pavor principalmente aos mais jovens que estão

ingressando em suas carreiras (CUNHA, 2007). Os mentores e os líderes vêm exatamente assumir

esse papel de orientação e de facilitadores do processo nas organizações, para que os

relacionamentos sejam sustentáveis (GODSHALK, SOSIK, 2007).

25

Organizações bem sucedidas tendem a ter em seus chefes/gestores perfis de líder e de

mentor e profissionais bem sucedidos frequentemente tiveram experiências pessoais de Mentoria.

Esses profissionais ao longo de suas experiências no mercado de trabalho, e provavelmente alguns

em diversas empresas pelas quais passaram certamente se relacionaram com diferentes tipos de

chefias. Provavelmente, alguns desses chefes apresentaram características nas suas gestões que

proporcionaram a oportunidade de aprendizagem, respeito, desenvolvimento, correção e até

questionamento de comportamentos. Esses tendem a ser percebidos como os verdadeiros líderes ou

melhores chefes que se teve na vida, por perceberem nestes características que acreditam serem

importantes e/ou essenciais ao perfil de um chefe ideal (MCKEEN, BUJAKI, 2007; SCANDURA,

WILLIAMS, 2004; GODSHALK, SOSIK, 2007).

Lamentavelmente, tanto para as organizações quanto para os seus profissionais, nem

sempre gestores são líderes e/ou mentores. As empresas ainda tem a prática de promover a chefes,

pessoas com grande desenvolvimento técnico, mas sem habilidade para lidar com gente. A falta de

experiência, conhecimento, acompanhamento e de um referencial de líder e/ou mentor na vida

profissional desses indivíduos podem gerar gestores que passam a tratar os subordinados como

mero detalhe. Além disso, estressam a equipe, empatando o trabalho e tornando cada tarefa uma

espiral interminável de afazeres, não proporcionando um verdadeiro relacionamento entre as

pessoas (CUNHA, 2007).

A inadequação dos gestores, enquanto formadores de competências, parece ser comum no

mercado. Um bom exemplo é o descrito por Reid e Landis (2002) os quais relatam que muitos

americanos relacionam a liderança como sendo relegada para indivíduos ocupantes das posições de

supervisão ou gerência, misturando liderança com poder, autoridade e controle. Seguindo essa

prática que parece envolver o mercado, os gestores nas instituições dos mais diversos segmentos

precisam estar capacitados à luz dos modelos internacionais de mentoria e liderança, conhecendo o

que essas teorias apresentam nas relações entre os indivíduos nas organizações. Assim, as empresas

poderão contribuir para o desenvolvimento de suas lideranças, visando à manutenção e

desenvolvimento dos líderes atuais e a formação de novos e futuros líderes competentes para

tomarem decisões de forma acertada, ágil e segura. Líderes que são comprometidos com os valores

organizacionais podendo relacionar-se de forma a gerar outros líderes para a organização.

Um dos setores econômicos de maior importância para as economias nacional, estadual e

de suas cidades é o setor bancário. Setor que envolve a movimentação de grandes quantidades de

26

recursos nos seus mais diversos segmentos (imobiliário, financeiro, empresarial, etc.) presentes em

todo o mundo. Um fato disso é que quase todas as pessoas já necessitaram de ir a uma instituição

bancária, seja para pagar uma conta, sacar dinheiro, fazer investimento, tomar um empréstimo ou

qualquer outro tipo de transação (JÚNIOR, 2003; BARROS et al. 2003; LEIS, ZIMMER,

VARGAS, 2006; BRASIL, GARCIA, ANTONIALLI, 2006; VENTURA, VIEIRA, 2006).

Este setor que é tão presente em nossas vidas torna-se cada vez mais acessível as mais

diversas classes econômicas. Indivíduos que nunca pensaram em possuir uma conta corrente

bancária, hoje podem, com certa facilidade, obterem, suas contas. Estes são alvos dos mais diversos

bancos comerciais existentes no mundo e que já contam, nos seus planos estratégicos com a

obtenção do maior número possível de correntistas em suas carteiras de clientes. Entendendo os

bancos comerciais como sendo aqueles que tem como principal característica a captação de recursos

em depósito a vista que são repassados na forma de operação de crédito entre os agentes envolvidos

(HERNANDEZ, MAZZON, 2006; CAPELLETTO, CORRAR, 2006; FREITAS, 2006; MELLO,

STAL, QUEIROZ, 2006).

Parte do sucesso dos bancos da Região Metropolitana do Recife está relacionado às

atitudes e os comportamentos competentes e motivados dos “bancários” que, no dia-a-dia do

relacionamento com seus clientes e seus pares, contribuem para a sustentabilidade de suas

organizações. Isto posto, analisar-se á as características do líder ideal para os bancários e como são

vistas as chefias atuais nas instituições bancárias da Região Metropolitana do Recife. As influências

existentes como gênero e idade entre essa classe para caracterização do líder ideal serão analisadas

no intuito de contribuir para descrição do perfil ideal do chefe líder no setor bancário.

A percepção dos respondentes afeta suas atitudes e seus comportamentos. Assim, faz-se

pertinente a seguinte pergunta de pesquisa:

“O que caracteriza o Perfil Ideal de Liderança e que Comportamentos são apresentados

pelas Chefias Atuais, na ótica dos Bancários da Região Metropolitana do Recife, à luz dos Modelos

Internacionais de Mentoria e de Liderança?”

A seguir apresentaremos o objetivo geral e os objetivos específicos, que caracterizam os

propósitos deste trabalho.

27

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Investigar o que caracteriza o Perfil Ideal de Liderança e que Comportamentos são

apresentados pelas Chefias Atuais, na ótica dos Bancários da Região Metropolitana do Recife, à luz

dos Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança.

1.1.2 Objetivos Específicos

1. Caracterizar o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da Região Metropolitana do

Recife.

2. Definir as dimensões de liderança percebidas como presentes no perfil do chefe-líder

(melhor chefe), a partir das razões elencadas pelos respondentes e a partir dos Modelos

Internacionais de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora.

3. Definir as dimensões de liderança percebidas como presentes nos chefes atuais, à luz dos

Modelos Internacionais de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora.

4. Comparar as dimensões de liderança dos Modelos Internacionais de Liderança Transacional,

Transformacional e Servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual.

5. Definir as funções de carreira percebidas como presentes no perfil do chefe-líder (melhor

chefe), a partir das razões elencadas pelos respondentes e a partir do Modelo Internacional

de Mentoria.

6. Definir as funções de carreira percebidas como presentes nos chefes atuais, à luz do Modelo

Internacional de Mentoria.

7. Comparar as funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria percebidas como

presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual.

8. Definir as funções psicossociais percebidas como presentes no perfil do chefe-líder (melhor

chefe), a partir das razões elencadas pelos respondentes e a partir do Modelo Internacional

de Mentoria.

28

9. Definir as funções psicossociais percebidas como presentes nos chefes atuais, à luz do

Modelo Internacional de Mentoria.

10. Comparar as funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria percebidas como


11. Caracterizar o modelo ideal de liderança, à luz dos possíveis imbricamentos entre liderança

e mentoria.

12. Caracterizar a qualidade percebida e as práticas das chefias atuais, à luz dos possíveis

imbricamentos entre liderança e mentoria.

13. Comparar a qualidade e as práticas entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual à luz

dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria.

14. Investigar o efeito moderador de idade na caracterização do chefe ideal, à luz dos construtos

mentoria e liderança.

15. Investigar o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe ideal, à luz dos

construtos mentoria e liderança.

29

1.2 JUSTIFICATIVAS

1.2.1 Justificativas Práticas

O presente estudo poderá proporcionar ao setor bancário conhecimentos relevantes para

tomada de decisões. Particularmente, no que diz respeito à manutenção e ao desenvolvimento dos

líderes atuais e à formação de novos líderes para as organizações do setor:

• Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança aplicados ao dia-a-dia;

• Expectativas dos bancários em relação ao comportamento das chefias imediatas;

• Percepção e avaliação dos bancários em relação aos seus chefes, provendo um diagnóstico

realista;

Chefes Imediatos de todos os níveis podem criar competências e tornarem-se melhores

líderes, a partir dos resultados deste estudo. Bancários em geral podem ser beneficiados na medida

em que os níveis hierarquicamente superiores ajustarem suas formas de atuação.

1.2.2 Justificativas Teóricas

O estudo poderá proporcionar melhor compreensão dos construtos “mentoria” e

“liderança”. Compreensão dos construtos aplicados à realidade do setor bancário brasileiro,

particularmente da Região Metropolitana do Recife.

Na Fundamentação Teórica discutiremos os modelos teóricos de Liderança e Mentoria

desenvolvidos internacionalmente. Esses modelos são adotados nos mais diversos segmentos de

trabalho. Mas, e o segmento bancário? O que caracteriza o perfil ideal de liderança e que

comportamentos são apresentados pelas chefias atuais na ótica dos bancários? Mas especificamente,

qual a percepção dos bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR)? Pode haver

similaridades e ou diferenças na percepção do chefe ideal e das chefias atuais para população do

segmento específico. As pessoas devem usufruir, na prática, daquilo que acreditam ser o ideal para

o bom exercício de suas atividades.

30

O estudo se mostra relevante dada à carência existente especificamente para o segmento

bancário, de estudos sobre os temas de Liderança e Mentoria. Podendo assim, contribuir para

desenvolvimento de pesquisas voltadas para público bancário.

Nessa perspectiva, esse estudo faz parte de um projeto coordenado pela Profª. Sônia Maria

Rodrigues Calado Dias, que visa caracterizar os modelos de mentoria e liderança percebidos em

diversas empresas e de segmentos variados. Desse modo, as justificativas teóricas desse trabalho

podem contribuir para os achados científicos na área do comportamento organizacional.

Este capítulo abordou a contextualização do problema, a pergunta de pesquisa, os objetivos

geral e específicos e as justificativas prática e teórica. O próximo tratará das bases teóricas do

estudo.

31

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esse capítulo se propõe a abordar as teorias existentes referentes aos conceitos “mentoria”

e “liderança” com o objetivo de subsidiar o desenvolvimento das questões norteadoras. Os temas

tratados são: as características do chefe-líder, os Modelos Internacionais de Liderança, o Modelo

Internacional de Mentoria, o imbricamentos de mentoria e liderança, e o efeito moderador da idade,

e de gênero.

2.1 Características do Chefe-Líder

Esta seção apresenta os fundamentos teóricos para a primeira questão norteadora referente

às características do chefe-líder no imaginário dos bancários da Região Metropolitana do Recife

(RMR).

Desempenho é condição necessária à sobrevivência das organizações. As grandes

transformações ocorridas no cenário mundial criam um mercado sem fronteiras e tornam mais

acirrada a competição entre as empresas. A busca por um desenvolvimento sustentável exige

competências específicas por parte de todos os colaboradores nas realizações de suas atividades

com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional (FLEURY, 2002).

A eficiência está na cultura das organizações como um foco constante, sendo mensurada

por diversos fatores. A cultura organizacional com foco na eficiência é mensurada pelo encontro de

restrições orçamentárias e pelo tempo, orientada para resultado, e enfatiza a importância de entregar

produtos ou serviços em tempo hábil em um ritmo mais rápido que os dos seus concorrentes,

enquanto controla seus custos operacionais (KARK, VAN DIJK, 2007).

Diante desse cenário dinâmico e complexo, cuja configuração difere significativamente

dos que o antecederam, as empresas vêem-se sob uma constante pressão. A pressão de desenvolver

líderes capazes de atender às demandas de um mercado globalizado, onde os processos produtivos

impõem uma renovação das qualificações e competências necessárias para gerir os negócios para

sobreviverem de maneira sustentável precisando demonstrar desempenhos que justifiquem sua

existência diante da sociedade da informação. O desafio maior é agir mediante a interação entre os

32

funcionários de diversos níveis, exercendo a liderança da transformação (ECHEVESTE et. al.

1999).

Desempenho organizacional requer desempenho individual e grupal, o que significa

profissionais competentes, motivados e comprometidos com a organização. O fator chave para o

sucesso de uma empresa depende, hoje, de um desenvolvimento contínuo das competências e

habilidades necessárias ao funcionário para o desempenho de suas atividades. Assim como a

performance individual, o desempenho do grupo é determinante e frequentemente usado como

indicador de resultados (LAM, HUANG, SNAPE, 2007). Pesquisas sobre o desempenho individual

tendem a procurar os antecedentes que levam os grupos a influenciarem no desempenho da

organização quando relacionados à estrutura escolhida. (STASHEVSKY, KOSLOWSKY, 2006).

Melhorar o desempenho requer uma análise das competências, habilidades, atitudes e

valores de cada um dos indivíduos que compõe uma equipe. Características referentes à

predisposição, a postura, a maneira de agir e aos conhecimentos de cada um servem como

referenciais para essa melhoria. As competências e habilidades são entendidas como as aptidões e

capacidades propriamente ditas para o desempenho das atividades e o conhecimento o conjunto de

informações que instrumentaliza o indivíduo para atender às exigências do mercado.

(ECHEVESTE, et al., 1999).

As pessoas podem apresentar predisposições diversas. Predisposição à negociação, à correr

riscos, a criatividade, a flexibilidade, a motivação, a intuição, ao empreendedorismo, a ética no trato

das questões profissionais e aspectos sociais, a autoconfiança, a mobilidade pessoal (adaptar-se

rapidamente e ser favorável a mudanças), a capacidade de superação, a abertura a novas idéias, a

integridade, a humildade, a vontade de auto-desenvolvimento, a atitude pró-ativa, a atitude reativa,

ao gosto pelo que faz são atributos relacionados as atitudes e valores na visão de Echeveste et al

(1999).

Assim como as pessoas podem apresentar habilidade/competências diversas. Com relação

à habilidades/competências identifica-se a coordenação de trabalhos em equipe, o gerenciamento da

inovação, a integração das diversas áreas funcionais, a capacidade para tratar com culturas diversas,

a antecipação de ameaças e oportunidades, a capacidade de negociação, a visão estratégica, de

delegação, de decisão, habilidade interpessoal, de liderança, agilidade, autogerenciamento,

solucionador de problemas, foco no resultado, administrador de conflito, desenvolvedor de pessoas,

33

capacidade de viabilizar/implementar idéias, capacidade de correlação de fatos com repercussões

para a empresa (ECHEVESTE, et al., 1999).

Os indivíduos podem também apresentar conhecimentos diversificados. Acerca dos

conhecimentos apresenta o perfil generalista, visão da empresa, conhecimentos de negócios,

processos, tecnologia de informação, titulação em cursos de pós-graduação, cultura de outros

países, experiência, especialista com visão sistêmica entre outros (ECHEVESTE, et al., 1999).

A competência, a motivação e o comprometimento dos indivíduos são afetados pela

qualidade de sua chefia imediata e maximizados quando essa chefia tem características de liderança.

O perfil de liderança apresentado pelo líder impacta o nível de desempenho atingido pelo grupo,

influenciando diretamente na maximização do comprometimento, motivação e competência dos

indivíduos e nos resultados apresentados (BERGAMINI, 1994).

Evidências demonstram que a liderança transformacional e carismática são influentes

modelos de liderança e estão associadas ao alto nível de performance individual e organizacional. A

eficácia da liderança é definida em termos das habilidades do líder em motivar seguidores em

direção aos objetivos coletivos (KARK, VAN DIJK, 2007). O trabalho do líder é construir

significados, e através desses motivar e desenvolvendo a criatividade, a sensibilidade e a

produtividade. A liderança quando é estabelecida de forma eficaz, garante aos integrantes do grupo

inúmeros benefícios, comprovando que produtividade e liderança estão relacionadas com qualidade

de vida no trabalho (BERGAMINI, 2002).

A possibilidade de interferir nesse fenômeno conhecido como liderança se deve ao fato de

que ela pode ser aprendida tendo muito pouco de inata. Os líderes não nascem líderes; são

formados. A liderança é um processo de aperfeiçoamento contínuo. O processo de aprendizagem

inclui uma auto-análise crítica e a disposição de assumir riscos para alcançar os objetivos pré-

definidos. O comprometimento com o processo de aprendizagem, explorando os triunfos e as

desilusões criam a possibilidade de emergir um líder. Os líderes não aparecem de um dia para outro,

as empresas trabalham anos para desenvolverem indivíduos com talento para liderar, no intuito de

alcançar todos os níveis da instituição com líderes preparados (BERGAMINI, 2002).

Saber o que os subordinados entendem como características de um chefe-líder, já que estes

aspectos variam em função de cultura organizacional e do segmento empresarial, é a única maneira

de aumentar a probabilidade de existência de chefes-líderes. Os líderes são admirados, respeitados e

confiáveis. Os seguidores identificam-se com ele e querem imitá-lo. Entre as coisas que os líderes

34

fazem para ganharem créditos com seus seguidores é considerar as necessidades deles acima de

suas próprias necessidades. Suas ações, através do papel modelador, se encontram no

compartilhamento dos riscos e em comportamentos de forma consistente que articule ética,

princípios e valores. Líderes motivam seus seguidores provendo significado e tarefas desafiadoras.

Líderes encorajam a visualizar um estado de futuro atrativo. Líderes demonstram entusiasmo e

otimismo despertando os indivíduos e o espírito de time (BOEMER, EISENBEISS, GRIESSER,

2007).

Isto nos leva à Questão Norteadora de número um:

QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da Região

Metropolitana do Recife?

Na próxima seção será apresentada a teoria referente aos modelos internacionais de

liderança e suas características.

2.2 Modelos Internacionais de Liderança

Nesta seção são apresentados os fundamentos teóricos da segunda, terceira e quarta

questões norteadoras deste estudo, referente aos modelos internacionais de liderança.

Provavelmente o melhor chefe é/foi líder. Mas isso não garante que ele atenda aos critérios

dos modelos internacionais de liderança. Os critérios seguidos pelos modelos internacionais de

liderança podem não estar presentes em comportamentos de indivíduos que são considerados o

melhor chefe na percepção de seus subordinados. As organizações necessitam de líderes que sejam

desafiadores, criem visões de futuro, elaborem planos detalhados, administrem estruturas

organizacionais com eficiência. Devem ser capazes de gerenciarem as operações do dia-dia e

contribuir para o desenvolvimento das organizações e dos indivíduos participantes (STONE,

RUSSELL, PATTERSON, 2004).

O construto da Liderança foca no desenvolvimento de oportunidades que promovam a

aprendizagem, o crescimento e realizações de objetivos para os membros envolvidos por intermédio

de vários comportamentos. Tradicionalmente, o foco da liderança tem sido na realização dos

objetivos organizacionais. Os líderes valorizam o aprendizado e o desenvolvimento de seus

seguidores pela inspiração e estimulação intelectual (GODSHALK, SOSIK, 2007). Duas teorias de

35

liderança organizacional são apresentadas por Mac Gregoe (1960): A teoria “X”, diz que os

indivíduos resistentes e passivos as necessidades das organizações, e que os líderes devem agir de

forma a controlar, dirigir e motivar os outros. A teoria “Y”, diz por outro lado, que indivíduos já

apresentam em si próprio motivação e desejo por responsabilidade, e que os líderes devem

preocupar-se em fornecer as condições organizacionais de forma que seja possível que as

necessidades das pessoas sejam alcançadas e ao mesmo tempo haja um direcionamento a atingir os

objetivos organizacionais.

Tanto para as organizações quanto para os seus profissionais, lamentavelmente nem

sempre gestores são líderes. Por parte das empresas, muitas delas ainda tem a prática de promover a

posição de chefes pessoas com grande desenvolvimento técnico, mas sem habilidade para lidar com

as pessoas. A falta de experiência, de conhecimento em administrar a diversidade de pessoas que

hoje atuam nas organizações, de um acompanhamento, ou ainda de um referencial de líder e/ou

mentor na vida profissional desses indivíduos dificulta sua interação com seus liderados. O

resultado são situações de estresse para toda a equipe, o retardamento do trabalho e a transformação

de uma simples tarefa em uma espiral interminável de afazeres, impossibilitando assim uma

verdadeira interação entre as pessoas (CUNHA, 2007). A liderança é apresentada como um

processo no qual o líder deve atentar para os valores, expectativas e habilidades interpessoais de

seus liderados (LIKERT, 1961).

A presença de algumas características é necessária no perfil de um líder. Alves (2000)

apresenta, a partir de estudos realizados, algumas características mínimas como sendo necessárias

que estejam presentes no perfil de um líder e em concordância com Martens (1987) essas

qualidades podem ser resumidas em autocontrole; confiança nos outros; persistência; flexibilidade;

empenho, dedicação e responsabilidade. Devem estimar e ajudar os outros; identificar e corrigir

problemas; ser inteligente; firme; otimista; possuir motivação intrínseca; empatia e habilidades de

comunicação.

As características apresentadas num relacionamento podem ser visto como um modelo de

liderança. Abramson (2006) estuda o relacionamento entre Abraão e Deus e sugere ser este um

modelo ideal de liderança. Um estilo de liderança que onde seus seguidores são como crianças que

necessitam de orientação, ensino, punição, proteção, perdão até demonstrarem serem capazes de

cuidar de si mesmos. O autor faz uso de arquétipos que vão além do mito judaico do cristianismo

36

tradicional identificando na mitologia Greco-Romano, Hermes-Mercurio, na egípcia Thoth e na

cristã o Espírito Santo, este mesmo estilo de liderança.

A presença de alguns comportamentos podem ainda ser visto como um modelo padrão de

liderança. A liderança padrão emerge de um líder que desenvolve seus seguidores a partir da

manutenção de uma visão digna de confiança, comportando-se de acordo com firmes valores éticos,

aceitando o sofrimento quando os seguidores não são dignos e perdoando os seus comportamentos

sabendo que estão sujeitos à falhas (ABRAMSON, 2006). A partir da história visionária do mito

Abraão e seu relacionamento com Deus é traçado um paralelo entre o comportamento de Deus

como líder e as recomendações da moderna teoria sobre a liderança. Temas como a instrução,

ensinamento, punição, correção, a perdão, entre outras ações no relacionamento são observados na

história descrita no livro de Gênesis, o primeiro livro da Bíblia, que relata uma relação de valores

éticos mantidos por uma visão digna de confiança dada por um ser superior, apresentando um

modelo ideal de relacionamento e liderança (ABRAMSON, 2006).

Chefes com características de líderes preocupam-se não só com o sucesso da organização,

mas também com o desenvolvimento e realização profissional e pessoal dos subordinados. O

relacionamento entre chefes e subordinados ou ainda entre líderes e liderados têm recebido

considerável atenção pela academia e passado por grandes transformações ao longo dos anos, na

tentativa de evoluir na qualidade das relações (FLEURY, 2002).

Os benefícios e valores existentes em cada relação são moedas de troca entre os

indivíduos. Segundo Cialdini (2001) o principal meio de influenciar pessoas é por meio da

reciprocidade existente em cada relacionamento. Assim considerado, cada teoria é detentora de

características para influenciar seus seguidores.

As teorias contemporâneas mais relevantes são a transacional, a transformacional e a

servidora e cada um desses modelos tem determinadas características que serão detalhadas nos

próximos parágrafos.

Nas próximas seções serão apresentados os fundamentos teóricos dos construtos referentes

às lideranças transacional, transformacional e servidora.

37

2.2.1 Liderança Transacional

Nesta subseção serão apresentados os fundamentos teóricos do construto da liderança

transacional, referente a segunda, terceira e quarta questões norteadoras deste trabalho.

Uma das teorias contemporâneas sobre liderança mais relevantes e a da liderança

transacional. Robbins (2002) apresenta a liderança transacional como sendo aquela em que os

líderes orientam seus seguidores esclarecendo os papéis que cada um representa na organização, na

realização das tarefas exigidas e no cumprimento das metas. A autoridade da hierarquia, o

cumprimento dos objetivos, as recompensas e coerções na realização das atividades são alguns dos

focos em que a liderança transacional está baseada (BURNS, 1978).

Baseada na autoridade burocrática, a liderança transacional apresenta-se, numa pirâmide

hierárquica, a base do relacionamento do estudo da liderança, sendo a liderança transformacional

seguida da liderança servidora, os estágios respectivamente seguintes. A liderança Transacional é

considerada o primeiro nível de liderança e envolve disciplina e clareza das regras e tem como

característica a troca de tarefas e recompensas subordinadas ao cumprimento de acordos e metas

(BASS, 1990).

Na liderança transacional ocorre a promessa de recompensa ou ameaças, por parte do líder,

com o objetivo de orientar seus subordinados atingir as metas organizacionais desejadas. O que será

recompensa, as atividades a serem realizadas assim como os objetivos a serem alcançados são todos

acordados previamente entre líderes e subordinados em um relacionamento de liderança

transacional (Robbins, 2002).

O foco da liderança transacional está nos resultados organizacionais. A liderança

transacional é descrita como uma série de barganhas entre líderes e subordinados, tendo como foco

a realização das atividades e dos resultados, a liderança transformacional ultrapassa essas trocas

para o alcance de performances desenvolvendo os subordinados ultrapassando seus próprios

interesses visando um propósito coletivo (BOEHNKE et. al, 2003). Bass, Avolio et AL. (2003)

apresenta que na liderança transacional, reconhecimento e recompensas são fornecidos quando os

trabalhos são realizados com êxito e os objetivos são atingidos. A liderança transacional orienta as

38

organizações para atingirem com maior eficácia suas metas a partir da relação entre os níveis

desejados de eficiência no trabalho e as recompensas oferecidas (AVOLIO, BASS & JUNG, 1999).

Nesta subseção abordamos a fundamentação teórica do construto da liderança transacional

e suas características. Na próxima abordaremos os construtos da liderança transformacional e suas

características.

2.2.2 Liderança Transformacional


transformacional referente a segunda e a terceira questão norteadora deste trabalho.

A Liderança Transformacional vai além do primeiro nível da liderança, ampliando a

relação entre líder e liderados na construção de indivíduos comprometidos com os objetivos

organizacionais. O líder transformacional reconhece e explora uma necessidade existente ou uma

solicitação do seguidor em potencial, olham para os motivos potenciais dos liderados e procuram

satisfazer suas solicitações (BERGAMINI, 2002).

Este estilo de liderança ocorre quando o líder é capaz de ampliar e elevar os interesses de

seus empregados, produzindo conhecimento e aceitação dos propósitos e da missão do grupo e

ainda estimulando-os a olharem além de seus próprios interesses, com foco no bem do grupo. É um

tipo de liderança direcionada para a organização e o comportamento do líder constrói seguidores

comprometidos com os objetivos desta (STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004).

A liderança transformacional é uma das teorias contemporâneas da liderança mais

relevantes e possui determinados comportamentos. Avolio et all (1991) estabeleceu quatro

principais comportamentos em forma de atributos para descrever a liderança transformacional. O

Primeiro, a influência idealizadora (Carismática) que acontece quando os lideres desempenham o

papel de modelo e são admirados e respeitados pelos seus seguidores. As características principais

desse atributo segundo Avolio, Waldman e Yammarino (1991) são: a visão, a confiança, o respeito,

o compartilhar riscos, a integridade e o modelo.

A motivação inspiracional ocorre quando o líder transformacional inspira e motiva

proporcionando meios e desafios para os seus liderados. Nesse atributo o espírito de equipe é

“despertado” enquanto que o “entusiasmo e otimismo” são manifestados. As principais

39

características são o compromisso com o objetivo pré- definido, a comunicação e o entusiasmo

(STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004). A estimulação intelectual acontece quando os líderes

transformacionais incentivam os esforços de seus seguidores para serem inovadores e criativos

enquanto seus erros não são publicamente criticados e a criatividade é abertamente encorajada. Suas

principais características são o raciocínio e a resolução de problemas (STONE, RUSSELL,

PATTERSON, 2004).

A consideração individual ocorre quando os líderes proporcionam atenção personalizada

para os liderados a suas necessidades individuais de realização e crescimento. O líder desenvolve

seus liderados delegando tarefas monitorando-as e checando para ver se um suporte adicional é

necessário (STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004). A atenção personalizada, a mentoria, o

escutar e o empoderamento são suas características principais. (STONE, RUSSELL, PATTERSON,

2004).

A liderança transformacional possibilita que os indivíduos melhorem o desempenho do

grupo rumo às conquistas dos resultados organizacionais. Um estudo realizado com 252 estudantes

de MBA de um curso de negócios, divididos em equipes de seis pessoas responsáveis pela gestão de

uma empresa associou a liderança transformacional ao alto nível de coesão da equipe quando

comparada com a presença da liderança transacional (STASHEVSKY, KOSLOWSKY, 2006). Os

níveis de conhecimento e de coesão da equipe foram identificados como indicadores de melhoria,

em particular entre equipe do gênero masculino. O propósito do estudo era examinar o estilo de

liderança associada ao nível de conhecimento e a coesão existente em cada equipe como

antecedente de desempenho. O gênero, neste estudo, apresenta-se como antecedente e moderador de

desempenho (STASHEVSKY, KOSLOWSKY, 2006).

As pesquisas organizacionais dão ênfase na identificação de fatores e processos que

melhorem a performance e por ser a liderança um desses fatores tentam entender como ela pode

produzir melhores resultados. O construto da liderança transformacional que foi associado a um

elevado nível de coesão e desempenho é um dos construtos mais estudados e visto na prática

(STASHEVSKY, KOSLOWSKY, 2006).

Nesta subseção abordamos a fundamentação teórica do construto da liderança

transformacional e suas características. Na próxima abordaremos os construtos da liderança

servidora e suas características.

40

2.2.3 Liderança Servidora


servidora, referente a segunda e a terceira questão norteadoras deste estudo.

A principal diferença entre os três estilos de liderança: a transacional, a transformacional e

a servidora encontra-se no foco. O foco principal do líder servidor está em servir seus seguidores. O

líder transformacional tem uma grande preocupação em engajar seus seguidores a apoiar os

objetivos organizacionais. Já o líder transacional dá ênfase às atividades cumpridas, e aos processos

de sua execução. Os modelos de lideranças oferecem validades às lideranças contemporâneas em

todos os tipos de organizações (STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004).

A Liderança Servidora aprofunda ainda mais a relação entre as pessoas, compreendendo o

líder como um indivíduo servidor, focado nos seus liderados e em suas necessidades. Procura

identificar as necessidades dos outros. É um tipo de liderança com um foco direcionado em seus

seguidores e o sucesso do objetivo da organização está subordinando ao resultado (STONE,

RUSSELL, PATTERSON, 2004).

A necessidade de pesquisa sobre a liderança servidora e seu aprofundamento é uma

realidade. Enquanto existem muitas pesquisas focadas na liderança transformacional os estudos

acadêmicos sobre a liderança servidora estão ainda na sua infância, com ênfase na comparação com

outros estilos de liderança e identificação de características especificas. Farling, Stone e Winston

(1999) apresentam o conceito de liderança servidora baseado na variedade de: visão, influência,

credibilidade, confiança e serviço e as características da liderança servidora frequentemente notada

na imprensa popular.

Os autores concluem que o líder servidor encontra a fonte de seus valores na base

espiritual. É um individuo que possui valores pessoais fortemente ligadas a espiritualidade.

Horsman (2001) de maneira similar estudou a ideia da liderança servidora como um emergente

modelo de liderança e identifica o relacionamento entre a liderança servidora e aspectos pessoais da

espiritualidade. Russell (2000, 2001), foca o entendimento de valores e atributos do líder servidor,

cria a hipótese que o mesmo possui valores pessoais diferentes que os líderes não servidores.

41

A liderança servidora é caracterizada pelos seus comportamentos em forma de atributos.

Russell e Stone (2002) identificam os atributos funcionais do construto da liderança servidora

como: a visão, a honestidade, a integridade, a confiança, o servir, de modelo, o pioneirismo, a

estima pelos outros e empoderamento. E suas características principais são: A comunicação, a

credibilidade, a competência, a visibilidade, a influência, a persuasão, o escutar (Ouvir), o

encorajamento, o ensinamento e a delegação (RUSSELL, STONE, 2002).

A visão geral da liderança transformacional e da liderança servidora revela muitas

similaridades básicas entre os dois construtos. Ambas as lideranças são visionarias, produz elevado

nível de confiança, servem como papel modelo, demonstra consideração pelos outros, delega

responsabilidades, fornece poderes aos seguidores, ensinamentos, comunicação, escuta e influencia

seus seguidores, tratando-se de construtos complementares, pois descrevem excelentes formas de

liderança (STONE, RUSSELL, PATTERSON, 2004).

O líder servidor apresenta um comportamento de equilíbrio que influencia a qualidade dos

seus relacionamentos e que é facilmente percebida por seus liderados. A mudança constante de

liderança dentro de um grupo de trabalho de acordo com Ballinger e Schoorman (2007) pode

ocasionar não apenas alterações no processo de trabalho como também na performance de cada

membro, dada a importância do líder para a coesão do grupo. O mesmo estudo apresenta que um

líder sociável influencia positivamente cada indivíduo com relação ao comportamento e atitudes no

trabalho, sendo observado na figura do líder o poder de criar um equilíbrio em termos de qualidade

de relacionamento (BALLINGER, SCHOORMAN, 2007).

Líderes servidores constróem uma elevada qualidade de trocas sociais baseadas na

confiança. Os funcionários percebem que os líderes são justos quando seu comportamento

demonstra benevolência e quando sentem seu comprometimento com a equipe e com os objetivos

traçados (HORVATH, ANDREWS, 2007). Estudos relatam o fato de alguns funcionários

acreditarem estar sendo tratados de forma injusta por suas lideranças, fazendo-os responder com

várias reações como redução de performance no trabalho, redução do comprometimento

organizacional ou ainda redução da relação de cidadão organizacional (HORVATH, ANDREWS,

2007).

Os líderes conseguem estabelecer comprometimento nos relacionamentos com seus

liderados. A teoria da troca entre os líderes e liderados (LMX- Leader-Member Exchange), que

afirma que líderes formam alta qualidade de trocas sociais, baseada na confiança e ligação com

42

alguns membros da organização sugere um sentimento de obrigação por parte dos membros da

organização no sentido de serem recíprocos com seus líderes. Os retornos da confiança através do

comportamento de cidadãos comprometidos com a organização melhoram o desempenho

(ERDOGAN, LIDEN, KRAIMER, 2006).

Como nem sempre chefes são líderes é importante entender a visão dos respondentes em

relação àquele que corresponde a um líder e aquele que é o chefe atual, podendo sê-lo ou não. Isto

nos leva às seguintes Questões Norteadoras de números dois, três e quatro:

- QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional,

transformacional e servidora estão presentes no perfil deste chefe-líder (melhor chefe)?

- QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional,

transformacional e servidora estão presentes nos chefes atuais?

- QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de

liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe

atual?

Nesta seção abordamos os modelos internacionais de liderança e suas características. Na

próxima abordaremos o modelo internacional de mentoria e suas características e funções.

2.3 Modelo Internacional de Mentoria

Nesta seção serão apresentados os fundamentos teóricos da quarta e quinta questão

norteadora deste estudo, referente ao Modelo Internacional de Mentoria.

Mentoria é definida como um papel especial da liderança. É um arquétipo antigo originário

da mitologia grega; uma figura da Odisséia de Homero na qual Odisseu confiou à Mentor, seu sábio

e fiel conselheiro a guarda do seu filho Telêmaco, para protegê-lo o orientá-lo enquanto lutava

contra Tróia (KRAM, RAGINS, 2007).

O relacionamento da mentoria transcende entre outros o tempo e o gênero. O arquétipo da

mentoria personifica atributos masculinos e femininos, pois Mentor era um homem, mas Atena, a

deusa da sabedoria, assumiu sua forma com o propósito de guiar, ensinar e proteger o jovem

43

Telêmaco (KRAM, REGINS, 2007). A interpretação desse arquétipo sugere que a mentoria é um

relacionamento que transcende o tempo, gêneros e culturas (KRAM, REGINS, 2007).

A mentoria não é só um mito da antiga mitologia grega, mas trata-se, na atualidade, de

uma forma de relacionamento que tem integrado a vida social e o mundo do trabalho. Sua definição

foi refinada ao longo dos anos. Esse tipo de relacionamento se distingue de outros por apoiar o

desenvolvimento pessoal e profissional de um jovem indivíduo por outro mais experiente (KRAM,

REGINS, 2007).

A mentoria pode ser formal constituindo um relacionamento planejado, ou informal

quando nasce espontaneamente entre os indivíduos. Na mentoria informal o relacionamento

discorre livremente por existir uma identificação natural entre o mentor e o mentorado e por este

possuir admiração pelas habilidades que o mentor possui (CHAO et al., 1992; RAGINS e

COTTON, 1999). No relacionamente formal a mentoria ocorre por intermédio de programas

organizados pelas empresas na tentiva de adequação entre os indivíduos seguindo etapas pré-

estabelecidas. Na mentoria formal pode haver ou não um comprometimento entre mentor e

mentorado, escolhendo inclusive se relacionar ou não fora das fronteiras da empresa (RAGINS E

COTTON, 1999).

Essa característica da espontaneidade na relação de mentoria cria um dilema para as

organizações que desejam implementar um programa de mentoria formal. Segundo Kram´s (1985) a

chave para o desenvolvimento e sustento do relacionamento da mentoria são provenientes da

reciprocidade, identificação e atração entre os participantes. Entre outros o relacionamento de

mentoria ajuda os mentorados a desenvolver senso de identidade profissional e competencia

profissional, e pode proporcionar aos mentores senso de perpetuação e propósito (ERICKSON,

1963; KRAM, 1985; LEVINSON et al., 1978).

O relacionamento formal e informal da mentoria possuem focos principais distintos. O

foco principal da mentoria informal é a carreira e os aspectos pessoais, já a formal foca nos

objetivos pré-definidos pela organização e em aspectos relacionados nem sempre a carreira

(KRAM, REGINS, 2007). Existem programas de mentoria formal cujo objetivo é facilitar a

socialização de minorias (mulheres, negros, etc) nas organizações (KRAM, REGINS, 2007).

O relacionamento de mentoria caracteriza-se por aplicações práticas na carreira. O

aprendizado, o crescimento e o desenvolvimento profissional podem ocorrer em muitos e diferentes

tipos de relacionamento dentro do ambiente de trabalho, porém o relacionamento da mentoria é o

44

único em que o foco principal está no desenvolvimento da carreira e no crescimento dos envolvidos

(KRAM, REGINS, 2007). O interesse em estudos sobre a mentoria tem obtido muita atenção no

ambiente organizacional por ser interpretada como um relacionamento de aplicação prática e de

apelo geral, pessoal, tangível e por se tratar de um relacionamento transformacional para todos os

envolvidos (KRAM, REGINS, 2007).

Uma das características da mentoria é a geração de benefícios para todos os membros

envolvidos. Para o mentorado esse tipo de relação favorece o desenvolvimento que promove seu

aprendizado, para o mentor a sensação de dever cumprido e para a organização a possibilidade de

concretização de seus objetivos (KRAM, REGINS, 2007). Estudos sugerem que mentores podem

facilitar o desenvolvimento pessoal e o avanço de seus mentorados nas organizações por meio da

provisão de indicação de desafios, orientação, aconselhamento, aumentando a exposição e a

visibilidade para com as lideranças superiores e servindo como modelos (NOE, 1988).

Os comportamentos característicos da mentoria visam o desenvolvimento e a formação das

pessoas assim como o suporte às habilidades necessárias as suas carreiras. A mentoria ajuda e apoia

os indivíduos a gerenciarem seus próprios aprendizados, a maximizarem seus potenciais,

desenvolverem suas habilidades, melhorarem seus desempenhos e capacitarem-se para se tornar as

pessoas que desejam (KRAM, REGINS, 2007). Um estudo com 176 administradores ingleses

indicou que a quantidade de mentoria proporcionada pelos respondentes estava positivamente

associada com seu sucesso objetivos e subjetivos de carreira e com a quantidade de mentoria

recebida em sua trajetória (BOZIONELOS, 2002).

