EXPERIÊNCIA NA EMPRESA JÚNIOR ADM …§ão da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO EXPERIÊNCIA NA EMPRESA JÚNIOR ADM CONSULT: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO NO MERCADO DE TRABALHO? NATHÁLIA LOUISE MOURA TAVARES Natal, maio de 2014
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
EXPERIÊNCIA NA EMPRESA JÚNIOR ADM CONSULT:
UM DIFERENCIAL COMPETITIVO NO MERCADO DE TRABALHO?
NATHÁLIA LOUISE MOURA TAVARES
Natal, maio de 2014
NATHÁLIA LOUISE MOURA TAVARES
EXPERIÊNCIA NA EMPRESA JÚNIOR ADM CONSULT:
UM DIFERENCIAL COMPETITIVO NO MERCADO DE TRABALHO?
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação
do curso de graduação em Administração da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para
a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof.ª Maria Teresa Pires Costa, Dra.
Natal, maio de 2014
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Tavares, Nathália Louise Moura.
Experiência na empresa júnior ADM Consult: um diferencial competitivo no mercado de trabalho?/ Nathália
Louise Moura Tavares. – Natal, RN, 2014.
65f.
Orientadora: Profª. Drª. Maria Teresa Pires Costa.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de
Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Empresa júnior – Monografia. 3. Competitividade – Monografia. 4.
Competência – Monografia. I. Costa, Maria Teresa Pires. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.
Título.
RN/BS/CCSA CDU 658
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
EXPERIÊNCIA NA EMPRESA JÚNIOR ADM CONSULT:
UM DIFERENCIAL COMPETITIVO NO MERCADO DE TRABALHO?
NATHÁLIA LOUISE MOURA TAVARES
Monografia apresentada e aprovada em ____ de ____________ de ____, pela banca
examinadora composta dos seguintes membros:
______________________________________
Profª Dra. Maria Teresa Pires da Costa - UFRN
Orientadora
___________________________________
Prof. Dr. Antônio Alves Filho. - UFRN
Examinador
_______________________________________
Profª M. Sc. Matilde de Araújo Medeiros - UFRN
Examinador
Natal, 23 de maio de 2014.
Dedico à todos que sempre acreditaram no meu
potencial e capacidade de mudar o mundo,
principalmente aos meus pais, irmã e minha melhor
amiga e companheira.
AGRADECIMENTOS
Deus, para você que me deu calma e sabedoria para administrar todos os meus
compromissos ao longo dessa jornada, dando forças para seguir em frente e concluir o trabalho
com êxito, o meu MUITO OBRIGADA.
À meus pais e irmã que, de formas inusitadas, proporcionaram momentos de alegria e
leveza para que, assim, eu continuasse trilhando a caminhada. A vocês, todo o meu amor, carinho
e fidelidade. Juntos até além da vida. Amo demais vocês.
À minha amiga, companheira e anjo, obrigada por todos os momentos de
compreensão, força e credibilidade. Sem você nada disso faria sentido. Te amo demais.
Ào meu falecido primo Alan Almoêdo que, em sonhos, me incentivou a continuar a
jornada e fez com que eu ‘’me garantisse’’. Se saudade tivesse cheiro, certamente seria o seu.
À ADM Consult que proporcionou toda a vivência necessária para que pudesse falar
do MEJ e entender que ‘’somos gigantes pela própria natureza’’.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte juntamente com os professores que
proporcionaram toda a estrutura necessária para que me formasse com sabedoria.
Por fim e não menos importante, agradeço a professora Teresa Pires que, mesmo
extremamente atribulada com seus diversos compromissos acadêmicos e pessoais, encontrou
tempo, dedicação e paciência para me orientar com excelência.
Sem vocês, nada disso seria possível.
‘’E a gente chegou muito bem, sem desmerecer a
ninguém, enfrentando no peito certo preconceito e
muito desdém [...] Por isso vê lá onde pisa, respeite a
camisa que a gente suou, respeite quem pôde chegar
aonde a gente chegou’’.
(Jorge Aragão)
RESUMO
O Movimento Empresa Júnior vem se desenvolvendo e conquistando, todos os dias, o mundo. O
objetivo principal das empresas juniores é promover a melhor experiência de mercado aos alunos
graduandos, deixando-os mais próximos da realidade desse mercado e desenvolvendo
competências que tornam-se cada vez mais exigidas pelas grandes empresas. A primeira Empresa
Junior (EJ) surgiu na ESSEC (L'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de
Paris) no ano de 1967, na cidade de Paris na França, onde os alunos fundaram a Junior Enterprise
- uma associação que configuraria a realidade empresarial prestando serviços de consultoria. O
presente trabalho visa identificar de que forma a experiência dos atuais e ex-empresários juniores
na ADM Consult – Empresa Júnior do curso de Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte - contribui como diferencial competitivo no mercado de trabalho. A pesquisa, um
estudo exploratório-descritivo, com análise qualiquantitativa de dados que levantou o perfil dos
participantes da ADM Consult, verificou as oportunidades de trabalho dos atuais e ex-empresários
juniores, bem como identificou as competências que os gestores perceberam como desenvolvidas
em um atual ou ex empresário júnior. Por fim, propôs sugestões para incrementar a participação
dos alunos e professores na ADM Consult. A população alvo foram os ex e atuais empresários
juniores, bem como os respectivos chefes imediatos de cada um – todos escolhidos através de uma
amostra causal simples, num total de 26 empresários juniores e 15 chefes imediatos. Neste
trabalho ficou constatado que a experiência na Empresa Júnior ADM Consult é peça fundamental
para o desenvolvimento de competências gerenciais, preparando o aluno graduando para encarar o
mercado de trabalho e promovendo uma melhor postura profissional para lidar com imprevistos.
Dessa forma, os gestores enxergam que o aluno que possui essa experiência, não só desenvolve
uma maior habilidade para entender o funcionamento de uma empresa, como também são agentes
constantes de transformação da sociedade, trazendo um diferencial competitivo notório. A
Empresa Júnior ADM Consult ainda possui aspectos a serem trabalhados mas, em um balanço
geral, continua proporcionando, para todos os seus membros, experiências valiosas e
enriquecedoras para uma formação acadêmica de excelência.
Palavras-chave: Movimento Empresa Júnior. Empresa Júnior. Competitividade.
ABSTRACT
The Junior Enterprise movement is developing and gaining, day after day, the world. The main
goal of junior enterprises is to promote the best market experience to undergraduate students,
bringing them closer to the market reality and helping develop skills that are demanded by great
companies. The first Junior Enterprise (JE) emerged at ESSEC (L'Ecole Supérieure des Sciences
Economiques et Commerciales de Paris) in 1967, Paris, France, where students established Junior
Enterprise – an association that would set the business reality by providing consulting services.
This paper aims at identifying in which way the experience of the current and former
entrepreneurs from ADM Consult – Junior Enterprise from the Business Administration major at
UFRN – contributes as a competitive advantage in the labor market. The research, an exploratory-
descriptive study, along with a quali-quantitative analysis of data that framed a profile for ADM
Consult participants, has verified the job opportunities for the current and former junior
entrepreneurs, and also has identified all skills that managers perceived as fully developed in
current and former junior entrepreneurs. At last, it has proposed suggestions in order to increase
both faculty’s and student body’s participation in ADM Consult. The target population was made
of current and actual junior entrepreneurs, as well as their respective immediate supervisors – all
have been chosen through a simple casual sample, making the total of 26 junior entrepreneurs and
15 immediate supervisors. It has been found that the experience in ADM Consult Junior Enterprise
is the fundamental stone towards the development of managing skills, prepares undergraduate
students to face the market and also provides them with a better professional attitude when dealing
with unforeseen events. In this sense, managers have realized that an undergraduate with such
background not only counts on major skills to truly apprehend the mechanism of a company, but
is also an active agent of transformations within society, who carries a remarkable and competitive
differential. ADM Consult still has a few perspectives to be thought; however, in a general balance
sheet, it continues to offer to all its members valuable and enriching experiences, pursuing an
academic education of excellence.
Key words: Junior Enterprise Movement. Junior Enterprise. Competitiveness.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Distribuição por frequência das respostas qualitativas 42
Tabela 2 - Distribuição por frequência das respostas qualitativas 42
Tabela 3 - Distribuição por frequência das respostas qualitativas 47
Tabela 4 - Distribuição por frequência das respostas qualitativas 51
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Faixa Etária 34
Gráfico 2 – Estado civil 35
Gráfico 3 – Ocupação 35
Gráfico 4 – Fator Determinante 36
Gráfico 5 – Tempo na Empresa Júnior 37
Gráfico 6 – Diretrizes Curriculares Nacionais 38
Gráfico 7 – Competência Gerencial 40
Gráfico 8 – Grau de Satisfação 41
Gráfico 9 – Gênero 43
Gráfico 10 – Faixa Etária 44
Gráfico 11 – Estado Civil 45
Gráfico 12 – Competências Gerenciais Desenvolvidas 47
Gráfico 13 – Diretrizes Curriculares Nacionais 49
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Distribuição por frequência das respostas qualitativas 45
Quadro 2 - Distribuição por frequência das respostas qualitativas 48
Quadro 3 - Distribuição por frequência das respostas qualitativas 48
LISTA DE SIGLAS
CCSA Centro de Ciências Sociais Aplicadas
EJ Empresa Júnior
FAAP Fundação Armando Álvares Penteado
FGV Fundação Getúlio Vargas
IES Instituição de Ensino Superior
IRA Índice de Rendimento Acadêmico
MEJ Movimento Empresa Júnior
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
SUMÁRIO
1 - PARTE INTRODUTÓRIA 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA 14
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 16
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 16
1.3.1 OBJETIVO GERAL 16
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
1.4 JUSTIFICATIVA 17
2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 19
2.1 O CONCEITO DE COMPETITIVIDADE 19
2.2 O SURGIMENTO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA 20
2.3 COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM 22
2.4 COMPETÊNCIA E O INDIVÍDUO 25
2.5 COMPETÊNCIAS E COMPETITIVIDADE 26
2.6 DIRETRIZES CURRICULARES 27
3 – METODOLOGIA 30
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 30
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA 30
3.3 DADOS E INSTRUMENTO DE COLETA 31
3.4 TRATAMENTO ESTATÍSTICO E FORMA DE ANÁLISE 31
3.5 ESTUDO PILOTO (TESTE DO INSTRUMENTO) 33
4 – ANÁLISE DE DADOS 34
4.1 ATUAIS E ANTIGOS EMPRESÁRIOS JUNIORES 34
4.2 CHEFES IMEDIATOS 43
5 – CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES 53
6 – REFERÊNCIAS 56
7 – APÊNDICES 59
14
1. PARTE INTRODUTÓRIA
Esta pesquisa aborda a participação em empresas juniores como diferencial
competitivo no mercado de trabalho, organizando-se em cinco partes. A primeira apresenta as
características gerais do trabalho: a contextualização e problema, caracterização da
organização, os objetivos da pesquisa e a justificativa do estudo. A segunda apresenta a
fundamentação teórica sobre o tema: conceito sobre competências e competitividade. Na
terceira parte é apresentada a metodologia utilizada na pesquisa de campo: caracterização da
pesquisa, população e amostra, dados e instrumentos de coleta, tratamento estatístico e forma
de análise. A quarta parte é constituída pela análise de resultados. Na quinta parte é
apresentada a conclusão e as recomendações e, por fim, as referências bibliográficas.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
O despreparo profissional é uma realidade e a ausência de habilidades é o
principal fator para que diversas vagas destinadas a recém-formados deixem de ser
preenchidas. A importância da aprendizagem prática é uma realidade que desenvolve
competências e facilita a inserção no mercado de trabalho.
