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FACULDADE BOA VIAGEM CPPA - Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração MPGE - Mestrado Profissional em Gestão Empresarial CRISTINA CAVALCANTE TAVEIRA A ATITUDE DO GESTOR DE PEQUENAS EMPRESAS DE PANIFICAÇÃO DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE EM RELAÇÃO AO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS À LUZ DO MITO DA CAVERNA DE PLATÃO RECIFE 2009
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FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA - Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
MPGE - Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
CRISTINA CAVALCANTE TAVEIRA
A ATITUDE DO GESTOR DE PEQUENAS EMPRESAS DE
PANIFICAÇÃO DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE
EM RELAÇÃO AO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE
PESSOAS À LUZ DO MITO DA CAVERNA DE PLATÃO
RECIFE
2009
FACULDADE BOA VIAGEM
CPPA - Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
MPGE – Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
CRISTINA CAVALCANTE TAVEIRA
A ATITUDE DO GESTOR DE PEQUENAS EMPRESAS DE
PANIFICAÇÃO DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE
EM RELAÇÃO AO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE
PESSOAS À LUZ DO MITO DA CAVERNA DE PLATÃO
ORIENTADORA: LÚCIA MARIA BARBOSA DE OLIVERIA, Ph.D.
RECIFE
2009
Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração- CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes,
o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão empresarial do Centro de Pesquisa
e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
"Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
indiretas);
"Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência,
restrita a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;
"Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave
ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da administração.
_________________________________________________________________
Título da Dissertação: A Atitude do Gestor de Pequenas Empresas de Panificação da Região
Metropolitana do Recife em Relação ao conhecimento de Gestão de Pessoas à Luz do Mito da
Caverna de Platão.
Nome do Autor: Cristina Cavalcante Taveira
Data da aprovação: 27/07/2009
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2 (X)
Grau 3
Recife, 27 de julho de 2009
---------------------------------------
Assinatura do autora
CRISTINA CAVALCANTE TAVEIRA
A ATITUDE DO GESTOR DE PEQUENAS EMPRESAS DE
PANIFICAÇÃO DA REGIÃO METROPOLITANA DO RECIFE
EM RELAÇÃO AO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE
PESSOAS À LUZ DO MITO DA CAVERNA DE PLATÃO
ORIENTADORA: LÚCIA MARIA BARBOSA DE OLIVERIA, Ph.D.
RECIFE
2009
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de
Mestre em Administração do Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração – CPPA da Faculdade Boa
Viagem
Taveira, Cristina Cavalcante
A atitude do gestor de pequenas empresas de panificação da região metropolitana do Recife em relação ao conhecimento de gestão de pessoas à luz do mito da caverna de Platão / Cristina
Cavalcante Taveira. – Recife: O Autor, 2009. 119 folhas : figuras; quadros Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2009.
Inclui Bibliografia e Apêndices.
1. Gestão de Pessoas 2. Pequenas Empresas 3. Atitude 4. Recursos Humanos 5. Comportamento Organizacional 6. Mito da Caverna de Platão I. Título.
CDU 658.3
T 232a FBV
Aos meus pais que são os melhores professores da escola da vida que
Deus poderia ter me dado.
À Fernanda, minha filha amada, planejada e desejada desde sempre.
AGRADECIMENTOS
À Deus, em primeiro lugar, não apenas, pela vida, mas pelas oportunidades de
crescimento, desenvolvimento e compreensão que sempre me proporcionou.
Aos meus pais, Fernando e Clesilma, que com o imenso amor que me guardam sempre
estão ao meu lado e derramam sobre mim o verdadeiro amor e apoio incondicional. Tenho a
certeza que não chegaria aqui sem a ajuda de vocês que transcendeu e muito o “paitrocínio”.
À minha filha, Fernanda, companheira tão amada e especial. Pela imensa compreensão
para a sua idade em “dividir” mamãe com este projeto. Sei que, também, tantos outros vão
surgir na sua vida e quero que esteja certa que ao seu lado sempre estarei e que seus sonhos
serão sempre, para mim, nossos.
Aos meus professores, sobretudo da graduação (UFPE) e do mestrado (FBV) pela
imensa generosidade de compartilhar comigo o conhecimento que já alcançaram. Em especial
atenção aos professores: Pedro Lincoln Mattos, Lillian Outtes, Jairo Dornelas, James Falk,
Sônia Calado, Madiana Rodrigues, Tarcísio Patrício, Walter Moraes, André Leão, Salomão
Farias, Marcos Primo, Eleonora Carvalho e Pierre Lucena, entre outros que contribuíram para
a realização deste projeto.
Aos meus muitos amigos que nada mais são do que a família que eu escolhi. Sou-lhes
imensamente grata pelo apoio, cuidado, conselhos e “puxões de orelha” que generosamente
sempre me dão. A distância geográfica e os meus sucessivos “nãos” aos encontros estes
últimos anos não foram capazes de diminuir o carinho que existe entre nós. Muito obrigada,
aos companheiros: Eduardo Matos, Bráulio Mecchi, Íris Foster, Anderson Silva, Rafaella
Vilaça, Gláucio Maciel, Luiz Gustavo Guimarães, Márcio Luiz, Danielle Meira, Luciano
Montenegro, Danielli Tenório, Isabella Moura, William Gutemberg, Alcione Donida, Bia
Fink, Francisco Dinarte, Roosevelt Suna, Alessandro Alves, Antônio Augusto, Nelson
Carvalho, Carlos Eduardo Aroxa, Tatiana Rollo, Aline Alves, Ricardo Dowsley, Keliane
Alves, Rogério Pinheiro, Manuella Ramos, Sheila Akemi, André Ferreira, Nilson Carvalho,
João Paulo Ramos, Ivan Alecrim, Cláudia Patrícia, entre tantos que contribuem para o meu
crescimento. Sem a presença de vocês, certamente, eu também seria muito pouco.
À vovó Creusa (in memorian) que tanto me faz falta e que tenho certeza que de onde
estiver vibrou com mais esta conquista.
Aos meus entrevistados que generosamente compartilharam comigo suas experiências
profissionais e de vida.
Aos meus colegas de mestrado, em especial ao núcleo de Gestão de Pessoas da Turma
3: Carolina Ramalho (Carol), Cristiane Andrade (Cris), Michelle Maurício (Mi) e Luís Carlos
(Lukar) pela seriedade e dedicação com que participaram e fizeram deste encontro tão
especial.
À Albina que tanto nos forneceu sua mão amiga, os olhos atentos e os ouvidos
compreensivos nesses meses de realização e luta. O nosso porto seguro nas dúvidas e nas
horas difíceis.
À minha orientadora, minha guia e meu norte nessa maravilhosa e longa viagem,
Lúcia Barbosa, pela generosidade e entendimento em me ajudar a “organizar” melhor os meus
pensamentos e, principalmente, pela sua maneira de transmitir conhecimento baseada na sua
capacidade de amar.
Enfim, a tudo e a todos que estiveram presentes em minha vida até hoje pela
contribuição de qualquer natureza que forneceram e que certamente colaboraram para que eu
chegasse até aqui e desejasse ainda muito mais.
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo a compreensão da atitude dos líderes de pequenas empresas do
setor de panificação em relação à Gestão de Pessoas à luz do mito da caverna de Platão com
base na epistemologia do conhecimento. Trata-se de um estudo exploratório qualitativo em
quatro panificadoras da Região Metropolitana do Recife. Os instrumentos de coleta de dados
foram: aplicação de questionário sócio-demográfico e entrevista semi-estruturada. Os dados
foram submetidos à análise de conteúdo categorial temática. As informações obtidas indicam
que, de acordo com a alegoria da caverna, três das quatro organizações se encontram no nível
dois (pístis e dóxa) e uma se encontra no processo de transição entre esse e o nível três
(dianóia). As “novas” maneiras de aquisição do conhecimento (consultorias, cursos
específicos, palestras e redes de relacionamento), em detrimento das “tradicionais” (cursos de
graduação e pós-graduação) parecem contribuir para uma possível mudança de “atitude” dos
gestores deste segmento em relação à Gestão de Pessoas.
PALAVRAS-CHAVES: atitude; pequenas empresas; gestão de pessoas; recursos humanos;
conhecimento; comportamento organizacional; “mito da caverna de Platão”.
ABSTRACT
This study aimed to comprehend attitude of the leaders in small businesses from the bakery
sector in accordance with the Human Resources Management approach, considering the myth
from Plato’s cave and based on the epistemology from the knowledge. It was adopted a
qualitative exploratory study of case into four bakeries from the Metropolitan Region of the
City of Recife. The instruments for data collection were: implementation of socio-
demographic questionnaire and semi-structured interview. Data were submitted to analysis of
categorical thematic content. The information obtained indicates that, according to the
allegory of the cave, three of the four organizations are at level two (pístis and dóxa) and one
is in the process of transition between this level and level three (dianóia). The "new" ways of
knowledge acquisition (consultancy, specific courses, conferences and relationships
networks), adopted in priority than the "traditional" (undergraduate courses and postgraduate
studies) seem to contribute to a possible "attitude" changing of the managers in this sector
under the Management of People approach.
KEY WORDS: attitude; small business; human resources management; knowledge;
organizational behavior; myth from Plato’s cave.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Representação do Pensamento de Platão ............................................................... 26
Figura 2 – A Premissa da Criação de Valor de RH ................................................................. 32
Figura 3 – Análise da Atitude .................................................................................................. 52
Figura 4 – Fatores Críticos de Sucesso do Negócio ................................................................ 73
Figura 5 – Recrutamento e Seleção ......................................................................................... 80
Figura 6 – Focos em Treinamento ........................................................................................... 81
Figura 7 – Avaliação de Desempenho ...................................................................................... 83
Figura 8 – Perfil de Remuneração e Benefícios ...................................................................... 87
Figura 9 – Autoavaliação dos Entrevistados ............................................................................ 92
Figura 10 – Categorização Temática ........................................................................................ 95
Figura 11 – Graus de Conhecimento X Gestão de Pessoas ...................................................... 98
Figura 12 – Alegoria da Caverna ............................................................................................. 99
Figura 13 – Processo de Ascensão ao Conhecimento ........................................................... 101
Figura 14 – Epistéme ............................................................................................................. 104
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Significados dos Símbolos do “Mito da Caverna” ................................................ 23
Quadro 2 – Interpretações do “Mito da Caverna” .................................................................... 24
Quadro 3 – Desafios Competitivos Vinculados à GEP ........................................................... 31
Quadro 4 – Caracteres da Estrutura Simples ........................................................................... 46
Quadro 5 – Fatores Relacionados ao Segmento ...................................................................... 61
Quadro 6 – Formas de Aquisição do Conhecimento ............................................................... 70
Quadro 7 – Subfatores de Funções/ Papel de Gestão de Pessoas ............................................ 78
Quadro 8 – Dificuldades Percebidas na Gestão de Pessoas .................................................... 91
SUMÁRIO
1. Introdução ........................................................................................................................... 13
1.1. Problematização ............................................................................................................. 13
1.2. Objetivo Geral ................................................................................................................ 17
1.3. Objetivos Específicos .................................................................................................... 17
1.4. Justificativas ................................................................................................................... 18
1.4.1. Justificativa Prática ............................................................................................. 18
1.4.2. Justificativa Teórica ............................................................................................ 19
2. Fundamentação Teórica..................................................................................................... 21
2.1. Introdução ...................................................................................................................... 21
2.2. O “Mito da Caverna” de Platão ..................................................................................... 21
2.3. História, Percepção e Atitude ........................................................................................ 27
2.4. Gestão de Pessoas .......................................................................................................... 30
2.5. Processos Básicos de Recursos Humanos ...................................................................... 36
2.6. Liderança ........................................................................................................................ 39
3. Metodologia ......................................................................................................................... 42
3.1. Posicionamento Epistemológico .................................................................................... 42
3.2. Caracterização do Tipo de Pesquisa .............................................................................. 44
3.3. Delimitação da Pesquisa: População, Amostra .............................................................. 45
3.3.1. População ............................................................................................................ 45
3.3.2. Amostra ............................................................................................................... 47
3.4. Coleta de Dados ............................................................................................................. 48
3.4.1. Entrevista ............................................................................................................ 49
3.4.2. Questionário de Dados Sócio-Demográficos ..................................................... 50
3.5. Análise de Dados ........................................................................................................... 51
3.6. Limites e Limitações ...................................................................................................... 52
3.6.1. Limites ................................................................................................................ 53
3.6.2. Limitações .......................................................................................................... 53
4. Análise e Discussão dos Dados ........................................................................................... 54
4.1. Apresentação e Análise dos Achados .................................................................... 54
4.2. Discussão dos Achados ......................................................................................... 97
5. Conclusões e Sugestões ..................................................................................................... 105
5.1. Conclusões .................................................................................................................... 105
5.2. Sugestões ..................................................................................................................... 105
5.2.1. Ação .................................................................................................................. 109
5.2.2. Pesquisas ........................................................................................................... 110
6. Referências Bibliográficas ............................................................................................... 111
Apêndice A – Questionário de Dados Sócio-Demográficos .............................................. 118
Apêndice B – Roteiro de Entrevista .................................................................................... 119
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Problematização
O pão é um alimento que faz parte da humanidade desde a pré-história quando o
homem observou a germinação de diversos grãos entre eles o trigo. Entretanto, foram os
egípcios que há 6000 anos descobriram a fermentação e, consequentemente, o próprio pão tal
qual é conhecido atualmente. Desde a sua descoberta até os dias de hoje esse produto sempre
esteve ligado à vida do ser humano em diversos aspectos: econômico, político, religioso,
artístico e cultural (ABIP, 2009).
O setor de panificação atende diariamente, no país, em média, a 40 milhões de
pessoas. Em 2008, foi identificado um crescimento nominal de 11,04% nas vendas no país
(PROPAN, 2009). Não estão incluídos nesse quantitativo os números de grandes redes ou
mesmo pequenos empreendimentos que se utilizam da “estratégia do pão” para alavancar a
venda de outros produtos.
As padarias são consideradas estabelecimentos especializados na “arte” desse produto
e independente do tamanho ou sofisticação fazem parte da rotina de consumo das pessoas, não
apenas, no produto principal, mas, também, pelo diversificado mix que pode ser encontrado
nessas empresas. Em Pernambuco, estão instalados 1.663 estabelecimentos e se observou um
aumento de 10,14% nas vendas em 2008 (PROPAN, 2009).
No Brasil, existem 5,7 milhões de organizações, 89,8% destas possuem natureza
comercial. Em relação ao porte, considera-se que uma pequena empresa possui entre 10 e 49
pessoas ocupadas. Esse critério é adotado tanto pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) quanto pelo Statistical Office of the European Communities (EUROSAT)
(IBGE, 2006).
As pequenas empresas são consideradas como um dos principais agentes de
desenvolvimento e crescimento econômico do país (VEIT; GOLÇALVES FILHO, 2007).
Segundo Mintzberg (1995), as organizações costumam possuir características próprias e
necessitam ajustar suas políticas e práticas à estrutura correspondente para obter eficiência e
eficácia.
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Os estudos em Administração, frequentemente, têm desconsiderado a importância das
empresas de pequeno porte. Grande ênfase é dada às pesquisas em grandes organizações
(TORRÈS; JULIEN, 2005). Questiona-se, entretanto, se esse mesmo conhecimento produzido
em grandes empresas pode ser “aplicado” nas menores. Pergunta-se, também, se a
padronização de práticas gerenciais entre empresas inseridas em situações distintas é um
procedimento pertinente.
O conhecimento, de modo geral, não consiste em um produto acabado, estanque, ele
precisa estar adequado ao contexto (HANASHIRO, 2007). Sabe-se, porém, que mesmo entre
as empresas pequenas que tendem a possuir estruturas gerenciais menos complexas, é difícil
padronizar práticas, já que os fatores como localização, indústria, entre outros apresentam
extrema relevância (GILBERT; JONES, 2000).
A lógica da gestão de empresas de pequeno porte nem sempre é a eficiência
econômica. Líderes de pequenas empresas não atribuem sucesso ao seu negócio com base
apenas em fatores financeiros. Há outras recompensas consideradas importantes e que
influenciam o processo decisório, essa é apenas mais uma particularidade dessas organizações
(WALKER; BROWN, 2004).
O processo de gestão para fins de estudo e gerenciais pode ser subdividido em diversas
funções: Finanças, Operações, entre outras. Sabe-se, porém, que as pequenas empresas não se
apresentam de maneira divisionalizada e, sim, com uma característica própria denominada de
Estrutura Simples (MORGAN, 2000). Algumas organizações de pequeno porte, também,
configuram-se de forma ad hoc, essas são, entretanto, nítida minoria, e não foram observadas
no segmento de panificação.
Considera-se, dentre estas divisões, a Gestão de Pessoas (GP) como a função gerencial
que visa à cooperação dos indivíduos que atuam no contexto organizacional e também é
denominada Recursos Humanos (RH). Embora nem todas as empresas possuam um
departamento específico, o desenvolvimento das atividades de GP é de suma importância para
qualquer organização (GIL, 2001).
Dentre as inúmeras dificuldades de conhecimento, na gestão de pequenas empresas,
reconhece-se a Gestão de Pessoas como uma das mais importantes delas devido ao alcance
que possíveis deficiências nessa área podem causar às pessoas e às organizações envolvidas.
Encontram-se como principais entraves, nessa área, além da ausência de conhecimento do
gestor, o fato de a maior parte dos trabalhos acadêmicos enfatizar empresas de grande porte
(GILBERT; JONES, 2000).
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A Gestão de Pessoas atua através de aspectos conceituais e práticos para a promoção
de uma vida humana saudável e constituição de resultados legítimos de produtividade,
qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentável para as organizações (LIMONGI-
FRANÇA, 2007). A efetiva contribuição de Recursos Humanos apenas ocorre, entretanto,
quando é capaz de agregar valor aos principais stakeholders (clientes, gerentes de linha,
empregados, acionistas) (ULRICH; BROCKBANK, 2007).
As práticas de GP, em pequenas empresas, são distintas daquelas concebidas para
grandes organizações. Não necessariamente, inclusive, precisam aderir ao método gerencial
tradicional, estruturado para grandes organizações (TORRÈS; JULIEN, 2005). A primeira
distinção que se faz notória entre pequenas e grandes empresas é que quem planeja e aplica as
políticas e práticas de GP nas pequenas e médias é o “dono” (GILBERT; JONES, 2000;
SOTO, 2008) ou mesmo um conjunto de pessoas, normalmente, constituídas por um grupo
familiar (AINSWORTH; COX, 2003).
É essencial que o indivíduo responsável pela Administração compreenda que qualquer
situação é capaz de gerar múltiplas interpretações. Apesar de dificilmente o ser humano ser
capaz de perceber, de maneira objetiva, todo “olhar” e pensamento que abordam de forma
limitada o contexto dentro das organizações. Em suma, toda visão embora não consiga captar
o todo é capaz de apreender, mesmo que em parte, a realidade observada (MORGAN, 2000).
Sabe-se, entretanto, que empresários de pequenos negócios têm uma tendência a aderir
a um processo denominado “encarceramento intelectual” que culmina, frequentemente, no
declínio da organização (DRUMMOND, 2004). Morgan (2000) denominou esse processo de
Prisão Psíquica e utilizou como instrumento metafórico a alegoria da caverna de Platão para
entender os limitadores internos vinculados ao comportamento dos administradores e de suas
respectivas empresas.
A compreensão do Comportamento Humano e suas particularidades são as
ferramentas para o entendimento de que uma organização é composta por pessoas que trazem
consigo necessidades, interesses, sonhos, potencialidades e limitações (CASADO, 2002). Os
gestores não fogem a essa realidade e a atuação deles dentro e fora do ambiente
organizacional são fortemente influenciadas por esses fatores inerentes aos seres humanos que
embora pareçam menos “lógicos” que a eficiência econômica, estão mais próximos ao
contexto factual.
O indivíduo é capaz de produzir afirmações avaliadoras tanto positivas quanto
negativas denominadas atitudes (ROBBINS, 2005). Essas, por sua vez, são importantes
porque afetam o comportamento no trabalho. A atitude de um indivíduo consiste em uma
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relação dinâmica que envolve diversos aspectos da situação social assumida, sendo, pois, o
ambiente de relevante importância nesse processo (BERGAMINI, 1982).
O ser humano interpreta e organiza seu pensamento com base em suas impressões
sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. Denominam-se essas impressões
de percepção (SOTO, 2008). A maneira como o indivíduo interpreta o que vê, ou seja, como
ele percebe determinada situação é fundamental para compreender as atitudes.
Uma possível investigação a ser empreendida, haja vista, o destacado problema
existente de produção científica adequada e a preparação educacional do gestor é a questão do
conhecimento. Nesse contexto, pretende-se utilizar para fins de compreensão um instrumento
sólido e reconhecido sobre as questões relativas ao desenvolvimento intelectual do ser
humano que é a renomada alegoria “da caverna”.
O “Mito da Caverna” de Platão se apresenta como relevante recurso já que permite
considerações filosóficas pertinentes ao tema relacionado ao conhecimento. A alegoria se
encontra no livro VII de A República e simbolicamente representa a ascensão do
desenvolvimento do conhecimento (COTRIM, 2000). A obra é reconhecida como uma das
mais belas e bem construídas expressões do pensamento humano (COTRIM, 2000; REALE;
ANTISERI, 1990; BERGAMINI; CODA, 1997; COSSUTTA, 1994).
O instrumento supracitado utiliza o contraste entre luz e sombra para explicar como
ocorrem os estágios do desenvolvimento que o indivíduo perpassa entre a caverna como
representação da ignorância e o sol que simboliza o verdadeiro conhecimento (COTRIM,
2000). A ideia apresentada por Platão explica a necessidade de compreender os objetos e as
formas de adquiri-los (CHAUÍ, 1994). Pode-se afirmar, também, que a alegoria da caverna
encontra-se em filigrana em todos os diálogos platônicos (JERPHAGNON, 1992).
Diversas são as interpretações feitas sobre a alegoria, uma delas pode ser desdobrada
em quatro aspectos: a questão da possibilidade do conhecimento (seria possível o ser humano
conhecer a realidade do mundo tal qual ela efetivamente é?); a questão do método (como
justificar uma pretensão de obtenção do conhecimento como legítima?); a questão do objeto
(o mundo material X realidade superior, realidade mutável e efêmera X essência eterna e
imutável) e, por fim, a questão dos instrumentos do conhecimento (os sentidos e a razão)
(MARCONDES, 2008).
Os critérios de análise da atitude foram estabelecidos com base na compreensão dos
instrumentos de aquisição do conhecimento. Para a GP, a “verdadeira” aprendizagem apenas
ocorre quando representa uma relativa mudança na conduta do indivíduo (SOTO, 2008). A
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compreensão da Atitude de um ser se faz necessária devido ao alto grau de correlação que a
mesma possui com o comportamento humano (ROBBINS, 2005).
A utilização do Mito não constitui uma novidade no estudo da Administração,
conforme já mencionado. Morgan (2000) em seu livro As Imagens da Organização também
nos apresenta uma interpretação reconhecida à luz da alegoria supracitada.
Considera-se que através desse instrumento e da teoria pertinente se possa responder
adequadamente ao seguinte questionamento: Qual é a atitude dos líderes de pequenas
empresas de panificação da Região Metropolitana do Recife em relação à Gestão de Pessoas à
luz do “Mito da Caverna” de Platão?
1.2 Objetivo Geral
Compreender a atitude dos gestores de pequenas empresas de panificação da Região
Metropolitana do Recife em relação ao conhecimento de Gestão de Pessoas sob a ótica do
“Mito da Caverna” de Platão.
1.3 Objetivos Específicos:
Compreender a história de vida da organização e do gestor;
Compreender a maneira (acadêmica, profissional ou empírica) pela qual o
conhecimento sobre Gestão de Pessoas foi adquirido pelo gestor e pela empresa
e qual a relevância desse conhecimento para a prática da organização;
Compreender a importância e as possíveis contribuições, na percepção dos
gestores, da Gestão de Pessoas para as suas organizações e principais
stakeholders relacionados;
Verificar o conhecimento do gestor e as práticas adotadas em relação à Gestão
de Pessoas;
Identificar quais as dificuldades que o gestor encontra na Gestão de Pessoas de
pequenas empresas;
Identificar como o gestor se autoavalia em relação à Gestão de Pessoas;
Analisar a atitude do gestor em relação à Gestão de Pessoas à luz do “Mito da
Caverna” de Platão.
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1.4 Justificativas
1.4.1 Justificativa prática
A necessidade de estudar o processo de gestão em pequenas organizações é fruto da
experiência profissional da pesquisadora em pequenas empresas aliada aos estudos em
Administração que vem empreendendo desde o ano de 2000. A prática, frequentemente,
parecia estar dissociada das recomendações acadêmicas e a Administração tal qual era
apresentada não se enquadrava na dinâmica da pequena organização familiar em que a
experiência prática era adquirida. Destacada era a presença de uma dinâmica diferente da
observada pela Ciência em grandes empresas.
A gestão de pessoas, por sua vez, sempre teve um importante significado pessoal, já
que sua boa administração nitidamente se apresentava como um divisor de águas entre o
sucesso e o fracasso das empresas. Por menor que seja a organização, não prescinde de
pessoas bem preparadas independentemente da presença do gestor que geralmente acompanha
a execução do trabalho de maneira ostensiva e permanente.
Observou-se, também, que a gestão de empresas pequenas vem sendo, ao longo do
tempo, empreendida por pessoas sem qualquer conhecimento de Administração e que, apesar
de já possuir dois séculos de sistemático estudo, essa Ciência parece que não vem sendo
valorizada adequadamente.
Existem duas principais correntes, a primeira que acredita serem dispensáveis os
estudos específicos para gestão, haja vista alguns indivíduos lograrem êxito sem adquirir
qualquer conhecimento relacionado à gestão propriamente dita. A segunda, não apenas,
enfatiza a necessidade como defende inclusive a obrigatoriedade. A posição da autora é
nitidamente a segunda. Esclarece-se, pois, que esta aquisição do conhecimento não está
vinculada a um mero título acadêmico qualquer e, sim, da absorção do conhecimento em si
que pode ocorrer de diversas maneiras.
As pessoas vinculadas a primeira corrente, parecem se prender mais às exceções, que
ocorrem quando um ou outro líder apresenta uma “habilidade natural” e é realmente bem-
sucedido, do que à regra. A realidade, ou seja, a regra é que 49,9% das organizações encerram
suas atividades em até os dois anos de fundação, 56,4% até três anos e 59,9% até quatro anos
(SEBRAE, 2005). Notadamente, sem considerar os prejuízos sociais e emocionais que os
maus gestores causam todos os dias nas organizações e neles mesmos.