Um relacionamento de mentoria consiste em um influente e forte mecanismo de

desenvolvimento entre os indivíduos. Estudos apresentam a mentoria como um dos mais intensos e

poderosos relacionamentos de desenvolvimento existentes entre duas pessoas. Vários outros tipos

de relacionamento de desenvolvimento ocorrem no ambiente de trabalho, uma vez que as pessoas

procuram e recebem suporte relacionado à carreira não apenas de mentores, mas também de outras

pessoas, tais como colegas, subordinados, supervisores, porém esses relacionamentos não oferecem

um suporte tão completo como a mentoria (TURBAN, LEE, 2007).

A mentoria apresenta-se no mundo do trabalho como um construto capaz de desenvolver

pessoas através de um relacionamento de alta qualidade. É capaz de proporcionar suporte aos

indivíduos que buscam aprenderem novas habilidades, obterem novos conhecimentos, construírem

45

sua performance, capacitação na carreira e estabelecer crescimento pessoal através do curso de suas

vidas (KRAM, RAGINS, 2007).

Por intermédio da alta qualidade da mentoria, em todas as suas formas, indivíduos das mais

diversas origens podem criar e interagir através de uma rede de relacionamentos que o apóia no

desenvolvimento da carreira e de suas necessidades. Isto pode incluir práticas que explorem a

competência emocional, habilidades relacionais, etapas na carreira, desenvolvimento de posições,

gênero, raça e fatores culturais do trabalho individual e coletivo que influencia a qualidade, o

processo e os resultados do desenvolvimento do relacionamento da mentoria (KRAM, RAGINS,

2007).

O relacionamento de mentoria é amplamente reconhecido como a chave fonte do sucesso

da carreira nas organizações. Mentores são geralmente definidos como indivíduos com experiência

e conhecimento avançados e que estão comprometidos em proporcionar suporte e aumentar as

chances de mobilidade de indivíduos iniciantes nas organizações, seus protegidos. A mentoria tem

sido reconhecida por estar relacionada à promoção, mobilidade na carreira e satisfação na carreira

(RAGINS, SCANDURA, 1994).

Os mentores servem como papel modelo direto para todos os membros das organizações,

servindo como poderosos agentes de ajuste para o indivíduo em um novo emprego ou empresa.

Esses indivíduos quando apoiados por outro mais experiente, oferecendo apoio psicossocial e de

carreira, possuem mais possibilidades de serem bem sucedidos (CHAO, 2007). O mentor serve de

modelo de atuação de valores e atitudes profissionais; compartilha experiência profissional dirigida

a fornecer conhecimentos relevantes para a carreira do mentorado (KRAM, REGINS, 2007). O

mentor apóia o mentorado profissional e afetivamente atribuindo-lhe atividades desafiadoras, lhe dá

visibilidade, estabelece altas expectativas de desempenho, treina o mentorado, estimula o

autoconhecimento, inspira, ajuda a construir autoconfiança, encoraja o comportamento profissional,

confronta comportamentos e atitudes negativas, oferece amizade, compartilha conhecimento crítico,

encoraja, ouve problemas pessoais, apóia o mentorado em situações críticas e o assiste em sua

carreira. (KRAM, REGINS, 2007).

Desenvolver indivíduos é um comportamento típico da mentoria, porém à luz do modelo

internacional do constructo não existe garantias de que um chefe ideal, ou chefe-líder, seja mentor.

Segundo Hunt e Michael, 1983 um mentor deve ser comprometido a proporcionar mobilidade para

cima, por intermédio de seu conhecimento e experiência, dando suporte para as carreiras dos

46

mentorados. Um mentor percebe a necessidade de como deve agir ao mentorar dependendo da

oportunidade, situação e do contexto que se encontra a relação com o mentorando (ALLEN, 2003).

Os aspectos desenvolvidos na mentoria que elevam o crescimento e o avanço dos

indivíduos são conhecidos como funções. São características essenciais para diferenciar essa relação

de outras existentes no ambiente do trabalho. De acordo com Kram (1988) são duas as dimensões

da mentoria: funções de carreira e funções psicossociais.

As características que estimulam a aprendizagem de novos conhecimentos, que prepara o

indivíduo para progredir na organização estão inseridas nas funções de carreiras. Servem para

ajudar no avanço da escalada hierárquica e permitem às pessoas enfrentarem as dificuldades e os

desafios inerentes à vida profissional (CHAO, 2007).

Aquelas que aumentam a sensação de claridade, competência e efetividade nos

conhecimentos profissionais estão contidas nas funções psicossociais. As funções psicossociais

afetam o indivíduo em um nível pessoal incentivando uma auto-valorização utilizada dentro e fora

da organização (KRAM, ISABELLA, 1985).

Tanto as funções psicossociais como as de carreiras caracterizam-se pelo treinamento na

formação dos conhecimentos e das competências necessárias ao desenvolvimento dos indivíduos

nas organizações e fora dela. Quando se pesquisam as funções de carreiras relacionadas com a

socialização organizacional, geralmente centralizam-se no coaching, pois acreditam que os

empregados sentem falta de informações mais relacionadas ao processo de trabalho e as tarefas em

si (CHAO, 2007). Provendo informações e aconselhamento necessários, os mentores servem e são

vistos com treinadores que oferecem os melhores e mais efetivos meios para que seus mentorados

excedam as expectativas de seus superiores (CHAO, 2007).

No desenvolvimento dos indivíduos envolvidos nesta relação três características são

comuns a estas funções. A primeira diz respeito ao mentor e a sua experiência, posição e influência

organizacional. A segunda ao objetivo de desenvolver a carreira do mentorado ajudando-o a ganhar

visibilidade e alcançar promoções. Por última o desenvolvimento pessoal do mentor que recebe

respeito de seus pares pelo ensino que oferece aos mais jovens talentos (KRAM, ISABELLA,

1985). Em uma relação de mentoria a frequência e a intensidade dessas funções podem variar de

acordo com a personalidade dos envolvidos, ou dos objetivos pré-definidos (KRAM, ISABELLA,

1985). As funções das dimensões de mentoria são apresentadas no quadro 01.

47

Quadro 01 – Funções das dimensões de Mentoria

Funções Dimensão

Carreira

Funções Dimensão

Psicossocial

Patrocínio / Apadrinhamento Modelagem

Exposição Aceitação

Treinamento (Coaching) Aconselhamento

Proteção Amizade

Tarefas Desafiadoras

Fonte: Kram e Isabella 1985

É preciso saber que funções das dimensões de mentoria do modelo internacional estão

presentes no perfil do chefe líder e dos chefes atuais. Os benefícios para estudantes, mentores e

organizações em um projeto de Mentoria, “The Educational Trust Mentorship Programme”, um

conceito de desenvolvimento entre acadêmicos, estudantes e profissionais mostrou que tal

relacionamento pode oferecer significantes recompensas para estudantes através da

contextualização do seu aprendizado e também através de um desenvolvimento profissional, além

dos Mentores também obterem significante satisfação pessoal (DUTTON, 2003). A intenção é

contribuir grandemente para a importância de discutir o relacionamento entre o processo de

Mentoria e o desenvolvimento do aprendizado do mentorado (DUTTON, 2003).

Nesta seção abordamos o modelo internacional de mentoria e suas características. A seguir

nas subseções abordaremos as funções de carreira/psicossociais do modelo internacional de

mentoria.

48

2.3.1 Funções de Carreira

Nesta subseção serão apresentados os fundamentos teóricos da quinta, sexta e sétima

questões norteadoras deste estudo, referente às funções de carreira do Modelo Internacional de

Mentoria presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe) e nos chefes atuais.

As funções de carreira são essenciais no suporte ao desenvolvimento hierárquico dos

indivíduos. Kram e Isabella (1985) definem as funções de carreira como:

patrocínio/apadrinhamento, visibilidade/exposição, coaching, proteção e tarefas desafiadoras. A

função de patrocínio/apadrinhamento envolve o relacionamento público entre o mentor e o

mentorado na carreira de forma a proporcionar o suporte necessário para o avanço na organização

(KRAM, ISABELLA, 1985). Apenas a competência e o desempenho podem não ser suficientes

para que o indivíduo avance na hierarquia organizacional sendo necessária a intervenção de um

patrocinador, alguém com grande influência na organização. A ideia é ajudar na construção da

reputação do novo talento, obtendo conhecimento e reconhecimento quando do aparecimento de

novas oportunidades (KRAM, ISABELLA, 1985).

A função da visibilidade e exposição trata-se da criação de situações nas quais os

mentorados possam ter contatos com pessoas que ocupem posições estratégicas na organização. A

designação de tarefas pelo mentor é uma das maneiras de expor o mentorado proporcionando maior

visibilidade. (KRAM, ISABELLA, 1985).

A função de coaching objetiva treinar e capacitar o mentorado a realizar com maior

eficiência e eficácia as tarefas a ele atribuídas. Uma comparação com um técnico de esportes que

tem como objetivo treinar e capacitar seus atletas para uma alta performance utilizando para isso

estratégicas específicas. Possibilitar ao mentorado o acesso a informações sobre a sua e as demais

funções, assim como as estratégicas utilizadas pela organização é de suma importância. Através

delas o mentorado navega com mais desenvoltura nos tramites do negócio, sejam por setores ou

entre pessoas influentes para o avanço de sua carreira. Sem essas informações e treinamentos torna-

se muito mais difícil seu progresso profissional (KRAM, ISABELLA, 1985).

A função de proteção trata-se da proteção oferecida por parte dos mentores aos mentorados

contra possíveis exposições prejudiciais ao seu desenvolvimento. Ao contrário da função de

exposição e visibilidade, existem momentos que expor o mentorado não lhe dará nenhum benefício,

principalmente quando este ainda não está preparado para alcançar os resultados esperados. O

49

mentor serve de escudo ao mentorado para que suas possíveis falhas não cheguem ao conhecimento

dos níveis mais altos. O mentor deve se preocupar em expor seu mentorado no momento certo com

possibilidades reais de resultados positivos (Kram, 1985). Reduzir os riscos que podem ser

ocasionado por uma visibilidade em um momento errado prevenindo de situações que possam

comprometer até mesmo o mentor é uma forma substancial de ajudá-lo na progressão da carreira na

organização (KRAM, ISABELLA, 1985).

A função de tarefas desafiadoras trata-se da designação de tarefas geridas pelo mentor que

possibilite ao mentorado o desenvolvimento de competências específicas. Tais tarefas oferecem

oportunidades do mentorado demonstrar suas habilidades em exercício de um terreno desconhecido

suportado por um treinamento técnico e por um “feed back” sistemático sobre sua performance.

Tarefas difíceis tiram o indivíduo da situação de inércia fazendo com que busque as competências

ou aloque os recursos necessários para sua realização e com isso se desenvolva (KRAM,

ISABELLA, 1985).

As funções de carreira desempenhadas pelos mentores dentro de uma relação de mentoria

possuem grande influência dentro das organizações. Essas funções permitem ao mentorado usufruir,

efetivamente, do mundo organizacional, através da experiência, da posição hierárquica e da

influência do mentor dentro da organização (KRAM, ISABELLA, 1985).

Isto nos leva às Questões Norteadoras de números cinco, seis e sete:

- QN5: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes no

perfil do chefe-líder (melhor chefe)?

- QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes nos

chefes atuais?

- QN7: Como se comparam as funções de carreiras do Modelo Internacional de Mentoria

percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?

Nesta subseção abordamos a fundamentação teórica referente às funções de carreira da

mentoria. Na próxima, abordaremos a fundamentação teórica referente às funções psicossociais da

mentoria.

50

2.3.2 Funções Psicossociais

Nesta subseção serão apresentados os fundamentos teóricos da oitava, nona e décima

questões norteadoras deste estudo, referente às funções psicossociais do Modelo Internacional de

Mentoria presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe) e nos chefes atuais.

As funções psicossociais cumprem o papel de proporcionar maior intimidade e elevar a

confiança mútua. Dentro de uma relação de mentoria quando a ênfase é dada ao fornecimento

apenas das funções de carreira caracteriza-se uma relação com pouca intimidade o que pode vir a

dificultar a relação interpessoal dos pares (KRAM, ISABELLA, 1985).

Esta relação interpessoal mais próxima possibilita, por parte do mentorado, uma

identificação do mentor como um modelo a ser seguido. A frequência e a intensidade das funções

das duas dimensões de mentoria variam de acordo com o relacionamento. Naquelas relações onde a

função psicossocial é mais forte, a maior intimidade fortalece a relação e é vista como

indispensáveis e crítica no desenvolvimento do indivíduo em comparação com outros

relacionamentos na vida profissional (KRAM, ISABELLA, 1985).

As funções psicossociais caracterizam-se pelo aumento da sensação de efetividade,

claridade, identidade e competência nos relacionamentos do indivíduo consigo mesmo e com outras

pessoas indo além das esferas organizacionais, abrangendo aspectos referentes à vida. É

conceituada como papel modelo e cria desenvolve uma identidade dos iniciantes como membros da

organização e como profissionais, provendo estrutura teórica de como o papel modelador e

mentores podem ajudar a socializar os iniciantes dentro da organização (CHAO, 2007). Os

benefícios gerados pelas funções psicossociais não dependem da posição estratégica do mentor e

sim do relacionamento interpessoal com o mentorado (KRAM, ISABELLA, 1985).

As funções psicossociais são essenciais no suporte a formação dos indivíduos. Kram e

Isabella (1985) definem as funções psicossociais como: modelagem, confirmação/ aceitação,

aconselhamento e amizade. A função de modelagem corresponde às atitudes, valores e aos

comportamentos do mentor que passa a servir de modelo para o mentorado. O desejo de crescer na

hierarquia da organização faz com que o mentorado veja no mentor a imagem do executivo que

gostaria de ser passando a respeitá-lo, e admirá-lo. (KRAM, ISABELLA, 1985).

51

A função de confirmação e aceitação ocorre a partir do momento em que o mentorado

começa a desenvolver competências no universo organizacional e receber aceitação e confirmação

por parte do mentor. Esta característica é de fundamental importância, pois impacta no individuo

que cria novos padrões de comportamentos, se fortalece para assumir riscos e para seguir por

caminhos antes não percorridos na busca de seu próprio desenvolvimento (KRAM, ISABELLA,

1985).

A função de aconselhamento explora preocupações e conflitos internos que possam

interferir no convívio do mentorado com seus pares e afetar o trabalho. Esta função psicossocial

permite de forma aberta falar sobre medos, ansiedades e outros sentimentos conflitantes entre

mentor e mentorado. As preocupações mais comuns do início da vida profissional giram em torno

das competências necessárias, do potencial exigido, da produtividade e da satisfação com a escolha

da carreira além destas, cita-se também as preocupações em relacionar-se com pares e superiores de

forma estratégica que não comprometam os valores pessoais e a individualidade, e assumir

crescentes responsabilidades e relacionar essas demanda com os outros aspectos da vida (KRAM,

ISABELLA, 1985).

A função da amizade permite ao mentorado ficar à vontade se sentido como um par de um

indivíduo mais experiente. Trocas de experiências informais agradáveis e o compartilhamento sobre

assuntos do trabalho se tornam uma constante quando essa função é enfatizada (KRAM,

ISABELLA, 1985). As características das funções psicossociais podem ser desempenhadas pelo

mentor de forma mais sistemática em um relacionamento podendo variar o seu fornecimento nos

diversos relacionamentos e ao longo do tempo da relação (KRAM, ISABELLA, 1985).

Isto nos leva às Questões Norteadoras de números oito, nove e dez:

- QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes

no perfil do chefe-líder (melhor chefe)?

- QN9: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes

nos chefes atuais?

- QN10: Como se comparam as funções psicossociais do Modelo Internacional de

Mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?

Nestas subseções abordamos as funções psicossociais da mentoria. Na próxima seção

abordaremos os possíveis imbricamentos entre a mentoria, a liderança e suas relações.

52

2.4 Imbricamentos de Mentoria e Liderança

Nesta seção serão apresentados os fundamentos teóricos da décima primeira, décima

segunda e décima terceira questões norteadoras deste estudo referente ao imbricamento dos

constructos mentoria e liderança.

O construto da liderança pode ser definido como ações e comportamentos de um indivíduo,

usualmente em uma posição sênior, que influencia as ações e os comportamentos de outros para

alcançar os objetivos organizacionais e interorganizacionais. O comportamento de um líder inclui

tarefas orientadas como planejamento e organização, resolução de problemas, esclarecimentos de

papéis e objetivos, monitoramento, consideração envolvendo suporte, desenvolvimento, rede de

relacionamentos, acompanhamento e controle das atividades (GODSHALK, SOSIK, 2007).

A mentoria é um relacionamento capaz de alterar vidas e de inspirar o crescimento, o

aprendizado e o desenvolvimento mútuo. O constructo mentoria é definido por Kram (1985) como

uma relação entre um adulto mais experiente que orienta outro indivíduo menos experiente a se

movimentar no mundo pessoal e profissional.

Seus efeitos podem ser inesquecíveis, profundos e duradouros, com capacidade de

transformar as pessoas, os grupos, as organizações e as comunidades. Para as organizações a

mentoria e a liderança transformacional traz o aumento do comprometimento organizacional,

retenção dos talentos, facilidade na sucessão gerencial, produtividade e melhor fluxo da

comunicação (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Em essência, a liderança e a mentoria são formas complementares de desenvolvimento que

ajudam os membros da organização a alcançarem alto nível profissional e de desenvolvimento

pessoal. Uma relação de mentoria pode ter início através da identificação de dois indivíduos, ou

através de um suporte formal da organização (GODSHALK, SOSIK, 2007). Já a liderança

transformacional acontece sempre de forma estruturada (GODSHALK, SOSIK, 2007). Tanto uma

relação como outra enfatiza o interesse pela aprendizagem, o engajamento com o trabalho associado

com a criatividade, inovação e produtividade (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Os relacionamentos de liderança com ênfase para o estilo de liderança transformacional

assim como os de mentoria proporcionam substanciais benefícios para todos os envolvidos. Os

53

mentores, assim como os líderes podem obter prestígio e satisfação interna, quando envolvidos em

uma relação de mentoria ou de liderança. Os mentorados ou liderados podem construir uma rede de

relação social, desenvolver e aprender novas habilidades, obter promoções e satisfação com o

trabalho e com a carreira (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Ambos os construtos contêm recursos que proporcionam o desenvolvimento das pessoas e

conseqüentemente das instituições envolvidas, contribuindo para as performances desejadas e a

obtenção da satisfação de cada um dos participantes. Godshalk e Sosik (2007) sugerem que a

mentoria e a liderança transformacional são conceitos cujas características podem estar sobrepostas

dependendo do indivíduo envolvido e do contexto no qual o relacionamento ocorre. A interface da

mentoria e da liderança pode apresentar-se de duas formas, primeiro, líderes podem modelar e criar

uma cultura de desenvolvimento que promova o relacionamento de mentoria, e segundo, a mentoria

pode construir líderes comprometidos com os indivíduos e com o clima organizacional

(GODSHALK, SOSIK, 2007).

Mentoria e liderança proporcionam funções similares aos indivíduos em suas relações,

porém, a mentoria parece oferecer uma gama de funções que a liderança não abrange. Mentores

proporcionam função psicossocial, desenvolvimento de carreira e papel modelador para seus

mentorados (GODSHALK, SOSIK, 2007). Os líderes, por sua vez, oferecem o papel modelador e o

desenvolvimento de carreira, porém não oferecem o mesmo nível de suporte psicossocial como os

mentores o fazem (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Os construtos da mentoria e da liderança apresentam similaridades nas características de

seus comportamentos. O comportamento de líderes transformacionais está inserido nas funções

desempenhadas pelos mentores em uma relação de mentoria (GODSHALK, SOSIK, 2007). Vários

comportamentos que caracterizam os líderes transformacionais são igualmente observados em alta

qualidade nos relacionamentos da mentoria (GODSHALK, SOSIK, 2007). As variações existentes

dependem da estrutura das relações, como da forma de relacionamento, de um para um ou um para

muitos; o tipo de relacionamento de formal ou informal; o objetivo do relacionamento que pode ser

o indivíduo ou a organização; e o contexto no qual o relacionamento ocorre, dentro ou fora das

fronteiras organizacionais (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Líderes transformacionais inspiram seus seguidores através da articulação da visão

organizacional em longo prazo, motivando-os a alcançar os objetivos da empresa. A capacidade dos

líderes de aumentar a crença nos seus seguidores de que suas contribuições são efetivas e

54

fundamentais para que a empresa alcance os resultados desejados, é uma das principais

características desse estilo de liderança (GODSHALK, SOSIK, 2007). A liderança transformacional

também afeta positivamente as organizações através da inovação, da performance financeira e da

satisfação dos clientes. Estes resultados ilustram a liderança transformacional como uma estratégia

de intervenção de impacto na performance organizacional (GODSHALK, SOSIK, 2007).

O líder transformacional demonstra atenção personalizada e conecta o interesse individual

e o coletivo resultando em um maior comprometimento organizacional. É caracterizado pelas suas

habilidades em construir confiança exibindo um comportamento de influência idealizadora, em

esforçar-se para o desenvolvimento de seus seguidores além de promover a independência e o

pensamento crítico através da estimulação intelectual (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Uma relação de mentoria envolve o comprometimento mútuo do mentor e do mentorado

por meio do compartilhamento de valores, conhecimentos e experiência. Tal definição é bastante

similar com a descrição do líder transformacional, onde o líder torna-se um agente moral

responsável pelo desenvolvimento pessoal e profissional dos seus seguidores (GODSHALK,

SOSIK, 2007).

A liderança transformacional é uma significante adição à estrutura de investigação de

desenvolvimento do comportamento do mentor. O comportamento dos líderes transformacionais é

representativo ao comportamento dos mentores perante os mentorados. A convergência destes dois

constructos está no desenvolvimento das funções oferecidas pelos mentores e pelos líderes

transformacionais aos seus mentorados ou seguidores (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Funções específicas são encontradas no relacionamento da mentoria. O mentor

proporciona o desenvolvimento de carreira por intermédios de informações, desafios, atribuições,

exposição, visibilidade e proteção na influência de exercícios organizacionais (GODSHALK,

SOSIK, 2007). O mentor cumpre a função psicossocial onde promove o crescimento pessoal através

do suporte emocional, aconselhando e provendo aceitação e orientação. Pesquisas têm encontrado

uma terceira função distinta, o papel modelador, que envolve comportamentos nos quais os

mentorados identificam nos mentores confiança e respeito, como possuidores de especialidades,

poder de referência e detentores de uma alta posição, assim os mentores que servem como papel

modelo encoraja os mentorados no aprendizado e proporciona oportunidades de desenvolvimento

de carreiras (GODSHALK, SOSIK, 2007).

55

Os construtos de Mentoria e de Liderança focam o desenvolvimento das pessoas por

intermédio de vários comportamentos promovendo a aprendizagem, o crescimento e a realizações

de objetivos. Tradicionalmente o foco da liderança tem sido na realização dos objetivos

organizacionais, enquanto a mentoria apresenta-se focada na conquista dos objetivos do indivíduo.

Líderes transformacionais direcionam seus seguidores a agirem de acordo com os objetivos da

empresa e usando o conhecimento, a experiência e servindo como técnicos, professores e mentores

(GODSHALK, SOSIK, 2007). Enquanto que as funções de mentoria têm demonstrado impactar

positivamente em todos os envolvidos: mentores, mentorados e a organização a liderança pode

gerar benefícios apenas para a organização (GODSHALK, SOSIK, 2007).

O apego emocional dos seguidores aos líderes transformacionais facilita o

desenvolvimento do relacionamento de mentoria. Mentores também valorizam o aprendizado

pessoal desempenhando as funções psicossociais e de carreira. Eles proporcionam treinamento para

alcance dos objetivos, reconhecimento e sucesso na organização (GODSHALK, SOSIK, 2007).

A liderança transformacional e a mentoria seguem um princípio da teoria cognitiva social,

porque ambos os mentores e líderes transformacionais agem como papel modelo. Como papel

modelo encoraja o aprendizado, o desenvolvimento e o trabalho para desenvolver a autoconfiança

dos liderados e seu bem estar. Mentores que exibem alto nível de comportamento de líderes

transformacionais e estão aptos a elevarem os ensinamentos de orientação para os objetivos dos

mentorados e as expectativas para o sucesso na carreira (GODSHALK, SOSIK, 2007).

A influência idealizadora da liderança transformacional reflete um alto nível de respeito

para com os liderados com foco também nos objetivos pessoais. É promovida com interações

frequentes, compartilhamento de problemas ou possíveis riscos a serem enfrentados. Por essas

características se assemelha muito a mentoria (GODSHALK, SOSIK, 2007).

A dimensão da consideração individualizada da liderança transformacional tem uma forte

conexão com a mentoria. A que a liderança e a mentoria assim como seus líderes e mentores são

concernentes com o alcance dos objetivos dos indivíduos através da consideração individualizada,

estímulo intelectual ou as funções recebidas da mentoria (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Existe um forte relacionamento entre mentoria e liderança transformacional para com os

objetivos dos indivíduos. Enquanto a liderança é usualmente relacionada para com o contexto

organizacional, mentoria pode transcender as fronteiras organizacionais, especialmente quando se

considera o extraorganizacional desenvolvimento de uma rede de relacionamentos (GODSHALK,

56

SOSIK, 2007). Quando contrastado mentoria e liderança na dimensão do contexto das fronteiras do

relacionamento, mentoria parece não ter fronteiras, enquanto liderança é rodeada de legítimas

fronteiras organizacionais (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Existe ainda uma considerável sobreposição entre mentoria e liderança onde em muitas

circunstâncias, o mesmo indivíduo pode agir desempenhando ambos os comportamentos de mentor

e de líder. Entretanto esses mentores e líderes que inspiram, desafiam, agem eticamente e avançam

seus protegidos e seguidores ajudam a criarem alta qualidade no desenvolvimento de

relacionamentos e construir culturas organizacionais saudáveis e positivas (GODSHALK, SOSIK,

2007).

Indivíduos que demonstram os comportamentos da mentoria e da liderança colocam seus

olhares na colheita do completo potencial de seus protegidos, uma visão que coloca uma boa teoria

na nobre prática de fazerem pessoas melhores do que elas eram antes. Num esforço para colher

esses benefícios, um crescente número de corporações tem designado e implementado um programa

de mentoria formal que envolve a designação de pares de mentores e protegidos com assistência

organizacional. Existem alguns pontos de recomendações para que tais benefícios sejam

alcançados. Primeiro, deve ser dada mais atenção nas características e comportamento dos

mentores. Segundo, deve ser dada importância nos eventos de desenvolvimento do relacionamento

de mentoria. Terceiro, confiança e comprometimento no relacionamento entre mentor e protegido

necessitam ser desenvolvidos num treinamento da mentoria formal. Confiança e comprometimento

são a chave do mecanismo motivacional associado com a provisão do suporte psicossocial. Quarto,

os benefícios demonstrados da mentoria podem não ser realizados na prática e pesquisas continuam

a ignorar suas analises. Para maximizar os efeitos dos programas formais de mentoria, treinadores,

gerentes e administradores de programas de mentoria precisam estar atentos e conhecer o processo

de operação nas organizações relacionados a mentoria e a liderança (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Através da liderança transformacional e manutenção da mentoria pode ser desenvolvidos o

comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho. Questionários foram enviados á 400

estudantes voluntários de MBA de uma universidade privada dos USA em sala de aula, destacando:

satisfação com o trabalho, comprometimento organizacional, expectativa na carreira, sendo

encontrado que a orientação da carreira na mentoria aparece como sendo importante para construir

uma expectativa positiva de carreira com as organizações (SCANDURA, WILLIAMS, 2004).

Estudo com o propósito de examinar como aspectos de liderança e Mentoria promovem a

57

aproximação no relacionamento entre supervisores e subordinados apresentam aspectos da liderança

transformacional e da mentoria e suas influências entre supervisores e subordinados predizendo

atitudes no trabalho e expectativa na carreira (SCANDURA, WILLIAMS, 2004).

A liderança e a mentoria são complementares formas de atuação no desenvolvimento dos

indivíduos. O estudo sugere que a teoria da mentoria e a teoria da liderança transformacional são

complementares e a combinação mostra um incremento nos efeitos das carreiras da mentoria e da

liderança transformacional para a satisfação no trabalho, comprometimento organizacional e

expectativa na carreira (SCANDURA, WILLIAMS, 2004). Ambos os construtos são concernentes

com a obtenção dos objetivos individuais através da consideração individual, estimulação

intelectual ou funções de mentoria recebida (SCANDURA, WILLIAMS, 2004).

Questiona-se nesse estudo quais comportamentos caracterizam o modelo ideal de chefia e

liderança e quais as práticas das chefias atuais à luz dos possíveis imbricamentos entre os modelos

internacionais de mentoria e liderança. O mentor tem sido defendido como indivíduo com

conhecimento avançado e usualmente mais sênior em algum campo, que é engajado a prover

desenvolvimento na mobilidade da carreira e assistência ao protegido, assim o relacionamento de

mentoria tem sido caracterizado como intenso relacionamento profissional provendo suporte social

e desenvolvimento para a carreira dos protegidos (GODSHALK, SOSIK, 2007).

Isto nos leva às Questões Norteadoras de número onze, doze e treze:

- QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia à luz dos modelos internacionais de

mentoria e de liderança?

- QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos imbricamentos entre

os modelos de liderança e de mentoria?

- QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-líder (melhor chefe) e

o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?

Nesta seção, abordamos os possíveis imbricamentos de mentoria e liderança e suas

relações. Na próxima abordaremos o efeito moderador da idade na caracterização do chefe ideal, à

luz dos construtos mentoria e liderança e sua influência como possível variável moderadora na

relação.

58

2.5 Efeito Moderador da Idade

Nesta seção serão apresentados os fundamentos teóricos da décima quarta questão

norteadora deste trabalho, referente ao efeito moderador da idade na caracterização do chefe ideal, à

luz dos construtos mentoria e liderança.

Um mesmo ambiente organizacional pode ser palco de indivíduos com características

distintas. Jovens indivíduos, recém formados e adultos em idade avançada, possuidores de maior

experiência, interagem no mesmo ambiente organizacional e compartilham experiências e

conhecimentos (HIGGINS, CHANDLER, KRAM, 2007). Ambos possuem representação na esfera

social que aumentam a diversidade na rede de relacionamento (HIGGINS, CHANDLER, KRAM,

2007).

A percepção dos mais jovens e dos mais velhos com relação ao imaginário da chefia ideal

difere em muitos aspectos. Levinson, (1978); Levinson, & levinson, (1996) em estudos a respeito

do desenvolvimento de adultos sugerem que jovens indivíduos, em seus 20 anos de idade, se

inspiram em profissionais de idade média que ocupem posições de destaque ou tenham alcançados

status de excelência em suas carreiras para servirem como mentores.

Essa diversidade pode proporcionar diferentes níveis de necessidades, impactando

diretamente na expectativa dos subordinados no que diz respeito ao papel do chefe líder. Jovens

indivíduos que acabam de entrar no mercado de trabalho podem sentir-se desconfortáveis em pedir

ajuda, por acreditarem estar demonstrando incapacidade de resolução de problemas e desafios. No

esforço de manter uma impressão positiva tentam ser autônomos e por vezes perdem possibilidades

de se desenvolver por não terem noção de seu real potencial (HIGGINS, CHANDLER, KRAM,

2007).

Indivíduos adultos sentem a necessidade de repassar seus ensinamentos. Adultos com a

vida profissional já estabilizada percebem nos jovens indivíduos versões juvenis deles mesmos e se

engajam em seus relacionamentos focando o desenvolvimento dos mais jovens. (HIGGINS,

CHANDLER, KRAM, 2007).

59

Conhecer o efeito moderador da idade, no imaginário da chefia ideal, na percepção dos

profissionais do segmento bancário nos leva à décima quarta Questão Norteadora:

- QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe ideal, à luz dos

construtos mentoria e liderança?

Nesta seção abordamos o efeito moderador da idade na caracterização do chefe ideal, à luz

dos construtos mentoria e liderança e sua influência como possível variável moderadora na relação.

Na próxima seção, abordaremos o efeito moderador do gênero e sua influência como possível

variável moderadora na relação.

2.6 Efeito Moderador de Gênero

Nesta seção serão apresentados os fundamentos teóricos da décima quinta questão

norteadora deste estudo, referente ao efeito moderador do gênero na caracterização do chefe ideal, à

luz dos construtos mentoria e liderança.

Homens e mulheres podem perceber a chefia ideal de maneiras diferentes. Em um

relacionamento de mentoria, os mentores homens podem ajudar as mulheres a ultrapassarem o

chamado “teto de vidro” e avançarem na hierarquia da organização. Já as mentoras são

especialmente importantes para mulheres, por servirem de papel modelador e ainda angariam

benefícios como reconhecimento organizacional, uma base leal de suporte, rejuvenescimento da

carreira e aumento na performance de trabalho (RAGINS, SCANDURA, 1994).

Um considerável número de estudos tem focado o papel que a composição do gênero

apresenta dentro de um relacionamento de mentoria. Embora não conclusivos algumas das

evidências são que o suporte à carreira, o suporte psicossocial e um relacionamento mais

consistente são características de uma relação de mentoria onde o mentorado e o mentor são do

mesmo gênero. Especificamente, encontrou-se que mentorados do mesmo gênero dos seus mentores

reportaram terem recebido maior suporte psicossocial e suporte no desenvolvimento de carreira

quando comparados com pares de gêneros opostos. Mentoradas do gênero feminino com mentoras

mulheres relataram receber maior influência através do papel modelador do que em

relacionamentos com outras combinações de gênero (CATALYST, 2002; ALLEN, DAY, LENTZ,

2005).

60

A composição do gênero pode influenciar de maneira positiva ou negativa em um

relacionamento de mentoria. Positivamente podem gerar benefícios como o avanço e a satisfação no

trabalho tanto para os homens quanto para as mulheres. Sob a ótica negativa o sucesso do

relacionamento pode ser inibido pela percepção de que as mulheres possuem uma carência de

habilidades gerenciais e são inadequadas para posições desafiadoras. As preferências por interações

com gêneros diferentes no ambiente de trabalho levantam à preocupações de natureza sexual,

causando ressentimento e rumores maliciosos (NOE, 1988).

Pesquisas sobre liderança quando estudam o gênero dos líderes sugerem que homens e

mulheres diferem como líder. Uma meta análise de 45 estudos encontrou que líderes femininos são

mais transformacionais do que líderes masculinos (STASHEVSKY E KOSLOWSKY, 2006).

Baseados nos benefícios de uma liderança transformacional, um elevado número de organizações

disponibilizam significante tempo e recursos para desenvolver e implementar programas de

mentoria pretendendo desenvolver talentos femininos (GISCOMBE, 2007).

Níveis de influência na organização tal como a composição da força de trabalho pode

afetar a interação entre companheiros de trabalho, aumentar as oportunidades individuais, mas

também pode restringir o desenvolvimento de rede de relacionamento. Mentores ajudam as

mulheres em seu desenvolvimento assistindo-as na identificação de fatores chaves para o sucesso e

ultrapassando as barreiras para o sucesso. Os mentores realizam importantes contribuições na

definição das expectativas de performance, ajudando as mulheres a desenvolverem um estilo com o

qual gerentes do sexo masculino estejam confortáveis, assegurando que as executivas estejam

incluídas na rede de relacionamento informal, transpassando as discriminações (MCKEEN,

BUJAKI, 2007).

Apesar de todos os movimentos de avanço das mulheres no mercado de trabalho, elas

ainda são pouco representadas. Em 2005, nos Estados Unidos, apenas oito mulheres estavam

inclusas entre os 500 CEOs da revista Fortune, apenas 7,9% dos mais altos títulos foram ganhos por

mulheres e só 15,7% dos que ocupavam cargos de alta escalão nas corporações eram mulheres.

Este estudo sobre mulheres na liderança das corporações identificou que 37% das executivas em

nível sênior tinham suporte de um mentor, 80% relataram como sendo este o fator crucial no avanço

da carreira, 91% das executivas de sucesso relataram ter possuído mentores e identificaram a

mentoria como a chave do sucesso estratégico (MCKEEN, BUJAKI, 2007).

61

Apesar da crucial importância do mentor na carreira das mulheres, mentores não são

sempre fáceis de encontrar. No setor de serviços financeiros, apenas 35% das mulheres reportaram

terem tido mentores, e 50% estão insatisfeitas com a disponibilidade dos mentores (MCKEEN,

BUJAKI, 2007).

Os relacionamentos da mentoria e da liderança geram muitos benefícios que podem ser

maximizados quando do entendimento da influência do gênero. Este entendimento assegura a todos

os envolvidos o acesso à oportunidades como promoções, grandes compensações, maior mobilidade

na carreira, maior satisfação, comprometimento, planejamento, socialização organizacional, maior

envolvimento, maior poder organizacional e muitos outros benefícios que são fornecidos nesses

relacionamentos. O gênero parece ser característica chave para mentorados e mentores, afetando as

razões pela qual o relacionamento é formado e o surgimento de oportunidades dentro de uma

organização (MCKEEN, BUJAKI, 2007).

A literatura apresenta informações sobre o relacionamento da mentoria para mulheres

dando o status de não apenas importante mais essencial para seu sucesso nas organizações.

Mentores podem ajudar as mulheres a ultrapassarem barreiras para o seu desenvolvimento que são

únicas para o gênero. A ação do mentor é de suma importância para guiar, orientar, interpretar e

assistir a mulher na codificação da cultura masculina nas organizações, promovendo o sucesso

funcional, o avanço dentro da organização e aumentando o sentimento de segurança e o de

pertencer a esse ambiente organizacional. As mulheres reportam que ser mentorada representa ter

alguém que age em favor de seus interesses, as conectam ao mundo do trabalho, e as apóiam

quando precisam assumir riscos (HIGGINS, KRAM, 2001).

Apesar dos benefícios gerados pela mentoria como recompensas, mobilidades,

compensações e ainda um prestigio adicional existente neste tipo de relacionamento, eles possuem

objetivos e conseqüências diversas para os homens e para as mulheres. Os gêneros diferem em suas

motivações no trabalho e em seus relacionamentos, e não serem conhecidas tais diferenças podem

colocar em risco os objetivos apropriados a mentoria, sabendo-se que a carreia interpreta papéis

diferentes nas vidas de homens e mulheres e que a definição de sucesso também pode variar

largamente. (MCKEEN, BUJAKI, 2007). O gênero pode afetar a qualidade, a dinâmica e o

processo em um relacionamento de mentoria entre mentores e protegidos devendo ser dado a

importância necessária na integração desse relacionamento (KRAM, RAGINS, 2007).

62

Essa diversidade pode proporcionar níveis diferentes de necessidades nos relacionamentos

entre os indivíduos de gêneros iguais ou opostos, impactando diretamente a expectativa dos

subordinados no imaginário da chefia ideal. Entender qual o efeito moderador do gênero, no

imaginário da chefia ideal, na percepção dos profissionais do segmento bancários, nos leva à

Questão Norteadora de número quinze:

- QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe ideal, à luz dos


Nesta seção abordamos o efeito moderador do gênero na caracterização do chefe ideal, à

luz dos construtos mentoria e liderança e sua influência como possível variável moderadora na

relação. No capítulo a seguir será apresentada a metodologia utilizada no trabalho.

63

3 METODOLOGIA

Os capítulos anteriores tiveram como objetivo central examinar o conjunto de textos

científicos que tratam dos construtos mentoria e liderança para subsidiar essa pesquisa. A pesquisa

pretende entender a percepção dos respondentes sobre o perfil ideal de liderança e o comportamento

das chefias atuais na ótica dos bancários da Região Metropolitana do Recife, a luz dos modelos

internacionais de mentoria e de liderança.