Dessa forma, tornou-se evidente a falta de espaço no mercado de trabalho para
profissionais desqualificados e despreparados. Competências essenciais como liderança,
comunicação, senso crítico, trabalho em equipe, resolução de conflitos e foco em resultados,
raramente são observados nos candidatos que aspiram a uma vaga em grandes empresas.
Com as exigências cada vez maiores que o mercado de trabalho impõe, a busca
pela diferenciação e qualificação tornou-se mais que essencial. Essência essa que deve ser
cuidadosamente trabalhada desde os primeiros semestres na Universidade. Alunos ‘’notas
10’’ e com IRA’s elevados já não são sinônimos de competência. Aliás, notas são mera
exigência didático-pedagógica e muitos especialistas em educação criticam a metodologia de
avaliação nas instituições brasileiras de ensino.
Considerando-se todos os aspectos abordados acima e somando-os ao atual
cenário mundial repleto de incertezas, surge a importância de uma Empresa Júnior. A ideia de
confrontar o aluno graduando a vivências reais do mercado, possibilita que o mesmo
15
desenvolva suas competências profissionais e torne-se mais preparado para enfrentar esse
mesmo mercado.
O Movimento Empresa Júnior, mais comumente chamado de MEJ, foi fruto da
iminente necessidade de aprender, na prática, todas as teorias trabalhadas em sala de aula.
Desde 1967, quando surgiu a primeira Empresa Júnior do mundo – a Júnior Enterprise –
muitos indivíduos perceberam o real potencial intelectual que essa iniciativa traria e como os
alunos da Universidade alcançariam o mercado de trabalho mais capacitados. Em 1987, por
iniciativa da Câmera do Comércio Brasil-França, o conceito chegou ao Brasil surgindo, dois
anos depois, as primeiras empresas juniores do país – Empresa Júnior FGV e Júnior FAAP.
Uma Empresa Júnior é uma associação civil, sem fins econômicos, apartidária e
composta, exclusivamente, por graduandos de uma Instituição de Ensino Superior (IES). A EJ
não é, em si, uma pessoa jurídica e sua gestão é feita pelos próprios alunos. O objetivo
primordial das empresas juniores é fomentar a formação profissional e pessoal do aluno,
tornando-o habilidoso e apto para as necessidades do mercado. Por se enquadrarem no
terceiro setor da economia, as EJ’s trabalham sob a vertente de oferecer serviços com
qualidade mas a um custo abaixo do estabelecido pelo mercado. Seus serviços, na maioria das
vezes, destinam-se as pequenas e médias empresas que, rotineiramente, apresentam
deficiências em seus processos e não possuem capital suficiente para contratar consultorias
sênior.
Na Universidade Federal do Rio Grande do Norte o curso de Administração
possui uma empresa júnior, a ADM Consult. Ela foi a empresa júnior pioneira no estado do
Rio Grande do Norte, fundada em 1991 por Alberto Brandão e como o objetivo primeiro de
desenvolver o potencial dos seus membros. É constituída exclusivamente por alunos do curso
de administração da UFRN, prestando serviços de consultoria, promovendo ações socias,
realizando eventos entre outras atividades. Atualmente, a ADM Consult localiza-se no Setor
de Aulas V, sala E1 e é composta por 27 membros, entre os quais estão distribuídos entre 17
Analistas, 2 Gerentes, 4 Diretores, 1 Presidente e 3 Conselheiros. Apesar de serem geridas
exclusivamente por estudantes de graduação, as Empresas Juniores são supervisionadas pelos
professores e todos os projetos desenvolvidos devem ser acompanhados por estes.
Considerando que este curso objetiva formar administradores que gerenciarão
empresas futuras e que a formação de competências é essencial para estes futuros
profissionais, neste trabalho se coloca o seguinte problema:
16
Até que ponto a ADM Consult forma competências que contribuem para que
seus atuais e ex membros adquiram um diferencial competitivo no mercado de
trabalho?
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Uma Empresa Júnior constitui um ambiente de aprendizado onde os graduandos e
os responsáveis pelas Instituições de Ensino Superior desempenham a contínua relação entre
teoria e prática.
A ADM Consult foi a empresa júnior pioneira no estado do Rio Grande do Norte.
Fundada em 1991 por Alberto Brandão, tem como grande objetivo desenvolver o potencial
dos seus membros. É constituída exclusivamente por alunos do curso de administração da
UFRN, prestando serviços de consultoria, promovendo ações socias, realizando eventos entre
outras atividades. A ADM Consult oferece serviços de qualidade com um baixo custo,
favorecendo o empresário e o estudante. Por possuir uma gestão independente política e
financeiramente, também promove aos seus membros a experiência de se gerir uma empresa.
Observada a falta de controle de diversas atividades da empresa bem como de
vários documentos, no ano de 2010 a ADM Consult passou por uma intensa reestruturação e
formalização de seus processos e documentos. Passado um ano, em 2011 a empresa retomou
suas atividades e encontra-se inteiramente ativa até o presente momento, realizando duas
vezes ao ano o Processo Seletivo para a entrada de novos membros.
Atualmente, localiza-se no Setor de Aulas V, sala E1 e é composta por 26
membros, entre os quais estão distribuídos entre 13 consultores, 4 Gerentes, 4 Diretores, 1
Presidente, 1 Vice-Presidente e 3 Conselheiros. Apesar de serem geridas exclusivamente por
estudantes de graduação, as Empresas Juniores são supervisionadas pelos professores e todos
os projetos desenvolvidos devem ser acompanhados por estes.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Investigar se a ADM Consult forma competências que contribuem para que seus
atuais e ex membros adquiram um diferencial competitivo no mercado de trabalho.
17
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Descrever o perfil dos participantes da ADM Consult;
- Identificar as competências que os gestores percebem como desenvolvidas em
um atual ou ex empresário júnior;
- Verificar se os participantes e ex-participantes da ADM Consult percebem que a
empresa contribuiu para a formação de competências constantes nas diretrizes
curriculares para os cursos de Administração.
- Levantar que atividades realizadas na Adm Consult são reportadas pelos
participantes e ex-participantes como mais importantes para a sua formação,
relacionando-as com as áreas de atuação do administrador.
- Descobrir se os gestores identificam haver um diferencial competitivo em
empresários ou ex empresários juniores.
1.4 JUSTIFICATIVA
O Movimento Empresa Júnior é uma realidade no mundo. Inserindo-se nessa
perspectiva encontra-se a cidade de Natal que hoje conta com 19 empresas juniores, sendo 18
da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - Natal.
De alguns anos atrás até os dias de hoje, tem-se percebido principalmente por
estudantes, a importância de uma experiência sólida e voltada para plena aplicação das teorias
de sala de aula na prática. Experiência essa que vem garantido lugares de destaque em
grandes empresas e que foge dos estágios convencionais oferecidos. Estes últimos não se
preocupam em capacitar o aluno, designando-os apenas para a realização de atividade
extremamente operacionais e ‘pobres’ de aprendizado.
Dessa forma, o modo mais propício de iniciar um estudo sobre as percepções dos
dois grandes agentes dessa temática – mercado de trabalho e os próprios empresários juniores-
18
é através das antigas e/ou atuais experiências vividas por cada um desses empresários
juniores, juntamente com seus chefes imediatos.
Uma das motivações para realizar este trabalho veio da observação, como aluna e
como membro da ADM Consult, de comentários de professores afirmando que membros de
uma Empresa Júnior apresentam um desempenho diferenciado tanto nas suas atividades
acadêmicas quanto pessoais e que os mesmos assumem uma postura mais crítica em sala de
aula trazendo, constantemente, vivências e exemplos enriquecedores para assuntos tratados.
Deste modo, este trabalho tem o intuito de tornar tangível para os alunos do curso
de Administração da UFRN, para a própria UFRN e para o mercado de trabalho os resultados
reais da formação de competências em uma Empresa Júnior, e espera-se que encoraje alunos a
fazerem parte dessa experiência e desfrutarem do conhecimento proporcionado pelo
Movimento Empresa Júnior.
É importante mencionar também que a iniciativa de realizar esta investigação
proporcionará um diagnóstico para a ADM Consult, contribuindo para ações futuras da
mesma, bem como, para as iniciativas docentes no Curso de Administração. Também
proporcionará visibilidade do que é realizado pela empresa júnior em estudo, o que poderá
favorecer futuras demandas para o Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este segundo capítulo destina-se à apresentação dos principais conceitos teóricos
necessários a consecução do trabalho. Tem início com a conceituação de competitividade,
bem como seu surgimento. Em seguida, define-se o conceito de competência e aprendizado,
assim como de competência e o indivíduo. Por fim, faz-se um comparativo entre o conceito de
competência e competitividade – aspectos já anteriormente abordados.
2.1 O CONCEITO DE COMPETITIVIDADE
A competitividade pressupõe a existência de organizações que concorrem entre si
na busca de atender a um determinado mercado. Em outras palavras, ela representa o poder
que uma organização possui para manter atuais e adquirir clientes potenciais frente a
concorrência. O termo competitividade encontra na literatura gerencial conceitos muito
difusos. Até mesmo os autores tradicionais como Porter, Mintzberg, Collis, Montgomery,
Hamel e Prahalad não oferecem uma clara definição (LASTRES; CASSIOLATO, 1995: 10;
BARBOSA, 1999: 21).