19
Encontra-se, ainda, na academia, espaço para a produção de teoria consistente e
adequada às empresas de pequeno porte. Observa-se, também, que utilização das teorias, na
prática, merece melhor atenção; dessa forma o objetivo desse trabalho é contribuir com o
entendimento da dinâmica de GP, nesse contexto, e auxiliar a encontrar soluções legítimas e
coerentes com a realidade de pequenas empresas.
O setor de panificação foi escolhido pela relevância de sua presença para a sociedade
como um todo. É um contexto organizacional que está presente na vida cotidiana das pessoas
e possui uma extensa população de estabelecimentos diferentes que vão desde as padarias de
subúrbio até a sofisticação das “lojas de conveniência”, as quais foram escolhidas como
objetos deste estudo.
1.4.2 Justificativa teórica
A lacuna existente entre a teoria e a prática na Administração pode apresentar duas
fontes principais: os gestores e a academia. Nota-se que é demasiadamente grande a
quantidade de gestores sem o preparo adequado para uma “leitura” do ambiente
organizacional (FULLER-LOVE, 2006). Nesse caso, há um descompasso entre quem produz
ciência e quem a aplica.
Faz-se necessário o deslocamento do indivíduo de uma postura adotada com base em
“impressões” a uma atitude em que as pessoas se elevem nos graus de Conhecimento
propostos por Platão até que, se possível, possa alcançar o nível de ciência ou intuição
intelectual.
A proposta deste trabalho, portanto, é contribuir com a melhora do entendimento não
apenas da prática de Gestão de Pessoas encontrada em empresas de panificação da Região
Metropolitana do Recife, residente no denominado mundo visível, mas, sobretudo, das razões
que estão por trás, no mundo inteligível também proposto por Platão.
Este estudo pode contribuir para gestores, estudantes de Administração nos diversos
níveis e, sobretudo, para a academia, principalmente, nas áreas de Gestão de Pessoas e
Comportamento Organizacional por trazer à luz um tema que, embora não seja recente,
encontra-se carente de estudos.
A originalidade do trabalho se deve à utilização da alegoria da Caverna como pano de
fundo para compreender a atitude dos líderes em relação à Gestão de Pessoas. O
direcionamento dado por Morgan (2000) possui um enfoque distinto por apresentar diversas
20
metáforas que envolvem o pensamento do gestor. Neste estudo, pretende-se deslocar esse
entendimento para o nível individual do gestor, sem qualquer pretensão de desenvolver uma
abordagem psicológica propriamente dita.
Os pressupostos de Platão diziam que se o homem permanecesse dominado,
restringido pelos sentidos nada poderia aprofundar em termos de conhecimento e vivenciaria
um mundo de aparências (VIEIRA; BOEIRA, 2006). A fim de romper esse vínculo com a
simples aparência se procurou investigar os instrumentos do conhecimento dos indivíduos
responsáveis pela gestão das pequenas empresas de panificação que são os pontos que
culminarão na intenção de comportamento.
Neste momento, é importante a utilização de um embasamento teórico sobre os graus
de conhecimento identificados por Platão e acerca da teoria de Gestão de Pessoas e
Comportamento Organizacional que colabore para o entendimento da atitude dos gestores.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Introdução
Acredita-se que o conhecimento humano possa, quiçá deva, ser construído dentro de
uma abordagem multidisciplinar. É necessário para isso, depois de identificado o problema de
pesquisa, verificar os elementos envolvidos na compreensão do tema proposto. Neste
momento, deve-se percorrer a literatura existente de maneira precisa a fim de obter o máximo
de “conhecimento” possível que venha a efetivamente auxiliar no entendimento do tema
proposto.
O objetivo deste trabalho consiste na análise da atitude dos gestores de panificação da
Região Metropolitana do Recife em relação à Gestão de Pessoas. Será utilizado, como pano
de fundo, a alegoria da “caverna’ de Platão. Faz-se necessário investigar a teoria em busca de
subsídios para o entendimento da abordagem e aspectos escolhidos. O primeiro tema a ser
apresentado vincula-se à própria alegoria proposto, neste estudo, como referencial conceitual.
2.2 O “Mito da Caverna” de Platão
Aristócles foi um filósofo que nasceu em Atenas, na Grécia, no ano de 428 a.C. e é
mais conhecido pelo seu pseudônimo Platão. Era um destacado discípulo de Sócrates e
considerado como um dos maiores pensadores do mundo ocidental até hoje. Sócrates não
deixou nenhum registro escrito, mas diversos autores “imortalizaram” seu conhecimento,
sendo Platão o mais famoso deles (REALE; ANTISERI, 1990).
O “Mito da Caverna” encontra-se no livro VII de A República do autor anteriormente
citado. O questionamento da fidedignidade dos relatos apresentados por alguns acadêmicos
acerca da “isenção” do próprio Platão nas ideias apresentadas não constitui nenhum demérito
para a obra deixada (BERGAMINI; CODA, 1997). A alegoria pretende explicar a evolução
do processo de conhecimento. A maioria dos indivíduos, segundo Platão, encontra-se preso
em uma caverna (COTRIM, 2000).
A função da metáfora no pensamento filosófico é apresentar através do emprego de
imagens uma espécie de equivalente concreto da análise pretendida. Na obra estudada, a
22
analogia ocorre de forma alegórica já que aparece como uma construção narrativa
(COSSUTTA, 1994).
Existem diversas interpretações a respeito da alegoria da caverna. A acepção
ontológica (graus de ser), a epistemologia (graus de conhecer), a política e a mítica ou
religiosa (REALE; ANTISERI, 1990).
As interpretações supracitadas não são consenso na literatura. A maior parte dos
autores considera apenas os aspectos ontológicos e epistemológicos como Chauí (1994),
Jerphagnon (1992) e Cotrim (2000). Marcondes (2008), por sua vez apenas aceita o que os
filósofos denominam de “graus de conhecer”.
Neste momento, serão apresentadas breves descrições acerca de cada visão de Platão
segundo Reale & Antiseri (1990) e Reale (1994), por se constituir como a interpretação mais
ampla acerca da alegoria.
1. Aspectos Ontológicos da Realidade:
A Ontologia corresponde àquilo que se entende por realidade ou grau de ser. Conhecer
os aspectos ontológicos é a capacidade de decodificar a maneira de determinado indivíduo
perceber uma situação. Em termos platônicos, até que ponto a pessoa é capaz de ver. Para
isso, o autor subdividiu o “mundo” em Inteligível e Sensível.
A metáfora apresenta a prisão de pessoas imobilizadas dentro de uma caverna onde a
única visão disponível é a imagem de sombras projetadas na parede. Luz e sombra se
relacionam com a contemplação intuitiva das essências das Ideias, isto é, da realidade em seu
fundo (JERPHAGNON, 1992).
Se o indivíduo permanecesse dentro da caverna, não veria senão as sombras e as
tomaria por realidade. O mundo, segundo o autor, possui duas dimensões: o visível que
consiste no mundo físico e ético percebido por intermédio da aparência sensível das coisas e o
inteligível que apenas pode ser apreendido pelo pensamento (CHAUÍ, 1994). No Quadro 1,
observa-se a descrição da simbologia contida na alegoria.
23
Sombras da Caverna Aparência sensível das coisas
Estátuas e Artefatos As coisas sensíveis
Muro Divisor de água das coisas sensíveis e suprassensíveis
Além do muro A realidade no seu ser verdadeiro (as Ideias)
Sol A Ideia do Bem
Sombras diretas além
do muro; imagens
refletidas na água (fora
da caverna)
Sombras e imagens das verdadeiras realidades produzidas pela luz do sol
Quadro 1: SIGNIFICADOS DOS SÍMBOLOS DO “MITO DA CAVERNA”
Fonte: Adaptado de REALE, G. História da filosofia antiga. Vol.2. São Paulo: Loyola, 1994.
2. Planos de Conhecimento:
Os planos se vinculam ao grau de conhecer das pessoas, ou seja, até que ponto o
indivíduo é capaz de perceber os aspectos que fazem parte da “essência” do sujeito, objeto ou
situação observada. Existem diversos graus do conhecer que, de acordo com Platão, se
relacionam diretamente com o grau do ser (JERPHAGNON, 1992).
Estabelecem-se quatro “estágios” que embora não se encontrem apresentados na
alegoria de forma explícita foram identificados e discutidos por diversos filósofos
contemporâneos. Os “graus de conhecer” são: eikasía (conjetura feita a partir das imagens ou
dos reflexos das coisas, impressões); pístis (crença) e dóxa (opinião) - confiança que
depositamos na sensação e na percepção; diánoia (conhecimento discursivo) e noésis
(intuição intelectual) ou espistéme (ciência) - conhecimento à luz do bem (CHAUÍ, 1994;
JERPHAGNON, 1992).
3. Concepção Política:
A acepção política se torna plausível devido à própria obra em que a alegoria está
inserida no texto de A República. Neste livro, o autor disserta sobre as qualidades necessárias
a um bom governante, além das tradicionais discussões sobre as características e atitudes
desejáveis a quem se dispuser a exercer uma função pública. Platão, inclusive, faz uma breve
análise da situação política do povo ateniense da época (REALE; ANTISERI, 1990). Esse
24
conjunto de elementos ratifica o entendimento de que esta possa vir a ser uma das
interpretações dadas ao Mito da Caverna.
4. Aspecto Místico e Teológico:
Platão, bem como Sócrates, acreditava existir o que a ciência denomina de metafísica,
inclusive, sabe-se que seu próprio discípulo Aristóteles, também, ratificava essa ideia. Essa
visão se relaciona com o entendimento ontológico do autor que acreditava na existência da
alma antes, inclusive, de qualquer experiência material (REALE; ANTISERI, 1990). O ser
humano já trazia consigo experiências anteriores, não sendo, pois, uma “tabula rasa”.
A crença na separação entre o corpo e a consciência perpassa, não apenas, por Platão,
mas, também, pelo próprio cristianismo que foram filosofias que obtiveram sucesso ao
estabelecerem uma hierarquia em que a consciência pode dominar as vontades e paixões
advindas do corpo (BOAVA; MACEDO, 2006).
No Quadro 2, serão sintetizadas as possíveis interpretações a respeito do Mito,
descritas a seguir.
1. Aspectos Ontológicos da
Realidade
Os planos do ser sensível e supra-sensível/ inteligível
2. Planos de Conhecimento Os diferentes níveis e graus de conhecimento
3. Concepção Política O poder deve ser utilizado como serviço à Cidade com vista da
atuação do Bem
4. Aspecto Místico e
Teológico
Origem do conceito cristão de “conversão”
Quadro 2: INTERPRETAÇÕES DO “MITO DA CAVERNA”
Fonte: Adaptado de REALE, G. História da filosofia antiga. Vol.2. São Paulo: Loyola, 1994.
Outra corrente de pensamento, conforme já mencionado, considera que apesar de
legítima a divisão e leitura acima, melhor seria a interpretação que privilegiasse a
epistemologia, ou seja, através da problemática do conhecimento. Nesse contexto, os quatro
aspectos críticos da caverna são: possibilidade do conhecimento (até que ponto é possível
conhecer a realidade objetiva?); método (como se justifica uma busca pelo conhecimento
como verdadeiramente legítima?); objeto (mundo material ou realidade superior, realidade
25
mutável e perecível ou essência eterna e imutável?) e instrumentos do conhecimento (os
sentidos e a razão) (MARCONDES, 2008).
Em relação aos instrumentos de aquisição do conhecimento, os sentidos, ou seja, a
percepção pressupõe a utilização consciente ou não do sistema de valores do ser humano, a
maneira particular de ver o mundo, adicionada aos aspectos do objeto e do próprio ambiente
que juntos constituem um dos instrumentos do conhecimento humano. A razão, através do
cognitivo permite ao indivíduo a reflexão do que está sendo apresentado e se estabelece uma
espécie de processo comparativo com aquilo que ele já conhece e que a partir das novas
informações recebidas, consegue estabelecer um novo juízo de valor.
Segundo Marcondes (2008), a argumentação do autor passa por alguns aspectos que
dizem respeito ao processo de escolha, toda vez que um indivíduo se determina a fazer ou não
determinada ação ele empreende um processo de tomada de decisão. Essa avaliação, por sua
vez, não ocorre de maneira aleatória ela acontece com base em princípios, de um
conhecimento pré-estabelecido. A ideia da racionalidade está claramente explícita nesse
contexto.
As ciências do comportamento nos apresentam, entretanto, um desmembramento
desse processo através do denominado “tripé da atitude”. Através dele, é possível
compreender que não apenas o cognitivo é acionado com a nova informação que se apresenta,
mas, também, o componente relacionado às emoções, conhecido como afetivo. Embora, não
esteja explicitado claramente na alegoria pode-se inferi-lo através de elementos presentes no
mito.
Um dos mais claros elementos é a necessidade de que o indivíduo ao sair da caverna
tenha um tempo de adaptação. No comportamento humano, isso é importante para que os
componentes, afetivo e cognitivo, consigam chegar a um equilíbrio acerca da “decisão” a ser
tomada que culminará no terceiro e último aspecto: o elemento comportamental, ou seja, a
intenção de comportamento do indivíduo perante uma pessoa, situação ou objeto, em suma,
sua atitude.
Transcorrido o tempo de adaptação, ocorre a “verdadeira” aquisição do conhecimento
proposta por Platão. Em GP, diversos autores como Soto (2008), Limongi-França (2007),
entre outros, acreditam que o processo de aprendizagem deve promover a mudança no
comportamento através da adoção de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades.
Uma mudança de comportamento em relação a determinado fator, dessa forma, não se
resume na mera aquisição de elementos cognitivos como a primeira vista pode parecer ser,
mas sim, através de um processo individual que envolve, inclusive, a ponderação dos
26
sentimentos. Entretanto, é necessário acrescentar nesse contexto a existência de fatores
externos ao ser humano que podem “frear” ou mesmo impossibilitar que o conhecimento
adquirido venha a fazer parte de uma mudança de atitude e, consequentemente, de
comportamento.
Na Administração, consoante já mencionado, a relação com o mito da caverna não
pode ser considerada um evento inédito já que Morgan (2000) também se utilizou desse
recurso para ratificar uma das metáforas apresentadas em seu livro As imagens da
Organização, mais precisamente a da prisão psíquica. Entretanto, o autor apenas tinha como
objetivo ilustrar a ideia apresentada na “imagem” da organização e se limitou a estabelecer
um paralelo entre o claro e o escuro para ratificar seu entendimento sem conferir
interpretações detalhadas acerca dos tons de cinza existentes entre a “ignorância” e o “saber”.
Naturalmente, essa abordagem não diminui em nada o valor dessa obra para os estudos
organizacionais. O maior ou menor aprofundamento na utilização de uma alegoria filosófica
como recurso interpretativo passa pelas escolhas que o autor ou o pesquisador assumem como
objetivo em seu estudo.
Dentre as visões apresentadas, este trabalho assume como norte de seu entendimento o
denominado “grau de conhecer” já que a problemática do estudo está centrada no
conhecimento que os gestores têm sobre Gestão de Pessoas. Será apresentada na Figura 1 uma
síntese da estrutura do pensamento em relação aos graus de conhecer de Platão.
Figura 1- REPRESENTAÇÃO DO PENSAMENTO DE PLATÃO
Fonte: Adaptado de CHAUI, M.S. Introdução à história da filosofia: dos pré-socráticos a Aristóteles. 1ª Ed. São
Paulo: Brasiliense, 1994.
Eikásia
Pístis e Dóxa
Diánoia
Nóesisou Espitéme
27
Após compreender a linha de pensamento do processo de análise a ser empreendido,
cabe a apresentação de alguns fatores que influenciam a atitude dos indivíduos.
2.3 História, Percepção e Atitude
Um dos grandes compromissos da estratégia exploratória de pesquisa escolhida neste
estudo é o “dar” voz e ouvidos a classes pouco privilegiadas pelo interesse acadêmico
comum. Ser capaz de ouvir reivindicações, emoções, angústias, sugestões, enfim apreender o
ponto de vista do entrevistado e não do pesquisador.
Sem conhecer a história que está por trás tanto do gestor quanto das organizações,
provavelmente, incorrer-se-ia no equívoco de uma análise superficial, quiçá tendenciosa; onde
haveria a nítida desconsideração dos pressupostos platônicos que norteiam este estudo. Sabe-
se, pois, que a história de um indivíduo ou de uma organização compõe a maneira como
ambos percebem e lidam com o mundo.
Em suma, a história de cada ser humano afeta a percepção dos indivíduos tanto no
ambiente empresarial quanto fora dele. A percepção é o processo de organizar e interpretar as
impressões sensoriais (ROBBINS, 2005). Maior importância é dada à percepção relacionada
às pessoas, já que interfere no comportamento que o indivíduo terá dentro do contexto
organizacional.
O ser humano desenvolve um processo de interpretação daquilo que é visto e a essa
interpretação é o que ele compreende como “realidade”. Essa é a explicação para que duas
pessoas “vejam” a mesma coisa de maneira diferente (SOTO, 2008). A descrição do
comportamento humano não se apresenta de maneira simples, que possa ser colocada em um
contínuo de uma reta, muito menos ocorre de forma a permitir uma previsibilidade da ação
em um ponto qualquer de uma curva (BERGAMINI, 1982).
Diversos fatores afetam esse processo no ambiente de trabalho. Observa-se que
existem três principais grupos que interferem na percepção do indivíduo: condições/
características pessoais do observador, do observado e existentes na situação em si (SOTO,
2008; ROBBINS, 2005). Muitos conflitos organizacionais tornam-se institucionalizados nas
atitudes, valores, crenças, rituais e outros aspectos adentrando na cultura organizacional. Os
conflitos subjacentes podem ser extremamente difíceis de identificar e resolver, bem como a
história pode influenciar o presente de maneira sutil (MORGAN, 2000).
28
Faz-se importante considerar todos os fatores internos e externos ao indivíduo, haja
vista existir uma tendência natural do ser humano de atribuir à outra pessoa ou ao ambiente as
dificuldades encontradas que atuam como fatores extrínsecos. Aos sucessos, a situação se
inverte e é a si mesmo que o indivíduo enxerga como essencial ao resultado alcançado.
Denomina-se de Teoria da Atribuição o exposto acima (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006,
ROBBINS, 2005; SOTO, 2008).
Observam-se, ainda, diversos equívocos inerentes ao pensamento humano quando
atua de forma irrefletida, são eles: Percepção seletiva (percebe-se a parte que está vinculada
aos interesses do observador), similaridade assumida (consiste em perceber o outro com base
em suas próprias características), estereotipagem (julgar o indivíduo, com base no
entendimento que se tem do grupo ao qual o mesmo pertence), efeito de halo (julgar com base
em uma única característica), entre outros (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, ROBBINS, 2005;
SOTO, 2008).
Independente de o processo ocorrer com ou sem maiores reflexões, a percepção é que
vai estabelecer o “olhar” do indivíduo para a situação e direcionar o seu comportamento. Essa
interpretação que é feita da realidade influencia na Atitude e atua diretamente no processo de
tomada de decisão (SOTO, 2008).
As atitudes, segundo Robbins (2005) são afirmações avaliadoras em relação aos
objetos, pessoas ou situações. Essas apresentam três componentes: Cognitivo, Afetivo e
comportamental (ROBBINS, 2005; ROBBINS, 2004; GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
O constructo Atitude, segundo Robbins (2005), costuma ser empregado, no senso
comum, referindo-se apenas ao Componente Afetivo, ou seja, de que maneira o indivíduo se
sente a respeito de alguma coisa, pessoa ou situação. Entretanto, deve-se compreender como
um conjunto dos três componentes supracitados, refletidos na intenção de comportamento.
O componente cognitivo diz respeito à utilização da razão. O afetivo às emoções, ou
seja, como o indivíduo se sente em relação a algo. Por último, após atingir um relativo
equilíbrio entre os componentes anteriores, a pessoa apresenta uma intenção de agir
denominada elemento comportamental (ROBBINS, 2005; ROBBINS, 2004; GRIFFIN;
MOORHEAD, 2006).
A relação entre os três componentes é dinâmica e envolve vários questionamentos do
indivíduo dentro do seu contexto social, tendo o ambiente destacada relevância
(BERGAMINI, 1982). O choque entre duas ou mais atitudes ou mesmo entre a atitude e o
comportamento gera o fenômeno de dissonância cognitiva, sabe-se, porém, que o indivíduo
tende a promover de alguma maneira o reequilíbrio (ROBBINS, 2005).
29
Frequentemente se observa, por parte da comunidade científica, uma supervalorização
do componente cognitivo da atitude, apenas nos últimos vinte anos é que o tema relacionado à
emotividade é inserido no contexto organizacional (SOTO, 2008). Steven Pinker (2004)
apresenta uma argumentação contrária que reafirma a importância das emoções na vida e nas
escolhas do ser humano.
Recentemente, outros autores, também, têm reconhecido a importância e,
consequentemente, aumentado o interesse pelo componente afetivo da atitude (SOTO, 2008;
GRIFFIN; MOORHEAD, 2006). O fato de o indivíduo apresentar uma predisposição de
comportamento não, necessariamente, significa dizer que ele consiga atuar conforme
pretendeu (ROBBINS, 2005; ROBBINS, 2004; GRIFFIN; MOORHEAD, 2006). Fatores
externos ou ocorridos a posteriori podem atuar e alterar o comportamento,
independentemente da vontade da pessoa, inclusive.
Os moderadores mais evidentes para as ciências do comportamento são: importância
da atitude (aquelas que refletem valores fundamentais, identificação com pessoas ou grupos
valorizados pelo indivíduo ou mesmo interesse próprio); a especificidade (alta percepção de
correlação entre a atitude e o comportamento); acessibilidade (atitudes mais lembradas
tendem a prever melhor o comportamento); pressões sociais (do ambiente de trabalho, do
grupo de referência ou da sociedade de modo geral) e experiência direta com a atitude (quão
nova é a situação para o indivíduo e de que maneira ela se dá) (ROBBINS, 2005).
As atitudes são importantes nas organizações por influenciar significativamente o
comportamento das pessoas. Nessa seção, destacou-se a influência do contexto ou ambiente
onde o indivíduo esteja inserido para tomar a decisão de comportamento. Sabe-se que esse
entendimento que o indivíduo adquire influencia nas suas atitudes. Com a temática centrada
na Gestão de Pessoas, questiona-se:
QN1: Como é a história de vida das empresas e do gestor?
QN2: De que maneira o gestor e a empresa adquiriram conhecimento acerca de Gestão
de Pessoas? E qual a relevância desse conhecimento para a prática da organização?
QN3: Qual a importância e as contribuições feitas da GP para as organizações e os
principais stakeholders relacionados na visão dos gestores?
30
Faz-se necessário, neste momento, não apenas perguntar aos gestores, mas,
principalmente, à literatura a respeito dos pressupostos relevantes acerca da Gestão de
Pessoas.
2.4 Gestão de Pessoas
A denominada Era Informacional/ Global no final do século XX trouxe alterações nos
principais elementos econômicos, modelos produtivos, processos de trabalho e,
principalmente, mudanças sociais do ponto de vista dos stakeholders organizacionais
(TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).
A necessidade de adequar Gestão de Pessoas (GP) à nova realidade se dá pelas
constantes mudanças ocorridas no cenário internacional que fomentam modelos que
promovam a competitividade (ULRICH, 1998). São papéis das empresas, nesse novo
ambiente competitivo, a tomada de consciência na sociedade, preservação e manutenção da
espécie e o respeito às realidades sociais, culturais e políticas dos lugares em que atuam
(TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007). Na área de Gestão de Pessoas, o estudo encontra-se
alinhado aos conceitos envolvidos na denominada Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) por
esse ser, até o presente momento, o entendimento mais avançado do saber na área.
A nomenclatura de GEP surgiu na academia na década de 1980 (ALBUQUERQUE,
2002). Os seus princípios residem no processo da criação de valor percebido, dessa forma a
orientação se fundamenta no estudo das necessidades e prioridades dos diversos tipos de
stakeholders externos e internos da organização (ULRICH; BROCKBANK, 2005). A tarefa
principal da Gestão Estratégica de Pessoas é mobilizar a energia emocional com o objetivo de
estimular e desenvolver as competências humanas necessárias, a fim de viabilizar as
competências organizacionais (FISHER, 2002; ULRICH; BROCKBANK, 2005).
A Gestão Estratégica de Pessoas de uma organização encontra-se vinculada,
fundamentalmente, à visão que os atores organizacionais envolvidos no processo têm do
contexto em que estão inseridos, em síntese, da sua percepção da situação que se apresenta
(ALBUQUERQUE, 2002). O gestor que pretende se tornar global deve considerar um
conjunto complexo de questões relacionadas à localização geográfica, culturas, leis e práticas
empresariais (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). Destaca-se, inclusive, a
necessidade de observar as mudanças sócio-culturais mencionadas acima com cautela já que o
31
foco dos estudos de GEP consiste na interação humana nos processos de trabalho (GIL,
2001).
No Quadro 3, observam-se os desafios competitivos vinculados à GEP que afetam as
organizações na concepção de Bohlander; Snell e Sherman (2005) e Ulrich (1998). Este
último acrescenta, por fim, o item 7 relacionado à Reversão e Transformação.
Ulrich & Brockbank (2005) introduzem, também, o desafio relacionado ao foco na
capacidade organizacional. Segundo esses autores, a capacidade pode ser considerada o DNA
da competitividade. No âmbito organizacional, o conceito de competitividade está vinculado à
vantagem competitiva que se encontram associadas à competência organizacional (GOMES;
BORIN; BARRELLA; SOARES, 2007).
1. Globalização
2. Adoção de Tecnologia
3. Gerenciamento de Mudança
4. Desenvolvimento do Capital Humano
5. Reação ao Mercado (Cadeia de Valor para a Competitividade Empresarial)
6. Contenção de Custos
7. Reversão e Transformação
Quadro 3: DESAFIOS COMPETITIVOS VINCULADOS À GEP
Adaptado de: BOHLANDER, G.W., Snell, S., Sherman, A. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2005) e ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
A análise das capacidades internas visa à avaliação dos recursos organizacionais.
Identifica-se, pois, as forças e fraquezas no processo de formulação da estratégia
organizacional. Objetiva-se orientar os gestores sobre as necessidades futuras de recursos e
competência a serem desenvolvidas, bem como suportar a definição de opções estratégicas
viáveis (ALBUQUERQUE, 2002).
Morgan (2000) considera como competência administrativa básica do administrador a
capacidade de “ler” e entender o que ocorre no contexto organizacional. Entretanto, é
imprescindível ao gestor possuir o conhecimento necessário para poder interpretar
adequadamente o seu contexto.
