Fabia Administracao a Entrega B004
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Índice
Capitulo I Introdução..................................................................................................................1
1.1. Apresentação do tema..................................................................................................2
1.2. Objectivos de estudo da pesquisa.................................................................................2
1.2.1. Objectivo geral......................................................................................................2
1.2.2. Objectivos específicos..........................................................................................2
Capitulo II Marco teorico...........................................................................................................3
2.1.PODER LOCAL...............................................................................................................3
2.1.1.Os Órgãos do Poder Local..........................................................................................3
2.2.Participação dos cidadãos no processo de tomada de Decisão.........................................3
2.2.1.O processo de Orçamentação Participativa em Moçambique....................................5
2.3.Organizacao da administracao publica mocambicana apartir de 1975.............................6
2.3.1. Divisão Dos Órgãos do Estado..................................................................................7
2.3.2.O Governo Provincial.................................................................................................7
2.4. Reformas do sector Publico..............................................................................................8
2.5. A nova gestão pública no contexto do debate................................................................10
2.6.1.. As novas tendências da gestão pública e governança interativa em Moçambique 11
2.7.Salários do Sector Público...............................................................................................12
4.Capitulo III Conclusao...........................................................................................................14
Bibliografia...............................................................................................................................15
Capitulo I Introdução
Este artigo apresenta uma revisão da literatura sobre os modelos da nova gestão pública e da
governança interativa e faz uma leitura sobre as transformações da administração pública no
Estado moçambicano apartir de 1975 ate os dias de hoje, implementadas a partir da reforma
administrativa, ocorridas. Mostra a existência de uma tendência positiva para a criação de
novas práticas voltadas à eficiência, interação e participação pública no processo de
formulação e implementação de políticas públicas. Entretanto, também assinala algumas
limitações estruturais e funcionais impostas pelo modelo adotado, em relação às metas de
eficiência e obtenção de resultados e processos participativos. Indica que os objetivos da
criação de um novo serviço público, modernizado e interativo, impõem que sejam
estabelecidas ligações horizontais e verticais que ampliem e melhorem, de fato, a participação
de novos atores na solução dos problemas das comunidades.
1.1. Apresentação do tema
O tema em abordagem no presente trabalho aborda sobre a Organização da administração
Publica Moçambicana
1.2. Objectivos de estudo da pesquisa
Com a apresentação do tema e a questão de pesquisa descrita, o objectivo geral e os
objectivos específicos poderão ser definidos.
1.2.1. Objectivo geral
Conhecer e descrever a organização da administração publica de Moçambique desde a
independência ate os Dias de Hoje.
1.2.2. Objectivos específicos
Identificar os Órgãos do poder local moçambicano
Caracterizar as formas de participação dos cidadãos no processo de tomada de decisão
Analisar e apresentar a organização da Administração publica
Capitulo II Marco teorico
2.1.PODER LOCAL
Entende-se por poder local a composição de forças, ações e expressões organizativas no nível
da comunidade, do município ou da micro-região, que contribuem para satisfazer as
necessidades, interesses e aspirações da população local para a melhoria de suas condições de
vida: económicas, sociais, culturais, políticas etc.
O poder local, baseado na plena participação e no empoderamento, se constitui num aspecto
fundamental para a construção da democracia participativa e popular, de baixo para cima,
inclusiva e plural, gerando relações de poder mais simétricas e igualitárias.
2.1.1.Os Órgãos do Poder Local
A legitimidade dos Órgãos do Poder Local, também designados por autarquias, decorre da
respectiva eleição. Os órgãos do Poder Local dividem-se em:
Órgãos Deliberativos - São aqueles a quem cabe aprovar (ou não) entre outras competências
próprias, as propostas dos respectivos órgãos executivos.
São órgãos deliberativos a Assembleia Municipal e a Assembleia de Freguesia.
Órgãos Executivos - São aqueles a quem, em termos práticos, compete propor e executar as
decisões e indicações dos órgãos deliberativos.
Os órgãos executivos são a Câmara Municipal
Os órgãos representativos do município são a Câmara Municipal e a Assembleia Municipal.