A proposta do presente capítulo é apresentar a metodologia utilizada. O capítulo abrange o

delineamento da pesquisa, sua população e amostra, instrumentação das variáveis, coleta de dados,

métodos de análise e os limites e limitações encontrados tendo como referência os objetivos

específicos.

3.1 Delineamento da Pesquisa

Nesta subseção apresentamos o delineamento da pesquisa a ser utilizada. Optou-se por

uma “Survey” com abordagens qualitativas e quantitativas na tentativa de se responder os objetivos

específicos.

A “Survey” apresenta-se como sendo um dos métodos de comunicação mais eficientes.

Nesse método questiona-se o respondente através de um conjunto de perguntas gerando dados que

facilitam a aplicação meticulosa do pensamento lógico. O pesquisador assume atitude

determinística baseada nas noções de causa e efeito ao tentar determinar as razões e as fontes de

eventos. Replica um achado entre subgrupos diferentes (gênero, idade, categoria social etc)

(COOPER; SCHINDLER, 2004).

As “Surveys” amostrais buscam o entendimento da população maior da qual a amostra foi

primariamente selecionada em busca da generalização. Fortalece essa idéia de generalização, busca

o máximo de compreensão com o menor número de variáveis possíveis, além de requerer que o

cientista apresente uma compreensão mais sofisticada da medição e da conceituação da opinião

(COOPER; SCHINDLER, 2004).

64

Tanto para a abordagem qualitativa, quanto pra a quantitativa foi utilizado um mesmo

questionário, auto-administrado, com perguntas abertas e fechadas. Este questionário foi entregue

aos respondentes através de meios pessoais que foi completado pelo participante sem contato

adicional com o entrevistador.

Nesta subseção o delineamento da pesquisa foi explicado, e a seguir a definição da

população e da amostra é apresentada.

3.2 População e Amostra

Nesta subseção a população e a amostra utilizadas na pesquisa são explicadas. A população

escolhida foi a de profissionais bancários: gestores, funcionários administrativos, gerentes, caixas,

atendentes e assistentes da região metropolitana do Recife (RMR) das diversas instituições do

varejo bancário controladas por capital nacional e estrangeiro (Banco do Brasil, BancoBradesco,

Banco Itaú, Banco Real, Banco Safra, Banco Santander, Caixa Econômica Federal e Unibanco).

O total de respondentes do questionário busca uma representatividade da população, com

uma amostra composta de 400 respondentes sendo 200 bancários de instituições do setor privado e

200 do setor público. Desta forma os dados gerados pelas análises das respostas buscam a obtenção

de uma variedade de opiniões na tentativa de responder a pergunta de pesquisa.

A amostra obtida apresenta as características acima descritas. Os respondentes representam

ainda 50% do gênero feminino e 50% do masculino, na intenção de balancear as características e

entender a percepção referente a influência do gênero na pesquisa.

O cálculo sugerido para a definição da amostra do número de bancários apresenta um

número de 5.000 (cinco mil) bancários na RMR, considerando para a pesquisa um nível de

confiança de 95% e um erro de estimação de 5% (RICHARDSON, 1999). Onde:

σ . p . q n = E (N - 1) + σ . p . q

n = Tamanho da amostra

s = Nível de confiança (escolhido, em número de desvios - sigma)

2 2

2

65

p = Proporção da característica pesquisada no universo, calculado em percentagem

q = 100 – p (em percentagem)

N = Tamanho da população

E = Erro de estimação permitido

2 . 50 . 50 5.000 n = 5 (5.000 - 1) + 2 . 50 . 50

n = 370,4 n = 371 (arredondado)

Foram pesquisados 400 bancários, ultrapassando-se o tamanho calculado da amostra.

Nesta subseção a população e amostra da pesquisa foram explicadas, e a seguir a

instrumentação das variáveis é apresentada.

3.3 Instrumentação das Variáveis

Nesta subseção apresenta-se a instrumentação das variáveis a serem utilizadas na pesquisa.

Foi utilizado para análise das duas variáveis dessa pesquisa, liderança e mentoria, um único

instrumento, com 52 itens que será detalhado na seqüência das questões norteadoras.

- QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da Região

Metropolitana do Recife?

A variável chave “caracterização do chefe-líder” foi medida através de uma pergunta

aberta no questionário, em que se solicita ao respondente descrever cinco evocações sobre seu

“melhor chefe” e as razões principais do que o caracteriza.

2

2 2

66

- QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança

transacional, transformacional e servidora estão presentes no perfil deste chefe-líder “melhor

chefe”?

Esta questão norteadora foi respondida em duas etapas; uma qualitativa através das

evocações do “melhor chefe” e uma quantitativa com a utilização de um instrumento reduzido

baseado em Bass e Avolio (1985) relativas aos estilos de liderança transacional e transformacional e

Dennis (2004) para a liderança servidora com uma escala Likert de cinco pontos com os seguintes

significados: (1) nunca, (2) raramente, (3) ocasionalmente, (4) frequentemente e (5) sempre.

- QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança

transacional, transformacional e servidora estão presentes nos “chefes atuais”?

Esta questão norteadora foi respondida em uma abordagem quantitativa com a utilização

de um instrumento reduzido baseado em Bass e Avolio (1985) relativas aos estilos de liderança

transacional e transformacional e Dennis (2004) para a liderança servidora com uma escala Likert

de cinco pontos com os seguintes significados: (1) nunca, (2) raramente, (3) ocasionalmente, (4)

frequentemente e (5) sempre.

- QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de

liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o

chefe atual?

Esta questão norteadora foi respondida em duas etapas; uma qualitativa através das

evocações do “melhor chefe” e uma quantitativa com a utilização de um instrumento reduzido

baseado em Bass e Avolio (1985) relativas aos estilos de liderança transacional e transformacional e

Dennis (2004) para a liderança servidora com uma escala Likert de cinco pontos com os seguintes

significados: (1) nunca, (2) raramente, (3) ocasionalmente, (4) frequentemente e (5) sempre.

67

- QN5: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes

no perfil do chefe-líder “melhor chefe”?

Para a instrumentação da variável dessa pergunta foi utilizada a abordagem qualitativa com

o uso das evocações descritas anteriormente sobre o “melhor chefe” na busca das razões principais

do que seria esse chefe-líder “melhor chefe”.

Para a etapa quantitativa foi utilizado um instrumento reduzido baseado em Noe, (1988)

que analisa a carreira. O instrumento compõe-se de uma escala Likert de 5 pontos para classificação

das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.

- QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes

nos chefes atuais?

Esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa através do instrumento

reduzido baseado em Noe (1988) para o constructo mentoria, com uma escala Likert de 5 pontos

para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.

-QN7: Como se comparam as funções de carreira do Modelo Internacional de

Mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?

Para a instrumentação da variável dessa pergunta foi utilizada a abordagem qualitativa com

o uso das evocações descritas anteriormente sobre o “melhor chefe” e as razões principais do que

seria esse chefe-líder “melhor chefe”.

Para a etapa quantitativa foi utilizado um instrumento reduzido baseado em Noe, (1988)

que analisa a carreira. O instrumento compõe-se de uma escala Likert de 5 pontos para classificação

das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.

- QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão

presentes no perfil do chefe-líder “melhor chefe”?

Esta questão norteadora foi respondida em duas etapas, uma qualitativa e uma quantitativa.

Qualitativamente foram utilizadas as evocações sobre o melhor chefe, na busca das razões

principais do que seria chefe-líder “melhor chefe”. A abordagem quantitativa usou um instrumento

68

baseado em Noe (1988) para as funções psicossociais da mentoria. O instrumento utilizou uma

escala Likert de 5 pontos para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.

- QN9: Que funções psicossociais do modelo internacional de mentoria estão

presentes nos chefes atuais?

Esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa com instrumento reduzido

baseado em Noe (1988) para as funções psicossociais. O instrumento utilizou uma escala Likert de

5 pontos para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5) sempre.

-QN10: Como se comparam as funções psicossociais do modelo internacional de

mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?

Esta questão norteadora foi respondida em duas etapas, uma qualitativa e uma quantitativa.

Qualitativamente foram utilizadas as evocações descritas anteriormente sobre o “melhor chefe” e as

razões principais do que seria esse chefe-líder “melhor chefe”. A abordagem quantitativa usou um

instrumento baseado em Noe (1988) para as funções psicossociais da mentoria. O instrumento

utilizou uma escala Likert de 5 pontos para classificação das respostas variando de (1) nunca a (5)

sempre.

- QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia e liderança à luz dos Modelos

Internacionais de Mentoria e Liderança?

Esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa em duas etapas. Uma

primeira etapa de avaliação do melhor chefe com nota de zero a dez. A segunda etapa através do

instrumento reduzido total baseado em Bass e Avolio (1985) para os estilos de liderança

transacional e transformacional; Dennis (2004) para o estilo de liderança Servidora e Noe (1988)

para mentoria. O instrumento utilizou uma escala Likert de cinco pontos para classificação das

respostas variando de (1) nunca a (5) para sempre.

69

- QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos imbricamentos

entre os modelos de liderança e de mentoria?


primeira etapa de avaliação do chefe atual com nota de zero a dez. A segunda etapa através do

instrumento reduzido baseado em Bass e Avolio (1985) para o estilo de liderança transacional e

transformacional; Dennis (2004) para o estilo de liderança servidora e Noe (1988) para a mentoria.

O instrumento utilizou uma escala Likert de 5 pontos para classificação das respostas variando de

(1) nunca a (5) sempre.

- QN13: Como se comparam a qualidade e as práaticas entre o chefe-líder (melhor

chefe) e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?


primeira etapa de avaliação do melhor chefe e do chefe atual com nota de zero a dez. A segunda

etapa através do instrumento reduzido total baseado em Bass e Avolio (1985) para os estilos de

liderança transacional e transformacional; Dennis (2004) para o estilo de liderança Servidora e Noe

(1988) para mentoria. O instrumento utilizou uma escala Likert de cinco pontos para classificação

das respostas variando de (1) nunca a (5) para sempre.

- QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe ideal, à luz dos


Para esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa com instrumento

reduzido total baseado em Bass e Avolio (1985) para liderança transacional e transformacional;

Dennis, (2004) para liderança Servidora e Noe (1988) para a Mentoria. O instrumento utilizou uma


70

- QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe ideal, à luz dos


Para esta questão norteadora foi respondida de forma quantitativa com instrumento

reduzido total baseado em Bass e Avolio (1985) para liderança transacional e transformacional;

Dennis, (2004) para liderança servidora e Noe (1988) para a mentoria. O instrumento utilizou uma


Nesta subseção a instrumentação das variáveis foi explicada, e a seguir a coleta de dados é

apresentada.

3.4 Coleta de Dados

Conforme o tipo de informação que se deseja gerar da amostra estudada, há uma variedade

de instrumentos que podem ser utilizados e diferentes maneiras de manuseá-los. Os instrumentos

mais úteis a uma pesquisa são os que, além de assinalar a presença ou a ausência de um fenômeno

são ainda capazes de quantificar dando-nos uma medida sobre o mesmo (RUDIO, 2007).

A subseção seguinte se propõe a descrever o instrumento e o processo utilizados para a

coleta dos dados.

3.4.1 Instrumento

O questionário pode ser definido como uma técnica para a obtenção de informações.

Informações sobre sentimentos, crenças, expectativas, situações vivenciadas e sobre todo e qualquer

dado que o pesquisado deseje registrar podendo ser composto de pergunta abertas, fechadas ou

ambas (OLIVEIRA, 2005).

O questionário entregue para o respondente era composto de três partes. A primeira foi

uma pergunta aberta onde o respondente deveria pensar no “melhor chefe” de toda sua vida

profissional e evocar cinco razões para identificá-lo como tal.

71

Na segunda parte o respondente teve em mente o “melhor chefe” de sua vida profissional e

o seu “atual chefe”. Em seguida preencher 52 itens da tabela especificando com que frequência

considerava que cada um deles apresentava os comportamentos, atitudes e valores listados na

primeira coluna da tabela usando para isso uma escala Likert de cinco pontos com os seguintes

significados: (1) nunca, (2) raramente, (3) ocasionalmente, (4) freqüentemente e (5) sempre. A

terceira parte compreendia uma avaliação global do “melhor chefe” e do “chefe atual” onde o

respondente deveria atribuir notas de zero a dez.

Incluso nesse mesmo instrumento, o respondente teve que preencher alguns dados

demográficos escolhidos com base no referencial teórico como idade, gênero, instituição, cargo que

exerce, entre outros. Também foi disponibilizado ao respondente um campo para possíveis

comentários sobre o questionário e o conteúdo nele apresentado, sendo fornecida livre e total

abertura a sua forma de expressão.

3.4.2 Processo

O processo seguido para a coleta de dados através deste questionário teve início com a

apresentação da instituição representante. Seguido do objetivo da pesquisa enfatizando a valiosa

participação de cada um dos respondentes, assim como o fornecimento dos contatos para eventuais

dúvidas e/ou esclarecimentos.

Para a explicação sobre o preenchimento do questionário, foi realizado em cada instituição

bancária um treinamento introdutório sobre os temas Mentoria e Liderança. Em seguida uma

explicação sobre o conceito de “chefe” para dar suporte às evocações que os respondentes deveriam

citar sobre o “melhor chefe” de sua vida profissional.

Logo após as orientações os formulários de pesquisa foram entregues aos funcionários das

agências participantes. O retorno dos mesmos para a tabulação dos dados levou mais tempo do que

o previsto devido a pouca disponibilidade dos participantes de fazê-lo.

Nesta subseção o instrumento e o processo utilizados para a coleta de dados foram

explicados, e a seguir os métodos de análise serão apresentados.

72

3.5 Métodos de Análise

A proposta desta seção é apresentar os métodos de análise dos dados utilizados na

pesquisa. Foram utilizados quatro métodos de análise para responder às quinze questões

norteadoras.

Para suporte da abordagem qualitativa usada em estudos exploratórios que objetivam

determinar o caráter ou a natureza essencial de algum fenômeno, assim como à descoberta do

significado, definição, analogia ou de um modelo foi utilizada a Análise de Conteúdo (COOPER &

SCHINDLER, 2003). Para a abordagem quantitativa fez-se uso da Análise Fatorial, da Correlação e

a Estatística Descritiva. Os métodos de analise utilizados na pesquisa estão abaixo detalhados:

� Análise de conteúdo

Para responder as questões norteadoras 1, 2, 4, 5, 7, 8 e 10 foi utilizada a técnica da análise

de conteúdo. Trata-se de uma técnica utilizada para condensamento das respostas abertas onde o

respondente descreve livremente seus sentimentos referentes à questão. O objetivo da análise de

conteúdo e a realização de inferências, com base numa lógica explicitada, sobre discursos com

aspectos identificados e sistematizados por intermédio de um processo de localização e atribuição

de traços de significação (RICHARDSON et al., 1999).

� Estatística descritiva:

A estatística descritiva foi a ferramenta utilizada para responder todas as questões

norteadoras com exceção da primeira. Esta ferramenta descreve os dados coletados apresentando

sua tendência de centro e dispersão (RICHARDSON et al., 1999).

� Correlação

Para a análise dos dados relativos às questões norteadoras de números 14 e 15 foi ainda

utilizada a análise estatística da correlação. Trata-se de método de análise para a determinação de

uma possível existência de relação entre as variáveis de populações semelhantes (LAPONI, 2005).

73

� Análise fatorial

Foi utilizada a análise fatorial exploratória (software estatístico SPSS - Statistical Package

for Social Science 16.0 for Window), para caracterizar os modelos das práticas de mentoria e de

liderança, em comparação com os modelos internacionais. Este método foi utilizado para o

tratamento das questões norteadoras de número 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 13.

Essa é uma técnica estatística multi-variada, originalmente utilizada com a finalidade de

condensar a informação contida em uma quantidade de variáveis originais em um conjunto menor

de dimensões com um mínimo de perda de informação. O objetivo é reduzir o conjunto de variáveis

a um número administrável. Muitas variáveis formam grupos e se sobrepõem às características de

mensuração (HAIR, 1992; COOPER & SCHINDLER, 2003).

Com a análise fatorial se pretende a identificação de possíveis associações entre as

variáveis para definição de um fator comum, latente, entre essas variáveis. Esta análise objetiva a

identificação de fatores subjacentes as variáveis observacionais, facilitando a análise e interpretação

dos dados, pois alguns poucos fatores latentes podem representar o comportamento de um número

maior de variáveis, por intermédio do comportamento das suas cargas fatoriais (HAIR, 1992;

COOPER & SCHINDLER, 2003).

Para a obtenção das soluções dos fatores utiliza-se o método com base na análise dos

componentes principais. Nesse método não ocorre à pressuposição da normalidade das variáveis

envolvidas. Os fatores são obtidos com base da decomposição da matriz de correlação ou

(covariância). Dessa decomposição se originam cargas fatoriais indicando o quanto cada variável

está associada a cada fator e os autovalores associados a cada um dos fatores envolvidos. Os

autovalores (eigenvalues) são números que representam a importância do fator (ARTES, 1998).

O método de rotação ortogonal (Varimax) por ser mais tradicionalmente e amplamente

adotada e que reduz o número de variáveis que possuirá cada agrupamento foi inicialmente adotado,

simplificando a interpretação dos fatores (HAIR et al., 1992). Após a verificação de que os fatores

se correlacionavam foi necessária uma nova rotação, agora obliqua (Promax), que gerou uma

solução de melhor qualidade com cargas maiores.

74

Um dos pontos de maior importância na análise fatorial refere-se a escolha do número de

fatores, pois deve haver um compromisso entre o número de fatores e a sua interpretação. No estudo

foi utilizado o critério de validação chamado Critério de Kaiser, denominado também por critério

da raiz latente, onde determina que o número de fatores deva ser igual ao de autovalores maiores ou

iguais a média das variâncias das variáveis analisadas (ARTES, 1998).

Para esse estudo, foi estabelecido como fator representativo todo item que apresentasse

eigenvalue acima de 1,00. Sendo para cada fator relacionado um item com maior

representatividade, devendo este item ter carga fatorial acima de 0,5 e diferença entre os fatores de

pelo menos 0,15. O coeficiente de correlação utilizado foi o Alpha de Cronbach, para consistência

interna do instrumento.

Para uma melhor visualização da metodologia utilizada nesta pesquisa apresenta-se no

quadro 02 um resumo das ferramentas utilizadas para a análise dos dados gerados.

75

Quadro 02 - Métodos de Análise nas Questões Norteadoras

Questões Norteadoras 1 2 3 4 QN1: O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da região metropolitana da cidade do Recife? X

QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes no perfil deste chefe-líder (melhor chefe)?

X X X

QN3: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes nos chefes atuais?

X X

QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?

X X X

QN5: Que funções de carreira do modelo internacional de mentoria estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)? X X X

QN6: Que funções de carreira do modelo internacional de mentoria estão presentes nos chefes atuais? X X

QN7: Como se comparam as funções de carreira do modelo internacional de mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?

X X X

QN8: Que funções psicossociais do modelo internacional de mentoria estão presentes no perfil do chefe-líder (melhor chefe)? X X X

QN9: Que funções psicossociais do modelo internacional de mentoria estão presentes nos chefes atuais? X X

QN10: Como se comparam as funções psicossociais do modelo internacional de mentoria percebidas como presentes entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual?

X X X

QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia à luz dos modelos internacionais de mentoria e de liderança? X X

QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?

X X

QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?

X X

QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? X X

QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança? X X

Fonte: O autor com base nos estudos do capítulo 2 e na definição dos instrumentos de medição

1 - Análise de Conteúdo 2 - Estatística Descritiva 3 - Correlação 4 - Análise Fatorial

76

3.6 Limites e Limitações

Nesta subseção será apresentado o estudo dos limites e limitações da pesquisa.

3.6.1 Limites

Como limites destacam-se as fronteiras da Região Metropolitana do Recife (RMR).

Sabendo-se das dimensões de continente que possui um país como o Brasil, detentor de muitas

regiões e de grande diversidade de culturas e valores era de se esperar que alguns dos modelos de

liderança ou de mentoria abordados nesse estudo não pode ser tomado como totalitário para o país,

sendo necessárias novas pesquisas para esse fim.

3.6.2 Limitações

Como limitações deste trabalho se apresentam a dificuldade em se ter acesso aos

profissionais das redes de agência do varejo bancário na RMR. Limitação apresentada muito em

virtude do tempo escasso desses profissionais, do alto grau de responsabilidade no exercício de suas

atividades em se tratando de trabalhar com recursos de terceiros e ainda do receio de estar

fornecendo informações de um setor que requer elevado sigilo devido a forte concorrência entre as

instituições deste segmento e entre os próprios profissionais que tendem a blindar suas informações.

Para superar a limitação do acesso aos bancários foi utilizado contatos de uma rede de

relacionamentos própria para inicialmente obter acesso aos gerentes gerais de cada unidades de

negócios e superintendentes de cada instituição bancária. Logo em seguida aos funcionários destas,

sendo também solicitado indicações por parte de cada participante com a perspectiva de aumento

dessa rede de contatos.

Em virtude da escassez de tempo e do dinamismo desses profissionais no exercício de suas

atividades foram realizadas visitas diárias de acompanhamento as agências dando o suporte

necessário a eventuais dúvidas e questionamentos por parte dos respondentes. Em se tratando de um

segmento que requer sigilo de informações, reforçamos o caráter acadêmico da pesquisa para

tranqüilizar os respondentes quanto ao receio em fornecer informações dentro do ambiente de

trabalho.

Nesta subseção abordamos o estudo dos limites e limitações do presente trabalho. No

capítulo a seguir será apresentada a análise e discussão dos achados obtidos na pesquisa.

77

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS ACHADOS

No final do capítulo anterior um quadro resumo dos métodos utilizados para a análise dos

dados foi apresentado. A proposta deste capítulo é discutir os resultados encontrados através dessas

ferramentas e correlacioná-los com o referencial teórico.

Essa discussão segue a sequência das questões que nortearam a pesquisa. Para cada uma

dela em uma primeira etapa os dados são descritos e em seguida é apresentada sua análise.

4.1 Questão Norteadora 1

A primeira questão norteadora que se propõe a oferecer subsídios para a resposta do

objetivo geral desta pesquisa é: “O que caracteriza o chefe-líder (melhor chefe) para os bancários da

Região Metropolitana do Recife?”

No estudo desta questão, conforme previsto no quadro 02, foi utilizada a análise de

conteúdo para a pergunta aberta intitulada no questionário como Evocação do Melhor Chefe cujos

resultados apresentamos a seguir.

4.1.1 – Apresentação e Análise dos Dados – Questão Norteadora 1

Para a análise de conteúdo das evocações dos 400 respondentes com relação às

características do chefe-líder, a unidade de registro escolhida foi a palavra. Foram geradas 1415

unidades de registro das evocações dos respondentes. A classificação dessas unidades de registro

gerou 76 unidades de contexto. Destas unidades, foram escolhidas para análise as 18 mais

impactantes (64,8%) correspondentes a 914 unidades de registro, baseados no percentual de

freqüência apresentadas no quadro 03.

A primeira coluna da tabela 3 identifica as 18 unidades de contexto, representando as

razões na percepção dos respondentes que caracterizam o chefe-líder. Na coluna do centro

apresenta-se a quantidade de unidades de registros previamente geradas e na coluna da esquerda o

percentual da participação para cada unidade de contexto.

78

Quadro 03 – Tabulação das Razões da Escolha dos melhores chefes

Unidades de contexto (18) Unidade de Registro (total =

914) %

Competente 145 10,3

Liderança 88 6,2

Correto 85 6,0

Profissionalismo 78 5,5

Amigo 62 4,5

Motiva os funcionários 59 4,2

Respeito 45 3,2

Objetivo 45 3,2

Conhecimento 37 2,6

Reconhecimento 35 2,5

Humano 33 2,3

Justo 33 2,3

Une a equipe 33 2,3

Presente 28 2,0

Bom Ouvinte 28 2,0

Confiança 28 2,0

Comprometimento 27 1,9

Atencioso 25 1,8 Fonte: o autor a partir das pesquisas realizadas

A partir dos dados obtidos foi identificado que a competência demonstrada pelos chefes foi

à razão mais freqüente na definição do melhor chefe. Obteve 145 unidades de registro

representando 10,3 % do total. Em seguida a liderança com 88 unidades significando 6,2%. As

unidades de contexto correto, com suas derivações, verdadeiro, íntegro, sincero, autentico, franco e

honesto geraram 85 unidades o que representa 6,0 % do total.

Os dados gerados apresentam ainda outras razões importantes. Profissionalismo teve 78

evocações correspondendo a 5,5 %; amigo, com suas derivações parceiro, companheiro gerou 62

unidades (4,5 %); motiva os funcionários teve 59 unidades geradas (4,2 %); respeito com 45

unidades (3,2 %) e objetivo em suas derivações como claro, direto, transparente gerou 45 evocações

representando 3,2 %.

79

Ainda de forma significativa foram identificadas outras razões. O conhecimento com 37

respostas (2,6 %); reconhecimento com 35 (2,5 %); humano, justo e unir a equipe com 33

evocações cada (2,3 %) e presente e bom ouvinte e confiança com 28 (2,0%); comprometimento

com 27 (1,9 %) e atencioso com 25 resposta representando 1,8 %.

Figura 01 – Gráfico das Razões da Escolha dos Melhores Chefes (Chefe-líder)

Razões para Escolha do Chefe-líder

020406080

100120140160

Com

pete

nte

Lider

ança

Cor

reto

Profis

siona

lism

o

Amig

o

Mot

iva o

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Bom O

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Con

fiança

Com

prom

etim

ento

Atencio

so

Razões

Qu

an

t e

%

Quant

%

'

Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas

Para uma melhor visualização a demonstração gráfica das 18 unidades de contexto mais

significativas na percepção dos respondentes, sobre as razões que identificam o chefe-líder são

destacadas no gráfico da figura 01 por ordem de representatividade.

Apresentados os dados referentes à questão norteadora 1 faremos a seguir a discussão dos

mesmos relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.

80

4.1.2 Discussão dos Achados – Questão norteadora 1

Os resultados obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados

pelas unidades de contextos apresentam a “competência” como o fator principal relacionado às

características do chefe-líder no imaginário dos bancários. O que é ratificado pela literatura de

acordo com Echevest (1999), Lam, Hung e Snape (2007), Stashevsky (2006) e Bergamini (1994)

conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.

Na fundamentação teórica, nós vimos que por competência entende-se um “saber agir

responsável e reconhecido que implica, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,

que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY,2002). De

acordo com a autora as organizações necessitam de profissionais que atuem com competência nas

realizações das suas atividades para obtenção dos desempenhos organizacionais necessários para

atender as demandas de mercado.

A competência é característica fundamental do perfil do melhor chefe no imaginário dos

bancários. Dentre as evocações dos respondentes que identificam a competência como uma

característica impactante na percepção do melhor chefe cita-se: “A competência com a qual realiza

seu trabalho, fazendo tudo dar certo, influencia não apenas no exercício de minhas atividades e sim

também na minha vida” (Respondente 32); “Ele é um indivíduo competente e focado em cumprir

metas e planos institucionais” (Respondente 211).

A competência, baseada na eficiência e na produtividade organizacional com foco no

atendimento de objetivos enfatizam a importância dos profissionais em realizar atividades em prazo

hábil, além da manutenção de um ritmo ágil em relação aos seus concorrentes de acordo com Kark,

Van Dijk (2007). Ainda em concordância com Lam, Hung, Snape (2007) e Stashevsky, koslowsky

(2006), esses autores citam como importantes no desempenho organizacional o fato deste requerer

desempenho individual e grupal, envolvendo assim profissionais competentes, motivados e

comprometidos com a organização em busca dos resultados.

Com 88 unidades de contexto (6.2%) “ser líder” foi a segunda evocação em ordem de

importância no imaginário do chefe ideal para os respondentes, ratificando a importância do

constructo estudado. Para Bergamini (1994) um dos aspectos mais importantes referente às

características do melhor chefe é a liderança, pois com esse perfil a chefia imediata afeta a

competência, motivação e o comprometimento de todos os envolvidos. Ainda de acordo com

81

Echeveste et al., (1999) as empresas necessitam desenvolver líderes capazes de atender às

demandas de um mercado globalizado, onde os processos produtivos impõem uma constante

renovação das qualificações necessárias para gerir negócios e exercer a liderança transformacional.

A partir dos dados coletados a liderança está associada a um alto nível de performance

individual e organizacional, pois o líder possui habilidades em motivar seguidores em direção aos

objetivos coletivos ou a missão e visão coletiva de acordo com Kark, Van Dijk (2007). Em

conformidade com Bergamini (2002) a figura do líder tem a capacidade de construir significados

para seus seguidores gerando maior troca de conhecimento, mais criatividade, sensibilidade e

produtividade dentro da organização.

Fortalecendo a fundamentação teórica, em seus estudos Boemer, Eisenbeiss, Griesser

(2007), os autores citam o respeito e a confiança como as principais características apontadas pelos

trabalhadores na identificação do melhor chefe, chefe-líder. Além de o líder motivar seus

seguidores, delegar tarefas desafiadoras, agir com entusiasmo, coragem, ter visão do futuro e

otimismo, despertam nos indivíduos o espírito de time. Os líderes consideram as necessidades de

seus subordinados acima de suas, agindo como papel modelo no que diz respeito ao

compartilhamento de riscos e a comportamentos consistentes que articulem a ética e os valores da

organização.

Das evocações que geraram essa unidade de contexto cita-se: “a liderança dela motiva a

todos a cumprirem suas metas e a alcançar os objetivos da empresa” (Respondente 24); “Líder

excelente, pois não se utilizava de sua posição superior, era compreensivo, participativo,

depositava crédito na equipe e estimulava toda a equipe” (Respondente 118) “Passava o serviço

com clareza e confiança, motivando a prática da função e não demonstrava ser o dono da verdade

nem conhecedor absoluto de tudo, mas sim demonstrava compreensão e respeito por todos”

(Respondente 272) “Construir confiança, tratando todas as pessoas com respeito e dignidade.

Confiança com a equipe, incutindo valores como justiça, integridade e responsabilidade por atos e

resultados” (Respondente 388). Em resumo os dados corroboram a literatura que apontam a

competência e a liderança como as duas principais razões para os respondentes escolherem o chefe-

líder, ou o melhor chefe.

82

A terceira unidade de contexto em ordem de importância foi correto (6.0%) e está

relacionado ao perfil de um líder íntegro que possui valores pessoais fortemente arraigados e que

são percebidos pelos liderados. Coerentemente com esse achado, Nair (1994) afirma que enquanto o

poder dominar os pensamentos sobre liderança, não será possível mover-se em direção a um maior

padrão de liderança.

Os líderes servidores são servos, bons ouvintes, visionários, prescientes, possuem

inspiração de confiança, aceitam as pessoas e estão preocupados com seu desenvolvimento de

acordo com Greenleaf (1977). Nesse contexto algumas razões alencadas pelos respondentes como

une a equipe (2.3%), bom ouvinte (2.0%), confiança (2.0%) e o comprometimento (1.9%) foram

confirmados.

Na fundamentação teórica, nós vimos às características de um líder servidor como sendo a

responsabilidade com o grupo, comprometimento com as pessoas e seus valores intrínsecos,

perceptivo, idealista, persuasivo, consciente, conciliador, empático e bom ouvinte de acordo com

Spears (1998). Nesse contexto as demais razões apontadas pelos respondentes como

profissionalismo, amigo, motiva os funcionários, respeito, conhecimento, humano, justo, presente e

atencioso são confirmadas.

Com isso concluímos a discussão dos dados referente a questão norteadora 1 e passaremos

em seguida a analisar os dados referentes as questões norteadoras 2.


A questão norteadora 2 desse estudo foi assim definida:

QN2: Que dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional,

transformacional e servidora estão presentes no perfil deste chefe-líder (melhor chefe)?

Para a análise da questão norteadora 2 foram utilizadas três etapas. Primeiro a análise de

conteúdo para a pergunta aberta intitulada no questionário como Evocação do Melhor Chefe, na

busca das razões principais do que seria esse chefe-líder (Melhor chefe). Segundo, utilizamos a

estatística descritiva descrevendo os dados coletados. E por último, a análise fatorial.

83


As mesmas 1415 unidades de registro levantadas para a análise da questão norteadora 1

que geraram as 76 unidades de contexto, foram utilizadas para a análise da questão norteadora 2. O

método utilizado para gerar essas unidades foi através da analise de conteúdo (RICHARDSON,

1999) (Quadro 3; Figura 1).

A análise fatorial foi um dos métodos utilizados para a questão norteadora 2. A análise

fatorial das respostas identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis

representativas estão mostradas no quadro 04.

Quadro 04 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas de Liderança

Rotated Component

Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Dimensão

Item 1 0,51 Lid. Transacional Recompensa Contigencial

Item 5 0,66 Lid. Transacional Gestão por Exceção


Item 9 0,65 Lid. Laissez Faire


Item 13 0,67 Lid. Servidora Visão

Item 15 0,53 Lid. Transformacional Motivação Inspiracional

Item 16 0,50 Lid. Servidora Humildade

Item 18 0,50 Lid. Transformacional Influência Idealizada

Item 19 0,64 Lid. Servidora Confiança






Item 30 0,62 Lid. Transformacional Consideração Individual




Item 36 0,80 Lid. Servidora Amor

Item 37 0,73 Lid. servidora Empoderamento

Item 39 0,69 Lid. Transformacional Estímulo Intelectual

Item 40 0,80 Lid. Transformacional Consideração Individual


Item 43 0,91 Lid. Transformacional Motivação Inspiracional

Item 44 0,81 Lid. Trans.+ Transf. Satisfação

Item 45 0,84 Lid. Trans. + Transf. Esforço Extra

Item 46 0,81 Lid. Trans. + Transf. Satisfação

Item 47 0,88 Lid. Trans. + Transf. Efetividade


Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations. Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas

84

Os modelos de liderança foram analisados na fundamentação teórica. As dimensões

utilizadas para a análise dos dados referente aos três estilos de liderança - transacional,

transformacional servidora e as conexões da liderança transacional com a transformacional tiveram

como base os modelos de Bass (1990); Daft (2002); Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini

(2002); Farling, Stone e Winston (1999); Russell e Stone (2002), apresentados no referencial

teórico deste estudo. Um resumo dessas dimensões é apresentado na Tabela 05.

Quadro 05 – Dimensões Percebidas de Liderança

Dimensão Sub-dimensão

1- Liderança Transacional Recompensa Contigencial

Gestão por Exceção

2- Liderança Transformacional Influência Idealizada

Motivação Inspiracional

Estímulo Intelectual

Consideração Individual

4- Liderança Transacional + Liderança Transformacional Esforço Extra

Efetividade

Satisfação

3 – Liderança Servidora Amor

Empoderamento

Visão

Humildade

Confiança Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas

Os dados gerados através da análise estatística sugerem que a população pesquisada

percebeu todas as 15 subdimensões das 5 dimensões definidas pelos modelos internacionais. O

quadro 06 identifica a porcentagem de cada uma das dimensões e subdimensões percebidas pelos

respondentes.

85

Quadro 06 – Dimensões Percebidas de Liderança do Modelo Internacional

Dimensões/Sub-dimensões Modelo Internacional %

1- Liderança Transacional

Recompensa Contigencial 10

Gestão por Exceção 13

2- Liderança Transformacional

Influência Idealizada 7

Motivação Inspiracional 7

Estímulo Intelectual 3

Consideração Individual 7

3 – Laissez Faire

Laissez Faire 7

4 - Liderança Transacional + Liderança Transformacional

Esforço Extra 7

Efetividade 3

Satisfação 7

5 – Lid. Servidora

Amor 10

Empoderamento 10

Visão 3

Humildade 3

Confiança 3

5 Dimensões e 15 sub-dimensões 100 Fonte: o autor baseado nas pesquisas realizadas

Para a questão norteadora 2 verifica-se que o resultado encontrado foi a presença de todos

as dimensões de liderança. Porém com maior destaque para transacional (23%) e servidora (29%)

que para transformacional na percepção do melhor chefe.

Na liderança transacional destaque para as subdimensões gestão por exceção com 13% da

percepção dos respondentes seguida de 10% da recompensa contingencial. Na liderança servidora o

destaque são as subdimensões amor e empoderamento com 10%. Na liderança transformacional

destacamos as subdimensões motivação inspiracional; influência idealizada; consideração

individual todas com 7%.

86

Na liderança transacional + liderança transformacional destaca-se satisfação e esforço extra

com 7%. As demais subdimensões como visão, humildade, confiança, efetividade e estímulo

intelectual obtiveram 3% cada uma realizando um percentual total de 15%.

Os resultados demonstram que para a questão norteadora 2, a população estudada percebe

como sendo de maior importância e mais significante as dimensões de liderança transacional e de

liderança servidora. Esses dois modelos internacionais e suas dimensões são os que estão mais

presentes no perfil deste chefe-líder (melhor chefe) na percepção dos bancários da Região

Metropolitana do Recife.

Um dado significativo gerado para o perfil do chefe foi a baixa percepção dos respondentes

com relação às dimensões treinamento e ao desenvolvimento através da baixa freqüência nos

comportamentos do melhor chefe. A explicação pode ser dada pelo fato de que a percepção das

dimensões de modelagem e influência idealizadora poderia estar sendo substituída por

comportamentos relacionados ao desenvolvimento de indivíduos.

Os dados das tabelas e gráficos são apresentados com base nas respostas fornecidas para

cada questão do instrumento de pesquisa e do seu percentual de participação de onde se retirou as

médias das dimensões da liderança, utilizando a estatística descritiva. Nos gráficos das figuras 02,

03, 04 e 05 referentes ao melhor chefe podemos visualizar as dimensões mais impactantes da

liderança transacional, liderança transformacional, liderança transacional/transformacional e

liderança Servidora a partir da percepção dos respondentes para o melhor chefe.

Figura 02 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir da Percepção

dos Respondentes para o Melhor Chefe.

0

0,51

1,5

22,5

3

3,54

4,5

Recompensa

Contigencial

Gestão por

Exceção.

MelhorChefe

87

O gráfico da figura 02 é referente ao perfil do melhor chefe. Apresenta a visualização das

dimensões mais impactantes da liderança transacional a partir da percepção dos respondentes para o

melhor chefe.

Figura 03 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transformacional a partir da

Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe.

3,9

3,95

4

4,05

4,1

4,15

4,2

4,25

Infl

uê

nc

ia

Ide

ali

za

da

Mo

tiv

aç

ão

Insp

ira

cio

na

l

Es

tím

ulo

Inte

lec

tua

l

Co

ns

ide

raç

ão

Ind

ivid

ua

l

Melhor Chefe

O gráfico da figura 03 apresenta o perfil do melhor chefe. A partir do gráfico podemos

visualizar as dimensões mais impactantes da liderança transformacional a partir da percepção dos

respondentes para o melhor chefe.

88

Figura 04 – Gráfico das Dimensões da Liderança transacional/ Transformacional a

partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe.

4,044,064,08

4,14,124,144,164,18

4,24,22

Esforç

o Ext

ra

Efetiv

idad

e

Satis

façã

o

Melhor Chefe

O gráfico da figura 04 apresenta a visualização para o perfil do melhor chefe. As

dimensões mais impactantes da liderança transacional/ transformacional a partir da percepção dos

respondentes para o melhor chefe estão aqui apresentadas.

Figura 05 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da Percepção

dos Respondentes para o Melhor Chefe.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Am

or

Empoder

amen

to

Visão

Hum

ildad

e

Confia

nça

Melhor Chefe

89

O gráfico da figura 05 apresenta mais uma visualização do perfil para o melhor chefe. As

dimensões mais impactantes da liderança servidora a partir da percepção dos respondentes para este

perfil podem ser visualizados.