32
Fleury e Sampaio (2002) advertem para o fato de que o diagnóstico de uma
determinada cultura organizacional seja trabalhado sempre com uma perspectiva histórica,
observar-se-á o contexto em que a organização foi criada e o papel de seu fundador. Dessa
forma, consegue-se compreender melhor o sistema de valor existente da empresa.
Com o objetivo de compreender o aspecto de criação de valor proposta por Ulrich e
Brockbank (2005), faz-se necessário a compreensão das características de uma GEP. A Figura
2 representa a premissa de criação de valor que embasa este trabalho.
Naturalmente, essas premissas foram concebidas pelos autores, que tinham em vista
um departamento estruturado de RH dentro de um contexto de uma grande empresa, contudo
os conceitos apresentados pelos autores podem ser utilizados para analisar como um “Gestor
de Pessoas” precisa atuar para obter os benefícios de uma GEP na sua organização.
Figura 2 - A PREMISSA DE CRIAÇÃO DE VALOR DE RH
Fonte: ULRICH, D.; BROCKBANK, W. The HR value proposition. Massachusetts, Boston: Havard Business
School Press, 2005. Tradução livre.
1. Conhecer a realidade externa dos negócios: São quatro os aspectos identificados
essenciais para, do ponto de vista da gestão de pessoas, análise da realidade externa:
tecnologia, economia e questões legais, demografia da força de trabalho e, por fim, a
globalização que afeta todos os aspectos anteriores.
Conhecer a Realidade Externa
dos Negócios
Atender aos Stakeholders
Internos e Externos
Realizar Práticas do RH
Construir Recursos do RH
Garantir Profissionalismo de
RH
33
2. Atender aos stakeholders internos e externos: Os denominados stakeholders externos
são os investidores e os consumidores. Em termos de GP em pequenas empresas,
dificilmente a figura do investidor está dissociada do gestor principal. Os stakeholders
internos, por sua vez, são estabelecidos em dois grupos: gerente de linha e
empregados.
3. Realizar práticas do RH: Gerenciamento eficiente e eficaz dos fluxos de pessoas,
performance, informação e trabalho. No primeiro caso, como as pessoas entram,
transitam, crescem e saem da organização. O segundo fluxo considera o que vincula as
pessoas ao trabalho desenvolvido, avaliação de desempenho e promoção de
recompensas financeiras e não financeiras. O terceiro aspecto considera a maneira
como a informação circula e como se compartilha conhecimento. Por último, avalia-se
como se dá o processo de trabalho, controle e quais esforços são considerados para um
alto desempenho.
4. Construir recursos do RH: Desenvolvimento da estratégia de RH e da organização de
forma integrada. Define-se, neste ponto, como questão fundamental a criação de uma
cultura organizacional baseada na aquisição de capacidades organizacionais. Gestão de
pessoas pode conseguir isso através do desenvolvimento de seis passos: (1)
identificação da unidade organizacional e organização de um workshop, (2)
priorização de tendências no ambiente de negócio, (3) especificação dos recursos de
vantagem competitiva e desenvolvimento de medidas para obtenção dessas vantagens,
(4) definição das capacidades organizacionais desejáveis junto com as expressões
culturais de comportamento dessas capacidades, (5) identificação das práticas que
possuem maior influência na criação e sustentabilidade da cultura desejada e, por
último, (6) desenvolvimento de um plano de implementação de tudo o que foi
estabelecido.
5. Garantir o profissionalismo de RH: O primeiro aspecto a ser considerado é a
definição dos papéis de RH (advogado dos funcionários, desenvolvimento de capital
humano, parceiro estratégico e expert funcional). Na gestão de pessoas,
aparentemente, pode ocorrer choque entre os papéis que o mesmo gestor deve
desempenhar. O segundo ponto diz respeito às capacidades de GP que fazem a
diferença (contribuição estratégica, conhecimento do negócio, entrega de RH,
34
tecnologia de RH e credibilidade pessoal. Todos os aspectos supracitados encontram-
se inter-relacionados). Por último, são considerados os aspectos de desenvolvimento
do profissional responsável pela gestão de pessoas (o foco na aplicação, aceitação de
múltiplos estilos de aprendizagem, apresentação da informação via múltiplos canais,
estabelecimento de um programa para a realidade da organização, articulação de ideias
para esclarecer os objetivos desejados, adquirir e construir sua imagem baseada no
respeito e criar um ambiente amigável de aprendizagem).
Constata-se que os gestores responsáveis apresentam uma dificuldade na compreensão
de princípios importantes como o ajustamento do homem em circunstâncias de trabalho e
obtenção de níveis esperados de eficiência (BERGAMINI, 1982).
O problema principal consiste no fato de que poucos empresários de pequenas e
médias organizações recebem treinamento para gerenciar. Um número pequeno possui
formação profissional específica ou mesmo outra qualificação formal em Administração. O
resultado é o gerenciamento baseado na experiência própria e no senso comum (FULLER-
LOVE, 2006). Para Platão, esses líderes encontram-se no nível da eikásia, ou seja, das
sensações. A depender da experiência do gestor, no máximo, posicionar-se-ia o gestor no
nível pístis e dóxa que se limitam à utilização de recursos cognitivos de crença e opinião, sem
qualquer compromisso com a “realidade” objetiva.
Problemas de gestão são as principais causas de insucesso citadas por especialistas na
área do empreendedorismo. Leite (2000) enumera os fatores que mais contribuem com esse
fenômeno como: experiência de gestão; planejamento financeiro; análise de localização;
controles gerenciais; gastos excessivos; dedicação insuficiente; expansão e gestão de contas a
receber. Na área de gestão de pessoas, essa questão se apresenta de forma ainda mais
problemática já que os estudos são direcionados predominantemente para grandes empresas e
nem sempre se adéquam ao contexto de uma pequena e média empresa (GILBERT; JONES,
2000).
A prática de Gestão de Pessoas em pequenas empresas pode ocorrer de forma
diferente das observadas em grandes organizações. Não se pode, entretanto, inferir ou mesmo
estabelecer um padrão para GP para organizações de pequeno porte já que os aspectos
contextuais influenciam e alteram as necessidades de cada empresa (GILBERT; JONES,
2000). A importância do conhecimento das práticas utilizadas nesse tipo de organização se
deve ao fato de a maior parte das pessoas trabalhar em pequenas e médias empresas (GIL,
35
2001). Dessa forma, faz-se necessário o aprofundamento a fim de estabelecer uma adequação
da GEP ao contexto das Pequenas Empresas.
O entendimento da maneira de o líder desenvolver as práticas de gestão deve estar
adequado ao contexto organizacional e esse aspecto não se refere exclusivamente à Gestão de
Pessoas. Estudos relacionados aos métodos de gestão de pequenas e médias empresas
concluem que essas organizações não necessariamente precisam aderir às formas clássicas de
gerenciamento (TORRÈS; JULIEN, 2005).
Acrescenta-se, por fim, o fato de que a transformação em Recursos Humanos apenas
ocorre quando efetivamente ultrapassa o discurso retórico e que se deve moldar o
comportamento organizacional de forma a assegurar valor para os stakeholders envolvidos
(ULRICH; BROCKBANK, 2005).
Neste trabalho, não existem pressupostos acerca do que será encontrado. Procurar-se-á
compreender o que ocorre e as razões envolvidas à luz do entendimento de realidade e do
processo de conhecimento concebido por Platão. As práticas observadas neste estudo são:
Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliação de Desempenho;
Remuneração e Benefícios.
Após o exposto acima, convém realizar a seguinte indagação:
QN4: Qual o conhecimento que o gestor tem de GP?
Abordar-se-á, no presente momento, os principais processos acerca da Gestão de
Pessoas e as considerações pertinentes.
2.5 Processos Básicos de Recursos Humanos
Apesar de as mudanças ocorridas no contexto das empresas ter alterado o papel antes,
predominantemente, operacional e hoje estratégico da Gestão de Pessoas (LIMONGI-
FRANÇA, 2007), observa-se que todas as empresas, independentemente de porte ou estrutura,
bem como do grau de formalização, possuem algumas rotinas básicas de Recursos Humanos.
Trata-se de processos pelos quais as organizações, necessariamente, precisam realizar a fim
de atingir seus objetivos.
36
Neste ponto, serão apresentados alguns conceitos básicos a respeito das principais
rotinas tradicionalmente aplicadas em Gestão de Pessoas. O primeiro que merece destaque
está vinculado ao processo de entrada de novos indivíduos no ambiente da empresa.
a) Recrutamento e Seleção
O recrutamento consiste no processo de atrair pessoas com a finalidade de integrá-las
ao contexto organizacional. O preenchimento de uma vaga pode requerer uma procura dentro
ou fora da organização, recrutamento externo e interno, respectivamente (LIMONGI-
FRANÇA; ARELLANO, 2002). Independentemente da maneira adotada, faz necessário
observar alguns procedimentos básicos que vão desde a definição do perfil do candidato até a
escolha dos locais onde esse profissional será atraído ao processo seletivo (ZACCARELLI;
TEIXEIRA, 2007).
Definidos os parâmetros e as formas de captação, a empresa empreende o processo
seletivo propriamente dito que ocorre mediante a escolha dos indivíduos que melhor se
ajustam às necessidades da empresa. Diversas técnicas podem ser empreendidas: entrevistas,
provas de conhecimento, testes psicológicos e técnicas vivenciais (provas situacionais,
dinâmicas de grupo, psicodrama e avaliação de saúde) (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
As práticas relativas a essas funções vêm sendo empreendidas por pessoas que não
dispõem de conhecimento e experiência suficiente para a realização desta tarefa (GIL, 2001).
A importância da existência de um procedimento adequado ocorre pelo fato de que serão as
pessoas que trabalham na organização que irão gerar e sustentar a vantagem competitiva das
empresas (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2007).
Outra rotina comum às empresas diz respeito ao fornecimento de conhecimentos e
promoção de habilidades para o desempenho da atividade profissional do indivíduo.
b) Treinamento e Desenvolvimento
A principal distinção que existe entre Treinamento e Desenvolvimento está
relacionada com o objetivo. O primeiro enfatiza a aquisição de habilidades vinculadas ao
cargo do indivíduo, ou seja, foca no aprimoramento das características em um curto prazo de
tempo. O segundo, por sua vez, promove um crescimento profissional através de transmissão
37
de conhecimento independentemente da função atual do empregado e possui, por sua vez, um
caráter de longo prazo (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
O Modelo de Sistemas de Treinamento prevê a realização de quatro fases: avaliação
das necessidades, projeto, implementação e avaliação. Na primeira etapa, deve-se realizar a
análise da empresa, da tarefa e das pessoas. No projeto, devem constar os objetivos
instrucionais, a prontidão e a motivação dos treinandos, os princípios da aprendizagem e as
características dos instrutores. Na implementação, são considerados os métodos a serem
utilizados mais adequados ao local (dentro ou fora do ambiente organizacional) e ao tipo do
cargo (gerencial e não-gerencial). Por último, na avaliação, procura-se apreender as reações, o
aprendizado, o comportamento e os resultados (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
O próximo processo inerente à rotina de GP é a utilização de métodos capazes de
verificar o desempenho dos indivíduos.
c) Avaliação de Desempenho
A tarefa de avaliar pessoas faz parte da rotina de qualquer indivíduo ou organização
mesmo que realizada de maneira informal (GIL, 2001). Este instrumento confere à
administração importantes informações que servirão de base para a tomada de decisões a
respeito de remuneração e benefícios, bonificações, promoções, demissões, necessidade de
treinamento e planejamento de carreira (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Segundo Nasif (2007), existem duas vertentes da avaliação de Desempenho: técnico/
operacional (foco no indivíduo) e desenvolvimento/ aprendizagem (foco no grupo). A
principal finalidade, na primeira corrente, é comparar pessoas. Os avaliadores promovem uma
avaliação vertical ou mesmo é realizada uma auto-avaliação. Os métodos mais utilizados são:
checklist, escala gráfica, escolha forçada, avaliação por resultados, incidentes críticos, misto e
a própria auto-avaliação.
A segunda abordagem, ainda segundo esse autor, objetiva o desenvolvimento das
pessoas. A avaliação ocorre entre os pares e pela própria pessoa e a auto-avaliação e o sistema
de 360 graus são os métodos próprios dessa vertente.
O último processo a ser abordado diz respeito às maneiras de remuneração e
benefícios.
38
d) Remuneração e Benefícios
A remuneração é considerada um tópico de grande interesse das organizações por
constituir o maior componente do custo operacional de uma organização. Uma nova
abordagem, entretanto, vem sendo discutida que é a transformação da visão de remuneração
para a de recompensas (HANASHIRO, 2007). Uma das muitas distinções que existem
correspondem à mudança do foco que, na visão tradicional, se concentra no passado, no
realizado, para o futuro, vinculado aos objetivos a serem alcançados.
Na abordagem mais comum, a remuneração é fixada, principalmente, no cargo
ocupado pelo empregado. O grande entrave deste sistema é desconsiderar os possíveis
esforços empreendidos pelo indivíduo no desempenho de suas funções. A alternativa
elaborada seria a remuneração com base na análise da pessoa e do conjunto de suas
habilidades. Não obstante, exista a dificuldade de aplicação desta possibilidade em atividades
não estruturadas (HIPÓLITO, 2002).
A vinculação da estratégia com os objetivos e estratégias organizacionais não ocorre
por mera discordância conceitual e se baseia, sobretudo, no valor motivador que a
remuneração possui. Destacam-se às questões relativas ao pagamento equitativo (comparação
com os valores recebidos pelos mesmos profissionais dentro e fora da organização), à teoria
da expectância (prediz que o nível de motivação de um indivíduo depende da atratividade das
recompensas buscadas e da probabilidade de obtê-las) e, por último, ao sigilo sobre o
pagamento (considerado como um dos principais fatores de desconfiança no sistema de
remuneração) (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Os principais componentes da remuneração são: remuneração fixa (salário e
benefícios) e remuneração variável (curto e longo prazo). O salário contempla o “valor do
profissional” para organização e se baseia em aspectos como legislação, mercado, política
salarial. São considerados benefícios a assistência médica, seguro de vida, auxílio transporte,
entre outros. A remuneração variável de curto prazo diz respeito à participação nos lucros
e/ou nos resultados. A de longo prazo, por sua vez, contempla a participação acionária.
Após a apresentação dos pressupostos conceituais a respeito das práticas, questiona-se:
QN5: Quais as práticas adotadas pela empresa?
39
Um dos aspectos-chave da gestão de pequenos empreendimentos se refere ao exercício
da liderança, entretanto, é pertinente, neste momento, discorrer acerca de literatura específica
e relacionada a este tema.
2.6 Liderança
Nos diversos tipos de sociedade, independentemente de seu grau de desenvolvimento,
existem diferentes grupos e organizações. Nesse contexto, o mesmo indivíduo participa
simultaneamente de vários grupos (BRAGHIROLLI; PEREIRA; RIZZON, 1994).
Organização são unidades sociais estabelecidas intencionalmente e continuamente
reconstruídas com a finalidade de atingir objetivos específicos (LAKATOS; MARCONI,
1999).
A teoria da identidade social, baseada na liderança, considera que no processo de um
grupo específico ocorre uma espécie de despersonalização do indivíduo em favor do papel a
que ele venha exercer dentro do contexto, cada um com suas funções e status (HOGG, 2001).
Considera-se o status um lugar ou posição que o indivíduo ocupa na estrutura social de
acordo com o julgamento coletivo ou de opinião de um determinado grupo (LAKATOS;
MARCONI, 1999). Onde existem diversas pessoas, encontrar-se-ão relações que envolvem
poder inerentes ao contexto organizacional (ROBBINS, 2005).
Nos meandros de uma empresa, precisa-se identificar a proximidade das relações de
poder com a liderança. Deve-se empreender um aprofundamento conceitual da liderança
considerando as influências políticas que envolvem líderes e liderados (PEELE, 2005).
Liderança é considerada a capacidade de influenciar um determinado grupo para o alcance de
metas (SOTO, 2008; ROBBINS, 2005). Diversas são as abordagens desenvolvidas sobre
liderança, pode-se citar: a baseada nos traços, a com o foco nos estilos de liderança, a
situacional ou contingencial e a contemporânea que contempla os aspectos de liderança
carismática, transformacional, entre outras (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Nas organizações, faz-se necessário considerar o aspecto relacional do processo de
liderança, ou seja, abordar tanto os fatores relacionados aos líderes quanto aos liderados
(BOLDEN; GOSLING, 2006). Durante um período de tempo significativo, o enfoque
principal da liderança restringia-se ao poder imposto pelo líder aos seus liderados
(BERGAMINI, 1982). Desconsiderava-se, dessa maneira, a forte influência que o grupo de
liderados tem na situação.
40
A efetividade da liderança que, frequentemente, era considerada como uma influência
unilateral, fortemente moderada pelos caracteres de personalidade do líder, ganhou uma nova
ótica: a bilateralidade. Dessa forma, as características de ambos (líder e liderados) precisam
ser consideradas nesse processo (SOGUNRO, 1998). A visão unilateral distorcia os esforços a
serem empreendidos criando uma espécie de “hiperfoco” na figura do líder (BOLDEN;
GOSLING, 2006). Essa visão apresentava a relação de forma equivocada, concentrando toda
a responsabilidade dos resultados obtidos, apenas, na habilidade ou perícia do gestor.
Deve-se considerar, não apenas, o estilo preferido e as características do líder, como,
também, ao tipo de grupo que é liderado, a tarefa a ser executada e o ambiente organizacional
(BERGAMINI, 1982). Entretanto, o líder, ainda assim, é considerado como stakeholder de
destacada relevância, já que possui o papel de estabelecer direções através do
desenvolvimento de uma visão do futuro e, posteriormente, comunicar e estimular as pessoas
a transcender possíveis obstáculos (ROBBINS, 2005).
A própria Teoria da Identidade Social baseada na liderança reconhece a importância
do papel do líder no processo de condução da organização, embora considere, naturalmente, a
importância dos liderados (HOGG, 2001). Vale destacar que a figura do líder transcende
qualquer cargo ou posição hierárquica, já que a liderança em si não carece de
institucionalização (SROUR, 1998). Infere-se dessa forma que nem todo gestor é líder e que
nem todo líder precisa ser gestor.
A distinção entre líder e gestor, segundo Carroll & Levy (2008), ocorre no
entendimento que as pessoas têm do que significa cada um dos termos. O conceito de líder
apresenta um aspecto intangível e, de certa forma, ambíguo. O gestor, por sua vez,
caracteriza-se pelo pragmatismo, especificidade e clareza de atribuições.
Na gestão de empresas de estrutura simples, Mintzberg (1995), enfatiza a importância
e influência do gestor principal na organização. Na verdade, o fundador - que costuma ser o
líder de organizações de pequeno porte – tem fundamental importância por ter a concepção
global do projeto da organização e o poder para estruturar, desenvolver e construir os
elementos simbólicos da sua visão (FLEURY; FISHER et al., 1989).
Na Gestão de Pessoas, o líder pode desenvolver as políticas e práticas de RH e,
principalmente, estabelecer as diretrizes da cultura organizacional. Essa cultura se reproduz de
forma holográfica no comportamento dos empregados (MORGAN, 2000).
Justifica-se, dessa forma, que o administrador exponha as suas dificuldades e mesmo
se autoavalie para fins da criação de elementos para a análise da sua trajetória de vida e sua
relação factual com a Gestão de Pessoas, com a organização e até consigo mesmo.
41
Após, questionar acerca da GEP, em si, e de considerar as principais rotinas de
Recursos Humanos, convém perscrutar as particularidades existentes dentro do contexto do
gestor enquanto líder de suas empresas.
QN6: Quais as dificuldades encontradas na Gestão de Pessoas de suas empresas?
QN7: Como o gestor se avalia em relação à Gestão de Pessoas?
Depois de finalizada a exposição acerca dos principais temas vinculados ao estudo, é
chegado o momento de descrever a maneira como o trabalho será desenvolvido em campo e
os pressupostos ideológicos que se façam pertinentes para melhor compreensão e análise
deste trabalho.
42
3 METODOLOGIA
Não existe uma única maneira de se apreender o conhecimento, tampouco existe a
pesquisa ideal (RICHARDSON; PERES; WANDERLEY, 2007); nesse ir e vir científico o
pesquisador, diversas vezes, necessita utilizar recursos dos mais diversos para tentar
responder aos questionamentos propostos. A pesquisa em Administração é conceituada como
uma investigação sistemática capaz de fornecer informações através da obtenção de dados
confiáveis para orientação de decisões empresariais (COOPER; SCHINDLER, 2003).
A sistematização científica, consoante à compreensão, ocorre através do método cuja
ideia é antiga e remonta aos tempos de Demócrito e, do próprio, Platão (RICHARDSON;
PERES; WANDERLEY, 2007). A principal função do método em um trabalho acadêmico é
descrever a maneira pela qual o conhecimento foi produzido.
A denominada Ciência da Gestão é definida como a aplicação do método científico e
do raciocínio analítico ao processo de tomada de decisões dos executivos (VIEIRA; BOEIRA,
2006). Encontram-se diversas estratégias em Administração para compreender a dinâmica
própria do contexto organizacional. Foi escolhido, entretanto, para fins deste trabalho o estudo
exploratório qualitativo.
Para atingir o objetivo de compreensão da Atitude dos gestores do segmento de
panificação da Região Metropolitana do Recife é interessante, em princípio, estabelecer o
posicionamento, não apenas, do trabalho científico, mas da própria pesquisadora como parte
essencial para compreensão da pesquisa como um todo.
3.1 Posicionamento Epistemológico
A natureza do projeto científico não prescinde a formalização da postura
epistemológica do pesquisador. A importância se deve ao fato do posicionamento
fundamentar-se em pressupostos ontológicos e da natureza humana que permitem que o leitor
compreenda o ponto de vista do pesquisador acerca do mundo que o rodeia (RICHARDSON;
PERES; WANDERLEY, 2007).
Compreende-se, pois, que todos os cursos da pesquisa assumem essa perspectiva já
que a forma, como o pesquisador vê o mundo, afeta os tipos de pergunta e as possíveis
43
explicações que ele é capaz de aceitar (COOPER; SCHINDLER, 2003). Faz-se necessário,
então, pois, estabelecer os principais aspectos conceituais “aceitáveis” por parte da
pesquisadora.
Apesar de o presente estudo se basear em uma abordagem qualitativa, pode-se
considerar este trabalho vinculado ao paradigma Positivista. Essa visão científica consiste, em
nível ontológico, na existência de um realismo crítico de maneira que a “realidade” só pode
ser apreendida de maneira imperfeita e probabilística. Os achados provavelmente verdadeiros
que podem ser obtidos através de falsificação de hipóteses, inclusive com utilização de
métodos qualitativos de apreensão de conhecimento (DENZIN; LINCOLN, 2008).
O processo de raciocínio das considerações do problema de pesquisa se deu de
maneira reflexiva. Nesse contexto, indução e dedução são utilizadas de forma seqüencial.
Estão inseridas como proposta para o estudo não apenas questões relacionadas ao “como”,
mas, sobretudo, “por que”. Esse processo gera uma espécie de pensamento circular
(COOPER; SCHINDLER, 2003).
É importante destacar que a maneira de questionar afeta o “olhar” dado a este trabalho
e justifica as escolhas metodológicas assumidas. Destaca-se, inclusive, que a metodologia
reflexiva deve ser compreendida como a capacidade de formular suas perspectivas através das
perspectivas do “outro” e construídas junto com a pesquisa (VERGARA, 2008). Evita-se, na
medida do possível, os potenciais equívocos que poderiam ser causados pela pesquisadora em
“estudar” os indivíduos pesquisados com base no contexto de sua visão particular de mundo.
O presente trabalho está inserido no denominado Movimento Humanista que apresenta
a importância da administração como sistema social. Sendo considerado, pois, o ser humano
como o centro do processo administrativo em detrimento do sistema técnico que era a visão
corrente da chamada escola clássica ou científica (MAXIMIANO, 1997).
Precisamente a pesquisa encontra-se alinhada ao Novo Movimento das Relações
Humanas que consiste em uma abordagem integrativa que combina uma visão positiva da
natureza humana ao estudo científico. Seu objetivo principal é a prescrição de boas práticas na
maior parte das situações (STONER; FREEMAN, 1985).
O estudo desenvolvido, entretanto, também sofre influência da denominada
abordagem contextualista atribuída a Pettigrew. A principal preocupação dessa linha
encontra-se vinculada a três principais aspectos: o contexto (O porquê – interno e externo), o
processo (Como – ações e reações) e o conteúdo (O quê – Área objeto) (HANASHIRO,
2007).
44
A abordagem contempla a visão de que, apenas, é possível compreender o
comportamento e a maneira de ser de um indivíduo dentro de um contexto geográfico,
histórico e cultural, em que o funcionamento total da situação tem relação direta com aspectos
significativos do seu meio (BRAGHIROLLI; PEREIRA; RIZZON, 1994). Desta maneira, não
há como “desconsiderar” circunstâncias que representativamente vieram a fazer parte das
experiências vivenciadas pelos indivíduos que possam vir a ser investigados.
Após apresentar as considerações pertinentes, estabelecer-se-ão agora os requisitos de
caracterização da tipologia investigatória e seus desdobramentos correlatos.
3.2 Caracterização dos Tipos de Pesquisa
O estudo possui caráter exploratório já que as razões envolvidas na problemática de
pesquisa não se encontram satisfatoriamente esclarecidas. Segundo Cooper & Schindler
(2003), a exploração se faz necessária quando o pesquisador não tem uma ideia elaborada e
precisa do que será encontrado na pesquisa, onde a área de investigação seja nova ou mesmo
as variáveis importantes possam estar ainda desconhecidas.
Devido à natureza do problema apresentado, a abordagem utilizada em relação ao
método foi qualitativa e a estratégia o estudo de caso múltiplo. Neste trabalho, não se
pretendia encontrar regularidades, mas, sim, a compreensão dos agentes, bem como das
razões que os levaram a agir daquela maneira (GODOI; BALSANI, 2006).
A escolha também advém da necessidade de aprofundamento e da natureza do
problema estudado a fim de alcançar o objetivo da compreensão da atitude dos gestores. A
necessidade de se buscar o conhecimento de uma situação ou caso em particular é um dos
principais argumentos da escolha da estratégia adotada (GODOY, 2006).
Neste trabalho, consoante já explicitado, o direcionamento é o referente aos estudos
contextuais, cuja descrição ocorre com base no grupo ao qual o indivíduo pertence. Dessa
forma, a coleta de dados acontece no ambiente em que a pessoa se encontra inserida
(RICHARDSON; PERES; WANDERLEY, 2007).