Os órgãos representativos da freguesia são a Junta de Municipal e a Assembleia de Municipal.
2.2.Participação dos cidadãos no processo de tomada de Decisão
Actualmente, a maioria dos países de regimes democráticos, como o caso de Moçambique
vêm buscando mecanismos de incentivo à participação dos cidadãos na tomada de medidas
para solução dos seus problemas. Um dos processos que garante a forma mais directa de
acesso do cidadão ao processo decisório local é a Orçamentação Participativa (OP).
Na prática, a orçamentação participativa deve ser vista como uma nova forma de governação
baseada, não apenas, na participação directa dos cidadãos, em amplos processos de consulta
ou decisão partilhada, mas, particularmente, na definição de prioridades de investimentos do
orçamento público municipal. Em outras palavras, a orçamentação participativa constitui uma
estrutura de participação dos cidadãos com base em mecanismos e critérios abrangentes e,
localmente, mais adequados possíveis, tais como:
Participação directa dos cidadãos locais, nas suas diversas formas de organização;
Definição de prioridades do investimento público, respeitando as reais necessidades
dos munícipes;
Um debate aberto sobre o orçamento disponível para financiamento do investimento
público acordado;
Ser um processo continuado e repetido ao longo dos anos, para sua consolidação e
apropriação pelos intervenientes;
Garantir publicamente a prestação de contas, para o conhecimento dos munícipes
sobre os resultados do processo.
Para a elaboração do presente guião do processo de Orçamentação Participativa Municipal
juntaram forças dois diferentes programas de assistência técnica ao desenvolvimento
municipal em Moçambique, sendo o primeiro o Programa de Descentralização da Cooperação
Alemã, implementado pela Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ)
GmbH.
O segundo é o “Projecto de Melhoria das Capacidades de Autoridades Locais de Brasil e
Moçambique como Actores da Cooperação Descentralizada” financiado pela União Europeia
e o Governo da Noruega implementado em conjunto pela CGLU-Cidades, Governos Locais
Unidos (United Cities and Local Governments), Associação Nacional dos Municípios
Moçambicanos (ANAMM), Arquitectos sem Fronteiras (ASF), Frente Nacional dos Prefeitos
(FNP) e a Cátedra UNESCO de Cidades Intermédias.
O cm o feito dos projectos que levarão a cabo participação dos cidadãos resulta então, por um
lado, da compilação e harmonização de experiências desenvolvidas e implementadas nos
municípios de Dondo, Manica, Catandica, Gorongosa e Inhambane, durante os anos de 2011 a
2014 no âmbito da implementação do Programa de Descentralização da Cooperação Alemã.
Por outro lado, resulta da cooperação entre diferentes cidades do Brasil e de Moçambique na
temática de Orçamentação Participativa e Gestão Urbana no período 2011 - 2014 apoiadas
pela CGLU e as associações ANAMM e FNP e com a assistência técnica de Arquitectos sem
Fronteiras.
São autores do mesmo dum lado a equipa do Programa de Descentralização da GIZ, que
trabalha no nível municipal na assistência técnica aos processos de gestão financeira,
planificação e orçamentação participativa, em colaboração com os técnicos dos Conselhos
Municipais de Dondo, Manica, Catandica, Gorongosa e Inhambane; e do outro lado integra
contribuições de técnicos das cidades Brasileiras e reflexões da coordenação do projecto de
cooperação descentralizada entre Brasil e Moçambique, incorporadas pela CGLU.
2.2.1.O processo de Orçamentação Participativa em Moçambique
Em Moçambique existem poucas informações sobre o processo de orçamentação
participativa, pois trata-se de uma experiência recente, adoptada em poucos municípios, cada
uma das experiências com características e concepções diferentes.
A forma tradicional de participação nas autarquias locais em Moçambique é a planificação
participativa, através de consultas comunitárias e auscultações aos munícipes.