4.2.2 - Discussão dos Achados – Questão Norteadora 2

Os resultados obtidos pela pesquisa ratificam a fundamentação teórica. Os dados gerados

apresentam a presença de todos os modelos internacionais da liderança, percebendo-se todas as 15

subdimensões das 5 dimensões definidas pelos modelos internacionais. O que é ratificado pela

literatura de acordo com Bass (1990); Daft (2002); Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini

(2002); Farling, Stone e Winston (1999); Russell e Stone (2002), conforme visto na fundamentação

teórica desta pesquisa.

Na fundamentação teórica, nós vimos que uma das teorias contemporâneas sobre liderança

mais relevantes é a da liderança transacional. De acordo com Robbins (2002) na liderança

transacional os líderes orientam seus seguidores sobre os papéis representados por cada um na

realização das tarefas e para cumprimento das metas na organização. Em consenso com Burns

(1978) a liderança transacional está baseada em alguns focos como a autoridade da hierarquia, o

cumprimento dos objetivos, as recompensas e coerções na realização das atividades.

A partir dos dados coletados podemos notar que a liderança transacional, baseada na

autoridade burocrática, é considerada o primeiro nível de liderança e envolve disciplina e clareza

das regras e tem como característica a troca de tarefas e recompensas subordinadas ao cumprimento

de acordos e metas de acordo com Bass (1990). Em concordância com Robbins (2002) as

recompensas, atividades a serem realizadas assim como os objetivos a serem alcançados são todos

previamente acordados entre líderes e subordinados em um relacionamento de liderança

transacional.

90

Fortalecendo a fundamentação teórica, em seus estudos Boehnke et al. (2003) citam a

liderança transacional descrita como uma série de barganhas entre líderes e subordinados, tendo

como foco a realização das atividades e dos resultados. De acordo com Bass, Avolio et al. (2003) na

liderança transacional, reconhecimento e recompensas são fornecidos quando os objetivos são

atingidos e os trabalhos são realizados com êxito. Em sintonia com Avolio, Bass e Jung (1999) a

liderança transacional orienta as organizações para atingirem com maior eficácia suas metas a partir

da relação entre os níveis desejados de eficiência no trabalho e as recompensas oferecidas.

Conforme apresentado na fundamentação teórica uma das teorias contemporâneas sobre

liderança e a da liderança transformacional. Em sintonia com Bergamini (2002) o líder

transformacional olha para os liderados e procuram satisfazer suas solicitações, reconhece e explora

uma necessidade existente ou uma solicitação do seguidor em potencial. Essa liderança vai além do

primeiro nível da liderança. Em concordância com Stone, Russell e Patterson (2004) nesta liderança

o comportamento do líder constrói seguidores comprometidos com os objetivos da organização.

De acordo com os resultados obtidos podemos notar que, de acordo com Avolio et all

(1991), os quatro principais comportamentos em forma de atributos para descrever a liderança

transformacional foram percebidos. Ainda em conformidade com o autor, o primeiro a influência

idealizadora (Carismática) acontece quando os líderes desempenham o papel de modelo e são

admirados e respeitados pelos seus seguidores. As características principais desse atributo são: a

visão, a confiança, o respeito, o compartilhar riscos, a integridade e o modelo de acordo com

Avolio, Waldman e Yammarino (1991).

A partir dos dados gerados notamos que, de acordo com a Stone, Russell e Patterson

(2004), na motivação inspiracional o líder transformacional inspira e motiva proporcionando meios

e desafios para os seus liderados. Em concordância com os mesmos autores, nesse atributo o

espírito de equipe, o entusiasmo e o otimismo estão presentes. O compromisso com o objetivo pré-

definido, a comunicação e o entusiasmo são as principais características em consonância com

Stone, Russell e Patterson (2004).

Com os dados gerados podemos notar que, segundo os mesmos autores, na estimulação

intelectual os líderes transformacionais incentivam os esforços de seus seguidores para serem

inovadores e criativos enquanto seus erros não são publicamente criticados e a criatividade é

abertamente encorajada. Ainda segundo Stone, Russell e Patterson (2004) O raciocínio e a

resolução de problemas são suas principais características.

91

A partir dos dados coletados podemos notar que, de acordo com Stone, Russell e Patterson

(2004), na consideração individual os lideres proporcionam atenção personalizada para os liderados

e as suas necessidades individuais de realização e crescimento. Também em conformidade com os

mesmos autores, as características principais são: a atenção personalizada, a mentoria, o escutar e o

empoderamento.

Na fundamentação teórica, nós vimos que a principal diferença entre os três estilos de

liderança: a transacional, a transformacional e a servidora encontra-se no foco. Segundo Stone,

Russell e Patterson (2004) servir seus seguidores é o foco principal do líder servidor. A

preocupação em engajar seus seguidores a apoiar os objetivos organizacionais é o foco do líder

transformacional. Na liderança transacional o líder enfatiza as atividades cumpridas, e aos processos

de sua execução, em concordância com os mesmos autores.

A fundamentação teórica apresentou a liderança servidora como àquela que aprofunda

ainda mais a relação entre as pessoas, focado nos seus liderados e em suas necessidades,

compreendendo o líder como um indivíduo servidor. De acordo com Stone, Russell e Patterson

(2004) é um tipo de liderança com foco em seus seguidores e o sucesso do objetivo da organização

está subordinando ao resultado. Em consenso com Farling, Stone e Winston (1999), a liderança

servidora está baseada na variedade de: visão, influência, credibilidade, confiança e serviço.

Apresentada na fundamentação teórica, de acordo com Russell e Stone (2002), a liderança

servidora é caracterizada pelos seus comportamentos em forma de atributos. Os atributos funcionais

do construto da liderança servidora são: a visão, a honestidade, a integridade, a confiança, o servir,

de modelo, o pioneirismo, a estima pelos outros e empoderamento. Ainda em harmonia com esses

autores, as suas características principais são: a comunicação, a credibilidade, a competência, a

visibilidade, a influência, a persuasão, o escutar (ouvir), o encorajamento, o ensinamento e a

delegação.

Na fundamentação teórica, nós vimos que, em consonância com Ballinger e Schoorman

(2007), o líder servidor influencia a qualidade dos seus relacionamentos por apresentar um

comportamento de equilíbrio. Em simetria com os mesmos autores, um líder sociável influencia

positivamente cada indivíduo com relação ao comportamento e atitudes no trabalho, por ser

observado na figura do líder o poder de criar um equilíbrio em termos de qualidade de

relacionamento.

92

A fundamentação teórica apresentou que, de acordo com Horvat e Andrews (2007), os

funcionários percebem que os líderes são justos quando seu comportamento demonstra

benevolência e quando sentem seu comprometimento com a equipe e com os objetivos traçados.

Em sintonia com Erdogan, Liden e Kraimer (2006), os retornos da confiança através do

comportamento de cidadãos comprometidos com a organização melhoram o desempenho. Assim A

teoria da troca entre os líderes e liderados (LMX- Leader-Member Exchange) formam alta qualidade

de trocas sociais, baseada na confiança e ligação com alguns membros da organização sugerindo

um sentimento de obrigação por parte dos membros da organização no sentido de serem recíprocos

com seus líderes.

A partir dos dados coletados, podemos notar que, de acordo com Stone, Russell e Patterson

(2004), os modelos de lideranças oferecem validade às lideranças das organizações do setor

bancário na Região Metropolitana do Recife. Os critérios seguidos pelos modelos internacionais de

liderança estão presentes em comportamentos de indivíduos que são considerados o melhor chefe

na percepção dos bancários. Esta percepção é maior para as lideranças transacional e servidora que

para transformacional segundo os dados.

Com isso concluímos a discussão dos dados referente a questão norteadora 2 e passaremos

em seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 3.


A questão norteadora 3 desse estudo foi assim definida: QN3: Que dimensões de liderança

dos modelos internacionais de liderança transacional, transformacional e servidora estão presentes

nos chefes atuais?

Para a análise da questão norteadora 3 foram utilizadas duas etapas. Primeiro, conforme

previsto no quadro 02 utilizamos a estatística descritiva descrevendo os dados coletados. E por

último a análise fatorial.

93


A análise fatorial foi um dos métodos utilizados para a questão norteadora 3. A análise

fatorial das respostas identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis

representativas estão demonstradas no quadro 07.

Quadro 07 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas de Liderança

Rotated Component

Fator 1

Fator 2

Fator 3

Fator 4

Fator 5

Fator 6

Dimensão







Item 15 0,53

Lid. Transformacional Motivação Inspiracional



Item 19 0,64 Lid. Servidora Confiança






Item 30 0,62

Lid. Transformacional Consideração Individual




Item 36 0,80 Lid. Servidora Amor

Item 37 0,73 Lid. servidora Empoderamento

Item 39 0,69 Lid. Transformacional Estímulo Intelectual

Item 40 0,80

Lid. Transformacional Consideração Individual


Item 43 0,91

Lid. Transformacional Motivação Inspiracional

Item 44 0,81 Lid. Trans.+ Transf. Satisfação


Item 46 0,81 Lid. Trans. + Transf. Satisfação

Item 47 0,88 Lid. Trans. + Transf. Efetividade

Item 48 0,76 Lid. Trans. + Transf. Esforço Extra Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations. Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas

94

Analisamos na fundamentação teórica os modelos de liderança. E também as dimensões

utilizadas para a análise dos dados referente aos três estilos de liderança - transacional,

transformacional, as conexões da liderança transacional com a transformacional e a liderança

servidora tiveram como base os modelos de Bass (1990); Daft (2002); Stone, Russell e Patterson

(2004); Bergamini (2002); Farling, Stone e Winston (1999); Russell e Stone (2002), apresentados

no referencial teórico deste estudo. Um resumo dessas dimensões é apresentado na Tabela 05 na

subseção 4.2.1.

De acordo com os resultados obtidos através da análise estatística, eles também sugerem

que a população pesquisada percebeu todas as 15 subdimensões das 5 dimensões definidas pelos

modelos internacionais. O quadro 06 na subseção 4.2.2 identifica a porcentagem de cada uma das

dimensões e subdimensões percebidas pelos respondentes.

Verifica-se também que para a questão norteadora 3 o resultado encontrado foi a presença

de todos as dimensões de liderança. Porém também com maior destaque para a liderança

transacional (23%) e servidora (29%) que para transformacional.

A questão norteadora 3 na liderança transacional também destaca as subdimensões Gestão

por Exceção com 13% da percepção dos respondentes seguida de 10% da recompensa

contingencial. Na liderança servidora o destaque são também as subdimensões amor e

empoderamento com 10%. Na liderança transformacional também destacamos as subdimensões

motivação inspiracional; influência idealizada; consideração individual todas com 7%.

Na liderança transacional + liderança transformacional também destaca-se satisfação e

esforço extra com 7%. As demais subdimensões como visão, humildade, confiança, efetividade e

estímulo intelectual também obtiveram 3% cada uma realizando um percentual total de 15%.

Nos gráficos das figuras 06, 07, 08 e 09 referentes ao chefe atual podemos visualizar as

dimensões mais impactantes da liderança transacional, liderança transformacional, liderança

transacional/transformacional e liderança Servidora a partir da percepção dos respondentes para o

chefe atual.

95

Figura 06 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir da

Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual.

2,72,82,9

33,13,23,33,43,53,6

Reco

mp

en

sa

Co

nti

gen

cia

l

Gestã

o p

or

Exceção

.

Chefe Atual

No gráfico da figura 06 referente ao chefe atual podemos visualizar as dimensões mais

impactantes da liderança transacional a partir da percepção dos respondentes para o chefe atual. Os

níveis apresentados são menores para este perfil em relação ao perfil do melhor chefe.


Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual.

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

Infl

uê

nc

ia

Ide

ali

za

da

Mo

tiv

aç

ão

Insp

ira

cio

na

l

Es

tím

ulo

Inte

lec

tua

l

Co

ns

ide

raç

ão

Ind

ivid

ua

l

Chefe Atual

96


impactantes da liderança transformacional a partir da percepção dos respondentes para este perfil.

Os níveis apresentados também são menores para o perfil do chefe atual.

Figura 08 – Gráfico das Dimensões da Liderança transacional/ Transformacional a partir da Percepção dos Respondentes para o Chefe Atual.

3,4

3,45

3,5

3,55

3,6

3,65

3,7

3,75

Esforç

o Ext

ra

Efetiv

idad

e

Satis

façã

o

Chefe Atual


impactantes da liderança transacional/ transformacional a partir da percepção dos respondentes. Os

níveis apresentados aqui também são menores para este perfil em relação ao perfil do melhor chefe.

97

Figura 09 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da Percepção dos

Respondentes para o Chefe Atual.

00,5

11,5

22,5

33,5

4

Am

or

Empoder

amen

to

Visão

Hum

ildad

e

Confia

nça

Chefe Atual


impactantes da liderança servidora a partir da percepção dos respondentes para o perfil. Os níveis

apresentados também são menores para este perfil quando relacionados ao perfil do melhor chefe.

Os resultados demonstram que para a questão norteadora 3, a população estudada também

percebe como sendo de maior importância e mais significante as dimensões de liderança

transacional e de liderança servidora. Esses dois modelos internacionais e suas dimensões são os

que também estão mais presentes no perfil deste chefe atual na percepção dos bancários da Região

Metropolitana do Recife. Para a questão norteadora 3 os níveis apresentados são menores em

relação a questão norteadora 2 o que reflete uma lacuna existente na percepção dos respondentes

entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual.



98


Os resultados obtidos pela pesquisa atestam a fundamentação teórica. Os dados gerados

também apresentam a presença de todos os modelos internacional da liderança, percebendo-se todas

as 15 sub-dimensões das 5 dimensões definidas pelos modelos internacionais. O que é ratificado

pela literatura, conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa, de acordo com Bass

(1990); Daft (2002); Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini (2002); Farling, Stone e Winston

(1999); Russell e Stone (2002).

Conforme visto na fundamentação teórica, as teorias contemporâneas sobre liderança mais

relevantes são a da liderança transacional, transformacional e servidora. De acordo com Stone,

Russell e Patterson (2004) o foco principal do líder servidor é servir seus seguidores. O foco do

líder transformacional está na preocupação em engajar seus seguidores a apoiar os objetivos

organizacionais. Ainda em concordância com esses autores, o foco do líder na liderança

transacional está em enfatizar os processos de execução e às atividades cumpridas.

Como já visto, a partir dos dados coletados, podemos verificar que, em conformidade com

Stone, Russell e Patterson (2004), os modelos de liderança oferecem validade às lideranças das

organizações do setor bancário na Região Metropolitana do Recife. Os critérios seguidos pelos

modelos internacionais de liderança estão presentes também nos comportamentos dos chefes atuais

na percepção dos bancários. Esta percepção é maior também para a liderança transacional e

servidora que para transformacional segundo dados.

Com isso concluímos a discussão dos dados referente à questão norteadora 3 e passaremos

em seguida a analisar os dados referentes as questões norteadoras de número 4.

99



QN4: Como se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de

liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe

atual?

Para a análise da questão norteadora 4 foram utilizadas três etapas. Primeiro a analise de

conteúdo para a pergunta aberta intitulada no questionário como Evocação do Melhor Chefe, para

as razões principais do que seria esse chefe-líder (Melhor chefe). Segundo utilizamos a estatística

descritiva descrevendo os dados coletados. E por último, a análise fatorial.


Os mesmos registros levantados para a análise das questões norteadoras 2 e 3 foram

utilizados para a análise da questão norteadora 4 com o propósito de obter a percepção de como se

comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais de liderança transacional,

transformacional e servidora entre o chefe-líder e o chefe atual.

Também foram utilizadas as mesmas dimensões para a análise dos dados referente aos três

estilos de Liderança - transacional, transformacional, servidora e as conexões da liderança

transacional com a transformacional tendo como base os modelos de Bass (1990); Daft (2002);

Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini (2002); Farling, Stone e Winston (1999); Russell e

Stone (2002), apresentados no referencial teórico deste estudo.

Foi verificado que tanto para a questão norteadora 2 e 3 o resultado encontrado foi a

presença de todos as dimensões de liderança. Porém com maior destaque para transacional (23%) e

servidora (29%) que para transformacional.

100

A conclusão dos resultados demonstram que para a questão norteadora 2 e 3 a população

estudada, percebe-se como sendo de maior importância e mais significante as dimensões de

liderança transacional e de liderança servidora. Em específico para a questão norteadora 3 os níveis

apresentados são menores em relação a questão norteadora 2 o que reflete uma lacuna existente na

percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual.

Para uma melhor visualização desta diferença, ou melhor, dizer lacuna existente na

percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, percebidas nos

gráficos que tratam da questão norteadora 2 (melhor chefe) e questão norteadora 3 (chefe atual),

apresentamos os gráficos das figuras 10, 11, 12 e 13 em uma comparação das dimensões da

liderança transacional, liderança transformacional, liderança transacional/transformacional e

liderança Servidora a partir desses dois perfis, o melhor chefe e o chefe atual.

Figura 10 – Gráfico das Dimensões da Liderança Transacional a partir da Percepção

dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Recompensa

Contigencial

Gestão por

Exceção

Melhor Chefe

Chefe Atual

O gráfico da figura 10 apresenta a visualização da diferença existente na percepção dos

respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, percebidas nos gráficos que

tratam da questão norteadora 2 e questão norteadora 3. O gráfico é uma comparação das dimensões

da liderança transacional a partir desses dois perfis, o melhor chefe e o chefe atual.

101


Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Influência

Idealizada

Motivação

Inspir

acio

nal

Estím

ulo

Inte

lectu

al

Consid

era

ção

Indiv

idual

Melhor Chefe

Chefe Atual

O gráfico da figura 11 apresenta a visualização da lacuna existente na percepção dos


tratam das questões norteadoras 2 e 3. O gráfico é uma comparação das dimensões da liderança

transformacional a partir desses dois perfis, o melhor chefe e o chefe atual.

102

Figura 12 – Gráfico das Dimensões da Liderança transacional/ Transformacional a partir da Percepção dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Esforç

o Ext

ra

Efetiv

idad

e

Satis

façã

o

Melhor Chefe

Chefe Atual

O gráfico da figura 12 apresenta a visualização da diferença existente na percepção dos

respondentes para ambos os perfis, percebidas nos gráficos que tratam as questões norteadoras de

número 2 (melhor chefe) e 3 (chefe atual). O gráfico é uma comparação das dimensões da liderança

transacional/ transformacional para o melhor chefe e o chefe atual.

Figura 13 – Gráfico das Dimensões da Liderança Servidora a partir da Percepção

dos Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Am

or

Empoder

amen

to

Visão

Hum

ildad

e

Confia

nça

Melhor Chefe

Chefe Atual

103

O gráfico da figura 13 apresenta a visualização da lacuna existente na percepção dos


tratam da questão norteadora 2 e 3. O gráfico é uma comparação das dimensões da liderança

servidora a partir desses dois perfis.




Os resultados obtidos pela pesquisa sustentam a fundamentação teórica. Os dados gerados

apresentam, tanto para o melhor chefe quanto para o chefe atual, a presença de todos os modelos

internacionais de liderança, percebendo-se todas as 15 sub-dimensões das 5 dimensões definidas

pelos modelos internacionais. O que é ratificado pela literatura de acordo com Bass (1990); Daft

(2002); Stone, Russell e Patterson (2004); Bergamini (2002); Farling, Stone e Winston (1999);

Russell e Stone (2002). Conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.

Conforme visto na fundamentação teórica e na análise de dados das questões norteadoras 2

e 3, as teorias contemporâneas sobre liderança mais relevantes tratadas nessa pesquisa, a da

liderança transacional, transformacional e servidora, são percebidas no chefe ideal (melhor chefe) e

no chefe atual pelos respondentes. Em consenso com Stone, Russell e Patterson (2004) esses

modelos de liderança e suas características diferenciam-se no foco em que cada uma delas se

engaja.

Como já visto na discussão dos dados das questões norteadoras 2 e 3 que, a partir dos

dados coletados, de acordo com Stone, Russell e Patterson (2004), os modelos de liderança

oferecem validades às lideranças das organizações do setor bancário na Região Metropolitana do

Recife. Os critérios seguidos pelos modelos internacionais de liderança estão presentes nos

comportamentos de ambos os chefes, o chefe ideal (melhor chefe) e chefe atual, na percepção dos

bancários. Esta percepção é maior para a liderança transacional e servidora que para

transformacional segundo os dados para ambos os chefes.

Conclui-se que quando se comparam as dimensões de liderança dos modelos internacionais

de liderança transacional, transformacional e servidora entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe

atual, a população estudada percebe como sendo de maior importância e mais significante as

104

dimensões de liderança transacional e de liderança servidora. Para o chefe atual, tratado na questão

norteadora de número 3, os níveis apresentados são menores em relação ao melhor chefe, tratado na

questão norteadora 2, o que reflete uma lacuna existente na percepção dos respondentes entre o

perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual, dos quais tratam as respectivas questões. Os níveis

mais baixos do chefe atual, se comparado com o melhor chefe, era esperado dado às razões

fornecidas na caracterização do que seria o melhor chefe (chefe ideal) pelos respondentes

apresentados na subseção 4.1.1, da questão norteadora 1.

Com isso, concluímos a discussão dos dados referente à questão norteadora 4 e passaremos

em seguida a analisar os dados referentes à questão norteadora de número 5.


A questão norteadora 5 foi assim formulada:

QN5: Que funções de carreira do modelo internacional de mentoria estão presentes no


Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro

02. A análise de conteúdo na busca de informações sobre à dimensão de carreira da mentoria

(KRAM, 1985). Em seguida foi utilizada a estatística descritiva para descrição dos dados coletados,

e a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria.


Para o tratamento da questão 5 utilizamos três etapas. Primeiro foram estudadas as razões

principais do que seria esse chefe-líder (melhor chefe), coletados através das evocações do melhor

chefe, na busca de informações sobre a existência ou não de comportamentos relacionados à

dimensão de carreira da mentoria (KRAM, 1985). Os dados do perfil do melhor chefe escolhidos

pelos respondentes estão descriminados no quadro 08.

105

Quadro 08 - Resultado dos dados coletados através das evocações do melhor chefe para as

funções de carreira.

Funções de Carreira Total Qt. 148

Patrocínio 42

Exposição 5

Coaching 41

Proteção 18

Tarefa Desafiadora 42


Segundo realizamos um estudo dos resultados obtidos utilizando a estatística descritiva e

em terceiro a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria, na primeira

coluna “Melhor Chefe”, do questionário de mentoria em relação às funções de carreira definidas no

modelo internacional por Kram e Isabella (1985) e apresentadas na fundamentação teórica. A

análise fatorial das respostas nas condições acima identificou seis fatores com eigenvalue acima de

1,00 cujas variáveis representativas estão mostradas no quadro 09.

Quadro 09 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do Construto de Mentoria

(funções de carreira)

Rotated Component Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Construto/Função/Dimensão

Item 17 0,63 Mentoria / Carreira / Patrocínio

Item 35 0,71 Mentoria / Carreira / Tarefa Desfiadora

Item 38 0,80 Mentoria / Carreira / Coaching


Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation

converged in 8 iterations.


106

Tal como apresentado na a fundamentação teórica o construto mentoria é formado por

várias funções que foram sintetizadas por Kram (1985) em duas dimensões: funções de carreira e

psicossociais. As funções de carreira apóiam o desenvolvimento do indivíduo dentro da hierarquia

organizacional enquanto que as psicossociais afetam o indivíduo no que tange ao seu nível pessoal

aumentando o seu sentimento de reconhecimento e de competência, resultante de um

relacionamento interpessoal.

Figura 14 – Gráfico de Mentoria (Funções de Carreira) a partir da Percepção dos

Respondentes para o Melhor Chefe.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Patro

cinio

Exposi

ção

Coac

hing

Prote

ção

Taref

a Des

afia

dora

Melhor Chefe

Todas as funções de carreiras foram identificadas como importante na percepção dos

respondentes. Destaca-se a ordem de maior representatividade apresentada. Em primeiro foi

destacada a função tarefa desafiadora seguida de patrocínio, exposição, coaching e por último

proteção. As cinco funções de carreira que foram abordadas na fundamentação teórica e constam no

modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos para o melhor chefe. No

gráfico da figura 14, referente ao melhor chefe, podemos visualizar as funções mais impactantes da

mentoria (dimensão de carreira) a partir da percepção dos respondentes.



107


Os resultados obtidos pela pesquisa afirmam a fundamentação teórica. Os dados gerados

apresentam para o melhor chefe a presença de todas as funções de carreira do Modelo Internacional

de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de acordo com Kram (1985); Chao (2007); Kram,

Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.

Na fundamentação teórica, nós vimos que os aspectos desenvolvidos na mentoria que

elevam o crescimento e o avanço dos indivíduos são conhecidos como funções. De acordo com

Kram (1985) são duas as dimensões da mentoria: carreira e psicossociais. Essas são características

essenciais para diferenciar a relação de mentoria de outras existentes no ambiente do trabalho.

A partir dos dados coletados podemos notar que, em consonância com Chao (2007), as

funções de carreira permitem às pessoas enfrentarem as dificuldades e os desafios inerentes à vida

profissional e servem para ajudar no avanço da escalada hierárquica. As características que

estimulam a aprendizagem de novos conhecimentos e que preparam o indivíduo para progredir na

organização estão inseridas nas funções de carreira.

Os resultados desta pesquisa confirmam que, corroborando Chao (2007), as funções de

carreira caracterizam-se pelo treinamento na formação dos conhecimentos e das competências

necessárias ao desenvolvimento dos indivíduos nas organizações e fora dela. De acordo com a

mesma autora os mentores servem e são vistos com treinadores que oferecem os melhores e mais

efetivos meios para que seus mentorados excedam as expectativas de seus superiores, provendo

informações e aconselhamento necessários. Ainda em sintonia com essa autora, quando se

pesquisam as funções de carreiras relacionadas com a socialização organizacional, geralmente

centralizam-se no coaching, pois acreditam que os empregados sentem falta de informações mais

relacionadas ao processo de trabalho e as tarefas em si.

Conforme apresentado na fundamentação teórica as funções de carreira são essenciais no

suporte ao desenvolvimento hierárquico dos indivíduos. De acordo com Kram e Isabella (1985), as

funções de carreira são: patrocínio/apadrinhamento, visibilidade/exposição, coaching, proteção e

tarefas desafiadoras. Em conformidade com Kram e Isabella (1985), a função de

patrocínio/apadrinhamento envolve o relacionamento público entre o mentor e o mentorado na

carreira de forma a proporcionar o suporte necessário para o avanço na organização.

108

De acordo com os resultados obtidos, podemos notar que a função da visibilidade e

exposição trata-se da criação de situações nas quais os mentorados possam ter contatos com pessoas

que ocupem posições estratégicas na organização. Em concordância com Kram e Isabella (1985), a

designação de tarefas pelo mentor é uma das maneiras de expor o mentorado proporcionando maior

visibilidade.

A partir dos dados coletados podemos notar que a função de coaching objetiva treinar e

capacitar o mentorado a realizar com maior eficiência e eficácia as tarefas a ele atribuídas. Em

consenso com Kram e Isabella (1985), sem informações e treinamentos torna-se muito mais difícil o

progresso profissional de um indivíduo.

Os achados também estão alinhados com a fundamentação teórica, no que diz respeito à

função de proteção. De acordo com Kram (1985), trata-se da proteção oferecida por parte dos

mentores aos mentorados contra possíveis exposições prejudiciais ao seu desenvolvimento. Para a

mesma autora, o mentor serve de escudo ao mentorado para que suas possíveis falhas não cheguem

ao conhecimento dos níveis mais altos.

A partir dos dados coletados, podemos notar que, em concordância com Kram, Isabella

(1985), a função de tarefas desafiadoras trata-se da designação de tarefas geridas pelo mentor que

possibilite ao mentorado o desenvolvimento de competências específicas. Ainda em simetria com

essas autoras, tarefas difíceis tiram o indivíduo da situação de inércia, buscando as competências ou

alocando os recursos necessários para sua realização e desenvolvimento.

Os resultados desta pesquisa confirmam que, de acordo com Kram, Isabella (1985), as

funções de carreira desempenhadas pelos mentores dentro de uma relação de mentoria possuem

grande influência dentro das organizações. Para essas autoras, essas funções permitem ao

mentorado usufruir efetivamente do mundo organizacional, através da experiência, da posição

hierárquica e da influência do mentor dentro da organização.

Concluímos para a questão norteadora de números 5, em relação ao chefe ideal (melhor

chefe), que a população estudada, quando levado em consideração as funções de carreira da

mentoria apresentadas no Modelo Internacional, todas são percebidas, e com destaque de maior

importância pela ordem da média de representatividade as funções de tarefa desafiadora, patrocínio,

exposição, coaching e por último proteção.

Com isso, concluímos a discussão dos dados referente a questão norteadora 5 e passaremos


109



QN6: Que funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes nos

chefes atuais?

Para o estudo da questão norteadora 6, conforme previsto no quadro 02 foi utilizado dois

métodos de análise. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise fatorial

considerando as perguntas relativas à variável mentoria.


Para o tratamento da questão 6 utilizamos duas etapas. Primeiro realizamos um estudo dos

resultados obtidos utilizando a estatística descritiva. Em segundo a análise fatorial considerando as

perguntas relativas à variável mentoria, na segunda coluna “Chefe Atual”, do questionário de

mentoria em relação às funções de carreira definidas no modelo internacional por Kram e Isabella,

1985 e apresentadas na fundamentação teórica. A análise fatorial das respostas nas condições acima

identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis representativas estão

mostradas no quadro 10.

Quadro 10 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do Construto de Mentoria

(funções de carreira)

Rotated Component

Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Construto/Função/Dimensão

Item 17 0,63 Mentoria / Carreira / Patrocínio

Item 35 0,71 Mentoria / Carreira / Tarefa Desfiadora






110



2,72,82,9

33,13,23,33,43,53,6

Patro

cinio

Exposi

ção

Coac

hing

Prote

ção

Taref

a Des

afia

dora

Chefe Atual

Todas as funções de carreiras foram identificadas como importante na percepção dos

respondentes também para o chefe atual. Em ordem de maior representatividade, primeiro foi

destacada a função tarefa desafiadora seguida de patrocínio, exposição, coaching e por último

proteção. As cinco funções de carreira que foram abordadas na fundamentação teórica e constam no

modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos para o chefe atual. No

gráfico da figura 15 referente ao chefe atual, podemos visualizar as funções mais impactantes da

mentoria (dimensão de carreira) a partir da percepção dos respondentes.



111



apresentam também para o chefe atual a presença de todas as funções de carreira do Modelo

Internacional de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de acordo com Kram (1985); Chao

(2007); Kram, Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa.

Os resultados desta pesquisa confirmam também para o chefe atual que, de acordo com

Chao (2007), as funções de carreira caracterizam-se pelo treinamento na formação dos

conhecimentos e das competências necessárias ao desenvolvimento dos indivíduos nas organizações

e fora dela. Para essa autora, a função da dimensão de carreira relacionada com a socialização

organizacional está centralizada no coaching, pois acredita ser a falta de informações mais

relacionadas ao processo de trabalho e as tarefas em si que os empregados sentem mais carência.

As funções de carreira apresentadas na fundamentação teórica, em concordância com

Kram e Isabella (1985) são essenciais no apoio ao desenvolvimento dos indivíduos nas

organizações. Conforme já visto, as funções de carreira percebidas também para o chefe atual são:

patrocínio/apadrinhamento, visibilidade/exposição, coaching, proteção e tarefas desafiadoras, de

acordo com essas autoras. A partir dos dados coletados, também para o chefe atual, ainda em

consonância com Kram e Isabella (1985) a função de Patrocínio/Apadrinhamento envolve o

relacionamento público entre o mentor e o mentorado na carreira de forma a proporcionar o suporte

necessário para o avanço na organização.

De acordo com os resultados obtidos podemos notar também para o chefe atual que a

função da visibilidade e exposição cria situações nas quais os mentorados possam ter contatos com

pessoas nas organizações ocupantes de posições estratégicas. Confirmando que a designação de

tarefas pelo mentor é uma das maneiras de expor o mentorado proporcionando maior visibilidade,

em conformidade com Kram e Isabella (1985).

A partir dos dados coletados podemos notar também em relação ao chefe atual, que a

função de coaching objetiva treinar e capacitar o mentorado a realizar com maior eficiência e

eficácia as tarefas a ele atribuídas. Confirmando que sem, informações e treinamentos, torna-se

muito mais difícil o progresso profissional de um indivíduo, de acordo com Kram e Isabella (1985).

Ainda em sintonia com as mesmas autoras, a partir dela o mentorado navega com mais desenvoltura

112

nos tramites do negócio, sejam por setores ou entre pessoas influentes, para o avanço de sua

carreira.

Os achados também estão alinhados com a fundamentação teórica, no que diz respeito à

função de proteção para o chefe atual. Em conformidade com Kram (1985), o mentor serve de

escudo ao mentorado para que suas possíveis falhas não cheguem ao conhecimento dos níveis mais

altos. De acordo com Kram e Isabella (1985) quando este ainda não está preparado para alcançar os

resultados esperados expor o mentorado pode ser prejudicial.

A partir dos dados coletados podemos notar também em relação ao chefe atual que, em

consonância com Kram, Isabella (1985), a função de tarefas desafiadoras ocorre na designação de

tarefas geridas pelo mentor que possibilite ao mentorado o desenvolvimento de competências

específicas. Ainda em conformidade com essas autoras, a realização de tarefas difíceis busca o

desenvolvimento de competências para o crescimento dos indivíduo envolvidos. Tais tarefas

oferecem oportunidades do indivíduo demonstrar suas habilidades em exercício, de acordo com

Kram e Isabella (1985).

Os resultados desta pesquisa sustentam também para o chefe atual que, em consonância

com Kram, Isabella (1985), as funções de carreiras desempenhadas pelos mentores possuem grande

influência dentro das organizações bancárias. Ainda de acordo com essas autoras, essas funções

permitem através da experiência, da posição hierárquica e da influência do mentor dentro da

organização que o mentorado usufrua efetivamente do mundo organizacional.

Concluímos para a questão norteadora de números 6, em relação ao chefe atual, que a

população estudada, quando levado em consideração as funções de carreira da mentoria

apresentadas no modelo internacional, todas são percebidas. Com destaque de maior importância

pela ordem da média de representatividade as funções de tarefa desafiadora, patrocínio, exposição,

coaching e por último proteção, também para o chefe atual.

Com isso, concluímos a discussão dos dados referente a questão norteadora 6 e passaremos


113



QN7: Como se comparam as funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria



02. A análise de conteúdo na busca de informações sobre à dimensão de carreira da mentoria


e em terceiro a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria.


Para o tratamento da questão 7 utilizamos três etapas. Primeiramente foram estudadas as

razões principais do que seria esse chefe-líder (melhor chefe), coletados através das evocações do

melhor chefe, na busca de informações sobre a existência ou não de comportamentos relacionados à

dimensão de carreira da mentoria (KRAM, 1985). Os dados do perfil do melhor chefe escolhidos

pelos respondentes estão descriminados no quadro 08 na seção 4.5.1.

Em segundo lugar realizamos um estudo dos resultados obtidos utilizando a estatística

descritiva e em terceiro a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria, da

primeira coluna “Melhor Chefe” e da segunda coluna “Chefe Atual”, do questionário de mentoria

em relação às funções de carreira definidas no Modelo Internacional por Kram e Isabella, 1985 e

apresentadas na fundamentação teórica.



comparam as funções de carreira do modelo internacional de mentoria percebidas como presentes

entre o chefe-líder (melhor chefe) e o chefe atual.

Também foram analisadas as mesmas funções referentes à dimensão de carreira do modelo

internacional de mentoria para o melhor chefe “chefe líder” e o chefe atual. Isto tendo como base os

114

modelos de Kram (1985); Kram, Isabella (1985); chao (2007) apresentados no referencial teórico

deste estudo.

Foi verificado que para as questões norteadoras 5 e 6 os resultados encontrados foram a

presença de todos as funções de carreira. Identificadas como importante na percepção dos

respondentes tanto para o melhor chefe (chefe ideal) como para o chefe atual. Destaca-se para

ambos a ordem de maior representatividade apresentada. Em primeiro, foi destacada a função tarefa

desafiadora seguida de patrocínio, exposição, coaching e por último, proteção.

As cinco funções de carreira que foram abordadas na fundamentação teórica e constam no

modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos tanto para o melhor chefe,

quanto para o chefe atual. Com relação ao chefe atual podemos visualizar níveis mais baixos se

comparado com o melhor chefe o que era de se esperar dado às razões fornecidas na caracterização

do que seria o melhor chefe (chefe ideal): competente, liderança, correto, profissionalismo, amigo,

motiva os funcionários, respeito, objetivo, conhecimento, reconhecimento, humano, justo, une a

equipe, presente, bom ouvinte, confiança comprometimento e atencioso.


Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Patro

cinio

Exposi

ção

Coac

hing

Prote

ção

Taref

a Des

afia

dora

Melhor Chefe

Chefe Atual

115



gráficos que tratam das questões norteadora 5 (melhor chefe) e 6 (chefe atual), apresentamos o

gráfico da figura 16 em uma comparação das funções de mentoria (funções de carreira) a partir

desses dois perfis.





apresentam tanto para o melhor chefe (chefe líder) como para o chefe atual a presença de todas as

funções de carreira do Modelo Internacional de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de

acordo com Kram (1985); Chao (2007); Kram, Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação


A partir dos dados coletados podemos notar que as funções de carreira referente ao chefe

atual apresentam níveis mais baixos se comparado com o melhor chefe. Essa diferença na

comparação a partir da percepção dos respondentes era de se esperar dado às razões fornecidas na

caracterização do que seria o melhor chefe (chefe ideal) pelos respondentes apresentados na

subseção 4.1.1, da questão norteadora 1.

A partir dos dados coletados podemos notar que, em conformidade com Kram e Isabella

(1985), o desenvolvimento dos indivíduos envolvidos nesta relação algumas características são

comuns a estas funções. Em sintonia com as mesmas autoras, a primeira diz respeito ao mentor e a

sua experiência, posição e influência organizacional. A segunda ao objetivo de desenvolver a

carreira do mentorado ajudando-o a ganhar visibilidade e alcançar promoções. Por última o

desenvolvimento pessoal do mentor que recebe respeito de seus pares pelo ensino que oferece aos

mais jovens talentos. De acordo com Kram e Isabella (1985) em uma relação de mentoria a

frequência e a intensidade dessas funções podem variar de acordo com a personalidade dos

envolvidos, ou dos objetivos pré-definidos.

116

Os resultados obtidos confirmam a teoria que, em consenso com Kram e Isabella (1985), as

funções de carreira são essenciais no suporte ao desenvolvimento hierárquico dos indivíduos para

ambos, o chefe líder e o chefe atual. Em conformidade com as autoras, para que o indivíduo avance

na hierarquia organizacional é necessária a intervenção de um patrocinador, alguém com grande

influência na organização. A ideia é ajudar na construção da reputação do novo talento, obtendo

conhecimento e reconhecimento quando do aparecimento de novas oportunidades de acordo com

Kram e Isabella (1985).

Concluímos, para a questão norteadora de número 7, que a população de bancários da

Região Metropolitana do Recife percebe todas as funções de carreira presente no Modelo

Internacional de Mentoria. Com destaque de maior importância pela ordem da média de

representatividade, as funções de tarefa desafiadora, patrocínio, exposição, coaching e por ultimo

proteção. Para a questão norteadora de número 6 (chefe atual), os níveis apresentados são menores

em relação à questão norteadora 5 (melhor chefe), o que reflete uma lacuna existente na percepção

dos respondentes entre os perfis. Os resultados dessa comparação confirmam que para a população

estudada as funções de carreira são menos presentes no chefe atual quando comparada como

presentes no chefe-líder (melhor chefe).