Ao apresentar a tipologia e estratégias de pesquisa a serem adotadas, nota-se a
oportunidade de definir aspectos relevantes como a população e a amostra que oportunamente
fizeram parte deste estudo.
45
3.3 Delimitação da Pesquisa: População, Amostra
Os estudos científicos estão situados no rol das observações sistematicamente
realizadas em relação a um objeto específico. Neste trabalho, considerou-se o objeto como o
estudo de um determinado conjunto de gestores do setor de panificação da Região
Metropolitana do Recife. Abaixo será apresentada a descrição da população vinculada à
pesquisa.
3.3.1 População
A população é o conjunto de elementos que possuem determinadas características
(RICHARDSON; PERES; WANDERLEY, 2007). Neste trabalho, é composta pelas quatro
empresas escolhidas para composição do estudo de caso múltiplo. As empresas foram
convidadas a participar deste trabalho pelo critério da acessibilidade e por possuírem algumas
características comuns vinculadas à história de vida das organizações. Podem-se destacar
aquelas que dizem respeito ao porte (pequenas empresas) e ao tipo (lojas de conveniência ou
delicatessen).
Vários critérios são utilizados para considerar o que constitui um pequeno
empreendimento como: medidas econômicas, número de empregados, natureza do negócio ou
estrutura formal (GILBERT; JONES, 2000). Adotou-se a classificação adotada pelo SEBRAE
que considera como pequena empresa aquela que possui número inferior a 50 empregados.
As empresas, para fins deste estudo, encontram-se inseridas no padrão denominado
por Mintzberg (1995) como Estrutura Simples que se caracteriza pela existência de um gestor
principal, em geral, o fundador ou um empresário que pode ter um grupo de pessoal de apoio -
em nível de supervisão - e um grupo de operadores denominado núcleo operacional
(MORGAN, 2000). Essa estrutura envolve duas exigências fundamentais: a divisão do
trabalho em diferentes tarefas e a coordenação do processo de forma eficiente e eficaz
(MINTZBERG, 1995).
Cada tipo de organização parece possuir características e nichos distintos nos quais se
desenvolve (MORGAN, 2000). As principais fraquezas dessa estrutura se relacionam
exatamente com sua principal característica a centralização do poder e, consequentemente,
com a Gestão como um todo ficar atrelada às habilidades, características, limitações e, até
46
mesmo, humores do gestor principal. Os liderados podem ser afetados negativamente pelas
restrições da estrutura (MINTZBERG, 1995).
Como aspectos positivos, a centralização também desponta como significativa, haja
vista a facilidade de manobra, por parte do gestor, que não se encontra vinculado a outros para
atuar em uma situação de ameaça ou oportunidade. Também, essa liderança se dá, muitas
vezes, de forma missionária baseada em carisma e a proximidade com o “dono”, por outro
lado, pode ser positiva (MINTZBERG, 1995).
No Quadro 4, observam-se as características identificadas pelo autor sobre essa
estrutura.
Principal Mecanismo de Coordenação: Supervisão Direta
Parte chave da organização: Cúpula Estratégica
Principais parâmetros para delinear: Centralização, estrutura orgânica
Fatores situacionais: Pequena e jovem; sistema técnico sem
sofisticação; ambiente dinâmico; possivelmente
hostilidade extrema ou grandes necessidades de
poder do gerente de topo; não acompanhando a
moda.
Quadro 4: CARACTERES DA ESTRUTURA SIMPLES
Fonte: Mintzberg, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
Nesse contexto, é notória a importância do líder para o sucesso organizacional, dessa
forma se justifica a escolha dos gestores como componentes essenciais ao entendimento das
questões propostas pelo trabalho.
O setor de panificação foi escolhido por apresentar números expressivos para a
economia do país, há atualmente em torno de 63.200 estabelecimentos comerciais com um
faturamento anual de R$ 43,98 bilhões em 2008 (PROPAN, 2009). Vale salientar que os
números supracitados não contemplam as receitas obtidas pelos produtos panificados
comercializados nas grandes redes e pequenos estabelecimentos também conhecidos como
“mercadinhos”. Adiciona-se aos argumentos a proximidade que as pessoas possuem com esse
tipo de organização.
No Estado de Pernambuco, encontram-se instaladas 1.663 empresas, estando em 12º
lugar em número de padarias instaladas no país. Não há um número exato de gestores
envolvidos, haja vista existirem diversos tipos de configuração de gestão (individual, com
47
cônjuge ou grupo familiar), bem como, com frequência o mesmo grupo gestor possui mais de
um empreendimento na região em que atua.
Não foram encontrados, também, dados oficiais a respeito da população exata da
Região Metropolitana do Recife de padarias, logo, para fins deste trabalho, dada a sua
natureza qualitativa, serão utilizados os quantitativos estaduais para fins meramente
informativos da relevância dessa indústria para o contexto local.
3.3.2 Amostra
O estabelecimento de uma amostra ocorre por diversos fatores: custo, maior acuidade
dos resultados, maior velocidade na coleta de dados, disponibilidade de elementos da
população (COOPER; SCHINDLER, 2003). Devido ao aprofundamento existente aos
questionamentos elaborados, serão estudadas quatro empresas, escolhidas pelo critério de
acessibilidade, conforme já mencionado.
Por se tratar de um estudo de casos múltiplos não há necessidade de representatividade
numérica da população escolhida. Segundo Godoy (2006), existem três tipos de estudos de
caso: etnocaso; casos “geradores de teoria” e casos “exemplares”. Pela natureza deste trabalho
a opção metodológica pode ser atribuída a este último.
As empresas escolhidas são estabelecimentos bem-sucedidos em bairros tradicionais
(Casa Forte, Torre, Várzea e Aldeia). São características próprias dessa indústria a
continuidade no negócio e a expansão entre um núcleo familiar primário que possui um ou
mais estabelecimentos vinculados.
A empresa A, localiza-se no bairro da Torre, e foi considerada pela PROPAN
(Programa de Apoio à Panificação), órgão que atua na área de consultoria especializada
vinculado à Associação Brasileira da Indústria de Panificação (ABIP), como empresa
destaque de 2007. Sua gestão é compartilhada por dois sócios principais e a esposa de um
deles.
A empresa B, situa-se no bairro de Casa Forte e constitui em um tradicional
estabelecimento comercial na sua localidade, observa-se que o processo de criação se
relaciona com a empresa A. A gestão é compartilhada por três membros de um mesmo grupo
familiar (Pai, mãe e filha). A empresa C, encontra-se no bairro da Várzea e possui uma gestão
realizada entre marido e mulher, porém a sociedade se dá entre a mulher e seu irmão que é
48
proprietário da empresa D. A empresa D, por sua vez, está situada em Aldeia e, também,
possui gestão compartilhada entre marido e mulher.
Após apresentar as características das empresas estudadas, descrever-se-ão, neste
momento, os procedimentos referentes à coleta de dados.
3.4 Coleta de Dados
A coleta de dados consiste na maneira pela qual o pesquisador tem acesso às
informações (COOPER; SCHINDLER, 2003). Neste estudo, os métodos de coleta foram
realizados através de entrevista em profundidade semiestruturada e aplicação de questionário
sócio-demográfico.
Durante as visitas foram feitas observações que puderam contribuir para o
entendimento da atitude dos gestores. Não houve, neste caso, qualquer intenção de realizar
um processo de triangulação com a fala do entrevistado, mas, sim, contribuir para a
compreensão da problemática proposta.
O procedimento de coleta ocorreu nas seguintes etapas:
1. Realização do primeiro contato, pessoalmente ou por telefone, com a finalidade de
agendar o primeiro encontro;
Nesta etapa, não ocorreu nenhum problema. Os contatos eram realizados devido à
acessibilidade nas empresas A, B e D. No caso da empresa C, como havia vínculo com a “D”
houve aceitação de imediato para a participação da pesquisa.
2. No primeiro momento, haja vista os participantes já estarem de acordo da sua
participação, foram feitas a explanação dos objetivos da pesquisa, a realização da
aplicação do questionário, depois de finalizado o procedimento, foi agendado um
novo encontro para a entrevista;
Não houve grandes dúvidas por parte dos entrevistados. Nas empresas B, C e D, a
aplicação dos questionários e realização da entrevista aconteceu no mesmo dia. Na empresa
A, houve necessidade de agendamento de um segundo encontro.
49
3. Realização da entrevista, no local e hora de interesse do entrevistado. Foi facultado
aos entrevistados: rever a entrevista através da transcrição com o objetivo de
acrescentar, reformular ou mesmo retirar qualquer informação que se fizesse
pertinente;
Nas empresas C e D, as entrevistas foram realizadas na própria loja do gestor. Em
horário e dias de pouco movimento. Porém, algumas breves interrupções foram feitas,
geralmente, os clientes cumprimentando os proprietários. Nas empresas A e B, a coleta se deu
no escritório, onde funciona a parte administrativa da padaria.
4. Reenviar aos entrevistados interessados os conteúdos da transcrição e realização das
intervenções necessárias;
Não houve interesse dos entrevistados em revisar o conteúdo, apenas de conhecer o
“resultado” da pesquisa.
5. Finalizada a etapa de coleta e liberação do material para a etapa de análise;
O material seguiu para transcrição com o profissional contratado e devolvido para
análise.
Apresentar-se-á, neste momento, a descrição dos procedimentos relativos à entrevista
com os gestores. Nessa etapa, houve um ajuste de procedimentos devido às características da
empresa A. Inicialmente, apenas os proprietários seriam entrevistados, mas como nessa
organização havia uma pessoa “encarregada” do setor de Gestão de Pessoas, uma supervisora
passou a fazer parte da amostra.
3.4.1 Entrevista
A entrevista é considerada a técnica que permite o desenvolvimento de uma estreita
relação entre as pessoas (RICHARDSON; PERES; WANDERLEY, 2007). A realização de
entrevistas em profundidade, semiestruturadas possui um alto grau de interação entre
pesquisador e pesquisado. Possibilitou-se, ainda, neste estudo, ao entrevistado a oportunidade
de rever, alterar e reformular possíveis colocações.
Neste trabalho, escolheu-se a entrevista baseada em um roteiro por apresentar uma
preparação de uma sequência, sem retirar a flexibilidade do entrevistador em ordenar e
50
formular os questionamentos (GODOI; MATOS, 2006). As perguntas se encontram dispostas
no “APÊNDICE B” deste trabalho.
Vale salientar que o estabelecimento de um roteiro não consiste, necessariamente, em
uma previsibilidade de conversação (GODOI; MATOS, 2006). Não havia pressupostos a
priori, mas sim uma disposição de verificar junto ao gestor quais os elementos que
compunham o contexto próprio e que podiam ser utilizados para explicar a atitude perante a
Gestão de Pessoas nas organizações estudadas.
Estabeleceu-se, também, a plena liberdade por parte do entrevistado em relação aos
métodos de registro, foi facultada a presença, ausência e possíveis pausas nos instrumentos de
gravação nos momentos em que fossem do interesse do interlocutor. Nenhum entrevistado
solicitou o desligamento dos aparelhos para fazer comentários adicionais. Apenas, algumas
interrupções ocorreram nas empresas A e D para resoluções de problemas cotidianos não
relacionados com a pesquisa.
O tempo médio de duração das entrevistas foi de 45 minutos sem contar com o tempo
dedicado à aplicação do questionário e explicação dos objetivos da pesquisa. Na empresa A,
foram feitas duas visitas e o tempo total gasto foi de aproximadamente quatro horas. Na
empresa B, também, foram realizados dois encontros, no primeiro foram feitas as sondagens
com as duas gestoras e no último com o gestor principal, no cômputo geral foram despendidas
cinco horas. Apenas uma incursão foi feita na empresa C e a visita durou em torno de duas
horas. Na empresa D, o gestor se esqueceu do horário agendado o que resultou no tempo total
de três horas e meia.
Notas de campo foram feitas em todas as etapas da pesquisa de observações que se
fizeram pertinentes. As entrevistas foram transcritas integralmente por um profissional de
comunicação social e apenas foram utilizadas após conferência da pesquisadora.
Foram coletados alguns dados sócio-demográficos dos líderes e das empresas, a fim de
deixar mais claro e objetivo os aspectos relevantes e presentes dos gestores e suas respectivas
organizações, consoante ao próximo item.
3.4.2 Questionário de dados sócio-demográficos
Os dados sócio-demográficos visam à obtenção de maior clareza no processo de
contextualização das empresas e de seus gestores. O seu conteúdo está disposto no
“APÊNDICE A” deste trabalho.
51
A escolha e a maneira de analisar os dados são fundamentais para o estudo, dessa
forma, a seguir apresentar-se-ão as considerações pertinentes à análise dos dados.
3.5 Análise de Dados
Existem diversas maneiras de se analisar os dados de uma entrevista e isso não
consiste em uma mera questão processual (MATTOS, 2006). Os dados deste trabalho foram
analisados com base na denominada Análise de Conteúdo. A Análise de Conteúdo é uma
técnica que pretende apreender o que está sendo dito acerca de determinado tema
(VERGARA, 2008) e tem se apresentado como importante instrumento na investigação
humana nas Ciências Sociais (RICHARDSON; PERES; WANDERLEY, 2007).
Segundo Bardin (2009), consiste em um conjunto de instrumentos metodológicos que
procura analisar as comunicações. Adotou-se, neste estudo, uma abordagem qualitativa
categorial temática. A Unidade de registro e conteúdo é a frase ou oração que venham a
aparecer no decorrer da entrevista e venham a esclarecer os questionamentos propostos.
As questões norteadoras foram elaboradas com base nos moderadores da atitude
propostos por Robbins (2005) e se encontram alinhadas aos objetivos específicos para
compreender a atitude. Em relação à alegoria da caverna, a meta era identificar os elementos
existentes na fala dos entrevistados com base nos graus de conhecimento propostos por
Platão.
A primeira fase foi empreendida através da análise de conteúdo com base na
categorização temática. Os dados obtidos por empresa estão no APÊNDICE C, deste estudo.
A Segunda etapa preocupou-se com o conceito de atitude, estabelecendo uma relação entre os
“achados” e a compreensão da atitude propriamente dita. A melhor compreensão de como o
os critérios analíticos, dessa fase, dá-se através da observação da Figura 3 adaptada pela
autora dos manuais de Comportamento Organizacional.
52
Figura 3 - ANÁLISE DA ATITUDE
Adaptado de: ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.; GRIFFIN, R.
W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
Logo após esses fatores estarem previamente compreendidos, estabeleceu-se uma
comparação entre os “dados” e os quatro estágios do desenvolvimento:
1 Eikasía - Conjetura feita a partir das imagens ou dos reflexos das coisas, impressões;
2 Pístis (crença) e Dóxa (opinião) - Confiança que depositamos na sensação e na
percepção;
3 Diánoia - Conhecimento discursivo;
4 Noésis (intuição intelectual) ou Espistéme (ciência) - Conhecimento à luz do “Bem”,
na Gestão de Pessoas, refere-se à Gestão Estratégica de Pessoas.
Na próxima seção, serão tratados os assuntos relativos aos dados encontrados e suas
respectivas interpretações com base na literatura acadêmica.
3.6 Limites e Limitações
Dificilmente um estudo científico escapará de restrições impostas por limites e
limitações. Neste momento, serão apresentados os limites e limitações, respectivamente.
3. Comportamental
2. Afetivo
1. Cognitivo
6. Comportamento
4.
Moderadores
da Atitude
5. Outros
Fatores
53
3.6.1. Limites
Um dos aspectos que se faz claro delimitar é a escolha do número máximo de
empresas e gestores entrevistados. Nitidamente, mais conveniente seria aguardar o fenômeno
da exaustão, ou seja, quando novas ideias não mais acrescentassem informações relevantes ao
trabalho. Porém, existem limitações de ordem temporal e financeira para uma incursão deste
porte. Neste caso, um limite imposto por uma limitação.
O tema do trabalho se restringe à visão dos gestores, neste caso, os proprietários que
são os responsáveis pela administração das padarias. Este estudo, portanto, não se propõe a
gerar informações capazes de fornecer um possível diagnóstico organizacional. Apesar deste
limite, foi necessário acrescentar à pesquisa o depoimento de uma supervisora com a
finalidade de promover o enriquecimento do entendimento das questões elaboradas. A
principal razão para essa escolha diz respeito à particularidade desta empresa, conforme será
mais bem fundamentado na seção referente à história de vida das organizações.
3.6.2. Limitações
Como se trata de um estudo qualitativo de caráter exploratório, vale salientar que não
se pretende encontrar aspectos generalizáveis aos empreendimentos localizados na Região
Metropolitana de Recife, muito menos a estender a outras regiões. Esse fenômeno ocorre
devido a vários fatores: à própria abordagem contextualista, às diferenças de porte dos
empreendimentos, à diversificação do mix de produtos entre as empresas, à localização
geográfica, às distinções de modelos gerenciais, enfim, n fatores ratificam a ideia de que as
questões suscitadas e os possíveis achados; embora, possam vir a ter o condão de estabelecer
relação com empreendimentos similares, não o tem como objetivo principal.
Logo, apesar de ser um estudo positivista, não se considera esse como um problema de
natureza estrutural pela característica exploratória deste trabalho. Bem como pelo
aprofundamento pretendido que suscitou a restrição do número de empresas estudadas.
Serão apresentados, neste momento, os “achados” deste estudo científico.
54
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
A análise será apresentada com base e na ordem dos objetivos específicos que fazem
parte deste estudo. Os dados de categorização temática realizada, por empresa, estão dispostos
no APÊNDICE C deste trabalho.
4.1 Apresentação e Análise dos Dados
As entrevistas foram submetidas à análise de categorização temática, segundo a
Análise de Conteúdo proposta por Bardin (2009). As categorias encontradas estão dispostas
no final desta seção e foram identificadas, inclusive, a existência de subcategorias, todavia
para melhor entendimento deste trabalho elas serão apresentadas em bloco.
Devido ao caráter semidiretivo das entrevistas, não foi possível realizar uma análise
com uma unidade de registro com base nas respostas dadas e, sim, uma categorização
temática ampla que procurou identificar quais temas poderiam ser extraídos do contexto do
diálogo. Optou-se pelo critério referencial, ou seja, as unidades de registro eram analisadas
com base no vínculo que existia entre o assunto e o ponto de vista do autor.
Essa escolha foi realizada porque, embora a conversação fosse norteada por um
roteiro, não se observou uma regularidade entre a fala de um entrevistado com a de outro.
Aspectos relativos ao segmento, diversas vezes, eram percebidos como característica da
organização, por exemplo.
A fim de melhorar o entendimento dos resultados do estudo e a apresentação dos
dados, adotou-se a construção linear com base nos objetivos específicos da pesquisa. Os
dados encontrados estarão dispostos, neste item, até o penúltimo objetivo específico. O último
será apresentado na próxima seção, por se tratar das discussões dos achados propriamente
ditas.
O primeiro objetivo específico analisado diz respeito à compreensão da história de
vida da organização e do leitor. O objetivo tanto do conhecimento quanto da apresentação
dessas informações é proporcionar uma breve visão dos “caminhos” percorridos por essas
pessoas e empresas até o ponto em que efetivamente se encontram hoje.
55
a) Compreender a história de vida da organização e do gestor;
Em relação à história de vida, não foi focada a questão do “passado” em si, mas a
compreensão do presente através de uma ótica embasada em acontecimentos relevantes tanto
aos indivíduos quanto às suas respectivas organizações. Apesar de existirem quatro empresas,
neste trabalho, inúmeras serão as referências de umas às outras, já que há vínculos entre as
empresas A e B e entre as C e D. A primeira categoria temática encontrada que auxilia a
compreensão desse aspecto são os Fatores Relacionados ao Segmento.
Nessa classificação, foram agrupadas todas as características, que de alguma forma, os
gestores percebessem fazer parte das organizações similares presentes na Região
Metropolitana do Recife. Naturalmente, alguns aspectos convergem com os achados de
Características da Organização, porém a distinção foi realizada com base na percepção do
entrevistado conforme já apresentado.
Embora que de maneira direta nem todas as subcategorias foram citadas por todas as
empresas pesquisadas, observa-se que mesmo que de forma indireta ficava clara, no contexto
das entrevistas, a consciência daquilo que nem sempre foi verbalizado por todos os gestores.
Encontram-se nestas subcategorias diversos temas. A complexidade da gestão que
esse tipo de pequena empresa tem que lidar todos os dias (produção, comercialização) é o
primeiro fator a ser apresentado, conforme trecho a seguir:
“É...é...como se fosse um processo realmente uma padaria...daquele que produz,
daquele que separa a matéria-prima, daquele que assa, daquele que embala até o
que vende e finaliza o processo.” (Entrevistado 2)
A mudança do perfil desse tipo de negócio que outrora era fortemente vinculado ao
pão francês e, hoje, está muito mais próximo do fenômeno de food service ampliou a
necessidade do empresário de panificação de estar atento às novas tendências como afirma o
gestor.
“Quem foi dinâmico neste setor da panificação, ele está bem. Quem ficou pensando
no passado, está mal. E aí é como eu sempre digo: ele está na UTI.” (Entrevistado
6)
Outro aspecto que merece destaque em relação a esse tema são as respostas seguintes
que indicam que apesar de ambos os entrevistados possuírem bastante tempo na indústria,
algumas vezes afirmam não conhecer nada a respeito do setor em que trabalham e outras não
56
são capazes de perceber as mudanças ocorridas como os demais entrevistados foram
unânimes em observar.
“(...) mas, na parte de panificação muito pouco...assim...eu ainda não-não conheço
muita coisa (...).” (Entrevistado 4)
“(...) O que mudou era que antigamente a gente só vendia pães, depois começamos
a vender a parte de mercearia, a mudança foi essa.” (Entrevistado 5)
Parte desse comportamento de afastamento ou alienação pode ser melhor
compreendido no contexto particular do empreendimento, vinculado às questões de liderança
que serão abordadas posteriormente.
A mudança do perfil promoveu uma tendência de crescimento do setor e esse não é
apenas um fato que se encontra na fala dos entrevistados, o segmento de panificação cresceu
11,04% em 2008. No mesmo período, grandes redes varejistas como Pão de Açúcar e
Carrefour cresceram 8,51% e 8,1%, respectivamente. No estado de Pernambuco, a média de
crescimento das empresas foi de 10,14% (PROPAN, 2009).
A atratividade deste tipo de empreendimento também é um fator destacado pelos
entrevistados como consequência do “pão francês”. Conforme se observa a seguir:
“Hoje o pão francês é só um chamariz para o cliente poder estar vindo aqui todos
os dias que a gente tem até uma pesquisa que o cliente, ele frequenta uma média de
catorze vezes, ao - durante o mês, a padaria.” (Entrevistado 3)
A criação de um programa de consultoria especializada e a existência da cooperação
promovida pela formação de redes de relacionamento entre padarias, que são organizações
que têm por objetivo a realização de marketing cooperado, diminuição de custos de
consultoria e troca de experiências com outras empresas indicam que “novas maneiras” em
termos aquisição de conhecimento estão sendo utilizadas em panificação.
A existência de embasamento teórico em detrimento das limitações impostas pelo
senso comum e pela aquisição de experiência contrasta com os achados de Fuller-Love
(2006); o que pode ser um indício de que, neste segmento, pequenas empresas tendem a
adotar um comportamento diferente devido aos fatores supracitados.
Salienta-se que a aquisição deste conhecimento alterou a própria forma de gestão da
produção e aliada às mudanças tecnológicas dos fornos promoveu um aumento da
autonomia para o gestor. Os “segredos do negócio” antes ficavam restritos a um pequeno
número de colaboradores e, hoje, encontram-se acessíveis a qualquer empreendedor.
57
Ocorreu com isso, consequentemente, uma espécie de “perda de poder” por parte de
alguns empregados considerados de suma importância para esse tipo de organização: os
“pasteleiros” e os “mestres-padeiros”. A utilização do procedimento de “pré-pesagem”
contribuiu significativamente para essa mudança. Conforme se verifica no trecho a seguir:
“Hoje você já faz a pré-pesagem e antigamente não, tinha. Era aquele negócio de
aquele padeiro é quem tem a receita (...), isso tudo causava um certo transtorno,
né? Porque você não conseguia administrar.” (Entrevistado 7)
Outra característica do setor é a necessidade de um grande número de profissionais
para que a empresa consiga desenvolver suas atividades e isso faz com que essas organizações
possuam um alto custo da mão-de-obra. A baixa qualificação do profissional que trabalha
em panificação, também, apresentou-se como uma característica comum, conforme a seguir.
“Ele vem praticamente do zero, eles todos são assim (...).” (Entrevistado 1)
A carga horária dos empregados oscila entre oito e dez horas e, não raro, os
empregados são submetidos à “hora extra”. O trabalho também, segundo os entrevistados,
requer um esforço físico e/ ou emocional elevado e os atuais layout´s, dos empreendimentos
estudados não contemplam a existência de lugares para intervalos de descanso ou para
refeições reservadas. Os indivíduos estão de certa forma, durante todo o período laboral,
expostos ou ao calor dos fornos, na área de produção, ou ao contato direto com o público na
“loja”.
Os fatores acima se vinculam à Qualidade de Vida e afetam significativamente, não
apenas, os empregados, mas à própria organização, conforme conclusão a seguir:
“(...) Eu acho que em tudo que a gente consegue recursos para eles trabalhar (...)
assim tentar ajudar na qualidade de vida deles, eu acho que eles produzem melhor,
eu acho que eles trabalham melhor, eu acho que ele erram menos, eu acho que eles
queimariam menos produtos, eu acho que eles teriam mais atenção na hora de estar
manipulando um produto, eu acho que eles assim, melhorariam bastante a
produtividade e no atendimento”. (Entrevistado 2)
O problema da ausência de prioridades das organizações no que diz respeito à
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) não se restringe, apenas, ao segmento de panificação,
poucas entidades, mesmo as maiores têm buscado soluções para problemas dessa natureza,
cujo impacto afeta o resultado da empresa (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
A existência desses fatores acaba por provocar o denominado stress ocupacional que,
por sua vez, produz um fenômeno denominado spillover que é o efeito que uma situação ou
58
problema provoca na vida familiar das pessoas ou vice-versa (HALBESLEBEN; ZELLARS,
2007). Os Gestores, em suas falas, acabam por reportar situações como essa que demonstram
a influência das dificuldades relacionadas à QVT na vida pessoal e profissional dos
empregados. Conforme conclui o mesmo entrevistado.
“É porque o funcionário começa a trabalhar tão mecanicamente que assim eu acho
que ele chega em casa achando que continua no sistema da padaria ou não
consegue viver em casa direito, então traz para a padaria os costumes de casa.”