A implementação e desenvolvimento das experiências nos diferentes municípios foram
possíveis maioritariamente através de apoios das organizações internacionais, tais como:
Cooperação Austríaca (Instituto Austríaco para a Cooperação Norte-Sul) apoiou, em
1999, um modelo de planificação participativa, no Município de Dondo;
Cooperação Suíça (Programa de Apoio à Descentralização e Municipalização) apoiou,
em 2001, os municípios de Cuamba, Metangula, Ilha de Moçambique, Montepuez e
Mocímboa da Praia;
Banco Mundial vem apoiando o orçamento participativo na Cidade de Maputo, desde
2008;
UN-Habitat e a Universidade A Politécnica colaboraram com as autarquias de
Chibuto, Manica e Nacala no Projecto de Planificação e Orçamentação Participativa
de 2009 a 2011;
Cooperação Alemã para o Desenvolvimento (Programa de Descentralização da GIZ)
tem vindo a apoiar, desde 2011, a planificação e orçamentação participativa nos
municípios de Dondo, Manica,Catandica, Gorongosa e Inhambane.
Parcerias entre as autarquias Moçambicanas de Dondo, Inhambane e Matola com os
municípios Brasileiros de Guarulhos, Porto Alegre e Canoas no marco do projecto
Melhoria das Capacidades de Autoridades Locais de Brasil e Moçambique como
Actores da Cooperação Descentralizada da Cooperação Brasil – Moçambique,
implementado em conjunto pela CGLU, ANAMM, Frente Nacional de Prefeitos,
Arquitectos Sem Fronteiras e a Cátedra UNESCO de Cidades Intermédias.
2.3.Organizacao da administracao publica mocambicana apartir de 1975
Com a proclamação da independência nacional a 25 de Junho de 1975, nasceu a República
Popular de Moçambique, e entrou em vigor a nova Constituição da República Popular de
Moçambique (RPM). Esta definia Moçambique como um Estado de Democracia Popular,
onde o Poder pertencia aos operários e camponeses unidos e dirigidos pela FRELIMO.
O Artigo 3 da Constituição definia que “A FRELIMO traça a orientação política básica do
Estado e dirige e supervisa a acção dos órgãos estatais a fim de assegurar a conformidade da
política do Estado com os interesses do povo”
O Artigo 4 estabelecia que a nova administração pública a instalar tinha por objectivos “a
eliminação das estruturas de opressão e exploração coloniais e tradicionais e da mentalidade
que lhes está subjacente”.
O Conselho de Ministros da República Popular de Moçambique, na sua 1ª. Sessão após a
proclamação da independência (de 9-25 de Julho de 1975), analizou e identificou as
características do Estado colonial implantado em Moçambique e concluiu que o mesmo
estava orientado para as cidades e para a população das zonas urbanas. Para inverter esta
situação, revolucionarizar o aparelho de Estado era uma das tarefas fundamentais do Governo
o que impunha uma mudança radical que pusesse o Estado ao serviço das massas
operárias e camponesas.
Para este objectivo, era necessário empreender uma profunda transformação dos métodos de
trabalho e de estruturação do aparelho do Estado, a fim de proporcionar a criação de novos
esquemas mentais e regras de funcionamento.
A administração pública devia ser “um instrumento para a destruição de todos os vestígios do
colonialismo e do imperialismo, para a eliminação do sistema de exploração do homem pelo
homem, e para a edificação da base política, material, ideológica, cultural e social da nova
sociedade”.
Em matéria de organização do Estado era necessária a criação dos Governos Provinciais e a
criação das Assembleias do Povo. Para reflectir sobre a organização das cidades foi realizada
uma Reunião Nacional sobre Cidades e Bairros Comunais e para reflectir sobre as acções que
deveriam ser levadas a cabo no quadro da edificação da Administração Pública foi realizada
uma Reunião Nacional da Função Pública que ficou como mais conhecida como Seminário de
escangalhamento do aparelho do Estado colonia Para assumir o controlo das empresas
abandonadas pelos proprietários foram criadas Unidades de Direcção e Conselhos de
Produção nas empresas.