A competitividade empresarial é, segundo Albuquerque (1992, p.18) ‘’a
capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe
permitam obter e manter, a longo prazo, posição sustentável no mercado’’.
Já segundo Lesca apud Freitas (1992), a empresa competitiva é ‘’aquela capaz de
se manter de forma voluntária num mercado concorrencial e evolutivo, realizando uma
margem de autofinanciamento suficiente para assegurar a sua independência financeira e os
meios necessários à sua adaptação’’.
Porter (1989, p.31), acredita que “a vantagem competitiva não pode ser
compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras
atividades distintas que uma empresa executa.”
Hoje em dia, o foco empresarial está voltado para as pessoas, pois:
[...] um número cada vez maior de organizações os recursos humanos são vistos como
fonte de vantagem competitiva. Há um reconhecimento maior de que competências especiais
são obtidas por meio de habilidades de funcionários altamente desenvolvidas, culturas
organizacionais diferenciadas, processos gerenciais e sistemas. Isso vai de encontro à ênfase
20
tradicional dada a recursos transferíveis, como equipamentos [...]. Cada vez mais se reconhece
que pode ser obtida vantagem competitiva com uma força de trabalho de alta qualidade que
permita às organizações competir com capacidade de resposta ao mercado, qualidade de
produtos e serviços, produtos diferenciados e inovação tecnológica” (DESSLER 2003, p. 15).
Dessler ainda evidencia a magnitude das pessoas através de uma afirmação do
vice-presidente de recursos humanos da Toyota Motor Manufaturing em Georgetown,
Kentucky:
Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm ideias, não resolvem problemas,
não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando fazem à
diferença [...]. Todos os fabricantes de automóveis nos Estados Unidos têm basicamente o
mesmo maquinário. Mas o modo como as pessoas são utilizadas e envolvidas varia muito de
uma empresa para outra. A força de trabalho dá a qualquer empresa o seu verdadeiro poder
competitivo” (DESSLER 2003, p. 11).
Conforme Chiavenato (1999a, p. 30), as pessoas eram vistas como meros
recursos, mas com o avanço tecnológico um novo conceito surgiu em relação às pessoas que
por sua vez passaram a serem reconhecidas como o mais precioso recurso de uma
organização. Antes o ativo principal era a parte financeira e as pessoas eram passivas na
organização, hoje elas fazem parte do ativo, pois, “o capital financeiro deixou de ser o recurso
mais importante, cedendo lugar ao conhecimento.”
O diferencial competitivo é, portanto, parte importante para o sucesso estratégico
de qualquer organização. No entanto, torna-se primordial o entendimento de que esse
diferencial não se limita a tecnologias de ponta, ou a um gigantesco fluxo de caixa e
campanhas publicitárias inovadoras. É preciso ir além e compreender que o grande segredo
para o diferencial competitivo encontra-se no competente corpo de funcionários qualificados e
dotados de capital intelectual adquirido ao longo de sua formação. Sem esses funcionários
qualificados e prontos para acompanharem o acelerado ritmo de mudanças do mundo, as
organizações estão fadadas ao fracasso e a um baixo rendimento perante a concorrência.
2.2 O SURGIMENTO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA
O atual ambiente de negócio e gestão no mundo é marcado pela intensidade e
rapidez com que acontecem as mudanças nos cenários sócio-político, econômico e
tecnológico. Dessa forma, todas essas mudanças são parte integral do principal desafio a ser
superado pelas organizações, sendo extremamente necessário que elas criem diversos
mecanismos mais adequados para definir e redefinir suas competências e as formas de
21
aprendizado. Diante desse novo ambiente, é possível perceber uma maior valorização das
pessoas nas organizações, sendo necessárias novas formas de trabalho e mudança de postura.
Essa nova forma de organização se dá através do desenvolvimento de competências: seja
quanto aos conhecimentos, seja quanto as habilidades ou mesmo quanto as atitudes.
O ‘’conhecimento’’ refere-se ao saber. Implica questionamentos e esforços
voltados à informação que possa agregar valor ao trabalho. O conhecimento é o que se deve
saber para desenvolver com qualidade aquilo que lhe é atribuído (RUAS, 1998). Já as
‘’habilidades’’ referem-se ao saber fazer. Centralizam-se no desenvolvimento de práticas e
consciência da ação tomada. As habilidades são o que se deve saber para obter um bom
desempenho (RUAS, 1998). Por fim e não menos importante, as ‘’atitudes’’ referem-se ao
saber agir. Busca um comportamento mais condizente com a realidade desejada e neste
momento realiza-se a união entre discurso e ação. Deve-se saber agir para poder empregar
adequadamente os conhecimentos e habilidades (RUAS, 1998).
Por competência, entende-se a capacidade de uma pessoa qualificada para a
realização de determinada tarefa. Na idade média, essa expressão foi utilizada unicamente na
linguagem jurídica e se referia à faculdade atribuída a alguém ou a alguma instituição para
analisar e julgar certos assuntos. Por consequência, o termo veio a designar o reconhecimento
social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais
tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para
qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.
No que diz respeito ao ambiente organizacional, McClelland foi um dos
percussores da escola americana de competência. A escola tinha como característica principal
o conceito de concepção comportamentalista, onde os atributos de uma pessoa a permitiam
alcançar um desempenho superior. McClelland (1973) afirma que a competência é uma
característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho
superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.
No continente europeu, o surgimento do conceito de competência tem registro na
França. Diferentemente da escola americana de concepção comportamentalista, a francesa
traz como característica principal a concepção construtivista. Essa concepção faz uma
conexão entre educação e trabalho e dessa conexão resultava as competências.
Dentro das devidas proporções, a partir da década de 90 o conceito de
competência se propagou nas empresas brasileiras e multinacionais. Fleury e Fleury (2001),
buscando uma nova abordagem que não aquela americana e francesa, sugerem que os
conhecimentos e o know-how que o ser humano possui apenas se transformam em
22
competências a partir do momento que saem da teoria e são vivenciados, e dessa forma,
comunicados e utilizados. De acordo com Dutra:
Ao colocarmos organização e as pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo
de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as
pessoas, enriquecendo-as e preparando- as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, quer na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade
individual, transferem para a organização seu aprendizado capacitando a organização para
enfrentar novos desafios (DUTRA, 2002, p. 23).
É importante ressaltar que, embora exista uma gama enorme de autores que
discorram de formas diferenciadas sobre o conceito de competência, ainda é possível
estabelecer três pontos de convergência de significados entre eles. A primeira convergência
diz respeito a competência como propriedade única do indivíduo. A segunda, sobre as
competências serem manifestadas através de determinadas ações e a terceira sobre o fato de as
competências surgirem apenas em momentos necessários.
2.3 COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM
Quantificar a competência de alguém é um assunto delicado, pois, se levado ao
extremo, acaba-se considerando o indivíduo como um mero número. Ao se comparar
Competências, é comum perguntar como estabelecer se uma pessoa é mais competente que
outra.
Dada a dificuldade de tal mensuração, parte-se para outra visão: a de desenvolver
as competências em uma organização. Para isso é necessário percorrer o caminho que vai da
aprendizagem individual, para a aprendizagem em grupo e, por fim, da organização.
Esta questão aparentemente simples implica uma viagem interior, que recupera
momentos em que o conhecimento se mistura com a emoção, sinalizando situações positivas e
situações tensas e angustiantes. Como o coloca Izaquierdo (1997), o indivíduo é exatamente
só aquilo de que se lembra; eu sou quem sou porque me lembro de quem sou, porque sei
quem sou. Se não nos lembrássemos de nada, não seríamos alguém.
Aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudança, provocado
por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a manifestar-se em
mudança no comportamento da pessoa. Os psicólogos enfatizam a necessidade de distinguir
entre o processo de aprendizagem, que ocorre dentro do organismo da pessoa que aprende, e
23
as respostas emitidas por esta pessoa, as quais podem ser observáveis e mensuráveis. Duas
vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e
o modelo cognitivista, conforme a seguir:
Modelo behaviorista: seu foco principal é o comportamento, pois este é
observável e mensurável; partindo do princípio de que a análise do comportamento significa o
estudo das relações entre eventos estimuladores e as respostas, planejar o processo de
aprendizagem implica estruturar este processo em termos passíveis de observação,
mensuração e réplica científica.
Modelo cognitivo: pretende ser um modelo mais abrangente do que o
behaviorista, explicando melhor os fenômenos mais complexos, como a aprendizagem de
conceitos e a solução de problemas; procura utilizar tanto dados objetivos e comportamentais,
como dados subjetivos, levando em consideração as crenças e percepções do indivíduo que
influenciam seu processo de apreensão da realidade.
A teoria da Gestalt, precursora do cognitivismo, pesquisa o processo de
aprendizagem por insights. "O indivíduo que tem um insight vê uma situação de uma nova
maneira, que implica a compreensão das relações lógicas ou percepção das conexões entre
meios e fins" (HILL, 1981).
Le Boterf (1995) propõe o seguinte quadro sobre o processo de desenvolvimento
de competências das pessoas nas organizações, como consta no quadro 1.
Quadro 1 – Processo de Desenvolvimento de
Competências
24
Fonte: LE BOTERF, G. De la compétence - essai sur un attracteur étrange. In: Les
éditions d'organisations. Paris: Quatrième Tirage, 1995.
Observa-se assim a conjugação de situações de aprendizagem que podem
propiciar a transformação do conhecimento em competência. Esta transformação só acontece
em contexto profissional específico, pois a realização da competência deverá não apenas
agregar valor ao indivíduo, mas também à organização.
A questão, porém, que tem mais preocupado tanto os teóricos como os
profissionais diz respeito a passagem da aprendizagem individual para a organizacional.
As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e
memórias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados para lidar com os
problemas internos e externos. Estas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita ou
inconsciente, na memória organizacional. A mudança em processos, estruturas ou
comportamentos não seria o único indicador de que a aprendizagem aconteceu, mas a
possibilidade deste conhecimento ser recuperado pelos membros da organização.
Lyles (1999) diferencia dois níveis de aprendizagem: o nível mais baixo, ou o
chamado de conhecimento explícito, resultante de repetições e rotinas; é o conhecimento que
pode ser explicado e codificado. O conhecimento de nível mais alto envolve o ajustamento de
crenças e normas, o que resulta em novos quadros de referência, novas habilidades, chegando
mesmo um momento de desaprender coisas que fizeram sucesso no passado e que hoje não
têm mais razão de ser. É o conhecimento tácito, às vezes inconsciente, que se apóia na
memória organizacional. Observa-se nesta perspectiva o aliar-se da vertente mais cognitivista
sobre a aprendizagem à abordagem cultural.