Com isso, concluímos a discussão referente à questão norteadoras 7 e passaremos em

seguida a analisar os dados referentes à questão norteadora de número 8.



QN8: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes no



02. A análise de conteúdo na busca de informações sobre a dimensão psicossocial da mentoria


e a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria.

117


Para o tratamento da questão 8 utilizamos três etapas, primeiro foram estudadas as razões

principais do que seria o chefe-líder (melhor chefe), coletados no questionário de evocação do

melhor chefe, na busca por comportamentos que representassem as funções psicossiociais da

mentoria. Os dados do perfil do melhor chefe escolhidos pelos respondentes estão descriminados no

quadro 11.

Quadro 11 - Resultado dos dados coletados através das evocações do melhor chefe para

as funções psicossociais.

Funções Psicossociais Total Qt. 691

Modelo 450

Aceitação 138

Aconselhamento 44

Amizade 59


Em segundo, realizamos um estudo dos resultados obtidos utilizando a estatística descritiva

e em terceiro, a análise fatorial considerando as respostas presente no questionário, onde a primeira

coluna representa o “melhor chefe” em relação às funções psicossociais definidas no modelo

internacional por Kram e Isabella, 1985. A análise fatorial das respostas nas condições acima

identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis representativas estão

mostradas no quadro 12.

118

Quadro 12 – Resultado da Análise Fatorial – Dimensões Percebidas do Construto de

Mentoria (funções Psicossociais)

Rotated Component

Fator 1

Fator 2

Fator 3

Fator 4

Fator 5

Fator 6

Construto/Função/Dimensão

Item 2 0,55

Mentoria / Psicossocial / Amizade

Item 8 0,51

Mentoria / Psicossocial / Aconselhamento

Item 14 0,78


Item 23 0,76

Mentoria / Psicossocial / Aceitação

Item 26 0,64


Item 33 0,66


Item 50 0,82

Mentoria / Psicossocial / Modelo

Item 51 0,75


Item 52 0,64





As funções psicossociais ocorrem em virtude do relacionamento interpessoal existente que é

capaz de proporcionar um relacionamento de confiança mútua com aumento da intimidade (KRAM,

1985). Essas funções influenciam os indivíduos em seus diversos relacionamentos aumentando sua

sensação de afetividade, competência, reconhecimento e atua em vários aspectos da vida. Conforme

Régis (2005) o modelo está fora da organização, a modelagem caiu em outro fator.

119

Figura 17 – Gráfico de Mentoria (Funções Psicossociais) a partir da Percepção dos


00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Model

o

Ace

itaçã

o

Aco

nselh

amen

to

Am

izad

e

Melhor Chefe

Para os respondentes, assim como as funções de carreira, as funções psicossociais da

mentoria foram percebidas como importante, com destaque para a ordem de maior

representatividade. Em um primeiro lugar encontra-se a função aconselhamento, seguido da

aceitação, do modelo e por fim da amizade. As quatro funções psicossociais que foram abordadas

na fundamentação teórica e constam no modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram

percebidos para o melhor chefe. No gráfico da figura 17, referente ao melhor chefe, podemos

visualizar as funções mais impactantes da mentoria (dimensão psicossocial) a partir da percepção

dos respondentes.

Apresentados os dados referente a questão norteadora 8 a discussão dos mesmos

relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica é apresentada.

120



apresentam para o melhor chefe a presença de todas as funções psicossociais do Modelo



Na fundamentação teórica, nós vimos que as funções psicossociais cumprem o papel de

proporcionar maior intimidade e elevar a confiança mútua. De acordo com Kram e Isabella (1985)

caracteriza-se uma relação com pouca intimidade o que pode vir a dificultar a relação interpessoal

dos pares quando dentro de uma relação de mentoria a ênfase é dada ao fornecimento apenas das

funções de carreira.

A partir dos dados coletados, nós podemos verificar que, em consonância com Kram e

Isabella (1985), a relação interpessoal mais próxima possibilita, por parte do mentorado, uma

identificação do mentor como um modelo a ser seguido. Ainda em concordância com os mesmos

autores, vimos que as relações onde à dimensão psicossocial é mais forte a maior intimidade

fortalece a relação e é vista como indispensável e crítica no desenvolvimento do indivíduo em

comparação com outros relacionamentos na vida profissional.

Os achados estão alinhados com a fundamentação teórica, de acordo com Chao (2007), no

que diz respeito ás funções psicossociais. Em concordância com essa autora, elas são caracterizadas

pelo aumento da sensação de efetividade, claridade, identidade e competência no relacionamento do

indivíduo consigo mesmo e com outras pessoas indo além das esferas organizacionais, abrangendo

aspectos referentes à vida. Ratificado por Kram e Isabella (1985) os benefícios gerados pelas

funções psicossociais não dependem da posição estratégica do mentor sim do relacionamento

interpessoal com o mentorado. Ainda em conformidade com Chao (2007), é conceituada como

papel modelo e cria desenvolve uma identidade dos iniciantes como membros da organização e

como profissionais, provendo estrutura teórica de como o papel modelador e mentores podem

ajudar a socializar os iniciantes dentro da organização.

A fundamentação teórica apresentou que, de acordo com Kram e Isabella (1985), as

funções psicossociais são essenciais no suporte a formação dos indivíduos. Em concordância com

as autoras, às funções psicossociais são definidas como: modelagem, confirmação/ aceitação,

aconselhamento e amizade. Em conformidade com as mesmas autoras, a função de modelagem

121

corresponde às atitudes, valores e aos comportamentos do mentor que passa a servir de modelo para

o mentorado. Ainda em concordância com as autoras, o desejo de crescer na hierarquia da

organização faz com que o mentorado veja no mentor a imagem do executivo que gostaria de ser

passando a respeitá-lo, e admira-lo.

A partir dos resultados obtidos, em concordância com Kram e Isabella (1985), a função de

confirmação e aceitação ocorre a partir do momento em que o mentorado começa a desenvolver

competências no universo organizacional e receber aceitação e confirmação por parte do mentor.

Ainda de acordo com as autoras, esta característica é de fundamental importância, pois impacta no

indivíduo que cria novos padrões de comportamentos, se fortalece para assumir riscos e para seguir

por caminhos antes não percorridos na busca de seu próprio desenvolvimento.

Os dados ratificam que, de acordo com Kram e Isabella (1985), a função de

aconselhamento explora preocupações e conflitos internos que possam interferir no convívio do

mentorado com seus pares e afetar o trabalho. Para as autoras, esta função psicossocial permite falar

abertamente sobre medos, ansiedades e outros sentimentos conflitantes entre mentor e mentorado.

Ainda em sintonia com as mesmas autoras, preocupações comuns do início da vida profissional

giram em torno das competências necessárias, do potencial exigido, da produtividade e da escolha

da carreira além das preocupações em relacionar-se com pares e superiores de forma estratégica que

não comprometam os valores pessoais e a individualidade.

A partir dos dados coletados podemos notar que, em consenso com Kram e Isabella (1985),

a função da amizade permite ao mentorado ficar à vontade se sentido como um par de um indivíduo

mais experiente. Em conformidade com as autoras, trocas de experiências informais agradáveis e o

compartilhamento sobre assuntos do trabalho se torna uma constante quando essa função é

enfatizada. Ainda em acertamento com Kram e Isabella (1985) as características da dimensão

psicossocial podem ser desempenhadas pelo mentor de forma mais sistemática em um

relacionamento podendo variar o seu fornecimento nos diversos relacionamentos e ao longo do

tempo da relação.

Concluímos, para a questão norteadora de números 8, em relação ao chefe ideal (melhor

chefe), que a população estudada, quando levado em consideração as funções psicossociais da

mentoria apresentadas no Modelo Internacional, todas são percebidas, e com destaque de maior

importância pela ordem da média de representatividade as funções de aconselhamento, seguido da

aceitação, do modelo e por fim da amizade.

122

Com isso concluímos a discussão referente a questão norteadora 8 e passaremos em seguida

a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 9.



QN9: Que funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria estão presentes nos

chefes atuais?

Para o estudo da questão norteadora 9, conforme previsto no quadro 02 foi utilizado dois

métodos de análise. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise fatorial

considerando as perguntas relativas à variável mentoria.


Para o tratamento da questão 9 utilizamos duas etapas. Primeiro realizamos um estudo dos

resultados obtidos utilizando a estatística descritiva. Em segundo, a análise fatorial considerando as

perguntas relativas à variável mentoria, na segunda coluna “Chefe Atual”, do questionário de

mentoria em relação às funções psicossociais definidas no modelo internacional por Kram e

Isabella, 1985 e apresentadas na fundamentação teórica. A análise fatorial das respostas nas

condições acima identificou seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis

representativas estão mostradas no quadro 13.

123


Mentoria (funções Psicossociais)

Rotated Component

Fator 1

Fator 2

Fator 3

Fator 4

Fator 5

Fator 6

Construto/Função/Dimensão

Item 2 0,55


Item 8 0,51


Item 14 0,78


Item 23 0,76


Item 26 0,64


Item 33 0,66


Item 50 0,82


Item 51 0,75


Item 52 0,64





Figura 18 – Gráfico de Mentoria (Funções psicossociais) a partir da Percepção dos


00,5

11,5

22,5

33,5

Model

o

Ace

itaçã

o

Aco

nselh

amen

to

Am

izad

e

Chefe Atual

124

Todas as funções das funções psicossociais foram identificadas como importantes na

percepção dos respondentes também para o chefe atual. Em ordem de destaque de maior

representatividade, primeiro lugar encontra-se o aconselhamento, seguido da aceitação, do modelo e

por fim da amizade. As quatro funções psicossociais que foram abordadas na fundamentação teórica

e constam no modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos para o chefe

atual. No gráfico da figura 18, referente ao chefe atual, podemos visualizar as funções mais

impactantes da mentoria (funções psicossociais) a partir da percepção dos respondentes.





apresentam também para o chefe atual a presença de todas as funções psicossociais do Modelo



A partir dos dados coletados, nós vimos, também para o chefe atual, que as funções

psicossociais cumprem o papel de elevar a confiança mútua por intermédio da maior intimidade. De

acordo com Kram e Isabella (1985), caracteriza-se uma relação com pouca intimidade o que pode

vir a dificultar a relação interpessoal dos pares quando dentro de uma relação de mentoria a ênfase é

dada ao fornecimento apenas das funções de carreira também em relação ao melhor chefe.

A partir dos dados coletados em relação ao chefe atual, em conformidade com Kram e

Isabella (1985), a relação interpessoal mais próxima possibilita, por parte do mentorado, uma

identificação do mentor como um modelo a ser seguido. Para as autoras, as relações onde à

dimensão psicossocial é mais forte a maior intimidade fortalece a relação e é vista como

indispensáveis e crítica no desenvolvimento do indivíduo em comparação com outros

relacionamentos na vida profissional também para o chefe atual.

Os resultados achados estão alinhados com a fundamentação teórica, em concordância com

Chao (2007), no que diz respeito às funções psicossociais também para o chefe atual. De acordo

com a autora, elas são caracterizadas pelo aumento da sensação de efetividade, claridade, identidade

125

e competência nos relacionamentos do indivíduo consigo mesmo e com outras pessoas indo além

das esferas organizacionais, abrangendo aspectos referentes à vida também em relação ao chefe

atual.

A partir dos resultados coletados para o chefe atual, de acordo com Kram e Isabella (1985),

as funções psicossociais são essenciais no suporte a formação dos indivíduos. Também para o chefe

atual, em consenso essas autoras, a função de modelagem corresponde às atitudes, valores e aos

comportamentos do mentor que passa a servir de modelo para o mentorado. Ainda em relação ao

chefe atual, em conformidade com Kram e Isabella (1985), o desejo de crescer na hierarquia da

organização faz com que o mentorado veja no mentor a imagem do executivo que gostaria de ser

passando a respeitá-lo, e admira-lo.

Os dados obtidos afirmam a fundamentação teórica. De acordo com Kram e Isabella

(1985), a função de confirmação e aceitação ocorre a partir do momento em que o mentorado

começa a desenvolver competências no universo organizacional e receber aceitação e confirmação

por parte do mentor, também para o chefe atual. Ainda em consenso com essas autoras, também

para o chefe atual, esta característica é de fundamental importância, pois impacta no indivíduo que

cria novos padrões de comportamentos, se fortalece para assumir riscos e para seguir por caminhos

antes não percorridos na busca de seu próprio desenvolvimento.

Os dados confirmam que, em conformidade com Kram e Isabella (1985), a função de

aconselhamento explora preocupações e conflitos internos que possam interferir no convívio do

mentorado com seus pares e afetar o trabalho também em relação ao chefe atual. Como vimos

também para o chefe atual, em concordância as mesmas autoras, esta função da dimensão

psicossocial permite falar abertamente sobre medos, ansiedades e outros sentimentos conflitantes

entre mentor e mentorado.

A partir dos dados coletados para o chefe atual, nós vimos que, de acordo com Kram e

Isabella (1985), a função da Amizade permite ao mentorado ficar à vontade se sentido como um par

de um indivíduo mais experiente. Também para o chefe atual, em consonância com essas autoras,

trocas de experiências informais agradáveis e o compartilhamento sobre assuntos do trabalho se

torna uma constante quando essa função é enfatizada.

126

Concluímos, para a questão norteadora de número 9, em relação ao chefe atual, que a

população estudada, quando levado em consideração as funções psicossociais da mentoria

apresentadas no Modelo Internacional, todas são percebidas. Com destaque de maior importância

pela ordem da media de representatividade as funções de aconselhamento, seguido da aceitação, do

modelo e por fim da amizade.

Com isso, concluímos a discussão referente a questão norteadoras 9 e passaremos em

seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número 10.

4.10 Questão Norteadoras 10


QN10: Como se comparam as funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria



02. A análise de conteúdo na busca de informações sobre à dimensão psicossocial da mentoria


e em terceiro a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria.


Para o tratamento da questão 10 utilizamos três etapas. Primeiro foram estudadas as razões

principais do que seria esse chefe-líder (melhor chefe), coletados através das evocações do melhor

chefe, na busca de informações sobre a existência ou não de comportamentos relacionados à

dimensão psicossocial da mentoria (KRAM, 1985). Os dados do perfil do melhor chefe escolhidos

pelos respondentes estão descriminados no quadro 12 na seção 4.8.1.

127

Segundo, realizamos um estudo dos resultados obtidos utilizando a estatística descritiva e

em terceiro, a análise fatorial considerando as perguntas relativas à variável mentoria, da primeira

coluna “Melhor Chefe” e da segunda coluna “Chefe Atual”, do questionário de mentoria em relação

às funções psicossociais definidas no modelo internacional por Kram e Isabella, 1985 e

apresentadas na fundamentação teórica.



comparam as funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria percebidas como


Também foram analisadas as mesmas funções referente a dimensão psicossocial do

Modelo Internacional de Mentoria para o melhor chefe “chefe líder” e o chefe atual. Isto tendo

como base os modelos de Kram (1985); Kram, Isabella (1985); chao (2007) apresentados no

referencial teórico deste estudo.

Para os respondentes, assim como as funções de carreira, as funções psicossociais da

mentoria foram percebidas como importante, com destaque para a ordem de maior

representatividade. Em um primeiro lugar encontra-se a função aconselhamento, seguido da

aceitação, do modelo e por fim da amizade. As quatro funções psicossociais que foram abordadas

na fundamentação teórica e constam no modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também

percebidos para o melhor chefe e o chefe atual.

As cinco funções de carreira que foram abordadas na fundamentação teórica e constam no

modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também percebidos tanto para o melhor chefe,

quanto para o chefe atual. Com relação ao chefe atual podemos visualizar níveis mais baixos se

comparado com o melhor chefe o que era de se esperar dado às razões fornecidas na caracterização

do que seria o melhor chefe (chefe ideal): competente, liderança, correto, profissionalismo, amigo,

motiva os funcionários, respeito, objetivo, conhecimento, reconhecimento, humano, justo, une a

equipe, presente, bom ouvinte, confiança comprometimento e atencioso.

128

Figura 19 – Gráfico de Mentoria (Funções psicossociais) a partir da Percepção dos

Respondentes para o Melhor Chefe/Chefe Atual.

012345

Modelo

Aceitação

Aconselham

...

Amiz

ade

Melhor Chefe

Chefe Atual



gráficos que tratam das questões norteadora 8 (melhor chefe) e 9 (chefe atual), nós apresentamos o

gráficos da figura 19 em uma comparação das funções de mentoria (dimensão psicossocial) a partir

desses dois perfis.



4.10.2 - Discussão dos Achados – Questões Norteadoras 10

Os resultados obtidos pela pesquisa sustentam a fundamentação teórica. Os dados gerados

apresentam tanto para o melhor chefe (chefe líder) como para o chefe atual a presença de todas as

funções psicossociais do Modelo Internacional de Mentoria. O que é ratificado pela literatura de

acordo com Kram (1985); Chao (2007); Kram, Isabella (1985). Conforme visto na fundamentação


A partir dos dados coletados, para ambos os perfis, nós vimos que, referente ao chefe atual

podemos visualizar a partir da percepção dos respondentes níveis mais baixos se comparado com o

melhor chefe. O que era de se esperar dado às razões fornecidas na caracterização do que seria o

129

melhor chefe (chefe ideal) pelos respondentes. Os resultados obtidos apresentam que na população

pesquisada, assim como as funções de carreira, foram percebidas todas as funções psicossociais da

mentoria como importante, com destaque por ordem de maior representatividade o aconselhamento,

aceitação, modelo e amizade. As quatro funções psicossociais que foram abordadas na

fundamentação teórica e constam no modelo definido por Kram e Isabella (1985) foram também

percebidos para o melhor chefe e o chefe atual.

Os resultados desta pesquisa ratificam que, tanto para melhor chefe como para o chefe

atual, de acordo com Kram e Isabella (1985), as funções psicossociais cumprem o papel de

proporcionar maior intimidade e elevar a confiança mútua. Em conformidade com essas autoras,

esta relação interpessoal mais próxima possibilita, por parte do mentorado, uma identificação do

mentor como um modelo a ser seguido. Naquelas relações onde a dimensão psicossocial é mais

forte a maior intimidade fortalece a relação e é vista como indispensáveis e crítica no

desenvolvimento do indivíduo em comparação com outros relacionamentos na vida profissional,

ainda em consenso com as autoras, sendo esta uma realidade para ambos os perfis, porém com

maior destaque para o perfil do melhor chefe.

A partir dos dados coletados podemos notar que, de acordo com Kram (1985), as funções

psicossociais ocorrem em virtude do relacionamento interpessoal existente no qual é capaz de

proporcionar um relacionamento de confiança mutua com aumento da intimidade tanto em relação

ao melhor chefe quanto para o chefe atual. Para essa autora, as funções psicossociais influenciam os

indivíduos em seus diversos relacionamentos aumentando sua sensação de afetividade,

competência, reconhecimento e mais abrangem aspectos referentes à vida para ambos os perfis

estudados.

Concluímos, para a questão norteadora de número 10, que a população de bancários da

Região Metropolitana do Recife percebe todas as funções psicossociais presentes no Modelo

Internacional de Mentoria para ambos os perfis estudados. Com destaque de maior importância pela

ordem da média de representatividade as funções de aconselhamento, seguido da aceitação, do

modelo e por fim da amizade. Para a questão norteadora de número 9 (chefe atual) os níveis

apresentados são menores em relação à questão norteadora 8 (melhor chefe), o que reflete uma

lacuna existente na percepção dos respondentes entre os perfis. Os resultados dessa comparação

confirmam que para a população estudada as funções psicossociais são menos presentes no chefe

atual quando comparada como presentes no chefe líder (melhor chefe).

130

Com isso, concluímos a discussão referente a questão norteadora 10 e passaremos em




QN11: O que caracteriza o modelo ideal de chefia à luz dos Modelos Internacionais de

Mentoria e de Liderança?


02. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise fatorial considerando as

perguntas relativas às variáveis liderança e mentoria.


Para o tratamento da questão 11 foram analisados todos os resultados obtidos através da

análise fatorial considerando todas as perguntas relativas à variável liderança e a variável mentoria.

Através da coluna “melhor chefe” do questionário para cada variável foi feito uso conjuntamente

da estatística descritiva.

Ainda para questão norteadora de número 11 foram utilizados os dados referentes a

avaliação global, onde os respondentes atribuíram notas de 0 a 10 para os comportamentos

desempenhados pelo (a) melhor chefe.

A análise fatorial foi um dos métodos utilizados conforme visto acima. As respostas da

análise fatorial nas condições acima identificaram seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas

variáveis representativas estão mostradas no quadro 14.

131


Mentoria e Liderança.

Itens Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Construto Dimensão Maior Dimensão Menor

17 X Mentoria Carreira Patrocínio

38 X Mentoria Carreira Coaching


35 X Mentoria Carreira Tarefa Desafiadora

50 X Mentoria Psicossocial Modelo



23 X Mentoria Psicossocial Aceitação


8 X Mentoria Psicossocial Aconselhamento


2 X Mentoria Psicossocial Amizade


36 X Liderança Servidora Amor

37 X Liderança Servidora Empoderamento

13 X Liderança Servidora Visão



16 X Liderança Servidora Humildade



19 X Liderança Servidora Confiança

45 X Liderança Trans + Transf Esforço Extra


47 X Liderança Trans + Transf Efetividade

44 X Liderança Trans + Transf Satisfação


9 X Liderança Laissez Faire Laissez Faire


18 X Liderança Transformacional Influência Idealizada


15 X Liderança Transformacional Motivação Inspiracional


39 X Liderança Transformacional Estímulo Intelectual

30 X Liderança Transformacional Consideração Individual


1 X Liderança Transacional Recompensa Contigencial



5 X Liderança Transacional Gestão por Exceção

7 x Liderança Transacional Gestão por Exceção


34 x Liderança Transacional Gestão por Exceção




132

Na fundamentação teórica foram apresentadas diversas razões que suportam possíveis

imbricamentos entre as variáveis liderança e mentoria. Pode-se afirmar que todos os envolvidos,

mentores, mentorados e a própria organização têm usufruído dos benefícios que o papel da mentoria

e da liderança podem proporcionar, de acordo com Godshalk e Sosik (2007).

A partir dos dados coletados foi tabulado de forma representativa os quadros de números

15, 16 e 17 relacionados aos construtos da mentoria e da liderança, suas funções e dimensões e os

quadros de números 18, 19, 20, 21, 22 e 23 referente a cada fator gerado na análise fatorial, fazendo

a análise das dimensões que foram percebidas pela população estudada por intermédio do

questionário de pesquisa tanto para a variável mentoria quanto para a variável liderança abordadas

respectivamente nas discussões das questões norteadoras 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10.

Quadro 15 – Funções das dimensões de Mentoria Percebidas pela população Estudada.

Mentoria

Dimensão de Carreira Dimensão Psicossocial

Funções Itens Funções Itens

Patrocínio 17 Modelo 50 / 51 / 52

Exposição 0 Aceitação 26 / 23

Coaching 38 / 41 Aconselhamento 33 / 8

Proteção 0 Amizade 2 / 14



Para a mentoria no tocante as funções de carreira as únicas funções que não foram

contempladas diz respeito aos itens de exposição e proteção. Exposição trata-se da criação de

situações de exposição nas quais o mentorado possa ter contatos com pessoas que ocupem posições

estratégicas na organização, em concordância com Kram e Isabella (1985). A função proteção é

oferecida pelos mentores aos mentorados contra possíveis contatos que seriam prejudiciais ao seu

desenvolvimento, ainda de acordo com as mesmas autoras.

133

Todas demais funções de carreira foram representadas. Destaca-se a função de coaching,

sendo essa função estudada na fundamentação teórica, a qual objetiva treinar e capacitar o

mentorado a conduzir-se no ambiente corporativo, de acordo com Kram e Isabella (1985).

No tocante as funções psicossociais todas foram amplamente contempladas, sendo mais

representativa em comparação com as funções de carreira. As funções psicossociais apresentaram

mais que o dobro de itens do questionário nove contra quatro itens referentes a funções de carreira.

Podemos destacar como a mais representativa a função modelo das funções psicossociais,

correspondente às atitudes, valores e aos comportamentos de um colega sênior que passam a servir

de modelo para indivíduos em início de carreira, em conformidade com Kram e Isabella (1985).


Percebidas na população Estudada

Liderança Transformacional / Transacional / "Laissez Faire"

Dimensão Sub-dimensão Itens

1- Liderança Transacional Recompensa Contigencial 1 / 20

Gestão por Exceção 5/ 7/ 21 / 34

2- Lid. Transformacional Influência Idealizada 18 / 32

Motivação Inspiracional 15 / 43


Consideração Individual 30 / 40

3 – Laissez Faire Laissez Faire 9/ 11

4 - Lid. Trans + Lid. Transf Esforço Extra 45 / 48

Efetividade 47

Satisfação 44 / 46


134

Na liderança todas as dimensões foram contempladas. No tocante a dimensão da liderança

transacional destaque para gestão por exceção com quatro itens. Na liderança transformacional

todas as dimensões foram amplamente representativas com destaques para influência idealizada,

motivação inspiracional e a consideração individual. A laissez faire foi também contemplada com

boa representação dois itens. Na liderança transacional com a transformacional também houve boa

representação com destaque para as dimensões esforço extra e satisfação.

Quadro 17 – Dimensões da Liderança Servidora Percebidas na população Estudada.

Liderança Servidora

Dimensão Itens

Amor 36

Empoderamento 37

Visão 13 / 22 / 29

Humildade 16 / 24 / 31

Confiança 21 Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas

Na liderança servidora todos os itens foram contemplados. O destaque vai para as

dimensões de visão e humildade com três itens para cada uma delas, conforme visto acima. Essas

dimensões foram estudadas na fundamentação teórica desta pesquisa.

135

Quadro 18 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de

mentoria e de liderança dado itens do fator 1 da análise fatorial.

Construto Dimensão

Maior Dimensão

Menor Itens 1 a 52

Fator 1

Descrição dos Itens

Mentoria Carreira Patrocínio 17 X Designar tarefas no trabalho que preparam o subordinado para ser um profissional competente.

Mentoria Carreira Coaching 38 X Encorajar o subordinado(a) a se preparar para se desenvolver.

Mentoria Carreira Tarefa Desafiadora 35 X Dar ao subordinado tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.

Mentoria Psicossocial Aceitação 26 X Expressar sentimentos de respeito pelo subordinado como indivíduo, profissional competente.

Mentoria Psicossocial Aconselhamento 33 X Demonstrar compreensão com relação à pessoa do subordinado(a).

Liderança Servidora Amor 36 X Demonstrar preocupação com o subordinado(a).

Liderança Servidora Empoderamento 37 X Encorajar o subordinado(a) a tomar decisões.

Liderança Trans + Transf Esforço Extra 45 X Conseguir que o(a) subordinado(a) faça mais do que esperava fazer.

Liderança Trans + Transf Esforço Extra 48 X Aumentar a vontade do(a) subordinado(a) de fazer melhor.

Liderança Trans + Transf Efetividade 47 X Ser eficiente em atingir as exigências organizacionais.

Liderança Trans + Transf Satisfação 44 X Usar métodos de segurança que são satisfatórios.

Liderança Trans + Transf Satisfação 46 X

Trabalhar com o(a) subordinado(a) de maneira satisfatória.

Liderança Transformacional Influência Idealizada 18 X Fazer o subordinado (a) sentir-se orgulhoso (a) de estar associado (a) a ele (a).

Liderança Transformacional Influência Idealizada 32 X Agir de maneira que faz o subordinado(a) respeitá-lo(a).

Liderança Transformacional Motivação

Inspiracional 15 X

Falar com otimismo sobre o futuro.


Inspiracional 43 X

Expressar confiança que os objetivos serão atingidos.

Liderança Transformacional Estímulo Intelectual 39 X

Fazer o subordinado(a) olhar os problemas de diferentes ângulos.

Liderança Transformacional Consideração

Individual 30 X

Tratar o subordinado (a) como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.


Individual 40 X

Ajudar o subordinado(a) a desenvolver seus pontos fortes.

Liderança Transacional Recompensa Contigencial

20 X Discutir em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.


42 X Expressar satisfação quando o(a) subordinado(a) atende às suas expectativas.


136

Para o fator de número um gerado na análise fatorial foi contemplado o maior número de

itens e suas respectivas dimensões com 21 dos 43 itens que foram representados. Os itens que foram

contemplados estão os da liderança transacional, transformacional e servidora e de mentoria com

suas funções de carreira e psicossocial.



Construto Dimensão

Maior Dimensão

Menor Itens 1 a 52

Fator 2


Mentoria Carreira Coaching 41 X Conversar com o subordinado (a) sobre a sua própria carreira do (a) chefe.

Mentoria Psicossocial Aceitação 23 X Pedir sugestões sobre problemas que ele (a), o (a) mentor (a) tem.

Mentoria Psicossocial Aconselhamento 8 X Encorajar subordinado a conversar abertamente de medos e ansiedades que tiram atenção do trabalho.

Mentoria Psicossocial Amizade 2 X Interagir socialmente com o subordinado(a) fora do ambiente de trabalho.

Mentoria Psicossocial Amizade 14 X Convidar o(a) subordinado(a) para almoçar / jantar com ele (a).

Liderança Servidora Visão 13 X Procurar a opinião do subordinado(a) no que diz respeito à visão da empresa.

Liderança Servidora Visão 22 X Junto com o subordinado (a), escrever uma clara e concisa declaração da visão da empresa.

Liderança Servidora Visão 28 X Consultar o subordinado (a) sobre sua opinião quanto à direção futura que a empresa deve tomar.

Liderança Servidora Confiança 19 X Confiar no subordinado(a) para guardar segredos.


1 X Dar assistência ao (à) subordinado (a) em troca dos esforços deste (a).


Para o fator de número dois, gerado na análise fatorial, foi contemplado o segundo maior

número de itens e suas respectivas dimensões com 10 dos 43 itens que foram representados. Nos

itens que foram contemplados estão os da liderança transacional e servidora e de mentoria com

funções de carreira e psicossocial.

137



Construto Dimensão Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 3 Descrição dos Itens

Mentoria Psicossocial Modelo 50 X Tentar imitar o comportamento de trabalho do(a) Chefe.

Mentoria Psicossocial Modelo 51 X Concordar com as atitudes e com os valores do(a) Chefe.

Mentoria Psicossocial Modelo 52 X Tentar ser como o(a) Chefe quando chegar em uma posição igual à dele(a)


Para o fator de número três, gerado na análise fatorial, foi contemplado apenas os itens que

se referem à dimensão de modelo da função psicossocial da mentoria. Três itens no total, os de

números 50, 51 e 52 que estão descritos no quadro 20 acima.



Construto Dimensão

Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 4 Descrição dos Itens

Liderança Laissez Faire Laissez Faire 9 X Evitar se envolver quando assuntos importantes aparecem.

Liderança Laissez Faire Laissez Faire 11 X Ausentar-se quando necessário.

Liderança Transacional Gestão por Exceção 5 X Evitar interferir até que os problemas se tornem sérios.

Liderança Transacional Gestão por Exceção 21 x Esperar as coisas darem errado para então agir.


Para o fator de numero quatro, gerado na análise fatorial, foram contemplado os itens da

liderança transacional gestão por exceção e laissez faire. Quatro itens no total, os de números 5, 9,

11 e 21 que estão descritos no quadro 21 acima.

138



Construto Dimensão

Maior Dimensão Menor Itens 1 a 52 Fator 5 Descrição dos Itens

Liderança Servidora Humildade 16 X Não superestimar seus méritos.

Liderança Servidora Humildade 24 X Não estar interessado(a) em autopromoção.

Liderança Servidora Humildade 31 X Não centrar as atenções nas suas próprias realizações.


Para o fator de número cinco, gerado na análise fatorial, foram contemplados apenas itens

relacionados com o construto da liderança servidora dimensão humildade. Três itens no total, os de

números 16, 24 e 31 que estão descritos no quadro 22 acima.



Construto Dimensão

Maior Dimensão Menor

Itens 1 a 52

Fator 6 Descrição dos Itens

Liderança Transacional Gestão por Exceção 7 X Focar a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões.

Liderança Transacional Gestão por Exceção 34 X Concentrar total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos.


Para o fator de número seis, gerado na análise fatorial, foi contemplado apenas itens da

liderança transacional da gestão por exceção. Dois itens no total, os de números 7 e 34 que estão

descritos no quadro 23 acima.

A partir da análise dos dados resumidos nos quadros acima se verifica que em todos os

casos houve um relacionamento muito estreito entre os construtos da liderança e o da mentoria e das

dimensões de liderança com as de mentoria. Esses achados sugerem que para a população estudada

a liderança e a mentoria agem como papel modelo. Os comportamentos da mentoria e de liderança

possuem a capacidade de fazer pessoas melhorem, em concordância com Godshalk e Sosik (2007).

139

Ambos os construtos de liderança e de mentoria, e suas teorias, contêm recursos que

proporcionam o desenvolvimento das pessoas e conseqüentemente das instituições envolvidas. Os

recursos desses relacionamentos contribuem para as performances desejadas e a obtenção da

satisfação de cada um dos participantes Godshalk e Sosik (2007).

Figura 20 – Gráfico do Novo Modelo (Melhor Chefe) a partir da Percepção dos


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Lid. Transf.

Motivação

Inspiracional

Ment. Psic.

Amizade

Ment. Psic.

Modelo

Lid. Trans.

Laissez Faire

Lid. Serv.

Humildade

Lid. Trans.

Gestão por

Exceção

Melhor Chefe

No gráfico da figura 20, sobre o novo modelo gerado referente ao melhor chefe, podemos

visualizar a partir da percepção dos respondentes níveis mais baixos para o construto da liderança

transacional para dimensão laissez faire. Podemos ainda destacar o construto da liderança

transformacional para dimensão motivação inspiracional como sendo o mais significante nessa

percepção. Em essência liderança e a mentoria são complementares formas de desenvolvimento que

podem ajudar os membros da organização a alcançarem alto nível de profissionais e

desenvolvimento pessoal Godshalk e Sosik (2007).

Na análise dos dados referentes a avaliação global para percepção da qualidade do melhor

chefe, foi solicitado aos respondentes que atribuíssem notas de 0 a 10 para o que ele considera ser /

ter sido o (a) melhor chefe, assim o quadro de número 24 com as notas e os percentuais atribuídas

pelos respondentes, são apresentados.

140


na Percepção da Qualidade do Melhor Chefe (Notas de 0 – 10).

Melhor Chefe (Nota Media 8,7)

Nota Qtd. %

10 80 20

9,5 6 1,5

9 150 37,5

8,5 9 2,25

8 112 28

7,5 5 1,25

7 32 8

6,5 1 0,25

6 4 1

5,5 1 0,25

5 0 0

4,5 0 0

4 0 0

3,5 0 0

3 0 0

2,5 0 0

2 0 0

1,5 0 0

1 0 0

0 0 0

Total 400 100 Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas

As 400 notas atribuídas pelos bancários da RMR, referente a qualidade percebida do melhor

chefe, visualiza-se níveis percentuais mais altos para notas 8, 9 e 10 com 357 pontuações,

atingindo um percentual de 89,25%, o que demonstra que a população considera ser o melhor chefe.

Os níveis percentuais mais baixos para as notas de 5,5 a 7,5 completam 43 pontuações (10,75%) e a

nota média geral para o melhor chefe na interpretação dos respondentes foi de 8,7. Os achados do

quadro 24 já eram esperados por se tratar da imagem do melhor.

141

Figura 21 – Gráfico das Cinco Maiores Notas por quantidades Atribuídas na

Percepção da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Nota 8,5 Nota 7,0 Nota

10,0

Nota 8,0 Nota 9,0

Melhor Chefe

O gráfico da figura 21 apresenta as cinco menores notas atribuídas levando consideração o

número de vezes na qual a referida nota foi dada pelos respondentes na caracterização da qualidade

percebida em relação ao melhor chefe. Podemos visualizar que essas notas e seus respectivos

percentuais de aparição são de 8,5 (2,25%); 7,0 (8,0%); 10,0 (20,0%); 8,0 (28,0%) e 9,0 (37,5%).

Figura 22 – Gráfico do Intervalo entre as Notas 5,5 - 7,5 - 10,0 Atribuídas na Percepção

da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes em percentual (%).

0

10

20

30

40

50

60

70

Nota

5,5

Nota

7,5

Nota

10,0

MelhorChefe

A figura 22 apresenta o gráfico do intervalo entre as notas (5,5 / 7,5 / 10,0) atribuídas

levando consideração seu percentual. Podemos visualizar a ascendência existente entre o intervalo

das referida notas dadas pelos respondentes na caracterização da qualidade percebida em relação ao

melhor chefe.

142

Figura 23 – Gráfico das Três Menores Notas Atribuídas por quantidade na Percepção

da Qualidade do Melhor Chefe pelos Respondentes.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Nota 5,5 Nota 6,5 Nota 6

Melhor Chefe

O gráfico da figura 23 apresenta as três menores notas atribuídas levando em consideração

o número de vezes na qual a referida nota foi dada pelos respondentes na caracterização da

qualidade percebida em relação ao melhor chefe. Visualiza-se que essas notas e seus respectivos

percentuais de aparição são 5,5 (0,25%); 6,5 (0,25%) e 6,0 (1%).





apresentam para o melhor chefe um novo modelo ideal de chefia à luz dos modelos internacionais

de mentoria e de liderança. O que é ratificado pela literatura de acordo com Kram (1985);

Godshalk, Sosik (2007); Scandura, Williams (2004).

Na fundamentação teórica, nós vimos que o construto da liderança pode ser definido como

ações e comportamentos de um indivíduo, usualmente em uma posição sênior, que influencia as

ações e os comportamentos de outros para alcançar os objetivos organizacionais e

interorganizacionais. De acordo com Godshalk e Sosik (2007), o comportamento de um líder inclui

tarefas orientadas como planejamento e organização, resolução de problemas, esclarecimentos de

143

papéis e objetivos, monitoramento, consideração envolvendo suporte, desenvolvimento, rede de

relacionamentos e acompanhamento e controle das atividades.

A fundamentação teórica apresentou a mentoria com um relacionamento capaz de alterar

vidas e de inspirar o crescimento, o aprendizado e o desenvolvimento mútuo. Em consonância com

Kram (1985), o construto mentoria é definido como uma relação entre um adulto mais experiente

que orienta outro indivíduo menos experiente a se movimentar no mundo pessoal e profissional.

Na fundamentação teórica vimos que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), os efeitos

da mentoria e da liderança possuem a capacidade de transformar as pessoas, os grupos, as

organizações e as comunidades. Ainda em conformidade com esses autores, nas organizações a

mentoria e a liderança transformacional traz o aumento do comprometimento organizacional,

retenção dos talentos, facilidade na sucessão gerencial, produtividade e melhor fluxo da

comunicação.

A partir dos dados coletados podemos notar que em essência a liderança e a mentoria são

formas complementares de desenvolvimento que ajudam os membros da organização a alcançarem

alto nível profissional e de desenvolvimento pessoal, de acordo com Godshalk e Sosik (2007).

Tanto uma relação como outra enfatiza o interesse pela aprendizagem, o engajamento com o

trabalho associado com a criatividade, inovação e produtividade, em consenso com os mesmos

autores. Uma relação de mentoria pode ter início através da identificação de dois indivíduos, ou

através de um suporte formal da organização, ainda em concordância com os autores. Já a liderança

transformacional acontece de forma estruturada, em consenso com esses autores.