Destaca-se, também, como característica do segmento, a questão das diferenças entre
gerações e entre regiões (Nordeste X Sul/Sudeste) observadas pela empresa A; dentre os
entrevistados é a que possui mais tempo de escolaridade e de treinamento específico em
panificação, o que lhe forneceu uma visão mais ampliada do mercado como um todo através
de uma postura crítica, conforme trechos da entrevista da gestora:
“Sul e Sudeste, lá eles realmente têm pessoas de nível pra lidar com a empresa,
então assim eles lidam a padaria como uma empresa, não como algo que veio de
pai para filho (...).”
“Não sei se eu estou falando algo que foi a geração que eu vivi que foi a geração do
meu pai, né? (...). São pessoas que vê a padaria que ele tem que mandar, ele tem
que fazer, ele não pode delegar porque se delegar para o outro vai dar errado,
sabe?”
Serão apresentados, neste momento, os subtemas que emergiram da categoria
Características da Organização. Os primeiros aspectos comuns que correspondem a todas as
empresas é a natureza familiar, não apenas, na constituição ou aquisição, mas,
principalmente, na gestão das empresas. Mesmo no caso da empresa A, que é administrada
por dois sócios distintos, a relação entre eles é de parentesco, são primos. Pelo que se obteve
de informação, essa parece ser, inclusive, a realidade da maioria das panificadoras da Região
Metropolitana do Recife.
As organizações deste setor também costumam passar por processos sucessórios, ou
seja, passam de pai para filho, conforme citação da gestora A. Muitas vezes, por mais de
uma geração, essa é a realidade das empresas estudadas, consoante comentário do
entrevistado 3.
“(...) e foi dada a sucessão de pai pra filho é...eu acho que foi em 1986 (...) e em
2004 foi dada a outra sucessão que foi quando eu entrei na (nome da empresa).”
59
Outro aspecto comum entre as organizações estudadas é, embora exista esse vínculo
consanguíneo entre elas, a independência administrativa. E que embora fique claro que as
empresas “se ajudem” ou mesmo “troquem ideias” entre si, existe um núcleo gestor
independente. A empresa A está vincula com a empresa B e a C com a D, com as devidas
ressalvas acima.
Todas as panificadoras estudadas parecem possuir excelência no atendimento e nos
seus produtos. São empresas bem posicionadas tanto no setor quanto nas suas respectivas
localidades. A proximidade das padarias, principalmente dos gestores, com seus clientes
também é característica notória em todas as organizações. Na empresa C, por exemplo, na
chegada da pesquisadora para a realização da entrevista, ao questionar a empregada que
trabalha no caixa sobre o entrevistado, obteve a resposta da localização do proprietário através
da própria cliente que estava sendo atendida. Os gestores são, de fato, muito acessíveis aos
seus clientes.
Em relação à “profissionalização”, a empresa A é considerada mais estruturada do
ponto de vista gerencial, sendo a única, inclusive, que possui um nível intermediário hoje
realizado por supervisores, antes por um gerente de fato. As demais empresas não possuem
empregados responsáveis, nem instrumento de controle de qualquer natureza além,
naturalmente, da supervisão direta que desenvolvem.
Os proprietários, também, não atuam sozinhos, todas as empresas possuem mais de
um gestor. A empresa A, duas sócias; a empresa B, pai, mãe e filha; a empresa C, mulher e
marido, eventualmente a mãe também “supervisiona” e na empresa D marido e mulher. A
ordem das personagens nessa apresentação possui um significado que denota a ordem de
poder observada.
Com exceção da empresa D, que é uma organização recente, todas as empresas vêm
passando por mudanças sucessivas ao longo dos anos, sobretudo, no perfil que aumentou o
mix de produtos oferecidos pela empresa, bem como pela utilização de sistemas de
informação. Entretanto, a “cultura” parece estar sendo preservada. Conforme se observa no
trecho a seguir:
“É a cultura permaneceu, a tradição é a mesma, só mudaram umas coisas
organizacionais.” (Entrevistado 2)
É importante observar a preservação da cultura, por parte das empresas, de maneira a
não comprometer o costume local que mesmo onde existe um processo de profissionalização
60
em desenvolvimento há um “cuidado”, uma espécie de “limite”, de acordo com o trecho
abaixo:
“O Sul e Sudeste é muito diferente da gente. Lá eles têm pessoas...assim...poucas
padarias que eu fui lá tem o dono dentro. Não que eu ache isso bom (...). Eu sou
daquelas pessoas que eu gosto de estar no salão atendendo cliente (...). Eu acho que
o cliente nosso gosta disso”. (Entrevistado 3)
Essa preocupação verbalizada de como o “cliente gosta’, também demonstra
sensibilidade que as empresas possuem ao buscar referências, sem, porém, perder o senso
crítico, tampouco deixar de compreender as necessidades do seu mercado.
Outra característica comum às organizações diz respeito à baixa rotatividade dos
empregados.
“Não é interessante ter rotatividade por uma questão de custo, o custo de
indenização é muito alto e a gente tenta o máximo possível (...).” (Entrevistado 1)
Embora o custo seja importante, a questão parece não se limitar a isso. Os fatores que
envolvem o treinamento dos novos empregados, já que a maior parte deles não tem qualquer
qualificação também parece afetar.
“O nosso funcionário, essas pessoas que ficam tanto o profissional brasileiro ainda
é um dos melhores profissionais de ser humano do mundo, agora infelizmente o que
precisa deles é escola, é preparação que eles não têm.” (Entrevistado 6)
Destacam-se, também, referências ao próprio cliente, sobretudo para os empregados
que atuam na área de atendimento, como se lê no trecho seguinte:
“O funcionário meu do atendimento tem boa comunicação com os clientes, são
funcionários antigos, ã... é o cliente gosta. Você mesmo se vai numa boutique e é
atendida por aquela funcionária, você não quer que a funcionária saia da loja,
né?.” (Entrevistado 6)
O centro das atenções dessas empresas, realmente, é o cliente e parece ser a razão de o
sucesso existir independentemente da forma de gestão e estrutura dessas organizações. Em
resumo, os caminhos são diferentes, mas o fim de todas é o mesmo. O consumidor é, mais do
que a razão de existir, é o móvel de todos os recursos cognitivos e emocionais na condução
dos empreendimentos estudados.
Os subtemas ou subcategorias dos Fatores Relacionados ao Segmento se encontram
sintetizados no Quadro 5.
61
Subtemas Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Complexidade da gestão X X
Mudança do “perfil” de
padaria
X X X X
Tendência de crescimento X X X X
Atratividade da loja X X X X
“Novas maneiras” de aquisição
de conhecimento
X
Cooperação entre as padarias X X
Aumento de autonomia para o
gestor
X
Perda do poder técnico por
parte dos empregados
X X
Grande número de
empregados
X
Custo de mão-de-obra X
Mão-de-obra uniforme X X X X
Qualidade de Vida no
Trabalho
X X
“Gerações” de gestão X
“Diferenças regionais” na
gestão
X
Quadro 5: FATORES RELACIONADOS AO SEGMENTO
Depois de concluir os aspectos comuns. Serão apresentadas agora as particularidades e
aspectos vinculados à história de vida de cada empresa em si e de seus gestores principais. Ao
apresentar esses dados, será utilizada as subcategorias Características da Organização e
Fatores Relacionados ao Gestor. A apresentação será realizada de maneira individual (por
organização) a fim de promover melhor entendimento das especificidades de cada empresa,
consoante a estratégia de pesquisa adotada.
62
Empresa A:
Essa organização foi fundada, no bairro da Torre, em 1935, por um senhor português e
foi adquirida pelos atuais proprietários em 1970. A compra foi realizada por um grupo de três
pessoas da mesma família também de ascendência portuguesa. A empresa atua nos setores
varejista e atacadista. A responsabilidade da administração, à época, ficou por encargo do
atual gestor da empresa B. Após alguns anos, esse empresário adquiriu mais duas padarias e
começou a realizar a gestão de uma delas e a sua esposa da outra. Um dos sócios, sobrinho do
gestor, sugeriu a compra da parte do terceiro sócio ao antigo administrador e sócio, sugestão
aceita de imediato. Esse sobrinho, também, recebeu de seu pai a parte dele e passou, a partir
desse momento, a gerir a empresa com sua então namorada e atual esposa.
Após “incompatibilidades” de práticas com o gestor da empresa B que é seu pai, a
respondente da pesquisa foi realizar cursos específicos para a gestão de padarias e ao
regressar assumiu uma terceira empresa que hoje não faz mais parte do grupo de seu núcleo
familiar.
A esposa do outro sócio e atual corresponsável pela administração, também, realizou o
mesmo treinamento e ambas resolveram “mudar” alguns procedimentos administrativos na
padaria, conforme técnicas que aprenderam nessa experiência. Pouco mais de um ano de
efetiva “nova administração”, a organização recebeu do PROPAN (Programa de Apoio à
Panificação) um prêmio de empresa destaque 2007.
Muita coisa foi modificada, sobretudo em termos de marketing, parcerias com
fornecedores e até mesmo na disposição dos produtos e da própria loja em si. Conforme
comentário abaixo.
“É, foi só uma questão de gestão, de informatização, mais uma questão assim de
modernidade da loja, banho de loja.” (Supervisora)
A parte de produção também sofreu alterações significativas com o advento da “pré-
pesagem”, esse processo forneceu agilidade neste setor na empresa.
Na parte da gestão propriamente dita, a administração era realizada pelas duas sócias e
por um gerente da loja. No mês de junho de 2008, entretanto, houve uma reunião com todos
os empregados da padaria para informar que seria implementado o sistema de dois turnos na
empresa em aproximadamente oito meses. Esse fato efetivamente aconteceu no mês de
fevereiro do ano de 2009 e teve os seguintes impactos: redução da jornada de trabalho e,
63
consequentemente, da remuneração percebida pelos colaboradores, já que era frequente o
desenvolvimento de “horas-extras”.
No mesmo período, aconteceram dois processos concomitantes: o pedido de
desligamento do gerente da empresa (que estava de acordo com as alterações iminentes) e a
implementação dos dois turnos. Esse fato comprometeu sensivelmente tanto o atendimento ao
consumidor quanto o clima organizacional da empresa que ainda sente os efeitos das
“mudanças”. Isso gerou um “despertar” em relação à Gestão de Pessoas. Conforme
comentário da gestora.
“Pois é, vê, isso refletiu tanto agora de fevereiro pra gente que a gente realmente,
foi quando a gente despertou, disse: Não, a gente realmente precisa. E a gente viu
como uma-uma falta, uma falha na gestão de pessoas faz tanta diferença, como isso
é passado para o cliente e o cliente nota isso da gente”.
A situação gerencial atual é a de cinco supervisores, sendo quatro na área de
atendimento e uma em Recursos Humanos e Produção e ao todo existem trinta e cinco
empregados trabalhando em dois turnos. Por haver um profissional específico para atuação no
setor, optou-se pela entrevista com a supervisora, sem os objetivos de apreender a percepção
dos “empregados” e sim, compreender melhor as políticas e práticas de GP.
A escolha desse tipo de liderança, disseminada em praticamente cinco pessoas
diferentes, foi feita devido às circunstâncias do momento com o pedido de demissão do antigo
gerente. Devido ao fato de não haver nenhuma pessoa com perfil de liderança, a empresa
recrutou os quatro empregados mais antigos para assumir as funções. Na percepção dos
entrevistados, essa é, atualmente, uma das dificuldades em relação à GP.
Apesar de existirem “problemas” no atual sistema de liderança, fica clara a existência
de autonomia por parte do grupo de supervisão. Isso foi explicitado tanto no discurso da
supervisora entrevistada quanto por parte da gestora principal, respectivamente, nos trechos a
seguir.
“Eu sou pessoa de ver o problema e resolver, identificar e ir lá resolver e não
somente trazer para os donos resolverem, eu vou lá e resolvo, até mesmo porque
eles me dão autonomia para isso.”
“Eles têm total liberdade de agir sim. A gente diz a eles: ó, se tem alguma dúvida e
eu não estou aqui, ligue e pergunte, mas assim do mesmo jeito que eu posso errar,
você também pode errar, agora assim eu acho que todo mundo tem que ter atitude,
se você é líder tem que fazer.”
Observa-se, também, que faz parte das características dessa organização a questão da
“cobrança” em relação aos empregados. Conforme, enfatiza a supervisora de RH:
64
“A cobrança em cima deles, em cima do funcionário é 100%, né?”
Pode ser esse, inclusive, mais um possível fator de insatisfação por parte dos
empregados. Contudo, deve-se salientar que a percepção da insatisfação e das consequências
das “mudanças” é das entrevistadas já que a investigação da percepção dos empregados não
faz parte do escopo da pesquisa.
Empresa B:
A empresa localiza-se no bairro de Casa Forte e foi fundada em 1980, pelo atual gestor
principal. Ao procurar um novo cliente para seus pães de uma padaria que possuía no bairro
de Casa Amarela, o entrevistado se sentiu mal recebido pelo então dono da mercearia, à
época. Após esse fato, resolveu comprar uma pequena casa que estava desocupada na mesma
localidade e deu início às suas atividades no bairro. Atua tanto no setor varejista quanto
atacadista e possui trinta e cinco empregados em um único turno de trabalho.
O gestor possui uma grande experiência em padaria, à época da entrevista estava,
conforme enfatiza, com cinquenta e um anos, um dia e quatro horas de tempo de trabalho no
setor de panificação que é sua única experiência desde que chegou de Portugal aos dezesseis
anos.
Iniciou suas atividades na padaria do tio e posterior sogro quando chegou de seu país
de origem. Trabalhou em diversas padarias no Recife e em uma em Campina Grande. Viaja
sempre pelo Brasil e exterior para conhecer as novas “tendências”. Fez o curso do PROPAN e
costuma frequentar feiras e palestras relacionadas ao seu negócio.
O empresário possui três filhos. Um deles chegou a atuar na empresa, mas desistiu de
trabalhar em panificação, uma gerencia a empresa A que é de copropriedade da família e a
terceira desenvolve suas atividades profissionais na empresa B, junto ao pai, porém restrita à
área administrativa. A esposa, também, trabalha com ele atualmente na mesma empresa e
possui um alto grau de afinidade com a sua forma de gestão.
O gestor principal concentra todas as decisões acerca da gestão do negócio em suas
mãos. Os demais gestores têm restrições claras e atuam, na prática, como supervisores do
administrador, restringindo-se às rotinas administrativas em si da padaria. Há discordâncias
entre a “melhor maneira” em relação à Gestão de Pessoas, conforme se observa no relato da
filha:
65
“Não, não, porque como eu disse a você, eu não tenho liberdade pra assumir essa
parte. A partir do momento que eu tiver, aí vai ser diferente, mas por enquanto eu
não tenho, então eu acho que agora nesse momento não. Entendeu, porque...é
difícil porque trabalhar com pai, então ele é o dono, então ele manda então eu não
me meto, eu não me meto em relação a isso. Então...muita coisa aqui eu não gosto
de me meter não, só falo a minha opinião e pronto. Se ele quiser aceitar ele aceita,
se não...”
Apesar de assumir que sua opinião é levada em consideração, o sentimento de falta de
autonomia é maior do que em relação à supervisora da empresa A, que se sente
completamente “livre” para atuar, conforme se observa na seção própria.
A filha, então, não sente possuir autonomia de atuação o que pode justificar as atitudes
de “afastamento” quando procura se restringir às suas atribuições em detrimento do “todo”
organizacional. A literatura considera esse comportamento uma atitude frequente em
empresas que possuem como característica o exercício de uma liderança paternalista
(PELLEGRINI; SCANDURA, 2008).
A restrição da autonomia não se limita, apenas, a problemas em caso de
compartilhamento de gestão, mas também no próprio comportamento dos empregados como o
que se observa no comentário da mãe:
“É complicado porque realmente hoje em dia é o seguinte...se você tiver na frente tá
uma beleza, mas você virou as costas...realmente...tem uns, não são todos! Mas, são
uns, tens uns que a gente tem que estar sempre na frente porque se não, não
trabalham.”
Os autores citados acima explicam que os indivíduos não se sentem “responsáveis”
pelo desenvolvimento de seu trabalho, em organizações que possuem essa característica de
liderança. Os gestores procuram compensar ou eliminar esses comportamentos estando mais
presentes, através de uma supervisão ostensiva.
A parte de Gestão de Pessoas da empresa é feita de maneira informal e o processo de
tomada de decisões a respeito da área é feita quase que exclusivamente pelo gestor principal,
conforme se observa na fala do próprio gestor principal as características do seu estilo de
liderança:
“(...) às vezes, eu sou grosso com eles (...) tem que ser grosso porque é...a escola
que eles têm, às vezes eles não entendem, só entende na base da grosseria (...) e
depois eu faço carinho com eles, hum.”
A parte de treinamentos é vinculada à empresa A, naquilo que diz respeito àqueles
realizados fora da empresa e parece existir uma relação de “admiração” profissional entre o
66
gestor principal e a filha que é responsável pela empresa A. Maiores detalhes sobre as práticas
serão tratadas na seção própria.
Empresa C:
A fundação se deu em 1949 e foi adquirida pelo pai dos sócios em 1985 que faleceu
cinco anos depois. Neste período, a administração desta e de outra empresa da família
localizada no Barro ficou por conta da mãe dos atuais sócios. Após, a empresa ter passado por
várias dificuldades e próxima à falência, os dois irmãos um com 14 e a outra com 16
resolveram “assumir” a empresa. O apoio técnico veio por parte de um tio, proprietário de
uma rede de padarias na Paraíba que chegou a arrendar a empresa C para sua filha enquanto
os sobrinhos “aprendiam” a gerir a outra padaria com as suas orientações.
Após a devolução da empresa, os irmãos optaram por vender a outra empresa e
investir apenas nesta, localizada na no bairro da Várzea. Até dezembro de 2008, a padaria era
administrada pelos dois irmãos e os seus cônjuges. O irmão construiu uma galeria no bairro
de Aldeia em sociedade com a irmã e inaugurou a empresa D.
A empresa atua exclusivamente no setor varejista e possui vinte e quatro empregados
em um único turno de trabalho. A gestão da padaria, segundo a própria entrevistada principal,
é feita de maneira muito “desorganizada”. Apesar de tudo, acredita que consegue manter os
empregados envolvidos, graças ao diálogo e ao respeito mútuo que procura desenvolver com
eles.
As práticas são intuitivas e se baseiam numa espécie de “visão humanista” muito clara
que parece efetivamente apresentar resultados. Gilbert e Jones (2008) concluíram que as
pequenas empresas, apesar de adotarem práticas predominantemente informais em Gestão de
Pessoas, conseguiam alcançar resultados eficazes o que parece convergir com a percepção
deste trabalho.
Não há problemas de relacionamento, na visão da gestora, entre os membros da
organização. Entretanto, a entrevistada verbaliza o desejo de criar um sistema de supervisão
que vem tentando implementar, há algum tempo, sem sucesso devido à resistência dos
empregados em serem “supervisionados” por outras pessoas que não os proprietários.
Os dois irmãos seguiram com os estudos até o fim do ensino médio e não fizeram
novos cursos no segmento de panificação. A empresa se filiou ao GRUPÃO e os empresários
das empresas C e D, costumam ir juntos aos eventos.
67
Empresa D
A empresa D surgiu de uma oportunidade observada pelo gestor no bairro em que
construiu uma galeria e reside atualmente. Segundo ele, o consumidor era obrigado a comprar
pão em uma loja de conveniência de um posto de gasolina o que, no seu entendimento, não
era apropriado. Apesar de ser a “menor” das empresas estudas, vale ressaltar que a
organização se encontra alinhada às mesmas características em nível de perfil organizacional
e público alvo. Em suma, a mesma possui natureza semelhante a das “novas panificadoras”
que estão mais próximas ao modelo de lojas de conveniência ou delicatessen como também
são conhecidas.
O empreendimento tem aproximadamente 6 meses de funcionamento e tem
apresentado sucesso até o momento, na percepção do gestor. Atua exclusivamente no setor
varejista e possui oito empregados durante a semana e recebe o reforço de dois colaboradores
nos sábados e domingos. Os gestores também desempenham funções operacionais, sobretudo
no caixa. A equipe de trabalho ainda é “nova” e está em processo de aprendizagem
organizacional, segundo o gestor:
“A casa é nova e a gente ainda está formando a equipe, formando o pessoal.”
Utiliza a experiência que adquiriu na empresa C e permanece com os procedimentos
de gestão de maneira intuitiva e pouco estruturada. Mantém a mesma metodologia do diálogo
e não parece apresentar maiores problemas com os empregados. O gestor parece se identificar
com empresas pequenas, conforme colocações abaixo:
“Eu acho que toda empresa pequena ela tem muito a cara do dono, não é verdade?
(...) Empresa grande é uma coisa fria (...).”
No próximo item, será abordado o segundo objetivo específico deste estudo com a
apresentação dos dados obtidos na entrevista com os gestores referentes a este tema.
68
b) Compreender a maneira (acadêmica, profissional ou empírica) pela qual o
conhecimento sobre Gestão de Pessoas foi adquirido pelo líder e pela empresa e qual
a relevância desse conhecimento para a prática da organização;
Este objetivo possui dois desdobramentos distintos, o primeiro se refere à forma de
aquisição do conhecimento visto de uma forma ampla, o segundo diz respeito à importância
do conhecimento de Gestão de Pessoas para a organização. Foram utilizados aspectos
encontrados nas categorias Funções / Papel da Gestão de Pessoas e Fatores Relacionados ao
Gestor e Fatores Críticos de Sucesso para atendimento deste objetivo específico que para
melhor compreensão, será subdividido em tópicos.
b.1) Formas de Aquisição do Conhecimento:
Em relação a este item, especificamente, os achados da literatura sobre pequenas
empresas se apresentam parcialmente congruentes com a situação encontrada. Segundo
Fuller-Love (2006), conforme já apresentado, os empresários de empresas de pequeno porte
possuem baixa escolaridade e a gestão de suas empresas é realizada predominantemente pelo
senso comum e na própria experiência.
No que diz respeito à escolaridade, no grupo estudado, em parte, essa afirmação se
aplica já que os principais gestores, realmente possuem essa característica, conforme se
observa abaixo:
“Na verdade, é, eu não tenho muita bagagem escolar. Eu nunca fui um aluno
exemplar, nunca me identifiquei com sala de aula e para agravar ainda mais isso
perdi meu pai aos catorze anos. (...) a minha bagagem não é escolar, a minha
bagagem é de vida devido à situação.” (Entrevistado 1)
No entanto, consoante já apresentado, novas formas de aquisição “não tradicionais”
para pequenas empresas foram encontradas neste segmento. Como a realização de cursos
especializados, a contratação de empresas de consultoria e a própria formação de uma espécie
de “grupo” de padarias têm alterado a maneira de gerir as padarias.
Observa-se, contudo, que, em relação ao conhecimento da Gestão de Pessoas em si, a
realidade é ainda muito próxima do senso comum, sobretudo, pela ausência de critérios
institucionalizados. Tudo indica que empregado, neste tipo de estrutura, não tenha clareza
sobre o que realmente a organização espera dele. Embora a percepção da pesquisadora tenha
69
ocorrido com base nas rotinas de GP e nos aspectos que emergiram no decorrer da entrevista,
um melhor esclarecimento se verificaria, apenas, em um estudo que abordasse, também, a
percepção dos empregados.
Apenas a empresa A adota uma postura mais “profissionalizada”. Ainda assim se
observou, por outro lado, que essa maneira, pelo exposto no item referente à “história de
vida” não se apresenta mais “eficiente e eficaz” por si só, possivelmente porque a construção
da Gestão de Pessoas, mesmo nesta empresa, ainda não esteja completamente estruturada.
Conforme se observa no comentário a seguir:
“(...) esses pontos que eu estou abordando são algumas dificuldades que a gente, às
vezes, tem aqui na padaria por a gente não ter um RH, muito, uma gestão de
pessoas muito bem feita, muito mais fechada, isso às vezes acontece.” (Gestora)
As demais empresas, por sua vez, apesar de possuírem práticas menos estruturadas
costumam possuir políticas sólidas que têm resultado em uma aparente qualidade tanto no
atendimento ao cliente quanto nos produtos. O clima organizacional e a baixa rotatividade
também são fatores que fazem parte do dia a dia dessas empresas como confirma o
comentário a seguir:
“(...) e a menina lá que veio (da consultoria) até comentou: - É impressionante
como aqui eles trabalham no bem-estar” (Entrevistado 7)
Outro fator que contribui para isso é a disposição em manter os profissionais na casa.
Não existe, aparentemente, a insegurança gerada pelo “medo” de demissão. Os empregados
são valorizados pelas empresas pelo tempo de serviço, não obstante, seja verificado não
apenas a necessidade, mas, também, a disposição em atualizá-los.
“Eu gosto muito de funcionário antigo, agora tem que treinar ele.” (Entrevistado 6)
Todas as empresas afirmaram fazer o possível para permanecer com o empregado na
empresa, segundo os gestores, isso tem se construído através de um diálogo franco com os
subordinados, conforme se observa a seguir.
“O diálogo é que faz a diferença para que a gente não canse.” (Entrevistado 1)
A importância tanto da consultoria especializada quanto da rede de relacionamentos,
fornecedores e órgãos governamentais também é destacada na fala dos entrevistados tanto na
70
aquisição do próprio conhecimento quanto no que diz respeito aos treinamentos de
empregados, ou seja, ajudam a promover a criação de capacidades organizacionais.
“(...) eu acho que o segredo não existe, nada que uma pesquisa, nada como uma
informação como o SEBRAE não possa dar (...).” – Entrevistado 1
“A gente tem o treinamento do...que vem às vezes do PROPAN, que vêm às vezes
algumas pessoas da parte de atendimento (...).”
Como se pode observar, ainda, as formas “alternativas” de aquisição de conhecimento
estão sendo largamente utilizadas pelos entrevistados. Destaca-se, também, a existência de
uma longa experiência no segmento de panificação. Conforme já citado anteriormente,
diversas vezes transcendendo gerações.
No Quadro 6, estão agrupados os dados relativos à forma de aquisição do
conhecimento.