2.3.1. Divisão Dos Órgãos do Estado
A Constituição da República Popular de Moçambique estabelecia que os órgãos do Estado se
subdividiam em órgãos Centrais (Assembleia Popular, a Comissão Permanente da Assembleia
Popular, o Presidente da República e o Conselho de Ministros) e órgãos Locais (Assembleias
Provinciais, Governador Provincial e Governo Provincial).
O primeiro instrumento normativo aprovado para organizar a Administração Pública foi o
Decreto nº. 1/75, de 27 de Julho, para o Aparelho de Estado Central que definia as principais
funções e tarefas de cada Ministério na realização do Programa Geral de actividades do
Conselho de Ministros, bem como delimitar as competências de cada Ministério,
estabelecendo a relação hierárquica dos diferentes serviços existentes ou a criar. Para,
regulamentar as funções, tarefas, composição e funcionamento dos governos provinciais foi
aprovada a Lei nº. 5/78, de 22 de Abril.
2.3.2.O Governo Provincial
O Governo Provincial foi definido como um órgão de direcção estatal com funções de
execução, decisão e controlo no escalão provincial. O Aparelho de Estado ao nível provincial
era constituído pelos seguintes órgãos:
Gabinete do Governador Provincial;
Direcção Provincial de Apoio e Controlo;
Direcções Provinciais e Comissões Provinciais, órgãos estes que observam o princípio
de dupla subordinação no seu funcionamento.
A Lei nº. 7/78, de 22 de Abril, criava os Conselhos Executivos das Assembleias Distritais e
Conselhos Executivos das Assembleias de Cidade com funções de execução, decisão e
controlo, exercendo as suas actividades mandatados pelas respectivas Assembleias do Povo.
Para assegurar o papel directivo e centralizador do Estado, foi aprovado o Decreto nº. 4/81, de
10 de Junho, o qual passou a designar-se por Normas de Organização e Direcção do Aparelho
de Estado Central (NODAEC). Este Decreto definia os órgãos centrais do Aparelho de Estado
como instrumento unitário do poder para a direcção, planificação e controlo da acção
governamental.
Eles subordinavam-se à Assembleia Popular e eram dirigidos pelo Presidente da República e
pelo Conselho de Ministros. Os princípios de orientação do Aparelho de Estado foram
derivados dos Estatutos da Frente de Libertação de Moçambique (FRELIMO), dos quais o
Centralismo Democrático era o princípio de organização e funcionamento mais importante.
Assim, com base no centralismo democrático, os órgãos centrais do Aparelho de Estado
deveriam aplicar os seguintes princípios:
Unidade e concentração da direcção política, económica, técnica e administrativa no dirigente
e sua responsabilização individual, combinada com a participação colectiva dos trabalhadores
na tomada, execução e controlo de decisões;
Direcção e planificação unitárias da economia e da actividade social do Estado;
Desenvolvimento, protecção e plena utilização da propriedade estatal; 4. Orientação e apoio
ao desenvolvimento planificado do sector cooperativo em recursos humanos, técnicos e
materiais; 5. Integração e controlo da actividade do sector privado no quadro da política de
desenvolvimento do País;
6. Observância permanente da legalidade;
7. Participação organizada das massas nas tarefas estatais;
8. Participação na preparação, execução e controlo das decisões da Assembleia Popular, bem
como no trabalho das suas comissões;
9. Promoção da crítica e auto-crítica, da aplicação de estímulos materiais e de avanços
tecnológicos como instrumentos de melhoria da organização, estilo e métodos de direcção e
trabalho, bem como de elevação da produção e da produtividade;
10.Dupla subordinação dos órgãos locais do Aparelho de Estado e promoção da iniciativa
local do aparelho estatal e instituições subordinadas, elevando-se a sua responsabilidade e
disponibilidade em meios para a realização de tarefas estatais;
11.Participação nas tarefas de defesa e segurança e vigilância popular; e
12.Manter relações económicas, científicas, técnicas e culturais internacionais como
implementação dos princípios definidos na Constituição, das decisões do Partido FRELIMO e
dos órgãos superiores do Estado.
Substituição do modelo de desenvolvimento com base na economia planificada para a
economia de mercado em Moçambique.