Sabendo que o desenvolvimento de competências se dá através da aprendizagem,
as organizações têm como desafio criar novas formas de prover oportunidades e experiências
de aprendizagem (CASEY, 1999), principalmente devido à complexidade do ambiente
organizacional, onde demandas diversificadas surgem constantemente, aumentando a
distância entre o que as pessoas sabem e o que elas devem aprender. Uma forma de promover
essas experiências são as práticas de treinamento de desenvolvimento (T&D).
Dessa forma, a noção de competência lança luz sobre um aspecto importante: se
por um lado, agrega valor econômico à organização, por outro não menos relevante deve
agregar valor social ao indivíduo. Nesse sentido, as pessoas, ao desenvolverem competências
25
essenciais para o sucesso da organização, estão também investindo em si mesmas, não só
como cidadãos organizacionais, mas como cidadãos do próprio país e do mundo.
2.4 COMPETÊNCIA E O INDIVÍDUO
Diversas são as definições atribuídas à expressão ‘’competência individual’’. A
inexistência de um consenso quanto ao seu conceito além de divergências de caráter filosófico
e ideológico podem, também, ser atribuídas a adoção da expressão com diferentes enfoques,
em diferentes áreas do conhecimento (MANFREDI, 1998).
Não obstante a inexistência de um consenso quanto ao seu conceito, alguns pontos
comuns em relação a essa noção pode, entretanto, ser identificados. Em primeiro lugar, a
competência é comumente apresentada como uma característica ou um conjunto de
características ou requisitos – saberes, conhecimentos, aptidões, habilidades – indicado como
condição capaz de produzir efeitos de resultados e/ou solução de problemas (Spencer e
Spencer, 1993; Boyatzis, 1982; McClelland e Dailey, 1972). Assim, para MccClelland e
Dailey, a competência pode ser sintetizada como o conjunto de características individuais
observáveis – conhecimento, habilidades, objetivo, valores – capaz de predizer e/ou causar
um desempenho efetivo ou superior no trabalho ou em outras situações da vida.
Já para autores como Le Boterf e Zarifian, a competência não é associada a um
conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado
contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho.
Segundo Zarifian (2001, p. 68) competência pode ser definida como tomar
iniciativa e assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as
quais se depara. O autor ainda foca três mudanças principais no mundo do trabalho que
justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações:
- a noção de evento: aquilo que ocorre de maneira imprevista, não programada,
vindo
a atrapalhar o desenvolvimento normal do sistema produtivo, ultrapassando a
capacidade rotineira de assegurar sua autorregulação; isto implica que a competência não
pode estar contida nas predefinições da tarefa, visto que o indivíduo precisa estar
constantemente mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho.
- comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa
entrar
26
de acordo com os objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua
gestão.
- noção de serviço: atender a um cliente externo ou interno da organização
precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é
fundamental.
ZARIFIAN (2001) enfatiza ainda que só se pode compreender plenamente a
emergência do modelo de competências, se fizermos uma retrospectiva histórica e
analisarmos, dentro do contexto, as mutações que sofreram o trabalho e como ele é visto e
avaliado.
Le Boterf (apud FLEURY e FLEURY, 2004, p. 29) coloca a competência como
um resultado do cruzamento de três eixos, são eles: formação da pessoa (sua biografia, e
socialização), somada a formação educacional e sua experiência profissional. As
competências são sempre contextualizadas, os conhecimentos e o know-how não adquirem
status de competência a não ser que sejam comunicados e trocados.
Desse modo, compreende-se a competência como uma resultantes de múltiplos
saberes, obtidos das mais variadas formas: seja por transferência, seja por aprendizagem ou
ainda adaptação, os quais possibilitam ao indivíduo criar uma base de conhecimentos e
habilidades capazes de solucionar problemas em situações concretas. Nesse sentido, como um
misto de múltiplos ingredientes, a competência revela-se mais do que simplesmente a adição
de saberes parciais ou de qualificações.
2.5 COMPETÊNCIA E COMPETITIVIDADE
As mudanças impostas pelo ambiente exigem, cada vez mais, uma exorbitante
flexibilidade das organizações para manterem-se competitivas. Em outras palavras, isso
significa ser necessário, de forma incessante, novos conhecimentos e habilidades para serem
rapidamente adquiridos, desenvolvidos e disseminados aos funcionários. Portanto, é
necessário admitir que o ser humano vigora como o principal diferencial nas organizações
líderes de mercado.
Há de se considerar que o sistema eficaz de gerenciamento de pessoas é uma fonte
de vantagem competitiva sustentável (PFEFFER, 1994), pois se caracteriza por ser de difícil
imitação pelos concorrentes, não é facilmente percebido pelos outros e a substituição é
27
complexa. Assim, as estratégias de recursos humanos devem estar ancoradas às estratégias de
negócio (EHRLICH, 1997). Dessa forma, a contribuição de RH seria ajudar as empresas a
identificarem suas competências requeridas para a realização dos objetivos estratégicos e
promover o alinhamentos destes com as competências que os colaboradores necessitam
possuir para implementar as estratégias.
No mundo atual, nota-se que as organizações verdadeiramente inseridas na corrida
da competitividade, têm adotado posturas diretamente relacionadas com a aprendizagem
intensiva. Compreender essa lógica, segundo FLEURY e FLEURY (2000), lança luz sobre as
posições ocupadas pelas empresas e suas estratégias para atuar nesse novo conceito. Seguindo
tal lógica, torna-se fundamental que as empresas elaborem estratégias competitivas a partir de
políticas de desenvolvimento de competências de seus membros. Nesse caminho, elas estarão
atraindo e incentivando funcionários para suas organizações.
2.6 DIRETRIZES CURRICULARES
A partir das mudanças impostas pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação
(LDB), o processo de formação do graduando tem assumido centralidade nas discussões
acadêmicas. O cenário passa a se configurar, a partir da busca de aderência com os
imperativos estabelecidos pela nova ordem. Por outro lado, tem exigido a reorientação dos
projetos pedagógicos, bem como, a maneira de conceber um ensino de qualidade conectado
com o tempo e com o espaço.
As Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduação em Administração,
em consonância com a LDB, procuram garantir uma organização curricular articulada com o
projeti político-pedagógico, preservando-se a sua flexibilidade, para formar profissionais
aptos a atuarem no mercado de trabalho contemporâneo, entendendo a graduação como etapa
inicial da formação continuada. A LDB ressalta, ainda, orientações com vistas a assegurar
melhor qualidade dos cursos, mediante revisão de toda a tradição que os burocratiza,
dificultando-lhes a adequação às tendências contemporâneas de heterogeneidade de formação
prévia, em nível de graduação.
Segundo parecer 776/97 de 03 de dezembro de 1997, da Câmara de Educação
Superior do Conselho Nacional de Educação:
[...] as novas diretrizes curriculares devem contemplar elementos de fundamentação
essencial em cada área do conhecimento, campo do saber ou profissão, visando
promover no estudante a capacidade de desenvolvimento intelectual e profissional
28
autônomo e permanente. Devem também pautar-se pela tendência de redução da
duração da formação no nível de graduação. Devem ainda promover formas de
aprendizagem que contribuam para reduzir a evasão, como a organização dos cursos
em sistemas de módulos. Devem induzir a implementação de programas de iniciação
científica nos quais o aluno desenvolva a sua criatividade e análise crítica. Finalmente,
devem incluir dimensões éticas e humanísticas, desenvolvendo no aluno atituides e
valores orientados para a cidadania.
Historicamente, os cursos superiores no Brasi se voltavam à formação de profissionais
para exercerem uma determinada profissão ou para atuarem como profissionais competentes
em uma área ou especialidade. Assim, o ensino pautava-se em programas fechados, com uma
estrutura curricular que apresentava um elenco de disciplinas que enfocavam abordagens
direcionadas especificamente para uma determinada profissão, área ou especialidade,
distanciadas de uma articulação interdisciplinar (MASETTO, 1998).
Dessa forma, há sinalização para um direcionamento do ensino superir brasileiro no
sentido de rever seus currículos de formação profissional – em seus aspectos mais amplos –
frente às exigências requeridas para o exercício competente das profissões em nossa
sociedade. Para Masetto (1988), a redefinição de perfis profissionais certamente indicará
alterações que venham atender melhor as exigências atuais.
Nessa situação, põe-se em evidência o papel do professor no âmbito da academia.
Segundo Cunha e Fernandes (1994, 0.190): “A realidade da universidade mostra que a maior
parte do processo de ensino-aprendizagem que desenvolve está calcada no modelo de
reprodução do conhecimento”. Na atualidade, o exercício da docência vem a exigir
competências específicas que incluem não só a titulação necessária e a experiência
profissional, mas, também, competências próprias.
A respeito das habilidades e competências que o curso de Administração deve
possibilitar no processo de formação profissional, destacam-se:
a) reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente,
introduzir modificações no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e
generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus decomplexidade, o
processo da tomada de decisão;
b) desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional,
inclusive nos processos de negociação e nas comunicaçõesinterpessoais ou
intergrupais;
29
c) refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua
posição e função na estrutura produtiva sob seu controle e gerenciamento;
d) desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e
formulações matemáticas presentes nas relações formais e causais entre fenômenos
produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo
crítico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;
e) ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa,
vontade de aprender, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das
implicações éticas do seu exercício profissional;
f) desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experiência
cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação profissional, em
diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptável;
g) desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em
organizações;
h) desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração,
pareceres e perícias administrativas, gerenciais, organizacionais,estratégicos e
operacionais.
Dessa forma, todos os aspectos abordados no Referencial Teórico, interligam-se de tal
modo em que é possível perceber um encadeamento lógico das conceitos de indivíduo,
aprendizagem, competência, competitividade e diretrizes curriculares. O objetivo final é
entender que, o futuro profissional de administração (indivíduo), precisa aprender, para criar
competências e gerar competitividade no mercado de trabalho, com base em um ótimo
desenvolvimento de todas as diretrizes curriculares previstas do curso.
30
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem o objetivo de apresentar e descrever os instrumentos e os
procedimentos utilizados para a coleta e análise dos dados, justificando o uso de tais
instrumentos e procedimentos com base na fundamentação teórica já apresentada e nas
questões de pesquisa que norteiam este trabalho.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho pretendeu verificar de que forma a participação dos atuais e
ex-empresários juniores na ADM Consult contribui ou contribuiu para o diferencial
competitivo no mercado de trabalho. Portanto, trata-se de um estudo exploratório-descritivo.