Os resultados obtidos apresentam que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), os

relacionamentos de liderança com ênfase para o estilo de liderança transformacional assim como os

de mentoria proporcionam substanciais benefícios para todos os envolvidos. Os mentores, assim

como os líderes podem obter prestígio e satisfação interna, quando envolvidos em uma relação de

mentoria ou de liderança. Os mentorados ou liderados podem construir uma rede de relação social,

desenvolver e aprender novas habilidades, obter promoções e satisfação com o trabalho e com a

carreira, em conformidade com os mesmos autores.

Os dados coletados ratificam que, em concordância com Godshalk e Sosik (2007), ambos

os construtos contêm recursos que proporcionam o desenvolvimento das pessoas e

consequentemente das instituições envolvidas, contribuindo para as performances desejadas e a

obtenção da satisfação de cada um dos participantes. Ainda em sintonia com esses autores, sugere-

144

se que a mentoria e a liderança transformacional são conceitos cujas características podem estar

sobrepostas dependendo do indivíduo envolvido e do contexto no qual o relacionamento ocorre.

A partir dos dados coletados podemos ver que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), a

mentoria e a liderança proporcionam funções similares aos indivíduos em suas relações, porém, a

mentoria parece oferecer uma gama de funções que a liderança não abrange. Mentores

proporcionam função psicossocial, desenvolvimento de carreira e papel modelador para seus

mentorados, em consenso com os mesmos autores. Os líderes, por sua vez, oferecem o papel

modelador e o desenvolvimento de carreira, porém não oferecem o mesmo nível de suporte

psicossocial como os mentores o fazem, ainda em conformidade com esses autores.

Os resultados apresentam que, em consonância com Godshalk e Sosik (2007), os

construtos da mentoria e da liderança apresentam similaridades nas características de seus

comportamentos. Ainda para esses autores, o comportamento de líderes transformacionais está

inserido nas funções desempenhadas pelos mentores em uma relação de mentoria. Vários

comportamentos que caracterizam os líderes transformacionais são igualmente observados em alta

qualidade nos relacionamentos da mentoria, ainda de acordo com os autores.

A partir dos dados coletados podemos notar que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007),

uma relação de mentoria envolve o comprometimento mútuo do mentor e do mentorado por meio

do compartilhamento de valores, conhecimentos e experiência. Ainda em consenso com esses

autores, tal definição é bastante similar com a descrição do líder transformacional, onde o líder

torna-se um agente moral responsável pelo desenvolvimento pessoal e profissional dos seus

seguidores.

Na fundamentação teórica vimos que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), a liderança

transformacional é uma significante adição à estrutura de investigação de desenvolvimento do

comportamento do mentor. Para esses autores, o comportamento dos líderes transformacionais é

representativo ao comportamento dos mentores perante os mentorados. Ainda para os autores, a

convergência destes dois constructos está no desenvolvimento das funções oferecidas pelos

mentores e pelos lideres transformacionais aos seus mentorados ou seguidores.

A fundamentação teórica apresentou que, em concordância com Godshalk e Sosik (2007),

funções específicas são encontradas no relacionamento da mentoria. O mentor proporciona o

desenvolvimento de carreira por intermédios de informações, desafios, atribuições, exposição,

visibilidade e proteção na influência de exercícios organizacionais, de acordo com os mesmos

145

autores. Ainda para os autores, o mentor cumpre a função psicossocial onde promove o crescimento

pessoal através do suporte emocional, aconselhando e provendo aceitação e orientação.

A partir dos resultados obtidos podemos notar que, de acordo com Godshalk e Sosik

(2007), os construtos de mentoria e de liderança focam o desenvolvimento das pessoas por

intermédio de vários comportamentos promovendo a aprendizagem, o crescimento e a realizações

de objetivos. Para os autores, o foco da liderança tem sido na realização dos objetivos

organizacionais, enquanto a mentoria apresenta-se focada na conquista dos objetivos do indivíduo.

Líderes transformacionais direcionam seus seguidores a agirem de acordo com os objetivos da

empresa e usando o conhecimento, a experiência e servindo como técnicos, professores e mentores,

ainda em conformidade com Godshalk e Sosik (2007). Enquanto que as funções das dimensões de

mentoria têm demonstrado impactar positivamente em todos os envolvidos: mentores, mentorados e

a organização a liderança pode gerar benefícios apenas para a organização, segundo os mesmos

autores.

Na fundamentação teórica vimos que o apego emocional dos seguidores aos líderes

transformacionais facilita o desenvolvimento do relacionamento de mentoria. De acordo com

Godshalk e Sosik (2007), mentores também valorizam o aprendizado pessoal desempenhando as

funções psicossociais e de carreira. Eles proporcionam treinamento para alcance dos objetivos,

reconhecimento e sucesso na organização, em consenso com os mesmos autores.

A partir dos dados coletados podemos notar que, em concordância com Godshalk e Sosik

(2007), a liderança transformacional e a mentoria seguem um princípio da teoria cognitiva social,

porque ambos os mentores e líderes transformacionais agem como papel modelo. Como papel

modelo encoraja o aprendizado, o desenvolvimento e o trabalho para desenvolver a autoconfiança

dos liderados e seu bem estar, de acordo esses autores. Mentores que exibem alto nível de

comportamento de líderes transformacionais e estão aptos a elevarem os ensinamentos de

orientação para os objetivos dos mentorados e as expectativas para o sucesso na carreira, ainda para

esses autores.

Na fundamentação teórica vimos que, em conformidade com Godshalk e Sosik (2007),

existe um forte relacionamento entre mentoria e liderança transformacional para com os objetivos

dos indivíduos. Enquanto a liderança é usualmente relacionada para com o contexto organizacional,

mentoria pode transcender as fronteiras organizacionais, especialmente quando se considera o

extraorganizacional desenvolvimento de uma rede de relacionamentos, de acordo com Godshalk e

146

Sosik (2007). Ainda em sintonia com esses autores, quando contrastado mentoria e liderança na

dimensão do contexto das fronteiras do relacionamento, mentoria parece não ter fronteiras,

enquanto liderança é rodeada de legítimas fronteiras organizacionais.


existe ainda uma considerável sobreposição entre mentoria e liderança onde em muitas


e de líder. Entretanto esses mentores e lideres que inspiram, desafiam agem eticamente e avançam


relacionamentos e construir culturas organizacionais saudáveis e positivas, em conformidade com

Godshalk e Sosik (2007).

Os resultados dos dados coletados apresentam que, de acordo com Scandura e Williams

(2004), através da liderança transformacional e manutenção da mentoria pode ser desenvolvidos o

comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho. Para esses autores, a orientação da

carreira na mentoria aparece como sendo importante para construir uma expectativa positiva de

carreira com as organizações. Os aspectos de liderança e mentoria promovem a aproximação no

relacionamento entre os indivíduos, em concordância com Scandura e Williams (2004).

A partir dos dados coletados podemos notar que, em conformidade com Scandura e

Williams (2004), a liderança e a mentoria são complementares formas de atuação no

desenvolvimento dos indivíduos. De acordo com Scandura e Williams (2004), a mentoria e a

liderança transformacional são complementares e a combinação mostra um incremento nos efeitos

das carreiras da mentoria e da liderança transformacional para a satisfação no trabalho,

comprometimento organizacional e expectativa na carreira.

Concluímos para a questão norteadora de números 11, como já visto, que os resultados

obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Apresenta-se, em relação ao melhor

chefe, um novo modelo ideal de chefia à luz dos Modelos Internacionais de Mentoria e de

Liderança a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região Metropolitana do

Recife. A caracterização do novo modelo é formada por dimensões da liderança transformacional

motivação inspiracional, mentoria função psicossocial amizade e modelo, liderança transacional

laissez faire, liderança servidora humildade e liderança transacional gestão por exceção. A

interpretação em forma de nomenclatura das características do novo modelo já visto são assim

147

definidas: reconhecimento / credibilidade; aproximação / intimidade; modelo / exemplo;

reatividade; equidade / equipe e acompanhamento / apoio.

Com isso concluímos a discussão referente a questão norteadora 11 e passaremos em

seguida a analisar os dados referentes a questão norteadora de número12.



QN12: Qual a qualidade e as práticas das chefias atuais, à luz dos imbricamentos entre os

modelos de liderança e de mentoria?


02. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados, e a análise fatorial considerando as





Através da coluna “chefe atual” do questionário para cada variável foi feito uso conjuntamente da

estatística descritiva.

Ainda para questão norteadora de número 12 foram utilizados os dados referentes a


desempenhados pelo (a) chefe atual.

A análise fatorial foi um dos métodos utilizados conforme visto acima. As respostas da

análise fatorial nas condições acima identificaram seis fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas

variáveis representativas estão mostradas no quadro 25.

148


Mentoria e Liderança.

Itens Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Construto Dimensão Maior Dimensão Menor

17 X Mentoria Carreira Patrocínio



35 X Mentoria Carreira Tarefa Desafiadora










36 X Liderança Servidora Amor

37 X Liderança Servidora Empoderamento







19 X Liderança Servidora Confiança



47 X Liderança Trans + Transf Efetividade









39 X Liderança Transformacional Estímulo Intelectual













149

A partir dos dados coletados foi tabulado de forma representativa os quadros de números

26, 27 e 28 relacionados aos construtos da mentoria e da liderança, suas funções e dimensões e os

quadros de números 29, 30, 31, 32, 33 e 34 referente a cada fator gerado na análise fatorial, fazendo

a análise das dimensões que foram percebidas pela população estudada por intermédio do

questionário de pesquisa tanto para a variável mentoria quanto para a variável liderança abordadas

respectivamente nas discussões das questões norteadoras 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10.

Quadro 26 – Funções das dimensões de Mentoria Percebidas pela população Estudada.

Mentoria

Dimensão de Carreira Dimensão Psicossociais

Funções Itens Funções Itens

Patrocínio 17 Modelo 50 / 51 / 52

Exposição 0 Aceitação 26 / 23

Coaching 38 / 41 Aconselhamento 33 / 8

Proteção 0 Amizade 2 / 14



Para a mentoria no tocante as funções de carreira as únicas que não foram contempladas diz

respeito aos itens de exposição e proteção também para o chefe atual. As demais funções de carreira

foram representadas com destaque para a função de coaching também no chefe atual.

No tocante as funções psicossociais todas foram amplamente contempladas para o chefe

atual, sendo mais representativa em comparação com as funções de carreira. As funções

psicossociais apresentaram também mais que o dobro de itens do questionário nove contra quatro

itens referentes a funções de carreira. Podemos destacar como a mais representativa a função

modelo, estudada na fundamentação teórica.

150


Percebidas na população Estudada

Liderança Transformacional / Transacional / "Laissez Faire"

Dimensão Sub-dimensão Itens 1- Liderança Transacional Recompensa Contigencial 1 / 20

Gestão por Exceção 5/ 7/ 21 / 34

2- Lid. Transformacional Influência Idealizada 18 / 32 Motivação Inspiracional 15 / 43 Estímulo Intelectual 39 Consideração Individual 30 / 40

3 – Laissez Faire Laissez Faire 9/ 11

4 - Lid. Trans + Lid. Transf Esforço Extra 45 / 48 Efetividade 47 Satisfação 44 / 46


Na liderança todas as dimensões foram contempladas, no tocante a dimensão da liderança

transacional destaque para gestão por exceção com quatro itens para o chefe atual. Na liderança

transformacional todas as dimensões foram amplamente representativas com destaques para

influência idealizada, motivação inspiracional e a consideração individual. A laissez faire foi

também contemplada com boa representação dois itens. Na liderança transacional com a

transformacional também houve boa representação com destaque para as dimensões esforço extra e

satisfação também para o chefe atual.

Quadro 28 – Dimensões da Liderança Servidora Percebidas na população Estudada.

Liderança Servidora Dimensão Itens

Amor 36 Empoderamento 37

Visão 13 / 22 / 29 Humildade 16 / 24 / 31

Confiança 21 Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas

Na liderança servidora todos os itens foram contemplados para o chefe atual. O destaque vai

para as dimensões de visão e humildade com três itens para cada uma delas, conforme visto acima.

Essas dimensões foram estudadas na fundamentação teórica desta pesquisa.

151



Construto Dimensão

Maior Dimensão

Menor Itens 1 a 52

Fator 1


Mentoria Carreira Patrocínio 17 X Designar tarefas no trabalho que preparam o subordinado para ser um profissional competente.

Mentoria Carreira Coaching 38 X Encorajar o subordinado(a) a se preparar para se desenvolver.

Mentoria Carreira Tarefa Desafiadora 35 X Dar ao subordinado tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.

Mentoria Psicossocial Aceitação 26 X Expressar sentimentos de respeito pelo subordinado como indivíduo, profissional competente.

Mentoria Psicossocial Aconselhamento 33 X Demonstrar compreensão com relação à pessoa do subordinado(a).

Liderança Servidora Amor 36 X Demonstrar preocupação com o subordinado(a).

Liderança Servidora Empoderamento 37 X Encorajar o subordinado(a) a tomar decisões.

Liderança Trans + Transf Esforço Extra 45 X Conseguir que o(a) subordinado(a) faça mais do que esperava fazer.

Liderança Trans + Transf Esforço Extra 48 X Aumentar a vontade do(a) subordinado(a) de fazer melhor.

Liderança Trans + Transf Efetividade 47 X Ser eficiente em atingir as exigências organizacionais.

Liderança Trans + Transf Satisfação 44 X Usar métodos de segurança que são satisfatórios.

Liderança Trans + Transf Satisfação 46 X Trabalhar com o(a) subordinado(a) de maneira satisfatória.

Liderança Transformacional Influência Idealizada 18 X Fazer o subordinado (a) sentir-se orgulhoso (a) de estar associado (a) a ele (a).

Liderança Transformacional Influência Idealizada 32 X Agir de maneira que faz o subordinado(a) respeitá-lo(a).


Inspiracional 15 X

Falar com otimismo sobre o futuro.


Inspiracional 43 X

Expressar confiança que os objetivos serão atingidos.

Liderança Transformacional Estímulo Intelectual 39 X Fazer o subordinado(a) olhar os problemas de diferentes ângulos.


Individual 30 X

Tratar o subordinado (a) como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.


Individual 40 X

Ajudar o subordinado(a) a desenvolver seus pontos fortes.


20 X Discutir em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.


42 X Expressar satisfação quando o(a) subordinado(a) atende às suas expectativas.


Para o fator de número um, gerado na análise fatorial, foi contemplado o maior número de

itens e suas respectivas dimensões com 21 dos 43 itens que foram representados para o chefe atual.

Nos itens que foram contemplados estão os da liderança transacional, transformacional e servidora e

de mentoria com suas funções de carreira e psicossocial.

152



Construto Dimensão

Maior Dimensão

Menor Itens 1 a 52

Fator 2


Mentoria Carreira Coaching 41 X Conversar com o subordinado (a) sobre a sua própria carreira do (a) chefe.

Mentoria Psicossocial Aceitação 23 X Pedir sugestões sobre problemas que ele (a), o (a) mentor (a) tem.

Mentoria Psicossocial Aconselhamento 8 X Encorajar subordinado a conversar abertamente de medos e ansiedades que tiram atenção do trabalho.

Mentoria Psicossocial Amizade 2 X Interagir socialmente com o subordinado(a) fora do ambiente de trabalho.

Mentoria Psicossocial Amizade 14 X Convidar o(a) subordinado(a) para almoçar / jantar com ele (a).

Liderança Servidora Visão 13 X Procurar a opinião do subordinado(a) no que diz respeito à visão da empresa.

Liderança Servidora Visão 22 X Junto com o subordinado (a), escrever uma clara e concisa declaração da visão da empresa.

Liderança Servidora Visão 28 X Consultar o subordinado (a) sobre sua opinião quanto à direção futura que a empresa deve tomar.

Liderança Servidora Confiança 19 X Confiar no subordinado(a) para guardar segredos.


1 X Dar assistência ao (à) subordinado (a) em troca dos esforços deste (a).



número de itens e suas respectivas dimensões com 10 dos 43 itens que foram representados também

para o chefe atual. Os itens que foram contemplados estão os da liderança transacional e servidora e

de mentoria com funções de carreira e psicossocial.




Mentoria Psicossocial Modelo 50 X Tentar imitar o comportamento de trabalho do(a) Chefe.

Mentoria Psicossocial Modelo 51 X Concordar com as atitudes e com os valores do(a) Chefe.

Mentoria Psicossocial Modelo 52 X Tentar ser como o(a) Chefe quando chegar em uma posição igual à dele(a)


Para o fator de número três, gerado na análise fatorial, foi contemplado apenas os itens que

se referem à dimensão de modelo da função psicossocial da mentoria para o chefe atual. Três itens

no total, os de números 50, 51 e 52 que estão descritos no quadro 31 acima.

153




Liderança Laissez Faire Laissez Faire 9 X Evitar se envolver quando assuntos importantes aparecem.

Liderança Laissez Faire Laissez Faire 11 X Ausentar-se quando necessário.

Liderança Transacional Gestão por Exceção 5 X Evitar interferir até que os problemas se tornem sérios.

Liderança Transacional Gestão por Exceção 21 X Esperar as coisas darem errado para então agir.


Para o fator de número quatro, gerado na análise fatorial, foram contemplado os itens da

liderança transacional gestão por exceção e laissez faire também para o chefe atual. Quatro itens no

total, os de números 5, 9, 11 e 21 que estão descritos no quadro 32 acima.

Quadro 33 – Dimensões Percebidas pela população pesquisada para as variáveis de mentoria

e de liderança dado itens do fator 5 da análise fatorial.


Liderança Servidora Humildade 16 X

Não superestimar seus méritos.

Liderança Servidora Humildade 24 X Não estar interessado(a) em autopromoção.

Liderança Servidora Humildade 31 X Não centrar as atenções nas suas próprias realizações.



relacionados com o construto da liderança servidora dimensão humildade para o chefe atual. Três

itens no total. Os de números 16, 24 e 31 que estão descritos no quadro 33 acima.

154




Liderança Transacional Gestão por Exceção 7 X

Focar a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões.

Liderança Transacional Gestão por Exceção 34 X

Concentrar total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos. Fonte: o autor em função das pesquisas realizadas

Para o fator de número seis, gerado na análise fatorial, foi contemplado apenas itens da

liderança transacional da gestão por exceção também para o chefe atual. Dois itens no total, os de

números 7 e 34 que estão descritos no quadro 34 acima.

A partir da análise dos dados resumidos nos quadros acima se verifica que em todos os

casos houve um relacionamento muito estreito entre os construtos da liderança e o da mentoria e das

dimensões de liderança com as de mentoria também em relação ao chefe atual. Esses achados

sugerem que para a população estudada a liderança e a mentoria agem como papel modelo também

para o chefe atual.

Em essência liderança e a mentoria são complementares formas de desenvolvimento que

podem ajudar os membros da organização a alcançarem alto nível de profissionais e

desenvolvimento pessoal também para o chefe atual. Ambos os construtos de liderança e de

mentoria, e suas teorias, contêm recursos que proporcionam o desenvolvimento das pessoas e das

instituições envolvidas, de acordo com Godshalk e Sosik (2007).

155

Figura 24 – Gráfico do Novo Modelo (Chefe Atual) a partir da Percepção dos


0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Lid. Transf.

Motivação

Inspiracional

Ment. Psic.

Amizade

Ment. Psic.

Modelo

Lid. Trans.

Laissez Faire

Lid. Serv.

Humildade

Lid. Trans.

Gestão por

Exceção

Melhor Chefe

No gráfico da figura 24 sobre o novo modelo gerado referente ao chefe atual podemos

perceber níveis mais baixos para todos os itens em comparação ao novo modelo gerado referente ao

melhor chefe a partir da percepção dos respondentes. O destaque para o nível mais baixo no novo

modelo do chefe atual é visto no construto da liderança transacional na dimensão laissez faire.

Podemos também destacar como sendo o mais significante nessa percepção o construto da liderança

transformacional na dimensão motivação inspiracional.

Na análise dos dados referentes à avaliação global para percepção da qualidade do chefe

atual, foi solicitado aos respondentes que atribuíssem notas de 0 a 10 para o que ele considera ser /

ter sido o (a) chefe atual, assim o quadro de número 35 com as notas e os percentuais atribuídas

pelos respondentes, são apresentados.

156

Quadro 35 – Quantidade e Percentual de Cada Nota Atribuída pelos Respondentes na

Percepção da Qualidade do Chefe Atual (Notas de 0 – 10).

Chefe Atual (Nota Media 7,1)

Nota Qtd. %

10 28 7

9,5 3 0,75

9 62 15,5

8,5 10 2,5

8 79 19,75

7,5 8 2

7 84 21

6,5 2 0,5

6 62 15,5

5,5 2 0,5

5 31 7,75

4,5 1 0,25

4 17 4,25

3,5 1 0,25

3 8 2

2,5 0 0

2 2 0,5

1,5 0 0

1 0 0

0 0 0


As 400 notas atribuídas pelos bancários da RMR, referente à qualidade percebida do chefe

atual, percebe-se níveis percentuais mais altos para as notas 7,0 com percentual (21%); 8,0

(19,75%); 9,0 (15,5%); 6,0 (15,5%) com um total de 287 notas e percentual de 71,75%, das 400

notas atribuídas, para o que essa população considera ser o chefe Atual.

Assim como níveis percentuais mais baixos para as notas: 2,0 (0,5%); 3,0 (2,0%); 3,5

(0,25%); 4,0 (4,25%); 4,5 (0,25%); 5,0 (7,75%); 5,5 (0,5%); 6,5 (0,5%); 7,5 (2,0%), 8,5 (2,5%), 9,5

(0,75%) e 10,0 (7,0%) com 113 notas fornecidas e percentual de 28,25%. A nota média geral para o

chefe atual na interpretação dos respondentes e de 7,1.

157

Figura 25 – Gráfico das Cinco Maiores Notas por quantidades Atribuídas na

Percepção da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Nota 10,0 Nota 9,0 Nota 6,0 Nota 8,0 Nota 7,0

Chefe Atual

O gráfico da figura 25 apresenta as cinco menores notas atribuídas levando consideração o


percebida em relação ao chefe atual. Visualiza-se que essas notas e seus respectivos percentuais de

aparição são 10,0 (7,0%); 9,0 (15,5%); 6,0 (15,5%); 8,0 (19,75%) e 7,0 (21,0%).


da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes em percentual (%).

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Nota

5,5

Nota

7,5

Nota

10

Chefe Atual

158

O gráfico da figura 26 apresenta o intervalo entre as notas (5,5 / 7,5 / 10,0) atribuídas

levando consideração seu percentual. Podemos visualizar a queda existente entre o intervalo das

referida notas dadas pelos respondentes na caracterização da qualidade percebida em relação ao

chefe atual.

Figura 27 – Gráfico das Três Menores Notas por quantidades Atribuídas na Percepção

da Qualidade do Chefe Atual pelos Respondentes.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Nota

3,5

Nota

4,5

Nota 2

Chefe Atual

O gráfico da figura 27 apresenta as três menores notas atribuídas levando em consideração o


percebida em relação ao chefe atual. Podemos visualizar que essas notas e seus respectivos

percentuais de aparição são 3,5 (0,25%); 4,5 (0,25%) e 2,0 (0,5%).



159



apresentam para o chefe atual um novo modelo ideal da qualidade e práticas do chefe, à luz dos

imbricamentos entre os modelos internacionais de mentoria e de liderança. O que é ratificado pela

literatura de acordo Scandura, Williams (2004); Godshalk, Sosik (2007).


em essência a liderança e a mentoria são formas complementares de desenvolvimento que ajudam

os membros da organização a alcançarem alto nível profissional e de desenvolvimento pessoal

também para em relação ao chefe atual. Para esses autores, uma relação de mentoria pode ter início

através da identificação de dois indivíduos, ou através de um suporte formal da organização. Em

conformidade com os mesmos autores, a liderança transformacional acontece de forma estruturada.

Ainda de acordo com Godshalk e Sosik (2007) tanto uma relação como outra enfatiza o interesse

pela aprendizagem, o engajamento com o trabalho associado com a criatividade, inovação e

produtividade também para com o chefe atual.

Na fundamentação teórica vimos que, em consenso com Godshalh e Sosik (2007), o

relacionamento de liderança com ênfase para o estilo de liderança transformacional assim como os

de mentoria proporcionam substanciais benefícios para todos os envolvidos também para o chefe

atual. Para esses autores, os mentores, assim como os líderes podem obter prestígio e satisfação

interna, quando envolvidos em uma relação de mentoria ou de liderança. Os mentorados ou

liderados podem construir uma rede de relação social, desenvolver e aprender novas habilidades,

obter promoções e satisfação com o trabalho e com a carreira também para o chefe atual, ainda em

concordância com os autores.

A partir dos resultados obtidos, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), os construtos da

mentoria e da liderança apresentam similaridades nas características de seus comportamentos

também para o chefe atual. Também para o chefe atual, em consenso com Godshalk e Sosik (2007),

o comportamento de líderes transformacionais está inserido nas funções desempenhadas pelos

mentores em uma relação de mentoria. Vários comportamentos que caracterizam os líderes

transformacionais são igualmente observados em alta qualidade nos relacionamentos da mentoria,

ainda para os mesmos autores.

160

Na fundamentação teórica vimos que, em conformidade com Godshalk e Sosik (2007),

uma relação de mentoria envolve o comprometimento mútuo do mentor e do mentorado por meio

do compartilhamento de valores, conhecimentos e experiência em relação também ao chefe atual.

De acordo com os mesmos autores, tal definição é bastante similar com a descrição do líder

transformacional, onde o líder torna-se um agente moral responsável pelo desenvolvimento pessoal

e profissional dos seus seguidores também em relação ao chefe atual.

A fundamentação teórica apresenta que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), a

liderança transformacional é uma significante adição à estrutura de investigação de

desenvolvimento do comportamento do mentor em relação também ao chefe atual. Para esses

autores, o comportamento dos líderes transformacionais é representativo ao comportamento dos

mentores perante os mentorados para com o chefe atual. Ainda em sintonia com esses autores,

também para o chefe atual a convergência destes dois constructos está no desenvolvimento das

funções oferecidas pelos mentores e pelos líderes transformacionais aos seus mentorados ou

seguidores.

Na fundamentação teórica vimos que, em concordância com Godshalk e Sosik (2007), o

apego emocional dos seguidores aos líderes transformacionais facilita o desenvolvimento do

relacionamento de mentoria também em relação ao chefe atual. Ainda para esses autores, mentores

também valorizam o aprendizado pessoal desempenhando as funções psicossociais e de carreira

também para com o chefe atual. Eles proporcionam treinamento para alcance dos objetivos,

reconhecimento e sucesso na organização, de acordo com os mesmos autores.

Os dados coletados apresentam também para o chefe atual que, em concordância com

Godshalk e Sosik (2007), existe um forte relacionamento entre mentoria e liderança

transformacional para com os objetivos dos indivíduos. Também para o chefe atual, enquanto a

liderança é usualmente relacionada para com o contexto organizacional, mentoria pode transcender

as fronteiras organizacionais, especialmente quando se considera extraorganizacional o

desenvolvimento de uma rede de relacionamentos, em consenso com esses mesmos autores.

Os resultados dos dados coletados apresentam que, de acordo com Scandura e Williams

(2004), através da liderança transformacional e manutenção da mentoria pode ser desenvolvidos o

comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho também em relação ao chefe atual. Em

conformidade com os mesmos autores, também para o chefe atual, a orientação da carreira na

161

mentoria aparece como sendo importante para construir uma expectativa positiva de carreira com as

organizações. Os aspectos de liderança e mentoria promovem a aproximação no relacionamento

entre os indivíduos, em concordância com Scandura e Williams (2004), também em relação ao

chefe atual.

A partir dos dados coletados também para o chefe atual, de acordo com Godshalk e Sosik

(2007), indivíduos que demonstram os comportamentos de mentoria e de liderança colocam seus

olhares na colheita do completo potencial de seus protegidos, uma visão que coloca uma boa teoria

na nobre prática de fazer pessoas melhores do que elas eram antes. Para esses autores, também em

relação ao chefe atual, o mentor tem sido defendido como indivíduo com conhecimento avançado e

usualmente mais sênior em algum campo, que é engajado a prover desenvolvimento na mobilidade

da carreira e assistência ao protegido, assim o relacionamento de mentoria tem sido caracterizado

como intenso relacionamento profissional provendo suporte social e desenvolvimento para a

carreira dos protegidos.

Concluímos, para a questão norteadora de números 12, como já visto, que os resultados

obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Apresenta-se em relação ao chefe atual,

um novo modelo ideal da qualidade e práticas do chefe, à luz dos imbricamentos entre os modelos

internacionais de mentoria e de liderança a partir da percepção da população estudada, os bancários

da Região Metropolitana do Recife. A caracterização do novo modelo é formada por dimensões da

liderança transformacional, motivação inspiracional, mentoria, função psicossocial, amizade e

modelo, liderança transacional laissez faire, liderança servidora humildade e liderança transacional

gestão por exceção. A interpretação em forma de nomenclatura das características do novo modelo

já visto são assim definidas: reconhecimento / credibilidade; aproximação / intimidade; modelo /

exemplo; reatividade; equidade / equipe e acompanhamento / apoio.

Com isso, concluímos a discussão referente a questão norteadora 12 e passaremos em


162



QN13: Como se comparam a qualidade e as práticas entre o chefe-líder (melhor chefe) e o

chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos de liderança e de mentoria?


02. A estatística descritiva para descrição dos dados coletados, e a análise fatorial considerando as





Através das colunas “melhor chefe” e “chefe atual” do questionário e comparando as colunas

idênticas entre cada variável foi feito uso conjuntamente da estatística descritiva. As respostas da

análise fatorial e seus fatores com eigenvalue acima de 1,00 cujas variáveis são representativas

estão mostradas nos quadro 16 e 27 apresentadas respectivamente nas questões norteadoras 11 e 12

das seções 4.11.1 e 4.12.1.

Ainda para questão norteadora de número 13 foram utilizados os dados referentes à


desempenhados pelo (a) melhor chefe e o (b) chefe atual. Os dados dos respondentes estão

tabulados no quadro 26 e 37 apresentadas nas seções 4.11.1 e 4.12.1 que tratam as questões

norteadoras 11 e 12.

A partir dos dados coletados foram tabulados de forma representativa os quadros de

números 17, 18 e 19 na seção 4.11.1 referente à questão norteadora 11 e os quadros 28, 29 e 30 na

seção 4.12.1 referente à questão norteadora 12, relacionados aos construtos da mentoria e da

liderança, suas funções e dimensões e ainda os quadros de números 20, 21, 22, 23, 24, 25, 31, 32,

33, 34, 35 e 36 que tratam respectivamente das questões norteadoras 11 e 12 nas seções 4.11.1 e

4.12.1, referente a cada fator gerado na análise fatorial, fazendo a análise das dimensões que foram

percebidas pela população estudada por intermédio do questionário de pesquisa tanto para a

163

variável mentoria quanto para a variável liderança abordadas respectivamente nas discussões das

questões norteadoras 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10, referentes ao melhor chefe e o chefe atual.

Para a mentoria no tocante as funções de carreira as únicas funções que não foram

contempladas diz respeito aos itens de exposição e proteção tanto para melhor chefe como para o

chefe atual. As demais funções de carreira foram representadas com destaque para coaching.

No tocante as funções psicossociais todas foram amplamente contempladas para ambos os

perfis sendo mais representativa em comparação com as funções de carreira. As funções

psicossociais apresentaram mais que o dobro de itens do questionário nove contra quatro itens

referentes a funções de carreira. Podemos destacar como mais representativa a função modelo,

estudada na fundamentação teórica.

Na liderança todas as dimensões foram contempladas, no tocante a dimensão da liderança

transacional destaque para gestão por exceção com quatro itens, tanto para o melhor chefe, como

para o chefe atual. Na liderança transformacional todas as dimensões foram amplamente

representativas com destaques para influência idealizada, motivação inspiracional e a consideração

individual. A laissez faire foi também contemplada com boa representação dos itens. Na liderança

transacional com a transformacional também houve boa representação com destaque para as

dimensões esforço extra e satisfação para os dois perfis contemplados.

Na liderança servidora todos os itens foram contemplados para ambos, o melhor

chefe e o chefe atual. O destaque vai para as dimensões de visão e humildade com três itens para

cada uma delas, conforme visto acima. Essas dimensões foram estudadas na fundamentação teórica

desta pesquisa.

Para o fator de número um, gerado na análise fatorial foi contemplado o maior número de

itens e suas respectivas dimensões com 21 dos 43 itens que foram representados tanto para o melhor

chefe como para o chefe atual. Os itens que foram contemplados estão os da liderança transacional,

transformacional e servidora e de mentoria com suas funções de carreira e psicossocial.


número de itens e suas respectivas dimensões com 10 dos 43 itens que foram representados também

para os dois perfis. Os itens que foram contemplados estão os da liderança transacional e servidora

e de mentoria com funções de carreira e psicossocial.

164

Para o fator de número três, gerado na análise fatorial foi contemplado apenas os itens que

se referem à dimensão de modelo da função psicossocial da mentoria para o melhor chefe e o chefe

atual. Três itens no total, os de números 50, 51 e 52 são os contemplados para ambos os perfis.

Para o fator de número quatro, gerado na análise fatorial, foram contemplado os itens da

liderança transacional gestão por exceção e laissez faire tanto para o melhor chefe como para o

chefe atual. Quatro itens no total, os de números 5, 9, 11 e 21 são os contemplados para os dois

perfis.


relacionados com o construto da liderança servidora dimensão humildade para ambos os perfis. Três

itens no total, os de números 16, 24 e 31 são os contemplados.

Para o fator de numero seis, gerado na analise fatorial foi contemplado apenas itens da

liderança transacional da gestão por exceção tanto para o melhor chefe como para o chefe atual.

Dois itens no total, os de números 7 e 34 são os que aparecem para os dois perfis.

Para ambos os perfis, do melhor chefe e do chefe atual, a partir da análise dos dados

verifica-se que em todos os casos houve um relacionamento muito estreito entre os construtos da

liderança e o da mentoria e das dimensões de liderança com as de mentoria. Esses resultados dos

achados sugerem que para a população estudada a liderança e a mentoria agem como papel modelo

tanto para o melhor chefe como para o chefe atual. Ambos os construtos da liderança e da mentoria

e seus comportamentos proporcionam a todos os participantes envolvidos crescimento e satisfação,

de acordo com Godshalk e Sosik (2007). O gráfico da figura 28 oferece uma melhor visualização

da lacuna existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe

atual do novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada.

165


Percepção dos Respondentes.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Lid. Transf.

Motivação

Inspiracional

Ment. Psic.

Amizade

Ment. Psic.

Modelo

Lid. Trans.

Laissez Faire

Lid. Serv.

Humildade

Lid. Trans.

Gestão por

Exceção

Melhor Chefe

Chefe Atual


Percepção dos Respondentes com as Respectivas caracterizações de cada itens.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Reco

nh

ecim

en

to

/Cre

dib

ilid

ad

e

Ap

roxim

ação

/In

tim

idad

e

Mo

delo

/ E

xem

plo

Reati

vid

ad

e

Eq

uid

ad

e/ E

qu

ipe

Aco

mp

an

ham

en

to/A

po

io

Melhor Chefe

Chefe Atual

166

O gráfico 29 apresenta a caracterização dos itens visualizados no gráfico anterior de

número 28 referente à lacuna existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor

chefe e o perfil do chefe atual no novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada.

O gráfico de numero 29 fornece a nomenclatura dos itens presentes nos dois perfis, o melhor chefe

e o chefe atual. Agora se tratando do novo modelo gerado proveniente da percepção dos bancários

da região metropolitana do Recife percebe-se que o reconhecimento/credibilidade são os itens de

maior relevância para ambos os perfis, com acentuado aumento para o item modelo/exemplo.

Os níveis muito próximos na percepção da igualdade/ equipe, se tratando do conjunto e

não no indivíduo. Também foi observada uma equiparação na percepção dos perfis no que tange ao

apoio e ao acompanhamento demonstrados pela liderança.

O único item em que o chefe atual apresentou níveis mais altos que o melhor chefe refere-

se à reatividade. Como era de se esperar, pela própria definição do que este item significa, ou seja, o

fato da liderança deixar as coisas acontecerem e só tomar uma posição de reação no último estágio

de uma situação, e até isto acontecer não há a participação efetiva do líder.

Ratificando esta posição o item aproximação/intimidade apresenta-se em níveis maiores

para o melhor chefe. Fato este que demonstra que a população pesquisada vê com bons olhos o fato

de o líder oferecer maior liberdade para suas atividades sem um constante monitoramente. Por outro

lado os mesmos respondentes também não aceitam serem privados da aproximação e intimidade

com seus líderes, preferindo esse comportamento ao da reatividade.

Na análise dos dados referentes à avaliação global para percepção da qualidade entre o

melhor chefe e o chefe atual, foi solicitado aos respondentes que atribuíssem notas de 0 a 10 para o

que ele considera ser / ter sido o (a) melhor chefe e o (a) chefe atual. Os quadros de números 26 e

37 com as notas e os percentuais atribuídas pelos respondentes, são apresentados na seção 4.11.1 e

4.12.1 referentes às respectivas questões norteadoras 11 e 12.

O total das 800 notas atribuídas pelos bancários da RMR, referente a qualidade percebida do

melhor chefe (400) e do chefe atual (400), percebe-se níveis percentuais mais altos para notas como

8, 9 e 10 com 357 pontuações, atingindo um percentual de 89,25%, o que demonstra que a

população considera ser o melhor chefe e com nota média geral para este perfil na interpretação dos

respondentes de 8,7.

Os achados do quadro 26 já eram esperados por se tratar da imagem do melhor chefe. Já no

quadro 37, se percebe que a qualidade em relação ao chefe atual em níveis percentuais mais altos

167

para notas como 7,0 com percentual (21%); 8,0 (19,75%); 9,0 (15,5%); 6,0 (15,5%) com um total

de 287 notas e percentual de 71,75%, das 400 notas atribuídas, para o que essa população considera

ser o chefe Atual.

Foi identificada uma diferença de 1,6% entre o chefe atual e o melhor chefe, considerando

as notas atribuídas para esses dois perfis. Isto demonstra que para essa população a qualidade

percebida entre o melhor chefe e o chefe atual não é tão significativa, estando esses perfis próximos

na percepção da qualidade para a população dos bancários da Região Metropolitana do Recife.

Figura 30 – Gráfico do intervalo de notas compreendido entre (7,0/8,0/9,0/10,0) por

quantidades Atribuídas na Percepção da Qualidade do Melhor Chefe/Chefe atual pelos

Respondentes.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

nota 7,0 Nota 8,0 Nota 9,0 Nota 10,0

Melhor Chefe

Chefe Atual

O gráfico da figura 30 apresenta uma comparação entre o intervalo de notas. Notas

compreendidas entre (7,0 / 8,0 / 9,0 / 10,0) atribuídas levando consideração o número de vezes na

qual a referida nota foi dada pelos respondentes na caracterização da qualidade percebida em

relação ao melhor chefe e o chefe atual. Visualizam-se no gráfico as linhas respectivamente em

ascendência e em queda para esses dois perfis.

Para o melhor chefe, o intervalo das notas fornecidas são maiores se comparados com o

mesmo intervalo em relação ao chefe atual. As notas compreendidas entre 7,0 e 8,0 são as que mais

se aproximam desses dois perfis apresentando nesse intervalo os pontos em que ocorre maior

semelhança entre o melhor chefe e o chefe atual.

168


da Qualidade do Melhor Chefe/Chefe Atual pelos Respondentes em percentual (%).