2.4. Reformas do sector Publico
As reformas que a administração pública tem conhecido desde os anos 1980 e as mudanças
nos modelos de gestão pública adotados em vários países do mundo inteiro repercutem em
análises teóricas e práticas administrativas consideradas inovadoras para as formas de
organização e funcionamento da administração pública. A necessidade de se constituir uma
administração pública cada vez mais capacitada para responder às solicitações da sociedade e
a prestação de serviços públicos com maior qualidade, assim como a elevação do desempenho
das instituições do Estado se tornaram de forma rápida e intensa numa "bandeira"
fundamental da teoria e da prática da gestão pública na contemporaneidade.
As concepções da New Public Management (Nova Gestão Pública) surgidas no contexto
internacional durante a década de 1980 que, por um lado, estiveram voltadas às críticas ao
modelo do estado de bem-estar e à administração pública baseada nos princípios da
racionalidade burocrática, sugeriram novas formas de gestão, como mencionam Hughes
(2010) e Jones e Kettl (2003), promovendo dessa forma novos valores resultantes de um
conjunto de técnicas e padrões de gestão pública.
Por outro, esses padrões de gestão eram justificados pela necessidade de tornar a organização
e o funcionamento do setor público mais flexíveis e efetivos. No prosseguimento dessa
"onda" de novas propostas para a melhoria da gestão pública, há também que realçar o
enfoque nos aspectos relacionados com oempowerment da sociedade e a reformulação dos
processos de tomada de decisão e de implementação de políticas públicas da década de 1990
que trouxeram novos desafios institucionais para o setor público influenciado pelas
concepções que defendem, de acordo com Denhardt e Denhardt (2000, 2003), a formação de
sociedades democráticas e participativas.
O tema da reforma administrativa em Moçambique adquiriu centralidade crescente no debate
sobre as condições para o enfrentamento dos problemas estruturais e das fragilidades
institucionais da gestão pública, caracterizada por uma burocracia excessiva e inoperante,
pouco flexível e dinâmica, e, sobretudo, pela necessidade de ampliação da presença e
representação do Estado ao nível das comunidades locais. Portanto, a conjuntura
socioeconômica e política vivida no país no decurso dos anos 1980, o quadro de degradação
das condições sociais, os desequilíbrios macroeconômicos e a deterioração do modelo de
Estado socialista vigente (Hanlon 1991) tornaram imprescindível a realização de reformas
dentro do Estado e na administração pública nacional.
Entretanto, o sentido das mudanças efetuadas recentemente com a implementação da
Estratégia Global de Reforma do Setor Público (EGRSP, 2001-11) pode ser encarado em duas
vertentes importantes. Uma primeira que considera a aplicação de um conjunto de práticas e
de princípios de gestão pública, como discorre Barrett (2002:2), por exemplo, com a
promoção de práticas voltadas à responsabilização ou accountability, a gestão por objetivos e
a avaliação por resultados. Uma segunda que encara a reforma como um mecanismo para
melhorar a satisfação dos interesses coletivos das comunidades em que, de acordo com
Kooiman e colaboradores (2008), a cooperação entre atores públicos e privados e a
participação da sociedade se estabelecem como os caminhos mais adequados para a condução
de processos de gestão de políticas públicas mais inclusivas e interativas segundo uma nova
lógica voltada para as concepções da governança interativa no setor público.
2.5. A nova gestão pública no contexto do debate
O surgimento da designada Nova Gestão Pública (NGP) refletiu análises teóricas e empíricas
importantes na literatura da administração pública e influenciou intensamente as profundas
reformas administrativas realizadas nas duas últimas décadas do século XX. O despontar
dessas reflexões, como explicita Hood (1994), pode ser entendido como resultado das
dificuldades enfrentadas pelo modelo de administração pública progressiva, cuja ênfase se
centrava na aplicação de controles processuais e regras burocráticas que norteavam o
funcionamento do setor público. A administração pública progressiva se mostou ineficaz para
lidar com os desafios dessa época, relacionados com a expansão do setor público e do
crescimento da taxa de despesas públicas, bem como com a dificuldade para controlar uma
administração que se tornara mais dispendiosa e ineficiente.