Segundo Vergara (1988, p. 35), é exploratória porque não se encontram informações
cientificamente produzidas que atendessem as necessidades da pesquisa proposta. Descritiva
porque tem por objetivo conhecer e descrever os atores de um mercado específico bem como
entender o seu comportamento para a formulação de estratégias.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população interna desta pesquisa compreende atuais e ex empresários juniores
da ADM Consult e seus respectivos chefes imediatos. De acordo com Oliveira (1999), a
população é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum a ser estudada.
Como não foi possível pesquisar todos os empresários juniores que já fizeram
parte da ADM Consult, trabalhou-se com uma amostra não probabilística acidental - aquela
em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao menos em
parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo. (Mattar, F. p. 132).
A amostra contém atuais e ex-empresários juniores e seus respectivos chefes
imediatos que concordaram em participar da pesquisa no período de 25/04/2014 à 04/05/2014.
No total foram entrevistados 26 empresários juniores e 15 chefes imediatos.
31
3.3 DADOS E INSTRUMENTO DE COLETA
Visando alcançar o resultado dos objetivos propostos pelo presente trabalho, foi
utilizado o método survey. Dessa forma, o instrumento de coleta de informações mais
adequado é o questionário, definido como uma
[...] técnica de investigação, composta por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas, por escrito, às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento
de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas,
etc. (GIL, 1994, p. 124).
A coleta de dados foi feita por meio de dois questionários online dispostos no site
www.evalandgo.pt. Um deles destinado ao atual e ex empresário júnior e outro para o chefe
imediato de cada um desses empresários juniores. O “Eval&GO” é uma ferramenta de
questionário online que permite a criação, edição e administração de questionários para os
mais diversos tipos de pesquisas. O link do questionário foi divulgado tanto no grupo privado
da Empresa Júnior ADM Consult bem como nos e-mails – este último para os chefes
imediatos.
Em um questionário existem três tipos de questões: as abertas, as fechadas e as
dependentes. As abertas caracterizam-se por questões que abrem espaço para que a resposta
seja escrita sem nenhum tipo de restrição. Já as questões fechadas caracterizam-se por um
conjunto de alternativas onde o entrevistado poderá optar por uma ou mais alternativa
demonstrando, assim, seu ponto de vista a respeito do assunto em questão. Por fim, as
dependentes são aquelas questões que dependem da resposta dada em outra parte do
questionário.
Neste trabalho, os questionários continham questões abertas e fechadas. Tal
escolha justifica-se pela garantia de uma coleta mais fidedigna da realidade dos atuais e ex
empresários juniores da ADM Consult frente ao mercado de trabalho. (APÊNDICE I E
APÊNDICE II)
3.4 TRATAMENTO ESTATÍSTICO E FORMA DE ANÁLISE
Os dados dessa pesquisa foram analisados usando técnicas qualitativas e
quantitativas. Para a análise quantitativa (descrição dos dados) foram utilizadas recursos da
estatística descritiva, com apoio do software Evalandgo.
32
Na análise qualitativa (interpretação dos dados), fez-se o elo entre a teoria e os
dados (resultados), utilizando-se análise de conteúdo das questões abertas, seguindo o
proposto por Bardin. A análise de conteúdo é conceituada por Bardin (1977), como "um
conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando obter, por procedimentos,
sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos
ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens".
Para o autor, a análise de conteúdo basicamente desdobra-se em três fases, a
saber:
1 - pré-análise;
2 - exploração do material;
3 - tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação.
1- pré-análise: nesta fase, o pesquisador faz uma leitura flutuante, atividade onde
se estabelece o primeiro contato com os documentos a serem analisados, deixando-se tomar
contato exaustivo com o material. Além da leitura flutuante, o investigador faz a escolha dos
documentos, ou seja, procede a demarcação do universo de documentos sobre os quais
proceder-se-á a análise, portanto constituindo o corpus, "conjunto de documentos tidos em
conta para serem submetidos aos procedimentos analíticos" (BARDIN, 1977).
2 - exploração do material: ocorre logo após a pré-análise e consiste numa fase
longa de dedicação, de operações de codificação, enumeração, classificação e agregação, em
função de regras previamente formuladas. Nesta fase o material é codificado, ou seja,
submetido a um "processo pelo qual os dados brutos são transformados sistematicamente e
agregados em unidades, as quais permitem uma descrição exata das características pertinentes
do conteúdo" (BARDIN, 1977).
3 - tratamento dos resultados obtidos, a inferência e a interpretação: no caso
de análise de conteúdo qualitativo, os resultados brutos são tratados de maneira a serem
significativos e válidos. Os resultados são submetidos a operações estatísticas simples
(percentagens), ou mais complexas (análise fatorial), permitindo que quadros, diagramas,
figuras e modelos referente aos resultados, sejam estabelecidos. De posse destes dados
significativos, o investigador poderá, então, propor inferências e interpretações a propósito
33
dos objetivos previstos, ou que digam respeito a outras descobertas inesperadas (BARDIN,
1977).
3.5 ESTUDO PILOTO
Antes da efetiva aplicação de um questionário como instrumento de pesquisa faz-
se necessário a aplicação de um pré-teste. De acordo com Gil (2008), ‘’o pré-teste tem por
objetivo assegurar-lhe validade e precisão ao instrumento de pesquisa, visto que a obtenção
dos requisitos que devem compor o questionário é bastante crítica’’. Hair Jr et. al. (2005)
elucida que nenhum questionário deve ser administrado antes que o pesquisador avalie a
provável exatidão e coerência das respostas, a amostra de um pré-teste deve ser de quatro ou
cinco indivíduos no mínimo e no máximo 30.
Dessa forma, para o presente estudo foi realizado o pré-teste com 7 graduandos do
curso de administração da UFRN e, posteriormente, o questionário final foi aplicado para os
atuais e ex empresários juniores, bem como para os gestores das diversas organizações que já
tiveram oportunidade de trabalhar com um membro da ADM Consult. O anonimato nas
respostas foi preservado.
34
4 ANÁLISE DE DADOS
Esta parte do trabalho apresenta os resultados obtidos através da pesquisas
realizada junto aos atuais e antigos empresários juniores, bem como com seus respectivos
chefes imediatos.
4.1 ATUAIS E ANTIGOS EMPRESÁRIOS JUNIORES
Os gráficos a seguir retratam o perfil dos antigos e atuais empresários juniores
entrevistados, correspondendo às questões 2, 3 e 4, respectivamente, do questionário
direcionado ao empresário júnior.
No gráfico 1 é analisada a faixa etária dos entrevistados.
Gráfico 1: Faixa Etária
Quanto a faixa etária do total de atuais e ex empresários juniores entrevistados, 16
deles possuem entre 21 e 23 anos de idade. Os 10 restantes, dividiram-se igualmente entre 17
e 20 anos (5) e entre 24 e 26 anos (5). Nenhum atual ou ex empresário júnior possui mais de
26 anos. Dessa forma, é possível afirmar que a grande maioria dos entrevistados possuem
entre 21 e 23 anos de idade.
35
No gráfico 2 pode-se visualizar a situação do estado civil.
Gráfico 2: Estado Civil
No que diz respeito ao estado civil dos entrevistados, 25 deles são solteiros e
apenas 1 possui relação estável. Pode-se assim, concluir, que a quase totalidade dos
empresários juniores é solteira.
Quanto a Ocupação Profissional dos entrevistados, pode-se verificar abaixo o
resultado. Informações quanto ao nome da empresa foram preservadas a fim de manter sigilo.
Gráfico 3: Ocupação Profissional
36
Sobre a ocupação profissional, 23 dos entrevistados estão trabalhando ou
estagiando atualmente. Os 3 restantes, apesar de não estarem em algum estágio ou trabalho
atualmente, já estiveram em algum outro momento.
Os gráficos a seguir referem-se à aspectos diretamente relacionados a Empresa
Júnior ADM Consult, como: fatores que determinaram a participação no processo seletivo da
empresa, o tempo que já trabalham na mesma, competências gerenciais desenvolvidas, grau
de satisfação quanto ao conhecimento de mercado que a ADM Consult possibilitou,
atividades realizadas na empresa que contribuem ou contribuíram para a formação do
administrador e aspectos que mudariam na ADM Consult afim de que a mesma
proporcionasse um maior desenvolvimento dos seus membros.
Sobre o fator determinante que levou o graduando de Administração a tentar o
Processo Seletivo da empresa júnior, podemos observar os resultados abaixo.
Gráfico 4: Fator Determinante
Em relação ao fator determinante que impulsionou os entrevistados a tentarem o
Processo Seletivo da ADM Consult, 8 afirmaram que foi a crença na capacidade que uma
empresa júnior tem em desenvolver os alunos, seguido de 7 e 6 entrevistados que afirmaram
que, o fato da sala de aula não suprir as necessidades do curso de administração e a
agregação de valor ao currículo, respectivamente, foram os verdadeiros motivos para buscar
uma vaga na Empresa Júnior ADM Consult. O quarto motivo representa 4 dos entrevistados,
37
que afirmaram que a influência de amigos e professores foi o fator determinante. Por fim,
apenas 1 dos pesquisados acredita em duplo fator impulsionador: a crença na capacidade que
uma empresa júnior tem em desenvolver os alunos e o fato de a sala de aula não suprir as
necessidades do curso. Pode-se concluir que os três motivos principais que incentivaram os
graduandos do curso de administração a tentarem um espaço na empresa júnior foram a
crença na capacidade de empresa júnior desenvolver alunos, o fato de a sala de aula não
suprir as necessidades reais do curso de Administração e agregação de valor ao currículo.
Outra questão levantada foi quanto ao tempo de Empresa Júnior de cada um dos
entrevistados, como mostrado a seguir.
Gráfico 5: Tempo na Empresa Júnior
Sobre o tempo de experiência na Empresa Júnior, 12 dos entrevistados possuem
entre 1 ano e 2 anos de empresa. Os outros 14 pesquisados dividem-se entre aqueles que
possuem até 6 meses de experiência (3) aqueles que têm entre 6 meses e 1 ano (6) e aqueles
que já estão há mais de 2 anos na Empresa (5). Uma vez que a rotatividade da empresa é
muito alta e grande parte de seus membros ficam apenas 6 meses, percebe-se que a maioria
dos entrevistados já possui um tempo bastante sólido de experiência na ADM Consult, que
variando de 1 a 2 anos.