Empresa
A
Empresa
B
Empresa
C
Empresa
D
Formas de
Aquisição
Gestora Supervisora “Pai” “Mãe” “Filha” Gestora Gestor
Formação Escolar Pós-
graduada
Superior
incompleto
Ensino
Fundamental
Incompleto
Ensino
Médio
Graduada Ensino
Médio
Ensino
Médio
Cursos em
Administração
Marketing Recursos
Humanos
Não Não Não Não Não
Cursos em
Panificação
Sim Não Sim Não Sim Não Não
Consultoria
Especializada –
Gestão
Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não
Consultoria
Especializada em
Gestão de Pessoas
Não Não Não Não Não Não Não
Grupo de
empresas de
panificação
Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não
Experiência em
Panificação
(Anos)
12 3 51 33 7 16 14
Palestras Sim Sim Sim Não Sim Sim Sim
Feiras/ Eventos Sim Não Sim Não Sim Sim Sim
Visitas a outros
estabelecimentos
de referência
Sim Não Sim Não Sim Sim Sim
Quadro 6: FORMAS DE AQUISIÇÃO DO CONHECIMENTO
O próximo objetivo específico trata da importância do conhecimento de Gestão de
Pessoas na percepção dos gestores, essa informação é relevante, por também fazer parte do
71
conjunto de moderadores da atitude. Dessa forma, se o gestor considera importante o
“conhecimento” em si, ele tenderá a buscá-lo.
b.2) Importância do Conhecimento sobre Gestão de Pessoas:
Em relação ao conhecimento em si, quatro dos sete entrevistados consideraram o
conhecimento relevante para o desempenho de suas atividades e assumiram a necessidade de
saber mais a respeito da área. Conforme se observa a seguir:
“(...) como eu não sou formado, eu sei um pouco menos do que deveria, nisso aí eu
sou falho e preciso estar me atualizando, me reciclando para melhorar isso.”
(Entrevistado 1)
Os demais entrevistados, de certa forma, consideraram que a experiência que
adquiriram na prática é suficiente para a realização de suas funções em Gestão de Pessoas.
“A gente...como nós temos muito tempo de panificação, né? A gente olha, às vezes
pelo olhar, não é?” (Entrevistado 5)
A seguir, será abordado o próximo objetivo específico que investiga os valores
percebidos pelos gestores em relação à Gestão de Pessoas na suas respectivas organizações.
c) Compreender a importância e as possíveis contribuições na percepção da Gestão de
Pessoas para as suas organizações e principais ‘stakeholders’ relacionados;
Importância da Atitude é considerada um dos moderadores da atitude. Isso significa
dizer que quando o indivíduo considera determinada atitude importante, ele tende a ficar mais
atento em relação a ela (ROBBINS, 2005). Os entrevistados foram praticamente unânimes em
afirmar a importância que a Gestão de Pessoas tem para as empresas deles.
“O meu sucesso está diretamente ligado ao quadro de funcionários.” (Entrevistado
1)
“Muitas padarias ainda não abriram os olhos para esse lado, como isso é uma
coisa fundamental dentro de uma padaria.” (Entrevistado 3)
“Vê só, eu acho que a Gestão de Pessoas em qualquer empresa é primordial,
porque assim...hoje existem muitas empresas que trabalham com máquinas, só que
máquinas têm que ser manipuladas por alguém, né?” (Entrevistado 2)
72
A Proximidade com os empregados se refletiu em várias entrevistas e parece ser o
“conhecimento adquirido com a vida” mais utilizado pelos respondentes, sobretudo nas
empresas B, C e D. Considerado por muito, até mesmo, como a chave do sucesso da gestão.
Não se trata, inclusive, da mera manutenção de diálogo, do saber ouvir, mas estar realmente
próximo ao empregado.
“Você vê o funcionário todo dia, acaba que vira uma família, acaba absorvendo
problema do funcionário, o funcionário absorve o nosso problema.” (Entrevistado
1)
“Eu sei de todo meu funcionário, o que é complicado aqui. O que é complicador e o
que não é.” (Entrevistado 6)
Essa necessidade de se sentir próximo, porém pode advir da dificuldade de “confiar”
que parece ser característica do gestor da “geração antiga”. Essa dificuldade é assumida por
vários entrevistados e se encontra na fala do entrevistado 7 abaixo:
“Na verdade, eu acredito até que isso funcione, porque...pronto...na semana
passada, minha filha se operou e eu saí uma semana daqui e eu saí e estava tudo
bem, tudo tranquilo, mas é o que vejo...é aquela sensação do seu “eu” que não lhe
deixa descansar, entende?”
Então, é possível que essa desconfiança faça com que o gestor se aproxime mais do
que lhe ameaça. O componente afetivo atua de maneira muito significativa, o qual pode
indicar que influencia na atitude em si. Não, entretanto, deve-se desconsiderar a proximidade
física que as empresas promovem aliada à relevância do tempo de relacionamento, já que
todas as empresas afirmam possuir um baixo grau de rotatividade e possuem um grande
tempo no mercado.
As possíveis contribuições da Gestão de Pessoas para as organizações e seus
stakeholders foram destacadas por diversos gestores, sobretudo, na categoria Fatores Críticos
de Sucesso. Embora, nem todas as empresas foram explícitas em considerar a GP como
essencial ao negócio da organização, boa parte dos subfatores apresentados se vinculam
diretamente ao conceito de GEP.
Para a Gestão Estratégica de Pessoas proposta por Ulrich e Brockbank (2005), não é
suficiente apenas que a Gestão de Pessoas seja capaz de efetuar as suas “rotinas”, mas sim
possuir uma visão ampla tanto da organização quanto do seu mercado a fim de ser capaz de
alinhar as estratégias de RH à criação de capacidades organizacionais relevantes. O foco deixa
de ser interno, para se tornar global, considerando, inclusive, diversos atores internos e
externos.
73
A Figura 4 apresenta, na parte central, os fatores identificados por todas as empresas e
nos círculos laterais as especificidades de cada empresa. Apenas a empresa C não acrescentou
nenhum subtema diferente. A empresa B, por sua vez, apresentou um fator digno de destaque
já que denota a “visão” que a mesma possui sobre de que maneira o negócio precisa ser
administrado, seus valores e, quiçá, suas limitações a serem analisadas no seu contexto
próprio, conforme se observa no trecho a seguir:
“Se você, realmente...em todo negócio, se o dono não tiver na frente...realmente não
funciona muito bem, né?” (Entrevistado 5)
Figura 4 - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO NEGÓCIO
No próximo objetivo específico foi investigado o conhecimento acerca da Gestão de
Pessoas tanto na fala quanto no comportamento dos gestores/organizações.
*Atendimento
*Qualidade dos Produtos
*Proximidade com o cliente
EMPRESA "A"
* Fidelização
*Gestão de Pessoas
EMPRESA" B"
* O dono precisa estar à frente do negócio
*Ser dinâmico perante o mercado
*Aproveitamento de "oportunidades
*Conhecimento técnico do proprietário
EMPRESA "C"
EMPRESA "D"
*Localização
*Dinamismo
*Gestão de Pessoas
74
d) Verificar o conhecimento do gestor e as práticas adotadas em relação à Gestão de
Pessoas;
Com a finalidade de melhorar o entendimento, este tópico também foi subdividido em
duas partes distintas: conhecimento do gestor e práticas adotadas. O primeiro (d.1) procurou
verificar os conceitos acerca da GP e encontra-se predominantemente inserido no contexto
relacionado a Funções/ Papel da Gestão de Pessoas. O segundo (d.2) apresenta dados
referentes as categorias Práticas de Gestão de Pessoas.
d.1) Conhecimento do Gestor
Faz-se importante informar que os dados a respeito do entendimento conceitual em
relação à GP estavam dispersos ao longo de toda a entrevista e, não apenas, na pergunta
correspondente do roteiro. Os dados estão dispostos no Quadro 7, no fim da seção.
Na verdade, no questionamento específico sobre o conceito de GP na percepção dos
gestores, os entrevistados se mostraram desconfortáveis, conforme se observa a seguir:
“Ai...chegou no meu ponto fraco (risos). Ó, é como eu disse, eu não entendo muito,
então assim, eu acho que a Gestão de Pessoas, eu acho que é, como diz...é lidar com
as pessoas e isso é uma coisa muito complicada.” (Entrevistado 3)
Entretanto, se observervou que no decorrer do diálogo os conceitos emergiam com
maior desenvoltura. Todos os entendimentos encontrados, também, se encontram coerentes
com a literatura acadêmica. Visando a melhor comprrensão dos subtemas encontrados,
primeiro serão apresentados os aspectos convergentes até a apresentação das individualidades.
Foram considerados comuns a todas as organizações estudadas os itens: lidar
diretamente com as pessoas e manter diálogo com os empregados.
“Eu acho que Gestão de Pessoas é isso aí seria lidar diretamente com as pessoas,
seria visar, né?” (Entrevistado 2)
“Mulher, eu acredito que assim um bom diálogo.” (Entrevistado 7)
Segundo Gil (2001), no próprio conceito de Gestão de Pessoas, está explícito a ideia
de se “lidar com as pessoas”. Em relação ao comentário sobre o diálogo, sabe-se que a
75
comunicação com os empregados é considerado por Limongi-França (2007) como um dos
enfoques comportamentais e administrativos desta área.
Alguns aspectos foram contemplados apenas em duas ou mais organizações. A
empresa A foi a organização que mais contribuiu em termos conceituais, provavelmente, pela
existência de uma profissional participante de um curso superior em Recursos Humanos
conferiu uma visão mais “técnica” acerca da GP.
A gestora, também, por sua vez, fez considerações pertinentes. Lembra-se, entretanto,
que no curso que ela participou na consultoria especializada havia um módulo específico em
Gestão de Pessoas. As contribuições específicas nesta organização foram:
• Melhorar a produtividade/ atendimento
“(...) eu acho que em tudo que a gente consegue recursos para ele trabalhar (...), eu
acho que eles assim...melhorariam bastante a produtividade e no atendimento.”
(Supervisora)
• Promover a Qualidade de Vida dos empregados
“(...) assim, tentar ajudar eles na qualidade de vida deles (...)” (Supervisora)
• Estruturar a organização (organograma, nível hierárquicos)
“O organograma, se eles não souberem cada posição onde cada um esteja, né?
Quem é subordinado e quem não é..aí começa muito conflito.”(Gestora)
• Organizar o trabalho (estruturação de tarefas, estabelecimento de funções)
“Orientar as tarefas dos funcionários, certo? (Supervisora)
“Desde assim...que é que você...você entrou...o que é que você...Quais são as suas
atividades do dia? Quais são as suas obrigações. Acho que se não tiver isso tudo
muito certinho, né?” (Gestora)
Foram encontradas também convergência de fatores entre as empresas A e B.
Novamente, não foram encontrados achados divergentes da literatura técnica. Não parecem
existir razões significativas para a ocorrência desses elementos apenas nestas empresas.
Consoante se observa a seguir.
76
• Assertividade/ Firmeza
“A presença, a liderança, hum.” (Entrevistado 6)
• Ajudar
“Eu acho que as pessoas nos ajudam, né? E a gente tem que ajudar elas.”
(Entrevistado 2)
• Promover segurança/ confiança dos empregados
“Eles confiarem mim (...).” (Entrevistado 6)
• Executar o trabalho (quando necessário)
“(...) quando eles têm dificuldade em algum produto, eles me chamam (...).”
(Entrevistado 6)
A empresa B, por sua vez, acrescentou a importância da liderança na Gestão de
Pessoas. É possível que esse fator tenha emergido devido ao comportamento exercido pelo
gestor nesta empresa, conforme observa o próprio empresário no comentário disposto no item:
Promover segurança/ confiança dos empregados. Inclusive, o trecho em si indica uma
característica que destaca a figura do “líder” como uma espécie de referência, de “cuidador”
ratificando os indícios do exercício de uma liderança paternalista, conforme já observado em
história de vida.
As empresas A e D apresentam os temas a seguir. Não existem indícios aparentes de
particularidades nestas contribuições em detrimento das demais organizações pesquisadas.
• Educar/ orientar
“A gestão de pessoas entra exatamente aí. É mostrar para ele, é ensinar a ele.”
(Entrevistado 2)
“Um profissional de recursos humanos ele tem o objetivo de educar
organizacionalmente a parte da organização.” (Entrevistado 2)
• Incentivar/ apoiar/envolver
“Eu creio que um funcionário, ele se sente parte da empresa, ele precisa se sentir
parte da empresa e isso não é fácil.”(Entrevistado 1)
77
• Motivar
“(...) porque você está lidando com seres humanos, pessoas que têm famílias que
saem de suas casas para trabalhar pra gente e a gente tem que motivar para que
eles vistam a nossa camisa, sejam da nossa equipe (...).” (Entrevistado 1)
“Em tudo que as pessoas trabalham bem, as pessoas trabalham motivadas
fazem...basicamente, não o que eu quero...fazem as coisas pelas quais eu planejei
que elas façam.” (Entrevistado 2)
Para ilustrar, este tema, será apresentado abaixo uma consideração do Gil (2001) a fim
de enriquecer um dos temas mais frequentes em Comportamento Organizacional, que
costuma ser mal compreendido pelo senso comum e diz respeito à importância da motivação
no ambiente de trabalho.
A evidência de que de fato uma pessoa não é capaz de motivar outra não pode, no
entanto, significar que o fenômeno da motivação deva ser desconsiderado pelos
gerentes. Muito pelo contrário; os gerentes precisam estar atentos à motivação de
seus empregados. (pág. 202)
As empresas A, C e D, por sua vez, acrescentaram o fator Observar as dificuldades do
empregado. Não existem indícios aparentes para a ocorrência ter acontecido apenas nessas
organizações, conforme se observa no registro abaixo.
“(...) ver assim também qual é a dificuldade dele.” (Entrevistado 7)
As empresas B e C, por sua vez, registraram a importância da manutenção de um bom
clima organizacional. Esse fator possui indícios das convergências em termos do estilo de GP
dessas duas empresas. Indiretamente, observou-se que a empresa D possui um pensamento
aparentemente similar, embora não tenha havido a devida verbalização. Observar o trecho
abaixo:
“E aí você gerir pessoas é você chegar a um consenso pra que a gente possa
trabalhar em harmonia, porque a pior coisa que tem é você trabalhar em um clima
pesado”. (Entrevistado 7)
A maneira também de “aferir” este clima é realizado através de observação direta dos
gestores e diálogos mantidos com a equipe de trabalho. A empresa C, por sua vez, apresenta
como fator de orientação “com amor”. Notadamente, o papel de orientar já foi exposto, porém
este subfator emergiu após a ênfase dada à maneira. Conforme já foi exposto, embora não
78
existam práticas estruturadas, o empregado é visto de uma maneira muito “humana” e isso
norteia toda a maneira de se lidar com a equipe, como se verifica na fala a seguir:
“(...) porque se você tem que chamar atenção, você tem que chamar atenção, mas
em amor para poder não criar revolta, você tem que conversar (...).” (Gestora)
Em seguida, as empresas C e D destacam a importância da valorização do empregado
que advém, também, da visão compartilhada entre os entrevistados acerca da “política” que
deve nortear a GP.
“(...) e eu enquanto gestor preciso reconhecer e esse é o meu reflexo reconhecer
mais a eficiência de cada funcionário meu e eu preciso reconhecer a cada dia isso e
é isso que eu preciso melhorar.” (Entrevistado 1)
As informações desta seção foram sintetizadas no Quadro 7 a seguir.
Quadro 7: SUBFATORES DE FUNÇÕES/ PAPEL DE GESTÃO DE PESSOAS
•Manter diálogo com os empregados
•Lidar diretamente com as pessoasA, B, C e D•Melhorar a produtividade/ atendimento
•Promover a Qualidade de Vida dos empregados
•Organizar o trabalho (estruturação de tarefas, estabelecimento de funções)
•Estruturar a organização (organograma, nível hierárquicos)
A•Assertividade/ Firmeza
•Ajudar
•Promover segurança/ confiança dos empregados
•Executar o trabalho (quando necessário)
A e B
•LiderançaB•Educar/ orientar
•Incentivar/ apoiar/envolver
•MotivarA e D
•Observar as dificuldades do empregadoA, C e D
•Manutenção de um bom clima organizacionalB e C
•Orientar "com amor"C
•Valorizar o empregadoC e D
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Para concluir este objetivo específico, serão apresentadas as práticas de Gestão de
Pessoas das empresas estudadas.
d.2) Práticas de Gestão de Pessoas
As práticas da organização equivalem, para fins de análise, ao comportamento tanto
dos gestores quanto das empresas. A categoria utilizada foi Práticas de Gestão de Pessoas que
possui os seguintes subtemas: recrutamento e seleção; treinamento; avaliação de
desempenho; remuneração e benefícios e desenvolvimento.
A utilização de perguntas objetivas baseadas nas principais rotinas de Recursos
Humanos também funcionou como uma espécie de “lembrança” já que os entrevistados
consideravam não “fazer nada” em relação à GP. Os Questionamentos foram introduzidos no
roteiro pelo fato de a especificidade (perguntar aspectos específicos, concretos em detrimento
dos gerais) ser um dos moderadores da atitude. O primeiro aspecto a ser abordado diz respeito
ao recrutamento e seleção, os quais consistem nas formas de busca e escolha dos novos
empregados da organização.
Recrutamento e Seleção:
A escolha de pessoas para trabalhar no contexto organizacional representa um papel
estratégico (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2007). No momento do recrutamento e seleção, as
empresas procedem praticamente da mesma maneira, conforme apresentado no final na
Figura 5.
Na etapa critérios, apenas a empresa B afirmou explicitamente procurar a vida pessoal
dos candidatos, mas ficou implícito que durante a entrevista as demais empresas, também, o
faziam.
“Numa entrevista eu quero saber da vida pessoal da pessoa.” (Entrevistado 6)
Os critérios verbalizados estão de acordo com a “teoria” já que a busca deve abordar
tanto em aspectos profissionais quanto pessoais. A fase das entrevistas é reconhecida como
fundamental no processo seletivo (LIMINGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
80
Em relação à questão do período de experiência, trata-se de uma prática informal
realizada por todas as empresas. O sentimento é de como se o “olho” quisesse ver melhor,
necessitasse de mais informações, as quais apenas podem ser obtidas através de um
determinado período. O procedimento, apesar de pouco usual, parece se adaptar bem às
necessidades dessas organizações.
“(...) assim, ele chama a pessoa, faz um teste, a pessoa vem, passa uma semana aqui
e se ele gostar, ele fica com a pessoa.” (Entrevistado 4)
Para finalizar, vale mencionar a “reclamação” maciça dos gestores em relação à
qualificação profissional dos candidatos a emprego.
“Ele vem praticamente do zero, eles todos são assim e aí a gente tem que investir
em cursos, em palestras para tentar dar uma melhorada no profissional para que
eles possam atender nosso cliente com satisfação.” (Entrevistado1)
Esse fato dificulta e muito a inserção de “novos” membros e pode ser mais uma
possibilidade para compreender a baixa rotatividade.
Na Figura 5, serão delineados os processos que envolvem recrutamento e seleção das
empresas estudadas.
Figura 5 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento:
*Currículos deixados nas empresas
*Indicação de empregados
*Agências de trabalho
Critérios:
*Experiência Profissional
*Vida Pessoal
*Habilidades de comunicação (Atendentes)
Técnicas Utilizadas:
*Entrevista
*Teste: redação, operações matemáticas básicas
*Perídodo de experiência (1 semana, em média)
81
O próximo tópico diz respeito aos treinamentos. Também não existem maiores
divergências de pensamento entre as empresas B, C e D. Porém contrasta, significativamente,
da empresa A.
Treinamento:
A necessidade do treinamento é destacada por todos, até mesmo pelo problema da
baixa qualificação do profissional brasileiro. Embora, esse fator não costuma diminuir o valor
do profissional que é tido como “esforçado” e “trabalhador”. Conforme comentário do gestor
6 a seguir:
“O nosso funcionário, essas pessoas que ficam tanto o profissional brasileiro ainda
é um dos melhores profissionais de ser humano do mundo, agora infelizmente o que
precisa deles é escola, é preparação que eles não têm.”
A visão é a mesma, mas a maneira de como fornecer essa preparação para o
profissional é que se altera. Conforme se observa na Figura 6:
Figura 6 – FOCOS EM TREINAMENTO
No conjunto de empresas, existe a necessidade de formação do profissional, de acordo
com a “maneira de trabalhar” da casa.
“Eu prefiro que ele aprenda a minha escola, hã, talvez eu não tenha muitos
problemas por conta disso.” (Entrevistado 6)
Na verdade, como a pesquisa tem o foco direcionado no gestor, não se pode concluir
que esse entrevistado realmente não tem problemas. Entretanto, ao analisar outro membro da
mesma empresa no comentário a seguir:
Empresas B, C e D
•Ênfase no treinamento interno
•Realiza treinamento externo
Empresa A
•Ênfase no treinamento externo
•Realiza treinamento interno
82
“É...muita coisa que eu vejo, muita coisa eu vejo errada aqui, mas infelizmente
assim (...).” (Entrevistado 4)
Fica claro que não é possível afirmar quais tipos de problema efetivamente existem
nas organizações estudadas, visto que não era objetivo, mas que o fato de o gestor não ser
capaz de “ver” não pode ser utilizado para afirmar que dificuldades não existam.
A empresa A, por sua vez, nesse aspecto parece encarregar os treinamentos às
organizações especializadas e fornecedores. A questão da “ênfase’ por ser verificada nos
comentários dos entrevistados 2 e 6, respectivamente:
“Geralmente a gente manda os mais novos. Hoje (maio) eu tô mandando para
treinamento os que entraram agora esse ano e aí eu vou junto com eles, certo?”
“O planejamento a gente faz u-umas duas, três vezes no ano, não planeja são as
oportunidades que vão surgindo no-no SENAI, SEBRAE.”
O fato de a supervisora responsável acompanhar os treinamentos também é um
indicativo da importância que eles têm para empresa.
“Aí geralmente eu digo: - olha o treinamento...a gente não aprendeu isso? Vamos
fazer do jeito que foi no treinamento. Então, realmente eu preciso ir para saber
realmente o que foi que eles aprenderam ou não.” (Supervisora)
A importância do treinamento, segundo a academia, é imprescindível no
desenvolvimento e fortalecimento de competências organizacionais, consideradas essenciais à
implementação de estratégias (BOHLANDER; SNEEL; SHERMAN, 2005). É um processo
sistemático para a promoção da aquisição de habilidades, conceitos e atitudes (LIMONGI-
FRANÇA, 2007).
O tipo de treinamento mais encontrado nas empresas estudadas foi o denominado
Treinamento no Local de Trabalho (TLT), que além de ser o mais utilizado pela maioria das
empresas é o que oferece o treinamento nas condições reais dos indivíduos, bem como
promovem uma melhora no relacionamento de gestores e empregados (BOHLANDER;
SNEEL; SHERMAN, 2005).
No setor de produção das empresas, foi o treinamento profissionalizante que, segundo
os autores supracitados, está adequado ao perfil de operadores de máquinas, portanto,
também, coerente com os achados científicos. Na parte de atendimento ao cliente, a ênfase
parece estar sendo dada às habilidades interpessoais o que se ajusta à atividade.
83
A frequência dos treinamentos que, na maior parte, não é planejada e a questão da
escolha do funcionário tem sido, principalmente, duas: necessidade (do empregado e da
organização) e interesse, conforme observamos abaixo:
“A gente tem que escolher a pessoa certa para isso, porque a gente aqui, a gente
manda um atendente que tá aéreo, não quer nem saber, têm outros que se
interessam.” (Entrevistado 5)
Mesmo que de uma forma pouco estruturada, parecem estar claros os princípios
presentes entre o treinamento e os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos por cada
cargo.
A etapa seguinte é avaliar o processo de avaliação de desempenho.
Avaliação de Desempenho:
Esse é o aspecto que, embora, em parte já fosse esperado, chama mais atenção. Não
pela maneira como é feita na maior parte das empresas “no olho”, mas pela ausência nítida de
critérios de avaliação, conforme se observa na Figura 7.
Figura 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Empresas B, C e D
Empresa A
84
Nesse aspecto, o “excesso de confiança” em que se baseia a observação parece
imperar. Observa-se no extrato a seguir a maneira principal que as empresas B, C e D
realizam suas avaliações de desempenho.
“A gente trabalha assim mais no olhômetro.” (Entrevistado 7)
A outra forma de avaliação de desempenho é a consulta aos clientes, também
realizado, aparentemente de maneira informal, e se limita ao setor de atendimento ou à
qualidade dos produtos. Entretanto, a “experiência” adquirida na prática no ambiente de
trabalho, não consegue evitar o fenômeno natural, consequência dessa maneira de avaliar
pessoas, conforme se pode ver abaixo:
“É complicado porque realmente hoje em dia é o seguinte...se você tiver na frente tá
uma beleza, mas você virou as costas...realmente...tem uns, não são todos! Mas, são
uns, tens uns que a gente tem que estar sempre na frente porque se não, não
trabalham.” (Entrevistado 5)
“Agora mesmo eu fui ali...se você aparece aí ele já muda, se você dá as costas...isso
é verdade.” (Entrevistado 5)
É provável que o simples “olhar” fornecido pela experiência apesar de gozar de plena
confiança por parte dos gestores não tenha a capacidade de controle esperada e precise,
realmente, passar por processos de atualização para que possa verdadeiramente “ver”.
Segundo Robbins (2005), um dos vieses mais nocivos às organizações é o promovido pelo
“excesso de confiança”. Esse problema tende a gerar acomodação em relação à aquisição de
“novos conhecimentos”.
Na empresa A, por sua vez, o processo também ocorre “no olho” e na consulta de
clientes, porém não se limita a apenas isso. A avaliação é realizada, também, com base em
dois instrumentos: checklist diário e acompanhamento funcional, conforme vemos abaixo:
“Tudo que eles têm que fazer, a gente observa e vai marcando diariamente se eles
fizeram ou não. Isso aí é o cheklist das tarefas deles e aí sobre o andamento do
comportamento de cada um, a gente tem um acompanhamento funcional que ali diz
quem estava doente e tá com atestado e quem não tá. Quem discutiu com um amigo,
quem levou uma reclamação, naquele dia, de um cliente, certo?” (Entrevistado 2)
O checklist é um dos métodos mais simples de aplicação e parece ser bem adequado
ao contexto desse tipo de empresa. O acompanhamento funcional, também chamado de
método de incidentes críticos, doravante a isso, também se ajusta bem, porém com a ressalva
85
de que não deva se tornar um “livro negro”, onde apenas os aspectos negativos venham a ser
registrados.
A avaliação de desempenho é uma espécie de apreciação sistemática de cada pessoa
em função das atividades que ela desempenha. Entretanto, ela existe por razões específicas, as
quais dizem respeito ao grau de contribuição de cada empregado; avaliar a situação do
indivíduo em relação à média requerida pelo cargo; dar subsídios para a criação do perfil do
cargo; fornecer elementos para remuneração e promoção e elaboração de planos de ação para
desempenho insatisfatório (NASSIF, 2007).
A empresa A, contudo, apesar de utilizar métodos simples e eficazes perde a
oportunidade de melhores resultados por utilizar esse instrumento de maneira muito limitada
apenas para fins de controle. Não aproveita, por exemplo, as informações para justificar ou
mesmo utilizar como critérios para promoção e benefícios.