0

10

20

30

40

50

60

70

Nota 5,5 Nota 7,5 Nota 10,0

MelhorChefe

ChefeAtual

O gráfico da figura 31 apresenta a comparação entre os gráficos 22 e 26 referente ao

intervalo entre as notas (5,5 / 7,5 / 10,0) atribuídas levando consideração seu percentual

apresentados nas seções 4.11.1 e 4.12.1 nas respectivas questões norteadoras 11 e 12. Pode-se

visualizar no gráfico as linhas, respectivamente, em ascendência e em queda para o melhor chefe e

o chefe atual entre o intervalo das referida notas dadas pelos respondentes na caracterização da

qualidade percebida em relação a esse dois perfis.

Para o melhor chefe o intervalo percentual das notas fornecidas são maiores se comparados

com o mesmo intervalo em relação ao chefe atual. Percentualmente, as notas compreendidas entre

7,0 e 8,0 são as que mais se aproximam desses dois perfis apresentando os pontos em que ocorre

maior semelhança entre o melhor chefe e o chefe atual.

Em uma comparação das três menores notas atribuídas pelos respondentes o melhor chefe

possui notas melhores que o chefe atual, o que também já era esperado, pois estamos tratando da

figura do melhor chefe para os respondentes em questão. Os percentuais são muito próximos entre

as menores notas fornecidas.



169



apresentam forte similaridade na comparação existente das qualidades e práticas entre o chefe líder

“melhor chefe” e o chefe atual à luz dos imbricamentos entre os modelos internacionais de

liderança e mentoria. O que é ratificado pela literatura de acordo com Scandura, Williams (2004) e

Godshalk, Sosik (2007).

A partir dos dados coletados tanto para o melhor chefe quanto para o chefe atual vimos

que, de acordo com Godshalk e Sosik (2007), ambos os construtos contêm recursos que

proporcionam o desenvolvimento das pessoas e consequentemente das instituições envolvidas,

contribuindo para as performances desejadas e a obtenção da satisfação de cada um dos

participantes. Para esses mesmos autores, a mentoria e a liderança transformacional são conceitos

cujas características podem estar sobrepostas dependendo do indivíduo envolvido e do contexto no

qual o relacionamento ocorre em relação tanto ao melhor chefe como o chefe atual.

Na fundamentação teórica vimos que, em concordância com Godshalk e Sosik (2007), a

interface da mentoria e da liderança pode apresentar-se de duas formas. Primeiro líderes podem

modelar e criar uma cultura de desenvolvimento que promova o relacionamento de mentoria, e

segundo a mentoria pode construir líderes comprometidos com os indivíduos e com o clima

organizacional tanto em relação ao melhor chefe como para o chefe atual, de acordo com os

mesmos autores.

A partir dos resultados obtidos para com o melhor chefe e o chefe atual, de acordo com

Godshalk e Sosik (2007), a mentoria e liderança proporcionam funções similares aos indivíduos em

suas relações, porém, a mentoria parece oferecer uma gama de funções que a liderança não abrange.

Mentores proporcionam função psicossocial, desenvolvimento de carreira e papel modelador para

seus mentorados, em consonância com esses autores, para com o melhor chefe e o chefe atual. Para

ambos os perfis, os líderes, por sua vez, oferecem o papel modelador e o desenvolvimento de

carreira, porém não oferecem o mesmo nível de suporte psicossocial como os mentores o fazem,

ainda em concordância com os autores.

Os resultados coletados apresentam para o melhor chefe e o chefe atual que, em

conformidade com Godshalk e Sosik (2007), os construtos de mentoria e de liderança focam o

desenvolvimento das pessoas por intermédio de vários comportamentos promovendo a

170

aprendizagem, o crescimento e a realizações de objetivos. Em consonância com esses autores, o

foco da liderança tem sido na realização dos objetivos organizacionais, enquanto a mentoria

apresenta-se focada na conquista dos objetivos do indivíiduo, para ambos os perfis. Líderes

transformacionais direcionam seus seguidores a agirem de acordo com os objetivos da empresa e

usando o conhecimento, a experiência e servindo como técnicos, professores e mentores, também

para com o melhor chefe e o chefe atual, de acordo com Godshalk e Sosik (2007). Para ambos os

perfis, enquanto que as funções de mentoria têm demonstrado impactar positivamente em todos os

envolvidos: mentores, mentorados e a organização a liderança pode gerar benefícios apenas para a

organização, ainda em concordância com os autores.

A partir dos dados coletados para o melhor chefe e o chefe atual, de acordo com Godshalk

e Sosik (2007), a liderança transformacional e a mentoria seguem um princípio da teoria cognitiva

social, porque ambos os mentores e líderes transformacionais agem como papel modelo. Como

papel modelo encoraja o aprendizado, o desenvolvimento e o trabalho para desenvolver a

autoconfiança dos liderados e seu bem estar. Para esses mesmos autores, mentores que exibem alto

nível de comportamento de líderes transformacionais e estão aptos a elevarem os ensinamentos de

orientação para os objetivos dos mentorados e as expectativas para o sucesso na carreira tanto em

relação ao melhor chefe como o chefe atual.

Os resultados dos dados obtidos para ambos os perfis, em consenso com Godshalk e Sosik

(2007), existe ainda uma considerável sobreposição entre mentoria e liderança onde em muitas


e de líder. Entretanto esses mentores e líderes que inspiram, desafiam agem eticamente e avançam


relacionamentos e construir culturas organizacionais saudáveis e positivas em relação aos dois

perfis, de acordo com Godshalk e Sosik (2007).

A partir dos dados coletados tanto para o melhor chefe como para o chefe atual podemos

notar que, em concordância com Scandura e Williams (2004), A liderança e a mentoria são

complementares formas de atuação no desenvolvimento dos indivíduos. Para ambos os perfis, de

acordo com Scandura e Williams (2004) a mentoria e a liderança transformacional são

complementares e a combinação mostra um incremento nos efeitos das carreiras da mentoria e da

liderança transformacional para a satisfação no trabalho, comprometimento organizacional e

expectativa na carreira.

171

Concluímos para a questão norteadora de números 13, como já visto que os resultados

obtidos pela pesquisa confirmam a fundamentação teórica. Apresenta-se em relação ao chefe líder

“melhor chefe” e ao chefe atual, a forte similaridade na comparação existente das qualidades e

práticas entre ambos os perfis à luz dos imbricamentos entre os Modelos Internacionais de

Liderança e Mentoria a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região

Metropolitana do Recife. Para ambos os perfis, a caracterização do novo modelo é formada por

dimensões da liderança transformacional motivação inspiracional, mentoria função psicossocial,

amizade e modelo, liderança transacional laissez faire, liderança servidora humildade e liderança

transacional gestão por exceção. A interpretação em forma de nomenclatura das características do

novo modelo já visto são assim definidas: reconhecimento / credibilidade; aproximação /

intimidade; modelo / exemplo; reatividade; equidade / equipe e acompanhamento / apoio.

Com isso, concluímos a discussão referente as questões Norteadora 13 e passaremos em



Na seção 2.5 da fundamentação teórica intitulada efeito moderador da idade foi elaborada a

seguinte questão norteadora, QN14: Qual o efeito moderador de idade na caracterização do chefe

ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança?

Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro 02.

A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise estatística da correlação na

determinação da possível existência de relação entre as variáveis da população, na busca de

informações a respeito da caracterização do chefe ideal à luz dos construtos mentoria e liderança.


Esta questão foi tratada considerando o estudo do efeito moderador da idade dos

respondentes sobre a sua percepção na caracterização do que seria o chefe ideal, ou seja, chefe ideal

como sendo aquele que os respondentes descreveram no questionário de pesquisa, como visto na

seção 2.1 da fundamentação teórica e na seção 4.1 na análise e discussão dos achados referente à

questão norteadora QN 01. Os dados da idade dos respondentes apontando sua percepção quanto ao

perfil do chefe ideal estão tabulados nos quadros 36, 37, 38 e 39 e na figura 32 em forma tabular e

gráfica.

172

Quadro 36 – Idade dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)

coletados do questionário de pesquisa.

Idade dos respondentes na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) do Novo Modelo

Idade Qtd. % 19 3 0,75 20 4 1,00 21 8 2,00 22 7 1,75 23 15 3,75 24 14 3,5 25 12 3,0 26 17 4,25 27 17 4,25 28 20 5,00 29 21 5,25 30 21 5,25 31 17 4,25 32 24 6,00 33 17 4,25 34 16 4,00 35 18 4,5 36 14 3,5 37 14 3,5 38 8 2,00 39 7 1,75 40 9 2,25 41 11 2,75 42 12 3,00 43 5 1,25 44 10 2,50 45 9 2,25 46 9 2,25 47 3 0,75 48 8 2,00 49 7 1,75 50 2 0,50 51 5 1,25 52 3 0,75 53 4 1,00 54 1 0,25 55 4 1,00 56 4 1,00


173

O quadro 36 apresenta a idade de todos os respondentes. A quantidade de respondentes com a

mesma idade e o respectivo percentual coletado através do questionário para a definição do chefe

ideal (melhor chefe).

Quadro 37 – Respondentes com Idade ≤ 30 na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)


Respondentes com idade ≤ 30

Idade Qtd. %

19 3 0,75

20 4 1

21 8 2

22 7 1,75

23 15 3,75

24 14 3,5

25 12 3

26 17 4,25

27 17 4,25

28 20 5

29 21 5,25

30 21 5,25

Total 159 39,75


O quadro 37 apresenta os dados dos participantes com idade inferior ou igual a trinta anos.

Assim como a quantidade e o percentual referente a essa faixa etária da população estudada na

percepção da definição do chefe ideal (melhor chefe). A parcela da população com essa

característica representa cento e cinqüenta e nove indivíduos de um total de 400 respondentes e

ainda é 39,75 % de toda a população.

174

Quadro 38 – Respondentes com Idade >30≤40 na Definição do Chefe Ideal (Melhor

Chefe) coletados do questionário de pesquisa.

Respondentes com idade >30≤40

Idade Qtd. %

31 17 4,25

32 24 6

33 17 4,25

34 16 4

35 18 4,5

36 14 3,5

37 14 3,5

38 8 2

39 7 1,75

40 9 2,25

Total 144 36,00


O quadro 38 apresenta a idade dos respondentes em uma faixa etária que compreende

indivíduos com idade maior que trinta e inferior ou igual a quarenta anos. Assim como a quantidade

e o percentual referente a essa faixa da população estudada na percepção da definição do chefe ideal

(melhor chefe). A parcela da população com essa característica representa 144 indivíduos dos 400

participantes sendo responsável por 36% de toda a população.

175

Quadro 39 – Respondentes com Idade >40 na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)


Respondentes com idade >40

Idade Qtd. %

41 11 2,75

42 12 3

43 5 1,25

44 10 2,5

45 9 2,25

46 9 2,25

47 3 0,75

48 8 2

49 7 1,75

50 2 0,5

51 5 1,25

52 3 0,75

53 4 1

54 1 0,25

55 4 1

56 4 1

Total 97 24,25


O quadro 39 demonstra os dados referentes à idade da parcela da população que responderam

o questionário de pesquisa que estão compreendidos na faixa etária superior a quarenta anos. Assim

como a quantidade e o percentual respectivamente no estudo da percepção desses no que tange a

caracterização do chefe ideal (melhor chefe). A parcela da população com essas características

correspondem a 97 indivíduos do total da população de 400 representando 24,25% de toda a

população estudada.

176

Figura 32 – Idade dos Respondentes na definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe) coletados do questionário de pesquisa.

0

50

100

150

Frequência

< 25 25 - 30 31 - 35 36 - 40 > 40

Idade

Idade dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)

Frequência

O gráfico da figura 32 sobre a idade dos respondentes na definição do chefe ideal (melhor

chefe) demonstra os dados coletados no questionário de pesquisa da faixa etária dos respondentes

assim como a freqüência referente a cada nível de idade para analise da percepção desses

respondentes. As faixas etárias desse gráfico apresentam a parcela da população estudada entre 25 e

30 anos como as de maior frequência. Seguidas das faixas etárias dos indivíduos com idade superior

a quarenta anos, logo depois e muito próximo aqueles entre 31 e 35 anos, em seguida os

respondentes com idade entre 36 e 40 e por último, os participantes com idade menor que 25 anos.

Nos gráficos das figuras de números 33, 34, 35 e 36 são visualizados os efeitos

moderadores das diversas faixas etárias. Essas são as faixas etárias dos respondentes na

caracterização do chefe ideal (melhor chefe) em comparação com o chefe atual no novo modelo.

177

Figura 33 – Efeito moderador da Idade (≤ 30) na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Lid. Transf.

Motivação

Inspiracional

Ment. Psic.

Amizade

Ment. Psic.

Modelo

Lid. Trans.

Gestão por

Exceção

Lid. Serv.

Humildade

Lid. Trans.

Gestão por

Exceção

Chefe Ideal

Chefe Atual

O gráfico da figura 33 trata sobre o efeito moderador da idade (≤ 30) na caracterização do

chefe ideal (melhor chefe) e do chefe atual no novo modelo. A partir da percepção dos

respondentes, níveis mais baixos para o chefe atual se comparado com o melhor chefe são

visualizados.

O único ponto onde este apresenta um nível mais baixo em relação ao chefe atual e no que

se refere à liderança transacional dimensão gestão por exceção dado o que o próprio item representa

reatividade. O item da liderança transformacional dimensão motivação inspiracional apresenta-se

como o de maior significância para ambos os perfis. Ocorre um aumento acentuado para o item da

liderança servidora dimensão humildade, definido como igualitário/equipe, já para a subfunção

psicossocial modelo/exemplo, possui acentuado aumento apenas para o chefe ideal.

Foi observada a equiparação na percepção dos perfis no que tange a liderança transacional

gestão por exceção que, neste item, representa o apoio e o acompanhamento demonstrado pela

liderança. Para esta posição o item aproximação/intimidade apresenta-se com níveis maiores para o

melhor chefe em demonstração de que a população pesquisada enxerga com bons olhos o fato dos

líderes deixarem os trabalhos de seus subordinados serem realizados com certa liberdade em suas

ações sem a presença constante de alguém ao seu lado monitorando suas atividades, porém os

mesmos respondentes também não aceitam o fato de serem privados da aproximação e intimidade

com seus líderes, preferindo esse comportamento ao da reatividade.

O gráfico 33 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente a uma lacuna

existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual no

novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada. Os bancários da Região

178

Metropolitana do Recife (RMR), com idade inferior ou igual há 30 anos. O gráfico 33 com a

percepção da população da referida faixa etária acima apresenta no geral as mesmas características

que o gráfico da figura 34.

Figura 34 – Efeito moderador da Idade entre (>30≤40) na caracterização do chefe ideal

(Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Reconhecim

ento

/Cre

dib

ilid

ade

Apro

xim

ação

/Intim

idade

Modelo

/ E

xem

plo

Reativid

ade

Equid

ade/ E

quip

e

Acom

panham

ento

/Apoio

Chefe Ideal

Chefe Atual

O gráfico da figura 34 trata sobre o efeito moderador da idade entre (>30≤40) na

caracterização do chefe ideal (melhor chefe) e do chefe atual no novo modelo. É evidenciado que

ocorre ainda mais uma aproximação dos itens para essa faixa de idade em relação ao gráfico

anterior.

Destaca-se ainda o item da liderança transacional dimensão laissez faire (reatividade) como

sendo o ponto de maior aproximação. Para os itens da liderança servidora dimensão humildade

(igualitário/equipe) e liderança transacional gestão por exceção (acompanhamento/apoio) uma

equiparação não havendo diferença significativa na percepção entre o chefe ideal e o chefe atual

para esta faixa etária da população estudada.

O gráfico 34 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente à lacuna, existente

na percepção dos respondentes com idade maior que 30 anos e menor ou igual a 40 anos entre o

perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual no novo modelo gerado. Esse gráfico aponta para

uma redução da lacuna existente entre ambos os perfis estudados e mais consideravelmente nos

179

itens da liderança servidora, dimensão humildade (igualitário/equipe) e liderança transacional

gestão por exceção (acompanhamento/apoio) este último já se apresenta equiparados.

Figura 35 – Efeito moderador da Idade (>40) na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Reconhecim

ento

/Cre

dib

ilid

ade

Apro

xim

ação

/Intim

idade

Modelo

/ E

xem

plo

Reativid

ade

Equid

ade/ E

quip

e

Acom

panham

ento

/Apoio

Chefe Ideal

Chefe Atual

No gráfico da figura 35 sobre o efeito moderador da idade entre (>40) na caracterização do

chefe ideal (melhor chefe) e do chefe atual no novo modelo concebe-se que os itens

reconhecimento/credibilidade, aproximação/intimidade e modelo/exemplo estão ainda mais

próximos com destaque para o item reconhecimento/credibilidade. No que diz respeito aos itens

reatividade, equidade/equipe e acompanhamento/apoio demonstra-se uma aproximação cada vez

mais de acordo com o aumento do nível de idade como percebido nos gráficos de números 33 e 34.

Os mesmos itens apresentam-se agora equiparados não havendo mais diferenciação da percepção,

para esta faixa de idade no novo modelo, entre o chefe ideal e o chefe atual.

O gráfico 35 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente à lacuna, existente

na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual no novo

modelo gerado a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região Metropolitana

do Recife (RMR), com idade maior que 40 anos. O gráfico apresenta no geral as mesmas

características que o gráfico da figura 29 da subseção 4.13.1, porém com uma redução da lacuna

180

existente entre ambos os perfis estudados e ainda mais não existindo para os itens da reatividade,

igualitário/equipe e acompanhamento/apoio lacuna alguma para ambos os perfis, o que para esta

população em questão e chefe ideal e o chefe atual e percebido como que se tratando do mesmo

chefe, apenas quando referido aos três itens equiparados.

Figura 36 – Efeito moderador da Idade na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Reconhecim

ento

/Cre

dib

ilid

ade

Apro

xim

ação

/Intim

idade

Modelo

/ E

xem

plo

Reativid

ade

Equid

ade/ E

quip

e

Acom

panham

ento

/Apoio

Chefe Ideal na Percepção dos respondentes com

Idade _<30.

Chefe Atual na Percepção dos respondentes com

Idade _<30.

Chefe Ideal na Perceção dos Respondentes com

Idade entre >30 _<40.

Chefe Atual Percepão dos Respondentes com

Idade entre >30_<40.

Chefe Ideal na Percepção dos Respondentes com

Idade >40.

Chefe Atual na Percepção dos Respondentes com

Idade >40.

O gráfico da figura 36 apresenta os seis níveis abordados até o momento. No gráfico

demonstra-se que para os seis níveis abordados no novo modelo referente ao chefe ideal na

percepção dos respondentes com idade compreendida entre ≤ 30, > 30 ≤ 40 e > 40 e em relação ao

chefe atual na percepção dos respondentes na faixa etária compreendida em > 30 ≤ 40 e > 40 e que

ainda de acordo com os gráficos abordados acima de números 33, 34 e 35 o aumento na faixa de

idade dos respondentes implica em um estreitamento da lacuna existente entre os perfis do chefe

ideal e do chefe atual como os itens reconhecimento/credibilidade, aproximação/intimidade e

181

modelo/exemplo que estão agora ainda mais próximos com destaque para o item

reconhecimento/credibilidade. Em relação aos itens reatividade, equidadeo/equipe e

acompanhamento/apoio que se apresentam agora equiparados não ha mais diferenciação da

percepção, entre o chefe ideal e o chefe atual.

O gráfico 36 apresenta para os seis níveis vistos a presença de percepções diferentes em

todas as faixas etárias na caracterização chefe líder e do chefe atual no novo modelo a partir da

percepção dos respondentes, os bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). Esse gráfico

apresenta a percepção da população com todas as faixas etárias que possuem as mesmas

características que o gráfico da figura 29 da subseção 4.13.1, porém com uma diminuição da lacuna

existente entre ambos os perfis à medida que o nível de etário aumenta, ocorrendo à equiparação em

alguns itens estudados como a reatividade, equidade/equipe e acompanhamento/apoio, e não

existindo lacuna alguma para ambos os perfis, o que significa dizer que para a população em

questão e chefe ideal e o chefe atual e percebido como que se tratando do mesmo chefe, apenas

quando referido aos três itens equiparados.

Não ocorrendo para todos os itens do novo modelo essa equiparação com o aumento do

nível de idade, mas apenas em três dos seis itens do modelo novo. Assim podemos dizer que para

cada faixa etária estudada existe uma percepção diferente tanto do chefe ideal (melhor chefe)

quanto para o chefe atual, sendo mais estreita a relação da percepção entre ambos os perfis do chefe

ideal e do chefe atual quanto maior for a idade do indivíduo, assim como na a percepção dos mais

jovens ocorre o inverso. Percebe-se através dos achados que a população estudada formada por

indivíduos adultos possui profissionais de diversas idades com concentração na faixa etária

compreendida entre 25 e 35 anos.

Verifica-se ainda que para diferentes níveis foram encontrados diferentes percepções da

figura do chefe ideal (melhor chefe). Assim quanto maior a faixa etária do indivíduo menor é a

diferença existente entre os dois perfis, ocorrendo à aproximação dos itens apresentados no novo

modelo a ponto de em alguns itens como visto nos gráficos não haver diferença do que seja os

perfis desses líderes e que na perspectiva do respondente pode ser interpretado como sendo a

mesma pessoa pelo menos no que se refere aos itens da reatividade, equidade/equipe e

acompanhamento/apoio, no que diz respeito às atitudes, comportamento e valores dos líderes, isto

ocorre à medida que o nível de idade vai aumentado de indivíduos jovens para indivíduos velhos.

182



4.14.2 - Discussão dos Achados – Questão norteadora 14


confirmam a existência de diferenças na percepção do chefe ideal (melhor chefe) para as diferentes

faixas etárias dos respondentes da população estudada. O que é ratificado pela literatura de acordo

com Levinson (1978); Levinson, e levinson, (1996); MacLeod & Pai (2002); Higgins, Chandler,

Kram (2007).

A partir dos resultados coletados, de acordo com MacLeod & Pai (2002), apresenta que o

conceito de liderança pode ser interpretado diferentemente de acordo com aspectos como a cultura,

experiência, gênero entre outros. Ainda de conformidade com Higgins, Chandler, Kram (2007)

adultos em idade mais avançada, que percebem nos jovens indivíduos como sendo versões juvenis

deles mesmos, podem mais ativamente se engajar em relacionamentos de mentoria.

Na fundamentação teórica vimos que, em consonância com Higgins, Chandler e Kram

(2007), em um mesmo ambiente organizacional pode ser palco de indivíduos com características

distintas, jovens indivíduos, recém formados e adultos em idade avançada, possuidores de maior

experiência, compartilham experiências e conhecimentos. Em consenso com Higgins, Chandler e

Kram (2007), ambos possuem representação na esfera social que aumentam a diversidade na rede

de relacionamento.

A partir dos resultados obtidos notamos que, de acordo com Levinson (1978); Levinson, e

levinson, (1996), a percepção dos mais jovens e dos mais velhos com relação ao imaginário da

chefia ideal difere em muitos aspectos. Ainda de acordo com os autores, na perspectiva de

desenvolvimento de indivíduo deve-se prestar atenção a sua fase inicial, pois algumas apontam que

na faixa etária de 20 anos os indivíduos são mais atraídos por adultos de idade média e em posições

mais sênior, pois terem a possibilidade de alcançaram mais status de excelência em suas carreiras e

de desejarem serem mentores.

A fundamentação teórica apresentou que essa diversidade pode proporcionar diferentes

níveis de necessidades, impactando diretamente na expectativa dos subordinados no que diz

183

respeito ao papel do chefe líder, portanto de se esperar diferenças na percepção assim como nas

necessidades entre os indivíduos numa relação. De acordo com Higgins, Chandler e Kram (2007),

jovens indivíduos que acabam de entrar no mercado de trabalho podem sentir-se desconfortável em

pedir ajuda, por acreditarem estar demonstrando incapacidades de resolução de problemas e

desafios e por vezes perdem a possibilidades de se desenvolver.

A partir dos resultados coletados vimos que, de acordo com Higgins, Chandler e Kram

(2007), indivíduos adultos sentem a necessidade de repassar seus ensinamentos. Ainda para esses

autores, adultos com a vida profissional já estabilizada percebem nos jovens indivíduos versões

juvenis deles mesmos e se engajam em seus relacionamentos focando o desenvolvimento dos mais

jovens.

Concluímos, para questão norteadora 14, que os resultados obtidos ratificam o que foi

apresentado na fundamentação teórica da existência de diferenças na percepção do chefe ideal

(melhor chefe) entre os indivíduos mais jovens e com menos experiência e indivíduos mais velhos

detentores de maior experiência a partir do novo modelo apresentado da percepção da população de

bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). A idade apresenta-se como moderador na

caracterização do chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança.

Com isso, concluímos a discussão referente à questão norteadora 14, e passaremos em

seguida a analisar os dados referentes à questão norteadora de número 15.


Na seção 2.6 da Fundamentação Teórica intitulada efeito moderador do gênero, elaboramos

a seguinte questão norteadora, QN15: Qual o efeito moderador de gênero na caracterização do chefe

ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança?

Para tratamento desta questão foram utilizados os métodos conforme previsto no quadro 02.

A estatística descritiva para descrição dos dados coletados e a análise estatística da correlação na

determinação da possível existência de relação entre as variáveis da população, na busca de

informações a respeito da caracterização do chefe ideal à luz dos construtos mentoria e liderança.

184


Esta questão foi tratada considerando o estudo do efeito moderador do gênero (masculino

ou feminino) dos respondentes sobre a sua percepção na caracterização do que seria o chefe ideal.

Chefe ideal como sendo aquele que os respondentes descreveram no questionário de pesquisa, como

visto na seção 2.1 da fundamentação teórica e na seção 4.1 na análise e discussão dos achados

referente à questão norteadora QN 01. Dados do gênero dos respondentes para o estudo do perfil do

chefe ideal estão tabulados no quadro 40 e na figura 37 em forma tabular e gráfica.

Quadro 40 – Gênero dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)


Gênero dos respondentes na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) do Novo Modelo

Gênero Qtd. %

Masculino 200 50

Feminino 200 50


O quadro 40 apresenta o gênero de todos os Respondentes, assim como a quantidade e o

percentual referente ao gênero da população coletadas no questionário de pesquisa no estudo da

definição do chefe ideal (melhor chefe). Na busca de informações de como ocorre essa percepção

do chefe ideal em uma correlação para com os indivíduos do sexo masculino e feminino.

Para este estudo foi realizada criteriosamente a escolha dos gêneros dos participantes na

tentativa de equilibrar ao Maximo os números dos participantes e como podemos ver a parcela da

população do gênero masculino é formada por 200 indivíduos correspondendo a 50% dos

respondentes, assim como 200 participantes do gênero feminino que corresponde também a 50% do

total de uma população estudada formada por de 400 respondentes, conforme já visto na

metodologia.

185

Figura 37 – Gênero dos Respondentes na definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe) coletados do questionário de pesquisa.

Gênero dos Respondentes na Definição do Chefe Ideal (Melhor Chefe)

0

50

100

150

200

250

Masculino Feminino

Gênero

Fre

qu

ência

Frequência

No gráfico da figura 37 sobre o gênero dos respondentes na definição do chefe ideal

(melhor chefe) podemos visualizar a partir dos dados coletados no questionário de pesquisa a

frequência referente ao gênero para análise da percepção desses respondentes. O número total da

população como já vimos, 400 respondentes, está dividida em 50% (200) para bancários do gênero

masculino e os outros 50% (200) profissionais femininas do setor bancário da Região Metropolitana

do Recife (RMR).

Nos gráficos das figuras de números 38, 39 e 40 podemos visualizar o efeito moderador do

gênero. Efeito moderador do gênero dos respondentes na caracterização do chefe ideal (melhor

chefe) em comparação com o chefe atual no novo modelo.

186

Figura 38 – Efeito moderador do gênero Feminino na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do chefe Atual no Novo Modelo

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Reco

nh

ecim

en

to

/Cre

dib

ilid

ad

e

Ap

roxim

ação

/In

tim

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e

Mo

delo

/ E

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plo

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vid

ad

e

Eq

uid

ad

e/ E

qu

ipe

Aco

mp

an

ham

en

to/A

po

io

Chefe IdealPercepçãoFem.

Chefe AtualPercepçãoFem.

No gráfico da figura 38 sobre o efeito moderador do gênero feminino na caracterização do

chefe ideal (melhor chefe) e do chefe atual no novo modelo podemos visualizar a partir da

percepção dos respondentes, como visto no gráfico da figura 28 da questão norteadora de número

13, níveis mais baixos para o chefe atual se comparado com o melhor chefe. O único ponto onde

este apresenta um nível mais baixo em relação chefe atual e no que se refere à liderança

transacional dimensão laissez faire dado o que o próprio item representa como visto no mesmo

gráfico da subseção 4.13.2, reatividade, entendendo que a participação efetiva do (a) líder só ocorre

em última instância.

O item da liderança transformacional dimensão motivação inspiracional apresenta-se

como o de maior significância para ambos os perfis. Ocorre um aumento acentuado para o item da

liderança servidora dimensão humildade, definido como equidade/equipe, já o item mentoria

psicossocial modelo, definido como modelo/exemplo, possui acentuado aumento apenas para o

chefe ideal.

187

Foi observada a equiparação na percepção dos perfis no que tange a liderança transacional

gestão por exceção que, neste item, representa o apoio e o acompanhamento demonstrado pela

liderança. Ratificando esta posição o item aproximação/intimidade apresenta-se com níveis maiores

para o melhor chefe em demonstração de que a população pesquisada prefere gozar de liberdade no

exercício de suas atividades laborais sem o monitoramento constante de alguém, mas, também não

abrem mão da aproximação e intimidade com seus líderes, preferindo antes esse comportamento ao

da reatividade.

O gráfico 38 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente à diferença, lacuna,


novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região

Metropolitana do Recife (RMR) do gênero feminino. O gráfico 38 com a percepção da população

feminina apresenta no geral as mesmas características que o gráfico da figura 28 da subseção

4.13.2.

Figura 39 – Efeito moderador do gênero Masculino na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Reco

nh

ecim

en

to

/Cre

dib

ilid

ad

e

Ap

roxim

ação

/In

tim

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e

Mo

delo

/ E

xem

plo

Reati

vid

ad

e

Eq

uid

ad

e/ E

qu

ipe

Aco

mp

an

ham

en

to/

Ap

oio

Chefe IdealPercepção Mas.

Chefe AtualPercepção Mas.

188

No gráfico da figura 39 sobre o efeito moderador do gênero masculino na caracterização

do chefe ideal e do chefe atual no novo modelo podemos visualizar que ocorre ainda mais, na

grande maioria, a aproximação dos itens em relação ao gráfico anterior o que diminui a lacuna

existente entre os perfis. Com exceção do item da liderança transformacional motivação

inspiracional (reconhecimento/credibilidade) que apresenta um ligeiro e quase imperceptível

aumento da lacuna existente entre esses perfis, sendo este aumento impactado particularmente em

virtude da média atribuída ao chefe ideal para este item, pois em relação ao chefe atual a média

atribuída não foi alterada em comparação ao gráfico anterior da percepção feminina, apenas para

este item.

A partir da análise do gráfico podemos visualizar a equiparação do item da liderança

transacional gestão por exceção (acompanhamento/apoio). Entendendo-se não haver distinção, para

este item em particular, na percepção entre o chefe ideal e o chefe atual para os indivíduos do

gênero masculino da população estudada. O item da liderança transacional dimensão laissez faire

(reatividade) continua sendo o ponto de maior aproximação entre os perfis e agora ligeiramente

mais próximos para o gênero em questão.

O gráfico 39 apresenta a caracterização dos itens visualizados referente à diferença, lacuna,


novo modelo gerado a partir da percepção da população estudada, os bancários da Região

Metropolitana do Recife (RMR), do gênero masculino. O gráfico 39 com a percepção da população

do gênero em questão acima apresenta no geral as mesmas características que o gráfico da figura

38, porém com uma diminuição da lacuna existente entre ambos os perfis estudados e mais

consideravelmente nos itens da liderança servidora dimensão humildade (equidade/equipe),

liderança transacional gestão por exceção (acompanhamento/apoio) e mentoria psicossocial modelo

(modelo /exemplo). Já o item da mentoria dimensão psicossocial amizade não houve alteração na

lacuna existente entre os perfis em comparação com o gráfico 38 da percepção feminina,

apresentando haver a mesma percepção para ambos os gêneros para este item.

189

Figura 40 – Efeito moderador do gênero na caracterização do chefe ideal (Melhor Chefe) e do Chefe Atual no Novo Modelo

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Reco

nh

ecim

en

to

/Cre

dib

ilid

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Ap

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ação

/In

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e

Mo

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vid

ad

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ad

e/ E

qu

ipe

Aco

mp

an

ham

en

to/A

po

io

Chefe Ideal Percepção Fem.

Chefe Ideal Percepção Mas.

Chefe Atual Perceção Fem.

Chefe Atual Percepão Mas.

No gráfico da figura 40 podemos visualizar em comparação com o gênero feminino os

respondentes masculinos apresentaram maiores médias para os itens do novo modelo o que pode ser

interpretado como um maior estreitamento entre os perfis do chefe ideal e atual na percepção destes.

A partir deste gráfico podemos visualizar para os seis itens abordados no novo modelo referente ao

chefe ideal na percepção dos respondentes de ambos os gêneros (feminino e masculino) e em

relação ao chefe atual na percepção dos mesmos respondentes, que de acordo com os gráficos

abordados acima de números 38, 39 e 40, os níveis mais altos dizem respeito ao chefe ideal para

ambos os gêneros em comparação com o chefe atual.

Podemos destacar o item da liderança transacional dimensão gestão por exceção

(acompanhamento/ apoio) que com exceção do chefe ideal feminino que ligeiramente e quase que

insipiente, apresentou maior média se comparada com as médias para os perfis dos chefes ideal

masculino, atual feminino e masculino que mostraram médias iguais para o mesmo item. O gráfico

40 apresenta para os seis itens vistos que as percepções apresentaram ligeira diferença, quase

imperceptível, entre os perfis do chefe ideal feminino e masculino.

190

Podemos visualizar ainda para os seis itens vistos que as percepções apresentaram também

ligeira diferença, quase imperceptível, entre os perfis do chefe atual feminino e masculino. Em

comparação entre os perfis do chefe ideal e atual de ambos os gêneros, masculino e feminino, a

percepção para o chefe ideal apresentou, em sua maioria, as maiores médias em detrimento ao chefe

atual para os itens estudados no novo modelo.

Assim, no que diz respeito ao gênero na caracterização chefe líder e do chefe atual no novo

modelo a partir da percepção dos respondentes, os bancários da Região Metropolitana do Recife

(RMR), para ambos os perfis do melhor chefe e do chefe atual, a diferença existente se dá entre

esses perfis para ambos os gêneros. Entre os mesmos perfis, porém, como o chefe ideal masculino e

o feminino ou ainda entre o chefe atual masculino e o feminino a diferença é quase inexistente, não

apresentando grande significância.

O gráfico 40 com a percepção da população do gênero masculino e feminino apresenta no

geral as mesmas características que o gráfico da figura 29 da subseção 4.13.2, sendo muito

próximo, sendo quase nula e diferença da percepção entre os gêneros no novo modelo quando se

trata do chefe ideal. Porém com certa distinção entre os perfis quando se trata do chefe ideal

comparado com o chefe atual visualizando a lacuna existente entre ambos os perfis para os

respondentes masculinos e femininos, ocorrendo a equiparação em alguns itens estudados como já

visto.

Apenas quando comparamos a figura do chefe ideal com o atual e que se percebe

diferenciação em relação ao gênero o que já era de se esperar dado a própria diferenciação

percebida como existente ao longo do estudo. Podemos dizer que existe uma percepção diferente

quando se fala de perfis diferentes a do chefe ideal (melhor chefe) quanto para o chefe atual para os

diferentes gêneros. E que ocorre de forma muito estreita e quase que inexistente a diferenciação na

relação da percepção entre o mesmo perfil de chefe para os gêneros, como visto.



191

4.15.2 - Discussão dos Achados – Questão norteadora 15

Os resultados obtidos pela pesquisa contrariam a fundamentação teórica. Os dados gerados

apresentam forte similaridade na percepção do chefe ideal (melhor chefe) para os indivíduos dos

gêneros masculino e feminino a partir do novo modelo para população estudada, à luz dos

construtos mentoria e liderança. Os resultados obtidos não são ratificados pela literatura de acordo

com Burke (1984); Noe (1988); Ragins, Scandura (1994); Sarros, Gray & Densten (2001); Catalyst

(2002); Mac Leod & Pai (2002); Allen, Day, Lentz (2005); Stashevsky e Koslowsky (2006);

Mckeen, Bujaki (2007); Kram, Ragins (2007).

Na seção 2.6 da fundamentação teórica intitulada efeito moderador do gênero foi analisado

os possíveis efeitos dessa variável sobre a percepção na caracterização do que seria o chefe ideal, ou

seja, chefe ideal para população dos bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). Catalyst

(2002); Allen, Day, Lentz (2005) apresentaram um considerável número de estudos focado no papel

que a composição do gênero apresenta no relacionamento de mentoria, examinando como o gênero

dos mentores e mentorados influência no seu relacionamento.

A partir dos resultados obtidos não é confirmada a fundamentação teórica, de acordo com

Ragins, Scandura (1994). As autoras relatam que embora os relacionamentos de mentoria sejam

importantes para todos os membros de uma organização, ele parece ser mais importante

particularmente para as mulheres, pois mentores podem ajudar a estas a superar obstáculos no seu

desenvolvimento dentro das organizações.

Os resultados obtidos não confirmam a fundamentação teórica que, de acordo com Catalyst

(2002); Allen, Day, Lentz (2005). Esses autores apresentaram que mais suporte na carreira assim

como suporte psicossocial da mentoria e a forte qualidade no relacionamento pode ser mais

característico do mesmo gênero, relatando que mentorados do mesmo gênero, reportaram ter

recebido maior suporte psicossocial e suporte no desenvolvimento de carreira que relacionamento

de mentoria de gêneros opostos.

A fundamentação teórica apresentou que, de acordo com Catalyst (2002); Allen, Day,

Lentz (2005), mentorados do gênero feminino com relacionamento de mentoria do mesmo gênero

declaram que suas mentoras proporcionaram maiores influências no papel modelador que os

relacionamentos com outras combinações de gênero diferentes, assim como um grande suporte

psicossocial. Isto não foi confirmado pelos resultados desta pesquisa para população estudada.

192

A fundamentação teórica, de acordo com Burke (1984), apresentou a existência de

evidências que suportam que mulheres procuram mais ajuda que homens nos relacionamentos,

preferindo que os mentores foquem em atividades na qual proporcionam crescimento na carreira.

Esta expectativa não foi confirmada pelos dados coletados para população dessa pesquisa.

A fundamentação teórica apresentou que, de acordo com Stashevsky e Koslowsky (2006),

pesquisas sobre gênero em grupos de líderes focando em como homens e mulheres diferem como

líder, apresentam que líderes femininos são mais transformacionais que líderes masculinos. Este

dado também não foi confirmado pela pesquisa para população de bancários da Região

Metropolitana do Recife.

Os resultados da pesquisa não confirmam a fundamentação teórica, de acordo com

Mckeen, Bujaki (2007). O autor apresenta que o gênero parece ser característica chave afetando as

razões pela qual o relacionamento é formado, assim como o surgimento de oportunidades esperadas

e de expectativas criadas dependendo do gênero dos envolvidos no relacionamento entre mentores e

mentorados.

Os resultados contestam a fundamentação teórica que, de acordo com Sarros, Gray &

Densten (2001), relatam que mulheres utilizam mais comportamentos transformacionais que em

relação aos homens, possuindo para todos os fatores da liderança níveis mais altos. Assim como

Mac Leod & Pai (2002) apresenta que a liderança pode ser interpretada de acordo com a influência

do gênero, da experiência, cultura entre outros.