No gráfico 6, verificou-se de que maneira a empresa júnior ADM Consult
contribuiu para a formação das competências curriculares previstas para o curso de graduação
em Administração.
38
Gráfico 6: Diretrizes Curriculares Nacionais
No tocante as Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) previstas para curso de
graduação em Administração, 19 afirmaram que a experiência na Empresa Júnior ADM
Consult contribuiu de maneira ótima e 7 de maneira boa para o desenvolvimento da DCN 1
reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir
modificações no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar
conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de
decisão.
Já para DCN 2 desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o
exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações
interpessoais e intergrupais, 20 entrevistados afirmaram que essa competência foi
desenvolvida de maneira ótima, 5 de maneira boa e 1 de maneira regular.
Quanto a diretriz 3 refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção,
compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob seu controle e
gerenciamento, 11 pesquisados afirmaram que a desenvolveram de maneira ótima e ainda
obteve um empate entre a forma boa e regular, onde 7 entrevistados votaram em cada uma.
Ainda sobre essa Diretriz, 1 entrevistado não soube avaliar essa competência quanto ao seu
grau de desenvolvimento.
Já sobre a DCN 4 desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar
com valores e formulações matemáticas, presentes nas relações formais e causais entre
fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo
crítico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais, a maioria dos
39
entrevistados (14) acreditam que desenvolveram tal competência de maneira boa, enquanto
que 5 julgaram esse desenvolvimento como ótimo e 7 como regular.
Sobre a Diretriz 5 ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e
administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das
implicações éticas do seu exercício profissional, a maioria dos entrevistados (24) afirmaram
que desenvolveram tal competência de maneira ótima, enquanto que apenas 2 disseram ter
sido de maneira boa.
Quanto a DCN 6 desenvolver a capacidade de transferir conhecimentos da vida e
da experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação
profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptável,
também a grande maioria dos entrevistados afirmou que a desenvolveram de maneira ótima.
Sobre a Diretriz 7 desenvolver capacidade para elaborar, implantar e consolidar
projetos em organizações, 20 dos pesquisados deram ciência de que a desenvolveram de
forma ótima, 5 de maneira boa e 1 de forma regular.
Por fim, quanto a DCN 8 desenvolver capacidade para realizar consultoria em
gestão e administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais, organizacionais,
estratégicos e operacionais¸ já pode se constatar um maior equilíbrio entre as maneiras ótima
e boa, com 15 e 11 votos, respectivamente.
É possível perceber que, entre todas as Diretrizes relacionadas para julgamento, o
grau ótimo foi votado 136 vezes – fato que evidencia que a Empresa Júnior ADM Consult tem
contribuído de forma extremamente eficaz para o desenvolvimento de competências. A
critério de informação, os graus bom, regular e não contribui foram votados 54, 17 e 1 vez
respectivamente.
Sendo assim, é possível evidenciar o que foi dito por Fleury e Fleury (2001), que
sugere que os conhecimentos e o know-how que o ser humano possui apenas se transformam
em competências a partir do momento que saem da teoria e são vivenciados, e dessa forma,
comunicados e utilizados.
O gráfico a seguir diz respeito as principais competências gerencias desenvolvidas
durante a experiência na ADM Consult.
40
Gráfico 7: Competência Gerencial
Quanto às competências mais desenvolvidas durante o período de Empresa Júnior,
espírito de equipe, liderança, visão holística e comprometimento foram sinalizadas como as
principais, com 17, 15, 14 e 13 votos, respectivamente. As competências resiliência e
responsabilidade vieram logo em seguida e ficaram empatadas, com 11 votos na preferência
dos entrevistados. Capacidade de negociação surge adiante, com 9. Por fim, tem-se mais um
empate, onde 7 dos empresários juniores afirmaram que flexibilidade e criatividade são as
competências mais desenvolvidas durante a experiência na empresa júnior.
Esses resultados ressaltam, assim, a ideia de competência - proposto por Le
Boterf -como o resultado do cruzamento de três eixos (formação da pessoa, formação
educacional e experiência profissional), onde as competências são sempre contextualizadas
e os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam
comunicados e trocados.
Sobre o grau de satisfação sobre o conhecimento de mercado que a ADM Consult
promoveu, podemos observar os resultados abaixo.
41
Gráfico 8: Grau de Satisfação
Sobre o conhecimento de mercado que a ADM Consult promoveu, 16 afirmaram
estarem satisfeitos, enquanto que 10 afirmaram estarem muito satisfeitos.
Dessa forma, é possível concluir que os entrevistados possuem um
posicionamento bastante positivo em relação ao conhecimento de mercado. Tal fato comprova
o que (CASEY, 1999) diz a respeito do desenvolvimento de competências ser dado através da
aprendizagem, onde as organizações têm como desafio criar novas formas de prover
oportunidades e experiências de aprendizagem.
Os resultados a seguir referem-se as duas questões abertas do questionário do
empresário júnior, que procurou descobrir quais atividades na ADM Consult mais contribuem
para a formação profissional em Administração e o que os empresários juniores mudariam na
realidade da empresa afim de que seus membros estivessem mais propícios ao
desenvolvimento de competências.
Quanto as atividades desenvolvidas, segue o quadro abaixo.
42
Tabela 1: Distribuição por frequência das respostas qualitativas.
Quais atividades da ADM Consult mais contribuíram para que sua
formação profissional atendesse à demanda do mercado de trabalho?
RESPOSTA QUANTIDADE
Processo Seletivo 16
Avaliação de Desempenho 12
Consultorias 10
Feedbacks 8
Treinamentos 6
Atuação em cargos de liderança 6
Coordenação de eventos 5
Relacionamento com Stakeholders 4
De acordo com o quadro, tem-se que processo seletivo foi a resposta mais
frequente, com 16 citações. O desenvolvimento de avaliação de desempenho veio logo a
seguir, com a segunda maior frequência de respostas, totalizando 12. A opinião de que
consultorias e feedbacks são as atividades desenvolvidas que mais contribuem para a
formação profissional, somam 10 e 8 votos dos entrevistados, respectivamente. Os
treinamentos, atuação em cargos de liderança e relacionamento com Stakeholders, embora
menos citados quando comparados com os demais, também foram aspectos apontados como
cruciais para agregação de valor na formação profissional do Administrador.
Sobre o que mudariam na empresa, segue o quadro 2 abaixo.
Tabela 2: Distribuição por frequência das respostas qualitativas.
O que você mudaria na ADM Consult afim de que seus membros
estivessem propícios a um maior desenvolvimento de competências
gerenciais?
RESPOSTA QUANTIDADE
Local de trabalho 19
Maior apoio dos professores 17
Assumir cargos de liderança 13
Treinamento mais eficaz 12
Ferramentas 7
Aplicação de bônus por resultados alcançados 6
43
Quanto ao que mudariam na ADM Consult a fim de que a mesma proporcionasse
aos seus membros um maior desenvolvimento de competência gerencias, a resposta com
maior frequência entre todos os entrevistados foi o local de trabalho visto que, além de a
ADM Consult não estar localizada no setor de aulas I (onde a maior parte do curso de
Administração é ministrado), ela ainda divide a sala com outra Empresa Júnior. Essa proposta
de mudança foi citada 19 vezes. Em seguida veio o apoio maior dos professores com 17
citações, uma vez que muitos docentes por não conhecerem e não se interessarem pela
proposta da empresa, não oferecem qualquer tipo de suporte aos empresários juniores e ainda
denigrem a imagem da mesma. A possibilidade de atuar em um cargo de liderança e a
existência de treinamentos mais eficientes vieram adiante, com 13 e 12 citações,
respectivamente. Por último, mas não menos importante para os empresários juniores,
ferramentas e aplicação de bônus por resultados alcançados foram elencados como fatores
que necessitam de mudanças para um alcance maior de desenvolvimento de competências,
com 7 e 6 citações, respectivamente.
4.2 CHEFES IMEDIATOS
Os gráficos a seguir retratam o perfil dos chefes imediatos entrevistados,
correspondendo às questões 1, 2 e 3, respectivamente, do questionário direcionado ao chefe
imediato.
No gráfico 9 é analisado o gênero dos entrevistados.
Gráfico 9: Gênero
44
No que diz respeito ao gênero, do total de 15 chefes imediatos entrevistados, 9
são do gênero masculino, enquanto que 6 correspondem a porção feminina. Embora exista
essa diferença, é possível afirmar que esse aspecto analisado ficou bem equilibrado, não
apresentando grande discrepância.
No gráfico 10 pode-se visualizar a faixa etária dos chefes imediatos entrevistados.
Gráfico 10: Faixa Etária
Quanto a faixa etária do total de gestores entrevistados, 8 possuem entre 20 e 30
anos, fato que evidencia a jovialidade da maioria dos chefes imediatos que participaram da
pesquisa. Os 7 restantes dos entrevistados estão entre 31 e 40 anos (3) ou acima de 50 (3) e
entre 41 e 50 anos (1).
Quanto ao estado civil dos entrevistados, pode-se verificar no gráfico 3 o
resultado.
45
Gráfico 11: Estado Civil
No tocante ao estado civil, 9 dos entrevistados são casados, enquanto os 6
restantes estão divididos entre divorciados (3), solteiros (2) e com relação estável (1).
O quadro a seguir refere-se à questão aberta relativa ao conhecimento que o chefe
imediato possui sobre empresa júnior.
Quadro 1: Distribuição por frequência das respostas qualitativas.
Empresas Juniores são associações civis sem fins lucrativos, constituídas e geridas por alunos
universitários. Qual o seu entendimento sobre o assunto?
RESPOSTAS
‘’Conheço pouco sobre empresas desse tipo, porém sei que oferecem oportunidades de que o aluno trabalhe com coisas relacionadas ao curso. Também sei que não recebem salário para isso’’
‘’Considero-as como um cenário didático-pedagógico além de proporcionar um processo ensino-aprendizado em tempo real, em constante interação com as necessidades e as respostas dadas aos
problemas abordados por esta iniciativa contemporânea’’
‘’Essas organizações estudantis tem por objetivo estimular a capacitação profissional dos graduandos em administração e propiciar experiência concreta no setor empresarial.’’
‘’Não conhecia até o momento em que tive oportunidade de contratar um estagiário com essa experiência. Pelo o que já conversamos a respeito, entendo que a empresa júnior é a possibilidade que o aluno tem de
colocar na prática todo o conhecimento adquirido em sala de aula.’’