A ausência de justificativas, entretanto, pode gerar nos empregados o sentimento de
injustiça, de “predileção” ou “ciúmes” identificados, não apenas, na empresa A como nas
demais. Em resumo, a falta de critérios ou de divulgação deles, por parte da organização, pode
fazer com que a percepção de justiça do empregado se altere e pode ter como consequência
alterações no comportamento do grupo.
Remuneração e Benefícios:
A importância da remuneração transcende o caráter transacional e instrumental em
uma relação de trabalho (HANASHIRO, 2007). Suas principais características em uma GEP é
o vínculo que deve possuir com as estratégias organizacionais.
As empresas estudadas, por sua vez, ao que parece ainda não compreenderam as
oportunidades e, principalmente, as características básicas que precisam nortear essa área que
tem alto impacto sobre o comportamento dos colaboradores.
Em relação à remuneração e benefícios, todas as empresas apresentam um
comportamento similar. Os empregados recebem a remuneração básica do sindicato e os
benefícios regulares são escassos, conforme se observa no trecho a seguir.
“Vê só, a gente tem aqui uma remuneração que é igual a-a remuneração da tabela
do sindicato. (...) é ...assim de benefícios hoje só tem vale transporte porque o plano
de saúde, a empresa é empresarial, mas é o funcionário que paga 100%.”
(Supervisora)
86
O plano de saúde, neste caso, embora não possa ser fornecido diretamente pela
empresa se constitui como benefício indireto, já que o valor pago pelos planos empresariais
costuma ser inferior ao praticado nas categorias individual e familiar. A ausência do mesmo
na Figura 8 ocorre por esse aspecto apenas ter ocorrido na empresa A. As demais empresas
não mencionaram qualquer novo elemento ao rol supracitado.
Os cargos “mais elevados” de mestre-padeiro, pasteleiro e confeiteiro ou as
denominadas “pessoas de confiança” recebem um adicional, no primeiro caso o critério é
institucional e tem como base os valores de mercado para essa categoria de profissional. No
segundo, não há qualquer justificativa clara acerca das características desses indivíduos,
tampouco o percentual que eles recebem a mais pelo valor que possuem para a organização.
Embora, tempo de serviço pareça fazer parte desse critério ambíguo.
O “adicional de confiança”, também, não é explícito na fala dos entrevistados,
entretanto, ao serem questionados os gestores principais assumiram que alguns membros
recebem remuneração a mais, mas sem o conhecimento dos demais membros da equipe.
“Só tem um funcionário que (o gestor) paga um pouquinho mais, porque é uma
pessoa que produz muito aqui na padaria, é uma pessoa de confiança de (gestor).”
(Entrevistado 4)
Entretanto, todos são passíveis de receber “auxílios” de natureza esporádica a que
venham efetivamente precisar, bem como alguns “agrados” eventuais, conforme se observa a
seguir.
“aí eles: - (nome do gestor), a gente vai fazer uma farrinha ali na barraquinha, dá
um, dá um dinheirinho pra ajudar a gente, aí eu dou e eles ficam satisfeitos, felizes.
Está doente, eu acompanho (...,) morreu uma pessoa da família pai, mãe, isso aqui
eu faço.” (Entrevistado 6)
Identificou-se como prática cultural a utilização da “caixinha de natal” que é a
colocação de um recipiente na loja para colaboração dos clientes, porém a própria empresa
costuma “ajudar” também. O valor arrecadado é dividido por todos os empregados. Conforme
afirmação da supervisora da empresa A:
“(...) a empresa permite que a gente coloque uma caixinha na loja e aí eles acabam
ajudando também, eles acabam assim colocando alguma coisa lá para colaborar
com a gente...aí isso é dividido pra todo mundo (...).”
Não se observa, nas empresas B, C e D, qualquer vínculo por produtividade, embora a
maioria pretenda implementar algum sistema dessa natureza, encontra dificuldade de fazê-lo
87
por não conseguir “individualizar” a contribuição de cada empregado. Isso acontece,
provavelmente, por conta do processo de avaliação de desempenho acrescidos da própria
maneira de trabalhar nas empresas.
Apenas a gestora da empresa A afirma possuir uma meta coletiva para atendimento e
iniciou uma coleta de dados de produção para implementação do sistema de metas, dessa vez,
individual. A supervisora da mesma empresa, entretanto, desconhece qualquer adicional ou
projeto dessa natureza vinculado à produtividade.
“Pesquisadora: Mas, um outro, nenhuma, nenhum, nada, nenhum acréscimo por
produtividade?
Supervisora: Nenhum.”
Esse fato, não necessariamente, indica que o adicional não faça parte das práticas da
empresa. O mais provável é que a parte de remuneração seja considerada “estratégica” e,
sendo assim, não é, ainda, compartilhada com a supervisora. Outro fator possível, é que as
metas estabelecidas até o momento são consideradas “altas demais” e não venham sendo
atingidas pela equipe o que geraria o sentimento de inexistência da mesma.
Enfim, a “realidade” apenas poderia ser conhecida com uma abordagem diferente de
pesquisa que considerasse a organização como um todo o que foge do escopo deste estudo.
Entretanto, o mais provável é que em todas as empresas as “regras” parecem que não são
repassadas de maneira clara para os empregados.
A síntese dos achados se encontra descritas na Figura 8.
Figura 8 – PERFIL DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Remuneração do Sindicato
Benefícios: Vale-transporte
Adicional Funcional e/ou adicional de confiança
Auxílios Esporádicos: Remédios, enterros etc.
88
No próximo item, será abordada a questão acerca de desenvolvimento que é um tema
que a literatura costuma estudar juntamente com treinamento. Entretanto, para facilitar o
entendimento de ambos houve uma separação. Outro ponto diz respeito ao fato de esse
parecer ser uma política de Gestão de Pessoas das empresas estudadas, mais do que uma mera
prática.
Desenvolvimento:
O que difere o treinamento do desenvolvimento é o objetivo que o move, se a
preocupação é na aquisição de habilidades para a realização da tarefa, há treinamento. Se,
entretanto, a organização se preocupa em “estimular” a aquisição de habilidades para o
exercício de outros cargos ou mesmo para o crescimento em si do indivíduo, trata-se de
desenvolvimento (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Apesar de ser considerada uma organização com poucos “níveis hierárquicos” como
infere o gestor 1:
“(...) não tem muita escala de crescimento.” (Entrevistado 7)
Os gestores são unânimes em concluir que permitem sim o crescimento profissional e
não são raros os exemplos dados. Ou seja, para o gestor desde que o empregado “se esforce”
ele tem chance sim de crescer, isso inclusive é um dos comportamentos mais “observados”.
“Vejo. Com certeza. Muitos funcionários aqui assim... na competência, assim
dedicada mesmo ao trabalho, pessoa esforçada, você vê que é uma pessoa que vale
a pena você investir nessa pessoa.” (Entrevistado 7)
Outra preocupação relativa a esse tema é uma espécie de valorização da “prata da
casa” citada pelo gestor 1 e ratificado pelo gestor 6, conforme se observa abaixo:
“Eu gosto muito de funcionário antigo, agora tem que treinar ele.”
O ponto importante é, além de existir uma valorização desse profissional, que também
exista uma preocupação com a atualização de seus conhecimentos. No próximo item, serão
abordados os aspectos que caracterizam as organizações tanto do ponto de vista dos
entrevistados quanto da ótica da pesquisadora.
89
Neste momento, serão feitas agora as considerações a respeito do próximo objetivo
específico que procura identificar os fatores internos ou externos que vieram a influenciar o
comportamento ou a provocaram da mudança de atitude.
e) Identificar quais as dificuldades que o gestor encontra na Gestão de Pessoas de
pequenas empresas;
As dificuldades se apresentaram de uma forma muito particular, ou seja, apesar de
existir semelhanças nos estilos de gestão, cada empresa percebe problemas diferentes. As
empresas A e C afirmam possuir dificuldades na formação de liderança. Observou-se esse
fato no seguinte comentário da gestora da empresa C:
“Eu acho que a principal dificuldade é você substituir, como a empresa da gente, a
gente é muito no dia a dia, muito no operacional, a dificuldade é arrumar uma
pessoa que nos substitua.”
Mesmo a empresa A, que já tem essa cultura há algum tempo, a saída do antigo
gerente foi de “promover” pessoas que até então eram hierarquicamente iguais aos atuais
subordinados, o que gerou a resistência. Cabe o comentário que, no momento das entrevistas,
apenas essas duas empresas efetivamente “tentaram’ desenvolver liderança com seus
empregados o que pode justificar a ausência dessa “percepção” por parte das demais
empresas.
A empresa A informou, ainda, ter várias dificuldades em relação à promoção da
Qualidade de Vida dos funcionários, entretanto, acredita se tratar de um problema de falta
de recursos financeiros. Independente disso, a organização vem empreendendo esforços em
melhoras em relação à Qualidade de Vida dos empregados como a criação de dois turnos e
investimentos diversos, sobretudo, em estrutura física, conforme observa a supervisora de
Recursos Humanos:
“Não, a gente está começando a organizar isso aí...acho que daqui para o próximo
mês a gente já tem alguma coisa pronta.”
A dificuldade da empresa B em lidar com problemas de resistência de empregados
antigos diz respeito à própria história da organização que apesar de não ser a “mais velha” é a
que possui a equipe mais “antiga”. E o processo de produção da padaria, conforme nos afirma
o gestor principal, era muito diferente do praticado atualmente o que fomentou profundas
90
mudanças e as respectivas resistências por parte dos empregados, consoante o empresário
apresenta em sua fala:
“(...) a mudança para, desse pessoal é muito difícil.”
Merece destaque, também, a dificuldade encontrada para se lidar com as mulheres
no ambiente de trabalho. As empresas B e C verbalizaram suas opiniões, respectivamente:
“E as mulheres são difíceis de trabalhar com elas, ô meu Deus, é complicado. (C:
Por quê?) Eu não sei as mulheres são muito ciumentas, a roupa, a maneira de
vestir, a maneira de falar, a maneira de trabalho (...).”
“(...) principalmente na área de atendimento que é tudo mulher...e
mulher...mulher...Jesus...mulher é complicado. (Risos) Mulher é ciumenta demais.”
Outro fato comum das empresas B e C, diz respeito à importância de os empregados se
ajustarem tanto ao gestor quanto à equipe por conta dos possíveis problemas de
relacionamento. Talvez seja a maneira encontrada de preservar um “bom clima
organizacional”. Conforme o trecho:
“Não, veja só. Tem uns que são resistentes, hum. (...) ele não se ajusta à minha
maneira de trabalho, nem à maneira de trabalho dos colegas, hã? Às vezes, não é
nem comigo é com os próprios colegas, hã? Esse não dá de jeito nenhum.”
A baixa qualificação dos profissionais se vincula às empresas B e D e já foram
suficientemente apresentadas, bem como os aspectos vinculados ao perfil do empregado (“
só trabalha quando o dono olha”) que foi apresentado pela empresa B, mas que mereceria
maior investigação já que pode se conseqüência da atual política de GP daquela empresa.
A empresa C apresentou a problemática do sentimento de injustiça que alguns
empregados apresentam quando se sentem preteridos em relação a outros. Esse “sentimento”
tem um aspecto tão relevante que interfere nas “práticas” das empresas e em relação à
remuneração, principalmente.
O gestor da empresa D, por sua vez, também, considera uma dificuldade a falta de
conhecimento conforme também já exposto e, por fim, ele menciona a questão dos
incentivos fiscais; o que faz absolutamente muito sentido devido ao número de empregos que
esse segmento cria. Conforme ele afirma a seguir:
“São dois pontos críticos: a parte administrativa, a parte fiscal e a parte de
qualificação, a gente não está tendo acesso a pessoas aptas para trabalhar aí nós
temos que preparar as pessoas.”
91
No Quadro 8, será apresentada a síntese dos “achados” em relação às dificuldades dos
gestores.
Dificuldades
Percebidas
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Resistência por
parte dos
empregados às
lideranças
escolhidas
X X
Qualidade de Vida
no Trabalho
X
Recursos
financeiros
X
Resistência a
Mudanças
X
Comportamento das
mulheres
X X
Problemas de
relacionamento
X X
Baixa formação
profissional dos
empregados
X X
Perfil dos
empregados
X
Sentimento de
injustiça
X
Baixa formação
profissional do
gestor
X
Incentivos fiscais X
Quadro 8 – DIFICULDADES PERCEBIDAS DA GESTÃO DE PESSOAS
O próximo tópico discorrerá sobre a maneira como os entrevistados se avaliam em
relação à GP que consiste no penúltimo objetivo específico deste trabalho.
f) Identificar como o líder se autoavalia em relação à Gestão de Pessoas;
Os temas relacionados ao objetivo específico acima foram categorizados em Fatores
Relacionados ao Gestor. Foram baseados nesta categoria a autopercepção das características
dos entrevistados e dos requisitos necessários a um administrador que lide com pessoas.
Inclusive é com base na visão dos entrevistados que houve a separação dos achados
em três níveis distintos: aspectos positivos, negativos e neutros, conforme se observa no
Figura 9.
92
Figura 9 – AUTOAVALIAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
A primeira dimensão que chama atenção nesse subtema diz respeito à satisfação com
a tarefa de lidar com pessoas. A própria literatura considera como relevante esse aspecto, já
que se trata de um moderador da atitude de um indivíduo (ROBBINS, 2005). Observando o
total dos respondentes apenas dois se consideram desconfortáveis com a tarefa de lidar
diretamente com os empregados. A maioria, entretanto, mantém posicionamento conforme
afirmação a seguir:
“Eu acho que as pessoas têm tipo assim, pessoas...é terrível trabalhar com pessoas
porque é complicado, mas é satisfatório quando você vê que um dia você...é....fez
algo por alguém ou motivou aquela pessoa (...). Eu acho que eu tenho muito essa
característica, assim...porque as pessoas me procuram (...).” (Entrevistado 2)
Outro fator que praticamente decorre do primeiro é a dificuldade em lidar com
“pessoas”, que aparece na fala de praticamente todos os entrevistados. A principal razão,
segundo ele, refere-se à complexidade inerente ao ser humano consoante registro a seguir.
“Na minha cabeça é complicado porque cada cabeça é um mundo, né?”
(Entrevistado 7)
Aspectos Positivos
•Autonomia
•Acessível aos empregados
•Larga experiência prática no setor
•Conhecimento técnico
•Satisfação em Lidar com pessoas
•Proatividade
AspectosNegativos
•Falta de autonomia
•Pouco conhecimento em relação à Gestão de Pessoas
•Dificuldade em lidar com as pessoas
•Dificuldade em lidar com delegar/ confiar
•Falta de conhecimento formal
Aspectos Neutros
•Perfil gerencial
•Perfil operacional
•Necessidade de capacitação
93
Outra característica conhecida, não apenas, da Atitude, mas, também, da Gestão de
Pessoas e da Administração em si é o poder, surgido nas entrevistas sob a ótica da
Autonomia. O poder, no contexto organizacional, por si só, outorga a capacidade de mandar,
ordenar, dispor, mostrar o que deve ser feito, enfim exercer autoridade sobre outrem (SOTO,
2008). Merece destaque, entretanto, o fato de essa característica ter emergido principalmente
em quem se sente restringido em relação à tomada de decisões. Conforme se observa a seguir.
“(...) tudo tem que ser com ele antes...antes de eu resolver algo com o funcionário.
Então, primeiro eu falo com ele pra depois falar com o funcionário. “ (Empresa B –
Filha)
Os demais gestores, com exceção da supervisora da empresa A, sequer verbalizaram
possuir essa característica, porém ela se encontrava implícita no contexto da entrevista.
Destacam-se, também, as questões relacionadas ao conhecimento técnico, dentro do
segmento de panificação, possuí-lo, segundo esse entrevistado é, também, um fator crítico de
sucesso do negócio. Conforme se observa abaixo.
“Se o proprietário não tiver muito conhecimento, hum, dentro da própria
panificação, ele não vai ter escola nunca.” (Entrevistado 6)
A acessibilidade ao empregado foi mencionada em várias entrevistas e promove,
segundo alguns entrevistados, uma espécie de proximidade entre os proprietários e seus
respectivos empregados. Não se trata, até mesmo, da mera manutenção de diálogo, do saber
ouvir, mas estar realmente próximo ao empregado.
“Você vê o funcionário todo dia, acaba que vira uma família, acaba absorvendo
problema do funcionário, o funcionário absorve o nosso problema.”(Entrevistado 1)
“Eu sei de todo meu funcionário, o que é complicado aqui. O que é complicador e o
que não é.” (Entrevistado 6)
Talvez a proximidade se dê pela convivência, como afirmou o entrevistado 1, porém
também pode advir da dificuldade de “confiar” que parece ser característica do gestor da
“geração antiga”. Essa dificuldade de confiança e, consequentemente, de delegação é
assumida pelos entrevistados e pode resultar da falta de profissionais qualificados para
substituir o proprietário, conforme se observa no trecho a seguir da gestora da empresa A.
“Sul e Sudeste, lá eles realmente têm pessoas de nível pra lidar com a empresa.”
94
Não, entretanto, deve-se desconsiderar a importância da proximidade física que são
promovidas pela estrutura física atual e do tempo de relacionamento existente entre a
organização e seus empregados.
A falta de conhecimento formal é um aspecto que merece destaque no grupo
estudado, apenas dois entrevistados possuem curso superior completo. E, alguns entrevistados
reconhecem que isso prejudica as atividades profissionais, conforme tratado na seção
destinada a esse tópico.
O fator acima, também, gera por consequência a necessidade de mais capacitação e o
sentimento que os entrevistados verbalizaram de possuir poucos conhecimentos específicos
em relação à GP, conforme comentário a seguir.
“Mais assim eu acho que o principal que eu preciso hoje para melhorar o meu
problema mesmo, para melhorar a minha forma de trabalhar é exatamente mais
capacitação.” (Entrevistado 2)
A larga experiência no setor percebida como sendo uma característica de cinco dos
sete entrevistados, também, se apresenta de maneira a explicar o excesso de confiança que os
gestores possuem na condução de seus negócios.
“A gente...como nós temos muito tempo de panificação, né?a gente olha, às vezes,
pelo olhar, não é?” (Entrevistado 5)
A proatividade, também, foi considerada como uma autoimagem da supervisora da
empresa A.
“Porque eu sou o tipo do profissional que se precisar de mim na produção eu vou,
se precisar que resolva alguma coisa do escritório, eu resolvo, eu acho que eu tenho
que ser dinâmica um pouquinho, fazer bastante coisa. E eu sou pessoa de ver um
problema, identificar e ir lá resolver e não somente levar para os donos resolverem,
eu vou lá e resolvo.”
Por fim, residem as questões relacionadas ao perfil do gestor operacional e
gerencial. Conforme se observa a seguir, esse perfil influencia a gestão como um todo e
fornece sentido a aspectos relevantes que interferem na atitude dos entrevistados.
“Eu acho que a principal dificuldade é você substituir, como a empresa da gente, a
gente é muito no dia a dia, muito no operacional, a dificuldade é arrumar uma
pessoa que nos substitua.” (Entrevistado 7)
95
A autoavaliação foi considerada por também ser um dos moderadores da atitude
apresentadas por Robbins (2005). Na próxima seção, serão abordadas todas as questões que se
fizerem convenientes no entendimento da atitude sob a ótica do “Mito da Caverna” de Platão.
Neste momento, serão apresentadas, na Figura 10, as categorias temáticas que
emergiram da fala dos entrevistados, bem como os comentários acerca de cada um dos temas
identificados.
Figura 10 – CATEGORIZAÇÃO TEMÁTICA.
Descrição do processo de categorização:
Cabe apresentar, nesse momento, os critérios adotados para a realização da categorização
temática deste trabalho. O “norte” principal para o processo foi concebido através da
percepção do entrevistado em relação às idéias verbalizadas, ou seja, no momento da fala,
procurou-se identificar qual era o “objeto”, “pessoa” ou “situação” referidas pelos gestores.
Categorias Temáticas
1. Fatores Relacionados ao
segmento
2. Fatores Críticos de Sucesso do
Negócio
3. Funções / Papel da Gestão de
Pessoas
4. Fatores Relacionados ao
Gestor
5. Práticas de Gestão de Pessoas
5.1. Recrutamento e Seleção
5.2. Treinamento
5.3. Avaliação de Desempenho
5.4. Remuneração e Benefícios
5.5. Desenvolvimento
6. Características da Organização
7. Dificuldades na Gestão de Pessoas
96
1. Fatores Relacionados ao Segmento – Neste item, foram agrupadas todas as
características mencionadas que direta ou indiretamente estavam relacionadas ao segmento de
panificação.
2. Fatores Críticos de Sucesso do Negócio – Foram reunidos os aspectos que se
relacionavam diretamente com o sucesso, não apenas, da padaria dos gestores, mas de toda e
qualquer estabelecimento que atue nesse setor na percepção dos entrevistados.
3. Funções / Papel da Gestão de Pessoas – Vinculam-se a essa categoria os conceitos que
os entrevistados verbalizaram do que era ou do que deveria ser a Gestão de Pessoas.
4. Fatores Relacionados ao Gestor – A esta categoria, relacionam-se os achados tantos
vinculados ao próprio gestor quanto àqueles que se referem ao que se pode denominar de um
“gestor hipotético”. Em suma, os aspectos que poderiam se atribuir a uma pessoa que
estivesse exercendo um papel de “gestor de pessoas”.
5. Práticas de Gestão de Pessoas – Esse tema especificamente ensejou o
desmembramento em cinco subcategorias que foram identificadas com base no ciclo das
práticas básicas de Recursos Humanos, ou seja, quando era possível dissociar plenamente um
processo de outro. Subtemas:
5.1. Recrutamento e Seleção – Por não haver um recrutamento espontâneo por parte da
organização fora do momento em que as empresas efetivamente estavam dispostas a
selecionar um empregado, esses processos foram categorizados de maneira única. Estão
vinculados ao subtema os aspectos identificados nos processos de recrutamento e seleção.
5.2. Treinamento - Encontram-se as políticas e práticas que envolvem o processo de
treinamento das empresas.
5.3. Avaliação de Desempenho – Podem-se considerar, nessa subcategoria, as políticas e
práticas de avaliação de desempenho dos empregados utilizados pela organização.
5.4. Remuneração e Benefícios – Pela natureza destes processos, as práticas também
foram agrupadas juntas. Vinculam-se todos os aspectos identificados em relação a
remuneração e benefícios dos empregados nas empresas estudadas.
5.5. Desenvolvimento – Apesar desta prática comumente ser estudada junto com o
treinamento, considerou-se que os processos divergem nitidamente no contexto estudado no
“momento” em que efetivamente ocorre e gerou uma categorização à parte. Foram agrupados,
neste item, tudo aquilo que diz respeito ao desenvolvimento dos empregados.
97
6. Característica da Organização – Estão agrupados todos os aspectos atribuídos pelos
entrevistados às suas respectivas empresas.
7. Dificuldades na Gestão de Pessoas – Foram organizados neste item aspectos
verbalizados pelos gestores acerca das dificuldades presentes no cotidiano deles para “gerir
pessoas” nas suas respectivas organizações.
4.2 Discussão dos Achados
Conforme descrito no item anterior, o último objetivo específico necessário à plena
compreensão das questões deste trabalho será analisado nesta seção.
g) Analisar a Atitude do Gestor em Relação à Gestão de Pessoas à Luz do Mito da
Caverna.
O “mito da caverna” como figura alegórica parece ter contribuído significativamente
para a compreensão dos processos que envolvem a atitude dos gestores. A natureza dinâmica
da representação simbólica promovida por Platão se ajusta de maneira adequada ao processo
interno da atitude e suas possíveis relações com o comportamento.
A epistemologia do conhecimento contribui, principalmente, com o entendimento de
que, embora esteja vinculada de sobremaneira ao elemento cognitivo do ser humano, não
desconsidera a existência do afetivo e do comportamental na promoção do equilíbrio do
denominado “tripé da atitude”.
Apesar de não ser possível estabelecer um reconhecimento direto dos componentes
supracitados na alegoria, não será difícil compreender que a importância deles está inserida no
contexto simbólico de maneira a justificar a utilização desse instrumento como “pano de
fundo” da referida análise. O primeiro ponto a ser abordado será a promoção do paralelo entre
a Gestão de Pessoas e a alegoria.
Verifica-se que cada ascensão nos níveis propostos pelo autor, apenas ocorre quando o
ser humano é submetido a uma situação de dissonância cognitiva. Naturalmente, a alteração
do status quo pode ocorrer por fatores internos ou externos aos indivíduos. A pessoa, no caso
o gestor, tenderá à promoção de um “novo” equilíbrio (ROBBINS, 2005). A “mudança” em
termos de conhecimento são os denominados “graus de conhecer”.
98
O reconhecimento dessas etapas no “mito”, neste trabalho, é estabelecido através das
políticas e práticas utilizadas pelos gestores em relação à teoria já consolidada de Gestão de
Pessoas. Embora o saber esteja em constante reconstrução, a “ideia do Bem”, proposta por
Platão, pode ser vinculada à Gestão Estratégica de Pessoas. Nesta corrente científica,
considerou-se, principalmente, a proposição de criação de valor de Ulrich e Brockbank
(2005).
O paralelo estabelecido para fins deste estudo está disposto na Figura 11. A escolha do
desenho da pirâmide foi realizada por representar uma relação entre o número de pessoas que
se vincula aos graus de conhecimento. Segundo Platão, a maioria das pessoas se encontra
presa ao que ele denominou “mundo visível” que equivalem aos dois níveis inferiores eikásia
e pístis e dóxa (COTRIM, 2000).
Na eikásia, encontram-se os gestores que utilizam apenas as próprias sensações. No
pístis e dóxa, os indivíduos tomam decisões com base em opiniões e sensações desenvolvidas
exclusivamente através da experiência e do senso comum. Na diánoia, as pessoas são capazes
de utilizar de forma consistente os princípios e práticas de Gestão de Pessoas e na noésis e
epistéme são capazes de alinhar à GP às estratégias da organização.
Figura 11 – GRAUS DE CONHECER X GESTÃO DE PESSOAS
A primeira etapa do entendimento da alegoria é visualizar os aspectos mencionados.
No primeiro trecho da alegoria se apresenta a imagem principal que se encontra na Figura 12.
Noésis ou Epistéme = GEP
Diánoia = GP
Pístis e dóxa = Aspectos inscipientes baseados no senso comum
Eikásia = Aspectos baseados apenas nos sentidos
99
“Suponhamos uns homens numa habitação subterrânea em forma de caverna, com
uma entrada aberta para a luz, que se estende a todo comprimento dessa gruta.