Desta feita, relativamente à NGP diversos autores (Barzelay, 2000; Jones e Ketll, 2003;
Thoonen, 2010) argumentam que ela representa o surgimento de uma visão ou de um
movimento que encara a administração pública por meio de doutrinas e práticas que se
assentam na aplicação de princípios e técnicas da gestão empresarial, na perspectiva de
superar as limitações administrativas impostas pela estrutura hierárquica da burocracia.
Portanto, nessa perspectiva, a NGP implica necessariamente modernização e reforma nos
métodos e formas de gestão capazes de responder aos problemas surgidos com a redução da
capacidade de resposta de o Estado e as suas instituições prestarem serviços de forma efetiva
e com a qualidade desejada pelos cidadãos.
De acordo com Thoonen (2010), com a emergência desse movimento reformista pretendeu-se
conduzir mudanças na gestão de políticas públicas e nas áreas relacionadas com os métodos
organizacionais, prestação de serviços públicos e relações de trabalho, planificação e despesa,
gestão financeira, prestação de contas, gestão pela iniciativa privada, auditoria, avaliação
e procurement. As mudanças administrativas efetuadas têm como pressuposto a obtenção de
melhores resultados na organização e no funcionamento da administração pública e a adoção
de uma série de mecanismos para alterar os valores essenciais da cultura administrativa do
ideal típico burocrático, como a legalidade, imparcialidade e equidade, por princípios
renovados de eficiência, efetividade e qualidade.
Conforme argumenta Larbi (1999), a NGP surge como uma abreviação de um conjunto de
doutrinas que dominaram a agenda da reforma da administração pública nas décadas de 1980
e 1990. Para este autor, ela está relacionada às várias mudanças estruturais, organizacionais e
gerenciais que ocorreram primeiramente nos serviços públicos dos países desenvolvidos. Não
existe, porém, como afirmam Peci, Pieranti e Rodrigues (2008:50), uma definição conclusiva
para a noção da NGP, sendo interpretada por vários autores a partir de múltiplas perspectivas
que consideram igualmente elementos de análise muitas vezes distintos.
No entanto, de um modo geral, pode-se compreender que a NGP modifica a ênfase da
administração pública tradicional movendo o Estado para novos padrões de gestão pública,
que, segundo Thoonen (2010), estão orientados para: a redução de custos e maximização da
eficiência da administração pública; redução das hierarquias; o downsizing visando à
flexibilidade organizacional e a descentralização com ações como o abandono dos processos
de padronização caraterísticos da administração pública weberiana; o controle pelos
resultados e elevação do desempenho; e a orientação para a qualidade dos serviços prestados
ao cidadão.
Portanto, nessa perspectiva, a reforma administrativa representa a criação de um sistema que
modela a produção de serviços públicos como um processo intraorganizacional que
transforma inputs em outputs(serviços) dentro de um ambiente de avaliação e mediação de
resultados, com ênfase na economia e eficiência desses processos na produção de serviços
públicos. Recentemente, várias críticas têm sido formuladas ao modelo gerencial da NGP e se
estabelecem dentro de uma nova concepção que enfatiza a constituição do interesse público
como fator importante na gestão pública, e não exclusivamente a obtenção de resultados e
eficiência, como ela amplamente defendeu. Essas novas ideias apregoam por via dessas
críticas a introdução de uma componente de gestão pública que se baseia na elevação da
governança interativa no setor público.
2.6.1.. As novas tendências da gestão pública e governança interativa em Moçambique
As mudanças introduzidas no quadro da implementação da Estratégia Global da Reforma do
Setor Público (EGRSP, 2001-11) a partir do ano de 2001 possuem diferenças significativas
quando comparadas às reformas administrativas realizadas anteriormente. No bojo da EGRSP
estão as concepções que apregoam medidas reformistas na componente de administração do
Estado e nos processos de gestão pública, de modo a responder aos desafios impostos pela
necessidade de modernização administrativa e criação de processos e estruturas organizativas
adaptadas à gestão pública contemporânea.