‘’ Conheço, mas não muito. Na minha universidade alguns cursos tinham empresas juniores. Nunca participei, mas sei como funciona’’
46
‘’A empresa Junior acredito que seja um ambiente para colocar em prática todo o aprendizado do curso de Administração’’
‘’Tenho um sobrinho que faz parte de uma em Brasília. Sei que essas empresas estimulam a prática da teoria aprendida em sala de aula. São fontes de preparação que o aluno possui para ingressar na corrida da busca por emprego. E consigo perceber que meu sobrinho tem uma visão melhor sobre diversos assuntos
desde que ingressou nessa empresa''
'’Conheci empresa júnior durante minha graduação. Fiz parte da do meu curso e sei quão grande é o diferencial que ela proporciona na vida de um universitário.''
‘’É uma instituição que eleva o grau de conhecimento a todos que atuam na área de administração, colocando -os em um patamar compatível ao mercado existente.’’
'É a maneira que o aluno tem de estar mais próximo do mercado e praticar o conhecimento adquirido em sala de aula.''
‘’Empresa formada por jovens que visam a qualidade da prestação de serviços e atendimento ao cliente, oferecendo, assim, serviços de consultoria.’’
'É uma empresa que proporciona experiências reais do mercado ao aluno. Já li algumas matérias sobre o assunto''
‘’Não conheço muito, mas já ouvi falar’’
‘’São empresas que funcionam como uma espécie de estágio.’’
‘’A Empresa Júnior é uma das possibilidades que um curso oferece para a formação do aluno.''
A partir do quadro é possível perceber que, embora não conheçam totalmente
todos os aspectos e particularidades de uma empresa júnior, todos os chefes imediatos
possuem uma noção muito boa sobre o tema. Um, inclusive, já fez parte de uma empresa
júnior. Outro, possui familiares que fazem parte do movimento júnior e outros, ainda,
passaram a conhecer sobre a empresa júnior depois que contratou um estagiário com a
experiência da ADM Consult ou depois de lerem alguma matéria referente ao assunto.
No gráfico 4 é possível perceber se um estagiário/funcionário que conta com a
experiência de uma Empresa Júnior possui, na visão de seu chefe imediato, competências
gerenciais mais bem desenvolvidas que aqueles que não possuem a mesma experiência.
47
Gráfico 12: Competências Gerenciais Desenvolvidas
Dessa forma, foi constatado por 13 chefes imediatos que os estagiários com a
experiência da empresa júnior, de fato, demonstram ter desenvolvido competências gerenciais
de maneira superior em relação aos que não possuem essa mesma experiência. Apenas 2
gestores discordaram de tal afirmativa.
Sobre essas competências, foi pedido na questão posterior que os chefes imediatos
que perceberam esse diferencial, listassem as competências que eles consideravam mais
desenvolvidas e perceptíveis. Essa era uma questão aberta, onde os resultados estão dispostos
no quadro 2 a seguir.
Tabela 3: Distribuição por frequência das respostas qualitativas.
Quais são as competências gerenciais mais desenvolvidas pelo estagiário com a
experiência de uma Empresa Júnior?
RESPOSTA QUANTIDADE
Proatividade 9
Responsabilidade 8
Profissionalismo 6
Engajamento 6
Visão holística 5
A competência com maior frequência de citação foi a proatividade, com 9 votos.
Em seguida, a mais citada foi a responsabilidade. Competências como profissionalismo e
engajamento ficaram em terceiro lugar empatados, ambos com 6 citações. Por fim, a visão
48
holística foi elencada como uma das principais competências desenvolvidas e perceptível no
estagiário com a experiência de uma empresa júnior.
A seguir, alguns trechos dos gestores.
Quadro 2: Trechos das entrevistas
‘’Acredito que um aluno que participe de empresa júnior desenvolva competências que o diferenciem quanto aos que não tem a mesma oportunidade. É notável uma desenvoltura, uma
maior responsabilidade, um comprometimento’’
‘’É imprescindível que haja algum tipo de experiência prévia por parte do estudante, antes que ele saia diretamente para o mercado de trabalho. Nesse caso, percebo que o meu estagiário que possui a experiência de uma empresa júnior, desempenha com mais facilidade suas atividades cotidianas e
é extremamente proativo.’’
'Observa-se uma maior compreensão do processo de gerenciamento e gestão de atividades, compreendendo o todo do processo e não apenas de um aspecto em específico. Dá visão geral do
problema o que facilita a busca de solução. Tem visão holística.''
Proativos, percepção melhor do funcionamento da empresa, sabem se comportar diante dos desafio diários. Buscam respostas com rapidez e são engajados.
Explicitados tais aspectos, é possível afirmar que, apesar de dois chefes imediatos
não terem notado grandes contribuições advindas da experiência em uma empresa júnior, o
parecer final da maioria é o contrário, ou seja, percebem nitidamente que os ganhos que a
Empresa Júnior oferece aos alunos é infinitamente maior. Os 13 gestores ainda afirmam que
não só contratariam seus estagiários como funcionários bem como o promoveriam,
futuramente, a um cargo de maior liderança. Esta questão responde ao quinto objetivo
específico proposto.
Segue trechos dos gestores.
Quadro 3: Trechos das entrevistas
‘’A tendência mostra que as pessoas que participaram de empresa júnior sempre buscam mais e tentam ir mais longe, então acho que essa pessoa poderia merecer um cargo de maior liderança
num futuro’’
‘’Em um ambiente com pessoas cada vez mais desqualificadas, ter um funcionário proativo o torna diferente e propenso a cargos de grande liderança.’’
‘’Sim. O estagiário tem um grande potencial de crescer ainda mais na empresa e já tendo alguém
49
como ele(a) como meu futuro funcionário, sei que posso deixar de me preocupar em alguns aspectos.’’
‘’Sim, com certeza. Acredito na seriedade da seleção dos estagiários que atuam em empresas juniores.’’
Sobre as Diretrizes Curriculares Nacionais, segue o gráfico abaixo.
Gráfico 13: Diretrizes Curriculares Nacionais
No tocante as Diretrizes Curriculares Nacionais (DCN) previstas para curso de
graduação em Administração, 8 chefes imediatos afirmaram que o estagiário/funcionário
proveniente da Empresa Júnior ADM Consult desenvolveu de maneira ótima a DCN 1
reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir
modificações no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar
conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de
decisão. Ainda sobre essa Diretriz, 6 chefes afirmaram que o desenvolvimento de tal
competência por parte do estagiário é dado de maneira boa e 1 afirmou não ter percebido
qualquer tipo de desenvolvimento.
Já para DCN 2 desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o
exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e nas comunicações
interpessoais e intergrupais, 12 gestores afirmaram que essa competência foi desenvolvida
pelo estagiário de maneira ótima, 2 de maneira boa e 1 de maneira regular.
50
Quanto a diretriz 3 refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção,
compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob seu controle e
gerenciamento, 10 pesquisados afirmaram que o estagiário a desenvolveu de maneira ótima
enquanto 4 afirmaram que o estagiário a desenvolveu de maneira boa. Ainda sobre essa
Diretriz, 1 entrevistado afirma que o estagiário não apresentou tal competência.
Sobre a DCN 4 desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com
valores e formulações matemáticas, presentes nas relações formais e causais entre fenômenos
produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo crítico e
criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais, 7 dos entrevistados
acreditam que o estagiário desenvolveu a competência acima de maneira ótima, enquanto que
4 julgaram como boa o desenvolvimento dessa competência e 1 como regular. Ainda
existiram 2 chefes imediatos que afirmaram não ter percebido qualquer tipo de
desenvolvimento da competência em questão por parte do estagiário.
No tocante a Diretriz 5 ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política
e administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e consciência da qualidade e
das implicações éticas do seu exercício profissional, grande parte dos entrevistados (9)
afirmaram que o estagiário desenvolveu a competência de maneira ótima, enquanto que 4
disseram ter sido de maneira boa e 1 de maneira regular. Um gestor afirmou ainda não ter
visto qualquer tipo de desenvolvimento.
Sobre a DCN 6 desenvolver a capacidade de transferir conhecimentos da vida e
da experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação
profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptável, 8
dos entrevistados, afirmaram que o estagiário a desenvolveu de maneira ótima e 7 de maneira
boa.
Sobre a Diretriz 7 desenvolver capacidade para elaborar, implantar e consolidar
projetos em organizações, 10 dos pesquisados deram ciência de que o estagiário a
desenvolveu de forma ótima,3 de maneira boa, 1 de forma regular e 1 não percebeu qualquer
desenvolvimento.
Por fim, quanto a DCN 8 desenvolver capacidade para realizar consultoria em
gestão e administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais, organizacionais,
estratégicos e operacionais¸ pode-se constatar que 9 chefes imediatos observam que o
estagiário a desenvolveu de maneira ótima, 4 de maneira boa, 1 de forma regular e 1 não
percebeu, também, qualquer desenvolvimento.
51
É possível perceber que, entre todas as Diretrizes relacionadas para julgamento, o
grau ótimo foi votado 73 vezes – fato que evidencia que, na visão dos chefes imediatos, a
Empresa Júnior ADM Consult tem contribuído de forma extremamente eficaz para o
desenvolvimento de competências de seus estagiários. A critério de informação, os graus bom,
regular, não apresentou e não sabe avaliar foram votados 34, 5, 7 e 1 vez, respectivamente.
A tabela 4 a seguir refere-se a mais uma questão aberta do questionário do chefe
imediato, que procurou descobrir por quais tipos de Processos Seletivos os estagiários foram
submetidos para tentarem uma vaga na empresa.
Tabela 4: Distribuição por frequência das respostas qualitativas.
Quanto ao tipo de processo seletivo que o estagiário foi submetido, a entrevista
individual com dinâmica em grupo e análise curricular foi a mais utilizada, com 9 citações.
Em seguida, a entrevista individual com 3 citações, o concurso com 2 e análise de currículo
com entrevista com 1.
Analisando o conteúdo de cada um dos questionários, é possível perceber que
existem duas questões em comum – uma tratando de competências gerenciais desenvolvidas
e outra sobre as Diretrizes Curriculares Nacionais previstas para o curso de Administração –
cada uma sob a perspectiva de um agente: ora sobre a do empresário júnior, ora sobre a do
chefe imediato. Sobre tais questões, é possível perceber certa similaridade de respostas. No
primeiro caso, em se tratando das competências gerenciais desenvolvidas, o desenvolvimento
da responsabilidade e da visão holística foram citadas por ambos os agentes. Essa
similaridade reforça e comprova que, ambas as partes participantes da pesquisa, percebem
Como foi o Processo Seletivo que permitiu ao estagiário
ser efetivado na empresa?