Estão lá dentro desde a infância, algemados de pernas e pescoços, de tal maneira
que só lhes é dado permanecer no mesmo lugar e olhar em frente; são incapazes de
voltar a cabeça, por causa dos grilhões; serve-lhes de iluminação um fogo que se
queima ao longe, numa elevação, por detrás deles; entre a fogueira e os
prisioneiros há um caminho ascendente, ao longo do qual se construiu um pequeno
muro, no gênero dos tapumes que os homens dos „robertos‟ colocam diante do
público, para mostrarem as suas habilidades por cima deles.” (PLATÃO, 2000:
pág.210)
Figura 12 - ALEGORIA DA CAVERNA
Fonte: www.google.com/imagens
Os homens presos nessa situação estão no primeiro nível identificado pelo autor como
eikásia e é descrito como o estágio inicial em que a maior parte dos seres humanos se
encontra, conforme se observa no trecho abaixo do autor.
“Veja também ao longo desse muro homens que transportam toda a espécie de
objetos, que ultrapassam: estatuetas de homens e de animais, de pedra e de
madeira, de toda a espécie de lavor; como é natural, dos que os transportam, uns
falam, outros seguem calados.
Semelhantes a nós – continuei. - Em primeiro lugar, pensas que nessas condições,
eles tenham visto, de si mesmo e dos outros, algo mais do que as sombras
projetadas pelo fogo na parede oposta da caverna?” (PLATÃO, 2000: pág.210)
Neste grau, os indivíduos utilizam no seu processo de decisão apenas as imagens que
são capazes de enxergar no fundo da caverna que se encontra de frente para eles. Não é
possível sequer se ver os companheiros que estão amarrados na mesma situação. É como se
aqui a pessoa não tivesse nenhum referencial externo. O direcionamento das ações humanas
fica, apenas, vinculado aos sentidos, ao elemento afetivo não existindo, pois, o contrapeso da
Sombras
Saída
Subida Seres
Humanos
Fogueira
100
razão. Por mais desconfortável que essa situação se apresente, é a realidade conhecida pelo
indivíduo.
Neste estudo, não se pode afirmar que os entrevistados analisados se encontrem em
semelhante situação. Pode-se inferir isso através da existência de redes de relacionamentos,
participação em cursos, visitas a outros empreendimentos. Enfim, inúmeros fatores abordados
anteriormente indicam que nenhum dos gestores se encontra “amarrado” e sem possibilidade
de enxergar nada a sua volta.
O indivíduo, entretanto, não ascende de uma forma natural, ele é compelido através de
um antagonismo que ocorre entre a força do eros , uma espécie desejo de mudança causado
pelo desconforto emocional ou racional que venha a se estabelecer, e a força do hábito, medo
provocado pelo possível contato com o desconhecido (MARCONDES, 2008). Em termos de
comportamento, conforme já mencionado, é a ocorrência do processo de dissonância.
Na busca de promover um novo “equilíbrio”, o ser humano poder vir a buscar novas
maneiras de ajustamento. Dá-se início a primeira transição para o nível seguinte. Conforme se
observa no fragmento a seguir.
“E se a prisão tivesse também um eco na parede do fundo? Quando algum dos
transeuntes falasse, não te parece que eles não julgariam outra coisa, senão que era
a voz da sombra que passava?
Considera pois – continuei – o que aconteceria se eles fossem soltos das cadeias e
curados da sua ignorância, para se ver, regressados à sua natureza, as coisas se
passassem deste modo. Logo que alguém soltasse um deles, e o forçasse a
endireitar-se de repente, a voltar o pescoço, a andar e a olhar para a luz, ao fazer
tudo isso, sentiria dor, e o deslumbramento impedi-lo-ia de fixar os objetos cujas
sombras via outrora. Que julgas tu que ele diria, se alguém lhe afirmasse que até
então ele só vira coisas vãs, ao passo que agora estava mais perto da realidade e
via a verdade, voltado para os objetos mais reais? E se ainda, mostrando-lhe cada
um desses objetos que se passavam, o forçassem com perguntas a dizer o que era?
Não te parece que ele se veria em dificuldades e suporia que os objetos vistos
outrora eram mais reais do que os que agora lhe mostravam?”(PLATÃO, 2000:
pág.210 e 211)
Esse é o estado que se estabelece no segundo nível pístis e dóxa; onde as crenças e os
valores são devidamente compartilhados provavelmente em termos de aprendizagem social.
Embora os indivíduos sejam capazes de “ver” os objetos e as pessoas, por conta da “luz”,
continuam a acreditar que os valores e conhecimento que possuíam até o presente momento
eram os “verdadeiros”.
Todos os respondentes foram “desamarrados” e obtiveram conhecimento em gestão de
empresas de panificação de diversas formas, inclusive, alguns, na própria área de Gestão de
Pessoas. Mas, a maioria dos entrevistados não se sente confortável ao entrar em contato com
essa “nova realidade”, com essa maneira distinta de se administrar uma padaria, continua
101
restrita ao universo do nível dois. Há, entretanto, o reconhecimento da necessidade de mudar,
porém dentro dos limites de cada um, conforme se observa no trecho a seguir.
“Eu acho que, não acho que mudaria não, porque não tem nada pra mudar não,
é...cada um...É, eu tenho como um filho meu que diz assim: “ah mãe, a gente tem
que mudar as coisas”. Mas a mudança dele é muito alta, né? Então a gente tem que
mudar da maneira que pode...” (Entrevistado 5)
Nesse estágio, o indivíduo utiliza como recurso a confiança em que deposita nas
sensações, nas opiniões e no senso comum (CHAUI, 1994). Essa é a principal razão, por
exemplo, para as empresas B, C e D utilizarem como processo de avaliação de desempenho,
exclusivamente, a observação direta e possíveis contribuições de clientes. Diversos trechos
citados anteriormente indicam que a experiência adquirida na prática era considerada, por
esses gestores, o principal, quando não, o único referencial para a tomada de decisão na área
de GP.
Entretanto, Platão (2000) descreve que alguns indivíduos podem prosseguir em um
caminho diferente. Conforme se observa no fragmento a seguir.
Portanto, se alguém o forçasse a olhar para a própria luz, doer-lhe-iam os olhos e
voltar-se-ia, para buscar refúgio junto dos objetos para os quais podiam olhar, e
julgaria ainda que estes eram na verdade mais nítidos do que os que lhe
mostravam? (pág.211)
Ao iniciar o movimento de subida da caverna o indivíduo se submete a uma
luminosidade intensa, já que na caverna há uma baixa incidência de luz, e a partir daí se inicia
um processo de adaptação considerada por Platão como tão ou mais importante do que a
própria força do eros que faz com que ele inicie o processo de subida (MARCONDES, 2008).
A representação dessa imagem se encontra na Figura 13.
Figura 13 – PROCESSO DE ASCENSÃO AO CONHECIMENTO
Fonte: www.google.com/imagens
102
Caso o indivíduo não se sinta “seguro” ele empreende um esforço em manter a
situação em que se encontra. Observa-se na fala do entrevistado 7, inserido no conjunto das
empresas B, C e D, que houve em algum momento uma tentativa de ascensão promovida pelo
contato com o “conhecimento”.
O componente cognitivo, desse gestor, já é capaz de perceber os benefícios de uma
possível mudança, entretanto, é “freado” pelo elemento afetivo. Ocorre o reequilíbrio interno
de maneira a “justificar” o atual comportamento de manutenção do status quo.
“Gestor: (...) ontem eu estava até falando com um senhor que ele trabalha no mar,
ele é marinheiro e ele disse: - (nome da gestora), eu acho linda a vida no campo,
mas eu necessito do mar pra viver. É como se fosse um remédio pra ele, então,
assim, padaria hoje assim pra eu estar aqui é como se fosse um remédio pra mim, tu
entende? Eu amo de paixão estar aqui dentro, dirigindo, de estar embalando a
bolacha (...) quando eu não estou aqui é me sinto mal, eu gosto de estar aqui, mas
olha...os empregados....
Pesquisadora: Mas, aí eu digo assim quando você relaxou e você aceitou que era a
forma de você gerir é a forma que lhe faz bem...
Gestor: Pronto, exatamente. É.
Pesquisadora: Então, você hoje está bem resolvida em relação a você mesma...
Gestor: O problema é que não é o certo.
Pesquisadora: E o que é o certo?
Gestor: (Risos) Eu acredito que um negócio mais gerenciadozinho, não sei...não
sei...não sei o que é o “certo”. Eu sei que antigamente eu entrava mais em conflito
com isso, mas hoje não, hoje eu aceitei que é porque eu gosto. É assim mesmo...”
O entrevistado 7, ainda, chega a descrever o sentimento que possui em relação e essa
mudança e o relaciona como a “maneira aprendida” que se reflete nas dificuldades de
alteração da atitude e, consequentemente, do comportamento. Tudo indica que a principal
causa, não apenas para este gestor, reside na dificuldade em confiar, conforme se observa no
trecho a seguir:
“(...) quando você passa por aí e vê altas padarias organizadas, é...com...aquelas
pessoas gerenciando, então aí você vê...Poxa, como é fácil ver os outros, mas no dia
a dia o modo que você aprendeu foi esse, então se torna difícil...é como se fosse uma
muralha que...entendeu? é uma dificuldade enorme de você ter, arrumar pessoas de
confiança que realmente vão botar, deixar tranqüilo, eu acho que a maior
dificuldade é essa que a gente não consegue confiar naquela pessoa que fique no
seu lugar.”
Embora não consista em um processo simples, a ascensão e adaptação do “olhar é
possível, conforme se observa no trecho a seguir.
E se o arrancassem dali à força e o fizessem subir o caminho rude e íngreme, e não
o deixassem fugir antes de o arrastarem até a luz do Sol, não seria natural que ele
se doesse e agastasse, por ser assim arrastado, e, depois de chegar à luz, com os
103
olhos deslumbrados, nem sequer pudesse ver nada daquilo que agora dizemos
serem os verdadeiros objetos? (PLATÃO, 2000: pág. 211)
A empresa A, dentre as organizações estudadas, é a única que iniciou o seu processo
de transição para o nível três diánoia que é uma espécie de conhecimento discursivo. Onde a
organização inicia, através de seus gestores, o desenvolvimento de práticas de Gestão de
Pessoas.
Encontra-se em transição, porque, segundo Chaui (1994), a distância que há entre o
segundo e o terceiro nível é, significativamente, maior do que na transição anterior. As
práticas nessa empresa ainda não se encontram solidamente consolidadas conforme
constatação nos depoimentos dos próprios responsáveis pela área.
Provavelmente, a distância seja maior pela própria questão da transição entre os
ambientes, simbolizados pela ideia do claro e escuro, necessitar de um tempo maior de
adaptação (MARCONDES, 2008). Embora seja nítido o movimento de ascensão da empresa
A, observa-se que a adaptação ainda não está completamente realizada, conforme se observa
no trecho a seguir.
“Vê só, a gente tá no início, eu acho. A gente tá no início e eu acho que a gente tem
muito a melhorar ainda. Eu digo que eu quero ganhar em 2010 o prêmio de Gestão
de Pessoas do PROPAN e ela (a gestora) dizia pra mim e pro antigo gerente que
saiu: – Vocês vão receber o prêmio lá em BH...e ele saiu, mas eu ainda continuo
querendo ganhar o prêmio de Gestão de Pessoas...a equipe toda, né?”
(Supervisora)
A próxima etapa, segundo Platão, consiste na ascensão que conduz ao nível máximo
que é a Noésis (intuição intelectual) ou Espistéme (ciência). É o conhecimento à luz do
“Bem”, ou seja, através da absorção de teoria consistente capaz de possibilitar um processo de
tomada de decisões mais eficiente e eficaz.
Em relação à Gestão de Pessoas, essa etapa envolveria a existência de uma atitude
coerente com os aspectos estratégicos possibilitados por essa área. O autor descreve abaixo o
momento em que o indivíduo efetivamente se ajusta neste nível e conforme se visualiza na
Figura 14.
Precisava se habituar, julgo eu, se quisesse ver o mundo superior. Em primeiro
lugar, olharia mais facilmente para as sombras, depois disso, para as imagens dos
homens e dos outros objetos, refletidas na água, e, por último, para os próprios
objetos. A partir de então, seria capaz de contemplar o que há no céu, e o próprio
céu, durante a noite, olhando para a luz das estrelas e da Lua, mais facilmente do
que se fosse o sol e o seu brilho de dia.
104
E então? Quando ele se lembrasse da sua primitiva habitação, e do saber que lá
possuía, dos seus companheiros de prisão desse tempo, não crês que ele se
regozijaria com a mudança e deploraria os outros? (PLATÃO, 2000: 211-212)
Figura 14 - EPISTÉME
Fonte: www.google.com/imagens
No próximo capítulo, serão apresentadas as conclusões e sugestões deste estudo.
105
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Diversas são as interpretações que surgem a partir de um estudo científico. As
inferências foram realizadas neste trabalho considerando a complexidade e a
multidisciplinaridade. O primeiro aspecto a ser apresentado diz respeito às conclusões.
5.1 Conclusões
O objetivo deste trabalho era compreender a atitude dos líderes de pequenas empresas
de panificação da Região Metropolitana do Recife em relação à Gestão de Pessoas à luz do
“mito da caverna” de Platão. Diversos são os fatores que se apresentam relevantes para o
entendimento desta atitude dos gestores das padarias estudadas. Os que aparentemente
possuem maior importância no cômputo geral são as questões relativas ao conhecimento em
Gestão de Pessoas, a própria dinâmica da liderança existente na organização e o estilo de
gestão da empresa.
As padarias estudadas, apesar de resguardarem as suas particularidades, possuem
características e práticas relativamente homogêneas. As empresas B, C e D possuem uma
maior congruência de elementos em relação à GP. A organização A apresenta práticas
gerenciais amplamente consideradas distintas das demais empresas, entretanto, na Gestão de
Pessoas as diferenças existentes entre a empresa A e as demais não são tão destacadas apesar
de existirem alguns processos mais estruturados.
A história das pessoas e das organizações contribuiu com o entendimento de como a
aquisição de experiências ao longo da vida influenciava a percepção e a própria abertura para
repensar e, porventura, alterar as práticas correntes. Nesse fator, destaca-se a importância da
mudança do perfil deste tipo de empreendimento, das diferenças regionais e de estilo
gerenciais.
A promoção de troca de experiências que ocorreu com a adesão aos grupos de
empresas similares, bem como a um programa destinado à consultoria específica parece
promover um ganho significativo em termos de aquisição de conhecimento para o setor.
Mudanças tecnológicas em equipamentos e técnicas de produção proporcionaram, também,
um acréscimo de poder por parte dos gestores em detrimento dos empregados.
106
Os instrumentos para absorção de novas maneiras de administração estão voltados,
principalmente, para a troca de experiências entre as padarias, as consultorias especializadas e
cursos de curta duração, tanto para os gestores quanto para os seus empregados. A formação
tradicional, nesse grupo, apresenta-se de forma limitada possivelmente promovida pela
extensa carga horária dos gestores, no presente, e pela história de vida, no passado.
Os achados indicam que o grupo estudado valoriza o conhecimento formal, inclusive,
o de Gestão de Pessoas o que em parte ratifica a adesão aos instrumentos “não tradicionais”
devido à melhor adequação ao estilo de vida desses gestores. Os entrevistados foram capazes
de identificar os possíveis benefícios envolvidos para as empresas e para os principais
stakeholders: clientes e empregados. O foco no cliente também é uma característica marcante
nas empresas estudadas.
Na área de Gestão de Pessoas, os principais pontos críticos se referem ao custo de
mão-de-obra, à baixa qualificação profissional e à Qualidade de Vida no Trabalho. Por fim, o
setor apresenta uma tendência de crescimento significativa provocada, principalmente, pelo
fenômeno de food service.
As práticas adotadas pelas empresas são baseadas principalmente em observação
direta. Apesar de intuitivas, parecem se ajustar bem ao contexto, exceto pela ausência de
critérios bem definidos em relação aos empregados. Existe o sentimento de injustiça, na
percepção dos entrevistados, sentido pelos seus colaboradores, possivelmente decorrente da
falta de fatores objetivos, os quais justifiquem a postura adotada pelas organizações.
A ausência de relatos de maiores problemas por parte dos gestores, possivelmente,
ocorre não pela inexistência dos mesmos, mas pela impossibilidade de enxergá-los, devidos às
mesmas limitações apresentadas por Morgan (2000) na metáfora da prisão psíquica. Como
este estudo se baseia na percepção dos gestores não se pode concluir que os empregados se
encontram realmente satisfeitos, que esse diálogo que se apresenta “tão aberto” e que ainda
não esconda, na realidade, diversos problemas que não emergiram completamente no estudo.
Na empresa A, observa-se além da adoção de práticas um pouco mais estruturadas, a
autonomia para o grupo supervisor. Esta, inclusive, das quatro empresas estudadas é a única
que mantém um sistema intermediário entre os proprietários e seus respectivos empregados.
As rotinas de GP, entretanto, precisam estar consolidadas em políticas sólidas e vinculadas à
estratégia da organização, caso contrário reduz significativamente o processo de criação de
valor para a organização como um todo.
As principais dificuldades encontradas em gerir pessoas em organizações de pequeno
porte foram: o processo de formação de liderança (por questões internas aos gestores e de
107
qualificação dos profissionais contratados); a necessidade de recursos (principalmente
financeiros) para promover entre outros, a qualidade de vida dos empregados; a resistência
dos empregados antigos; o ajustamento de um novo membro à equipe e a baixa qualificação
da mão-de-obra.
Os líderes se autoavaliam inseguros em relação à Gestão de Pessoas devido à falta de
conhecimento. Tudo indica, porém, que pretendem “compensar” isso promovendo um bom
clima organizacional, uma maneira “mais humana” de ver e tratar o empregado, apresentando
uma imagem que transmita segurança, motivação, incentivo e educação. Na educação, fica
claro o papel social que os gestores parecem incorporar em suas organizações, considerados
por alguns, verdadeiras escolas. Esse aspecto foi identificado por Rodrigues (2004) como dos
mais importantes e negligenciados por muitos líderes de um modo geral.
A alegoria de Platão continua contemporânea e a visão geral é de que os entrevistados
em algum momento da história de vida deles começaram a ter acesso a algum tipo de
“conhecimento”, mas a maioria dos líderes ainda permanece com as práticas de gestão
conhecidas. Muitas vezes, o componente afetivo é o grande responsável pela manutenção do
status quo alimentado pelo sentimento de insegurança que estes indivíduos têm em delegar.
Naturalmente, a ausência de conhecimentos específicos em relação à Administração
em si contribui para esse fato, já que os indivíduos não dominam os instrumentos de controle
identificados pela Ciência. Neste aspecto, o “saber” como tem sido apresentado, possui um
caráter tanto positivo quanto negativo. O primeiro é a ampliação do mapa cognitivo dos
líderes com conhecimentos contextualmente adequados às padarias, no entanto, mesmo na
recepção dessas novas informações o gestor sempre vai utilizar a bagagem que possui para
avaliar às práticas repassadas.
Dessa forma, o ponto negativo é o indivíduo não ser capaz de absorver toda a
potencialidade do que recebe pelas limitações pré-existentes. Não se trata, entretanto, de um
fator determinante já que os instrutores, bem como os próprios gestores podem “compensar”
essas deficiências de diversas maneiras como com estudo dirigido, por exemplo.
No que diz respeito à atitude do gestor em relação à GP à luz do “mito”, existem
quatro “graus” de conhecimento: eikásia (inexistência de políticas e práticas); pístis e dóxa
(práticas baseadas em opiniões e senso comum); diánoia (Gestão de Pessoas estruturada) e
noésis e epistéme (Gestão Estratégica de Pessoas). As empresas B, C e D, se encontram no
segundo nível e a organização A apresenta um processo de transição entre os níveis dois e
três.
108
A maior parte dos entrevistados, conforme a teoria já previa está, predominantemente,
imersa no mundo das sensações, das crenças. E é possível que esses empresários realmente
estejam sendo eficazes em alguns aspectos, mas é provável que melhorassem muito com a
aquisição do conhecimento para aí, sim, decidir o que melhor convém a cada empresa. Fuller-
Love (2006), entre outros, identificou o baixo grau de conhecimento em Administração como
característica de pequenas empresas. Neste ponto, o setor de panificação parece se afastar do
mainstream.
O processo de transição que vai do nível inferior eikásia até o mais elevado noésis e
epistéme se apresenta como um longo caminho a ser percorrido pelos indivíduos. Estrada esta
em que existem diversos momentos de dissonância, de reajustamento. A subida apresentada
por Platão é promovida por um forte conflito provocado tanto por elementos internos quanto
externos.
Nas empresas estudadas, o que parece contribuir para um indicativo de ascensão de
todas as empresas estudadas é a existência de gestores, quase em sua totalidade,
completamente envolvidos com suas respectivas organizações. Mais do que isso, há uma
nítida satisfação no desenvolvimento de suas atividades, poderia até afirmar que os indivíduos
entrevistados “amam” o que fazem.
Devido ao forte vínculo emocional existente entre esses líderes e suas panificadoras,
ratifico a crença de que todas as organizações estudadas possuem possibilidades nítidas de
crescimento em termos de profissionalização. O elemento afetivo que até então atuou no
sentido de manutenção do status quo possivelmente será o mesmo que promoverá a busca de
conhecimentos gerenciais.
As mudanças promovidas no setor ainda não terminaram e provavelmente haverá um
impacto ainda maior tanto do fenômeno de food service quanto na comercialização de
produtos. Essas alterações colocarão os gestores de novos desafios já competirão em “novos”
mercados o que possivelmente vão exigir novas habilidades da parte deles. As empresas se
encontram muito atentas ao processo de alteração do cenário atual e por essa razão
dificilmente vão entrar em um processo de “encarceramento intelectual” identificado por
Drummond (2004).
Este trabalho, por fim, pode ser um ponto de partida para a abertura de novas
possibilidades nos estudos de Gestão de Pessoas em pequenas empresas através de uma
abordagem multidisciplinar que enfatiza as questões humanas nas pesquisas empreendidas no
contexto organizacional.
109
A seguir serão apresentadas as sugestões de ação e pesquisa que emergiram deste
trabalho.
5.2 Sugestões
As sugestões têm por objetivo fazer uma reflexão acerca do que foi verificado no
ambiente da pesquisa, a fim de contribuir efetivamente com a realidade, neste caso, das
empresas do setor de panificação, da academia e das consultorias de um modo geral. Iniciar-
se-ão os comentários a respeito das ações.
5.2.1 Ação
Em relação às empresas, sugere-se a aquisição de conhecimentos principalmente nas
áreas de Comportamento Organizacional e de Gestão de Pessoas. A investigação sobre
possíveis problemas que estejam ocorrendo, também, poderia ser feita através de consultoria
na área de GP, já que algumas questões podem aparentemente estar relacionadas com outros
setores como produção, marketing.
Para a academia as indicações são de criação de cursos apropriados aos profissionais
de pequenas empresas em outros formatos dos praticados atualmente, já que grande parte dos
empresários não dispõe do tempo necessário para um curso superior e, inclusive, não
necessita dos “títulos”. A ação seria, exatamente, repensar novas formas de transmissão de
conhecimento para esse tipo de empresa.
Nas consultorias, são necessários novos investimentos na parte de conscientização dos
clientes acerca das possibilidades de uma GP estratégica, bem como, dentro do possível, não
se limitar aos problemas identificados, atuando, também, de maneira preventiva. Fornecer aos
clientes não apenas as chamadas “soluções de prateleira”, mas, sim, subsídios que
possibilitem a efetiva estruturação de uma gestão eficiente e eficaz, a qual permita aos
empresários e empregados o conhecimento das razões de existir das políticas e práticas
adotadas.
110
5.2.2 Pesquisas
As possibilidades de pesquisas são diversas. Numa delas pode ser verificar a visão dos
empregados das empresas de panificação sobre a Gestão de Pessoas. Outra abordagem pode
ocorrer através da investigação dos fatores observados neste estudo e em outros relativos a
contextos similares, realizando uma sondagem quantitativa nas empresas de panificação para
verificar a incidência ou não dos achados.
Estudos que aprofundem as maneiras de gestão do Sul e Sudeste e do Nordeste
também poderiam ser realizados. Estudar organizações bem estruturadas na parte de GP e
conhecer as suas práticas, também ajudaria a compreender melhor a adequação dos
instrumentos nessas empresas. Em suma, há muito que se investigar a respeito não apenas da
atitude do gestor, mas da Gestão de Pessoas em empresas de panificação em si e de suas
decorrências.
111
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APÊNDICE A – Questionário Sócio-Demográfico
QUESTIONÁRIO:
EMPRESA:
LOCALIZAÇÃO:
FUNDAÇÃO:
EMPREGADOS:
FORMA DE GESTÃO:
Nº DE GESTORES:
GERAÇÃO DA GESTÃO:
CONSULTORIA:
ASSOCIAÇÃO:
OBS:
GESTOR:
IDADE:
ESCOLARIDADE:
FORMAÇÃO
ESPECÍFICA:
CURSOS ESPECÍFICOS
DE PANIFICAÇÃO:
TEMPO DE GESTÃO:
OBS:
119
APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista
1. Como foi o processo de criação da organização?
2. Em que momento da história da organização o gestor começou a fazer parte da mesma?
3. Qual a situação encontrada?
4. Como é atualmente no seu entendimento é o segmento de panificação?
5. Conte um pouco de sua experiência acadêmica e profissional.
6. O que os empregados significam para a empresa e para o gestor?
7. O que, na sua concepção, é Gestão de Pessoas?
8. Qual a importância da Gestão de Pessoas para os empregados?
9. Qual a importância da Gestão de Pessoas para os clientes?
10. Qual a importância da Gestão de Pessoas para os fornecedores?
11. Quais, na sua percepção, são as suas atribuições e importância como gestor de pessoas?
12. Como o gestor recruta e seleciona pessoas?
13. Quais os critérios e de que maneira são planejados e realizados os treinamentos dos
empregados?
14. Objetiva-se o desenvolvimento dos empregados?
15. Como é realizada a avaliação do desempenho dos empregados?
16. Como é feita a remuneração? Quais os critérios?
17. Como é decidido o desligamento dos empregados?
18. Quais as dificuldades encontradas para gerir pessoas em organizações de pequeno porte?
19. Como o gestor se auto-avalia como gestor de pessoas?
20. Há alguma coisa que o gestor mudaria em sua Gestão de Pessoas?
21. Como o gestor avalia os conhecimentos seus conhecimentos e da própria organização em
relação à Gestão de pessoas?