Aliás, a análise dos pressupostos e princípios dessa reforma (Ciresp, 2001) mostra que estão
embasados nas doutrinas da Nova Gestão Pública (NGP), que alegam, por um lado, a
necessidade de modernização dos processos de gestão por meio da implementação de novas
concepções acerca do funcionamento da administração pública de modo a promover maior
eficiência e eficácia das ações governativas e elevação do desempenho das instituições do
Estado. Por outro, fundamentam-se nas concepções da Governança Interativa (GI), pois
assinalam a importância da adoção de novas práticas de gestão tais como accountability,
transparência, participação e responsabilização na atuação dos organismos estatais.
O quadro 1 apresenta de forma resumida a evolução histórica do Estado e as características da
administração pública nas últimas três décadas.
Algumas medidas reformistas, como mostra a última coluna do quadro acima, comprovam
essa tendência de replicar doutrinas, princípios e práticas da NGP do NSP e da GI no contexto
moçambicano. A partir de 2001 foram criados mecanismos administrativos para garantir a
disciplina fiscal, casos da Unidade Técnica de Reforma da Administração Financeira do
Estado (Utrafe) e do Sistema de Administração Financeira do Estado (Sistafe). Estes se
constituíram nas grandes inovações relativamente à forma de organização e gestão de recursos
financeiros públicos e visam a elevação da eficiência administrativa. Na mesma vertente, de
forma mais intensa, a partir de 2006 as instituições públicas em todos os níveis (central,
provincial, distrital e dos municípios) passaram a ser gerenciadas e avaliadas através de
indicadores de desempenho que privilegiam o alinhamento entre os principais instrumentos de
governança no setor público, o Plano Econômico e Social (PES) e o Orçamento do Estado
(OE).
2.7. Salários do Sector Público
Os salários do sector público constituem referência para o mercado laboral moçambicano de
tal modo que o ajustamento dos outros sectores sempre ocorre após a aprovação do salário
mínimo pelo Governo, normalmente em Abril de cada ano.
O salário mínimo na função pública em Moçambique está fixado em 2270. As actualizações
sao feitas anualmente – e normalmente me Abril, depois de ouvido a Comissão Tripartida
para a revisão do Salário Mínimo do Conselho Consultivo de Trabalho.
Os salários do sector públicos servem de indicador do resto do mercado. O sector formal da
economia basea-se muitas vezes desses salários para marcar os seus.
Assim, as difefentes categorias salariais do setor publicos assemelham-se às suas congêneres
do sector privado.
Em Moçambique, as categorias mais bem pagas são as da carreira específica como as da
magistratura, telecomunicações e inspecção. As carreiras mal pagas são, curiosamente dos
sectores mais importantes como agricultura, saude e educação.
4.Capitulo III Conclusao
Contudo a introdução dos considerados renovados modelos de gestão a partir da década de
1980, designadamente da Nova Gestão Pública (NGP), do Novo Serviço Público (NSP) e a
aplicação de práticas de Governança Interactiva (GI), abalou de forma profunda as estruturas
da administração pública tradicional em Mocambique e tem confrontado os vários governos a
procederem reformas administrativas que fazem emergir novas configurações institucionais,
cujo propósito é responder de forma mais adequada às demandas do processo de prestação de
serviços públicos e das solicitações das comunidades.
Da revisão da literatura efetuada algumas conclusões sobre a dinâmica das transformações
que têm sido efetuadas podem ser destacadas. Existem diferenças no enfoque e intensidade
das reformas administrativas realizadas em diferentes contextos nacionais sob a influência das
concepções associadas à NGP. Apesar de a NGP se preocupar com o desempenho, a elevação
dos resultados e a melhoria na qualidade de serviços públicos, as ações desenvolvidas nas
reformas dos diferentes países não são unívocas uma vez que as reformas administrativas
dependeram ou dependem de prioridades, circunstâncias e pontos de partida particulares de
cada país.
Bibliografia
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