Na fundamentação teórica apresentou-se que, de acordo com Kram, Ragins (2007), o

gênero pode afetar a qualidade, a dinâmica e o processo em um relacionamento de mentoria entre

mentores e protegidos devendo ser dado à importância necessária na integração desse

relacionamento. Isto também não foi confirmado pela pesquisa em relação a população estudada.

A partir dos resultados adquiridos a fundamentação teórica não é confirmada, de acordo

com Noe (1988), a composição do gênero pode influenciar de maneira positiva ou negativa em um

relacionamento de mentoria. As preferências por interações com gêneros diferentes no ambiente de

trabalho levantam à preocupações de natureza sexual, causando ressentimento e rumores maliciosos

(NOE, 1988). Este resultado não foi confirmado na pesquisa.

Na fundamentação teórica foi apresenta, de acordo com Kram, Ragins (2007), informações

sobre o relacionamento da mentoria para mulheres dando o status de não apenas importante mais

193

essencial para seu sucesso nas organizações. Isto não é confirmado pela presente pesquisa a partir

dos resultados adquiridos para população de bancários da Região Metropolitana do Recife.

Concluímos, para questão norteadora de número 15, como sendo quase que insignificante

qualquer diferenciação entre os gêneros na percepção para o mesmo perfil como o chefe ideal

masculino e feminino, assim também como chefe atual masculino e feminino, a ponto de dizermos

que não existe lacuna entre os gêneros para o mesmo perfil. Isto significa dizer que para a

população em questão a figura do chefe ideal de cada gênero ou a do chefe atual de cada gênero,

são as mesmas em relação ao gênero dos indivíduos em comparação com o mesmo perfil, o que

concorda com Dreher e Ash (1990), que relatam não haver diferença entre gênero nos resultados

dos relacionamentos de mentoria e quando se trata da frequência das atividades.

Estes resultados obtidos dos dados estudados contrariam o que foi apresentado na

fundamentação teórica da existência de diferenças na percepção do chefe ideal (melhor chefe) entre

os indivíduos dos gêneros masculino e feminino a partir do novo modelo apresentado da percepção

da população de bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). Existindo uma única

exceção, com diferença também para o gênero, apenas quando se trata do chefe ideal (melhor chefe)

em comparação com o chefe atual caracterizando tratar-se de perfis deferentes como percebido ao

longo de todo o estudo realizado. O gênero não se apresenta como moderador na caracterização do

chefe ideal, à luz dos construtos mentoria e liderança.

Neste capítulo abordamos a análise e discussão dos achados provenientes da pesquisa para

cada questão norteadora analisando e discutindo os resultados. No capítulo seguinte será

apresentado às conclusões e sugestões do presente trabalho.

194

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Neste capítulo apresentamos um resumo das conclusões a partir da análise e discussão dos

dados coletados na pesquisa em função das questões norteadoras abordadas na fundamentação

teórica.

5.1 Conclusões

Os inúmeros benefícios relatados pela literatura acadêmica sobre os relacionamentos de

mentoria e sobre liderança, na busca por uma melhor qualidade das relações interpessoais inspiram

a pesquisa mais aprofundada desses conceitos em diversos segmentos. Um desses segmentos é o

bancário que é caracterizado por ser um dos mais dinâmicos na sociedade atual onde há uma grande

dependência entre os indivíduos dentro do processo decisório, assim como no fluxo de suas

atividades rotineiras.

O melhor entendimento dessas relações a partir dos construtos da mentoria e

liderança possibilitam o desenvolvimento de novas políticas e práticas. Possibilita ainda aprimorar

as já existentes na busca de se entender o perfil ideal de liderança e os comportamentos das chefias

atuais pela ótica dos que fazem o setor bancário em particular aos pertencentes à Região

Metropolitana do Recife (RMR).

Entender que a mentoria está presente na vida das pessoas em todos seus aspectos

(LEVINSON, 1978) e que as organizações necessitam de uma liderança capaz de se adaptar com

flexibilidade em ambientes de rápidas mudanças (BENNIS, 2001) já é um bom motivo para o

aprofundamento dos temas dentro do setor bancário. Nesse sentido, o presente estudo e seus temas

abordados tiveram como orientação responder a seguinte pergunta de pesquisa:

“O que caracteriza o Perfil Ideal de Liderança e que Comportamentos são apresentados

pelas Chefias Atuais, na ótica dos Bancários da Região Metropolitana do Recife, à luz dos

Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança?”

195

Quinze questões norteadoras levantadas tiveram o papel de nortear o estudo. Questões

essas que, a partir da análise dos dados, utilizando o suporte do referencial teórico, buscaram

responder a problemática central.

Através da análise realizada a partir dos dados coletados a primeira conclusão que se tem é

que população estudada percebe como sendo o chefe-líder aquele que apresenta características

como competência e liderança, as principais razões apontadas pelos respondentes para escolha do

chefe-líder, ou melhor chefe, seguidos da motivação, comprometimento e conhecimento. Também

outros motivos foram identificados como foco nos resultados, objetivo, correto, profissional, ágil,

criativo, flexível, humilde, visão, atitude, ética e delegador de tarefas.

Referente ao construto da liderança a população pesquisada enfatizou as dimensões da

liderança transacional e da liderança servidora como as mais significativas, sendo detectado níveis

menores para o chefe atual em comparação com melhor chefe. O que reflete uma lacuna existente

na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe atual.

Referente ao construto da mentoria a população estudada percebeu como desempenhadas

todas as funções de carreira descritas no Modelo Internacional (KRAM, 1985) com destaque de

maior importância as funções de tarefa desafiadora, patrocínio, exposição, coaching e proteção.

Quanto às funções psicossociais do mesmo modelo também foram todas percebidas, com destaque

de maior importância as funções de aconselhamento, aceitação, modelo e amizade. Foram

detectados níveis menores para o chefe atual em comparação com melhor chefe, o que reflete uma

lacuna existente na percepção dos respondentes entre o perfil do melhor chefe e o perfil do chefe

atual.

Verificou-se um relacionamento muito estreito entre os construtos da liderança e da

mentoria e entre as dimensões de liderança com as funções das dimensões de mentoria na percepção

dos respondentes. Fato este sugerindo que para a população estudada a liderança e a mentoria são

formas complementares de desenvolvimento e agem como papel modelo proporcionando o

desenvolvimento das pessoas e consequentemente das instituições envolvidas, contribuindo para as

performances desejadas e a obtenção da satisfação de cada um dos participantes.

De forma geral percebe-se que para a percepção da população estudada existe um novo

modelo onde um imbricamento dos dois constructos se faz presente e que as dimensões do modelo

internacional definido por Kram (1985), assim como dimensões da variável liderança entre aquelas

definidas em seus modelos por Bass & Avolio (1985) e Dennis (2004). Este novo modelo apresenta

196

dimensões da mentoria e da liderança, caracterizado por itens como a liderança transacional na sua

dimensão gestão por exceção e laissez faire, com duas representatividades, acompanhamento/apoio

e reatividade respectivamente.

Com relação à liderança transformacional na sua dimensão motivação inspiracional,

através do reconhecimento/credibilidade, e para a liderança servidora na dimensão humildade na

representatividade igualitário/equipe. A mentoria aparece através da função psicossocial amizade e

modelo através das evocações aproximação/intimidade e modelo/exemplo respectivamente.

Conclui-se, para o efeito moderador idade, a existência de diferenças na percepção do

chefe ideal (melhor chefe). Diferença essa entre os indivíduos mais jovens e com menos experiência

e indivíduos mais velhos detentores de maior experiência.

Para o efeito moderador do gênero não foi identificada diferença significativa na percepção

do chefe ideal (melhor chefe) entre os indivíduos dos gêneros masculinos e femininos na população

estudada, os bancários da Região Metropolitana do Recife (RMR). A única exceção foi uma

diferença identificada para o gênero quando se trata do chefe ideal (melhor chefe) em comparação

com o chefe atual caracterizando tratar-se de perfis diferentes como percebido ao longo de todo o

estudo realizado.

A existência de um novo modelo de mentoria e liderança para a população estudada se

torna evidente para as variáveis mentoria e liderança. O modelo percebido é composto não apenas

por dimensões de liderança, que foram definidas no modelo internacional por Bass & Avolio (1985)

e Dennis (2004), mas também por dimensões da variável mentoria definidas no modelo por Kram

(1985), como visto.

Concluí-se ainda que entre o chefe atual e o melhor chefe, em comparação com as

características e comportamentos apresentados para esses dois perfis e levando em consideração os

dados coletados e as médias apresentadas, assim como as notas atribuídas a esses perfis, que existe

uma diferença muito pequena na percepção de quem é o melhor chefe e o chefe atual. Mostrando

que a diferença na qualidade percebida entre esses perfis não é tão significativa, estando os dois

perfis próximos na percepção da qualidade para a população dos bancários da Região Metropolitana

do Recife.

Nesta seção apresentamos um resumo das conclusões do estudo que envolve os temas

mentoria e liderança para população dos bancários da Região metropolitana do Recife (RMR). Na

próxima abordaremos as sugestões para o presente trabalho.

197

5.2 Sugestões

Esta seção tem por objetivo apresentar sugestões a serem exploradas a partir dos dados

obtidos na pesquisa e dos achados provenientes do estudo sobre o tema abordado. Salienta-se que

estas sugestões podem ser ampliadas e desenvolvidas com o acréscimo de conhecimento sobre os

constructos e dos seus benefícios.

5.2.1 Ação

A propagação do conhecimento sobre os construtos da mentoria e liderança assim como a

implantação desses processos nas organizações do setor bancário poderão proporcionar

conhecimentos relevantes para tomada de decisões. Particularmente no que respeita à manutenção e

ao desenvolvimento dos lideres atuais e à formação de novos líderes para as organizações

contribuindo em uma visão ampla para o desenvolvimento de todos os envolvidos no setor, as

instituições, funcionários e a população.

À medida que os Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança forem aplicados ao

dia-a-dia a expectativas dos bancários em relação ao comportamento das chefias imediatas, assim

como a percepção e avaliação dos bancários em relação aos seus chefes poderá prover um

diagnóstico realista da necessidade de um modelo especifico para o setor. A aplicação desses

construtos pode impactar os chefes imediatos de todos os níveis criando competências para o

desenvolvimento de melhores líderes, beneficiando bancários em geral na medida em que os níveis

hierarquicamente superiores ajustarem suas formas de atuação e a população que passará a receber

atendimento de instituições que possuem profissionais bem desenvolvidos.

O presente estudo contribuiu como mais uma evidência do trabalho desenvolvido pela

Profª. Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D. referente ao estudo sobre os modelos de mentoria

e liderança percebidos nas organizações dos diversos setores brasileiro. Nesse caso este trabalho

contribuiu para proporcionar melhor compreensão dos construtos “mentoria” e “liderança”

aplicados à realidade do setor bancário brasileiro, particularmente, da Região Metropolitana do

Recife.

198

As instituições bancárias devem usar os conhecimentos aqui apresentados na criação de

programas de formação de líderes. A implementação de programa de formação de novos líderes e

manutenção dos líderes atuais à luz dos Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança

aplicados ao dia-adia devem contribuir ainda mais para o desenvolvimento do setor.

Os líderes deste segmento devem utilizar os conhecimentos desta pesquisa com propósito

de atender as expectativas dos bancários em relação ao comportamento das suas chefias imediatas.

Os chefes de todos os níveis devem criar competências e tornarem-se melhores líderes, a partir da

utilização diária dos resultados deste estudo.

A implementação, pelos bancos, de programas e o ajuste na forma de atuação dos níveis

hierarquicamente superiores, com a aplicação dos resultados da pesquisa deve beneficiar os

bancários em geral. Os resultados apresentados prover um diagnóstico realista a partir da percepção

dos respondentes que devem ser utilizados em sua plenitude por todos os que fazem o segmento

bancário.

A próxima subseção abordará sugestões para pesquisas futuras.

5.2.2 Pesquisa

A partir das conclusões apresentadas para este trabalho e da análise dos dados pesquisados

considerando os Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança, alguns pontos podem ser

sugeridos para que sejam, de maneira mais detalhada, estudados em pesquisas futuras.

Um aspecto que pode ser investigado é a possibilidade da relação de mentoria ser

considerada como uma função especial da liderança, ou seja, o ponto ápice do construto. Nessa

perspectiva a mentoria poderia não estar sujeita apenas aos aspectos das instituições, mas seria um

compromisso de aprendizado para vida envolvendo os participantes.

Outra sugestão é examinar os efeitos moderadores referentes a variáveis como tempo de

serviço, escolaridade e função (cargo), nos modelos percebidos de mentoria e liderança para os

respondentes. O estudo dos possíveis impactos referentes a essas variáveis poderiam contribuir para

ampliação do entendimento sobre o tema para o setor.

199

Um aspecto que também pode ser investigado seria a possibilidade de que talvez haja

diferença na percepção dos indivíduos para cada uma das instituições financeiras participantes a

partir da influência da cultura organizacional inerentes a cada instituição. Nesse sentido recomenda-

se ainda investigar a possível existência de diferença na percepção dos profissionais entre as

empresas de natureza pública e privada. Talvez haja diferenças na percepção daqueles que exercem

suas funções em empresas de capital público e privado, por se tratarem de instituições onde há

respectivamente a controle governamental e privado.

Para futuras pesquisas, outra recomendação, seria o estudo da percepção apenas para os

funcionários ocupantes de cargos em nível de chefia nas empresas. As qualidades e possíveis

lacunas na percepção desses profissionais sobre o tema pode ser utilizada para melhor entender os

comportamentos e características existentes no segmento bancário.

Por último, em virtude da pesquisa ter se concentrado em uma região específica, Região

Metropolitana do Recife, recomenda-se a realização de pesquisas futuras aumentando o âmbito de

atuação em nível estadual e nacional. Com o objetivo também de identificar comportamentos das

chefias atuais e características do perfil ideal de liderança para o setor, na ótica dos bancários à luz

dos Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderança.

200

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207

APÊNDICE

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL

ORGANIZAÇÕES E PESSOAS Prezado Colega, Você está recebendo um Questionário de Pesquisa que será utilizado na minha Dissertação de Mestrado, realizado na Faculdade Boa Viagem. A Dissertação aborda os temas de Mentoria e Liderança estudando as ligações entre essas variáveis na perspectiva dos bancários da Região Metropolitana do Recife. Conto com sua valiosa contribuição para preenchimento das perguntas de forma a alcançarmos os melhores resultados na pesquisa. Os dados aqui coletados assim como suas respostas são totalmente confidenciais não ocorrendo identificação do respondente após o preenchido do questionário. É de fundamental importância lembrar que: a) O seu questionário só será válido se todas as questões estiverem respondidas. b) Só existe uma resposta para cada questão. Se desejar contactar-nos para eventuais dúvidas ou esclarecimento, poderá ser realizado pelo telefone: (81) 9668-1614 ou pelo E-mail: [email protected] Antecipadamente, agradeço a sua participação, Gustavo Leandro Gomes da Silva

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

208

LIDERANÇA

Um Chefe é um indivíduo que exerce ou exerceu posição de Liderança sobre você no trabalho, podendo ser ou ter sido seu supervisor, gerente, diretor, superintendente, etc. Exercendo este individuo uma posição hierárquica superior a você de forma que você se reporta ou reportava a ele, ou seja, é ou era subordinada a ele (a).

A Seção a seguir refere-se ao chefe que você considera ser / ter sido o melhor na sua vida profissional. RAZÕES 1 – 2 – 3 – 4 – 5 –

Evocação do Melhor Chefe Por favor, pense que pessoa você considera ser/ter sido o (a) Melhor Chefe de sua vida profissional e preencha, sobre ele (a), a tabela abaixo.

Por favor, descreva na tabela abaixo as razões que o (a) levaram a definir essa pessoa como Melhor Chefe na sua vida profissional.

Pensando na pessoa referida anteriormente, gostaríamos que você assinalasse nas colunas “Melhor Chefe” e “Chefe Atual” com que freqüência considera que cada um desses 2 Chefes escolhidos apresentaram os Comportamentos, Atitudes e Valores listados na primeira coluna, usando a seguinte escala:

(1) – Nunca (4) - Frequentemente (2) – Raramente (5) - Sempre (3) – Ocasionalmente

209

Comportamentos, Valores e Atitudes

1. Dar assistência ao (à) subordinado (a) em troca dos esforços deste (a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2. Interagir socialmente com o subordinado(a) fora do ambiente de trabalho. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3. Reexaminar valores fundamentais para questões, se for apropriado. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4. Assumir a culpa ou o crédito em situações complicadas. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5. Evitar interferir até que os problemas se tornem sérios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

6. Dar ao (à) subordinado (a) tarefas que aumentam seus contatos pessoais com os outros (as) colegas de profissão.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7. Focar a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

8. Encorajar o (a) subordinado (a) a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram sua atenção do trabalho.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

9. Evitar se envolver quando assuntos importantes aparecem. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

10. Dar apoio e feedback ou retorno sobre o desempenho do subordinado (a) como profissional.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11. Ausentar-se quando necessário. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12. Deixar o subordinado (a) tomar decisões com aumento crescente de responsabilidades.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

13. Procurar a opinião do subordinado(a) no que diz respeito à visão da empresa.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

14. Convidar o(a) subordinado(a) para almoçar / jantar com ele (a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15. Falar com otimismo sobre o futuro. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

16. Não superestimar seus méritos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

17. Designar tarefas no trabalho que preparam o subordinado (a) para ser um (a) profissional competente.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18. Fazer o subordinado (a) sentir-se orgulhoso (a) de estar associado (a) a ele (a).

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

19. Confiar no subordinado(a) para guardar segredos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

20. Discutir em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

21. Esperar as coisas darem errado para então agir. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

22. Junto com o subordinado (a), escrever uma clara e concisa declaração da visão da empresa.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

23. Pedir sugestões sobre problemas que ele (a), o (a) mentor (a) tem. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

24. Não estar interessado(a) em autopromoção. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

25. Saber que o subordinado(a) é incorruptível. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

26. Expressar sentimentos de respeito pelo (a) subordinado (a) como indivíduo, profissional competente.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

27. Demonstrar ser firme seguidor (a) da máxima: “em time que está ganhgganhando não se mexe”.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 – Nunca 2 – Raramente 3 – Ocasionalmente 4 – Freqüentemente 5 - Sempre

LIDERANÇA

Melhor Chefe Chefe Atual

210

(cont.)

Função Nota 0 – 10

Melhor Chefe

Chefe Atual

Comportamentos, Valores e Atitudes

28. Consultar o subordinado (a) sobre sua opinião quanto à direção futura que a empresa deve tomar.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

29. Manter em segredo os sentimentos e as dúvidas que o subordinado (a) compartilha com ele (a).

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

30. Tratar o subordinado (a) como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

31. Não centrar as atenções nas suas próprias realizações. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

32. Agir de maneira que faz o subordinado(a) respeitá-lo(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

33. Demonstrar compreensão com relação à pessoa do subordinado(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

34. Concentrar total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

35. Dar ao subordinado (a) tarefas que ofereçam oportunidades ao (à) mesmo (a) de aprender novas habilidades.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

36. Demonstrar preocupação com o subordinado(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

37. Encorajar o subordinado(a) a tomar decisões. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

38. Encorajar o subordinado(a) a se preparar para se desenvolver. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

39. Fazer o subordinado(a) olhar os problemas de diferentes ângulos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

40. Ajudar o subordinado(a) a desenvolver seus pontos fortes. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

41. Conversar com o subordinado (a) sobre a sua própria carreira do (a) chefe.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

42. Expressar satisfação quando o(a) subordinado(a) atende às suas expectativas.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

43. Expressar confiança que os objetivos serão atingidos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

44. Usar métodos de segurança que são satisfatórios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

45. Conseguir que o(a) subordinado(a) faça mais do que esperava fazer. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

46. Trabalhar com o(a) subordinado(a) de maneira satisfatória. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

47. Ser eficiente em atingir as exigências organizacionais. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

48. Aumentar a vontade do(a) subordinado(a) de fazer melhor. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

O (A) SUBORDINADO (A) DEVE...

49. Respeitar e admirar o(a) Chefe. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

50. Tentar imitar o comportamento de trabalho do(a) Chefe. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

51. Concordar com as atitudes e com os valores do(a) Chefe. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

52. Tentar ser como o(a) Chefe quando chegar em uma posição igual à dele(a)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Melhor Chefe Chefe Atual

1 – Nunca 2 – Raramente 3 – Ocasionalmente 4 – Freqüentemente 5 - Sempre

211

DADOS DEMOGRÁFICOS

Solicitamos a gentileza de preencher o quadro abaixo para obtenção de alguns dados pessoais que nos ajudarão a consolidar e a analisar os resultados. Lembramos que de forma alguma à sua identidade enquanto respondente da pesquisa será revelada.

DADOS DEMOGRÁFICOS

Idade: anos Gênero: Masc Fem Escolaridade: 1o grau 2o grau Técnico Universitário Pós Graduado: Cargo que exerce: Tempo no Cargo: anos e meses Tempo na Empresa Atual: anos e meses Instituição Bancária:

Mais uma vez agradecemos a sua participação no preenchimento deste Questionário de Pesquisa. Caso tenha algum comentário adicional poderá fazê-lo na seção seguinte ou se desejar uma cópia do Questionário de Pesquisa favor nos remeta o seu E-mail.

Muito Obrigado!

212

COMENTÁRIOS

213

APÊNDICE

Cálculo para a Definição da Amostra do Número de Bancários

Elementos Formula / Cálculo

n = Tamanho da amostra

σ . p . q n = E (N - 1) + σ . p . q

s = Nível de confiança

(escolhido, em número de desvios - sigma)

2 . 50 . 50 5.000 n = 5 (5.000 - 1) + 2 . 50 . 50

p = Proporção da característica pesquisada

no universo, calculado em percentagem

50.000.000 n =

25 (4.999) + 10.000

q = 100 – p (em percentagem)

50.000.000 n = 124.975 + 10.000

N = Tamanho da população

50.000.000 n =

134.975

E = Erro de estimação permitido

n = 370,4 n = 371 (arredondado)


2

2

2 2

2 2

214

APÊNDICE

Questionários Originais

Multifactor Leadership Questionnaire (MQL) - Bass & Avolio - Rater Form

(Liderança Transacional, Liderança Transformacional e “Laissez Faire”) 1. (1A) Provides me with assistance in exchange for my efforts. 2. (2E) Re-examines critical assumptions to question whether they are appropriate. 3. (1B) Fails to interfere until problems become serious. 4. (1B) Focuses attention on irregularities, mistakes, exceptions, and deviations from standards. 5. (3G) Avoids getting involved when important issues arise 6. (2C) Talks about his / her most important values and beliefs 7. (3G) Is absent when needed 8. (2E) Seeks differing perspectives when solving problems 9. (2D) Talks optimistically about the future 10. (2C) Instills pride in me for being associated with him / her 11. (1A) Discusses in specific terms who is responsible for achieving performance targets 12. (1B) Waits for things to go wrong before taking action 13. (2D) Talks enthusiastically about what needs to be accomplished 14. (2C) Specifies the importance of having a strong sense of purpose 15. (2F) Spends time teatching and coaching 16. (1A) Makes clear what one can expect to receive when performance goals are achieved 17. (1B) Shows that he / she is a firm believer in “If it ain’t broke, don’t fix it” 18. (2C) Goes beyond self-interest for the good of the group 19. (2F) Treats me as an individual rather than just as a member of a group 20. (1B) Demonstrates that problems must become chronic before taking action 21. (2C) Acts in ways that builds my respect 22. (1B) Concentrates his / her full attention on dealing with mistakes, complaints, and failures. 23. (2C) Considers the moral and ethical consequences of decisions 24. (1B) Keep track of all mistakes 25. (2C) Displays a sense of power and confidence 26. (2D) Articulates a compeling vision of the future 27. (1B) Directs my atttention toward failures to meet standards 28. (3G) Avoids making decisions 29. (2F) Considers me as having different needs, abilities, and aspirations from others 30. (2E) Gets me to look at problems from many different angles 31. (2F) Helps me to develop my strengths 32. (2E) Suggests new ways of looking at how to complete assignments 33. (3G) Delays responding to urgent questions 34. (2C) Emphasizes the importance of having a colletive sense of mission 35. (1A) Expresses satisfaction when I meet expectations 36. (2D) Expresses confidence that goals will be achieved 37. (4I ) Is effective in meeting my job-related needs 38. (4J ) Uses methods of leadership that are satisfying

215

39. (4H) Gets me to do more than I expected to do 40. (4I ) Is effective in representing me to higher authority 41. (4J ) Works with me in a satisfactory way 42. (4H) Heightens my desire to succeed 43. (4I ) Is effective in meeting organizational requirements 44. (4H) Increases my willingness to try harder 45. (4I ) Leads a group that is effective

Questionário de Liderança Servidora – Dennis – SLAI

Love

1. (5K) Is genuinely interested in me as a person 2. (5K) Creates a culture that fosters high standards of ethics 3. (5K) Has shown his / her care for me by encouraging me 4. (5K) Has shown compassion in his / her actions toward me 5. (5K) Shows concern for me

Empowerment

6. (5L) Lets me make decisions with increasing responsibility 7. (5L) Gives me the authority I need to do my job 8. (5L) Turns over some control to me so that I may accept more responsibility 9. (5L) Empowers me with opportunities so that I develop skills 10. (5L) Entrusts me to make decisions

Vision

11. (5M) Has sought my vision regarding the organization’s vision 12. (5M) He and I have written a clear and concise vision statement for our company 13. (5M) Has asked me what I think the future direction of our company should be 14. (5M) Has shown that he / she wants to include employees’ vision into the firm’s goals and objectives 15. (5M) Seeks my commitment concerning the shared vision of our company

Humility

16. (5N) Does not overestimate his or her merits 17. (5N) Is not interested in self-glorification 18. (5N) Is humble enough to consult others in the organization when he / she may not have all the answers 19. (5N) Does not center attention on his / her own accomplishments 20. (5N) He’s demeanor is one of humility

Trust

21. (5O) Trusts me to keep a secret

216

22. (5O) Knows I am above corruption

Questionário de Mentoria - Noe – (Luiz Sebastião Jr.)

1. (6Y) Interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho. 2. (6S) Assume a culpa ou o crédito em situações controversas 3. (6Q) Me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais outros (as) colegas de profissão. 4. (6X) Encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram minha atenção do trabalho. 5. (6X) Compartilha experiências pessoais como uma perspectiva alternativa para a resolução de meu problema. 6. (6T) Dá apoio e feedback sobre o meu desempenho como profissional. 7. (6S) Ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam difíceis para eu conseguir. 8. (6Y) Convida-me para almoçar / jantar com ele (a). 9. (6P) Designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um (a) profissional competente. 10. (6X) Conversa sobre os meus questionamentos e preocupações (por exemplo: sobre competência e comprometimento para crescer, relacionamentos com colegas e supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc.) 11. (6S) Reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas possibilidades em ser promovido(a). 12. (6X) Demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas. 13. (6V) Pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem. 14. (6R) Sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos de trabalho. 15. (6Q) Escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção. 16. (6V) Expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo. 17. (6R) Sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de carreira. 18. (6X) Mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a). 19. (6X) Expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os quais converso com ela(a). 20. (6V) Encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho. 21. (6Q) Designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com pessoas que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro. 22. (6R) Compartilha idéias comigo. 23. (6T) Dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades. 24. (6Q) Ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão. 25. (6R) Oferece feedback sobre o meu desempenho atual. 26. (6R) Encoraja-me a me preparar para desenvolver-me. 27. (6V) Fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades. 28. (6R) Conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor) 29. (6U) Eu respeito e admira o(a) mentor(a). 30. (6U) Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a). 31. (6U) Eu concorda com as atitudes e com os valores do mentor(a) 32. (6U) Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma posição igual a dele(a).

217

APÊNDICE

Instrumento Original

Instrumento Original Mentoria e Liderança

Comportamentos, Valores e Atitudes Melhor Chefe Chefe Atual

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. ... da assistência em troca dos meus esforços. 2. ... interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho. 3. ... reexamina premissas criticas para questões, se for apropriado. 4. ... assume a culpa ou o crédito em situações complicadas. 5. ... evita interferir até que os problemas se tornem sérios. 6. ... me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outros (as) colegas de profissão

7. ... foca a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões. 8. ... encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram minha atenção do trabalho. 9. ... evita se envolver quando assuntos importantes aparecem. 10. ... compartilha experiências pessoais como uma alternativa para a resolução de meu problema.

11. ... fala sobre os seus valores e crenças mais importantes. 12. ... é genuinamente interessa do(a) em mim como pessoa. 13. ... dá apoio e feedback / retorno sobre o meu desempenho como profissional.

14. ... ausenta-se quando necessário. 15. ... deixa-me tomar decisões com aumento crescente de responsabilidades 16. ... ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam difíceis para eu conseguir.

17. ... analisa perspectivas diferentes quando resolve problemas. 18. ... procura minha opinião no que diz respeito à visão da empresa. 19. ... convida-me para almoçar / jantar com ele (a). 20. ... fala com otimismo sobre o futuro. 21. ... não superestima seus méritos. 22. ... designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um (a) profissional competente.

23. ... faz-me sentir orgulhoso(a) de estar associado/a ele(a) 24. ... confia em mim para guardar segredos. 25. ... cria uma cultura que favorece altos padrões éticos. 26. ... discute em termos específicos quem é responsável pelas metas de desenpenho.

27. ... reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas possibilidades em ser promovido(a). 28. ... espera as coisas darem errado para então agir. 29. ... conversa sobre os meus questionamentos e preocupações, competência e comprometimento para crescer e sobre os relacionamentos com colegas e supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc.

30. ... dá-me a autoridade que preciso para fazer meu trabalho. 31. ... demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas. 32. ... fala com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado. 33. ... juntos escrevemos uma clara e concisa declaração da visão da empresa. 34. ... pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem. 35. ... mostra a importância de ter um objetivo. 36. ... não está interessado/a em autopromoção.

218

37. ... sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos de trabalho.

38. ... usa seu tempo para ensinar e treinar. 39. ... sabe que sou incorruptível. 40. ... escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção. 41. ... deixa claro o que se pode ganhar quando os objetivos de desempenho são alcançados.

42. ... demonstra que se importa comigo me encorajando. 43. ... expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo. 44. ... demonstra ser firme seguidor/a de “Time que esta ganhando não se mexe".

45. ... delega-me alguns controles para que eu possa assumir mais responsabilidades.

46. ... sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de carreira.

47. ... vai além do interesse próprio pelo bem do grupo. 48. ... consultou-me sobre o que acho quanto à direção futura que a empresa deve tomar.

49. ... mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a).

50. ... trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo. 51. ... tem humildade suficiente para consultar outros dentro da organização se achar que não tem todas as respostas. 52. ... expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os quais converso com ela(a).

53. ... demonstra que problemas podem se tornar crônicos se não abordados em tempo.

54. ... não centra as atenções nas suas próprias realizações. 55. ... encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho. 56. ... age de maneira que me faz respeitá-lo/a. 57. ... demonstra compreensão com relação a minha pessoa. 58. ... designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com pessoas que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro. 59. ... concentra total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos. 60. ... proporciona oportunidades para que eu desenvolva minhas habilidades. 61. ... compartilha idéias comigo. 62. ... considera as conseqüências morais e éticas das decisões. 63. ... demonstra que quer incluir a visão dos empregados nos objetivos e metas da empresa.

64. ... dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.

65. ... acompanha todos os erros. 66. ... demonstra preocupação comigo. 67. ... ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão. 68. ... demonstra um senso de poder e confiança. 69. ... encoraja-me a tomar decisões. 70. ... articula uma visão otimista e interessante sobre o futuro. 71. ... quer o meu compromisso em partilhar a visão da nossa empresa. 72. ... chama minha atenção para os fracassos para que eu atinja os padrões. 73. ... oferece feedback sobre o meu desempenho atual. 74. ... evita tomar decisões. 75. ... uma de suas características é a humildade. 76. ... considera que eu tenha necessidades, habilidades e aspirações diferentes dos outros.

77. ... encoraja-me a me preparar para desenvolver-me. 78. ... faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos. 79. ... fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades. 80. ... ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes.

219

81. ... conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor). 82. Sugere novas maneiras de como desempenhar tarefas. 83. Eu respeito e admira o(a) mentor(a). 84. ... atrasa respostas de questões urgentes. 85. Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a). 86. ... enfatiza a importância de ter um senso de missão coletiva. 87. Eu concordo com as atitudes e com os valores do mentor(a). 88. ... expressa satisfação quando atendo às expectativas. 89. Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma posição igual a dele(a).

90. ... expressa confiança que os objetivos serão atingidos. 91. ... é eficiente em atender minhas necessidades ligadas às tarefas. 92. ... usa métodos de segurança que são satisfatórios. 93. ... consegue que eu faça mais do que eu esperava fazer. 94. ... é eficiente em me representar para cargos mais elevados. 95. ... trabalha comigo de maneira satisfatória. 96. ... incentiva a minha vontade de vencer. 97. ... é eficiente em atingir as exigências organizacionais. 98. ... aumenta a minha vontade de fazer melhor. 99. ... lidera um grupo que é eficiente.

220

APÊNDICE

Instrumento Conjunto (Mentoria + Liderança Servidora + Liderança Transformacional / Transacional)

Quantidade

Nome Nome Itens Perguntas

Mentoria Patrocínio 1

Exposição 4

“Coaching” 6

Proteção 3


Modelo 4

Aceitação 4

Aconselhamento 6

Amizade 2

Total 32

Liderança Transacional Recompensa Contingencial 4

Gestão pela Exceção 8

Total 12

Liderança Transformacional Influência Idealizada 8

Motivação Inspiracional 4


Consideração Individual 4

Total 20

Liderança Transformacional + Esforço Extra 3

Transacional Efetividade 4

Satisfação 2

Total 9

Laissez - Faire Laissez - Faire 4

Total 4

Liderança Servidora Amor 5

Empoderamento 5

Visão 5

Humildade 5

Confiança 2

Total 22

Total Geral 99

Fonte: COIMBRA, Luiz Roberto Porto, Percepção de um modelo Brasileiro de Mentoria e de um Modelo Brasileiro de Liderança Associado à

ocorrência de mentoria com o clima organizacional, (dissertação de mestrado), Recife, 2007. Em função dos instrumentos utilizados na pesquisa

(Dennis, 2004 ; Bass & Avolio, 1985 ; Litwin & Stringer, 1968)

Variável Fator

221

APÊNDICE Tabelas da Análise Fatorial Rotacionada

Pattern Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

Item 1 da Mentoria e Liderança 0,00 0,51 0,18 -0,02 0,14 -0,20

Item 2 da Mentoria e Liderança 0,02 0,55 0,14 0,01 0,22 -0,20

Item 3 da Mentoria e Liderança 0,26 0,41 0,14 -0,05 0,12 0,09


Item 5 da Mentoria e Liderança 0,06 0,13 -0,08 0,66 0,01 0,23

Item 6 da Mentoria e Liderança 0,24 0,48 -0,14 -0,01 0,20 -0,05



Item 9 da Mentoria e Liderança -0,20 0,00 0,02 0,65 0,24 0,22


Item 11 da Mentoria e Liderança 0,44 -0,01 -0,09 0,63 0,04 -0,09

Item 12 da Mentoria e Liderança 0,41 0,39 -0,08 0,23 0,08 -0,11

Item 13 da Mentoria e Liderança 0,32 0,67 -0,05 0,00 -0,22 0,03

Item 14 da Mentoria e Liderança -0,26 0,78 0,04 0,09 0,15 -0,11



Item 17 da Mentoria e Liderança 0,63 0,31 -0,21 -0,07 0,10 0,02


Item 19 da Mentoria e Liderança 0,22 0,64 -0,04 0,09 -0,05 -0,13

Item 20 da Mentoria e Liderança 0,74 0,09 -0,13 0,16 -0,16 -0,01

Item 21 da Mentoria e Liderança -0,36 0,16 0,08 0,69 0,18 0,08

Item 22 da Mentoria e Liderança -0,01 0,62 0,11 0,04 -0,13 0,19

Item 23 da Mentoria e Liderança -0,02 0,76 0,01 0,07 -0,04 0,09

Item 24 da Mentoria e Liderança -0,24 -0,01 0,25 0,32 0,60 0,12

Item 25 da Mentoria e Liderança 0,27 -0,11 0,13 0,09 0,49 -0,29



Item 28 da Mentoria e Liderança 0,12 0,68 0,08 0,08 -0,30 0,13

Item 29 da Mentoria e Liderança 0,49 -0,04 0,01 -0,10 0,36 -0,08

Item 30 da Mentoria e Liderança 0,62 -0,04 -0,17 -0,05 0,43 0,03

Item 31 da Mentoria e Liderança 0,13 -0,17 -0,03 0,13 0,70 0,22

Item 32 da Mentoria e Liderança 0,81 -0,17 0,06 -0,08 0,18 0,09

Item 33 da Mentoria e Liderança 0,66 -0,11 0,05 0,02 -0,01 0,05

Item 34 da Mentoria e Liderança 0,26 -0,10 0,15 0,16 0,07 0,51





Item 39 da Mentoria e Liderança 0,69 0,11 0,11 -0,04 -0,04 0,07




Item 43 da Mentoria e Liderança 0,91 -0,02 0,01 0,13 -0,13 0,00


222

Item 45 da Mentoria e Liderança 0,84 -0,04 -0,03 0,05 0,01 0,08




Item 49 da Mentoria e Liderança 0,55 -0,10 0,45 -0,01 -0,08 -0,02

Item 50 da Mentoria e Liderança -0,02 0,11 0,82 -0,02 -0,01 0,02


Item 52 da Mentoria e Liderança 0,17 0,07 0,64 -0,05 0,13 -0,02

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 8 iterations.

223

APÊNDICE

Planilha Resumo

PROJETO COMPLEMENTO DA DISSERTAÇÃO/TESE

I – INTRODUÇÃO II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA III - METODOLOGIA

IV – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS

ACHADOS

V – CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Sugestões

No Objetivos

Específicos

Justificativas

Práticas e

Teóricas

Fundamentação

Teórica

Questões Norteadora

s ou

Hipóteses

Instrumentação das

Variáveis

Coleta de Dados

(instrumentos e

processos)

Métodos de

Análise

Limites e

Limitações

Apresentação

e Análise dos Dados

Discussão dos

Achados

Conclusões Ação

Pesquisa

R E F

B I B

A P

&

A N X

1 27 29 31 34 65 70 75 76 77 79 194 197 198 200 207

2 27 29 34 42 66 70 75 76 83 89 194 197 198 200 207

3 27 29 34 42 66 70 75 76 93 98 194 197 198 200 207

4 27 29 34 42 66 70 75 76 99 103 194 197 198 200 207

5 27 29 42 49 67 70 75 76 104 107 194 197 198 200 207

6 27 29 42 49 67 70 75 76 109 111 194 197 198 200 207

7 27 29 42 49 67 70 75 76 113 115 194 197 198 200 207

8 28 29 50 51 67 70 75 76 117 120 194 197 198 200 207

9 28 29 50 51 68 70 75 76 122 124 194 197 198 200 207

10 28 29 50 51 68 70 75 76 126 128 194 197 198 200 207

11 28 29 52 57 68 70 75 76 130 142 194 197 198 200 207

12 28 29 52 57 69 70 75 76 147 159 194 197 198 200 207

13 28 29 52 57 69 70 75 76 162 169 194 197 198 200 207

14 28 29 58 59 69 70 75 76 171 182 194 197 198 200 207

15 28 29 59 62 70 70 75 76

D E F E S A

&

C O L E T A

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FACULDADE BOA VIAGEM DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS...

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