RESPOSTA QUANTIDADE
Entrevista individual, com dinâmica em grupo e análise curricular
9
Entrevista individual 3
Concurso 2
Análise de currículo e entrevista 1
52
que, de fato, há uma nítida agregação de valor profissional do aluno que passa por uma
empresa júnior. Essa percepção transpõem qualquer tentativa egocêntrica que um empresário
poderia ter na tentativa de afirmar ser competente quando na verdade não era. Essa conclusão
também se aplica na outra questão comum aos questionários – sobre Diretrizes Curriculares –
onde o balanço final, por ambos os agentes, traduz-se no em um desenvolvimento de
competências ótimo advindo dessas Diretrizes – salvo as raras exceções.
53
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
O presente trabalho investigou se a participação na Empresa Júnior ADM Consult
forma competências que contribuem como diferencial competitivo no mercado de trabalho.
Na intenção de atender os objetivos específicos da pesquisa, procurou-se levantar o perfil dos
participantes da ADM Consult bem como de seus chefes imediatos, identificar as
competências que tanto o empresário júnior como o chefe imediato percebem como
desenvolvidas, assim como verificar se ambos percebem que a empresa júnior contribui para a
formação das competências específicas contidas nas diretrizes curriculares para o curso de
administração. Por fim, buscou-se, ainda, identificar quais atividades realizadas na ADM
Consult são consideradas as mais importantes para a formação do administrador.
Ao analisar o perfil de ambos os agentes envolvidos na pesquisa, constatou-se que
a maioria dos empresários juniores possuem entre 21 e 23 anos, são solteiros e estão
estagiando atualmente. Já sobre o chefe imediato, verificou-se que a maioria possui entre 20 e
30 anos, são do sexo masculino e estão casados.
Em relação as competências gerenciais que tanto o empresário júnior como o
chefe imediato percebem como desenvolvidas, os primeiros afirmaram em maioria que
espírito de equipe, liderança, visão holística e comprometimento foram as competências
melhor desenvolvidas durante a experiência na ADM Consult. Já os chefes imediatos
acreditam em um maior desenvolvimento quanto a proatividade, responsabilidade e
profissionalismo. Ainda sobre esse ponto, outras competências foram citadas por ambos os
agentes envolvidos na pesquisa. Competências essas que, em certo grau, são similares para
ambos. É o caso da competência responsabilidade (que embora não tenha sido a mais votada
pelos empresários juniores, obteve ainda assim muitos votos) e visão holística que, embora
não tenha sido a competência mais citada pelos chefes imediatos, surge como resultado.
Sobre as competências específicas contidas nas Diretrizes Curriculares Nacionais
para o curso de Administração, ambos os agentes do presente trabalho constataram que, nas
suas devidas proporções, a ADM Consult contribuiu para que todas as oito Diretrizes fossem
desenvolvidas de maneira ótima por parte do empresário júnior.
Quanto as atividades realizadas na ADM Consult que foram citadas como as mais
importantes para a formação do Administrador, processo seletivo, avaliação de desempenho e
consultorias foram as mais citadas.
Ainda sobre os Empresários Juniores, a maioria deles possui entre 1 ano e 2 anos
de experiência na empresa, estão bastante satisfeitos com o conhecimento de mercado
54
promovido pela ADM Consult e ainda afirmam que a crença na capacidade que uma empresa
júnior tem em desenvolver os alunos, o fato de a sala de aula não suprir as reais necessidades
do curso de Administração e a agregação de valor ao currículo foram as principais causas que
os levaram a participar do processo seletivo da ADM Consult.
Verificou-se também que os gestores participantes da pesquisa em sua maioria
contratariam empresários juniores ou ex empresários juniores pelas competências
apresentadas e que estas competências são vistas como fruto da participação na ADM
Consult, deduzindo-se daí que estas são um diferencial competitivo advindo da participação
na empresa júnior.
Pode-se concluir que o objetivo do presente trabalho foi atingido. É notório por
parte dos chefes imediatos que aquele estagiário que conta com a experiência de uma empresa
júnior traz competências gerenciais melhores desenvolvidas que aqueles que não a possuem.
Esse chefes confiam no trabalho desenvolvido por seus estagiários participantes da empresa
júnior e acreditam que a rotina a que estão submetidos na ADM Consult, bem como seu
contato prévio com o mercado, o tornam mais preparados para encarar a realidade exigida na
vida profissional. O aluno que se limita ao conhecimento de sala de aula, se limita a
experiências nem sempre fidedignas às exigidas pelo mercado. Dessa forma, o empresário
júnior é considerado um profissional diferenciado.
Face à algumas sugestões feitas pelos próprios empresários juniores e algumas
críticas por parte dos chefes imediatos, seguem algumas recomendações para incrementar a
participação na ADM Consult dos graduandos em administração e professores.
É importante, primeiramente, que o coordenador de curso esteja mais próximo da
realidade e do funcionamento da Empresa Júnior. Tal fato, somado à reuniões periódicas com
os professores do curso, permitiria que todos estivessem a par da rotina dos empresários
juniores bem como dos resultados alcançados pela empresa. Assim, cria-se um laço mais
solidificado entre os empresários juniores e os docentes – estes últimos incentivando os
demais graduandos a participarem da empresa, destacando todos os benefícios advindos da
experiência.
Outro fator de extrema importância é que, a visibilidade da empresa não seja
responsabilidade única da ADM Consult e sim, que exista uma divulgação tanto por parte do
próprio curso de Administração bem como da área de Marketing da empresa. Tal aspecto
agregaria valor e maior visibilidade da ADM Consult, estimulando e dando maior segurança
para que futuros empresários juniores tentassem o processo seletivo.
55
Por fim, outro aspecto de bastante relevância é a postura do empresário júnior
dentro e fora de sala de aula. Cabe ao mesmo saber dividir seu tempo entre as atividades
acadêmicas e da ADM Consult, lembrando que ser membro da empresa não é status e sim
referência de compromisso e dedicação. E esse aspecto se estende ao compromisso com o
estágio uma vez que, se ausentar do mesmo na justificativa de atender à compromissos da
empresa júnior, poderá atrelar a imagem do estagiário a um aspecto negativo futuramente.
56
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Francisco Alves, 1981.
35. ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo:
Atlas, 2001.
59
APÊNDICE I – QUESTIONÁRIO EMPRESÁRIO JÚNIOR
60
Nome: _________________________
1. Gênero
( ) Masculino
( ) Feminino
2. Faixa Etária
( ) Entre 17 e 20 anos
( ) Entre 21 e 23 anos
( ) Entre 24 e 26 anos
( ) Acima de 26 anos
3. Estado Civil
( ) Solteiro(a)
( ) Casado(a)
( ) Divorciado(a)
( ) Relação Estável
( ) Outro
4. Excetuando a ADM CONSULT, quanto a ocupação profissional, você está estagiando
ou trabalhando atualmente?
( ) Sim ( )Não
5. Em caso afirmativo na questão anterior, em que local? Quem é seu chefe imediato?
6. Em caso negativo na questão de número 4, já estagiou ou trabalhou em algum outro
momento? Se sim, em que local? Quem era seu chefe imediato?
7. Que fator foi determinante para que você tentasse o Processo Seletivo da ADM
Consult?
( ) Influência de amigos e professores
( ) Agregar valor ao currículo
( ) Crença na capacidade que uma empresa júnior tem em desenvolver alunos
( ) A sala de aula não supria as necessidades práticas do curso de Administração
( ) Outro (especifique)
8. Quanto tempo dura ou durou sua experiência na Empresa Júnior?
( ) Até 6 meses
( ) Entre 6 meses e 1 ano
61
( ) Entre 1 ano e 2 anos
( ) Mais de 2 anos
9. No tocante as Diretrizes Curriculares Nacionais previstas para curso de graduação
em Administração, avalie de que maneira a experiência na Empresa Júnior ADM
Consult contribuiu para a formação dessas competências curriculares.
10. Durante toda a sua experiência enquanto empresário júnior, quais foram as
competências mais bem desenvolvidas neste mesmo período? (Assinale no máximo 4
opções).
( ) Liderança
( ) Espírito de Equipe
( ) Resiliência
( ) Flexibilidade
( ) Responsabilidade
( ) Comprometimento
( ) Visão holística
( ) Criatividade
( ) Capacidade de Negociação
( ) Outras (quais?)______________________________________________________
11. Dentro do campo de atuação do administrador, quais atividades da ADM Consult
mais contribuíram para que sua formação profissional atendesse à demanda do
mercado de trabalho?
12. Quanto ao conhecimento do mercado que a ADM Consult promoveu, qual seu grau
de satisfação?
62
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Pouco Satisfeito
( ) Totalmente Insatisfeito
( ) Indiferente
13. Na sua opinião, o que você mudaria na ADM Consult afim de que seus membros
estivessem propícios a um maior desenvolvimento de competências gerenciais?
63
APÊNDICE II – QUESTIONÁRIO CHEFE IMEDIATO
64
1. Sexo do Entrevistado
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Faixa Etária do Entrevistado
( ) Entre 20 e 30 anos
( ) Entre 31 e 40 anos
( ) Entre 41 e 50 anos
( ) Acima de 50 anos
3. Estado Civil do Entrevistado
( ) Solteiro(a)
( ) Casado(a)
( ) Divorciado(a)
( ) Relação Estável
( ) Outro
4. Empresas Juniores são associações civis sem fins lucrativos, constituídas e geridas por
alunos universitários. Qual o seu entendimento sobre o assunto?
5. O senhor ou a senhora enquanto chefes imediatos, percebem que um estagiário que
conta com a experiência de uma Empresa Júnior possui competências comportamentais
mais bem desenvolvidas que aqueles que não possuem a mesma experiência?
( ) Sim
( ) Não
6. Em caso positivo na questão anterior, quais são essas competências?
7. Qual o seu parecer final quanto ao grau de contribuição e desenvoltura de um
estagiário com a experiência de uma empresa júnior e outro sem essa mesma
experiência?
8. O sr(a). contrataria este estagiário como funcionário? Justificativa
65
9. O sr(a). promoveria este funcionário, futuramente, a um cargo de maior liderança?
10. No tocante as Diretrizes Curriculares Nacionais previstas para curso de graduação
em Administração, avalie de que maneira a experiência na Empresa Júnior ADM
Consult contribuiu para a formação dessas competências curriculares.
11. Como foi o Processo Seletivo que permitiu ao estagiário/funcionário ser efetivado na
empresa?
